Dh mag 150 1e trimestre 2015

LE MAGAZINE DU DECIDEUR HOSPITALIER

150 1 er trimestre 2015

L’aventure, c’est l’aventure Danielle Toupillier,

Directrice Générale du CNG

CHT : quels projets pour quels territoires Les Biotechnologies numériques au service de la santé

Consultation pour le PNSE3

Développement durable

© Photo portrait : Marc Guillochon

dans le domaine de la santé

LES REPORTAGES DH CHU : Amiens-Picardie - CHRU de Nancy - CHT du Pays Provençal CH : Erstein, Melun, Montreuil/mer, Perpignan - CASH Nanterre

www.dhmagazine.fr

Big Data

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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DH MAG

AZINE L E M A G A Z I N E D U D E C I D E U R H O S P I TA L I E R

DH n°150 - 1 er trimestre 2015

DH MAGAZINE Trimestriel : 4 000 ex.

INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383 w w w. d h m a g a z i n e . f r Marc Guillochon, Fondateur de DH Magazine, Directeur d’hôpital EHESP marc.guillochon@dhmagazine.fr

O N T p a r t i c i p é à c e N U M ÉR O : Rémi Ahfir, Ingénieur biomédical, CH Perpignan Alain Arnaud, ANAP Dr Frédéric Arroua, Chirurgien urologue, CHI Aix Pertuis Dr Julien Azzi, Chef de clinique-assistant service Gériatrie,CHRU Nancy Claude Bernard, ancien Directeur associé à l'ANAP Serge Bernard, Directeur Général, CH d'Annecy Dominique Bigot, Directeur, CH Erstein Dr Amine Bouayed, chirurgie viscérale, digestive et bariatrique, CH Salon-de-Provence Philippe Boucey, Directeur général, CHA Montreuil/Mer Joel Bouffies, Directeur Général, CHT du Pays d’Aix Jean-Luc Boulan, Resp. du système d'information, CHA Montreuil/Mer Pr Marc Braun, Vice-prés. du dir. du CHRU Nancy et Doyen de la Faculté de Médecine Pr Laurent Bresler, Chef du Pôle Digestif, dir. de l'école de chirurgie, CHRU Nancy Yann Bubien, Directeur Général, CHU Angers Serge Burtin, Directeur Régional Dalkia Méditerranée Dr Yves Carcia, Président CME, CH Perpignan Dr Claudine Castany-Serra, Président CME, CH Salon-de-Provence Fabien Chanabas, Directeur des affaires Générales, CH Alès-Cévennes Pr Michel Claudon, Président CME, CHRU Nancy Aurélie Danilo, Dir. du syst. d’info. et de la conduite de projets, CHA Montreuil/Mer Pr Thierry Dantoine, Chef de service de médecine interne gériatrique, CHU Limoges Brigitte de la Lance, Directrice générale, CASH Nanterre Éric Delcros, ANAP Christophe Deshayes, Conférencier, co-auteur du Petit traité du bonheur 2.0 Béatrice Domenges, Directrice des affaires médicales, CH Bagnols/Cèze Bernard Dupont, Directeur Général, CHRU Nancy Rachida El Mokhtari, journaliste Dr Michel Enjalbert, Président CME du Centre Hélio marin, CH Perpignan Samir Farah, Architecte, AART-FARAH architectes associés Joëlle Fredon, Cadre d'imagerie médicale, CH Melun Jean-Luc Fromenteau, Cadre sup. de santé pôle médico-technique, CH Perpignan Yves Garcia, Président CME, CH Perpignan Dr Bernard Garrigues, Président CME, CH Aix-Pertuis Catherine Geindre, Directrice Générale, CHU Amiens-Picardie Gabriel Giacometti, Chef de pôle stratégies projets, coopé. & territoires, CHRU Nancy Jacques Grieu, Poète et prince des jeux de « maux » Dr Jacques Hassin, Chef du pôle médecine sociale, CASH Nanterre Sandy Kromer, Cadre référent DPI, CHA Montreuil/Mer Dr Yann L'Hermitte, Médecin SAMU-SMUR, CH Melun Jésus Lahoz, Responsable du système d’information, CH Melun Christophe Laurent, Dir. adj. clientèle et des services financiers, CHA Montreuil/Mer Hélène Le Roy, Dir. des usagers, des finances et du syst. d’info., CASH Nanterre Dr Michel Lefranc, Neurochirurgie, CHU Amiens-Picardie Jacques Leonelli, Directeur, CH Manosque Patricia Loger, Coordonnatrice des soins, CH Melun

Dr Jacques Lucas, Vice-Président du conseil national de l'ordre des médecins Marie-Dominique Lussier, ANAP Pr Pierre-Yves Marie, Vice-prés. à la recherche, Chef de pôle, CHRU Nancy Dr Mohamed Menouar,Chef pôle médico-technique, CHA Montreuil/Mer Aude Menu, Directeur Adjoint, CH Erstein Anissa Merzari, Directrice de la communication, CHU Nîmes Dr Philippe Meyer, Président CME, CH Erstein Dr Mehran Monchi, Président CME, chef du service de réanimation, CH Melun Andrée Montagne, Cadre de santé imagerie, CH Perpignan Dr Lionel Nace, Vice-prés. CME, chef de service SAMU et urgences, CHRU Nancy Pr Patrick Netter, Directeur du pôle biologie médecine et santé, CHRU Nancy Ophélie Opfermann, Infirmière, CHRU Nancy Martine Otter, Présidente de la SFIL Dr Michel Parini, Président CME, CH Manosque Gérard Peliks, Président de l'atelier sécurité de Forum ATENA Dominique Peljak, Directeur général, CH Melun Pr Johann Peltier, Neurochirurgien, CHU Amiens-Picardie Diane Petter, Chef de pôle ressources humaines, CHRU Nancy Thierry Plantard, Directeur des achats et de la logistique, CHU Amiens-Picardie Vincent Prevoteau, Directeur, CH de Salon de Provence Dr Pascale Racle, Médecin coordi. unité sanitaire du Centre Pénitencier Sud Francilien Patrick Rodriguez, Directeur Général USSAP – ASCV, CH Perpignan Bertrand Roussel, Chef du pôle biologie, CHU Amiens-Picardie Vincent Rouvet, Directeur général, CH Perpignan Dr Luc Rozenbaum, Pharma. hospi. chef de service, prés. CME CASH de Nanterre Pascal Sabatier, Resp. Sécurité du Syst. d’Information, CHT du Pays Provençal Dr Denis Sablot, Chef de service neurologie, CH Perpignan Dr Jean-Pierre Sacco, Président CME, CH Digne-les-Bains Philippe Sarris, Directeur adjoint en charge de la qualité, CHA Montreuil/Mer Nicolas Sauffroy, Resp. gestion prévi. des métiers et compétences, CHRU Nancy Catherine Screve, Ingénieur qualité, CHA Montreuil/Mer Virginie Sérabian, Cadre de santé et coordonnatrice PLS et UTEP, CH Melun Monique Sorrentino, Directeur Général, Hôpital Nord-Ouest CHT Atlantique Dr Ariski Taleb, Médecin DIM, CHA Montreuil/Mer Gérard Thomas, Coordinateur général des soins, CHRU Nancy Alexis Thomas, Directeur des ressources humaines Olivier Tomas, Président du C2DS Danielle Toupillier, Directrice Générale du Centre National de Gestion Vincent Trely, Président de l'APSSIS Aurélien Vautard, Secrétaire Général, Hôpital Nord-Ouest Dr Christophe Vinsonneau, Chef pôle médecine, CH Melun Sophie Vulliet-Tavernier, Directrice des relations publics et recherche CNIL Omar Yahia, Avocat au barreau de Paris

Siège social : 18, rue Danton 83000 TOULON 04 98 01 08 07 administration@dhmagazine.fr Gérante, directrice de la publication / Coordination reportages : Brigitte DELMOTTE-VUATELET 04 98 01 08 01 brige@dhmagazine.fr Régie publicité : Holding-Communication 04 98 01 08 01 brige@dhmagazine.fr Directrice de la communication / Planification des reportages : Janine LAUDET 04 98 01 08 08 janine@dhmagazine.fr Communiqués / Abonnements : Alexandra HENNEQUEZ 04 98 01 08 08 communiques@dhmagazine.fr Illustrations : Jean-Claude DANDRIEUX 04 75 26 48 52 illustration@dhmagazine.fr Conception & création maquette : Benjamin COURCOT www.courcot.net fabrication@dhmagazine.fr Webmaster www.dhmagazine.fr : Philippe HENAFF www.internet-hyeres.com Impression : IMPRIMERIE DE CHAMPAGNE 03 25 87 08 34 ZI Les Franchises 52200 Langres

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Éditorial

Don’t worry, be happy !

1

Dans la rue, les messages sur les t-shirts des ados

répondra l’un d’eux ! Et malheur à celui qui lui parlera

doivent nous interpeller : « L’imagination est illimi-

de confidentialité des données médicales, il le regar-

tée », « Just smile and wave »2, « I love mon corps ».

dera avec de grands yeux perplexes. Sont-ils trop

Ils invitent à l’innovation, à la joie de vivre, au bon-

naïfs ou sommes-nous paranoïaques ? L’attente aux

heur, alors qu’à peine rentrés de quelques semaines

urgences ? « Pas grave, l’interne est trop chou et en

de congés annuels, nous sommes déjà, nous, les

plus, j’ai un niveau à passer sur mon Candy crush ! ».

adultes, accaparés par nos contraintes et pris dans

Ils sont patients quand nous avons l’impression de

le tourbillon de la vie. Comme si c’était nécessaire,

perdre notre temps.

les chaînes d’infos font défiler en boucle la litanie des malheurs du monde et de notre société. Bref, dur

Une puce sous la peau pour avoir ses constantes en

d’avoir le moral, non ?

continu ? « Cool ! Et elle sera aussi connectée à la communauté pour qu’on puisse comparer nos données ? »

Alors levons la tête quelques minutes et regardons-

s’exclament-ils ! Ils réinventent l’épidémiologie. On

les vivre, ces jeunes. Ils ont, sans doute, beaucoup à

raille leur fainéantise et leur inconstance alors qu’ils

nous apprendre : profiter de l’instant présent, inven-

créent et alimentent quotidiennement blogs, sites et

ter, s’émerveiller, découvrir. C’est peut-être ce qu’il

réseaux sociaux. On les dit futiles et égoïstes quand

nous manque : un peu d’insouciance, de légèreté,

ils ne font que communiquer, échanger et s’épauler.

de rêve et d’envie. Ils n’ont pas peur de l’avenir, ne

On s’inquiète des évolutions technologiques, on fixe

voient pas les dangers. L’autre est mon ami. Le pro-

des règles, on a peur du Big Data quand ils utilisent

grès est normal.

le progrès, contournent les règles et usent de tous les outils disponibles selon leur besoin ou leur envie.

Un smartphone qui fait échographe, tensiomètre et

On veut les protéger mais on leur inculque finalement

ferme les portes de la maison ? « Normal » répon-

des réflexes de peur.

dront-ils en cœur. Un dossier médical en ligne sur le net ? « Oui, c’est moi qui viens de le twitter pour

Alors si, finalement, la solution à la morosité, c’était

informer mes followers de ma prochaine opération »

notre jeunesse ?

« Don’t worry, be happy », « Ne t’inquiète pas, sois heureux », tube de Bobby Mc Ferrin – 1988 2 « Juste rit et surfe la vague » 1

Marc Guillochon

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ÉDITORIAL - Don’t worry, be happy !

Marc Guillochon

SOMMAIRE 90

grand dossier DH 10

L’aventure, c’est l’aventure… entretien avec la directrice du CNG, Danielle toupillier

Articles DH 20

Ouvrir les yeux ?

Claude Bernard

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108

Big Data « Chef d’orchestre » Entretien avec Yann Bubien, DG du CHU d’Angers

30

Accréditation des laboratoires les exigences concernant l’informatique Martine Otter

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122

Je choisis mon lit médicalisé Premier Prix VIDAL Hôpital Rachida El Mokhtari

132

CHT : L’Avenir ?

Quels projets pour quels territoires ?

Coopération, stratégie et optimisation Une Communauté Hospitalière fédérée par un projet médical commun Voyage en Haute-Savoie Aujourd’hui et demain !

48

60

148

162

174

CHU Amiens-Picardie Regrouper pour moderniser Des opérations de déménagement sous haute surveillance Catherine Geindre, DG Logistique : des robots et des hommes Le CBH : résultats humains et fonctionnels au rendez-vous !

Dans ses habits neufs, le CHU Amiens-Picardie réalise une prouesse mondiale

CH de perpignan Parcours Projets majeurs. Vincent Rouvet, DG Délocalisation Relocalisation Produit de contrastes AVC : Agir Vite, C’est important

Centres hospitaliers 72

CASH de nanterre La Bourse ou la Vie L’image du CASH. Brigitte de la Lance, DG Toujours aller de l’avant SAMU social Les bonnes ressources aux bons endroits

développement durable Consultation pour le PNSE3 Olivier Toma

CH de montreuil/mer Répartition de charge Tentaculaire ? Non, territorial ! Philippe Boucey, DG Le siècle des lumières La sécurité c’est la vraie vie Fait main

Les biotechnologies numériques au service de la santé Santé connectée : la nouvelle donne ?

Un monde incertain Phénomène de mode versus révolution Les séniors ne sont pas technophobes !

CH de melun Persévérer et anticiper Tous en mode « propulsion » Dominique Peljak, DG Ne pas rêver prématurément Une télémédecine dans tous ses états Une télémédecine sous contrainte ?

Comprendre et « gérer » sa maladie Des archives sans armoires

rubriques DH 36

CH d'erstein la psychiatrie du XXIème siècle Voir la personne au-delà de la maladie. Dominique Bigot, Directeur Un papillon aux multiples couleurs Construire pour mieux se reconstruire

Marie-Valentine Bellanger

34

chT du pays provençal UN CHT dynamique ET cohérents Joel Bouffies, Jacques Leonelli, Vincent Prevoteau Quand la sécurité rapproche La chirurgie de l’obésité, une spécialité attractive au sein de la CHT Se développer pour mieux répondre à la demande CHT OK ! Sous réserve de concertation permanente et d’ambitions communes

Gérard Peliks

25

CHRU de nancy Bouleversements et pérennité Refondation adhésion et organisation comme maîtres-mots de l'évolution et de l'avenir du CHRU de Nancy Bernard Dupont, DG Consolider les bases pour finaliser la pyramide Parcours et bénéfices pour le patient Moteur !

La vie (hospitalière) est un long fleuve tranquille !

Agir contre le vieillissement !

L’ADN du formateur

IN FINE 190

LE CLASSEUR juridique Indicateur de la satisfaction des patients hospitalisés Omar Yahia, avocat DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Grand dossier DH : CNG

Entretien avec

Danielle Toupillier Directrice générale du Centre National de Gestion

GRAND DOSSIER DH

des Praticiens Hospitaliers et des Personnels de Direction de la Fonction Publique Hospitalière

Reportage de Marc Guillochon

* « L'aventure c'est l'aventure », un film réalisé par Claude Lelouch (1972) avec Jacques Brel, Lino Ventura, Charles Denner... ** Devenu l’Agence de la Biomédecine

10

L’aventure,

c’est l’aventure…

*

Quand on a pu mesurer, ne serait-ce que le temps d’une interview, la passion qui anime Danielle Toupillier, directrice générale du Centre National de Gestion, on comprend aisément la justification du titre de 6èmes grands dossiers de DH ! Son expérience lors de la création de l'Établissement Français des Greffes**, avec le professeur Didier Houssin, lui donne une légitimité incontestable à la tête du CNG qui traite de la carrière de 60 000 praticiens et hauts fonctionnaires hospitaliers.

Pour répondre à nos questions, Danielle Toupillier ne cite pas les textes. Elle témoigne : vécu, expérience, conviction et l’enthousiasme ! L’administratif ne peut être que second, presque accessoire. Avec le CNG, on ne « fait » ni dans le réglementaire, ni dans la bureaucratie...Pour elle, l’outil de travail, c’est l’humain ! « Humain », non comme un leitmotiv mais plutôt une ligne repère, une sorte de fil d’Ariane. L’exigence professionnelle c’est aussi l’attention, l’écoute, la disponibilité, la bienveillance...

Le CNG, c’est la volonté d’une administration nouvelle. Elle ne vient pas seulement des textes qui structurent l’institution, de la loi à la plus modeste des notes de service, elle vient d’une volonté de conjuguer humanisme avec efficience.

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© Marc Guillochon

Grand dossier DH : CNG

La genèse

d’une institution d’État DH MAGAZINE – Que devons-nous connaître

DASS. Chaque ministère était invité à se concentrer sur

de la « préhistoire » du CNG ?

ses fonctions régaliennes : définition et pilotage des po-

Danielle Toupillier − Avant la création du CNG,

litiques publiques, animation et coordination des struc-

les praticiens hospitaliers, les personnels enseignants

tures et des réseaux, évaluation des actions conduites

et hospitaliers (PU-PH)*, les directeurs d'hôpital et les

au nom de ces politiques et de contrôle. Les services

directeurs d'établissement sanitaire, social et médico-

déconcentrés devaient gérer les autres missions, par

social étaient gérés par le Ministère de la Santé et, plus

exemple, les autorisations d'activité et d’équipements

précisément, par la direction des hôpitaux (DH) devenue

matériels lourds. De même, la gestion des praticiens

direction générale de l’offre de soins (DGOS)… Cette

hospitaliers et des directeurs de la fonction publique

direction était en charge du pilotage des nominations,

hospitalière ne devait plus relever, en tout cas pas direc-

du déroulement et de la gestion des carrières de l'en-

tement, du Ministère de la Santé.

semble de ces professionnels. S’agissant des praticiens hospitaliers à temps partiel, la situation était différente.

Et, plus concrètement, sur le terrain ?

À cette époque, ils étaient gérés au niveau régional (pré-

Jusqu'en 2005, la situation a évolué assez lentement, à

fets de région / DRASS).

l’exception de quelques délégations de gestion, telles que les autorisations d’activité. C’est avec le « Plan Hôpital 2007 » que tout va s’accélérer sous l’impulsion

En 1992, des instructions du Premier ministre de

de Monsieur Jean-François Mattéi, Ministre de la Santé,

l'époque invitaient les ministères à déconcentrer les

de la Famille et des Personnes handicapées (du 8

activités de gestion vers les services extérieurs de l'État

juin 2002 au 31 mars 2004 sous le Gouvernement de

et, pour le Ministère de la santé, vers les DRASS et

Jean-Pierre Raffarin). À cette époque, une question

* Professeur des universités – praticien hospitalier

▲

Quelle a été la phase suivante ?

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Grand dossier DH : CNG

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se posait : à qui va-t-on confier la gestion des autorisations d’activités, des équipements et des ressources humaines gérées nationalement ? Les deux premières seront confiées aux ARH puis aux ARS.

Dans cette logique, on aurait pu confier l’ensemble des RH à chaque région puisque les DRASS géraient déjà les praticiens à temps partiel...

Au regard de l’importance de ces missions, une telle solution n'a jamais été envisagée ! En fait, il a été décidé de conserver l'unité de gestion des ressources humaines au niveau central.

Ainsi, les praticiens à temps partiel, qui étaient gérés en région, le seront désormais au niveau national, comme les praticiens à temps plein et des directeurs.

Quelles solutions s’avéraient possibles ?

Trois solutions ont été successivement examinées : un Groupement d’Intérêt Public, un Service à compétence natio-

Alors, qu’envisager d'autre ?

nale et un Établissement public national de l’État. Le

Un Établissement public national de l'État financé par

GIP supposait qu’il y ait au moins deux partenaires pour

une subvention de l'État (20 %) pour constituer la struc-

signer la convention constitutive. Les ARH avaient été

ture et assurer les dépenses obligatoires des activités

constitués sur ce modèle, entre l’État et l’Assurance ma-

relevant de la compétence de l'État. Les 80 % restant

ladie. Mais, cette solution n’a pu être retenue pour les

sont mutualisés : d’une part, sous la forme d’une dota-

ressources humaines gérées par le ministère chargé de

tion forfaitaire de l’assurance-maladie (40 %) et, d’autre

la santé. On a donc envisagé un Service à compétence

part, d’une contribution payée par les établissements

nationale, c'est-à-dire un troisième service au ministère

de la fonction publique hospitalière, soit 2800 établisse-

de la Santé (DHOS/DGOS) spécifiquement dédié aux

ments contributeurs, dont environ 1000 hôpitaux...C’est

ressources humaines. La solution avait des avantages

sur cette base que le CNG a été financièrement créé par

et des inconvénients. Mais un financement exclusif par

l’Ordonnance n° 2005-1112 du 1er septembre 2005. Ses

l’État n’était pas envisageable ! De plus, la trop grande

conditions d’organisation et de fonctionnement ont été

proximité avec le Ministère ne correspondait pas alors

fixées par un décret en Conseil d’État du 4 mai 2007.

Trois solutions ont été successivement examinées : un Groupement d’Intérêt Public, un Service à compétence nationale et un Établissement public national de l’État.

Cependant, les médecins contractuels ne sont pas gérés par le CNG...

En effet ! Les médecins contractuels – qui représentent environ 30 % des effectifs médicaux – sont recrutés et gérés localement par les directeurs des établissements qui les emploient. Le CNG gère les praticiens titulaires et

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aux attentes ni au souhait du Ministre. L’ambition était

en période probatoire (stage après réussite au concours

de faire gérer les professionnels de l’encadrement supé-

national) soit 70 % des praticiens hospitaliers publics.

rieur des hôpitaux et établissements sociaux et médi-

Toutefois, dans son second contrat d’objectifs et de per-

caux sociaux publics par un organisme spécifique tenant

formance (2014-2016), le CNG doit aussi assurer le suivi

compte de leur autonomie ainsi que de la spécificité de

statistique des praticiens contractuels, quel que soit leur

la fonction publique hospitalière… Il devait donc s’agir

statut, pour éclairer les pouvoirs publics sur la complé-

d’un « organisme » dédié restant cependant sous tutelle

tude des temps médicaux à l’hôpital, sans transfert de

du ministère.

leur gestion.

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Grand dossier DH : CNG

Un défi

pour l’Administration À titre personnel, que retirez-vous de cette époque ?

La conviction que, lorsqu'il y a une alliance politique, administrative et syndicale, on peut réellement s’engager dans la modernisation, en confiance. Le CNG a © Marc Guillochon

constitué un pari, à la fois audacieux et innovant. Pour lancer une telle opération, créer un établissement tel que celui-ci, l’engagement dans un partenariat équilibré et responsable était l’élément clé. Ce qui m'a le plus fascinée, c'est certainement l'adhésion des communautés institutionnelles et professionnelles à la création et réussite n’était pas assurée d'avance. C'était un vrai pari

Cette liberté qui vous est conférée l’est-elle « intuitu personae » ?

sur l'avenir et un défi pour l'État. Le CNG est aujourd’hui

Probablement, mais au-delà de ma personne, il y a la

le résultat de cette alliance !

confiance dans l'institution et dans les professionnels

au développement de cette nouvelle structure dont la

de grande qualité qui m'accompagnent dans cette belle

À vous écouter, cela a été quelque chose de très fort...

aventure, aussi exigeante que passionnante.

Oui, c'était une vraie aventure humaine et profession-

la liberté de choisir mes collaborateurs et d’inscrire notre

À la création du CNG en 2007, avez-vous été recrutée par concours ?

Comment s’est opérée la sélection de la future directrice générale du CNG ?

action – sans grande contrainte – dans la modernité et

Non, il n’y a eu ni concours ni autre sélection. J’ai été

l’innovation. Tous, depuis la création de l'établissement,

nommée à la demande du ministre de l'époque sur

nous ont accordé leur confiance et nous ont donné les

proposition de son directeur de cabinet, et en liaison

marges de liberté dont nous avions besoin pour soutenir

avec le DGOS. En fait, j’avais préfiguré l'établissement

nelle avec, si j’ose dire, le « luxe » de la liberté. Pendant toutes ces années, les ministres successifs m’ont donné

et accompagner le changement.

Avez-vous pu mettre en œuvre une politique comme vous l’entendiez ?

J’ai bénéficié et je bénéficie toujours d’une marge de liberté exceptionnelle ! Nos tutelles – Ministère de la Santé - DGOS, DSS (Direction de la Sécurité Sociale),

en tant que chef de service, adjointe au directeur de la DHOS. Aussi, le ministre m’a-t-il demandé de poursuivre cette mission et de m'engager dans la continuité et la durée pour maintenir la confiance notamment des professionnels gérés. À vrai dire, j’étais engagée dans d’autres projets à l’époque...

DGCS (direction générale de la cohésion sociale), Direction du budget et Contrôle général économique et financier – sont toujours très à l'écoute… Bien sûr, nous rendons régulièrement compte, ce qui est normal, mais

Hésité ? Je dirais plutôt que j'ai réfléchi : ce challenge était très lourd, très difficile...

nous participons aussi, étroitement, à la détermination des orientations stratégiques qui sous-tendent les acti-

Face à cette proposition, avez-vous hésité ?

performance. Notre conseil d'administration est à la

Hésité ? Je dirais plutôt que j'ai réfléchi : ce challenge

fois très puissant mais aussi toujours très bienveillant.

était très lourd, très difficile... Cependant, j’avais déjà

Ce n’est pas fondamentalement différent du conseil de

eu, quelques années auparavant, une première expé-

surveillance d’un hôpital mais les acteurs ne sont pas

rience de la création d'un Établissement public national

tous les mêmes : représentants de l’État, organisations

de l'État ; celle de l'Établissement Français des Greffes

syndicales et membres désignés par la Fédération hos-

devenu l'Agence de biomédecine. Cela avait été une ex-

pitalière de France.

périence extraordinaire aux côtés du Pr Didier Houssin...

▲

vités du CNG, à travers son Contrat d’objectifs et de

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Grand dossier DH : CNG

▲

Avec le CNG, la possibilité m’était offerte d’une nouvelle expérience comparable. C’était une nouvelle opportunité professionnelle qui m’a obligée à réfléchir mais pas

Personnels

trop longtemps (rires).

gérés par le CNG

Quels sont les moyens du CNG ?

41 5 4 2

Le CNG compte 119 collaborateurs en 2014 et 117 en 2015. Il y a deux ans, le Quotidien du Médecin avait rédigé un article intitulé : « Le CNG super DRH » en s’étonnant du nombre limité des personnels du CNG au regard de ses missions et de ses responsabilités.

Qui sont les hommes et les femmes du CNG ?

Au CNG, on trouve des personnes venant d’horizons variés, comme en témoignent les informations publiées sur notre site. L’encadrement supérieur compte trois administrateurs civils, un administrateur territorial, trois directeurs d’hôpital, quatre avec moi, et un professeur d’université-praticien hospitalier. L'encadrement intermédiaire est composé d’attachés principaux ou de contractuels de haut niveau. Les professionnels du CNG

765 Temps plein 724 Temps partiel 530 Professeurs des Universités 162 Maîtres de conférences des Universités

54 181 PRATICIENS HOSPITALIERS 3 211 Directeurs d'hôpital 1 865 Directeurs d'établissement sanitaire,

social et médico-social 830 Directeurs des Soins 18 Conseillers Généraux des Établissements de Santé

5 924 DIRECTEURS 60 105 au total

sont, soit des fonctionnaires d'État, hospitaliers ou territoriaux détachés sur contrat ou mis à disposition contre remboursement, soit des personnels recrutés directement sous contrat, avec une expérience en secteur public ou privé ou en premier emploi.

Comment

avez-vous

recruté

les

premiers

collaborateurs du CNG ?

La première vague des collaborateurs du CNG est venue du ministère de la santé, de la DHOS/DGOS en particulier. Elle a compté beaucoup « d'aventuriers », qui auraient pu poursuivre leur carrière au sein de l’administration centrale, mais qui ont choisi de nous accompagner dans l'aventure. Ils ont été les pionniers d'une institution originale dans ses missions et activités. Ils ont activement participé à sa création du CNG et contribué à son développement. Ils ont mobilisé leurs connaissances et leur savoir-faire au service de l’établissement. Ils étaient venus pour nous aider ! Beaucoup, depuis 2007, ont pris leur retraite, d’autres ont réussi des concours... Il reste près de 30 % de cette première génération toujours en fonction. Je trouve que, pour un fonctionnaire, agent

Les chiffres clés du CNG

Moyens

119 professionnels

67 contractuels

42 fonctionnaires de l’État

14 fonctionnaires hospitaliers 2 fonctionnaires hospitaliers

4 départements Budget : 58 M€ (2013) Concours médicaux

12 concours 19 341 candidats 1300 membres du jury Concours administratifs 8 concours

2100 candidats 230 membres du jury

de l'État, hospitalier ou territorial, c’est une magnifique aventure !

Ce qui m'a le plus fascinée, c'est certainement l'adhésion des communautés institutionnelles et professionnelles à la création et au développement de cette nouvelle structure dont la réussite n’était pas assurée d'avance.

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Grand dossier DH : CNG

Nous nous vîmes 60 000 en arrivant au port *

En 2007, le CNG gérait 40 000 professionnels :

taire 2010-2011. À ce jour, 800 étudiants ou internes

praticiens hospitaliers et directeurs. 7 ans plus

en médecine et étudiants en odontologie ont signé un

tard, nous en sommes à 60 000...

CESP.

Effectivement. En 2007, le CNG gérait 34 000 Praticiens Hospitaliers à temps plein toutes disciplines confon-

Et la contrepartie ?

dues et 5 300 directeurs. L’évolution du CNG jusqu’à

Elle est légitime. Une fois leur diplôme de spécialité

aujourd’hui s’est faite, si j’ose dire, par accrétion. À par-

acquis et pour une durée égale à celle pendant laquelle

tir du premier janvier 2009, nous avons pris en charge

ils ont perçu des allocations, ils ont l’obligation d’assurer

les Praticiens Hospitaliers à temps partiel soit environ

leur activité dans des lieux d'exercice où l'offre médicale

6 000 praticiens supplémentaires. En juillet 2010, le

est insuffisante, où la continuité de l'accès aux soins

CNG intègre les 900 Directeurs des soins. En 2012, ce

est menacée. La liste de ces lieux d’exercice est arrê-

sont 4 500 Professeurs des Universités - Praticiens Hos-

tée par le directeur général du CNG sur proposition des

pitaliers et 2 000 Maîtres de Conférences des Univer-

directeurs généraux d’ARS. Bien sûr, le système a ses

sités - Praticiens Hospitaliers (PU-PH et -MCU-PH) qui

limites me direz-vous, surtout pour des spécialités très

rejoignent le CNG pour la gestion hospitalière de leur

prisées, comme la radiologie par exemple. Pourtant, de

activité...

futurs radiologues n’ont pas hésité à signer de tels engagements. Ce ne sont sans doute pas les plus nombreux

Pourquoi les Directeurs des soins ?

mais, en définitive, le système s’avère plutôt efficace. À

La gestion des directeurs des soins était assurée direc-

ce jour, 47 médecins qui ont bénéficié de ce dispositif

tement par les hôpitaux eux-mêmes. Mais, depuis la loi

sont déjà « installés » sur des lieux d’exercices ciblés

HPST, ils sont membres de droit du directoire... Ils font

par les ARS. C’est, bien sûr, un des moyens de lutter

partie de la gouvernance interne de l'hôpital. La déci-

contre les « déserts médicaux ».

sion de faire d’eux le troisième corps de direction de la fonction publique hospitalière est à la fois cohérente et

Et les inconvénients ?

légitime.

