WINGbusiness Heft 04 2009 by WING

ISSN 0256-7830; 42. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

4/09

WING

business

Anlagenmanagement

Anlagenmanagement: Entwicklungsrichtungen und Trends Seite 6

TPM und Produktionslogistik - ein Widerspruch? Seite 10

Productive Plant Asset Management Seite 18

7 . F O R U M I N N O VAT I O N U N D P R O D U K T E N T W I C K L U N G

Lean Innovation

Wie man mit weniger Ressourcen mehr erreicht

25. MĂ¤rz 2010 | Wien

IO I N N O V AT

E N LOUNG

10 | Wien

24. MĂ¤rz 20

FĂźhrungskrĂ¤fte stehen vor der Herausforderung ihre WettbewerbsfĂ¤higkeit durch Innovation nachhaltig zu sichern und dabei mit sehr begrenzten Mitteln fĂźr F&E-Projekte auszukommen. Dazu wird das Thema Lean Innovation aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet.

INNOVATION LOUNGE

7. FORUM INNOVATION UND PRODUKTENTWICKLUNG

Mittwoch, 24. MĂ¤rz 2010, 17.30 - 22.00 Uhr

Donnerstag, 25. MĂ¤rz 2010, 08.30 - 18.00 Uhr

Impulsreferate

Keynote Speaker

Dr.-Ing. Michael Lenders Lehrstuhl fĂźr Produktionssystematik, RWTH Aachen

Dr. Veit Sorger (angefragt) PrĂ¤sident der Industriellenvereinigung

Mag. Michaela Rammel Raiffeisenlandesbank NĂ&#x2013;-Wien

DI Karl F. Rose Shell International

DI Dr. Klaus Woltron Minas

DI Frank Wiegmann Bene

KR Ing. Wolfgang Josef Welser (angefragt) :HOVHU 3URĆ&#x201A; OH

Dr.-Ing. Michael Lenders Lehrstuhl fĂźr Produktionssystematik, RWTH Aachen Scott Burleson John Deere Global Agricultural und Turf Division, USA DI Dr. Heinz Paar Fischer Edelstahlrohre Austria Anmeldung und nĂ¤here Informationen Plattform fĂźr Innovationsmanagement, Sigrid Schauer B.A. 3300 Amstetten, Franz Kollmann Strasse 4 T: +43 7472 65510-141, F: +43 7472 65510-3095 ( V VFKDXHU#SĆ&#x201A; RU DW , ZZZ SĆ&#x201A; RU DW

Mit freundlicher UnterstĂźtzung unserer Kooperationspartner

E I N LA D U NG

Das Forum Innovation und Produktentwicklung LVW GLH MĂ KUOLFK VWDWWĆ&#x201A; QGHQGH LQWHUQDWLRQDOH )DFKYHUDQVWDOWXQJ ]XP 7KHPD ,QQRYDWLRQVPDQDJH ment. Sie wird veranstaltet durch die Plattform fĂźr Innovationsmanagement (PFI), der fĂźhrenden Organisation in diesem Bereich in Ă&#x2013;sterreich.

Editorial

Anlagenmanagement

o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, zur Jahreszeit passend, möchte ich mit Ihnen eine persönliche, sich über viele Jahre hinziehende Erfahrung teilen. Es hätte ein Märchen werden können, wäre es nicht so traurig und so wahr. Zur (letzten) Jahrtausendwende kaufte ich, genauer gesagt meine damalige Firma, mir meinen ersten Neuwagen. Als Ingenieur hielt ich dies bis dahin wegen der dramatischen Wertminderung immer für vorsätzliche Geldverschwendung. Dass das Gegenteil der Fall sein würde, hätte ich mir nie träumen lassen. Auch nicht wie viel seither meine Autowerkstatt durch professionelles Anlagen- oder besser Servicemanagement über Garantie und Kulanzleistungen mit meinem Auto verdient hat. So freut es mich, dass ich über immerhin nun schon 9 Jahre einen persönlichen Beitrag zum Wohlergehen des Kleingewerbes im Grazer Raum leiste und damit den Wirtschaftsstandort Graz nachhaltig sichere. Viel mehr freut es mich aber, dass das Geld dafür fast ausschließlich nicht von mir stammt. Doch zurück zum Anfang. Gleich nach den ersten Kilometern verzogen sich die Bremsscheiben aufgrund eines Materialfehlers. Die Werkstatt hatte, sicher aufgrund vorausschauender Planung, die Gelegenheit über die nächsten Monate gleich dreimal Scheiben der gleichen Charge einzubauen. Die Rechnung dafür ging (wie alle anderen auch) an den Automobilhersteller. Ähnliches gelang meiner Servicewerkstatt bei der dreimaligen Reparatur der Fensterheber. Dies wäre aber ohne die tatkräftige Unterstützung der Konstruktionsabteilung des Herstellers nicht möglich gewesen. Ähnliches galt für die Fensterheberschalter, Heckklappendämpfer, Querlenkerstabilisatoren und das Brillenablagefach. Die Meisterleistung (es ist ja auch eine „Meister-„werkstatt) war aber der kostenlose Austausch der Motorhaube, eines Kotflügels, einer Tür und der Heckklappe inklusive Neulackierung: Zu diesem Zwecke meldeten sich die Instandhaltungsmeister bei mir rechtzeitig vor Ende der Durchrostungsgarantie und vereinbarten nach einer kurzen Inspektion (sie wussten offenbar schon, dass die Teile durchrosten werden) einen Inspektionsbzw. Reparaturtermin. Bei all dem Stolz über die Fremdfinanzierung muss ich noch ehrlicherweise die Kosten für den Temperatursensor

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der Klimaanlage den Gebläselüfterregler und den Luftmengenmesser, den ich selbst finanziert habe, anführen. Wenn das kein Beispiel für perfektes Anlagenmanagement – oder zumindest Servicemanagement ist! Ganz allgemein soll aber die Unfähigkeit der Einen nicht Basis für den Erfolg der Anderen sein. Wenn Sie nun glauben, dass ich mit diesem Auto todunglücklich bin, irren Sie, hat sich doch das Durchschnittsalter des Autos mit jeder Reparatur vermindert. Sollte ich je wieder ein Auto dieses Herstellers kaufen, dann sicher einen Neuwagen – weil er mit Unterstützung meiner Meisterwerkstatt für mich sicherlich kostengünstiger ist als ein Gebrauchtwagen. Unter Anlagenmanagement versteht man natürlich ein viel umfassenderes Konzept. Es befasst sich mit der Planung, der Beschaffung, dem Betrieb und der Instandhaltung von Fabriken, Anlagen und Maschinen und erstreckt sich bis zur Außerbetriebnahme. Der große Einfluss des Anlagenmanagements auf die Betriebskosten, die wiederum ein Vielfaches der Anschaffungskosten betragen können, wurde in den letzten Jahren verstärkt erkannt und erforscht. Wir wollen diesem Umstand in diesem Heft Rechnung tragen und haben daher das vierte WINGbusiness-Heft in diesem Jahr unter das Motto „Anlagenmanagement“ gestellt. Den Anfang macht ein Beitrag von Vizerektor und Leiter des Departments für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben, Prof. DI Dr. Hubert Biedermann, über Entwicklungsrichtungen und Trends im Anlagenmanagement. DI Dr. Eva Schiefer vom gleichen Department und DI Peter Markiewicz, Betriebsleiter des Blockwalzwerks der Böhler Edelstahl GmbH & Co KG, zeigen in ihrem Artikel, dass TPM (Total Productive Maintenance) und Produktionslogistik kein Widerspruch sind. Ihr Kollege, DI Dr. Werner Schröder, nimmt anschließend gemeinsam mit Ing. Friedrich Szukitsch von der IFS-EDV-Dienstleistungen das Instandhaltungsmanagement softwareseitig unter die Lupe. In einem weiteren Artikel stellt er mit DI Ernst Gaisbauer, Vorstandsmitglied der Salinen Austria AG, den Weg in Richtung eines integrierten Instandhaltungsmanagementsystems bei der Salinen Austria AG dar. Die letzten beiden Artikel zum Thema Anlagenmanagement stammen von Priv. Doz. DI Dr. Rupert Baumgartner und Mag. Thomas Krenn, Leiter der Managementsysteme und Standortverwaltung für die Stahl Judenburg GmbH, zum Thema „Energiemanagement-Assessment als Instrument eines effizienten und effektiven Energiemanagements“ gefolgt von einem Beitrag von Mag. Dr. Alexandra Kulmhofer, die über die Bedeutung von Prävention in der Instandhaltung, im Rahmen eines risikoorientierten Anlagenmanagements, schreibt. In einem WINGpaper, stellen neben dem aktuellen Themenschwerpunkt noch DI Dr. Bertram Gangl und DI Dr. Hannes Oberschmid ihr Framework zu Entscheidungshilfe bei F&E Beschaffungen vor. Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, interessante Anregungen geben und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen, Ihr Sieg fried Vössner

Top-Thema: Anlagenmanagement Hubert Biedermann

Anlagenmanagement: Entwicklungsrichtungen und Trends Eva Schiefer, Peter Markiewicz

TPM und Produktionslogistik - ein Widerspruch? Werner E. Schrรถder, Friedrich Szukitsch

Das Instandhaltungsmanagement unter der Lupe Werner E. Schrรถder, Ernst Gaisbauer

Productive Plant Asset Management

Rupert J. Baumgartner, Thomas Krenn

Energiemanagement-Assessment als Instrument eines effizienten und effektiven Energiemanagements Alexandra Kulmhofer

Risikoorientiertes Anlagenmanagement

WINGbusiness 4/2009

Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Anlagenmanagement 3

LEUTE/KÖPFE Zum 70 Geburtstag von Em.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.mont. Bergrat h.c. Gert Stadler

WING-PAPER

Entscheidungshilfe bei F&E-Beschaffungen 30

WINGregional

24. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol 35

Bertram Gangl, Hannes Oberschmid

EXKURSION am 15.10.2009 zur Firma PHILIPS sense and simplicity

MEDIENCORNER

Buchrezensionen 36

UNINACHRICHTEN

Universitärer Geburtstag 38

Detlef Heck, Michael Werkl

40-Jahre Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz

Andreas Martischnig

Forschungspreis für Simulation und Modellierung des Landes Steiermark 2009

WINGnet

Marlina Paternostro

Aus Kammerl wird Clubraum Volkan Karabulut, Lukas Nitsche

ESTIEM in Wien

CALL for PAPERS

Themenschwerpunkt: Industrial Management

in WINGbusiness Heft 01/2010

PRESSE-INFO

Presse-Info

IMPRESSUM

Impressum

WINGbusiness 4/2009

Top-thema

Hubert Biedermann

Anlagenmanagement: Entwicklungsrichtungen und Trends Unternehmensexterne wie -interne Einflüsse führen weiterhin zu steigender Bedeutung des Anlagenmanagements. Die Technologieführerschaft als Differenzierungsmerkmal sowie ein nachhaltig wertschöpfungsorientiertes Management verlangen eine Anpassung und Weiterentwicklung desselben. Ausgehend von der erweiterten Zielsetzung bedarf es weiterentwickelter Instrumente, die eine wertschöpfende Anlageninstandhaltungsstrategie unter Berücksichtigung adäquater Organisationsformen und der Personalqualifikation ermöglichen. Weitere Effizienz- und Effektivitätspotenziale sind damit zu erschließen.

ie Anlagenwirtschaft bzw. das Anlagenmanagement befasst sich mit Gebäuden, Anlagen, Maschinen, Versorgungseinrichtungen etc. die für die Produktion bzw. Erstellung von Leistungen unter Sicherstellung aller produktionsnahen Prozesse erforderlich sind. Es steht das Objekt „Anlage“ mit den dazu notwendigen Einrichtungen im Vordergrund und das Ziel des Managements besteht darin, die Beschaffung, Bereitstellung, Erhaltung und Ausmusterung von Sachanlagen so zu gestalten und zu lenken, dass das angestrebte wirtschaftliche Ergebnis der Unternehmung unter Beach-tung der betrieblichen Humananforderungen unter sonstigen einengenden Bedingungen, wie Umwelt- und Nachhaltigkeitsziele in möglichst hohem Maße erreicht wird.

Die weiterhin wachsende Bedeutung ist u.a. begründet durch steigende Anlagenintensität, zunehmende Technologievielfalt, erhöhte Kompliziertheit und Komplexität, Vermeidung von Gefähr-dungspotenzial für die Sicherheit der Mitarbeiter, dem Gesichtspunkt des möglichst effizienten und schonenden Umgangs mit Ressourcen und Rohstoffen. Imageverluste, rechtliche Konsequenzen von möglicherweise gegebenen Umweltauswirkungen sowie Produkthaftungen, mögliche Qualitätseinbußen sowie insbesondere von Anlagenstillstandszeiten und Ersatzinvestitionen führen zu einem weiteren Anstieg der kalkulatorischen Anlagenausfallkosten. Aus strategischer Sicht gewinnt das Differenzierungsmerkmal optimaler Anlagenbewirtschaftung durch Erwerb von Kernkompetenzen des Anlagenbetreibers an Bedeutung, gilt es doch für die durch die Glo-

balisierung weltweit zugänglichen modernsten Anlagentechnologien Differenzierungsmerkmale zum Wettbewerb aufzubauen. Zur Absicherung der leistungswirtschaftlichen Flexibilität und des gravierenden Einflusses auf die nachhaltige Wertschöpfungssteigerung des Unternehmens sind Life-Cycle-orientierte anlagenbezogene technisch-wirtschaftliche Strategien notwendig. Eine der wesentlichsten Entwicklungsrichtungen des modernen Anlagenmanagements ist die Erweiterung des Zielrahmens aus dem engen Bezug zur Instandhaltung. Dazu ist der Fokus ganzheitlich und Life-Cycle-orientiert auf die Anlage zu richten und die klassische arbeitsteilige Sichtweise in den einzelnen Lebensabschnitten einer Anlage zwischen Anlageneinkauf, der Produktion und insbesondere der Instandhaltung zu überwinden. Neben der damit ge-

Vgl.: Biedermann, H. (2008a); S. 5

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Top-Thema zwischen Anlagenhersteller und Anlagennutzer um den Weg des Design to Cost (DtC) und der Total Cost of Ownership (TCO) gehen zu können. Es ist abzusehen, dass die Sichtweise des TCO im Beschaffungsprozess mehr und mehr Platz greift und neben dem Anlagenpreis Aspekte wie Auftragserteilung, Forschung, Qualifikation der Lieferanten, Transport, Inspektion, Austausch von Komponenten, Ausfallzeiten, Ausmusterung usw. Berücksichtigung finden werden. 2 Anlagennutzungsphase Abb. 1: Elemente und Wirkungsrichtungen von Einflussfaktoren im Produktionssystem 2 2 Vgl.: Biedermann, H. (2007); S. 13

gebenen wesentlich umfassenderen – aber auch komplexeren – Zielsetzung ist damit die Anpassung und Weiterentwicklung des Managementinstrumentariums und die Anwendung umfassender Koordinationsinstrumente in der nach wie vor arbeitsteilig verrichteten Bewirtschaftung der Maschinen und Anlagen notwendig (Abb. 1). Das bedeutet nicht, dass die derzeit angewandten Managementinstrumente obsolet sind. Vielmehr sind diese weiterzuentwickeln und integrativ zu gestalten. Die Konsequenz daraus ist, dass in den Unternehmen ein Kulturwandel zu initiieren ist, der Einstellungen, Werte, Denkmuster und Verhaltensweisen generiert, der langfristig die Effektivitätssteigerung durch Innovation, Marktorientierung und damit den Erwerb von Kernkompetenzen ermöglicht. Neben dem Zielsystem gilt es das Managementinstrumentarium in ausgewogener und abgestimmter Form in folgenden 4 Bereichen anzupassen:

Produktions- und Instandhaltungsmitarbeiter sind nur einige wenige Aspekte, die unmittelbare Auswirkungen auf die Betriebsphase der Anlagen haben. Zwar ist der größte Ausgaben- bzw. Kostenanteil einer Anlage erst während deren Nutzungsphase gegeben, die Festlegung jedoch geschieht mit etwa 7090 % bereits in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase. a Immer noch steht die Erfüllung der technischen Anforderungen einer künftigen Anlage im Vordergrund, vermehrt wird aber durch Realisierung des Design to Cost-Prinzips eine kostenzielorientierte Entwicklung und Konstruktion in den

Am Beginn der Anlagennutzungsphase kommt dem Produktionsanlauf eine herausragende ökonomische Bedeutung zu. Der verspätete oder unter den Kapazitätserwartungen bleibende Eintritt in die Produktion zieht deutliche Deckungsbeitragseinbußen nach sich, weshalb die Anlaufphase einen ganz wesentlichen Erfolgsbeitrag liefern kann. Vor der Bereitstellungsphase der Anlage sind die Produktions- und Instandhaltungsmitarbeiter bereits in die Konstruktions- und Entwicklungsphase einzubinden; in der Montagephase der Anlagen gilt es entsprechendes Strukturwissen zu sammeln und dieselben vor der Implementierung der Anlage bereits intensiv – sofern möglich – an vorhandener Anlagenstruktur

 Mitarbeiterqualifikation und -orientierung  Strategie und Planung  Organisation (Aufbau- und prozessorientierte Ablauforganisation)  Information 1 Anlagenprojektierung und -bereitstellung Dem großen Einfluss der Anlagenprojektierung, -konstruktion und -bereitstellung auf die Life-Cycle-Costs ist vermehrt Rechnung zu tragen. Die Instandhaltbarkeit, das Design, die Anlagenkenntnis, das Strukturwissen der

Abb. 2:Ganzheitliches Anlaufmanagement und seine organisatorische Verankerung Vordergrund treten. Hier bietet sich ein weites Feld der Zusammenarbeit

neue organisatorische und planerische Instrumente erproben zu lassen. Im Ramp-Up ist ein Informationssystem

a Vgl.: Biedermann, H. (2008a); S. 17 WINGbusiness 4/2009

Top-Thema zu implementieren, das aus einer entsprechenden Anlaufdatenerfassung und einem Diagnose- bzw. Prognosesystem die Vermeidung oder zeitnahe Beseitigung von Ausfällen in der Anlaufphase unterstützt. Daneben muss durch entsprechende Rollenkonzepte innerhalb des Anlaufteams die Mitarbeiterorganisation so gestaltet werden, dass ein interdisziplinäres Team für den gesamten Anlagenanlauf verantwortlich ist und Aufgaben, Kompetenzen und Fertigkeiten unter Berücksichtigung der Organisations- und Hierarchieebenen festgelegt sind (Abb. 2). Die Handlungskompetenz wird insbesondere durch frühzeitige Verbesserung der Methodenkompetenz (Problemlösungsmethoden aus dem Qualitätsmanagement) und der Sozialkompetenz (Moderations- und Kommunikationstechnik) verbessert.

D.h. die Anlagenverbesserung steht im Vordergrund mit der Zielsetzung nicht nur die Prozessqualität laufend zu steigern, die Arbeitsgestaltung zu verbessern und der Nachhaltigkeit im Sinne der Wertschöpfungsorientierung unter Berücksichtigung der Stakeholder (insbesondere Umwelt- und Ressourcen- schonung) Rechnung zu tragen, sondern auch Flexibilitätspotenziale aufzubauen (sog. qualitative Anlagenkapazität), die das nachhaltige Bestehen des Unternehmens am Markt sicherstellen. Neben dieser die Effektivität der Instandhaltung und Anlagenverbesserung steigernden Vorgangsweise ist zukünftig der Fokus der Effizienzsteigerung auf alle 18 Verlustquellen gerichtet. Der aus der TPM-Philosophie bekannte Fokus auf die 5 großen Verlustquellen wird erweitert. In Kombination mit der wertschöp-

Schulungskonzeption

Materialbereich Stillstandsverluste nachhaltig reduzieren, Anlagenkapazitäten quantitativ und qualitativ (Flexibilität) nutzen und damit die Effizienz erhöhen. Beides dient der Wertschöpfung und erhöht den Gewinn. 3 Literatur Biedermann, H. (2007): Wertschöpfungsorientiertes Management in der Anlagen- und Produktionswirtschaft. In: Wertschöpfendes Instandhaltungsund Produktionsmanagement. Hrsg. Biedermann, H., TÜV-Media GmbH, Köln Biedermann, H. (2008a): Anlagenmanagement – Managementinstrumente zur Wertsteigerung. 2.Auflage, TÜVMedia GmbH, Köln Biedermann, H. (2008b): Ersatzteilmanagement. Effiziente Ersatzteillogistik für Industrieunternehmen. 2. erweiterte Auflage. Springer Verlag Berlin, Heidelberg Kneidinger A., Zielowski C. (2003): 0Störungskonzept für das umfassende Anlagenmanagement in der Praxis bei BMW Motoren Steyr – Teil 3. In: Risikominimierung im Anlagenmanagement. Hrsg. Biedermann, H. TÜV-Media-Verlag, Köln Sagadin, J. (2002): Erfolgsaufbereitung und –umsetzung zur Sicherstellung stabiler Instandhaltungs- und Produktionsprozesse. In: Prozessorientiertes Anlagenmanagement. Hrsg. Biedermann, H. TÜV-Verlag, Köln 4 Autor

Abb. 3: Schulungskonzeption Beginnend mit der Situationserfassung zum Anlauf mittels geeigneter Kennzahlen und der im Vorfeld initiierten laufenden Qualifikation der Mitarbeiter (siehe hierzu Abb. 3) sind alle Institutionalisierungsinstrumente auszuschöpfen, um das gewonnene Erfahrungswissen und die organisatorische Bewältigung der laufenden Anlagenverbesserung (Zero Defect Philosophie) in der Organisation zu verankern. In der Anlagennutzungsphase wird sich der Fokus von der derzeit vorherrschenden Sicht der Anlageninstandhaltung in die permanente Effizienzund Effektivitätssteigerung wandeln.

fungs- oder risikoorientierten Instandhaltungsstrategie können adäquate Ersatzteilbewirtschaftungsstrategien abgeleitet werden, die durch Senkung der Kapitalbindung im Umlaufvermögen die Umsatzrendite steigern. Das Anlagenmanagement wird daher in der Nutzungsphase der Anlagen neben den die Instandhaltungskosten senkenden Maßnahmen im Personal- und

Vgl. Sagadin, J. (2002); S. 125 ff Vgl.: Kneidinger A., Zielowski Ch. (2003); S. 72

Vgl.: Biedermann, H. (2007); S. 14 f Vgl.: Biedermann, H. (2008b); S. 85 ff

Hubert Biedermann, o.Univ.Prof.Dipl.Ing.Dr.mont. Leiter des Departments Wirtschaftsund Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben. 1979 Abschluss des Studiums der Studi-

o.Univ.Prof.Dipl.-Ing. Dr.mont. Hubert Biedermann Leiter Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben

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Top-Thema enrichtung Metallurgie – Betriebs- und Energiewirtschaft, 1983 Promotion, 1989 Habilitation im Fachgebiet „Industriebetriebslehre“. 1995, nach seiner Tätigkeit als Hauptabteilungsleiter für Betriebwirtschaft bei den Montanwerken Brixlegg und Gastprofessuren in Wien und Innsbruck wurde er zum ordentlichen Professor für Wirtschafts- und Betriebswissen-

schaften berufen und zum Leiter des Departments Wirtschafts- und Betriebswissenschaften bestellt. Die Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Anlagen-, Qualitäts-, Nachhaltigkeits-, Wissens-, Risiko-/Krisenmanagement und Produktionswirtschaft. In diesen Gebieten über 90 Veröffentlichungen, darunter 3 als Monografien,

24 Bücher als Herausgeber und 25 als Mitherausgeber. Von 1996 bis 2000 war er Vizerektor, zuständig für die Bereiche Budgetierung, Ressourcen, Kostenrechnung, Controlling und Umweltschutz, seit 2003 hat er die Funktion des Vizerektors für Finanzen und Controlling an der Montanuniversität Leoben inne.

