PD FAU 2030 digital

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HABITAR, SUSTENTABILIDAD E INNOVACIÓN

«El objeto del conocimiento y campo de acción de la Facultad reside en el reconocimiento, definición y ordenamiento del territorio habitable, entendiéndose por éste el espacio habitado por el hombre y el susceptible de serlo. Del conocimiento del territorio dependen la calidad y condiciones de su habitabilidad, en el marco de una estrecha relación con el medio ambiente. El modelo de desarrollo adoptado por el país sobre la base de los conceptos de sustentabilidad y equidad, otorgan al campo propio de la Facultad un rol de primera importancia, atendida su injerencia en la definición del ámbito de vida del hombre y de su calidad de vida»1 EDWIN HARAMOTO

1. ‘Orientaciones Estratégicas para el Desarrollo de la Facultad De Arquitectura y Urbanismo’ Presentado a las autoridades superiores de la Universidad de Chile y Aprobación Consejo FAU, fecha 29 de diciembre de 1993.

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Decana: Marcela Pizzi Kirschbaum

Director Departamento Arquitectura: Mario Terán Pardo

Vicedecano: Rubén Sepulveda Ocampo

Director Departamento de Diseño: Mauricio Vico Sánchez

Proyecto liderado por Dirección Académica y de Relaciones Internacionales.

Directora: Beatriz Maturana Cossio

Director Departamento de Urbanismo: Ernesto Calderón Alvarez

Director Escuela de Pregrado: Pedro Soza Ruíz Directora Escuela de Postgrado: Mirtha Pallarés Torres

Directora Departamento de Geografía: Enrique Aliste Almuna Director Instituto de la Vivienda: Paola Jirón Martínez Director Instituto de Historia y Patrimonio: María Paz Valenzuela Blossin

Directora de Investigación y Desarrollo: Andrea Wechsler Pizarro Director de Extensión: Juan Carlos Lepe Muñoz Directora de Asuntos Estudiantiles: Mariana Morgado Vargas Director Económico y Administrativo: Leopoldo Dominichetti Caroca Director de Centro de Proyectos Externos: Andrés Weil Parodi

Diseño y Diagramación: DEX FAU

TABLA DE CONTENIDOS

7

PALABRAS DE LA DECANA

9 INTRODUCCIÓN 13

LOS MÉTODOS

19

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

27

LA MISIÓN Y VISIÓN

28

LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

31

LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS: tareas, responsables e indicadores

42

EVALUACIÓN, SEGUIMIENTO Y MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

45 ANEXOS

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Habitar, Sustentabilidad e Innovación

PALABRAS DE LA DECANA Plan de Desarrollo Fau 2030

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1 PALABRAS DE LA DECANA.

Luego de más de un año de trabajo triestamental, ha sido posible elaborar y aprobar un nuevo Plan de Desarrollo para nuestra Facultad. Este se proyecta hacia el 2030, estableciendo objetivos que permitan orientar y potenciar nuestro quehacer, identificado con el habitar en su más amplia dimensión que, complementado con un carácter sustentable, constituye una necesidad ineludible en nuestro siglo XXI y una innovación también necesaria en un mundo cada vez más cambiante que presenta nuevos desafíos inéditos respecto a los cuales debemos generar respuestas creativas. La calidad y excelencia de nuestro quehacer debe traducirse, por tanto, en todas las áreas de acción que enfrentamos, contribuyendo de manera relevante a la generación de políticas públicas que permitan mejorar la calidad de vida de los habitantes de nuestro país.

Nuestra institución y nuestra Facultad viven hoy momentos difíciles. Momentos de incertidumbre y ambigüedad en que las políticas de educación superior no parecen encontrar aún un norte claro, lo que sin duda ha repercutido en nuestras aulas.

Sin embargo, la Universidad de Chile debe permanecer ante ello como aquel baluarte en que se refugian y preservan los principios de respeto por la dignidad humana, el resguardo de la variedad de pensamientos, el rechazo a la violencia en todas sus formas y el cultivo de los valores científicos, espirituales y artísticos en busca de la verdad y la belleza, en nuestro caso ligados al diseño y al manejo del territorio en todas sus escalas, en beneficio de nuestra sociedad.

Invito a toda la comunidad de nuestra Facultad a darle sustento concreto a esta carta de navegación, con un espíritu colectivo que permita hacer cada día más grande nuestra institución, llevando siempre en alto la antorcha inextinguible del saber.

7.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

INTRODUCCIÓN Plan de Desarrollo Fau 2030

8.

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2 INTRODUCCIÓN.

2. Estatuto de la Universidad de Chile, Decreto con Fuerza de ley Nº3, de 10 de marzo de 2006, del Ministerio de Educación.

El Plan de Desarrollo (PD) de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo (FAU) de la Universidad de Chile, se define como un instrumento rector del desarrollo de la Facultad al 2030, adhiriendo a los principios que guían a nuestra Universidad, siendo relevante “la libertad de pensamiento y de expresión; el pluralismo; y la participación de sus miembros en la vida institucional, con resguardo de las jerarquías inherentes al quehacer universitario.”2 El PD FAU 2030 nace en un momento en que las políticas a nivel país comienzan a reconocer la importancia y el impacto que los cambios relevantes del siglo XXI tienen en el desarrollo social y económico de nuestras ciudades y la necesidad de enfrentar estos cambios de forma sustentable. Aspectos tales como la urbanización, la superación de la contaminación ambiental, el consumo energético, la desertificación, la necesidad de impulsar el desarrollo de las ciudades intermedias, las políticas públicas tendientes a promover la densidad versus el crecimiento ilimitado de los centros urbanos, la valorización del patrimonio tanto tangible como intangible, el énfasis en los medios de transporte eficientes y el mejoramiento de la calidad de vida en nuestras ciudades, son temas que demandan una mayor investigación transdisciplinaria, la actualización de nuestros conocimientos y de los métodos de aprendizaje, los contenidos y enfoques de las temáticas abordadas.

No es casualidad que la nueva política de Desarrollo Urbano introduce en su título y su contenido los temas y conceptos antes descritos. Tanto estas políticas, como

el establecimiento de los nuevos ministerios dedicados a estos temas, como el Ministerio de Desarrollo Social, el Ministerio del Medioambiente y el de Energía, nos exhortan a hacer nuestro estos mandatos a nivel país.

Nuestra educación se ve enfrentada a reformas estructurales que se expresan en la forma e inversión del Estado, sus principios sociales y su inserción en un mundo cada vez más globalizado. Como resultado, las universidades nacionales en general y la Universidad de Chile en particular, enfrentan considerables desafíos tanto económicos, como los de contingencia social producto de estas reformas. Como parte de la necesidad permanente de reevaluar y fortalecer la calidad la educación ofrecida, se hace necesario asegurar que ésta no se vea afectada por la contingencia, sino que podamos transformar estos desafíos en oportunidades que fomenten la continua actualización de los conocimientos, nuestro compromiso con respecto a la internacionalización de la educación, las demandas país y nuestra vocación de servicio. Lo anterior requiere que examinemos los aspectos académicos, administrativos, de convivencia universitaria y los aspectos físicos espaciales y económicos que conforman la base de apoyo para la realización de nuestras actividades y aspiraciones.

Como la principal universidad estatal y pública al servicio del país, la FAU subscribe el compromiso hacia una educación de excelencia equitativa e inclusiva.

Conscientes de que los próximos años serán de ajuste, este Plan de Desarrollo incorpora la loable ambición hacia la gratuidad, mantiene el principio de excelencia en su quehacer con la necesidad de ser responsables y rigurosos.

Nuestra Facultad se sitúa como una de las más prestigiosas del país en las tres disciplinas que imparte,

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Habitar, Sustentabilidad e Innovación

prestigio construido sobre la base de logros, los que se sostienen en la contribución que la FAU ha ofrecido a sus respectivas profesiones, las políticas públicas y a su capacidad institucional de dar respuesta a las necesidades contingentes. Nada de esto habría sido posible sin el alto nivel de excelencia de sus egresados, quienes han entendido que en la Universidad y en la FAU, la educación representa el instrumento a través del cual generamos cambios y mejoramos el nivel de vida de los habitantes. La calidad de la educación es nuestra fortaleza, tanto a nivel institucional como para el logro de la excelencia disciplinar. Es esta excelencia la que es necesario resguardar, actualizar para asegurar su pertinencia y nuestra capacidad de innovación y creatividad.

El acento fundamental de este Plan es el habitar como una práctica que debe ser sustentable e innovadora, tanto en lo social, como medioambiental y económico y aplicada a la calidad de nuestra educación, en función de los temas país a los que nos debemos. El compromiso hacia la sustentabilidad e innovación guía no sólo la educación temáticamente, sino también nuestras prácticas y forma de relacionarnos como comunidad FAU. Es por esto, que estas directrices incluyen aspectos tangibles, tales como la forma en que enfrentamos las mejoras de infraestructura en nuestro Campus, e intangibles, como el bienestar, la sana convivencia y colaboración entre los miembros de nuestra comunidad.

El PD FAU 2030 recoge y valora los logros alcanzados por los Planes de Desarrollo Institucional previos, en particular los desarrollados en el 2008 y 2011. Desde esta base, el nuevo Plan de Desarrollo procura la continuidad de algunos de los lineamientos antes definidos, añadiendo nuevas direcciones que nos vinculen a la

Plan de Desarrollo Fau 2030

10.

realidad vigente y los anhelos para el futuro. Es en este reconocimiento que el PD FAU 2030 no define una fecha de partida y se proyecta en el tiempo con proyectos de corto, mediano y largo plazo, consolidando además el objetivo de su auto-evaluación, a través del establecimiento de indicadores que nos permitirán monitorear y ponderar la pertinencia a lo largo de estos plazos.