Pour le moment, ils sont très limités. Seuls quelques rares étudiants ont renoncé à leur contrat. Chacun peut se désister à tout moment mais à condition de rembour-

le CNG a accumulé des missions « annexes » ?

ser le montant des allocations perçues, remboursement

▲

En plus de la gestion des trois grands corps,

* « … en arrivant au port », Le Cid de Pierre Corneille (Acte 4, Scène 3)

Lesquelles ?

Tout n’était pas écrit à l’avance lors de la création du CNG. Des missions supplémentaires nous ont été confiées. On peut citer la prise en charge des contrats d’engagement de service public avec les étudiants et les

Autorisations d’exercice

internes en médecine ou encore le fonctionnement de 44 commissions nationales d’exercice pour des personnels médicaux à diplôme hors Union Européenne !

Nous avons beaucoup parlé des praticiens mais le CNG est-il concerné par le futur des étudiants en médecine et des internes ?

C’est, bien évidemment, une préoccupation du CNG...

L’État propose aux étudiants en médecine (à partir de la deuxième année) ainsi qu’aux internes de signer un Contrat d’Engagement de Service Public en vue d’exercer dans une zone médicalement déficitaire à l’issue de leurs études. En contrepartie, ils bénéficient d’une rémunération mensuelle de 1200 € bruts, versée par le CNG jusqu’à l’obtention de leur diplôme. Ce contrat allège les charges des familles ou permet aux étudiants de ne pas exercer d’activités accessoires pour financer leurs études. Ce dispositif a démarré l'année universi-

On ne le sait pas toujours : les procédures d’autorisations nationales d’exercice des médecins, pharmaciens, odontologistes et sages-femmes, titulaires d’un diplôme hors Union Européenne sont confiées au CNG. Celui-ci organise les épreuves de vérification des connaissances de ces différents professionnels – plus de 5 000 candidats se présentent à ces épreuves chaque année – et instruit les dossiers que les intéressés peuvent ensuite présenter devant les 44 commissions nationales d’autorisation d’exercice correspondant aux différentes disciplines et spécialités. Ces commissions donnent ensuite un avis au vu duquel le ministre chargé de la santé autorise ou non le professionnel à exercer la médecine en France. En 2012, plus de 1 600 dossiers ont été examinés à ce titre.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

15

Grand dossier DH : CNG

▲

assorti d’une pénalité. Ce qu’il importe de souligner, ce sont les inégalités infrarégionales qu’on évaluait mal.

Dans certaines parties d’un territoire, il existe d’importantes zones de déficit médical même si, globalement, le nombre de praticiens paraît suffisant. On pense, par exemple, au sud-est. C’est ainsi que plusieurs responsables de régions « inattendues » nous ont sollicités dans le cadre de ce dispositif contractuel. C'est très important de disposer d’un tel système de régulation.

Des concours au coaching

La gestion des concours en constitue une part importante....

C’est, en effet, une activité majeure pour le CNG : 20 concours nationaux (12 médicaux, 8 administratifs), près de 22 000 candidats et plus de 1 400 membres de jury... C’est aussi une mobilisation considérable avec une équipe très réduite. Et certains concours s’étalent

Quelle est votre analyse s’agissant de la démo-

sur plusieurs mois. Pour les internes en médecine, en

graphie médicale ?

pharmacie et en odontologie, les opérations durent du

Le nombre de médecins en France a beaucoup aug-

mois de mai au mois de septembre...

menté et notamment dans les hôpitaux publics. Une rétrospective sur la période 2002-2012 montre, sur 10

Carrière et Concours sont des fonctions « tradi-

ans, une augmentation de + 40 % des praticiens gé-

tionnelles » mais le CNG va plus loin…

rés par le CNG. Toutefois, il ne s’agit pas de créations

Nous avons d’autres missions, dont « l’accompagne-

nettes d'emplois. Sans doute de nombreux contrac-

ment personnalisé des parcours professionnels » des

tuels ont-ils été remplacés par des praticiens hospi-

praticiens et des directeurs. Nous avons, de facto en

taliers. Mais il y a, globalement, une augmentation du

quelque sorte, inventé un « modèle » particulier… Cet

nombre de praticiens...

accompagnement peut être assuré dans le cadre de

N’y a-t-il pas une contradiction avec le Numérus clausus créé en 1979 ?

Pour les médecins en formation, le « numerus clausus » était tombé à 3 500 étudiants en médecine dans les années 1990, nous en sommes à 8 000 et nous devrions passer à 10 000... Mais, dans le même temps, nous allons enregistrer de très nombreux départs. Dans le rapport d’activité 2009 du CNG, une

la « recherche d’affectation » qui positionne le professionnel auprès du CNG, lequel le rémunère et le gère.

Il est pris en charge par les conseillers en développement (coachs qualifiés) et bénéficie de leurs conseils et soutien. Les professionnels placés en recherche d’affectation assurent notamment des missions, des intérims, effectuent des stages et suivent des formations jusqu’à leur repositionnement professionnel conforme au projet personnalisé qu’ils ont défini avec leur coach.

projection des départs à la retraite montre qu’environ

Le coaching reste une notion un peu floue, on y

d'ici les années 2020/2022. Et dans certaines spé-

met ce que l’on veut...

cialités, le pourcentage sera encore plus significatif.

Sans doute, mais c’est aussi un outil souple, adap-

Ce tendanciel fort est identique d’ailleurs à celui ob-

table... Nos formules de coaching évoluent : on va du

servé chez les directeurs de la fonction publique hos-

coaching individuel au coaching par équipe ou collectif.

pitalière...

Cette évolution est liée à une demande de Madame

© Fotolia

40 % des praticiens seront atteints par la limite d’âge

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Grand dossier DH : CNG

la Ministre pour soutenir un établissement hospitalier dans une situation difficile, en accord avec la direction et les praticiens et qui vient en appui de l’ARS. Plusieurs ateliers collectifs ont été constitués sur des thèmes comme « l’approche réseau », « le développement professionnel », « le partage d’expérience » et « le co-développement ». Ces modes opératoires sont appréciés et, je le crois, efficaces.

Cela semble assez proche de ce que fait l’ANAP...

C’est différent mais très complémentaire. L’action de l’ANAP porte sur l’organisation et le fonctionnement des activités et des structures. Le CNG accompagne, quant à lui, les femmes et les hommes en quête de changement des coopérations avec l’ANAP, elles devraient se diversifier et s’amplifier dans ce domaine à partir de 2015...

© Fotolia

ou en situation délicate voire difficile. Nous avons déjà

20 concours nationaux (12 médicaux, 8 administratifs), près de 22 000 candidats et plus de 1 400 membres de jury...

Quels sont les résultats de cette nouvelle mé-

potentiels et de hauts potentiels ». Ils correspondent

thode ?

à des emplois supérieurs (directeurs généraux de

Le coaching constitue l’un des outils importants de nos

CHU/CHR, DG-ARS…), emplois fonctionnels (chefs ou

dispositifs de soutien et d’appui. Depuis 2008, le CNG a

adjoints), responsabilités de pôles (HU et PH)... Nous

accompagné 1 000 professionnels. L’équipe chargée de

essayons de repérer les parcours professionnels de

l’accompagnement se compose de six coachs, dont le

qualité... Lorsque les candidats postulent, nous étudions

cadre de cette unité spécialisée... Certes, ces moyens

leur parcours professionnel pour identifier les potentiels

restent encore modestes mais nous nous efforçons de

ou hauts potentiels susceptibles d’accéder aux cheffe-

les optimiser...

ries d’établissement ou emplois d’adjoint de haut niveau et emplois supérieurs. Tout ce travail de fond n’est pas

Cela implique un travail relationnel très impor-

sans importance, vous vous en doutez.

tant...

Tout à fait. Chaque année, nous recevons plusieurs cen-

Tout cela n’est pas totalement original... Où est

taines de praticiens et directeurs qui viennent faire un

la nouveauté ?

point de carrière et auxquels nous pouvons proposer

La nouveauté, ce sont les techniques de repérage.

une gamme de conseils et de soutien qui vont du bilan

Aujourd’hui, nous avons une approche très personnali-

de carrière, de compétence, aux orientations profession-

sée, presque du traitement « à la dentelle ». Il faut que

nelles à visée « promotionnelle » ou de reconversion...

nous acquérions, au sein de notre structure, des techniques de repérage plus systématique. C’est cette voie que nous allons développer dès 2015, que le profes-

l’administration « classique » ?

sionnel vienne nous solliciter ou pas. Nous devons, à

Le CNG poursuit et intensifie la modernisation des res-

la fois, repérer les potentiels et les hauts potentiels et,

sources humaines pour les professionnels dont il a la

en même temps, donner envie au plus grand nombre

charge. Ainsi, s’agissant de la gestion des praticiens et

de professionnels de s’inscrire résolument et librement

des directeurs, nous allons développer des « viviers de

dans cette démarche à encourager.

▲

En quoi tout cela est-il spécifique par rapport à

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

17

Grand dossier DH : CNG

est déterminante...

Bien sûr... Pour autant, même sans initiative, certains professionnels peuvent être repérés par le CNG ou

© Fotolia

▲

C’est quand même la décision de l’individu qui

signalés par le DG-ARS ou le préfet de département / DDCS, par des représentants institutionnels (chefs d’établissement, président de la CME..), ou des organisations syndicales, ce qui est valorisant pour eux. Mais dans tous les cas, cela suppose leur accord express pour s’inscrire dans la démarche de mobilité. C’est aussi l’occasion de promouvoir des femmes parce que le temps est aujourd’hui à la parité. Mais, ce qui est fondamental, c’est leur motivation.

Quels sont les profils ?

Certains ambitionnent très tôt d’être chefs d’établissement, souvent dès la fin de leur formation à l’EHESP. Cela leur permet de graduer leur parcours professionnel. À l’inverse, des directeurs adjoints ne pensent à une chefferie qu’après plusieurs années d’exercice. C’est souvent le cas des femmes qui, il est vrai, sont souvent tributaires de leur situation familiale. C’est généralement vers 37-38 ans qu’elles se posent la question de leur légitimité à accéder à de telles responsabilités.

Leurs collègues hommes s’en estiment capables dès 30-32 ans. En fait, les hommes disent : « Je suis ou je me sens légitime » et les femmes demandent : « Pensez-vous que je sois légitime ? » cadres venant des trois fonctions publiques (état, territoriale et hospitalière). On leur propose d’abord un poste

Chaque année, nous recevons plusieurs centaines de praticiens et directeurs qui viennent faire un point de carrière.

de directeur adjoint en considérant qu’ils changent de métier. Par contre, les directeurs d’établissement sanitaires, social et médico-social (D3S) le peuvent dès leur sortie de l’EHESP, le plus souvent dans de petits établissements.

Tous les directeurs n’ont pas vocation à être chefs d’établissement...

Non, bien sûr. L’objectif n’est pas de pousser les direc-

Peut-on « rapprocher » les fonctions de directeur d’hôpital chef d’établissement et de directrice

teurs adjoints à devenir chefs d’établissement : mais de

générale du CNG ?

les convaincre qu’ils ont aussi la possibilité d’enrichir la

Nous sommes dans un univers qui doit associer plu-

palette de leurs talents sur divers autres postes pour dy-

sieurs mondes : politique, médiatique, institutionnel,

namiser leur parcours professionnel s’ils le souhaitent.

médical, administratif, technique, syndical... On est, en

En quelque sorte, le CNG propose, le directeur dispose !

permanence, dans le dialogue social, la concertation, la

Et ses attentes guident nos propositions.

négociation, la médiation et la conciliation. Nous devons prendre en compte les grands enjeux institutionnels,

18

Peut-on encore commencer sa carrière directe-

soutenir les évolutions du système, accompagner des

ment comme chef d’établissements ?

professionnels, gérer avec rigueur et agir avec discerne-

S’agissant des directeurs d’hôpital, les postes de chefs

ment et, autant que possible, avec tact et mesure. Ce

d’établissement ne sont plus proposés à la sortie de

n’est pas fondamentalement différent dans un hôpital,

l’EHESP. Il en va de même des directeurs qui accèdent

mais on est dans « un univers d'État » ce qui modifie

à la fonction par la voie du « tour extérieur ». Il s’agit de

sensiblement les perspectives.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© M. Guillochon

Grand dossier DH : CNG

Sprint ou marathon À vous regarder et à vous entendre parler, il vous

Comment jugez-vous votre bilan ?

reste encore beaucoup d’énergie...

Nous ne réussissons pas tout. Nous disposons encore

Oui, je confirme (rires). Il faut toujours être optimiste

de marges d’amélioration. Nous nous efforçons de pro-

quoi qu’il arrive et faire confiance ! C’est une absolue

gresser chaque année davantage et faisons le maximum

nécessité pour aller de l’avant dans un univers aussi

pour honorer notre mission au service de la fonction

exigeant que passionnant… Il ne faut pas compter son

publique hospitalière. Nous sommes en permanence à

temps, faire preuve d’une disponibilité exceptionnelle, un peu hors normes. Le travail du CNG, la « matière » dont il a la charge, c’est « l’humain ». C’est sa force, c’est sa fierté !

Comment rester sereine face aux exigences professionnelles ?

Je me donne pour exigence de faire face aux missions et aux responsabilités qui m’ont été confiées avec les moyens dont je dispose. Je ne ressens aujourd'hui rien qui soit insurmontable, ni même excessif, parce nous disposons des marges de liberté nécessaires. Ma seule

l’écoute des attentes et des besoins des institutionnels et des professionnels que nous gérons et, si possible, nous les anticipons, nous participons aussi à la modernisation et à l’adaptation du système. Nous développons progressivement et favorisons autant que possible la mise en place d’une véritable GPEC des corps que nous gérons, notamment par l’analyse fine des données statistiques et démographiques. Nous engageons des partenariats avec les différents acteurs intervenant sur des champs complémentaires (CNOM, ANAP, ATIH, EHESP, ANFH et FHF…). En interne, nous avons mis en place un système

contrainte « insoutenable », c’est celle du temps que

de management par la qualité afin de renforcer notre perfor-

nous devons, individuellement et collectivement, consa-

mance. Ce sont là autant d’investissements dans lesquels

crer à notre mission. L’obligation que je me fixe est

nous voulons voir les gages de succès futurs.

simple : assumer la dimension humaine de l’institution, mobiliser nos équipes dans le respect et la confiance et

Quelle synthèse pouvez-vous tirer de ce très

assister, aussi correctement que nous le pouvons, les

long entretien ?

professionnels dont nous avons la charge. Le temps est-

De notre échange, je soulignerais volontiers le mot :

il suffisant pour « porter » tout cela ?

Burn-Out ?

Ah ! Non, non (éclat de rire). Rassurez-vous, je ne suis sujette ni à l'appréhension ni aux « blocages psychologiques ». Pas de burn-out donc ! Comme ancienne sportive, j’ai été formée à la cohésion d'équipe et à l'endurance : marathon et sprint en même temps (rires).

Je travaille dans cette double dimension qui n’est paradoxale qu’en apparence et, qu’en tous cas, je m’efforce de concilier. En revanche, il ne me reste que fort peu de

« considération ». Il traduit à la fois l'attention, la bienveillance, mais aussi l’exigence professionnelle comme l’éthique. La fonction de gestion des ressources humaines est un des éléments majeurs et moteurs qui fait grandir et améliorer notre système... S’il est bien dans son cadre d'exercice, un professionnel donne le meilleur de lui-même pour la cause qu'il soutient. Au CNG, nous avons une conviction partagée qui donne tout le sens à notre action : nous travaillons pour l'humain et avec l'humain.

temps pour ma famille et moi-même. C'est sans doute là que se situe, comme pour beaucoup d’entre nous, la

C'est du Nietzsche : « Humain trop humain » !

limite de mon exercice.

Exactement !

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

19

Article DH

« La prédiction est un art difficile, spécialement quand cela concerne l’avenir ! »

article DH

Niels Bohr, prix Nobel de physique en 1922

Ouvrir les yeux ?

Demain, qu’il s’agisse du secteur public comme de l’hospitalisation privée, l’hôpital va perdre la moitié de ses emplois ! Devonsnous le cacher comme une MST ?

Par Claude Bernard, ancien directeur associé à l’ANAP

« 50 %, c’est du brutal ! », aurait pu dire Audiard... C’est

teur médico-social et non plus hospitalier. Il se révélera

aussi, sans doute, un chiffrage « pédagogique »... Mais

plus adapté à des pathologies liées au vieillissement. On

il importe peu en définitive que ce soit 50, 45 ou 40... Ce

pense, en particulier au diabète... Dans ces domaines,

qu’il faut bien considérer, et dès maintenant, c’est que

les besoins sont considérables, nous avons l’opportunité

les enjeux pour les salariés comme pour les populations

de compenser les baisses d’effectifs des établissements

sont énormes et doivent être anticipés pour éviter une

sanitaires par une croissance de l’offre médico-sociale.

crise majeure...

Vases communicants ?

Variable d’ajustement ?

Nombre de jeunes médecins ne veulent plus travailler

Dans 20 ans, peut-être beaucoup moins, la chirurgie

dans de « petits » hôpitaux. En l’état actuel, il est peu

sera ambulatoire pour 90 % de son activité. Ces progrès

probable que la tendance s’inverse. Ils sentent bien

de la prise en charge chirurgicale représenteront plus de

que leur exercice n’y sera pas possible dans de bonnes

200 000 emplois de moins. Demain, les chimiothérapies

conditions sur les 35 ans que va durer leur carrière. Peu

se feront, pour l’essentiel, à domicile. Le coût – ou le

à peu, certains établissements hospitaliers vont cesser

gain suivant que l’on considère la moitié-vide ou la moi-

leurs activités faute de praticiens et les patients vont

tié-pleine de la bouteille – de ce progrès représentera

être réorientés vers des structures, certes plus « poin-

peut-être 100 000 emplois de moins à l’hôpital. Simples

tues » médicalement mais aussi plus éloignées géogra-

évaluations brutes, ces deux chiffres n’en sont pas

phiquement.

Dans 20 ans, peut-être beaucoup moins, la chirurgie sera ambulatoire pour 90 % de son activité.

Ces progrès de la prise en charge chirurgicale représenteront plus de 200 000 emplois de moins.

Les dossiers des services d’urgence, de la radiologie ou encore de l’anesthésie sont encore plus criants !

De nombreux établissements ne fonctionnent qu’avec des praticiens intérimaires – véritable variable d’ajustement – pour parvenir tant bien que mal à maintenir leur

20

moins corroborés par la Cour des comptes pour les acti-

activité chirurgicale ou d’urgence. Ces intérimaires sont

vités ambulatoires... Bien sûr, il ne s’agit que de prévi-

bien souvent des praticiens étrangers ! Ces crises vont

sions à long terme et qu’il convient de réactualiser sans

se multiplier et les ajustements seront brutaux, et ils le

cesse, mais la tendance lourde ne parait pas réversible !

seront d’autant plus fortement que la population n’aura

La situation du secteur médico-social n’est pas la même.

pas été préparée au changement. Désertification, senti-

Demain, comme c’est déjà le cas dans les pays déve-

ment d’abandon et révolte seraient les dividendes d’une

loppés, la prise en charge se fera dans le cadre du sec-

action mal conduite ou, carrément, imprévue.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Article DH

Le nécessaire « accompagnement » de la fermeture d’un site hospitalier doit créer, presque ipso facto, dans la même zone géographique, des structures médico-sociales qui répondent aux besoins en soins de la population tout en préservant, même si ce n’est pas l’objectif en soi, l’emploi des salariés.

La GRH est un outil majeur ! Il faut comprendre et anticiper les évolutions qui vont influencer nos organisations de travail. Dès lors que l’on a compris ce que sera l’organisation de demain, il est possible de se projeter, de la traduire en termes de métiers et de compétences et de faire de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPEC). Accessoirement, nous éviterions des investissements immobiliers inutiles.

Guerre de Vendée ?

L’exemple de la Vendée, mais il en est d’autres, est éclairant. Dans 20 ans, il est probable que seul le CH de La Roche-sur-Yon aura une activité MCO. Peut-être subsistera-t-il une activité estivale au CH Les Sables d’Olonne... Le département de Vendée bénéficie de la proximité du CH de Nantes qui va absorber les CH de Montaigu, et en partie Challans. Le CH de Niort absorbera, lui, les CH de Luçon, Fontenay le Comte et Cholet qui absorbe déjà le haut bocage. Faute de praticiens, les

Le nécessaire « accompagnement » de la fermeture d’un site hospitalier doit créer, presque ipso facto, dans la même zone géographique, des structures médico-sociales qui répondent aux besoins en soins de la population.

faits s’imposent et les patients, de mieux en mieux informés, se tournent naturellement vers les services mieux

tal et plus de médico-social n’est nullement une utopie,

équipés. Le dessin, voire le destin, est déjà largement

mais sa mise en œuvre exige une approche réellement

« arrêté », même si la vie n’est faite que d’imprévus...

démocratique, un véritable débat aussi large que pos-

Fait du Prince

sible. Tout ne saurait être exclusivement arrêté par les ARS : il n’est nullement assuré d’ailleurs que ce serait le choix des « préfets sanitaire ».

Bien sûr, les hospitaliers les plus clairvoyants ont déjà parfaitement perçu cette évolution, ces évolutions. Ce

Notre organisation sanitaire française a déjà démontré

qui ne signifie pas, loin s’en faut, qu’il existe des solu-

ses capacités d’adaptation. Mais nul n’affirmerait qu’elle

tions toutes faites et immédiatement applicables. Per-

est parfaite, nul n’assurerait qu’il n’y a rien à ajouter ni

sonne ne se cache qu’il s’agira d’évolutions laborieuses

rien à retrancher. L’un des devoirs des hospitaliers et

et difficiles avec, peut-être, des retours en arrière. Il se-

des organismes de santé de toutes natures sera d’ex-

rait préférable que ce ne soit pas du « Fait du Prince ».

pliquer les évolutions du système de santé français

La construction d’une nouvelle offre avec moins d’hôpi-

sur les 20 ans à venir.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

21

article DH

Article DH : Big data

Ce merveilleux et incontournable

Big Data

dans le domaine de la santé Le Big Data ou déferlante informationnelle fait la une des médias, mais au-delà du Big Buzz qu’il suscite se trouve un changement réel, technologique et sociétal.

Déjà des résultats étonnants s’annoncent

les utiliser, avec de plus, la connaissance des métiers

dans le domaine de la santé. Les technologies

médicaux, fait parler les données. Il aboutira parfois, en

d’acquisition et de stockage de l’information

corrélant données et métadonnées disponibles à des

de tous types, tableaux structurés, textes,

conclusions inattendues. Prenons un exemple :

sons, vidéos, imagerie médicale, information qui peut changer très vite, permettent de traiter un volume de données gigantesque,

Par Gérard Peliks, d’un ordre de grandeur pouvant atteindre des millions de Président de l’atelier gigaoctets. Le stockage n’est plus un problème avec le sécurité de Forum ATENA coût des disques qui diminue et la possibilité d’héberger

les informations dans de gigantesques fermes de données, hébergées dans des Clouds.

Les traitements de ces données peuvent faire l’objet de calculs massivement parallèles, répartis sur des dizaines de milliers de serveurs. Ces données brutes et métadonnées associées, provenant des réseaux sociaux, des puces RFID (radio frequency identification), des objets communicants, des capteurs en tout genre,

Le Big Data, innovation de rupture, influence jusqu’à nos modes de pensées et nos rapports à l’information collectée et traitée.

Suivre et prédire

une pandémie de grippe par les technologies du Big Data De l’analyse de dizaines de millions de requêtes entrées chaque semaine sur le moteur de recherche de Google, sur plusieurs années, des Data Scientists ont conçu des algorithmes qui semblent, à l’usage, pouvoir prédire le nombre de personnes, dans une région donnée, qui iront consulter un médecin à très court terme, pour telle maladie. Google peut suivre en quasi temps réel et même prédire, par exemple, la propagation de la grippe. Les requêtes analysées par le moteur de recherche sont beaucoup plus complexes que l’entrée de simples mots clés tels que « grippe » ou « fièvre et courbatures ». À partir du contenu de ces requêtes, les Data Scientists ont conçu des algorithmes qui donnent, dans une région délimitée, la propagation d’une pandémie.

nous environnent et parlent. Leurs corrélations et leurs traitements peuvent donner des résultats inattendus et parfois même incroyables … mais vrais.

Ces technologies font évoluer les relations entre soignants et soignés et donnent une autre dimension à la recherche médicale. Le Big Data, innovation de rupture, influence jusqu’à nos modes de pensées et nos rapports à l’information collectée et traitée. Au principe de causalité qui guide aujourd’hui nos décisions, se superpose le principe de corrélation qui est présenté dans la suite de cet article.

Ainsi Google, après avoir peaufiné ses algorithmes, peut en quasi temps réel, après analyse des requêtes faites sur son moteur de recherche, et en corrélant entre elles les données de la gigantesque base ainsi constituée, avec les outils du Big Data que Google a d’ailleurs contribué à créer, donner les évolutions de la pandémie H1N1 sur plusieurs régions du globe. En France, la courbe de propagation de la grippe, mise à jour très fréquemment par Google, est recouverte avec une précision stupéfiante par celle mise à jour toutes les semaines, par le réseau officiel Sentinelle auquel contribuent les médecins.

Ces résultats parus il y a quelques années dans la re-

22

En pierre de voûte de cette révolution, on trouve les

vue Nature ont fortement marqué les esprits. Il est vrai

mathématiques et les statistiques. Le Data Scientist,

qu’actuellement, dans les réseaux sociaux, certains

expert de ces disciplines et des outils spécifiques pour

résultats de Google sont contestés. Mais si dans cer-

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Article DH : big data

taines régions, on peut en effet constater un manque de précision dans les courbes de Google, n’est-ce pas une question de valeur des données brutes en entrée, dont on peut améliorer la qualité et une question d’algorithmes qu’on peut encore optimiser ?

Du principe de causalité au principe de corrélation

À tout effet est associée une cause. Comprendre la cause, c’est en déduire l’effet. Ça, c’était avant. Les sciences dures, mathématiques, physique théorique, et la simulation ont beaucoup aidé à comprendre les causes pour en déduire les effets. Mais devant le coût du stockage et l’impossibilité technique de traiter une masse de données gigantesque, on partait, en entrée, d’un échantillon limité en taille qui se voulait représentatif du phénomène attendu. Si les données n’étaient pas de qualité suffisante, il y avait de grandes probabilités que les résultats soient faussés et conduisent à des erreurs d’interprétation.

Google peut suivre en quasi temps réel et même prédire, par exemple, la propagation de la grippe. […] Les Data Scientists ont conçu des algorithmes qui donnent, dans une région délimitée, la propagation d’une pandémie.

Avec le Big Data, on procède différemment. On part d’une masse aussi large que possible d’informations de tous formats, et cette limitation n’est que celle de

avait-elle un rapport avec la migraine ? Ces scientifiques ont alors recherché quel mot venait, avec un bon pourcentage, sur les documents contenant le mot sérotonine. Ils ont constaté que le mot « striatum », partie du cerveau qu’on dit être le siège des émotions après un travail bien fait, arrivait assez souvent. Dans les documents où figurait le mot « migraine », n’apparaissait que très rarement le mot « striatum », mais la corrélation entre la migraine et le striatum semblait, grâce au Big Data, une piste intéressante à explorer.

Pour donner de bons résultats, le passage par les technologies du Big Data doit recevoir en entrée des don-

trouver où sont les données de départ. Ces données

nées de bonne qualité et les algorithmes qui vont les

et leurs métadonnées sont corrélées, traitées par les

traiter doivent être adaptés pour arriver à des résultats

algorithmes et produisent des résultats. Même si ces

corrects. C’est là tout le travail des Data Scientists qui,

résultats ne sont pas ceux qu’on attendait, les résultats

connaissant aussi le monde médical, seront une aide

sont là et on les exploite, quitte à comprendre plus tard

incontournable pour faire avancer les recherches dans

la cause qui a conduit à l’effet.

le domaine de la santé. Bien sûr, il est nécessaire de rendre ces données anonymes, mais c’est là un autre

Je prends un exemple très simplifié. Des chercheurs, en

problème.

explorant des dizaines de milliers de documents médicaux, se sont demandés quel était le mot qui revenait

La corrélation de données fournit des résultats statis-

souvent dans les documents où apparaissait le mot « mi-

tiques parfois incompréhensibles dans l’immédiat.

graine ». Ils ont ainsi remarqué qu’un pourcentage non

Mais ce sont les résultats, et on en tient compte, il

négligeable de documents contenant le mot migraine

n’est plus indispensable de comprendre la cause avant

contenait aussi le mot « sérotonine ». La sérotonine,

d’agir. Les datas parlent et les datas ont raison. Voi-

hormone qui favorise les échanges entre les neurones,

là en quoi le Big Data est une innovation de rupture.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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article DH : ouvrage professionnel d'art

« Chef d’orchestre »

Entretien avec

Yann Bubien Directeur Général du CHU d’Angers

Le tout récent ouvrage « Concevoir et construire un hôpital » que vient de publier Le Moniteur vat-il devenir le vade-mecum de base des nouveaux bâtiments hospitaliers ? L’équipe constituée par Yann Bubien a mis quelques atouts dans son jeu : 12 architectes, 9 ingénieurs, 4 directeurs d’hôpital... Pour autant, peu nombreux sont les « chefs d’orchestre » capables de déployer et de réussir un ouvrage d’une telle ampleur... Aussi ambitieux qu’il soit, le pari n’était pas assuré, il s’en faut. En 29 chapitres (dont 5 de photos), le livre balaye de manière très complète tout l’horizon de la construction d’un hôpital. Le contenu (plus de 300 pages utiles) est dense mais bien structuré. Certes, il n’est pas sans défauts ni redondances. Quelques tableaux ou schémas sont peu lisibles... On pourra « chicaner » sur

tels ou tels points critiquables ou insuffisants...

Parfois, on restera un peu sur sa faim. Admettons ! Il n’en reste pas moins d’une richesse extraordinaire...

Vous pouvez le feuilleter, le parcourir, le consulter, vous vous arrêterez sûrement sur les dessins et les photos... Vous pouvez également le lire de manière plus approfondie... Il est peu probable que vous soyez déçu. Pratique, technique, détaillé, complet, il bénéficie également d’une présentation de très grande qualité : photo, mise en page, qualité du papier, couverture cartonnée... Même si c’est un ouvrage professionnel, on peut aussi, sans forcer le trait, le classer à la rubrique « Livres d’art ». Sans aucune complaisance, on peut dire que pour un coup d’essai, c’est un coup de maître !

Marc Guillochon

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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article DH : ouvrage professionnel d'art

DH MAGAZINE – Pourquoi cet intérêt pour l’architecture hospitalière ?

Yann Bubien − Lorsqu’on est directeur d’hôpital, on ne peut pas ne pas s’intéresser à l’architecture hospitalière. L’hôpital est le lieu où l’on travaille au quotidien, c’est le lieu où les patients viennent chaque jour. La qualité des bâtiments, l’organisation des locaux font partie de nos conditions de travail. Une bonne organisation hospitalière et une belle architecture hospitalière vont de pair ! Voilà pour le pourquoi.

Quelle est l’histoire de ce livre ?

C’est un projet auquel je pensais depuis longtemps.