LEUTE/KÖPFE

Zum 70. Geburtstag von Em.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.mont. Bergrat h.c. Gert Stadler Im Dezember jährt sich zum siebzigsten Mal der Geburtstag von Prof. Stadler. Nebst herzlicher Gratulation und besten Wünschen ist uns eine Reminiszenz auf einen außergewöhnlichen Lebenslauf gestattet. Nach dem Studium des Petroleum Engineering an der Montanuniversität in Leoben folgen mehrere Jahre als Bauleiter bei Staudamm-, Tunnel- und Industriebauprojekten in Österreich; bald auch weltweit für RODIO International in Indien, der Schweiz und in Deutschland. Ab 1974 ist Gert Stadler als Geschäftsführer der RODIO Südafrika im Goldabbau, im Tunnel- und Kraftwerksbau tätig und nach der Rückkehr folgen 18 Jahre Geschäftsführung der INSOND-Züblin Spezialtiefbau in Österreich und Deutschland. 1993 das Doktorat in Lagerstättenphysik an der Montanistik, bei den Professoren Heinemann und Golser, bis schließlich die Berufung an die Technische Universität Graz 1996 die herausragende Persönlichkeit Gert Stadlers würdigt. Die Tätigkeit als Ordinarius und Vorstand des Institutes für Baubetrieb- und Bauwirtschaft sowie seit 2004 als Studiendekan der Fakultät für Bauingenieurwissenschaften, prägt bis 2006 und darüber hinaus eine Generation von Studenten. Preisqualität, angemessene Vergütung, freier und lauterer Preiskampf sind ebenso Stichworte aus dieser Periode wie eine kultivierte mündliche und schriftliche Diktion im Rahmen der Vertragsbewirtschaftung. Lehraufträge an der TU Wien, internationale Sachverständigen- und Expertentätigkeit, ob in der österr. Staubeckenkommission ATCOLD, als Mitglied des Bauschiedsgerichtes am österreichischen Normungsinstitut, der Gesellschaft für Geomechanik oder der Akademie der Wissenschaften zeugen von ungemeiner fachlicher Diversität. Gesellschaftliches und soziales Engagement runden bei Prof. Stadler eine Vita ab, die durch hohe ethische Grundsätze im Geschäfts- und Berufsleben geprägt ist. Wir gratulieren herzlichst zum Geburtstag!

WINGbusiness 4/2009

Top-Thema

Eva Schiefer, Peter Markiewicz

TPM und Produktionslogistik - ein Widerspruch? Das zentrale Ziel von TPM besteht darin, die sechs großen Verlustquellen von Produktionsanlagen zu reduzieren. Gegenstand der Produktionslogistik ist indessen die Planung, Steuerung und Kontrolle der innerbetrieblichen Material- und Informationsflüsse. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, dass diese zwei Wissenschaftszweige sich nicht widersprechen, sondern aufgrund ihrer selben Zielsetzung, nämlich die Effizienz und Effektivität des Leistungserstellungsprozesses zu steigern, ergänzen.

Für die zentralen Elemente eines Industriebetriebs, nämlich die Produktion und deren unmittelbar unterstützende Prozesse, bedeutet dies eine Sicherung ihrer Effektivität und Effizienz. Einen wesentlichen Beitrag dazu leistet einerseits das umfassende Instandhaltungskonzept TPM (Total Pro Vgl. Schuh (2006), S. 2 10

gepant er Stillstan d

Verluste durch Ausfälle

Gesch windigkeitsv erluste

Ein ständig wachsender Kostendruck, immer individuellere Fertigungsaufträge sowie kürzer werdende Innovationszyklen sind nur einige der Kennzeichen eines grundlegenden strukturellen Wandels, mit denen sich die Produktionsindustrie seit Jahren konfrontiert sieht. Um sich positiv von den Mitbewerbern zu differenzieren und ihnen gegenüber einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss ein Unternehmen frühzeitig diese neuen Herausforderungen des Marktes erkennen und aktiv einen Weg finden um sie zu bewältigen.

ductive Maintenance) OEE = Anlagenverfügbarkeit x Leistungsgrad x Qualitätsrate und andererseits die Produktionslogistik Arbeitszeit (Kalenderzeit) durch eine kontinuier- Laufzeit Pausen (tariflich) Gruppenbesprechungen Workshops geplante IH Umbau liche Verbesserung des Materialflusses. In die- Nettobetriebszeit Anlagenverfü fügb barkeit sem Beitrag soll nun Leistungsgrad erarbeitet werden, wie Nutzbare Betriebszeit sich diese beiden AufQualitätsrate gabengebiete ergänzen Nettoproduktivzeit bzw. wie aufbauend Abb. 1: Betriebszeitengerüst und Berechnung des darauf ein Vorgehens- OEE-Werts2a konzept für die Op- 2A In Anlehnung an Nakajima (1995), S. 43 timierung produktions-logistischer Zielgrößen gestaltet te durch technische Störungen, Rüstwerden kann. Die praktische Umset- und Einstellverluste, Verluste durch zung wird anhand des Blockwalzwerks Leerlauf und kleine Stops sowie durch der Böhler Edelstahl GmbH & Co KG verringerte Geschwindigkeit und Quaaufgezeigt. litätsverluste. TPM strebt also danach, den Output durch die AufrechterhalI. TPM und Produktionslogistik tung der besten Betriebsbedingungen und durch effektiven Betrieb der AnlaDas Ziel von TPM besteht in der Mi- ge zu maximieren. Produktivitätseinnimierung jener Verlustquellen welche bußen aufgrund von Verlusten werden die Effektivität einer Produktionsanla- durch ständige Verbesserung und Weige reduzieren. Zu diesen zählen Verlus Vgl. Jöbstl (2004), S. 35 Verl uste durch Fehler

1 Einleitung

1. Technische Störungen

2. Rüsten und Einstellen

3. Leerlauf und kleine Stops

4. Verringerte Geschwindigkeit 5. Fehlerhafte Teile

6. Einschaltverluste

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Top-Thema

Liefertreue Durchlaufzeit

Lieferterminabweichun g in % der gesamten Aufträge

Mittlere g gewichtete DLZ

Weitere LiefertreueKennzahlen

Verteilungsdiagramm

Bestände Mittlerer Lagerbestand g Zeitreihendiagramm

Plan-Ist-Vergleich

Reichweite, Spannweite

Weitere DLZ-Kennzahlen

Weitere Bestandskennzahlen

Auslastung der Anlagen

Q lität Qualität Qualitätsrate Anteil der fehlerhaften Teile Weitere QM-Kennzahlen

Kapitalnutzung Kapitalbindungskosten Rüstkosten

Nutzungsgrad Leistungsgrad Belegungszeit Weitere Kennzahlen

Weitere logistische g Kostenkennzahlen

Abb. 2: Bewertungsinstrumentarium zur Optimierung der Produktionslogistik7a

Arbeitssicherheit etc.) umgesetzt werden, welche alle sechs Verlustquellen einer Anlage betreffen, besitzt die Produktionslogistik Einfluss auf die Rüst- und Leerzeiten der Anlagen. Mit Hilfe einer geeigneten Losgrößen- und Reihenfolgeplanung ermöglicht es die Produktionslogistik die Anzahl der internen Rüstvorgänge zu minimieren und die der eingeplanten Aufträge zu maximieren und dadurch Leerzeiten in Nutzzeiten umzuwandeln. Außerdem ist eine hohe Anlagenauslastung und somit eine optimierte OEE eine zentrale Voraussetzung für die Produktionslogistik. II. Vorgehenskonzept zur Optimierung logistischer Zielgrößen

7a In Anlehnung an Schiefer; Markiewicz (2009), S. 95

Aus den in Abschnitt I beschriebenen aus Abb. 2 herangezogen werden. Prä- Grundlagen lässt sich das in Abb. 3 gend für dieses Instrumentarium sind dargestellte Vorgehenskonzept zur die oben abgeleiteten logistischen Ziel- Optimierung logistischer Zielgrößen größen, welche ihre Konkretisierung in ableiten. mehreren Unterkennzahlen erfahren. Die Phasen des Vorgehenskonzepts Zudem werden die Wirkungszusam- basieren auf dem Prinzip der kybernemenhänge zwischen den Ziel-größen tischen Regelung, nach welchem zuaufgezeigt, wodurch das Phase 1: Systemabgrenzung sogenannte „Dilemma der Ziel: Festlegung der Systemgrenzen des Produktionslogistik“ BeProduktionssystems achtung findet. Aufgrund von diesem ist es nicht Phase 2: Strukturorientierte Betrachtung Ziel: Abbildung der strukturellen Zusammenhänge des möglich ein gleichzeitiges Produktionssystems Optimum für die genannten logistischen Zielgrößen Phase 3: Zielformulierung zu finden, sondern es muss Ziel: Ermittlung der primären Zielgröße und der weiteren Verbesserungspotenziale vielmehr eine Positionierung im Spannungsfeld zwischen diesen logistischen Phase 4: Charakterisierung des Planungsproblems Ziel: Definition der Planungscharakteristika Zielgrößen angestrebt werden, welche der Unternehmensstrategie entspricht. Phase 5: Planungsalgorithmus entwickeln Ziel: Planungsalgorithmus zur Optimierung der primären Das in Abb. 2 dargestelllogistischen Zielgröße te Bewertungsinstrumentariums zeigt deutlich, dass Phase 6: Optimierungsanweisungen erarbeiten eine wesentliche VerbinZiel: Anweisungen zur Optimierung der weiteren logistischen Zielgrößen dung zwischen den Zielen des TPM und der Produktionslogistik besteht. In beiPhase 7: Umsetzung der Optimierungsanweisungen Ziel: Optimierungsanweisungen realisieren den Disziplinen nimmt das Objekt „Anlage“ eine zentrale Rolle ein. Während Phase 8: Wirkungskontrolle Ziel: Optimierungsanweisungen auf Zielerreichung im Rahmen der TPM-Philoprüfen sophie VerbesserungsmaßAbb. 3: Vorgehenskonzept zur Optimierung nahmen (autonome und logistischer Zielgrößen7b geplante Instandhaltung, 7B In Anlehnung an Schiefer (2009), S. 123 Training und Ausbildung,

Vgl. Tempelmeier (2002); S. 3f. Vgl. Loos (1997), S. 4 Vgl. Nyhuis; Wiendahl (1999), S. 2f.

Zum „Dilemma der Produktionslogisik“ siehe Nyhuis (2008), S. 188ff. Vgl. Schiefer (2009), S. 115

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Kontrolle

Handlun ngsphase

Zielbildung

terentwicklung der Anlagen und der dazugehörigen Prozesse verringert. Um die genannten Verlustquellen zu reduzieren ist es wichtig, dass über deren Bestimmung hinaus Kennzahlen eingeführt werden, welche es ermöglichen die Effektivität der Produktionsanlagen zu quantifizieren. Besonders geeignet erweist sich hierfür der OEEWert (siehe Abb. 1), da dieser die angesprochenen Verlustquellen explizit berücksichtigt. Unter der Produktionslogistik wird hingegen jene betriebswirtschaftliche Disziplin verstanden, welche sich mit der Planung, Gestaltung und Steuerung des Material- und Informationsflusses, von der Bereitstellung der Materialien und Teile über alle Stufen der Leistungserstellung bis zur Abgabe der Erzeugnisse an die Distribution, auseinandersetzt. Die Zielgrößen für die Produktionslogistik lassen sich daher aus ihren elementaren Referenzprozessen - dem Bereitstellen, Produzieren, Prüfen, Transportieren und Lagern - ableiten. Diese Prozesse sind so zu gestalten, dass eine hohe Liefertreue und ein höchst möglicher Durchsatz gewährleistet werden und dies bei geringst möglichen Logistik- und Produktionskosten. Wird nun ein Projekt zur Optimierung der Produktionslogistik initiiert ist es wichtig, die gesetzten Aktionen zu kontrollieren und zu bewerten. Hierfür kann das Bewertungsinstrumentarium

erst die Phase der Zielbildung erfolgt. Hierzu kann das vorgestellte Bewer-

Top-Thema tungsinstrumentarium herangezogen werden, da aufgrund konkreter Werte für die logistischen Zielgrößen Optimierungspotenziale ermittelt werden können. In der auf der Zielbildung aufbauenden Handlungsphase erfolgt die Optimierung der logistischen Zielgrößen. Hierzu wird das zentrale Instrumentarium der Produktionslogistik - die Produktionsplanung – herangezogen und hinsichtlich einer primären Zielgröße optimiert. Im Anschluss daran steht in Phase 6 die Erarbeitung von Optimierungsanweisungen zur Verbesserung der weiteren logistischen Zielgrößen im Mittelpunkt. Die praktische Umset-zung der Optimierungsanweisungen findet in Phase 7 statt, wobei deren Wirkungsweisen mittels der Kennzahlen aus dem vorgestellten Bewertungsinstrumentarium überwacht wer-den (Phase 8). III. Praxisbeispiel und Erfahrungen In den folgenden Abschnitten wird die Umsetzung des Vorgehenskonzepts aus Abschnitt II anhand des Produktionssystems „Blockwalzwerk“ der Böhler Edelstahl GmbH & Co KG erläutert. Ausgangssituation im Blockwalzwerk Das „Blockwalzwerk“ besteht aus den zwei Subsystemen „Strecke“ und „Adjustage“ (siehe Abb. 4). Der komplexe Stofffluss weist einen Input und mehrere Outputs auf und der ständig wech-

die Ofenaggregate, welche der Erwärmung der Blöcke dienen. Nach diesem kontrollierten Erhitzen werden die Blöcke zu einer ersten Umformung zur Blockstrecke transportiert. Nach einer weiteren Formgebung auf einem oder mehreren Gerüsten der Grobstrecke erfolgt der Abkühlungsprozess. Hierfür stehen das Kühlbett und ein Glühofen zur Verfügung. Um die Leistung der „Strecke“ zu steigern wurden im Rahmen von TPM Kennzahlen erstellt und eingeführt, welche Abweichungen vom Idealzustand und damit Optimierungspotenziale sowohl bei der Produktion als auch bei der Instandhaltung aufzeigen sollen. Hierbei handelt es sich um die in Abb. 1 erläuterten Unterkennzahlen der OEE. Diese wurden für die Blockund die Grobstrecke realisiert und stellten sich als geeignetes Kennzahlengerüst zur Widerspiegelung der Streckenleistung heraus. Bei der „Adjustage“ handelt es sich im Gegensatz zur „Strecke“ um eine Werkstattfertigung. Zusätzlich befindet sich das Zwischenlager des „Blockwalzwerks“ in diesem Subsystem und auch die Liefertreue gegenüber internen und externen Kunden wird hier gemessen. Aus diesem Grund genügten die anlagenbezogenen Unterkennzahlen der OEE alleine nicht, um die Leistung dieses Subsystems widerzuspiegeln. Es müssen auch produktions-logistische Kennzahlen, wie z.B. der Bestand, betrachtet werden.

Strecke

Adjustage Grobstrecke II

Glühofen

Input Tieföfen (32 Zellen) Stoßofen III

Stoßofen II

ZwischenͲ lager

Prüf PrüfͲ anlage

Output

Blockstrecke Kühlbett

Abb. 4: Produktionssystem „Blockwalzwerk“ selnde Produktmix impliziert starke Schwankungen in der Intensität der Materialflussbeziehungen. Das Subsystem „Strecke“ stellt eine klassische Fließfertigung dar. Weiters orientiert sich die Anordnung der Anlagen nach der Reihenfolge der am Erzeugnis durchzuführenden Tätigkeiten. So stehen zu Beginn der Produktion

Bei der Umsetzung des Vorgehenskonzepts wurden zunächst Kennzahlen für das Bewertungsinstrumentarium aus Abb. 2 entwickelt und anhand der Analyse der Ist-Situation ein Ziel für die Optimierung der logistischen Leistung des Produktionssystems festgelegt. Das primäre Ziel besteht in der maximalen Auslastung der Anlagen. Darüber hinaus ist auch die weitere Leistung des Subsystems „Adjustage“ zu verbessern. Dies bedeutet, dass im Speziellen der hohe Bestand im Zwischenlager zu minimieren ist, ohne jedoch die zu Optimierungsbeginn hohe Liefertreue zu verschlechtern. Aufbauend auf der Zielformulierung erfolgen laut Vorgehenskonzept aus Abb. 2 die Charakterisierung des Produktionsplanungsproblems und die Entwicklung eines Verfahrens zur Optimierung der festgelegten primären Zielgröße, nämlich der best möglichen Auslastung der Anlagen. Die Produktionsplanung im Blockwalzwerk wird speziell durch die vielen Nebenbedingungen, denen der Planungsprozess unterworfen ist, erschwert. Hierzu zählen im Subsystem „Strecke“ besonders die von der zu walzenden Dimension abhängigen Rüstvorgänge, die gegebenen Temperaturintervalle für die Erhitzung der Blöcke, die Haltezeitenrestriktionen sowie die Zeiten, die für die Homogenisierung der Blöcke in den Erwärmungsagg-regaten eingeplant werden müssen.

Schleifaggregate

III

Umsetzung des Vorgehenskonzept im Blockwalzwerk

Daher wurden zusätzlich zu der OEE und in Anlehnung an das in Abb. 2 vorgestellte Bewertungsinstrumentarium produktions-logistische Kennzahlen entwickelt und eingeführt, um die Gesamtleistung des Subsystem „Adjustage“ abzubilden und zu verbessern. Bei der Optimierung wurde dabei nach dem in Abb. 3 präsentierten Vorgehenskonzept vorgegangen.

Die Herausforderung bei der Produktionsplanung im Subsystem „Adjustage“ besteht hingegen darin, dass verschiedene Erzeugnisse auf unterschiedlichen Schleifaggregaten bearbeitet werden können, wodurch sich zahlreiche unterschiedliche Materialflusswege ergeben. Weiters ist die „Adjustage“ abhängig davon, welche Blöcke von der Walzstraße geliefert werden und muss daher die Produktionsplanung situationsbezogen anpassen. Aufbauend auf der Analyse der Produktionsplanung wurden Optimierungsanweisungen erarbeitet, welche die weitere Logistikleistung des Pro Zur Produktionsplanung in einem Walzwerk siehe Schiefer (2009), S. 154ff. WINGbusiness 4/2009

Top-Thema Zudem ist es mit diesem Projekt gelungen den Mitarbeiter ihren Einfluss auf die Logistik näher zu bringen.

Bestandskennzahlen Jänner bis März 2008 2.800 2.600 2.400 2.200 2.000 1.800

V. Literatur Zielwert

Tonnen

1.600 1.400 1.200

30.03.2008

26.03.2008

22.03.2008

18.03.2008

14.03.2008

10.03.2008

06.03.2008

02.03.2008

27.02.2008

23.02.2008

19.02.2008

15.02.2008

11.02.2008

07.02.2008

03.02.2008

30.01.2008

26.01.2008

22.01.2008

18.01.2008

14.01.2008

10.01.2008

06.01.2008

02.01.2008

1.000 800 600 400 200

Tage Zaggel

Vorzaggel

Interne Bestandskennzahl

Linear (Zaggel)

Linear (Vorzaggel)

Abb. 5: Bestandentwicklung in der letzten Testphase duktionssystems – im Speziellen die Bestandssituation – verbessern.

systems ein, wodurch ein Abnehmer für die Stahlwerke ausfiel.

Hierzu zählt zum Beispiel die Einführung von Kapazitätsrestriktionen für die „Strecke“ und Mengenkontingenten für die Erzeugnisse der Lohnfertigung. Weiters wurden die Optimierung der Plandurchlaufzeiten und eine zeitmäßige Anpassung der Adjustagekapazität als Maßnahme festgelegt. Abb. 5 zeigt die letzte Testphase in welcher alle Optimierungsanweisungen realisiert wurden. Es wird ein deutlicher Rückgang der Bestände und somit die erfolgreiche Umsetzung der Optimierungsanweisungen ersichtlich.

