Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays émergents by BearingPoint

Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays ĂŠmergents

Point de vue

Sommaire Editorial 3 Les 7 piliers de la sagesse publique

Construire un projet fédérateur dans la durée

Allier vision stratégique partagée et déclinaison opérationnelle rigoureuse

Développer une approche centrée sur l’usager

Piloter les projets par les résultats aux niveaux national et local

Identifier et mobiliser les compétences critiques

Recourir aux technologies de l’information au service des métiers, des agents et des usagers

Imaginer des dispositifs de mise en œuvre pragmatiques

Editorial Depuis quelques années, les organismes internationaux considèrent l’administration des pays comme un des domaines clés du développement économique. Au même titre que de disposer des routes, de l’électricité, des Télécoms ou de l’eau, avoir un service public efficace et moderne est un facteur clé de succès pour les économies émergentes. Forts de notre expérience dans des pays émergents qui placent la modernisation de leur administration comme un moteur de développement, nous avons voulu présenter « 7 piliers » que nous considérons comme la base d’une réforme de l’Etat et de l’administration réussie. Pour faire face à la concurrence internationale de plus en plus forte, ces pays vont devoir fournir très rapidement des services publics de qualité. Ceci implique une accélération des réformes beaucoup plus sensible qu’au sein des pays dits développés. Cette démarche n’est pas sans difficulté, car la réforme de l’Etat, digne du mythe de Sisyphe, ne se termine jamais. Les usagers reconnaissent en effet difficilement les progrès d’un Etat, dont toutes les actions sont considérées comme dues. Cependant, cette évolution est nécessaire, la qualité des services publics devenant un des critères d’évaluation des pays dans la compétition économique internationale. La capacité d’un pays émergent à réformer son administration est gage de son adaptabilité, et donc de son potentiel de développement. Placer la transformation de l’Etat comme élément différenciant positif par rapport à leurs homologues régionaux est tout le défi de ces pays émergents.

Hughes Verdier Associé

Jean-Michel Huet Directeur associé

Les 7 piliers de la sagesse publique

Les 7 piliers de la sagesse publique La transformation fait partie de l’essence de tout Etat. Qu’elle se nomme « réforme » ou « modernisation » de l’Etat, la transformation est un mouvement dont les répercussions sont mondiales, dans un contexte de concurrence exacerbée entre les Etats. Elle est la preuve au niveau national de la capacité des Etats à s’adapter et à perdurer. Tout Etat s’engageant sur la voie de la modernisation inscrit la réforme de l’administration publique comme moteur de son développement. Consolidation de l’Etat de droit, meilleure gestion des finances publiques, sécurisation de l’environnement national des affaires, développement des infrastructures de soutien au développement économique sont autant d’éléments qui illustrent les transformations de l’Etat, et favorisent son émergence. Le présent point de vue a pour objectif de traduire les grandes tendances nécessaires à tout projet de transformation de l’Etat. Les conclusions qu’il tire sont fondées sur des expériences récentes de transformation menées dans des pays dits émergents et de « belles histoires » mettant en avant des projets emblématiques de modernisation.

Ces exemples témoignent de la dynamique vertueuse de la transformation au sein de l’Etat dans son ensemble, comme vecteur d’émergence. En effet, la transformation s’opère et se diffuse dans le temps et dans l’espace. Elle participe d’un mécanisme de propagation qui touche in fine toutes les structures de l’Etat et leurs agents, mais aussi toute la société civile, les usagers particuliers et professionnels. Ce sont les services fournis qui illustrent la transformation impulsée. Le processus de transformation peut être ainsi réparti en 4 étapes : • La direction stratégique • Le pilotage de la performance via une déclinaison opérationnelle • L’harmonisation des capacités (compétences et outils) et de la culture • La mise en œuvre Sept facteurs clés de succès se dégagent pour que transformation de l’Etat rime avec réussite et efficience. Ces sept « piliers de la sagesse publique » couvrent toutes les étapes de la transformation.

Les 7 facteurs clés de succès de la transformation de l’administration Rôles successifs de l’Etat acteur de sa transformation

Direction stratégique

Facteurs clé de succès • Construire un projet fédérateur dans la durée • Recourir aux TIC au service des métiers, des agents et des usagers • Allier vision stratégique et déclinaison opérationnelle rigoureuse

Management de la performance

• Piloter par les résultats aux niveaux national et régional • Imaginer des dispositifs de mise en œuvre pragmatiques

Harmonisation des capacités et de la culture

• Développer une approche centrée usager • Identifier et mobiliser les compétences critiques

Mise en œuvre

• Imaginer des dispositifs de mise en œuvre pragmatiques

Pour remplir leur fonction, les 7 piliers doivent interagir en permanence, et permettre le passage d’une étape à l’autre.

Diffuse et efficiente, la transformation doit également être ouverte et flexible. La transformation doit être résolument ouverte aux besoins des agents, des usagers, aux enseignements tirés des expériences passées dans le secteur

public comme dans le secteur privé. Les résultats observés influencent rétroactivement les étapes de transformation, qui doivent donc pouvoir être réévaluées. L’objectif est de maximiser la qualité du service public rendu. La transformation doit se faire de manière flexible pour privilégier, selon la situation et la maturité des parties prenantes, le modèle de mise en œuvre le plus approprié. Trois grands types de modèles de mise en œuvre sont envisageables : • Modèle de type « puissance publique » : l’Etat doit se consacrer en priorité à ses fonctions régaliennes

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en fixant les grandes orientations, en concertation avec les acteurs économiques et sociaux. • Modèle de type « décentralisation/délégation » : la décentralisation introduit une nouvelle répartition des tâches entre le niveau national et le niveau local. Ainsi, les mécanismes de délégation et la création d’agences indépendantes de régulation permettent d’élargir le rôle exécutif de l’administration. La liberté d’action est introduite afin de répondre à l’obligation de résultat imposée. • Modèle de type « secteur privé/quasi-marché » : l’administration, par son action structurante,

contribue au développement du secteur privé tandis que ce dernier lui propose des pratiques d’amélioration de sa performance. Cette adaptabilité assure la permanence et la marche vers l’émergence de l’Etat. Les projets illustrant ce point de vue témoignent de la diversité des situations de modernisation et de la nécessité d’adapter les modalités de déploiement en conséquence, afin de tendre vers une administration moderne, toujours plus performante, et au service du citoyen et de l’usager.

