Contenidos Prefacio de la tercera edición Prefacio 1. Conseguir que los equipos sean efectivos
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2. El síndrome Apolo
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3. Equipos compuestos por individuos con personalidades similares
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4. La creatividad en el equipo
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5. El liderazgo en el equipo
51
6. Otros Roles de equipo clave
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7. Equipos perdedores
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8. Equipos ganadores
95
9. El tamaño ideal de los equipos
114
10. Características de las personas adecuadas para trabajar en equipo 126 11. Diseñar equipos
135
12. Los equipos en los asuntos públicos
147
13. Treinta años después
141
Glosario Lecturas adicionales
Conseguir que los equipos sean efectivos 7
situaciones de crisis o cambio, y en qué momento hacerlo. Esto tuvo un efecto destacado en los éxitos y en los fracasos de distintos tipos de equipos, tal como veremos. En cuanto a satisfacer el requisito de parecerse más a una situación de negocio real, parecía que Teamopoly lo conseguía. Los participantes agradecieron las oportunidades de negociar ya que así podían desplegar una gama más amplia de habilidades. La existencia de principios básicos que se puedan transferir al trabajo diario de los equipos directivos depende a fin de cuentas de lo que sucede al someterlos a prueba. Después de cinco o seis años de trabajo experimental, las teorías y las técnicas que habíamos iniciado en Henley se estaban empleando en un número creciente de empresas para desarrollar directivos, reconstruir equipos directivos que habían fracasado, y formar equipos equilibrados para nuevos proyectos y empresas. Descubrimos que el Teamopoly se podría utilizar internacionalmente, con empresas de todos los tamaños, y de ahí que se comenzase a utilizar para seleccionar personas con competencias específicas, como la negociación. Esta ampliación de nuestras actividades contribuyó por supuesto a aumentar nuestros conocimientos pero, mirándolo en retrospectiva, debemos decir que la mayor parte de lo aprendido tiene su origen en el trabajo experimental realizado en Henley. Los principios desarrollados allí han resistido bien el paso del tiempo y su utilización en condiciones muy diferentes.
Etapas de la investigación El trabajo que realizamos en Henley tuvo básicamente cinco etapas. En todas ellas, sin embargo, se mantuvieron dos rasgos comunes: en primer lugar, los participantes, los que se ofrecían a ello, se sometían a nuestra batería de pruebas psicotécnicas destinadas a medir tanto la capacidad intelectual como la personalidad (véase el glosario); en segundo lugar, los resultados financieros de los diversos equipos se medían y se tomaban como indicador de su éxito en el logro de sus objetivos.
Primera etapa Aceptamos los equipos tal y como habían sido constituidos por la Escuela y nos limitamos a aprender lo que pudiéramos de los resultados de los tests de los miembros de los equipos, del material de los observadores y del criterio financiero del final.
Segunda etapa Se nos permitió definir nosotros mismos la composición de los equipos. Inicialmente aprovechamos la oportunidad para asignar personas que habían obtenido puntuaciones similares en los tests a los mismos equipos. Este procedimiento nos permitió, por ejemplo, estudiar equipos de extrovertidos puros y de introvertidos puros, o equipos de personas con mayor o menor capacidad intelectual. El cuadro de la página 28 describe estos equipos y los resultados obtenidos.