IV. Abschließenden Bemerkungen

Der Anstieg gegen Ende der Testphase ist nicht auf die fehlende Wirkung der Optimierungsanweisungen zurückzuführen, sondern auf einen geplanten Stillstand in der „Strecke“. Zusätzlich trat ein außerplanmäßiger Stillstand eines externen Produktions-

Der vorliegende Beitrag hat sowohl theoretisch als auch in der praktischen Anwendung aufgezeigt, wie wesentlich es ist, dass die unterschiedlichen Wissenschaftszeige TPM und Produktionslogistik, deren beider Zielsetzung in der Leistungssteigerung des Produktionssystems besteht, ergänzend angewandt und nicht gegenseitig ausgeschlossen werden. Zu den wesentlichen Ergebnissen der parktischen Umsetzung des vorgestellten Vorgehenskonzepts zählen nicht nur die Algorithmen, welche für die Produktionsplanung entwickelt wurden und die Bestandsminimierung, sondern auch die Tatsache, dass jene Hebel erarbeitet wurden, an denen „gedreht“ werden muss, um die Logistikleistung des Produktionssystems nachhaltig zu verbessern.

Jöbstl, O. (2004): Verbesserung der Overall Equipment Effectiveness als Maßnahme zur Kostensenkung. In: Biedermann, H. (Hrsg.): Leistungs- und kostenorientiertes Instandhaltungsmanagement. Köln: TÜV Verlag Loos, P. (1997): Produktionslogistik in der chemischen Industrie - Betriebstypologische Merkmale und Informationsstrukturen. Wiesbaden: Gabler Verlag Nakajima, S. (1995): Management der Produktionseinrichtungen (Total Productive Maintenance). Frankfurt, New York: Campus Verlag Nyhuis, P. (2008): Produktionskennlinien: Grundlagen und Anwendungsmöglichkeiten. In: Nyhuis, P. (Hrsg.): Beiträge zu einer Theorie der Logistik. Berlin u.a.: Springer Verlag Nyhuis, P.; Wiendahl, H.-P. (1999): Logistische Kennlinien - Grundlagen, Werkzeuge und Anwendungen. Berlin u.a.: Springer Verlag Schiefer, E. (2009a): Wertschöpfungsorientierte Produktionsplanung und steuerung in der Prozessindustrie – Ein Konzept zur Optimierung logistischer Zielgrößen. Dissertation, Montanuniversität Leoben Schiefer, E.; Markiewicz, P. (2009): Wertschöpfungsorientierte Optimierung logistischer Zielgrößen am Beispiel eines Walzwerks. In: Berg- und Hüttenmännische Monatshefte, Heft 3, S. 94-100 Schuh, G. (2006): Produktionsplanung und -steuerung – Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. Berlin u.a.: Springer Verlag Tempelmeier, G. (2002): Produktion und Logistik. Berlin u.a.: Springer Verlag

Autoren:

Dipl.-Ing. Dr. Eva Schiefer Universitätsassistentin Lehrstuhl Wirtschaftsund Betriebswissenschaften Montanuniversität Leoben

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Dipl.-Ing. Peter Markiewicz Betriebsleiter Blockwalzwerk Böhler Edelstahl GmbH & Co KG

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Quelle: aerobrief

Werner E. Schröder, Friedrich Szukitsch

Das Instandhaltungsmanagement unter der Lupe Mit Unterstützung einer Softwareapplikation (TPM-Assessment-Tool) zur Standortbestimmung im Instandhaltungsmanagement Anlagenintensive Produktionsunternehmen gehen bei Optimierungsprogrammen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Instandhaltungsmanagement in vielen Fällen unsystematisch vor. Häufig sind Programme zur kurzfristigen Effizienzsteigerung vordergründig, die sich jedoch oftmals bei längerfristiger Betrachtung (im Sinne einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes) als suboptimal herausstellen. Die Idee zum Grundmodell dieses Artikels ist den Erfahrungen des Autors aus Kooperations- und Forschungsprojekten mit Industrieunternehmen unterschiedlicher Branchen entsprungen. Bei diesen Projekten ist aufgefallen, dass gerade die Koordinationsinstrumente im Instandhaltungsmanagement (dazu zählen vor allem Aspekte der Strategie, Struktur, Kultur sowie Information) sehr schwach ausgeprägt sind und die Bedeutung der Instandhaltung insgesamt unterschätzt wird. Generell ist festzustellen, dass Modelle zur langfristigen Entwicklung des Instandhaltungsmanagements fehlen und selbst in wirtschaftlich gut geführten Unternehmen eine Reihe von Ansatzpunkten für eine Erfolgssteigerung und Kostenverringerung gegeben sind.

Einleitung Die Notwendigkeit einer umfassenden Performance-Bewertung für ein integriertes Instandhaltungsmanagement, welches über ein rein monetäres Budget-Reporting hinausgeht, hat sich erst in den letzen Jahren sensibilisiert. Nicht zuletzt deswegen, weil die Instandhaltung lange Zeit als untergeordnete Dienstleistungsfunktion der Produktion betrachtet wurde und deren Essenz erst nach und nach, nicht zuletzt auch durch die steigende Popularität produktions- und anlagennaher Managementkonzepte – wie etwa Lean Production (LP), Toyota Production System (TPS)

oder Total Productive Maintenance (TPM) – speziell für anlagenintensive produzierende Unternehmen immer stärker an Bedeutung gewann. Weiters wurden in der betrieblichen Praxis vermehrt normgebundene Managementsysteme wie die ISO 9000 oder 14000 eingeführt und weiterentwickelt, während das Aufgabenfeld der Instandhaltung sowie andere anlagenwirtschaftliche Handlungsbereiche (z.B. Anlagenbereitstellung) noch weitestgehend isoliert und mit inadäquaten Managementkonzepten wahrgenommen werden. Der vorliegende Vgl. Biedermann in Schröder (2010), im Geleitwort.

Artikel setzt an dieser Problematik an, indem ein Modell vorgestellt wird, welches alle Aspekte eines integrierten Instandhaltungsmanagement abbildet und eine umfassende Bewertung, nicht nur der Ergebnisseite (Effizienz- und Effektivitätsindikatoren), sondern auch der Befähigerseite (nach dem Modell der Wissensbilanzierung) ermöglicht. Performance-Bewertung im Instandhaltungsmanagement Die Problematik, welche bei der Performance-Messung des Instandhaltungsmanagements besteht ist, dass sich die Leistungsseite der Instandhaltung

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Kosten

einer direkten ökonomischen Bewertung entzieht. Zum einen treten die INNOVATION UND Mittel– bis langfristige Anpassung der Rahmenbedingungen/Entwicklung der Enabler LERNEN Ergebnisse von Instandhaltungsleistungen zeitlich verzögert auf (VerfügbarENABLER („WIE“) ERGEBNISSE („WAS“) keitssteigerung, Werterhaltung, etc.), Ressourcen/ IH–Leistungs– Output Wirkung Rahmenbedingungen zum anderen sind ein geringes AbnutKapitalformen prozesse (Effizienz) (Effektivität) zungsverhalten, eine verlängerte LeHumankapital Finanzwirtschaftliche Ökologische Ͳ Motivation Effizienzindikatoren Effektivitätsindikatoren bensdauer bzw. eine erhöhte AnlagenͲ Schulung/Training Ͳ IH–Kostenquote zuverlässigkeit nur sehr eingeschränkt Ͳ Führung Ͳ Material– Ͳ ROI Ͳ Wandlungsbereitschaft kostenintensität Ͳ ROCE ökonomisch bewertbar. Strukturkapital Ͳ Budgetabweichung Ͳ EVA Ͳ Aufbauorganisation Viele Autoren tendieren dazu, den Ͳ LCC Externe Anlagenbezogene Ͳ IH–Planung Effizienzindikatoren Wartung Erfolg der Instandhaltung über die Ͳ IH–Steuerung und – UnternehmensphiͲ Ͳ TEEP–Wert Soziale Durchführung losophie Maximierung von LeistungskennzifͲ OEE–Wert Effektivitätsindikatoren Ͳ Kennzahlen/ ControllingͲ Produktions– Ͳ Zuverlässigkeit system fern (z.B. OEE-Wert) bzw. die Ministrategie Inspektion Ͳ Budgetierung/ Ͳ MA–Zufriedenheit Effizienzindikatoren der mierung von Kostengrößen zu deuInt. Leistungsverrechnung Ͳ MA–Entwicklung dispositiven Qualität Ͳ Entgeltgestaltung Ͳ Arbeitssicherheit ten. Die Festlegung der Zielsetzungen Ͳ MTTR Ͳ BVW Ͳ MA–Fluktuation Ͳ ET–Vorrat Instandsetzung Ͳ Informationssystem Ͳ Unfallrate für das Instandhaltungsmanagement Ͳ Servicegrad Ͳ Technologieeinsatz muss jedoch immer einhergehen mit Ͳ ET–Organisation Effizienzindikatoren der Ökonomische Beziehungskapital Interne Verbesserung/ Arbeitsbelastung Effektivitätsindikatoren der situationsbezogenen Zielstellung Ͳ Produktion Modernisierung Ͳ Auslastung Ͳ Planung/ IH–Leitbild des Unternehmens. Daher könne nach Ͳ Zentralisationsgrad der Ͳ Umweltkosten Konstruktion IH–Zielsystem Störungsbehebung Ͳ Ressourcenbedarf Auffassung des Autors Ziele, wie z.B. Ͳ Externe Dienstleister IH–Strategie Organisatorische Ͳ Energiebedarf Ͳ QM die Maximierung der Overall EquipEffizienzindikatoren Ͳ Emissionen Ͳ Materialwirtschaft Ͳ Abfälle Ͳ Sicherheits– und – Ͳ IH Kostenanteil ment Efficiency (OEE) nur als subopͲ Abwässer Umweltmanagement Ͳ AnlagenvermögensͲ timale Teilziele (Effizienzziele) angeseͲ Interessensverbände quote hen werden. Eine umfassende Sichtweise, welche Abbildung 1: Gesamtmodell des Instandhaltungsmanagements über monetäre Größen hinaus auch andere, nichtmonetäre Zieldimensionen sich ein strategischer Controllingpro- haben. Nur durch das Verständnis und berücksichtigt (Qualität, Zeit, Flexibi- zess in Gang setzen, der zu einer ent- die Visualisierung solcher Zusammenlität, Arbeits- und Anlagensicherheit, sprechenden Entwicklung der Ressour- hänge wird für das InstandhaltungsmaUmwelt-schutz) und Wirkungszusam- cen und Kapitalformen führt, wodurch nagement ersichtlich, welche Einflüsse menhänge darstellt, ist bis jetzt jedoch wiederum die Leistungsprozesse posi- die eingesetzten Kapitalformen auf die nur sehr eingeschränkt erfolgt. tiv beeinflußt werden. erzielten Ergebnisse haben. Die sich aus dem Modell ergebenden Grundmodell Ursache-Wirkungsbeziehungen können Methodisches Vorgehen anhand folgenden Beispiels nachvollzoDas hier vorgestellte Grundmodell gen werden. So beeinflussen besonders Das methodische Vorgehen zur Angeht auf diese Problematik ein und die Leistungsfähigkeit und Motivation wendung des Gesamtmodells lässt sich stellt ein kombiniertes Struktur- und der Mitarbeiter (Humankapital) sowie in 3 Phasen untergliedern, die in AbProzessmodell dar, welches je nach die Partner der Instandhaltung (Be- bildung 2 dargestellt sind. Der SchwerAnforderungen an das Instandhaltun- ziehungskapital) als auch die zur Ver- punkt im methodischen Vorgehen des gsmanagement individuell ausgestaltet fügung stehenden strukturellen Mittel Modells liegt in der Bewertung der werden kann (siehe Abbildung 1). Es (Strukturkapital) die Qualität, Durch- Befähiger (Enabler), nämlich der Rahist in Anlehnung an das Modell zur laufzeit, FlexibiWissensbilanzierung konzipiert und lität und Kosten Phase 1 Phase 2 besteht aus den Bereichen Rahmenbe- der Instandhaldingungen, Ressourcen und Kapital, tungsprozesse. Bewertung der Definition, Messung und Enabler–Aspekte: Bewertung von ErgebnisͲ Leistungsprozesse, einer outputorien- Dies schafft der „TPM[AT]“ indikatoren tierten Effizienzdimension und einem Produktion die langfristig orientierten Wirkungsbe- g e w ü n s c h t e reich (Effektivitätsdimension). Die ein- Produktionszeit Kontinuierliche Verbesserung, zelnen Dimensionen sind dabei nicht und erzeugt für Innovation und Lernen isoliert voneinander zu betrachten, diese die Vorsondern in einem Gesamtzusammen- aussetzung her hang zu sehen. Durch die langfristige vorragende BeAbbildung 2: Prinzipielle Schritte zur Vorgehensmethodik Abstimmung der Effektivitätsdimensi- triebsergebnisse on mit den Rahmenbedingungen lässt zu erbringen, die sich wiederum positiv auf das Un- menbedingungen und Kapitalformen, Vgl. Biedermann (2004), S. 9. ternehmensgesamtergebnis auswirken deren hohe Reife ein leistungsfähiges Siehe dazu stellvertretend Löfsten und somit Einfluss auf mögliche Wett- Instandhaltungsmanagement auszeich(2000), S. 47ff; Parida (2006), S. 239ff. bewerbsvorteile des Unternehmens net. Vgl. Graggober (2004), S. 104. Qualität Zeit Flexibilität ArbeitsͲ und Umweltschutz

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Top-thema

Tabelle 1: Schematische Darstellung des AssessmentͲRasters Enabler Aspekt BESCHREIBUNG

Hier wird der Enabler–Aspekt näher erläutert

REIFEGRAD

IST

SOLL

Optimierung

[ ]

Diese Stufe beschreibt die höchste Ausprägung der Enabler. Der Reifegrad kann nur gehalten werden, wenn ein kontinuierlicher VerͲ besserungsprozess bezogen auf den jeweiligen Aspekt etabliert ist. Hier müssen einzelne Aspekte immer wieder kritisch durchdacht und gegebenenfalls neu gestaltet werden.

Umsetzung

[ ]

Die festgelegten Regeln werden organisationsweit umgesetzt. Dieser Reifegrad der Enabler–Aspekte wird nur von den wenigsten UnterͲ nehmen erreicht. Eine weitere Verbesserung ist nur noch in kleinen Schritten und unter hohem Aufwand möglich.

Festlegung

[ ]

Es sind Regeln festgelegt worden. Die Einhaltung der Regeln erfolgt jedoch nicht durchgängig und automatisch.

Intuitive Orientierung

[ ]

Die zweite Stufe ist dadurch charakterisiert, dass ein Bewusstsein für die Bedeutung der betrieblichen Instandhaltung und deren Beitrag zur Unternehmenswertschöpfung besteht. Häufig ist die Entwicklung vom Engagement einzelner Mitarbeiter abhängig.

Chaotische Improvisation

[ ]

Die erste Stufe kennzeichnet einen chaotischen Zustand. Es werden keine handlungsverbessernden Maßnahmen ergriffen. Es bestehen unkoordinierte, nicht abgestimmte Aktivitäten zwischen den InteresͲ sensgruppen.

Die Bewertung über den AssessmentRaster ist dabei als fünfstufiges Reifegradmodell aufgebaut und bildet alle unter Abbildung 1 festgelegten Rahmenbedingungen und Kapitalformen eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements ab. Als Basis dazu dient der aus dem Softwareengineering stammende CMMI-Ansatz , der, um dem Anspruch der Praktikabilität gerecht zu werden, in den korrekten Anwendungszusammenhang überzuführen ist. Es wurden deshalb für den Bereich der Instandhaltung leichtverständliche und einfach kommunizierbare Bezeichnungen gewählt. Tabelle 1 zeigt die schematische Darstellung des Assessment-Rasters.

Beschreibung der Reifegradstufe

Das Zielprofil (SOLL) ist dabei stets unter Berücksichtigung der Unternehmensvision sowie den Unternehmensgesamtzielen und deren angestrebter Entwicklung festzulegen. So ist vor allem die Festlegung des SOLL-Zustandes der externen Rahmenbedingungen, also jene der Unternehmensgesamtpolitik und -strategie, von der oberen Managementebene durchzuführen. Das Instandhaltungsmanagement kann sich hier lediglich daran orientieren und seine Ziele und Strategien dementsprechend daran ausrichten. Daher ist es notwendig, auch die Führungsebene des Unternehmens in das Bewertungsverfahren mit einzubinden, um eine ganzheitliche Sicht zu gewährleisten. Die Differenz zwischen IST- und SOLL-

Abbildung 3: TPM[AT]: Ausschnitt aus Bewertungsaspekt

Profil determiniert den Handlungsbedarf. Die Bewertung erfüllt dabei keinen Selbstzweck, sondern soll bewusst einen Prozess der Auseinandersetzung mit Stärken und Schwächen im Instandhaltungsmanagement in Gang setzen, um so gezielt Verbesserungspotenziale ableiten zu können. Softwareapplikation zur Bewertungsunterstützung - TPM[AT]

In Zusammenarbeit zwischen dem Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben und Ing. Friedrich Szukitsch – EDV-Dienstleistungen wurde eine Softwareapplikation entwickelt, die es ermöglicht, das oben beschriebene Bewertungsmodell anwenderfreundlich zu nutzen. Die Applikation erlaubt Unternehmen eine Standortbestimmung bezüglich der Ausprägung bzw. des Reifegrades hinsichtlich des Instandhaltungsmanagements durchzuführen. Das Ziel des Tools TPM[AT] ist die Sensibilisierung für zentrale Einflussfaktoren, die bei einer ganzheitlichen Sichtweise auf die Instandhaltung berücksichtigt werden müssen. Es werden durch das Assessment konkrete Hinweise gegeben, wo Verbesserungspotential vorhanden ist. Das Instrument fokussiert dabei nicht auf einzelne Aspekte einer klassisch h iera rch i s ch-f u n ktional orientierten Instandhaltung, sondern untersucht das System der betrieblichen Instandhaltung ganzheitlich. Es stellt einerseits einen vertikalen Zusammenhang zwischen der normativen, strategischen und operativen Managementebene in der Instandhaltung her und berücksichtigt horizontal sämtliche,

Vgl. S.E.I. (2007), S. 26ff. 16

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Top-Thema deren Wirkung. In: Biedermann, H. (Hrsg.): Leistungs- und kostenorientiertes AnlaDipl.-Ing.Dr.mont. genmanagement: Werner Schröder G est a lt ungsele mente zur KostenAss. am Lehrstuhl Wirtminimierung und schafts- und BetriebsEffizienzsteigerung. wissenschaften Köln: TÜV Verlag, Montanuniversität S. 9-20. Leoben Graggober, M. (2004): Wissensbifür einen integrierten Ansatz relevante lanz: Entwicklung und ImplementieBereiche und Schnittstellen. Die Soft- rung eines Bewertungsinstrumentes wareapplikation soll dabei helfen, die zur strategischen Planung und Steuvorhandenen Potentiale zu identifi- erung im F&E-Management unter zieren, um darauf aufbauend gezielt besonderer Berücksichtigung immateMaßnahmen zur Verbesserung bzw. rieller Vermögenswerte. MontanuniWeiterentwicklung im Instandhaltun- versität Leoben. gsmanagement ableiten zu können. Haberfellner, R., et al. (2002): SysDas Tool lehnt sich dabei an die tems Engineering: Methodik und PraTheorie des Systems Engineering und xis. Zürich: Verlag Industrielle Organiunterstützt den Entscheidungs- und sation. Problemlösungsprozess insofern, als Löfsten, H. (2000): Measuring maindass durch den Einsatz der Assessment- tenance performance - in search for a Methodik ein Prozess der Auseinander- maintenance productivity index. In: setzung mit Fragen bzgl. der Ausprä- International Journal of Production gungsform/des Reifegrades des Systems Economics, Vol. 63, S. 47-58. angestoßen werden soll. Besonders die Parida, A., Kumar, U. (2006): MainPhasen der Situationsanalyse und Ziel- tenance performance measurement formulierung im Problemlösungspro- (MPM): issues and challenges. In: Jourzess werden durch TPM[AT] abgebildet nal of Quality in Maintenance Engiund unterstützt. neering, Vol. 3, Nr. 12, S. 239-351. Die Softwarelösung hilft bei der S.E.I. (2007): CMMI® for Acquisistrukturierten Vorgehensweise bzgl. tion, Version 1.2: Improving processes der Standortbestimmung zum Instand- for acquiring better products and serhaltungsmanagement. Sowohl die inte- vices, Pittsburgh: Arbeitspapier, Softgrierten Fragenkataloge als auch die ware Engineering Institute, Carnegie Vorgehensweise entsprechen den aktu- Mellon University. ellen wissenschaftlichen Erkenntnissen Schröder, W. der Anlagenwirtschaft. Die Ergebnisse (2010): Ganzheitlassen sich mittels Profildarstellung vi- liches Instandsualisieren und in Form von Erfüllungs- haltungsmanageindizes quantifizieren. Des Weiteren ment: Aufbau, unterstütz ein Projektmanagementtool Ausgestaltung und die Umsetzung und das Controlling Bewertung. Wiesder definierten Maßnahmenpakete. baden: Gabler VerWeitere Informationen findet man un- lag. ter http://www.tpm-assessment-tool. com. Autoren: Literatur- und Quellenangaben Biedermann, H. (2004): Effektivitäts- und Effizienzsteigerung in der Instandhaltung – Methoden und Siehe dazu weiterführend Haberfellner et al. (2002).

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Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schröder: Ass. am Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben. Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schröder studierte Wirtschaftsingenieurwe-

sen - Maschinenbau an der FH Wien sowie an der TU-Wien mit der Vertiefung Managementwissenschaften. Seit 2005 ist Werner Schröder als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben tätig. 2009 promovierte er bei Prof. Biedermann zum Thema „Bewertungsmodelle im Instandhaltungsmanagement“. Seine derzeitigen Arbeitsfelder liegen im Bereich Anlagen- und Instandhaltungsmanagement sowie im Qualitätsmanagement. Werner Schröder ist ausserdem seit 2006 Geschäftsführer der ÖVIA (Österreichische Technisch-Wissenschaftliche Vereinigung für Instandhaltung und Anlagenwirtschaft). Ing. Friedrich Szukitsch: Unternehmensleiter IFS-EDV Dienstleistungen. Ing. Friedrich Szukitsch, geb. 1957 in Wien, begann seine berufliche Laufbahn bei der Österr. Philips Ind. Ges. m.b.H, im Philips Videowerk als Leiter der Instandhaltung im Bereich Elektrische Betriebsmechanisierung. Nach einigen Jahren wechselte er in die Phillips Zentrale und war Projektleiter für EDV-Projekte und Berater für Systeme zur Unterstützung der Anlagenwirtschaft. 1989 übernahm er die Leitung der Abteilung CAM und Office-Automation und führte Beratungen von holländischen und belgischen Philipsfabriken zum Thema Anlagenwirtschaft durch. 1992 gründete Friedrich Szukitsch das Unternehmen „Ing. Friedrich Szukitsch / EDV-Dienstleistungen“. Der Geschäftsschwerpunkt

Ing. Friedrich Szukitsch Unternehmensleiter IFS-EDV Dienstleistungen liegt in der Realisierung von IT-Systemen für Produktions- und Dienstleistungsbetriebe vorwiegend unter Verwendung von Microsoft Technologien (.Net, Microsoft SQL Server).