L’éventail de la diffusion de la transformation de l’Etat 4 Mise en œuvre et déploiement Modèle de type secteur privé / quasi-marché

Modèle de type décentralisation / délégation

Modèle de type ‘puissance publique’

3 Harmonisation des capacités et de la culture Identifier et mobiliser les compétences critiques Développer une approche centrée usager

2 Imaginer des dispositifs de mise en œuvre pragmatiques

Management de la performance

Piloter par les résultats aux niveaux national et régional

Direction stratégique

Construire un projet fédérateur dans la durée Recourir aux TIC au service des métiers, des agents et des usagers

Allier vision stratégique et déclinaison opérationnelle rigoureuse

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Construire un projet fédérateur dans la durée

Construire un projet fédérateur dans la durée Tout projet de modernisation nécessite d’importants investissements, et une coordination interministérielle efficiente. La question de la gouvernance est capitale pour en assurer la réussite. Facteur clé de succès, elle doit combiner dynamisme politique et ancrage administratif, aux niveaux local et national, afin d’atteindre l’efficacité opérationnelle. L’alliance d’une bonne gouvernance et de dispositifs de financement et de pilotage pérennes est la condition d’un projet fédérateur sur le long terme.

Une gouvernance favorisant un travail coordonné entre leaders politiques et responsables administratifs Les projets de modernisation publique menés dans les pays développés et émergents ces dernières années illustrent la nécessité d’un solide binôme politique/responsable administratif. En amont du projet, les orientations politiques permettent d’élaborer les objectifs stratégiques, à moyen et long termes, auxquels sont associés des objectifs opérationnels.

Le soutien politique ouvre la voie à la mobilisation de ressources humaines et financières, et légitime le projet. Le responsable administratif doit être capable de décrypter et de traduire sur le plan opérationnel cette vision globale. Il doit également être capable de se faire l’avocat du projet auprès des corps administratifs afin de les impliquer dans la réforme. Pendant la mise en œuvre du projet, le politique est un sponsor et un facilitateur. Des relations efficaces avec le responsable administratif permettent d’optimiser son influence. Il favorise la transversalité des actions et la coordination interministérielle, en désignant des points focaux ministériels comme relai et source d’information pour la mise en œuvre des projets. La répartition des rôles est ainsi claire et contribue à la performance de l’Etat tout entier.

BELLE HISTOIRE

Plan de développement de l’artisanat au Maroc Le contrat programme «Vision 2015 de l’artisanat » matérialise l’engagement des plus hautes autorités politiques de l’Etat et des représentants du secteur privé à mettre en œuvre une stratégie de développement de l’artisanat marocain. Les parties signataires avaient en particulier convenu que l’Etat, via ses services déconcentrés, s’engagerait à mettre en place des plans de Développement de l’Artisanat au niveau des régions, localités et villes où l’activité artisanale est importante et où les collectivités locales le souhaitaient. Parallèlement, le contrat d’application du Programme de Développement Régional Touristique de Fès 2015,

signé en novembre 2005 et prévoyant une « offre en artisanat dans la médina » faisait partie intégrante des composantes de l’axe « produit » œuvrant pour l’atteinte des objectifs fixés dans le contrat. Dans ce cadre, le Département de l’Artisanat et de l’Economie Sociale a réalisé en 2007, en totale concertation avec les parties prenantes, une étude pour l’élaboration du Plan d’action de développement régional de l’artisanat pour la région de Fès – Boulemane. La « vision 2015 » est devenue réalité, témoignant d’une synergie fructueuse, alliant vision politique et mise en œuvre par l’administration.

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Des dispositifs pérennes de pilotage et de financement, s’appuyant au besoin sur des partenaires privés ou internationaux L’un des principaux enjeux des projets de modernisation dans le secteur public est d’assurer la mise à disposition de ressources financières suffisantes sur toute la durée du projet, aussi bien pour le lancement que pour sa maintenance et son exécution. Il s’agit alors de constituer des montages permettant d’attirer et de rassurer sur une longue période l’ensemble des acteurs intéressés, qu’ils soient privés ou publics. Etablir des collaborations réciproquement bénéfiques avec des investisseurs responsables devient dans ce cadre un accélérateur des réformes. Par exemple, le recours à un partenariat public-privé (PPP) permet aux administrations de disposer d’expertises de haut niveau et d’optimiser le retour sur investissement des projets de modernisation.

Ces dispositifs combinent les compétences du secteur public et du secteur privé pour des opérations de conception, construction, financement et gestion d’équipements ou de services publics. Ils offrent ainsi à la puissance publique la possibilité de faire participer le secteur privé à ses investissements, le succès de cette opération reposant sur un partage des responsabilités. Ces PPP doivent aussi permettre d’inscrire le projet dans la durée. A terme, si le soutien de l’administration ou des bailleurs internationaux diminue, le projet doit pouvoir continuer en s’appuyant sur un modèle économique sain. A ce titre, l’utilisation d’outils de pilotage efficaces permet d’éviter des dérapages et de rassurer les partenaires sur une volonté partagée de s’inscrire dans le long terme. Si le secteur privé ou le secteur public fait défaut, ce sont parfois les organisations internationales qui sont susceptibles, de manière transitoire, de fournir leurs bons offices de coordination et d’apporter leur soutien à la mise en œuvre d’un projet dans sa phase de lancement.

