Contenidos
Prefacio 1 Cรณmo surgieron los roles en el trabajo
9
2 El misterio de las
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3 Cรณmo surgiรณ el lenguaje de los Roles de Equipo
27
4 Elegibilidad frente a idoneidad
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coherente y
disonante
53
6 Las relaciones personales en el trabajo
65
7 Las relaciones tensas
75
8 Una estrategia para la autogestiรณn
85
9 El arte de formar un equipo
95
10 La sucesiรณn
105
11 El liderazgo en el mundo moderno
115
12 La futura
de las organizaciones
127
Como surgieron los roles en el trabajo 15
de las montañas del Cáucaso para protegerse de los imperios Mongol y Otomano; o cómo surgieron los cantones suizos independientes, fundados por los artesanos hugonotes que vivían en remotas fortalezas en las montañas protegidos de las fuerzas opresoras de la monarquía francesa; o cómo las ciudades bálticas de Hansa expandieron sus conocimientos y sabiduría mas allá de los países de su entorno; o cómo las ciudades-estado Renacimiento antes de que grandiosos imperios frenaran su evolución. Estas ciudades, que tuvieron tanto en común durante un prolongado periodo de tiempo, debieron su prosperidad a la capacidad de sus habitantes para los trabajos artesapequeñas como para desarrollar sus propias leyes, oponerse al comportamiento laboral impuesto en sociedades mayores y convertirse en centros de oportunidades. Tal es el les animaba a establecerse y les permitía obtener la ciudadanía, lo cual actuó como un imán que atrajo a los trabajadores mas prestigiosos del mundo griego. Esa fue la política laboral que subyació a su prosperidad y enriquecimiento cultural. con el reconocimiento de las ganancias que ofrecen los objetos producidos para la venta, cambia el concepto del trabajo. Se estableció una nueva valoración de las habilidades humanas y de la capacidad de perfección del hombre, énfasis a menudo observado en las características formas artísticas de estas culturas.
,S [YHIHQV J\HSPÄJHKV LU \U TLYJHKV SPIYL Bajo estas condiciones se creó un nuevo principio para asignar el trabajo. En vez de planteó una nueva apreciación: las cualidades individuales. aprendices pagaban por aprender, en lugar de recibir dinero por el trabajo desempeñado. ¿Cómo resolver este problema? La solución fue extender un documento escrito y avalado por el maestro a quien el aprendiz había servido. Esta medida aceleró la necesidad de una alfabetización básica, pues de poco sirven los documentos si no se pueden leer. El camino abierto por las ciudades-estado fue ampliado por la revolución industrial hasta que se convirtió en una práctica general. El rol laboral de una persona en la vida ya profesional, y como no todos podían aportar estos factores, aquellos que cumplían estos requisitos eran muy apreciados. El título profesional se convirtió en la descripción de que se convirtieron en apellidos, o bien, en las categorías más altas, adquirían un título profesional que proclamaba tanto su ocupación como su identidad. La proyección per-
,S TPZ[LYPV KL SHZ J\HSPÄJHJPVULZ 23
El curso de los acontecimientos era generalmente el siguiente. Un CEO recién nombrado aprovechaba la primera oportunidad para conocer a la plantilla y para asegurarles que apreciaba debidamente sus cualidades. La compañía, a pesar de haber cambiado una o dos políticas, seguiría funcionando igual que antes. Transcurridos un par de meses, el CEO exigiría la destitución de algunos de sus colegas más próximos. En un principio esta decisión se aceptaría con cierta ecuanimidad, la alarma sonaría cuando poco a poco fuese sustituyendo a todos sus colegas de mas antigüedad hasta casi no quedar ningún miembro del equipo original. Los individuos que habían sido muy halagados en las primeras valoraciones, perderían sus puestos con mayor rapidez que muchos empleados temporales. Lo que lleva a preguntarnos: ¿qué subyace a este hecho común? Si los sustitutos hubieran sido capaces de demostrar credenciales incomparables para los puestos que asumían, estos cambios se entenderían, ya que a menudo es necesario un cierto ajuste en interés del progreso. Sin embargo, los recién llegados no estaban mejor Lo que sucedía era que el director ejecutivo elegía candidatos con los que se sentía a gusto, de hecho generalmente los recién llegados habían trabajado antes con él. En casos como este, las nociones convencionales sobre credenciales servían de poco. de la carrera profesional, ¿qué otros factores entraban en escena?, ¿demostraba este fenómeno meramente el poder del favoritismo?, ¿era todo cuestión de ganarse la entrada en la corte, es decir, acaso estaba la clave en saber tratar con el tipo de tiranos históricos que comentábamos en el capitulo anterior? Por supuesto es mucho más que todo esto. Los directores ejecutivos, generalmente, se han ganado el puesto que ocupan en dura pugna competitiva. Aunque no son inmunes a las adulaciones, es poco probable que halagadores y cortesanos les conquisten ya que sus prioridades están directamente relacionadas con los objetivos tanto comerciales como de organización de su compañía. Su relación con otras personas en la lucha por conseguir estas ambiciones no es fácil de percibir desde fuera. Este es un asunto de vital importancia y sobre el que volveremos más adelante.