Top-Thema

Foto: Brüdenverdampfer Ebensee, Salinen Austria AG

Werner E. Schröder, Ernst Gaisbauer

Productive Plant Asset Management Der Weg in Richtung eines integrierten Instandhaltungsmanagementsystems bei der Salinen Austria AG Die Salinen Austria AG produzierte am Standort in Ebensee bis Herbst 2007 rd. 800.000 Tonnen Siedesalz pro Jahr. Nach dem Ausbau der Produktionskapazität mit Investitionen von in Summe rund € 100 Mio. (Bau eines vierten Verdampfers, einer dritten Lagerhalle, eines Fertigwarenlagers und zahlreicher Nebenaggregate) steht seit Nov. 2007 eine jährliche Produktionskapazität von 1,1 Mio. Tonnen und ein Lagervolumen von 300.000 Tonnen zur Verfügung. Um diese Produktionskapazitäten nachhaltig sicherzustellen, ist auch eine entsprechende Adaptierung moderner Managementkonzepte im Produktionssystem notwendige Voraussetzung. Vor allem die Schnittstellen im Anlagenmanagement und deren Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit des Produktionssystems erfordern es, sich mit modernen Instandhaltungskonzepten auseinander zu setzten. Der vorliegende Beitrag zeigt ein methodisch gestütztes Vorgehenskonzept zur Implementierung des anlagennahen Managementkonzeptes Total Productive Maintenance (TPM) in unternehmensspezifischer Ausprägung (PPAM) der Salinen Austria AG.

nter dem Einfluss der Erschließung von Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotentialen wird die betriebliche Instandhaltung, vor allem in anlagenintensiven Industrieunternehmen, immer mehr zu einer wichtigen Managementaufgabe. Die optimale Nutzung kapitalintensiver Produktionsanlagen rückt aus Kostengründen stärker in den Mittelpunkt. Anlagenausfälle sind in jedem Fall mit beträchtlichen finanziellen Verlusten aufgrund entgangener Deckungsbeiträge verbunden. Störfälle können neben ökonomischen Folgen auch zusätzliche Konsequenzen für die Sicherheit der Mitarbeiter und ihrer Umwelt haben. Aus diesen Gründen entschloss

man sich bei der Salinen Austria AG, am Produktionsstandort in Ebensee das Projekt „Productiv Plant Asset Management“ (kurz PPAM) zu starten, da es durch die sich verändernde Marktsituation, besonders für das Produktionssystem des Unternehmens, zukünftig notwendig sein wird, aufgrund der zu erwartenden höheren Anlagenauslastung, entsprechend Maßnahmen hinsichtlich einer Verbesserung von Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit der Anlagen zu treffen. Das zur Reorganisation der Instandhaltung in Richtung eines integrierten Instandhaltungssystems (nach der Total Productive Maintenance Philosophie) gestartete Projekt hat das Ziel, die Pro-

duktivität und Wirtschaftlichkeit im Fertigungsbereich, durch Reduzierung von Verschwendung und Verlusten an den Anlagen, zu erhöhen. Im Mittelpunkt steht dabei ein optimales Zusammenspiel von Mensch, Anlage und Arbeitsumfeld, vom Top-Management über das Instandhaltungsmanagement bis hin zum Mitarbeiter in der Fertigung. Nennenswerte Potenzialsprünge lassen sich hier grundsätzlich nur durch einen Wandel des Instandhaltungssystems, weg von den klassisch funktionalen Ansätzen, hin zu einer integrierten Systembetrachtung, erreichen. Um das PPAM-Projekt erfolgreich realisieren zu können, sind unterneh-

WINGbusiness 4/2009

Top-Thema reits begonnener Wandlungsmanagement. Speziell eine Teilprojekte sowie adäquate Projektorganisation sowie die Fokussierung auf umfassende Kommunikations- und Phase I Phase II schnell umsetzbare Informationsmaßnahmen haben dafür Ͳ Feststellen der Ͳ Problemursachen festͲ Maßnahmen, welche zu sorgen, dass das WandlungsvorhaISTͲSituation stellen erste rasche Erfolge ben gelingt. Ͳ Beabsichtigte Ͳ Priorisieren von versprechen, stehen Ziele festlegen Schwerpunkten dabei im Vorder- Phase I: Bewertung (BewertungsmeͲ Ͳ Planen von Maßnahmen grund. Instrumente thodik TPM[AT]) der Moderations- Die Feststellung und Bewertung des Change Excellence Entscheidungsso- IST-Zustandes beginnt mit der AbgrenNiveau Management wie Bewertungsun- zung des zu betrachtenden Systems. Phase IV Phase III terstützung kommen Wichtig dabei ist, die SystemabgrenͲ Bewertung von Ͳ Umsetzung und SteueͲ dabei hauptsächlich zung mit einem Brainstorming, unter Vorgehen und rung zu Anwendung. Einbezug möglichst aller Betroffenen Umsetzung Ͳ Aufbau eines Phase III beinhal- zu beginnen. Dadurch wird ein an(Projektcontrolling) umfassenden tet die Umsetzung fänglicher Konsens über das Systemund Steuerung der bild hergestellt. Der Schritt der SysKennzahlensystems zuvor festgelegten temabgrenzung hat deswegen eine Maßnahmen nach hohe Bedeutung, da alle Beziehungen einem strukturier- zwischen den Elementen zu beachten ten Projektplan. sind. Abbildung 1: 4ͲPhasen Vorgehenskonzept Komplexe Probleme Darüber hinaus stehen offene Sysmenssituative Aktionspläne zur Um- werden dabei in überschaubare, klei- teme (wie das der Instandhaltung) setzung des TPM-Konzeptes notwen- ne Arbeitspakte zerlegt und können so in enger Beziehung zu ihrer Umwelt dig. Die Erfordernisse dazu, sind vom konsequenter abgearbeitet werden. Des (Produktion, Materialwirtschaft, QuaTypus des Unternehmens, der Branche, Weiteren gilt es, ein situativ angepass- litätsmanagement, …). Auch diese Beden Produktionsmethoden sowie Art tes, durchgängiges Kennzahlensystem ziehungen dürfen nicht vernachlässigt und Zustand der Anlagen abhängig. zu entwickeln. Das Kennzahlensystem werden. Des Weiteren determiniert die ist dabei so zu gestalten, dass neben Systemgrenze auch die Festlegung der Vorgehenskonzept Indikatoren der Effizienzorientierung Interviewstruktur, die zur Formung auch, nicht nur auf ökonomische Ge- des Fremdbildes (Aussensicht auf das Da eine erfolgreiche Durchführung sichtspunkte fokussierte, Effektivität- System) notwendig ist. Idealerweise von Reorganisationsprojekten neben sindikatoren Berücksichtigung finden. stimmen die Systemgrenzen mit den einer strukturierten Vorgehensweise Phase IV sieht die Überprüfung und Organisationsgrenzen bzw. mit denen auch immer die Unterstützung eines Beurteilung der Resultate vor. Fort- einer Organisationseinheit überein (InChange Managements bedarf, wird in schritte werden ausgewertet und zu standhaltung, Produktion, Qualitätsdiesem Projekt nach dem in Abbildung Standards erhoben, sodass initiierte wesen,…). 1 dargestellten 4-Phasen Vorgehensmo- Programme in einem kontinuierlichen Es besteht jedoch die Möglichkeit dell vorgegangen. Verbesserungsprozess in tägliche Rou- einer Einengung des BetrachtungsDurch den Einsatz der Bewertungs- tinearbeit übergehen. Unterstützt wird feldes als Basis der IST-Analyse. Dies ist methodik TPM[AT] (siehe Artikel zu das Vorgehen durch ein entsprechendes dann notwendig, wenn in einem sehr „Das Instandhaltungsmanagement unter der Lupe“ in diesem Heft) in Phase I Zeitschiene Aktivitäten erhält man den momentanen Reifegrad 2008 2009 2010 des Instandhaltungssystems (IST-Pro09 10 11 12 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q fil) hinsichtlich Best Practice Ansätzen. Kick Off Nun kann darauf aufbauend ein, an die Besonderheiten des Unternehmens Assessment durch TPM[AT] PHASE I angepasstes, visionäres ZIEL-Profil abDiskussion Stärken/Potentiale geleitet werden. Des Weiteren ergeben 1. Milestonemeeting sich aus der Bewertung des betrachteAbleitung von ten Systems Stärken und Potenziale zu Schwerpunktproblemen PHASE II Planen von Maßnahmen den einzelnen bewerteten Aspekten, (Projektplan) aus denen gezielte Maßnahmen zur 2. Milestonemeeting Erreichung des Zielzustandes definiert Start gezielter PHASE III Verbesserungsprojekte werden können. In Phase II gilt es, den Bewertung von Vorgehen PHASE IV und Umsetzung Weg in Richtung Zielzustand festzu legen. Eine Priorisierung von SchwerAbbildung 2: PPAMͲProjektplan punkten unter Berücksichtigung be Vgl. Schröder (2009), S. 194ff. WINGbusiness 4/2009

Vgl. Vester (2007), S. 175f. 19

Top-Thema

Abbildung 3: ISTͲ und ZIELͲProfil des bewerteten Instandhaltungssystems komplexen Produktionssystem mit unterschiedlichen Fertigungsstufen und -verfahren mehrere Instandhaltungsund Produktionssubsysteme bestehen und man die Analyse auf bestimmte Schwerpunktbereiche begrenzen möchte. Im speziellen Fall des PPAMProjektes wurden zwei Produktionsstufen unterschieden und die Bewertung einzelner Aspekte diesbezüglich gesondert behandelt. Zur Bewertung des IST-Zustandes wurde im Projekt zweigleisig, mit Selbstbild (interne Sicht) und Fremdbild (externe Expertensicht) vorgegangen, um einerseits die Objektivität der Bewertung zu erhöhen und andererseits durch die externe Expertenmeinung gezielt auf Schwachstellen und Potentiale im System hinweisen zu können. Die externe Bewertung (Fremdbild) erfolgte zweistufig, mittels strukturiertem Fragebogen und semistrukturierter Interviews in sämtlichen hierarchischen Stufen und relevanten funktionalen Bereichen des Unternehmens. Das interne Profil wurde im Projektteam in einem gemeinsamen Workshop erstellt und mit der externen Einstufung konsolidiert. Das anschließend definierte ZIEL-Profil stellt ein Zweijahresziel dar und ist gemeinsame mit dem oberen Management als Vision „2010“ festgelegt worden. Das bewertete Instandhaltungssystem zeigt in vielen Bereichen eine eher niedrige Ausprägung der einzelnen

Aspekte eines integrierten Instandhaltungsmanagements. Der niedrige Reifegrad der Rahmenbedingungen lässt generell auf einen bisher untergeordneten Stellenwert der Instandhaltung im Produktionssystem schließen (die Instandhaltung in der Rolle einer kostenverursachenden Notwendigkeit). Des Weiteren sind die niedrigen Reifegrade der einzelnen Kapitalformen (vor allem im Struktur- und Beziehungskapital) ein Indikator einer sehr funktional orientierten Instandhaltungsorganisation. Bei diesem Entwicklungsstand ist besonders bei

hoch

Aufwand (EUR, Zeit)

der Umsetzung von Total Productive Maintenance (TPM) eine Fokussierung auf Schwerpunktbereiche zu legen, deren Entwicklung schnelle Erfolge versprechen und so den Change-Prozess vor allem in der Anfangsphase des Projektes positiv unterstützen. Das „ZielProfil 2010“ wurde unter anderem auch bewusst so gewählt, dass vielerorts zunächst einmal Standards festzuschreiben sind (Reifegrad 3), bevor mit der durchgängigen Umsetzung und Steuerung (Reifegrad 4) bzw. mit der kontinuierlichen Verbesserung (Reifegrad 5) dieser Standards begonnen werden kann.

Kennzahlen/ Controlling

DatenͲ/ITͲStruktur ETͲManagement

Aufbauorganisation

IHͲPrävention IHͲStrategie

Zielsystem

Schulung/Training

IHͲLeitbild

Motivation

Quick Win‘s

gering gering

BVW

hoch

Nutzen

Abbildung 4: Auszug aus dem Portfolio zur Schwerpunktpriorisierung

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Top-Thema Phase II: Schwerpunktpriorisierung und Ableitung von Maßnahmen In Phase II wurde mit einem Brainstorming im Projektteam begonnen um, ausgehend von der konsolidierten Profildarstellung, Maßnahmen zu definieren, welche die Lücke zwischen IST- und SOLL-Profil schließen sollen. Dabei wurden Schwerpunkte bzgl. der einzelnen Aspekte gesetzt, welche in der Anfangsphase der Entwicklung den größten Erfolg versprechen. Dazu zählen vor allem die sogenannten QuickWin‘s sowie Maßnahmen im Bereich Kennzahlen und Controlling und der Daten- und Informationsstruktur. Die identifizierten Maßnahmen wurden in einen Umsetzungsplan eingearbeitet und mit entsprechenden Parametern (Verantwortlichkeiten, Abarbeitungszeitraum, …) hinterlegt. Weiteres Vorgehen im Projekt Neben der Maßnahmenumsetzung laut Projektplan ist der Aufbau eines umfassenden Kennzahlensystems für das Instandhaltungsmanagement wesentlich. Bezüglich ihrer Dimension sollen Kennzahlen nicht nur die beste-

lität). Die zielorientierte Wirksamkeit ist längerfristig orientiert und bewertet die Dimension der Effektivität bzw. das Erreichen der strategischen Erfolgsfaktoren (bspw. in den Dimensionen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Wirkung). Parallel zur Ma ßna hmenumsetzung und zum Aufbau eines durchgängigen Kennzahlensystems erfolgt ein Umset zungscontrolling, bei dem in regelmäßigen Zeitabständen der Umsetzungsvorschritt der definierten Teilprojekte vorgestellt und diskutiert wird. Die Einbindung des obersten Managements in diesen Controllingprozess soll den Wandel unterstützen und die Mitarbeiter auf ihrem Weg bestätigen und weiter motivieren. Literatur- und Quellenangaben

Schröder, W. (2009): Modell zur Bewertung eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagements: Aufbau, Ausgestaltung und methodische Anwendung. MontanDipl.-Ing.Dr.mont. universität Leoben. Werner Schröder Vester, F. (2007): Die Kunst vernetzt Ass. am Lehrstuhl Wirtzu denken: Ideen schafts- und Betriebsund Werkzeuge wissenschaften für einen neuen Montanuniversität Umgang mit KomLeoben plexität. München: Deutscher Taschenhenden Kosten- und Prozessstrukturen buch Verlag. darstellen (Effizienzkennzahlen), sondern das Instandhaltungsmanagement Autoren auch hinsichtlich einer langfristigen Wertorientierung im Sinne einer nach- Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schröder: haltigen Entwicklung abbilden (Effek- Ass. am Lehrstuhl Wirtschafts- und Betivitätskennzahlen). Die Dimension der triebswissenschaften, Montanuniversiressourcenorientierten Wirksamkeit tät Leoben bezieht sich dabei auf die Effizienz bzw. Dipl.-Ing. Dr.mont. Werner Schrödie optimale Durchführung der In- der studierte Wirtschaftsingenieurwestandhaltungsleistungsprozesse (bspw. sen - Maschinenbau an der FH Wien Indikatoren bzgl. Kosten, Anlagen, Or- sowie an der TU-Wien mit der Verganisation oder der dispositiven Qua- tiefung Managementwissenschaften.

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Seit 2005 ist Werner Schröder als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben tätig. 2009 promovierte er bei

Dipl.-Ing. Ernst Gaisbauer Vorstandsmitglied Salinen Austria AG Prof. Biedermann zum Thema „Bewertungsmodelle im Instandhaltungsmanagement“. Seine derzeitigen Arbeitsfelder liegen im Bereich Anlagen- und Instandhaltungsmanagement sowie im Qualitätsmanagement. Werner Schröder ist ausserdem seit 2006 Geschäftsführer der ÖVIA (Österreichischen Technisch-Wissenschaftlichen Vereinigung für Instandhaltung und Anlagenwirtschaft). Dipl.-Ing. Ernst Gaisbauer: Vorstandsmitglied Salinen Austria AG Dipl.-Ing. Ernst Gaisbauer ist seit 16. März 2005 Vorstandsmitglied bei der Salinen Austria AG und für den Bereich Technik und Produktion verantwortlich. Ernst Gaisbauer wurde am 27. Dezember 1959 in Gmunden geboren und maturierte 1978 am Bundesgymnasium seines Heimatortes. Sein anschließendes Studium des Bergwesens an der Montanuniversität Leoben schloss er 1984 mit Auszeichnung ab und begann seine berufliche Laufbahn in der Bauleitung von Tunnelbauprojekten. Mit 01. Jänner 1987 wechselte er zur Salinen Austria AG, wo er die ersten fünf Jahre als Betriebsassistent, später für weitere drei Jahre als Betriebsleiter im Bergbau Altaussee tätig war. Von 1995 bis 2005 war er Leiter des gesamten Bergbaubereiches bevor er dann 2005 in den Vorstand berufen wurde. Des Weiteren ist Dipl.-Ing. Gaisbauer seit 2006 Mitglied der Geschäftsführung der Salinen Tourismus GmbH.

Top-Thema

Rupert J. Baumgartner, Thomas Krenn

Energiemanagement-Assessment als Instrument eines effizienten und effektiven Energiemanagements Darstellung am Beispiel der Stahl Judenburg GmbH

1 Einleitung Der sparsame Einsatz von Energieträgern in der Industrie stellt aus wirtschaftlichen und aus ökologischen Gründen eine Notwendigkeit dar. Der Produktionsfaktor Energie ist als kritischer Produktionsfaktor zu betrachten, der im Rahmen eines Energiemanagements gesteuert werden soll. Im Zuge dieses Beitrages wird dazu das Instrument des EnergiemanagementAssessment vorgestellt und dessen Anwendung bei der Stahl Judenburg GmbH dargestellt. Im Rahmen des Energiemanagements sind die Abläufe, Verantwortlichkeiten, Strukturen und Mittel zum effizienten und effektiven Einsatz von Energieträgern festzulegen. Ein effizientes Energiemanagement bedeutet dabei die ständige Optimierung des Aufwand-Nutzen-Verhältnisses (Verbesserung des spezifischen Energiebedarfs je Produkteinheit) und ein effektives Energiemanagement die Festlegung kurz-, mittel- und langfristiger

Ziele hinsichtlich Art und Menge der eingesetzten Energien sowie der verwendeten Technologien. Wie bei unternehmensweiten Managementsystemen ist auch beim Energiemanagementsystem als Teilmanagementsystem eine normative, strategische und operative Ebene zu unterscheiden. Auf der normativen Ebene steht die grundlegende Festlegung der unternehmensbezogenen Energiepolitik im Mittelpunkt, die mit Vorgaben und Zielen auf der strategischen Ebene konkretisiert und auf der operativen Ebene schließlich umgesetzt wird. 2 Energiemanagement-Assessment als Analyse- und Steuerungsinstrument Ein Energiemanagement-Assessment dient der Beurteilung der Stärken und Schwächen des Energiemanagements eines Unternehmens. Mit Hilfe dieses Assessments soll die Frage beantwortet werden, wie gut ein Unternehmen die Managementaspekte der Energiewirtschaft beherrscht. Dazu erfolgt eine

strukturierte Darstellung energierelevanter Unternehmensaspekte. Durch die resultierende Transparenz in Hinblick auf das betriebliche Energiemanagement können im Rahmen eines Soll-Ist Vergleichs Optimierungspotentiale und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden. Das Energiemanagement-Assessment besteht dabei aus den Elementen Unternehmensprofil, Energiemanagement-Assessment, Ermittlung von Umsetzungshemmnissen sowie Maßnahmenkonsolidierung. Das Unternehmensprofil dient der Erhebung grundsätzlicher Daten hinsichtlich Unternehmensgröße (inklusive Umsatz und Produktionsmenge), Unternehmensstruktur, Energiebeschaffung, Energieumwandlung, Energienutzung und grundlegender Informationen zum Energiemanagement. Dieses Unternehmensprofil ist für die Vorbereitung des zweiten Elements, dem eigentlichen EnergiemanagementAssessment erforderlich. Dieses Energiemanagement-Assessment erstreckt sich über die Ebenen des normativen, strate-

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Top-Thema gischen und operativen Managements und erfasst ergänzende Informationen aus Controlling und Entwicklung. Entlang der drei Managementebenen werden die Managementaspekte Politik, Planung, Organisation, Personal, Information, Kontrolle, Controlling und Entwicklung unterschieden. Dem Assessment liegt ein Fragenkatalog zu Grunde, bei dem der Reifegrad jedes Managementaspekts auf einer vierstufigen Skala bewertet wird. Das Assessment wird üblicherweise zweimal durchlaufen, in einem ersten Schritt wird der Istzustand bewertet, während in einem zweiten Durchlauf ein gewünschter Sollzustand festgelegt wird. Das Ergebnis wird in Form eines Spinnendiagramms visualisiert. Das Ergebnis der Istzustandsbewertung des Energiemanagement-Assessment gibt bereits wertvolle Hinweise auf die Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Energiemanagements, allerdings sind in der Unternehmenspraxis Hemmnisse anzutreffen, die der Realisierung eines wirtschaftlich sinnvollen Einsparungspotentials beim Energiebedarf entgegenstehen. Es erfolgt daher als weiterer Schritt eine Beurteilung folgender möglicher Umsetzungshemmnisse:  Risiko: Angst vor negativer Beeinflussung des Anlagenverhaltens, technisches Risiko, Unabwägbarkeiten des Marktes (z. B. Energiepreisentwicklung)  Informationsdefizit: fehlende Information über energieefiziente Lösungsalternativen, schwierige Ermittlung der Energieverbrauchskosten neu anzuschaffender Maschinen/Anlagen, fehlende Zeit, um sich mit Energiefragen zu beschäftigen, fehlendes technisches Know How  Versteckte Kosten: energetisch ungeeignete Technologien am Werksstandort, Kosten der Produktionsunterbrechung, unerwünschte Unannehmlichkeiten, unzureichende Kapazität zur Identifikation von geeigneten Einsparmöglichkeiten, Kosten für erforderlichers Mitarbeiter-Training oder Mitarbeiterwechsel  Kapitalzugang: andere Prioritäten bei Vergabe des Investitionskapitals, fehlendes Investitionskapital  Anreizproblematik: fehlender Energiemanager, keine Kostenverantwortung einzelner Abteilungen für den