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BELLE HISTOIRE

Expérience tunisienne en matière de PPP En Tunisie, la solidité du cadre légal et du dispositif organisationnel de l’administration a ouvert la voie à la conclusion de PPP couronnés de succès. Ainsi, la loi sur les concessions publiques a été amendée pour unifier les pratiques et faciliter la mise en place de PPP dans tous les secteurs d’activité de l’administration. Parallèlement, des institutions ad-hoc ont été créées afin de piloter ces nouveaux dispositifs et une unité de supervision des concessions a été établie à cette fin. A titre d’illustration, des PPP ont été engagés pour la construction d’infrastructures telles que les aéroports d’Enfidha et de Monastir ainsi que les

stations de traitement des eaux d’El Allef et El Attar II. Le montage financier de ces PPP est intéressant car il combine une opération de « construction, exploitation, transfert » et une opération de « réhabilitation, exploitation, transfert » des infrastructures publiques existantes. Dans ce cas, l’opérateur privé peut moderniser la gestion des infrastructures existantes et utiliser les ressources financières associées pour financer la construction des nouvelles infrastructures. In fine, ces PPP ont permis à l’Etat tunisien de disposer d’infrastructures de qualité, construites conformément aux normes de gestion les plus performantes.

Allier vision stratégique partagée et déclinaison opérationnelle rigoureuse

Allier vision stratégique partagée et déclinaison opérationnelle rigoureuse La vision stratégique est la condition d’une administration publique performante et efficace, au service de la prospérité partagée, autour d’objectifs précis, séquencés dans le temps, mesurables, partagés par la hiérarchie et l’encadrement. Ce facteur clé de succès doit permettre d’instituer une articulation efficace entre une stratégie clairement définie et le management des hommes qu’elle induit.

Une stratégie claire, visible et susceptible de soutenir l’engagement des équipes

La vision stratégique est déclinée en objectifs et en plans d’action de plus en plus précis à mesure que la dynamique se déploie vers le bas de l’échelle hiérarchique. Les objectifs ainsi définis sont les étalons de l’évaluation du projet. L’analyse des résultats de la mise en œuvre des actions autorise un ajustement des objectifs initiaux et un infléchissement de la vision stratégique. Quelle que soit la taille du projet, le niveau de clarté de la stratégie diffusée fait la réussite ou l’échec des actions menées.

Pour être idéale, la stratégie doit être tout à la fois : substantielle (porter sur le fond, avec un point d’arrivée concret), positive (pas une contrainte subie), claire (compréhensible par tous) et complète (aucun point d’ombre). Pour devenir réalité, la stratégie doit se faire communication afin d’entraîner les chefs de projet et les équipes responsables de la mise en œuvre du projet. Elle doit créer les conditions de sa transmission à tous les niveaux. Elle doit permettre de conférer à des équipes aux hiérarchies disparates une finalité commune, au-delà du seul respect de la procédure.

L’assurance maladie obligatoire au Gabon BELLE HISTOIRE

L’assurance maladie est une préoccupation nouvelle en Afrique. Pour autant, la Caisse Nationale d’Assurance Maladie et de Garanties Sociales (CNAMGS) s’est attelée dès 2007 au formidable défi d’offrir une couverture maladie à tous les Gabonais. En 2012, ce projet est devenu réalité pour 600.000 Gabonais (économiquement faibles, étudiants et salariés du secteur public). Cette réussite est le fruit d’une stratégie claire affirmée et diffusée par le directeur de l’institution. Elle est articulée autour des principes suivants : recensement et immatriculation des populations en vue d’une mise en œuvre progressive, augmentation du nombre de formations sanitaires conventionnées, mise en place d’un processus pérenne de financement (10% du chiffre d’affaires de la téléphonie mobile – taxation des transactions financières).

Un management expert et meneur d’hommes La diffusion progressive de la stratégie dans tous les arcanes opérationnels de l’administration est d’autant plus fructueuse que l’encadrement a été associé à la définition des objectifs et des modalités pour les atteindre, dans une logique de co-création. En effet, le chef de projet rassemble tout à la fois la connaissance technique d’un métier et la maîtrise des ressorts de l’encadrement, et est le plus à même de définir les solutions adaptées, compte-tenu des ressources disponibles. L’expertise technique de l’encadrement est l’un des moyens d’asseoir la confiance des collaborateurs et de crédibiliser les actions entreprises. C’est en

donnant aux agents de l’Etat les moyens, notamment grâce à un accompagnement adapté, que le supérieur hiérarchique peut exiger d’eux en retour d’être performants. Au-delà, et pour garantir le succès de la mise en œuvre de son projet, il revient au chef de projet de posséder des compétences spécifiques liées à la gestion de projet. Elles sont essentielles dans la mesure où les modalités de suivi et de pilotage d’un projet sont parties intégrantes de sa réussite. Elles peuvent être acquises sur le terrain ou révélées via des formations pratiques de haut niveau.

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BELLE HISTOIRE

La réforme du secteur public à Singapour Lancée dans les années 70, la réforme du secteur public à Singapour s’est appuyée sur des principes basés sur la méritocratie, la performance, le pragmatisme, et la participation des parties prenantes. Une des dernières avancées du projet, PS 21 (Public Service for the 21st Century) décline les grands axes de la transformation du service public à venir. Pour rendre la stratégie opérationnelle, un comité central et des comités fonctionnels ont été mis en place. Des organes de coordination transverses ont été créés afin de coordonner efficacement les politiques publiques. Selon les termes des observateurs internationaux de Singapour, la gouvernance efficiente fait figure de credo. Solide et partagée par tous les membres du service public, elle doit être mise en pratique à chaque instant par les leaders comme par les agents.

