WINGbusiness Heft 02 2011

ISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Industrial Management

Why Business Experimentation Matters to Industrial Innovation

Seite 6

Today‘s Global Production Seite 11

Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Führungskultur Seite 15

Editorial

Industrial Management

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, wenn Sie mein letztes Editorial gelesen haben, wird Ihnen meine Bemerkung aufgefallen sein, dass wir so ziemlich jeden betrieblichen Themenbereich durch die Anfügung des Wortes „-Management“ veredeln. Dieser Tradition folgend, haben wir es mit dem Begriff „Industriebetriebslehre“ oder international „Industrial Engineering“ (IE) versucht. „Engineering“ raus – „Management“ rein.

Industrial Engineering ist die Kerndisziplin der Technoökonomie, die sich mit dem Aufbau und der Organisation von Industrieunternehmen und der darin ablaufenden Produktionsprozesse befasst. Der „Management“-Teil davon, den wir mit „Industrial Management“ streifen, ist nur ein kleiner Teil des Ganzen. Und das ist gut so – ansonsten hätten Sie anstelle eines schlanken Heftes ein dickes Buch vor sich liegen.

Meine Faszination für Industrial Engineering reicht weit bis in die Anfänge meines Studiums zurück. Lernt man als Student in den meisten Vorlesungen einzelne Werkzeuge und Grundlagen kennen, die für sich betrachtet zwar interessant sind, doch in Summe sich zu keinem großen, sinnvollen Ganzen fügen lassen, gibt die Industriebetriebslehre erstmals eine umfassende, ganzheitliche Perspektive auf Werkzeuge (wissenschaftliche und andere), Prozesse und Management industrieller Produktion.

Wie groß dieses Themenfeld in Wirklichkeit ist und wie bedeutend, wurde mir aber erst bewusst, als ich mich für eine Post-Doc Stelle am renommierten Georgia Tech in Atlanta beworben habe. Was bei uns ein Institut ist, ist dort eine ganze Fakultät, die sich „Industrial and Systems Engineering“ nennt und in der über 50 Professorinnen und Professoren sich mit IE-Themen beschäftigen, die von Modellierung, Optimierung, Simulation, Logistik bis hin zu Mensch-Maschine Themen reichen. In unserer modernen Industriegesellschaft hat dieses Thema aufgrund der gestiegenen Anforderungen der Konsumenten und Möglichkeiten durch die Informationstechnologie (einmal muss es ja gesagt werden) noch weiter an Bedeutung gewonnen.

Heute gibt es an der TU Graz ein internationales Zentrum und Studienprogramm für „Production Science und Management“, welches gemeinsam mit dem Automobilhersteller Magna geschaffen und finanziert wurde und zu dessen Erfolg unser Kollege O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn.

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Josef Wohinz einen großen, wenn nicht den Hauptanteil beigetragen hat.

Anlässlich seiner Emeritierung, er hat durch sein Wirken an der Technischen Universität daneben maßgeblich zur erfolgreichen Entwicklung seines Fachgebiets „Industriebetriebslehre“ sowie des Wirtschaftsingenieurwesens in Österreich und darüber hinaus beigetragen, haben wir dieses Heft unter das Motto „Industrial Management“ gestellt. Wir haben ihn um eine Perspektive zur Entwicklung seines Fachgebiets und damit verbunden, auch zu der des WING von 1964 bis heute gebeten, welche Sie in diesem Heft finden.

Unser erster Fachbeitrag zum Thema „Industrial Management“ mit dem Titel „Why Business Experimentation Matters to Industrial Innovation“ von Univ.-Prof. Stefan Thomke vom Department for Business Administration der Harvard Business School, befasst sich mit dem Aspekt Innovation durch experimentelles Ändern von Prozessen in Bezug auf das Management von Industriebetrieben.

Dipl.-Ing. Dr.techn. Priv.-Doz. Christian Ramsauer von der Active Equity Management GmbH, Munich, beschreibt in seinem Beitrag „Today’s Global Production“ Erfolgsfaktoren von international agierenden Großkonzernen.

Danach wechselt Dipl.-Ing. Dr. Roland Falb, Geschäftsführer der Österreichischen Niederlassung der Beratungsfirma Roland Berger, den Fokus auf die „Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Führungskultur“.

Ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Herwig Winkler von der AlpenAdria Universität Klagenfurt und Mag. Dr. Michael Slamanig von der Unternehmungsberatungsfirma Accenture GmbH, München, beschreiben in ihrem Artikel den Produktwechsel als kritisches Problem des Industriellen Managements.

Dipl.-Ing. Dr.rer.oec. Alexander Kock und Prof. Dr.rer. oec. habil. Hans Georg Gemünden vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin sowie Mag. Dr.rer.soc.oec. Dietfried Globocnik von Strategyn iip, untersuchen in ihrem Artikel „Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement“ was erfolgreiche Unternehmen beim Managen von „Projektlandschaften“ auszeichnet.

Den Abschluss bildet ein Beitrag von Prof. Dipl.-Ing. Dr. h.c. Jürgen Stockmar und Mag. Dr. Markus Tomaschitz, MBA, Geschäftsführer der Magna Education & Research, mit dem Titel „Führungskraft Ingenieur“.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

Bildquelle: © Fotolia

Top-Thema: Industrial Management Stefan Thomke

Why Business Experimentation Matters to Industrial Innovation Christian Ramsauer

Today’s Global Production

6

11

How Industrial Enterprises Stay Competitive

Roland Falb

Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischenFührungskultur

15

Europa ist besser als sein Ruf

Herwig Winkler und Michael Slamanig

Der Produktwechsel als kritisches Problem des Industriellen Managements Alexander Kock, Dietfried Globocnik, Hans Georg Gemünden

Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement

18

23

Was erfolgreiche Unternehmen beim Management von Projektlandschaften auszeichnet

Jürgen Stockmar, Markus Tomaschitz

Führungskraft Ingenieur 36

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Industrial Management 3

CALL for PAPERS

Themenschwerpunkt: Due Diligence

10

in WINGbusiness Heft 04/2011

CENTERFOLD

Ulrich Bauer

Emeritierung Josef W. Wohinz Innovator und Bewahrer

LEUTE/KÖPFE

Elisabeth Plankenauer, Verena Manninger

Industriebetriebslehre an der TU Graz 32

Ein Gespräch mit Prof. Wohinz, Institutsvorstand am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung

FACHARTIKEL

Markus Gram

27

Wertstromanalyse als Potentialanalyse in der Prozessindustrie 39

Gernot Niedoba, Patrick Pfeifer

WING-INTERN

…bevor der Wind der Zeit sie verweht! 46

Ansätze zu modernem Stammdatenmanagement

als Basis für effizientere Businessprozesse 42 Josef W. Wohinz

Zur Entwicklung des WING von 1964 bis heute

WING-REGIONAL

Kaminabend WING-Regional Salzburg, 04.02.2011 31

Vorstellung Regionalkreisleiter OÖ und NÖ 35

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 48

WINGNET

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus

50

IMPRESSUM

Impressum

50

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Thomas Reuter, Franz Schätz

Top-Thema

Stefan Thomke

Why Business Experimentation Matters to Industrial Innovation At the heart of every company’s ability to innovate lies a process of experimentation that enables the organization to create and refine its products and services. In fact, no product can be a product without it first having been an idea subsequently shaped through experimentation. Today, a major innovation project involves literally thousands of experiments, all with the same objective: to learn, through rounds of organized testing, whether the product concept or proposed technical solution holds promise for addressing a need or problem. The information derived from each round is then incorporated into the next set of experiments, until the final product ultimately results. In short, innovations do not arrive fully-fledged but are nurtured—through an experimentation process that takes place in laboratories and development organizations. In this brief article, we will examine the role and importance of business experimentation to industrial management and emphasize the need for senior management’s involvement.

The material in this chapter comes in part from Stefan Thomke, Experimentation Matters, HBS Press, 2003. It has also been published (in German) in Innovationen - Verspechen an die Zukunft, edited by Thomas Ganswindt. Hamburg: Hoffmann und Campe, 2004.

A Challenge in Industrial Management All industrial organizations have an – explicit or implicit – experimentation process, but few senior managers organize that process to invite innovation.

In fact, the book In Search of Excellence noted years ago: “The most important and visible outcropping of the action bias in the excellent companies is their willingness to try things out, to experiment.

There is absolutely no magic in the experiment. It is simply a tiny completed

action, a manageable test that helps you learn something, just as in highschool chemistry. But our experience has been that most big institutions have forgotten how to test and learn.

They seem to prefer analysis and debate to trying something out, and they are paralyzed by fear of failure, however, small.”

This holds especially in the development of new products and services, where no idea can become a product without having been shaped, to one Peters and Waterman (1982). In Search of Excellence. New York: Harper& Row, pages 134-135.

degree or another, through the process of experimentation. But experimentation has often been expensive in terms of the time involved and the labor expended, even as it has been essential in terms of innovation. What has changed, particularly given new information-based technologies available today, is that it is now possible to perform more experiments in an economically viable way while accelerating the drive towards innovation. Not only can more experiments be run today, the kinds of experiments possible is expanding.

Never before has it been so economically feasible to ask “what-if” questions

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Top-Thema and generate preliminary answers.

New technologies such as computer modeling & simulation and rapid prototyping enable organizations to both challenge presumed answers and pose more questions. They amplify how innovators learn from experiments, creating the potential for higher performance and new ways of creating value for firms and their customers. At the same time, many companies that do not fully unlock that potential because how they design, organize, and manage their approach to innovation gets in the way. That is, even deploying new technology for experimentation, these organizations are not organized to capture its potential value – in experimentation, in innovation.

“Experimentation” encompasses success and failure; it is an iterative process of understanding what doesn’t work and what does. Both results are equally important for learning, which is the goal of any experiment and of experimentation overall. Thus, a crash test that results in unacceptable safety for drivers, a software user interface that confuses customers, or a drug that is toxic can all be desirable outcomes of an experiment – provided these results are revealed early in an innovation process and can be subsequently reexamined. Because few resources have been committed in these early stages, decision-making is still flexible, and other approaches can be “experimented with” quickly. In a nutshell, experiments that result in failure are not failed experiments – but they frequently are considered that when anything deviating from what was intended is deemed “failure”.

Herein lies the managerial dilemma that innovators face. A relentless organizational focus on success makes true experimentation all too rare. Because experiments that reveal what doesn’t work are frequently deemed “failures,” tests may be delayed, rarely carried out, or simply labeled verification, implying that only finding out what works is the primary goal of an experiment. If there is a problem in the experiment, it will, under this logic, be revealed very late in the game. But when feedback on what does not work comes so late, costs can spiral out of control; worse, opportunities for innovation are lost at

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that point – reinforcing the emphasis on “getting it right the first time.” By contrast, when managers understand that effective experiments are supposed to reveal what does not work early, they realize that the knowledge gained then can benefit the next round of experiments and lead to more innovative ideas and concepts – early “failures” can lead to more powerful successes faster.

IDEO, a leading product development firm, calls this “failing often to succeed sooner.”

conclusions based on the knowledge accumulated over the course of all these experiments .

Experimentation And New Knowledge

“The key to the Post-It adhesive was doing the experiment. If I had sat down and factored it out beforehand, and thought about it, I wouldn’t have done the experiment. If I had limited my thinking only to what the literature said, I would have stopped. The literature was full of examples that said that you can’t do this. ”

The pursuit of knowledge is the rationale behind experimentation, and all experiments yield information that comes from understanding what does, and does not, work. For centuries, researchers have relied on systematic experimentation, guided by their insight and intuition, as an instrumental source of new information and the advancement of knowledge. Famous experiments have been conducted to characterize naturally occurring processes, to decide among rival scientific hypotheses about matter, to find hidden mechanisms of known effects, to simulate what is difficult or impossible to research: in short, to establish scientific laws inductively. Some of the most famous series of experiments have led to scientific breakthroughs or radically new innovations from which we still benefit today.

Louis Pasteur’s discovery of artificial vaccines is one example. Pasteur had been struggling for years to understand the course of disease, in this case cholera, and ran extensive experiments to accumulate a knowledge base to help him make sense of what experiments in his laboratory were yielding. In 1879, he returned from a summer vacation not realizing that chicken broth cultures, part of one ongoing experiment, had become infected. He thus injected his hens with the infected culture and followed that with injections of fresh, virulent microbes. What he discovered in this process was that the mild disease the infected cultures gave rise to forestalled the deadly form from occurring. Pasteur was able to compare the results of previous experiments with recent ones and thereby draw accurate

Nearly a century later, the discovery of 3M’s Post-It adhesive demonstrates the role of experimentation in the discovery of both technical solutions and new market needs. The story began in 1964, when 3M chemist Spencer Silver started a series of experiments aimed at developing polymer-based adhesives .

As Silver recalled:

Although Silver’s discovery of a new polymer with adhesive properties departed from predictions of current theories about polymers, it would take 3M at least another five years before a market was determined for the new adhesive. Silver kept trying to sell his glue to other departments at 3M, but they were focused on finding a stronger glue that formed an unbreakable bond, not a weaker glue that only supported a piece of paper. Market tests with different concepts (such as a sticky bulletin board) were telling 3M that the Post-it concept was hopeless – until Silver met Arthur Fry. Fry, a chemist and choir director, observed that members of his choir would frequently drop bookmarks when switching between songs. “Gee,” wondered Fry, “if I had a little adhesive on these bookmarks, that would be just the ticket.” This “Eureka moment” launched a series of experiments with the new polymer adhesive that broadened its applicability and ultimately led to a paper product Hare (1981). Great Scientific Experiments. Oxford: Phaidon Press, page 106.

The following account is based on Nayak and Ketteringham (1997). “3M’s Post-it Notes: A Managed or Accidental Innovation?” In R. Katz, The Human Side of Managing Technological Innovation. New York: Oxford University Press.

Nayak and Ketteringham (1997), page 368

Top-Thema that could be attached and removed, without damaging the original surface.

In other words, repeated experimentation was instrumental in finding the now obvious solution, once the “Eureka moment” occurred.

While such “Eureka moments” make for memorable history, they do not give a complete account of the various experimentation strategies, technologies, processes, and history that lead to scientific or innovative breakthroughs.

After all, such moments are usually the result of many failed experiments and accumulated learning that prepare the experimenter to take advantage of the unexpected. “Chance”, noted Louis Pasteur,” favors only the prepared mind.” Consider what the authors of a careful study of Thomas Alva Edison’s invention of the electric light bulb concluded: “This invention [the electric light], like most inventions, was the accomplishment of men guided largely by their common sense and their past experience, taking advantage of whatever knowledge and news should come their way, willing to try many things that didn’t work, but knowing just how to learn from failures to build up gradually the base of facts, observations, and insights that allow the occasional lucky guess – some would call it inspiration – to effect success.”

When firms aim for breakthrough innovations, however, senior management cannot rely on luck or even lucky guesses alone; experimentation must be organized and managed as an explicit part of a strategy for pursuing innovation itself. At the same time, the serendipitous may be more likely when an effective experimentation strategy is in place and new experimentation technologies are integrated into it. The serendipitous is also more likely when experimenters are clear that understanding what does not work is as important to learning as knowing what does.

If we attempt to add up all the significant experiments that have been Quoted from Hare (1981), page 106.

Quoted from Friedel and Israel (1987).

Edison’s Electrical Light: Biography of An Invention. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press, page xiii.

carried out since the Greeks began systematic scientific studies around 400 BCE up until the 19th century, we can probably say that the number is in the millions. If we then include experiments initiated in industrial R&D laboratories since the 19th century, the number perhaps reaches several hundred million. That number, in turn, will be dwarfed by the billions or trillions of experiments we will run with computers, combinatorial technologies and other methods in the coming decade alone, fundamentally challenging how innovation will happen. The sheer quantity of inexpensive experimentation possible with these new technologies, along with the knowledge gained from them, will make the “lucky guess” much more likely as long as companies are willing to fundamentally rethink how they research and develop new products and create value for their customers.

Learning from Success and Failure All business experimentation— whether conducted in Ancient Greece, in Edison’s laboratory, or in the presence of simulation or other sophisticated technology today– generates knowledge. That knowledge, however, comes as much from failure as it does from success. Innovators learn from failure: again, understanding what doesn’t work is as important as understanding what does. The next round of experimentation should benefit equally from either result. Further, knowledge of either failure or success itself can be stockpiled, providing a resource that, if not applicable to one set of experiments, can be used for subsequent inquiries.

For example, IDEO Product Development, a leading design firm, maintains a “Tech Box” for stockpiling experiments from finished and on-going projects. This giant “shoebox” for cataloging and electronically documenting materials, objects and interesting gadgets is used to inspire innovators in new development projects. A curator organizes and manages the content of the Tech Box and duplicates its contents for other IDEO offices – and occasionally to other companies – throughout the world. Designers and engineers can rummage through the box and play with an assortment of switches,

buttons, and odd materials that were all part of successful or failed experiments. The Tech Box underscores the fact that one can never fully anticipate what tools and materials would be required in an experimental project that involves great novelty. Edison learned this lesson early in his career and later tried to have everything at hand in his West Orange laboratory. Thus, when Edison noted that “the most important part of an experimental laboratory is a big scrap heap,” he leveraged a wellstocked storeroom and a collection of apparatus, equipment and materials that came from previous experiments.

The larger the scrap heap, the wider the search space for Edison and his experimenters and the more likely it was that somewhere in this pile, the solution would be found.

Similarly, pharmaceutical companies stockpile very small quantities of discrete chemical compounds in “chemical libraries,” which are used in the search for new drugs. Many of these compounds were generated in prior drug development projects and showed therapeutic promise in complex experiments involving either simple screening procedures or living organisms. Consisting of several hundred thousand compounds and information on their specific properties, these libraries are used to find leads in new drug projects where access to chemical diversity has been an important competitive advantage. Such libraries and the associated information on how and where to use them represent a long history of investments into scientific research, experimentation and strategic commitment; the Economist has referred to them as one of pharmaceutical companies’ “most carefully guarded assets”.

The fact is, when pharmaceutical companies such as Eli Lilly launch new drugs or automotive firms like BMW introduce new cars, these products are the result of as many failed experiments as successful ones. An innovation process, overall, should assure the gradual accumulation of new knowledge that will guide the path of development itself. This new knowledge, however, is at least partially based on “accumu Quoted from the Economist (1998), “A Survey of the Pharmaceutical Industry,” 21 February, pages 9-10.

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Top-Thema lated failure” that has been carefully understood.

The reason why experiments inevitably fail as part of product development effort has to do with the uncertain nature of the innovation process itself. When teams undertake the development of products or services – par-

also be produced cost-effectively. What may work in small quantities may not be feasible when production ramps up: the entire manufacturing process itself may need to be revised. At every stage of R&D, technical and production uncertainty exists and needs to be managed, in part through a systematic pro-

Type of Uncertainty Technical Production

Questions that Experimentation Addresses Does the product/service (“it”) work?

Can it be produced or delivered cost-effectively and at high quality

Customers Needs Market

Does it address and satisfy customer needs?

Does the market size justify the resource investment?

Table 1. Experimentation and uncertainty

ticularly novel or complex ones, they rarely know in advance whether a particular concept will work as intended.

That means they have to find ways of rapidly discarding dysfunctional ideas while retaining others that show promise. At the same time, the “dysfunctional ideas” themselves have generated knowledge and should, as such, be captured. Edison understood this very well when he noted that “Just because something doesn‘t do what you planned it to do doesn‘t mean it‘s useless. Reverses should be an incentive to great accomplishment. Results? Why, man, I have gotten lots of results! If I find 10,000 ways something won‘t work, I haven‘t failed. I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is just one more step forward” . A century later, academic research on R&D organizations showed these insights to be more relevant than ever: project teams spent an average of 77% of their time on experimentation and related analysis activities to resolve uncertainty .

Not all uncertainty is alike, however (see Table 1). Technical uncertainty arises from the exploration of solutions (e.g., materials) that have not been used before, or have not been combined in “this” way before, or miniaturized in such a way before. As such, it often relates to product functionality and can be managed through rigorous prototype testing throughout development.

Production uncertainty exists when we do not know if a technical solution that works well in prototypes can Quoted from www.thomasedison. com/edquote.htm Allen (1977). Managing the Flow of Technology. Cambridge, MIT Press, chapter 4.

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cess of experimentation.

Beyond technical and production uncertainty, rapidly changing customer demands create need uncertainty, another critical reason for rigorous experimentation. Customers are rarely able to fully specify all of their needs because they either face uncertainty themselves or cannot articulate their needs on products that do not yet exist. If they have neither seen nor used such a product before, they themselves will have to experiment before arriving at a recommendation. Finally, when innovations are “disruptive,” as research has shown, market uncertainty can be so significant that firms are reluctant to allocate sufficient resources to the development of products for those markets10. In such cases, the composition and needs of new markets evolve themselves, and are either difficult to assess or change so quickly that they can catch good management by surprise. To successfully harness the opportunities of disruptive change, successful managers rely in part on experimentation11. According 10 The work on disruptive technology and its role in why firms fail is discussed in Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press.

11 Garvin (2002), “A Note on Corporate Venturing and New Business Creation,” Note 302-091, Harvard Business School, argues that new business or ventures can be regarded as experiments where direct contact with the marketplace is essential to exploration and validation, particularly for radically new businesses where the usual sources of knowledge provide only limited insight.

to the research, such managers “planned to fail early and inexpensively in the search for the market for a disruptive technology. They found that their markets generally coalesced through an iterative process of trial, learning, and trial again.”12 An effective experimentation strategy addresses innovation opportunities in all four areas: technical, production, need and market uncertainty. My research has shown that such a strategy encompasses the following principles13:  Organize for rapid experimentation.  Implement “front-loaded” processes that identify potential problems before resources are committed and design decisions locked in.  Experiment and test frequently but do not overload an organization.  Integrate new technologies into the current innovation system.  Fail early and often but avoid wasteful “mistakes” that produce no useful information and are therefore without value.  Manage projects as experiments Conclusion I frequently ask management audiences to list all the business experiments that they are aware of in their companies.

After all, in the absence of similar experiences or good predictability of outcomes in complex business settings, true experimentation is the only way to manage uncertainty and identify promising innovation in the future. Projects that become experiments after they are finished or during late stages don’t count because they usually provide few opportunities to learn. However, projects that are designed, funded and managed as experiments (i.e., maximize learning from success and failure) do matter and should be an integral part of a firm’s innovation strategy.

I have found that few managers can prepare such a list or present a portfolio of business experiments – even though they know that experimentation is the lifeblood of new products, services and business opportunities. Thomas Edison could not have said it more clear12 Quoted from Christensen (1997), page 99.

13 For more information on these principles, see S. Thomke (2003), Experimentation Matters.

Top-Thema ly: “The real measure of success is the number of experiments that can be crowded into twenty-four hours.14” Author: Stefan Thomke, an authority on the management of innovation, is the William Barclay Harding Professor of Business Administration at Harvard Business School. He has worked with US, European and Asian firms on product, process, and technology development, organizational design and change, and strategy.

Since joining the Harvard faculty in 1995, Professor Thomke has taught and chaired numerous MBA and executive courses on innovation management, R&D strategy, product & service development, and operations, both at Harvard Business School and in individual company programs in the United States and abroad. He is chair of the Executive Education Program Leading Product Innovation, which helps business leaders in revamping their product development processes for greater competitive advantage, and is faculty chair of HBS executive education in India. Professor Thomke is also on the 14 Quoted from Millard (1990). Edison and the Business of Innovation. John Hopkins University Press, page 40.

core faculty of the Advanced Management Program (AMP) where he teaches the course Leading Innovation. Previously, he was faculty chair of the MBA Required Curriculum and faculty co-chair of the doctoral program in Science, Technology and Management (S,T&M).

Professor Thomke‘s research and writings have focused primarily on the process, economics, and management of business experimentation in innovation.