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Energieverbrauch, Energiethemen nicht in Betriebs-, Instandhaltungsoder Einkaufsentscheidungen eingebunden  Bedingte Rationalität: generell geringe Priorität des Energiethemas, fehlendes Energiebewusstsein der Belegschaft, Interessenskonflikte innerhalb des Unternehmens Nach Vorliegen des energetischen Unternehmensprofil, des Istzustands- und des Sollprofils und der identifizierten Hemmnisse erfolgt die Konsolidierung von Maßnahmen zur Verbesserung des Energiemanagements. Als Ergebnis des Energiemanagement-Assessments erhält man eine Beurteilung des Istzustand des Energiemanagements, einen gemeinsam erarbeiteten Sollzustand sowie Maßnahmen zur Verbesserung des Energiemanagements eines Unternehmens. Somit kann dieses Instrument einen wesentlichen Beitrag sowohl zur Effizienzsteigerung als auch zur geeigneten strategischen und damit effektiven Ausrichtung des Managements des Produktionsfaktors Energie leisten. 3 Anwendung des Energieassessment bei der Stahl Judenburg GmbH Im Rahmen eines Kooperationsprojekts zwischen der Stahl Judenburg GmbH und dem Lehrstuhl für Wirtschaftsund Betriebswissenschaften (WBW) wurde ein Energiemanagement-Assessment durchgeführt. Die Ursprünge der Stahl Judenburg GmbH, die seit 1.1.1995 im Verbund der Georgsmarienhütte Holding GmbH. mit Sitz in Hamburg tätig ist, gehen auf das Jahr 1906 zurück. Höchste Qualität in allen Belangen ist erklärtes Unternehmensziel. Jahrzehntelanges Wissen in der Stahlverarbeitung und die Kenntnis der Marktentwicklungen bilden die Grundlage, um den Nutzen für die Auftraggeber maximal zu erfüllen. Mit Blankstahl für Zahnstangen im Lenkungsbau sowie mit Injektorhaltern und Düsenkörpern für Dieseleinspritzsysteme (Unit Injection und Common Rail) im PKW und LKW-Bereich besitzt die Stahl Judenburg GmbH eine herausragende Marktstellung und ist Spezialist für extrem eigenspannungsarme Sonderwärmebehandlungen über induktive Einzelstabvergütung. Das Unterneh-

men ist somit ein wichtiger Lieferant für hochtechnologische Bauteile in der Automobilindustrie sowie für die Mobilhydraulik (Kolbenstangen). Größter Abnehmer ist mit ca. 60 % die Automobil- und Nutzfahrzeugbranche, im Motoren- und Anlagenbau sowie im Maschinen- und Werkzeugbau bürgt der Name Stahl Judenburg für Qualität. Über 80 % der Produkte werden weltweit exportiert, wobei die Hauptabsatzmärkte in Deutschland und dem gesamten europäischen Wirtschaftsraum sowie den USA liegen, während die Wachstumsmärkte in Südamerika, Asien und Nahost zu finden sind. 3.1 Projektdesign Das Projekt wurde in drei Phasen unterteilt. In der ersten Phase wurde in die Istsituation erhoben. Darauf aufbauend erfolgte in Phase 2 die Evaluierung und Ermittlung der Sollsituation während abschließend in Phase 3 die Ergebnisse konsolidiert wurden. In der ersten Phase erfolgten die Projektvorbereitung und die Erhebung der Istsituation. Dazu wurde ein Fragebogen zur Erstellung des energetischen Unternehmensprofils für den Standort Judenburg übermittelt. Auf Basis von Vorgesprächen wurde der Fragenkatalog des Assessments an die spezifische Unternehmenssituation angepasst. Im Rahmen eines Workshops mit Vertretern aus dem Bereich Managementsysteme und Energie, Beschaffung, Controlling, Produktion, Instandhaltung und Personalwesen erfolgten die Beurteilung der Istsituation sowie die Identifikation möglicher Umsetzungshemmnisse. In der zweiten Phase wurde in einem Workshop mit dem identen Teilnehmerkreis ein Sollzustand für das Energiemanagement des Unternehmens definiert. Dazu wurde für alle Aspekte jeder Managementdimension der ideale Sollwert gemeinsam diskutiert und festgelegt. Gleichzeitig wurden auch mögliche Maßnahmen zur Erreichung dieses Sollwertes diskutiert. Abschließend erfolgte in einem Workshop die Maßnahmenkonsolidierung, dazu wurden auf Basis der Sollzustandsbewertung identifizierte Maßnahmen hinsichtlich, Nutzen, Kosten und Umsetzungsdauer beurteilt und ausgewählt. Weiters wurde die Zuständigkeit für die Umsetzung jeder

Top-Thema Maßnahme sowie der Umsetzungszeitpunkt definiert. 3.2 Ergebnisse und Umsetzung Die Arbeitsgruppe der Workshops wurde aus sämtlichen Abteilungsleitern gebildet, um in der Erhebung der Ist-Situation sowie dem Erarbeiten der Soll-Situation (Phase 1 und Phase 2 des Projektes) ein möglichst ganzheitliches Unternehmensbild zu erhalten, das den gesamten Bereich von der Beschaffung und Medienversorgung über die Produktion bis hin zum Management umfasst. Das Ergebnis sehen sie in folgendem Spinnendiagramm (Abb.1). Aus diesen beiden Workshops wur-

dern zusammen: Geschäftsführung, Mitarbeiter des Energieeinkaufs und der Energieverteilung, Produktion sowie Standortverwaltung und Inst a ndha lt ung. In diesem Energieausschuss wird die strategische Koordination der Energieplanung sichergestellt. Dies reicht von der strategischen Beschaffung und Verteilung bis hin zur Verifizierung konkreter Projekte zur

Priv.-Doz. Dr. Rupert J. Baumgartner Lehrstuhl f. Wirtschaftsund Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben sowie Åbo Academy University, Finnland punkt Energiesparen im KVP-System und der Bedarf an Schulungen für den effizienten Umgang mit Energie. Für das weitere Vorgehen werden die Ergebnisse und Projekte aus dem Energieausschuss im Maßnahmenportfolio zur Bewertung und Entscheidung gesammelt werden. In weiterer Folge sollen diese selektierten Projekte mit Hilfe von Energiesparcontracting umgesetzt werden. 4 Literatur

de abgeleitet, dass das Energiemanagement in der Stahl Judenburg GmbH nicht nachhaltig im Managementsystem verankert ist. Es wurden zwar einige Projekte im Energiesektor vorangetrieben, wie etwa in der Beschaffung, der Instandhaltung, Transportlogistik etc., jedoch großteils eigenständig und nicht aufeinander abgestimmt. Somit fiel sehr schnell die Entscheidung, als erste Maßnahme die Stelle des Energiemanagers einzuführen und einen Planungsausschuss für strategische Energieplanung einzurichten. Die Aufgabe des Energiemangers liegt in der Koordination der Energieplanung, der Festlegung der Energieziele (z.B. spezifische Verbräuche, Medienströme,…), der Organisation und Koordination des Planungsausschusses sowie der Maßnahmenumsetzung. Der Planungsausschuss setzt sich aus folgenden Mitglie-

Energieeinsparung und Optimierung aller Medienströme. Im dritten und letzten Workshop, der Maßnahmenkonsolidierung, wurde der Schwerpunkt auf die Produktionsbereiche, welche bei der Stahl Judenburg als produzierendes Unternehmen die größten Verbraucher darstellen, gelegt. Folglich wurde die Arbeitsgruppe auf die Abteilungsleiter der verschiedenen Produk t ionsbe reiche und deren Instandhalter als auch den Bereich der Medienverteilung beschränkt. Als Maßnahmen ergaben sich daraus der Schwer-

Baumgartner, R.J.; Krenn, T.; Posch, W. (2009): Energiemanagement-Assessment als Instrument eines effizienten und effektiven Energiemanagements: Umsetzungserfahrungen am Beispiel der Stahl Judenburg GmbH. In: Biedermann, H. (Hrsg.): Erfolgsfaktor „Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement“ - Methoden der Effizienz- und Effektivitätssteigerung in der Planungsund Betriebsphase einer Anlage. Köln: TÜV Media, S. 161-171. Posch, W.; Zwainz, M.; Rabengruber, A. (2009): Betriebliches Energiemanagement. In: Baumgartner, R.J. Biederman, H.; Zwainz, M. (Hrsg.): Öko-Effizienz: Konzepte, Anwendungen und Best Practices. München: Rainer Hampp Verlag, S. 43-53.

Mag. Thomas Krenn Leitung Managementsysteme und Standortverwaltung, Stahl Judenburg GmbH

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Advertorial

Hewlett-Packard: Bewegungsfreiheit im IT-Budget Die Krux für IT-Verantwortliche heißt heute: Kosten einsparen und trotzdem die Geschäftsprozesse immer effizienter machen. HP zeigt mit Software and Solutions dafür Lösungsansätze auf.

ie Rolle der IT-Verantwortlichen im Unternehmen wandelt sich. Sie sorgen an der Basis permanent für das IT-Management sämtlicher Geschäftsprozesse. Auftragsabwicklung, Buchhaltung oder Personalverwaltung sind ohne IT-Unterstützung kaum noch denkbar. Darüber hinaus will die Unternehmensleitung heute mehr denn je einen klar belegbaren geschäftlichen Nutzen der IT sehen - sei es durch Steigerung des Umsatzes, erhöhte Kundenzufriedenheit oder eine schnellere Einführungszeit von Produkten am Markt. Außerdem müssen sich Unternehmen zunehmend an Compliance-Vorgaben orientieren, um internationale Standards einzuhalten oder ein korrektes Geschäftsverhalten zu belegen. Dazu muss das verfügbare IT-Budget bis auf den letzten Cent effizient eingesetzt werden. ROI-Karussell: je schneller, desto besser An dieser Stelle sind IT-Verantwortliche scheinbar mit einem Dilemma konfrontiert: Um effizient zu bleiben, sind permanente Investitionen nötig - das ist heutzutage ein Thema mit eingeschränkter Bewegungsfreiheit. Auch Software muss sich folglich immer schneller rechnen. Je kürzer der Zeitraum für den Return-on-Investment (ROI), desto besser. Ellenbogenfreiheit fürs Budget Wie aber steigert man die IT-Effizienz immer weiter und senkt zur gleichen Zeit die Kosten? Hier knüpfen die Lösungen des lückenlosen Software and Solutions-Portfolios von HP mit dem strategischen Ansatz für das IT-Management an: HP Business Technology Optimization (BTO). Das durchgängige, ganzheitlich ausgerichtete BTOKonzept umspannt den gesamten ITLebenszyklus - von der Strategie über die Qualitätssicherung bis hin zum operativen Betrieb.

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Die HP-Experten setzen dabei ihre umfassende Erfahrung mit ITIL-Prozessen ein, sie haben selbst an der Erstellung dieses internationalen Standardwerks für das ITService-Management mitgewirkt. Integrativer Bestandteil des BTO-Konzepts ist die entsprechende IT-Management-Software von HP, die geschäftskritische Prozesse automatisiert und den Lebenszyklus unterstützt. Dabei gruppiert sich alles rund um einen Kern: Die IT-Verantwortlichen sollen neuen Spielraum für ihr Budget bekommen, indem sie an den richtigen Stellen Kosten einsparen.

die strategischen Kernkompetenzen des Rechenzentrums abgestimmt sind und so nachhaltig zum Geschäftserfolg beitragen. Das Ergebnis: Die Betrachtung vieler einzelner IT-Prozesse ist passé. Die HP-Lösung eliminiert aufwendige Ursachenanalysen, spart Arbeitszeit und erhöht die Einführungszeit von Produkten am Markt. Informationen sind durch die einfache Datenpflege schneller verfügbar. Das optimierte ITManagement ermöglicht mehr Wachstum, niedrigere Kosten und geringere Risiken.

Die Nadel im Heuhaufen finden

www.hp.com/at

Ein Beispiel für die Umsetzung eines BTOKonzepts gibt die Raiffeisen Rechenzentrum Süd GmbH in Graz. Die 100-prozentige Tochter der Raiffeisen Landesbank Steiermark AG sah sich mit knapp 600 Software-Applikationen in unterschiedlichen, nicht vernetzten Datenbanken konfrontiert. Relevante Informationen suchten die IT-Verantwortlichen im laufenden Betrieb regelmäßig wie die sprichwörtliche „Nadel im Heuhaufen“. Deshalb fiel schließlich die Entscheidung, einen IT-weiten Konfigurationsmanagement-Prozess einzuführen.

Kontakt

Nahtlos gekoppelt

Zitat Rudolf Kemler: „Mit HP Software lockern wir beim Kunden die Fesseln des IT-Budgets, so dass sich jeder freie Cent optimal auf den geschäftlichen Nutzen ausrichten lässt.“ – Rudolf Kemler, Generaldirektor von HP Österreich.

Getreu der Business Technology Optimization (BTO)-Strategie koppelten die Experten von HP die IT-Systeme des Raiffeisen Rechenzentrum Süd nahtlos und effizient mit den Geschäftsprozessen. Dazu wurde eine leistungsfähige KonfigurationsmanagementDatenbank (HP Universal CMDB) eingeführt. Gleichzeitig lieferten die HP-Experten die Basis für die ITIL v3 „Best Practices“ Modelle und Prozesse, die genau auf

Mit Lösungen aus dem lückenlosen Software & Solutions-Portfolio von HP sparen IT-Verantwortliche Kosten ein und eröffnen sich neuen Budgetspielraum. So leisten sie ihren Beitrag, um den Geschäftserfolg des Unternehmens zu sichern und Risiken zu minimieren. Weitere Informationen zu Software and Solutions von HP unter www. hp.com/at/software sowie bei Tamara Benitez Gallardo, tamara.benitez@ hp.com, Tel. 01-811 18 6263.

Ing. Rudolf Kemler Generaldirektor Hewlett-Packard Österreich

Top-Thema

Alexandra Kulmhofer

Risikoorientiertes Anlagenmanagement Die Bedeutung von Prävention in der Instandhaltung Aufgrund der hohen Anlagenkomplexität und –intensität treten zahlreiche Risikopotentiale auf, wodurch das Risikomanagement im Anlagenmanagement zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um einen zuverlässigen und störungsfreien Betrieb von Anlagen gewährleisten zu können, ist eine hinreichende Funktionalität der Betriebsmittel und Anlagen sicherzustellen. In diesem Zusammenhang sind adäquate Instandhaltungsstrategien erforderlich, wobei erhöhte Anforderungen an die Instandhaltung Bestrebungen in Richtung neuer Strategien mit gesteigerter Risikoorientierung forcieren. Auf Basis eines umfassenden Risikomanagement- und Präventionsansatzes kann den negativen Folgewirkungen der erhöhten Komplexität in der Instandhaltung entgegengewirkt werden. Angestrebt wird eine Reduktion von Instandhaltungsereignissen mit Hilfe einer adäquaten Schadens-, Störungs- und Ausfallminimierung. Erkannte und beseitigte Risiken vermeiden Wertverlust für das Unternehmen. Risikomanagement stellt somit ein wichtiges präventives Instrument zur Werterhaltung und Wertsteigerung dar, wobei Prävention als Investition in die Zukunft zu verstehen ist.

Risikoerhöhende Entwicklungen Die Risikolage zahlreicher Unternehmen hat sich beträchtlich verschärft. Die zunehmende Globalisierung, der verstärkte Preis-, Qualitäts- und Wettbewerbsdruck auf globalisierten Märkten, die steigende Deregulierung der Märkte, die Reduktion von Produktlebenszyklen, etc. sind Parameter, die zu dieser Entwicklung beitragen. Diese Dynamiken bedeuten für Unternehmen nicht nur Chancen, sondern bringen auch Risikopotentiale mit sich. Veränderungen vollziehen sich sehr rasch und häufig, weshalb die Zeitspanne für Vorbereitung und Reaktion relativ gering ist. Vonnöten sind eine verstärkte Beachtung von Risiken in der Unterneh-

mensführung sowie ein proaktives Handeln. In Industrieunternehmen kommen fortwährend komplexere Anlagen mit einem hohen Automatisierungsgrad zur Anwendung, um eine adäquate Reaktion auf Kundenbedürfnisse und sich wandelnde Märkte gewährleisten zu können. Vor allem anlagenintensive Unternehmen sind aufgrund der hohen Komplexität von Anlagen zahlreichen zusätzlichen Risikopotentialen ausgesetzt wie z.B. Ausfallrisiko, Ausfallfolgenrisiko, Auslastungsrisiko, Anpassungsrisiko, Amortisationsrisiko, etc.. Infolge hoher Investitionen in hochkomplexe, automatisierte Anla Vgl. Erben, Romeike (2003), S. 43-61, hier: S. 43; vgl. Denk, Exner-Merkelt, Ruthner (2008), S. 23 sowie 39

gen stellt die Anlagenverfügbarkeit ein wesentliches Kriterium dar. Der Fokus sollte weg von der Schadensbewältigung hin zur Prävention zur Werterhaltung gerichtet sein. Somit kommt einer risikoorientierten Instandhaltungsstrategie eine wesentliche Bedeutung zu. Bedingt durch den Preisdruck auf den Märkten ist auch die Anlagenwirtschaft gefordert, ein kostengünstiges Betreiben der Anlagen sicherzustellen und eine adäquate Rendite für das eingesetzte Kapital zu erwirtschaften. Zur langfristig effektiven Positionierung im Wettbewerb werden oftmals Rationalisierungspotentiale ermittelt, wobei Sicherheitsbelangen (Sicherheit von Personen, Umweltschutz, Anlagensicherheit), Qualitätsanforderungen und Wirtschaftlichkeitsaspekten Rechnung

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Top-Thema

Negativ

Positiv

Risikomanagement

Kosten der Abweichung durch notwendige Reaktion

Unter Risiko versteht man • BeschwerdeKosten der Übereindie Gefahr behandlung stimmung durch recht• Anspruch auf zeitige Prävention Unternehmens(bzw. ChanNacherfüllung erfolg • Kulanz • Fehlerverhütungsce) einer ne• Produktrückrufe kosten Unternehmens• Lost Customers gativen (bzw. Risikomanagement• erfolg • Imageschäden kosten p o sit i ve n) • Krisenmanagement• Krisenmanagementkosten kosten Abweichung von den UnStatt „Feuerwehr“ mehr „Brandvorsorge“ ternehmensAbb. 1: Wirkung der Risiko- und Krisenmanagementkosten auf den Unternehmenserfolg zielen. Eine (vgl. Töpfer (2006), S. 402) risikooriengetragen werden muss. Eine risikooritierte Unterentierte Betrachtung unterstützt das nehmensführung basiert auf dem VerErzielen eines angemessenen Niveaus ständnis, dass mit Unternehmertum für die Bereiche Sicherheit, Qualität das Eingehen von Risiken (Chancen) und Wirtschaftlichkeit. einhergeht. Angestrebt werden sollte ein kontrollierter Umgang mit Risiken Das Risikomanagement gewinnt und eine Professionalisierung der Fäim Anlagenmanagement und in der higkeiten im Handling von Chancen Instandhaltung immer mehr an Be- und Gefahren. Risikomanagementasdeutung. Identifizierte und eliminierte pekte sollten auch ins QualitätsmaRisiken vermeiden Wertverlust für das nagement mit einfließen (z.B. FMEA). Unternehmen. Risikomanagement ist ein zentrales Instrument zur WerterRisikomanagement impliziert die haltung und Wertsteigerung. systematische Steuerung der unternehmensbezogenen Risikogesamtposition. Jedes eingetretene Risiko verursacht Wesentliche Komponenten eines zieleine Wertvernichtung. Vonnöten ist orientierten Risikomanagements sind ein Vergleich zwischen den Kosten für das holistische Managen von Risiken, Risikomanagement und präventives Krisenmanagement und den beträchtlichen zusätzlichen Kosten im Falle einer aktiven Krise. Wesentlich ist eine Werterhaltung im Sinne der Prävention. Werden Fehlerverhütung und Risikomanagement präventiv als strategische Investition getätigt, so ist diese Prävention auch mit Kosten verbunden. Dabei handelt es sich um „Kosten der Übereinstimmung“ - abgestimmt mit dem budgetierten Betrag. Dieser weist ein gutes Verhältnis zum erzielten Unternehmenserfolg auf. „Kosten der Abweichung“ treten bei mangelnder Prävention und einem nachträglich erforderlichen reaktiven Krisenmanagement (Schadenbeseitigung) auf. Davon kann gleichzeitig die Initiative für das Etablieren eines Risikomanagementsystems ausgehen. Vgl. Polster (2003), S. 55 sowie S. 7172; vgl. Strohmeier, Posch, Schwarzberger (2004), S. 56-57 Vgl. Töpfer (2006), S. 400-401 WINGbusiness 4/2009

diese Weise soll sichergestellt werden, dass sich Unternehmen an wandelnde Umfeldbedingungen adaptieren und die Existenz sichern können. Der Unternehmensführung bieten sich somit Handlungsspielräume, die auf das Sichern bereits vorhandener sowie das Etablieren neuer Erfolgspotentiale abzielen. Risikomanagement in der Instandhaltung Die erhöhten Anforderungen an die Instandhaltung forcieren Entwicklungstendenzen in Richtung neuer Strategien mit gesteigerter Risikoorientierung. Eine risikoorientierte Instandhaltungspolitik sollte mittels eines Leitbilds zum Ausdruck gebracht werden (Kommunikation der Werte, Ziele und Grundausrichtungen einer risikoorientierten Instandhaltung). Um instandhaltungsrelevante Risiken rechtzeitig identifizieren und bewältigen zu können und eine angemessene Berücksichtigung in der Instandhaltungsstrategie sicherzustellen, ist eine umfassende Kommunikation der Risikomanagementpolitik im Unternehmen vonnöten. Eine zentrale Aufgabe der Risikomanagementstrategie ist das Ableiten strategischer Ziele aus der Risikoma-