C’est aussi l’histoire d’une rencontre avec Caroline Régnaut des Éditions du Moniteur. Nous avons parlé du projet ensemble. Elle m’a tout de suite proposé de partir dans cette aventure. Le projet était d’autant plus intéressant qu’il s’inscrivait dans une collection d’architecture

Page 311 de l'ouvrage Calais : AART Farah architectes associés © Antonio Martinelli Carcassone : Architectes AIA Asoociés © Guillaume Satre

plans, de belles photos, de beaux exemples à la fois de

lancée par l’éditeur en 2010. Trois ans ont été néces-

bâtiments, mais aussi d’intérieurs, de signalétique... Je

saires pour aboutir à cet ouvrage.

voulais qu’il soit un ouvrage d’action, de réflexion mais aussi un livre d’Art ! Concilier les deux a pris beaucoup

Pourquoi ce choix des Éditions du Moniteur ?

de temps et a demandé un travail très important de

D’abord, parce que Caroline Régnaut m’a fait confiance.

toute l’équipe.

Elle m’a immédiatement proposé de rédiger l’ouvrage.

Ensuite, parce que « Les Éditions du Moniteur » est un

Comment avez-vous constitué votre équipe ?

éditeur sérieux et reconnu ; il constitue une référence en

Le plus difficile a été de la constituer cette équipe. J’avais

matière d’architecture et j’ai pris beaucoup de plaisir à le

besoin de professionnels qui soient à la fois très compé-

faire et à coordonner un collectif d’une trentaine d’au-

tents, avec une bonne expérience, mais qui aient aussi

teurs, issus de différents types d’établissements, de

le temps et l’envie d’écrire. J’ai contacté de nombreuses

différents métiers et de fonctions qui cohabitent et dia-

personnes et j’ai eu beaucoup de déconvenues... Il n’a

loguent autour d’un projet de conception et de construc-

donc pas été aisé de constituer une équipe, ingénieurs,

tion... Et tout cela a très bien fonctionné.

architectes, directeur d’hôpital, médecins pour s’investir sur le projet… De plus, nous ne voulions pas privilégier

Quelles ont été vos motivations ?

un architecte plutôt qu’un autre... Il n’était pas non plus

Je voulais écrire un ouvrage de référence sur l’architec-

question de prendre parti entre les approches diffé-

ture hospitalière et sur les parcours de santé : de l’arri-

rentes de certains architectes qui n’ont pas forcément

vée du patient à l’hôpital jusqu’à sa sortie. Je voulais

les mêmes points de vue.

trouver les meilleures expériences hospitalière d’organivoulais que ce soit un livre pratique et pragmatique qui

Comment avez-vous managé cette équipe « rédactionnelle » de 28 contributeurs ?

recense toutes les expériences les plus originales au-

Dès le début, j’avais une idée très précise du contenu de

jourd’hui. Je voulais qu’il permette de comprendre l’orga-

l’ouvrage. J’ai pu rédiger un sommaire initial que j’ai en-

nisation hospitalière, d’aider les directeurs d’hôpital, les

voyé à chacun des auteurs. Nous avons travaillé essen-

ingénieurs, les architectes en faisant ressortir les interac-

tiellement par mail, un peu par téléphone. Bien sûr, il a

tions conception-réalisation-utilisation d’un hôpital.

fallu préciser, encourager, relancer pour faire « activer »

sation architecturale, extérieures comme intérieures. Je

l’ensemble. Il a fallu beaucoup d’énergie et pas mal de

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Mais, on le voit en regardant votre livre, vous vouliez aussi dépasser les aspects purement techniques...

week-ends (rires). L’une des phases les plus difficiles a

Tout à fait. J’ai été très attentif à l’esthétique de l’ou-

ont été nécessaires... Ensuite, il a fallu harmoniser les

vrage et, bien sûr, à l’iconographie. Je voulais de beaux

textes et l’écriture, enlever ce qui était redondant, sollici-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

été la période nécessaire au regroupement des textes que j’avais commandés. Là encore, de nombreux e-mails

article DH : ouvrage professionnel d'art

ter les auteurs ou en trouver de nouveaux pour compléter les éléments qui manquaient. Et, il a été aussi nécessaire d’élaguer, y compris des choses très intéressantes mais trop volumineuses. Il a aussi fallu choisir, finaliser le sommaire... Il a été nécessaire de constituer une petite équipe de relecture pour faire des propositions et dialoguer avec les auteurs. Cela a représenté un énorme travail coordonné par Pascale Blin, architecte. C’est elle qui a su restructurer et finaliser l’ensemble de l’ouvrage.

La qualité de ce livre lui doit beaucoup.

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

Le pari était de se limiter. En 350 pages, ce qui est déjà considérable, on ne peut pas tout dire, il a fallu faire des choix ce qui est rarement aisé.

Le périmètre de votre livre est très large mais peut-on vraiment tout dire, même en près de 350 pages ?

Non, bien sûr ! Nous avons choisi de ne retenir que les hôpitaux des trois dernières années. Aussi, l’ouvrage ne porte-t-il que sur les toutes dernières idées du moment en France, en Europe et dans le monde.

Page 320 de l'ouvrage Cahors : architectes Cardete et Huet © JC Meauxsonne Breteuil : architectes AIA © Guillaume Satre

ont les moyens de construire de très beaux hôpitaux. La demande en santé de la population chinoise est considérable. Il faut aussi souligner qu’un des grands problèmes de la Chine est de ne pas avoir formé, ou pas assez, de médecins de ville, de famille, pour faire le lien avec

Comment manage-t-on les architectes ?

l’hôpital. Et la Chine ne dispose que de peu de structures

Parfois, certains pouvaient avoir un petit côté « divas »...

médico-sociales, ou pour personnes âgées...

Non, non, nous ne citerons personne (éclats de rires).

Les architectes sont des gens extrêmement imaginatifs, créatifs, inventifs... Ils apportent de nombreuses et excellentes idées... Il n’a pas toujours été aisé pour eux de s’insérer strictement dans le cadre défini par le livre. Pour autant, ce sont bien eux qui sont à la source de l’ouvrage. Il est passionnant de comprendre la philosophie qui guide le concepteur d’un projet et comment

Dans le cadre d’une mission ministérielle, je suis allé visiter les hôpitaux chinois. Ils ont de nombreux et grands architectes qui produisent de très belles réalisations. Néanmoins, au regard des besoins hospitaliers, la Chine est encore un pays « émergent ».

il va répondre aux enjeux auxquels sont confrontés les maîtres d’ouvrage.

Qu’est-ce qui fait qu’un hôpital n’est pas une Parmi les établissements que vous citez dans votre ouvrage, quel est celui que vous jugez le plus réussi ?

Voilà un choix bien difficile... (un temps de réflexion) Le CHU d’Amiens, le CHR de Metz Thionville et le CH de Lorient me semblent particulièrement bien réussis.

Mais, cela reste tout de même très subjectif ; on doit aussi percevoir les établissements au regard de leur contexte... Dans le cadre d’une mission ministérielle, je suis allé visiter les hôpitaux chinois. Ils ont de nom-

construction comme une autre ? À l’évidence, on ne construit pas, « comme un autre », un bâtiment qui fonctionne 24h/24, 365 jours sur 365.

Un hôpital est un endroit « spécial » qui accueille des gens qui sont en faiblesse physique ou psychique la plupart du temps, à part la maternité évidemment. C’est aussi un endroit qui doit gérer beaucoup de monde : malades, personnels, visiteurs, sans oublier les véhicules...

Avec des déplacements incessants... Ce n’est pas une construction similaire à un bâtiment administratif qui

réalisations. Néanmoins, au regard des besoins hospita-

ouvre à 8 heures et qui ferme à 20 heures ; ce n’est pas

liers, la Chine est encore un pays « émergent ». Il part

du tout le même fonctionnement et ce n’est, bien sûr,

de rien ou de pas grand-chose. Aujourd’hui, les Chinois

pas le même public.

▲

breux et grands architectes qui produisent de très belles

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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article DH : ouvrage professionnel d'art

Les impératifs qui s’imposent à tous les architectes lorsqu’ils construisent un hôpital sont considérables tant en nombre qu’en complexité... Avec quelques contradictions entre les différentes réglementations !

Certains hôpitaux sont des réussites. D’autres ont été des échecs, toujours extrêmement coûteux...

Quelles expériences peut-on tirer de ces échecs ?

Sur quelle base peut-on parler d’échec en matière architecturale ? C’est difficile de dire s’il y a des échecs ou pas. Les « dérapages » budgétaires ? La nécessité de reprendre les travaux ? Il faut bien comprendre le contexte dans lequel s’inscrit chaque projet, les contraintes fonPage 321 de l'ouvrage Orléans : architectes AIA © Guillaume Satre CHU de Toulouse : architectes SCAU et Cardete et Huet © Luc Boegly et Christian Michel

cières, les conditions économiques, les évolutions permanentes de la réglementation. Le cadre réglementaire des marchés de travaux conduit parfois les maîtres d’œuvre ou les entreprises à sous-évaluer les coûts pour emporter un marché. Sans doute, certains hôpitaux s’en sortent-ils mieux que d’autres, mais pour en juger,

▲

Quand on construit, qu’est-ce qui est différent ?

Tout est différent ! Les impératifs qui s’imposent à tous les architectes lorsqu’ils construisent un hôpital sont considérables tant en nombre qu’en complexité... Avec quelques contradictions entre les différentes réglemen-

seul l’hôpital (professionnels et utilisateurs) pourrait en juger : sondages, interviews, audits financiers... Effectivement, on dit qu’il y a eu des échecs, mais je ne me sens pas légitime pour dire que tel ou tel hôpital est, ou non, un échec architectural.

tations ! On accueille des publics différents. Les techniques évoluent en permanence. L’hôpital n’est pas simplement un blockhaus avec des cloisons. La priorité des priorités, c’est la sécurité des patients.

Quelles structures, autres que l’hôpital, atteignent un tel niveau de complexité ?

Spontanément, j’en vois deux : les centrales nucléaires et les aéroports. Un peu pour les mêmes raisons qu’à l’hôpital... Un aéroport fonctionne 24h/24, 365 jours sur 365, accueille énormément de personnes, avec des exigences de sécurité élevées ; les process sont complexes, de même pour la circulation : arrivées et départs des passagers, distribution en fonction de la disponibilité des avions, gestions des vols... La centrale nucléaire est sans doute la construction la plus complexe ; elle aussi fonctionne 24h/24, 365 jours sur 365. On y retrouve les conditions de sécurité plus importantes encore que pour les hôpitaux. En revanche, la circulation de personnes extérieures est nulle... La création d’une centrale est vraiment spécifique ; en revanche on ne peut que constater de nombreuses similarités entre un aéroport et un hôpital.

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Page 58 de l'ouvrage Schémas de principe d'organisation

article DH : ouvrage professionnel d'art

▲

Le bail emphytéotique (BE) a très souvent été à l’origine de grandes déconvenues toujours extrêmement coûteuses ; pour autant, dans votre ouvrage, vous n’en parlez que très peu...

Le gros avantage du bail emphytéotique (BE), c’est que l’on n’avance pas de fonds. C’est le bailleur, chargé de la construction, qui s’en charge en contrepartie du loyer à payer par l’hôpital. Mais, le BE est toujours très coûteux pour l’hôpital. Et certaines opérations n’ont pas été des succès, au moins au plan financier.

En apparence le BE est intéressant, en réalité, il peut s’avérer désastreux... Il permet de travailler sur un programme des besoins finalisés au moment de la conclusion du contrat avec le bailleur. Mais, chaque modification du programme entraîne un avenant au contrat. Or, au fil des ans, des technologies nouvelles apparaissent, les techniques médicales, les gens qui changent également et qui ne veulent pas la même chose. Au fur et à mesure, le BE (par ailleurs très contraignant dans ses modalités) devient très coûteux au fur et à mesure que

Page 317 de l'ouvrage Metz-Thionville : Arcitectes AART Farah architecte associés © Antonio Martinelli CH de la Côte basque : Architectes AART Farah architecte associés © Antonio Martinelli

les mois et les années passent. Aujourd’hui, ce n’est pas la bonne solution pour la construction d’un hôpital.

Cependant, le BE peut avoir quelques avantages lorsqu’il porte sur une opération ciblée, de taille modeste et mono activité ; par exemple la construction d’une blan-

Votre ouvrage peut-il (va-t-il) être considéré comme une synthèse de l’état de l’Art ?

chisserie ou la construction d’une cuisine hospitalière.

Je souhaite, c’est l’ambition, qu’il devienne un ouvrage

Cela nécessite cependant d’avoir anticipé précisément

de référence en matière d’architecture hospitalière. Par-

les besoins de l’opération.

ler d’une « synthèse de l’état de l’Art » est peut être excessivement ambitieux. Mais, aux lecteurs de nous le

Dans l’avenir, les hôpitaux seront plus modulaires, plus adaptables. Ils pourront anticiper plus qu’aujourd’hui, ils « bougeront » davantage.

dire : « Vox populi, vox dei » (rires).

Ce travail est-il un ouvrage ponctuel ou envisagez-vous de l’actualiser ?

Au fur et à mesure de la construction de l’ouvrage – en trois ans les choses évoluent – des données nouvelles

Peut-on évaluer la durée de vie d’un hôpital voire l’anticiper ?

surgissaient en permanence : nouveaux textes, nou-

Il faut distinguer les hôpitaux « ordinaires » des hôpi-

idées... Aussi, avions-nous fixé un butoir : finalisation du

taux « historiques » et toujours en fonctionnement

livre au milieu de 2014... Mais, l’ouvrage ne doit pas res-

comme l’Hôtel-Dieu de Paris... Évidemment, sur deux

ter figé pour l’éternité. J’y ai déjà réfléchi longuement...

siècles voire plus, on en a réaménagé totalement l’inté-

Il faudra répondre à de nouvelles attentes, à de nou-

rieur avant qu’ils ne soient dépassés. Pour les établis-

velles données et faire évoluer le concept. Aussi, je pré-

sements « ordinaires », très grossièrement, la durée de

vois une nouvelle version à l’échéance de deux à trois

vie d’un hôpital va d’une quarantaine à une cinquantaine

ans. Comme vous le voyez, rien n’est jamais terminé !

velles réglementations, nouveaux hôpitaux, nouvelles

d’années... Tout est fonction, bien sûr, de l’entretien et des réaménagements mis en œuvre... Dans l’avenir, les

In fine, qu’espérez-vous de cet ouvrage ?

hôpitaux seront plus modulaires, plus adaptables. Ils

J’espère qu’il va renforcer la bonne image de l’hôpital.

pourront anticiper plus qu’aujourd’hui, ils « bougeront »

J’espère aussi qu’il va donner des idées aux profes-

davantage. Avec des matériaux nouveaux, des nouvelles

sionnels de la santé, qu’il va contribuer à la réflexion

techniques, les nouvelles attentes des patients et les

sur l’organisation des parcours de soins des patients.

nouveaux besoins des professionnels de santé vont gé-

J’espère qu’il va donner aux lecteurs l’envie de le

nérer, de facto, une évolution sur la base d’une dizaine

feuilleter, de le lire, d’y prendre du plaisir parce que

d’années.

c’est un beau livre au sens plein du terme.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

29

article DH

Article DH

Accréditation des laboratoires : les exigences de l’informatique

L’ordonnance n° 2010-49 du 13 janvier 2010, ratifiée par la loi n° 2013-442 du 30 mai 2013 portant réforme de la biologie médicale a rendu obligatoire l’accréditation des laboratoires de biologie médicale (LBM) selon la norme NF EN ISO 15189. Cette accréditation concerne toute la biologie, qu’elle soit publique ou libérale.

Par Martine Otter, Président de la SFIL m.otter@sfil.asso.fr SFIL – BP 10057 54502 Vandoeuvrelès-Nancy cedex www.sfil.asso.fr

Les évolutions de la norme

La version 2007 de la norme (NF en ISO 15189 : 2007) couvrait sous forme d’exigences toutes les phases du laboratoire (pré-analytique, analytique et post-analytique) mais ne proposait que des recommandations pour l’utilisation des systèmes informatiques.

Une nouvelle version de la norme ISO 15189 a été publiée en 2012 (NF EN ISO 15189 : 2012) et elle est applicable depuis janvier 2014. Elle présente une évolution majeure, à savoir le chapitre 5.10 qui concerne « la gestion des informations de laboratoire ».

Des exigences viennent désormais remplacer les recommandations de la version précédente et celles-ci concernent les « informations de laboratoire » et dépassent donc le cadre de « l’informatique ».

- Définition des responsabilités (§4.1.2.5 - 5.1.3 et 5.10.2) ; - Modalités de suppléance des responsables (§4.1.2.5) ; - Fourniture de dossiers de validation des logiciels pour les développements locaux ou transmission au LBM des dossiers de validation des logiciels réalisés par les fournisseurs extérieurs (§5.10.3 a) (ce qui ne décharge pas le LBM de la vérification des logiciels sur site) ; - Modalités de sauvegarde des données du LBM (dossiers patients, logiciels, paramétrage et autres bases de données) (§5.10.3 d) ; - Modalités de sécurisation des systèmes (§5.10.3 c) ; - Accord entre le LBM et le « fournisseur » sur les modalités de mise à disposition et d’intervention du personnel (§5.10.3) ; - Modalités de suivi de la performance du « fournisseur » (§4.6) ; - Établissement de plans de contingence pour assurer la continuité du service rendu aux patients (§5.10.3).

Implication

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La direction de l’établissement est donc pleinement concernée et doit être active dans le soutien à la poli-

des services ressources

tique de management de la qualité pour permettre au

Cependant, dans un grand nombre de LBM, l’instal-

créditation et de se conformer aux exigences de l’accré-

lation, la surveillance et la maintenance des systèmes

ditation.

informatiques ne dépendent pas directement du labo-

Cela peut consister en l’apport des moyens nécessaires

ratoire mais sont gérés par des services support ou des

à la mise en œuvre et au maintien du système de mana-

partenaires (support assuré par les éditeurs et/ou leurs

gement de la qualité (moyens financiers et humains),

sous-traitants, opérateurs, intégrateurs, …).

mais aussi dans la mise en place d’une politique de

Dans le cas particulier des établissements de santé,

renforcement des liens avec les services supports de

c’est la direction des Systèmes Informatiques (DSI) qui

l’établissement (direction des ressources humaines – en

assure cette gestion et, au sens de la norme NF EN

particulier pour l’embauche et la formation du person-

ISO 15189 : 2012 elle devient donc un « fournisseur »

nel –, direction des systèmes d’information, direction

du LBM.

logistique, direction des services économiques, …).

Dans ce cadre, et afin de répondre spécifiquement aux

Cet engagement de la direction peut être concrétisé

nouvelles exigences normatives qui lui sont imposées,

sous forme d’un contrat interne entre les différentes

le LBM doit donc définir au sein de son système de ma-

parties. Ce contrat précisera les responsabilités de cha-

nagement les dispositions relatives à la maîtrise de ce

cun des intervenants, il sera également très utile aux

service support :

auditeurs du COFRAC car il leur permettra de connaître

- Organigramme positionnant le « fournisseur » vis-à-vis

la répartition des exigences de la norme qui ne sont pas

du LBM (§5.10.2 de la norme) ;

assumées directement par le LBM et de savoir qui prend

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

LBM d’assurer son engagement dans la démarche d’ac-

Article DH

en charge le respect de ces exigences. Les directions en charge des fonctions support ainsi répertoriées pourront être incluses dans la visite des auditeurs COFRAC.

Rôle de la SFIL Pour venir en aide aux professionnels de la biologie, et depuis maintenant 30 ans, la Société Française d’Informatique de Laboratoire (SFIL) accompagne biologistes, informaticiens et industriels dans la découverte et l’application des nouvelles technologies et cela dans le respect des nombreux textes réglementaires au fur et à mesure de leur publication.

Dans le cadre de la publication de la norme NF EN ISO 15189 : 2012 et de l’accréditation des laboratoires, ses sessions de formation « Informatique et accréditation » (agréées DPC) ont déjà permis à plusieurs centaines de biologistes, responsables assurance qualité, responsables informatiques, techniciens de laboratoire référents informatiques et industriels de se familiariser avec la norme et en particulier avec les nouveautés de la version 2012. De nouvelles sessions sont programmées pour 2015.

En 2015 se tiendra également le congrès de la SFIL. Ces « quinzièmes Journées de l’Informatique en biologie Médicale » se dérouleront à Vittel du 19 au 21 mai.

Au cours de cette manifestation seront proposées des conférences mêlant des retours d’expérience par des biologistes et des présentations de sujets d’actualité et de sujets d’avenir par des experts. Des industriels auront également l’opportunité de présenter leurs produits les plus innovants.

Les thèmes proposés s’adresseront à l’ensemble des acteurs de la profession, nous citerons ci-après quelques exemples de thèmes de conférences prévus : - Enjeux éthiques dans l’informatique de biologie médicale ; - Contractualisation DSI / LBM ; - Document d’accompagnement à l’accréditation selon la norme NF EN ISO 15189 : 2012 ; - Fiche pratique pour la réalisation d’un audit des systèmes informatiques du laboratoire dans le cadre d’une démarche d’accréditation ; - Mise en place d’un plan de contingence assurant la continuité des services ; - Analyse de risques et démarche de qualification d’un système d’information ; - Retour d’expérience d’un évaluateur COFRAC ; …

L’accréditation des LBM est un sujet nouveau sur lequel les représentants des LBM mais également ceux des directions concernées doivent travailler et progresser ensemble.

Il ne faut pas perdre de vue que l’accréditation des LBM est la réponse à la référence 21 (critères 21a et 21b) du manuel V2010 de la certification des établissements de santé par l’HAS (Haute Autorité de Santé).

n DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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chronique DH

chronique DH

Je choisis mon lit médicalisé Lits à commande hydraulique, avec relève buste ou relève jambe électrique – pour les personnes de forte corpulence ou les patients âgés – avec des roues escamotables ou capteurs d’humidité : comment bien choisir ?

Par Marie-Valentine Bellanger

Une fois passée l’étape de la définition du budget (de

des difficultés. Le lit médicalisé facilitera la mobilisa-

et il est donc nécessaire de disposer de lits permettant de basculer les patients aussi bien « en ventral qu’en dorsal » sans avoir à effectuer des manipulations douloureuses pour le patient et complexes pour le soignant.

Autre fonction : si un patient glisse dans son lit, il respire moins bien. Il faut donc pouvoir le remonter rapidement, seul, et sans abîmer le dos du soignant. Les pesées journalières sont également largement facilitées. En un clic et sans avoir recours aux fameuses « araignées », le soignant recueille en temps réel le poids du patient alité. Il peut surveiller les « entrées-sorties » et ajuster les doses de médicaments : tout ceci doit permettre d’anticiper au mieux les problèmes liés à l’état de santé du patient.

Sur les aspects techniques, le lit rétractable facilite le transport dans les espaces restreints – ascenseurs, couloirs, blocs – mais aussi une mise en position « lit-fauteuil ». Un système informant le personnel soignant de la nécessité d’une maintenance, d’un nettoyage ou d’une réparation apporte plus de sérénité à celui-ci, qui n’a plus à se préoc-

tion du patient avec une gestuelle aisée par le biais de

cuper de ces aspects techniques souvent chronophages.

500 à plus de 3500 euros hors options et accessoires), il est indispensable de se pencher sur la notion du besoin et de s’attarder sur les caractéristiques permettant de faciliter le soin pour le confort des patients mais également des personnels soignants.

Le bon matériel au bon patient

Le lit médicalisé varie en fonction du service. La première chose à évaluer : la typologie des patients hospitalisés et leur degré d’autonomie. Plus les patients sont jeunes, plus ils sont autonomes et plus ils ont la capacité à se mobiliser dans leurs lits. Plus ils sont âgés, souvent avec des pathologies aiguës, plus cela peut entraîner

télécommandes à représentation simple. Souvent, une explication suffit et les personnes maîtrisent et comprennent facilement les différentes fonctions du lit.

Le patient passant une grande partie de son hospitalisation dans son lit, celui-ci se doit d’être confortable

Les défauts de ses qualités

et ergonomique mais surtout sécurisé. Les barrières

La moyenne morphologique d’un patient a évolué et

pleines évitent que les jambes ne se coincent et les

la grandeur des lits a suivi. Certains lits de réanimation

commandes du lit sont intégrées sur ces barrières, évi-

pèsent plus de 150 kg. Ils sont plus larges, plus américa-

tant ainsi les risques d’étranglement liés aux fils torsa-

nisés. Des problèmes liés à la manipulation de l’objet en

dés des anciennes télécommandes. Un système de veil-

lui-même apparaissent alors.

leuse, voire un capteur de présence, peut parfois venir

L’électricité ayant remplacé « les molettes », la dépen-

agrémenter le lit pour plus de sécurité.

dance à l’énergie, tout comme à l’électronique embarquée, devient totale. Des problèmes techniques appa-

L’optimum :

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raissent : problèmes de contact, de maintenance, de réparation peuvent perturber provisoirement le fonction-

le lit médicalisé de réanimation

nement du service.

L’optimum du lit médicalisé reste le lit de réanimation. Les patients de réanimation sont à mobilité très réduite. La mobilisation se fait seulement par le biais des soignants

qu’ils offrent, nécessite une formation, même mini-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Enfin, la complexité des lits, de par les fonctionnalités mum, pour maîtriser toutes les possibilités d’actions et de manipulations du matériel.

chronique DH

Les matelas Fauteuil lève-mala de multifonctions

Du matelas dit « domestique » aux matelas à eau aujourd’hui interdits, en passant par les matelas à air ou à

Prise du patient au lit, transfert, déplacement, prise de repas, repos...

Ce nouvel assistant permet facilement la sortie du lit ou le retour, la mise en place directe sur le support et les déplacements nécessaires aux actes usuels de la vie d’un malade dépendant, amenant un confort physique et psychologique pour le patient mais aussi une aide technique pour le personnel soignant. www.fauteuil-facilis.com

microbilles massant, les matelas à mémoire de forme ou thermorégulateurs, cet élément « indépendant » de la structure du lit a également fortement évolué. Tout comme pour les lits, il est primordial de choisir le bon matériel pour le bon patient. Par exemple, un matelas fluidisé « massant » ne conviendra pas à un patient conscient, qui pourra s’irriter du mouvement de vague constant ! En revanche, il est adapté pour aider au traitement de problèmes cutanés d’un patient longuement alité, par le contact régulier de la vague sur la peau.

Retours

sur investissements ?

Si le confort et la sécurité du patient sont primordiaux, aider le personnel en lui offrant la possibilité de travailler plus aisément rentre également en ligne de compte.

Le bon matériel au bon patient minimisera la durée d’hospitalisation, accompagnera les soins traditionnels, leur apportant plus de qualité et permettra d’ajuster le nombre de soignants nécessaire au soin. L’ergonomie des lits diminuera les problèmes de santé des soignants (principalement des problèmes dorsaux) et les coûts occasionnés. Le lit médicalisé source de retours sur investissement ? Sûrement !

n

Nouvelle gamme de lits médicalisés Enterprise®, conçue pour vous et votre patient

ArjoHuntleigh, fournisseur de solutions globales pour les établissements de soins, contribue grâce à l’ensemble de ses produits et services à lutter efficacement contre les événements indésirables notoires (escarres, chutes de patients, troubles musculo-squelettiques…) afin de parvenir à réduire les dépenses inutiles et à améliorer la qualité et l’efficacité des soins aussi bien pour le patient que pour le personnel soignant.

La nouvelle gamme de lits Enterprise®, offre des avantages significatifs pour le patient, le soignant et l’établissement de santé. Elle est composée de 3 modèles (E5000X, E8000X, E9000X) répondant aux besoins spécifiques des services de médecine polyvalente jusqu’à ceux des services de soins intensifs et de réanimation.

Pour la concevoir, nous nous sommes inspirés des défis quotidiens auxquels sont confrontés les soignants afin de leur proposer une solution efficace en adéquation avec leurs besoins évolutifs : • Plus de sécurité pour le patient et le soignant grâce à ses nombreux éléments technologiques : commandes rétro éclairées, hauteur extra-basse à 32 cm du sol, zone de sortie de lit éclairée, alarme de sortie de lit, sécurité anti-écrasement…

• Un matériel robuste, intuitif et simple d’utilisation.

Représentées par des pictogrammes, les fonctionnalités ont été simplifiées au maximum afin d’offrir une

maîtrise optimale des fonctions en un minimum d’effort. Les commandes intégrées aux barrières (pour les modèles E8000X et E9000X) regroupent l’ensemble des fonctions électriques du lit, à portée immédiate du patient et du soignant.

• Une solution conçue pour améliorer la qualité et l’efficacité des soins. Grâce à son système breveté « Bio Contour », la gamme de lits Enterprise® empêche le patient de glisser et permet de réduire les pressions, les frictions et les cisaillements, améliorant le confort et le positionnement du patient. De plus, son relèvebuste « intelligent » indique automatiquement la position physiologique optimale du patient et permet un contrôle rigoureux de son élévation. Le modèle E9000X destiné aux services de soins intensifs et de réanimation apporte en supplément un système de pesée intégrée simple d’utilisation pour un calcul rapide et précis du poids du patient quelle que soit la position du lit.

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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article DH

Article DH

Le CH de Lunéville remporte le Premier Prix

VIDAL Hôpital

C'est le centre hospitalier de Lunéville qui a remporté la première édition du Prix VIDAL Hôpital avec son projet Médisis, une démarche remarquable qui s'attache à sécuriser la prise en charge médicamenteuse du patient tout au long du parcours de soins.

Par Rachida El Mokhtari, journaliste

Pour son centenaire, le groupe VIDAL a souhaité créer un prix VIDAL Hôpital dont le but est de « valoriser les projets innovants visant à mettre en œuvre de bonnes pratiques de soins à l'échelon local ou régional », selon Jean-François Forget, directeur du développement

« La conciliation médicamenteuse » au cœur de la démarche

de VIDAL. La première édition du Prix VIDAL Hôpital

Le programme Médisis a permis de mettre en place une

a récompensé mardi 10 février le centre hospitalier de

action de « conciliation médicamenteuse » dès l'arrivée

Lunéville (Meurthe-et-Moselle) pour son projet Médi-

du patient à l'hôpital. Concrètement, les pharmaciens

sis. « Le jury a départagé une dizaine de dossiers et a

s'attèlent à établir la liste de tous les médicaments pris

choisi de récompenser un projet ambitieux focalisé sur

par le patient. « L'équipe se base sur le croisement d'un

la prise en charge médicamenteuse du patient âgé, tout

minimum de trois sources, dont le dossier pharmaceu-

au long de son parcours de soin à l'hôpital et à son retour

tique, le médecin traitant et le pharmacien d'officine »,

à domicile », a précisé le Pr Elisabeth Leca, Présidente

détaille le pharmacien Alexandre Dony. Ce premier re-

du Jury, pédiatre et pharmacologue. « Ce prix récompense un réel enthousiasme, né d'une collaboration très forte entre des professionnels de la ville et des professionnels de l'hôpital, tous de métiers différents », s'est réjoui Edih Dufay, responsable du service Pharmacie et du Pôle Génie médical au CH de Lunéville.