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Equipos Directivos
Aparentemente la solución denominada «tanque de inteligencia» sería la manera ideal de aprovechar el talento humano y de utilizarlo eficazmente en campos fundamentales. Un juego de gestión con muchas reglas complejas, limitaciones, variables y posibilidades crea precisamente una situación donde se cotiza mucho la inteligencia. La oportunidad que nos proporcionó la dirección de Henley de formar equipos directivos para el EME como quisiéramos, nos permitió crear equipos que diferían entre sí en la capacidad intelectual evaluada. Se formaron equipos de personas inteligentes y se compararon con otros, incluidos los integrados por personas torpes. Esto era tan ideal desde el punto de vista experimental como políticamente peligroso. Con el tiempo llegamos a un acuerdo. Se nos permitía seguir formando equipos del tipo tanques de inteligencia pero nos convencieron de no formar equipos compuestos únicamente por personas situadas en el extremo inferior de la escala de inteligencia. Si íbamos a medir la capacidad intelectual, todos los equipos debían tener la oportunidad de ganar. Por lo tanto nos comprometimos a que ningún equipo careciera de un miembro cuya puntuación fuera superior a la media. La primera vez que formamos una compañía integrada por personas con puntuaciones altas en los tests de capacidad intelectual, los participantes se dieron cuenta enseguida de lo que estábamos haciendo en cuanto dimos a conocer la lista de los miembros de las diversas compañías elegidas para competir en el ejercicio. En otras ocasiones habíamos designado a las compañías con las letras del alfabeto: la compañía A se reunía en la sala ocupada normalmente por el sindicato A, la compañía B en la sala del sindicato B y así sucesivamente. Por cambiar decidimos asignar a cada compañía un nombre en lugar de las letras más impersonales. El nombre decía algo de la compañía a la vez que indicaba la sala donde debería reunirse. Para la que hasta entonces había sido nuestra compañía A escogimos el nombre de Apolo (elegido en consideración al triunfo norteamericano en la Luna de aquel momento) y pusimos en esta compañía tipo alfa a los participantes que habían obtenido puntuaciones altas en capacidad intelectual. Aunque las puntuaciones individuales por supuesto eran confidenciales hubo una reacción inmediata procedente de la mayor parte de los asistentes al curso. La compañía Apolo fue reconocida inmediatamente por lo que era y se consideró un intento descarado por parte de los responsables del experimento de formar una compañía que estuviera destinada a ganar. Cuando se establece un grupo con personas muy inteligentes, es difícil disimularlo. En cuestiones relacionadas con el género humano nada debe darse por sentado. Parecía bastante evidente que un equipo de personas inteligentes debería ganar en un ejercicio que daba mucha importancia a la inteligencia. Merecía la pena hacer una comprobación al menos de ese principio elemental antes de intentar variaciones más sutiles en el diseño de equipos. Menos mal que lo hicimos, ya que el equipo Apolo acabó en el último lugar. Lo mismo que en otros aspectos de la vida, en el transcurso de los juegos de gestión del dicho al hecho hay mucho trecho. Nuestra reacción inmediata fue pensar que el resultado podía haberse debido a algún contratiempo o cálculo erróneo casual sobre algún aspecto importante. Cambiamos de opinión cuando descubrimos que el resultado desfavorable era la consecuencia natural de lo que, según las anotaciones del observador, parecía un proceso deficiente.
El síndrome Apolo 19 que aumentó su influencia y que incluso la empresa empezó a ver que su situación comercial mejoraba, empezó a producirse una ruptura, que después se amplió, entre aquel hombre y los cerebros que inicialmente habían hecho de la empresa lo que era. Se llegó a un punto en que el gerente empezó a pensar que la vida podría ser más fácil en otra empresa. Se le presentó una nueva oportunidad y la empresa volvió otra vez a su estado original.
El segundo ejemplo se refiere a una empresa manufacturera con un gasto muy importante en investigación y desarrollo. Las empresas más arraigadas y tradicionales desarrollan una cultura en la que se aprecia la necesidad de que haya sistemas y organización, y los encargados de dirigirlos tienen cierto prestigio social. ¿Qué sucede cuándo se forma un equipo Apolo en este tipo de empresas? ¿Por qué los miembros Apolo crean tantos problemas con la autoridad, la gestión, el liderazgo y la organización? No podemos imaginar ninguna razón fundamental de personalidad para que esto tenga que ser así. El análisis de las puntuaciones de los tests mostró que las personas con gran capacidad intelectual son de todas las formas y tamaños: introvertidos, extrovertidos, dominantes, sumisos, ansiosos, estables y así sucesivamente.