Abb. 2: Risikomanagement (vgl. Brühwiler (2009), S. 73)

sprich das Management sämtlicher betrieblicher Risiken unter Miteinbeziehung der Risikointerdependenzen sowie das Einbeziehen des Risikomanagements in die Unternehmenssteuerung. Die Zielsetzung des Risikomanagements ist das rechtzeitige Erkennen, Beurteilen, Steuern und permanente Überwachen zukünftiger Entwicklungstendenzen, mit denen Risiken aber auch Chancen einhergehen. Auf

nagementpolitik, auf denen basierend die operative Umsetzung erfolgt. Sind Quelle: http://www.haje-gmbh.de/Zahnrad_03.jpg in der Risikomanagementpolitik spezifische Risikopotentiale ausgewiesen (z.B. risikokritische Gesetze), die von besonderer Relevanz im Risikomanagement sind, so ist ein Operationalisieren dieser Risiken mittels Vorgabe von Instandhaltungszielen notwendig. Vgl. Kulmhofer (2007), S. 47ff.; vgl. Denk, Exner-Merkelt, Ruthner (2008), S. 29-34 sowie 74-75 27

Top-Thema Unternehmensziele Leistungswirtschaftliche Unternehmensziele Marktziele ( Beschaffungs-, Absatz-, Finanz- und Arbeitsmarkt ) Produktionsziele Produkt- und Marketingziele Qualitätsziele

Finanzielle Unternehmensziele

Soziale Unternehmensziele

Wertsteigerung bzw. - erhalt

Mitarbeiterbezogene Ziele

Umsatzwachstum

Gesellschaftsbezogene Ziele

Ausreichender Cash-Flow

Umwelt Unternehmensimage Arbeitsverhältnisse der Zukunft

Umsatzrentabilität Ausreichende Liquidität Wirtschaftlichkeit

A rb eit sb ereich generell am besten. Zusätzlich kann eine übergeordnete Risikomanagementinstanz etabliert werden.

im gesamten Wertschöpfungsprozess erzielt werden. Risikomatrix und Basisstrategien der risikoorientierten Instandhaltung Im Rahmen der „risikobasierten Instandhaltung“ werden basierend auf den Betriebsrisiken Entscheidungen bezüglich der Instandhaltung gefällt. Mittels FMEA und Risikomatrix erfolgt das systematische Ermitteln und Bewerten der Risiken. In der Risikomatrix kann die Risikosituation dargestellt werden. Maßstab für das Einordnen der Risiken in das Portfolio stellt das Produkt aus (geschätzter) Schadenshöhe und Ereigniswahrscheinlichkeit dar. Die Risikomatrix liefert Anhaltspunkte für vorzunehmende Steuerungsmaßnahmen in Bezug auf einzelne Risiken bzw. Risikobereiche. Sie weist unterschiedliche Gefährdungs- und Akzeptanzbereiche aus. Mittels Abbilden individueller Akzeptanzlinien erfolgt der Ausweis bestimmter Schwellenwerte, ab denen Handlungsbedarf gegeben ist.

EINTRITTSWAHRSCHEINLICHKEIT

Das Implementieren einer instandhaltungsZiele des Risikomanagements bezogenen RisiSenkung der Optimierung des Sicherung des Sicherung der Risikokosten RisikodeckungsUnternehmenserfolges Existenz des Unterkomanagementund Erhöhung des ( insbesondere mittel- potenzials durch eine nehmens angemessene EigenUnternehmenswertes und langfristig ) kultur stellt einen kapitalausstattung zentralen ErfolgsAbb. 3: Unternehmensziele und Ziele des Risikomanagements (vgl. Romeike (2003), S. 151) faktor dar, wobei Im Rahmen des Risikomanagement- das Führungsverhalten eine wesentprozesses werden zusätzliche Risikopo- liche Kultur prägende Determinante tentiale identifiziert. Erweisen sich auf darstellt. Ein positives Mitarbeiter-VorBasis der Analyse diese Risiken mögli- gesetzten-Verhältnis forciert die Bereitcherweise als Existenz bedrohend, so schaft der Mitarbeiter, sich aktiv am sollten adäquate Instandhaltungsziele Risikomanagement zu beteiligen. Im festgelegt werden und darauf basierend Falle eines negativen Klimas schwindet sollte eine Risikosteuerung erfolgen. oftmals die Bereitschaft, potentielle RiWeiters werden aus der Risiko- siken kundzutun bzw. Schäden bereits managementpolitik sowie den stra- in der Erstphase zu melden, wodurch tegischen Zielen strategische Risiko- diese häufig zum Großschamanagementprogramme hergeleitet. den eskalieren. Häufig Dabei handelt es sich um Maßnahmen zur Optimierung des RisikomanageAufgrund von VeränA Möglich ments und der risikoorientierten In- derungen in der Instandstandhaltung. Ein möglicher Ansatz, haltung sowie im Umfeld um die Risikosituation zu verbessern, der Instandhaltung ist eine Selten ist das Verwenden flexibel einsetzbarer kontinuierliche WeiterentTechnologien; dadurch ist bei Störfäl- wicklung des RisikomanageB Sehr len ein rasches Umrüsten auf andere ments vonnöten. Kommen selten Anlagen sichergestellt. Eine zusätzliche neue Anlagen mit neuen UnwahrMaßnahme im Anlagenmanagement Technologien zum Einsatz, scheinlich C ist z.B. die Auswahl und Bereitstellung so müssen damit einhergezuverlässiger Anlagen. hende potentielle Risiken UnbeGering Spürbar Kritisch Katasdeutend trophal Die Aufgabenbereiche der strate- identifiziert, adäquate Risigischen Planung sind somit auf eine komanagement-Methoden RISIKOAUSWIRKUNG geringere Auftrittswahrscheinlichkeit angewandt und Instandhal- Abb. 4: Risikomatrix (vgl. Brühwiler (2007), S. 147) von Instandhaltungsereignissen mittels tungsstrategien adaptiert einer adäquaten Schadens- Störungs- werden. Außerdem können organisaDie Risikobewältigung erfährt durch und Ausfallvermeidung, sowie auf eine torische Veränderungen Anpassungen im Vorhinein definierte Basisstrategien Leistungsrationalisierung gerichtet. im Risikomanagement erforderlich der risikoorientierten Instandhaltung Damit die definierten Instandhal- machen. Im Fall des Implementierens Unterstützung. Abgeleitet werden sie tungsziele erreicht werden, muss der neuer Managementkonzepte (z.B. Six aus den Risikobereichen der Matrix Grad der Zielerreichung permanent Sigma, TPM) können Teilbereiche für (Risikoakzeptanz, -verminderung, -verfeststellbar und im Falle der Gefähr- Risikomanagementaufgaben herange- meidung) und aus der Prognostizierdung der Zielerreichung ein recht- zogen werden. barkeit des potentiellen Risikoeintritts zeitiges Gegensteuern möglich sein. (vorhersehbar, erkennbar, nicht vorher(Kennzahlensystem) Durch den Einsatz von Qualitäts- sehbar). Die Umsetzung der Risikomanage- managementinstrumenten zur Risimentaufgaben der Instandhaltung soll- kominimierung können Rüstprozesse Für die entstehenden Felder werden te integrativ durch die bestehenden In- optimiert, Fehler und Maschinenstö- adäquate Maßnahmenempfehlungen standhaltungsinstanzen erfolgen, denn rungen minimiert und Verbesserungen erarbeitet. Mittels Zuordnen eines Ridie Mitarbeiter im Bereich der Instand Vgl. Kulmhofer (2007), S. 75; vgl. Rohaltung kennen die Risiken in ihrem Vgl. Strohmeier (2006), S. 164-174 meike, Hager (2009); S. 145-146 28

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Top-Thema

Risikoorientierte BASISSTRATEGIEMATRIX der Instandhaltung Grundstrategie Determinierbarkeit

Geplante Instandhaltung

Ungeplante Instandhaltung

BEREICH A Risikovermeidung

BEREICH B Kostenoptimierung

BEREICH C Risikoakzeptanz

Vorhersehbar

- Vorbeugende Maßnahmen - Berücksichtigung des Bauteilalters - Inspektionsmaßnahmen

- Einzelentscheidung (Vorbeugende oder anlassbezogene Maßnahmen) - Kriterien: Aufwand; Kosten / Nutzen; Budgetverfügbarkeit - Krisenplanung (Szenarien) bei großer Auswirkung

- Ausfallorientierte IH- Strategie - Anlassbezogene Maßnahmen - Kumulierungsvermeidung - Lagerhaltung / Lieferfähigkeit

Erkennbar

- Vorbeugende Maßnahmen - Zustandsorientierung ( Zustandsüberwachung ) - Inspektionsmaßnahmen

- Einzelentscheidung (Vorbeugende oder anlassbezogene Maßnahmen) - Kriterien: Aufwand; Kosten / Nutzen; Budgetverfügbarkeit - Krisenplanung (Szenarien) bei großer Auswirkung

- Ausfallorientierte IH- Strategie - Anlassbezogene Maßnahmen - Kumulierungsvermeidung - Lagerhaltung / Lieferfähigkeit

Nicht vorhersehbar

- Vorbeugende Maßnahmen - Inspektionsmaßnahmen - Redundanzen - Absicherungen

- Einzelentscheidung (Vorbeugende oder anlassbezogene Maßnahmen) - Kriterien: Aufwand; Kosten / Nutzen; Budgetverfügbarkeit - Krisenplanung (Szenarien) bei großer Auswirkung - Lagerhaltung / Lieferfähigkeit

- Ausfallorientierte IH- Strategie - Anlassbezogene Maßnahmen - Lagerhaltung / Lieferfähigkeit

Abb. 5: Basisstrategiefelder der risikoorientierten Instandhaltung (vgl. Strohmeier, Posch, Schwarzberger (2004), S. 61)

sikos zu einem Matrixfeld kann die nötige Maßnahmenart grob fixiert und in weiterer Folge eine detaillierte Maßnahme abgeleitet werden. Zusammenfassung Das Risikomanagement gewinnt im Anlagen- und Instandhaltungsmanagement immer mehr an Bedeutung. Ziel ist die Reduktion von Instandhaltungsereignissen mittels adäquater Schadens-, Störungs- und Ausfallminimierung. Im Rahmen der risikoorientierten Analyse erfolgt eine Konzentration des Instandhaltungsaufwands auf risikorelevante Bauteile, wohingegen der Aufwand in Bereichen mit niedrigem Risikopotential verringert wird. Aus der Risikomatrix kann abgeleitet werden, mittels welcher Instandhaltungsstrategie das Vermeiden möglicher Störungen, das Eliminieren von Schwachstellen und das Verringern von Ausfallrisiken erfolgen kann. Mit einem holistischen Risikomanagement- und Präventionsansatz können die negativen Auswirkungen der erhöhten Komplexität in der Instandhaltung handhabbar gemacht werden. Literaturverzeichnis • Brühwiler, B.: Risikomanagement nach ISO 31000 und ONR 49000, Wien 2009 Vgl. Strohmeier, Posch, Schwarzberger (2004), S. 60-61

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• Denk, R.; Exner-Merkelt, K.; Ruthner, R. (Hrsg.): Corporate Risk Management. Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe, Wien 2008 • Erben, R.F.; Romeike, F.: Komplexität als Ursache steigender Risiken in Industrie und Handel, in: Romeike, F.; Finke, R.B. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management. Chance für Industrie und Handel. Methoden, Beispiele, Checklisten, Wiesbaden 2003, S. 43-61 • Kulmhofer, A.: Ergebnisse der Krisen- und Katastrophenforschung. Ein interdisziplinärer Ansatz, Wien 2007 • Polster, J.: Risikomanagement und Anlagenmanagement in Elektrizitätsunternehmen, Graz 2003 • Romeike, F.; Hager, P.: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0., Methoden, Beispiele, Checklisten, Praxishandbuch für Industrie und Handel, Wiesbaden 2009 • Strohmeier, G.: Komplexitätsreduktion in der Instandhaltung durch ein ganzheitliches und wissensbasiertes Risikomanagement, in: Biedermann, H. (Hrsg.): Komplexitätsorientiertes Anlagenmanagement, Köln 2006, S. 159-179

• Strohmeier, G.; Posch, W.; Schwarzberger, K.: Risikomanagement als Basis einer kostenoptimalen Instandhaltungsstrategie in einem Ferngasunternehmen, in: Biedermann, H. (Hrsg.): Leistungs- und kostenorientiertes Anlagenmanagement. Gestaltungselemente zur Kostenminimierung und Effizienzsteigerung, Köln 2004, S. 47-71 • Töpfer, A.: Werterhaltung und –steigerung durch Risiko- und Krisenmanagement, in: Schweickart, N.; Töpfer, A. (Hrsg.): Wertorientiertes Management. Werterhaltung - Wertsteuerung Wertsteigerung ganzheitlich gestalten, Heidelberg 2006, S. 377-407

Autorin Mag. Dr. Alexandra Kulmhofer Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Karl-Franzens Universität Graz, Dissertation an der Karl-Franzens Universität Graz Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

Mag. Dr. Alexandra Kulmhofer wiss. MA am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben

der Montanuniversität Leoben, Wissenschaftspreisträgerin, Lehrbeauftragte an der Karl Franzens Universität Graz und stellvertretende wissenschaftliche Leiterin des Universitätslehrgangs für Krisen- und Katastrophenmanagement. Forschungsinteressen: Risikomanagement, ganzheitlicher Präventionsansatz, Krisenmanagement, Katastrophenmanagement

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Entscheidungshilfe bei F&E-Beschaffungen Dipl.-Ing. Dr.techn. Bertram Gangl Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Oberschmid

Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt, dass F&E–Ausgaben von Unternehmen kontinuierlich steigen. Weiters wird durch die Reduzierung der Fertigungstiefe immer mehr an Zulieferer ausgelagert. Auffällig ist auch, dass die Beschaffung von F&ELeistungen nicht über die klassische Einkaufsabteilung abgewickelt wird. Der vorliegende Artikel beschreibt die Besonderheiten bei der Beschaffung von F&E-Leistungen. Dazu wird ein auf die Anforderungen von F&E-Leistungen abgestimmte SourcingTool-Box vorgestellt und in ein Vorgehensmodell zur verbesserten Planung von Beschaffungsstrategien integriert. Für F&EVerantwortliche ergibt sich ein strukturiertes Hilfsmittel für die systematische Planung von Beschaffungsleistungen. Beschaffung, F&E-Leistungen, Vorgehensmodell, SourcingTool-Box.

I. AUSGANGSSITUATION

n den vergangenen Jahren haben in Deutschland mehrere Initiativen erfolgreich versucht Forschung und Entwicklung als Dienstleistung zu fördern. Ziel war es dabei kleine und mittelständische Unternehmen zu befähigen im internationalen Wettbewerb der Spitzenforschung bestehen zu können. Auch in Österreich gab es in den letzten Jahren zwei „Forschungsoffensiven“ der Bundesregierung mit dem Ziel F&E im Unternehmenssektor voranzutreiben. Gleichzeitig werden jedoch die Lebenszyklen von Produkten und Technologien immer kürzer und die Komplexität der eingesetzten Technologien steigt (vgl. Kulicke et al. 1997, 82). Unternehmen kämpfen mit steigenden F&E-Kosten und dies erfordert optimierten Ressourceneinsatz. Diese Trends führen dazu, dass Forschungs- und Entwicklungsleistungen aufgrund mangelnder eigener Ressourcen auf Lieferanten übertragen werden. Lieferanten wandeln sich vom reinen Teilelieferanten zum Systemlieferanten. Diese Entwicklung ist in der Automobilindustrie häufig der Fall.

II. DIE STRATEGISCHE RESSOURCE WISSEN Ansätze zur Erklärung warum Unternehmen erfolgreich sind bzw. wie sie Wettbewerbsvorteile generieren können, gibt es unterschiedliche. Im Rahmen des Wissensmanagements kann der resource-based-view, also der ressourcenbasierte Ansatz als geeignet bezeichnet werden. Die Grundaussage des Ansatzes besteht darin, dass dauerhafte Erfolge eines Unternehmens auf die bestmögliche Verteilung von Ressourcen zurückzuführen sind. Da aber nicht alle unternehmensinternen Ressourcen dazu beitragen, dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, unterscheidet Barney vier Eigenschaften, die strategische Ressourcen besitzen. Sie müssen wertvoll, selten, schwer imitierbar und schwer ersetzbar sein. Wertvoll in dem Sinne, dass Unternehmen dazu befähigt werden ihre Stärken und Möglichkeiten zu nutzen. Ressourcen sollten auch selten sein, damit sie nicht einer großen Anzahl gegenwärtiger oder zukünftiger Mitbewerber zur Verfügung stehen. Ebenso sollten strategische Ressourcen schwer zu imitieren bzw. zu substituieren sein, damit der eigene Wettbewerbsvorteil möglichst lange gehalten werden kann (vgl. 1991, 105-107). Der strategische Vorteil der Ressource Wissen wird aufgrund obiger Sichtweise zum überwiegenden Teil auf die schwere Imitierbarkeit und schwere Transferierbarkeit zurückgeführt (vgl. Knyphausen 1993, 779). Durch Schwerpunktbildung auf die Ressource Wissen spricht man dadurch auch vom knowledge-based-view. Dieser postuliert, dass strategische Entscheidungen unter Beachtung ihrer Wissensbasis zu treffen sind und Wissen die zentrale und oft einzige strategische Ressource einer Organisation ist (vgl. AlLaham 2004, 3). III. WISSEN ALS ERGEBNIS AUS F&E Eine empirische Erhebung, die 2003 unter Österreichs Industrieunternehmen durchgeführt wurde, hat ergeben, dass Wissen über spezielle Bereiche hohe Bedeutung beigemessen wird. Gleichzeitig zeigt sich jedoch auch die Lücke zwischen der Bedeutung und Verfügbarkeit des Wissens (Abbildung 1).

Manuscript received September 10, 2009, and accepted November, 15, 2009 by Prof. Siegfried Vössner.

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Bedeutung von Wissen Verfügbarkeit von Wissen Neue Technologien Mitbewerber Interne Abläufe und Arbeitsverfahren Eigene Stärken / Schwächen Markttrends Eigene Produkte und Dienstleistungen Kunden sehr hoch

niedrig

Abb. 1. Bedeutung und Verfügbarkeit des Produktionsfaktors Wissen (vgl. Wohinz et al. 2003, 20)

Dem Wissen über Kunden und den eigenen Produkten bzw. Dienstleistungen wird dabei ein besonders hoher Stellenwert zugeordnet. Klar erkennbar ist aber auch die in allen Bereichen vorhandene Diskrepanz zwischen Bedeutung und Verfügbarkeit von Wissen. Besonders deutlich sind diese „Wissenslücken“ bei Kunden, Markttrends und Mitbewerbern. Das sind alles Faktoren, die direkt den Markt betreffen und somit Ausgangspunkt der unternehmerischen Aktivitäten sind. Über die eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen weiß man hingegen sehr gut Bescheid. Wird also die Rolle, die Wissen im Wertschöpfungsprozess und die Bedeutung, die Unternehmen dem Wissen beimessen betrachtet, wird Wissen damit gleichsam zur strategischen Ressource und zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor. Dabei ist es notwendig, geeignete Strategien zur Beschaffung und Generierung „neuen“ Wissens anzuwenden (vgl. Probst et al. 2006, 91-108; Ditzel et al. 2007, 16). Eine Möglichkeit besteht darin Forschung und Entwicklung selbst zu betreiben, um dadurch neues Wissen zu generieren (vgl. Brockhoff 1992, 35). Dies bringt allem für den Mittelstand Risiken wie ein hohes Fixkostenpotenzial oder fehlende Flexibilität in sich schnell verändernden Märkten (vgl. Weule 2002, 70) mit sich. Diese Risiken führen in weiterer Folge zu einer Make-or-Buy Entscheidung. Entscheidet sich das Unternehmen für den Zukauf von F&ELeistungen gilt es, die bestmöglichen Sourcing-Strategien einzusetzen um das benötigte (fehlende) Wissen zu beschaffen. IV. BESCHAFFUNG VON F&E-LEISTUNGEN Eine Untersuchung der Universität der Bundeswehr in München gemeinsam mit Deloitte zeigt, dass Fachabteilungen, die direkt einkaufen, die entsprechenden Instrumente und Einkaufshebel in wesentlich geringerem Maße ausnutzen, als dies in der spezialisierten Einkaufsabteilung möglich wäre. Umgekehrt jedoch wird durch fehlendes fachspezifisches Know-how und fehlende

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Ressourcen die Erschließung der nicht-traditionellen Beschaffungsfelder durch den Einkauf erschwert. Ein dementsprechendes Potenzial in der Beschaffung ist damit ungenutzt (vgl. Eßig/Stratmann 2005, 5). Dieses Potenzial gilt es für Beschaffungen allgemeiner Güter als auch im speziellen für F&E-Leistungen auszunützen und weiter zu verbessern. A. Allgemeine Beschaffungskonzepte Um geeignete Beschaffungskonzepte, und in weiterer Folge Beschaffungsstrategien zu beschreiben, ist es hilfreich, diese nach bestimmten Merkmalsausprägungen zu typologisieren. Während früher objekt-, markt- und lieferantenorientierte Beschaffungsstrategien (vgl. Osburg 1994, 38) oder Produkt-, Bezugs-, Kommunikations-, Service- und Entgeltstrategien (vgl. Koppelmann 2000, 283) unterschieden wurden, werden heute Sourcing-Konzepte in den Vordergrund gerückt. Der Ansatz von Arnold (1997, 124; Arnold/Eßig 2000, 127) ist mit sechs Unterscheidungskriterien das umfangreichste Konzept, und bildet daher die Grundlage für die weiteren Betrachtungen. Dabei werden unterschiedliche Beschaffungskonzepte in eine Sourcing-Tool-Box (Tabelle 1) eingeordnet. Durch Kombination einzelner Konzepte ergibt sich eine optimale Beschaffungsstrategie (BSopt). Tabelle 1 Sourcing Tool Box nach Arnold/Eßig (2000, 128) Lieferant (L) Beschaffungsobjekt (O) Beschaffungsareal (A) Beschaffungszeit (Z) Beschaffungssubjekt (S) Wertschöpfungsort (W)

Sole Unit Local Stock Individual External

Single

Dual Multiple Modular System Domestic Global Demand tailored Just-in-time Cooperative Internal

Die verschiedenen Kombinationen lassen sich auch durch eine Funktion der Merkmale Lieferant (L), Beschaffungsobjekt (O), Beschaffungsareal (A), Beschaffungszeit (Z), Beschaffungssubjekt (S) und Wertschöpfungsort (W) beschreiben.