3H KLTHUKH L_[YHVYKPUHYPH KL J\HSPÄJHJPVULZ HN\KPaH el problema
hecho es que la mayoría de las personas cifran sus esperanzas en obtener algo material que puedan presentar a su empleador potencial. En muchas partes del mundo se puede observar una avalancha de estudiantes que se esfuerzan en desarrollar sus carreras pro-
ser fontanero se someterá a un periodo de formación hasta obtener el título. En muchos lugares hay una gran falta de fontaneros, de ahí el siguiente chiste: ¿Qué diferencia hay entre un fontanero y el Mesías? Que es más probable que venga el Mesías. Los cación más vocacional para convertirse en médicos o abogados. Pero aparte de estas
Cómo surgió el lenguaje de los Roles de Equipo 29
no estar equilibrados. Por otra parte, un equipo necesita personas válidas para poder tener éxito. Por lo tanto, la composición del equipo, aspecto casi totalmente descuidado en aquellos momentos, resultó ser de crucial importancia. de comportamientos útiles que suponen una contribución efectiva para el desempeño del equipo. Estos comportamientos se pueden estructurar en una serie de grupos relacionados, a los cuales aplicamos el término de «Rol de Equipo».
La evolución de los Roles de Equipo
cambiado el nombre de dos de ellos, básicamente para hacerlos mas aceptables, el de Presidente por Coordinador y el de Trabajador de la Compañía por Implementador. En un principio se eligió el término Presidente porque realmente hacía referencia al rol de vos: los jóvenes directivos tenían una noción exagerada de lo que implicaba su estatus; a los ojos de algunos era sexista; y era probable que se confundiese con el cargo que podría denotar al principal responsable de una empresa. Trabajador de la Compañía, por el contrario, parecía tener un estatus demasiado bajo, a juzgar por muchos de los Implementador. Inevitablemente hubo quien objetó los nombres atribuidos a otros roles. Había quien ideas en lugar de Cerebro o Crítico en vez de Monitor Evaluador. Sin embargo, la ventaja de comprender mejor el término trae consigo una desventaja: el riesgo de confundir pero también lo hace un Investigador de Recursos. Este último es un tipo de persona totalmente distinta y adecuada para otro tipo de trabajo que toma prestadas y desarrolla ideas más que originarlas ella misma. El término Critico es de fácil comprensión pero tiene un matiz muy negativo. El aspecto más positivo de este Rol de Equipo es su equilibrada imparcialidad y su capacidad para emitir juicios razonados, por esta razón el término Monitor Evaluador prevalece sobre Critico. Los nombres de los Roles de Equipo presentan un problema de compleja solución. A pesar de ser el inglés el idioma más utilizado universalmente no existe un inglés estándar (en el Reino Unido se ha publicado un diccionario con términos utilizados exclusivamente en las tierras bajas de Escocia). Un problema adicional son las variantes de las palabras de uso común. Por ejemplo, en inglés americano el término plant1 tiene implicaciones algo siniestras ya que sugiere espionaje. Una alternativa válida es Innovador, sin embargo los Innovadores no solo generan ideas sino que también tienen empuje, siendo esta última cualidad más característica de los Impulsores. La cuestión 1