DĂŠvelopper une approche centrĂŠe sur lâ&#x20AC;&#x2122;usager

Développer une approche centrée sur l’usager L’administration se transforme. Tout ceci doit se traduire au niveau du citoyen par la quête permanente de la satisfaction du service rendu, dans le respect du principe d’égal accès. Pour autant, l’approche usager qui replace l’homme au cœur du système administratif, ne se décrète pas. Elle implique un profond changement de paradigme dans lequel l’administration est légitimée par la qualité du service qu’elle délivre, et non plus seulement par sa capacité à édicter et faire respecter des règles.

L’amélioration de la qualité des services publics devient un puissant moteur de réforme de l’Etat, centrée autour de l’écoute des besoins usagers dans le cadre de la fourniture d’un service pour tous. Deux grandes méthodes permettent de favoriser l’approche centrée sur l’usager. D’une part, la logique d’écoute de l’utilisateur final, qui permet d’identifier des attentes et des besoins ; d’autre part, la volonté de réduire les franges de la population exclues des avancées de l’Etat.

La démarche d’écoute usagers Connaissance usager non structurée Connaissance usager structurée Vision segments

Identifier et capturer l’information non structurée

Qualification des sites de référence

Identification de l’information

Capture de l’information

4 USAGERS

COMMUNAUTÉS

Vision individus

Exploiter l’information

Faire correspondre l’information non structurée avec l’information interne multicanal

Animer et influencer les communautés

- Développer le bouche-à-oreille selon l’actualité business - Eduquer les membres de la communauté et orienter les avis - Maîtriser les enjeux de marque et limiter les dérives juridiques

Adapter les actions opérationnelles

- Améliorer la réactivité face au marché et aux tendances constatées - Optimiser le traitement des insatisfactions - Adapter les actions de marketing direct en fonction des constats par segment

Une refonte des activités et des services, s’appuyant sur les attentes des usagers Pour améliorer de façon tangible la qualité du service public, il est primordial que les nouveaux services découlent des préoccupations quotidiennes des usagers et qu’ils leur apportent des réponses pertinentes et utiles. L’approche usager permet de construire les projets sur les besoins des usagers. Elle s’applique à tous les types de bénéficiaires : personnes physiques, entreprises, associations, fondations, collectivités locales, etc.

Elle implique leur participation à toutes les phases du projet : en amont du projet pour pré-identifier ou anticiper les besoins ; pendant le projet pour coconstruire et tester la solution ; après le projet pour évaluer le taux de satisfaction ou identifier les axes de progrès. L’approche usager permet par ailleurs d’accompagner l’appropriation des nouvelles habitudes (changement d’interlocuteurs, modifications des modalités de soumission des demandes, etc.), et de faciliter l’acceptation des nouveaux dispositifs.

BELLE HISTOIRE

La plateforme SMS à Singapour Dès la fin des années 90, la majorité des services d’e-gouvernement à Singapour était mis à disposition via Internet. En 2006, conscient que le canal mobile était beaucoup plus développé que le canal Internet, le gouvernement s’est engagé dans l’initiative « Mobile Gouvernement » pour développer les m-services et s’adapter ainsi aux attentes des usagers. A ce jour, le programme a permis aux citoyens et entreprises d’avoir accès à plus de 300 sites d’information et services gouvernementaux via leurs mobiles. Les applications mobiles ont contribué à améliorer l’efficacité et la qualité de l’action publique. Ainsi, l’application “iHealth Sg” développée par le Ministère de la Santé, qui permet à ses utilisateurs de

connaître la clinique pouvant déceler et traiter le virus H1N1 la plus proche de leur position géographique, a joué un rôle clé dans la gestion de la pandémie à Singapour en 2009. Les services sur mobile développés correspondent aux préoccupations quotidiennes identifiées comme prioritaires par les usagers (exemples de services à destination des particuliers : notifications SMS pour le paiement des taxes routières ou le renouvellement des abonnements parking, alerte dans les cas de mise en vente de logements sociaux). Aussi, 7 personnes sur 10 ayant utilisé les services gouvernementaux sur mobile se déclarent très satisfaits.

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Atteindre l’ensemble de la population pour lutter contre les inégalités, la pauvreté et l’exclusion Les citoyens souhaitent ressentir au quotidien les fruits du développement économique de leur pays. Réformer l’administration, c’est œuvrer pour le bien de tous et cheminer vers une prospérité partagée, permettant aux services publics d’atteindre l’ensemble des populations, même les plus démunies. Cette posture fondamentale, fer de lance des missions du service public, peut s’avérer contre toute attente financièrement viable et productive.

Le programme d’autonomisation des personnes handicapées gabonaises « Il est opportun de venir en aide aux populations les plus vulnérables » pour les intégrer dans le mouvement « d’avenir en confiance » impulsé à la tête de l’Etat gabonais. C’est de ce parti pris qu’est né le programme d’autonomisation des personnes handicapées. L’objectif est de rompre avec une logique d’assistanat en amenant les populations concernées à l’autonomie en les accompagnant, après évaluation de leur projet, dans la formalisation et la réalisation de celui-ci jusqu’à ce qu’il atteigne un seuil de viabilité. Ce programme a été conduit en partenariat avec des associations et des fédérations de mai 2010 à juin 2012 ; il a permis d’identifier 286 porteurs de projets et de financer 126 micro-projets pour un montant global de 200 millions FCFA investis.

BELLE HISTOIRE

Les fontaines d’eau à forfait prépayé destinées à une clientèle subventionnée par Veolia au Maroc Veolia Environnement Maroc a mis en place un système inédit de bornes fontaines automatiques à forfait prépayé « Saqayti ». Cette solution permet une distribution individualisée et rationalisée de l’eau potable dans les localités dépourvues de branchements individuels. La borne fontaine automatique « Saqayti » est une borne de distribution. Elle fonctionne à l’aide de clés à puces qui conditionnent l’accès à l’eau potable. Pour chaque quartier ciblé, une liste des ménages bénéficiaires est dressée par la Commune concernée. Chaque clé est alors créditée mensuellement auprès des agences commerciales du Groupe Veolia Environnement Maroc d’un volume d’eau qui correspond au forfait gratuit accordé par la Commune.