BS opt

f ( L,O, A,Z ,S ,W ) (Arnold/Eßig 2000, 128) (1)

Das Optimum einer Beschaffungsstrategie ist von Fall zu Fall und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, wodurch auch keine generelle Kombination beschrieben werden kann. B. Besonderheiten in der F&E-Beschaffung Die Konzepte der Sourcing-Tool-Box die sich bereits in der Praxis für Rohstoffe und Zukaufteile vielfach erprobt und als geeignet herausgestellt haben, sind nur bedingt für die Beschaffung von F&E-Leistungen anwendbar. Wird die Sourcing-Tool-Box auf Forschungsund Entwicklungsleistungen angewendet, müssen einige Punkte beachtet werden. Nachfolgend werden einzelne Konzepte, die

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Besonderheiten bei der Beschaffung von F&E-Leistungen aufweisen, beschrieben. Lieferantenkonzepte: Aufgrund der Merkmale von F&ELeistungen, im Speziellen die Komplexität und der Neuheitsgrad, wird es oft schwer möglich sein, aus einer Vielzahl von Lieferanten auszuwählen. Die spezifische Fragestellung der Forschung wird nur von wenigen spezialisierten Forschungseinrichtungen oder anderen Unternehmen beantwortet werden können. Außerdem kommen dazu noch Randbedingungen, wie z. B. verfügbare Messgeräte, Versuchsgeräte, qualifiziertes Personal, usw. Multiple sourcing kommt in der Praxis auch selten vor (vgl. Gangl 2008, 221). Es ist jedoch möglich, dass ein und dieselbe Forschungsfrage von zwei unterschiedlichen Institutionen bearbeitet wird, um so zwei mögliche unterschiedliche Lösungen zu erhalten. Voraussetzung dafür ist die Freigabe der dafür notwendigen finanziellen Mittel. Im Extremfall der Lieferantenkonzepte kann es jedoch auch sein, dass für eine bestimmte Anforderung nur genau ein Lieferant die Leistung erbringen kann. In diesem Fall handelt es sich um sole sourcing. Dadurch kommt einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager eine viel höhere Bedeutung zu, was auch von der Langfristigkeit von Forschungsvorhaben unterstützt wird. Zeitkonzepte: Diese Konzepte bringen in Verbindung mit F&E-Leistungen interessante Ergebnisse hervor. Einerseits steht bei den Zeitkonzepten der Zeitpunkt der Bereitstellung für die Produktion im Mittelpunkt, andererseits gehen damit auch Konzepte der Lagerhaltung mit ein. Da Dienstleistungen (F&E entspricht einer Dienstleistung) nicht auf Lager produziert werden können, muss bedacht werden, dass die nachgelagerten Produktionsschritte zeitlich auf die F&ELeistungen abgestimmt werden müssen. Durch die Nichtlagerfähigkeit entfallen die zeitlichen Konzepte gänzlich. Wenn von Lagerkonzepten die Rede ist und Dienstleistungen an sich nicht lagerfähig sind, ist jedoch zu beachten, dass die Ergebnisse aus Forschungsprojekten sehr wohl lagerfähig sind. Das bedeutet, dass das Wissen oder der Prototyp aus F&E-Projekten vielleicht zu dem Zeitpunkt der Erlangung der Verfügungsgewalt nicht gleich eingesetzt oder genutzt wird, aber trotzdem später zur Verfügung steht. Subjektkonzepte: Forschungs- und Entwicklungsleistungen können von verschiedenen Organisationen beschafft werden. Hat ein einzelnes Unternehmen die finanziellen Ressourcen und die strategische Ausrichtung, dass F&E-Leistungen wie z. B. neue Technologien nur für das eigene Unternehmen erbracht werden sollen, um damit Technologieführer zu werden oder zu bleiben, macht es durchaus Sinn als Beschaffungskonzept individual sourcing zu wählen. Der gegenteilige Effekt tritt einerseits ein, wenn Unternehmen nicht über die finanziellen Ressourcen verfügen, alleine

Forschungsprojekte in Auftrag zu geben. Die Kosten für diese Aufträge können bewusst mit anderen Unternehmen geteilt werden, wenn diese aus anderen Branchen sind und ebenfalls die neuen Technologien nutzen können. Es zeigt sich jedoch, dass für F&E-Leistungen maximal ein Partnerunternehmen gewählt wird (vgl. Gangl 2008, 227). Der potenzielle Wettbewerbsvorteil lässt sich eher realisieren je weniger Unternehmen dieselbe F&E-Leistung bezogen haben. Anstatt von cooperative sourcing könnte man von dyadic sourcing sprechen. Objektkonzepte: Aufgrund der Komplexität von F&EProjekten haben diese Leistungen auch Einflüsse auf die Objektkonzepte. Als Beschaffungsobjekt steht eine hoch komplexe Dienstleistung im Mittelpunkt, die für sich gesehen als Einheit verstanden werden kann. Insofern wäre unit sourcing durchaus ein geeignetes Konzept. Falls als zentrales Beschaffungsobjekt Teile betrachtet werden, so gilt die F&ELeistung, als Zusatzobjekt der Beschaffung. So gesehen wäre ein Leistungsbündel, bei dem entweder die F&E-Leistung oder z. B. ein Prototyp das Zusatzobjekt ist, durch das Konzept system sourcing zu realisieren. Dabei ist es per Definition von system sourcing auch möglich, dass einzelne Leistungen durch weitere Lieferanten erbracht und zusammengefasst werden. Dadurch verringert sich die Anzahl der direkten Lieferanten. Dies führt im Vergleich zu den vorherigen Konzepten (Lieferantenkonzepte) zu einer sehr guten Übereinstimmung. modular sourcing wäre auf F&ELeistungen übertragen eine Variante, in der mehrere F&ETeilleistungen zu einer gesamten Gruppe zusammengefasst werden. Die wesentlichen Änderungen zur originalen Tool-Box liegen im kaum anzutreffenden Konzept des multiple sourcing in der Forschung, und dem gänzlichen Wegfall der zeitlichen Dimension. Weiters wurde eine Änderung der Ausprägung cooperative sourcing zu dyadic sourcing vorgenommen. Die Beschreibung der Konzepte modular sourcing und system sourcing müssen aus Sicht der F&E-Leistung ebenfalls geändert werden. V. VORGEHENSMODELL ZUR STRUKTURIERTEN ERARBEITUNG EINER BESCHAFFUNGSSTRATEGIE Die adaptierte Tool-Box für F&E-Leistungen bildet den Kern des folgenden Vorgehensmodells zur Erarbeitung einer Beschaffungsstrategie. Das Modell besteht aus fünf Schritten, die hintereinander bearbeitet werden sollen. Als erster Schritt gilt es, die Sourcing Ziele des Unternehmens zu klären. Diese könne aus der Gesamtunternehmensstrategie, der F&Eoder Innovationsstrategie abgeleitet werden. Neben den technologischen Zielen wie z. B. welche Kompetenzen gewonnen werden oder in welcher Zeit die Technologie

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verfügbar sein wird, werden auch Wert-, Sach- und sozioökologische Ziele unterschieden (vgl. Kaufmann 1995, 280). Die Beschreibung der F&E-Leistung, als zweiter Schritt, bildet die Grundlage für die weiteren Bewertungen der Beschaffungskonzepte. Die Beschreibung ist daher möglichst genau durchzuführen, um die Auswahl der Konzepte zu vereinfachen. Die Kriterien, die zur Beschreibung herangezogen werden sollen, orientieren sich an den fünf Dimensionen der Konzepte. Zusätzlich zur Beschreibung der Leistung muss eine Bewertung von Randbedingungen erfolgen. Randbedingungen vereinfachen die Auswahl der Beschaffungskonzepte stark. Als Beispiel ist eine Leistung zu sehen für die spezifische Laborgeräten oder Anlagen notwendig sind. Je nach dem, wer über diese Ausstattung verfügt ergeben sich beispielsweise die Konzepte external oder internal sourcing. Mit der Leistungsbeschreibung und den Randbedingungen kann als vierter Schritt eine Bewertung der Dimensionen erfolgen. Die Reihenfolge der Bearbeitung der Beschaffungsdimensionen der Tool-Box ist laut Abbildung 2 zu wählen. Diese Reihenfolge wurde bereits so optimiert, dass keine Schleifen in der Bewertung notwendig sind. Als Gründe für diese Reihung können Einflüsse von einzelnen Konzepten auf andere genannt werden. Folgende Beispiele sollen diese Einflüsse verdeutlichen: wenn für bestimmte F&E-Leistungen nur ein einziger Lieferant in Frage kommt, dann wird automatisch auch der Ort (Arealkonzepte) festgelegt. Wenn die Wertschöpfung intern erbracht wird, liegt gleichzeitig local sourcing vor. Konzepte, die nicht mit der Leistungsbeschreibung und den Randbedingungen übereinstimmen, werden ausgeschieden. Die verbleibenden Beschaffungskonzepte dienen als Basis für eine Kombination der Konzepte als Beschaffungsstrategie. Das Optimum einer Kombination ist für F&E-Leistungen von Projekt zu Projekt unterschiedlich, wodurch hier keine generelle Kombination angegeben werden kann. Ebenso besitzt jedes Unternehmen Charakteristika und Spezifika, die so unterschiedlich sind, dass sich jedes Unternehmen selbst mit der Ermittlung einer Beschaffungsstrategie auseinandersetzen muss. Nach der Beschreibung der einzelnen Schritte zeigt Abbildung 2 eine zusammenfassende Darstellung des Vorgehensmodells mit der integrierten Sourcing-Tool-Box. Die einzelnen Schritte von der Klärung der Sourcing-Ziele bis hin zur Kombination der Beschaffungskonzepte sind angegeben.

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Klärung der Sourcing -Ziele

Beschreibung der F&E-DL

Bewertung der Randbedingungen

Beschaffungsobjekt (O)

Sole

Beschaffungssubjekt (S)

Single

System

Dyadic

External

Beschaffungsareal (A)

Local

Multiple

Dual

Individual

Wertschöpfungsort (W)

Kombination der Konzepte als BS

Modular

Unit

Lieferant (L)

Bewertung der Dimensionen

Internal Domestic

Global

Generelle Beschaffungsziele (GBZ)

BSopt, F&E = f (O, L, S, W, A, GBZ) GBZ = {gbz 1, gbz2, …} Abb. 2. Vorgehensmodell mit Beschaffung von F&E-Leistungen

integrierter

Sourcing-Tool-Box zur

Eine wichtige Ergänzung zur Formel der optimalen Beschaffungsstrategie stellt die Variable „GBZ“ dar. Dabei handelt es sich um die generellen Beschaffungsziele, die im ersten Schritt des Vorgehensmodells zu klären sind. Da diese Ziele einen maßgeblichen Einfluss auf die Beschaffungsstrategie haben, wurden sie in die Formel aufgenommen. Schließlich ergibt sich die Formel zur Ermittlung der optimalen Beschaffungsstrategie für Forschungs- und Entwicklungsdienstleistungen zu:

BS opt ,F &E

f (O, L, S ,W , A, GBZ )

(2)

mit der Menge aus Beschaffungszielen

GBZ

{gbz1 , gbz2 ,...}

(3)

VI. ZUSAMMENFASSUNG Das vorgestellte Vorgehensmodell liefert eine Basis für die strukturierte Erarbeitung einer Beschaffungsstrategie für F&E-Dienstleistungen als Kombination aus einzelnen Beschaffungskonzepten. Durch die vorgegebenen Schritte, im Zuge derer die adaptierte Sourcing-Tool-Box durchgearbeitet werden muss, ist es F&E-Verantwortlichen leichter möglich, den komplexen Vorgang der Planung und Beschaffungsstrategiefindung übersichtlich und strukturiert zu durchlaufen. Beschaffungskonzepte, die für Material bzw. Teile bereits vielfach bestens erprobt wurden, können auf F&E-Leistungen ebenso übertragen werden. Der Nutzen dieses Vorgehensmodell wird für zwei Zielgruppen gesehen. Einerseits dient dieses Werkzeug als strukturiertes Planungsinstrument zum Zukauf von F&EDienstleistungen. Andererseits kann das Vorgehensmodell auch für Anbieter von F&E-Dienstleistungen von Nutzen sein. Der Markt für Forschungsund Entwicklungsdienstleistungen ist nach Chiesa et al. (2004, 72) noch nicht stark erforscht bzw. bekannt. Dadurch eröffnen sich für Dienstleistungsanbieter Potenziale, um als Begleiter in der Entwicklung neuer Produkte ein wertvoller Partner zu werden.

WING-Paper Die Kenntnis der Entscheidungshilfen bzw. Werkzeuge zur Strategiefindung von potenziellen Kunden und das Wissen nach welchen Gesichtspunkten Lieferanten ausgewählt werden, können für den Dienstleistungsanbieter den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen. Die eigene Angebotspalette kann damit noch kundenorientierter ausgerichtet werden. REFERENZEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Al-Laham, A.: Transfer organisationalen Wissens als Bestimmungsfaktor des internationalen Markteintritts. In: WiSt, Jg. 33, 2004, S. 2-7. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart 1997. Arnold, U.; Eßig, M.: Sourcing-Konzepte als Grundelemente der Beschaffungsstrategie. In: WiSt, Jg. 29, 2000, S. 122-128. Barney, J. B.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management, Vol. 17, 1991, No. 1, S. 99-120. Brater, A.; Dillmann, R.: Entwicklungsstand und strategische Optionen heutiger Einkaufsorganisationen. Frankfurt am Main 2007. Brockhoff, K.: Forschung und Entwicklung. 3. Aufl. München 1992. Chiesa, V. et al.: The externalisation of R&D activities and the growing market of product development services. In: R&D Management, Jg. 34, 2004, S. 65-75. Ditzel, B. et al.: Grundlagen des Wissensmanagements. In: Das Praxishandbuch Wissensmanagement, Wissensmanagement Forum (Hrsg.). Graz 2007. Eßig, M.; Stratmann, J.: Wertsteigerung im Einkauf. München 2005. Gangl, B.: Sourcing-Strategien in der Beschaffung von F&ELeistungen. Diss. Graz 2008. Kaufmann, L.: Strategisches Sourcing. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 47, 1995, S. 275-296. Kulicke, M. et al.: Innovationsdarlehen als Instrument zur Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen. Heidelberg 1997. Knyphausen, D.: Why are firms different? In: Die Betriebswirtschaft, Jg. 53, 1993, S. 771-792. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Berlin 2000. Osburg, M.: Einkaufsorganisation. Bergisch Gladbach 1994. Probst, G. et al.: Wissen Managen. 5. Aufl. Wiesbaden 2006. Weule, H.: Integriertes Forschungs- und Entwicklungsmanagement. München 2002. Wohinz, J. W. et al.: Aktuelle Managementkonzepte in der Industrie – Ergebnisse einer empirischen Erhebung. Graz 2003. Tsay, A. A.; Nahmias, S.; Agrawal, N.: Modeling supply chain contracts: A review. Tayur, S.; Ganeshan, R.; Magazine M., eds. Quantitative Models for Supply Chain Management. Kluver, Boston, MA, 299-336. 1998

Dipl.-Ing. Dr.techn. Bertram Gangl Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit der Vertiefung Produktionstechnik an der Technischen Universität Graz. Diplomarbeit im Bereich „Rückverfolgbarkeit in der Nahrungsmittelindustrie“ bei Prof. Bauer in Kooperation mit der Steirerobst AG. In der Zeit von 2004 bis 2008 wissenschaftlicher Assistent am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie bei Prof. Bauer. 2008 Promotion zum Thema „Beschaffungsstrategien für F&ELeistungen“ an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der TU Graz. Seit Ende 2008 ist Dr. Gangl Projektmanager im Beratungsunternehmen Austin, Pock + Partners GmbH. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategie und Analyse sowie Förderungen und Finanzierungen. Dr. Gangl ist Mitglied im Wirtschaftsingenieurverband. Anschrift: Austin, Pock + Partners GmbH, Herbersteinstrasse 60, 8020 Graz. E-Mail: b.gangl@austin.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Oberschmid Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit der Vertiefung Produktionstechnik an der Technischen Universität Graz. Diplomarbeit „Analyse und Verbesserung der Unternehmensprozesse auf Basis dreier strategischer Alternativen“ bei Prof. Wohinz in Kooperation mit der Meyer Parkett GmbH. Seit 2006 wissenschaftlicher Assistent am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationforschung bei Prof. Wohinz. 2008 Promotion zum Thema „Risikoorientierung im Wissensmanagement“ an der Fakultät für Maschinenbau und Wirtschaftswissenschaften der TU Graz. Dr. Oberschmid ist Mitglied im Wirtschaftsingenieurverband und Obmann des Wissensmanagement Forums. Anschrift: Technische Universität Graz, Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, Kopernikusgasse 24/II, A-8010 Graz. E-Mail: hannes.oberschmid@tugraz.at

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24. Treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und Osttirol Exkursion am 15.10.2009 zur Firma PHILIPS sense and simplicity Lassen Sie sich zu einem gedanklichen Experiment verführen?! Alle Wirtschaftsingenieure stürmen am kommenden Wochenende in einer konzertierten Aktion alle Kaufhäuser Österreichs und kaufen alle Philips-Küchengeräte, die sie dort finden. Wie lange darf der Engpass dauern, bis wieder alle Küchengeräte verfügbar sind? Abgesehen von der Strapazierung unserer Geldbörsen würde ein solcher Test auch die Philips-Supply Chain einigermaßen fordern. Denn ihr Ziel ist es, weltweit 90% aller Kundenanfragen sofort bedienen zu können, innerhalb einer Woche jeden Engpass beseitigen zu können und dabei maximal 2 Wochen Lager vorzuhalten. Unmöglich? Nicht, wenn die Informationskette funktioniert. Alles das und noch viel mehr erfuhren ein Dutzend Wirtschaftsingenieure bei einer Exkursion der Superlative. Ferdinand Sereinig, Gerhard Himmer und Roland Waldner gaben ihren Kärntner Kollegen Einblicke in die weltweite Philips-Konzernstruktur mit Vertiefung in die Aufgaben des Klagenfurter Entwicklungs- und Kompetenzzentrums für Consumer Lifestyle. 380 Mitarbeiter entwickeln und testen dort Produkte aus den Business Units „Shaving & Beauty“, „Domestic Appliances“ und „Health & Wellness“ bis zur Produktionsreife. Für viele dieser Geräte werden - zur Assemblierung in anderen Werken - Schlüsselkomponenten in Klagenfurt produziert. Höchster Automatisierungsgrad und fehlerfreie Prozessbeherrschung sind Voraussetzung für die Aufrechterhaltung einer Produktion in einem Hochlohnland. Dementsprechend wenig Personal, dafür umso mehr High Tech waren beim Betriebsrundgang zu sehen. Und dennoch steht der Mensch bei Philips im Mittelpunkt. Mitarbeiter sind vor allem Ideenlieferanten, auf die Hebung deren Kreativpotentials werden alle Rahmenbedingungen – von der Gestaltung der Büroräume bis zur Arbeitszeit – abgestimmt. Eindrucksvoll und begeisternd die Konzepte zu „Innovation & Creativity“. In einem eigens eingerichteten Testcenter gilt die ganze Aufmerksamkeit dem Kunden und seinem Verhalten bei der Anwendung der Philips Produkte. Über 4000 Testpersonen sind registriert und prüfen in Testlabors und zu Hause jedes Gerät vor Markteinführung auf Herz und Nieren – oder auch auf anderen sensiblen Organen, wie bei Produkten der „Relationship Care“… Ein Abend für Geist und Sinne und eine verpasste Gelegenheit für alle, die nicht daran teilnehmen konnten! Rupert Hasenöhrl, Regionalkreisleitung Kärnten und Osttirol

Spannung

Begeisterung

Aufmerksamkeit

Staunen

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Mediencorner Biedermann, H.:

Anlagenmanagement: Managementwerkzeuge zur Wertsteigerung TÜV Media, Köln, 2008, 2.Auflage, 167 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8249-1080-9

Der Autor stellt mit diesem Grundlagenwerk die Basics der Anlagenwirtschaft und Instandhaltung umfassend dar. Das in diesem Zusammenhang vorgestellte Führungs- und Managementsystem geht vor allem auf die lebenszyklusorientierten Entscheidungssituationen des Betriebsmittels Anlage ein. Besonders die im Rahmen der Anlagennutzung auftretenden Fragestellungen der Anlagenerhaltung- und Verbesserung werden diskutiert und mit neusten Erkenntnissen aus der betrieblichen Praxis untermauert. Das Buch richtet sich vor allem an Fach- und Führungskräfte im Bereich Produktion und Instandhaltung, an Unternehmensberater sowie Studenten und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre speziell im Bereich der Produktions- und Anlagenwirtschaft. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Werner Schröder

Bamberger, I.:

Strategische Unternehmensberatung; Konzeptionen - Prozesse - Methoden Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 5. Auflage, 353 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8349-0860-5