N. de los T.: término en inglés para el rol de Cerebro.
30 Roles de Equipo en el trabajo HV SXHV VL GHEHUtDPRV DGRSWDU SDODEUDV XVXDOHV /DV SDODEUDV TXH QRV UHVXOWDn familiaUHV VRQ PiV IiFLOHV GH HQWHQGHU \ GH UHFRUGDU SHUR SUHVHQWDQ XQD DXWpQWLFD GHVYHQWDMD FRQOOHYDQ VLJQLÀFDGRV QR GHVHDGRV \ SUHFRQFHELGRV GLItFLOHV GH HOLPLQDU 'HELGR D HVWH ULHVJR SUHÀHUR QR XWLOL]DU WpUPLQRV IDPLOLDUHV TXH SXHGDQ LPSRQHU VX SURSLR \ HVSHFtÀFR VLJQLÀFDGR 3RU HVWD UD]yQ DOJXQDV GH ODV WUDGXFFLRQHV GH PL WUDEDMR KDQ PDQWHQLGR ORV WpUPLQRV HQ LQJOpV HYLWDQGR VX WUDGXFFLyQ Tabla 3.1 Los nueve Roles de Equipo
falta este texto
DescripciĂłn y contribuciĂłn de los Roles de Equipo
Debilidad permitida
Cerebro: creativo, imaginativo poco ortodoxo. Resuelve problemas dificiles. Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos. Coordinador: maduro, seguro de sĂ mismo. Aclara las metas. Promueve la toma de decisiones. Delega bien. Impulsor: retador, dinĂĄmico, trabaja bien bajo presiĂłn. Tiene iniciativa y coraje para superar obstĂĄculos. Monitor Evaluador: serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud Cohesionador: cooperador, apacible, perceptivo y diplomĂĄtico. Escucha y evita los enfrentamientos. Implementador: disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Finalizador: esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Especialista: solo Ie interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta cualidades y conocimientos tĂŠcnicos especĂficos.
Ignora los detalles. Tiene dificultades para comunicarse eficazmente. Demasiado optimista. Pierde el interĂŠs una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido Se Ie puede percibir como manipulador. Delega trabajo personal. Propenso a provocar. Ofende los sentimientos de las personas. Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros. Demasiado crĂtico. Indeciso en situaciones cruciales. FĂĄcilmente influenciable. Inflexible en ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar Contribuye solo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.
32 Equipos Roles de Directivos Equipo en el trabajo /DV FRQFOXVLRQHV D ODV TXH OOHJDQ XQDV SHUVRQDV GH RWUDV DXQTXH KD\D SRFDV SLVWDV claras, se detectan más fácilmente si han tratado antes ya que las personas muestran FLHUWDV UHJXODULGDGHV GH FRPSRUWDPLHQWR +DEODQ PXFKR R SRFR LQWHUYLHQHQ DQWH GHWHUPLQDGDV FLUFXQVWDQFLDV VXV FRQWULEXFLRQHV WLHQHQ XQD IRUPD X RWUD &LHUWDV LGLRVLQcrasias de comportamiento son apreciadas y otras rechazadas, de tal manera que las personas aprenden a abrirse camino eligiendo los roles que se ajustan tanto a su disposición natural como a la situación social. Por medio de este aprendizaje el modelo de FRPSRUWDPLHQWR HYROXFLRQD \ VH FRQVROLGD /DV SHUVRQDV VDEHQ TXp HVSHUDU GH DTXHOORV con los que han tratando durante un largo perÃodo de tiempo en el trabajo.