Piloter les projets par les rĂŠsultats aux niveaux national et local

Piloter les projets par les résultats aux niveaux national et local Une des principales préoccupations des chefs de projets investis d’une réforme doit être la recherche et la poursuite de résultats démontrables et mesurables. C’est à l’échelle de toute l’administration et à tous les niveaux, national comme local, que doit se diffuser cette dynamique d’évaluation et d’efficacité. Deux principaux leviers sont identifiés pour instaurer ce pilotage vertueux : l’évaluation des projets et la responsabilisation de l’ensemble des parties prenantes.

L’élaboration d’un tableau de bord de suivi de l’avancée des actions et de résultats, assorti d’indicateurs synthétiques, constitue dans ce cadre une bonne pratique. Le pilotage offre aux gestionnaires une plus grande lisibilité de leurs activités, contribuant au décloisonnement des organisations et à la promotion d’une gestion efficiente.

Un développement des actions d’évaluation et d’analyse des coûts comme aide à la décision et facteur d’une meilleure gestion des fonds publics Dans tous les champs de l’action publique, la gestion de la performance implique de dépasser l’approche centrée sur les moyens alloués pour développer une culture de projet orientée vers les résultats. Cette démarche implique de mettre en place des indicateurs et des méthodes d’évaluation spécifiques. L’apport des techniques du secteur privé est réel mais présente ses limites : la performance de l’action publique ne s’analyse pas seulement selon un axe quantitatif mais aussi en termes qualitatifs.

La méthodologie MAREVA en France Conçue en 2005 par le Ministère de l’Economie, la méthodologie MAREVA (Méthode d’Analyse et de REmontée de la VAleur) a pour but d’évaluer les projets en tenant compte des spécificités du secteur public. Elle intègre dans ses critères d’évaluation celui de l’intérêt général du projet, des externalités vis-à-vis des publics, des internalités vis-à-vis de l’administration, des risques encourus, en plus du critère de rentabilité financière. Utilisée tant en amont : au moment du choix des investissements qu’en cours de projet : pour vérifier le respect des ambitions tracées, elle fait partie intégrante de la gestion du projet. Cette méthodologie a été utilisée en Afrique avec l’ajout d’une 6ème composante d’analyse : l’émergence, c’est-àdire la capacité de l’administration à accompagner la modernisation du pays.

BELLE HISTOIRE

Les 5 composantes de l’analyse de la valeur (exemple) Rentabilité 10 8

Maitrise du risque

6 4

Nécéssité du projet

Emergence

Internalités

Externalités Source : Méthodologie MAREVA - BearingPoint 24 | Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays émergents

BELLE HISTOIRE

Une responsabilisation de l’ensemble des acteurs, administrations nationales, administrations locales et citoyens Une gestion publique efficace implique d’adopter un mode « projet », alliant responsabilisation du maître d’œuvre et nécessité pour lui de rendre compte. Les agents impliqués dans les réformes peuvent alors être impliqués dans la définition des objectifs du projet et /ou de leur autonomie dans la réalisation des objectifs fixés. Au niveau national, les entités publiques devront apprendre à justifier et qualifier leurs marges de manœuvre et leurs dépenses en vue d’accroître la performance de l’administration. Il n’y a plus d’enveloppe définie ex ante à consommer impérativement, mais des budgets établis dès les premières dépenses, des équivalents temps pleins (ETP) à estimer de manière pluriannuelle pour mener à bien les missions. Au niveau local, les processus de décentralisation en cours ouvrent la voie à une responsabilisation des élus locaux et à une plus forte autonomie des administrations locales pour la gestion de leurs dépenses. Les citoyens contribuables doivent eux-aussi être sensibilisés à la dynamique de performance et de gestion durable des ressources dans laquelle les administrations s’engagent.

La mobilisation de l’ensemble des parties prenantes pour promouvoir l’exportation au Maroc L’exportation et l’internationalisation des entreprises est un enjeu clé de la politique économique au Maroc, tant pour réduire un déficit commercial significatif, que pour développer le rôle de plateforme commerciale du nord de l’Afrique. Afin de mettre en exergue les bonnes pratiques, un PPP a été mis en place en 2011 entre le Ministère du Commerce Extérieur, l’Observatoire Marocain du Commerce Extérieur, le Cabinet BearingPoint, Sciences Po Paris Formation Continue et la CGEM (Confédération Générale des Entreprises Marocaines). Il s’agissait de réaliser le Baromètre du Développement International (BDI) analysant les ressorts du développement international des entreprises marocaines. Le BDI a permis de révéler les actions de l’administration perçues positivement par les entreprises, notamment pour soutenir les exportations. Il a aussi mis en exergue les attentes des entreprises marocaines et l’aide que peut leur apporter l’administration. Enfin, le BDI a créé un espace de rencontre entre les usagers et l’administration.

Identifier et mobiliser les compĂŠtences critiques

Identifier et mobiliser les compétences critiques Le succès de tout projet de transformation repose sur la qualité des hommes et des femmes qui l’animent. Ainsi, la formation initiale et continue des agents doit être une préoccupation constante des pouvoirs publics. Disposer des compétences appropriées à court terme peut résulter d’un renforcement des capacités en interne ou d’un recours à des prestataires externes. A plus long terme, le pilotage des ressources humaines doit permettre d’assurer un accompagnement et une montée en compétence progressive des agents. Pour y arriver, les administrations doivent anticiper l’évolution de leurs besoins : effectifs, compétences, formation.