La realización del PD FAU 2030 surge de un proceso metodológico que consideró 4 técnicas de recolección de datos, las cuales estuvieron enfocadas en recabar las opiniones y anhelos de la comunidad FAU en relación a la Facultad que todos aspiramos. Dentro de estas técnicas se encuentran la revisión de bibliografía relevante al quehacer de un plan de desarrollo, la realización de reuniones de dirección, la solicitud de informes a institutos y direcciones y por último, la elaboración de dos encuestas a la comunidad FAU. Las encuestas abordaron la percepción de la comunidad frente a los mandatos existentes a nivel de la Universidad e informaron sobre las inquietudes y posibles proyectos estratégicos a considerar.

En este contexto, los estamentos que conforman la FAU deberán hacer suya la misión y su cumplimiento, el que se articula a través de 5 objetivos específicos y 23 proyectos estratégicos.

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LOS MÉTODOS Plan de Desarrollo Fau 2030

12.

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3 LOS MÉTODOS.

El presente documento surge de un proceso participativo desarrollado entre septiembre de 2015 y diciembre de 2016 mediante un trabajo colegiado e inclusivo que consideró la contribución de los estamentos académico, estudiantil y funcionario.

La metodología de trabajo utilizada para el desarrollo de este plan fue cualitativa-cuantitativa mediante 4 técnicas de recolección de datos, las cuales tenían por objetivo estudiar y analizar la situación actual de la FAU y definir los lineamientos que guiaran su actuar en el futuro.

Las cuatro técnicas de recolección de datos son: 1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 2. REUNIONES PERIÓDICAS 3. ENTREVISTAS 4. ENCUESTAS

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Habitar, Sustentabilidad e Innovación

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA Enfocada a recoger y analizar múltiples datos de fuentes primarias y secundarias con alta afinidad conceptual al tema abordado (Plan de Desarrollo FAU). La recolección documental y de data se organizó en dos categorías, la primera consideró los antecedentes externos a la FAU y la segunda abordó los internos de ésta. Estas categorías se estructuraron en tres y cinco sub-áreas respectivamente. Dentro de los documentos claves revisados se encuentran:

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14.

ANTECEDENTES UNIVERSIDAD DE CHILE:

Antecedentes Globales:

•

Plan de Desarrollo Institucional Universidad de Chile, aprobado el 17.08.2006

•

Objetivos del Milenio ONU

•

Objetivos de Desarrollo Sostenible

•

Anexo 4, 2015, Plan de Desarrollo Institucional Universidad de Chile

•

Nueva Agenda Urbana (Hábitat III)

•

Evaluación de la calidad medioambiental: Chile (OCDE)

•

Planes Estratégicos de otras universidades del mundo (OCDE)

•

Vicerrectoría de Asuntos Académicos, Modelo Educativo de la Universidad de Chile (2014)

•

Fondo de Internacionalización de las Universidades. Formato de Propuestas Preliminares 2015. Construcción de Planes Internacionalización 2015-2018, Universidad de Chile

•

Actividades de Interés Nacional, Universidad de Chile

•

Política de Sustentabilidad Universitaria. Aprobada 12.07.2012. Senado Universitario, Universidad de Chile

•

Decreto 0034852, Adhesión al Acuerdo de Producción Limpia, “Campus Sustentable”, 22.09.2015. Universidad de Chile

•

Planes estratégicos de otras Facultades de la Universidad de Chile

•

Proyecto de Actualización de procesos de Recolección y Valoración de la Extensión, la Vinculación con el medio y la comunicación. Documento de Trabajo Objetivo 3.VEX y Consejo de Evaluación. 2016. Universidad de Chile

•

1.2. el

1er Seminario de Experiencias de Innovación Curricular. 2014.

Universidad de Chile

Antecedentes Nacionales: •

Política Nacional de Desarrollo Urbano

•

Política Energética 2050

•

Reforma Educacional: Gratuidad en la Educación Superior

•

Áreas nacionales de Interés

ANTECEDENTES INTERNOS:

•

Diagnóstico Plan de Desarrollo Institucional 20112015

•

Plan de Desarrollo Estratégico 2008

•

Informe final reestructuración 2010

Acreditaciones: • Acreditación de la RIBA (arquitectura) •

Acreditación Magíster de Urbanismo (2014)

Antecedentes Facultad • Informes de las Direcciones integrales •

Acreditación Pregrado

•

Informes de los Departamentos e Institutos

•

Docencia en la FAU: Escuela de pregrado

•

Actas de Consejo de Escuela y Facultad 2011-2016

Lineamientos Decanato • Lineamientos académicos y organizacionales de la presente decanatura

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Habitar, Sustentabilidad e Innovación

2. REUNIONES PERIÓDICAS 2.2. Reuniones mesa triestamental: la configuración de este espacio de trabajo se conformó a fines del año 2015 y tuvo como objetivo garantizar la representatividad de los académicos, estudiantes y personal de colaboración en el plan de desarrollo FAU. Se realizaron 17 reuniones.

2.2 Reuniones de direcciones integrales: se realizaron 10 reuniones con el propósito de analizar los avances y aportar en el desarrollo del documento.

3. ENTREVISTAS 3.1 Entrevistas semi-estructuradas I: se realizaron entrevistas con Directores de Institutos y Departamentos. El objetivo de estas entrevistas fue profundizar sobre la percepción actual de la FAU y además sobre las miradas particulares vinculadas a cada unidad, departamento o instituto.

3.2 Entrevistas semi-estructuradas II: se realizó una segunda ronda de entrevistas con Directores de Institutos y Departamentos. El objetivo de estas entrevistas fue recoger propuestas de proyectos estratégicos y/o actividades.

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Plan de Desarrollo Fau 2030

16.

4. ENCUESTAS Este método cuantitativo tuvo por objetivo identificar la percepción de la comunidad sobre la FAU y los posibles proyectos estratégicos.

4.1 Encuesta dirigida al personal no académico: el universo constó de 86 funcionarios, de los cuales 30 respondieron la encuesta, representando un 35% del total. Esta encuesta planteó 10 preguntas, las cuales intentaron identificar proyectos estratégicos posibles de implementar en la FAU. De ella se desprendieron 4 proyectos estratégicos, los cuales fueron considerados para la formulación de este plan de desarrollo.

4.2 Encuesta dirigida al personal académico, estudiantes de pregrado, de postgrado y egresados: considerando un universo total de 3.228 personas, la muestra fue de 381 participantes,3 y tuvo un 95% de nivel de confianza y un 5% de error. La encuesta estuvo estructurada en 3 preguntas, las cuales informaron sobre la percepción actual y el grado de compromiso de la comunidad con respecto a acciones y deberes que tenemos como Universidad. La encuesta se difundió por diversos medios de comunicación de la FAU y estuvo disponible para ser respondida entre el 21 de octubre y el 11 de noviembre del 2016.

3. Número calculado de acuerdo a la información de las Direcciones Integrales y del Departamento de la Dirección Económica y Administrativa.

Metodología PD - FAU

Revisión bibliográfica

Antecedentes externos e internos

7

Reuniones

6

Reuniones de Dirección

Entrevistas semiestructurales

17

Reuniones mesa Triestamental

A los distintos departamentos e Institutos

2

Encuestas

Encuesta personal académico, estudiantes pre y postgrado egresados y Nodo-Fau

Encuesta personal no académico

17.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL PLAN DE DESARROLLO F A U

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4 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

La revisión de los anteriores Proyectos de Desarrollo Estratégicos nos permite afirmar que la FAU ha reevaluado constantemente su quehacer e impulsado los cambios necesarios para producir mejoras. Sin embargo, la situación actual revela que a pesar de las estrategias propuestas por el proceso de reestructuración, el PDI 2008, el PDI 2012-2015 y de los logros que estos alcanzaron, aun mantenemos muchas de las condiciones que queríamos mejorar.

El último PDI 2012-2015, cuyo objetivo central era la integración multiescalar, se planteaba 5 objetivos generales, con sus respectivas líneas estratégicas y proyectos, los que han sido revisados para discernir sobre su grado de cumplimiento y poder así determinar la pertinencia de continuar con algunos de estos objetivos y redefinir otros. Además del PDI 2012-2015, este diagnóstico recoge el sentir de la comunidad, expresado a través de los informes enviados por los directores de departamentos e institutos, el personal de colaboración y aquellos representantes estudiantiles que participaron de la mesa triestamental (ver métodos para más detalle).

Un diagnóstico adquiere sentido en la medida en que éste se entiende y contextualiza a las condiciones y demandas actuales y permite proyectarnos al futuro, por lo cual éste también debe proveer lineamientos en cuanto a las aspiraciones y mandatos de la Universidad y del país.

1. DOCENCIA PRE Y POSTGRADO PREGRADO La multi-escalaridad propuesta para el PDI previo—como objetivo clave para aunar la praxis e investigación de las disciplinas cultivadas en FAU—, no se ha cumplido en toda su cabalidad. La innovación curricular se ha puesto en marcha a través de los nuevos planes de estudio de las carreras de Arquitectura y Geografía,4 lo que representa un importante avance, particularmente en el compromiso docente de nuestras carreras, y apunta a progresar paulatinamente hacia la concreción total de dicho objetivo.