CASO: UN EQUIPO APOLO DOMINADO POR LA JERARQUÍA Esta gran empresa estaba organizada en divisiones semiautónomas, cada una de las cuales realizaba su propio programa de I+D mientras que hacía uso de un laboratorio común. En una de las divisiones que tenía un presupuesto especialmente elevado para I+D, surgió un científico con tanto talento que pronto empezó a participar de forma destacada en todas aquellas cuestiones más amplias relacionadas con la gestión en las que tarde o temprano un departamento de investigación se encuentra inmerso. Al mismo tiempo este hombre tenía algo de inconformista. Una persona de este tipo es casi más segura en un cargo de responsabilidad que criticando desde fuera. Con el tiempo, cuando había llegado al puesto de más responsabilidad que podía desempeñar sin desplazar a los actuales titulares, se vio que había que abrir algún camino profesional para él, ya fuera dentro de su división o en cualquier otra división de la empresa. Era suficientemente joven como para poder aceptar un puesto que no fuera de investigación pero, al mismo tiempo, su antigüedad hacia difícil que se encontrara el lugar apropiado. En cuanto a su carrera, lo que necesitaba era que se le diera un puesto de responsabilidad mayor que la del que había ocupado hasta entonces. Después de una corta ausencia de la empresa regresé a averiguar qué había sucedido con nuestro amigo. En efecto, había salido del departamento de investigación y se le había dado un cargo en el laboratorio de la empresa. Su experiencia científica era demasiado valiosa como para perderla, pero necesitaba nuevos campos de acción.
Equipos compuestos por individuos con personalidades similares 27 Experimentos con equipos «puros» Características del rendimiento Equipos extrovertidos estables Equipos extrovertidos estables Se integran bien; les gusta el trabajo en grupo; planteamiento versátil; utilizan bien los recursos, pero tienden a ser eufóricos y perezosos. Resultados: buenos en conjunto, pero individualmente bastante dependientes los unos de los otros y de los demás.
Equipos extrovertidos ansiosos Equipos extrovertidos ansiosos Dinámicos, emprendedores; buenos aprovechando oportunidades; propensos a altercados provechosos; se distraen fácilmente y tienden a salirse por la tangente. Resultados: buenos cuando las situaciones cambian rápidamente, pero su rendimiento es variable en otras ocasiones. Equipos introvertidos estables Equipos introvertidos estables Planifican bien; buenos en organización; pero lentos y tienden a descuidar los factores nuevos de una situación. Resultados: generalmente mediocres.
Equipos introvertidos ansiosos Equipos introvertidos ansiosos Capaces de generar buenas ideas, pero con tendencia a preocuparse demasiado; falta de cohesión como equipo. Resultados: generalmente malos.
44 E Equipos 34 quipos DDirectivos irectivos
Limitaciones de los equipos de Implementadores puros Esperábamos obtener resultados interesantes de estos experimentos y puesto que habíamos comprobado que las compañías que contaban con ID tenían éxito, era natural suponer que un equipo conformado con estas personas trabajase bien. Sin embargo, los resultados en su mayoría fueron negativos. Aunque los ID estaban asociados con equipos con buenos resultados, las compañías puras llenas de personas con estas características no obtuvieron resultados superiores a la media, aun cuando contaran con gran capacidad intelectual. Años más tarde, con intención de volver a cotejar nuestros hallazgos en el EME, ensayamos con compañías de ID puras en el Teamopoly y los resultados fueron muy similares. Pese a los resultados negativos, no consideramos que los experimentos fueran un fracaso. Tuvimos la suerte de contar aquel tiempo con excelentes observadores que nos proporcionaron pistas sobre los defectos de las compañías de ID puras. El individuo ID, tal y como fue observado, era una persona bien organizada, disciplinada pero tolerante, práctica y más bien ortodoxa. Aceptaba las limitaciones del juego y hacia sin cuestionárselo todo lo que fuera necesario. Era por consiguiente, muy valioso para cualquier compañía que se estuviera tomando el ejercicio en serio y que tratara de ganar. Sin embargo, varios ID juntos no formaban un buen equipo. Las puntuaciones y comentarios de los observadores presentaban una imagen de organización y esfuerzo pero sin ideas reales. También se vio que estos equipos tendían a ser inflexibles una vez que habían decidido su marco de referencia. Se sentían muy comprometidos con cualquier cosa que pusieran en marcha y les molestaba tener que cambiar de planes. Trabajaban bien pero no lograban buenos resultados. La experiencia con compañías de ID puras destacó las limitaciones de los equipos puros. Los equipos puros desarrollan un estilo y carácter propios. Si la situación se ajusta a dicho estilo la compañía puede sobresalir. En la práctica no existe ninguna garantía de que una situación o demanda concreta vaya a continuar siendo de una forma dada. Cuanto más tiempo esté un equipo directivo expuesto a los problemas del mundo real, mayor será su necesidad de estar preparado para enfrentarse a una gran variedad de problemas y situaciones, y de tener preparados en el equipo los recursos para hacerles frente. Lo que surge de los experimentos descritos en el presente capítulo es que los equipos de personas similares tienen puntos fuertes y débiles característicos. La pregunta que deberemos plantearnos es: ¿cómo se pueden conservar los puntos fuertes y eliminar los débiles?
