WINGbusiness Heft 02 2018

ISSN 0256-7830; 51. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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WING

business

Kongressheft: Innovation & Effizienz

„Innovationen haben bei uns auch viel mit der Firmenkultur zu tun“

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Innovationen & Changes „by Projects“

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„Management from the Outside-In“ als Treiber für Innovation und Effizienz 15

Impressionen vom 21. Kongress der Wirtschaftsingenieure Mehr Fotos unter: https://www.wing-online.at/de/kongress/fotogalerien/

Editorial

Wertsteigerung durch Innovation & Effizienz

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Siegfried Vössner Liebe Leserin, lieber Leser, ein wenig sperrig ist er schon, der Titel, den wir für unseren heurigen Kongress gewählt haben. Jedoch war die Botschaft klar: „Gute Ideen, die funktionieren!“, oder „Das Dagobert Duck Prinzip: clever und sparsam“. Je mehr Titel mir einfallen, umso interessanter und passender finde ich den ursprünglichen. Man wird ja wohl noch brainstormen dürfen.

Es freut mich sehr, dass wir heuer wieder mehr als 300 Besucher auf dem 22. Kongress der Wirtschaftsingenieure, den wir vom 3. bis 5. Mai 2018 in Graz abgehalten haben, begrüßen konnten. Zeitgleich trafen sich die „European Professors of Industrial Engineering and Management“ zum Thema „Creating Value“ in Graz, wodurch sich die Gelegenheit für ein Kennenlernen und gegenseitige Besuche der Veranstaltungen ergab.

Es ist uns auch diesmal wieder gelungen, exzellente Vortragende für dieses Thema zu gewinnen: Dipl.-Ing. Helmut Wieser, Vorstandsvorsitzender der AMAG Austria Metall AG, Univ.-Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis, Geschäftsführer der Roland Gareis Consulting GmbH, Dipl.-Ing. Dr.techn.

Clemens Honeder, Managing Director Miba Industrial Bearings und COO Miba Bearing Division, Dipl.-Ing. Gernot Wagner, Geschäftsführung PORR Design & Engineering, Dipl.-Ing. Dr.techn. Andreas Flanschger, CEO und Mitgründer von bionic surfcae technologies GmbH, Dipl.-Ing. (FH) Andreas Gerstenmayer, CEO AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG sowie Prof. Dr. Ulrich Bauer von der TU Graz.

Wir bringen Ihnen in diesem Heft die inhaltlichen und gesellschaftlichen Höhepunkte des Kongresses. Die Fachbeiträge unserer Referenten finden Sie wie immer in Form von Artikeln oder Interviews auf mehr als 20 Seiten in dieser Ausgabe. Weitere Impressionen fasst für Sie Frau Dipl.-Ing Sigrid Swobodnik zusammen, die sehr engagiert und erfolgreich das Kongressteam geleitet hat.

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Kollegen Prof.

Dr. Ulrich Bauer und seinen Mitarbeitern für die Unterstützung bei der Zusammenstellung dieses Heftes bedanken.

Ich verbleibe im Namen mit freundlichen Grüßen!

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des

Redaktionsteams Ihr Sieg fried Vössner

Fotos: Simone Andreetto

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TOP-THEMA:

Wertsteigerung durch Innovation & Effizienz

Interview mit Helmut Wieser

„Innovationen haben bei uns auch viel mit der Firmenkultur zu tun“ Roland Gareis

Innovationen & Changes „by Projects“

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Clemens Honeder

„Management from the Outside-In“ als Treiber für Innovation und Effizienz Gernot Wagner

Digitalisierung im Bauwesen

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Tablet statt Planrolle und Roboter statt Bagger. Sieht so die Zukunft in der Baubranche aus oder wird sich dieses Geschäft immer nur analog in 2 D abspielen?

Interview mit Andreas Flanschger

Erfolgskriterien für Start Up-Unternehmen

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Andreas Gerstenmayer

AT&S – Technologieführerschaft und Innovationen sichern internationale Wettbewerbsfähigkeit

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Inhaltsverzeichnis EDITORIAL

Wertsteigerung durch Innovation & Effizienz

FÜHRUNG/PROFESSION Ulrich Bauer

Wirtschaftsingenieurwesen Berufsbildstudie 2018 Ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg

in Österreich

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Sigrid Swobodnik

INTERVIEW

WING Best Practice Kongress 2018 – Impressionen Wertsteigerung durch Innovation und Effizienz

UNINACHRICHTEN

Industriewissenschaftlichen Forum aus Anlass des 75. Geburtstages von Em.Univ.-Prof. Dr. Josef W. Wohinz und des 50. Geburtstages von Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer

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CALL FOR PAPERS

Themenschwerpunkt „Der digitalisierte Mensch - Chancen und Risiken “, in WINGbusiness Heft 04/2018

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FACHARTIKEL

Innovation und Optimierung – Wertsteigerung durch Value Management

EPIEM/ESTIEM

10. EPIEM/ESTIEM - Konferenz, Graz - „Creating Value“

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IMPRESSUM

Impressum

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Alexander Pointner

Manfred Ninaus

Stefan Grbenic, Amila Omazic

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Führung/Profession

Foto: WING

Wirtschaftsingenieure: Kompetent in Technik & Wirtschaft

Ulrich Bauer, Karina Priebernig, Sigrid Swobodnik, Bernd Markus Zunk

Wirtschaftsingenieurwesen Berufsbildstudie 2018 Ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg in Österreich Wirtschaftsingenieurwesenstudienrichtungen/-gänge haben nach wie vor hohen Zuspruch unter den Studierenden und auch die Nachfrage nach AbsolventInnen ist hoch. Dies wird sich aller Voraussicht nach in der Einschätzung der Personalverantwortlichen von Unternehmen auch in den nächsten Jahren fortsetzen. Das Studienangebot an den österreichischen Hochschulen hat sich kontinuierlich sehr positiv weiterentwickelt und erfüllt recht gut die Anforderungen.

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er österreichische Verband der Wirtschaftsingenieure (WING) als Interessensvertretung der Berufsgruppe „Wirtschaftsingenieur“ betrachtet diese erfreuliche Entwicklung als Ansporn, um Transparenz des Ausbildungsangebotes in Österreich zu schaffen, aber auch Anregungen für die Weiterentwicklung von Lehrinhalten zu geben.

Die vorliegende Berufsbildstudie lehnt sich an die Struktur der letzten Studie an, um eine Vergleichbarkeit sicherzustellen und Entwicklungen aufzuzeigen. Wesentliche Kernaussagen sind in den folgenden Punkten zusammengefasst dargestellt: Dem Selbstverständnis im aktuellen Berufsbild von Wirtschaftsingenieuren des österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure ist folgende Formulierung zugrunde gelegt: „Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete IngenieurInnen mit akademischem Studienabschluss, die

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in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen“.

Praxissicht von WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung und Personalverantwortlichen in Unternehmen, die als ideales Verhältnis ca. 60 % Te c h n i k und 40 % Wirtschaftsund Integrationslehrfächern angeben Abbildung 1: Ideales Verhältnis von technischen zu wirt- (siehe Abbildung 1). schaftlichen Lehrfächern Dementsprechend erfüllen die vom WING anerkannten Wirtschaftsin genieurwesenstudienrichtungen/gänge die Mindeststrukturempfehlungen - das sind mindestens 50 % technische, mindestens 20% wirtschaftliche und mindestens 10 % integrative Lehrinhalte - recht gut. Dies deckt sich gut mit der

Studienangebot: An 16 österreichischen Hochschulen werden insgesamt 27 Wirtschaftsingenieurstudien angeboten, von denen zwei nur als Bachelorstudien, die restlichen als kombinierte Bachelor/ Masterstudien angeboten werden (Abbildung 2).

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Führung/Profession vorherrschende Fremdsprache, deren Beherrschung von jedem Wirtschaftsingenieur erwartet wird. Die Bereitschaft der Studierenden, während des Studiums ein Auslandssemester zu machen, hat allerdings abgenommen, obwohl diejenigen, die ein solches absolviert haben, es sehr positiv sehen und auch weiterempfehlen. Die Forderung nach der Ausweitung des englischen Lehrangebotes hat jedenfalls zugenommen.

Studienabschluss: Speziell Personalverantwortliche bevorzugen bei der Einstellung von AbsolventInnen Master- bzw.

Diplomabschlüsse. Bachelorabschlüsse werden aber mittlerweile wesentlich positiver gesehen, als noch in der letzten Studie. Studierende selbst streben überwiegend Master- und Diplomabschlüsse an. Ein Doktoratsstudium hat gegenüber der letzten Studie an Attraktivität verloren.

Abbildung 2: Spezifizierung und Zuordnung der Wirtschaftsingenieurwesen Berufseinstieg: Studienrichtungen/-gänge Bezüglich des Berufsein Das Gleichgewicht zwischen ebenfalls als sehr wichtig gesehen stieges ist festzustellen, dass UnFach-, Methoden- und Sozialwird, was im Hinblick auf die Diternehmen möglichst frühzeitig kompetenz wird weiterhin von gitalisierung und Produktion 4.0 Studierende ansprechen und an im Beruf stehenden Wirtschaftsnachvollziehbar ist. sich binden möchten. DementspreingenieurInnen, als auch von Hinsichtlich der digitalen Komchend erfolgen rund 60 % der BePersonalverantwortlichen als Vopetenzen wird vor allem solides rufseinstiege mittlerweile als Folge raussetzung dafür gesehen, dass Basiswissen und grundlegendes von Masterarbeiten, die im UnterWirtschaftsingenieurInnen die Verständnis bei IT-Systemen, Pronehmen durchgeführt wurden. beruflichen Erwartungen erfüllen zessen, Programmen und MedienDie Bedeutung von Bewerbungen können (Abbildung 3). und Datenschutz vorausgesetzt, über Online-Plattformen ist wei Solide Grundlagenkenntnisse eingebettet in interdisziplinäres terhin gestiegen und zählt mittim Bereich der Fach- und Methound integratives Denken, das lerweile zum Standard. Die hohe denkompetenz hat weiterhin den Systemverständnis und wirtNachfrage nach Wirtschaftsingenihöchsten Stellenwert. Dementspreschaftliches Denken voraussetzt. eurInnen schlägt sich auch in den chend sind die drei technoökonoDazu bedarf es PersönlichkeitsEinstiegsgehältern nieder, die über mischen Lehrfächer „Projektmaausprägungen wie Offenheit, Bedem österreichischen Durchschnitt nagement, Unternehmensführung lastbarkeit, soziale Kompetenz, liegen. und -organsiation und BetriebsTeamfähigkeit, Kommunikations Einsatzbereiche von Wirtschafwirtschaftslehre“ speziell auch fähigkeit und FührungskompetingenieurInnen: Wirtschaftsinaus Sicht der Personalverantworttenz. Weiters ist eine erhöhte LerngenieurInnen haben einen sehr lichen als sehr wichtig bewertet. bereitschaft erforderlich, weshalb breiten Einsatzbereich, der häufig Die größte Veränderung gegenüber die laufende Weiterbildung unverim Bereich F&E, Konstruktion, der letzten Studie weist das Fach zichtbar ist. aber auch im Bereich von Bera„Wirtschaftsinformatik“ auf, das I nternationalisierungsanfordetung, Consulting und Prozess-, an Bedeutung gewonnen hat und rungen: Weiterhin ist Englisch die Produktions- und Qualitätsma-

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Führung/Profession

Abbildung 3: Ideales Kompetenzprofil von WirtschaftsingenieurInnen und dessen Entwicklung – Sicht von WirtschaftsingenieurInnen mit Berufserfahrung und Personalverantwortlichen nagement liegt. Gleichzeitig ist auch das Einsatzspektrum sehr breit angelegt und in vielen Fällen mit Führungsverantwortung verbunden (siehe Abbildung 4).

Im Zuge der beruflichen Karriere übernehmen Wirtschaftsingenieure in einem sehr hohen Ausmaß Führungsverantwortung - so sind es nach dem 3. Arbeitsplatzwechsel rund 78 %. Auch der Anteil an Wirtschaftsingenieuren, die dabei im Bereich der Geschäftsführung bzw. 1. Führungsebene tätig sind, hat weiter zugenommen. Bemerkenswert ist weiters, dass mittler-

weile auch von KMU’s verstärkt Wirtschaftsingenieure gesucht werden.

Life Long Learning: Der Stellenwert von Weiterbildung hat nicht nur aufgrund der Digitalisierung weiter zugenommen.

Praktisch jede/jeder berufstägige WirtschaftsingenieurIn absolviert laufend Weiterbildungen, bevorzugt im persönlichkeitsbildenden, gefolgt vom wirtschaftlichen und technischen Bereich. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich das Studienangebot an den österreichischen Hochschulen

kontinuierlich sowohl inhaltlich, als auch umfangmäßig weiterentwickelt und immer mehr Studierende anzieht. Dies hängt sicherlich auch mit den ausgezeichneten Berufschancen zusammen, die WirtschaftsingenieurInnen auf dem Arbeitsmarkt vorfinden. Diese Aufstiegschancen sind in sehr hohem Ausmaß mit Führungsverantwortung verbunden. Life Long Learning ist schließlich ein unverzichtbarer Bestandteil für Erfolg im Beruf.

Die gesamte Studie wird in der BWL-Schriftenreihe Nr. 23 auf der Webseite des WING und des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der TU Graz bwl.tugraz.at unter Forschung/Publikationen/Schriftenreihen kostenlos zur Verfügung gestellt.

Literaturhinweis: Bauer, U.; Priebernig K.; Swobodnik S.; Zunk B.M. (2018): Ausbildungslandschaft, Kompetenzprofil und Karriereweg von WirtschaftsingenieurInnen, BWL Schriftenreihe Nr. 23 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie der Technischen Universität Graz.

Abbildung 4: Karrierepfad von WirtschaftsingenieurInnen: Funktionsbereiche am Arbeitsplatz

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WING-INTERN

Fotos: Simone Andreetto

Sigrid Swobodnik

WING Best Practice Kongress 2018 – Impressionen Wertsteigerung durch Innovation und Effizienz Unser WING Kongress fand dieses Jahr vom 3. bis 5. Mai in Graz statt. Zu dem Thema „Wertsteigerung durch Innovation und Effizienz“ reisten hochrangige Vertreter von Wissenschaft und Wirtschaft aus zahlreichen Ländern an. Mit ihren interessanten, wissenschaftlichen Vorträgen trugen sie zu einem sehr informativen und gelungenen Kongress bei.