El avance hasta ahora logrado por la implementación de los nuevos planes de estudio y la vinculación prevista, mediante la docencia al cautelar espacios curriculares trasversales, comunes y de carácter obligatorio, se verá fortalecido con la creación de una unidad de apoyo docente de la FAU.5 Más allá del hecho de haber adoptado el Acuerdo de Bolonia, o de compararnos con la realidad de otros países de la OCDE, en los que la división entre pregrado y postgrado ha tendido a desdibujarse en pos de una transito natural y fluido, los nuevos planes de estudio aún no han resuelto la continuidad y articulación entre pre y postgrado, quedando este aspecto por resolver. Esta situación, si bien no es exclusiva de FAU, ni de la Universidad,6 debe ser ineludiblemente abordada como parte de la construcción de una Facultad y Universidad líder en la región.

En términos de equidad de género, por primera vez, en el 2015, tanto en la Universidad como en esta Facultad, el ingreso femenino superó al masculino.7 Un 74% de nuestros estudiantes postularon a las

19.

4. 1er Seminario de Experiencias de Innovación Curricular Universidad de Chile ed. Armanet, Astorga, Corvalán, Fuentes, Moraga, Pizarro and Sobrero (Santiago de Chile 2016).

5. Ibid.

6. Centro Interuniversitario de Desarrollo (Santiago Chile), Articulación entre el pregrado y el postgrado : experiencias universitarias (Santiago de Chile 2013).

7. Universidad de Chile, ‘Admisión y Caracterización de Estudiantes Nuevos 2015’ (2016).

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

carreras FAU como primera preferencia, lo que se acerca al promedio general de la Universidad. Por otro lado, cambios en las políticas de educación terciaria han significado un incremento en la población de estudiantes becados y con gratuidad, y de estudiantes provenientes de establecimientos municipales (26%), de los cuales un 27% provienen de colegios con índice de vulnerabilidad.8 Lo anterior se traduce en un tipo de demandas distintas para los académicos FAU, lo que genera la necesidad de un mayor apoyo de la Universidad. Por otra parte, el perfil del estudiante FAU mantiene algunas características generales, las que indicarían una baja diversidad en aspectos etarios, de estructuras de hogar o familiar, y de compatibilización de sus estudios con actividades remuneradas—tema que sólo recientemente se ha comenzado a estudiar y a posicionar—.9 Aproximadamente sólo un 4% de los estudiantes recién ingresados a la FAU afirman que trabajan. En otras palabras, el concepto del estudiante autónomo o independiente, que conforma el mayor grupo entre los estudiantes en países más desarrollados, es poco visible, tanto en la discusión como en su posible inclusión. Las razones pueden ser variadas e incluirían aspectos culturales y la rigidez y carga académica de los programas de pregrado, los que pueden estar impactando en la posibilidad de ingreso de estudiantes que cumpliendo con las condiciones académicas, tengan además otras responsabilidades—en suma, impactando en la diversidad de la población estudiantil—, tema relevante para una Facultad comprometida con la equidad e inclusión.

La internacionalización que la Universidad se ha planteado, pasa por brindar las oportunidades para que nuestros estudiantes puedan tener una experiencia formativa a través de la participación en programas

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de intercambio. Ella beneficia la cooperación con otras instituciones y las posibilidades de intercambio de conocimiento a través de la investigación. En este sentido la FAU ha potenciado la internacionalización a través de los convenios con universidades de prestigio y que aseguren reciprocidad en el número de participación estudiantil.

Estos convenios han aumentado en los últimos años y se han enfocado principalmente en el pregrado. Sin embargo, aún queda equiparar las oportunidades para las tres carreras, extender la movilidad a estudiantes de postgrado y fortalecer la movilidad nacional.

POSTGRADO Los programas de postgrado han aumentado, sin embargo actualmente sólo un programa de magíster está acreditado. La propuesta de doctorado FAU se encuentra en proceso de aprobación y se estima que este programa podría comenzar en el 2018. Si bien existe un mayor número de programas de postgrado, la situación actual es difícil en cuanto a la gestión de estos programas y su factibilidad económica. Un 90% de las asignaturas impartidas tienen menos de 15 alumnos, 62% de éstas tiene menos de 10 alumnos, 20% se imparten a 4 o menos alumnos. Lo anterior tiene repercusiones en cuanto al impacto de los programas en la formación de capital humano avanzado.

Existe reconocimiento de que no hay continuidad entre el pregrado y el postgrado, a pesar de los incentivos que se han creado como la homologación de los créditos de algunas asignaturas de pregrado hacia el postgrado.

En este ámbito hay mucho por hacer y su solución debería impactar positivamente en el bajo número de estudiantes por asignaturas.

8. Ibid.

9. Articulación entre el pregrado y el postgrado : experiencias universitarias (2013).

2. INVESTIGACIÓN Si comparamos los resultados en investigación, con el incremento de un 18,3% desde el 2012, sólo en la dotación de académicos de carrera ordinaria, la situación sugiere que la inversión realizada por la FAU en el fortalecimiento académico, no se ha traducido en un aumento de productividad, sino, al contrario. Sin embargo, las causas para esta disminución de productividad pueden ser muchas, por lo cual se hace necesario investigar otros factores que podrían tener influencia en estos resultados.

Llama la atención que la FAU, a diferencia de otras facultades en las áreas de las ciencias sociales, reúne 2 carreras de las ciencias aplicadas, sin embargo sólo un 10% ciento de su investigación es aplicada, situación que carece de balance y que podría perjudicar nuestra relevancia en un contexto que requiere tanto de teoría, como de soluciones tangibles. En este sentido lo ideal sería alcanzar un equilibrio que nos permitiera contribuir tanto a los aspectos teóricos como los aplicados.

El número de postulaciones a fondos concursables externos se ha mantenido relativamente constante.

Sin embargo, el número de proyectos adjudicados por jornada completa equivalente ha disminuido presentando una tasa de decrecimiento desde el año 2012 al 2015 de 11,10%. El promedio de proyectos de investigación adjudicados por jornada completa equivalente de la carrera ordinaria es de 0,32 proyectos.

Por otra parte, el número de postulaciones a fondos internos ha ido bajando en los últimos años, llegando a menos de la mitad de los proyectos postulados el 2012.

La productividad medida desde las publicaciones por jornada completa equivalente, ha sido irregular durante este periodo (2012-2015), presentando un

leve aumento el año 2014 de 0,23% respecto del año 2013. Sin embargo si se consideran las variaciones de las publicaciones durante los cuatro años, existe un decrecimiento del 1,21%. Lo anterior resulta en un promedio de 0,66 publicaciones por académico/a de carrera ordinaria, jornada completa equivalente.10 Para aumentar nuestras posibilidades de adjudicación de proyectos externos, es necesario aumentar el número de publicaciones indexadas y de libros indexados o con referato externo.

3. PLANTA ACADÉMICA El fortalecimiento de la planta académica con un incremento del 25%, que se tradujo en 77 académicos entre los años 2010 y 2014 a través de concursos académicos, ayudó a formalizar y transparentar la contratación y dio apoyo a académicos en formación para a alcanzar los grados de magíster y doctorado. Cabe notar que de acuerdo a la anterior decanatura, el programa de académicos en formación no dio los resultados esperados, por lo cual se sugirió su revisión.11 Como resultado, hoy contamos con una población académica compuesta de 30% de doctores y 30% de magísteres, lo que aún nos ubica muy por debajo de Facultades como FCFM que cuenta con sobre un 90% de académicos con grado de doctor.12 La inversión realizada por la FAU desde 2012, a través de la mantención de sueldos (parciales o totales) y comisiones de estudios asociados a la obtención de magíster y doctorados por parte de los académicos FAU, asciende a $341 millones sólo en costos directos, lo que no incluye la contratación de quienes los remplazaron durante sus comisiones de estudio.

21.

10. El cálculo ha sido realizado sumando todas las horas de los académicos de carrera ordinaria y dividiendo estas horas por 44 horas, lo que resulta en un número equivalente a jornadas completas.

11. Palabras del entonces decano Leopoldo Prat, Acta No 6, 26 de junio, 2014.

12. Anexo IV (2015), Universidad de Chile, ‘Proyecto de Desarrollo Institucional: El Compromiso de la Universidad de Chile con el País’ (2006).

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

13. Anexo IV (2015), Ibid.

14. Anexo IV (2015), Ibid.

Comparativamente con otras facultades, la FAU aún se ubica entre las facultades con un “bajo porcentaje de académicos con doctorado; sin embargo, el porcentaje de ellos en comisión de estudio es mayor a la media de la Universidad” (Grupo 4) —.13 Lo anterior se traduce en ser una Facultad con una necesidad “media-alta” de aumentar el número de doctores, situación opuesta a facultades tales como FCFM, Cs Químicas y Cs Forestales (Grupo 1). En el caso de las disciplinas de diseño y arquitectura, con una gran componente creativa, es importante lograr un equilibrio entre los máximos grados académicos y la experiencia profesional.

En cuanto a la situación etaria, hemos avanzado en relación al promedio de edad de nuestros académicos.

Con un promedio general 48,7 años, la FAU al 2015 se sitúa ligeramente por debajo del promedio de 50,4 de la Universidad. Sin embargo, cuando revisamos el promedio de edad de nuestros profesores titulares, la FAU con un promedio de 68,1 está por sobre el promedio de la universidad que es de 64,6 años, ubicándose entre las 4 facultades con más edad avanzada de académicos en este rango.14 Algo similar ocurre en el nivel de profesores asociados. Es de esperar que en el mediano y largo plazo se pueda lograr el equilibrio en relación a la composición etaria, para así concordar con las aspiraciones de la Universidad, sin descuidar que el parámetro más relevante debe ser la excelencia académica.