He is a widely published author with more than three dozen articles, cases and notes published in books and leading journals such as California Management Review, Harvard Business Review, Journal of Product Innovation Management, Management Science, Organization Science, Research Policy, Sloan Management Review, Strategic Management Journal and Scientific American. He is also author of the books Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (Harvard Business School Press, 2003) and Managing Pro-

Stefan Thomke, Ph.D. William Barclay Harding Professor of Business Administration Harvard Business School, Boston (USA) duct and Service Development (McGraw-Hill/Irwin, 2006).

Professor Thomke was born and grew up in Calw, Germany. He holds B.S. and M.S. degrees in Electrical Engineering, a S.M. degree in Operations Research, a S.M. degree in Management from the MIT Sloan School of Management, and a Ph.D. degree in Electrical Engineering and Management from the Massachusetts Institute of Technology (MIT) where he was awarded a Lemelson-MIT doctoral fellowship for invention and innovation research.

Prior to joining the Harvard University faculty, he worked in electronics and semiconductor manufacturing and later was with McKinsey & Company in Germany where he served clients in the automotive and energy industries.

Call for Papers Themenschwerpunkt: Due Diligence in WINGbusiness 04/2011 Beschreibung Für die Ausgabe 04/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Due Diligence“ einzureichen.

Gerne nehmen wir Arbeiten entgegen, welche den Themenkreis „Due Diligence“, unter besonderer Berücksichtigung der theoretischen Grundlagen und Funktionen des

10

„Due Diligence“, sowie der praktischen Umsetzung als auch die Erstellung von Reports, vorrangig im Immobiliensektor, zum Inhalt haben.

oder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter: http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 09.09.2011

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Top-Thema

Christian Ramsauer

Today’s Global Production How Industrial Enterprises Stay Competitive In today’s world economy, the trade barriers are lifting almost everywhere. Manufacturers in Western Europe and the United States are attracted by the opportunities in low-cost countries like China, Mexico and India. But the cost position of a production system is only one of several possible strategic advantages a company must choose to pursue in order to compete in a global market.

The material in this article comes from Christian Ramsauer, Production Strategy, TU Graz 2009.

T

wo hundred fifty years ago, India and China dominated world production, and manufacturers in Britain and the United States played a minor role. However, manufacturers in Britain learned lessons from India’s textile makers during the British occupation of India, and the Industrial Revolution, at the end of the 18th and beginning of the 19th centuries, increased the efficiency of production in Europe and the United States. In the second half of the 20th century, industrialization reached a peak in Europe and the United States, and those regions controlled the majority of the world’s land.

Before the Industrial Revolution, workers in Europe and the United States typically produced goods by hand and in single units. The Industrial Revolution introduced new systems for manufacturing, including mass production, which made it possible for more people to afford to buy products, as the prin-

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ciples of mass production pushed production costs down tremendously.

The four principles of the American system of manufacturing – division of labor, interchangeable parts, focus on production process and use of specialized machines – changed the way the United States produced goods. The American system of manufacturing was developed further by Frederick Taylor and, later, Isaac Singer, Andrew Carnegie and Henry Ford. Frederick Taylor introduced six more principles to the American system of manufacturing – focus on low cost (high profitability), product standardization, flow principle, economy of scale, vertical integration and hierarchical-oriented organization. Mass production allowed manufacturers to produce a single pro Cp.: Pine, B. J.: Maßgeschneiderte Massenfertigung - Neue Dimensionen im Wettbewerb, Wien 1994, page 42

duct or a small variety of products at low cost. After the end of the Second World War, consumers in Europe and the United States could afford to buy more products. Mass production reached its peak at that time.

Mass Customization to Satisfy Today‘s Customer Demand In the last decades of the 20th century, European and American customers became more demanding and wanted to choose from a variety of products.

A new system for manufacturing was needed to satisfy them, and the system of mass customization appeared Cp.: Hayes, R. H.; Pisano, G. P.: Beyond World-Class: The New Manufacturing Strategy, in: Harvard Business Review 1-2(1994), page 78; Drucker, P.: The Emerging Theory of Manufacturing, in: Pisano, G.; Hayes, R.: Manufacturing Renaissance, Boston 1995, page 47 11

Top-Thema in the 1980s. While only one or a few products can be produced with mass production, the mass customization system of manufacturing can produce a variety of products. Mass customization systems of manufacturing use flexible production facilities instead of specialized machines. To keep costs low, products are designed with modular product architecture and manufacturing facilities are highly utilized.

Instead of vertical integration, mass customization focuses on core processes and uses the benefits of suppliers.

Because production is complex when a manufacturer offers a wide variety of products, the organization is structured in teams and is less hierarchical than when a group engages in pure mass production.

Today the majority of industrially produced goods are manufactured using the principles of mass customization. The development of machinery and computer technology enables factories to produce a high variety of products within a short period of time. Sometimes products like mobile phones are manufactured for only several months before the next model is produced. This highly flexible and adaptable manufacturing system allows companies to satisfy the demand of today’s customers.

Where and How to Compete - A Strategic Question

cause of that. Other companies using the same products or process technologies as their competitors must compete in other areas. Examples of other areas in which companies might compete include product variety, quality, reliability and durability; response time to changes in demand; delivery time; and the availability of the product on the market.

Companies that cannot compete on flexibility, quality, timing or technology of the production process or product must offer low-cost production in order to compete on costs. To optimize the cost position of the production system, companies can look at two main categories: The overall equipment efficiency (OEE) measures the utilization of all input factors. This is especially important when expensive equipment is installed. The optimization of the transactional or landed costs focuses on manufacturing costs, overhead costs, transportation costs, inventory costs and country-specific taxation and custom duties. The costs involve all costs from the place of manufacturing to the marketplace where the products are sold to the final customer.

It has to be clear up front where and how to compete with production strategy. When the required performance of the production system in different categories is set to achieve the required competitiveness of the product on the market, manufacturers can design production processes accordingly.

A company’s production strategy must be developed hand-in-hand with its overall business strategy. The question that must be answered: Where and how to compete to win the order from the customer? The goal of a production strategy is to create and sustain a competitive production system for a company. It is essential to know how the production system must perform in different categories. Some companies own outstanding products or process technologies and are competitive be-

To measure and monitor the performance of the production system, key performance indicators must be defined. These indicators must be visualized for the management all the way down to the shop floor in order to make sure that everybody in the company knows the competitiveness target and the actual performance of the production.

Cp.: Pine, B.: Mass Customization – The New Frontier in Business Competition, Boston 1993, page 33

The way products are developed strongly influences production strategy. Product architecture and design will determine the opportunities for sourcing, the supply chain, the network structure of worldwide plants, the flexibility of order fulfillment and product

Cp.: Peters, T.: Thriving on Chaos – Handbook for a Management Revolution, New York 1987, pages 194-210 12

Product Development Enables Production Strategy

variety and can make a difference when competing on the market. The majority of a product’s costs are determined by product development. Once a product‘s architecture and design have been defined, production and purchasing have a limited influence on the product’s costs.

There are two distinctive characteristics of a product‘s architecture with consequences for production and sourcing: Modularity and integrality. Modular architecture means that parts are grouped in a module, and several modules with well-defined interfaces result in the product or in another module.

Integrated architecture means that no interfaces between groups of parts exist, and therefore no physical subsystems of the product can be defined.

Most of today’s production systems need to react quickly to market changes and offer a variety of products in a short period of time in order to be competitive. Modular product architecture is a prerequisite for today’s mass customization systems of manufacturing. Product platform strategies allow companies to produce product families within a highly flexible production system at low cost.

Process Architecture of Production Systems After determining the concept and design of the product and the required performance of the production system in all categories, a company can then discuss the options for manufacturing. Generally, factories use flow production for high-volume projects and job-shop production for low-volume projects. Today’s industrial manufacturers tend to produce a high volume of a wide variety of products using the principles of mass customization. For this kind of production, the process architecture can be defined by several characteristics.

First, the process architecture must handle a variety of products and capa Cp.: Anderson, D.; Pine II, J.: Agile Product Development for Mass Customization – How to Develop and Deliver Products for Mass Customization, Niche Markets, JIT, Build-to-Order and Flexible Manufacturing, Chicago 1997, page 133 WINGbusiness 2/2011

Top-Thema city and react to order changes. Product variety helps reduce the investment risk, ensures that a company can satisfy customer needs and results in a low cost position compared with non-flexible production due to the high level of utilization of the plant.

The ability to make changes to orders provides an additional value to customers. Second, the technology approach of the production process can make the significant difference of how a production system stacks up against the competition by resulting in special product features or a unique cost position. Third, automation is required to ensure constant product quality and fast delivery at low cost, especially in countries with high wages. Fourth, the ability to quickly ramp up new production processes allows a company to grab unique market opportunities with an adequate cost position when producing new products or products with new features.

Sourcing Strategy Companies using suppliers for sourcing parts, equipment or other services know that they depend on their supplier’s capacity or knowledge. But in order to be competitive, it is necessary for firms to also use the technological edge or operational advantages of suppliers.

Japanese companies tend to purchase a large number of their product components from suppliers and often develop their production equipment to produce the remaining components by themselves. In contrast, U.S. companies generally produce a larger portion of their product components in-house and purchase the necessary production equipment from suppliers. It’s important for companies to determine what their core manufacturing processes are, and what is better to source from a supplier. Once that is clear, companies can focus on how to increase the performance of the production processes through additional investment and innovation. Often companies do not have a strategic sourcing process in place and make short-term decisions based on sourcing from suppliers.

Cp.: Fine, C. H.; Whitney, D. E.: Is the Make-Buy Process a Core Competence? MIT working paper, Boston 2/1996, page 4 WINGbusiness 2/2011

Reasoning for Changing the Location of Production The location of production is a strategic decision involving long-term investments. Often, companies need a global network of dependent factories to offer products for customers globally.

In the last 25 years, the scope and the dynamic of a company’s relevant environment have increased. Worldwide economic growth offers tremendous opportunities in certain countries. For example, China’s exports increased by more than 20% and imports increased by almost 30% in the year 2008.

The world’s merchandise exports and foreign direct investments are again rapidly growing after the recent economic crises. Regional trade agreements like EU, NAFTA, Mercosur and AFTA, mostly established in the early 1990s, have changed the rules of international business and opened up new opportunities for global production. New customers in developing countries are now within the reach of Western companies and also within their competition’s reach.

Innovation in transportation technology has significantly reduced logistics costs. Modern ships with automated systems, reliable and efficient engines and modern ports and well-packed planes with jet engines and modern airports have lowered transportation costs in the last decades. Costs for sea freight were 10 times higher 60 years ago and costs for air freight were 10 times higher 40 years ago. At the same time, innovation in information technology has changed the world.

In the 1990s, the Internet arrived in the U.S., then grew quickly in Europe and spread through the rest of the world, connecting people and making it possible to cheaply transfer huge amounts of data for production and other needs. Unified standards all over the world for everything from transportation containers to software interfaces and financial institutions have supported globalization.

Cp.: Abele, E.; Meyer, T.; Näher, U.; Strube, G.; Sykes, R.: Global Production – A Handbook for Strategy and Implementation, Berlin Heidelberg 2008, page 11

Investing in foreign countries is risky and the political stability and the quality of institutions and policies can be critical. Taxes, tariffs and non-tariff barriers between countries can enforce or hinder business. Market liberalization and new regulations to foster private competition in formerly-closed economies like China can open up new opportunities. But manufacturers in countries that pay very low wages often have to deal with a low level of education among employees.

Model for Optimal Production Network The following five steps can help companies find candidates for future global production sites: First, generate a list of potential site locations by analyzing the industry, including development of market prices and behavior of competitors. Second, narrow the list by checking potential production sites for proximity to future markets.

Third, evaluate the infrastructure of those countries, including the quality of transportation infrastructure, communications infrastructure and official authority infrastructure. Fourth, evaluate country-specific risks. Finally, narrow the list further by evaluating and ranking potential production network structures in the countries that remain.

To find the optimal global production network structure and best cost position often requires building simulation models featuring the location of the production processes, the required suppliers and the customers. This is a complex process and before time-consuming data are collected to feed the model, the type of network and the options should be limited. During experimentation, the model might need to be rebuilt as lessons are learned. The simulation process should produce three to five favorable supply chain architectures, then the necessary costs for transferring the existing production situation to the “greenfield” solutions must be added. This can change the picture and require a new search for the optimal “brownfield” solution. Sometimes Cp.: Thomke, S.: Experimentation Matters – Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation, Boston 2003, page 219 13

Top-Thema nagers and also for blue-collar and white-collar workers. Working in teams removes moPriv.-Doz. notonous work on Dipl.-Ing. Dr.techn. the shop floor and in offices. High Christian Ramsauer performance is demanded in areas of Managing Director, competition like Active Equity Managetechnology and ment GmbH, Munich product variety as well as cost, unlike the shutdown costs for existing sites are mass production, which is mostly conenormous and a firm might not be able cerned with cost. to completely shut down an existing Managers drive benchmarking within plant due to high severance payments and outside the company and introor remediation costs of contaminated duce experimentation with “learningplants. A speedy implementation of the by-doing” attitudes in order to increnew production plan is as crucial to ase the performance of the processes. keeping the investment costs on bud- Production managers are usually more get as it is with other mega construc- self-confident than their colleagues tion projects like building bridges. The from pure mass production and play a right legal structure is also necessary to more active role in board meetings. A establish a successful new entity in ano- globalized network of mass customizather country. tion production plants create new challenges for production management and Changing of Behaviour of Employees attract employees with high potential.

The mixture of local and international For 200 years, the hierarchical and management connecting with modern strictly cost-focused system of mass pro- communication and site visits creates a duction dominated the role of employ- vibrant and interesting multicultural ees in production. This system created workplace. extremely passive production managers in the boardroom and monotonous Conclusion work for blue-collar and white-collar workers. “For many decades, a career Competitive global production is more in production has been considered to then just moving a plant or parts of a be a devotional job with a fast-paced plant to a low cost location. The proroutine, a job that offers little chance duction strategy needs to be developed of reaching the top level in a compa- hand-in-hand with the overall business ny, but plenty of opportunities to get strategy. This is the starting point of lost in details”. Production was not every successful production, regardless the first choice for managers with high of whether production is done at one potential. site or within a global network of sites.

Product development - the R&D strateThe recent rise of mass customiza- gy - strongly influences the options for tion systems of manufacturing requires production strategy and therefore the a new set of skills for production ma- sourcing strategy and the architecture of a production system. Today’s glo Clark, K. B.: Competing Through bal production requires a new type Manufacturing and the New Manufof employee, substituting the “Tayacturing Paradigm: Is Manufacturing lor-minded” employees of the mass Strategy Passe? in: Production and Opeproduction age. rations Management, 5 (1996)1, page 44

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Author: Christian Ramsauer is a Managing Director of Active Equity Management GmbH, a private equity company working exclusively with private investors.

The company focuses on medium-sized industrial companies providing necessary funds to acquire majority shares and providing operative management to turn around or expand the business activities. He is also a lecturer at the Frank Stronach Institute and teaches a production strategies course in the masters program in Production Science and Management.

He was assistant professor at the Institute of Industrial Management and Innovation Research at Graz University of Technology and spent two years conducting research on product and process development as a visiting scholar at the Harvard Business School in Boston, Massachusetts, working with Harvard professor Stefan H. Thomke.

He was several years with McKinsey & Company Germany, focusing on product and process development and on strategic issues, mainly with automotive and steel companies in Europe, the US and Mexico. As shareholder and CEO of UNTHA Shredding Technology he developed his company into a fast-growing, international and profitable enterprise.

He has been invited to lecture at numerous organizations, including the World Bank in Washington, D.C. He has written several publications, including two books Dezentrale PPSSysteme (1997) and Production Strategy – Mastering the Dynamics of Globalization (2009).

Christian Ramsauer holds a Dipl.Ing. degree and a Dr.techn. degree from the School of Mechanical Engineering at Graz University of Technology. In 2009 he finished the habilitation in production management. Recently, he was appointed as full professor starting in October 2011 at the Institute of Industrial Management and Innovation Research and as curator at the Institute of Production Science and Management at Graz University of Technology.

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Top-Thema

Roland Falb

Die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Führungskultur Europa ist besser als sein Ruf Viel war und ist von der Krise Europas zu lesen. Euro-Krise, fehlende wirtschaftliche Dynamik und die politische Mutlosigkeit der EU beherrschen und prägen das Bild von der „Kleinmacht Europa“ (Financial Times) im öffentlichen Diskurs. Doch Europa schlägt sich besser als erwartet: Die EU-Kommission rechnet in ihrer Frühjahrsprognose mit einem realen BIP-Wachstum von 1,8 Prozent und von 1,6 Prozent in der Eurozone. Beide Zahlen wurden im Vergleich zur Herbstprognose um je 0,1 Prozentpunkte heraufgesetzt. Vor allem Deutschland entwickelte sich wieder zur europäischen Konjunktur-Lokomotive: Im ersten Quartal des Jahres 2011 stieg das Bruttoinlandsprodukt stärker als erwartet um satte 1,5 Prozent und überschritt das Vorkrisenniveau von 2008. Auch Europas Transformationsstaaten sind wieder auf dem Wachstumspfad und werden nach einer Prognose des IWF in diesem Jahr um 3,9 Prozent und 2011 um 3,8 Prozent wachsen. Auch wenn die Nachhaltigkeit dieses Aufschwungs noch ein wenig in Frage steht und viele Probleme, die die Krise ausgelöst haben, nach wie vor ungelöst sind: Europa ist besser als sein Ruf. Denn die „Alte Welt“ kann sich auf weltweit einzigartige Stärken berufen: Industrielle Kompetenz, Innovationsfähigkeit und nachhaltiges Denken.

D

ie Jahre vor der Krise waren vom „Megatrend Wissensgesellschaft“ geprägt. Europa wurde attestiert, einen zu hohen Industrieanteil in seiner Wertschöpfung zu haben. Die Realwirtschaft – Industrie, Handel und hochwertige Dienstleistungen – galt als Ökonomie der Vergangenheit, Finanzwirtschaft war angesagt. Die Krise hat nun gezeigt: Industrielle Kompetenz zählt wieder.

Viele Entscheidungsträger in den Schwellenländern blicken nach Europa, denn wir sind bestens aufgestellt: In Kontinentaleuropa liegt der Anteil der Industrie bei 18 %, in den USA sind

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es 12 % und in Großbritannien unter 10 %.

Dass industrielle Kompetenz den entscheidenden Unterschied ausmacht, zeigt auch der „Global Competitiveness Report“ des World Economic Forum: Acht europäische Länder finden sich unter den besten Zehn, was die „Einzigartigkeit des Wettbewerbsvorteils“ betrifft.

Europa kann sich also mit seinen Produkten und Dienstleistungen international am besten differenzieren.

Auch in der Kategorie „Qualität der Produktionsprozesse“ sind acht europäische Staaten unter den Top-Ten.

Hochwertige Industrie ist also unsere Stärke.

Nicht nur die Industrie hebt Europa hervor, sondern auch die Fähigkeit, Industrie und Dienstleistung zu neuen Lösungen zu verbinden. Hochwertige, neuartige Dienstleistungen siedeln sich nicht an Billigstandorten irgendwo auf der Welt an, sondern entwickeln sich rund um industrielle Cluster. Industrie bedingt Innovation.

Europa verfügt also über eine gute Ausgangsposition. Aber es wird letztendlich nur erfolgreich sein, wenn es gelingt, die großen Probleme unserer Zeit (Klimawandel, Rohstoffknappheit

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Top-Thema oder demografischer Wandel) in Wachstum umzusetzen. Nachhaltigkeit heißt das Gebot der Stunde. Doch auch die „Green Transformation“, setzt industrielle Kompetenz voraus und basiert auf einem intelligenten Querschnitt aus Maschinenbau, Anlagenbau, Elektrotechnik und hochwertigen technischen Dienstleistungen. Ähnliches gilt für den demografischen Wandel. Wir können ihn als Bedrohung sehen, aber auch als industrielle Chance. Denn sinkende Erwerbstätigkeit ist nur durch beschleunigtes Produktivitätswachstum auszugleichen. Das wiederum schafft einen ganz neuen Bedarf für innovative Produktionsstrukturen oder auch altersgerechte Produktionsverfahren.

Die industrielle Kompetenz Europas ist dafür ein gutes Fundament.

Unternehmensführung als entscheidender Erfolgsfaktor In einer Krisensituation beweist sich oft erstmals, wer tatsächlich ein guter Manager ist. Gerade die letzte Krise hat gezeigt, dass sich gut geführte Unternehmen unabhängig von ihrem Marktumfeld entwickeln können. Auffallend ist auch, dass sich unter den nachhaltig erfolgreichen Unternehmen besonders viele europäische befinden.

Ein Leistungsvergleich der 3000 größten kapitalmarktorientierten Unternehmen der Welt für den Zeitraum 1998 bis 2008 hat ergeben, dass die europäischen Unternehmen die wirklichen Global Players sind. 27 % dieser 3000 Unternehmen sind europäisch. Diese 27 % stehen für 34 % des Gesamtumsatzes der untersuchten Unternehmen und für 42 % ihrer Gesamtgewinne. Europas Unternehmen sind erfolgreicher und globaler als ihre internationalen Mitbewerber.

Die Frage ist nun, ob europäische Unternehmen einfach besser waren, oder ob sich aus den Unternehmensstrategien Muster ableiten lassen, die auf einen eigenen europäischen Managementstil hindeuten. Die Analyse der besten Europäer hat zumindest einige Gemeinsamkeiten gezeigt, die in klarer Abgrenzung zum derzeit vorherrschenden amerikanischen Führungsmodell stehen:

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 Europäer denken strategisch und handeln mit langfristiger (nachhaltiger) Orientierung  Europäern geht es um die langfristige Differenzierung, sie denken in Produkten und Technologien und nicht primär an den Kapitalmarkt  Europäer sind dezentraler aufgestellt, sie lassen Managern in den regionalen Märkten mehr Entscheidungsspielraum und unternehmerische Freiheiten.

Europa – USA – Japan Doch wo liegen die Unterschiede zwischen dem europäischen, dem nordamerikanischen und dem japanischen Modell der Unternehmensführung?

Prof. Dr. Ulrike Reisach von der Hochschule Neu-Ulm kommt in einer Untersuchung zum Ergebnis, dass Amerika in erster Linie für eine Kaufmannskultur steht, wo schneller Profit und persönlicher Reichtum im Vordergrund stehen. Europa werde hingegen durch eine Handwerkskultur geprägt, mit dem Wunsch, etwas Dauerhaftes, Bleibendes zu schaffen. Will man hier noch Japan mit einbeziehen, ließe sich am ehesten von einer Ingenieurskultur sprechen, mit dem Ziel das technisch optimale Ergebnis zu erzielen.

Ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen Europa und seinen Mitbewerbern ist die Internationalität.

Europäer sind es gewohnt, in einem Umfeld mit unterschiedlichsten Sprachen, Kulturen und Systeme zu leben und zu arbeiten. Diese Offenheit für andere Kulturen ist Voraussetzung für dezentrale Führung, ohne die sich der Vorteil von Marktnähe nicht erschließen lässt. Entscheidungen in amerikanischen Unternehmen fallen meist in den Headquarters. Aber auch japanische Unternehmen, in den 80 er Jahren des vorigen Jahrhunderts Inbegriff von Exportorientierung, sind deutlich zurückgefallen. Das liegt auch daran, dass viele Japaner im Ausland in Enklaven leben und sich nicht auf die Kultur ihres Gastlandes einlassen. Entscheidungen, selbst Details, werden in Japan getroffen.

Es ist übrigends interessant zu beobachten, dass post-kommunistische Gesellschaften, wie die großen Emerging Markets Russland und China, noch

keine wirklich spürbare, eigenständige Managementkultur ausgebildet haben.

Es braucht offensichtlich eine lange demokratische Tradition bis sich gesellschaftliche Grundwerte im Managementstil verankern.