Resumen Q Se crearon equipos puros de un tipo de personalidad. Q Equipos distintos cosecharon éxito en circunstancias distintas. Q Cada equipo puro tenía puntos fuertes y débiles causantes del éxito o el fracaso. Q Un miembro, el Implementador (ID), figuró en todos los equipos exitosos, sin embargo, el experimento de crear un equipo netamente compuesto de ID fracasó.
48 E Equipos 38 quipos DDirectivos irectivos Inglaterra, en la Universidad de Londres, donde se licenció en Ciencias Químicas y se doctoró en Psicología, obteniendo más tarde un reconocimiento a su amplio trabajo científico. Pero la mayor parte del trabajo por el que es más célebre lo realizó en los Estados Unidos, que culminó en la concesión del premio Wenner-Gren de la Academia de Ciencias de Nueva York. Aunque se le conoce especialmente por la docena de tests de inteligencia, de personalidad y de tipo clínico que llevan su nombre, la producción escrita de Cattell anterior a su jubilación (y no ha habido señales de disminución) incluye 22 libros y monografías, y 235 artículos científicos. Raymond Cattell lamentablemente falleció después de la primera edición de Equipos directivos. Su muerte en 1998 fue muy sentida, ahora bien su trabajo prosiguió y continuó durante una década más. Es probable que su legado perdure durante muchos años más. Sus descubrimientos dejaron una gran impronta en las teorías sobre personalidad y son evocados en todas las que posteriormente han ido apareciendo. elevado para I+D, El cuestionario de personalidad de Cattell (16PF) ha sido quizá el test de personalidad más estudiado de todos por su relación directa con las distintas categorías profesionales. En lo referente a la creatividad, el método de Cattell consistió en obtener los nombres de muchas personas consideradas creativas en su campo específico, desde el arte hasta la ciencia. Les persuadió para que rellenaran su cuestionario de personalidad y después comparó sus puntuaciones con las de la población general. Sus puntuaciones diferían en diez de las dieciséis escalas, con mayores diferencias en inteligencia, sensibilidad y en tres de las escalas de introversión. Los creativos también eran más dominantes, socialmente atrevidos, espontáneos, imaginativos y radicales. Antes de construir una imagen del individuo típicamente creativo a partir de sus puntuaciones en los tests, conviene reflexionar sobre un asunto fundamental. Por lo general se asocia en cierta medida creatividad con inteligencia. De hecho la fórmula de Cattell contiene esta relación pero establece algo más: una persona creativa tiene una serie de cualidades personales características que forman parte de su carácter y que no dependen de la inteligencia. Aunque la fórmula de Cattell encajaba bien con los datos sobre las personas que generaban ideas en los equipos que habíamos observado, parecía haber razones para validar la fórmula en los equipos que íbamos a formar, probando en este caso la precisión de nuestras predicciones basadas en la experiencia.
Experimentos con la creatividad Así que comenzamos una serie de experimentos cuyo objetivo consistía en predecir la creatividad de los individuos que habían obtenido determinadas puntuaciones en las pruebas psicotécnicas. El método se basaba en escoger a las personas que tenían la combinación de puntuaciones más elevadas entre capacidad intelectual —en este caso según la evaluación del pensamiento crítico (CTA)— y temperamento creativo (según la fórmula del CD de Cattell) y situar a cada uno de ellos en una compañía diferente
El liderazgo en el equipo 55 ren una acción concertada por parte de personas que actúan a diferentes niveles y que están sujetas a sus propias —y a veces opuestas— reglas, reglamentaciones y obligaciones, es casi inevitable que se produzca cierta inercia. Enfrentándose al estancamiento que genera esta complejidad política es cuando más destaca el Impulsor. Es eficaz acelerando sistemas lentos e incluso cambiando la manera en que funcionan para que así se puedan alcanzar ciertos fines. Siempre y cuando acierte en su análisis, el Impulsor tiene un efecto tan positivo que está destinado a que le asciendan casi con seguridad.