E

in erstes Kennenlernen fand am Donnerstagabend beim Empfang des Landeshauptmannes im Weißen Saal der Grazer Burg in feierlicher Atmosphäre statt. Für das leibliche Wohl sorgte ein Buffet mit steirischen Spezialitäten. Rund 200 Personen aus 13 verschiedenen Ländern nahmen an der Auftaktveranstaltung teil.

Am Kongresstag begrüßte unser Präsident, Herr Dr. Gress, die 210 Teilnehmer in der Aula der TU Graz und eröffnete den Tag. Dipl.-Ing. Hagenauer übernahm die Moderation am Vormittag. Dipl.-Ing. Wieser (AMAG Austria Metall AG) begann die Vortragsreihe mit einer spannenden Präsentation über die Faktoren „Innovation und Exzellenz als Wettbewerbsvorteil“. Gefolgt von Univ.

Prof. Gareis (Roland Gareis Consulting GmbH), der einen interessanten Beitrag zum Kongress leistete, indem er über „Innovation und Effizienz by Projects“ referierte und Dr. Honeder (Miba Bearing Division), der mit seinem Vortrag über „Management from the OutsideIn als Treiber für Innovation und Effizienz“ die Zuhörer begeisterte.

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Beim Lunch bot sich die Gelegenheit zu intensiven Fachgesprächen und

zur Pflege von persönlichen Kontakten bei einem ausgezeichneten Buffet.

Das Nachmittagsprogramm moderierte Prof. Vorbach und die Vortragsreihe startete mit Dipl.-Ing. Wagner (PORR Design & Engineering GmbH) und seiner aufschlussreichen Präsentation über die „Digitalisierung im Bauwesen“, gefolgt von Dr. Flanschger (bionic surface technologies GmbH) und seinem informativen Thema „Erfolgskriterien für Start-up Unternehmen“.

Anschließend hielt Dipl.-Ing. Gerstenmayer (AT&S Austria Technologie

& Systemtechnik AG) einen substantiellen Vortrag zum Thema „Innovation und Technologienführerschaft“.

Bevor Herr Dr. Gress den Kongresstag abschloss und die Generalversammlung startete, trug Prof. Bauer (Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie) die viel versprechenden Ergebnisse der aktuellen „WING Berufsbildstudie 2018“ vor und zog Vergleiche mit der Studie von 2014.

Der Abschluss des überaus lehrreichen und erfolgreichen Kongresstages begann abends mit dem Empfang auf dem Schlossberg über den Dächern von Graz, gefolgt von einem überwältigenden Kongressdinner im

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Uninachrichten

Schlossbergrestaurant mit 250 Gästen.

Bei ausgelassener Stimmung in stilvollem Ambiente konnte der Tag Revue passieren und neue und alte Kontakte hergestellt und gepflegt werden.

Mit dem Firmenbesuch bei der Anton Paar GmbH mit dem Thema „Innovation bei Anton Paar“ nahm der 22. WING Kongress am Samstag ein Ende. Dipl.-Ing. Ulrich Santner lud nach einer spannenden Führung durch das Unternehmen seine 45 Gäste auf ein selbstgebrautes Bier mit Gulasch ein.

Für diesen außerordentlich gelungenen und wissenschaftlich informativen Kongress an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an das Kongress Team unter der Führung von Simone Andreetto, an die großzügigen Sponsoren und an alle anderen, die dazu beigetragen haben, den Kongress zu organisieren und auszurichten.

Herausragender Dank gebührt allen unseren Vortragenden und natürlich unseren Gästen. Sie trugen dazu bei, den Kongress erfolgreich zu Ende zu bringen!

Foto: Wolf/ TU Graz; v.l.: Prof. Dr. Christian Ramsauer, Kathryn List, Prof. Dr. Josef Wohinz, Prof. Dr. Cornelius Herstatt

Industriewissenschaftlichen Forum aus Anlass des 75. Geburtstages von Em.Univ.-Prof. Dr. Josef W. Wohinz und des 50. Geburtstages von Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer

A

m 7. Juni 2018 organisierte das Institut für Innovation und Industrie Management (IIM) ein Industriewissenschaftliches Forum anlässlich der Geburtstage des ehemaligen Institutsleiters Em.Univ.-Prof. Dr. Josef W. Wohinz und des aktuellen Institutsleiters Univ.-Prof. Dr. Christian Ramsauer.

Neben einem Vortrag zum Thema „Frugal Innovation - Brauchen wir einen Paradigmenwechsel im Innovationsmanagement“ von Univ.-Prof. Dr.

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Cornelius Herstatt von der TU Hamburg, wurden die zwei Jubilare zu Ihren Tätigkeiten und Projekten am IIM Instituts damals und heute von Frau Kathryn List interviewt.

Die ca. 100 Gäste, bestehend aus Alumni des Institutes unter Prof. Wohinz und Prof. Ramsauer, sowie aktuellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und weiteren Vertretern der TU Graz, konnten im Anschluss bei einem

großen Buffet die Veranstaltung ausklingen lassen.

Neben dem Industriewissenschaftlichen Forum fand am gleichen Tag das Innovation Festival des IIM Institutes statt. Dort konnten sieben Studierendenteams ihre Produktkonzepte und Prototypen einem großen Publikum auf einer Open-Air-Bühne in der Inffeldgasse präsentieren. Am Abend wurde mit Livemusik gemeinsam mit den zahlreichen Besuchern gefeiert.

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Top-Thema

Foto: AMAG Austria Metall AG

Interview mit Helmut Wieser, Vorstandsvorsitzender der AMAG Austria Metall AG

„Innovationen haben bei uns auch viel mit der Firmenkultur zu tun“ Herr Wieser, die AMAG Austria Metall AG ist in den letzten Jahren sehr erfolgreich gewachsen. Welche Einflussfaktoren waren dafür maßgeblich?

Wir sind stolz darauf, im Jahr 2017 erstmalig die Umsatzschwelle von 1 Milliarde Euro überschritten zu haben. Mit unserem operativen Ergebnis EBITDA von 165 Millionen Euro und einer Ergebnismarge von rund 16 % liegen wir im Spitzenfeld der Aluminiumindustrie.

Diese positive Entwicklung beruht wesentlich auf unserer strategischen Ausrichtung auf profitables Wachstum in einem expandierenden Markt mit einer steigenden Nachfrage nach Aluminium, insbesondere im Bereich der Spezialprodukte. Die Breite unseres Produktportfolios und langjährige Beziehungen zu unseren Kunden stellen unser Geschäftsmodell auf ein solides Fundament. Die Entwicklung der AMAG-Aktie erfreut unsere Aktionäre.

Mit einer Kurssteigerung von 176 % seit dem Börsegang im Jahr 2011 und einer Gesamtaktionärsvergütung von 209 % war mit der AMAG gutes Geld zu verdienen.

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Werden die Umfeldentwicklungen auch weiterhin substanzieller Treiber für profitables Wachstum sein?

Die zunehmende Globalisierung, das Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum, der Klimawandel und die Beschleunigung technologischer Sprünge treiben unser Geschäft voran. Die Wachstumsprognosen für die globale Wirtschaft wurden angehoben. Nach aktueller Einschätzung des IWF wird für 2018 ein globales Wirtschaftswachstum von 3,9 % erwartet. Die demografische Entwicklung leistet dabei einen positiven Beitrag zum Weltwirtschaftswachstum. Nachdem sich die Weltbevölkerung in den letzten 40 Jahren mit aktuell 7,6 Milliarden Menschen fast verdoppelt hat, wird sie bis 2100 auf 11,2 Milliarden anwachsen. Jährlich kommen rund 90 Millionen Menschen auf dieser Erde dazu, das sind so viele Menschen wie in Österreich und Deutschland derzeit leben.

Auch der Verkehrssektor trägt zum Wachstum bei und steht vor Umbrüchen. Nach den jüngsten Schätzungen steigt die Automobilproduktion weltweit von aktuell 95 Millionen Fahrzeu-

gen auf 106 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2022 an. Gesetzliche Forderungen nach einer CO2-Reduktion und damit dem Trend zum Leichtbau lassen den weltweiten Verbrauch an Aluminiumblechen für Karosserien von aktuell 1,4 Millionen Tonnen auf 3,8 Millionen Tonnen im Jahr 2027 steigen. Insbesondere bei der Karosserie, wie zum Beispiel der Motorhaube, den Türen und den Kotflügeln, lassen sich Gewichtseinsparungen von bis zu 50 % erzielen. Auch die Luftfahrtindustrie verzeichnet eine steigende Nachfrage. So werden in den kommenden 20 Jahren nach aktuellen Einschätzungen rund 41.000 neue Flugzeuge benötigt.

Auch hier leistet Aluminium einen Beitrag zur Effizienzsteigerung. In diesem Zusammenhang freut uns besonders der kürzlich verlängerte langfristige Liefervertrag mit Boeing. Damit wird AMAG-Aluminium in allen kommerziellen Flugzeugtypen von Boeing vertreten sein. Diese Aussage gilt auch seit vielen Jahren für alle Airbus-Passagierflugzeuge.

Sie zeigten in Ihrem Vortrag bedeutende Investitionen in Anlagen, die für diese Entwicklung notwendig sind.

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Top-Thema Mit dem neuen Werk steigern wir die Produktion und Qualität. Mit neuen Produktdimensionen sind wir nun gerüstet für die Anforderungen unserer Kunden. Durch die Verarbeitung von größeren Platten, Blechen und Bändern sowie mit dem hohen Automatisierungsgrad können wir auch die Produktivität steigern und so die Wettbewerbsfähigkeit im globalen Markt stärken.

Nahezu 60 % der weltweiten Primäraluminiumproduktion erfolgt in China. Mit welchen Wettbewerbsvorteilen kann sich die AMAG gegenüber ihren Mitbewerbern behaupten?

Die AMAG vereint heute das modernste Walzwerk Europas und eine nachhaltige Vormaterialbasis. Die Investitionen gepaart mit der Expertise unserer Mitarbeiter haben die Wettbewerbsposition der AMAG als Spezialitätenanbieter mit führender Recyclingquote wesentlich gestärkt.

Mit der 20 % - Beteiligung an der kanadischen Elektrolyse Alouette in SeptÎles, Québec ist der Zugriff auf ökologisch hochwertiges Primäraluminium sichergestellt. In Ranshofen ist der wichtigste Rohstoff Aluminiumschrott mit 75 bis 80 % Anteil am Materialeinsatz. Unsere Kunden schätzen auch die Stabilität der AMAG. Unsere Eigentümer, allen voran die B&C Industrieholding als Mehrheitsaktionär, tragen unseren Wachstumskurs und damit die langfristige Absicherung des Standorts Ranshofen mit.

Unter den Austrian Leading Companies wurde die AMAG heuer in der Kategorie Innovationsgrad für die beeindruckende F&E-Leistung ausgezeichnet. Welche Innovationen bildeten die Grundlage für diese Auszeichnung?

Für die Jury ausschlaggebend war die beeindruckende Entwicklung der AMAG in den letzten Jahren. Insbesondere die Entwicklung des Standorts Ranshofen zum modernsten Aluminiumwerk Europas hat die Jury überzeugt. Dazu kamen die Leistungen im Bereich Forschung & Entwicklung und nicht zuletzt das Werkstoffwissen, das auf knapp 80 Jahren Erfahrung beruht.

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Wie können Sie in Ihrem Unternehmen diese innovationsorientierte Kultur schaffen?

Innovationen haben bei uns auch viel mit der Firmenkultur zu tun, die geprägt ist von einer starken Leistungsorientierung, laufenden Verbesserungen und natürlich Kreativität. Innerhalb eines Jahres konnte beispielsweise im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die Zahl der Verbesserungsvorschläge auf 13.600 gesteigert werden, das sind mehr als 30 umgesetzte Vorschläge pro Tag – ein neuerlicher Rekord.

Wir betreiben ein sehr ausgeprägtes F&E-Netzwerk und arbeiten fachspezifisch mit unseren Kunden, Universitäten und Forschungsinstituten zusammen. Aus diesem Netzwerk bekommen wir immer wieder gute Ideen. Dieser Austausch prägt auch die F&E-Kultur.

Zusammen mit den kurzen Abstimmungswegen im Werk ergeben sich schnelle Reaktionszeiten für F&E und Innovationen. Das schätzen auch unsere Kunden, welche die hohe Innovationskraft der AMAG immer wieder bestätigen.

In ihrem Vortrag stellten Sie auch fest, dass die Digitalisierung ein bedeutender Aspekt in Ihrem Streben nach Innovation und Exzellenz ist.

Ohne Digitalisierung funktioniert heute nichts mehr. Am Beispiel unserer Neuinvestitionen werden die Möglichkeiten spürbar. Modernste Anlagensteuerungen und automatische Transportfahrzeuge machen diese Entwicklungen eindrucksvoll sichtbar. Mit der systematischen Analyse der ungeheuren Datenmengen sind wir in der Lage, Aussagen über die Produktqualität frühzeitig zu treffen.

Ein weiteres Digitalisierungsthema für uns ist die Simulation unterschiedlicher Prozessschritte – der sogenannten digitale Zwilling der realen Produktions-

Dipl.-Ing. Helmut Wieser Vorstandsvorsitzender der AMAG Austria Metall AG prozesse. In der AMAG sind wir heute in der Lage, die gesamte Prozessroute vom Ausgangsmaterial bis zum fertigen Produkt zu simulieren. Wir haben damit ein sehr effizientes Werkzeug zur Optimierung und Entwicklung.

Die dynamische Entwicklung des Unternehmens in Wachstum und Technologie erfordert natürlich auch eine permanente Ausweitung der Human Resources. Wie können Sie genügend junge Talente gewinnen und halten?

Mit unserem Wachstum entstehen neue Jobs und Perspektiven für unsere Mitarbeiter. So haben wir in den letzten 6 Jahren 425 neue und hochwertige Arbeitsplätze geschaffen. AMAG steht für eine offene Kommunikationskultur mit individuellen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Für unsere Nachwuchstalente haben wir unser Young Talents Programm ins Leben gerufen.

Die 12 Absolventen des letzten Zyklus haben mittlerweile anspruchsvolle Managementpositionen übernommen. Über Kooperationen mit Universitäten und Projektarbeiten ziehen wir zudem Studenten an.

Mit unserem neuen Werk bieten sich Perspektiven und Möglichkeiten zur Entwicklung wie in kaum einem anderen Unternehmen - das motiviert.