En écho à la démarche internationale des « High 5s » menée par l’OMS qui vise à l’amélioration de la sécurité des soins pour les patients à l’hôpital, l'Hôpital de Lunéville s'est investi depuis plusieurs années dans la

cueil d'informations dure en moyenne une trentaine de minutes. Cela constitue un gain de temps énorme par rapport au fonctionnement habituel d'un hôpital où tous les professionnels perdent du temps à rechercher les mêmes informations, notamment l'urgentiste, le médecin ou encore l'infirmière. De la même façon, à la sortie du patient de l'hôpital, les pharmaciens établissent une nouvelle conciliation comportant notamment les changements de traitements s'il y a lieu. Ces nouveaux éléments sont transmis au médecin traitant et au pharmacien d'officine qui sont désormais immédiatement informés.

sécurisation du parcours de soins. « Le projet Médisis est né d'un constat négatif : seulement un quart des patients étaient satisfaits de l'information délivrée à leur sortie, a expliqué Alexandre Dony, pharmacien au CH de

Rendre le patient acteur de sa santé

Lunéville. C'est pourquoi l'établissement s'est attelé à

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chercher des solutions pour améliorer l'information à la

Lorsqu'il quitte l'hôpital, le patient reçoit un « livret per-

sortie des patients. »

sonnalisé de sortie » intégrant toutes les conciliations,

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Article DH

Les lauréats entourés du jury du Prix VIDAL Hôpital ont reçu leur prix mardi 10 février 2015

les prescriptions et les éléments importants pour son médecin traitant. Il comporte aussi des informations pratiques comme les coordonnées de ses interlocuteurs, la liste de ses rendez-vous programmés, les dates de ses six séances d'accompagnement thérapeutique. Pendant un mois après sa sortie, un suivi continue d'être assuré par les pharmaciens hospitaliers/d'officine et l'infirmière libérale : le patient est accompagné de façon à bien vérifier qu'il prend correctement son traitement, qu'il a bien compris la pertinence de la nouvelle prescription médicamenteuse, ce qu'il faut faire en cas de problème, etc.

Par ailleurs, l'équipe soignante vérifie que son entourage est également bien informé de la suite du parcours de soins.

Moins d'erreurs médicamenteuses

Le but de cette sécurisation, c'est d'éviter les erreurs médicamenteuses mais aussi de contribuer à réduire le nombre de ré-hospitalisations non programmées

« Le but de cette sécurisation, c'est d'éviter les erreurs

Depuis

médicamenteuses mais aussi de contribuer à réduire le

2 000 conciliations ont été organisées à l'entrée du pa-

le

lancement

du

programme

Médisis,

nombre de ré-hospitalisations non programmées, a par

tient à l'hôpital de Lunéville. « Elles ont permis de repé-

ailleurs ajouté Edith Dufay. On dénombre chaque année

rer 2 200 erreurs médicamenteuses différentes, dont

en France quelque 190 000 hospitalisations indues et

90 auraient pu aboutir à des conséquences graves si

cela constitue un surcoût. Ce type de démarche permet

elles n'avaient pas été repérées », a souligné Alexandre

de limiter les hospitalisations indues et de limiter la iatro-

Dony. Des résultats prometteurs qui, en plus d'amé-

génie médicamenteuse », précise Edith Dufay. Plusieurs

liorer l'efficience et la qualité des soins, permettront

études de pharmacovigilance citées dans le rapport de

à l'établissement d'économiser au moins 150 000 e

Bernard Bégaud et Dominique Costagliola (2013) esti-

chaque année. Il ne serait pas étonnant que le projet

ment au nombre de 10 000 à 30 000 les décès attribuables

Médisis, parfaitement transposable à d'autres éta-

chaque année en France à un accident médicamenteux.

blissements, fasse des émules ailleurs.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Ru br i q u e

DH

:

C HT

Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

CHT : L’Avenir ?

Quels projets pour quels territoires ?

© Fotolia

Créé en 2009, le « dispositif CHT » constitue un outil au service des parcours de soins, offrant aux Établissements de Santé de multiples possibilités d’échanges, de mutualisations et de partages. La CHT permet aux Établissements de penser « territoire » et parcours, en décloisonnant leur fonctionnement, en variant leurs offres de soins et en partageant leurs savoir-faire.

36

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

Coopération, stratégie et optimisation

La CHT, dispositif récent, est parfois mal connu. L’équipe ANAP, représentée par Alain Arnaud, Éric Delcros et Marie-Dominique Lussier, a accepté de nous éclairer !

DH MAGAZINE – Une CHT, c’est quoi ?

Le dispositif « Communauté Hospitalière de Territoire » (CHT) résulte de la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009, dite loi HPST. Il est codifié aux articles L. 6132-1 à L. 6132-8 du Code de santé publique.

La CHT est une coopération conventionnelle, ne © Yves Malenfer

créant pas de personnalité morale distincte de ses membres. Elle est réservée aux seuls établissements publics de santé, chacun d’entre eux ne pouvant être membre que d’une seule CHT. Des établissements sociaux

Alors que les premières CHT avaient pour objet la ges-

et médico-sociaux peuvent y être associés.

tion d’activités administratives, techniques et logistiques

La CHT a pour objet de mettre en œuvre une stratégie

ou la permanence des soins, les CHT les plus récentes,

commune et de gérer en commun certaines fonctions et

parfois sous l’impulsion des ARS, abordent de façon

activités, grâce à des délégations ou des transferts de

plus prégnante les questions autour de la mise en place

compétences entre les établissements publics de santé.

de filières de soins ou d’un projet médical commun, de

Elle permet la convergence des projets médicaux de ses

la définition d’une stratégie commune ou de dispositifs

membres et donne un cadre à la structuration de filières

facilitant la satisfaction des besoins des profession-

de prise en charge des patients, afin d’adapter au mieux

nels : attractivité, échange de temps médical, formation,

l’offre de soins aux besoins de santé de la population sur

équipes médicales de territoire…

Entretien avec l’équipe ANAP, représentée par Alain Arnaud, Éric Delcros et Marie-Dominique Lussier

un territoire donné.

Par ailleurs, pour passer du niveau stratégique au niveau

Quel est votre rôle ?

opérationnel, les établissements membres de la CHT

Les travaux de l’ANAP, en appui des ARS et des Éta-

peuvent organiser – entre eux ou avec d’autres acteurs

blissements, ont vocation à accompagner les territoires

publics ou privés – des coopérations thématiques, for-

dans la structuration de l’offre et la mise en place de

malisées au travers d’autres dispositifs convention-

coopérations dans le cadre d’une CHT ou en préalable

nels ou s’appuyant sur des personnalités morales (par

de la CHT, les enjeux étant :

exemple de type GCS ou GIP).

- d’adapter l’offre de soins aux besoins de la population ; - d’assurer un maillage territorial dans une logique de

Se créent-elles de manière homogène sur le territoire ?

graduation des soins ;

Selon le recensement de la DGOS au 30 juin 2012,

tionnelles et professionnelles).

4 CHT avaient été créées au 1er janvier 2011, alors que

L’approche pragmatique de la démarche tente d’aligner

29 étaient comptabilisées à la fin du premier semestre

les professionnels d’un territoire autour de la mise en

2012. Même si chaque établissement public de santé

place de parcours gradués, coordonnés et lisibles pour

n’est pas aujourd’hui encore inscrit dans une CHT forma-

le patient.

lisée, il s’agit bien d’un mouvement de fond puisque les

L’ANAP a expérimenté la démarche en Bretagne et ac-

chiffres prévisionnels de la DGOS font état d’un chiffre

compagne les ARS Bourgogne et Champagne-Ardenne

de 76 CHT créées ou en cours de création en 2014.

en tant que pilotes avant d’envisager un déploiement à

- de faire face aux évolutions démographiques (popula-

l’ensemble des Régions.

Pourquoi les établissements choisissent-ils de se regrouper ?

Les travaux également conduits par l’ANAP sur le Par-

Mettre en place une CHT sur un territoire constitue un acte

constituent une démarche d‘analyse de l’organisation

fondateur pour les établissements publics. C’est faire le

territoriale en partant d’une approche populationnelle.

choix d’exprimer une volonté de création d’un groupe pu-

L’ensemble de ces travaux apporte un outillage pour

blic, même si le passage de l’expression de cette volonté à

aider au changement que constitue une adaptation de

sa mise en œuvre effective n’est pas un chemin tranquille !

l’offre aux besoins, et non pas l’inverse.

cours des personnes âgées dans le système de santé

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

37

Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

Une Communauté Hospitalière fédérée par un projet médical commun

L’idée de construire une CHT dans le Gard s’est progressivement imposée en 2009. La coopération interhospitalière, ébauchée sur ce territoire dès 1994, est alors bien engagée. Il existe déjà un réseau de conventions dense et ancien qui débouchera en 2011 sur la CHT Gard Cévennes - Camargue.

Par Anissa Merzari, Directrice de la Communication, des Partenariats, des Projets Médicaux et de la Gouvernance - Pôle Recherche et Développement CHU Nîmes Béatrice Domenges, Directrice des Affaires Médicales, Générales et de la Qualité - CH Bagnols s/Cèze, Fabien Chanabas, Directeur des Affaires Générales - CH AlèsCévennes

38

Un peu d’histoire…

Les conventions constitutives de la CHT et de son GCS support ont été signées officiellement à l’ARS le 11 mai

Initialement imaginé par trois établissements, le projet

2011. Le projet médical annexé à la convention consti-

de CHT Gard - Cévennes - Camargue a réussi à fédérer

tutive de CHT a été étoffé et réactualisé au cours de

sept établissements hospitaliers – le CHU de Nîmes, le

l’automne 2011, après l’organisation d’une large concer-

CH Alès - Cévennes, le CH de Bagnols-sur-Cèze, le CH

tation collective qui a associé près de 100 praticiens

de Ponteils-en-Brésis, le CH local d’Uzès, le CH local de

différents, en provenance des sept établissements

Pont-Saint-Esprit et le CH local du Vigan – soit l’ensemble

membres. Réalisé sur la base du diagnostic de l’activi-

des établissements publics de santé du Gard, à l’excep-

té MCO, de l’analyse des enjeux médico-sociaux et de

tion du centre hospitalier spécialisé en psychiatrie.

l’offre en SSR, ce travail collégial a permis aux équipes médicales de s’approprier les différentes orientations

La CHT a bénéficié d’un accompagnement du Fonds de

stratégiques au premier rang desquelles l’accès aux

modernisation des établissements de santé publics et

soins de qualité pour tous.

privés (FMESPP) dans le cadre des appels à projet lancés en 2009 et 2010. Les crédits qui lui ont été attribués

Après une vingtaine de réunions collectives rassem-

ont été répartis sur les trois principaux chantiers de la

blant près d’une centaine de praticiens d’avril à juin

CHT. Dans un premier temps, ils ont facilité sa construc-

2011, le projet médical commun de la CHT s’est enrichi

tion juridique. Dans un second temps, ils ont financé

d’objectifs opérationnels répondant à plusieurs théma-

un diagnostic médico-économique indispensable pour

tiques-clés : Filières spécialisées d’urgence, Oncologie,

l’élaboration de son projet médical commun. Enfin, le

Gériatrie, Soin de Suite et de Réadaptation (en lien avec

développement des SI étant une thématique chère à

le déploiement de l’outil Trajectoire), Périnatalité, Trans-

l’ensemble des membres de la CHT, ces crédits ont per-

ports (transports infirmiers interhospitaliers et Service

mis la mise en place d’un audit sur l’interopérabilité de

Médical d’Urgence et de Réanimation)…

leurs SI et vont, pour le solde, accompagner la structura-

Enfin, depuis l’automne 2012, le groupe « Territoriali-

tion d’outils de communication communs.

sation et parcours », mis en place par la commission

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

La CHT Gard - Cévennes - Camargue regroupe le CHU de Nîmes, le CH Alès - Cévennes, le CH de Bagnols-sur-Cèze, le CH de Ponteils-en-Brésis, le CH local d’Uzès, le CH local de Pont-Saint-Esprit et le CH local du Vigan

opérationnelle de la CHT, est ouvert aux huit EHPAD ou

porté par la CHT ;

groupements d’EHPAD publics autonomes ayant sou-

- la formalisation d’un projet d’équipe mobile de préven-

haité être officiellement associés à la CHT.

tion du risque infectieux à destination des EHPAD (cf.

Projets déployés Chaque thématique d’action identifiée par le projet médical de la CHT est conduite par un binôme médico-administratif, chargé de coordonner l’ensemble des acteurs

infra) ; - la réalisation d’une cartographie complète des soins palliatifs sur le Gard ; - ou encore la définition d’un projet territorial de lutte contre la tuberculose, fédérant les trois Centres de Lutte Anti-Tuberculose (CLAT).

concernés des différents établissements et de rendre compte de l’avancée des travaux devant une inter conférence de CME créée, à cet effet, en 2012.

Ces groupes de travail, au départ essentiellement médico-administratifs (une centaine de médecins impli-

L’ambition commune des hôpitaux de la CHT vise à garantir aux patients des soins d’un même niveau de qualité et de sécurité, quel que soit le point d’entrée dans la CHT.

qués), se sont progressivement élargis aux paramédicaux, à travers la participation de directeurs de soins et de cadres de santé. Au total, ce sont une trentaine de réunions qui ont eu lieu en 2012-2013 sur les théma-

Impact

sur le parcours de santé

tiques définies par le projet médical commun de la CHT. L’ambition commune des hôpitaux de la CHT vise à garantir aux patients des soins d’un même niveau de qua-

caux partagés, évoqués infra, les travaux de ces groupes

lité et de sécurité, quel que soit le point d’entrée dans la

de travail ont notamment débouché sur :

CHT, à travers :

- la structuration de la filière AVC, de la filière SSR et

- une offre de soins structurée, organisée en filières,

celle de la filière d’urgence cardiologique, notamment à

voire régulée, selon un principe médical de subsidiarité

travers le renforcement des USIC d’Alès et de Bagnols,

(proximité, recours, référence) ;

ainsi que la mise en place des transports infirmiers

- une offre de soins de proximité pérennisée, équilibrée

interhospitaliers pour permettre un retour rapide des

et adaptée aux besoins de santé territoriaux et, dans le

patients pris en charge au CHU dans le CH de proximité ;

même temps, une offre de recours consolidée, grâce à

- la mise en place d’un réseau de téléinterprétation des

des actions communes visant à limiter les fuites hors

EEG ;

territoire et à consolider la démographie médicale ;

- la définition d’un schéma d’évitabilité visant à prévenir

- une offre de soins publique offrant une meilleure lisi-

l’arrivée aux urgences et l’hospitalisation de personnes

bilité auprès de la population gardoise, s’accompagnant

âgées en provenance des EHPAD, à laquelle se rat-

d’actions de communication auprès des patients et des

tache le projet d’équipe mobile de géronto-psychiatrie

correspondants médicaux.

▲

Indépendamment du développement des temps médi-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

▲

À ce titre, la CHT Cévennes - Gard - Camargue s’est do-

sionnels de la CHT pour répondre aux besoins de prise

tée en juillet 2012 d’un logo et d’une charte graphique,

en charge croisée, notamment en obstétrique et en aval

puis a officiellement lancé, le 20 mars 2013, un site

des Soins de Suite et de Réadaptation.

internet destiné au grand public et aux professionnels libéraux : www.cht-gard.fr.

Au-delà du projet DMP, l’audit relatif à l’interopérabilité

Ces initiatives constituent une première nationale pour

des SI de la CHT a débouché également sur l’adoption

une CHT !

d’un programme commun d’actions intégrant 4 projets visant à renforcer la circulation des informations et la

Coopération médicale Elle s’illustre tant par le soutien entre établissements pour l’obtention d’autorisations ou de reconnaissances contractuelles que par la consolidation de la démographie médicale. Au fil des réunions de travail, les partages de temps médicaux se sont naturellement renfor-

concertation médicale : - densification des visioconférences, grâce à l’installation des stations dans tous les établissements et au déploiement de la technologie de type réseau IP ; - développement d’un portail de la CHT ; - généralisation d’Apicrypt dans tous les établissements membres ; - promotion de niveaux d’intégration supplémentaires

cés, principalement entre le CHU et les CH d’Alès et

entre établissements volontaires (ex : PACS Nîmes-

de Bagnols-sur-Cèze, mais aussi entre les CH et les CH

Alès), à l’instar du réseau de téléinterprétation des EEG

Locaux.

déployé en 2010-2011.

La coopération médicale s’illustre tant par le soutien entre établissements pour l’obtention d’autorisations ou de reconnaissances contractuelles que par la consolidation de la démographie médicale.

Une cinquantaine de praticiens ont ainsi un exercice multi sites dans le cadre de la CHT, pour un total de 120 demijournées hebdomadaires (9 ETP) en 2013 contre 41 en 2009. Les disciplines chirurgicales (et notamment carcinologiques) sont les principales concernées en volume par ces partages de temps médicaux, qui touchent également de nombreuses spécialités médicales, à commencer par la cardiologie, la neurologie et l’imagerie. Au total, 22 disciplines sont concernées.

Déploiement des DMP,

de la télémédecine et circulation de l’information Après audit de leurs SI, analyse des besoins de santé

40

Les évolutions envisagées à 5 ans

D’ici 2017, les leviers d’actions envisagés résident principalement dans le soutien à la démographie médicale à travers la création de profils de carrière territoriaux et le développement de la télémédecine.

L’objectif de ces partenariats solidaires : pérenniser les activités de recours des établissements pivots, tels que les soins intensifs de cardiologie, les unités neuro-vasculaires, la cancérologie de proximité, l’offre obstétricale de niveau II… À cela s’ajoute une orientation stratégique forte : l’élargissement du projet médical de territoire à la médecine de ville.

du territoire et appel à candidature de l’ASIP, les établis-

Les objectifs opérationnels projetés à court et moyen

sements membres ont décidé de s’engager dans la dé-

terme ont été définis dans le cadre de l’élaboration du

marche de déploiement des DMP et de la Télémédecine

CPOM 2013-2018, qui a fait l’objet d’une annexe CHT

avec un double objectif :

commune aux sept établissements :

- déployer une force de communication homogène, co-

- poursuivre la structuration des filières d’urgence (car-

hérente et massive pour faciliter l’adhésion de la méde-

diologie, AVC, polytraumatisés) et celle de la filière SSR

cine de ville au projet DMP ;

à travers le déploiement de l’outil Trajectoire engagé en

- et offrir un outil de communication entre les profes-

2013 ;

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

Première nationale : Création d’un logo CHT Cévennes Gard - Camargues et d’un site internet : www.cht-gard.fr

- structurer les filières de cancérologie, en particulier en chirurgie carcinologique urologique et la filière géronto psychiatrique (équipe mobile géronto psychiatriques) ; - promouvoir les actions de fluidification de la filière gérontologique et les dispositifs d’évitabilité (équipes mobiles, programme PAERPA, outils gériatriques partagés) ;

D’ici 2017, les leviers d’actions envisagés résident principalement dans le soutien à la démographie médicale à travers la création de profils de carrière territoriaux et le développement de la télémédecine.

- mettre en place l’équipe mobile de prévention du risque infectieux, avec l’extension possible à d’autres risques dans un second temps (iatrogénie par exemple) ; - définir un projet de territoire en soins palliatifs et

La CHT et les personnels de santé

compléter le maillage territorial en développant l’intervention des Équipes Mobiles de Soins Palliatifs dans les EHPAD, via le renforcement des équipes mobiles.

Les autres objectifs opérationnels prioritaires sont les suivants :

La CHT donne une cohérence aux projets médicaux en étayant la gradation et le travail en filière (recours / proximité). Les filières de soins étant avant tout des filières d’hommes, les partages de temps doivent être accom-

- réaliser un travail de cartographie et d’évaluation des

pagnés et soutenus, dans les deux sens, CHU/CH et CH/

filières (corrélation temps partagés / évolution taux de

CHU par les dispositifs réglementaires (prime multisites)

fuite / évolution activité de proximité / évolution activités

qui sont malheureusement insuffisants en termes de

de proximité et de recours) ;

reconnaissance. Il convient de promouvoir une politique

- mettre en place deux nouvelles thématiques de tra-

volontariste et prospective, accompagnée par les coor-

vail : l’anatomo-pathologie et l’éducation thérapeutique

donnateurs de discipline pour les agréments de terrains

du patient ; - en association avec les EHPAD impliqués dans la démarche, promouvoir l’intervention des équipes mobiles de gériatrie dans les EHPAD et créer une équipe territo-

de stage d’internes, par l’ARS pour le déploiement du dispositif d’assistants post-internat à temps partagés. À ce jour, les personnels non médicaux sont concer-

riale de prise en charge des troubles du comportement,

nés par la mise en commun de pratiques (Qualité) ou

adossée à l’unité cognitivo-comportementale départe-

de projets (cancérologie), mais ils n’ont pas encore

mentale.

été concernés par le partage du temps.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

Voyage

en Haute-Savoie

© Jean-Philippe Moulet

La Haute-Savoie est célèbre pour ses Gorges du Fier. Mais on connaît moins bien la « CG2A ».

Serge Bernard - DG du CH d’Annecy - nous en parle !

Entretien avec Serge Bernard, Directeur Général du CH d’Annecy

DH MAGAZINE – La CHT Genevois - Annecy Albanais (CG2A) fêtera bientôt son 3e anniversaire, n’est-ce pas ?

Qui dit Communauté, dit partage et échange ?

Serge Bernard − Oui ! À sa signature le 8 juin 2011,

définir un espace territorial pertinent dans lequel des coo-

elle rassemblait les hôpitaux d’Annecy, de Saint-Julien-

pérations concrètes sont développées au bénéfice des

en-Genevois et de Rumilly. Le CH du Pays de Gex a

parcours patients. Grâce à cette « plate-forme stratégique

rejoint la CHT en décembre 2011. Suite à la fusion au

commune », de nombreux projets concrets ont été mis

1 janvier 2014 des hôpitaux d’Annecy et de Saint-Ju-

en œuvre, à travers des partages de temps médicaux

lien-en-Genevois pour constituer le Centre Hospitalier

notamment (diabétologie, urologie, gériatrie, gynécologie,

Annecy Genevois (CHANGE), elle compte désormais

imagerie…), mais aussi à travers des réponses conjointes

trois membres : le CHANGE, établissement siège, le CH

à des appels à projets (centre de recherche labellisé, tra-

de Rumilly et le CH du Pays de Gex.

vail de pharmacie clinique pour la prévention de l’iatrogé-

er

La CHT a ouvert un espace de dialogue stratégique entre les établissements publics du territoire. Elle a permis de

nie médicamenteuse du sujet âgé, module de formation Le territoire de la CHT comprend les bassins d’Annecy,

des Assistants de Soins en Gérontologie…).

de Rumilly et de Saint-Julien-en-Genevois en Haute-Sa-

présente environ 400 000 habitants. La CG2A a pour

Quelles sont les principales coopérations favorisées par la CHT et les fonctions les plus « mutualisables » ?

ambition d’organiser des filières de soins graduées per-

Les principales coopérations favorisées par la CG2A sont

mettant de faciliter les parcours patients entre soins de

avant tout de nature médicale. La CHT a facilité la mise

proximité et soins de recours. Pour cela, de nombreuses

à disposition conjointe de compétences médicales et le

coopérations médicales sont nées de la CHT (consul-

travail ensemble des équipes. La CHT a été également

tations avancées, temps de praticiens partagés…), de

le vecteur de projets communs hors du champ médical,

même que des actions communes dans divers domaines

avec des actions communes dans le domaine de la for-

(recherche clinique, formation en gériatrie, actions cultu-

mation, des systèmes d’information, de la culture, de la

relles, lien avec la médecine de ville…).

communication, etc.

voie, ainsi que les bassins du Pays de Gex et du Pays de Bellegarde dans l’Ain. La population concernée re-

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

La CHT Genevois - Annecy - Albanais (CG2A) regroupe les hôpitaux d’Annecy, de Saint-Julien-en-Genevois et de Rumilly et le CH du Pays de Gex

Les SI sont certainement la fonction support dont la mutualisation est la plus intéressante, puisque la mise en lien des systèmes informatiques des établissements permet de faciliter le travail commun au niveau des soins.

Comment les personnels de santé vivent-ils cette CHT ?

Les médecins ont très bien pris conscience de l’intérêt de la CHT pour travailler ensemble et mettre en place des projets bénéfiques aux patients dans leur filière.

Les autres catégories de personnels sont un peu moins concernées directement, mais le fait que les établissements affichent une stratégie de territoire permet petit à petit de les sensibiliser sur la nécessité des coopéra-

Guide méthodologique des coopérations territoriales - ANAP Téléchargeable sur le site : www.anap.fr dans les publications.

tions et le bénéfice pour les patients.

Le partage du temps entre plusieurs établissements demeure une contrainte pour les médecins qui sont les plus concernés. Cela demande une organisation spécifique et implique des temps de trajets contraignants.

Le versement de la prime multisites est un bonus intéressant qui permet une incitation. Dans tous les cas, la solidité du projet de base impliquant le partage de temps médical et la valeur ajoutée pour le patient de la coopération est un gage de pérennité.

Quel regard portez-vous sur ce dispositif ?

La CHT est un outil souple permettant une véritable réflexion stratégique sur un territoire et la mise en place de

Les SI sont certainement la fonction support dont la mutualisation est la plus intéressante, puisque la mise en lien des systèmes informatiques des établissements permet de faciliter le travail commun au niveau des soins. mais elle est aussi indirecte au-delà des établissements membres, car elle induit des coopérations plus larges dans son périmètre territorial. Un des meilleurs

coopérations concrètes.

exemples de cela est la création sur le périmètre terri-

La valeur ajoutée de la CHT est non seulement directe

torial de la CG2A d’une filière gérontologique très active

pour les établissements publics de santé partenaires

rassemblant tous les acteurs de la prise en charge des

qui peuvent initier ensemble des projets porteurs,

personnes âgées (SSR, EHPAD, SSIAD, CLIC…).

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : Communauté inter hospitalière de territoire

Aujourd’hui et demain !

Entretiens avec Aurélien Vautard Secrétaire Général de la Communauté Hospitalière de Territoire Atlantique 17 et Monique Sorrentino - Directeur Général de l’Hôpital Nord-Ouest qui œuvrent dans leurs « territoires » respectifs à l’élaboration d’un projet médical complet.

Deux défis s’annoncent désormais : mettre en place des projets médicaux intégrés malgré l’absence d’outil financier support des coopérations et susciter l’adhéEntretien avec Aurélien Vautard, Secrétaire Général de la Communauté Hospitalière de Territoire Atlantique 17 et Monique Sorrentino, Directeur Général de l’Hôpital Nord-Ouest

LA CHT ATLANTIQUE 17 Créée en 2011, la Communauté Hospitalière de Territoire Atlantique 17 regroupe l’ensemble des établissements publics sanitaires et médico-sociaux du Nord CharenteMaritime autour du Groupe Hospitalier de La RochelleRé-Aunis qui est l’hôpital de recours du territoire de santé. Entamée en 2008, la coopération a permis le développement d’une offre de soins graduée : équipes médicales partagées entre La Rochelle et Rochefort (avec deux fédérations médicales en orthopédie et urologie), prise en charge de la carcinologie sur La Rochelle, mise en place de consultations et d’interventions à Rochefort (chirurgie vasculaire, ORL, dermatologie…), création

sion des acteurs extrahospitaliers ayant un rôle dans le parcours du patient – à commencer par les médecins généralistes.

La CHT

« L’hôpital Nord-Ouest » La communauté Hôpital Nord-Ouest est née il y a trois ans avec le CH Tarare (16 décembre 2010), puis le CH spécialisé de St Cyr au Mont d’Or (16 mars 2012) et le CH de Trévoux (16 novembre 2012). L’Hôpital NordOuest Villefranche-Tarare-Trévoux en direction commune exploite 1290 lits, dont 560 lits MCO, avec des budgets consolidés de 200 M€ et 2300 ETP. Le CH spécialisé de St Cyr a gardé son autonomie.

de consultations avancées (gynécologie, orthopédie et pneumologie sur Saint-Pierre d’Oléron, gynécologie sur

À 3 ans, un bilan très positif pour les équipes administra-

Saint-Martin-de-Ré).

tives et médicales qui encourage toujours plus la meilleure prise en compte des besoins des patients du terri-

Un projet médical de territoire complet a été adopté

toire. Cela se traduit par une augmentation d’activité, la

en février 2014, renforçant la dynamique existante. Il

santé financière de tous les établissements et la structu-

sera enrichi par un projet de soins et un projet social

ration des filières suivant une triple « logique » :

qui devront être validés en fin d’année par les instances

- Logique d’amont - consultations spécialisées, miroir de

de la CHT qui regroupent les présidents des conseils de

l’offre de Villefranche à Tarare

surveillance et les partenaires sociaux. Les directeurs

- Logique d’aval - soins de suite notamment ou post

et présidents de CME font vivre les coopérations avec

urgence médical à Trévoux

des réunions de commissions restreintes de CHT tous

- Logique de décloisonnement avec la psychiatrie (St Cyr)

les deux mois. La coopération a été essentielle dans le

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renforcement des parts de marché de médecine, chirur-

En outre, la CHT a permis de consolider le plateau

gie et obstétrique des deux principaux hôpitaux du ter-

technique et d’évoluer vers un système d’information

ritoire que sont La Rochelle et Rochefort, comme dans

commun (dossier patient). En 2014, un projet médical

la construction de nouvelles filières de soins publiques

commun est en cours avec la volonté d’accroître notre

permettant une consultation au plus près du domicile du

culture communautaire à travers des projets concrets sur

patient.

le territoire, le management et les outils de pilotage. » n

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Pastis ?

Par Vincent Trely, CEO Proxima Conseil Président de l'APSSIS

de Pôles est primordial. Bien répartis sur l’ensemble des Directeurs Adjoints, il permet à ceux-ci d’être régulièrement au cœur du processus médical, donc du métier de l’Hôpital, d’en comprendre les enjeux, de désamorcer d’éventuels conflits, de porter la parole de la Direction et d’assurer les médiations.

Le corps médical et celui des directeurs d’hôpital ont toujours eu du mal à s’entendre. L'été dernier, je lisais une dépêche expliquant la menace de démission des Présidents de CME, courroucés par la nouvelle loi de Santé réduisant leurs pouvoirs. Un vieux souvenir de juillet 2009, date de la promulgation de la loi HPST, dite « Loi Bachelot », qui créait les directoires et rebattaient les cartes de la Gouvernance hospitalière. Il fallait « un patron à l’Hôpital ». L’Hôpital public est donc un mélange d’huile et d’eau, deux liquides nobles qui ne se mélangent pas.

Et pourtant... Imaginez-vous le Comité de Direction de RENAULT ou de PSA sans le Directeur de la Production ou celui-ci de la Recherche et Développement ? Évidemment non. Et c’est souvent l’un des plus puissants. Imaginez-vous le CODIR de BNP Paribas ou de la Société Générale sans les Directeurs des Marchés

Chaque Directeur Adjoint devrait être Directeur Délégué d’un Pôle médical ou médico-technique, brisant ainsi le concept de tour d’ivoire souvent utilisé pour décrédibiliser certaines de ses actions.

Le médical est au CODIR, les directeurs sont dans les pôles. Plus personne ne pourra dire qu’il ne comprend pas l’autre versant de la gouvernance hospitalière, ses contraintes, ses obligations, ses réalités, ses attentes, ses désirs et ses projets. L’hôpital ne s’en trouvera que renforcé, co-piloté par ses 2 composantes, le « médical » et « l’administratif », liées sur tous les sujets, et les solutions pour trouver les points de convergence s’en trouveront largement facilitées. Ça paraît simple de se faire un petit pastis... Alors bon apéro !

n

Financiers ? Non plus. Et bien, à l’Hôpital, le CODIR fonctionne sans médecin, à l’éventuelle exception du médecin DIM, présent pour ses analyses financières mais pas pour apporter la vision stratégique du cœur de métier.