Diferentes estilos de liderazgo en distintas situaciones Un aspecto clave que resultó evidente en los dos juegos fue la diferencia en cuanto al éxito entre roles distintos. En el EME, los Coordinadores que desempeñaron el rol de Presidente casi siempre cosechaban éxito, no así el directo, más dinámico y menos calmado Impulsor. Ahora bien, en el Teamopoly los Impulsores que hicieron las veces de Presidente por lo general desempeñaron un buen papel. Parecía que nuestro Monopoly modificado se ajustaba mejor a sus dones de liderazgo que el EME. La diferencia estriba en los requisitos de los dos juegos. Mientras que en el EME era absolutamente vital una buena planificación y coordinación, en el Teamopoly la acción y la iniciativa eran recompensadas de diversas maneras. La planificación y la coordinación seguían desempeñando un papel importante pero su influencia no afectaba tanto al conjunto como en el EME. El marco temporal más breve, la mayor oportunidad de que hubiera crisis que abordar y los métodos más restrictivos para recibir inmuebles, todo esto eran puntos en favor de los Impulsores. Habíamos diseñado el Teamopoly para incorporar, tal como nosotros lo veíamos, el conjunto más importante de destrezas esenciales en la alta dirección. Se puede llegar al éxito por varios caminos y uno de ellos estaba abierto para la clase de destrezas que tenían los Impulsores. Siendo ellos mismos y aprovechando su iniciativa, persistencia y destreza natural para negociar bajo mucha presión, eran capaces de superar a las demás compañías. Sin embargo, cuando su maniobra fallaba, tenían menos recursos en los que apoyarse que los tranquilos Coordinadores, con su buen sentido de las prioridades y visión global. Así como hay caballos para distintas carreras, igualmente hay líderes para distintos equipos. Hemos identificado dos arquetipos de líderes. Uno combina el hábil uso de los recursos del grupo con el control eficaz de los miembros del equipo (el tipo Coordinador); el otro es un instigador a la acción (el tipo Impulsor) que triunfa con tanta frecuencia como fracasa arrastrando consigo al equipo. Está claro que la naturaleza del desafío y las características de los miembros del equipo influyen sobre cuál de estos dos líderes es el más indicado en una situación determinada.
Presidentes Apolo Aunque entre los líderes de equipo CO e IS se pueden cubrir la mayoría de las situaciones, había otro líder más que finalmente nuestros estudios consiguieron revelar. Se trataba del más indicado para encargarse de un equipo formado por individuos con
Otros roles de equipo clave 67 El estilo de gestión del FI, al igual que el del ID y el CH, tiende a subestimarse, y hay que persuadir a los directivos de que dicho estilo no es raro entre altos directivos de éxito. Inevitablemente, las características de los altos directivos están en cierta medida distorsionadas ya que los directivos que son noticia suelen ser naturalmente aquellos que poseen un temperamento más extravagante, y se piensa, por tanto, que son representativos de todo el grupo. Pero entre bastidores muchos altos directivos difieren del estereotipo del gran hombre de negocios. Su éxito se basa en las invalorables cualidades del carácter y la disciplina que hacen destacar su capacidad para trabajar duramente y de forma eficaz. Concluyen todo lo que empiezan y son reticentes a empezar nada cuando hay dudas de si podrán verlo concluido. Cuando un directivo FI se incorpora a un equipo, nunca se pierde el tiempo. Su interés por terminar las cosas se aplica tanto a sus propias tareas como a las del grupo. Concluir bien las cosas es un arte muy valioso y la persona que sobresale en él, enseguida se gana el reconocimiento y aprecio de sus colegas.
Conclusión Las personas más útiles en un equipo son las que poseen puntos fuertes o características que sirven para satisfacer una necesidad, sin duplicar las que ya existen. Los equipos son una cuestión de equilibrio. Lo que se necesita no son individuos equilibrados, sino individuos que se equilibren mutuamente. De esta forma las debilidades humanas pueden subsanarse y los puntos fuertes pueden aprovecharse plenamente.