Roles de Equipo frente a roles funcionales (, WpUPLQR 5RO GH (TXLSR KDFH UHIHUHQFLD D OD IRUPD GH FRPSRUWDUVH FRQWULEXLU \ UHODcionarse con otras personas en el trabajo. A efectos prácticos es necesario diferenciar WDMDQWHPHQWH HQWUH HO 5RO GH (TXLSR \ HO URO IXQFLRQDO (VWH ~OWLPR KDFH UHIHUHQFLD D ODV habilidades técnicas y conocimientos funcionales que una persona aporta sobre la base GH ODV H[LJHQFLDV GHO SXHVWR TXH GHVHPSHxD (, IDFWRU PiV VLJQLÀFDWLYR HV TXH WRGDV DTXHOODV SHUVRQDV VHOHFFLRQDGDV SDUD XQ PLVPR SXHVWR GH WUDEDMR WHQGUiQ XQ PLVPR URO IXQFLRQDO VLQ HPEDUJR VXV 5ROHV GH (TXLSR YDULDUiQ DPSOLDPHQWH &XDOTXLHU FUtWLFD GLULJLGD D ORV UROHV IXQFLRQDOHV GH ORV VHOHFFLRnados indicarÃa que se habÃa cometido un fallo en su formación o quizá una inadecuada HVSHFLÀFDFLyQ GHO SXHVWR 3RU HO FRQWUDULR FXDOTXLHU REMHFLyQ KDFLD ORV 5ROHV GH (TXLSR VXJHULUtD XQ IDOOR HQ HO SURFHVR GH VHOHFFLyQ DXQTXH HV FRQYHQLHQWH PDQLIHVWDU TXH PX\ SRFDV SHUVRQDV VDEHQ VHOHFFLRQDU XWLOL]DQGR ORV 5ROHV GH (TXLSR (, KHFKR GH TXH LQGLYLGXRV FRQ XQ PLVPR URO IXQFLRQDO \ FRQ LJXDOHV DQWHFHGHQWHV PXHVWUHQ JUDQ YDULHGDG GH 5ROHV GH (TXLSR QRV LQGXFH D SODQWHDUQRV OD VLJXLHQWH FXHVWLyQ ¢SRU TXp VXUJHQ WDOHV GLIHUHQFLDV" 'XUDQWH PXFKR WLHPSR HVWXYLPRV LQGDJDQGR VREUH HVWD FXHVWLyQ HQ +HQOH\ (Q XQ SULQcipio pensamos que las distintas contribuciones se debÃan a diferencias fundamentales en la personalidad. Es un axioma de la ciencia dar a los fenómenos el tratamiento teórico más sencillo posible y solo cuando este falla desarrollar teorÃas más elaboradas. &RQ HVWH FRQYHQFLPLHQWR DO SULQFLSLR GH QXHVWUD LQYHVWLJDFLyQ HQ +HQOH\ VRODPHQWH utilizábamos dos tests con los miembros que componÃan los equipos. Uno era WatsonGlaser Critical Thinking Appraisal (CTA) TXH PLGH HO QLYHO GH KDELOLGDG SDUD HO UD]RQDPLHQWR \ HO RWUR HUD HO 3) GH &DWWHOO R LQYHQWDULR GH SHUVRQDOLGDG TXH FRPR VX QRPEUH LQGLFD SXQW~D IDFWRUHV R GLPHQVLRQHV GH SHUVRQDOLGDG (Q ODV SULPHUDV IDVHV SDUHFtD UD]RQDEOH DVXPLU TXH OD &7$ PLGLHUD OD KDELOLGDG \ TXH HO 3) FXEULHUD adecuadamente las diferencias en el comportamiento. (VWH VXSXHVWR OR FRQÀUPDED XQ 5RO GH (TXLSR HQ SDUWLFXODU HO GH &HUHEUR (VWH URO LPSOLFDED XQD SXQWXDFLyQ PX\ DOWD HQ OD &7$ \ HQ OD IyUPXOD TXH PHGtD OD FUHDWLYLGDG VH XWLOL]DEDQ GH ODV GLPHQVLRQHV GH SHUVRQDOLGDG OR FXDO FRQÀUPy VHU XQ EXHQ
36 Equipos Roles deDirectivos Equipo en el trabajo
pecera» que es muy proclive a interferir con el valor de los datos obtenidos. En conjunto, los extrovertidos puntuarán al alta en estas situaciones y los introvertidos a la baja. El último factor a tener en cuenta es el llamado rol aprendido, que aparece cuando los individuos participan en cursos de formación sobre habilidades de equipo. Si reconocen los roles de otras personas y están atentos al conjunto de roles disponibles comportamiento teniendo en cuenta la situación en que se encuentren. Así, les resultara se estudian más a fondo en los capítulos séptimo y octavo.
1 Personalidad
2 Habilidad mental
6 Rol aprendido
5 Experiencia
Comportamiento
3 Valores y motivaciones
4 Factores externos
Notas: 1 Factores psicofisiológicos subyacen al comportamiento, especialmente la extraversión e introversión, y la alta-baja ansiedad. 2 Una gran habilidad mental puede eclipsar la personalidad y generar un comportamiento excepcional. 3 Los valores poseídos pueden generar un conjunto particular de comportamientos. 4 El comportamiento puede depender de factores presentes en el entorno más inmediato. 5 La experiencia personal y los factores culturales pueden transformar al comportamiento en convencional. También el comportamiento a menudo se adapta a la experiencia y a las convenciones. 6 Aprender a desempeñar el rol necesitado en un momento determinado mejora la versatilidad personal.
Figura 3.1 ¿Qué subyace al comportamiento de un Rol de Equipo?