Alors pourquoi ne pas se faire un bon pastis ? L’eau et l’anis se mélangent parfaitement, et donnent un breuvage agréable, consommé depuis des décennies. Comment fait-on un pastis à l’hôpital ? Simple : on nomme un Directeur Médical, membre du Comité de Direction. Le Président de la CME lui-même, ou l’un de ses Vice-Présidents, siégerait ainsi au sein de l’instance opérationnelle de décision de l’Hôpital, là où l’on parle de tout : les projets, la qualité, les finances, l’informatique, les travaux, la communication, les ressources humaines... Il comprendrait ainsi l’ensemble des rouages qui concourent au pilotage de l’hôpital et pourrait rendre compte à ses pairs des décisions prises, de leur pourquoi et de leur comment. Il prendrait part aux débats, apporterait la vision de la Communauté Médicale, aiderait à la décision et, de facto, engagerait le corps médical à approuver globalement les choix de la Direction.

La fracture entre les deux mondes se résorberait, et si des conflits devaient naître, ils reposeraient sur des échanges factuels, des données chiffrées, des idées argumentées dont il reviendrait au Directeur Général de faire la synthèse, ou de trancher. De la même manière, le rôle des Directeurs Référents ou Délégués

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l e s p r o s e n p a r l e nt 46

Main dans la main avec la solution Bloc de Computer Engineering Le Centre Hospitalier de Rochefort-sur-Mer, en Charente-Maritime, a mis en place une gestion informatisée des blocs opératoires.

Opérationnelle depuis 3 mois, elle donne entière satisfaction aux utilisateurs. Outre le recours à l’utilisation d’un produit éprouvé et performant (la solution Bloc de Computer Engineering), cette réussite est également le fruit d’une étroite collaboration entre le corps médical, les cadres de santé, et le service informatique. Joëlle Louis et Didier Lancry reviennent sur l’outil, ses avantages immédiats et les bénéfices à venir.

Entretien avec Joëlle Louis – cadre supérieure de santé du bloc du CH de Rochefort-sur-Mer, Didier Lancry - responsable du service informatique du CH de Rochefort-sur-Mer.

DH MAGAZINE –

Joëlle Louis, cadre supérieure de santé du bloc

Qu’est-ce

Que couvre la solution Bloc ?

qui vous a amené à informatiser

J.L. − Le processus commence dès

la gestion du bloc opératoire ?

la consultation par le chirurgien. Si

Joëlle Louis − C’est tout simple-

une intervention est à planifier, celui-

ment le souhait d’améliorer et d’opti-

ci en informe la secrétaire par le biais

miser la gestion des salles de bloc. Il

d’une fiche de programmation (pro-

est extrêmement compliqué de pla-

tocole opératoire, matériel néces-

nifier l’ensemble des interventions,

saire…). Cette intervention sera pré

d’anticiper les besoins en matériels

programmée dans les plages établies

et en ressources humaines, et enfin

pour le chirurgien ou pour la spécia-

d’intégrer les urgences dans le pro-

lité. Le programme est ensuite validé

gramme déjà établi sans un outil

Didier Lancry, responsable du service par le cadre du bloc qui contrôle entre informatique

adapté et performant. Au Centre

autre, si l’ensemble est cohérent, en

Hospitalier de Rochefort, nous disposons de 7 salles de

termes de ressources et de matériel à prévoir.

bloc dont une d’urgence obstétricale et sans une gestion

Le cahier de bloc est également informatisé. Le jour de

informatisée, je ne sais pas comment l’on peut s’en sor-

l’intervention, l’ensemble des éléments de traçabilité

tir efficacement !

sont saisis : identité du patient, matériel utilisé, déroulé de l’intervention, personnels présents, temps opéra-

Est-ce compliqué à mettre en place ?

toires (entrée en salle, incision, fermeture, temps de bio

Didier Lancry − Les toutes premières interventions

nettoyage des salles…). Ces éléments nous permettent

ont été programmées en mars/avril 2014, lors des forma-

d’améliorer l’utilisation des salles. Mieux visualisés, les

tions initiales des utilisateurs. S’en est suivie une phase

temps de planification seront ainsi plus proches de la

de généralisation à l’ensemble des services de chirurgie.

réalité. Par exemple, la mise en perspective du planning

Depuis juin 2014, tout est programmé de manière infor-

prévisionnel et du planning réalisé ; l’analyse du taux

matique dans le nouveau logiciel. Nous avons aujourd’hui

d’occupation des salles et des taux de débordement,

un outil qui permet de coller à la réalité, aux besoins de

vont nous permettre d’adapter les temps moyens impar-

réactivité de l’établissement, dans le respect des règles

tis par protocole ainsi que les plages opératoires offertes

de fonctionnement définies pour nos blocs opératoires.

aux praticiens.

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Dire d’expert

L’outil simplifie-t-il l’organisation à tous les niveaux ?

J.L. − En effet ! Quelques exemples quotidiens : les infirmières ont un visuel en temps réel sur le planning de bloc, elles savent donc où en sont les interventions et peuvent ainsi anticiper le retour des patients dans les unités et tenir les familles informées. Les brancardiers connaissent le nombre de patients qu’ils devront brancarder et les praticiens, qui ont accès à leur planning personnel, peuvent pré-orienter leurs patients vers une date d’intervention.

Quels sont les bénéfices pour le patient ?

J.L. − Les acteurs en charge de son intervention travaillent à l’aide d’un outil unique. Les informations recueillies sont partagées et facilement accessibles par l’ensemble des acteurs du bloc opératoire (chirurgiens, anesthésistes, cadre de bloc, IBODE, IADE, brancardiers…) rendant ainsi plus fluide son parcours dans l’institution et sa prise en charge est ainsi plus sécurisée. La bonne information est partagée par les bonnes personnes, au bon moment !

Comment ce changement a été accueilli ?

J.L. − Très bien ! Nous sommes en train d’homogénéiser les protocoles opératoires, qui pouvaient diverger en fonction des praticiens. L’objectif est qu’une intervention ait le même intitulé et signifie la même chose pour tous.

Depuis juin, tout fonctionne très bien et à ce jour, aucune plainte significative des utilisateurs ne nous est remontée. Au contraire, pour les cadres de santé du bloc opératoire, c’est un outil très agréable et très ergonomique. Il

déprogrammations de dernière minute ainsi que des désorganisations au sein d’un service.

L’application Bloc permet une traçabilité complète de l’activité opératoire et automatise également la production des indicateurs et des statistiques d’activité. Avez-vous pu mesurer certains bénéfices ou est-ce trop tôt ?

D.L. − C’est encore un peu tôt mais c’est la prochaine étape : l’exploitation statistique afin d’analyser finement

leur permet de gérer les contraintes plus facilement.

l’activité, de disposer de tableaux de bords de pilotage, mé-

C’est aussi un gain d’énergie et de temps ?

temps opératoires. Ensuite, nous avons l’objectif d’amélio-

J.L. − Oui ! Les secrétaires et les praticiens peuvent accéder à la fiche de bloc. Ils n’ont plus besoin de se

dicaux, organisationnels ou économiques, de réajuster les rer le lien entre la pharmacie, le bloc et la stérilisation pour optimiser la traçabilité ou les réapprovisionnements.

rendre physiquement au bloc pour chercher des informations dans le cahier de salle. Ils ont un accès direct

Voyez-vous déjà des axes d’amélioration de la solu-

aux données. L’outil Bloc permet également un meilleur

tion ?

respect des programmes opératoires (et donc moins

D.L. − Nous ne rencontrons pas de problèmes majeurs

de stress pour le personnel, un horaire d’intervention

ou de points gênants. Si nous avons des besoins ur-

mieux respecté pour le patient…) et l’optimisation des

gents, la réaction des équipes de Computer Engineering

plannings : le temps de vacation offert non-utilisé n’est

est appropriée sur le logiciel Bloc.

plus « perdu » mais réaffecté rapidement.

Le mot de la fin ?

L’outil permet-il de répondre en partie à la probléma-

D.L. − La communication entre les services médi-

tique des urgences ?

caux et administratifs est essentielle dans ce type

J.L. − Notre gestion de l’urgence s’en trouve optimisée

de projet. Une fois le projet mûri, une réelle volonté

et simplifiée. Comme tout établissement, nous avons

institutionnelle pour dégager les ressources, mobi-

notre lot quotidien d’urgences (Traumatologie, obsté-

liser les bonnes personnes, créer une équipe plu-

trique, digestif…) et avec l’outil, nous pouvons intégrer

ridisciplinaire qui va porter le projet favorise la

plus aisément ces interventions, évitant ainsi certaines

réussite de ces déploiements !

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : biotechnologies

Les biotechnologies numériques

au service de la santé Personne ne peut remettre en cause le bien-fondé des formidables évolutions des technologies médicales. L’une des dernières en date (la greffe du cœur artificiel) a beaucoup fait parler et redonne espoir à de nombreux malades. Mais que penser de l’implant capable de mesurer en continu 7 facteurs biologiques, du tatouage en forme de papillon qui surveille notre rythme cardiaque ou du bracelet connecté ?

Gadgets ou innovations ? Sommes-nous prêts à les accepter ? Qu’en pensent les médecins ?

Enquête.

Bibliographie Mes objets connectés où je veux, quand je veux ! d’Olivier Abou.

Paru en 07/2014 Le guide des objets connectés de Jérôme Colombain Sortie en janvier 2015 Le guide pratique du Quantified Self, Mieux gérer sa vie, sa santé, sa productivité d’Emmanuel Gadenne. Paru en 06/2012 Informatique, libertés, identités de Renaud Francou, Charles Nepote, Daniel Kaplan. Paru en 05/2010 Les Objets Connectés : 2014 - La révolution numérique (Format numérique - Kindle) d’Olivier Gennevallée Développer de nouveaux services avec les objets connectés Livosphere (Format numérique - Kindle) Dimitri Carbonnelle

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : biotechnologies numériques

De l’application basique…

Plus de 97 000 applications mobiles médicales disponibles en 2012*1 (dont 13000 francophones) dont 15 % à destination des professionnels de santé. Du simple rappel de médicament à prendre, du calcul de sa masse corporelle, à l’aide à l’arrêt du tabac en passant par des tests de vision, le patient connecté n’a que l’embarras du choix et plus de 7 millions de français ont déjà franchi le cap. D’ici 3 ans, les estimations vont encore plus loin : un utilisateur de smartphone sur deux aura installé au moins une application dédiée au bien-être ou à la santé*2. Mais l’attrait pour la « mesure de soi », plus communément appelée quantified self, ne s’arrête pas là : chaussettes, raquette ou ballon intelligents, tee-shirt avec monitoring, fourchettes ou brosses à dents avec capteurs…

Tout peut être connecté, puis les données enregistrées et étudiées : l’exposition en temps réel au soleil, la durée du repas, la perte de poids ou encore le nombre de

La 10SFork créée par Slow Control est une fourchette connectée qui aide à améliorer votre comportement alimentaire www.slowcontrol.com Brosse à dents connectée Rainbow, signée par l’entreprise suisse Vigilant www.frvigilant.com

pas réalisé pour être sûr d’avoir effectué les 10 000 pas journaliers préconisés pour rester en bonne santé. Très souvent, ces informations sont partagées et commentées par une communauté Web avisée ! L’objectif est louable : prendre sa santé – et donc sa vie ! – en main.

Customisés par un bracelet et une paire de baskets nous nous sentons rassurés et plus forts.

… À l’innovation médicale

Mais nous oublions que ces informations médicales

Si la maladie a déjà pointé le bout de son nez, le patient,

n’ont, pour l’heure, pas de statut et circulent sans réel

parfois encouragé par son médecin, pourra opter pour

pare-feu sur le web. La CNIL travaille sur le sujet et sou-

une « gestion connectée » de son diabète ou de son

met déjà aux internautes quelques bonnes pratiques à

hypertension avec transmission en temps réel des don-

suivre (à lire : Le deuxième numéro des Cahiers Innova-

nées mesurées. De plus en plus d’établissements s’ap-

tion et Prospective : « Le corps, nouvel objet connecté »

puient sur les TIC (Technologies de l’Information et de

sorti en mai 2014 et disponible sur le site de la CNIL).

la Communication) pour des raisons économiques et de

connectées et après avoir enfilé notre sweat antistress,

*1 Selon l’institut américain Research2guidance * 2 Aujourd’hui en France : article paru en avril 2014

démographie médicale, mais aussi pour être plus réacRaquette de tennis connectée Babolat Play Pure Drive permettant d’obtenir des informations sur le jeu : vitesse de frappe, zone d’impact de la balle, nombre de coups droits, de revers, effets, temps de jeu, nombre d’échanges, etc... www.babolat.fr

tifs, pour prodiguer des soins de meilleure qualité. Le développement de la téléconsultation dans les centres pénitenciers, la télésurveillance de l’insuffisance rénale, des grossesses à risque ou des maladies cardiaques et respiratoires en sont des exemples concrets.

Nous sommes aujourd’hui à l’aube de la télémédecine, mais nos petits-enfants ne consulteront très certainement leur médecin qu’à travers un écran.

Une gélule intelligente avec capteurs et transmetteurs qui permet d’inspecter la paroi intestinale de manière non invasive (PillCam), une main bionique et sensible (LifeHand 2), un chirurgien qui opère à dis-

Bijou connecté pour mesurer l’exposition au soleil June by Netatmo. Grâce au capteur qui mesure l’exposition aux UVA et UVB, June transmet les informations sur le smartphone via l’application. Celle-ci permet d’enregistrer les données, de donner des conseils comme la durée d’exposition et la protection solaire à utiliser. La connexion du bracelet à l’application donne la possibilité de savoir comment et quand se protéger pour éviter les coups de soleil et vieillissement de la peau. Décliné en 3 couleurs. www.netatmo.com

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

tance avec une précision inégalée (Robot Da Vinci) ou encore un vêtement qui traite le cancer sont autant d’exemples simples d’une médecine qui, pour le commun des mortels, flirte avec la science-fiction, mais qui s’introduit progressivement dans notre quotidien. Demain, voyagerons-nous dans l’organisme comme Dennis Quaid dans L’Aventure intérieure ?

n

Rubrique DH : biotechnologies numériques

Santé connectée : la nouvelle donne ?

Pèse-personnes wifi, bracelets-podomètres, nous entrons dans l’ère de la santé connectée : une nouvelle tendance qui pourrait changer notre rapport à la santé. De l’auto-mesure… au quantified self Il va devenir de plus en plus difficile d’acheter un pèse

2- Mieux se nourrir. Des applications sur

personne qui n’affiche que notre poids, tant les balances

smartphone vous incitent à prendre en pho-

connectées mesurent simultanément notre masse de

to les plats que vous mangez et à poster les

graisse, notre pourcentage d’eau, notre rythme cardiaque

photos sur un site internet spécialisé ou gé-

et transmettent le tout sur Internet. Premier appareil

néraliste comme Facebook, afin d’être plus

d’auto-mesure et donc de prévention que l’on trouve dans

conscient de votre alimentation, et de récolter

toutes les salles de bains, le pèse personne se modernise

les encouragements ou réprimandes de vos

et entraîne avec lui tout un mouvement de bracelets ou

amis. Les résultats sont au rendez-vous.

bagues podomètres, capables d’analyser notre activité

3- Renforcer son mental. Des applications

physique et même la qualité de notre sommeil.

sur smartphone appelées journaux de gratitude permettent de mieux retenir les mo-

Un nombre croissant d’appareils du quotidien « cap-

ments heureux. En gardant ainsi la trace d’une

turent » nos caractéristiques physiologiques, notre acti-

émotion positive, on améliore la perception de sa propre

vité physique, mais aussi nos états psychologiques. La

existence. Ces coaches numériques ont, lors de nom-

plupart du temps, ces mesures sont automatiquement

breuses études scientifiques, montré leur efficacité.

adressées par liaison sans fil à notre ordinateur ou à notre smartphone afin de les mémoriser, d’analyser notre style de vie et ce que nous aurions intérêt à faire pour être en meilleure forme. Cette nouvelle tendance s’appelle la santé connectée. C’est pour chacun un moyen de se réapproprier sa santé grâce aux possibilités technologiques.

Un tout autre rapport

Par Christophe Deshayes, Conférencier, co-auteur du Petit traité du bonheur 2.0 avec Jean-Baptiste Stuchlik. Édition Armand Colin

à la santé

Le coaching via le numérique représente une chance : améliorer significativement la prévention non pas en répétant une fois de plus les règles d’une bonne hygiène de vie que tout le monde connaît, mais en aidant concrètement les individus à modifier leurs comportements afin de s’affranchir de leurs conditionnements et de dépasser les contingences pour manger moins, plus équilibré, plus lentement, bouger plus, penser positif…

Pouvoir disposer en permanence sur soi de coaches efficaces, bienveillants, ludiques à un prix accessible est une opportunité, voire un nouveau pouvoir.

D’ailleurs, les assurances qui veulent maîtriser leur sinistralité et les entreprises réduire leurs frais de santé ne s’y sont pas trompées : elles regardent de près comment pratiquer des remises ou des encouragements en faveur de ceux qui s’engagent à prendre soin d’eux.

Pour autant, si responsabiliser l’individu sur la gestion de son propre capital santé est un progrès, que ce soit pour lui-même ou pour les finances de la collectivité, cela ne

De attentes plus sociétales que médicales !

va pas sans poser des questions cruciales. Que feronsnous par exemple de ceux qui ne feront pas ces efforts soit parce qu’ils ne le veulent pas, soit parce qu’ils ne le peuvent pas ?

Il est désormais possible d’utiliser les technologies nu-

Améliorer la qualité de vie des malades et des biens

mériques pour se coacher soi-même, au travers d’une

portants est à portée de main. Réconcilier techno-

kyrielle d’applications.

logie avec

1- Faire du sport. Des programmes audio MP3 vous

moyen efficace d’y arriver. Mais attention à ne pas

permettent par exemple, de recevoir des conseils et des

nous contenter une fois de plus de l’émerveille-

encouragements personnalisés pendant votre footing, le

ment des progrès technologiques et d’oublier le dé-

tout sur un fond musical entraînant.

bat sociétal. Le réveil pourrait sinon être brutal.

bien-être, santé voire bonheur est un

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : biotechnologies numériques

Un monde incertain Et les médecins, qu’en pensent-ils ? Réponses avec le Docteur Jacques Lucas qui annonce également la production d’un livre blanc sur le sujet pour début 2015.

DH MAGAZINE – En quoi les nouveaux outils médicaux connectés sont-ils un atout pour la médecine de demain ? Cela va-t-il révolutionner la santé et modifier notre manière de nous soigner ?

Entretien avec Dr Jacques Lucas vice-président du conseil national de l’ordre des médecins

Jacques Lucas − Tout d’abord, un certain nombre de ces objets pouvaient déjà être dotés d’une mémoire sans que les données recueillies ne soient transmises et hébergées à distance. Je pense notamment à la prise de tension artérielle automatique par un dispositif non connecté mais avec une mémoire qui enregistrait les données. Le médecin prenait connaissance de façon différée des mesures prises. Ou encore à l’enregistrement ambulatoire de l’électrocardiogramme avec un dispositif qui enregistrait pendant 24 h le tracé cardiographique. Il est indiscutable que ces appareils de mesure correspondaient à des besoins médicaux : savoir ce qui se passe en dehors d’une consultation, « in real live ».

Qu’apporte le fait que ces dispositifs soient connectés ?

C’est la question. Et qu’apportent les applis et les objets connectés ? C’est une autre question. Il est hautement probable que cela va modifier les pratiques médicales.

Cela modifiera-t-il les comportements des patients ou des usagers bien portants ? C’est à voir. Je crois qu’il est encore trop tôt pour le savoir, même si la technologie ouvre d’insondables perspectives.

Est-ce sans risque ?

Le problème de la protection des données, qui est une autre façon de dire que les données de santé sont des

et suscitant son angoisse par la mesure permanente de ses différents paramètres biologiques ?

Les médecins et les patients sont-ils prêts ?

Oui, de plus en plus. Il y a une fascination technologique.

L’Ordre ne peut que rappeler qu’il n’y a pas de progrès médical sans interrogation éthique. C’est à ce titre que je pense que ces nouveaux outils doivent être évalués.

Il faut en premier lieu que les résultats qu’ils donnent et que les données qu’ils collectent soient fiables ! Ce processus d’évaluation doit être agile, car les évolutions technologiques vont tellement vite que l’outil ne devra pas être devenu obsolète avant la fin de son évaluation !

Ensuite, nous pensons que les usagers s’approprieront ces outils plus facilement s’ils ont été recommandés par un professionnel de santé qualifié et compétent. Cela n’est pas du néo-paternalisme connecté, sous un air geek. Michel Serres a résumé cela en écrivant : « Internet m’informe, le médecin m’éclaire ».

dans un monde numérique de santé. Les objets et les

Y-a-t-il des limites ? Je pense à cette sonde échographique permettant à une femme enceinte de se faire une échographie qu’elle peut envoyer ensuite à un obstétricien ?

applis ne doivent être utilisés par les médecins qu’au

Pour toute avancée, la limite n’est

bénéfice des patients. Une personne pourrait-elle se ré-

pas au niveau de la science ou de

duire à un individu « porteur de capteurs », nu sur le web

la technologie, mais au niveau du

données sensibles, se pose bien évidemment. Comment les secrets de ces données seront garantis ? Ces garanties fondent très concrètement les libertés des personnes, dans un monde connecté. Nous sommes

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L’appli iHealth MyVitals 2.0 combiné à la montre - tracker d’activité, à la balance et au tensiomètre offre un bilan global

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Échographe MobiUS commercialisé par MobiSanté

Rubrique DH : biotechnologies numériques

bon usage adapté. Si ce dispositif est prescrit et inséré dans un projet partagé de suivi de la patiente, celle-ci utilisera le dispositif dans les indications que le médecin aura proposées. Le médecin n’est pas seulement un interprétateur d’image ou d’une donnée fournie. Il est plus intelligent et intelligible qu’un algorithme ! Si la patiente, séduite par l’offre commerciale, achète d’elle-même ce dispositif et demande ensuite une interprétation, ce n’est plus dans une relation médicale qui est bien plus complexe : les données ne résument pas une personne – qui d’ailleurs dans l’exemple choisi sont deux, la mère et l’enfant à naître. Je n’ai pas de réponse binaire, l’ombre ou la lumière, mais un appel à la reconnaissance de la complexité de tout acte médical, y compris dans la prévention et l’éducation à la santé.

Plus de 5 millions d’objets connectés liés à la santé déjà en service. Ce chiffre va doubler d’ici 3 ans.

Qu’en pensez-vous ?

Télésurveillance des prothèses cardiaques implantées : récupération des données d’une prothèse cardiaque implantée et transmission automatique par un système GSM sur un site internet sécurisé. L’accès à ces informations est également possible grâce à une application mobile.

Le monitoring sous-cutané surveille en permanence le rythme cardiaque et l’enregistre automatiquement. L’appareil est inséré sous la peau dans le haut de la poitrine. Il est interrogé tous les jours par le moniteur de télésurveillance afin d’envoyer les données enregistrées sur le site internet médecin dédié. www.medtronic.fr

Que l’ingéniosité est sans limite ! J’observe la croissance du marché de la e-santé. Il comporte beaucoup d’aspects positifs. Je ne suis pas du tout sceptique sur

susceptible de faciliter l’équité dans l’accès aux soins.

les avantages. Mais je ne voudrais pas passer non plus

Il y a donc de la pédagogie à faire vis-à-vis des citoyens

pour un e-docteur Knock surfant sur les craintes d’une

et des médecins. En revanche, les populations des pays

société inquiète… en quête de recettes de jeunesse

émergents et des pays à faibles ressources vont très

permanente et d’immortalité du corps, car connectée !

certainement connaître une amélioration de leur qualité sanitaire, en même temps que leur niveau de vie et leur

Où s’arrête le gadget et où commence l’innovation ?

croissance économique en intégrant d’emblée le monde technologique.

Je pense qu’on ne peut pas définir ce qui relève du gadget de ce qui ne le sera pas. C’est l’histoire, ce sont les usages qui démontreront l’utilité ou non d’un dispositif, d’une appli, d’un objet. Et comme le dit l’humoriste, il est difficile de faire des prédictions, surtout quand elles concernent l’avenir. L’histoire du stéthoscope de Laennec en est une illustration parfaite…

Sur le plan international, comment se positionne la France ?

On ne peut pas « marchandiser » le corps humain, mais peut-on marchandiser les données issues du corps humain ? Les données peuvent être utiles pour la santé publique et pour des études épidémiologiques, faut-il que le patient en ait été informé au préalable ? Peut-on autoriser une utilisation commerciale de ces données ?

Nous nous situons à un niveau bien inférieur à celui des États-Unis pour une simple raison : l’accès aux soins et le régime de protection sociale aux USA reposent prin-

Le mot de la fin ?

cipalement sur la solvabilité de l’individu. En France, on

Pas des mots mais l’expression de questionnements !

s’identifie dans le système de santé avec notre carte

Pour les données personnelles de santé collectées : qui

Vitale, aux États-Unis avec une carte bancaire ! Mon pro-

en est propriétaire ? Le patient ? Mais qui en bénéfice ?

pos est réducteur, mais il n’est pas totalement inexact

Celui qui a développé l’application ou l’objet ? On ne

pour autant. Il est compréhensible que les citoyens amé-

peut pas « marchandiser » le corps humain, mais peut-

ricains cherchent à avoir recours à un certain nombre

on marchandiser les données issues du corps humain ?

d’évitements en se tournant vers ces objets et Internet

Les données peuvent être utiles pour la santé publique

en général avant d’aller vers une consultation.

et pour des études épidémiologiques, faut-il que le patient en ait été informé au préalable ? Peut-on autoriser

Est-ce un modèle et un marché pour l’Europe et pour la

une utilisation commerciale de ces données ?

France ? Je pense que la vertu se situe dans un juste

Le CNOM apportera une contribution plus dévelop-

milieu. Je relève des résistances au changement, par

pée aux interrogations que pose la santé connec-

exemple pour la télémédecine, où certains pointent le

tée et que j’ai parcourue rapidement avec vous, dans

risque de déshumaniser le soin, alors que le moyen est

un Libre blanc plus dense à paraître fin 2014.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

53

Rubrique DH : biotechnologies numériques

Phénomène de mode versus révolution

Le Cahier IP n° 1 : « Vie privée à l’horizon 2020 » était consacré à une réflexion prospective sur les enjeux de la vie privée, les libertés et les données personnelles à horizon 2020. Le cahier IP n°2 : « Le Corps, nouvel objet connecté » est sorti en avril dernier. Pour Sophie Vulliet-Tavernier : « Les cahiers IP sont une première étape pour nourrir le débat et la réflexion sur le sujet ». Entretien.

Entretien avec Sophie VullietTavernier Directrice des relations avec les publics et recherche CNIL

DH MAGAZINE – « Le corps : nou-

accumulation et par leurs analyses combinées avec

vel objet connecté » : pourquoi avoir choisi cette thématique ?

d’autres données, elles peuvent révéler un état phy-

Sophie Vulliet-Tavernier − Nous

aussi sensibles que s’il s’agissait de données médicales

souhaitions susciter la réflexion sur les

« traditionnelles ».

sique ou mental anormal. Donc ces données sont tout

nouvelles pratiques de quantified self, sachant qu’aujourd’hui il est difficile de dire s’il s’agit d’un

Nous avons conduit une étude benchmark pour voir ce

phénomène de mode ou si ce mouvement annonce une

qui se passait à l’étranger du point de vue de l’évolution

révolution plus importante. Il paraissait intéressant d’étu-

de la régulation en ce domaine, tant en ce qui concerne

dier de plus près ces nouvelles pratiques individuelles :

celle relative aux dispositifs médicaux que la protection

voir en quoi elles étaient susceptibles de transformer les

des données personnelles. Aux USA, la FDA a adopté

pratiques médicales, les relations traditionnelles patient

en 2011 et 2013 des lignes directrices pour suivre de

/ médecin et si cela pouvait conduire à un plus grand

près ces nouvelles pratiques. En Europe, la commission

contrôle de l’individu sur ses données ?

européenne a sorti un livre vert. On se penche sur la question du statut de ces données qui sont des données

Qu’en est-il ressorti ?

entre santé et bien-être, mais toujours relatives au corps

On voit que le cercle de confiance traditionnel médecin-

humain. La question qui se pose est de savoir s’il ne faut

patient éclate quelque peu. Il y a un besoin très clair et

pas aller vers un mode de régulation bioéthique global

légitime des personnes de pouvoir mieux maîtriser leurs

qui rappellerait certains principes éthiques, notamment

données et, s’agissant de leur état de santé, de prendre

la non instrumentalisation du corps humain.

conseil à l’extérieur et de partager des informations sur leur état de santé. Du point de vue protection des données, cela nous interpelle, car cela veut dire clairement que les individus veulent pouvoir échanger plus librement et savoir à qui ils communiquent leurs données sans qu’il y ait eu forcément une médiation médicale, tout en maîtrisant le contrôle sur ses données.

54

La question qui se pose est de savoir s’il ne faut pas aller vers un mode de régulation bioéthique global qui rappellerait certains principes éthiques, notamment la non instrumentalisation du corps humain.

Ensuite, il s’agit de données d’un nouveau genre. Ce

Un monde nouveau voit le jour ?

sont des « données issues du corps », communiquées

Oui et c’est le second angle de la réflexion que nous

volontairement par les individus et qui peuvent paraître

avons menée. Nous avons fait une étude de l’écosys-

anodines (nombre de pas, poids…). Pourtant, par leur

tème qui est en train de voir le jour. Ces dispositifs de

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : biotechnologies numériques

Glucomètre iHealth MyVitals

À peine plus grosse qu’une gélule (2,5 cm), PillCam est équipée d’une minicaméra, d’un système d’éclairage, d’une batterie et d’un émetteur radio. Elle permet de voir l’intérieur du système digestif d’une personne afin de donner un diagnostic. Par rapport à la méthode traditionnelle, soit l’introduction par la bouche d’un tube dans le système digestif supérieur, l’endoscopie par capsule s’avère moins douloureuse.

Bee, premier dispositif médical connecté et intelligent de suivi des injections et des glycémies pour diabétiques est primé par le Consumer Electronics Show 2015. www.frvigilant.com

quantified self génèrent beaucoup de données et de

Aujourd’hui, on nous affirme que les analyses sont pu-

métadonnées, ce qui implique des circulations et des

rement statistiques et qu’il n’y a pas de revente des

stockages de données importants, avec l’intervention de

données.

sociétés et d’acteurs tiers qui sont nouveaux par rapport aussi nouvelles de réutilisation des données, y compris

Si je possède un bracelet ou un tensiomètre connecté, est-ce que je prends un risque ?

à des fins commerciales. La face cachée de cet univers

Notre objectif n’est pas de faire peur, mais de demander

numérique nécessite d’être explorée. C’est un mouve-

à chacun de faire preuve de vigilance et de bien lire les

ment en émergence et il faut suivre de près les straté-

Conditions Générales d’Usages (CGU) quand il achète

gies nouvelles des acteurs du domaine.

ce type de dispositif.

Quelles sont les principales pistes de réflexion ?