Die Ideen unserer Mitarbeiter werden auch entsprechend honoriert, sei es im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oder beim jährlichen Innovationspreis.

Schlussbemerkung Wir haben in den vergangenen 10 Jahren Investitionen in der Höhe von 1 Mrd. Euro getätigt. Damit gelang uns

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Top-Thema die Transformation zum modernsten Aluminiumstandort in Europa. Wir werden die Verdoppelung der Walzkapazität auf 300.000 Tonnen pro Jahr nutzen, um mit unseren Kunden zu wachsen – sowohl qualitativ als auch quantitativ. Unserer erfolgreichen strategischen Ausrichtung bleiben wir dabei treu, d. h. Spezialprodukte und Nachhaltigkeit stehen ganz oben auf der Agenda.

So werden wir auch zukünftig ein verlässlicher Partner für unsere Kunden, Eigentümer und Mitarbeiter - also unsere Stakeholder - bleiben.

Dipl.-Ing. Helmut Wieser Vorstandsvorsitzender der AMAG Austria Metall AG Seit April 2014 Vorstandsvorsitzender der AMAG Austria Metall AG 2000 bis 2012 Alcoa Inc., zuletzt Group President Walzbereich global

1990 bis 2000 AMAG Austria Metall AG, zuletzt Vorstand und COO Ranshofen 1981 bis 1989 Voest-Alpine Industrieanlagenbau 1981 Diplom Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau, TU Graz Teilnahme Olympische Sommerspiele 1980 in Moskau Das Interview führte Dipl.-Ing. Dr. HansJörg Gress

Foto: Richard Tanzer

Roland Gareis

Innovationen & Changes „by Projects“ Innovationen, wie z.B. Technologieentwicklungen, Produkteinführungen und Optimierungen von Geschäftsprozessen, können als Changes von Unternehmen wahrgenommen und daher auch als Changes gemanaged werden. Dadurch können nachhaltige Business Values für durchführende Unternehmen gesichert werden. Das Management dieser Changes kann „by Projects“ erfolgen.

Innovationsdefinition, Innovationsarten Eine Innovation ist eine Erneuerung bzw. Veränderung und deren Umsetzung zum Abdecken eines konkreten Bedarfs. „Ideas are worthless!“ Wir alle haben viele und auch gute Ideen. Diese führen aber erst dann zu einer Innovation, wenn sie umgesetzt sind und für Kunden Nutzen stiften.

Traditionellerweise werden Technologien, Produkte und Produktionsprozesse als Innovationsobjekte verstanden.

Einem ganzheitlichen Ansatz folgend können jedoch alle Identitätsdimensi-

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onen eines Unternehmens Gegenstand einer Innovation sein. Diesbezügliche Dimensionen sind Produkte, Dienstleistungen, Technologien, Organisationsstrukturen und Kulturen, Personalstrukturen, Infrastrukturen, Budgets sowie Stakeholderbeziehungen.

Es kann zwischen inkrementalen und disruptiven Innovationen unterschieden werden. Inkrementale Innovationen betreffen nur jeweils einige der angeführten Identitätsdimensionen, disruptive, also grundsätzliche Innovationen, gehen davon aus, dass Vorhandenes zu zerstören ist, um neue Ge-

schäftsmodelle entwickeln zu können.

Von disruptiven Innovationen sind alle Identitätsdimensionen eines Unternehmens betroffen. Ein diesbezügliches Beispiel stellt die „Digitale Transformation“ eines Handelsunternehmens dar, die in 3 Jahren die Steigerung des Onlineumsatzes von 7 % auf 50 %, die Förderung des Cross-Sellings zwischen Profitzentren, etc. zum Ziel hat.

Innovationen als Changes Innovationen sind als Changes wahrzunehmen und zu managen. Dadurch erhöhen sich die Chancen, dass Inno-

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Top-Thema hoch Radikal Neupositionieren

Major Changes Transformieren

Changebedarf Minor Changes niedrig

Weiterentwickeln Organisatorisches Lernen

wenige

Changedimensionen

viele

Abb.1: Changearten vationen zum Business Value des jeweiligen Unternehmens beitragen.

Innovationen können zu unterschiedlichen Changearten führen.

Wie in Abbildung 1 dargestellt können Changearten in Abhängigkeit vom Changebedarf und vom Changeumfang (Anzahl der zu verändernden Changedimensionen) unterschieden werden.

In der Changemanagementliteratur (Kotter [1]) wird der Fokus auf das Managen von „Major“ Changes, wie z.B. Akquisitionen, Fusionen oder Krisenbewältigungen, gelegt. „Major Changes“ kommen in der Praxis aber nur relativ selten vor. Es wird daher empfohlen, den Fokus auf die häufigen „Weiterentwicklungen“, die für Unternehmen „Minor Changes“ darstellen, zu legen. Diese „Minor Changes“ sind erstens überhaupt und zweitens anders als „Major Changes“ zu managen.

mensstandort“ dargestellt. Diese Changevision beschreibt die angestrebten Ziele nach Ende des Changeprozesses.

Dadurch kann Changestakeholdern eine grundsätzliche Orientierung vermittelt werden. Die Changevision beantwortet die Frage nach dem Warum?, nach dem Nutzen einer Innovation.

Projektziele beantworten hingegen das Was?, welche Ergebnisse am Ende eines Projekts vorliegen.

Durch ein entsprechendes Changemanagement, durch die Änderung der Haltung der Mitglieder von Projektorganisationen können Changeergebnisse optimiert werden. Wenn Innovationen also in Changekontexte gestellt werden, steigen die Chancen, nachhaltige Business Values für die Unternehmen zu sichern. Projektflops können reduziert werden.

Beim „Weiterentwickeln“ sind die Methoden des Changemanagements nur teilweise und im reduzierten Umfang (z.B. Changevision, Changekommunikation, Stakeholdermanagement) anzuwenden. Es bedarf auch keiner zusätzlichen Personen zum Erfüllen der Changemanagementrollen. Diese werden gleichzeitig von den für die Projektrollen zuständigen Personen erfüllt.

Das heißt, dass der Projektauftraggeber gleichzeitig auch Changeauftraggeber, der Projektmanager gleichzeitig auch Changemanager und das Projektteam gleichzeitig auch Changeteam sein kann. Dadurch wird das Changemanagement „schlank“ gehalten Exemplarisch für einzusetzende Methoden wird in der Abbildung 2 die Vision des Changes „Neuer Unterneh-

Changemanagement und Projektmanagement werden in der Literatur als unterschiedliche Managementansätze weitgehendst unabhängig voneinander behandelt. In der ChangemanagementLiteratur (wie bereits erwähnt Kotter oder auch Lewin[2] sowie Heitger und Doujak[3]) werden Projekte erwähnt, auf die strukturellen Zusammenhänge von Changes und Projekten wird aber nicht eingegangen. In der Projektmanagement-Literatur[4 und 5] werden die Zusammenhänge zu Changes nicht betrachtet, da z.B. die IPMA-International Project Management Association und das PMI-Project Management Institute der Meinung sind, dass Projekte strategisch nicht relevant sind.

Projekte in Changekontexte zu stellen, d.h. das Aufsetzen der „Change-

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Changes by Projects!

brille“ in Projekten, hat aber folgende Vorteile (Gareis & Gareis[6]): Changes und Projekte werden integrativ betrachtet, Projektauftraggeber, Projektmanager und Projektteammitglieder tragen zu Realisierung von Changes bei, Quick Wins von Changes werden in Projekten realisiert, Changestakeholder werden von Projektstakeholder unterschieden und daher adäquat involviert und Projektkommunikation trägt zur Changekommunikation bei.

Da Projekte (implizit) zum Change „Weiterentwickeln“ beitragen, haben Projektmanager bezüglich dieser Weiterentwicklungen Verantwortung. Die Verantwortung, Business Values aufgrund von Projektergebnissen zu sichern, wird aber von Projektmanagern oft nicht wahrgenommen. Projektmanager orientieren sich vor allem am „Magic Project Triangle“, das Erfüllen der Projektleistungen im Rahmen terminlicher und finanzieller Vorgaben steht im Vordergrund.

Das Selbstverständnis von Projektmanagern ist meist das eines „Abwicklers2, nicht das eines Managers oder „Intrapreneurs“, also eines „internen Unternehmers“. Daher haben Projektmanager aber auch Projektauftraggeber und Projektteammitglieder kaum Kompetenzen zum Changemanagement. Die Notwendigkeit, diese Kompetenzen im Zusammenhang zum Projektmanagement zu vermitteln, wird von Unternehmen meist nicht gesehen.

Autor: Roland Gareis ist Geschäftsführer der Roland Gareis Consulting GmbH. Er berät nationale und internationale Unternehmen aus zahlreichen Industrien und Branchen zu den Themen Projekt& Programmmanagement, Changemanagement, Prozessmanagement sowie Business Analyse.

Gemeinsam mit Lorenz Gareis, hat er im April 2017 das Buch „PROJEKT. PROGRAMM.CHANGE“ veröffentlicht, das nach 14 Jahren den Klassiker „Happy Projects!“ ablöst.

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Top-Thema Roland Gareis ist Entwickler des Managementansatzes „Management by Projects“. Er war Vorstandsvorsitzender von PROJEKTMANAGEMENT AUSTRIA, Universitätsprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien und Academic Director eines Professional MBA an der WU Executive Academy.

2014 wurde ihm der “IPMA® Research Achievement Award” verliehen.

Literatur: [1] Kotter, J.P., Leading Change, Harvard Business Review Press, Boston, MA, 1996 [2] Lewin, K., Frontiers in Group Dynamics.

Concept, Method and Reality in Social Science: Social Equilibria and Social Change,

Human Relations, 1(1), S. 5-40, 1947 [3] Heitger, B., & Doujak, A., Harte Schritte neues Wachstum: Wandel in volatilen Zeiten.

Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, 2. Auflage, Redline Wirtschaft, 2014 [4] International Project Management Association (IPMA), ICB 4.0 für Projektmanagement, 2017 [5] Project Management Institute, Inc. (PMI®), A Guide to the Project Manage-

Univ.-Prof. Dkfm.

Dr. Roland Gareis Geschäftsführer der Roland Gareis Consulting GmbH ment Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 6th Edition, 2017 [6] Gareis, R. & Gareis, L., PROJEKTPROGRAMMCHANGE, Manz Verlag, Wien 2017

Fotos und Grafiken: MIBA

Clemens Honeder

„Management from the Outside-In“ als Treiber für Innovation und Effizienz Executive Summary Abbildung 1 zeigt die Grundstruktur des Vortrages. Ausgehend von dem Aspekt einer Außenorientierung – auf den Markt und auf geänderte Rahmenbedingungen – braucht es einerseits einen Fokus auf Effizienz, um das Stammgeschäft abzusichern und Cash

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für Zukunftsthemen zu generieren. „Miba Lighthouse“ (zur Ausrichtung der Organisation) und „Lean Management“ sind zwei wesentlich Bausteine dafür. Andererseits benötigt es disruptive Innovation, um von den Megatrends E-Mobilität und Digitalisierung zu profitieren. Vier Aspekte werden gezeigt. Abschließend geht der Autor

auf seine Sicht der „Next-Level-Organisation“ ein, die einen veränderten Managementfokus aufgrund der aktuellen Umbrüche erfordert. Diese „NextLevel-Organisation“ beinhaltet die Schwerpunkte Eigenverantwortung, strategisches Denken in der Organisation sowie eine neue Ebene von Wertschätzung und Ergebnisorientierung.

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Top-Thema Der Vortrag ist wie folgt gegliedert: Vorstellung Miba AG Warum es für die Miba wichtig ist, „von außen nach innen“ zu managen Zwei sich widersprechende, kulturelle Herausforderungen, die wir in Zukunft managen müssen Mein persönlicher Blick auf die „Next Level Organisation“ Vorstellung der Miba AG

Abbildung 1: Executive Summary Präambel und Einleitung Dieser Artikel fasst meinen Vortrag zusammen, den ich im Rahmen des 22.

Kongresses der Wirtschaftsingenieure im Mai 2018 gehalten habe. Der Artikel ist ein Erfahrungsbericht aus der Miba AG, die im späteren Verlauf des Artikels noch vorgestellt wird.

Ich bin vom Präsidenten eingeladen worden, Ihnen Beispiele zu präsentieren, wie wir in der Miba, und im Speziellen in meinem Geschäftsbereich, der Gleitlagergruppe, Innovation und Effizienz managen, um nachhaltigen Erfolg zu erreichen.

Der Titel meines Vortrages lautet „Management from the Outside-In als Treiber für Innovation und Effizienz“. Mit anderen Worten geht es darum, wie wir versuchen, den Kunden und die unternehmerische Umwelt in den Mittelpunkt unseres unternehmerischen Handelns zu stellen.

Für die gesamte Miba gilt das strategische Ziel „Profitable Growth“, also nachhaltiges Wachstum. Ein Beweis für nachhaltiges Wachstum ist die Umsatzund Ergebnisentwicklung von 2010 bis 2017. In diesem Zeitraum konnte der Umsatz verdoppelt werden.

Was waren die wichtigsten Stellhebel für diesen Erfolg?

1. Eine klare Positionierung als Technologie-, Innovations- und Produktführer und 2.

Management von außen nach innen, oder eben im Englischen „from the Outside-In“.

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In der Miba haben wir dieses Management-Prinzip kurz „Outside-In“ genannt.

Ich werde mich in meinem Vortrag auf den zweiten Punkt „Outside-In“ als Management-Prinzip konzentrieren. „Management from the Outside-In“ heißt, wir betrachten unser Business aus der Kundenperspektive und daraus leitet sich ab, dass unser Geschäftsmodell, unsere Business-Architektur und unsere Prozesse so konzipiert sein müssen, dass unsere Überlegungen immer vom Kundenbedürfnis bzw. von Kundenanforderungen ausgehen.

Die Miba AG ist ein Familienunternehmen in Oberösterreich, das in sechs Geschäftsbereichen tätig ist und Komponenten für die internationale Fahrzeug- und Motorenindustrie entwickelt und herstellt. Die drei größten Bereiche sind die Sinter Group, die Bearing Group und die Friction Group.

Durch die unterschiedlichen Technologien und die damit verbundenen, unterschiedlichen Anwendungen ist die Miba umsatzseitig breit aufgestellt.