Führende Beratungsunternehmen stellen Lösungsvorschläge für unterschiedliche strategische Probleme, ihre Vorstellungen vom Ablauf der Beratungsprozesse und der strategischen Unternehmensführung sowie zum Management von Beratungsunternehmen vor. Der Leser gewinnt einen Überblick über Konzeptionen und Vorgehensweisen professioneller Berater. Zugleich thematisieren Wissenschaftler Konzeptionen, Erfolgsfaktoren und die theoretische Fundierung der Strategieberatung. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Ulrich Bauer

Baumgartner, R.J., Biedermann, H., et.al

Generic Management – Unternehmensführung in einem komplexen und dynamischen Umfeld Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, 1. Auflage, 207 S., EUR 49,90 ISBN: 978-3-8350-0369-9

Die Autoren stellten mit diesem Buch einen Lösungsansatz für moderne Unternehmensführung dar, in welchem die Dimensionen Unternehmenswert, Stakeholderorientierung und Flexibilität als die normativen Zieldimensionen betrachtet werden. Die Beschreibung eins Vorgehensmodelles sowie die Darstellung von best practices aus Industrie und Forschung runden dieses Buch ab. Das Buch richtet sich vor allem an Fachbereichsverantwortliche und Führungskräfte in Unternehmen sowie Studenten und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre speziell in den Bereichen Unternehmensführung, Umwelt-, nachhaltigkeits-, Risiko- oder Qualitätsmanagement. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Werner Schröder

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Mediencorner Marti, M.:

Complexity Management

Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, 248 Seiten, € 49,90 ISBN: 978-3-8350-0866-3 Das Buch beschreibt die interne und externe Komplexität, vor dessen Herausforderung Unternehmungen heutzutage stehen. Es wird ein Vorgehen dargestellt, wie eine Balance zwischen den beiden Dimensionen erreicht werden kann. Das in dieser Arbeit vorgestellte KomplexitätsmanagementModell geht von der Erkenntnis aus, dass die Produktarchitektur zu einem maßgeblichen Teil bestimmt, wie externe Komplexität in physische Produkte übersetzt wird. Anwendungsbeispiele bei Industrieprodukten unterstreicht die Praxisrelevanz. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Sonja Embst

Schönbach, K.:

Verkaufen, Flirten, Führen: Persuasive Kommunikation - ein Überblick Vs Verlag, Wiesbaden, 2009, 152 Seiten, € 14,90 ISBN: 9783531165950

Andere zu überzeugen, für etwas gewinnen, sie positiv in unserem Sinn zu etwas bewegen ist das Ziel der meisten Reden und nicht nur der manchmal negativ besetzten Begriffe Verkauf oder Beeinflussung. Wie kann ich nun andere zu etwas anregen? Wie verkaufe ich und was steckt dahinter? Klaus Schönbach schreibt über persuasive Kommunikation, beginnt damit den theoretischen Hintergrund aufzurollen und erklärt - mit Beispielen fundiert - wie Überzeugungsarbeit geleistet wird; egal ob beim Verkaufen, Flirten oder beim Führen Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Paul Pfleger

Stiglitz, J. E.; Charlton, A.:

Fair Trade – Agenda für einen gerechten Welthandel Murmann, Hamburg 2006, 374 Seiten, € 28,50 ISBN: 3-938017-63-5

Zu Beginn stellen Stiglitz und Charlton dar, welche Auswirkungen getroffene Maßnahmen im Bereich des Handels auf die Entwicklung der Wirtschaft in den Ländern Ostasiens, Lateinamerikas und in Mexiko hatten. Im Anschluss daran diskutieren sie zahlreiche Studien, welche sich mit dem Einfluss von Handelsabkommen auf den Wohlstand und die Entwicklung in Entwicklungsländern beschäftigen. Daraus leiten sie Maßnahmen zur Verbesserung der derzeitigen Situation ab. Der Aufbau des Buches gewährleistet eine gute Nachvollziehbarkeit der Gedanken. Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten) Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv) Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

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Alfred Fürst

Uninachrichten

Detlef Heck, Michael Werkl

Universitärer Geburtstag 40-Jahre Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz

ereits seit 1969 werden am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz baubetriebliche, bauwirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse in einer fächerübergreifenden Ausbildung vermittelt. Impulse für Innovationen, enge Kooperationen mit externen Partnern aus Industrie und Wirtschaft und ein ganzheitlich universitärer Ansatz, der versucht, möglichst viele Aspekte des Bauens zu berücksichtigen, kennzeichnen die Erfolgsgeschichte des Grazer Institutes. Zu diesem 40-jährigen Bestehen lud das Institut am 2. Oktober 2009 im Rahmen einer universitären Jubiläumsfeier ein. Die „Kunden“ sind zufrieden: eine im Sommer durchgeführte Befragung ergab, dass mit 81 Prozent der Großteil aller Absolventen das Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in Graz erneut wählen würde. „Neben einer technisch fundierten Ausbildung vermitteln wir unseren Studierenden auch wirtschaftliches Know-how – darin liegt das Erfolgsrezept unseres interdisziplinären Studiums“, zeigt sich Detlef Heck überzeugt, der seit drei Jahren die Professur für Baubetrieb und Bauwirtschaft inne hat. Rund 1.000 Absolventen zählt das Institut seit der Gründung im Jahre

1969, etwa 1.800 Prüfungen finden pro Semester statt. Und die Absolventen sind „trotz, oder gerade wegen der aktuellen Krise nach wie vor gefragt“, so die anwesenden Vertreter der Bauwirtschaft. Gelebte Kooperation Am Institut lebt man die Kooperation mit der Wirtschaft und der Industrie. „Vernetzung mit Partnern aus der industriellen Praxis sowie öffentlichen oder institutionellen Auftraggebern, für die wir ständig tätig sind, ist wichtig, ebenso wie Interdisziplinarität, etwa im Hinblick auf den Bereich Bauvertragsrecht“, erklärt Heck. Die Bereiche Projektentwicklung und Projektmanagement haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, bereits 2002 wurde daher eine eigene Professur eingerichtet und mit Hans Lechner, einem erfahrenen und erfolgreichen Projektmanager besetzt, der aktuell das Institut als Vorstand leitet. Während Heck den Schwerpunkt in Lehre und Forschung im Baubetrieb und in der Bauwirtschaft setzt, ist der Fokus bei Hans Lechner auf die Rolle des Auftraggebers, der Planer und

der Projektmanager gerichtet. „So wie auch in der Realwirtschaft: nicht jeden Tag homogen, aber im großen Bogen miteinander“ konstatiert Lechner diese fruchtbare Aufgabenteilung, durch die auch den Studierenden die notwendige differenzierte Sichtweise ermöglicht wird. Historisch gewachsenes Spektrum der Interdisziplinarität Aus dem baubetrieblichen Schwerpunkt der ersten Professur von Rudolf Aita im Gründungsjahr 1969 – originär aus dem Tief- und Tunnelbau stammend – entwickelten sich unter dem Nachfolger Norbert Raaber zunehmend wirtschaftliche und baurechtliche Schwerpunkte in der Lehre des Institutes. Die konsequente Vermittlung von fundierten technischen Kenntnissen stand bei Raaber dennoch stets im Vordergrund. Die Prüfungen aus Baugerätekunde sind den ehemaligen Studenten, wie sich gezeigt hat, noch lebhaft in Erinnerung. Sein Nachfolger, Gert Stadler (wie alle Professoren des Institutes ein erfahrener Praktiker), verstärkte den Wirtschaftsaspekt weiter und trug dem Fortschritt in der Bauwirtschaft mitun-

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Uninachrichten ter auch mit innovativen Vergütungsmodellen Rechnung. Die Qualität der Preise, angemessene Vergütung, freier und lauterer Preiskampf sind ebenso Stichworte aus dieser Periode wie ein kultivierter Umgang mit der Sprache im Rahmen der Vertragsbewirtschaftung. Fachkompetenz und wiederum umfangreiche praktische Erfahrung in der Abwicklung von Bauvorhaben fließen seit 2002 durch Hans Lechner in die Lehre ein. Der Lehrstuhl für Projektentwicklung und Projektmanagement trägt der zunehmenden Bedeutung dieser Fachgebiete Rechnung. Die jüngste Berufung von Detlef Heck im Jahr 2006 spannt den Bogen wiederum zur klassischen Bauwirtschaft. Aus dem Gebiet des Spezialtiefbaus kommend, steht bei ihm wiederum der Baubetrieb im Fokus.

stellungen wird ebenso gefördert, wie die Entwicklung von Sozialkompetenz und Eigenverantwortung. Die TU Graz hat durch den eigen s t ä nd igen Studiengang „Wirtschaftsingenieurwesen-Bau“ problemlos den Übergang in das Bachelor- und Masterstudium gemeistert. Auch diese rasche Reaktion wurde jüngst in einer Umfrage unter 200 Personalchefs Österreichs honoriert. Hierbei haben die Wirtschaftsingenieure der TU Graz die Rangliste der Bauingenieur-Masterstudiengänge in Österreich angeführt.

Aktuelles Leistungsspektrum

Die Veranstaltungen

Das Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft, Projektentwicklung und Projektmanagement prägt mit seinem Ausbildungsangebot die Studienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen-Bauingenieurwissenschaften an der TU Graz. Die Vorlesungen des Institutes verknüpfen alle für den Wirtschaftsingenieur relevanten Themen, ausgehend von der Vefahrensauswahl über das Baumanagement bis hin zur Analyse des Bauvertrages. Ziel ist es, aus den Absolventinnen und Absolventen Persönlichkeiten zu machen, die sich in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft profilieren und Führungsarbeit leisten können. Die Fähigkeit zur selbständigen Erarbeitung wissenschaftlich fundierter Lösungen für fachspezifische Problem-

Die erfolgreiche Zusammenarbeit mit externen Partnern und Fachkollegen spiegelt auch der rege Zuspruch zu den Veranstaltungen des Institutes wieder. Einen sowohl für Juristen als auch für Bauingenieure gleichsam bedeutenden Fixplatz im Kalender stellt das, nächsten Jänner bereits zum dritten Mal stattfindende, Baubetriebs- und Baurechtsseminar in Bad Blumau dar (22. und 23. Jänner 2010). Die Liste der prominenten Vortragenden lässt wieder spannende Beiträge und Diskussionen erwarten. Eine Woche danach findet, in Kooperation mit der TU Darmstadt, wiederum das Sichtbetonseminar in Graz statt. Am 9. Februar 2010 wird der Berufs- und Informationstag Bau - der BIT-Bau 2010 - organisiert. Im Rahmen dieser Berufsmesse für Schüler und Absolventen werden Kontakte zur Wirtschaft geknüpf t und der Beruf des Bauingenieurs vorgestellt. Das trad it i o n e l l e

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Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium (Ende März 2010 bereits zum achten Mal veranstaltet) rundet die Tagungspalette ab. Die universitäre Geburtstagsfeier Im Rahmen der 40-Jahr Feier präsentierten die beiden aktiven Professoren im Schulterschluss mit den Emeriti Norbert Raaber und Gert Stadler vier Jahrzehnte Erfolgsgeschichte, während prominente Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft das Fachgebiet aus ihrer Perspektive charakterisierten. Als Vortragende gaben Professor Dr. Klaus Kapellmann, GD Dipl.-Ing. Horst Pöchhacker und Dipl.-Ing. Dr. Rudolf Steiner Einblicke in ihre Erfahrungen und Ausblicke auf die Entwicklung der Bauwirtschaft. Nach der akademischen Feier vor 250 geladenen Gästen in den ehrwürdigen Räumlichkeiten der Alten Technik folgte ein geselliger Ausklang der Feierlichkeiten am Institut. Die Frühaufsteher unter den Festgästen genossen am nächsten Tag einen organisierten Stadtrundgang durch Graz, woraufhin das Institut zum Ausflug in die Südsteiermark einlud. Nach Besichtigung des Schlosses Seggau folgte, umrahmt von wunderschönem, spätherbstlichem Wetter, noch ein gemütliches Beisammensein bei einem Buschenschank. Von akademischem Tiefgang zeugt auch eine entsprechend umfangreiche Festschrift zum Jubiläum. Es ist gelungen, auf rekordverdächtigen 800 Seiten, Fachbeiträge von über 55 Autoren zu bündeln und – ganz im Sinne der Interdisziplinarität des Institutes - die Themen Baubetrieb, Bauwirtschaft, Baurecht sowie Projektmanagement, Nachhaltiges Bauen und Lehre bzw. Forschung zu präsentieren.

WINGnet

Der neue Clubraum des WINGnet Wien

Marlina Paternostro

Aus Kammerl wird Clubraum

chon viele Vorstandsperioden war es bereits der Plan unseres Vereins aus dem etwas ungemütlichen „Kellerloch“ einen attraktiveren Clubraum zu machen, in dem sich unsere Mitglieder und Gäste auch wohl fühlen. Die feuchten Wände und diesbezüglich fehlenden Lösungsmöglichkeiten führten jedoch meistens zu einer Motivationslosigkeit im gesamten Team. Das Problem war da, doch die Ideen zur Beseitigung desselben blieben aus. Dank zahlreicher Unterstützung

unserer Mitglieder in den letzten Monaten konnten wir dieses Projekt nun endlich doch starten. Nach langem Überlegen, was wir genau umsetzen wollen und mit der finanziellen Unterstützung vom WING haben wir es nun geschafft, einige Änderungen vorzunehmen. Angefangen bei einer großen Samstags-Keller-Aufräumaktion, bei der uns zehn hoch motivierte Mitglieder geholfen haben den Raum aufzuräumen, auszumisten und zu putzen bis hin zum

Einkauf und Aufbau unserer neuen Sofas, Couchtische und dem FlatscreenFernseher der uns wohl noch sehr viele nette Abende bescheren wird und zu gemeinsamen Aktivitäten einlädt. Wir sind sehr froh, unseren neuen Clubraum endlich richtig nutzen und zeigen zu können und bedanken uns nochmal ganz herzlich bei WING für die finanzielle Unterstützung und bei unseren WINGnet Wien Mitgliedern für die tatkräftige Mithilfe!

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Wingnet

Volkan Karabulut, Lukas Nitsche

ESTIEM in Wien

INGnet Wien organisierte von 11. bis 14. Juni das ESTIEM Student Guide Coordination Meeting (CoM). Es kamen Vertreter aus Portugal, Türkei, Rumänien, Norwegen und Deutschland extra nach Wien um gemeinsam die Ziele der ESTIEM Student Guide zu definieren und zu diskutieren. Das Team beschäftigte sich mit der Homepage-Aktualisierung, dem

Student Guide Magazin und der Gründung einer Plattform, welche einen besseren Informationsfluss für Austauschstudenten im jeweils „fremden“ Land mit den Themen Allgemeines, Universität und Freizeit bieten soll. Bereits im Oktober soll diese Plattform auf der neugestalteten ESTIEM Homepage integriert werden. WINGnet Wien hat keine Kosten und Mü-

hen gescheut um den internationalen Gästen den Aufenthalt so angenehm wie möglich zu machen.So wurde neben der Unterkunft auch die gesamte Verpflegung, eine Sightseeing Tour durch Wien, ein Grillabend über den Dächern Wien sowie ein fulminantes Abendessen organisiert. Alles in allem war es ein glückliches und absolut gelungenes ESTIEM-Event!

Call for Papers Themenschwerpunkt: Variantenmanagement und Modularisierung in WINGbusiness 01/2010 Beschreibung Für die Ausgabe 01/2010 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Artikel (WINGPaper) zum Thema „Variantenmanagement und Modularisierung“ zu verfassen. Variantenvielfalt in Produkten und Prozessen führt zu hohen Kosten und komplexen, schwer beherrschbaren, Systemen. Den Konflikt zwischen Effizienz und Vielfalt versucht gezieltes Variantenmanagement zu lösen. Dieses umfasst die Bewertung von Komplexi-

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tätsfolgen sowie die Entwicklung und Anwendung von Methoden zur Variantenbeherrschung in allen Stufen der Wertschöpfung. Mit dem Themenschwerpunkt „Variantenmanagement und Modularisierung“ soll ein Überblick über aktuelle Entwicklungen in Forschung und praktischer Anwendung gegeben werden.

http://www.wing-online.at/services/ wingbusiness/medienfolder.html oder per E-Mail verfügbar.

Hinweise für Autoren:

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter:

Annahmeschluss: 10.01.2010

presse-Info Siemens unterstützt Aktion „Kinder lernen Naturwissenschaft und Technik“ der steirischen Industrie Die „KiNT-Box“ ermöglicht Grazer Volksschulkindern spielerischen Zugang zu Technik Graz, 4. November 2009. Siemens Österreich fördert durch aktives Engagement an Kindergärten, Schulen und Hochschulen den wissenschaftlichen und technischen Nachwuchs. Mit den so genannten „KiNT-Boxen“ („Kinder lernen Naturwissenschaft und Technik“) der steirischen Industrie (Industriellenvereinigung Steiermark und Sparte Industrie der WK Steiermark) soll das Interesse an Naturwissenschaften und Technik bei Volksschulkindern gefördert werden. Die Siemens Standorte in der Steiermark unterstützen die Aktion seit dem Schuljahr 2007/08. Auch dieses Jahr erhalten sieben steirische Volksschulen „KiNT-Boxen“ zur Verfügung gestellt. Im Rahmen des Sachkundeunterrichts können bis zu 32 Kinder mit Unterstützung ihrer LehrerInnen physikalischen Gesetzen auf den Grund gehen und selbst Experimente durchführen. „Unsere Kinder sind die Fachkräfte der Zukunft, mit den „KiNT-Boxen“ werden junge Potenziale bereits im Volksschulalter gefördert. Wir freuen uns daher besonders, dieses Projekt unterstützen zu dürfen“, so Dipl.-Ing. Gerhard Geisswinkler, Leiter der Siemens-Niederlassungen Graz und Klagenfurt. Umfassendes Paket für kleine WissenschaftlerInnen Wie entstehen Töne und Geräusche und warum kann man Schall spüren? Diese und ähnliche Fragen können die kleinen ForscherInnen in der Grazer Volksschule Jägergrund ausgestattet mit den „KiNT-Boxen“ jetzt erforschen. An verschiedenen Lernstationen können die Kinder nach Lust und Laune experimentieren. Die „KiNT-Box“ beinhaltet Informationen und Versuchsmaterial zu den Themen  Schallerzeugung, Schwingungen und Schallgeschwindigkeit,  Funktionsweise und Aufbau des menschlichen Ohres,  Lärm und die gesundheitlichen Gefahren von zu lautem Musikhören,  Funktionsweise von Musikinsturmenten. Die Box enthält außerdem multimediales Unterrichtsmaterial für LehrerInnen, das in den Sachkundeunterricht eingebunden werden kann. Siemens Österreich engagiert sich bereits seit langem im Bereich der Technikförderung für Kinder und Jugendliche. Als Hauptsponsor des ZOOM Kindermuseum in Wien trägt das Unternehmen dazu bei, den Kindern einen spielerischen Zugang zu Technik zu ermöglichen. Im Rahmen des „Töchtertages“ in Wien und des „Girls´ Day“ in den Bundesländern haben Mädchen und junge Frauen jedes Jahr die Möglichkeit, in technische Berufe bei Siemens Österreich hineinzuschnuppern. Ziel ist es, den Mädchen neue Berufsmöglichkeiten aufzuzeigen und sie für Ausbildungswege mit guten Karriereund Einkommenschancen zu interessieren. Rückfragen: Mag. Christian Lettner, MA Siemens AG Österreich Tel.: +43 (0) 51 707 24046 Mobil: +43 (0) 664 80 117 24046 christian.lettner@siemens.com

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Prof. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Andreas Martischnig, E-Mail: andreas.martischnig@tugraz.at Dipl.-Ing. Paul Pfleger E-Mail: paul.pfleger@tugraz.at Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher E-Mail: markus.kohlbacher@tugraz.at Dipl.-Ing. Dr.techn. Hannes Fuchs E-Mail: hannes.fuchs@tugraz.at Dipl.-Ing. Sonja Embst E-Mail: sonja.embst@tugraz.at Dipl.-Ing. Wolfgang Lang E-Mail: wolfgang.lang@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at Druck Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20 Auflage: 2.500 Stk. WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure. ISSN 0256-7830

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Uninachrichten

Alle Preisträger v.l.n.r.: Beer, Kiehas, Stark, Martischnig, Edlinger-Ploder, Riederer, Vössner, Haberfellner, Plank, Kunisch

Andreas Martischnig

Forschungspreis für Simulation und Modellierung des Landes Steiermark 2009

um nun bereits zweiten Mal lud das Land Steiermark in die Helmut-List-Halle, um den diesjährigen Forschungspreis für Simulation und Modellierung des Landes Steiermark 2009 in drei Kategorien zu vergeben.

In der Kategorie 1: Grundlagenforschung und/oder universitäre Forschung wurde Herr Ass.-Prof. Dr. Gernot Plank für seine Arbeit „Generation of histo-anatomically representative models of the individual heart: tools and application” ausgezeichnet.

In der Kategorie 2: Wirtschaftliche Anwendung wurden die Herren DI Andreas Martischnig, Univ.-Doz. Ing. Dr. Gerhard Stark und Univ.-Prof. DI Dr. Siegfried Vössner für ihre Arbeit „Modellierung eines komplexen, vernetzen Systems zur Abschätzung von Angebot und Nachfrage an leistungsbestimmenden Know-how Trägern im Gesundheitswesen“ ausgezeichnet. In der Kategorie 3: Nachwuchsförderung gab es gleich zwei Preisträger, zum einen Frau DI Katharina Riederer für ihre Arbeit „Simulation of linear inclusions with the BEM - Simulation von linearen Einschlüssen mit der Randelemente Methode“ und Herrn Dr. Stefan Kiehas für seine Arbeit: „Transport of Reconnected Magnetic Flux and Magnetic Energy due to Magnetotail Reconnection“.

Preisträger für wirtschaftliche Anwendungen v.l.n.r: Dr. Stark, DI Martischnig, Univ.-Prof. Vössner, Landesrätin Edlinger-Ploder, Univ.-Prof. Haberfellner

In angenehmem Ambiente, wo nicht nur unter den Preisträgern neue Ideen ausgetauscht und Kontakte geknüpft wurden, kam sowohl das musikalische Wohl durch Swing & Trio sowie natürlich auch das leibliche Wohl durch ein reichhaltiges Abendbuffet nicht zu kurz.