On pourrait par exemple prévoir des restrictions d’usage

D’un point de vue technique, ces dispositifs sontils sûrs ?

et consacrer dans la loi le fait qu’il ne peut y avoir de

Au-delà de l’étude, l’une des activités du laboratoire de

commercialisation de ces données, et ce, même avec

la CNIL est de tester et d’évaluer ces dispositifs sous

le consentement de la personne. On pourrait également

l’angle protection des données : nous avons acheté un

évaluer et certifier l’intérêt pour la santé des dispositifs

certain nombre de ces capteurs et sommes en train de

de quantified self, se pencher sur les aspects de sécu-

les analyser avec l’aide de l’INRIA pour savoir exactement

rité des hébergeurs ou encore évaluer la nécessité de

quel type de données sont accessibles, transmissibles et

poser des garde-fous en ce qui concerne l’utilisation

à quels acteurs. Ce travail est en cours. Nous souhaitons

des données personnelles captées via ces dispositifs.

nous assurer techniquement de ce qui est affirmé !

au marché traditionnel de la santé, d’où des possibilités

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

55

Rubrique DH : biotechnologies numériques

Les séniors ne sont pas technophobes !

En France, 15 millions de personnes sont âgées de 65 ans et plus.

Elles seront 20 millions en 2030. D’ici à 2050, le nombre des 85 ans et plus sera multiplié par 4*. Chute, perte d’autonomie, maladies chroniques : les problématiques liées au grand âge sont nombreuses, mais des solutions existent.

Sécuriser la prise de médicaments, éviter les surconsommations et les gaspillages … tels sont les objectifs du imedipac, pilulier connecté de Medissimo. www.medissimo.fr

DH MAGAZINE – Pourriez-vous me parler des innovations mises en place à domicile en Limousin à partir des nouvelles technologies ?

Thierry Dantoine − La population en Limousin anticipe le vieillissement au niveau européen voire mondial, car nous avons « 20 ans d’avance » en termes de proportion de sujets âgés ! Nous Entretien avec Pr Thierry Dantoine Chef du Service de Médecine Interne Gériatrique - CHU de Limoges

étions donc dans l’optique de nous adapter et d’essayer d’innover au niveau de l’organisation, mais aussi de l’usage de technologies pour prévenir la perte d’autonomie ou les maladies multiples chez les sujets qui vieillissent.

En 2009, nous avons d’abord proposé une évaluation préventive à domicile par une équipe pluridisciplinaire gériatrique : l’Unité de Prévention de Suivi et d’Analyse du Vieillissement. Pour ce faire, nous avons élaboré un outil informatique partagé, sécurisé et compatible avec

Ce système a montré qu’on pouvait espérer diviser par 3 le nombre de chutes et avoir une diminution de 19 % des hospitalisations pour chute.

coordonner toutes les actions à domicile. Actuellement,

Vous avez également mis en place un suivi médical à domicile ?

nous suivons près de 1500 personnes avec 13 unités

Les sujets âgés de plus de 70 ans ont au moins 4 ou

UPSAV.

5 maladies associées. Après 75 ans, ce chiffre passe à

les dossiers médicaux appelé E-geropass permettant de

6 avec souvent au moins 2 maladies chroniques associées. Nous avons élaboré un projet de télémédecine

Environ 1 personne sur 2 est susceptible de chuter, avec une mortalité très importante, près de 10 000 décès par an du fait de ces chutes.

à domicile. Nous surveillons les principaux paramètres cliniques (pression artérielle, pouls, température, poids, oxygénation du sang, glycémie) par des moyens communicants. Les patients ont accès à leurs résultats et si la personne est autonome, elle peut seule prendre sa

Ensuite, la seconde étape a été de se préoccuper de la

tension. Les données sont cryptées, puis envoyées et

problématique des chutes très fréquentes après 75 ans

intégrées dans le système E-geropass. Sur la base de

(environ 1 personne sur 2 est susceptible de chuter),

ces informations, le télé expert gériatre peut informer le

avec une mortalité très importante (près de 10 000 décès

médecin traitant d’éventuelles complications et celui-ci

par an du fait de ces chutes), des hospitalisations, des

peut intervenir plus rapidement.

coûts majeurs. C’est pourquoi, nous avons travaillé avec * Source : Le Figaro Santé du 23 juin 2014 – Article Vieillissement et dépendance : 2 français sur 3 préoccupés

56

des industriels de la domotique autour d’éléments qui

D’autres projets sont-ils à l’étude ?

préviendraient les effets néfastes du vieillissement neu-

Oui ! Nous allons mettre en place des téléconsultations

rosensoriel. En 2010, nous avions fait une étude en Cor-

géronto-préventives en EHPAD. C’est le projet Gé-

rèze, l’étude Esoppe, qui avait comparé 100 personnes

ront’acess. Pour les sujets Alzheimer, nous étudions un

non équipées face à 100 personnes équipées de cette

autre système : la caméra cryptée qui permet de détec-

sécurisation de l’habitat par domotique / téléassistance.

ter quand la personne est tombée.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : biotechnologies numériques

Téléconsultations gériatriques en EHPAD Le mardi 24 juin 2014 furent lancées les premières Vigi’Fall, le patch qui détecte les chutes. Un biocapteur, porté en patch, est capable de dissocier les vraies chutes des fausses alertes et de prévenir les secours. Vigilio

téléconsultations gériatriques en région Lorraine. Via l’utilisation des nouvelles technologies au service de la santé, le CHRU de Nancy, en lien avec l’ARS et l’appui du GCS Télésanté Lorraine, souhaite apporter

Canne équipée d’un GPS qui permet de guider les seniors dans leurs déplacements, mais également de les suivre à distance et de surveiller leur rythme cardiaque.

Prototype de Fujitsu.

des réponses aux demandes des médecins coordonnateurs, des directeurs et autres professionnels de santé travaillant en EHPAD. Ces téléconsultations de gériatrie s’effectuent à distance et en temps réel, portées par l’équipe médicale du service de gériatrie du

Bracelet d’autonomie « BlueGard » : un bracelet doté d’un système de géolocalisation favorise l’autonomie des personnes désorientées, notamment touchées par la maladie d’Alzheimer, tout en leur garantissant une sécurité indispensable.

Detecteur de Chutes « Equinoxe » : ce bracelet détecte les chutes et déclenche automatiquement un appel vers une plateforme 24/24, 7/7, qui permettra une intervention rapide des proches ou des services de secours si besoin.

Stylo connecté « BluePen » : stylo ergonomique doté d’une minicamera, permettant le scan immédiat de la feuille et sa transmission vers un serveur ou une adresse mail.

Son utilisation a été pensé pour créer un carnet de liaison connecté au domicile des personnes âgées, pour assurer une coordination des intervenants du maintien à domicile. www.bluelinea.com

CHRU de Nancy, dans le but d’optimiser la prise en charge thérapeutique de personnes âgées résidant

Entretien avec Dr Julien Azzi Chef de CliniqueAssistant - Service de Gériatrie - CHRU Nancy Brabois

en EHPAD. Les enjeux sont multiples : • Faire bénéficier les patients d’un avis gériatrique rapide et spécialisé dans des domaines tels que les pathologies cardio-vasculaires et pulmonaires, la dermatologie, la psychiatrie, la réévaluation régulière de l’ordonnance du patient, etc. ; • Éviter le transport et la multiplication des déplacements de résidents âgés et fragiles, souvent poly-pathologiques ; • Favoriser un accès rapide aux soins pour cette population de patients institutionnalisés et ainsi améliorer leur prise en charge thérapeutique globale ; • Rationaliser les coûts en évitant hospitalisations

Les patients accueillent-ils bien ces systèmes ?

et frais de déplacement inutiles ;

Les personnes âgées ne sont pas technophobes ! Une

• Réduire les délais en cas de décision d’hospitalisation.

fois la phase d’explication passée, elles sont rassurées, car elles se sentent mieux surveillées.

De manière plus générale, que pensez-vous des applications santé et des outils médicaux connectés ?

Ce dispositif s’articule autour d’un site demandeur (l’EHPAD) et d’un site expert (le service de gériatrie du CHRU), chacun étant pourvu d’un dispositif de télémédecine, véritable outil informatique inno-

Ils sont d’une grande utilité et peuvent se révéler d’une

vant, support de l’examen clinique à distance et en

aide précieuse, mais cela nécessite une information

temps réel du patient.

précise des patients qui doivent en comprendre le but,

Pour aider les professionnels de santé lors de

autrement l’outil ne sera pas ou mal utilisé. Ensuite, les

l’examen, de nombreux accessoires biomédicaux

nouvelles technologies autonomisent les patients et fa-

peuvent être utilisés : caméra à main haute réso-

vorisent une surveillance rapprochée sans toutefois que celle-ci ne soit envahissante. Pour les sujets âgés conjuguant plusieurs maladies, ces technologies favorisent l’éducation thérapeutique, car les patients connaissent

lution, dermatoscope, otoscope et stéthoscope USB, électrocardiogramme,… Lancée initialement auprès de deux maisons de retraite nancéennes,

mieux leur propre maladie et savent mieux se surveil-

l’expérience sera bientôt étendue à d’autres EH-

ler. Enfin, elles simplifient et favorisent le lien entre le

PAD de Lorraine convaincus par ce dispositif.

n

médecin libéral et le spécialiste.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

57

l e s p r o s e n p a r l e nt 58

VIDAL, COMPUTER ENGINEERING, SEDIA, des partenariats vertueux Qu’ont en commun un éditeur de logiciel (Computer Engineering), un concepteur de base de données médicamenteuse (VIDAL) et une SSII, éditeur de logiciel, spécialisée dans les logiciels de Traçabilité à destination des structures médicales (SEDIA) ? Tout simplement la volonté commune de sécuriser et de simplifier le circuit du médicament et du DM. Alors quand les compétences s’unissent, patients et utilisateurs ne peuvent que se réjouir du résultat !

Entretien avec Jean-Marc Massias – Directeur Général - COMPUTER ENGINEERING, Gaspard Desgeorge - Directeur Division Professionnels de Santé – VIDAL et Pierre Baïni - Directeur Général – SEDIA.

DH MAGAZINE –

Vous êtes la première base

ture simplifiée des critères de la certification. Nous les as-

de données agréée associée à un logiciel d’aide à

sistons pour implémenter nos fonctions et ainsi répondre

la prescription hospitalier certifié HAS, Pharma de

à un grand nombre de fonctionnalités demandées par la

Computer Engineering. Quel est l’intérêt pour les

HAS. Nous leur offrons un œil extérieur et neutre afin que

établissements de santé ?

nos partenaires se présentent sereins le jour de l’audit.

Gaspard Desgeorge − Rappelons que pour être certifié, un logiciel doit utiliser une base de

Avez-vous d’autres perspectives de certification en

données agréée répondant aux cri-

cours ?

tères HAS : fraîcheur, exhaustivité,

Bien sûr ! Computer Engineering a été le premier à être

neutralité, complétude et exactitude

parfaitement prêt, mais d’autres partenaires sont très

des données. L’intérêt pour l’hôpital

proches de la certification.

est de pouvoir travailler avec un logiciel d’aide à la prescription dont les fonctionnalités clés ont été validées

SEDIA pour Société d’Etudes et de

par un organisme certificateur. Ces

Développement en Informatique

fonctions permettent de faciliter le

Appliquée existe depuis 1985. Que

travail du prescripteur, d’améliorer la

proposez-vous ?

qualité et la sécurité de la prescrip-

Pierre Baïni− Nous sommes une

tion, tout en diminuant le coût du

structure spécialisée dans la traçabi-

traitement à qualité égale. Concrètement, la certification

lité médicale et notamment celle des

consiste à faire passer des tests très ciblés au logiciel

DM et DMI. Notre module PUC (Pro- Pierre Baïni, cesseur Universel de code-barres) Directeur Général – SEDIA

Gaspard Desgeorge, Directeur Division Professionnels de Santé VIDAL

pour s’assurer que le rendu est systématiquement bon.

permet d’extraire toutes les informations figurant sur tous les codes-barres de tous les fourQuel est votre rôle ?

nisseurs de DM. Nous avons mesuré à 98 % le taux de

Nous nous positionnons véritablement en partenaire

réussite de la lecture des codes-barres.

expérimenté pour aider l’éditeur à améliorer en profondeur son logiciel. Nous avons déjà une forte expérience dans le domaine ! En effet, plus de 20 logiciels d’aide à la

SEDIA est interfacé avec la base VIDAL DMI. Pour-

prescription destinés aux médecins libéraux le sont avec

riez-vous me parler de ce partenariat ?

VIDAL. Nous proposons ainsi à nos partenaires une lec-

Nous avions déjà échangé des informations dans le do-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Dire d’expert

maine des DM. VIDAL connaissait notre expertise et a

tâche du prescripteur.

souhaité intégrer le PUC dans son application en ligne.

Cette démarche de

Depuis maintenant un peu moins de 2 ans, VIDAL uti-

certification permet à

lise notre produit. De la même manière, considérant que

notre solution Phar-

VIDAL sait répondre aux problèmes qui se posent aux éta-

ma / Soins de prise en

blissements de santé, nous avons choisi d’intégrer leurs

charge thérapeutique

solutions dans nos applications depuis le début de cette

du patient de pro-

année. Ainsi VIDAL DM est à présent intégré à SediStock,

gresser encore et de

notre logiciel de Traçabilité et de gestion des DM.

répondre encore plus

Nous ne sommes pas liés financièrement mais sommes

aux besoins de nos utilisateurs.

des partenaires fonctionnels ayant fait le choix de la qualité et de l’expertise. Ils apprécient nos produits et réciproquement ! Avec 20 ans d’expertise dans les données

Vous avez obtenu cette première certification avec

scientifiques numériques, VIDAL a compris que le chal-

la base de données VIDAL. Quelles sont les raisons

lenge ne repose pas sur la technique mais sur l’intégra-

de ce choix ?

tion documentaire, la recherche d’information et sa mise à jour.

Les critères de certifications portent sur les fonctions de prescription et sur la sécurisation de cette prescription en lien avec une base de données médicamenteuses.

Notre travail d’intégration avec la base de données

Quelle offre innovante ce partenariat génère-t-il

VIDAL se déroule dans une étroite collaboration entre

pour les établissements de santé ?

nos équipes de développement et les équipes de VIDAL

Un gain de temps, plus de sécurité et l’assurance d’être

et les possibilités offertes par VIDAL nous ont permis

remboursé ! En effet, le principal problème des établis-

d’être prêts en premier pour cette certification Pharma /

sements de santé est la mise à jour des données, le

VIDAL. Nous avons également apprécié de profiter de

statut T2A d’un DM pouvant varier d’un mois à l’autre,

l’expérience des équipes de VIDAL pour la certification

tout comme son code LPP, susceptible d’être modifié ou

des LAP ambulatoires lors de nos réunions de travail de

supprimé. Si un établissement n’est pas au courant du

préparation de la certification avec leurs ingénieurs. Le

changement de statut T2A d’un DM ou de son code LPP,

développement continue pour nos équipes, car notre

il risque de ne pas être remboursé ! Enfin, il y a les évo-

application fonctionne avec les quatre bases agréées

lutions techniques : pour les DM, cela peut être tous les

par la HAS et nous certifierons Pharma avec l’ensemble

6 mois. Les mises à jour représentent un travail énorme

de ces bases.

et les établissements de santé constatent que sur des bases de données qui contiennent 3 000 pro-

Quelles sont les perspectives d’évolution de votre

duits, ils n’arrivent pas à être à jour.

collaboration avec VIDAL ?

Avec des solutions comme celles de VIDAL, les informations sur les DMI sont mises à jour plus efficacement et plus rapidement.

L’intégration de VIDAL dans nos applications ne s’arrête pas à l’analyse des prescriptions dans le cadre de la certification, nous intégrons également la consultation des monographies VIDAL des produits pour tous les acteurs du circuit du médicament.

Nos applications gérant également tout le circuit des

Jean-Marc Massias, Directeur Général COMPUTER ENGINEERING

Pharma est le premier logiciel

dispositifs médicaux et la traçabilité des DMI, nous in-

hospitalier d’aide à la prescrip-

tégrons VIDAL DM à la partie gestion de pharmacie à

tion certifié selon les critères

usage intérieur de Pharma, à notre outil Bloc de gestion

de la HAS. Qu’apporte cette dé-

du bloc opératoire, et à Traça notre solution de traçabilité

marche à votre application ?

des dispositifs médicaux implantables.

Jean-Marc Massias − Notre application Pharma

Enfin, l’intégration de VIDAL Recos va permettre

offrait déjà une solution très aboutie d’aide à la prescrip-

prochainement d’offrir des

tion et de sécurisation du circuit du médicament. Les

taires d’aide à la prescription pour les médecins et

évolutions que nous avons intégrées pour répondre aux

d’apporter ainsi une expertise complémentaire au

critères de certification de la HAS permettent d’aug-

sein de notre solution Pharma / Soins de prise en

menter la sécurisation de la prescription et de faciliter la

charge thérapeutique du patient.

possibilités

supplémen-

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

59

Rubrique DH : Développement durable

Olivier Toma

Rubrique DH

président du C2DS Chef de rubrique

Consultation pour le PNSE3 Propositions du C2DS® adressées à la Présidence de la République, aux Ministres de la Santé et de l’Environnement.

Le secteur de la santé a, de par ses activités, une vocation de pédagogie et d’exemplarité. À ce titre, ce secteur à fort impact énergétique, social et environnemental a besoin d’un accompagnement spécifique. Il peut également participer activement au développement de la prise en charge de la santé environnementale.

C’est pourquoi le C2DS®, fort de ses 430 établissements adhérents (publics, privés, sanitaires et médico-sociaux) sur tout le territoire, met son expertise à la disposition des ministères pour faire de la transition écologique et énergétique un atout en termes de santé publique et d’optimisation des dépenses.

Lors du 21e colloque sur le changement climatique qui aura lieu en décembre 2015 à Paris, la France vise « l’exemplarité environnementale » pour convaincre le reste du monde d’œuvrer dans le même sens. Les secteurs « sanitaire et médico social » se mettent à la disposition des ministères de la santé et de l’écologie pour faire de cette ambition une réussite pour la France.

Dans le dossier suivant, vous trouverez nos propositions sur les cinq chantiers du PNSE 3.

Adopter les bonnes pratiques du développement durable pour une meilleure santé Le C2DS – Comité pour le Développement Durable en Santé – est une association à but non lucratif de professionnels de santé mobilisés par le développement durable.

L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité de soin.

Contact : contact@c2ds.eu - Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : DĂŠveloppement durable

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Rubrique DH : Développement durable

Changer de paradigme dans le pilotage de la politique publique en santé environnement

Le financement de la transition écologique et énergétique doit être

1

considéré comme un investissement pour réduire les impacts,

CPOM : 1 % des MIGAC et du FIR sont « fléchés » pour financer les actions exemplaires et la transition énergétique.

les nuisances, les consommations sur le long terme. Les CPOM doivent reconnaître les actions entreprises sur ces sujets et affecter les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs de la SNTEDD. Pour cela, il faut :

• Créer un FREH (Fonds pour la Rénovation Énergétique Hospitalière) consistant en un prêt à taux 0.

• Affecter 1 % des MIGAC et des FIR aux actions innovantes en termes de développement durable.

• Il faut également faire évoluer le rôle des ARS afin qu’ils soient les pivots des différents financements disponibles pour le secteur. Les fonds ADEME, FEDER, européens, agence de l’eau sont difficilement accessibles pour les structures que nous représentons. Une plate-forme d’accès à ces fonds pour organiser des actions régionales, orchestrée par les ARS, serait une clef majeure dans le financement des actions extrêmement favorables à l’atteinte des objectifs nationaux.

De

2

nombreuses études sont disponibles de par le monde sur les

thématiques du PNSE3. En revanche, il est difficile de se les procu-

Collecter et impulser les études de coût sur la rentabilité des actions et le coût de l’inaction.

rer, de les traduire, de les résumer.

Plusieurs études se sont focalisées sur le coût de l’inaction, que ce soit vis-à-vis du changement climatique ou de l’érosion de la biodiversité. Nicholas Stern* a ainsi estimé en 2006 que l’action contre le changement climatique coûterait 1 % du Produit Intérieur

Brut (PIB) mondial chaque année, alors que les conséquences en cas d’inaction abaisseraient d’environ 5 % ce PIB. En 2009, il a réévalué ces chiffres respectivement à 2 % du PIB et de 5 à 20 % du PIB. Quant à l’érosion de la biodiversité, elle est susceptible de faire diminuer de 7 % le PIB mondial à l’horizon 2050.

• Créer une plate-forme pour les professionnels de santé, recensant l’ensemble de ces études actuelles et à venir, en accès libre, traduites et résumées, serait un gage d‘innovation et de mutualisation des bonnes pratiques. * Source : rapport STERN sur l’évaluation économique des conséquences du dérèglement climatique - 2006

62

De nombreux secteurs affirment à juste titre que les démarches RSE sont efficaces, rentables, qu’elles réduisent les impacts écologiques, améliorent les relations avec les clients, augmentent la productivité et participent au « bien-être au travail ».

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Rubrique DH : Développement durable

Une telle dynamique dans le secteur de la santé induira de fait des économies considérables et une réduction des différents impacts.

En revanche, après avoir étudié les diverses publications existantes, aucune n’apporte les éléments de preuve d’une telle efficacité dans le secteur. Bon nombre d’établissements peuvent démontrer une réelle efficacité, mais il manque une étude scientifique transversale pour démontrer les effets positifs tant en termes de santé publique qu’en termes économiques.

• Nous proposons donc que les moyens soient donnés à la HAS et/ ou à l’ANAP pour financer une telle étude.

Nous avons déjà identifié un certain nombre d’établissements volontaires, prêts à y participer.

Prévention générale et collective

De nombreux rapports démontrent que nous trouvons une grande

1

diversité de produits chimiques dans l’eau de boisson en France : pesticides, résidus de médicaments et perturbateurs endocriniens.

Installer des filtres à xénobiotiques dans les stations d’épuration

L’exposition aux antibiotiques des hommes et des animaux est telle que les bactéries multi-résistantes se multiplient pour devenir un véritable fléau en santé, avec le coût qui y est associé… Équiper les établissements de santé de centrales d’épuration serait une gabegie, car la contamination issue des excrétas humains est devenue beaucoup plus diffuse, de par la réduction des durées moyennes de séjour. La France doit donc réagir pour garantir

la qualité de ses eaux : • En créant un comité interministériel (santé et environnement) chargé d’évaluer les procédés de traitements des eaux efficaces sur l’ensemble des xénobiotiques et notamment sur les résidus de médicaments, en vue de leur installation sur les stations d’épuration existantes et à venir.

La Suède a réussi à mettre en œuvre un étiquetage environnemen-

2

tal des médicaments, c’est l’indice PBT qui classe de 0 à 9 les molécules médicamenteuses en fonction de leur persistance, leur bio

Adapter l’indice PBT à la France

accumulation et leur toxicité. C’est la notion de « service environnemental rendu ».

Deux établissements hospitaliers, le CH de Tarascon, l’Hôpital Privé Nord Parisien et une centrale d’achat expérimentent ce classement depuis six mois pour connaître son adaptabilité en France.

Nous proposons : • d’adapter cet étiquetage environnemental à la France ; • de promouvoir des expérimentations dans des établissements et cabinets volontaires ; • d’accorder des AMM aux médicaments humains en tenant compte des impacts environnementaux ; • de militer pour que ce classement s’étende à l’Europe.

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Rubrique DH : Développement durable

L’exposition

3

au tabac est reconnue pour être un des facteurs de

risques majeurs pour de nombreux cancers. Les professionnels de santé sont particulièrement exposés, (33 % des professionnels

Généraliser l’aide au sevrage tabagique pour les professionnels de santé

exposés fument contre 26 % des Français). Si l’on veut réduire l’exposition au tabac dans les années à venir, il faut : • aider les professionnels de santé à arrêter de fumer, par un grand plan d’aide au sevrage tabagique ; • étendre l’interdiction de fumer aux abords des établissements

recevant du public et en priorité hôpitaux, écoles, crèches…

De nombreux produits cosmétiques sont suspectés de toxicité depuis des années de par certains composants qui peuvent être allergènes ou perturbateurs endocriniens.

Le secteur de la santé diffuse souvent ces produits sans avoir de garantie d’innocuité. Pire, en les diffusant, ils engagent leur responsabilité et donnent leur caution.

• Il faut créer une Autorisation de Mise sur le Marché (AMM) pour les produits cosmétiques et, en priorité, ceux concernant les femmes enceintes et les jeunes enfants. Cette même logique d’AMM pourrait être appliquée aux produits spécifiques utilisés dans d’autres domaines (exemples : salons de coiffure, ongle-

4

ries, les dentistes et les podologues). Dans ces domaines, les études ont montré des concentrations anormalement élevées

Créer des AMM cosmétiques et matériaux de construction

pouvant atteindre 10 fois la valeur limite d’exposition pour la santé humaine.

En ce qui concerne les matériaux de construction et de rénovation, le classement COV impulsé par le Grenelle 2 est une avancée importante. Restent à contrôler les produits actuellement sur le marché, dont la teneur en COV peut être préoccu-

pante (composés CMR : cancérigènes, mutagènes et reprotoxiques, perturbateurs endocriniens…).

D’autre part, la présence de nanomatériaux inquiète notre secteur, certains étant à ce jour suspectés de toxicité.

• Il semble nécessaire de donner des Autorisations de mise sur le marché (AMM) pour les produits qui entrent dans la fabrication de nos bâtiments. Le véritable défi des années à venir étant de réduire les consommations énergétiques, mais aussi de garantir une bonne qualité de l’air intérieur.

Il en est de même pour tous les produits de consommation courante contenant des nanoparticules.

5

Le

plan national relatif aux perturbateurs endocrinien (PE) est une

belle avancée. Pour rendre cette démarche accessible au grand public et aux professionnels, il faut vulgariser son approche qui, à ce

Lancer le programme et le label « OPE » (Organisation sans PE)

jour, n’est réservée qu’à des initiés.

• Nous proposons de créer un label et une démarche « OPE », Organisation sans Perturbateur Endocrinien. Cette dynamique pourrait se décliner à l’échelle d’une ville, d’une école, d’un commerce, d’un hôpital, d’une crèche…

Si vous le souhaitez, nous pouvons déjà vous transmettre une pre-

mière réflexion fondée sur une vingtaine d’éco-attitudes.

6

Lors des Grenelle 1 et 2, était prévu l’étiqueÉtendre l’étiquetage des COV sur le mobilier

tage des COV du mobilier.

Cela a « disparu » des décrets d’application.

Certains mobiliers sont très émissifs et notamment en formaldéhyde qui est classé CMR. • Nous demandons donc la réintroduction de l’étiquetage environnemental COV aux mobiliers.

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : Développement durable

Prévention individuelle et ciblée

1

Modifier la classification du plastique Les

contenants alimentaires en plastique bénéfi-

cient d’une nomenclature, précisant leur composition (triangle d’identification de 1 à 7). Certains plastifiants comme les phtalates (classe 3 pour le PVC) ou le bisphénol A (classe 7) sont reconnus toxiques pour la santé humaine et la reproduction.

• Il faut évaluer cette toxicité, diffuser largement les résultats et former les acheteurs.

• La classe 7 « autres » comprend tous les autres plastifiants. Cette classe mériterait d’être détaillée pour permettre de distinguer notamment le polycarbonate contenant du bisphénol A, de produits dérivés de l’amidon de maïs sans impact connu pour la santé humaine.

2 •

Former et informer, la population et les professionnels sur la qualité des labels

De très nombreux écolabels existent, les pires et les

meilleurs se côtoient. Les professionnels de santé, les professionnels de la petite enfance, voire les élèves, pourraient être sensibilisés sur le sujet.

3

Généraliser l’affichage des taux de COV dans tous les lieux publics Les textes sur les mesures de la qualité de l’air inté-

rieur ont le mérite d’exister, mais ne sont pas assez exigeants en termes de délais.

Les mesures réalisées dans de nombreux bâtiments recevant du public démontrent des concentrations de composés organiques volatils reconnus comme à risque, en quantité significative. Une mobilisation nationale doit être mise en œuvre sur le sujet, sans attendre 2023, tel que le propose le texte actuel.

• Il faut financer ces mesures, les généraliser et afficher les résultats dans tous les lieux publics.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Rubrique DH : Développement durable

Mieux lutter contre les inégalités

environnementales territoriales de santé

1

Les émissions de gaz à effet de serre sont responsables du changement climatique actuel et à venir. Le changement climatique a des

Chiffrer le coût de l’impact sanitaire du réchauffement climatique

répercussions considérables sur la santé humaine et animale. Ces répercussions sont connues et chiffrées, mais inconnues du grand public et des professionnels de santé.

• Pour sensibiliser la population, les chefs d’entreprises, les « politiques », nous proposons qu’un outil soit créé, comme aux ÉtatsUnis, pour « traduire » les consommations énergétiques non pas en CO2, mais en impacts sur la santé humaine et leurs coûts de

prise en charge par la collectivité.

Les secteurs de la santé et de l’accueil de personnes âgées sont certainement le plus grand restaurant de France avec plusieurs centaines de millions de repas servis par an… (trois millions par jour).

Cette année, 18 millions de Français ont été hospitalisés et un tiers des personnes âgées de plus de 75 ans est en institution. Ces établissements, répartis sur tout le territoire, assurent un maillage important pour les fournisseurs et les producteurs qui peuvent ainsi trouver dans ces établissements des clients sûrs et durables. C’est le rôle « sociétal » de ces établissements accueillants des publics fragilisés que de promouvoir les producteurs locaux.

La régularité de la demande est aussi un facteur de développement de ces producteurs locaux.

2

Consommer des produits régionaux et de saison est l’un des objectifs majeurs du PNNS et cela permet de réduire massivement les émis-

Création des halles virtuelles régionales

sions de GES relatives aux transports des marchandises. Il n’existe pas de système permettant de rapprocher l’offre et la demande entre les producteurs locaux et les acteurs de la restauration collective.

• Nous proposons donc de créer des « Halles Régionales Virtuelles », sous forme numérique dans tout l’Hexagone (identification de l’offre et de la demande locale pour rapprocher producteurs locaux et restau-

ration collective et permettre à celle-ci de disposer de produits locaux et par la même de faire diminuer les coûts de production pour la population).

Nous demandons également à ce que cette dynamique soit rendue possible aisément dans le cadre des appels d’offres pour le secteur public en particulier.

Les établissements de santé peuvent devenir sur leur territoire des lieux de prévention, d’éducation à la santé, de check-up, en fonction des pathologies locales et doivent être financés comme tels. Ils sont des lieux ressources sur les pathologies environnementales et leur prévention.

3

• Créer des lieux ressources sur les risques sanitaires et environnementaux pour mettre à la disposition

Créer des lieux ressources en santé & environnement dans les établissements de santé

de la population toutes les informations actualisées.

Mettre à disposition du public toutes les études sur les risques sanitaires émergents et permettre à un public « d’hypersensibles » de se renseigner dans une struc-

ture habilitée. Ces lieux ressources doivent être hébergés par des établissements de santé habilités.

Ces lieux ressources peuvent devenir des lieux de formation / information pour le grand public, cette information intégrant l’analyse des étiquetages environnementaux des produits de grandes consommations, pour éclairer les choix d’achats.

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Rubrique DH : Développement durable

Renforcer la dynamique en santé

environnement dans les territoires Pour prévenir et lutter, il faut préalablement former les profession-

1

nels de santé sur ces thématiques.

Lancer un plan de formation • Instaurer des modules de formation en santé environnementale initiale et continue en santé dans toutes les formations initiales médicales et paramédicales en environnementale pour les pro- santé environnementale.