In diesem Zusammenhang sollte man auch noch die persönlichen Ziele der Führungskräfte betrachten. Auch wenn dies vielleicht ein wenig oberflächlich klingen mag, so sind doch Unterschiede erkennbar: Für amerikanische Manager steht die Karriere im Vordergrund, während für Japaner Leistungserbringung und Anerkennung von besonderem Gewicht sind.

In Europa besitzen wiederum langfristige Perspektiven, das persönliche Wohlbefinden (Work-Life-Balance) sowie ethische, soziale und ökologische Aspekte einen hohen Stellenwert. Das wiederum ist Voraussetzung für nachhaltiges Handeln.

Europa führt!

Doch ist der europäische Managementansatz wirklich der bessere? Tatsache ist, dass verantwortlich handelnde Unternehmen nicht auf kurzfristige, wirtschaftliche Vorteile aus sind, sondern auf die langfristige, strategische Stärkung ihres Geschäfts. Ich glaube auch, dass wir Europäer eher in der Lage sind, mit den neuen Herausforderungen fertig zu werden. Unsere langfristige Orientierung, gerade auch, was Beschäftigung betrifft, die stärkere Verankerung unserer Unternehmen in der Gesellschaft, das breitere Verständnis von Unternehmenserfolg und vor allem unsere humanistische Bildung, die notwendig ist, um Urteilsfähigkeit in komplexen Situationen zu erlangen, sind in der Welt nach der Krise ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. Wer in Europa aufwächst und Management lernt, erlebt unterschiedlichste Sprachen, Kulturen und Systeme auf engstem Raum – und erfährt, dass Vielfalt die wichtigste Quelle für Kreativität und damit ein Wettbewerbsvorteil ist.

Europa braucht sich hier nicht zu verstecken.

Unser Aufsichtsratsvorsitzender, Prof. Dr. Burkhard Schwenker, geht in seinem Buch „Europa führt! – Plädoyer für ein erfolgreiches Managementmodell“ einen Schritt weiter und

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Top-Thema erklärt den amerikanischen Managementansatz für gescheitert. Mit der Finanz- und Wirtschaftskrise sei es fragwürdiger denn je geworden, ob das Denken in amerikanischen Managementkategorien noch zu erfolgreichem unternehmerischen Handeln führt. Die Schwächen, wie etwa kurzfristige Orientierung und starke Fixierung auf die Kapitalmärkte und die bekannte „hire and fire-Mentalität“ ist für alle sichtbar geworden. Viele amerikanische Manager verzichteten zunehmend auf Investitionen in industrielle Fertigung und Produktion und konzentrierten sich stattdessen auf (vermeintlich) kurzfristig lukrative Geschäftsaktivitäten.

Auch wenn man den amerikanischen Managementansatz nicht unbedingt als gescheitert ansieht, gibt es gute Gründe, die Vorherrschaft der amerikanischen Managementphilosophie kritisch zu hinterfragen und daraus eine andere, bessere Art der Unternehmensführung abzuleiten. Gibt es einen „European way of management“ und was ist darunter zu verstehen?

Bis heute hat das amerikanische Managementmodell die Art der Führung vor allem auch in Europa massiv beeinflusst. Dafür gibt es eine ganze Reihe von Gründen, die sich gegenseitig verstärkt haben: Die Wirtschaftswissenschaften sind seit Jahrzehnten amerikanisch geprägt. Denn es waren Volkswirte wie Samuelson und Friedman, die Schulen begründet haben, und es waren Managementlehrer wie Peter Drucker (übrigens ein gebürtiger Wiener), Marketingleute wie Philipp Kotler oder Strategen wie Michael Porter die den Diskurs prägten und immer noch prägen. Auch sind fast alle Managementansätze der letzten 20 Jahre amerikanischen Ursprungs, sei es die

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Erfahrungskur ve oder Portfoliostrategien, Shareholder Value oder fast alle Corporate Finance-Instrumente. Hinzu kommt, dass es die Amerikaner bestens verstanden haben, ihre Standards international durchzusetzen – von der Rechnungslegung bis zur Unternehmensbewertung.

Es gibt noch einen weiteren Grund für die Vorherrschaft der amerikanischen Managementphilosophie: Das amerikanische Marketing hat über die Jahrzehnte exzellent gewirkt! Auf die Frage nach globalen Unternehmen, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit ein amerikanisches Unternehmen wie Google oder Apple genannt, aber nicht VW oder Siemens - und ganz sicher nicht die vielen europäischen Mittelständler, die in ihren Segmenten weltweit führend sind – beispielsweise österreichische Unternehmen wie Swarovski, Semperit oder Plansee.

Europa stärken Doch um den Weg europäischer Unternehmensführung zu verwirklichen, braucht es mehr als das Engagement der Unternehmen, denn diese Idee ist unmittelbar verknüpft mit der europäischen Integration. Europas Unternehmen besitzen Kreativität, um Industrie und Dienstleistungen intelligent zu verbinden, und die gemeinsamen europäischen Werte legen eine gute Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Doch was fehlt, ist ein neues Projekt, das eine mitreißende Dynamik entfaltet wie der

Dipl.-Ing. Dr. Roland Falb GF Roland Berger, Wien, Managing Partner Danube Region Binnenmarkt Mitte der achtziger Jahre unter Jacques Delors. Also eines, das ganz konkret auf die wirtschaftlichen Vorteile für jeden Europäer abstellt.

Solche Projekte können den Rahmen schaffen, in dem die europäischen Unternehmen ihre Stärken nutzen und ausspielen können.

Autor: Dr. Roland Falb Managing Partner Danube Region Roland Falb stammt aus Oberösterreich und studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau an der TU Graz. Bis zu seiner Promotion arbeitete er am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften als Universitätsassistent und Lehrbeauftragter. 1988 wechselte er zur Steirerbrau AG, zunächst in leitenden Vertriebsfunktionen, ab 1991 als Personalchef. Seit mehr als 17 Jahren ist Roland Falb in der Strategieberatung tätig und verfügt über ein breit gefächertes Erfahrungsspektrum. Er ist Geschäftsführer des Wiener Büros von Roland Berger und als Managing Partner für die Büros in der Danube Region verantwortlich. Seine Schwerpunkte liegen in den Branchen Konsumgüter/ Handel, Infrastruktur, Medien & IT sowie Gesundheitswesen.

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Top-Thema

Herwig Winkler und Michael Slamanig

Der Produktwechsel als kritisches Problem des Industriellen Managements Aktuell findet in vielen Branchen ein starker Wettbewerb zwischen den Unternehmen über die Entwicklung und Einführung neuer Produkte statt. Der damit einhergehende Produktwechsel verursacht eine Destabilisierung der eingeschwungenen Prozesse im Produktions- und Logistiksystem, wodurch Kosten, Zeit- und Qualitätsprobleme auftreten. Bisher liegen weder im wissenschaftlichen Schrifttum noch in der unternehmerischen Praxis zweckmäßige Lösungen für die effektive und effiziente Planung, Vorbereitung und Durchführung des Produktwechsels vor. Im vorliegenden Beitrag werden empirische Untersuchungsergebnisse sowie Gestaltungsempfehlungen zur Lösung des Produktwechselproblems aufgezeigt.

1 Einleitung Neue Produkte und Produktgenerationen unterscheiden sich von bisherigen Produkten z.B. durch Veränderungen im Design, der Qualität, den Leistungsmerkmalen, der Funktionalität der eingesetzten Technologien und/oder dem Preis. Unternehmen streben mit neuen Produkten die Erhaltung oder den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz an. Die zielgerichtete Entwicklung und Einführung neuer innovativer Produkte nimmt daher eine herausragende Stellung zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und des Erfolgs von Industrieunternehmen ein.

Eine von uns durchgeführte empirische Untersuchung zur Durchführung des Produktwechsels in der

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Automobil-, Notebook-, Fahrrad- und Küchenmöbelbranche belegt, dass der Produktwechsel bei führenden internationalen Industrieunternehmen eine große Herausforderung darstellt und dabei vielfältige, teils gravierende Probleme auftreten. Häufig kommt es dabei zur Verfehlung der mit der Einführung einer Neuproduktgeneration verfolgten Ziele, z.B. Kostenüberschreitungen, Qualitätsmängel und Terminabweichungen. Dies wird auch von anderen Studien belegt (Fitzek/Straube 2004). Die Misserfolge des Produktwechsels sind u.a. darauf zurückzuführen, dass viele Unternehmen primär das Ziel verfolgen, die mit dem Produktwechsel verbundenen Kosten möglichst gering zu halten. Somit werden die Entscheidungen und Handlungen beim Produktwechsel in

den Unternehmen überwiegend durch Effizienzkriterien dominiert (Kuhn/ Wiendahl/Eversheim/Schuh 2002 und Schuh/Kampker/Franzkoch 2005).

Wichtige strategische Konsequenzen, wie die mit einem Produktwechsel angestrebten strategischen Ziele sowie die Auswirkungen eines Produktwechsels auf die gegenwärtige Wettbewerbsposition und die erforderlichen Veränderungen im Produktions- und Logistiksystem, werden häufig nicht hinreichend berücksichtigt.

2 Produktwechsel und Produktwechselmanagement Die Einführung einer neuen Produktgeneration in die Produktion und die damit einhergehende Umstellung des bestehenden Produktssystems auf die

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Top-Thema Mehrfachnennungen; n = 17

Zeitziele

65%

Kostenziele

59%

Qualitätsziele

47%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nennungen in Prozent

Abb. 1: Verfehlung von Produktwechselzielen

Herstellung eines Nachfolgeprodukts sowie dessen anschließende Markteinführung bezeichnen wir als Produktwechsel (Slamanig 2010). Zusätzlich zur Einführung eines Neuprodukts zählt zum Produktwechsel jedoch auch der Auslauf des Altprodukts, was bei den durchzuführenden Aufgaben zwingend zu beachten ist. Der Produktwechsel gilt erst dann als abgeschlossen, wenn die Normalproduktivität bei der Herstellung des Neuprodukts in der Produktion erreicht ist, d.h. eine stabile, eingeschwungene und abgesicherte Produktion vorliegt.

Zur erfolgreichen Gestaltung und Durchführung eines Produktwechsels sind vom Management verschiedene Aufgaben wahrzunehmen. Zunächst sind die mit dem Produktwechsel angestrebten strategischen Ziele festzulegen. Die Zielformulierung hat dabei ausgehend von den Gesamtunternehmenszielen und der verfolgten Wettbewerbsstrategie im betreffenden Geschäftsbereich sowie unter Beachtung der Umweltgegebenheiten und der vorhandenen Ressourcenausstattung des Unternehmens zu erfolgen (Winkler/Slamanig 2009b). Ausgewählte zentrale strategische Zielgrößen des Produktwechsels sind die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Erhöhung der Kundenbindung, die Sicherung und der Ausbau von Marktanteilen sowie die Verbesserung der Profitabilität der Neuproduktgeneration. Aufbauend auf den mit dem Produktwechsel

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angestrebten strategischen Zielen sind geeignete Strategien und Maßnahmen für die erfolgreiche Realisierung des Produktwechsels festzulegen (Slamanig 2010).

3 Produktwechselprobleme in der Praxis Wir haben im Jahr 2009 Produktwechselprobleme im Rahmen eines empirischen Forschungsprojekts untersucht (Slamanig 2010). Den Ausgangspunkt der Exploration bildeten dabei qualitative Experteninterviews, die mit Vertretern ausgewählter Industrieunternehmen mit variantenreicher Serienproduktion durchgeführt wurden.

Anschließend wurde aufbauend auf den Ergebnissen der strukturierten Interviews eine standardisierte Fragebogenerhebung vorgenommen. Damit wurde das Ziel verfolgt, detaillierte Informationen zu gewinnen, wie Industrieunternehmen Produktwechselprojekte vorbereiten und durchführen, welche Probleme auftreten, welche Ziele und Handlungsfelder dabei relevant sind und welche Methoden und Instrumente in der Praxis gegenwärtig eingesetzt werden. Es konnten Fragebögen von insgesamt 21 Unternehmen statistisch deskriptiv ausgewertet werden. Dies entspricht eine Rücklaufquote von ca. 55 %.

Zunächst wurden von uns die wesentlichen Zielgrößen von Produktwechselprojekten analysiert. Die angestrebten

Produktwechselziele können in Zeit-, Kosten- und time-to-market 50% Qualitätsziele unterteilt werden. Die Zeitziele time-to-volume 50% umfassen dabei die drei Teilziele „time-to-market“ (Produkteinf ühr ungsProduktwechselzeit), „time-to-volume“ kosten 42% (Hochlaufzeit) und „timeto-customer“ (AuslieferGeplante Herstellkosten 58% zeit). Zu den Kostenzielen zählen die geplanten Herstellkosten und die Prozessqualität 20% Produktwechselkosten.

Stückzahlenabweichungen 10% Die Qualitätsziele werden durch die drei Teilziele Produktqualität 70% Produktqualität, Prozessqualität und Stückzahlenabweichungen operationalisiert.

Die mit Produktwechsel verfolgten Zeitziele haben fast zwei Drittel der befragten Unternehmen nicht erreicht. Jeweils 50 Prozent der Unternehmen konnten die Neuproduktgeneration nicht zum geplanten Termin am Markt einführen bzw. haben die geplante Sollstückzahl in der Produktion zum festgelegten Zeitpunkt nicht erreicht. Mit 59 Prozent ist auch der Nichterreichungsgrad der Kostenziele von Produktwechselprojekten bei den befragten Unternehmen als sehr bedeutsam einzustufen.

Die geplanten Herstellkosten der Neuproduktgeneration wurden dabei von 58 Prozent der Unternehmen während eines Produktwechsels überschritten. Weitere 42 Prozent der befragten Unternehmen bestätigten, dass bei der Durchführung früherer Produktwechsel die Produktwechselkosten höher als geplant waren. Die Ergebnisse aus der Befragung nach der Verfehlung der Qualitätsziele von Produktwechseln zeigen ebenfalls sehr deutlich, dass beim Produktwechselmanagement sehr große Defizite vorliegen. So haben fast die Hälfte der Unternehmen die Qualitätsziele des Produktwechsels in früheren Projekten nicht erreicht. Besonders große Probleme bereitete die geplante Produktqualität, die von 70 % der Unternehmen verfehlt wurde.

Die erforderliche Prozessqualität (20 %) und die geplanten Stückzahlen (10 %) bereiteten vergleichsweise geringe Probleme (Winkler/Slamanig 2009a).

Die Abbildung 1 zeigt die Ergebnisse

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Top-Thema aus der Untersuchung der Verfehlung der operativen Produktwechselziele.

Als Hauptursache für die Verfehlung der Produktwechselziele gaben 76 Prozent der befragten Unternehmen Qualitätsprobleme bei den Komponenten-, Modul- und Systemlieferanten an. Als weitere wesentliche Einflussgrößen auf die Nichterreichung der mit Produktwechseln verfolgten Ziele nannten jeweils 53 Prozent der Unternehmen die mangelnde Verfügbarkeit von Zukaufteilen, ungeplante Produktänderungen während der unterschiedlichen Produktwechselphasen sowie Qualitätsprobleme beim Produkt.

29% der Unternehmen führten einen unzureichenden internen Informationsfluss sowie Produktionsstörungen als Gründe für die genannten Zielverfehlungen an. Weiters liegen bei circa einem Viertel der befragten Unternehmen eine mangelnde Verfügbarkeit der eigengefertigten Teile, mangelnde Prozessbeherrschung, mangelnde Verfügbarkeit von Personal, mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter sowie unzureichende Kapazitäten vor, wodurch Produktwechselziele verfehlt werden.

Als weitere Probleme beim Produktwechsel wurden ein unzureichender externer Informationsfluss, mangelnde Produktbeherrschung, unzureichendes Produktwechsel-Know-how, ungeplante Prozessänderungen sowie die mangelnde Verfügbarkeit von Betriebsmitteln bestimmt (Winkler/Slamanig 2009a). Die Abbildung 2 zeigt die Ergebnisse aus der Untersuchung der relevanten Einflussgrößen der befragten

Unternehmen auf die Verfehlung der verfolgten Produktwechselziele.

Die gewonnenen Untersuchungsergebnisse zeigen deutlich, dass Industrieunternehmen große Probleme beim Management von Produktwechselprojekten haben (Slamanig/Winkler 2010). Es sollen daher nachfolgend ausgewählte Ansätze zur erfolgreichen Gestaltung von Produktwechselprojekten vorgestellt werden.

4 Gestaltungsempfehlungen zur Durchführung des Produktwechsels 4.1 Ganzheitliche Planung des Produktwechsels Die Planung und Durchführung des Produktwechsels ist in einen ganzheitlichen Bezugsrahmen zu stellen.

Zentrales Element ist dabei die Bestimmung einer Produktwechselstrategie, die konsistente Angaben zum betreffenden Markt, den im Wettbewerb einzusetzenden strategischen Zielgrößen, der Gestaltung der Produkt- und Prozessebene, den Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen sowie der Ressourcenausstattung enthalten muss.

Ausgehend von den Produktwechselzielen haben Produktwechselstrategien die Funktionsbereichsstrategien anzupassen oder zu erweitern. Die Produktwechselstrategie stellt damit ein interfunktionales Maßnahmenbündel dar, das dazu beiträgt, die mit dem Produktwechsel verfolgte Anpassung und Veränderung der Prozesse, Systeme, Ressourcen und Fähigkeiten zu Mehrfachnennungen; n = 17

Qualitätsprobleme bei den Lieferanten

76%

Mangelnde Verfügbarkeit der Zukaufteile

53%

Ungeplante Produktänderungen

53%

Qualitätsprobleme beim Produkt

53%

Unzureichender interner Informationsfluss

29%

Produktionsstörungen

29%

Mangelnde Verfügbarkeit der eigengefertigten Teile

24%

Mangelnde Prozessbeherrschung

24%

Mangelnde Verfügbarkeit von Personal

24%

Mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter

24%

Unzureichende Kapazitäten

24%

Unzureichender externer Informationsfluss

18%

Mangelnde Produktbeherrschung

18%

Unzureichendes Produktwechsel-Know-how

18%

Ungeplante Prozessänderungen

18%

Mangelnde Verfügbarkeit von Betriebsmitteln

12% 0%

20%

40%

60%

Nennungen in Prozent

Abb. 2: Gründe für die Zielverfehlung des Produktwechsels

20

80%

100%

bewerkstelligen. Wesentliche Teilstrategien einer Produktwechselstrategie sind die Auslauf- und Marktaustrittsstrategie für die alte Produktgeneration, die Technologie- und Kapazitätsstrategie in der Produktion sowie die Anlauf- und Markteintrittsstrategie für die neue Produktgeneration. Die Produktwechselstrategie ist als eigenständiger Strategietyp anzusehen, der weder den Wettbewerbsstrategien auf Geschäftsbereichsebene, noch den Strategien auf Funktionalbereichsebene eindeutig zuzuordnen ist. Die Produktwechselstrategie gibt die Entwicklungsrichtung und -dynamik der Prozesse, Systeme und Ressourcen vor, um die Übergangsphase durch den Produktwechsel zwischen dem Ausgangszustand t0 und dem Zielzustand t0+n effektiv zu gestalten und effizient durchzuführen (Slamanig 2010). Den ganzheitlichen Rahmen für die Planung einer Produktwechselstrategie zeigt die Abbildung 3.

Der Produktwechsel ist in Abhängigkeit von der gegenwärtigen und der mit dem neuen Produkt angestrebten Wettbewerbsposition effektiv zu gestalten sowie effizient durchzuführen. Das Produktwechselmanagement hat dabei eine übergeordnete Ordnungsfunktion zu erfüllen, indem es trotz des Wechsels der markt- und ressourcenseitigen Anforderungen die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet.

4.2 Phasenschema zur Strukturierung des Produktwechsels Zur sachlichen und zeitlichen Strukturierung von Produktwechselprojekten sind Phasenschemata zweckmäßig einzusetzen, die die generelle Vorgehensweise darstellen. Ein Phasenschema bildet die Grundlage für die erforderlichen Pläne, wie detaillierte Termin- und Ablaufpläne. Weiters ist mit dem Einsatz eines Phasenschemas bereits eine grobe Ermittlung der benötigten Ressourcen und damit eine erste Prognose der zu erwartenden Produktwechselkosten möglich. Ein Phasenschema ist zudem eine unabdingbare Voraussetzung für den systematischen Einsatz von Instrumenten und Methoden des Projektmanagement und Projektcontrolling (Winkler/Slamanig 2008).

Bei den von uns untersuchten Produktwechselprojekten waren häufig

WINGbusiness 2/2011

Top-Thema Zustand t0

Produktwechsel - Übergangsphase

Branchenstruktur und Kundenanforderungen zum Zeitpunkt t0

Marktebene

Ebene der strategischen Erfolgsfaktoren Zielgrößen

• Befriedigung potentieller und latenter Kundenwünsche • Sicherung der Marktanteile

Vorhandene Wettbewerbsvorteile z.B. Kosten und Qualität

• Produktbeherrschung • Stabile Prozesse im Unternehmen und im Wertschöpfungsnetzwerk

Ressourcenebene

Angestrebte Wettbewerbsvorteile z.B. Kosten, Qualität, Varietät

• Transfer der Entwicklungsergebnisse in die Produktion • Auslauf der Altproduktgeneration • Anlauf des Neuprodukts unter Einhaltung der Kosten-, Zeitund Qualitätsziele • Markteinführung des Neuprodukts

• Definiertes Produktspektrum

Ebene der strategischen Erfolgsfaktoren Erfolgspotentiale

Branchenstruktur und Kundenanforderungen zum Zeitpunkt t0+n

Aufrechterhaltung oder Ausbau der Wettbewerbsvorteile

Produktgeneration P1

Produkt- und Prozessebene

Zustand t0+n

Umsetzung einer Produktwechselstrategie

Produktgeneration P2 • Definiertes Produktspektrum • Produktbeherrschung • Stabile Prozesse im Unternehmen und im Wertschöpfungsnetzwerk

Einsatz bewährter Erfolgspotentiale zum Zeitpunkt t0

Aufrechterhaltung oder Ausbau der strategischen Erfolgspotentiale

Einsatz neuer Erfolgspotentiale zum Zeitpunkt t0+n

Ressourcenausstattung zum Zeitpunkt t0

Anpassung und/oder Erweiterung des Ressourcenpools gemäß den Anforderungen des Neuprodukts

Ressourcenausstattung zum Zeitpunkt t0+n tPW

Zeit

t0+n

t0

Abb. 3: Strategischer Gestaltungsrahmen des Produktwechsels

der einzelnen Phasen eines Produktwechselprojekts in Form eines idealisierten Phasenschemas am Beispiel der Automobilindustrie.

Der Produktenstehungsprozess (PEP) kann in eine Entwicklungsphase und eine Produktwechselphase unterteilt werden. Der PEP beginnt mit dem Vorliegen eines konkreten Produktwechselbedarfs in Form einer Produktidee und endet in der Integration der Ergebnisse der Produkt- und Prozessentwicklung im Produktionshochlauf.

Nach Abschluss der häufig überlappend und/oder simultan stattfindenden Phasen der Produkt- und Prozessentwicklung ist der physische Transfer der Entwicklungsergebnisse in die Produktion zu bewerkstelligen. Je nach

Gegenwärtiges Produkt

Produktwechselphase Produktionsphase gegenwärtiges Produkt

Nachfolgeprodukt

Auslaufphase

Produktentstehungsprozess (PEP) Entwicklungsphase

Produktionsphase Nachfolgeprodukt Anlaufphase Neuprodukt

Konzeptphase

Styling u.