4. EXTENSIÓN, COMUNICACIONES Y VINCULACIÓN CON EL MEDIO Para hacer frente a las necesidades de vinculación con el medio, la FAU, a través de la Dirección de Extensión, ha generado un diseño organizacional donde se cuenta

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con las siguientes unidades que atienden los aspectos involucrados, Extensión, Comunicaciones y Educación Continua. Dependiendo además de esta Dirección la Coordinación de la Difusión para la Admisión, tanto de pregrado como de postgrado, la relación con los egresados a través de Nodo FAU y la Dirección de la Escuela Nocturna de Trabajadores de la Construcción ENOC. A la fecha, la FAU ha incrementado ostensiblemente su presencia en los medios de comunicación y se ha consolidado su presencia en las redes sociales, generando opinión y propuesta alrededor de las temáticas pertinentes al quehacer académico y profesional que le atañen.

Como líneas de desarrollo fundamentales de esta área se encuentra el consolidar aún más el área de servicios de educación continua, tanto para la actualización profesional en las disciplinas de la FAU, como en relación a aquella que apunta a generar espacios de desarrollo formativo a los trabajadores en oficios cercanos a la arquitectura, diseño y geografía. Esto se realiza a través de programas laborales como los impartidos actualmente por la ENOC y otros a implementar en conjunto con actores públicos (municipios, Ministerios, Servicios como SENCE etc.) y privados, generando a través de estas experiencias redes que contextualizan a la FAU en lo laboral y en lo ciudadano.

Es también relevante el inicio de actividades de reconstrucción de la red de egresados por medio de NODO FAU–DEX, lo cual ha permitido iniciar un proceso creciente de actividades con egresados y estudiantes, generando redes que permiten vincular a la comunidad FAU con la realidad profesional, social y política. Lo anterior nos presenta un desafío en cuanto a enriquecer el currículo con estas actividades. En relación a la búsqueda de internalización aparece como desafío el vincularse en los ámbitos de la extensión con otras

instituciones académicas de la región en actividades de difusión y extensión, generando nuevas modalidades acorde con los recursos y tecnologías disponibles o por desarrollar.

5 . RELACIONES HUMANAS Y CONVIVENCIA

15. El Acta No 6 del 30 de mayo, 2013, da cuenta del clima de violencia y agresión, producto de las movilizaciones estudiantiles, que deterioran la convivencia y relaciones humanas al interior de la FAU. 16. Universidad de Chile, ‘Estudio de Deserción de Primer Año Universidad de Chile: Ingreso 2015 / Aplicación 2016’ (2016).

El fomento de un ambiente de buena convivencia en la comunidad FAU parte por entender los derechos, deberes y consecuencias de las acciones u omisiones de nuestro actuar. Actualmente en la FAU no existe un reglamento claro al respecto, que asegure una gestión transparente, objetiva y reconocida por todos, y que considere implicancias administrativas de conductas impropias, asegurando así una buena y respetuosa convivencia. Esta situación, que afecta a todos los estamentos, y que se expresan también en el respeto, cuidado y responsabilidad por la infraestructura existente, se acentúa en momentos de conflicto.

Aspectos tales como género, equidad, bullying o acoso, y en general de derechos y deberes, requieren de protocolos establecidos por la Universidad y/o Facultad y su subsecuente seguimiento. En este sentido la Universidad ya ha iniciado un estudio a través de la Iniciativa de Convivencia Universitaria de la VAEC. Las relaciones humanas FAU, se ven afectadas por los paros y tomas en detrimento de la excelencia académica.15 De acuerdo a estudios realizados por la Universidad, esta situación afecta además la integración social de los estudiantes y ha contribuido al aumento en la deserción estudiantil y de académicos, con todas las consecuencias que esto conlleva.16 Entre otros aspectos, estos escenarios perjudican el cumplimiento de los

tiempos y dedicación a las asignaturas—teniendo que dar de baja algunas de éstas—, incrementando las cargas horarias de los profesores, afectando los convenios y compromisos adquiridos en relación con investigaciones y movilidad estudiantil. Estas acciones dañan en particular a los estudiantes de provincia y/o con becas, generando gastos extraordinarios para la FAU como lo son las reparaciones y la contratación de profesores invitados para suplir el aumento y cambio de los programas que se extienden más allá de lo presupuestado. Dado todo lo anterior, la reciente decisión por parte de la Dirección Económica de crear un área profesional de gestión de recursos humanos es prometedora, ya que ésta podría ayudar a informar, definir e implementar los protocolos para dirimir en situaciones de conflicto.

6 . GESTIÓN ECONÓMICA Y ADMINISTRATIVA Si bien han existido avances en la gestión económica, estos no se condicen con la rapidez de los cambios que toman lugar en el mundo, en el país y en otras Facultades de esta Universidad (comunicacionales, tecnológicos, administrativos y de gestión de recursos humanos), ni con las necesidades de una Facultad que quiere liderar e innovar en su quehacer. Aunque se están tomando medidas para avanzar en aspectos de gestión, por ejemplo la implementación de Intranet FAU, existe una situación a nivel de Universidad y a nivel de Facultad que dificulta la eficiencia en los procesos, por ejemplo, compras y pagos, y que afectarían nuestra competitividad y aspiraciones de excelencia académica.

En este sentido, el PDI 2012-2015 dio cuenta de este problema, describiéndolo como “ausencia de autonomía”

23.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

de la FAU, para lo cual propuso estudiar un sistema de financiamiento de unidades académicas con traspaso presupuestario entre unidades, iniciativa que no se concretó. Existen diversas miradas sobre la mejor forma de mejorar la gestión, situación que sugiere la necesidad de una evaluación y propuesta.

Respecto de la situación financiera de la FAU es importante destacar que durante los últimos años se han reducido las partidas de ingresos que provienen de los aportes del estado. El aporte institucional se ha reducido en un 3.41%, lo que se traduce en $64 millones. El aporte fiscal indirecto disminuyó en un 50% el año 2016, lo que significa $68 millones menos y se espera que el 2017 desaparezca, lo que significa que en los últimos dos años, la FAU dejó de percibir $138 millones de aporte.

En esa misma línea, el congelamiento de los aranceles ha provocado que la recaudación por este concepto presente un decrecimiento del 1,64%, que se traduce en $144 millones menos. A lo anterior se suma que el ítem de gasto más relevante de la FAU, remuneraciones del personal y honorarios, crece sistemáticamente todos los años a una tasa del 3% o más, dependiendo de lo que determina el gobierno a través de la ley de reajuste de remuneraciones del sector público. Desde el punto de vista de los resultados de la FAU se puede observar que en el período 2014-2016 los Ingresos Totales recurrentes han disminuido en $482 millones, pasando de $7.713 a $7.231, por otra parte los Gastos Totales han aumentado sólo $167 millones pasando de $7.503 a $7.673, esto gracias a los esfuerzos en la contención de gastos de operación que ha permitido mitigar el aumento anual de las remuneraciones (gasto que corresponde al 85% de los gastos totales). En resumen, el 2016 cierra con un resultado adverso de 442 millones, cifra que

Plan de Desarrollo Fau 2030

24.

se incrementará en años venideros si no se toman las acciones necesarias para revertir este escenario.

La situación descrita en el párrafo anterior hace insostenible la operatividad de la FAU, cuyo Plan de Desarrollo estaba sustentado en el incremento de los aranceles, aumento del número de estudiantes de pregrado y la generación de recursos propios, entre otros, bases que no se han cumplido por decisiones del nivel país y central, como también, por la dificultad de la propia Facultad al verse forzada a generar considerables ingresos propios para lograr la viabilidad de su quehacer y crecimiento.

A lo anterior, se agrega el incremento sustantivo de la planta académica, los incentivos a la productividad académica y funcionaria, en que dichos incentivos para realizar sus funciones regulares según carrera y jerarquía en la práctica no se han reflejado en una mayor productividad académica. Lo anterior es posible que se deba a una concepción individualista, un aumento de la fragmentación del quehacer académico que no ha permitido desarrollar el conocimiento común que se esperaba en el PDI 2012-2015 “Proyecto de Integración Multiescalar”.

Lo expresado justifica desarrollar una nueva estrategia de gestión de los recursos para adecuarse a la realidad que enfrenta nuestra Universidad y el país, que debe recoger el PD FAU 2030.

PLAN DE DESARROLLO F A U

2 0 3 0

LA MISIÓN Y VISIÓN LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS Plan de Desarrollo Fau 2030

26.

PLAN DE DESARROLLO F A U

2 0 3 0

5 LA MISIÓN Y VISIÓN.

MISIÓN “Desarrollar líderes íntegros y competentes, comprometidos con la realidad y proyección del país y de la región, generando conocimiento innovador, pertinente y relevante en la gestión del habitar. Con una fuerte incidencia en políticas públicas a través de sus programas de excelencia académica en los ámbitos formativos, de creación y de investigación.”

HABITAR, SUSTENTABILIDAD E INNOVACIÓN

VISIÓN “Convertirse en la Facultad más influyente en la generación y gestión del conocimiento interdisciplinar del habitar en sus diversas escalas para el año 2030 en América del Sur, a partir del reconocimiento de la calidad de sus programas, sus egresados y su contribución a las políticas públicas desde la diversidad, la innovación y el trabajo colaborativo en pos de impulsar la sustentabilidad y mejorar la calidad de vida de la sociedad.”