Elegibilidad frente a idoneidad 45
la ocasión de conocer una ingeniería cuyo cliente principal era el Ministerio de l compañía estaba buscando nuevas oportunidades de negocio y tras prolongadas nel nas de las cuales una era mujer, quien ostentaba el cargo de directora de contratos. Su presencia fue en parte una sorpresa, ya que la compañía contaba con muy pocos ejecutivos femeninos. Puesto que casi todos los altos directivos eran ingenieros, supusimos que ella también debía serlo, pero cuando los derroteros de la conversación sugirieron otra cosa, pensamos que debía ser abogada, ya que, evidentemente, ocupaba el puesto más alto de su departamento. Cuando esa hipótesis también fue desechada, la curiosidad sacó a la luz la verdadera historia. En un primer momento había trabajado como secretaria de un alto directivo, y entre ella respondió «bien, yo creo que es basura». La secretaria con mente crítica explicó sus objeciones al contenido y a la fraseología del documento, y por este hecho le ofrecieron la oportunidad de volver a redactarlo. Su jefe quedó tan encantado con el resultado que cuando surgió otro contrato en un departamento contiguo sugirió que le echara un vistazo. Como consecuencia de una posterior y útil contribución se creó el nuevo puesto para ella y lo desempeñó con distinción.
Inelegibilidad sin distinción de sexo Estos ejemplos se han centrado en mujeres porque estas han sido a menudo inelegibles en el pasado. Los hombres, por supuesto, pueden ser igualmente inelegibles y quizá más aún. El ejemplo más extraordinario de inelegibilidad masculina se mencionó en un seminario que estaba dirigiendo en Johannesburgo. Tras aludir el hecho de que existían personas inelegibles pero idóneas, uno de los asistentes al seminario citó un caso de su propia empresa. CASO: DE CARNICERO A DIRECTOR DE MODA Mi actual empresa es una de las mayores cadenas de venta al por menor de mi país. En la actualidad tenemos un director de moda considerado el de mayor éxito que jamás hayamos tenido, anteriormente ocupaba el puesto de director del departamento de carnicería. Lo que ocurrió fue lo siguiente: el director de moda cayó enfermo y tuvo que ser hospitalizado pero como se esperaba que regresara, se le mantuvo el puesto. Según fue pasando el tiempo su ausencia comenzó a crear diversos problemas administrativos. El director general invitó al director del departamento de carnicería a que supervisara los problemas administrativos que se estaban produciendo en el departamento
Las relaciones personales en el trabajo 69
Las relaciones de los Cerebros Los verdaderos Cerebros tienden a ser excluidos de las organizaciones. No encajan fácilmente en un sistema a menos que oculten su verdadera naturaleza y, en tal caso, corren el riesgo de perder su potencial. Un Cerebro necesita que otra persona le dirija, tener a alguien que le apoye o a quien admirar. Su jefe ideal es un Coordinador. Los Coordinadores tienen la habilidad de descubrir el talento de las personas y saben cómo y cuándo utilizarlo. Un jefe Cohesionador, comprensivo y amable, también puede sacar a la luz lo mejor de un Cerebro. En el otro extremo de la balanza se encuentran los Impulsores y los Implementadores, que son posiblemente los jefes menos tolerantes con los Cerebros. Dado que estos últimos serán probablemente los que dirijan las organizaciones, los Cerebros tienden a desaparecer antes de alcanzar puestos directivos altos y si reaparecen lo harán como consultores. Los Cerebros son compañeros que estimulan y se asocian bien con los Coordinadores, Investigadores de Recursos y Cohesionadores, en otras palabras, con aquellos que poseen roles sociales. Por el contrario, suelen chocar en los aspectos teóricos con los que poseen roles mentales, como los Monitores Evaluadores y otros Cerebros. Tales debates pueden resultar muy fructíferos, pero la experiencia general sugiere que no es así a menos que haya alguien que dirija el grupo. Cuando un Implementador es colega de un Cerebro existe mayor riesgo de enfrentamientos. Sus objetivos y valores básicos tienen poco en común y sus métodos de trabajo colisionan. Si se asocian sin algún tipo de estructura es muy poco probable que se resuelvan estos problemas intrínsecos. Aunque los Cerebros se relacionen mal con los Implementadores como colegas, otra cosa es su asociación jefe-colaborador. Cualesquiera que sean las diferencias en sus puntos de vista, la relación existente entre un Cerebro jefe y un Implementador es una Evaluador. En este caso la diferencia de categoría tiene una función útil. Como colegas discutirán, pero bajo esta estructura jerárquica el Cerebro se sentirá más seguro para declarar: «¿Qué te parece esta idea?». El Monitor Evaluador actuará como un catalizador que ayudará tanto en el desarrollo de las ideas como en la toma de decisiones. Los Cerebros no parecen sentirse a gusto cuando sus colaboradores son Impulsores e Investigadores de Recursos, ya que estos tienden a empujar al Cerebro fuera de su línea preferida de pensar y de resolver problemas, pudiendo ser demasiado osados e hiriendo la susceptibilidad del Cerebro.