Setting

Pflichtenheft

Komponentenund Modulentwicklung

Stylingverabschiedung

Prozessebene

Produktebene

Phasenabgrenzung

ähnliche Aufgabenumfänge zu beobachten. Mit Hilfe einer Kategorisierung und Systematisierung dieser Aufgaben sind erhebliche Verbesserungs- und Rationalisierungspotentiale für zukünftige Produktwechselprojekte zu schaffen. Weiterhin sind durch die Verwendung von Standardphasenschemata auch Teile des Produktwechselprojekts selbst zu standardisieren. Die Verwendung standardisierter Phasenschemata bietet den Vorteil, dass eine Einheitsstruktur für die nachträgliche Projektauswertung hinsichtlich des Zielerreichungsgrads zur Verfügung steht. Weiters wird eine Grundlage für den Vergleich unterschiedlicher Produktwechselprojekte geschaffen. Die Abbildung 4 verdeutlicht die Abfolge

Detailkonstruktion

Freigabe Teileumfänge

Konzeptphase

Komponentenund Modulintegration

Freigabe Konstruktionszeichnungen

Nullserie

Ressourcenund Prozessentwicklung

Produktionshochlauf

Abgesicherte Produktion

Freigabe Vorserie

Übergang 1.Kundenfähiges Serienwerkzeuge Produkt (Job No.1)

5 Fazit Der Produktwechsel stellt aktuell in vielen Branchen ein besonders relevantes strategisches Managementproblem dar. Dies ist auch anhand empirischer Studien nachzuweisen. Es ist daher erforderlich den Produktwechselbedarf sorgfältig zu analysieren sowie die Produktwechselphase systematisch zu planen und vorzubereiten.

Die Durchführung des Produktwechsels bestimmt im erheblichen Umfang die erzielbare Rentabilität eines Neuprodukts sowie die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg von Industrieunternehmen. Zukünftiger Forschungsbedarf ist bei diesem Thema in vielerlei Hinsicht gegeben.

Literatur

Prozesserprobung in der Vorserie

Abb. 4: Phasen und Aktivitäten des Produktwechsels WINGbusiness 2/2011

Produkterprobung in der Vorserie

Komplexitäts- und Neuheitsgrad des Produkts und der Prozesse sollte dieser Transfer in mehreren Stufen erfolgen.

Dazu ist die Beschaffung und/oder Erstellung neuer Betriebmittel, z.B. von Maschinen und Anlagen sowie Werkzeugen, durchzuführen. Zudem ist eine prozessuale Anpassung des Produktionssystems an die Neuproduktgeneration erforderlich.

Die vom Unternehmen verfolgte Produktpolitik hat festzulegen, wann und in welchem Zeitraum das alte Produkt vom Markt genommen werden soll.

Diese Entscheidungen werden zumeist von der Kapazitätssituation im Unternehmen sowie den jeweiligen Markterfordernissen und der vorherrschenden Wettbewerbssituation bestimmt. In dem Fall, in dem zum Zeitpunkt der Markteinführung einer neuen Produktgeneration noch eine Nachfrage nach dem Vorgängerprodukt besteht, kann das Vorgängerprodukt weiterhin in bestimmten Stückzahlen produziert werden.

Im Falle des Produktwechsels findet während des Produktionshochlaufs eine Produktionsumstellung vom Vorgängerprodukt auf die neue Produktgeneration, der Produktwechsel i.e.S., statt. Das finale Ergebnis des Produktionshochlaufs muss eine abgesicherte, stabile Produktion sein.

Erreichen Normalproduktivität (Kammlinie)

Fitzek, D.; Straube, F.D. (2004): Managementreport zur St. Galler Anlaufmanagement-Studie: Logistikorientiertes

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Top-Thema Management von Serienanläufen – Erfolgskonzepte und Hand-lungsfelder für Automobilzulieferer. St. Gallen 2004.

Winkler, H.; Slamanig, M. (2009a): Koordination des Supply Chain Netzwerks bei Produktwechselprojekten.

ZWF 104 (2009) 7-8, S. 566-571.

Kuhn, A.; Wiendahl, H.-P.; Eversheim, W.; Schuh, G. (2002): Schneller Produktionsanlauf von Serienprodukten.

Ergebnisbericht der Untersuchung „fast ramp-up“. Dortmund 2002.

Winkler, H.; Slamanig, M. (2009b): Generische und hybride Wettbewerbsstrategien im Überblick. Wirtschaftswissenschaftliches Studium – Zeitschrift für Ausbildung und Hochschulkontakt 38 (2009) 11, S. 546-552.

Schuh, G.; Kampker, A.; Franzkoch, B. (2005): Anlaufmanagement. Kosten senken – Anlaufzeit verkürzen – Qualität sichern. wt Werkstattstechnik online 95 (2005) 5, S. 405-409.

Slamanig, M. (2010): Produktwechsel als Problem im Konzept der Mass Customization. Theoretische Überlegungen und empirische Befunde. Gabler Verlag, Wiesbaden 2010.

Slamanig, M.; Winkler, H. (2010): Wissensmanagement bei Produktwechselprojekten, in: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (ZWF), 105(2010)10, S. 893-900.

Winkler H.; Slamanig, M. (2008): Konzeption eines aktivitätsorientierten Instruments zur Anlaufkostenplanung, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, 19(2008)1, S. 85-106.

Autoren: ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Herwig Winkler, geb. 1973, leitet aktuell die Abteilung Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt.

Seine Forschungsgebiete umfassen das Produktionsmanagement, Logistik- und Supply Chain Management, Controlling und Kostenmanagement, e-Business sowie Umweltmanagement in Produktion und Logistik.

Prof. Winkler hat Angewandte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement sowie Controlling und Strategische Unternehmensführung studiert. Er hat auf den Gebieten des Produktions- und Logistikmanagements promoviert und sich habilitiert.

Vor der universitären Tätigkeit war

ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Herwig Winkler Alpen-Adria Universität Klagenfurt

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Prof. Winkler bei verschiedenen Industrieunternehmen in den Bereichen Produktion, Logistik und Planung tätig. Aktuell berät er Unternehmen sowie öffentliche Institutionen bei verschiedenen Produktions- und Logistikproblemen.

Herwig Winkler ist Autor mehrerer Monographien und zahlreicher Veröffentlichungen in nationalen und internationalen Fachzeitschriften sowie Vortragender auf internationalen Konferenzen.

Mag. Dr. Michael Slamanig, geb. 1981, ist derzeit Consultant im Bereich Produkt-Life-Cycle Management bei der Accenture GmbH in München. Zuvor war er Universitätsassistent an der Abteilung Produktions-, Logistik- und Umweltmanagement der Alpen-AdriaUniversität Klagenfurt.

Dr. Slamanig hat an der Universität Klagenfurt Produktions-, Logistikund Umweltmanagement, Organisations- und Personalmanagement sowie Betriebsinformatik studiert. Die Promotion liegt auf den Gebieten des Innovations-, Produktions- und Supply Chain Managements. Seine Forschungsschwerpunkte umfassen die Mass Customization, das Management neuer Produkte und Produktgenerationen sowie das Supply Chain Management.

Mag. Dr. Michael Slamanig Accenture GmbH, München

WINGbusiness 2/2011

Top-Thema

Alexander Kock, Dietfried Globocnik, Hans Georg Gemünden

Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement Was erfolgreiche Unternehmen beim Management von Projektlandschaften auszeichnet Die Bedeutung des Projektmanagements zur effizienten und effektiven Abwicklung von Unternehmensaufgaben ist für so unterschiedliche Projektarten wie beispielsweise Innovations-, IT- und Bauvorhaben hinreichend bekannt. Allerdings reicht das Management einzelner Projekte allein nicht mehr aus. Vielmehr geht es um die Priorisierung und Auswahl der richtigen Projekte, den Abbruch nicht zielführender Projekte und die Nutzung von Synergien zwischen Projekten. Die zunehmende Tendenz zur „Projektorganisation“ verstärkt die Relevanz des Managements von Projektportfolios, um die Einzelprojekte letztlich auf das gemeinsame strategische Ziel des Unternehmens auszurichten. Die aktuelle Benchmark-Studie der TU-Berlin, deren vierte Welle in Österreich gemeinsam mit der Plattform für Innovationsmanagement durchgeführt wurde, zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement (MPM) auf.

D

ie Probleme in Unternehmen, die mehrere Projekte parallel ausführen, sind vielfältig: eine zu hohe Anzahl an Projekten, Unterfinanzierung von Projekten, fehlende Konsequenz bei Projektabbrüchen, Doppelarbeit und mangelnde Ausrichtung der Ressourcenverteilung an strategischen Prioritäten. Das sind keine Probleme auf der Ebene des Einzelprojektes, sondern mangelnde Professionalisierung des Multiprojektmanagements.

Die Bedeutung des Projektportfoliomanagements steigt zusätzlich durch die in vielen Unternehmen sichtbare Tendenz zur Projektorganisation. Auch die Wirtschaftskrise unterstrich die

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Bedeutung des MPM, das die Fokussierung auf strategisch wichtige Projekte bei gleichzeitiger Reduktion der verfügbaren Ressourcen unterstützte.

Der Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Berlin widmet sich seit 2003 in zahlreichen empirischen Studien der Frage nach den kritischen MPM-Erfolgsfaktoren. Die jüngste Studie wurde 2010 in Österreich in Kooperation mit der Plattform für Innovationsmanagement durchgeführt.

Die Ergebnisse, die in diesem Artikel dargestellt werden, stützen sich auf die detaillierte Analyse von 264 Projektportfolios (davon 60 aus Österreich, 160

aus Deutschland, 44 aus der Schweiz), die in Summe 30.200 Projekte (durchschnittlich 118 Projekte/Portfolio) mit einem Gesamtjahresbudget von EUR 32,6 Mrd. (durchschnittlich EUR 124 Mio./Portfolio) repräsentieren. Die Schwerpunkte der betrachteten Portfolios sind auf F&E (35 %), IT (25 %) und Investitionen (13 %) verteilt. Die übrigen sind Mischportfolios (26 %) ohne Schwerpunkt.

Die Studie deckt ein breites Spektrum an Branchen ab, wobei Fahrzeug-/Maschinenbau (23 %), Banken/ Versicherungen (15 %), Elektro-/Elektronikindustrie (13 %) und IT (10 %) am stärksten vertreten sind. Die Informationen wurden für jedes Portfolio mit-

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Top-Thema tels Fragebogen von zwei Informanten eingeholt – einem Entscheider (meist Geschäftsführer, Vorstände, Bereichsleiter) und einem Koordinator (Portfoliomanager, Multiprojektmanager, Programmmanager). Dadurch wurde eine sehr valide und zuverlässige Messung und Analyse von Erfolg und Einflussfaktoren ermöglicht.

MPM-Erfolg kann systematisch gemessen werden Multiprojektmanagement wird definiert als das ganzheitliche Management einer Projektlandschaft durch die integrative Gestaltung von Organisationsstrukturen, Prozessen, Methoden, IT-Systemen, Rollenmodellen, Anreizsystemen, und Kultur, um die Leistungskriterien der relevanten Stakeholder zu erreichen. Demzufolge wäre

 Projektportfolioerfolg: Der Portfolioerfolg bewertet zunächst das Timing hinsichtlich einer gleichmäßigen Auslastung von Ressourcen und konstanter Generierung von Cashflows. Des Weiteren erfasst er, wie gut das Portfolio die Unternehmensstrategie widerspiegelt, ob Synergien zwischen Projekten genutzt werden und ob die Portfoliostruktur zur Risikoreduktion ausbalanciert ist. Schließlich wird gemessen, wie gut die Einzelprojekte im Durchschnitt zeitliche, kostenmäßige und qualitätsbezogene Leistungsziele einhalten sowie zur Steigerung der Kundenzufriedenheit beitragen.  Geschäftserfolg: Diese Dimension misst die langfristigen Auswirkungen des Projektportfolios. Dabei werden der realisierte wirtschaftliche Erfolg und der Aufbau immateriel-

Abb. 1. Zusammensetzung des MPI zur Erfolgsmessung

eine Bewertung der MPM-Leistung anhand ausschließlich wirtschaftlicher Kriterien zu kurz gegriffen.

len Vermögens wie Kompetenzen, Technologien und die Marktstellung erfasst.

Für eine ganzheitliche Erfassung der MPM-Leistung wurde der Multiprojektmanagement Perfomance Index (MPI) konzipiert und bereits durch mehrere Studien validiert. Der MPI misst den Erfolg anhand von drei Hauptdimensionen (siehe Abbildung 1):

Die einzelnen Bewertungen der Dimensionen werden schließlich zum MPI aggregiert. Für die anschließende Gegenüberstellung von Top- und LowPerformern wurden auf Basis des MPI die besten und schlechtesten 20% aller Projektportfolios identifiziert und für jede Gruppe die Ausprägung der einzelnen MPM-Erfolgsfaktoren ermittelt.

Zusätzlich wurden die Ausprägungen der Erfolgsfaktoren für unterschiedliche Branchen und Projektarten überprüft. Da sich keine signifikanten Unterschiede zeigten, sind die anschließend erläuterten Ergebnisse vergleichsweise allgemeingültig.

 MPM-Qualität: Die Ausführungsqualität erfasst den Grad der Zusammenarbeit zwischen Projekten im Portfolio, die Informationsqualität über das Projektportfolio, die Allokationsqualität der Ressourcen und die Konsequenz beim begründeten Abbruch von Projekten.

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Klare Unternehmensstrategie als Ergebnis eines strukturierten Analyseprozesses und Partizipation umsetzender Personen als Erfolgstreiber auf strategischer MPM-Ebene Auf der strategischen Ebene des MPM zeichnen sich Top-Performer insbesondere durch eine klare Unternehmensstrategie aus. Sie wird im Zuge eines systematischen Analyseprozesses erstellt, bei dem Märkte, Technologien, Umweltfaktoren und die aktuelle Portfoliostruktur gleichermaßen einfließen.

Zentrale Bestandteile sind neben dem Strategieinhalt die formale Mission und langfristige Ziele. Die Strategie ist zudem im Unternehmen breit kommuniziert und bleibt über einen längeren Zeitraum konstant.

Die Definition des Zielprojektportfolios erfolgt sodann in enger Abstimmung mit dem strategischen Planungsprozess. Portfolioziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Die strategischen Pläne geben zudem die Rahmenbedingungen für das Projektportfolio vor, wobei der Planungshorizont mit den Produkt- und Technologiezyklen der Branche harmonisiert ist.

Produkt- und Technologieroadmaps unterstützen die langfristige Planung.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor stellt auch die Partizipation derjenigen dar, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Top-Performer versuchen hierzu bereits im Rahmen der strategischen Planung möglichst viel Kompetenz an diese zu delegieren.

Um strategische Lücken zu entdecken und zu schließen greifen Top-Performer auch intensiver auf den Einsatz von Lead Usern, Technologiescouting und die Analyse von Megatrends zurück, aus denen ausreichend „gute“ bzw. „richtige“ Projektideen entstehen. Die Bewertung und Priorisierung neuer, aber auch bestehender Projekte erfolgt bei den Top-Performern dann im Zuge eines formalen Prozesses. Projekte werden kategorisiert und nach definierten, transparenten Kriterien bewertet. Die strategischen, finanziellen, risikoorientierten Kriterien bleiben relativ konstant und erfahren lediglich von Zeit zu Zeit Anpassungen.

Die Studienergebnisse zeigen besonders große Unterschiede im Aufwand, den Top und Low-Performer in die Projektpriorisierung investieren. TopPerformer betrachten häufiger unter-

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Top-Thema rent, nachvollziehbar und werden nur selten im Nachhinein revidiert. Diese rigide Vorbereitungsarbeit und der Entscheidungsprozess im Gremium spiegeln sich auch darin wieder, dass Top-Performer im Vergleich zu LowPerformern doppelt so hohen Portfoliomeeting-Aufwand betreiben (durchschnittlich 112 vs. 62 Personentage).

Abb. 2. Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene von Top- und Low-Performern

schiedliche Szenarien, identifizieren Abhängigkeiten zwischen Projekten und berücksichtigen, dass der Charakter innovativer oder langfristiger Projekte die Anwendung qualitativ anderer Bewertungsmaßstäbe erfordert bzw. „geschützt“ werden müssen.

Dadurch gelingt es Top-Performern im Vergleich zu Low-Performern häufiger, dass ihre Portfolios die richtige Anzahl an Projekten beinhalten, von denen letztlich auch ein wesentlich höherer Anteil (84 % vs. 53 %) wirtschaftlich erfolgreich ist.

Erfolgreiches MPM bedingt konsequente Wahrnehmung aller operativen Aufgaben im Projektportfoliomanagement-Prozess Auf der operativen Ebene des MPM steht die Steuerung des Projektportfolios im Mittelpunkt. Dabei zeigt sich, dass Top-Performer wesentlich flexibler mit Anpassungen des Portfolios an veränderte Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsverhältnisse, Technologien oder konjunkturelle Rahmenbedingungen reagieren.

Hierfür sind regelmäßige PortfolioMeetings nötig. Die dort getroffenen Entscheidungen werden dabei nicht von einer Person aus dem Bauch heraus getroffen. Vielmehr entscheidet ein mehrpersonelles Gremium auf einer zuvor aufbereiteten faktenbasierten Informationsgrundlage. Dadurch sind Projektentscheidungen auch transpa-

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Nach der Entscheidungsfindung gelingt es Top-Performern auch besser die Ergebnisse unmittelbar und in einheitlicher Form an die Betroffenen aller Hierarchiestufen zu kommunizieren und Maßnahmen auszulösen.

Schließlich räumen Top-Performer dem Portfolio-Controlling auch einen wesentlich höheren Stellenwert ein, indem die Zielvorgaben sowohl auf Ebene des Portfolios, als auch der Einzelprojekte regelmäßig überprüft und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Abbildung 3 zeigt noch weitere erfolgskritische Aktivitäten für alle

festgelegtes Team und wird von Einzelprojekt-Controlling begleitet.

Rollen im MPM sind formal zu definieren und klar voneinander zu trennen Neben den strategischen und operativen Aufgaben ist auch eine klare Verteilung der Rollen Voraussetzung für erfolgreiches MPM. Besonders ist dabei die Rolle des Top Managements. Es hat seine gestalterische Rolle sichtbar auszuüben und dabei die (selbst) aufgestellten Regeln und Standards konsequent einzuhalten. Bei Problemen ist zudem eine schnelle Entscheidung von oben gefordert.

Dem MPM-Koordinator obliegt die Kernaufgabe der Portfoliosteuerung.

Die hohe Bedeutung dieser Rolle spiegelt sich auch im steigenden Anteil an Unternehmen mit einer zentralen Anlaufstelle für das Projektmanagement – dem Project Management Office

Abb. 3. Bedeutung der Aufgaben im gesamten Projektportfoliomanagement

Phasen eines integrierten Projektportfoliomanagement- Prozesses von der Planung bis zum Post-Project-Learning.

Schließlich wird von Top-Performern auch die Schnittstelle zwischen MPM und Einzelprojektmanagement besser gelöst.

Zwar ist das Einzelprojektmanagement lediglich eine notwendige Bedingung zum MPM-Erfolg, jedoch weisen die Top-Performer auch in dieser Dimension einen höheren Reifegrad auf. Die aufgestellten Standards im Projektmanagement durchdringen die Organisation stärker. Jedes Projekt ist bei den Top-Performern mit einem klar definierten Projektleiter und -budget ausgestattet, besitzt klare Ziele, ein

(PMO) – wider. Das Linienmanagement übernimmt aufgrund seiner traditionellen Ressourcenmacht auch spezifische Aufgaben im MPM und besitzt auch klare Zielvorgaben. Von zentraler Bedeutung ist dabei, dass die Aufgaben der Akteure formal voneinander klar abgegrenzt werden.

Auf Basis der vorgestellten Erfolgsfaktoren – der strategischen Orientierung und der operativen Qualität des MPM – lassen sich Unternehmen nach vier Grundtypen voneinander unterscheiden. Es zeigt sich klar, dass Unternehmen, die gleichzeitig strategische und operative MPM-Aufgaben erfüllen, auch einen höheren MPI erzielen.

Abbildung 4 liefert einen Überblick über die Stärken und Potentiale sowie den MPI für alle vier Gruppen. Die

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Top-Thema Autoren:

Abb. 4. Unternehmenstypen nach operativem und strategischem MPM Reifegrad (i.A.a. Meskendahl, et al., 2010)

Befunde untermauern, dass erst durch Exzellenz in beiden Disziplinen - des operativen und des strategischen MPM – die volle Erfolgswirkung erzielt wird.

Professionalisierung des MPM fördert wirtschaftlichen Erfolg – doch einige Fragen sind noch ungeklärt Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Unternehmen mit einem hohen MPMReifegrad auf strategischer und operativer Ebene in der Folge auch einen höheren Projektportfolioerfolg erzielen.

Dieser führt dann auch zu höherem wirtschaftlichen Geschäftserfolg, indem die richtige Anzahl an Projekten mit ausreichend Ressourcen und ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie implementiert werden. Der Aufbau und die Entwicklung des MPM kann als Investition gesehen werden, die sich im Laufe der Zeit durch höhere Effizienz und Effektivität der Projektlandschaft rentiert.

Der TIM Lehrstuhl der TU-Berlin wird sich in der nächsten MPM Studie weiteren spezifischen Ausschnitten des MPM widmen – nämlich dem Management von Ideenportfolios in der Vorprojektphase, dem Risikomanagements sowie der Kundenintegration.

Erfolgsfaktoren wurden in diesen Bereichen bisher kaum systematisch auf Ebene des Multiprojektmanagements untersucht, obwohl sie zweifelsfrei für Praxis und Wissenschaft gleicherma-

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Dr. Alexander Kock ist Habilitand am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin, wo er die Arbeitsgruppe zum MultiProjektmanagement koordiniert. Er forscht und lehrt in den Bereichen Innovationsmanagement, Projektmanagement und Projektportfoliomanagement. Seine Forschungsschwerpunkte sind das Management hoch innovativer Entwicklungsprojekte und das Management komplexer Projektlandschaften. Alexander Kock studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin (Dipl.-Ing.) und Technology Management am Stevens Institute of Technology, Hoboken, USA (M.Sc.).

2009 promovierte er zum Dr. rer. oec. mit dem Thema „Innovativeness and Innovation Success“. alexander.kock@tim.tu-berlin.de

ßen von Relevanz sind. Der Start der empirischen Erhebung in Österreich ist für Ende 2011 angesetzt und bietet interessierten Unternehmen auch wieder

Dr. Dietfried Globocnik arbeitet als Senior Consultant für Strategyn iip, einem internationalen Fachberater für Innovationsmarktforschung. Er ist Mitarbeiter der Plattform für Innovationsmanagement, wo er Projektleiter des Innovationsbenchmarking innovate! austria. ist. Daneben ist er als Forscher und Dipl.-Ing. Dr.rer.oec.

Lektor für Technologie- und InnovaAlexander Kock tionsmanagement TU Berlin am Institut für Systemwissenschaften, Innovations- und die Möglichkeit sich selbst im Vergleich Nachhaltigkeitsforschung und am Inszu anderen zu messen (www.multipro- titut für Marketing an der Universität jectmanagement.org). In Österreich Graz tätig. wird das Benchmarking operativ von Fortsetzung Seite 31 der Plattform für Innovationsmanagement (www.pfi. or.at) unterstützt.

Literatur: Meskendahl, S., Jonas, D., Kock, A., & Gemünden, H.G. (2010): Die Kunst der Projektsteuerung. In: Harvard Business Manager, 11:12-15.

Mag. Dr.rer.soc.oec.

Dietfried Globocnik Plattform für Innovationsmanagement

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Leute/Köpfe

O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Josef Werner Wohinz

Ulrich Bauer

Emeritierung Josef W. Wohinz Innovator und Bewahrer

M

it 30. September 2011 emeritiert Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn.

Josef Werner Wohinz nach mehr als 32 Jahren als ordentlicher Universitätsprofessor an der TU Graz und folgt damit seinen langjährigen Weggefährten Univ.-Prof. Walter Veit und Univ.-Prof.