• Créer et reconnaître une spécialité médicale en santé environfessionnels de santé et les nementale. professionnels des écoles • Encourager la formation continue des professionnels.

• Financer des lieux ressources dans les établissements de santé pour lesquels des acteurs auront été formés.

2

Évaluer l’efficacité des médecines alternatives

Les Français « consomment » des soins auprès de professionnels, dont les pratiques sont considérées comme des approches « non conventionnelles » et complémentaires. Il faut évaluer les résultats de ces techniques pour mesurer leur efficacité, leur coût et les impacts positifs qu’ils génèrent en limitant le recours à la prescription de molécules chimiques.

• Acupuncture, homéopathie, ostéopathie, hypnose ericksonienne… sont des pratiques courantes qu’il faut évaluer sérieusement.

3

Le Privilégier la sérologie vaccinale et sortir du calendrier vaccinal

calendrier vaccinal imposé aux Français oblige à vacciner des

populations qui ont suffisamment d’anticorps.

• Mesurer les anticorps systématiquement avant un vaccin permettrait de limiter ce calendrier vaccinal à ceux qui en ont besoin. Cela réconcilierait les Français avec les vaccins en évitant des injections inutiles dont certaines ne sont pas sans risque. Cela diminuerait les coûts.

4

Des référents DD du C2DS® par région pour la déclinaison du PRSE

Enfin,

le C2DS®, composé de 430 établissements sanitaires et

médico-sociaux sur tout le territoire, propose aux ARS deux référents par région, pour les assister dans la déclinaison du PNSE3 en PRSE3 pour que les professionnels s’approprient ce formidable outil.

Groupe de travail C2DS animé par Olivier TOMA (président). Septembre 2014 Pour diffusion présidence de la République, ministère de la santé et ministère de l’écologie

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Salons Santé Autonomie

le rendez-vous des professionnels de santé

se tiendra du 19 au 21 mai 2015

O

COMMUNIQUÉ

rganisés par PG Promotion pour la Fédération hospitalière de France (FHF), Salons Santé Autonomie est le rendez-vous majeur des professionnels et acteurs de la santé couvrant le sanitaire et le médico-social et réunissant depuis mai 2013 HopitalExpo, GerontHandicapExpo et Health-ITExpo.

15 000 visiteurs professionnels et environ 550 exposants sont attendus pour cette édition 2015. Plus de 300 exposants ont d’ores et déjà répondu présent.

Un rendez-vous décliné en 5 « focus » métiers Dans chaque univers, des expositions, parcours thématiques, animations et ateliers de prises de parole permettront de découvrir des réalisations emblématiques, des innovations et leur mise en application : —> Plateau technique Alors que son organisation se trouve au cœur des mutations de l’hôpital, les professionnels pourront découvrir les principales innovations qui participent à concevoir le plateau technique de demain et à accompagner des évolutions incontournables telles que l’essor de la chirurgie ambulatoire, l’interopérabilité entre différents services ou le développement de l’imagerie médicale au sein du bloc opératoire. Ce focus sera décliné sous forme de mises en scène et de prises de paroles au sein de l’agora Hôpital, des parcours thématiques organisés par les experts de ce secteur à destination des Ingénieurs biomédicaux, qualité, chef de service …

—> Health-IT Avec le développement de systèmes d’information toujours plus performants et l’essor sans précédent des technologies au service de la e-Santé et de la santé connectée, la révolution numérique est en marche pour les professionnels de santé. Offrant de réelles opportunités pour optimiser la gestion des établissements et l’organisation des soins, celle-ci soulève également de nombreuses questions. Les Salons Santé Autonomie permettront d’apporter des réponses concrètes face à des enjeux tels que la transition vers l’hôpital numérique, le big data, la dématérialisation ou la sécurité des données des patients.

• Agora Health-IT • Village Start-Up • Village GCS e-Santé • Village e-Santé • Village virtualisation • Village Syntec Numérique —> Grand âge et Handicap Gestion au quotidien des malades souffrant d’Alzheimer ou de démence, maintien à domicile des personnes en perte d’autonomie, problématique de recrutement et de souffrance au travail dans les établissements pour personnes âgées ou handicapées… Les Salons Santé Autonomie présenteront un panorama complet des solutions, équipements, initiatives remarquables et innovations pour mieux vieillir et mieux accompagner la perte d’autonomie.

• Agora Grand âge et Handicap • Village de la Silver Economie • Village Grand âge et Handicap regroupant les fédérations et des associations représentatives du secteur médico-social

Trois jours dédiés aux équipements, solutions et stratégies pour le fonctionnement et la transformation des établissements de santé Paris Expo - Porte de Versailles

—> Développement Durable Réduction et valorisation des déchets, économies d’énergie, qualité de l’air, mais aussi prévention des risques psycho-sociaux, réduction de la pénibilité au travail, sont autant de préoccupations à prendre en compte pour intégrer une politique de développement durable en établissements et services sanitaires, sociaux et médico-sociaux, et plus largement de RSE, et qui seront abordées dans le cadre des Salons Santé Autonomie.

• Les Rencontres du Développement Durable • Les Trophées du Développement Durable • Le Baromètre annuel du développement durable, qui donne chaque année un coup de projecteur sur les pratiques des établissements et leurs évolutions. Outil unique d’auto diagnostique, plus de 2 000 établissements ont déjà participé à l’étude. Les résultats seront dévoilés lors des Salons Santé Autonomie.

—> Architecture & construction : modernisation et urbanisation des établissements de santé Les progrès médicaux, les nouvelles technologies de l’information et l’émergence de nouveaux métiers imposent de réorganiser en profondeur les établissements de santé (hôpitaux, cliniques, Ehpad, Maisons de santé…) et de réfléchir aux véritables enjeux de la transformation du paysage hospitalier. Les Salons Santé Autonomie proposeront de découvrir des projets emblématiques de construction et de modernisation d’établissement et de partager une vision de l’établissement de santé de demain.

• Village des Architectes • Agora Architecture et Construction —> Les conférences de la FHF Au programme : 21 conférences animées par des experts hautement spécialisés autour du thème principal « Les Coopérations » (inscriptions payantes).

Retour en images sur les agora 2014 et informations pratiques sur www.salons-sante-autonomie.com n DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

DANS

Dire d’expert

le développement durable avec Fresenius Vial

l e s p r o s e n p a r l e nt

DH MAGAZINE – Quels éléments ont motivé votre prise en charge du sujet « dématérialisation » au sein du CHU de Grenoble ?

Rémy Barnet − Je suis arrivé au CHU avec un objectif global de performance achat et de professionnalisation de la fonction Achat et Approvisionnement, en cohérence avec ma fiche de poste et le projet d’établissement. La dématérialisation est un élément important dans ce processus : pour satisfaire aux contraintes réglementaires (Priorité 3 du projet PHARE ; exigences des trésoreries et DGFIP), simplifier les échanges avec nos fournisseurs mais aussi pour réduire le coût associé à notre processus achat et approvisionnement, à la passation des marchés.

Fresenius Vial agit en faveur de la dématérialisation depuis de nombreuses années avec l’objectif de réduire l’impact environnemental de son activité mais aussi de simplifier les relations clients/fournisseurs.

Vous aviez donc des objectifs communs ?

Oui. Fresenius fait partie des fournisseurs stratégiques avec lesquels nous avions, depuis quelques années, abordé la dématérialisation des flux.

Avez-vous d’ores et déjà constaté des bénéfices directs ou des améliorations depuis que la dématérialisation des achats est en œuvre ? Lesquels ?

Un gain de temps important ! La facture électronique se déverse directement dans notre GEF. Mais trois prérequis sont indispensables pour contribuer à la performance du projet : les données en informatique doivent être « propres » (référentiels produits, commandes saisies avec la bonne référence et le bon prix), les réceptions doivent être enregistrées au fil de l’eau et, en terme d’organisation, les rôles doivent être bien définis et le personnel correctement formé. La fluidité du processus nécessite aussi de la polyvalence et des « back-up » formés en cas d’absence de tel ou tel agent.

Est-ce compliqué de dématérialiser ?

Tout dépend de quelle étape on parle… Sur la partie commande, par exemple, nous avons beaucoup développé depuis 4 ans le flux commande dématérialisée avec Hospitalis et ce, sans trop de difficulté. Sur le flux réception, là aussi, nous avons développé les réceptions électroniques sur les réactifs de biologie. L’intérêt majeur est la possibilité de récupérer par cette réception électronique la traçabilité (numéro de lot, date de péremption…) en lien avec la certification des laboratoires de biologie (Iso 15189).

Le flux facture, quant à lui, est plus complexe. Premièrement, il n’est possible que si, en amont, vous avez eu un flux commande dématérialisé. Ensuite, la Trésorerie a, aujourd’hui, toujours besoin d’un support papier comme pièce justificative. Les choses vont évoluer dans les années à venir et les trésoriers sont prêts à accepter un format électronique sous certaines conditions mais ces changements prendront du temps.

Quelles sont les prochaines actions que vous envisagez afin de poursuivre cette démarche de dématérialisation ?

Quand on aura une volumétrie de flux suffisamment importante, il nous faudra un véritable outil de pilotage (tableaux de bord fournisseurs, nombre de factures non conforme par fournisseurs…). Ce sera très intéressant non seulement à mon niveau mais aussi pour la Direction

La dématérialisation se concrétise La dématérialisation est le remplacement dans une entreprise ou une organisation de ses supports d’informations matériels (souvent papier) par des fichiers informatiques*. Mais ce changement qui implique une modification des Rémy Barnet, Ingénieur Achat pratiques et de l’organisation des Hospitalier au CHU de Grenoble ressources ne peut se faire qu’avec l’implication et la volonté de tous les acteurs de la chaîne et l’engagement de l’équipe de direction. S’appuyant sur un partenaire technique – la plateforme Hospitalis, Fresenius Vial déjà fortement impliqué dans une démarche de développement durable et le CHU de Grenoble se sont donc inscrits dans une logique commune. Entretien avec Rémy Barnet – Ingénieur Achat Hospitalier au CHU de Grenoble.

Financière qui aurait sur le même écran toute la visibilité du processus facturation !

Le nombre de fournisseur en capacité de s’engager dans la facture EDI est aujourd’hui trop limité. Seule une cinquantaine de fournisseurs (sur un panel prioritaire de 200) est capable d’ingérer des factures EDI. C’est pourquoi nous testons certains formats qui permettraient d’ouvrir la démarche à un plus grand nombre.

Aujourd’hui, la relation client/fournisseur ne s’arrête plus au choix d’un produit et à la négociation d’un tarif. Elle semble beaucoup plus globale. Et pensez-vous, qu’avec la prise en compte d’autres facteurs, tels que le développement durable, elle soit en train d’évoluer ?

Oui, cela évolue. La période 2006/2009 était tournée vers la mutualisation achats et de gains issus de « l’effet volume » (Uniha, groupements territoriaux…). Puis de 2010 à 2013, avec le programme PHARE, la question de la professionnalisation de la fonction achat était centrale.

Enfin, avec le nouveau plan PHARE 2015/2017 : on va davantage intégrer la gestion de la relation fournisseur, les critères de performance logistique, le coût des fonctions achat et approvisionnement. Dans les années qui viennent, les gains seront issus des aspects procesagît en faveur sus et organisation. de la dématérialisation : Concernant l’aspect • Appels d’offres : réponse électronique systématique depuis 2009 développement durable, • Plus de 1 000 commandes dématérialisées par an coté hospitalier, pour le • Accusé de réception en ligne moment, ce n’est pas la • Bons de livraison informatisés priorité : le critère premier • Factures informatiques adressées est économique. Pour aux principales centrales d’achats vendre auprès de la Direc• Pdf signés électroniquement pour les clients en tion Générale un projet de cours d’équipement EDI dématérialisation, je vais • Elearning : 1ère plateforme web française, dédiée plus m’attarder sur les à la formation des utilisateurs bénéfices en termes de • Maintenance : rapports d’intervention, coût et fluidité du procesélectroniques et probants • 2015 : Plateforme documentaire dédiée sus qu’en termes de déaux clients veloppement durable… n

Fresenius Vial

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Š AART FARAH architectes associÊs / ENVIRON

Centre Hospitalier Universitaire Amiens-Picardie

Photos du reportage fournies par le CHU Amiens-Picardie

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CHU Amiens-Picardie Regrouper pour moderniser Le CHU Amiens-Picardie a regroupé ses quatre sites éclatés sur l'agglomération picarde en un seul. Un bâtiment neuf a été construit sur 120 000 m2, accolé à l'ancien site de l'hôpital sud, qui sera réhabilité. Quand l'opération sera finalisée, en 2016, le CHU Amiens-Picardie s'étendra sur 172 000 m2. Le projet est colossal d'abord en organisation : ce sont 1300 lits qu'il a fallu transférer, 5000 agents et 4 sites à fusionner (hôpital Nord, hôpital Sud, Saint-Victor et le centre de gynécologie et d'obstétrique) et colossal aussi pour son coût : 630 millions d'euros.

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reportage DH : CHU amiens-picardie

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage DH : CHU amiens-picardie

de

Des opérations

déménagement

sous haute

Les portes du nouvel établissement ont ouvert en septembre 2014 et tous les services qui étaient censés rejoindre ce « paquebot » - pour l'essentiel les activités de chirurgie et tous les plateaux techniques - ont pris leurs marques depuis la mi-novembre. Comment déménage-t-on tout un CHU ?

Quels sont les enjeux de cette nouvelle organisation ? DH magazine est allé visiter ce nouveau bijou du paysage hospitalier français.

DH

MAGAZINE – Le Centre hospitalier

universitaire comptait quatre sites différents.

Pourquoi avoir eu besoin de déménager ?

Catherine Geindre − Il semblait logique de regrouper les spécialités d’un CHU « de taille moyenne » sur un même site pour proposer une offre de soins publics à la fois plus moderne et plus lisible et pour répondre efficacement et qualitativement aux besoins et aux

© D. Wardzala CHU Amiens Picardie

surveillance Catherine Geindre,

directrice générale du CHU Amiens-Picardie

Une multiplication des sites génère de facto des surcoûts, des redondances. L’idée était donc de gagner en efficience et de mutualiser les ressources.

attentes d’une population picarde très en demande.

Regrouper, c’est également offrir au personnel soignant un environnement de travail mieux adapté, plus attractif et qui doit leur permettre de mieux développer leurs compétences professionnelles.

la chronologie de déménagement compte tenu des en-

Enfin, une multiplication des sites génère de facto des

jeux de continuité des soins car il était primordial d’orga-

surcoûts, des redondances. L’idée était donc de gagner en efficience et de mutualiser les ressources.

Plus de 15 000 m3, soit 3 500 tonnes de matériel à transférer. Comment s'est organisé le déménagement de l’hôpital ?

niser les transferts sans entraver le bon fonctionnement de l'établissement. Le déménagement/emménagement s’est fait sur un délai relativement court – environ 10 semaines.

Outre les aspects techniques et logistiques, il a fallu prévoir l’adaptation et revoir les organisations pour les

mètre. Pour les opérations de transferts, une société

rendre plus performantes et efficientes : il faut à la fois

spécialisée nous a aidé à phaser les différentes étapes,

adapter le mode de prise en charge et intégrer les évo-

▲

C'est une opération complexe par l'ampleur de son péri-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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Leader européen indépendant des services dans les domaines de l’énergie et des communica ons, SPIE accompagne ses clients privés et publics dans la concep on, la ré on, l’exploit on et la maintenance d’installa ons plus économes en énergie et plus respectueuses de l’environnement.

SPIE accompagne les acteurs de la santé dans la mise en ons techniques innovantes

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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© D. Wardzala CHU Amiens Picardie

lutions potentielles pour anticiper les tendances à venir,

adapté. Il y a quelques ajustements que nous sommes

comme par exemple, le développement de l'activité

en train de faire sur certaines organisations mais nous

ambulatoire.

avons commencé à mettre en place des missions spéci-

Parallèlement, il fallait continuer à organiser l’ultime

fiques d'appui sur deux ou trois sujets pour ajuster rapi-

phase du projet : à savoir, la relocalisation des activités

dement certaines organisations.

qui sont actuellement dans le bâtiment de l'hôpital Sud en passe d’être restructuré, pour pouvoir rapidement enclencher la deuxième étape, vider les locaux et les réaménager.

Un pôle a-t-il particulièrement attiré votre attention lors de cette opération ?

Même si tous les pôles ont nécessité de l’accompagnement et du soutien, une attention particulière s’est portée sur le secteur des soins critiques et sur la mise en fonctionnement des 30 salles de blocs opératoires.

De manière plus générale, nous avons prévu une évaluation globale des organisations au printemps 2015.

Avec l’aide d’un expert indépendant, nous évaluerons l'ensemble des organisations des différents pôles, les organisations transversales pour mesurer s'il y a des ajustements ou des aménagements à faire.

▲

Y avait-il une équipe dédié au déménagement ?

Une attention particulière s’est portée sur le secteur des soins critiques et sur la mise en fonctionnement des 30 salles de blocs opératoires.

Oui, nous avions mis en place un Comité de Suivi Opérationnel (CSO), copiloté par la Directrice Générale Adjointe et le Vice-Président de CME. Ce comité était le garant de la cohérence entre les logiques institutionnelles et les choix d’organisation proposés au niveau des pôles.

Des réunions quotidiennes ont été organisées pendant la phase de transferts.

Et maintenant ?

Nous sommes dans une phase de stabilisation des fonctionnements et de correction des quelques dysfonctionnements constatés notamment sur les aspects techniques (réception téléphone, wifi…). Mais nous n'avons rencontré aucun problème dans le transfert des malades. Toutes les équipes ont pu s'installer dans de bonnes conditions et l'activité a très vite repris, signe que les organisations étaient en place, que les locaux étaient prêts à fonctionner et que l'environnement était

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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reportage DH : CHU amiens-picardie

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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L'ensemble des professionnels s’est mobilisé dans sa conception et dans sa mise en œuvre.

C'est une réussite collective.

Selon vos estimations, combien de temps dure la phase de stabilisation ?

équipes a ainsi pu être accompagnée dans cette phase

C'est très variable. Sous l'angle de la prise en main des

ronnement, on tourne une page de son histoire pour

locaux, de l’appréhension d'un environnement différent

en ouvrir une autre. Tout cela s'est fait dans les phases

de travail, je dirais que cela s’est échelonné jusqu’à la

préalables à l'ouverture.

qui est toujours un peu compliquée : on change d'envi-

fin 2014, pour que tout le monde commence à prendre anticipé en faisant de nombreuses visites des équipes.

Vous avez également souhaité amélioré le confort et l’accueil des patients ?

C'était le plus difficile à prendre en compte. C'est un

Vous ne vous rendez pas dans un hôpital par plaisir ! Aus-

projet de grande ampleur donc ce sont d'immenses

si, il est important de proposer des prestations (installa-

surfaces qu'il faut connaître. Il faut maintenant que les

tions de gestionnaire de file d’attente, boutiques, cafété-

équipes s'approprient les chemins de circulation, les cir-

ria, services aux usagers, places de parking dédiées pour

cuits courts pour effectivement aller le plus rapidement

les visiteurs et les patients…) qui permettent de rendre

d'un point à un autre.

l’attente moins pénible et le séjour plus agréable. Nous

Par contre en termes d'organisations de soins, l'en-

avons également mis en place une signalétique simple

semble des équipes a pris ses marques et fonctionne

et lisible pour faciliter les parcours patients et notre mai-

en routine. Les ajustements se feront après l'évaluation

son des usagers, regroupant toutes les associations de

au printemps. Aujourd’hui, nous n’intervenons que sur

patients, sera un lieu d’accueil et d’échanges.

ses repères, à s'installer. Encore une fois, nous avions

des organisations dont il est clair qu'elles nous semblent dans ce cadre de montée en charge, l'établissement a

Vous donnez-vous des objectifs suite à ce déménagement ?

déjà très bien répondu. Les professionnels sont parfai-

L’objectif sera de confirmer que les organisations mises

tement en place et mobilisés et on observe bien une

en place et le fonctionnement de l'établissement sont

montée en puissance de l'activité du CHU qui est prati-

efficients, qu'ils ne génèrent pas de surcoûts. Chacun

quement revenu aujourd'hui, voire elle dépasse l’activité

doit répondre en qualité mais aussi en efficience aux

de l'année dernière à la même époque. Donc on est bien

besoins de santé qu'il a à couvrir.

devoir être ajustées. Mais ce qu'on peut dire c'est que

déjà dans une phase de routine en fonctionnement.

Comment le personnel a-t-il vécu ce déménagement ?

Dans la carrière d'un chef d'établissement, organiser un tel déménagement, ce n'est pas courant... À une si grande échelle, c'est effectivement rare. Mais

Bien, j’espère ! Nous avons mené des actions de com-

ce n'est pas l’œuvre d'une personne. L'ensemble des

munication, impliqué les acteurs, les représentants du

professionnels s’est mobilisé dans sa conception et

personnel. Pour préparer toute la phase « physique »

dans sa mise en œuvre. C'est une réussite collective.

du déménagement, des référents avaient été nommés.

Lorsque toutes les équipes ont pris possession de

La fin des travaux est prévue pour 2016 ?

leurs nouveaux locaux, elles ont très vite trouvé leurs

Depuis mars 2015, le bâtiment de l'Hôpital Sud

marques et l’emménagement s’est fait dans de bonnes

fait

conditions.

sur 18 mois. Donc, fin 2016, l'ensemble des opé-

Nous avions également mis en place un dispositif

rations de modernisations de l’établissement se-

d'accompagnement au changement. Il a été fait à par-

ront terminées et toutes les activités regroupées

tir d'une formation à l'encadrement. L'ensemble des

sur le site. Une nouvelle page du CHU s’ouvrira.

l'objet

d'une

réhabilitation

complète

prévue

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

79

reportage DH : CHU amiens-picardie

Logistique :

des robots et des hommes

« Dans toutes les organisation humaines, la logistique précède l'organisation. » C'est ainsi que Thierry Plantard explique pourquoi son service - les achats, l'approvisionnement et la logistique - a été le premier à s'installer dans les nouveaux locaux du CHU Amiens-Picardie. Le déménagement a été l'occasion pour ce service de l'ombre d'enclencher le virage de l'automatisation.

Une vraie plus-value pour l'établissement qui dispose maintenant d'une plate-forme logistique dernier cri.

Entretien avec Thierry Plantard, directeur des achats, de l'approvisionnement et de la logistique

DH MAGAZINE – Qu'est-ce que, concrètement, la logistique d'un hôpital ?

Qu'est-ce qu'a changé le regroupement pour les équipes ?

Thierry Plantard − En charge de l’approvisionne-

Nous travaillons sur un lieu unique, optimisé en terme

ment, de la gestion des stocks et des commandes, de

de surface et d'organisation avec un outil de travail et

la préparation, de l’envoi ou du stockage de milliers de

des circuits communs et donc des pratiques identiques.

références qui vont des produits alimentaires aux DMI,

Vous avez une bien meilleure lecture de votre activité,

le service logistique est un maillon important pour l’or-

mais aussi une polyvalence des agents. Quand toutes

ganisation d’un établissement. Traitant une trentaine de

les équipes travaillent de manière homogène, vous pou-

semi-remorques par jour, nous avons la lourde tâche de

vez commencer à introduire de bonnes pratiques. Et la

répondre aux besoins quotidiens du personnel et des

notion d'optimisation en découle directement !

patients.

Quel était votre objectif dans ce déménagement ?

Aujourd’hui, tout a été automatisé sur la plateforme ?

Le but était d'anticiper et d’optimiser les flux logistiques

En grande partie ! Les stockeurs numériques, auto-

au maximum en ouvrant une plate-forme logistique

mates ou douchettes ont remplacé les stylos, papier

commune à l’établissement. Nous sommes ainsi passés

et étagères. La gestion des stocks et les préparations

d'un nombre de magasins dispersés et distants à une

sont informatisées et automatisées. L’outil informatique

plate-forme unifiée qui regroupe magasins et pharmacie.

gère les emplacements, les stocks, les réapprovisionnements en fonction des besoins. Sans ce support infor-

80

Comment prépare-t-on un tel changement ?

matique, gérer plus de 20 000 références est impossible

Une telle modification des pratiques nécessite des lon-

et en général, la peur de manquer pouvait entraîner du

gues phases de réflexion, de cohésion et de préparation.

sur-stockage.

Il faut répéter, parfois corriger « en live » des processus

Les transports internes ont également été modernisés.

élaborés en amont et je ne peux que remercier toutes

Des chariots automatiques livrent des médicaments,

les équipes pour leur implication et leur patience lors de

du matériel ou des repas aux différents services et éva-

cette phase d’ajustement.

cuent les déchets.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage DH : CHU amiens-picardie

Enfin, nous avons intégré un logiciel : le WMS (Warehouse Management System). C’est un système de gestion d'entrepôt qui gère les réceptions, les préparations et les expéditions très largement utilisés par les logisticiens des secteurs privés et publics.

Et pour les médicaments, comment cela se Les médicaments sont gérés dans un automate. Les agents versent les cartons des boîtes de médicaments sur un tapis roulant. Un système lit leur code-barres et par le biais de ses bras articulés, l’automate les range au bon endroit. Les demandes émanant des services arrivent de manière informatique. Elles sont préparés par

© D. Wardzala CHU Amiens Picardie

passe ?

l’automate et acheminées via un système de tapis roulants jusqu’aux caisses de médicaments à destination des services. Ce système n'empêche pas la validation par les pharmaciens. La vérification pharmaceutique reste entière.

chaque étape du processus. Si un opérateur passe une commande sans l’entrer dans l'ordinateur, le stock est faussé. Un produit peut donc se retrouver en rupture et un service ne sera pas livré.

La mission est-elle remplie ? Le système a-t-il permis d'optimiser la logistique ?

La véritable optimisation, c'est l'adéquation des ressources à l'activité du moment. C'est la clé de la renta-

Le service logistique est un maillon important pour l’organisation d’un établissement.

bilité. Le tout est de bien équilibrer. Et pour cela, il faut connaître, mesurer à chaque instant de la chaîne, quelle est la volumétrie, quel est le besoin. Nous sommes beaucoup mieux organisés. Le logiciel nous permet de lisser les flux pour avoir un rythme de travail plus uniforme, une charge de travail mieux répartie et la possibilité d'apporter une réponse proportionnée à chaque besoin.

Un des indicateurs d'efficacité est le nombre d'urgences gérées par jour. Moins il y en a, meilleurs vous êtes ! Les services doivent avoir confiance dans les services logis-

Concrètement en termes d'achats de fournitures, la note a-t-elle diminué ?

Oui et nous avons mesuré des gains substantiels sur les coûts liés aux achats. Par exemple, quand nous achetons en grosse quantité, nous bénéficions d’un pourcentage de réduction sur la facture. Aussi, à partir du moment où notre stock est suffisant, le paramétrage du logiciel de réapprovisionnement nous permet de rendre effective une commande uniquement lorsque le nombre

tiques. Nous devons être fiables, rigoureux, les livrer à

de palettes est atteint pour bénéficier de la réduction.

l'heure et nous devons être en capacité de les dépan-

L’automatisation permet également de diminuer les

ner en cas d'urgence. Mais si les quantités dans chaque

pertes. Le fait de tracer en temps réel le circuit des pro-

unité sont bien prévues, ils n'ont pas de raison de faire

duits évite les oublis au fond d'une réserve.

appel à nous.

Non, car derrière chaque automate il y a un homme qui

La logistique est une fonction support dans les établissements de santé. Elle est donc souvent méconnue…

pilote et les tâches qui pouvaient être répétitives voire

En effet, les services logistiques ne sont pas souvent mis

rébarbatives ou source d’erreurs ont été remplacées par

à l'honneur, ils travaillent dans l'ombre. Cette fonction

des compétences à forte valeur ajoutée.

peut parfois apparaître comme besogneuse ou répétitive.

Les robots ont-ils remplacé les hommes ?

Aussi, il faut rappeler l’importance du travail des agents.

Donc la formation est essentielle...

Ils ne font pas de la logistique commerciale. Ils mettent

On est bien au-delà de la formation de personnel. On

leur savoir-faire et leur rigueur au service d’une institu-

est donc dans la sensibilisation de tous les jours, dans

tion à but non-lucratif et participent ainsi activement au

l'accompagnement et dans l’explication des enjeux à

bon fonctionnement de nos établissements de santé.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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reportage DH : CHU amiens-picardie

Le CBH :

Ils travaillaient dans une douzaine de laboratoires dispatchés dans l'agglomération d'Amiens.

Désormais, les biologistes et pharmaciens du CHU Amiens-Picardie sont regroupés en un même centre : le Centre de Biologie Humaine (CBH). Dans le cadre du regroupement global de l'établissement hospitalier picard, ils étaient les premiers à déménager, à tester la nouvelle organisation. Voilà deux ans maintenant que le CBH a ouvert ses portes.

Entretien avec Bertrand Roussel, chef du Pôle biologie

Bertrand Roussel, le chef du Pôle biologie, pharmacie

Ce test n'a pas été inutile pour ne pas dire essentiel.

et santé des populations, est satisfait du résultat. Pour-

En effet, le changement d'organisation pour les agents

tant l'organisation d'un tel regroupement n'était pas une

s'est avéré extrêmement important. En plus de devoir

tâche facile. Il fallait travailler avec plus de 230 profession-

s'habituer à travailler ensemble, ils ont dû apprendre

nels : biologistes, techniciens, agents administratifs, des

à apprivoiser une nouvelle chaîne d'analyses. « Nous

professionnels qui n'avaient pas les mêmes références,

avons installé une nouvelle chaîne robotique. Elle fait le

et pas les mêmes habitudes. Pour y parvenir, il a été mis en place un laboratoire test. « En 2011, nous avons fait une première expérience, explique Bertrand Roussel.

Nous avons réuni différents laboratoires : hématologie Sud, biochimie Sud et la pharmacotoxicologie. » Le but était de créer une « miniature » du futur CBH. « Pour s'initier à travailler ensemble : un test grandeur nature. » Ce test a duré plusieurs mois, le laboratoire était réuni dans l'hôpital Sud, voisin du futur bâtiment neuf, alors

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© AART FARAH architectes associés / ENVIRON

résultats humains et fonctionnels au rendez-vous !

tri entre les différents tubes et s'occupe des analyses de routine. » C'est donc elle qui dispatche les tubes entre les douze spécialités du CBH. « Nous étions sans doute un des premiers CHU à en être équipé à cette échelle. » Chaque jour, ce sont 2000 dossiers qui transitent avec un volume de 4500 tubes. « Pour certains biologistes, c'était un nouveau matériel et de nouveaux réactifs. Cela créé des difficultés humaines. » Autre changement ma-

en construction. Dès le 4 juin 2012, ce laboratoire com-

jeur : plus de coursiers pour amener les prélèvements.

mun emménage dans ses nouveaux locaux. « Ensuite,

Un système de tubes traversant tout le nouveau bâti-

nous avons intégré deux laboratoires par semaine. Cela

ment a été mis en place, il fait voyager dans des car-

s'est terminé en novembre 2012. » Dès lors quasiment

touches spécifiques les prélèvements. « Nous avons

tous les laboratoires étaient réunis en un seul.

gagné du temps en délai de résultats. »

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage DH : CHU amiens-picardie

Voilà pourquoi les laboratoires et pharmacies ont été les

« Alors qu'avant nous avions un déficit substantiel. Nous avons optimisé les coûts.