Las relaciones de los Especialistas Los Especialistas se enorgullecen de su trabajo y de cómo gestionan sus actividades colegas o colaboradores, aunque tengan que relacionarse con ellos ya que «nadie es una isla». En este sentido, un factor clave es el margen de actuación que el jefe del Especialista le ofrece. Los Especialistas necesitan jefes que valoren y crean en su profesionalidad. Así es como los Implementadores tienden a comportarse como parte del
CapÃtulo 7
Cómo gestionar relaciones laborales difÃciles
¢4Xp RFXUUH FXDQGR ODV SHUVRQDV VH HQFXHQWUDQ DWUDSDGDV HQ XQD UHODFLyQ ODERUDO HQ OD TXH QLQJXQD GH ODV SDUWHV KXELHVH IRUPDGR SDUWH YROXQWDULDPHQWH" ¢VH SXHGH KDFHU DOJR SDUD HVWDELOL]DU HVWD UHODFLyQ" /D KDELOLGDG SDUD GLULJLU D SHUVRQDV GLItFLOHV HQ EHQHÀFLR GHO HTXLSR HV OR TXH GLVWLQgue a quienes tienen capacidad especial para gestionar. 6LQ HPEDUJR ORV SUREOHPDV HQ ODV UHODFLRQHV ODERUDOHV QR YDQ QHFHVDULDPHQWH XQLdos a personas difÃciles. Este fenómeno ocurre ocasionalmente. Debemos aceptar que, dentro de lo que constituye la normalidad, se dan condiciones inusuales e inoportunas TXH ORV GLUHFWLYRV WLHQHQ TXH DSUHQGHU D WUDWDU H LQFOXVR VHUtD FRQYHQLHQWH TXH UHFRQRcieran los problemas en sus fases iniciales.
El arte de formar un equipo
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cambios en los procedimientos tradicionales. Solo alguien de fuera estará libre de todas estas trabas.
Pasos básicos para formar un equipo No es posible valorar los méritos de un equipo sin considerar primero su propósito y sus puntos de referencia. ¿Qué merece la pena hacer realmente? El punto de partida real son las preguntas. Esta en concreto es bastante simple, pero es más sencillo formular una pregunta que contestarla. Se pueden derrochar enormes cantidades de dinero si comenzamos por la premisa incorrecta. La encuesta sobre la localización del tercer aeropuerto de Londres costó más de un millardo de libras esterlinas y llevó un tiempo excesivo. La comisión recomendó fue Stansted. Se dice que la comisión contó con puntos de referencia erróneos. En el desarrollo del Concorde se invirtió una cantidad de dinero incluso mayor. Esta aventura se basó exclusivamente en la ambición técnica y el prestigio que se conseguiría tras construir un avión de pasajeros que pudiese volar más rápido que el sonido. Como ya expuse en detalle en Equipos directivos, no se tuvo en cuenta si resultaría atractivo comercialmente para las compañías aéreas y no se estudió la viabilidad del proyecto. Cuando todas las líneas aéreas del mundo declinaron la oferta de comprar el Concorde fue prácticamente regalado a Air France y a British Airways. A la hora de empezar un proyecto nuevo no debemos dar nada por sentado. Determinar los objetivos es un arte en sí mismo. En esta tarea los Impulsores, los Monitores Evaluadores y los Coordinadores trabajando conjuntamente destacan particularmente. Puede que les lleve tiempo, tivos podemos comenzar a formar el equipo.
Qué utilidad tiene formar equipos La exigencia principal para formar un equipo bien equilibrado es la disponibilidad de un conjunto de candidatos adecuados, tanto en número como en diversidad de talentos y Roles de Equipo. El director de un proyecto así establecido puede sentirse afortunado. A pesar de ser aparentemente lógica la idea de que el primer paso debería ser nombrar al director del proyecto para que dirija al equipo, no es siempre una presunción bien fundada. Muchos proyectos y empresas nuevas dependen de personas con habilidades muy concretas. Muchas veces estas personas no se granjean las simpatías de sus colegas. Algunos tienen un temperamento que hace difícil, incluso muy difícil, trabajar con ellos. Pero si se quieren alcanzar los niveles de profesionalidad más altos su contributrabajar con aquellos expertos con quienes se sienten cómodos. Cierto es que se sienten más cómodos haciéndolo, pero después surgen fricciones. Tras asumir que podrán solicitar un gran esfuerzo por su parte descubren que no es tan sencillo comunicarse con ellos y tienden a criticarles.