Reinhard Haberfellner in den wohlverdienten Ruhestand.

Zusammen mit seinen beiden Kollegen hat er über mehr als drei Jahrzehnte das Grazer Wirtschaftsingenieurwesen nachhaltig und sehr erfolgreich geprägt.

v.l.Prof. Wohinz, Prof. Veit, Prof. Haberfellner

Auf ihn trifft das Motto: „Innovation aus Tradition“ wohl auf ganz besondere Weise zu. Hat er doch auf seine unnachahmliche Art wesentliche Innovationen im Rahmen der Grazer Schule der Wirtschaftsingenieure

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vorangetrieben und gleichzeitig wie kein Anderer stets die geschichtlichen Wurzeln der TU Graz hochgehalten und das Erbe des Gründers Erzherzog Johann bewahrt. Zweifellos hat er viele Generationen von Studierenden, Assistent/innen und Doktorand/innen nachhaltig geprägt.

Aus diesem Anlass sei es gestattet, die vielschichtige Persönlichkeit von Josef Wohinz etwas auszuleuchten.

Wurzeln und Ausbildung Josef Wohinz wurde 1943 in Knittelfeld geboren, hat aber stets seine familiären Kärntner Wurzeln hochgehalten.

Er besuchte in Knittelfeld die Volksschule und Der kleine Seppi das Realgymnasium und begann das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Maschinenbau 1961 an der Technischen Hochschule in Graz, das er 1967 mit Auszeichnung beendete. Er schloss ein Doktoratsstudium an und promovierte 1969 ebenfalls mit Auszeichnung. Seine wissenschaftliche Ausbildung voll-

endete er 1972 mit einer Habilitation für das Fach Betriebswirtschaftslehre unter besonderer Berücksichtigung der Energiewirtschaftslehre.

Berufliche Stationen 1965 wurde er neben dem Studium als halbbeschäftigte wissenschaftliche Hilfskraft am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie bei Prof. Pietsch angestellt. Nach Abschluss seines Studiums arbeitete er ab 1967 als wissenschaftlicher Mitarbeiter (Assistent) am Institut, an dem er bis 1973 verblieb.

In diese Phase fallen auch seine Promotion und Habilitation, die er beide in Rekordzeit absolvierte. 1973 wechselte er zu Philips, wo er zuerst im Bauelement Klagenfurt und dann im Bandgerätewerk Wien sehr rasch bedeutende Managementpositionen wahrnahm.

Mit 1. Jänner 1979 folgte er dem Ruf als ordentlicher Universitätsprofessor für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung an die Technische Universität Graz, der er bis zum heutigen Tag treu blieb.

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Leute/Köpfe Der Familienmensch Die Familie hatte und hat für Josef Wohinz stets einen hohen Stellenwert.

Er ist seit vielen Jahrzehnten mit Mag. phil. Gerlinde Wohinz, geb. Friehs, glücklich verheiratet.

Mit der IBL am Wörthersee

Forschung und Lehre Josef Wohinz wurde auf den Lehrstuhl „Industriebetriebslehre“ berufen und die Industriebetriebslehre bildete auch den Schwerpunkt seiner Lehr- und Forschungsaktivitäten, die er inhaltlich stets weitertrieb und das „Grazer Modell des industriellen Managements“ entwickelte. Daneben hat er sich aus einer Tradition des Instituts heraus auch mit dem betrieblichen Energiemanagement beschäftigt.

die Chance und entwickelte das erste und bisher einzige englischsprachige Masterstudium an der TU Graz, das mittlerweile äußerst erfolgreich ist und eines der Vorzeigeprojekte des FrankStronach-Instituts darstellt. So kann ohne Übertreibung festgestellt werden, dass Josef Wohinz nicht nur Innovationsmanagement in der Theorie lehrte und darin forschte, sondern auch selbst Innovationen wie die beschriebenen sehr erfolgreich umsetzte. Dass er dabei nie den Kontakt zur Wirtschaft und Praxis vernachlässigte ist eine der Stärken des Instituts und der Grazer Wirtschaftsingenieurausbildung.

PSM Welcome Day mit Hon.-Prof. J. Stockmar

Das Ehepaar Wohinz in Ascot

Seine drei Töchter Doris, Margot und Birgit haben zu seinem „Leidwesen“ kein Studium an der TU Graz absolviert, sondern sind sehr erfolgreich ihre eigenen akademischen Wege in Medizin und BWL gegangen.

Josef Wohinz war auch als wissenschaftlicher Autor und Vortragender sehr aktiv. Weit über 100 Publikationen sind von ihm erschienen. Besonders erwähnenswert ist dabei sein Buch „Industrielles Management – das Grazer Modell“ (2003).

Mit Prof. Stark beim Fachgespräch

Der Historiker

Dreimäderlhaus + Anhang

Obwohl Josef Wohinz in Knittelfeld/Steiermark geboren wurde, dort seine Jugendjahre verbrachte und seit mittlerweile vielen Jahrzehnten in Graz lebt, blieb er doch stets seinen familiären Kärntner Wurzeln treu und ist wohl auch im Herzen Kärntner geblieben.

Seine Mitarbeiter wussten es zu schätzen, wenn es am Kärntner Landesfeiertag bei ihm zuhause köstliche Kasnudeln gab. Dieser Kärntenbezug fällt wohl umso leichter, als die Familie einen Gutteil des Jahres, natürlich vor allem den Sommer, im wunderschönen Familienbesitz am Wörthersee verbringt.

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Sein großes Verdienst war aber wohl, dass er das Innovationsmanagement als einer der Ersten in Österreich aktiv entwickelte und hier besondere Maßstäbe setzte. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung beschäftigte sich der Kongress des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure 1998 speziell mit dem Schwerpunkt Innovationsmanagement. Daraus folgten etliche Publikationen.

Er war auch einer der Ersten, die sich mit dem Thema „Wissensbilanz“ beschäftigten und der sich an der Entwicklung des heute selbstverständlich gewordenen Themas „Wissensmanagement“ aktiv und an vorderster Front beteiligte. Mittlerweile sind beispielsweise alle österreichischen Universitäten per Gesetz verpflichtet, jährlich eine umfangreiche Wissensbilanz zu legen. Als die Maschinenbaufakultät der TU Graz 2003 eine Public-Private-Partnership mit Frank Stronach einging und das Frank Stronach Institute (FSI) gegründet wurde, ergriff Josef Wohinz

Josef Wohinz ist ein Mensch, der nicht nur Neuem gegenüber sehr aufgeschlossen ist, sondern sich wie wohl kaum ein Anderer stets auf die Suche nach den Wurzeln begibt. So beschäftigte er sich sehr gründlich mit den geschichtlichen Wurzeln der TU Graz

Buchpräsentation 1999

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Leute/Köpfe und fasste diese im Buch „Die Technik in Graz“, das im Böhlau Verlag erschienen ist, zusammen.

Er erwarb sich einen einzigartigen Ruf als „Historiker der TU Graz“ und begleitete viele Ausstellungen, beispielsweise die Nicola Tesla-Ausstellung, wie in seinem 2006 erschienenen Buch „Nicola Tesla und die Technik in Graz“ nachzulesen ist.

Studienplänen, aber auch die Geschicke der Fakultät und der gesamten TU Graz waren ihm stets ein besonderes Anliegen.

schaftsingenieurstudium über viele Jahre aktiv mitgestaltet.

Von 1989 bis 1991 fungierte er als Dekan der Fakultät für Maschinenbau.

Von 1993 bis 1996 übernahm er als Rektor der Technischen Universität Graz federführend die Implementierung des UG 1993. Auch an der Umsetzung des UG 2002 war er maßgeblich beteiligt, insbesondere was die Bologna-StudienReform anbelangt.

Der Österreichische Wirtschaftsingenieurverband Josef Wohinz erkannte schon sehr früh die Bedeutung einer Interessensvertretung sowohl der Wirtschaftsingenieurstudenten, aber auch der Absolventen des Wirtschaftsingenieurstudiums.

Ausstellungseröffnung Nikola Tesla 2006

In seiner Amtszeit als Rektor widmete er dem Archiv der TU Graz große Aufmerksamkeit und ihm ist es zu verdanken, dass wichtige historische Dokumente erhalten geblieben und heute zugänglich sind. Seiner Initiative und guten Kontakten zum Universalmuseum Joanneum ist es auch zu verdanken, dass beispielsweise die wunderschöne alte Mörteltruhe und der Spaten der Grundsteinlegung der Alten Technik an die TU Graz zurückgekehrt sind.

Diese sind heute in einer eigens gestalteten Vitrine vor der Aula zu bewundern. Im heurigen Jubiläumsjahr „200 Jahre TU Graz“ hat er die „historisch-wissenschaftliche“ Begleitung des Programms übernommen. So ist beispielsweise die Ausstellung „200 Köpfe der TU Graz“ entstanden, die heute in den Gängen der Alten Technik in der Rechbauerstraße zu sehen ist. Ein besonderer Genuss sind auch seine Führungen auf den historischen Wurzeln der Grazer universitären Landschaft und des Joanneums, bei denen sein profundes Wissen, verbunden mit einer sehr lebensnahen Darstellung, immer wieder den Bogen zur Gegenwart spannt.

Die Unis in der Krise (1997)

So leitete er über viele Jahre die Studienkommission Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau als Vorsitzender und hat als Studiendekan das Wirt-

Dementsprechend engagierte er sich jahrelang in verschiedenen Funktionen innerhalb des Verbandes. 1970 war er sogenannter „A-Vorsitzender“ der Absolventen des Verbandes und in der Zeit von 1980 bis 1998 als Vizepräsident des Verbandes tätig. Gleichzeitig ermutigte er zahlreiche Assistenten seines Instituts, aktive Funktionen im Verband, wie Geschäftsführer, Organisationsreferent, aber auch im Rahmen der Gestaltung der Zeitschrift „Der Wirtschaftsingenieur“ wahrzunehmen.

Josef Wohinz übernahm selbst in der Zeit von 1988 bis 1997 die Schriftleitung dieser Fachzeitschrift. Er engagierte sich auch im europaweiten Netzwerk EEMA (European Engineering and Management Association) und war zwischen 1996 und 1998 Präsident dieser europäischen Plattform der Wirtschaftsingenieure. Mit Fug und

Rektorenportrait

Wissenschaftliche Funktionen Josef Wohinz ist nicht nur ein hervorragender Lehrer und Forscher, sondern ein ebenso erfolgreicher Universitätsmanager. Die aktive Gestaltung von

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Rektor der TUGraz 1993 - 1996

WIV-Kongreß 1980

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Leute/Köpfe Recht kann festgestellt werden, dass Josef Wohinz über Jahrzehnte eine der tragenden Säulen des Wirtschaftsingenieurverbandes war.

er in seiner bescheidenen Art zwar nie groß zur Schau stellt aber, wie ich zu erkennen vermeine, für sich doch immer wieder sehr genießt.

Seine Leidenschaften

Resümee

Obwohl Josef Wohinz ruhig, besonnen und verbindlich auf Außenstehende wirkt, verbirgt sich dahinter ein Mensch, der von erstaunlichen Leidenschaften geprägt ist.

Josef Wohinz kann wohl ohne Zweifel als Vorbild für uns alle bezeichnet werden. Nicht nur viele Studierende, Institutsmitarbeiter/innen und Kolleg/innen denken sehr gerne an viele bereichernde Begegnungen mit ihm zurück.

Wohinz als stolzer Schloßbesitzer 2002

Marathon 2001 (v. l. Offner, Tuppinger, Wohinz)

Ihm ist nicht nur ein gesunder Geist wichtig, den er als Lehrer und Forscher besonders pflegt, sondern ebenso ein gesunder Körper. Seine große Leidenschaft ist der Laufsport.

Er hat an zahlreichen internationalen Marathons teilgenommen und ist

nach wie vor sportlich sehr aktiv. An die Stelle des Laufsports ist heute wohl das Bergwandern getreten, wofür sich beispielsweise die Kärntner Berge besonders anbieten.

Seine Leidenschaft für geschichtliche Wurzeln wurde schon erwähnt.

Dabei hat er sich als Bewahrer von „Wertvollem“ besondere Verdienste erworben.

So legte und legt er nach wie vor Hand an wenn es darum geht, beispielsweise ein altes Schloss vor dem Verfall zu retten und wieder bewohnbar zu machen. Er kann heute als „stolzer Schlossherr“ Gäste empfangen, was

Seine besonderen Vorzüge waren und sind, dass jeder genau weiß, woran er an Josef Wohinz ist. Er erwies sich stets als ehrlicher, 100prozentig verlässlicher und wohlwollender Mensch, dessen Stärken nicht nur in der gründlichen Planung, sondern auch in der konsequenten Umsetzung seiner Vorhaben zu finden sind.

Ich bedanke mich im Namen vieler Generationen von Studierenden, Mitarbeiter/innen, aber auch als Kollege sehr herzlich bei Josef Wohinz und weiß es sehr zu schätzen, dass ich ein Stück des Weges, sowohl als Student, Mitarbeiter und schließlich als Kollege und Freund, mitgehen durfte. Ich wünsche dem Jubilar noch viele gesunde und aktive Jahre und bin mir sicher, dass er die vor ihm liegende Zeit auf seine unnachahmliche Art und Weise bestens zu nutzen weiß. Getreu nach seinem Lebensmotto: „Consilio et industria“

Der Gipfelstürmer

Endspurt!!

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Ein 60er läßt sich feiern..!

…und nach wie vor ein neues Ziel vor Augen!

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Top-thema Sein Interesse gilt speziell dem Innovationsmarketing, der Organisation von hochgradigen Innovationen und dem Management von Initiativen für Innovationen. d.globocnik@pf i. or.at Prof. Dr. rer. oec. habil. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte

Prof. Dr. rer. oec. habil.

Hans Georg Gemünden Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin sind das Management komplexer Projektelandschaften, radikaler Innovationen und Innovationsnetzwerke, sowie die Betrachtung von

Dienstleistungsinnovationen und Fragestellungen des Entrepreneurships.

Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Psychologie in Saarbrücken und promovierte dort zum Dr. rer. oec. über das Thema „Innovationsmarketing“. In Kiel habilitierte er sich mit einer Arbeit über „Informationsverhalten und Effizienz“.

Er publizierte mehrere Bücher und zahlreiche Artikel auf den Gebieten Technologie- und Innovationsmanagement, Entrepreneurship, Unternehmensführung, Organisation, Marketing und Rechnungswesen. hans.gemuenden@tim.tu-berlin.de

WING-Regional Thomas Reuter, Franz Schätz

Kaminabend WING-Regional Salzburg, 04.02.2011

A

m 04. 02.2011 fand der erste Kaminabend des WING Regionalkreises Salzburg statt.

Treffpunkt war im Königgut in Wals bei Salzburg, einem gemütlichen vier Sterne Haus, in dem sich bei einem Glaserl Stiegl Bier gut Tagen lässt.

Einstieg mit Probefahrt Nach dem Check In ging es erst einmal auf die Landstraße, mit dem erst 8 Tage zuvor der Öffentlichkeit präsentierten 4-türigen Coupe Mercedes-Benz CLS 350 CGI. Beim Autofahren blieb natürlich viel Zeit zum Fachsimpeln über das „Liebe Blechle“.

Kaminabend Zurück im Hotel, ging es dann nach einem Pit-Stop an der Hotelbar, in die

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Weinstube des Hotels, zum eigentlichen Kaminabend. In völlig entspannter und angenehmer Atmosphäre blieb viel Raum für einen spannenden Erfahrungsaustausch der Teilnehmer.

Im Mittelpunkt des Abends stand Dr. Manfred Oberreiter CEO von Adler Lacke in Tirol. Mit Ihm tauschten wir uns intensiv aus einerseits über seinen Weg an die Spitze des Unternehmens und andererseits über die täglichen Probleme, die uns so alle betreffen.

Produktionsverlagerungen nach Asien, Chancen und Probleme und das große Thema Mitarbeiterführung hatten natürlich maßgeblichen Anteil. Themen wie Entscheidungswege Unternehmenskultur, Arbeiten mit unterschiedlichen Kulturen (am Bei-

spiel Großbritannien), kamen ebenfalls nicht zu kurz.

Es war ein rundum gelungener Abend, bei dem natürlich auch Privates und das gegenseitige nähere Kennenlernen wichtig war. Auf die Teilnehmer Dr. Manfred Oberreiter, Dr. Johann Hintner von Swarovsky, DI Robert Lackner von Thöni und DI Franz Schätz von Mercedes-Benz Österreich, wartete nach dem abschließenden gemeinsamen Frühstück, das wohlverdiente Wochenende.

Schade war einzig, dass nicht mehr WING-Mitglieder die Gelegenheit zu diesem Abend nutzten, aber gute Dinge benötigen Zeit, um sich zu entwickeln.

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Leute/Köpfe

Elisabeth Plankenauer, Verena Manninger

Industriebetriebslehre an der TU Graz Ein Gespräch mit Prof. Wohinz, Institutsvorstand am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung

Sie sind seit 1979 Institutsvorstand am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. War es schon als Kind Ihr Berufswunsch Professor an der Technischen Universität zu werden?

Nein, natürlich nicht – denn als Kind hat man noch keine Vorstellungen davon, was ein Universitätsprofessor ist, welche Rolle er wahrzunehmen hat und welche beruflichen Aufgaben damit verbunden sind. Unmittelbar vor dem Abschluss der Mittelschule war für mich die Fragestellung offen, welches Studium ich einschlagen sollte und da war ich in einem Entscheidungsdilemma.

Auf der einen Seite wollte ich ein sogenannter Turnograf werden - ein Mittelschullehrer für Turnen und Geografie; Turnen hat meinen persönlichen Interessen sehr entsprochen und auch Geografie - die Auseinandersetzung mit der Umwelt - hat mich immer interessiert.

Auf der anderen Seite hab ich auch an

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ein Studium an der Technik gedacht.

Letztendlich ist mir zugutegekommen, dass der Bruder einer Mitschülerin von mir dieses Studium Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau in Graz schon seit einigen Jahren studierte.

Dieser war ganz begeistert und hat mir davon erzählt - was dazu geführt hat, dass ich an die Technik nach Graz gegangen bin und hier die Studienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau begonnen habe. Damit war aber noch immer nicht geklärt, dass ich einmal Universitätsprofessor werden würde. Im Gegenteil – ich war damals eigentlich immer darauf eingestellt, nach Abschluss meines Studiums in die Industrie zu gehen und dort eine Führungsfunktion zu übernehmen.

Was ich letztlich auch getan habe.

Allerdings habe ich von Anfang an vorgehabt, einen gewissen Kontakt zu meiner Hochschule zu halten. Mein Traumziel war es, nach meiner Assis-

tententätigkeit eine Führungsfunktion in der Industrie wahrzunehmen und gleichzeitig auch Lehrveranstaltungen an der Hochschule abzuhalten.

Aufgrund meiner Biografie hat es sich dann ergeben, dass die Sache umgedreht wurde. Ich bin also hauptamtlich wieder an der Universität gelandet und habe mich aber immer bemüht, mit dem industriellen Management einen möglichst engen Kontakt zu halten.

Was war der ausschlaggebende Grund, nach dieser Zeit in der Industrie dem Ruf zurück an die TU Graz zu folgen?

Ich habe im Jahr 1969 mein Doktoratsstudium abgeschlossen und mein damaliger Chef Professor Max Pietsch war relativ knapp vor seiner Emeritierung. Plötzlich war ich dann sein dienstältester Assistent. Er hat mich gebeten, noch zu bleiben, solange er noch Professor ist und ich habe aus Loyalität gerne zugesagt. Er hat mir vorgeschlagen, mich zu habilitieren. Es sprach

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Leute/Köpfe nichts dagegen - ich habe mich sofort wieder hingesetzt, eine Habilitationsschrift verfasst und im Jahr 1972 die Habilitation erfolgreich abgeschlossen.

Ich bin aber anschließend trotzdem in die Industrie gegangen. Aufgrund dieser Habilitation war es aber verständlich, dass mich später der damalige Dekan im Rahmen von Nachfolgeüberlegungen gefragt hat, ob ich nicht Interesse hätte, einen Vortag zu halten.

Den habe ich gehalten und nun bin ich da.

Wie haben Sie die Anfangszeit an der IBL empfunden?

Zum Einen muss ich dazu sagen, dass die IBL als Fach für mich geradezu das ideale Arbeitsfeld war, da ich ja auch bei Philips auf diesem Gebiet fachspezifisch beschäftigt war. Die Übernahme der Institutsleitung war schon eine gewisse Herausforderung für mich.

Am Institut hat es sehr qualifizierte Mitarbeiter gegeben. Ich hatte natürlich eigene Vorstellungen, die ich umsetzen wollte und gleichzeitig war ich aber vom Alter her nur unwesentlich älter als die Assistenten, die den Institutsbetrieb bis zu meiner Berufung wahrgenommen haben. Insofern war das natürlich ein Anpassungsprozess.

Heute kann ich zurückblickend sagen, dass dieser - wie ich glaube - für alle fair abgelaufen ist und ich denke an diese erste Zeit nur positiv zurück. Da wir eben ungefähr im gleichen Alter waren, haben wir sehr viele gemeinsame Aktivitäten, wie zum Beispiel Familienwandertage, auch außerhalb des beruflichen Alltags unternommen.

Wie beurteilen Sie die zukünftigen Entwicklungen am IBL Institut?

Uneingeschränkt positiv! Natürlich weiß niemand, wie sich die zukünftige Entwicklung ergeben wird. Das ist ja das Spannende. Ich setze mich aus persönlichem Interesse gerne mit der Vergangenheit auseinander und wenn ich nur die 200 Jahre-Jubiläumsfeier an der Technik betrachte - über die zurückliegenden 200 Jahre wissen wir relativ gut Bescheid. Wir wissen, dass es ein Datum gibt, an dem die Stiftungsurkunde für das Joanneum ausgestellt wurde. Wir wissen, dass es ein Datum

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gibt, an dem diese Stiftungsurkunde dem Land Steiermark überreicht wurde. Aber wenn wir heute wissen wollten, was im Jahre 2211 stattfinden oder nicht stattfinden wird, wäre das völlig unvorhersehbar. Wenn es um die zukünftige Entwicklung des Instituts für Industriebetriebslehre geht, muss man das natürlich in einen Gesamtkontext mit der TU Graz und damit der gesamten Scientific Community - national und international gesehen – setzen.

Und da bin ich absolut zuversichtlich.

Ich glaube, dass die Industrie auch in Zukunft ein wichtiger Teil für die gesellschaftliche Entwicklung sein wird und solange es Industrie gibt, brauchen wir auch Ausbildungsprogramme und Forschungsprogramme, die mit der Industrie zusammenarbeiten. Damit ist für mich das Betätigungsfeld der Industriebetriebslehre abgegrenzt und insofern glaube ich, dass die zukünftige Entwicklung eine uneingeschränkt positive sein wird. Letztlich auch deswegen, weil ich sehe, mit welchem Engagement meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute am Institut arbeiten.

Daran wird sich meiner Meinung nach auch in Zukunft nichts ändern.

Gibt es ein Ereignis während Ihrer Zeit an der TU Graz, sei es als Student, als Assistent oder als Professor, das Ihnen in besonderer Erinnerung geblieben ist?

Da kann ich einen Meilenstein nennen, der wirklich prägend für mich war. Ich komme jetzt noch einmal auf mein eigenes Diplomstudium und mein persönliches Interesse im sportlichen Bereich zurück. Nachdem ich die erste Diplomprüfung erfolgreich in der vorgeschriebenen Zeit abgeschlossen hatte, habe ich die Ausbildung für die Tätigkeit eines Skilehrers aufgenommen und bin aus diesem Ausbildungsprogramm als Salzburger Landesskilehrer hervorgegangen.