50 % des gesamten Gruppenumsatzes werden in der Automobilindustrie getätigt. Der Rest verteilt sich auf viele verschiedene Märkte, wie beispielsweise LKW / Bus, Kraftwerke, Baumaschinen, landwirtschaftliche Fahrzeuge (siehe Abbildung 2).

Abbildung 3 zeigt die wichtigsten finanziellen Kennzahlen der Miba AG.

Abbildung 2: Umsatzsplit – Breit aufgestellt – so reduzieren wir potentielle Marktrisiken

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Top-Thema In der nächsten Ebene gilt es, die Technologietrends im Motorenbau für unsere Marktsegmente zu verstehen bzw. permanent zu screenen. Dies benötigen wir, um uns proaktiv auf Entwicklungsschwerpunkte einstellen zu können.

Das im Bild dargestellte, äußere Level betrifft Veränderungen im Eco-System.

Gerade derzeit erleben wir massive Technologieumbrüche sowie Umbrüche in unserer Gesellschaft. Derartige, massive Umbrüche hat es ebenso früher gegeben, beispielsweise am Beginn des 20. Jahrhunderts, als der PKW sukzessive die Kutschen eliminierte.

Veränderter Fokus im Managementsystem erforderlich Abbildung 3: Geschäftsjahr 2017/18 im Überblick Warum es für die Miba wichtig ist, „von außen nach innen“ zu managen Das Thema „Outside-In“, wie wir die Grundhaltung als Management-Prinzip intern bezeichnen, hat mehrere Aspekte.

Im Zentrum steht das unmittelbare Kundenproblem. Mit unserer klaren Ausrichtung auf Technologie- und Produktführerschaft ist die Zielsetzung, das richtige Gleitlager für den Kunden mit den Kriterien der technischen Fähigkeit des Gleitlagers, der Lebensdaueransprüche und der Kosten zu finden.

Abgeleitete Schlüsselaktivitäten sind dabei unser technischer Verkauf und eine hohe Präsenz unserer Key Account Manager beim Kunden, um unser Prinzip „to be in the kitchen of our customer“ zu erreichen. Erst dadurch ist es möglich, die Kundenprobleme optimal zu verstehen und einen Mehrwert zu generieren.

Ein Tool im Kundenmanagement sind die sogenannten „Strategiegespräche“, die jährlich stattfinden, um im Idealfall eine gemeinsame Ausrichtung bei Entwicklungs- und Technologiethemen zu erreichen.

Durch die gestiegene Volatilität, die aus den oben genannten Umbrüchen und anderen Faktoren entstanden ist, müssen wir wesentlich schneller in der Optimierung bzw. in der permanenten Kostensenkung werden.

Wir haben Toyota soweit verstanden, dass deren wirkliche Stärke ist, neben dem Tagesgeschäft täglich Verbesserungen zu betreiben. Erreicht wird dies durch einen geänderten Fokus: Weg vom Prozessfokus hin zu Fokus auf Leadership und Coaching.

Was leitet sich daher für uns bei Miba ab? Wir sind stärker denn je gefordert, zwei sich widersprechende Disziplinen parallel in der Organisation auszuprägen, nämlich Effizienz (und Kostenfokus) sowie Innovation.

Effizienz Für unsere Kunden ist die langfristige Zielsetzung, dass wir ein zuverlässiger, „funktionierender“ Lieferant sind; wir bezeichnen dies mit dem Schlagwort „providing hassle-free service“. Dies bezieht sich auf Qualitäts- sowie auf Supply-Chain-Themen.

Niederschlag findet diese Zielsetzung in unserem Managementsystem, das wir mit den Grundprinzipien von Lean Management weiterentwickeln. Dazu zwei ausgewählte Maßnahmen, die seit einiger Zeit in Umsetzung sind:

Abbildung 4: Aspekte von „Outside-In“

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1. In den letzten beiden Jahren haben wir wesentliche Anstrengungen unternommen, um unsere Kommunikation über Mission, Vision, Werte und Prinzipien zu normieren, durchgängig zu

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Top-Thema 2. Power of Data – Digitalisierung: Die disruptiven Veränderungen von Geschäftsmodellen sind bereits in unserem täglichen Leben angekommen. Prominentes Beispiel ist sicherlich der Taxi-Provider „Uber“ oder die vollkommene Transparenz bei Preisen für Hotelzimmer. Neben den Veränderungen von Geschäftsmodellen sind als zweiter Aspekt jegliche Aktivitäten von „Industrie 4.0“ zu beachten, die Effizienzpotentiale heben sollen. Wir in der Miba sehen diese Veränderungen als immense Chance für die Zukunft.

Innovation: Ausgewählte Aktivitäten und Strategien

Abbildung 5: Wir müssen den Fokus unseres Managementsystems ändern.

(Quelle: Tilo Schwarz; www.lernzone.com) machen und damit zu vereinfachen. Intern heißt dies „Miba Lighthouse“.

2. Operationalisiert werden die Prinzipien im Lean Management. Unter „Lean“ verstehen wir eine Unternehmenskultur, die die Vermeidung von Verschwendung und eine positive Grundhaltung zur permanenten Weiterentwicklung anstrebt. Dazu dient uns ein klares Bekenntnis zu „Lean“ für die gesamte Miba AG. Dies ist in unserer Strategie verankert; zentrale Ressourcen in Form eines sogenannten „Lean 2020+“-Teams unterstützen die Geschäftsbereiche, um divisionsübergreifendes Lernen zu ermöglichen und einzufordern.

Soweit zu den wichtigsten Aktivitäten, um unser Stammgeschäft profitabel zu halten und für unsere Kunden ein zuverlässiger Partner zu sein.

Die Treiber für die Notwendigkeit, das Stammgeschäft zu innovieren und neue Felder aufzubauen, sind offensichtlich.

Es sind für uns die zwei folgenden Megatrends: 1. Die Entwicklung hin zu E-Mobility: Die Treiber für diese Entwicklung – Gesetzgebung, das Pariser Klimaschutzabkommen und ein stärkeres öffentliches Bewusstsein – sind allgemein bekannt und brauchen an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden.

Ich habe aus den vielen Aktivitäten und Strategien vier ausgewählt, die Ihnen einen Eindruck geben sollen, was sich hinter dem Slogan „Go Innovate 3.0“ verbirgt: 1. Technische Stoßrichtungen für Hybrid- und E-Antriebe 2. Fehlerkultur bei Innovationen – Fail Forward Fast 3. Miba MAKERspace 4. Miba Innovation Challenge Days 1. Welche technischen Stoßrichtungen betreiben wir, um bei E-Fahrzeugen künftig mit unseren Technologien vertreten zu sein?

Innovation Neben dem Streben nach Effizienz geht es um Innovation. Wie vorhin erwähnt, brauchen wir aber aufgrund der Veränderungen im Eco-System bei unseren Innovationen ein neues Level.

Dieses neue Level bezieht sich einerseits auf neues Geschäft, da bestehendes Geschäft in verschiedenen Geschäftsbereichen substituiert wird, und andererseits ist ein neues Level im Innovations-Management notwendig.

Intern heißt das Schlagwort dazu „Go Innovate 3.0“.

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Abbildung 6: Miba Lighthouse

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Top-Thema Kurz zur Erinnerung: Die Miba hat in ihren sechs Geschäftsbereichen ein breites Technologieportfolio: von Sinterformteilen über Gleitlager, Reibbelägen, Elektronikkomponenten bis hin zu Beschichtungen und Spezialmaschinen.

Wie erhalten wir aus sechs Geschäftsbereichen Innovationen?

Wir gründeten ein E-Mobility-Team: Ein Kernteam, bestehend aus erfahrenen technischen Verkäufern und Technikern, die systematisch Elektroantriebe in Fahrzeugen gescreent haben, um künftige Miba-Produkte zu finden.

Erste Beispiele, die wir bereits veröffentlichen konnten, sind Anlagen zum Assembly von Statoren für E-Motoren1 Hochleistungswiderstände für elektrifizierte Antriebe Batteriekühlsysteme 2. Fehlerkultur bei Innovationen – Fail Forward Fast Offensichtlich ist, dass die Fehlerkultur im Seriengeschäft unterschiedlich zur benötigten Kultur im Innovationsprozess ist. Im Seriengeschäft muss Verlässlichkeit, Exzellenz und „keine Fehler“ tagtäglich erzielt werden. Nur so erreichen wir Reputation und Vertrauen bei unseren Kunden. In den Innovationsprozessen braucht es das Prinzip „Fail Forward Fast“. Das folgende Beispiel zeigt das Ergebnis eines FührungskräfteWorkshops mit dem Top-Management der Miba, in dem dieser kulturelle Aspekt bearbeitet wurde. Die Ausgangssituation ist meist gekennzeichnet von einer erforderlichen, hohen Budgetdisziplin, von einer intensiven Diskussion über Fehler und ein daraus abgeleitetes Tadeln der beteiligten Personen.

Den Zielzustand sehen wir darin, dass wir unternehmerische Entscheidungen fördern, die Ursachen für Scheitern verstehen und eine bessere Risikobewertung von Maßnahmen erreichen. Die wichtigsten Aktionen, um von Ist- zum Zielzustand zu kommen, sind ein geändertes Führungsverhalten (durch Selbsttraining der Führungskräfte oder durch externen Input) und eine Veränderung der Budgetierungslogik, um Freiraum für Innovationen zu schaffen.

1 Eilenberger / Hintringer / Primorac / Scherrer (2018): High efficient electric motors with bar windings for serial production. Vortrag im Rahmen des 39. Wiener Motorensymposiums WINGbusiness 2/2018

Abbildung 7: Schwerpunkte der „Next Level Organisation“ 3. Miba MAKERspace „MAKERspace“ ist sicherlich ein modernes Schlagwort. Die Möglichkeit zu schaffen, dass Entwickler Platz bekommen, um Dinge auszuprobieren, eben zu entwickeln, ist nichts Neues. Derartige Labors oder Entwicklungswerkstätten hat es immer schon gegeben.

Da aber Veränderung durch einen physischen Raum unterstützt wird und damit Mitarbeiter sehen, dass im Unternehmen etwas Priorität hat, ist es uns wichtig, gerade zum Thema E-Mobility dies zu signalisieren. Ebenso wollen wir den „just-do-it“-Ansatz stärken.

4. „Miba Innovation Challenge Days” Ein weiteres Beispiel, um Innovation zu beschleunigen, sehen wir in den „Miba Innovation Challenge Days“. Für detaillierte Information sei an dieser Stelle auf die Homepage http://www.miba.com/ en/innovationchallengeday/ verwiesen.

Die „Miba Innovation Challenge Days“ sind eine Veranstaltungsserie, die für Studenten und Absolventen, die noch am Beginn ihrer Karriere stehen, konzipiert ist. Ziel ist, mit ihnen an spannenden Themen zu arbeiten, die für eine erfolgreiche persönliche Zukunft, aber auch für die Zukunft der Miba, relevant sind (wie z.B. Digitalisierung, Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz, EMobilität).

Diese Events sollen grundsätzlich (aber nicht ausschließlich) STEM-Studenten

(science, technology, engineering and mathematics) ansprechen.

Jede Veranstaltung hat grundsätzlich vier Eckpfeiler: Diskussionen mit dem Top-Management Start-up Atmosphäre Interdisziplinäre Gruppenarbeit Konkrete Themen aus Megatrends Dadurch erreichen wir eine Mischung aus Zuhören und aktiver Beteiligung in Form von Gruppenarbeiten mit dem Top-Management der Miba.

Mein persönlicher Blick auf die „Next Level Organisation“ In den bisherigen Ausführungen wurden, ausgehend von den Umbrüchen am Markt und den aktuellen Megatrends, Aspekte gezeigt, wie wir die Themen Effizienz und Innovation bemanagen, um weiterhin „Profitable Growth“ in der Miba zu erreichen. Die notwendige Veränderung im Management-Fokus hin zu stärkerer Befähigung unserer Mitarbeiter wurde hergeleitet.

Abschließend möchte ich meine Gedanken darlegen, welche Schwerpunkte ich in meinem Bereich sehe, um diesen verstärkten Fokus zur Befähigung in Form einer „Next Level Organisation“ zu erreichen. Die genannten Aspekte stellen wiederum keine wissenschaftliche Ableitung dar, sondern sind eine Einschätzung des Status quo und der künftigen Anforderungen.

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Top-Thema Die drei Schwerpunkte sind in Abbildung 7 (Schwerpunkte in der Next-Level-Organisation) zusammengefasst.

1. Mehr Eigenverantwortung – mehr Selbstführung Ich bin der Meinung, dass wir Potential haben, Eigenverantwortung der Mitarbeiter noch stärker einzufordern und zu stärken.

Ich denke dabei an unser Grundverständnis, wie wir unsere Mitarbeiter behandeln. Die Leitfrage für mich ist: „Sehen wir die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als „Eltern-Kind-Beziehung“ oder schon als „Vertrag zwischen Erwachsenen“?“2 Eine „Eltern-Kind-Beziehung“ im Führungsalltag zeichnet sich meiner Ansicht nach dadurch aus, dass die Führungskraft sich um den Mitarbeiter kümmert, ihm Feedback gibt und sie im Gegenzug Loyalität vom Mitarbeiter verlangt. Ein „Vertrag zwischen Erwachsenen“ sollte noch mehr den Aspekt der Ergebnisorientierung und eine stärkere Verantwortung zu Selbstführung beinhalten.

Der wesentlichste Aspekt zum Thema Selbstführung ist für mich der Zugang zu Training. Für mich steht „Selbsttraining“ im Vordergrund. Wir alle im Unternehmen als Führungskräfte, aber auch als Mitarbeiter, sind für uns selbst verantwortlich. Das Paradigma, dass das Unternehmen dem Mitarbeiter die Weiterbildung vorgibt, sollte sich ändern zu jener Denkweise, dass das Unternehmen den Mitarbeiter bei der Selbstorganisation der Weiterbildung und lebenslangem Lernen unterstützt.

2. Kritische Masse an Mitarbeitern denkt auch strategisch Ich sehe in der Miba hinsichtlich der Strategieentwicklung ein bereits gut ausgeprägtes Niveau. Dennoch braucht es aus meiner Sicht für die aktuellen Umbrüche eine Weiterentwicklung des Führungsverständnisses auf allen Ebenen. Eine starke Delegation und Dezentralisierung sind die Grundvoraussetzungen für Geschwindigkeit und damit Agilität. Gleichzeitig besteht die Herausforderung, Zielorientierung und Ergebnisse in einer stark dezentralisierten Gruppe zu erreichen. Eine wesentliche Maßnahme hierfür sind orchestrierte Großgruppen-Veranstaltungen mit der 2 In Anlehnung an: Adams (2017): HR Disrupted sowie Block (2013): Stewardship 20

Zielsetzung der Strategieentwicklung und des regelmäßigen Reviews.