,S°SPKLYHaNV°LU°LS°T\UKV°TVKLYUV°°117 Según este punto de vista —y teniendo en cuenta los parámetros principales que rigen el liderazgo, bien sea en la esfera política o en la empresarial— es difícil prever cómo otros Roles de Equipo, especialmente los de Cohesionador o Implementador, pueden proporcionar las cualidades propias de un líder potencial. Aunque puede ser cierto que todos los Roles de Equipo ofrecen oportunidades para alcanzar altos puestos directivos mediante el ejercicio apropiado de un estilo determinado de gestión, no podemos decir lo mismo sobre el liderazgo tal y como lo hemos entendido hasta ahora. Para aquellos que alegan que ciertos Roles de Equipo están excluidos de asumir el liderazgo, se puede esgrimir un argumento en contra. Planteémonos la siguiente pre gunta: ¿es el liderazgo realmente necesario o deseable?
un grupo de banqueros sin una evidencia clara. El liderazgo no puede funcionar, o por lo menos así se argumenta, sin seguidores. Los frutos de este tipo de liderazgo en el que los seguidores son un elemento indispensable se ven contrarrestados por el daño que se puede producir al llevar a otros por el mal camino o al infravalorar a las personas. Hitler pudo haber sido un gran líder en tanto en cuanto se rodeó de un número de seguidores hasta entonces sin precedentes en un país civilizado. Pero no obtuvo ningún éxito reconocido en ninguna de las actividades emprendidas. La pregunta que nos planteamos es la siguiente: ¿deberíamos reemplazar un líder que ha fracasado por otro líder, o deberíamos abandonar la arriesgada fórmula del liderazgo con su misticismo implícito?
+VZ°LZ[PSVZ°KPMLYLU[LZ°KL°SPKLYHaNV Si distinguimos entre dos estilos distintos de liderazgo en el mundo empresarial podemos solucionar el dilema al que nos enfrentamos al sentir tanto atracción como repulsión por el concepto de liderazgo. Antiguamente, el concepto de liderazgo y la experiencia que de él se tenía giraban en torno al líder único. El líder que nos resulta familiar cuenta con fervientes seguidores, asume sin vacilar cualquier rol y cualquier responsabilidad que de otro modo caería en manos de un subordinado. El líder único disfruta de libertad de acción y gobierna por sí solo. Esta forma de comportamiento conlleva la ventaja de poder superar los obstáculos y barreras existentes entre departamentos y de poner en práctica sin demora las decisiones que hay que tomar urgentemente. No es sorprendente que en tiempos de crisis los líderes únicos válidos hayan destacado y hayan sido capaces de obtener grandes resultados (Figura 11.1). Sin embargo, existen otras circunstancias en las que la complejidad plantea mayores problemas que la urgencia, situaciones en las que el liderazgo único es menos apropiado. Afortunadamente hay una alternativa en la que ahora deberíamos centrar nuestra atención, nos referimos al liderazgo en equipo. La diferencia esencial con el líder único está en que el líder de equipo limita deliberadamente su rol y declina gobernar por sí solo. Esa autolimitación se hará patente de diversas maneras.