Ceci suppose de mettre en place des dispositifs de recensement des compétences des agents et de mise à jour régulière des bases de données ainsi constituées. Pour conduire une réforme, l’administration peut s’appuyer sur ses propres forces, mais également s’entourer de compétences externes, notamment via le recours à des prestataires. Facteur de souplesse, les prestataires sont susceptibles d’introduire de nouvelles méthodes de travail. Pour autant, il convient de ne pas passer de la facilité et de la flexibilité d’engagement des prestataires à la dépendance. Un système approprié de transfert de compétence des consultants vers l’administration doit être mis en place.

Un pilotage anticipé et maîtrisé des effectifs en fonction des besoins tirant parti des possibilités offertes par la soustraitance S’affranchir d’une gestion collective des ressources humaines rigide, et remettre la notion de savoirfaire au cœur des organisations publiques sont les enjeux d’une véritable Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences (GPEEC). Elle permet de recentrer les services sur les métiers en croissance et de les doter de compétences appropriées.

BELLE HISTOIRE

La réforme de la gestion des finances publiques en Tanzanie La Tanzanie a lancé en 1994 un vaste programme d’amélioration de la gestion de ses finances publiques. Entre 1998 et 1999, le gouvernement a décidé de déployer un système intégré de gestion financière et a choisi de se faire accompagner par une société prestataire. Une étude du FMI publiée en 2005 présentait le système intégré de gestion financière en Tanzanie comme le projet le plus réussi de toute l’Afrique Anglophone.

Le système est désormais devenu l’outil commun et unique de l’Etat en termes de gestion financière et a été introduit dans 62 collectivités locales. L’implémentation du système a permis d’éliminer les dépenses excessives et de réduire les arriérés. Le délai de rapprochement des comptes est passé de deux ans à un jour. Une combinaison d’éléments est à l’origine des performances obtenues, au premier rang desquels se situe la disponibilité du personnel étatique alliée à l’assistance apportée par des consultants locaux et internationaux expérimentés. Transferts de compétences et dispenses de formations aux utilisateurs ont ainsi été facilités.

Un accompagnement et une incitation des agents à acquérir de nouvelles compétences et habitudes de travail Le succès du déploiement d’un projet de réforme suppose une montée en compétence progressive des agents favorisant l’appropriation des nouveaux processus et outils qui sont au cœur de la réforme. Cette étape doit s’appuyer sur un accompagnement approprié des agents qui seront impliqués dans le projet. Ainsi, le développement du potentiel des individus, via une formation adaptée à leur niveau de qualification et aux besoins métiers, constitue un élément clé pour prendre en compte le décalage entre le temps « technique » et le temps «humain»

de la réforme. Plus encore, il prépare la voie aux innovations de demain en enrichissant le potentiel d’adaptation des agents. L’accompagnement peut s’appuyer sur un dispositif d’incitation et de valorisation de la contribution des collaborateurs à la réforme. S’il est conçu dans le strict respect du principe d’égalité de traitement des agents, ce dernier constitue un levier RH à part entière pour attirer, retenir et motiver les compétences nécessaires à l’exercice des missions de service public.

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BELLE HISTOIRE

Mise en place du « National Identification System » au Ghana La National Identification Agency (NIA) a été créée par le gouvernement ghanéen en 2006 pour déployer et exploiter le National Identification System (NIS). Un recensement de la population ghanéenne a été mené fin 2010 en vue de la tenue d’élections. L’enjeu du recensement était majeur pour le Ghana dans la mesure où il conditionnait l’établissement du registre électoral. Le projet a été mis en œuvre avec succès : les recensements ont été effectués successivement dans les différentes régions ; la NIA a débuté sur cette base la production de masse de cartes d’identification en décembre 2010 pour les résidents la région de Greater Accra. Prérequis à cette mise en œuvre respectant le calendrier prévu, la NIA a procédé à des opérations de sélection (sur la base de test) des agents en charge du recensement ainsi que des contrôleurs, agents qui avaient été préalablement formés, afin de disposer d’équipes compétentes.

Recourir aux technologies de lâ&#x20AC;&#x2122;information au service des mĂŠtiers, des agents et des usagers

Recourir aux technologies de l’information au service des métiers, des agents et des usagers L’ensemble des pays émergents s’est lancé dans des politiques d’investissements massifs, en particulier dans les équipements et la construction de réseaux à haut débit. En Afrique et au Moyen-Orient, les dépenses publiques dans ces technologies se sont accrues de 11% en 2011, pour atteindre désormais près de 6 milliards $. Cette évolution concerne le secteur privé, mais aussi, bien que dans une moindre mesure, le secteur public. Les TIC (technologies de l’information et de la communication) sont un support pour la modernisation des Etats. Elles permettent par exemple de construire des applications simples et adaptatives contribuant à l’amélioration de la qualité de service et à la performance des agents.

Une mobilisation des technologies de l’information et de la communication pour améliorer le service aux usagers

Si le recours aux nouvelles technologies est plébiscité comme puissant levier de réforme, il ne saurait constituer une fin en soi. Il doit être tourné vers l’intérêt général et ses cibles sont tout autant les usagers que les agents.

Dépasser la complexité administrative grâce à la technologie suppose de développer des relations transverses et décloisonnée entre les services administratifs. Cela implique aussi de traiter plus rapidement les informations transmises par les usagers afin de les inciter à privilégier ce canal de communication avec l’administration.

Les nouvelles technologies s’inscrivent dans la logique des infrastructures clés qui permettent de fluidifier les flux d’informations, d’accélérer certains processus, et de favoriser les interactions, destinés à simplifier la vie des usagers.

Simplifier la vie des citoyens via un accès facilité aux informations administratives est un des objectifs primordiaux poursuivis par les projets d’e-administration. L’objectif ultime consiste alors à créer un portail informatif et interactif, offrant aux usagers la possibilité de réaliser toutes leurs démarches en ligne.