Dadurch kann angstlose, offene und transparente Diskussion entstehen.

3. „Result & Respect“ auf neuer Ebene durch gegenseitige Leistungsversprechen und 360-Grad-Feedbacks „Result & Respect“ ist für mich das Management-Prinzip, um Ergebnisorientierung und wertschätzenden Umgang im Unternehmen zu erreichen. Von externer Seite wird uns oftmals bestätigt, dass wir ein gutes bzw. hohes Level erreicht haben.

Dennoch muss eine „High-Performance-Organisation“ immer nach der nächsten Ebene streben. Dazu braucht es für mich eine Weiterentwicklung des Führungsverständnisses. Ein Hebel sind gegenseitige Leistungsversprechen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Führungskräfte müssen noch verbindlicher werden als sie bisher sind.

Dies gilt in erster Linie für westliche Kulturen, in der ich eine zunehmende Skepsis gegenüber Hierarchien bei jüngeren Generationen bemerke. Die Lösung ist meines Erachtens aber nicht eine Organisation ohne Hierarchie; diese ist wichtig, um Verantwortung und Rechenschaftspflicht zu erhalten.

Aber wenn die Rolle der Führungskraft als Problemlöser in den Hintergrund rücken muss und sich in Richtung Unterstützung stärker ausprägt, braucht es mehr Verbindlichkeit seitens der Führungskräfte.

Ein zweiter Aspekt zur nächsten Ebene von „Respect & Results“ sind die Feedback-Prozesse. Derzeitig sind es großteils die Feedbacks von der Führungskraft an den Mitarbeiter, die unsere Führungsprozesse prägen. Wenn es künftig noch mehr Teamarbeit und Zusammenarbeit zwischen den Teams gibt, brauchen wir mehr 360-Grad-Feedbacks. Hier spreche ich von einem Grundprinzip, nicht von einem Einsatz des speziellen Personalentwicklungs-Tools. Für Positionen, die starke Interaktion mit verschiedenen Gruppen in der Organisation haben, sollte es Routinen für Standard-Feed-

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Clemens Honeder Managing Director Miba Industrial Bearings, COO Miba Bearing Division backs geben, die eine 360-Grad Perspektive ermöglichen.

In der Management-Literatur möchte ich zwei Bücher ansprechen, die mir und uns in der Organisation einen guten Input liefern bzw. lieferten: 1. „Team of Teams“ von General Stanley McChrystal, der Oberbefehlshaber der U.S. Army während des Irak-Krieges war. Er erzählt die Geschichte der Transformation der U.S. Army von einer auf Effizienz getriebenen Maschine hin zu einem agilen Organismus. Notwendig wurde diese Transformation, da Al Kaida eine höchst agile Organisation ist.

2. „HR Disrupted: It’s time for something different” von Lucy Adams. Ihre Grundthese lautet, dass traditionelles “Human Ressource-Management” für eine disruptive Welt nicht mehr funktioniert. Eines ihrer Schlagwörter ist „Treat your employees as adults!“.

Literatur: Adams, Lucy (2017): HR Disrupted: It´s time for something different. Great Britain: Practical Inspiration Publishing Block, Peter (2013): Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Franzisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Eilenberger, Andreas / Hintringer, Roland / Primorac, Mateo / Scherrer, David (2018): High efficient electric motors with bar windings for serial production. Vortrag im Rahmen des 39. Internationalen Wiener Motorensymposiums, 27.04.2018 Schwarz, Tilo. www.lernzone.com

Autor: Dipl.-Ing. Dr.techn. Clemens Honeder Managing Director Miba Industrial Bearings COO Miba Bearing Division

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Top-Thema

Fotos und Grafiken: PORR

Gernot Wagner

Digitalisierung im Bauwesen Tablet statt Planrolle und Roboter statt Bagger.

Sieht so die Zukunft in der Baubranche aus oder wird sich dieses Geschäft immer nur analog in 2 D abspielen?

Die Baubranche verändert sich laufend, entwickelt sich weiter. Heute planen wir Projekte in der digitalen Welt, bevor sie in der realen entstehen. Und wir koordinieren sie wiederum in der digitalen. Tatsächlich bauen werden wir weiterhin mit Ziegeln, Holz, Beton und Fertigteilen. Neben den digitalen Tools, über die beispielsweise Kalkulation, Planung und kaufmännische Verwaltung abgewickelt werden, nimmt die ganzheitliche Betrachtung eines Bauwerks über den gesamten Lebenszyklus hinweg eine zentrale Rolle ein.

5D - Gebäudemodelle mit Building Information Modeling (BIM) Building Information Modeling, kurz BIM, trägt wesentlich dazu bei, alle Informationen über ein Bauvorhaben von Anfang an strukturiert in ein Datenmodell zu bringen, mit dem das Bauwerk auch schlussendlich auch betrieben und gewartet wird. Der Mehrwert besteht in der gesteigerten Qualität dieser Daten, über die ein effizienter und ressourcenschonender Betrieb möglich ist. Die strukturierte und zielgerichtete Koordination mit BIM bringt außerdem erhöhte Termin- und Kostensicherheit mit sich.

BIM ist nicht nur eine Planungssoftware, es beschreibt einen Prozess. Der beginnt in der Planung mit der Erstellung eines konventionellen 3D-Modells des Bauwerks. Durch die Hinzunahme

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der Ebenen Kosten und Zeit wird daDieses ergänzte Modell bildet die Baraus ein 5D-Modell. Wir berechnen das sis für das spätere Facility Management, Projekt in den Kalkulationsmodulen, das die Vorteile einer gesammelten Daworaus sich das integrierte Angebots- tenbasis für Betrieb und Wartung des modell entwickelt. Dieses bildet nach Bauwerks nutzt. der Auftragserteilung die Basis für die Es werden also Teilprozesse in der Baustelleneinrichtung.

Planung und auf der Baustelle ausgeDarauf aufbauend wird die Logistik koppelt und nach Abschluss dieser dargestellt und simuliert. Weiterfüh- Phasen wieder zusammengeführt. Das rende Bauabläufe und Einsätze der Nachunternehmer werden in Verbindung mit LEAN dargestellt. Alle Änderungen, die beispielweise das Auftragsvolumen und Termine betreffen, werden im Bauablauf festgehalten und während des Projektablaufes mit nutzerrelevanten Schalungsdetail im BIM Modell Daten angereichert.

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Top-Thema

Arbeiten an einem gesamten Modell ist der wesentliche Schlüssel zum Erfolg eines mit BIM abzuwickelnden Projekts. Dazu braucht es aber Standards, die vorgeben, wie im BIM-Modell gearbeitet wird, damit alle Projektbeteiligten das gleiche Verständnis haben.

Diese Standards legen beispielsweise fest … wie Modelle in welcher Phase modelliert werden müssen. … wo und wie alphanumerische Inhalte in diesen Modellen geführt werden. … wer zu welchem Zeitpunkt welche Informationen pflegen muss.

Sehr oft werden diese Inhalte durch Bürostandards definiert, die aber meistens nur für ein Gewerk passend sind.

Bei der PORR entwickeln wir diese Standards gewerkeübergreifend weiter und tragen so wesentlich dazu bei, dass BIM in der Branche Fuß fasst.

Effizientere Planung und Ausführung mit LEAN Design und LEAN Construction Wir haben für diese Arbeitsweise einen eigenen Projektprozess mittels LEANMethoden entwickelt. Er ermöglicht

es uns, die komplexen Planungsabläufe in einem Modell reibungsfrei zu koordinieren. Dadurch entsteht auch die notwendige Transparenz, die unseren Auftraggeberinnen und Auftraggebern jederzeit die Sicherheit gibt, dass das Projekt im vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen bleibt.

LEAN Management trägt wesentlich zu einer effizienteren Steuerung während des gesamten Projekts bei. Mit LEAN Design-Methoden koordinieren wir die einzelnen Fachplanerinnen und -planer. Während dieser Phase ziehen wir auch schon die ausführenden Nachunternehmer und den Bauherrn selbst mit ein. Wie bei BIM sind der interdisziplinäre Austausch und die aktive regelmäßige Kommunikation die zentralen Punkte für den Erfolg und die termingerechte Übergabe des Projekts.

Deswegen ergänzen sich die beiden Arbeitsweisen optimal. Die LEAN-Prinzipien, die sich während der Planung gut bewähren, werden in ähnlicher Form auf der Baustelle weitergeführt. LEAN Construction steht in der PORR für eine schlanke und effiziente Ausführung, in die wiederum alle Projektbeteiligten einbezogen werden, angefangen vom Bauherrn bis zu den Planerinnen und Planern.

Auf dem Weg zur digitalen Baustelle BIM und LEAN sind als effiziente Arbeitsmethoden in Verbindung mit modernen Technologien und Systemen in der Praxis angekommen und werden immer weiter in die Plan- und Bauprozesse integriert. Die Baubranche geht somit den Weg der Automobilindustrie und verlegt Planung und Prozesse mehr und mehr in die virtuelle Welt.

Der digitale Zwilling des Projekts, der es in der virtuellen Welt spiegelt, bildet die Anforderungen, die Komplexität und die Abläufe vor Baubeginn digital ab. Das ermöglicht es, Probleme, Überschneidungen oder Kollisionen frühzeitig zu erkennen und zu beheben.

Bis zur digitalen Baustelle ist es aber noch ein weiter Weg. Die treibende Kraft hinter der zunehmenden Digitalisierung am Bau ist nicht die fortschreitende universale Digitalisierung. Wir sehen in den Technologien und Prozessen das ganze Potential, um in Zukunft ressourcen-

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schonender, günstiger, schneller und mängelfreier zu bauen.

Die PORR hat schon vor Jahren begonnen, sich mit der Digitalisierung zu beschäftigen, um nicht nur am Puls der Zeit zu bleiben, sondern auch Vorreiterin zu sein. Die Einführung von BIM hat die Taktfrequenz in Richtung Digitalisierung in der Baubranche erhöht.

Die Fortschritte und die damit in Verbindung stehenden Informationsflüsse für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen einen geordneten und strukturierten Ablauf in der Planung und in weiterer Folge auf der Baustelle. Der von uns in diesem Zusammenhang entwickelte Bauablaufprozess mit LEAN als Basiswerkzeug hilft unseren Kolleginnen und Kollegen, mit der Fülle an Daten und Informationen stressfrei umzugehen.

Der digitale Wandel wird die Baubranche in den nächsten Jahren auf den Kopf stellen und einen Paradigmenwechsel nach sich ziehen. Klassische Abläufe werden frühzeitig im BIM-Modell analysiert und optimiert.

Prozesse werden durch die Simulation am digitalen Zwilling (BIM-Modell) optimiert, Verschwendungen durch die Anwendung von LEAN minimiert und nicht wertschöpfende Tätigkeiten eliminiert.

Die PORR als Vorreiterin für die Zukunft der Baubranche Wir haben diese Themen frühzeitig erkannt und 2012 mit der Tochter PORR Design & Engineering GmbH damit begonnen, die Weichen in Richtung Digitalisierung zu stellen. Mittlerweile ist das Team, das rund 350 kreative Köpfe zählt, nicht nur mit der Weiterentwick-

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Top-Thema lung der Systeme beschäftigt, sondern analysiert bereits die ersten abgeschlossenen Projekte auf deren Optimierung.

Die ständige Verbesserung von Prozessen und Systemen ist ein weiterer wichtiger Punkt in der Digitalisierung.

Wer nicht mit der Zeit geht, wird in einer digitalen Welt nicht lange überleben können.

Wir sind daher der Überzeugung, dass die Zukunft der Baubranche in der Digitalisierung der Planung und der Ausführung mit BIM, gepaart mit einer straffen Ablauforganisation mittels LEAN Management-Methoden, liegt.

Autor: Dipl.-Ing. Gernot Wagner Nach Ausbildungen in Bau, Haustechnik und Gebäudemanagement brachte Gernot Wagner seit 1999 sein übergreifendes Wissen zunächst als Bauleiter, später als Gruppen- und Abteilungsleiter in die PORR ein.

Im Jahr 2012 wurde er mit der Geschäftsführung für die neu gegründete PORR

Dipl.-Ing. Gernot Wagner Geschäftsführer PORR Design & Engineering Design & Engineering betraut. In dieser Position sorgte er für die erfolgreiche Entwicklung und Expansion der PORRTochter, vor allem nach Deutschland.

Fotos: bionic surface technologies - Website

Interview mit Andreas Flanschger, CEO bionic surface technologies GmbH

Erfolgskriterien für Start Up-Unternehmen „bionic surface technologies“ mit Firmensitz in Graz wurde 2009 gegründet und beschäftigt sich mit der Erforschung, Produktion und dem Vertrieb von mikro- und nanostrukturierten Oberflächen, welche strömungsoptimierte Körper wie zum Beispiel Flugzeuge, Windkraftwerke, Hochgeschwindigkeitszüge usw. verbessern können. Durch die Anbringung von sogenannten „Riblets“ kann in einem sehr breiten Anwendungsbereich der Reibungswiderstand eines Körpers in Fluiden um bis zu 8 % vermindert und damit die Effizienz erhöht werden.

Als zweites Standbein konnte sich das Unternehmen als Dienstleister für Strömungssimulationen einen Namen machen und hat zahlreiche Auszeichnungen erhalten unter anderem 2017 den Houska-Publikums-Preis.

Herr Flanschger, Sie haben kurz nach Abschluss Ihres WING-Studiums an der TU Graz ein Start Up gegründet. Was waren die Beweggründe dafür?

Ich habe mich bereits im Rahmen meiner Dissertation am Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie mit der Thematik „Jungun-

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ternehmen und Controlling“ beschäftigt. Somit war ich schon theoretisch versiert in dieser Thematik und dem Umfeld damals. Die Beweggründe heute zu rekapitulieren sind recht schwer. Mein Freund Peter Leitl, mit dem ich zusammen das Unternehmen gegründet habe, fragte mich einfach ob ich Lust hätte mit ihm die Thema-

tik „Shark Skin Technology“ anzugehen. Für mich persönlich war das im ersten Moment eher das Interesse an etwas Neuem bzw. an einem spannenden Projekt, als der Hintergrund einer Firmengründung. Es hat sich aber relativ schnell gezeigt, dass es etwas Ernstes wird. Kurz gesagt waren die ersten Beweggründe bei mir eher

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Top-Thema etwas auszuprobieren als ein Unternehmen zu gründen.