3H M\[\YH JVUÄN\YHJP}U KL SHZ VYNHUPaHJPVULZ 131 Según fue pasando el tiempo lo grande dejó de considerarse atractivo, incluso en el mundo empresarial. La expansión de una empresa puede ser necesaria para que su líder sido a menudo el precursor de resultados decepcionantes. El análisis retrospectivo de muchas de las tentativas de tomar el control de otras empresas muestra, en general, un Se tardó tiempo en aprender esta lección dada la posibilidad de disfrazar los resultatemporal realizando ejercicios de auditoria poco exactos o escondiendo deliberadamente información esencial. Sin embargo, cuando la verdad sale a la luz y la posición del magnate industrial expansionista se demuestra insostenible, este es despedido o jubilado antes de que se reúnan los accionistas o los directivos. A medida que el poderoso cae, las organizaciones empiezan a invertir el proceso, cesan las adquisiciones y se venden l Este patrón de sucesos común, mucho más evidente en la segunda mitad del siglo, puede explicarse en términos que no sean económicos. El factor humano a menudo puesus promotores, se ve tentado a aventurarse más allá de su capacidad. En ese momento el proceso se invierte y el énfasis se traslada de la persona al grupo. Así que, cuando los imperios industriales colapsan, o se ven forzados a reducir su tamaño debido a la presión, la dirección se centra en la adquisición de las distintas partes no ha pasado desapercibida para los inversores. Estas compras son vistas con buenos ojos por los bancos por lo que los fondos necesarios se consiguen fácilmente. De modo que ¿a qué conclusión podemos llegar sobre la aparición y caída de los imperios industriales? Aunque es peligroso generalizar, existen buenas razones para asegurar con el paso del tiempo que el culto al líder único fue remitiendo y que se empezó a tener más conParte de la razón se debe al hecho de que los directivos han mejorado su conocimiento y comprensión de cómo trabajar en equipo, en otras palabras, han aprendido la mejor manera de reconciliar crecimiento personal con apoyo mutuo.
<UH JYPZPZ NLULYHS LU LS JLU[YV KL SH QLYHYX\xH Resumiendo Io visto hasta ahora, hemos detectado cierto paralelismo entre el modo de trabajar de los líderes únicos, ya sea en macroestados agresivos o en macroorganizaciones expansionistas, en las organizaciones muy estructuradas que erigen y en la En un capitulo anterior examinamos que esta decadencia era intrínseca al líder único. cerse en organizaciones grandes y complejas a medida que se cometen errores cruciales que no se pueden comunicar al líder único, ni admitirse sin dañar su imagen pública. Sin embargo, existe una debilidad que afecta a la jerarquía y que opera independientemente del carácter de la persona que ostenta el poder. No es un asunto de talento per-
3H M\[\YH JVUÄN\YHJP}U KL SHZ VYNHUPaHJPVULZ 139 tipo de cosas que las organizaciones pueden y no pueden realizar son asuntos que están estrechamente relacionados. l ganizaciones a medida que el control tome una forma nueva. La supervisión dependerá menos de personalidades intimidatorias y más de información compartida y de fácil acceso. La gente trabajará para alcanzar metas claras, basadas en unos criterios también nítidos. Y conforme disminuya la supervisión ejercida desde arriba, habrá mayor margen de actuación para los grupos de trabajo semiautónomos. Surgirán las empresas planas. El declive de las típicas organizaciones piramidales hará progresivamente más difícil a los líderes únicos hacerse con el poder. Será más difícil que se den condiciones que favorezcan los «estados canallescos». El hecho de que cada vez son más los que acceden a una buena educación está teniendo consecuencias similares. Es menos probable que trabajadores bien formados acepten la palabra del gran jefe. Las decisiones deberán ser consultadas, proceso que es más sencillo si las relaciones se establecen entre iguales. La jerarquía pasa a ser menos respetada y la sumisión más difícil de imponer. En otras palabras, las condiciones sociales refuerzan la tecnología de la información para mermar el poder centralizado. La aceptación de la necesidad de equipos pequeños y equilibrados resolverá muchos Equipo servirá para desarrollar mejor los grupos de trabajo pequeños y bien equilibrados. La identidad individual y la de la organización ya no irán en direcciones opuestas y será más sencillo conciliarlas. Los problemas residuales del siglo XXI se centrarán en aquellas personas que se queden fuera del sistema. Muchos caerán en el error de percibir estos problemas como económicos, otros preferirán centrarse en la falta de formación de los desempleados, a pesar de que muchos de ellos habrán rechazado la formación y los valores que implica. Sin embargo, lo más urgente, si la espiral descendente no acelera, será intentar frenar el crecimiento de la clase marginada y reincorporar a aquellos que la han abandonado. Esto solo se solucionará si les podemos encontrar un rol, un rol que acepten y les permita relacionarse con otros y contribuir en el trabajo. No solo un rol funcional, sino también un Rol de Equipo. Habremos de invertir todas nuestras energías en hacer posible que los que carecen de l aquellos al margen de la sociedad. Este será el reto del siglo XXI.
9LZ\TLU Las empresas grandes han sufrido los mismos problemas que las estructuras políticas debido al empeño de determinados individuos de llevar al límite sus capacidades. Se están desarrollando nuevas formas de organización que acabarán sustituyendo a las estructuras jerárquicas. Entre ellas están la organización tipo trébol, panal y trapecio.