Afin de répondre à ces objectifs et de maximiser la portée de TIC, les outils proposés doivent être adaptés à la maturité technologique réelle des usagers, de manière à atteindre l’ensemble des populations. 31

BELLE HISTOIRE

« e-project » au Rwanda Sur la base d’un premier programme lancé par l’UE en 2003, le gouvernement rwandais, en coopération avec la Banque Mondiale, a développé en 2006, une stratégie d’e-Gouvernement. Point de départ de cette initiative : un constat. En effet, « en l’absence de serveurs nationaux, plus de la moitié des échanges d’emails au sein de l’administration passaient par des messageries en ligne tels que Yahoo, Google ou MSN ». Les objectifs poursuivis étaient d’améliorer la qualité de service dans certains secteurs clés en s’appuyant sur les nouvelles technologies et d’interconnecter les ministères au moyen d’un réseau intranet gouvernemental sécurisé. Les résultats sont arrivés les uns après les autres : grâce à l’application e-soko, les habitants peuvent consulter le prix de produits dans 41 marchés dans tout le pays via un serveur vocal, en recevant un message SMS ou encore par email ; un portail internet a été lancé pour le Ministère des Affaires Etrangères et des sites web pour l’ensemble des ministères et institutions sont en cours de développement. Des formulaires sont accessibles en ligne, à commencer par les formulaires d’obtention de passeports et d’autorisations de travail. La clé du succès a été, en particulier, de faciliter l’accès aux applications par la création de points d’accès dans les bureaux de poste et via les téléphones mobiles (pour e-soko) afin de toucher les populations les plus reculées.

De fait, dans la plupart des pays émergents, ce sont essentiellement les m-services (services mobiles) qui se diffusent dans la mesure où le taux d’équipement en mobile dépasse très largement celui d’accès à Internet.

Des interactions offertes par les nouvelles technologies optimisant les contrôles et les transactions entre collaborateurs La progression de la dématérialisation permet de décloisonner les services et de mieux coordonner l’action au sein des structures. Ainsi, même en l’absence de télé-procédure, la fiabilité et la mise à jour accélérée des informations traitées sont ellesmêmes facteur d’amélioration du service. Plus largement, l’utilisation des technologies de l’information et de la communication permet d’améliorer la productivité des administrations en recentrant le travail des agents sur des activités à forte valeur ajoutée. Elle accélère le processus de décision et facilite les contrôles en ouvrant la voie à des restitutions et des croisements de données. Le but recherché est que l’administration dispose d’un appui performant via les SI et que les agents puissent se focaliser sur les missions opérationnelles. Cette dynamique vertueuse n’est cependant possible que si un travail de stabilisation et de standardisation des processus métiers a été entrepris en amont afin d’éviter que l’outil informatique, structurant par conception, ne s’impose au métier.

32 | Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays émergents

Automatisation de la gestion de la taxe foncière en Egypte

BELLE HISTOIRE

A titre d’illustration, l’harmonisation des procédures a été considérée comme un prérequis indispensable au déploiement d’un outil de gestion de la taxe foncière en Egypte. Une analyse de l’existant a mis en évidence des procédures différentes d’un bureau à l’autre. L’un des principaux facteurs clés de succès du projet a été la simplification et la réingénierie des processus avec l’utilisation d’une procédure unique de traitement des données cadastrales dans l’ensemble du pays. La solution informatique a ensuite été conçue en fonction de cette procédure.

L’e-administration : des outils au service des agents et des usagers pour une administration centrée usager • Faciliter l’échange d’information au sein de l’administration

ATTENTES Usager / agent • Garantir et simplifier l’accès à l’information

• et entre l’administration et les usagers

• Offrir des services personnalisés en ligne • Assurer la traçabilité et l’authentification des données • Eviter les (doubles) saisies

• Faire mieux, plus vite et moins cher • Se concentrer sur les activités de forte valeur ajoutée

PRESENCE

INTERACTION

TRANSACTION

TRANSFORMATION

Administration au centre du réseau

Guichets uniques

Processus dématérialisés

Vers une administration centrée usager

TECHNOLOGIE • Gestion des emails / OUTILS • Développement de portails et sites internet 24/24

• Interopérabilité/ interface entre applications

• Echange sécurisé de données

• Communication multicanal

• Télétransmission

• Plate-formes d’échange d’information

• Dématérialisation des pièces justificatives

• Outils de gestion de la relation usager

• Télé-guichets

Imaginer des dispositifs de mise en Ĺ&#x201C;uvre pragmatiques

Imaginer des dispositifs de mise en œuvre pragmatiques Réussir un projet de transformation suppose de mettre en place un processus itératif par lequel la gestion de projet résulte d’ajustements successifs tenant compte des résultats obtenus, de l’implication des agents et de l’évaluation réalisée auprès des usagers. Le rôle du management est alors de vérifier l’adéquation du projet aux critères de qualité du service public, d’être force de proposition et d’entraîner avec lui ses équipes ainsi que les usagers. A ce titre, les projets de transformation doivent, au-delà des « pilotes », être généralisés dans les meilleures conditions. Parallèlement, la conduite du changement au sein de l’administration doit soutenir la diffusion des innovations.

Des dispositifs expérimentaux pour préparer la généralisation du dispositif La complexité et l’ampleur de certains projets de transformation de l’administration publique impliquent la mise en place de dispositifs transitoires. Ces derniers sont gage d’une appropriation facilitée par les agents et, in fine, d’une montée en puissance plus rapide du nouveau dispositif, qu’il s’agisse d’un outil, d’un processus ou d’une modification de l’organisation. L’analyse des résultats des expérimentations menées à petite échelle autorise d’ajuster la démarche de transformation si nécessaire et de sensibiliser, expliquer, faire adhérer les parties prenantes agents, usagers ou partenaires.