Wie sehen die Visionen und Ziele für Ihr Unternehmen aus?

Unsere Vision ist es, weltweit als die Experten für Riblettechnologie in verschiedensten Branchen wahrgenommen zu werden und mit Partnern diese besonderen Oberflächen zu entwickeln und anzubieten.

Im technischen Consulting im Bereich nummerische Strömungssimulationen ist unsere Vision ebenfalls, als Experten weltweit angesehen zu werden, wobei der aktuelle Fokus sicher auf der DACH Region liegt.

Unternehmensgründungen sind immer mit Risiken verbunden. Welche Risiken waren für Sie die Schwierigsten?

Zum Zeitpunkt der Gründung – KEINE. Unsere Erfahrung mit Gründungen war beschränkt und somit gab es auch keine Situation im Rahmen der Gründung, die irgendwie schwierig war. Ein großer Meilenstein war sicherlich der Eintritt in den Science Park Graz und die Erlangung des er-

erreichen, konnte in der Folge auch mit dem ersten Kundenprojekt der Break Even fürs Unternehmen geschafft werden.

Sie haben Ihr Unternehmen über den universitären Inkubator Sciene Park Graz gegründet. Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen Erfolgskriterien von Technologie-Start Ups und speziell von bionic surface?

Das Team um Emmerich Wutschek war sehr bemüht, den Start-Ups in jeglicher Hinsicht zu helfen. Unsere beiden Gründerbetreuer Bernhard Weber und Ottmar Kühner waren ein kongeniales Team und haben so manche Nachmittage damit verbracht, uns als blutjungen Gründern „die Wadln vieri zu richten“. Vor allem wenn es darum ging zu verstehen, wie ein Forschungsförderungsantrag zu schreiben ist, damit dieser erfolgreich ist und wie man in Verhandlungen geht. Zu unserer Zeit war die ganze Start-Up Thematik noch nicht so etabliert. Aktuell beobachte ich ein wenig einen inflationären Hype rund um das Thema. Inwieweit das für die gegründeten Unternehmen und Gründer hilfreich ist, kann ich nicht beantworten. Ich hab aber mal von einem erfahrenen Geschäftsmann gehört „In guten Zeiten macht jeder ein Geschäft – in schlechten Zeiten nur die guten Geschäftsleute“. Aktuell sind sicherlich gute Zeiten.

Wenn man so in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur schmökert und auch in diversen themenspezifischen Blogs, wird meistens die Idee und das Team schnell genannt und erst danach die Finanzierung, etc. Das deckt sich - finde ich - sehr gut mit unseren Erfahrungen in der bionic surface technologies GmbH. Peter Leitl und ich vertrauen uns einander sehr in unseren Fachbereichen, scheuen aber keine Diskussion miteinander. Wobei es in dieser Hinsicht ein Erfolgskriterium ist, dass wir schon früh jegliche Subjektivität aus Diskussionen verbannt haben. Die Idee an sich ist in unserem Fall heute noch ein Türöffner in vielen Unternehmen – es ist etwas, was fast jeder zumindest schon einmal gehört hat in diversen populärwissenschaftlichen Zeitschriften und somit, obwohl technisch sehr komplex, etwas anfangen kann.

Was sind Ihre wichtigsten persönlichen Erfolge?

Mein persönlich größter und wichtigster Erfolg ist meine Tochter.

Welche Rolle spielt der „Faktor Mensch“ für Sie?

sten FFG Basisprogramms. Im Rahmen des Basisprogramms entwickelten wir die ersten Oberflächenprototypen, die anschließend mit Hannes Arch und Vito Wyprächtiger am Red Bull Airraceflieger getestet wurden. Wäre dieses Projekt nicht zustande gekommen, hätte dies erhebliche Verzögerungen in der Gründungsphase ergeben. Die Entwicklungen des Projektes konnten danach direkt an die ersten Kunden verkauft werden. Durch die hohen Effizienzsteigerungen, die die Oberflächen

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Sie haben sich im Rahmen Ihrer Dissertation speziell mit Controlling als Erfolgsfaktor für Start Ups beschäftigt. Wie sieht es aus dieser Sicht aus?

Die Statistik zeigt, dass Unternehmen am häufigsten im 3. und 4. Jahr nach Gründung scheitern und dabei fehlendes betriebswirtschaftliches Know how und mangelnde Planung die Hauptgründe sind. Controlling ist eine wesentliche Grundlage, um die Risiken zu analysieren und zu minimieren.

Der „Faktor Mensch“ ist meine Aufgabe im Unternehmen. Peter Leitl ist der geniale Techniker und ich sehe mich als den Part von uns zwei, der das an die Menschen bringt und Beziehungen diesbezüglich pflegt. So kann sich jeder auf das konzentrieren, was er am besten kann.

Nachdem unser gesamtes Personal sehr technisch ist, ist es auch diesbezüglich oft schwer, zu vermitteln. Im Unternehmen heißt es oft: „Der Andi ist fürs Blabla zuständig“. Aber auch „Blabla“ muss man können! Der Faktor Mensch ist schließlich ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor!

Welchen Beitrag kann die Universität leisten, um Unternehmensgründungen zu fördern und zu unterstützen?

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Top-Thema Das ist schwer zu sagen. Universitäten sind einerseits gut und andererseits schlecht für High Tech Firmen. Einerseits ein idealer Partner für Entwicklungen, etc. und andererseits fordert der immer höher werdende Anteil an Drittmittelfinanzierung von den Unis, dass diese mehr und mehr technische Dienstleistungen und Forschungsarbeit anbieten, die auch High Tech Unternehmen anbieten könnten. Mit Masterstudenten und Dissertanten sind die Personalkosten einfach konkurrenzlos. Aktuell herrscht eine Balance, aber es ist schon öfters vorgekommen, dass Universitäten als direkte Konkurrenten für technische Dienstleistungen auftreten.

ist es besser, nicht alles zu wissen.

Schlussstatement: Welche Tipps geben Sie Studierenden mit, die auch daran denken, ein Unternehmen zu gründen?

Was würden Sie heute anders machen, würden Sie noch einmal vor der Situation stehen, ein Unternehmen zu gründen?

Ein guter Indikator ist, wenn man eine Idee hat und drüber nachdenkt, wie man damit Geld machen kann. Wohingegen es ein schlechter Indikator ist, wenn man sich zu zweit/dritt/viert an einen Tisch setzt und überlegt, was man so gründen könnte. Aber das ist meine persönliche Meinung und vermutlich branchenspezifisch.

Ich würde mit dem aktuellen Wissensstand vermutlich kein Unternehmen mehr in dieser Form gründen. Je älter und erfahrener man wird, desto mehr weiß man um die Risiken Bescheid. Oft

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Andreas Flanschger, 36 Jahre 2002-2008 Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau, TU Graz

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Andreas Flanschger CEO und Mitgründer von bionic surfcae technologies GmbH 2008-2012 Doktoratsstudium Wirtschaftsingenieurwesen, TU Graz Dissertation „Controlling in technologiebasierten Jungunternehmen unter spezieller Berücksichtigung der Rolle des Inkubators“ Seit 2009 CEO und Mitgründer von bionic surfcae technologies GmbH

Das Interview führte O.Univ.-Prof. Dipl.Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer.

Call for Papers Themenschwerpunkt: „Der digitalisierte Mensch - Chancen und Risiken“ in WINGbusiness 04/2018 Beschreibung Durch die zunehmende Digitalisierung von personenbezogenen Daten, ergeben sich ungeahnte Chancen aber auch ebenso große Risiken für Gesellschaft und Wirtschaft.

Im gegenwärtigen Hype versuchen wir eine wissenschaftsbasierende Standortbestimmung im Rahmen unserer 04/2018 WINGBusiness Ausgabe.

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Wir laden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler ein, ihre Beiträge zu den damit verbundenen Themen Digitale Services und Geschäftsmodelle, Digital Privacy and Security und Gesellschaftliche Aspekte der Digitalisierung einzusenden.

Es werden zwei unterschiedliche Beitragsarten angenommen:

Die Verfassung eines Textes als Bericht aus der Praxis.

Die Einreichung eines wissenschaftlichen Beitrags in Form eines WING-Papers mit Reviewverfahren.

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Annahmeschluss: 17.09.2018

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Top-Thema

Fotos und Grafiken: AT&S

Andreas Gerstenmayer

AT&S – Technologieführerschaft und Innovationen sichern internationale Wettbewerbsfähigkeit Austria Technologie & Systemtechnik AG (AT&S) ist europäischer Marktführer und hat weltweit eine technologische Spitzenposition bei hochwertigen Leiterplatten und IC-Substraten inne. Das Unternehmen industrialisiert zukunftsweisende Technologien. Zu diesen zukunftsweisenden Trends in der Elektronikindustrie gehören u.a. vernetzte Systeme und automatisierte/autonome Fahrzeuge, die „Maschine zu Maschine“-Kommunikation im Industriesegment, die nächste Mobilfunkgeneration (5G) oder Wearables wie Smartwatches im Bereich Mobile Anwendungen. AT&S antizipiert diese Trends und entwickelt vorausblickend führende Technologien und praxisorientierte Innovationen für die Umsetzung in die Großserienproduktion.

E

in paar Kennzahlen vorab: Mit etwa 10.000 Mitarbeitern entwickelt und produziert AT&S seit mehr als 30 Jahren erfolgreich an sechs Standorten in Österreich, Indien, China und Korea und ist mit einem umfassenden Vertriebsnetzwerk in Europa, Asien und Nordamerika präsent. Das Unternehmen erzielte im Geschäftsjahr 2017/18 einen Konzernumsatz von fast einer Milliarde Euro (991,8 Mio. Euro).

Seit Jahren übertrifft AT&S damit die allgemeine Marktentwicklung und ist in Europa die Nummer eins und weltweit einer der technologisch führenden Anbieter von Leiterplatten und IC-Substraten. Das Unternehmen setzt sich ehrgeizige Ziele. Mit einer klaren Fokussierung auf neue Verbindungslösungen durch die Kombination von bestehenden und neuen Technologien soll der Umsatz mittelfristig auf 1,5 Mrd. € erhöht werden.

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Fokus auf High-end-Technologien AT&S ist ein technologiegetriebenes Unternehmen. Das Ziel ist nicht, der weltweit größte Anbieter für Verbindunglösungen zu sein, sondern ein Technologieführer. Daher fokussiert man nicht auf preisgetriebene Standard-Technologien.

Konsequenter Weise liegt der Schwerpunkt vielmehr auf High-end-Leiterplatten und ICSubstraten sowie Embedded-Technolo-

gien (Einbettung von elektronischen Bauelementen in die Leiterplatte). Das spiegelt sich auch im Umsatz wieder, wobei AT&S etwa Dreiviertel (ca. 75 %) im High-end-Segment erzielt, und damit die gängige „Umsatz-Pyramide“ auf den Kopf stellt (Bild 1).

Der Fokus auf High-end-Technologien trägt gleichzeitig zur Sicherung der technologisch führenden Position bei. Ein aktuelles Beispiel ist die erfolgreiche Einführung und schnelle Opti-

Bild 1: Strategie-Fokus auf High-end-Technologien

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Top-Thema sind innovative Prozesse und Materialien erforderlich.

Ganzheitliches Innovations-Management

Bild 2: Technologietreiber für Innovationen mierung der neuen Technologiegeneration mSAP (modified Semi-Additive Process). Mit mSAP - sprich substratähnlichen Leiterplatten - sind extrem miniaturisierte und präzise Aufbauten möglich. Die Zukunft liegt in der Kombination von Leiterplatten-Technologien, Substrate, und EmbeddedTechnologien um letztendlich hochintegrierte All-in-One-Package-Lösungen zu realisieren.

Am Puls des Marktes Was sind nun die generellen Treiber für Innovationen in der Verbindungstechnologie? Im Rahmen der Digitalisierung muss ein immens wachsendes Datenaufkommen generiert, verarbeitet und übertragen werden. Das bedeutet, dass mittelfristig zwar Smartphones weiter der bestimmende Technologietreiber sein werden, sich aber eine Vielzahl neuer Anwendungen, basierend auf Megatrends dazugesellen wie eben IoT, autonomes Fahren, Elektromobilität, 5G-Mobilfunkkommunikation oder leistungsfähige Datenzentren.

Diese Entwicklung fordert von einem Anbieter für Verbindungslösungen ein hohes Maß an System-Verständnis, Diversifizierung und Flexibilität, getragen von Kundennähe.

Die wesentlichen Treiber (Bild 2), die kontinuierliche technologische Innovationen bedingen sind die fortschreitende Miniaturisierung, höhere integrierte Funktionsdichte (mehr Funktionen auf gleichem oder gar weniger Raum), effiziente und flexible Fertigung mit bestmöglicher Ressourcen-Nutzung, die Sicherung der Signalintegrität bei höheren Signalgeschwindigkeiten und extrem kurzen Latenzzeiten (Hochfrequenz-optimierte Designs) sowie eine

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höhere Leistungsdichte und verbesserte Energieeffizienz.

Neue Halbleiter-Technologien wie GaN oder SiC ermöglichen beispielsweise eine deutliche Leistungssteigerung, benötigen aber auch optimierte Packaging-Lösungen.

Insbesondere erfordert die Wärmabfuhr in den immer komplexeren und kompakteren Designs innovative Lösungen. Noch ein plakatives Beispiel: Nach Expertenschätzung benötigt eine Bitcoin-Transaktion etwa 5000-mal mehr Energie als das Bezahlen mit einer Kreditkarte!

Aber nicht nur hier, sondern auch im Hinblick auf die Elektromobilität ist Energieeffizienz ein wesentliches Kriterium.