LOS VALORES QUE NOS IMPULSAN La Facultad de Arquitectura y Urbanismo, como Facultad de la Universidad de Chile, tanto para su comunidad como en su quehacer académico, promueve los valores de excelencia académica, liderazgo, equidad, respeto e inclusión, innovación, compromiso social, ética e integridad profesional y ciudadana, todos valores que impactan en la generación de un habitar sustentable y la mejora de la calidad de vida de todos.

27.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

6 LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

El presente Plan de Desarrollo establece cinco objetivos específicos.

1. Ser la Facultad más influyente en la generación y gestión del conocimiento interdisciplinar del habitar en sus diversas escalas en América del Sur. 2.

Fortalecer una producción relevante del conocimiento interdisciplinar del habitar en el ámbito de la docencia, investigación, innovación, creación y extensión.

3. Potenciar la calidad de los programas existentes y crear nuevos en función de los problemas país en un mundo cambiante.

4. Fomentar la buena convivencia de la comunidad de la Facultad.

5. Mejorar la gestión y administración de los recursos humanos, financieros y de infraestructura de la Facultad, con el fin de asegurar la sustentabilidad en todos los campos de acción.

Plan de Desarrollo Fau 2030

28.

Estos objetivos específicos se trabajan mediante 23 proyectos estratégicos los que se organizan en tareas de corto, mediano y largo plazo. Cada uno de estos proyectos cuentan con indicadores y responsables definidos (unidades, departamentos, institutos y/o autoridades), cuya información nos permitirán medir el grado de avance de éstos en el tiempo y por lo tanto realizar un seguimiento efectivo de su proceso.

Para lo anterior, los responsables establecidos de cada proyecto estratégico deberán realizar un plan de trabajo en un plazo máximo de 6 meses. Este documento debe ser entregado a la Dirección Académica y Relaciones Internacionales y contener las estrategias y tareas específicas a ser desarrolladas, el tiempo que esto implica y propuestas de cómo medir y evaluar el trabajo en progreso.

PLAN DE DESARROLLO F A U

29.

2 0 3 0

Habitar, Sustentabilidad e Innovaciรณn

LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS EVALUACIÓN, SEGUIMIENTO Y MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Plan de Desarrollo Fau 2030

30.

PLAN DE DESARROLLO F A U

2 0 3 0

7 LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS: TAREAS, RESPONSABLES E INDICADORES .

1. SER LA FACULTAD MÁS INFLUYENTE EN LA GENERACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO INTERDISCIPLINAR DEL HABITAR EN SUS DIVERSAS ESCALAS EN AMÉRICA DEL SUR

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P1: Fortalecimiento y posicionamiento de la FAU en el medio

Corto plazo y Mediano plazo

P2: Fortalecimiento y posicionamiento de la FAU virtual

Corto y mediano Plazo

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Dirección de Extensión Dirección de Pregrado C: Escuela de Pregrado y Postgrado Dirección de Investigación y Desarrollo Departamentos e Institutos

A1.1: Fortalecer plan de extensión y vinculación con énfasis en el medio nacional e internacional A1.2: Consolidar plan de vinculación con egresados FAU a través de actividades académicas y sociales A1.3: Consolidar y destacar el posicionamiento de la FAU con respecto a los desafíos, cambios y necesidades nacionales y globales A1.4: Posicionar los resultados de investigación FAU en el medio

Presencia y generación de propuestas FAU en eventos nacionales e internacionales No de actividades generadas por los académicos, estudiantes y egresados, apoyadas por la FAU

R: Dirección de Extensión C: Dirección Académica y Relaciones Internacionales y Departamentos e Institutos Dirección Económica y Administrativa Escuelas de Pregrado y Postgrado

A2.1: Estructurar un programa de trabajo que priorice acciones, defina presupuesto y establezca método de entrada a las modalidades de formación virtual de las distintas ofertas FAU (Educación Continua, ENOC, Escuela de Postgrado, Escuela de Pregrado) A2.2: Generar seminarios y congresos virtuales con foco temático regional

Red de participantes construida No de seminarios virtuales por cada Departamento e Instituto No de proyectos postulados a fondos presentados a través de la FAU virtual

R = Responsable - C = Colaborador

31.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P3: Creación “Laboratorio del Habitar Multiescalar”

Corto y Mediano plazo

P4: Incidencia en las políticas públicas en áreas de interés nacional

Mediano plazo

Plan de Desarrollo Fau 2030

32.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Centro de proyectos externos C: Escuela de Pregrado Dirección de investigación y Desarrollo Escuela de Postgrado Departamentos e Institutos

A3.1: Elaborar programa para definir acciones e implementación del laboratorio A3.2: Desarrollar un piloto de laboratorio para su evaluación conjunta A3.3: Articular la docencia de pregrado y postgrado con los objetivos del Laboratorio del Habitar Multiescalar A3.4: Postular a fondos externos de innovación A3.5: Desarrollar modelo de gestión económica autosustentable de los proyectos generados A3.6: Posicionar laboratorio como referente de innovación en la gestión de proyectos del habitar

Implementación del Laboratorio N° de fondos postulados N° de fondos adjudicados N° de proyectos en ejecución N° de publicaciones

R: Dirección de investigación y Desarrollo C: Dirección de Extensión Escuela de Postgrado Dirección Académica y de Relaciones Internacionales Departamentos e Institutos

A4.1: Desarrollar e implementar “Plan de contribución a las políticas públicas” A4.2: Elaborar criterios e indicadores que permitan evaluar el grado de contribución A4.3: Privilegiar convenios de acuerdo a las directrices del “Plan de contribución a las políticas públicas”

Plan aprobado Cumplimiento del plan en base a objetivos definidos

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P5: Evaluación de los programas de Postgrado y generación de nuevos programas

Corto plazo y Mediano plazo

P6: Perfeccionamiento de los criterios de admisión al pregrado FAU

Corto, mediano y largo plazo

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Escuela de Postgrado C: Escuela de Pregrado Dirección de investigación y Desarrollo Departamentos e Institutos

A5.1: Evaluar los postgrados existentes y generar nuevos programas A5.2: Acreditar todos los programas de magíster y doctorado A5.3: Incentivar y aumentar la integración de Pregrado y Postgrado, a través de la actualización sus reglamentos A5.4: Definir el porcentaje de aumento anual de cursos de cada carrera reconocidas en Postgrado A5.5: Definir el perfil de ingreso de estudiantes al programa de magíster y doctorado

% de incremento de estudiantes de pregrado en postgrado % de incremento en el número de cátedras de la Escuela de Pregrado reconocidas en la de Postgrado Nº de cursos reconocidos Existencia y accesibilidad en la web al perfil de estudiantes de magíster y doctorado

R: Escuela de Pregrado C: Dirección Académica y Relaciones Internacionales Dirección de Asuntos Estudiantiles

A6.1: Crear programa dirigido a estudiantes de 3º y 4º año de enseñanza media para Detectar el talento e incentivar el acceso a las carreras FAU A6.2: Reformular los criterios de admisión de los postulantes a las carreras FAU

Generación del programa Implementación del programa N° de estudiantes participantes en el programa que ingresan a la FAU % de aumento en el número de reconocimientos (premios) a los estudiantes FAU

33.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

2. FORTALECER UNA PRODUCCIÓN RELEVANTE DEL CONOCIMIENTO INTERDISCIPLINAR DEL HABITAR EN EL ÁMBITO DE LA DOCENCIA, INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN, CREACIÓN Y EXTENSIÓN

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P7: Fortalecimiento del trabajo colaborativo entre las unidades en función de los objetivos de la FAU

Corto plazo

P8: Fortalecimiento e innovación en la investigación aplicada y creación artística

Corto y mediano plazo

Plan de Desarrollo Fau 2030

34.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Dirección Académica y Relaciones Internacionales Dirección de Investigación y Desarrollo C: Dirección de Asuntos Estudiantiles Todas las Unidades FAU Estudiantes FAU

A7.1: Generar actividades para fomentar y fortalecer la integración académica A7.2: Aumentar las actividades interdisciplinares de docencia, investigación y extensión A7.3: Aumentar y alinear la contribución del trabajo de las unidades a las líneas y prioridades de investigación FAU y/o AIN A7.4: Definir líneas relevantes de investigación, según las áreas prioritarias de desarrollo del gobierno y de la VID, para generar clústeres de investigación que aumenten la presencia FAU a nivel nacional

N° de equipos de trabajo interdisciplinares % de actividades de docencia interdisciplinares % de aumento de las investigaciones interdisciplinares % de aumento de investigación en las líneas y prioridades investigativas FAU y/o AIN N° de clusters de investigación interdisciplinares

R: Dirección de Investigación y Desarrollo C: Dirección Académica y Relaciones Internacionales Departamento e Institutos

A8.1: Generar grupo de trabajo para la formación de clústeres de investigación que aumenten la presencia FAU a nivel nacional A8.2: Potenciar la interacción conducente a la investigación conjunta con entidades públicas y privadas A8.3: Potenciar la interacción conducente a la investigación aplicada conjunta con entidades públicas y privadas A8.4: Definición e incorporación de indicadores de investigación aplicada P8.5: Aumentar la creación artística, mediante la definición de creación en nuestras disciplinas, definición de indicadores y promoción de éstos

N° de convenios con instituciones privadas, número de start ups, spin offs y crowfundings N° de clústeres de investigación % de incremento de postulaciones y adjudicaciones a fondos concursables de innovación % incremento de patentes y protección de resultados % de incremento de postulación y adjudicación de fondos concursables de creación artística

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P9: Incremento de la productividad académica

Corto, mediano y largo plazo

P10: Extensión y vinculación con el medio en el marco de los nuevos planes de estudio de cada una de las carreras FAU

Corto plazo Mediano plazo

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Departamentos e Institutos C: Postgrado Dirección Académica y Relaciones Internacionales Dirección de Investigación y Desarrollo

A9.1: Apoyar permanente con talleres de formulación de proyectos y de publicaciones anual al 2030 A9.2: Apoyar permanentemente a académicos en la ejecución de proyectos A9.3: Apoyar a académicos en el incremento de publicaciones de alto impacto mediante talleres, financiamiento, identificación de revistas y editoriales relevantes, traducción, licencias de softwares de apoyo A9.4: Establecer parámetros mínimos de productividad de publicaciones (al 2030) A9.5: Establecer parámetros mínimos de productividad académica (docencia, investigación y extensión)

Según carrera académica: Concreción de ejecución del 100% de proyectos N° de publicaciones indexadas al año por académico, sobre media jornada o superior % de adjudicación de fondos concursables sobre total de fondos concursados % de incremento del índice H de cada uno de los académicos FAU con carrera ordinaria % de dedicación a las actividades académicas

R: Escuela de Pregrado Escuela de Postgrado Departamentos e Institutos C: Dirección de Extensión Dirección de Asuntos Estudiantiles

A10.1: Diseñar plan de actividades semestrales de extensión para cada carrera, que incluya instituciones gubernamentales, empresariales y la opinión pública.