Daraufhin habe ich auch in einer Skischule in Saalbach/Hinterglemm als Skilehrer gearbeitet. Während dieser Zeit war die Position einer wissenschaftlichen Hilfskraft - heute heißt das Studienassistent - zu besetzen. Freunde, die am Institut für Betriebswirtschaftslehre tätig waren, haben dabei an mich gedacht und die Frage an mich gerichtet, diese Tätigkeit aufzunehmen.

Ich war hin- und hergerissen. Auf der einen Seite hat es mich schon interessiert, weil ich von zuhause aus finanziell sehr knapp ausgestattet worden bin und immer darum bemüht war, finanzielle Flüsse für mich sicherzustellen.

Außerdem habe ich langfristig immer daran gedacht, ein Doktoratsstudium zu machen.

In meinem Entscheidungsdilemma bin ich dann nach Seckau – ein Benediktinerkloster in der Obersteiermark - gefahren, wo ich eine für mich wichtige Bezugsperson hatte: Ein Benediktinerpater, der selbst an der Grazer Technik das Maschinenbaustudium absolviert hatte, bevor er sich entschlossen hat Mönch zu werden und ins Kloster einzutreten. Ich habe ihm meine Geschichte erzählt. Er hat bezüglich meines Skilehrerdaseins ohnehin Bedenken gehabt und hat gesagt ‚Seppi, fahr nach Graz und du wirst sehen, du wirst noch einmal Professor!‘.

Womit er auch recht gehabt hat! Was hat Sie denn, abgesehen vom Beruflichen, auf Ihrem Lebensweg besonders geprägt?

Dieser Weg ist meine persönliche Biografie, die natürlich sehr stark durch mein privates Umfeld geprägt ist. Während der Zeit als Universitätsassistent habe ich meine heutige Frau kennengelernt. Auch diese Beziehung verdanke ich der Technik in Graz. Damals hat die Studentengruppe des Verbandes der Wirtschaftsingenieure noch „Er&Sie“ Skiläufe veranstaltet und dazu sind Assistenten gebeten worden als Aufpasser mitzufahren.

Ich bin bei einem dieser Skiläufe, der auf der Hebalm stattgefunden hat, als Begleitperson mitgefahren. Die Paare für diesen „Er&Sie“ - Lauf wurden von den Damen aus einem Hut herausgezogen - meine Frau hat dabei einen Dr. Wohinz herausgezogen. Wie sie mir nachher erzählt hat, war ihr erster spontaner Gedanke ‚Na gut, nachdem ja alle anderen noch Studenten sind fertig ist er wenigstens schon!‘.

Welchen Rat geben Sie jungen Menschen mit auf den Weg, die noch am Beginn ihrer Karriere stehen?

Nachdem ich ja viele Jahre auch eine Lehrveranstaltung Laufbahnplanung

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Leute/Köpfe für meine Studierenden angeboten habe, muss ich sagen, dass ich den Begriff Karriere nicht gerne verwende.

Der Begriff Karriere ist für mich mit dem Pyramidenklettern verbunden.

Man versucht so lange in einer Organisationsstruktur nach oben zu klettern, bis man ganz oben angekommen ist.

Da wird aber vielfach immer wieder festgestellt, dass man letztlich eine Funktion übernimmt, bei der man überfordert ist. Und das wünsche ich niemandem. Ich spreche eben lieber von der Planung der beruflichen Entwicklung. Bei dieser Planung gilt es zunächst einmal, sich die Frage zu stellen, welche persönlichen Interessen man hat und wie man im Zusammenhang mit einem Arbeitgeber diese persönlichen Interessen einbringen kann und gleichzeitig auch zur eigenen Persönlichkeitsentwicklung beitragen kann.

Das scheint mir zunächst eine ganz wichtige Grundlage und Voraussetzung zu sein. Zum Zweiten finde ich, dass es

wichtig ist, sich mit diesen beruflichen Herausforderungen oder Aufgabenstellungen wirklich engagiert auseinanderzusetzen, wodurch letztlich Leistungen erbracht werden. Wobei dies nicht im unbewältigbaren Leistungsdruck enden sollte - sondern, dass man am Ende der Bewältigung einer Problemstellung durchaus etwas empfinden kann, das ich als Leistungsglück bezeichne.

Wenn es mir gelingt, eine schwierige Bergtour erfolgreich zu bestehen und ich am Gipfel sitze, dann schaue ich ins Land und empfinde Leistungsglück.

Genauso ist es für mich auch bei der Bewältigung beruflicher Herausforderungen. Wenn ich eine schwierige Aufgabenstellung erfolgreich bewältigen kann und damit zur positiven Weiterentwicklung einer Organisation oder einer Unternehmung beitragen kann, dann empfinde ich das als Leistungsglück.

Das ist, was ich jedem jungen Menschen wünsche: In eine Organisation

eingebunden zu sein, wo berufliche Herausforderungen an einen herangetragen werden; denn ansonsten kommt es zu einer Unterforderung und Langeweile. Menschen sind keine trivialen Maschinen - wir wollen uns weiterentwickeln und aufgrund der Zunahme des Erfahrungswissens höherwertigere Aufgabenstellungen übernehmen und auf diese Art und Weise unsere eigene Persönlichkeit weiterentwickeln. Das ist jedem Menschen zu wünschen. Ich habe am 1. Mai 1965 meine regelmäßige Erwerbstätigkeit an der TU Graz als wissenschaftliche Hilfskraft begonnen.

Bis zum Jahr 2011 sind das nunmehr 46 Jahre und ich gehe heute immer noch mit derselben Einstellung und derselben Begeisterung herein. Das wünsche ich Ihnen allen.

Herzlichen Dank für das schöne Gespräch.

Das Interview führten Frau Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer und Frau Dipl.Ing. Verena Manninger.

cec.tuwien.ac.at

Postgradualer Universitätslehrgang Geschäftsführung für TechnikerInnen Corporate Governance & Legal Aspects

Management Competence for Executives INHALTE • Gesellschaftsrecht • Unternehmensrecht • Einführung in das Abgabenrecht • Einführung in das Arbeitsrecht • Verhandlungsführung • Human Resource Management • Rechnungswesen und Controlling

ABSCHLUSS Zeugnis und Zertifikat der TU Wien

ZEITSTRUKTUR Berufsbegleitend, 9 Wochenenden (24 Unterrichtstage)

NÄCHSTER PROGRAMMSTART 23. September 2011

ZIELGRUPPE Personen mit technisch-naturwissenschaftlichem Hintergrund, die • den Problemkreis Geschäftsführung verstehen müssen, • in Aufsichtsgremien tätig sind oder • Verantwortung im Vorstand einer GmbH oder AG tragen

TU Wien Continuing Education Center • Operngasse 11 • A-1040 Wien • T +43/(0)1/58801-41701 • gft@tuwien.ac.at

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WINGREGIONAL

in den Regionalkreisen stehen Ihnen gerne folgende Ansprechpartner zur Verfügung:

Regionalkreis Oberösterreich Dipl.-Ing. Florian Rathner Geboren am 05.11.1979 in Wels Herr Rathner studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau - Verkehrstechnik an der TU Graz und absolvierte ein Auslandssemester an der LiTH Linköping in Schweden. Während des Studiums war er bei den Studentenorganisationen WINGnet und Estiem aktiv. Nach dem Einstieg ins Berufsleben bei der Voestalpine in Linz folgten drei Jahre als Projektleiter für Dampf- und Industriekesselanlagen bei Viessmann in Steinhaus bei Wels. Seit Oktober 2010 ist er bei der LINZ GAS/WÄRME GmbH. als Projektingenieur mit dem Schwerpunkt Erneuerbare Energien, Infrastruktur sowie Qualitätsmanagement angestellt.

Kontakt: LINZ GAS/WÄRME GmbH. Wienerstrasse 151 4021 Linz Tel.: +43 732 3400 – 6279, Fax: +43 732 3400 – 156279 e-mail: f.rathner@linzag.at

Regionalkreis Niederösterreich Dipl.-Ing. Dr. Berndt Jung Geboren am 10.02.1965 in Badgastein.

Er studierte an der TU-Graz „Wirtschaftsingenieurwesen“. Ist Geschäftsführer der Jung + Partner Management GmbH sowie Gründer und Vorstand von Six Sigma Austria (StEP-Up – Vereinigung zur Steigerung von Effektivität und Produktivität). Zu seinen Consulting-Training-Coaching-Schwerpunkten zählen Qualitätsund Prozessmanagement sowie Lean Operations & Management mit Schwerpunkt „Automobil- und Automobilzulieferindustrie“.

Zu seinen Publikationen zählen u.a. die Fachbücher „Null-Fehler-Management – Umsetzung von Six Sigma“ und „Prozessmanagement in der Praxis“.

Kontakt: Six Sigma Austria StEP-Up Europaring F 14 302 A-2345 Brunn am Gebirge Tel.: +43(0)2236 312332, Fax: +43(0)2236 312351 e-mail: b.jung@j-p-management.com

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Top-Thema

Jürgen Stockmar, Markus Tomaschitz

Führungskraft Ingenieur Die traditionelle akademische Ausbildung des Diplom-Ingenieurs strebt hauptsächlich die Vermittlung des jeweils aktuellen naturwissenschaftlichen Erkenntnisstandes an. Das so gelehrte große Expertenwissen wird weltweit geschätzt.

Für den Aufstieg zur Führungskraft benötigt der Ingenieur aber weitere Fähigkeiten, insbesondere Sozial-kompetenz und die Beherrschung von Führungstechniken. Der 2004 an der TU Graz eingerichtete Studiengang „Production Science and Management“ (PSM) geht einen neuen Weg, um Ingenieure bereits im Masterstudium auf zukünftige Führungsaufgaben in der Wirtschaft vorzubereiten. Innerhalb kurzer Frist hat sich dieser Studiengang zu einem selbstständigen Ausbildungsweg an der TU Graz entwickelt und wird von den Studierenden sehr gut angenommen.

S

eit der Einführung des Titels „Diplom-Ingenieur“ im Jahre 1899 an der technischen Hochschule Preußens hat sich dieser akademischen Grad in allen deutschsprachigen Ländern als Markenzeichen für ausgezeichnete Ingenieursausbildung entwickelt. Als Ergebnis des Bologna-Prozesses wird der Titel Diplom-Ingenieur Schritt für Schritt durch den Bachelor oder Master ersetzt, wobei gerade die TU Graz den Absolventen die Wahl lässt, ob sie weiter den Diplomingenieur oder die neuen Masterbezeichnungen führen wollen. Ursprünglich als deutliches Zeichen für ein enger zusammenwachsendes Europa begrüßt, stellen jetzt mehrere Standesvereinigungen von Ingenieuren fest, dass hier ein international geschätzter Titel mit einem hohen Imagewert gegen eine allgemeine akademische Bezeichnung getauscht wird.

Die sich jetzt in Europa verändernde

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akademische Bezeichnung des Ingenieurs mit dem Studienabschluss einer tertiären Ausbildungsstätte ist aber nur das äußere Zeichen für eine auch inhaltlich viel weitergehende Veränderung des Berufsbildes des Ingenieurs.

Natürlich werden dringender denn je in vielen Wirtschaftszweigen und auch staatlichen Institutionen „Ingenieure als geistige Väter technischer Systeme“ benötigt, „mit deren Hilfe naturwissenschaftliche Erkenntnisse zum praktischen Nutzen der Menschen angewendet werden“ (1). Doch schon ein Ingenieur als Projektleiter muss heute einen erheblich höheren Wissensumfang beherrschen als naturwissenschaftliche Erkenntnisse umzusetzen. Für die höheren Weihen von Führungskräften der oberen Ebenen hat deshalb Eberhard von Kuenheim, der erfolgreiche BMW-Vorstandsvorsitzende über viele

Jahre, unmissverständlich postuliert: „Nur Ingenieur zu sein ist zu wenig!“.

Vom Experten zum Generalisten Um als Führungskraft zu reüssieren, muss der Ingenieur natürlich zuerst einmal sein ureigenstes Metier bestens beherrschen, um ihm zugeordnete andere Ingenieure sicher anleiten zu können. Mit jeder höheren erreichten Hierarchiestufe muss der Ingenieur sich aber darauf einstellen, sich mehr als Generalist denn als Experte zu profilieren. Die als Führungskraft notwendige Sozialkompetenz muss als wichtige Basis bereits vorhanden sein, denn Sie ist zur Gänze nicht erlernbar, sondern gehört als Talent zum Auswahlkriterium für Führungspositionen. Grundkenntnisse von Sozial- und Wirtschaftsrecht, Betriebswirtschaft, Führungstechniken und last, but not least, Fremd-

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Top-Thema sprachenkenntnisse – bevorzugt Englisch – können durch learning on the job erworben werden. In der schnelllebigen modernen Zeit wird aber einer neu ernannten Führungskraft nur in seltenen Fällen der notwendige Lernund Reifeprozess eingeräumt. Für die Behauptung in der neuen Position ist es von großem Vorteil, wenn die oben genannten notwendigen erweiterten Kenntnisse eines Ingenieurs als Führungskraft bereits bei Dienstantritt vorhanden sind (2), (3).

Zudem verzeichnen wir den zunehmenden Trend innerhalb der Unternehmen, dass breit aufgestellte Diplom-Ingenieure mit ergänzendem Managementwissen wesentliche „Übersetzungstätigkeiten“ zwischen technischen Fachkräften und den Betriebswirten ausüben. Wer beide Welten versteht, kann als Brückenbauer fungieren und die gegebenen „Sollbruchstellen“ in den verschiedenen Zugängen von Technik und Wirtschaft erfolgreich verbinden.

Zwei bekannte Ausbildungswege zur Führungskraft Die interdisziplinäre Ausbildung des Wirtschaftsingenieurs auf den zwei Gebieten der Wirtschaftswissenschaften und der Ingenieurwissenschaften soll gerade dieses Rüstzeug für Führungskräfte in der Industrie und Wirtschaft garantieren. Obwohl einige Universitäten ein ähnliches Studium bereits im 19. Jahrhundert angeboten haben, etablierte sich dieser Studienzweig erfolgreich erst 1906 in USA und ab 1926 im deutschsprachigen Raum. Trotz der umfassenden Ausbildungsmöglichkeiten des Wirtschaftsingenieurs bleibt bis heute die Attraktivität dieser interdisziplinären Ausbildung unter Studierenden eingeschränkt: In der BRD liegt die Studienrichtung „Wirtschaftsingenieur“ auf der Beliebtheitsskala erst auf Platz neun (4) – nach den „reinen“ Ingenieurswissenschaften. Dieses Ranking ist unverständlich, weil in der Industrie Wirtschaftsingenieure mit entsprechender Qualifikation beste Aufstiegschancen besitzen.

Unter Ingenieuren immer beliebter wurde dagegen die Zusatzausbildung zum Master of Business Administration, kurz MBA. Diese Zusatzausbildung, die auf verschiedenen Qualitätsstufen

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angeboten wird, bietet Basisausbildung und auch vertiefende Studien auf den meisten Gebieten von Führungsaufgaben an. Interessant ist die unterschiedliche Wertschätzung, die Personalchefs dieser Zusatzausbildung entgegenbringen. Mehrsemestrige Kurse mit herausfordernden Wochenendarbeiten und einer mehrwöchigen Vertiefung sind sicher effizient und bestätigen auf jeden Fall den Lern- und Durchsetzungswillen der erfolgreichen Absolventen und damit zwei wichtige Eigenschaften einer Führungskraft.

Entscheidend ist dabei das vorherrschende Bildungsverständnis: Lernen als reines Hinzufügen von Wissen greift – will man auch Ergebnisse erzielen – hier zu kurz. Gerade eine moderne Führungskräfteausbildung muss neben dem Wissenserwerb auch auf das Umsetzungslernen Wert legen: Eine ganzheitliche Anwendungsausrichtung einer praxisorientierten Ausbildung durch gelebte Interdisziplinarität macht das Studium reizvoll. Studierende sehen Ergebnisse, erzielen Resultate und erreichen gesteckte Ziele. Das wurde durch die Praktika innerhalb der Lehre ermöglicht, die die Management- und Führungskomponente forderte. Hier sieht man, ob die Studierenden in der Lage sind, ihr erlerntes Wissen in Resultate transferieren können.

Ein neuer strategischer Ansatz der TU Graz Einen ganz anderen Weg der interdisziplinären Ingenieursausbildung als Vorbereitung für zukünftige Führungsaufgaben geht seit 2004 die Technische Universität Graz. Zusammen mit der Firma Magna gründete sie das inzwischen als Positivbeispiel für eine Public-Private-Partnership geltende Frank-Stronach-Institute als vollkommen in die Universität integrierte Ausbildungseinheit. Das Frank-StronachInstitute entstand auf Initiative von J. Stockmar von Magna, denn dieses weltweit agierende Unternehmen benötigte einerseits auf speziellen Fachgebieten noch vertiefend ausgebildete Absolventen und zusätzlich Ingenieure mit umfassenden Vorbereitungen auf zukünftige Führungsaufgaben. Die fachliche Ausbildung der Studierenden und die Forschungsarbeiten geschehen in drei Instituten für Fahrzeugtech-

nik, Werkzeugtechnik und Spanlose Produktion sowie Fahrzeugsicherheit.

Für die interdisziplinäre Forschung und Ausbildung wurde das Institut für Production Science and Management , kurz PSM, gegründet.

Den Ausgangspunkt für die Überlegungen zur Gründung des PSM-Institutes gab eine Anregung von Frank Stronach, dem Gründer und damaligen Chairman of the Board von Magna, zukünftig in der Ausbildung auch SozioÖkonomie zu berücksichtigen. O.Univ.

Prof. Dipl-Ing. Dr. mont Horst-Hannes Cerjak ließ als damaliger Vizerektor für Lehre als erste Grundlage eine umfassende Studie über wissenschaftliche Arbeiten, damit befasste Institute und Studienmöglichkeiten für diese Disziplin erarbeiten. In Erweiterung und Fortführung dieses Ansatzes wurde dann mit Herrn O.Univ.Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Josef Wohinz, Vorstand des Institutes für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, und mit Magna in einem iterativen, konstruktiven Prozess ein Studiengang konzipiert, der Ingenieure vertiefend auf Führungsaufgaben in der Wirtschaft vorbereiten und auch einen breiteren Kenntnisstand über industrielle Abläufe vermitteln soll. Der Studiengang PSM stellt einen Masterstudiengang dar und wird ausschließlich in Englisch abgehalten, auch die damit trainierten sprachlichen Fähigkeiten sollen auf eine zukünftige Karriere in einem international agierenden Konzern vorbereiten.

Die inzwischen vielfältigen Ausbildungsangebote des PSM-Institutes können hier nicht alle aufgezählt werden.

Die Vorlesungen und Forschungsarbeiten gliedern sich in drei Blöcke Production Technology, Production Management und Social Economics. Im letzten Block werden schwerpunktmäßig die Soft Skills wie Creativity Techniques, Leadership and Motivation, Successfactors in Management, Teambuilding oder Career Managemnt als Basis für die notwendigen Sozialkompetenzen zukünftiger Führungskräfte (5) vermittelt. Die Website http://www. psm.tugraz.at gibt einen detaillierten Überblick über die vielfältigen Aktivitäten dieses Institutes. Prof. Wohinz nutzte seine vielfältigen Beziehungen zur Industrie und konnte für eine Reihe von

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Top-Thema Vorlesungen und Seminaren Industrievertreter gewinnen, die ihre Erfahrung an die Studierenden weitergeben. Bekannte österreichische Unternehmen bilden darüber hinaus noch eine Partnergruppe mit dem PSM-Institut und vermitteln in beschränkter Zahl Praktikantenplätze im nicht-deutschsprachigen Ausland. Das größte Kontingent stellt natürlich Magna als Gründungsund Kooperationspartner des FrankStronach-Institute.

Die zukunftsweisende Ausbildung dieses Master-Studienganges erkannte die Führung der TU Graz sehr bald und bestimmte PSM als eines von sieben strategischen Zukunftsfeldern der TU und als eigenständigen dritten Masterstudiengang als Brücke zwischen dem „reinen“ Ingenieurstudium und dem Studium als Wirtschaftsingenieur.

Neben den Entscheidungsgremien der TU haben auch die Studierenden die Attraktivität dieses Studienganges schnell erkannt. Während sich im Start-Semester 2004 für PSM ein einziger Student eingeschrieben hatte, inskribierten sich im Jahr 2011 (WS 2010/11 und SS 2011) schon 313 MasterStudenten für diesen Ausbildungsgang.

Seit der Gründung von PSM wurden für alle Vorlesungen zusammen insgesamt 1.114 Teilnahmen gezählt. Auch diese Daten belegen, dass der Studiengang PSM inzwischen zu einer allgemein anerkannten Einrichtung der TU Graz geworden ist, der mit Erfolg einen neuen Weg in der Masterausbildung für zukünftige Ingenieure in Führungspositionen beschritten hat. Durch die zunehmende Nachfrage nach Ingenieuren und besonders nach Diplomingenieuren mit breiter Wirtschafts- und

Managementausbildung, kommen Partnerschaftsmodelle zwischen Industrieunternehmen und tertiären Bildungseinrichtungen in Forschung und Lehre besondere Bedeutung zu. Rückblickend war die Initiative zum PSM Studium der richtige Schritt, um das Angebot an gut ausgebildeten Technikern qualitativ hoch zu halten. Die nächsten Jahre werden davon geprägt sein, diesen Erfolg weiter auszubauen, Inhalte und Ziele der Lehre an aktuelle Anforderungen an Diplom-Ingenieure anzupassen und diese mit Erkenntnissen aus der Forschung zu verbinden.

Eingebettet in wirksame Personalpolitik, mit den Instrumenten des Personalmarketings und Behaltemanagements, kann so die Nachfrage nach den hellen Köpfen weiter sicher gestellt werden.

Denn der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr nur in den Fabriken und Werken, sondern schon vorher in den Unterrichtsräumen entscheiden werden.

Literaturverzeichnis: (1) Wikipedia, Stichwort „Diplom-Ingenieur“ (2) Gudrun Happich, Ärmel hoch!

Orell Füssli Verlag, Zürich, 2011 (3) Qualifikation 2012, Bildungsanforderungen für eine Berufswelt im Wandel, Industriellenvereinigung und Steirische Volkswirtschaftliche Gesellschaft (4) Statistisches Bundesamt, BRD (5) Broschüre des Institutes für Production Science and Management, TU Graz Nota: Aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit werden im vorliegenden

Dokument nicht an allen Stellen explizit geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Es wird darunter immer der Einbezug beider Geschlechter verstanden.

Autoren: Prof. Dipl.-Ing. Dr. h.c. Jürgen Stockmar 1968 Studium an der TH Hannover, Abschluss Dipl.-Ing. 1976 Abteilungsleiter Fahrwerksabstimmung Audi AG, Ingolstadt 1981 Entwicklungsleiter Allradfahrzeuge Steyr-Daimler-Puch Graz 1985 Vorstand Technik Steyr-DaimlerPuch 1988 Vorstand Entwicklung Audi AG, Ingolstadt 1994 Vorstand R&D Adam Opel AG, Rüsselsheim 1998 Technik-Vorstand Magna International/ Magna Europa 2003 Geschäftsführer Magna Education & Research, Initiierung und Aufbau des Frank-Stronach-Institutes 2010 Unternehmensberater Mag.Dr.Markus A.Tomaschitz, MBA 1989 Studium der Betriebswirtschaft an der Karl Franzens Universität Graz, Abschluss Mag. 1994 Dissertation am Institut für Personal und Administration, Abschluss Dr. 1990 Einstieg bei der Steirischen Volkswirtschaftlichen Gesellschaft 1998 Geschäftsführer Europe MPO 2002 Kfmn. Geschäftsführer und Direktor der FH JOANNEUM Graz 2006 Einstieg bei Magna Int. Europe AG 2010 Geschäftsführer Magna Education & Research

Mag. Dr. Prof. Dipl.-Ing. Dr. h.c.