Der generelle Technologie- bzw. Miniaturisierungstrend lässt sich wiederum gut am Beispiel von Smartphones aufzeigen. Während vor etwa 15 Jahren die Leiterplatte in einem Mobiltelefon noch 125 mm x 55 mm groß war, mit Strukturbreiten (Leiterbahnbreite- und -abstand) von 100/100 µm, sind es jetzt nur noch 80 mm x 20 mm mit 30/30 µm bei deutlich höherer Funktionsdichte. Und der Trend geht in Richtung 25 mm x 25 mm bzw. 10/10 µm. Dazu

Bei AT&S wird alles darangesetzt, um die führende Position hinsichtlich Technologie, Innovationsgrad und Qualität zu festigen bzw. weiter auszubauen. Vor diesem Hintergrund will man sich von einem reinen Anbieter für Leiterplatten durch Kombination von zusätzlichen Services (wie Design und Test) und neuen Technologien (Toolbox) als Lösungsanbieter für komplexe Verbindungslösungen positionieren, mit erweiterter Kundenbasis und Wertschöpfung als Folge.

Eine Voraussetzung für diese Weiterentwicklung ist der Fokus auf HighEnd-Technologien und -Applikationen und nicht auf dem Massenmarkt. Dafür werden die Innovationsprozesse und neue Technologien so ausgelegt, dass sie möglichst skalierbar, modular und auf verschiedene Kundensegmente adaptierbar sind. Grundlagen sind ein umfassendes Prozess-Know-how und höchste Qualität.

Vor diesem Hintergrund erzielte AT&S im Geschäftsjahr 2017/18 etwa 40 % des Umsatzes mit innovativen Technologien (Innnovation Revenue Rate): Das ist der bisher höchste Wert in der Unternehmensgeschichte und das Ergebnis einer konsequenten Unternehmens- und Innovationsstrategie, die den weiteren Ausbau der Technologieführerschaft zum Ziel hat. Bei den Innovationen geht es dabei weniger um Produkte oder Lösungen per Definition. Vielmehr konzentriert man sich darauf, neue Technologien rasch zu industrialisieren und in Kombination mit bestehenden Technologien neue

Bild 3: Integrierter Ansatz für das Innovations-Management

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Top-Thema

Bild 4: Innovationsfelder werden Trend-basiert definiert High-end-Verbindungslösungen für die Zukunft zu entwickeln.

Um Innovationen effizient umsetzen zu können, ist eine integrierter ganzheitlicher Management-Ansatz (Bild 3) erforderlich, der nicht nur die Prozesse, Produkte, Services und Geschäftsmodelle umfasst, sondern auch die Unternehmenskultur.

Bestens ausgebildete Mitarbeiter mit genügend Freiraum und Verantwortlichkeit sind hier eine grundlegende Voraussetzung. Denn es ist wichtig, den geistigen Freiraum zu wahren, Dinge neu zu denken und den Blick auf die größeren Zusammenhänge zu richten.

Nur aus diesem erweiterten Blickfeld ist es möglich, neue innovative Wege zu identifizieren.

Mittels eines abgestimmten Projektund Portfolio-Managements werden die Innovationsbereiche abgesteckt.

Um mögliche Innovationsfelder zu definieren, wird eine Trend-basierte Analyse (Bild 4) durchgeführt- und zwar eine Top-Down-Analyse, sprich vom Megatrend bis hinunter zur Definition der erforderlichen Technologien bzw.

Prozesse.

Ein Beispiel: Innerhalb der Verbindungstechnik lässt sich unbestritten die neue 5G-Mobilfunk-Generation als übergreifender Trend ausmachen, mit Applikationen, die die Infrastruktur

(Basisstationen), Endgeräte (Mobiltelefone), aber auch den Einsatz in der Automatisierungstechnik betreffen.

Dafür muss die Frage geklärt werden, was das für Folgen auf der Produktund System-Ebene in Bezug auf Miniaturisierung, funktionale Integration, Modularität, Safety, Security, etc. hat.

Im nächsten Schritt werden dann die Kundenanforderungen und die Auswirkungen auf die Leiterplatte, Substrate und das Packaging analysiert und mit den Kern-Kompetenzen des Unternehmens abgeglichen. Letztendlich werden die Prioritäten für die Entwicklung definiert, wie beispielsweise neue HF-Materialien und -Technologien für 5G-Module. Der daraus resultierende Stage-Gate-Prozess reicht von der Idee bis zu Serienfertigung (Bild 5). Er beginnt mit der Idee, der Evaluierung der Idee und einer ersten Konzept-Studie diese Phase kann als „Innovation Gate“ bezeichnet werden. In den sogenannten „Capability Gates“ geht es anschließend um die eigentliche Entwicklung der Produkte und Prozesse bis hin zur Fertigung von Prototypen und letztendlich Beginn der Serienfertigung.

Forschung und Entwicklung Innovationen beschränken sich nicht nur auf Technologien: Bei AT&S ist man kontinuierlich auf der Suche nach

innovativen Lösungen, die auch die Geschäftsprozesse optimieren, während eine innovative Unternehmenskultur gefördert wird. Innovation umfasst daher auch systemorientierte Zukunftskonzepte. Technologie und Wissenschaft sind ein wichtiger Nährboden, um für diese Konzepte Lösungen zu finden. Dabei profitiert man am Standort von einer starken Forschungsinfrastruktur, renommierten Universitäten (z.B. Montan-Universität Leoben, TU Graz, TU Wien) und einem Netzwerk von vielen international erfolgreichen Unternehmen in der Mikroelektronik.

So sieht man sich für die künftigen Anforderungen bestens aufgestellt.

Weltweit widmen sich mehr als 400 Mitarbeiter direkt der Forschung und Entwicklung (R&D) und das Unternehmen investiert fast acht Prozent seines Umsatzes wieder in R&D. Ein Resultat daraus ist die enge Kooperation mit internationalen Partnern und mehr als 230 eingetragene Patente. Neben Forschung und Entwicklung mit Headquarter in Österreich wird auch in den Werken in China, Korea und Indien an der Industrialisierung neuer Technologien und Innovationen in einem globalen Verbund gearbeitet.

Fazit Was sind nun die Grundvoraussetzungen, um eine weltweite Technologieführerschaft zu erreichen und zu festigen. Einmal sicherlich ein tiefgreifendes Verständnis für die Märkte und Ecosysteme, um die entsprechenden Trends zu identifizieren und andererseits eine enge, vertrauensvolle Kundenbeziehung, insbesondere mit den Technologietreibern. Darüber hinaus bedarf es auch einer klaren strategischen Ausrichtung, um die Markttrends in Entwicklungsprozesse und Innovationen umzusetzen, z.B. mit einem Fokus auf High-end-Applikati-

Bild 5: Der schrittweise Innovationsprozess

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Top-Thema onen und die konsistente Abbildung in Produkt-Roadmaps und Prozesse mit Alleinstellungsmerkmal. Last-but-notleast ist eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur unabdingbar, um im harten internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Autor: Dipl.-Ing. (FH) Andreas Gerstenmayer Vorstandsvorsitzender (CEO) DI (FH) Andreas Gerstenmayer, geboren am 18. Februar 1965, ist deutscher Staatsbürger und Absolvent der Studienrichtung Produktionstechnik an der Fachhochschule Rosenheim.

Er trat im Jahr 1990 in den Siemens-Konzern in Deutschland ein, wo er zuerst

im Geschäftsgebiet Beleuchtungstechnik tätig war und danach verschiedene Führungspositionen innerhalb der Siemens-Gruppe übernahm.

2003 erfolgte seine Bestellung als G e schä f t sf üh rer der Siemens Transportation Systems GmbH Österreich & CEO der Business Unit Fahrwerke Graz (World Headquarters).

Von 1. Jänner 2009 bis Dezember 2012 war er Gesellschafter der FOCUSON Business Consulting GmbH.

Dipl.-Ing. (FH) Andreas Gerstenmayer CEO AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG Mit Übernahme der Position des Vorstandsvorsitzenden der AT&S AG im Februar 2010 hat er sich aus dem operativen Consulting-Geschäft zurückgezogen.

FACHARTIKEL

Manfred Ninaus

Innovation und Optimierung – Wertsteigerung durch Value Management 1Der Ansatz Value Management Das Value Management (VM) basiert auf dem Konzept des Wertes und auf dem funktionsbasierten Ansatz. Der zugrundeliegende Wertbegriff basiert auf der Beziehung zwischen erfüllenden Bedürfnissen und Erwartungen und den zu ihrer Erreichung erforderlichen Ressourcen.

Dabei verfolgt Value Management (VM) die Schaffung von nachhaltigem Wert, sei es auf der Ebene eines Produkts, eines Prozesses, eines Projekts oder einer Organisation.

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1.1 Zielsetzungen Typische, ambitionierte Zielsetzungen sind dabei: Wertverbesserungen, die häufig über 20 % des Kostenvoranschlags / Kostenplans liegen, Wertsteigerung durch Aussortieren unnötiger Kosten, d. H. Einsparungen bei den gebildeten Kosten, die im Allgemeinen zwischen 10 und 25 % des Budgets liegen, greifbare Investitionsrenditen zwischen dem 20- und 40-fachen der Ressourcenbindung,

und signifikante Vorteile in Bezug auf verbesserte Arbeitsbeziehungen und organisatorisches Lernen.

VM erzielt solche Ergebnisse mit relativ geringen Investitionen und Risiken für die Organisation und kann und sollte in bestehende Managementinitiativen und -systeme integriert werden. Eine solche Integration fördert organisatorisches Lernen und nachhaltigen Wert.

1.2 Beschreibung der Methodik Es gibt 5 Grundprinzipien für das Value Management:

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Fachartikel

1. Wertorientierung; 2. Konzentration auf die Funktion; 3. Anwendung eines strukturierten ganzheitlichen Ansatzes; 4. Verwalten von Komplexität und Unsicherheit; und 5. Fokus auf nachhaltige Lösungen.

Value Management postuliert, dass eine ambitionierte Wertsteigerung auf Veränderungsbereitschaft und Kreativität basiert und dass die Funktion selbst (was ein Produkt, System oder eine Dienstleistung tut, um den Bedürfnissen und Wünschen gerecht zu werden) als Schlüssel zur Innovation und zur Erzielung eines besseren Werts gilt.

Funktionsdenken und die damit verbundenen Werkzeuge fördern neue Sichtweisen auf etablierte Produkte, Prozesse und Systeme und deren Nutzen für Stakeholder und Kosten. Durch die Identifizierung der Funktion oder des Zwecks einer Komponente oder eines Produkts ist es möglich, radikale Design- und Kostenverbesserungen zu sichern, da man sich von der Art und Weise, wie diese Funktion in der Vergangenheit erfüllt wurde, loslösen kann.

Das Verständnis der Ausgewogenheit zwischen Funktionsnutzen und Kosten ermöglicht neue und optimalere Bilanzen, da verschiedene Klassen von Wertfehlanpassungen identifiziert und gelöst werden, was zu hochwertigen Innovationen führt.

1.3 Arbeitsplan Value Management Der VM Arbeitsplan bildet die Richtschnur für VM-Projekte. Hier sind Best Practise und Expertenwissen in eine

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sachlogische Reihenfolge in der Norm EN 12973 zusammengefasst.

Hinweis: WA (Wertanalyse) und VM (Value Management) werden in der Praxis oft synonym verwendet.

2 Das Europäische Trainings- und Zertifizierungssystem für Value Management 2.1 EGB European Governing Board für Value Management Der EGB bildet die europäische Organisation für das Trainings- und Zertifizierungssystem in Europa und ist unter www.valueforeurope.com erreichbar. Derzeit hält Dr. Manfred Ninaus die Funktion des Präsidenten des EGB inne.

Der Ursprung des EGB entstand aus einem SPRINT Programm der Europäischen Union 1989-93 (Strategisches Programm für Innovation und Technologietransfer) zur Verbesserung der europäischen Infrastruktur für Innovation durch transnationale Netzwerke.

1995 wurde das VM Handbuch und in 1999 wurde die EN 12973 veröffentlicht.

Im Juni 2000 erfolgte die Gründung

des EGB und 2004 wurde der EGB formal in Paris registriert.

Der aktuelle Value Management Standard in Europa ist EN12973:2000.

Dies wird derzeit von einer paneuropäischen Gruppe von Value-ManagementSpezialisten überprüft und aktualisiert, die die verschiedenen Standardinstitutionen in ganz Europa vertreten.

3 Zertifizierung für Value Management in Österreich Die österreichische Zertifizierungsstelle für Value Management (NCO National Certification Organisation) ist beim Institut für Innovations- und Trendforschung www.iitf.at im Arbeitsbereich Wertanalyse/ VM angesiedelt. Das Ausbildungssystem ist wie folgt gestaltet: Es sieht eine kontinuierliche Weiterbildung mit drei VM-Modulen in Seminarform mit der Zertifizierung zur/m ValuemanagerIn vor. Zur Vertiefung und Weiterqualifizierung in der Praxiserfahrung ist der PVM vorgesehen.

Personen dieser Zertifizierung, haben bereits umfassende Erfahrung in der Leitung von VM-Projekten. TVMs sind zertifizierte Trainer, die selbst berechtigt sind, zertifizierte VM-Seminare abzuhalten.

Für Trainings zu VM ist die NVA (National Value Assoziation) Valuemanager Ninaus www.valuemanager.at zuständig.

4 Value Management für Innovation und Optimierung

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Fachartikel 4.2 Das VMN Value Creation Modell

4.1Unterstützungsleistung von VM VM lässt sich gut in bestehende Strukturen für Innovations- und Optimierungsvorhaben integrieren bzw. bildet dafür den übergeordneten Bezugsrahmen.

Dabei greift VM in den frühen Phasen der Projektdefinition ein und hilft Organisationen, ihre wirklichen Bedürfnisse zu erkennen, d. H. „Must haves“ für ihr Geschäft und trennt diese von den Bedürfnissen, d. H. „Nice to haves“. Weiters wird die Qualität von Business Case, Projektdefinition und Briefing üblicherweise eklatant gesteigert. Die Ausgabe eines klaren Auftrags

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zu Beginn eines Projekts, wird sichergestellt und ein gemeinsames Verständnis der Stakeholder erzielt. Durch den Team-basierten Ansatz wird kooperatives Arbeiten über Abteilungen (von Vertrieb, Entwicklung, Fertigung bis Einkauf) gestärkt.

Ein permanentes Cost Engineering und Value Engineering in der Fertigung führt dazu, dass auch LEAN und Rationalisierungsaspekte integrativ berücksichtigt werden. Durch das agile Verfolgen von Designoptionen (analog zur SCRUM bzw. Sprint Ansätzen) bis zum Rapid Prototyping werden Wertverbesserungen und deren Realisierung transparent verfolgt.