Resumen Q Las ideas de los Cerebros (CE) y los Investigadores de Recursos (IR) requieren ser evaluadas por una persona que sea lógica y objetiva, a dicha persona la denominamos Monitor Evaluador (ME). Q Situaciones personales difíciles también requieren habilidades diplomáticas especiales, características aportadas por el Cohesionador (CH). Q En las últimas fases de los proyectos es necesario atar cabos y un buen control de la calidad, para lograrlo hay que contar con la presencia de un Finalizador (FI).
no contaban con una distribución ideal de talentos, podían compensar las deficiencias reconociendo la debilidad latente y decidiendo hacer algo al respecto.
Los equipos ganadores en las empresas Con el tiempo se hizo evidente que sabíamos lo suficiente sobre equipos directivos ganadores como para aplicar parte de nuestra experiencia en el mundo empresarial. Una empresa podía aprender si su equipo directivo tenía alguna deficiencia obvia, y si era así, podía tener en cuenta dichas deficiencias a la hora de contratar directivos, o incluso, sin modificar la composición del equipo, podía hacer mucho para mejorar la manera de utilizar sus propios recursos. Vale la pena citar aquí dos ejemplos. Hilltown Engineering Ltd. es un ejemplo de cómo la incorporación de una sola persona al equipo directivo puede cambiar la suerte de una empresa, inicialmente en este caso de forma favorable. También constituye una muestra de que el traslado de un solo miembro del equipo puede producir un efecto igualmente importante en el otro sentido, a menos que se restablezca el equilibrio. Por este motivo, algunas empresas tienen equipos ganadores solamente en ciertos periodos de su historia. Otras encuentran una fórmula para mantener su suerte de ganadoras y lo hacen reforzando su cultura, y quizá incluso fomentándola en primer lugar, mediante la forma en que funcionan sus políticas de personal. CASO: CUANDO UN NOMBRAMIENTO LO ES TODO Hilltown Engineering Ltd. era la empresa con más empleados en una población rural del oeste del Reino Unido. A pesar de sus buenas relaciones laborables y de su buena atmósfera general, su posición comercial se había deteriorado hasta tal punto que la sociedad matriz decidió que se tenían que tomar algunas medidas. Si no se hacía nada había muchas probabilidades de que se tuviera que vender la empresa a un competidor o de que sencillamente se cerrara. Otra posibilidad era nombrar a un nuevo gerente, y esto fue lo que se decidió. Como la empresa tenía estrecha relación con la industria de automoción y se preveían tiempos difíciles, el nuevo gerente tenía que ser una persona con empuje e inteligencia superior a la media, duro y enérgico, pero al mismo tiempo capaz de mantener las buenas relaciones laborales que se habían establecido a lo largo de los años. Después de considerar a muchos candidatos bien preparados para el puesto, se seleccionó a John Bright, un directivo del tipo Coordinador/Impulsor y que había obtenido puntuaciones muy altas en capacidad intelectual. Como parte de su formación, John Bright asistió a nuestro seminario de tres días sobre equipos directivos y posteriormente impartimos un curso en su empresa, que además de cumplir un
Equipos Diseñar ganadores equipos 127 37
prototipo, mientras que el otro debe racionalizar el sistema destinado a producirlo. En el primer caso puede necesitarse un diseñador genial. Este tipo de persona necesitaría a alguien de igual capacidad intelectual a quien respetar, que le supervise y le mantenga bajo control. Sin embargo, ni el candidato para dicha tarea ni el diseñador parecen tener habilidades directivas. Debemos encontrar entonces un director que «presida» el proyecto, alguien que pase desapercibido y que dé rienda suelta a los capaces. La persona favorita para desempeñar este cargo tiene poder de control para hacerse cargo de alguien más. Por tanto parece útil incluir otra persona con talentos creativos complementarios a los del miembro nombrado en primer lugar y que tenga una amplia red de contactos. Este último miembro es una persona agradable que probablemente trabajará bien con los demás, pero casualmente no es bueno en el seguimiento, lo que condiciona la elección del último miembro que debe ser una persona con una sólida capacidad para la organización y que además termine las tareas con meticulosidad. El equilibrado equipo resultante, descrito con nuestra notación de los Roles de Equipo, aparece como Equipo I, y su composición se puede comparar con la del Equipo II. En este caso, el énfasis ya no recae en la gestión de la innovación, sino en hacer cosas rápidamente en una esfera estratégicamente sensible.