Jürgen Stockmar Unternehmensberater

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Markus A. Tomaschitz, MBA GF Magna Education & Research

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Fachartikel Markus Gram

Wertstromanalyse als Potentialanalyse in der Prozessindustrie In den produzierenden Unternehmen werden eine Vielzahl von Methoden zur Visualisierung und Optimierung der Produktionsprozesse eingesetzt. In den letzten Jahren hat die Methode der Wertstromanalyse mit anschließendem Design weite Verbreitung gefunden und wird im Rahmen eines holistischen Produktionssystems auf Basis des Toyota Produktionssystems eingesetzt. Diese in der japanischen Automobilindustrie entwickelte Methode wird vorwiegend in der fertigenden Industrie angewendet. Ein Einsatz in anderen Branchen wie z.B. in der Prozessindustrie wird als schwierig und teilweise als unmöglich angesehen. Diese vorwiegend als Stufenproduktion ausgelegten Produktionen unterteilen sich in einen kontinuierlichen sowie einen diskontinuierlichen Abschnitt der Wertschöpfungskette, wodurch eine einfache Adaptierung der Methode auf Basis der, in der Automobilindustrie vorherrschenden Fertigungsstrukturen nicht möglich ist. Da die Wertstromanalyse vorwiegend zur Aufdeckung von Verbesserungspotentialen dient ist ihr Einsatz jedoch auch in der Prozessindustrie möglich.

I. Einführung Nachdem die Wirtschaftskrise größtenteils überstanden ist, stellen sich bei den produzierenden Unternehmen wieder die gewohnten Herausforderungen ein. Dies sind die gegenwärtigen und zukünftig steigenden Kundenbedürfnisse sowie die zunehmende Konkurrenz bedingt durch die vorherrschende Globalisierung. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, werden eine Vielzahl von Methoden in der Produktion eingesetzt, die deren Optimierung unterstützen.

Diese Verbesserungen haben vorwiegend den Fokus der Leistungsoptimierung sowie der Effizienzsteigerung.

Da in den meisten Fertigungen die Stellhebel für die Verbesserungen nicht ersichtlich sind und die Unternehmen bedacht sind ein ganzheitliches Optimum zu erzielen, werden eine Vielzahl von Methoden zur Visualisierung und Messung der Produktionsprozesse eingesetzt. In erster Linie wird die Aufdeckung von Verbesserungspotentialen entlang der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette angestrebt. Die Wertstromanalyse ist eine solche Methode und hat sich bereits viele Jahre in der Automobilindustrie bewährt. Diese Branche beinhaltet vorwiegend Montageprozesse wodurch die Anwendung der Methode mit anschließendem Wertstromdesign nach dem Vorbild von Toyota ohne weiteres möglich ist.

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Da sich die Herstellungsprozesse entlang der Supply Chain jedoch zunehmend unterscheiden, ist ein vollständiger Einsatz in allen produzierenden Unternehmen nicht immer möglich.

Unternehmen der Prozessindustrie, die sich in den meisten Fällen am Beginn einer Supply Chain befinden sind so ein Spezialfall. Deren Wertschöpfungsketten beinhalten vorwiegend kontinuierliche Herstellprozesse und diskontinuierliche Montageprozesse sind eher die Ausnahme.

Durch diese unterschiedlichen Prozessstrukturen wie auch durch die hohe Anlagenintensität ist eine Nivellierung des Wertstroms, wie es im Wertstromdesign vollzogen wird nicht ohne weiteres möglich. Nichtsdestotrotz ist der Einsatz der Methode der Wertstromanalyse als Potentialanalyse auch in der Prozessindustrie denkbar, wobei der vorrangige Nutzen das Erkennen der Verbesserungspotentiale ist.

II. Charakteristika der Prozessindustrie Die Unterscheidung der Produktionsstrukturen ist für den Methodeneinsatz von wesentlicher Bedeutung. Die meisten Optimierungsmethoden sind für die diskontinuierliche Fertigung entwickelt worden und finden in ihr vorrangig ihren Einsatz. Die Wertschöpfungsprozesse in der Prozessindustrie haben vor allem kontinuierlichen Charakter

wobei man die Prozessherstellung folgendermaßen definiert: „Die Prozessindustrie (auch grundstoffverarbeitende Industrie genannt) umfasst die Hersteller, die mit einer sogenannten Prozessherstellung produzieren.

Prozessherstellung ist eine Produktion, die die Wertschöpfung durch Mixen, Separieren, Umformen oder chemische Reaktion erzielt.“ [1] Zur Prozessindustrie zählen vor allem Branchen der Grundstoffindustrie wie die erdölverarbeitende Industrie und Stahlindustrie als auch die Chemische- und Kunststoffindustrie sowie die Nahrungsmittel- und Pharmaindustrie. In diesen Branchen kommen verfahrenstechnische Prozesse zur Anwendung. Neben diesen kontinuierlichen Herstellungsprozessen sind oft in den Wertschöpfungsketten der Prozessindustrie auch diskontinuierliche Prozesse anzutreffen.

Diese hybriden Fertigungsstrukturen sind eine große Herausforderung für die Produktionssteuerung wie auch für den Einsatz von Optimierungsmethoden[2]. Der diskontinuierliche Produktionsteil liegt in den meisten Fällen am Ende der Wertschöpfungskette, wobei hier die Produkte je nach Kundenwunsch gestaltet werden. Tabelle 1 zeigt die Charakteristiken und die Unterschiede zwischen Fertigungsindustrie und Prozess- bzw. Hybridindustrie.

Durch diese Unterschiede, die sich vor allem durch die Art des wertschöp-

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Fachartikel Fertigungsindustrie (Toyota) Niedriger Produktmix Zugewiesene Ressourcen Geringe Nachfrageschwankungen Losgröße kann verringert werden Kurze Rüstzeiten bzw. Rüstzeiten können reduziert werden Hohes Produktionsvolumen Stabile und zuverlässige Prozesse Geringe Anlagenauslastung Seltener Produktwechsel Seltene Produktionsprogrammänderungen

Prozess- und Hybridindustrie Hoher Produktmix Durch verschiedene Produkte geteilte Ressourcen Hohe Nachfrageschwankungen Physikalisch bedingte Losgrößenbeschränkungen Lange physikalisch bedingte Rüstzeiten die nicht reduziert werden können Niedriges und hohes Produktionsvolumen Variabilität in den Prozessen (z.B. chemische Reaktionen) Hohe Anlagenauslastung Häufiger Produktwechsel, Anlauf und Auslauf von Produkten Häufige Produktionsprogrammänderungen

Tabelle 1 Charakteristiken und Unterschiede der Fertigungsindustrie zur ProzessͲ und Hybridindustrie[3]

fenden Prozesses ergeben wie auch durch das vielfältige Produktspektrum ist eine Anwendung der Wertstromanalyse mit anschließendem Design in vollem Ausmaß nicht möglich.

III. Wertstromanalyse

Für die Analyse und Visualisierung von Produktionssystemen wurden eine Vielzahl von Methoden z.B. Sanky Diagramm, EPK, UML,…entwickelt und engesetzt. Im Rahmen einer Lean Management Einführung bedienen sich viele Unternehmen der Methode der Werstromanalyse mit anschließendem Design. Hierbei handelt es sich um eine bei Toyota entwickelte Methode zur Visualisierung der Fertigungsprozesse mit allen Material- und Informationsflüssen. Ursprünglich wurde die Methode von der Toyota internen Produktionsberatung Operation Management Consulting Division zur ganzheitlichen Visualisierung und Aufdeckung der von Taiichi Ohno definierten Verlustquellen(Überprodukt ion, Wartezeit, Transport, Verschwendung bei der Bearbeitung, Lagerung, überflüssige Bewegungen, defekte Produkte)[4] eingesetzt.

Seit dem Erscheinen des Buches „the machine that changed the world“ von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos und spätestens nach dem Erscheinen von „learning to see“ von Mike Rother und John Shook wird die Methode auch von westlichen Industrieunternehmen eingesetzt. Wie schon erwähnt, erfolgt die Anwendung der Wertstromanalyse mit anschließendem Wertstromdesign in Kombination mit einer Lean Management Einführung.

Diese Verbundenheit der Methode zu der Produktionsphilosophie läßt sich durch die fünf Prinzipien des Lean Managements erkennen[5]:

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1.

Identifiziere den Wert, spezifiziere den Wert pro Produktfamilie aus Sicht des Kunden 2. Bilde den Wertstrom ab, für jede Produktfamilie werden alle Schritte im Wertstrom identifiziert und die, die nicht wertschöpfend z.B. Lager, Transport werden beseitigt, wenn es möglich ist 3.

Erstelle den Wertstrom, die wertschöpfenden Schritte werden eng in einer Sequenz aneinander gereiht, wodurch die Produkte ohne Unterbrechung (Lager) Richtung Kunde fließen 4. Schaffe das Ziehprinzip, die Kunden ziehen ihre Produkte (Wert) aus dem vorangegangenem Fertigungsprozess 5.

Erstrebe Perfektion, wenn alle oben genannten Punkte durchgeführt sind, beginne den Prozess von Neuem und wiederhole ihn, bis ein Status der Perfektion erreicht ist, indem keine Verschwendung existiert Nach diesen Prinzipien besteht die Methode aus zwei Teilen, der Analyse und der Gestaltung des Wertstroms.

Die Wertstromanalyse ist der erste Teil der Methode. Sie dient dem Erstellen von Produktfamilien nach dem Kundenwert und Produktionsstruktur, der Aufnahme des Ist-Zustandes des Wertstroms wie auch der Erfassung der Verlustquellen.

Der folgende Teil wird als Wertstromdesign bezeichnet. In ihm wird ein Soll-Zustand erstellt, der die Produktion möglichst verlustarm gestaltet und deren Steuerung nach dem Pull-Prinzip funktioniert. Diese zwei Schritte werden so lange durchgeführt, bis der ideale Soll-Zustand erreicht ist.

Wie bereits erwähnt sind produzierende Unternehmen bestrebt ein ganzheitliches Optimum ihrer Produktionen zu erreichen. Um dies zu erzielen bietet

die Wertstromanalyse folgende Vorteile zu anderen Methoden[6]:  Hilft mehr als nur einzelne Prozesse zu visualisieren, man erkennt den Wertstrom innerhalb der Produktion für die herzustellenden Produkte  Man sieht nicht nur die Verschwendungen wie sie Ohno definiert hat, sondern man erkennt und versteht die Ursachen  Die Methode eignet sich sowohl als einheitliche standardisierte Diskussionsgrundlage für die Entscheidungsfindung auf der operationalen Ebenen als auch für die Implementierung von Lean Methoden und Maßnahmen gegen Verschwendung  Man nimmt den gesamten Materialfluss als auch den Informationsfluss für einen Wertstrom von Wareneingang bis Warenausgang auf  Analysiert und macht alle wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozesse entlang des definierten Wertstroms transparent Die übersichtliche und einfache Darstellung der Produktionsstruktur ist einer der Vorteile der Methode. In der Prozess- und Hybridindustrie ist ein Einsatz nur des ersten Teils möglich, da eine Aufdeckung der Verschwendungen ohne weiteres möglich ist. Durch die oft vorherrschende Anlagenintensität und der kontinuierlichen Fertigungsprozesse ist das Wertstromdesign nicht in vollem Umfang durchführbar. Die Gestaltungsbereiche und Prinzipien (Rhythmus, Fluss, Steuerung, Sequenz, Prozesse, Hilfsmittel) [7] sind nicht in vollem Umfang einsetzbar.

Besonders die Austaktung des Wertstroms, das Aneinanderreihen der Prozesse wie auch die vollständige Umsetzung des Pull Prinzips sind wie sie in der Automobilindustrie umgesetzt werden nicht realisierbar. Weiters ist der Einsatz eines Kanban-Supermarktsystems als Kopplung zwischen den Herstellungsprozessen bei einer Hybridfertigung nur schwierig zu realisieren. Die hohe Variantenanzahl wie auch die großen Bedarfsschwankungen wirken gegen die angestrebte Reduktion des Lagerbestands.

Neben der Wertstromanalyse, die vollständig durchgeführt werden kann ist der Einsatz des Wertstromdesigns nur auf die Gestaltungsbereiche Prozesse und Hilfsmittel beschränkt.

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Fachartikel IV. Potentiale Da die Methode nicht vollständig in der Prozess- und Hybridindustrie umgesetzt werden kann, beschränkt sich der Einsatz vorrangig auf das Erkennen von Verbesserungspotentialen. Diese sind nach der Lean Philosophie, die bereits erwähnten sieben Verschwendungsarten von Ohno wobei der Fokus hierbei auf den Verschwendungen im Herstellungsprozess an sich, wie auch bei dem Erreichen der richtigen Qualität der Produkte liegt. Besonders durch die steigenden Materialpreise ist ein Aufdecken der Verschwendungen in diese Richtung notwendig.

Vor allem die Reduktion von Ausschuß wie auch der effiziente Materialeinsatz sind hier zu nennen. Neben diesen sieben Verlustquellen sind auch noch einige zusätzliche Verluste definiert, die in der Produktion auftreten.

Diese sind unter anderem ungenutztes menschliches Potential, übermäßige Informationen und Kommunikation, Einsatz von ungeeigneten EDV Systemen, Verschwendung von Energie, Wasser und natürlichen Ressourcen wie auch die Verschwendung von Wissen und Erfahrung.[8] Besonders die Verschwendungen von Energie und natürlichen Ressourcen sind in der Prozessindustrie oft anzutreffen. Die Anwendung der Methode erfolgt in den meisten Fällen bereichs- und funktionsübergreifend entlang der Wertschöpfungskette. Durch diese ganzheitliche Abbildung des Wertstroms wird den einzelnen Mitarbeitern der Blick über den Tellerrand ermöglicht, wodurch Entscheidungen wie auch Zielsetzungen einheitlich verstanden und definiert werden können.

In den meisten Fällen ist das Verständnis und die Kenntnis über die gesamten Abläufe innerhalb einer Produktion begrenzt. Deshalb ist das Erstellen des Wertstromdiagramms im Rahmen einer Moderation mit den beteiligten Produktionsbereichen notwendig.

Nachdem der Wertstrom erfasst und die Verbesserungspotentiale markiert

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und beschrieben worden sind, ist es notwendig die Maßnahmen zu definieren wie auch Verantwortliche für deren Umsetzung festzulegen. Dies ist in festen Abständen durchzuführen um die durchgeführten Maßnahmen zu kontrollieren und neue Verschwendungen, die sich durch Änderungen in der Produktion ergeben, zu erkennen.

V. Schlussfolgerung Die Wertstromanalyse ist eine hervorragende Methode um Verbesserungspotentiale ganzheitlich innerhalb der Produktion aufzudecken. Maßnahmen, die sich aus den Potentialen ableiten lassen, die ohne Strukturänderung der Produktion umgesetzt werden können, sind wie in der Fertigungsindustrie in der Prozess- und Hybridindustrie ohne weiteres umzusetzen.

Der Einsatz des Wertstromdesigns, bei der eine Strukturänderung notwendig ist, ist nach den genannten Gründen nicht möglich. Für eine vollständige Durchführung sind vor allem Anpassungen der Anlagenkapazitäten sowie technische Änderungen des Fertigungsprozesses notwendig. Die Herausforderungen für moderne Produktionen haben sich seit Henry Ford wesentlich geändert, wobei die Erfüllung der zunehmenden Kundenanforderungen auch weiterhin im Fokus der Produktionsoptimierung steht.

Literatur [1] P. Schönsleben, Integrales Logistikmanagement: Operations and Supply Chain Management in umfassenden Wertschöpfungsnetzwerken, Springer, 2007.

[2] H.O. Gunther, “Produktionsplanung in der Prozessindustrie,” Wirtschaftswissenschaftliches Studium, vol.

33, 2004, p. 326–331.

[3] Focacci,Filippo / Simchi-Levi, David: Bringing Lean Strategies to the Process

and Hybrid Industries (12/2009), Online im WWW unter URL: ftp://public. dhe.ibm.com/common/ssi/sa/wh/n/ wsw14065usen/WSW14065USEN.PDF [Stand: 06.05.2011].

[4] T. Ohno, Das Toyota-Produktionssystem, Campus-Verl., 2009.

[5] URL: http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm [06.05.2011] [6] M. Rother and J. Shook, Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda, Lean Enterprise Institute, 2003.

[7] T. Klevers, Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design: Verschwendung erkennen - Wertschöpfung steigern, MI Wirtschaftsbuch, 2007.

[8] J. Bicheno and M. Holweg, The Lean toolbox: The essential guide to Lean transformation, Picsie Books, 2008.

Autor: Dipl.-Ing. Markus Gram ist seit Mai 2010 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Schwerpunktbereich Anlagen- und Produktionsmanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben beschäftigt. Nach Abschluss der HTL für Elektrotechnik mit dem Schwerpunkt Energietechnik und Leistungselektronik in St. Pölten studierte

Dipl.-Ing. Markus Gram wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- u. Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben er Industrielogistik mit dem Schwerpunkt Logistikmanagement an der Montanuniversität Leoben. Während des Studiums konnte er bereits Erfahrungen durch Praktika bei der AUDI AG und Daimler AG als auch durch Abschlussarbeiten bei KNAPP AG und REHAU AG+CO sammeln.

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Fachartikel

Gernot Niedoba, Patrick Pfeifer

Ansätze zu modernem Stammdatenmanagement als Basis für effizientere Businessprozesse Die völlige Beherrschung der im Unternehmen ablaufenden Schlüsselprozesse war in den letzten Jahren im Fokus vieler unternehmerischer Bemühungen. Das Potential hinsichtlich Kosteneffizienz, Durchlaufzeit und anderer Indikatoren scheint weitestgehend ausgeschöpft. Infolge dessen rücken Maßnahmen zur Optimierung von Supportprozessen in den Mittelpunkt von Verbesserungsprojekten. Die qualitativ hochwertige Anlage und Pflege von Stammdaten (wie z.B. Kunden-, Lieferanten- und Artikelstamm) stellen dabei ein maßgebliches Erfolgspotential dar und müssen daher zum Grundinteresse jedes nachhaltig agierenden Unternehmers zählen

Folgen schlechter Stammdatenqualität Stammdaten von niedriger Güte sind ein ‚nachwachsender Rohstoff‘ in praktisch allen Unternehmen und oft unterschätzte Ursache für Fehlentscheidungen, Zusatzkosten oder unzuverlässige Prozesse. So kommt es in Folge zu Verzögerungen in der Lieferlogistik und zu falschen Kalkulationsbasen.

Märkte werden nicht dem Bedarf entsprechend bedient und Kunden falsch oder zu spät beliefert. Kapital bleibt unproduktiv gebunden, Strategieentscheidungen erfolgen auf unvollständigem oder schlichtweg falschem Datenmaterial. Zunehmend erkennen Unternehmen aller Branchen und Größen die Wichtigkeit von korrekten, vollständigen, aktuellen und konsisten-

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ten Stammdaten als Kernstück ihrer Geschäftsprozesse. Ist das Problem erst einmal vom Management erkannt, ist es meist schon sehr spät. Externe Berater werden hinzugezogen und aufwändige Verbesserungsprojekte gestartet.

nende Einträge identifiziert hat: Wer übernimmt letztendlich die Entscheidungsverantwortung und korrigiert bzw. löscht?

Dabei führt die Erkenntnis, dass gemachte Fehler bestenfalls teilweise, in der Regel jedoch gar nicht mehr behoben werden können, oft zu Ernüchterung. Ebenso lastet die Erkenntnis schwer, nicht wirklich quantifizieren zu können, wie schlecht die eigene Datenqualität tatsächlich ist: Wie will man am Beginn eines Datenqualitätsprojektes realistisch Auskunft darüber geben, wie viele Duplikate man tatsächlich hat und wie viel wirklich einzusparen ist? Und selbst wenn man potentielle Duplikate oder falsch schei-

Ein möglicher Ansatz wird derzeit bei ANDRITZ AG evaluiert: Der Einsatz eines Indikators, der dem Entwicklungsingenieur zu Beginn der Prozesskette bereits hinsichtlich „Verwendbarkeit“ eines Artikelstammes Bescheid gibt. Im Engineeringtool (CAD-System) zeigt ein Ampel-Indikator an, ob jenes Objekt, welches er gerade „eindesignen“ möchte, ein bevorzugtes (grün), ein zu vermeidendes (gelb) oder ein verbotenes Teil (rot) ist. Basis für die Berechnung der Ampelfarbe ist dabei zum einen die geprüfte Stammda-

Engineering Traffic Light (ETL)

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Fachartikel

Abb.1: Frühe Kostenfestlegung, später(er) Kostenanfall in der Leistungserstellung

Abb.2: Engineering Traffic Light (ETL) als „Cost cutter“ bzw. Entscheidungshilfe im Engineering tenqualität, zum anderen die Verwendungs- bzw. Umschlagshäufigkeit am Ende der Wertschöpfungskette.

Damit wird ähnlich dem ‚Simultaneous Engineering‘ versucht, Informationen aus dem späteren Teil der Wertschöpfung bereits sehr früh in jenen Teil der Leistungskette einfließen zu lassen, wo die Kosten größtenteils festgelegt werden.

(Abb.1 bzw. Abb.2).

In Unternehmen, die Fertigungsbereiche ausgelagert haben bzw. in denen Beschaffungsvorgänge verschiedenartig abgewickelt werden (projektbezogen, Vorratslager,…) scheint die Berücksichtigung mehrerer Teilindikatoren vernünftig (Abb.3).

Das enorme Potential dieser Idee lässt sich anhand dreier praxisnaher Beispiele demonstrieren:

 Identifizierte Duplikate können in der Regel aus ERP-Systemen nicht mehr gelöscht werden, sobald diese eine „Bewegung“ im System erfuhren. Ein mögliches „ungültig setzen“ (z.B. über einen sog. Statuswechsel) scheitert schlicht daran, dass keine Ressourcen zum sofortigen Austausch der Positionen in Stücklisten oder Fertigungspapieren zur Verfügung stehen. Die „sanfte“ Ampel allerdings stellt es dem Ingenieur frei, gleich, später oder gar nicht zu tauschen. Über Benchmarking zwischen Engineeringabteilungen, Standorten oder Geschäftsbereichen lässt sich der Optimierungsdruck auch moderat erhöhen…  Das ‚Standardisieren innerhalb standardisierter Artikel‘ wird möglich.

So können beispielsweise in einer abgestuften Reihe von Schraubenlängen jede zweite Länge als bevorzugte Variante markiert und am Beschaffungsmarkt Volumens- bzw.

Preisvorteile lukriert werden  Gibt es im System weiterhin Duplikate, die bei einer (Volltext-) Suche am Bildschirm des Ingenieurs auftauchen, so wird der beschriebene ETL-Mechanismus mittelfristig ein automatisches Kippen zur besser beschriebenen Variante bewirken.

Kostenverursacher Duplikat Erhöhte Stammdatenqualität führt unmittelbar zu geringeren Kosten. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten auf die Qualität von Stammdaten Einfluss zu nehmen. Ein wichtiger Qualitätsfaktor ist die Redundanzfreiheit der Daten.

Dies setzt das Vermeiden von neu generierten Duplikaten bei Systemintegration (ERP-Rollouts) sowie bei Artikelneuanlage in Businessprozessen voraus. Bereits vorhandene Duplikate im bestehenden Datenvolumen sind nur noch unter erheblichem Aufwand zu bereinigen, z.B. über eigene Deduplizierungsprojekte. Da derartige Duplikate zu diesem Zeitpunkt meist mit Bewegungsdaten beaufschlagt sind, ist ein völliges Löschen in der Regel nicht mehr möglich.