BELLE HISTOIRE

Projets pilote en matière de m-médecine au Botswana Le Botswana a expérimenté plusieurs initiatives dans le domaine de la médecine utilisant les téléphones mobiles : faire petit avant de faire grand pour identifier les dispositifs les plus efficaces, tel est le principe poursuivi. En matière d’établissement du diagnostic, quatre spécialités ont été successivement touchées par les expérimentations : la dermatologie, la radiologie, la médecine orale et la détection des cancers des rachis. Un travailleur social prend des photos grâce à son mobile et l’envoie à un docteur à distance ; ce dernier lui répond par email. Le dispositif permet de réduire considérablement le temps d’établissement des diagnostics. En 2010, 11 travailleurs sociaux ont été formés. En matière de suivi des cas de malaria, un autre projet pilote a été lancé en 2011 : des travailleurs sociaux équipés de Smartphones transmettent au Ministère de la Santé les données relatives aux cas de malaria identifiés dans les zones géographiques qui les concernent. Ces données sont utilisées pour établir une carte géographique de la transmission de la maladie dans le pays.

36 | Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays émergents

Les 4 i de la transformation pragmatique

Impliquer les parties prenantes Ecoute usager

Déclinaison sur le terrain / subsidiarité Actions de Identifier les actions et sensibilisation les indicateurs Plan d’action opérationnel Evaluation Pilotes Formalisation

Expérimentation / flexibilité Contrat PPP Management Stratégie Innover avec ses équipes

Impulser une dynamique de réforme majeure Unité de décision

Des campagnes de sensibilisation et de communication auprès des agents et des usagers pour favoriser la diffusion des réformes Confrontés aux nouvelles exigences d’une gestion de projet par la preuve, les responsables administratifs managers doivent atteindre des résultats mais aussi communiquer sur ces derniers, aussi bien en interne qu’en externe. Orientations clients et résultats nécessitent d’évoluer vers une organisation souple, réactive et transparente. Réformer sans

communiquer est voué à l’échec. Le responsable a pour missions de sensibiliser, accompagner, expliquer et faire adhérer aux réformes. Dans certains cas, l’adhésion peut être obtenue via une démarche souple qui a pour but d’induire progressivement un changement de comportement des agents. Le respect de certaines bonnes pratiques engageantes établies dans un code de conduite est par exemple possible. Ces codes sont en général conçus de manière transverse et traitent alors de sujets communs à l’ensemble de l’administration, tels que l’éthique ou l’accueil et peuvent être adaptés pour être orientés « métier ». Le référentiel Marianne qui promeut l’harmonisation de la qualité des pratiques de l’accueil dans l’ensemble des administrations en France est une illustration de ce procédé.

BELLE HISTOIRE

Les Trophées de l’Administration Gabonaise En juin 2012, le Gabon a organisé les premiers Trophées de l’Administration Gabonaise (TAG), présentant 22 projets novateurs illustrant les tendances fortes et les jalons nécessaires à la modernisation d’un Etat émergent. 9 projets ont été récompensés, illustrant de manière empirique la pertinence des 7 piliers de la sagesse publique mentionnés dans ce point de vue : du programme de formation « Emergence », réunissant les agents publics gabonais autour du concept de l’administration émergente, en passant par le projet Gabon Online, qui pose les bases de l’e-administration. Ce concours, première initiative du genre en Afrique, a permis d’identifier et de synthétiser les vecteurs d’une modernisation de l’Etat efficace et pérenne, comme moteur de développement et d’émergence. Les TAG ont constitué une vitrine de la volonté du Gabon de s’inscrire dans une démarche d’amélioration de son administration et de promouvoir la vision d’un Etat responsable et performant, au sein duquel la réponse aux attentes usagers est une préoccupation centrale.

38 | Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays émergents

Remerciements Nous tenons à remercier les contributeurs à ce point de vue : Comité éditorial • Hughes Verdier • Jean-Michel Huet • Diane de Pompignan • Julien Batt Marketing et Communication • Bertrand Maccarini Conception Graphique • Arnaud Loyau

40 | Les 7 piliers de la sagesse publique dans les pays émergents

A propos de BearingPoint BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et collaboratif, nos 3500 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des résultats concrets, aux côtés de leurs clients. Ils interviennent de la définition de la stratégie jusqu’à la mise en œuvre des projets de transformation. Nous faisons nôtres les priorités de nos clients, c’est pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de l’Eurostoxx 50 et les plus grandes administrations nous font confiance. L’équipe de la direction Emerging Markets de BearingPoint apporte son assistance aux directions internationales et Business Development des grandes entreprises européennes, à leurs filiales, aux entreprises des pays émergents ainsi qu’aux gouvernements. Parmi les 900 consultants de BearingPoint France, plus de 200 prennent part aux programmes de transformation et de réforme menés à tous les niveaux de la sphère publique. Nos équipes connaissent parfaitement la culture, les problématiques et les procédures propres au secteur. Organisées en filières de compétences, nos équipes répondent aux besoins spécifiques de chacun des acteurs publics : administrations centrales, collectivités locales et santé emploi-social. BearingPoint est ainsi quotidiennement engagé dans l’effort de transformation des organisations et des modes de l’action publique. To get there. Together. Pour plus d’informations : www.bearingpoint.com @BearingPoint_FR Allemagne | Argentine | Australie | Autriche | Belgique | Brésil | Canada | Chili | Chine | Corée | Danemark | Espagne | Etats-Unis | Finlande | France | Irlande | Italie | Japon | Malaisie | Maroc | Norvège | Nouvelle Zélande | Pays-Bas | Pologne | Portugal | Roumanie | Royaume-Uni | Russie | Singapour | Suède | Suisse | Taïwan | Thaïlande et les marchés émergents en Afrique

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