Presentación del diseño de dos equipos de cinco miembros Equipo I Coordinador/Cohesionador Supercerebro Investigador de Recursos/Cohesionador
Monitor Evaluador/ Implementador Implementador/Finalizador
Equipo II Impulsor/Finalizador Monitor Evaluador/Cohesionador Implementador/Cohesionador
Cohesionador/Implementador Finalizador/Cohesionador
Para el Equipo I, rico en talento y recursos, el problema de gestión reside básicamente en controlar el equilibrio del equipo con un toque de timón ocasional pero firme. Por el contrario, el Equipo II requiere un liderazgo desde primera línea. El líder deberá ser, por lo tanto, alguien con empuje incesante que pueda garantizar la obtención de resultados y el cumplimiento de la planificación. El grupo constituido para este proyecto de racionalización u organización es esencialmente un equipo de apoyo alrededor de un líder. Cada miembro poseerá probablemente destrezas que compensarán la capacidad arrolladora del líder, al tiempo que contribuye positivamente, probablemente en un área técnica, por derecho propio. Los miembros del Equipo II se parecen bastante más entre sí que los del Equipo I, pero es inevitable en tales circunstancias. Si el líder del Equipo II perteneciera al tipo IS/CH, combinación poco probable pero no imposible, el valor
156 EEquipos 146 quipos DDirectivos irectivos
Errores comunes A pesar de que el lenguaje de los Roles de Equipo se estudia ahora en las universidades y escuelas de negocios de todo el mundo, siguen existiendo algunos errores residuales. A continuación paso a analizar algunos de ellos. Error
Realidad
Los Roles de Equipo son medidas de la personalidad.
Los Roles de Equipo se corresponden a funciones de las distintas demandas que se imponen a los miembros de un equipo si se pretende que el equipo sea efectivo. Las personas responden a dichas demandas de modos distintos.
Las personas no pueden cambiar sus Roles de Equipo.
Aunque las personas tendrán más afinidad por determinados Roles de Equipo y menos por otros, el aprendizaje siempre desempeña una parte en su desarrollo. De ahí que siempre sea posible cierto grado de ajuste.
Los Roles de Equipo varían con la cultura.
En todas las culturas se han identificado los mismos tipos básicos de contribuciones de Roles de Equipo. Sin embargo, su manera de expresión depende de la costumbre social.
Las personas de algunos tipos de organizaciones no pueden adaptarse a los Roles de Equipo.
La estructura de autoridad a veces impide que los Roles de Equipo afloren. Pero una vez abolida la tiranía surgen nuevas posibilidades de crecimiento personal.
Debería animarse a las personas a que superasen sus debilidades para poder desempeñar bien todos los Roles de Equipo.
Desempañar con solvencia un Rol de Equipo dará pie con toda probabilidad a que el desempeño en otro rol sea más débil. Es más importante desempeñar bien determinados Roles de Equipo que intentar abarcar toda la gama, pues eso se traducirá en negar a otros la oportunidad de desempeñar su rol.
172 EEquipos 162 quipos DDirectivos irectivos
8 Desarrollo de un equipo de I+D Solveig Bruce Stupples SBS Integrate Ltd. Reino Unido
Antecedentes del problema Active Biotech AB es una empresa semilla de una gran farmacéutica que ahora tenía que valerse por sí misma. Se había nombrado un nuevo responsable del departamento de I+D. Era de carácter fuerte y generaba ciertos problemas dentro de la organización cuando intentaba acometer los cambios, por otro lado, necesarios. La organización seguía una estructura jerárquica y cada directivo se ocupaba sobre todo de defender su propio terreno sin importarle la empresa en su conjunto. El nivel de comprensión de la situación del negocio era mínimo, pues todos habían adquirido su experiencia profesional en una multinacional y estaban acostumbrados a estar protegidos por los estratos de la jerarquía.