Abb.3: Schematische ETL-Berechnung anhand von Umschlagshäufigkeiten (siehe Abb.2 – rechte Hälfte) WINGbusiness 2/2011

Die kostentreibende Wirkung von Duplikaten wird häufig unterschätzt, da sich deren weitreichender Einfluss oftmals erst bei genauerer Betrach-

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Fachartikel

Abb.4: Von Duplikaten beeinflusste Kostenfaktoren tung zeigt. Am Beispiel der Produktstammdaten seien hier die nicht ausgeschöpften Mengen- bzw. Preisvorteile im Einkauf - insbesondere bei international agierenden Unternehmen - sowie die stark steigenden Systemkosten im IT-Bereich genannt.

Hier schlagen sich Duplikate im HW-Bereich bei Speicherkapazitäten nieder, im SW-Bereich verlangsamen sie diverse Suchabfragen im ERP-System sowie in allen Folgesystemen (EDM, PDM, Data-Warehouse,…) und wirken sich somit negativ auf das Zeitmanagement aus. Auch Systemkopien und jegliche Formen von Backups benötigen höhere Durchlaufzeiten. Da diese IT-Kosten in modernen Unternehmen stetig steigen, ist ein redundanzfreier Datenbestand ein wirksamer Hebel, um Stammdatenprozesse effizienter zu gestalten. Weiters erhöhen Duplikate auch in den übrigen Prozessen die Kosten. Erhöhter Aufwand zeigt sich bei Datenanlage bzw. -pflege, bei redundanter Lagerführung und Inventur sowie über das gebundene Kapital im Lager selbst.

Des Weiteren führen Mehrfachanlagen zu erhöhten Selektionszeiten in den Kernprozessen (erhöhter Entscheidungsaufwand z.B. im Engineering oder Procurement). Schlussendlich erhöht sich auch das Risiko falscher Managemententscheidungen basierend auf verfälschten Statistiken und Reports, die aus duplikatsinfizierten Systemen kommen. In Abb.4 sind die betroffenen Kostenfaktoren nochmals übersichtlich dargestellt. Hat man erst einmal diese Problematik erkannt, gilt es in weiterer Folge Geld in die Hand zu nehmen, um den Datenbestand zu

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bereinigen. Hinsichtlich des Einsparungspotentials erweist sich diese Investition meist als überaus sinnvolle Maßnahme. Vor allem wirtschaftlich schwache Perioden bieten eine gute Gelegenheit den Datenbestand zu konsolidieren, die Datenqualität zu erhöhen und somit zukünftige Kostenvorteile zu ermöglichen. Frei nach dem Motto: “Heute einen Euro gezahlt, morgen drei Euro gespart“.

Aktuell gibt es auch verschiedene Anbieter von Datenbereinigungssoftware am Markt. Es ist jedoch individuell auf die Kosten zu achten bzw. im Voraus genau abzuklären, welche Ziele man schlussendlich im Datenbestand anstrebt. Die in Aussicht gestellten Ergebnisse reichen von einfacher Deduplizierung über eine Neustruktu-

dard Products and Services Code) sowie die eCl@ss (ein von vorwiegend deutschen Unternehmen festgelegtes, europäisches Klassifizierungssystem).

Beide weisen auf den ersten Blick eine ähnliche Struktur auf. Diese basiert auf einem 8-stelligen Code, von dem jeweils zwei Stellen eine Hierarchieebene bilden.

Ebenfalls weisen beide Systeme eine monohierarchische Beziehung auf, jede Klasse kann somit nur eine übergeordnete Klasse besitzen. Der Unterschied liegt im inhaltlichen Aufbau der Klassen. So besitzt UNSPSC einen breiteren Ansatz und deckt damit mehr Produkte und auch Dienstleistungen ab. eCl@ss hingegen gliedert vor allem auf Produktebene detaillierter und wird

Abb.5: Gegenüberstellung der Strukturen UNSPSC und eCl@ss; Beispiel anhand Sechskantschraube rierung der grundsätzlichen Beschreibungsstruktur bis hin zu Anreicherung der bestehenden Daten. Als Basis dazu kann ein internationales Klassifikationssystem dienen.

Internationale Klassifikationssysteme Grundlegend für die elektronische Erfassung bzw. den Austausch von Produkten und Dienstleistungen sind möglichst hoch standardisierte Artikelstämme. Als Basis einer solchen Strukturierung dienen entsprechende Standards. Die zwei bekanntesten Vertreter von international standardisierten Klassifikationssystemen sind der UNSPSC (United Nations Stan-

daher in Industriebetrieben bevorzugt.

UNSPSC wird im E-Procurement, insbesondere im amerikanischen Raum eingesetzt.

Der Aufbau besteht aus fünf Ebenen, von denen die ersten vier standardisiert sind. eCl@ss wird vorwiegend im europäischen Raum eingesetzt. Im unterschied zu UNSPSC weist eCl@ss neben der Unterteilung in Klassen auch eine Merkmalsebene auf, in der beschreibende Attribute des Produktes aufgeführt bzw. mit Werten versehen werden können. Somit werden zum Beispiel elektronische Suchabfragen erleichtert oder die Basis für Katalog-

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Fachartikel managementsysteme geschaffen. Die beiden Klassifikationssysteme bzw. deren unterschiedliche Strukturebenen sind in Abb.5 nochmals übersichtlich gegenübergestellt.

Management Summary Stammdatenprozesse rücken durch den großen Prozess-Impact zunehmend in den Fokus betrieblicher Verbesserungsprojekte; schlechte Stammdatenqualität wird zunehmend als Opportunitätskostenfresser erkannt.

Nicht nur das bloße „Zusammenräumen“ bestehender Daten ist dabei gefragt, sondern der intelligente Umgang bzw. das vorausschauende Anreichern der Stammdaten, um Synergiepotentiale zu heben. So können heute mit internationalen Klassifizierungssystemen (UNSPSC, eCl@ss) Weichenstellungen für Kataloganbindungen der Zukunft vorgenommen werden oder durch intelligentes Auswerten von vorrätigen

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Bewegungsdaten die Stammdatenqualität ‚sanft‘ gehoben werden. Auf diese Weise kann dem Entwicklungsingenieur die Verwendung von möglichst gut beschriebenen und bereits häufig verwendeten Zukaufteilen mittels eines Ampelsystems „nahegelegt“ werden.

SAP-Rolloutprojekte bzw. verantwortet er den Data-Warehouse Bereich als Business Intelligence Manager. Berufsbegleitend absolvierte er 2003 den postgradualen Lehrgang ‚Quality Management‘ an der Donauuniversität Krems. gernot.niedoba@andritz.com

Autoren:

Ing. Patrick Pfeifer (Jg. 1986) absolvierte die Höhere Technische Lehranstalt Graz-Gösting im Fachbereich Maschinenbau-Fahrzeugtechnik und studiert derzeit an der Technischen Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau. Neben zahlreichen Praktika in Industriebetrieben und der Zusammenarbeit mit AVL List GmbH im Zuge der Diplomarbeit (HTL), ist Hr. Pfeifer seit 2007 im Bereich Stammdatenmanagement der ANDRITZ AG tätig. Sein Aufgabenbereich umfasst die Optimierung von Stammdaten, spezifische Datenstrukturanalysen sowie unterstützende Tätigkeiten bei globalen SAP-Rolloutprojekten. patrick.pfeifer@andritz.com

DI Gernot Niedoba (Jg. 1965) studierte an der TU Graz sowie an der University of Teesside (GB) Wirtschaftsingenieurswesen-Maschinenbau. Seine beruflichen Stationen führten ihn unter anderem als Betriebsleiter für ein mittelständisches Produktionsunternehmen (Commend GmbH) in die Schweiz.Bei Austriamicrosystems AG war Herr Niedoba als Assistent des Vorstandes verantwortlich für die Koordination eines umfassenden Strategieprogramms und leitete das Corporate Project Office. Seit 2006 ist er bei ANDRITZ AG tätig und betreut dort als Stammdatenverantwortlicher globale

Dipl.-Ing.

Ing.

Gernot Niedoba MSc

Patrick Pfeifer

Organisation und Business Processes ANDRITZ AG, Graz

Organisation und Business Processes ANDRITZ AG, Graz

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WING-Intern

Abb. 2 „Der Wirtschaftsingenieur“ im Jahre 1971

Abb. 3: „Der Wirtschaftsingenieur“ im Wandel der Zeit

Josef W. Wohinz (Text), Elisabeth Plankenauer (Quellenaufbereitung)

…bevor der Wind der Zeit sie verweht!

Zur Entwicklung des WING von 1964 bis heute In wenigen Jahren wird das 50-Jahr-Jubiläum der Gründung des WING zu begehen sein. Der Kreis derjenigen Personen, die die Zeit seit der „ersten Stunde“ im Jahre 1964 überblicken, wird zunehmend kleiner. So ist es hier ein Anliegen, einen Beitrag zur Dokumentation dieser bisher überaus erfolgreichen Entwicklung zu liefern. Einzelne Spuren werden in durchaus persönlicher Sicht nachgezeichnet – bevor der Wind der Zeit sie verweht!

Die Zeit vor der Gründung „Wenn ich nicht gewesen wäre, wäre 1964 der Verband der Wirtschaftsingenieure nicht begründet worden.“ Dieses Zitat aus dem Mund von KarlHeinz Rüsberg ist berechtigt, war es doch seine persönliche Initiative, die zu diesem Zusammenschluss an der damaligen Technischen Hochschule in Graz geführt hatte.

Noch als Student bemühte er sich in den Jahren 1963/64 eine „Interessengemeinschaft der Wirtschaftsingenieurstudenten an der Technischen Hochschule in Graz“ ins Leben zu rufen.

Er wurde auch zum 1. Vorsitzenden gewählt.

Damit waren die Voraussetzungen geschaffen, auf denen aufbauend die nachfolgende Verbandsentwicklung stattfand. Da Karl-Heinz Rüsberg nach Abschluss seines Studiums eine Industrietätigkeit in Essen antrat, wurde das

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weitere Geschehen durch andere Personen wahrgenommen.

Karl-Heinz Rüsberg blieb aber dem Verband und der TU Graz weiterhin eng verbunden. Im Jahre 2004 wurde ihm für seine besonderen Verdienste die Würde eines „Ehrenbürgers der TU Graz“ verliehen.

Der Gründungsakt 1964 Der formelle Antrag zur Genehmigung der Gründung des „Verband der Wirtschaftsingenieure der Technischen Hochschule in Graz“ an die Polizeidirektion Graz (als Vereinsbehöre) wurde am 19. März 1964 gestellt.

Er wurde von Dipl.-Ing. Harald Wagner (damals Hochschulassistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie unter Prof.

Dipl.-Ing. Dr. Max Pietsch) unterzeichnet und von seiner damaligen Privatadresse, Wielandgasse 42, abgeschickt.

Als weitere Proponenten fungierten:  Dipl.-Ing. Walter Veit, ebenfalls Assistent am Institut von Prof. Pietsch  cand. ing. Horst Assam, Student  stud. ing. Manfred Seiffert, Student  cand. ing. Peter Yaldez, Student.

Nach Genehmigung wurde mit Datum vom 2. Juni 1964 der erste Vereinsvorstand bekannt gegeben:  Präsident: Dipl.-Ing. Dr.techn.

Heimo Kandolf  A-Vorsitzender (der Absolventen): Dipl.-Ing. Ulrich Santner, M.S.  B-Vorsitzender (der Studierenden): cand. ing. Johann Pladerer  Finanzreferent: cand. ing.

Rudolf Jauschowetz.

Von 1964 bis heute Die positive Entwicklung in den Jahren von 1964 bis heute ist der aktiven

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WING-INTERN Ehrenpräsident: ab 1986: Vorst.-Dir. i.R. Senator h.c. Dipl.-Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf Generalversammlung

Präsident

1964

Heimo Kandolf

A-Vorsitzender

B-Vorsitzender

(der Absolventen)

(der Studierenden)

Ulrich Santner

Johann Pladerer

1965

Jochen Ziegenfuss

1966

Valentin Jäger-Fridrich

1967

Wolfgang Lederbauer

1968 1970

1972

1974

Josef W. Wohinz

Wolfgang Pistauer

A-Vorsitzender (Geschäftsführer)

B-Vorsitzender (Studentenvertreter)

Alois Kröll

Wolfgang Thurow

Vizepräsident

Geschäftsführer

Ernst Appel, Walter Veit

1978 1980

Ernst Appel, Walter Veit, Josef W. Wohinz

1982 1984

Harald Mayer

Norbert Obermayr Ernst Appel

Albert Pietsch, Walter Veit, Josef W. Wohinz

1986

Johann Persoglia

Roland Falb

1988 1990

Gerald S. Körbler Wolfgang Kremser

Alexander Wiegele Harald K. Wagner

Albert Pietsch

Hartwin Hagen

Wolfgang Walluch Josef W. Wohinz 1991

Robert Lackner

1994

Gerhard Neubauer

1995 1996

Manfred Peritsch Wolfgang Walluch

Albert Pietsch, Edmund Fabi,

Erich Hartlieb

Josef W. Wohinz 1999

Albert Pietsch

Gerald Sitte

Edmund Fabi Ulrich Bauer 2000

Stefan Grünwald

2001

Wolfgang Walluch

2002

Harald Hagenauer

Werner Leitner

Edmund Fabi Ulrich Bauer 2004

Harald Hagenauer

Christian Theuermann

Edmund Fabi Ulrich Bauer Hans-Jörg Gress 2006

Hans-Jörg Gress

Harald Hagenauer

Alfred Fürst

Edmund Fabi Ulrich Bauer Kurt Matyas 2009

Harald Hagenauer

Iris Uitz

Alexander Kainer Ulrich Bauer Kurt Matyas

Abb. 1: Funktionäre an bis der Spitze des WING von 1964 bis heute Abb. 1: Funktionäre an der Spitze des WING von 1964 heute

Mitwirkung einer großen Anzahl von Funktionären zu danken. Die nachfolgende Übersicht gibt ein Bild darüber. Allerdings muss deutlich darauf hingewiesen werden, dass darüber hinaus noch viele weitere Personen wichtige Beiträge geliefert haben.

Als Schwerpunktbereiche der Vereinsaktivitäten sind hier insbesondere zu erwähnen:  Arbeit am Aufbau und der Einführung des Berufsbildes „Wirtschaftsingenieur“ in Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft

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 Arbeit in der Gruppe der Studierenden – auch im Netzwerk ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management)  Arbeit in den Regionalkreisen innerhalb von Österreich und die Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsingenieuren in Deutschland, sowie im Rahmen von EEMA (European Engineering and Management Association)  Vorbereitung und Durchführung der regelmäßig stattfindenden Kongressveranstaltungen  und - last, but not least - die Arbeit zur Gestaltung der Verbandszeitschrift.

Zur Entwicklung der Verbandszeitschrift Mit der Verbandsgründung wurde ein „WIV-Mitteilungsblatt“ ins Leben gerufen; als erster Schriftführer fungierte Manfred Seiffert. Neben Verbandsnachrichten wurde den fachspezifischen Beiträgen immer mehr Raum beigemessen. Mit Beginn 1971 wurde deshalb die äußere Gestaltung überarbeitet und damit zur Zeitschrift „Der Wirtschaftsingenieur“ weiterentwickelt; es wurde eine vierteljährliche Erscheinung festgelegt (Abb. 2).

Als Schriftleiter fungierte damals Dipl.-Ing. Alois Kröll. Die abgedruckten Fachbeiträge in Heft 1/71 betrafen beispielsweise einen Beitrag über die Theorie der „Delegierung“ von Dipl.Ing. Dr.techn. Heimo Kandolf und eine Vortragsbesprechung von Dipl.Ing. Dr.techn. E. Marchner über „Die Kapitaldisposition in der Wirtschaft“.

Daneben wurden aktuelle Hochschulund Verbandsnachrichten an die Mitglieder weitergegeben.

Der Titel sowie die graphische Gestaltung der Zeitschrift erfuhren im Laufe der Zeit einige Aktualisierungen. „Der Wirtschaftsingenieur an den Technischen Universitäten Österreichs“ und „der Wirtschaftsingenieur – Zeitschrift für Technik, Wirtschaft und Management in Zusammenarbeit mit den Universitäten Österreichs“ waren beispielhafte Meilensteine (Abb. 3) auf dem Weg zum „WING business“ von heute.

Inhaltlich standen immer mehr Fachbeiträge im Fokus. Eine Reihe renommierter Autoren konnte dafür gewonnen werden. Darüber hinaus sind Hans Stosiek und Thomas Stüger als Schöpfer zahlreicher großartiger Cartoons zu erwähnen, sowie Manfred Seiffert als liebevoll - scharfsinniger Kolumnist „Vom Schlossberg aus“.

Zusammenfassender Ausblick „Das Bewusstsein um die eigene Vergangenheit ist eine gute Grundlage für die Zukunft“ - dieses Zitat, das C.F. von Weizsäcker zugeschrieben wird, hat durchaus auch für den Österreichischen Verband der Wirtschaftsingenieure Bedeutung. Basierend auf der bisherigen Entwicklung kann deshalb dem 50-JahrJubiläum der Gründung mit Zuversicht entgegengeblickt werden.

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Mediencorner Brockhoff, K.:

Betriebswirtschaftslehre in Wissenschaft und Geschichte Gabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2010, 265 Seiten, € 44,95 ISBN: 978-3-8349-2576-3

Bei der Diskussion darüber, ob der Praxisbezug des Faches BWL ausschließlich kurze Studiengänge verlange, in denen Forschung und Erkenntnisgewinn nicht gleichzeitig unterzubringen seien, gehen die Meinungen auseinander. Es darf in dieser Debatte keinesfalls unterschätzt werden, dass die wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre große Potenziale für die Praxis in sich birgt. Der Autor zeigt diese zielgerichtet auf und ordnet Methoden, Konzepte sowie Namen von Betriebswirten in einen zeitlichen Ordnungsrahmen ein. Er analysiert, welcher Wissenschaftler mit welchem Konzept auf welchen Kenntnissen seiner Vorgänger aufbaute. Studierende und Praktiker erhalten mit diesem Nachschlagewerk eine spannende und kompakte Verständnisskizze der Entwicklungslinien des Faches.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd M. Zunk

Bruhn, M.:

Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis

Gabler Verlag, 10. Aufl., Wiesbaden 2010, 321 Seiten, € 26,95 ISBN: 978-3-8349-2331-8 In diesem Lehrbuch werden die Grundlagen des Marketing sehr gut vermittelt, wobei konsequent Bezug auf die Praxis genommen wird. Die anwendungsorientierte Darstellung versetzt den Leser in die Lage, Marketingprobleme zu analysieren und eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten.

Studierende und Praktiker erhalten in kompakter Weise eine systematische Einführung in die Denkweise des Marketing und lernen Prinzipien, Entscheidungstatbestände, Instrumente und Methoden des Marketing kennen.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Martin Marchner

Fuchs-Heinritz, W.; Klimke, D.; Lautmann, R.; Rammstedt, O.; Stäheli, U.; Weischer, Ch.; Wienold, H. (Hrsg.):

Lexikon zur Soziologie

VS Verlag, 5. Auflage, Wiesbaden 2011, 776 Seiten, € 49,95 ISBN: 978-3-531-16602-5 Die Herausgeber präsentieren mit dem Lexikon zur Soziologie das wohl umfassendste Nachschlagewerk für die sozialwissenschaftliche Fachsprache im deutschsprachigen Raum.

Für die 5. Auflage wurde das Werk neu bearbeitet und durch Aufnahme neuer Stichwortartikel erweitert. Das Lexikon zur Soziologie bietet aktuelle, zuverlässige Erklärungen von Begriffen aus der Soziologie sowie aus Sozialphilosophie, Politikwissenschaft und Politischer Ökonomie, Sozialpsychologie, Psychoanalyse und allgemeiner Psychologie, Anthropologie und Verhaltensforschung, Wissenschaftstheorie und Statistik. Sehr empfehlenswert!

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Ulrich Bauer

WINGbusiness 2/2011

Mediencorner X. Gilbert / B. Büchel / R. Davidson

Erfolgreiche Umsetzung strategischer Initiativen - Sieben Erkenntnisse zur Überwindung der häufigsten Hürden Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 180 Seiten, € 34,95 ISBN: 978-3-8349-1902-1

Unternehmen sind einem ständigen Wandel der Märkte ausgesetzt. Dementsprechend sollten diese reagieren und ihre Strategien an die geänderten Bedingungen anpassen. Dieses Buch gibt eine genaue Anleitung, wie strategische Projekte in einem Unternehmen umgesetzt werden sollen. In sieben Schritten erklären die Autoren, welche Faktoren für den Erfolg bzw. Misserfolg eines strategischen Projektes verantwortlich sind und untermauern diese mit zahlreichen praktischen Beispielen. Ein guter Leitfaden, der durch die praxisnahe Darstellung der Inhalte vor allem auch für Projektmanager mit wenig Erfahrung hilfreich ist.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Christiana Müller

C.M. Messerschmidt / S.C. Berger / B. Skiera

Web 2.0 im Retail Banking – Einsatzmöglichkeiten, Praxisbeispiele und empirische Nutzeranalyse Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010, 1. Auflage, 177 Seiten, € 36,95 ISBN: 978-3-8349-2409-4

In unserer schnelllebigen Zeit ist es wichtig sich frühzeitig mit innovativen Themen auseinander zu setzen und über Grenzen hinaus zu denken. Gerade im Sektor Retail Banking befindet sich die Entwicklung des sogenannten Web 2.0 jedoch noch in den Anfängen. Messerschmidt, Berger und Skiera geben in diesem Buch einen fundierten Einblick in die Thematik und Begriffe von Web 2.0 sowie gesellschaftliche, ökonomische Rahmenbedingungen und beschreiben Einsatzmöglichkeiten und zukünftigen Chancen der wichtigsten Web-2.0-Tools im Finanzdienstleistungsbereich. Eine empirische Analyse rundet dieses Buch ab.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Iris Uitz

North, K.:

Wissensorientierte Unternehmensführung – Wertschöpfung durch Wissen Gabler Verlag, 5. Auflage, Wiesbaden 2011, 378 Seiten, € 49,95 ISBN:

Im Buch wird ein breiter Bogen angefangen von der Wissensgesellschaft, das Wissen und der Mensch bis hin zum Wissen in Organisationen geboten. North beschreibt eine praxisorientierte Vorgehensweise zur Implementierung des Wissensmanagements in Unternehmungen, das für Studierende wie Unternehmensentwickler interessant und spannend ist.

Eignung/Leserschaft Theorie Anwendung

1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

WINGbusiness 2/2011

Sonja Embst

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WINGnet

Mit einem Look IN der Konkurrenz voraus!

Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Möglichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/ innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unternehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qualifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeitnehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Faktor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Angebot sichern können.

Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Nikolaus Furian, E-Mail: nikolaus.furian@tugraz.at Dipl.-Ing. Jochen Kerschenbauer E-Mail: jochen.kerschenbauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Elisabeth Plankenauer E-Mail: elisabeth.plankenauer@tugraz.at Dipl.-Ing. Verena Manninger E-Mail: verena.manninger@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Marko E-Mail: wolfgang.marko@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfsmittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in während der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Veranstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fotos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmenprofil für ein Jahr aufgenommen.

In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ihrer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zukünftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.

Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.

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Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­ sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.

WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

WINGbusiness 2/2011

We drive innovation

MAGNA International ist einer der fĂźhrenden Automobilzulieferer weltweit, mit einem Produkt- und Leistungsspektrum, das von der Entwicklung und Produktion von Teilen, Komponenten und Modulen Ăźber die Systemintegration bis zur Entwicklung und Fertigung von Gesamtfahrzeugen im Kundenauftrag reicht.

MAGNA beschäftigt ca. 102.000 Mitarbeiter in 263 Produktionsstandorten und 84 Entwicklungs- und Engineeringzentren in 26 Ländern.

Das Unternehmen gilt als der meistdiversifizierte Automobilzulieferer der Welt und bietet Produkte in den folgenden Bereichen an:

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