Valuemanager Ninaus GmbH hat aus der industriellen Praxis das VMN Value Creation Model entwickelt, um die Integration von VM am Beispiel eines Stage-Gate Innovationsprozesses darzustellen.

Das Tool-Set ist hier als Referenz gedacht und flexibel adaptierbar. Fokussiert aber vor allem auf die Schwachstellen und offenen Punkte, die in Innovations- und Optimierungsprojekten oft (lange) unbeantwortet bleiben.

Die Milestones fangen an bei einem wertorientierten Projektsteckbrief, der VM Potentialanalysen, Werteziele und die Ressourcen- und Zeitplanung, etc. beinhaltet. Als nächstes finden funktions- und kostenorientierte Aktivitäten, statt die zu einem funktionalen Lastenheft mit Kostenzielen führen.

Das Lastenheft wird detailliert und mit KPIs versehen und somit dem internen Lieferanten als Pflichtenheft gegeben.

Die Empfehlung ist es, dass die VM Organisation auch den internen Lieferanten weiter begleitet.

In der Entwicklungsphase wird das VMN Value Creation Modell für Funktionserfüllungsgrade und Kostendetailziele als KPI (Key Performance Indicator) Referenz verwendet. Für die

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Fachartikel darauffolgende Test- und Inbetriebnahmephasen werden die im Engineering erreichten KPI-Wertet durch geeignete Mess- und Abnahmeverfahren validiert.

Die Nachkalkulation und der Abschlusses des Änderungsmanagements zur Funktionserfüllung inklusive go life bzw. Überleitung SOP (Start of Production) bilden den formellen Abschluss des VMN Value Creation Prozesses.

5 Fazit und Ausblick Value Management ist als Methode sowohl im Innovations- oder Optimierungsprozess für die Wertsteigerung eine bewährte und industrieerprobte Methode. Sie hat 2017 das 70-jährige Bestehen gefeiert, seit die Ursprünge der Methodik 1947 durch Lawrence D. Miles bei der Firma GE (General Electrics) gelegt wurde. Seitdem wurde die Methodik konsequent weiterentwickelt und hat sich über Ansätze des Value Analysis und Value Engineerings bis zum Value Management weiterentwickelt. Mittlerweile ist VM eine weltweit breit eingesetzte Methodik der Wertsteigerung in Industrie, Bauwirtschaft, Verkehrswesen, Softwareentwicklung bis zu administrativen Prozessen und Dienstleistungen. Derzeit erfährt die Methodik einen starken Zuspruch, da Kostendruck und globaler Wettbewerb um die besten technischen Lösungen extrem zunehmen.

Autor: Dipl. Ing. Dr.techn.

Manfred Ninaus PVM (Professional for value Management) TVM (Trainer for VM), President von ValueforEurope.com CEO bei VMN - Valuemanager Ninaus GmbH Arbeitserfahrung: 1999-2003 AVL, Produktmanager 2003-2007 TU-Graz, Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung, Wissenschaftl. Assistent und Doktorand 2004-2007 Kompetenzzentrum ViF – Das virtuelle Fahrzeug ForschungsgmbH, Senior Researcher 2007-2013 ISN – Innovation Service Network GmbH, Managing Partner 2008-2014 Normenvorsitzender für Österreich für Wertanalyse TC279 und Innovationsmanagement TC389 Normungsexperte der Wirtschaftskammer Vorsitzender der nationalen Zertifizierungsstelle für Wertanalyse nach EN 12973 Seit 2008 Institut für Innovations- und Trendforschung, Wissenschaftlicher Leiter Seit 2008 Geschäftsführer Valuemanager Ninaus www.valuemanager.at, www.iitf.at

Dipl.-Ing. Dr.techn.

Manfred Ninaus CEO bei VMN - Valuemanager Ninaus GmbH Start up Tätigkeiten & Begleitungen: •Interims Geschäftsführung SelectionArts – Softwaretechnologiefirma für Entscheidungssysteme Co-Owner und Vertriebstätigkeiten für Neurovation – Crowd Sourcing / Ideenmanagementsoftwarefirma Managementbeirat von StirTec – Start up Firma mit Seed Financing bei AWS im Bereich Rührreibschweißen Aufbau der nationalen Zertifizierungsstelle für Personenzertifizierungen für die Innovations- und Kostenmethodik Value Management nach EN 12973 und Mitglied im Vorstand des EGB (European Governing Board for Value Management Training and Certification System) Aufbau des Institutes Innovationsund Trendforschung IITF für nationale und EU Forschungsprojekte

Schwerpunkt-Themen WINGbusiness 2018

Heft 03/2018: „Immobilienwirtschaft und Immobilienmanagement“

Heft 04/2018: „Der digitalisierte Mensch - Chancen und Risiken“

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Uninachrichten Stefan Grbenic, Amila Omazic

10. European Professors of Industrial Engineering and Management (EPIEM) und European Students of Industrial Engineering and Management (ESTIEM) Konferenz in Graz

V

om 3. Bis 5. Mai 2018 wurde an der Technischen Universität Graz vom Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie die zehnte European Professors of Industrial Engineering and Management (EPIEM) und European Students of Industrial Engineering and Management (ESTIEM) Konferenz veranstaltet. Der Schwerpunkt der Konferenz lag auf dem Thema “Creating Value”. Mit aktuellen und reichhaltigen Inhalten aus dem Bereich der Forschung einerseits sowie durch das Rahmenprogramm andererseits bot die Konferenz nicht nur die Möglichkeit, aktuelle Forschungsergebnisse zu präsentieren und zu diskutieren, sondern ermöglichte es den TeilnehmerInnen auch, neue internationale Kontakte zu knüpfen.

Insgesamt nahmen an der Konferenz Forscher verschiedenster Universitäten aus über 10 Ländern teil.

Am Vorkonferenztag stellte Kenneth B. Young in einem Research Seminar „Good Quality Research and the Task of Scientific Writing“ wichtige Regeln für das Verfassen von wissenschaftlichen Papers dar und diskutierte diese mit den TeilnehmerInnen. Am Abend lud dann der steierische Landeshauptmann im Weißen Saal der Grazer Burg zu einem Get Together. Dabei konnten sich die KonferenzteilnehmerInnen in entspannter Atmosphäre austauschen und sich auch mit den Mitgliedern des Österreichischen Verbands der Wirtschaftsingenieure (WING) verknüpfen.

Der Konferenztag selbst wurde von Herrn Ass. Prof. MMag. Dr Stefan Grbenic eröffnet und geleitet. In der anschließenden Vormittagssession mit dem Titel „Editor´s View” stellten zwei Editoren von Scopus Indexed Journals dar, welche Anforderungen ihre Journale an die Autoren hinsichtlich Problem Setting, Methode, Datenqualität und Story Telling stellen. In einer anschließenden Plenary Discussion wurden die Anforderungen dann mit den TeilnehmerInnen diskutiert. Als Editoren konnten Herr Assoc. Prof.

Ender Demir, PhD, Istanbul Medeniyet

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Universität (Türkei), Eurasia Business and Economics Society (EBES) für die Journale Eurasian Economics Review and Eurasian Business Review sowie Herr Prof. Stevan Stankovski, Universität Novi Sad (Serbien) für das International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM) gewonnen werden.

In der Nachmittagssession wurden zwei parallele Tracks geführt: Im Track 1 „Creating Value within EPIEM / ESTIEM“ Track 1 analysierte der Chairman Assoc. Prof.

DDipl.-Ing. Dr. techn. Bernd Markus Zunk zusammen mit EPIEM / ESTIEM Mitgliedern aus verschiedenen Ländern den Status Quo innerhalb des EPIEM / ESTIEM Netzwerkes und diskutierte Möglichkeiten, wie die aktuelle Struktur gestärkt und eine nachhaltige Struktur geschaffen werden könnte. In der Diskussionsrunde von Professoren und Studierenden konnten einige Vorschläge und Maßnahmen mit Relevanz für die Zukunft erarbeitet werden.

Im Track 2 „Valuation“ präsentierten WissenschaftlerInnen aus Bosnien und Herzegowina, Griechenland, den Niederländen, Kosovo, Mazedonien, Rumänien, Serbien, Slowenien, der Türkei, Ungarn und Österreich ihre aktuellen Forschungsergebnisse zum Themenbereich Unternehmensbewertung sowie zu mit dieser zusammenhängenden Themen. Konkret gliederten sich die Sessions in die Bereiche Valuation, Valuation Related Topics sowie Industrial Engineering Management (IEM) in View of Valuation.

In der Rolle der Session Charis fungierten dabei neben Herrn Ass. Prof. MMag. Dr. Stefan Grbenic Herr Klaas Stek, MSc, Universität Twente (Nie-

derlande) sowie Assoc. Prof. Ender Demir, PhD, Istanbul Medeniyet Universität (Türkei) und Prof. Stevan Stankovski, Universität Novi Sad (Serbien).

Im Sinne des ungezwungenen und entspannten Networking schließlich fand die abschließende Abendveranstaltung über den Dächern von Graz auf dem Schlossberg im Schlossbergrestaurant statt.

Am Nachkonferenztag wurde die Konferenz schließlich mit einem interessanten Rahmenprogramm abgerundet. Am Programm stand ein exklusiver Besuch bei der Firma Anton Paar.

Die zehnte EPIEM / ESTIEM Konferenz wurde maßgeblich vom WING unterstützt. Die Organisatoren, Frau Amila Omazic BSc MSC und Herr Ass. Prof. MMag. Dr. Stefan Grbenic, bedanken sich herzlich bei allen Verantwortlichen des WING, insbesondere bei Dipl.-Ing. Dr. Hans-Jörg Gress, O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer und Dipl.-Ing. BSc. Sigrid Swobodnik.

Conference Proceedings wurden als BWL Schriftenreihe Nr. 24 veröffentlicht und sind unter dem folgenden Link abrufbar: bwl.tugraz.at unter Forschung/Publikationen/Schriftenreihen Ein kleiner Eindruck ist hier zu finden, die restlichen sind auf der Homepage des Institutes für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie unter News, 10th EPIEM/ESTIEM Conference, Impressions abrufbar.

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IMPRESSUM

WING to your success …wir sind für Sie garantiert von Nutzen …

Gerade in Zeiten wie diesen stellen ein reizvoller Workshop, das Verteilen von lukrativen Flyern oder eine interessante Firmenpräsentation effiziente und kostengünstige Möglichkeiten zur Werbung für Unternehmen in Fachkreisen dar.Hervorzuheben ist der Zugang zur Technischen Universität als Innovations- und Forschungsstandort der besonderen Art, denn im Zuge von Bachelor- und/oder Masterarbeiten können Sie Studenten in Ideen für Ihre Firma miteinbeziehen und mit ihnen innovative Lösungen ausarbeiten. Nicht zuletzt wird auf diesem Weg auch für die Zukunft vorgesorgt.

Denn schließlich sind es die heutigen Studenten der Technischen Universität, die morgen als Ihre Kunden, Händler oder Lieferanten fungieren. Mit WINGnet-Werbemöglichkeiten kann man diese nun schon vor dem Eintritt in das Berufsleben von sich und seiner Firma überzeugen und somit eine gute Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. WINGnet Wien veranstaltet mit Ihrer Unterstützung Firmenpräsentationen, Workshops, Exkursionen sowie individuelle Events passend zu Ihrem Unternehmen. WINGnet Wien bieten den Studierenden die Möglichkeit- zur Orientierung, zum Kennenlernen interessanter Unternehmen und Arbeitsplätze sowie zur Verbesserung und Erweiterungdes universitären Ausbildungsweges. Organisiert für Studenten von Studenten.Darüber hinaus bietet WINGnet Wien als aktives Mitglied von ESTIEM (European Students of Industrial Engineering and Management) internationale

WINGbusiness Impressum Medieninhaber (Verleger) Österreichischer Verband der ­Wirtschaftsingenieure Kopernikusgasse 24, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239 Editor Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Siegfried Vössner E-Mail: voessner@tugraz.at Redaktion/Layout Chefin vom Dienst & Marketingleiterin: Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at Redakteure Dipl.-Ing. Sigrid Swobodnik BSc. E-Mail: sigrid.swobodnik@tugraz.at Dipl.-Ing. Thomas Böhm E-Mail: thomas.boehm@tugraz.at Mag. Elisabeth Poandl E-Mail: elisabeth.poandl@tugraz.at Dipl.-Ing. Julia Brugger BSc. E-Mail: julia.brugger@tugraz.at Dipl.-Ing. Theresa Passath BSc. E-Mail: theresa.passath@unileoben.ac.at Ortbauer Bernhard MSc., BSc. E-Mail: bernhard.ortbauer@tugraz.at Anzeigenleitung/Anzeigenkontakt Mag. Beatrice Freund Tel. +43 (0)316 873-7795,E-Mail: office@wing-online.at

Veranstaltungen und Netzwerke. In 24 verschiedenen Ländern arbeiten 66 Hochschulgruppen bei verschiedenen Aktivitäten zusammen und treten so sowohl untereinander als auch zu Unternehmen in intensiven Kontakt. Um unser Ziel - die Förderung von Studenten - zu erreichen, benötigen wir Semester für Semester engagierte Unternehmen, die uns auf verschiedene Arten unterstützen und denen wir im Gegenzug eine Möglichkeit der Firmenpräsenz bieten. Die Events können sowohl in den Räumlichkeiten der TU Wien als auch an dem von Ihnen gewünschten Veranstaltungsort stattfinden.

Weiters können Sie die Zielgruppe individuell bestimmen.

Sowohl alle Studienrichtungen als auch z.B. eine Festlegung auf Wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen ist möglich. Außerdem besteht die Möglichkeit eine Vorauswahl der Teilnehmer, mittels Ihnen vorab zugesandten Lebensläufen, zu treffen.

Auf unserer Webseite http://www.wing-online.at/de/wingnetwien/ finden Sie eine Auswahl an vorangegangenen Events sowie detaillierte Informationen zu unserem Leistungsumfang WINGnet Wien: Theresianumgasse 27, 1040 Wien, wien@wingnet.at ZVR: 564193810

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Druck Universitätsdruckerei Klampfer GmbH, 8181 St. Ruprecht/Raab, Barbara-Klampfer-Straße 347 Auflage: 2.500 Stk. Titelbild: Fotolia WING-Sekretariat Kopernikusgasse 24, 8010 Graz, Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at WING-Homepage: www.wing-online.at Erscheinungsweise 4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück­sprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammen­arbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen. WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.

ISSN 0256-7830

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