A10.2: Crear eventos culturales y exposiciones que muestren los trabajos y aportes al público general del quehacer de la FAU.

N° de participación en actividades en áreas estatales, privadas y de la sociedad civil N° de eventos de difusión, vinculación con el medio y extensión

35.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

3. POTENCIAR LA CALIDAD DE LOS PROGRAMAS EXISTENTES Y CREAR NUEVOS EN FUNCIÓN DE LOS PROBLEMAS PAÍS EN UN MUNDO CAMBIANTE

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P11: Fortalecimiento de la enseñanza de las carreras FAU

Corto plazo

P12: Diversificación y aumento de la oferta de educación continua

P13: Actualización de los planes de estudios de pregrado y postgrado, investigación y extensión en temas de sustentabilidad en todos sus ámbitos

Plan de Desarrollo Fau 2030

36.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Escuela de Pregrado C: Departamentos e Institutos Dirección Académica y Relaciones Internacionales

A11.1: Crear Unidad de Apoyo Docente A11.2: Crear eje articulador entre las carreras en el marco de la multiescalaridad

Existencia de Unidad de Apoyo No de acciones

Corto, mediano y largo plazo

R: Dirección de Extensión C: Escuela de Pregrado Dirección Académica y Relaciones Internacionales Dirección Económica Administrativa

A12.1: Realizar estudio, evaluar y preparar propuesta para salidas intermedias, carreras técnicas y cursos de especialización A12.2: Vincular y realizar alianzas con otras escuelas de oficio a nivel nacional, regional e internacional A12.3: Evaluar de la factibilidad de incorporar a la ENOC en el sistema educativo de la Universidad y del país A12.4: Generar un perfil de los estudiantes ENOC como miembros de la comunidad universitaria A12.5: Generar un programa de capacitación didáctica específico para profesores ENOC

Nº de convenios nuevos con instituciones de formación en oficios a nivel nacional, regional e internacional Reconocimiento oficial de la ENOC como escuela de oficios de la Universidad Estudiantes ENOC con los mismos derechos de estudiantes de la FAU ENOC incorporado en registro curricular FAU % de aumento de profesores ENOC certificados en un programa propio de educación de adultos

Corto y mediano plazo

R: Dirección Académica y de relaciones Internacionales C: Escuela de Postgrado Escuela de Pregrado Dirección de Extensión Departamentos e Institutos

A13.1: Evaluar el estado actual en las tres carreras, el postgrado, la investigación y extensión y elaborar plan para la inclusión de estos contenidos y temáticas, estableciendo metas

% de aumento en las actividades académicas con contenidos de temas de sustentabilidad en todos sus ámbitos

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P14: Actualización y consolidación del perfil del profesional FAU para que responda a un contexto globalizado

Corto y mediano plazo

R: Escuela de Postgrado y Escuela de Pregrado C: Dirección Académica y de Relaciones Internacionales

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

A14.1: Elaborar plan para facilitar el desenvolvimiento de los egresados en un mundo global A14.2: Actualizar los contenidos temáticos de las asignaturas y los métodos de docencia A14.3: Consolidar plan para el aumento de la movilidad estudiantil A14.4: Definir metas e incorporar asignaturas de postgrado dictadas en inglés

Definición de estrategias N° de actividades e instancias conducentes al apoyo de esta gestión % de aumento de la movilidad estudiantil % de asignaturas dictadas en inglés

37.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

4. FOMENTAR LA BUENA CONVIVENCIA DE LA COMUNIDAD DE LA FACULTAD

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P15: Diseño e implementación de programa que fortalezca la calidad de vida FAU

Corto y mediano plazo

P16: Protocolos para una mejor gestión administrativa de actividades académicas

Mediano plazo

Plan de Desarrollo Fau 2030

38.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Dirección Económica Administrativa Dirección de Asuntos Estudiantiles Planta física C: Dirección Académica y de Relaciones Internacionales Todas las unidades Estudiantes FAU

A15.1: Generar un programa de desarrollo de recursos humanos A15.2: Discutir, formular e implementar un programa de buena convivencia FAU en concordancia con las políticas de la Universidad A15.3: Generar un programa de accesibilidad universal A15.4: Crear instancias y espacios físicos de encuentro y diálogo para la comunidad A15.5: Promover una cultura de cuidado medioambiental FAU y su entorno A15.6: Promover e incentivar la actividad física y deporte para el mejoramiento de la calidad física de la comunidad A15.7: Apoyar las iniciativas estudiantiles que fortalezcan la calidad de vida FAU

Existencia de programa de recursos humanos Existencia de protocolo de buena convivencia FAU Existencia de programa de accesibilidad universal N° de actividades realizadas N° de iniciativas implementadas N° de espacios adecuados a partir de plan maestro

R: Vicedecanato C: Dirección Académica y Relaciones Internacionales Escuela de Pregrado y Postgrado Departamentos e Institutos

A16.1: Diseñar e implementar protocolos y manuales A16.2: Difundir los protocolos y manuales con la comunidad académica

% de aumento y uso de los protocolos

5. MEJORAR LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y DE INFRAESTRUCTURA DE LA FACULTAD, CON EL FIN DE ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD EN TODOS LOS CAMPOS DE ACCIÓN

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P17: Profesionalización de la gestión económica y administrativa

Corto y mediano plazo

P18: Profesionalización del personal funcionario no académico

P19: Fortalecimiento de la política de mejoramiento continuo de la infraestructura

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Dirección Económica Administrativa C: Escuela de Pregrado, Postgrado Dirección Académica y de Relaciones Internacionales

A17.1: Digitalizar procesos de nombramientos y compras de manera que sujetos a las normas de servicios centrales los involucrados puedan hacer seguimiento de los mismos A17.2: Entregar cartola bimensual a los académicos respecto del avance financiero de sus proyectos

% de mejora en los tiempos de los procesos administrativos Acceso y seguimiento de nombramientos y compras Acceso a cartolas bimensuales de los avances financieros de proyectos

Corto plazo

R: Dirección Económica y Administrativa C: Personal de colaboración

A18.1: Generar un programa de becas en programas FAU, orientado al perfeccionamiento de personal no académico

No. de becas asignadas

Corto plazo

R: Planta física C: Dirección Económica y Administrativa

A19.1: Generar la política

% de avance

39.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P20: Optimización, modernización y puesta en valor de la infraestructura

Corto y mediano plazo

P21: Construcción “Edificio Campus”

Largo plazo

Plan de Desarrollo Fau 2030

40.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Planta Física C: Dirección Económica Administrativa Dirección de Extensión

A20.1: Desarrollar lineamientos de diseño sustentable que rijan la optimización y modernización de la infraestructura A20.2: Crear planes de mantención permanentes A20.3: Generar plan de construcción y mejoramiento de los espacios de docencia A20.4: Postular a fondos concursables para obtener recursos A20.5: Crear e implementar una política de uso de los espacios A20.6: Mejorar permanentemente la conectividad digital A20.7: Implementar plan de obras establecido por las autoridades A20.8: Crear e implementar plan medioambiental vinculado al manejo de residuos, energía, uso del agua y cuidado de la infraestructura existente

Existencia de plan y programa de mejoras de infraestructura FAU Existencia e implementación de planes maestros de mantención N° de postulaciones a fondos concursables Existencia e implementación de política de uso de los espacios Existencia de plan de construcción y mejoramiento de los espacios de docencia Existencia de plan medioambiental FAU

R: Centro de Proyectos Externos Facultad de Economía y Negocios Servicios Centrales C: Decanato Dirección Económica y Administrativa

A21.1: Evaluación de requerimientos actuales de edificio Campus A21.1: Aprobar anteproyecto municipal A21.2: Aprobar anteproyecto por el Consejo Universitario A21.3: Realizar licitación de especialidades A21.4: Aprobar permiso de edificación del proyecto A21.5: Desarrollar especialidades A21.6: Realizar licitación del proyecto A21.7: Realizar licitación de construcción

Evaluación de etapas mediante cumplimiento carta Gantt Regularización de construcciones existentes Proyecto construido

N° DE PROYECTO ESTRATÉGICO

PLAZO *

RESPONSABLE Y COLABORADORES

P22: Digitalización la plataforma de operaciones FAU

Corto y mediano plazo

P23: Modernización de la Gestión de las actividades de la FAU mediante el uso de TIC

Mediano plazo

ACTIVIDADES PROPUESTAS

INDICADOR/ES

R: Dirección Académica y de Relaciones Internacionales C: Escuela de Pregrado

A22.1: Cerrar etapa de diseño A22.2: Definir plan de implementación

Existencia de plataforma de operaciones FAU

R: Dirección de Extensión

A23.1: Diseñar plataforma de gestión de actividades para el seguimiento de los recursos internos y presupuestarios de cada actividad

Existencia de plataforma TIC

* Se entenderá por: Corto plazo: hasta 4 años. Mediano plazo: de 4 a 8 años.