Un nuevo propósito La nueva misión era crear una organización basada en principios de equipo, donde todos los integrantes del equipo directivo se sintieran responsables y estuvieran preparados para rendir cuentas del negocio en su conjunto. También querían conformar un equipo que fuese suficientemente flexible como para abordar los rápidos cambios que probablemente sobrevendrían dentro de una empresa de este tipo. Deberían asimismo transmitir un mensaje común a la organización y trasladar la perspectiva estratégica de la empresa a un nivel funcional. Según el responsable de I+D, se produjo un proceso de «notable transición»: Q en septiembre de 2000 se pidió a SBS Integrate Ltd que ayudase a desarrollar el equipo. La principal herramienta que se presentó fueron los Roles de Equipo Belbin en un taller de dos días. Se pusieron de relieve cuestiones y diferencias interpersonales, que fueron aceptadas por todos; Q en enero de 2001 se celebró un taller de seguimiento; Q en junio de 2002, el equipo llegó a la conclusión de que se habían alcanzado las metas del equipo, con lo que se establecieron nuevos objetivos para el futuro.
* La alusión a los roles de trabajo y los roles políticos se refiere al material de Beyond the Team (Butterworth-Heinemann, 2000).
Treinta Equipos años ganadores después 167 77 Después de elaborar los perfiles de Roles de Equipo me di cuenta inmediatamente de que sería prácticamente imposible incluir a las siete personas designadas en un equipo efectivo bien equilibrado. El grupo lo conformaban tres hombres, todos con pronunciados rasgos de Impulsores, y cuatro mujeres con distintas contribuciones. Como se darán cuenta quienes conozcan la teoría de Belbin, tres Impulsores en un equipo de siete personas es generalmente sinónimo de desastre, y así fue. Durante un ejercicio de liderazgo, los tres Impulsores no pudieron llegar a un acuerdo sobre quién iba a liderar el «equipo», ya que todos deseaban el control: se hicieron con los rotafolios y los rotuladores y literalmente se pelearon entre ellos para apuntar objetivos y prioridades. Todos querían que el «equipo» adoptase sus propias ideas. No hicieron caso a las sugerencias, a las ideas, a las protestas ni a ningún deseo de participación de sus colegas femeninas, una de las cuales acabó por abandonar la sala enfadada. Su rendimiento no fue satisfactorio en comparación con los otros dos equipos de siete personas. Creo que fracasé en mi intento de formar un equipo efectivo bien equilibrado, pero la verdad es que nunca pensé que tuviera alguna posibilidad. Con la ayuda de Interplace® cualquiera de nosotros hubiese predicho el posible resultado de este intento de crear un equipo sin tener que hacer pasar a sus miembros por el trauma del ejercicio. Posteriormente supe que el jefe de este equipo de siete personas pensaba que había un problema y que quería que el asesor en formación de desarrollo, léase yo, lo descubriese. Podía haberle dicho cuál era o, quizá más pertinentemente, él mismo podría haberlo descubierto de haber examinado los perfiles de Roles de Equipo Belbin. Este caso no se limita a tener demasiados Impulsores en un equipo, también se aplica a grupos donde existe un desequilibrio de aportaciones de Roles de Equipo o donde hay alguna omisión. Como ya se ha apuntado anteriormente, muestra de forma gráfica el poco sentido que tiene elegir equipos en base exclusivamente a que sus miembros puedan desempeñar las tareas necesarias.
11 La historia de una transformación personal Barrie Watson (Director general)* CERT Consultancy & Training, Reino Unido
Cuando me propusieron aportar un caso que describiese la aplicación práctica del modelo de Roles de Equipo Belbin acepté entusiasmado, sin darme cuenta de que después me entrarían serias dudas acerca de cuál elegir. Al final decidí que lo más adecuado sería describir cómo han influido los Roles de Equipo en mí, como persona, como directivo y como consultor en gestión de recursos humanos. Recuerdo que antes de conocer a Meredith Belbin y el modelo de Roles de Equipo estaba bastante seguro de mi destreza como líder. Creía que me conocía muy bien y que sabía cómo sacar lo mejor de los demás, al fin y al cabo había estudiado mucho a Maslow, Hertzberg y a McGregor, entre otros. * Previamente presidente de “The Floreant Marketing Group” y director financiero de NARF Ltd.