Largo plazo: de 8 a 14 años.

41.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

C

P6 2

P7

C

R

P8

C

P9

C

Plan de Desarrollo Fau 2030

42.

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

R

R

C

C

C

C

C

C

C

R

C

10 9 C

C

C

Total Unidades por proyecto

10

C

R C

CCEE PREG - ESTUDIANTES

C

PLANTA FÍSICA

IHP

C

CPE

INVI

C

DAE

DEPTO URBANISMO

DIRECCION EXTENSIÓN

DEPTO GEOGRAFÍA

DID

DEPTO DISEÑO

C

R

P10

11

C

C

P5

R

R

C

P4

10

DEPTO ARQUITECTURA

P3

R

POSTGRADO

C

C

PREGRADO

C

P2

DEA

P1

DARI

Proyecto

1

VICEDECANATO

Objetivo

C = Colaborador

SECRETARÍA DE ESTUDIOS

R = Responsable

PERSONAL COLABORACIÓN

8 EVALUACIÓN, SEGUIMIENTO Y MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.

C

C

C

C

C

C

C

R

C

C

C

C

C

C

R

8

C

R

R

R

R

R

R

C

9

R

R

R

R

R

R

R

C

C

3

C

C

C

C

C

19

10

3

4

5

P11

C

P12

C

P13

R

C

C

P14

C

R

R

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

P15

C

C

P16

R

C C

P17

R C

R

R

P18

R

P19

C

P20

C

P21

C

C

C

C

C

C

8

C C

C

C

C

C

C

R

4

C

10 3

C

C

R

C

R

C

C

19 11 4

C

C

C R

P22

C

2

R

2

R

3

R

3

C

2 R

P23

1

Total Proyectos por Unidad

4

14

9

15

13

3

13

13

13

13

13

13

8

10

4

4

4

2

3

Total Proyectos Responsable

1

3

3

5

3

-

2

2

2

2

2

2

3

4

1

2

3

-

-

En la matriz anterior quedan establecidos los responsables y colaboradores de cada proyecto, quienes deberรกn emprender las gestiones y actividades necesarias para definir los tiempos y criterios que permitan su implementaciรณn, evaluaciรณn y monitoreo periรณdico.

43.

Habitar, Sustentabilidad e Innovaciรณn

ANEXOS

ANEXOS.

INFORME: SEGUNDA ENCUESTA FAU 2016 ANTECEDENTES: 1. Encuestas: este método cuantitativo tenía por objetivo identificar la percepción de la comunidad FAU sobre los posibles proyectos estratégicos que podrían guiar el actuar de la FAU para los próximos años. Se realizaron dos encuestas, las cuales se enfocaron en distintos universos.

1.1 Encuesta N° 1 dirigida al personal no académico, el universo consta de 86 funcionarios, de los cuales 30 respondió, representando un 35% del total. Esta encuesta planteo 10 preguntas de desarrollo, las cuales apuntaban a identificar los proyectos estratégicos posibles de implementar en la FAU. De ella se desprendieron 4 proyectos estratégicos, los cuales fueron considerados durante la formulación de este plan de desarrollo.

1. Número calculado de acuerdo a la información de las Direcciones Integrales y del Departamento de la Dirección Económica y Administrativa.

Plan de Desarrollo Fau 2030

46.

1.2 Encuesta N° 2 dirigida al personal académico, estudiantes pre y post grado y egresados: considerando un universo total de 3228 personas,1 un 95% de nivel de confianza y un 5% de error, la muestra fue de 381 personas. La encuesta estuvo estructurada en 3 preguntas, las cuales apuntaban a los lineamientos que debería seguir la FAU, las acciones para lograr concretas estos lineamientos y las transformaciones físico-espaciales necesarias. Ésta se difundió por diversos medios de comunicación de la FAU y estuvo disponible para ser respondida durante tres semanas, del 24 de octubre al 11 de noviembre de 2016.

Metodología PD - FAU

Revisión bibliográfica

Antecedentes externos e internos

7

Reuniones

6

Reuniones de Dirección

Entrevistas semiestructurales

17

Reuniones mesa Triestamental

A los distintos departamentos e Institutos

2

Encuestas

Encuesta personal no académico

Encuesta personal académico, estudiantes pre y postgrado egresados y Nodo-Fau

2. Fundamentación encuesta N° 2:

Estamentos involucrados 4%

32%

Académicos

24%

0%

40%

84

Estudiantes ENOC 0 Estudiantes de Postgrado

13

Estudiantes de Pregrado

144

Egresados FAU

115

Estudiantes Pregrado 12%

28%

Arquitectura

86

Diseño

41

Geografía

17

60%

47.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

ANÁLISIS ENCUESTA N° 2 PREGUNTAS: 1. ¿Cómo imaginas esta Facultad en 15 años mas? ¿Qué ámbitos tienen mayor relevancia para ti?

1.6. Mejor posicionada académicamente en los rankings nacionales e internacionales 1.7. Con una población estudiantil más diversa (nacional, edad, estratos sociales)

Plan de Desarrollo Fau 2030

48.

69,6

66,4

59,3

Población estudiantil

70,9

Posición académica en rankings

1.5. Universalmente accesible

74

Universalmente accesible

1.4. Con un campus sustentable en los ámbitos energéticos, sociales (incluyendo aspectos culturales y patrimoniales) y medioambientales

77,4

Sustentabilidad campus

1.3. Con un programa que dialogue y colabore internacionalmente a nivel educativo y de investigación

85,8

Programa colaborativo internacional

1.2. Como una Facultad líder y referente nacional e internacional en educación, en investigación y en extensión en las 3 carreras

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Facultad referente internacional y nacional

1.1. Contribuyendo más significativamente a los temas país

Resultados preguntas 1

Contribución temas país

Las temáticas incluídas en la encuesta fueron ordenadas de mayor a menor según la importancia dada en las respuestas:

2. ¿Qué acciones considera necesarias de incluir en el Plan de Desarrollo, para hacer de la FAU una mejor Facultad? ¿Qué acciones tienen mayor relevancia para ti?

271

268

250

230 194

200 150

127

100 50

Incorporar cursos de pre y postgrado dictado en...

0 Fortalecer apoyo al sector estudiantil con debilidad...

2.6 Fortalecer una gestión administrativaeconómica exclusiva para la investigación

271

Fortalecer gestión económica administrativa para...

2.5 Identificar las necesidad y actualizar los requerimientos y procesos para inserción de nuevos académicos

274

Identificar necesidades y actualizar requerimientos...

2.4 Crear un centro de investigación que fomente y genere los espacios para la multiescalaridad, interdisciplinaridad e internacionalización

297

Incentivar la investigación aplicada

2.3 Incentivar la investigación aplicada (actualmente sólo el 10% de las investigaciones en la FAU son aplicadas)

300

Crear centro de investigación que fomente

2.2 Reforzar vínculos y relaciones con el medio externo para mantener posicionada a la Facultad/universidad

350

Reforzar vínculos con el medio externo

2.1 Alinear las temáticas de las cátedras (pre y postgrado) de acuerdo a las necesidades de un mundo cambiante y del país.

Resultados preguntas 2

Alinear temáticas de las cátedras de acuerdo a un...

Las temáticas incluidas en la pregunta número 2, fueron ordenadas de mayor a menor según la relevancia dada a las mismas:

2.7 Fortalecer el apoyo al sector estudiantil con debilidades académicas 2.8 Incorporar cursos de pre y postgrado dictados en inglés

49.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

3. ¿Qué cambios físico espaciales considera importante implementar en la Facultad? ¿qué cambios tienen mayor relevancia para ti?

3.1 Implementar sistemas de energías renovables para reducir los costos y el daño medioambiental generado por la FAU 3.2 Mejorar la infrestructura de la salas 3.3 Crear espacios de encuentro y convivencia (por ejemplo cafetería, plaza, etc.)

3.4 Mejorar los accesos de la FAU (accesibilidad universal)

Resultados preguntas 3

3.5 Liberar espacios actualmente utilizados por los vehículos para la recreación, fomentando el uso de la bicicleta y otros medios colectivos de transporte

300

4. Análisis de comentarios:

271

267

250

229

215

200

215

150 100

Plan de Desarrollo Fau 2030

50.

Liberar espacios actualmente utilizados por vehículos

Mejorar los accesos de la FAU

Crear espacios de encuentro y convivencia

0 Mejorar la infraestructura de las salas

1. En primer lugar, con un 47% de las opiniones emitidas, la temática en que los encuestados hicieron mayor hincapié, tanto en sus preferencias como en los comentarios escritos, fue lo relacionado con la infrestructura de la

50

Implementar sistemas de energías renovables

Dentro de la encuesta aplicada, se dejó espacio para que los encuestados pudieran realizar de manera opcional, comentarios y apreciaciones personales sobre los temas tratados y/o temáticas particulares de su interés. En total, se recibieron alrededor de 150 comentarios, de los cuales se puede observar:

Facultad, en cuanto a mejorías en diversos apectos: •

• •

Mejora de los espacios destinados a salas de clases tanto para estudiantes y profesores (mejorar y aumentar el número de salas de clases, salas de profesores y salas destinadas a talleres y lugares de trabajo y estudio), los cuales argumentan no tener las condiciones de infraestructura necesarias para un desempeño acorde a lo esperado.

Mejora y aumento de los espacios destinados a recreación y descanso de la comunidad FAU. Fortalecer el uso de energías renovables y realizar acciones y proyectos que permitan convertir el entorno de la Facultad en un espacio amigable con el medio ambiente (uso de energía, espacios destinados al reciclaje de residuos y materiales, uso eficiente y racional de los recursos fisicos y energéticos).

2. El segundo punto en que se recibió la mayor cantidad de comentarios, con un 20% del total, fue sobre el rol que posee la Facultad como actor relevante y su compromiso con los “temas país”, de cómo ésta acoge diversas perspectivas frente al acontecer nacional e internacional y su vinculación con el medio (nacional e internacional).

3. A lo anterior, seguido por un 19%, otro aspecto destacado, fue la preponderancia que se le dio a la preocupación por la excelencia académica

y cómo los asuntos analizados en los puntos anteriores (temas país e infraestructura) se relacionan directamente con la calidad y excelencia académica. La información recabada permitió detectar 3 ejes centrales en lo que se relaciona a la excelencia académica: •

La investigación aplicada aparece como asunto relevante para los encuestados.

•

La contratación de docentes jóvenes, ya sean nacionales y/o extranjeros que aporten nuevas visiones.

•

Mejoras a ciertos aspectos de los planes de estudios que permitan un mejor desarrollo del estudiante.

Temas Relevantes

14%

4. Finalmente, el 14% restante fue dedicado a otras temáticas abordadas por los encuestados, dentro de las que se encuentran: •

•

Una preocupación por mejorar la convivencia de los estamentos y entre los estamentos.

•

Preocupación sobre la situación de los ayudante y docentes de la Facultad que se encuentran en situación de honorarios (carrera docente).

47%

19%

La gestión económica y administrativa de la Facultad: el uso eficiente de los recursos, disconformidades relacionadas a los “excesivos” procesos burocráticos por parte de la Dirección Económica y Administrativa (DEA) y la poca claridad de la información sobre los procesos de la Facultad.

20%

Infraestructura Tema país y realidad nacional Excelencia académica Otros

51.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

INFORME: PRODUCTIVIDAD ACADÉMICA FAU 2012-2015. 2 ANTECEDENTES: El Reglamento general de carrera académica de la Universidad de Chile establece que los profesores pertenecientes a la carrera académica ordinaria, específicamente a las cuatro categorías superiores (Instructor, Profesor Asistente Profesor Asociado y Profesor Titular) deben realizar investigación.3 Considerando lo anterior se calculó el número de jornadas completas equivalentes (JCE), lo que corresponde al total de horas y su equivalente a jornadas completas pertenecientes a este rango por año y se comparó esta información con la productividad académica correspondiente.

Para la elaboración de este informe entendemos por productividad académica las publicaciones de artículos y la adjudicación de proyectos a fondos concursables internos e internos. Utilizando la información más actualizada proporcionada por la Dirección de Investigación y Desarrollo y de la Dirección Económica y Administrativa, este informe da respuesta al número JCE y al número de proyectos de investigación adjudicados por JCE en el periodo 2012-2015. Los resultados de los proyectos de investigación postulados el 2016 aún están en proceso de evaluación, razón por la cual este año no fue considerado en el análisis.

1. Número de jornadas completas equivalentes (JCE) de la carrera académica ordinaria 2012-2015: •

El aumento del número de jornadas completas equivalentes de la carrera ordinaria desde al año 2012 al 2015 es de 18,6%.4

•

La tasa de crecimiento anual de las jornadas completas equivalentes desde el 2012 al 2015 es de 4,36%.5

•

El promedio de jornadas completas de la carrera ordinaria es de 65,82 jornadas por año.

Plan de Desarrollo Fau 2030

52.

2. Este trabajo está en desarrollo y se complementará con la información de los años 2010 y 2011 cuando se tenga la data correspondiente.

3. Información disponible en: http:// www.uchile.cl/portal/ presentacion/normativay-reglamentos/4865/ titulo-vi-de-las-comisionesde-evaluacion-y-sufuncionamiento.

4. Los valores numéricos son presentados solo con dos decimales, sin embargo se realizó con la totalidad de estos para aumentar la precisión de los resultados.

5. Se utilizó la fórmula de tasa de crecimiento: ((valor presente/valor pasado)^1/n-1) * 100.

Valor presente: cantidad actual (en este caso son los valores relacionados al año 2015).

Valor pasado: primera cantidad que se considera (en este caso son los valores relacionados al año 2012). n: cantidad de periodos de intervalos (en este caso 4 años).

Gráfico 1: N° de jornadas completas 2012-2015 72

70,11

70 68

67,20

66,84

2013

2014

66 64 62 60

59,11

58 56 54 52 2012

2015

Tabla 1: N° de jornadas completas 2012-2015 Año

N° de JCE

N° total de horas

2012

59,11

2600,84

2013

67,20

2956,8

2014

66,84

2940,96

2015

70,11

3084,84

53.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

2. Número de publicaciones por jornadas completas equivalentes (JCE) de la carrera académica ordinaria 2012-2015: Se consideran cuatro categorias de publicaciones indexadas: Latindex, Scopus, Scielo e ISI.

•

La proporción de publicaciones por JCE ha sido irregular durante este periodo (2012-2015), presentando un leve aumento el año 2014 de 0,23% respecto del año 2013. Sin embargo si se considera las variaciones de las publicaciones durante los cuatro años, versus el numero de JCE, la tasa de crecimiento anual es negativa, es decir, existe un decrecimiento anual del 1,21% de publicaciones en estos cuatro años.

•

N° de publicaciones

•

Gráfico 3: Número total de publicaciones por categoría de indexación 2012-2015 30

20 15 10

20

18 15 13

16 15

13

9

8

9

5 0

El promedio de publicaciones por JCE de la carrera ordinaria es de 0,66 publicaciones al año.

26

25

0

0 2012

2013

ISI

7

3

0

2014

Scopus

2015

Scielo

Latindex

Gráfico 2: Número total de publicaciones 2012-2015

N° de publicaciones

60

54

50 40

42

39

37

Tabla 2: Número total de publicaciones por categoría de indexación 2012-2015

30

Año

ISI

Scopus

Scielo

Latindex

20

2012

13

9

0

15

10

2013

18

8

0

13

0

2014

16

15

3

20

2015

26

7

0

9

2012

Plan de Desarrollo Fau 2030

2013

54.

2014

2015

Gráfico 4: Proporción de publicaciones por JCE 2012-2015

N° de Publicaciones por JCE

0,90

0,81

0,80 0,70 0,60

0,63

0,60

0,58

0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 2012

2013

2014

2015

Tabla 3: Número de publicaciones por JCE 2012-2015 Año

N° JCE

N° total de horas

N° total de publicaciones

Proporción de publicaciones por JCE

2012

59,11

2600,84

37

0,63

2013

67,20

2956,8

39

0,58

2014

66,84

2940,96

54

0,81

2015

70,11

3084,84

42

0,60

55.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación

Número de proyectos de investigación adjudicados por jornadas completas equivalentes (JCE) de la carrera académica ordinaria 2012-2015: •

•

•

Se consideran dos categorias de proyectos de investigación: los internos (U-Redes, U Apoya, U Inicia, Fau 2.0, vis. Creart, Vid. Enlace Fondecyt, FAU Interdisciplinario y VID. Concurso de poyo a eventos de Investigación y Creación) y los externos (CNC/Fondart, Fondecyt Iniciación, Fondecyt Regular, Fondecyt Posdoctorado, Inova Corfo, Mapfre, Anillos y ECOS-CONICYT).

La proporción de proyectos adjudicados por JCE ha ido en disminución desde el 2012, presentando una tasa de decrecimiento anual desde esa fecha hasta el año 2015 de 11,10%.

18 N° proyectos adjudicados

3

14 12

11 9

8 6

6 4

0 2012

2013

2014

2015

Proyectos adjudicados convocatorias internas Proyectos adjudicados convocatorias externas

28

27 25

20

20

17

Tabla 4: Número total de Proyectos adjudicados internos y externos 2012-2015 Año

Proyectos adjudicados convocatorias internas

Proyectos adjudicados convocatorias externas

2012

11

16

2013

6

11

2014

13

15

2015

9

11

15 10 5 2012

Plan de Desarrollo Fau 2030

11

10

El promedio de proyectos de investigación adjudicados por JCE de la carrera ordinaria es de 0,32 proyectos al año.

30

13 11

2

Gráfico 5: Número total de proyectos de investigación adjudicados 2012-2015

N° proyectos adjudicados

16

15

16

2013

56.

2014

2015

Gráfico 6: Proporción de proyectos adjudicados por JCE 2012-2015 0,50 N° de proyectos por JCE

0,45

0,46

0,40 0,35 0,30

0,30

0,29

2014

2015

0,25

0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 2012

2013

Tabla 5: Número de proyectos adjudicados por jornada completa 2012-2015 Año

N° JCE

N° total de horas

N° total de proyectos adjudicados

Proporción de proyecto adjudicado por JCE

2012

59,11

2600,84

27

0,46

2013

67,20

2956,8

17

0,25

2014

66,84

2940,96

28

0,30

2015

70,11

3084,84

20

0,29

57.

Habitar, Sustentabilidad e Innovación