Aujourd'hui, nous pouvons louer une machine pour tout le monde, alors qu'avant, par exemple, il en aurait peut-être fallu trois. »

premiers à déménager dans le nouvel établissement : il leur fallait du temps pour être entièrement opérationnels dans cette nouvelle organisation, « et être prêts quand les autres services sont arrivés. » Après deux ans dans une nouvelle organisation, les résultats sont plutôt satisfaisants. Reste un point essentiel à résoudre : l'enregistrement. « C'est vraiment notre point faible, nous attendons de passer à la prescription connectée. » Bertrand Roussel espère la voir mise en place d'ici fin 2015.

Bertrand Roussel ne regrette pas le regroupement : « de toute façon, nous y aurions été obligés, puisque ce sont les nouvelles exigences en terme d'accréditation. » Le point fort du dispositif, selon lui : « tout le monde a pu

En attendant, lui et son équipe peuvent faire le bilan de

participer au projet. Le choix de la chaîne s'est fait avec

l'opération : des professionnels qui ont su faire évoluer

tous les acteurs concernés. Tout le monde n'était pas

leur façon de travailler, une pharmacie qui s'est bien

d'accord, mais il y avait au moins la possibilité de s'expri-

automatisée, du nouveau matériel, un nouveau labora-

mer. »

toire d'oncologie moléculaire et surtout des comptes financiers qui reviennent à l'équilibre. « Alors qu'avant

Évidemment, même après deux ans de fonction-

nous avions un déficit substantiel. Nous avons optimisé

nement, tout n'est pas encore parfait, mais le CBH

les coûts. Aujourd'hui, nous pouvons louer une machine

aujourd'hui travaille normalement « il a fallu un an

pour tout le monde, alors qu'avant, par exemple, il en

pour cela », et a même des projets en cours : « nous

aurait peut-être fallu trois. »

pensons à l'automatisation de la bactériologie ».

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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reportage DH : CHU amiens-picardie

Dans ses habits neufs, le CHU Amiens-Picardie réalise une prouesse mondiale

Avec Pr Johann Peltier, neurochirurgien & Dr Michel Lefranc, neurochirurgie

Comme lancement dans sa nouvelle vie, le CHU Amiens-Picardie ne pouvait rêver mieux. Alors que les locaux tout neufs de l'hôpital étaient à peine inaugurés, le service de neurochirurgie défraie la chronique. Deux neurochirurgiens ont effectué une opération exceptionnelle, une première mondiale. Ils ont opéré un patient de la colonne vertébrale à l'aide d'un nouveau robot, Rosa Spine. Celuici guide désormais la main du chirurgien pour poser les quatre vis qui réparent les spondylolisthésis dégénératif ou par lyse isthmique.

Ce n'est pas la première fois que l'équipe du Professeur

84

toire. Ce robot s'était avéré ainsi très utile dans le cadre du traitement de la maladie de Parkinson. « Guidé par l'image, explique le docteur Michel Lefranc, qui a effectué l'opération avec Rosa Spine, Rosa Brain nous permet de placer deux électrodes dans le cerveau, dans une zone très profonde, à 10 centimètres, et grosse comme un grain de riz. » Cette robotique a permis aux chirurgiens d'être extrêmement précis, grâce au contrôle via l'image en 3D. « Il nous permet de faire ce que l'on veut, avec une meilleure précision. » Depuis, l'opération s'est renouvelée, mais reste extrêmement intéressante pour les professionnels. « J'ai des visiteurs à chaque bloc, ils viennent d'un peu partout. » Cette expérience a donné une autre idée : celle de développer la robotique dans le rachis. Et encore une fois c'est Medtech, entreprise française, autrefois start-up, aujourd'hui internationale, qui vient proposer une solution : le développement d'un nouveau robot, Rosa Spine. Son grand avantage : celui d'anticiper, de calculer les mouvements éventuels du patient pendant l'opération (la respiration surtout) et ceux du chirurgien.

Johann Peltier fait parler d'elle en terme d'innovation.

Durant l'opération, le chirurgien doit poser deux vis sur

Déjà, il y a quatre ans, elle était parmi les premières à

la vertèbre, une sur chacun des pédicules. « La pose se

utiliser le robot Rosa Brain, développé par Medtech, et

joue à quelques millimètres près. Trop près de la moelle

la première à l'utiliser couplé avec un scanner per-opéra-

épinière, on risque des effets neurologiques, trop à

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© D. Wardzala CHU Amiens Picardie

reportage DH : CHU amiens-picardie

Cette robotique a permis aux chirurgiens d'être extrêmement précis, grâce au contrôle via l'image en 3D. « Il nous permet de faire ce que l'on veut, avec une meilleure précision. » l'extérieur de la vertèbre, des complications osseuses ».

On estime qu'entre 5 et 10 % des cas, la vis n'est pas idéalement placée. Il faut parfois réopérer. C'est pourquoi, ce robot s'avère très précieux. « Il guide la mèche qui nous permet de poser la vis, explique le professeur

motivée, elle se montre très à l'aise avec les nouvelles

Johann Peltier. C'est un progrès incroyable. » Le docteur

technologies et habitée par l'envie de faire progresser

Lefranc renchérit : « même si on bouge, il garde toujours

les techniques professionnelles. Surtout après une opé-

la trajectoire, il suit le mouvement du malade en direct.

ration pareille : « il y aura une suite, c'est certain, assure

Vous, vous n'avez plus qu'à descendre. »

Michel Lefranc. Le bénéfice, il est clair et évident pour le

Depuis trois ans, Michel Lefranc suit la conception de

malade, cela sécurise le geste. »

Spine, donnant à Medtech ses conseils et son exper-

Dans l’idéal, le CHU Amiens-Picardie pourrait même

tise : « c'est moi qui ait effectué les essais cadavé-

devenir le centre de référence en la matière. Désor-

riques. Je n'ai pas eu une seule vis non idéalement

mais logé dans de nouveaux locaux, avec des blocs

placée ». Ce nouvel outil permettra de mieux traiter les

opératoires réunifiés et équipés de matériel tout

hernies discales, les malformations de la colonne ver-

neuf, « on a même des écrans tactiles au bloc » sou-

tébrale ou l'arthrose. Le robot pourrait aussi faciliter les

rit le Professeur Peltier, l'équipe de neurochirurgie ne

opérations sur les vertèbres thoraciques hautes, plus

demande qu'à faire de nouveau parler d'elle, et du

délicates à opérer. Le test semble donc très prometteur,

CHU Amiens-Picardie déjà largement connu pour ses

tout comme l'équipe du Professeur Peltier. Jeune et

prouesses dont l’opération de greffe du visage.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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TÉMOIGNAGE DE L’ARCHITECTE

Le chantier du CHU Amiens-Picardie est sans doute le plus important des hôpitaux de France. 632 millions d'euros ont été investis pour regrouper en un seul lieu les quatre sites qui constituaient autrefois le centre hospitalier. C'est le site de l'hôpital Sud qui a donc accueilli tous les services des autres pôles hospitaliers de la capitale picarde.

Il a donc fallu le rénover entièrement pour répondre à de nouveaux besoins. C'est le cabinet d'architectes AART Farah Architectes Associés qui a été choisi pour imaginer le nouveau CHU d'Amiens.

Et c'est avant tout vers la qualité de l'accueil des visiteurs et des malades que le projet a été orienté. Un grand hall chaleureux en constitue le premier sas d'entrée. Et c'est

© AART FARAH architectes associés / PIGNATA MONTI

Le CHU Amiens-Picardie mise sur l'innovation architecturale

d'abord une impression de grandeur et de clarté qui se dégage des lieux. Le hall s'élève sur trois niveaux desservis par deux ascenseurs panoramiques. Il s'agit donc dans ce hall du premier point d'entrée d'un centre hospitalier de 172 000 m2. Pour les visiteurs, ce « paquebot » peut ressembler à un vaste labyrinthe. Pourtant, il n'en est rien. En effet, un accueil général simple et accessible ainsi que des plots signalétiques guident les visiteurs vers le service recherché. Leur parcours est ainsi disséminé de points d'information, et même pour certains services d'un accueil spécifique pour guider le patient ou

a donc voulu miser sur la qualité de l'accueil mais aussi sur la modernité du bâtiment.

Pour relever le défi tripartite – fonctionnalité-rationalitérentabilité – et traduire des ambitions médicales novatrices, le pôle fédérateur du plateau médico-technique lourd centralisé ici les distances volontairement maîtrisées et rapprochées avec les 3 pôles majeurs d’hébergement.

Enfin, c'est aussi sur la modernisation informatique que

le visiteur jusqu'à bon port. Des lieux de détente et de

le cabinet a voulu miser. En effet, la logistique de l'hôpi-

partage ont été mis en place : une cafétéria ouverte et

tal d'Amiens s'est entièrement automatisée. Des robots,

épurée dans le hall, de multiples services, une maison

que l'on appelle affectueusement « tortues », effectuent

des usagers pour faciliter les échanges entre associa-

automatiquement le transport de matériel vers les ser-

tions et patients...

vices du CHU. Ils se déplacent de façon autonome à travers les couloirs de l'établissement. Les communica-

Les patients ont vu également la qualité de leur prise en

tions entre les services et le centre de biologie humaine

charge monter de plusieurs niveaux. 75 % des chambres

ont également été automatisées. Bref, en plus d'être un

sont particulières, et s'avèrent donc plus tranquilles

des plus gros chantiers hospitaliers de France en termes

et confidentielles. Leur aménagement intérieur tient

de volume, le chantier du CHU Amiens-Picardie a pré-

compte des standards de confort les plus exigeants. Les

senté un travail innovant du point de vue architectural.

personnes hospitalisées ont accès à Internet en wifi via

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des terminaux mobiles de type tablette. Elles disposent

Projetée dans son avenir, la composition urbaine et ar-

de plusieurs chaînes télé gratuites dont des canaux

chitecturale du CHU Amiens-Picardie s’affirme pragma-

réservés aux informations institutionnelles et de santé

tique. Si elle réfute, par souci d’économie d’exploitation

publique. Et, nouveauté appréciable, les appels passés

tout geste ostentatoire, elle n’en révèle pas moins une

du téléphone de leur chambre aux postes fixes métropo-

image dynamique, porteuse d’ambitions médicales et

litains sont gratuits ; nul besoin de passer par l’accueil.

humaines, porteuse d’un projet de métropole à l’échelle

Le cabinet d'architectes AART Farah Architectes Associés

de la nouvelle région Nord-Pas-de-Calais-Picardie.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

© AART FARAH architectes associés / PIGNATA MONTI

Maître d'ouvrage : Centre Hospitalier Universitaire d’Amiens

Marché 1.1 : Groupement d’entreprises de Bouygues Construc-

Architecte mandataire : AART - FARAH Architectes Associés

tion (Quille Construction, Brézillon, Norpac, Bouygues Bâtiment

Mandataire Maître d’ouvrage : H4

IDF, Bouygues Energies & Services)

Maîtrise d’oeuvre technique : ARTELIA

Marchés 1.2 et 1.5 : Entreprise SPIE Batignolles Nord

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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88

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

l e s p r o s e n p a r l e nt

DANS

Dire d’expert

la gestion d’énergie avec IDEX

À la pointe de l’énergie

L’équipe IDEX détachée au CHU Amiens-Picardie

Idex est un acteur français de la transition énergétique.

Le groupe accompagne ses clients à travers une palette de services liés à l’efficacité énergétique et aux énergies du territoire. Idex œuvre en effet pour la performance énergétique et la gestion durable de leurs bâtiments (gestion des installations thermiques, Contrat de Performance énergétique, maintenance multi-technique…). De même, à travers des unités de valorisation énergétique ou encore des réseaux de chaleur et de froid, Idex valorise et distribue les énergies locales renouvelables et/ou de récupération.

Le groupe, qui dispose d’une implantation nationale avec plus de 100 agences et 3600 collaborateurs, réalise près de 700 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Entretien avec Christian Boudigou, Directeur d’agence Nord Pas de Calais - Picardie.

DH MAGAZINE – Idex a fait le choix de l’innovation technologique, qu’il place au cœur de sa stratégie de développement. Cet esprit novateur explique sans doute en partie la confiance que vous accordent vos clients ?

Christian Boudigou − Depuis 50 ans, Idex met son savoir-faire au service de clients issus des secteurs privé et public (État, collectivités locales et territoriales, établissements de santé…). Le groupe est notamment à l’origine du premier parc éolien français ; il est également le pionnier de la méthanisation des déchets ménagers. L’innovation est donc indéniablement un atout considérable mais ce n’est pas le seul ! Nous sommes un groupe à la structure nationale mais notre organisation managériale reste résolument tournée vers « l’entrepreneuriat ». Nous avons ainsi des latitudes de décision au plus proche du territoire et donc une plus grande proximité avec nos clients. Nous sommes animés par des valeurs qui font partie de notre histoire et de notre ADN. De plus, nous sommes, sur ce marché, le premier opérateur indépendant, ce qui nous permet, quand on parle d’efficacité énergétique, de ne pas avoir « d’intérêt mercantile » sur la vente d’énergie et ainsi de proposer le bouquet énergétique le plus approprié à chacune des situations. Enfin, rappelons que nous sommes le premier groupe français certifié ISO 50 001.

La construction du nouveau CHU Amiens-Picardie est sans doute l’un des plus importants projets hospitaliers des 10 dernières années et d’une certaine manière, vous y participez ?

Nous sommes membres du groupement d’entreprises qui a construit le nouveau Pôle Énergie. Parallèlement à cela, nous avons reconduit l’été dernier notre présence aux côtés du CHU Amiens-Picardie pour une durée de cinq ans. Nous assurons en effet depuis 2010 l’exploitation de leurs installations de chauffage, ventilation, climatisation et désenfumage.

C’est pourquoi, alors que le CHU doit déménager pour rejoindre le nouveau Pôle Énergie, nous l’accompagnons dans sa phase de transition. Il s’agit pour lui de déplacer l’ensemble de ses activités des anciens sites diffus vers un site unique, regroupant l’ensemble des services. Nous intervenons donc « en symbiose » avec les services du CHU et nous nous adaptons en permanence pour que

cette phase délicate soit une réussite totale. Ainsi, depuis quelques mois, nous assurons à la fois des prestations sur les sites voués à disparaître, les bâtiments en réhabilitation, et nous accompagnons le CHU dans l’intégration des nouveaux bâtiments.

En complément, nous participons avec les équipes du CHU à la phase de Garantie de Parfait Achèvement des nouveaux bâtiments. Cette mission consiste à conseiller et assister les équipes de CHU dans l’ultime phase de validation fonctionnelle des nouvelles installations techniques.

La spécificité de cette phase est qu’elle doit se dérouler en site occupé et en conditions réelles, sans impact sur le fonctionnement des services. Les enjeux sont importants et nécessitent un véritable partenariat entre nos équipes et celles du CHU !

Quelles sont les qualités indispensables pour réussir votre mission ?

Notre travail sur site nécessite la présence d’une équipe dédiée à l’échelle d’un projet des plus ambitieux, devenu réalité. En outre, cela exige le respect absolu de consignes de sécurité et de normes sanitaires drastiques. Les prestations de services que nous devons assurer requièrent également une technicité des plus élevées pour garantir les exigences de confort aux occupants. Mais l’atteinte de ces objectifs repose également sur des qualités relationnelles et comportementales, une réactivité permanente et une véritable relation de confiance.

Par ailleurs, le choix a été fait d’utiliser des outils innovants. Nous sommes en effet capables de « piloter » les installations grâce à la Gestion Technique Centralisée et assurer une traçabilité totale de nos actions via la GMAO, mises en œuvre par le CHU. Nous avons également doté nos techniciens de tablettes tactiles, permettant l’accès à ces outils ainsi qu’à une base de données (plans, schémas, documentation technique). Nous avons de plus déployé sur site des outils de mobilité adaptés – comme un gyropode – afin de faciliter les déplacements sur ce site sans pollution.

Enfin, le CHU attend de nous que nous soyons force de proposition ! Pour exemple, dans une optique d’économies d’énergie, nous avons proposé à l’établissement de travailler avec des éléments filtrants de nouvelle génération à haute performance énergétique. n DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

89

Centre Hospitalier RĂŠgional Universitaire de Nancy

Photos du reportage fournies par le CHRU de Nancy

90

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

CHRU de Nancy

Photos © DR - CHRU de Nancy

Bouleversements et pérennité « Il faut que tout change pour que rien ne change » dit l’un des personnages du prince de Lampedusa dans « Le Guépard » ! Si nous ne sommes pas en Sicile, dans un contexte bien différent, mais à Nancy, l’affirmation, quelque provocatrice qu’elle puisse être, s’adapte à notre reportage. Ce qui change, c’est la réorganisation permanente d’un CHRU toujours en devenir. Ce qui ne change pas, c’est la volonté constante d’améliorer des prestations légitimement dues aux patients. Rien d’autre !

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Refondation

adhésion et organisation

comme maîtres-mots de l’évolution

et de l’avenir

du CHRU de Nancy DH MAGAZINE – Comment se porte le CHRU de Nancy ?

Bernard Dupont − Les premières améliorations

Bernard Dupont, directeur général du CHRU de Nancy

doivent être soulignées, mais il faut tenir la distance, et maintenir cette tendance ! Au printemps 2013, nous avions constaté une situation très préoccupante tant sur le plan économique qu’organisationnel. Les deux étant étroitement liés bien évidemment. Les difficultés financières du CHRU de Nancy s'étaient aggravées avec la mise en place de la T2A* il y a 10 ans maintenant.

Sans en être responsable, elle a mis en évidence les points faibles de l’établissement. Le CHRU de Nancy est trop longtemps resté figé dans ses difficultés. Il fallait donc agir vite : relancer l’investissement pour améliorer l’efficience des organisations et donc la qualité de la

Plus qu’un simple redimensionnement du CHRU, il s’agit d’un travail sur les fondements même de l’établissement lorrain : organisationnel, managérial, financier...

En clair, un plan de refondation !

prise en charge et proposer des conditions de travail optimales. Avec en toile de fond, la réduction des dépenses. Plus qu’un simple redimensionnement du CHRU, il s’agit d’un travail sur les fondements même de l’établissement lorrain : organisationnel, managérial, financier... En clair, un plan de refondation !

En quoi consiste cette refondation ?

Nous nous sommes attelés à réorganiser l'institution en

* T2A : Tarification à l'Activité

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ne souhaitent plus dormir à l'hôpital, d'économiser des moyens et d'améliorer les conditions de travail des professionnels. Le développement de l'ambulatoire a une fonction très structurante sur notre organisation.

travaillant en priorité sur le parcours du patient. La qua-

Cette activité a-t-elle progressé ?

lité des soins ne passe pas forcément par des moyens

Oui. Sur la dernière année, la part de la chirurgie ambu-

supplémentaires. Une organisation performante per-

latoire a augmenté de 14 %. Son développement ne

met, de facto, d'économiser des moyens. Prenons

repose pas seulement sur des finalités économiques,

l’exemple de la chirurgie ambulatoire. Sa vertu s’appelle

c'est une demande réelle de la patientèle. De façon gé-

l’organisation. L'hôpital doit être parfaitement organisé

nérale, la tendance est au raccourcissement des séjours

pour être capable de prendre en charge les patients tôt

à l'hôpital. Dès cette année, aux Hôpitaux de Brabois,

le matin et délivrer les soins nécessaires dans les délais

une nouvelle Unité de Chirurgie Ambulatoire sera opé-

impartis. Elle nous permet de satisfaire les patients qui

rationnelle.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© CHRU de Nancy

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Quelles ont été les autres orientations de votre plan de refondation ?

pied à pied... Nous avions 10 % d'effectif en trop... Nous

C'est la reconfiguration des activités qui a constitué le

avons réorganisé le service des ressources humaines.

pas le plus important. Nous avons procédé à des réor-

Avec l’appui d’une nouvelle unité de gestion des métiers

ganisations d'unités et de services pour supprimer des

et des compétences, nous avons examiné individuelle-

« doublons » inutiles. Par exemple, la cellule d'ORL de

ment la situation de chaque agent et avons précisé la

l'Hôpital Central a migré vers les Hôpitaux de Brabois.

nouvelle place de chacun au sein de l'institution. Diane

Ce transfert d’activités a permis la fermeture de blocs

Petter, chef du pôle « Ressources Humaines » vous

opératoires vétustes.

répondra très précisément sur ce sujet. S’agissant de

Prenons encore l'exemple de la radiologie : 30 % des

l’adhésion des professionnels du CHRU, il n’y a pas de

examens radiologiques étaient effectués sur un site

grands secrets à dévoiler : la communication interne,

différent de celui de la consultation. Ceci générait des

l’accompagnement social et les échanges avec les or-

coûts de transports importants. Aujourd’hui, le patient

ganisations syndicales sont les maîtres-mots. Le travail

réalise son examen radiologique sur le site même de sa

de proximité avec les équipes et le dialogue social sont

consultation. Le gain de confort est immédiat pour les

essentiels si l’on veut atteindre le cap fixé rapidement.

avons appuyé au maximum sur les départs naturels et

patients et les dépenses logistiques bien moindres pour l’hôpital. Nous séparons trop souvent la fonction gestion de la fonction soins.

Bousculer les habitudes acquises, n’est pas toujours chose facile...

Vous avez commencé votre carrière comme aidesoignant. Aujourd’hui, comment le directeur général que vous êtes devenu, peut-il dire sur quoi repose la réussite de ce changement ?

Très concrètement, nous avons des comités réguliers

Il faut faire évoluer les comportements, de manière indi-

où chacun a son rôle à jouer dans un plan de refondation

viduelle et collective. Et donc faire prendre conscience

de cette ampleur avec, en toile de fond, le marasme fi-

que ces changements, voire bouleversements, sont

nancier que nous connaissons... Mais, je suis très clair :

indispensables à la pérennité des activités de soins du

sans la mobilisation de la communauté médicale, notre

CHRU de Nancy.

plan de refondation n'aura aucune chance d'aboutir.

Nous avons fait le choix de déléguer beaucoup aux chefs

Comment êtes-vous parvenu à faire adhérer les hospitaliers du CHRU de Nancy à un projet ?

de pôles devenus de véritables co-pilotes. Constitués

Dans un premier temps, faire partager ce diagnostic.

gestion, ce trio a une vision médicale, organisationnelle,

Si tout le monde acceptait l'état des lieux, on devenait

humaine et financière et une feuille de route précise que

capable de partir d'un point commun. L’élément fonda-

nous avons contractualisée le 27 novembre dernier. La

mental suivant a été la transparence. Chacune des réor-

capacité à entraîner une équipe dans une période diffi-

ganisations a été discutée poste à poste et, si j’ose dire,

cile ne s'improvise pas.

d'un chef de pôle, d'un cadre supérieur et d'un cadre de

▲ DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

93

© DR

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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La réussite d'un CHRU ne repose pas uniquement sur un compte de résultats positif, mais également sur sa capacité à soigner et à innover pour mieux répondre aux exigences des patients de notre région. Ce partage des valeurs passe par l'accompagnement et la formation des cadres.

Comment l'institution s'ancre-t-elle dans son territoire ?

Le CHRU de Nancy œuvre en faveur d’un maillage hospitalier équilibré au sein du département et des départements voisins. Notre région est originale : nous « cumulons » le CHR de Metz-Thionville et le CHRU de Nancy.

Schématiquement, l'un s'occupe du Nord et l'autre du Sud ; mais ce n'est pas tout à fait exact. Le CHRU de Nancy est l'hôpital de proximité pour la région nancéienne et l'hôpital de recours pour les activités qui ne peuvent pas être prises en charge ailleurs. La chirurgie cardiaque, la thérapie cellulaire ou les pathologies les plus rares – comme par exemple l'anévrisme cérébral – sont couverts par le CHRU. L'objectif est de faire en sorte que ce qui peut être fait à proximité le soit effectivement. La population vieillit, aussi la proximité des soins est-elle un enjeu fort !

Des zones de pénurie se créent souvent autour des CHU... Comment s'assurer que tous les territoires bénéficient d'un accès à des soins de qualité ?

Le CHRU n'a pas vocation à créer un désert autour de lui ! Nous devons nous assurer que, loin du CHRU, la population puisse recourir à des médecins compétents et de qualité. Notre légitimité régionale repose sur le fait

Quelques chiffres de 2014 c e nt r e hos p i ta l i e r r é g i on a l un i v e r s i ta i r e d e n a n c y

▲

Comment accompagnez-vous les cadres ?

© CHRU de Nancy

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

540 000 consultations 70 000 hospitalisations complètes 64 000 hospitalisations en ambulatoire 80 000 passages aux urgences adultes et enfants 3 325 naissances 1703 lits et places 9 000 professionnels 47 salles d’opération 18 M€ d’investissement 730 M€ de budget 28 M€ de résultat négatif

d'être aussi concerné quand quelque chose ne va plus à Bar-le-Duc ou à Epinal. Nous avons mis en place des équipes « mixtes-territoire » avec un exercice partagé

Quel bilan ?

permettant de maintenir et de développer des activités

Fondamentalement, c’est la remise à plat de l'organi-

médicales en périphérie. Nous veillons à ce que ces

sation hospitalière nancéienne et le développement

médecins conservent un pied au CHRU pour atteindre

d'une posture rapide du changement. Aujourd’hui, nous

un niveau de technicité ou de compétences qui soit en

sommes capables de prendre des décisions avec un effet

constant progrès et, de façon plus ambitieuse, pour

à moins de deux mois. Chaque chef de pôle est devenu

maintenir une activité de recherche. Une soixantaine de

– pas simplement sur le papier – le relais des équipes.

médecins du CHRU partagent leur temps avec d’autres

La réflexion est collective et partagée. Nous n'avons pas

établissements de santé lorrain, soutenu par l'Agence

seulement à restructurer des services, nous devons éga-

Régionale de Santé*.

lement anticiper les bouleversements encore à venir. n

* ARS : Agence Régionale de Santé

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

95

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96

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Consolider les bases pour finaliser la pyramide

Une activité constante dans tous les compartiments du jeu DH MAGAZINE – Vous redéfinissez actuellement le projet médical de l’établissement. Quels sont les enseignements que vous en tirez ?

Le CHRU de Nancy résolument tourné vers l'avenir...

Oui, bien sûr. Pourrait-il en être autrement ? Un éta-

Pr Michel Claudon − Nous avons des contacts

blissement doit assumer sa mutation. La recherche et

très fréquents avec la Direction Générale. Nous nous

l'innovation sont une composante essentielle dans un

sommes mis d'accord sur les grands axes du plan de

CHRU. Mais on n’innove pas sans changer d'état d'es-

refondation et nous avançons dans le même sens, cha-

prit. Pour s’implanter, une innovation doit à la fois être

cun dans son rôle et dans sa vision de l’avenir. C’est une situation favorable en cette période de restructurations profondes. En ce qui concerne le projet médical, il est mené conjointement avec le projet de soins, centrant l’organisation autour du parcours du patient et non plus en fonction des seuls services et unités de soins. Nous poursuivons une politique-qualité forte et réaffirmons la dimension régionale du CHRU de la Lorraine.

Depuis votre arrivée à la présidence de la CME il y a deux ans, qu'est-ce qui a changé ?

Ma priorité était d’impliquer fortement la communauté médicale dans le fonctionnement du CHRU, ce qui est difficile en situation de déficit chronique. La visite de la HAS en septembre 2012, soit peu après mon élection, nous a aussi poussés à mieux structurer et amplifier notre politique et notre programme Qualité, pour lever trois réserves majeures initialement exprimées. La certification de l'établissement a été obtenue en septembre dernier et, déjà, nous préparons la visite suivante qui aura lieu en 2016, sur la base du nouveau référentiel V.2014.

Parmi les nombreux axes de progrès, nous allons ainsi systématiser la pratique d'audits internes croisés, puis les procédures du « patient traceur » : un patient tiré au sort accepte de témoigner sur son parcours

Entretien avec Pr Michel Claudon, Président de la Commission médicale d'établissement

intéressante sur le plan médical et générer des adaptations organisationnelles... Les premiers signes positifs de refondation sont là. Si la fréquentation de l’hôpital a augmenté sur un rythme de + 1,5 % en 2014 en nombre de patients, l’hospitalisation complète a baissé de - 5 %, tandis que l’ambulatoire et l’Hôpital De Jour* augmentent de + 10 % ! C’est plus rapide qu’initialement espéré et prouve la capacité de la communauté médicale à se mettre en mouvement !

Et cela va se poursuivre avec, notamment, un nouveau secteur de chirurgie ambulatoire en cours de finalisation à l'Hôpital de Brabois. Nous devons aussi offrir aux jeunes médecins hospitaliers des possibilités de développement, de création et d’épanouissement personnel.

Le partage d’objectifs communs avec la communauté soignante est aussi indispensable. Elle a débuté avec la constitution de binômes médecin-cadre dans le copilotage des groupes-qualité et la perspective d’un projet médical et soignant partagé.

Communiquez-vous avec les associations d'usagers ?

Certainement. Le CHRU a lancé la Journée Annuelle des associations qui réunit plus de 80 associations. C'est un espace de dialogue, permettant de réfléchir sur les grandes évolutions du CHRU. La CME et le « collectif associatif » CISS ont travaillé sur l’amélioration des mo-

à l’hôpital face à deux auditeurs externes à l'équipe.

dalités d'accueil et de sortie du patient, et les représen-

Ceux-ci peuvent alors vérifier si la prise en charge a

tants des usagers y seront associés.

été conforme à ce qu’elle devait être. D'autres actions majeures portent sur des restructurations lourdes, imposant des investissements immobiliers. Ainsi, la décision

Comment abordez-vous cette nouvelle année 2015 ?

de regrouper nos actuels dix-sept laboratoires de bio-

Ce sera encore une année charnière ! Notamment avec

logie dans un même bâtiment, autour de plateformes

la mise en place du projet médical, le renforcement du

mutualisées de diagnostic très automatisées et perfor-

lien territoire-région lorraine dans une vaste région qui va

mantes va permettre d’assumer, au meilleur coût – pour

de l’Alsace à la Champagne, et le développement de nos

le CHRU et certains de ses partenaires régionaux – la

activités internationales. Mais on ne peut pas finaliser le

biologie de première ligne, comme celle qui est spéciali-

sommet de la pyramide sans en consolider les bases ! Et

sée ou de référence.

cette assise, c'est l'optimisation du parcours patient ! n

* HDJ : Hôpital De Jour

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

97

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Parcours et bénéfices pour le patient

Une bonne dynamique autour du patient permet de fédérer tout l'hôpital

Entretien avec Gabriel Giacometti, Chef du Pôle Stratégies, Projets, Coopérations & Territoires, Gérard Thomas, Coordinateur général des soins & Dr Lionel Nace, Viceprésident de la CME, Chef de service SAMU et urgences

DH MAGAZINE – Tout le monde en convient, le

une évolution sociétale. Auparavant, le patient était pas-

parcours de soins est essentiel. Mais, comment y faire adhérer le personnel ?

sif. Il pouvait parfois séjourner jusqu’à deux semaines

Gabriel Giacometti − Je pense qu’il faut « fédérer

longtemps possible.

à l'hôpital... Aujourd'hui, il demande à y rester le moins

les acteurs » autour du patient pour amener les changements de façon très positive. Au-delà des restructurations nécessaires, les acteurs ont été amenés à travailler dans une démarche d’amélioration structurée du parcours du patient. Cette approche favorise le travail collectif et l'échange. Au CHRU de Nancy, partager des points de vue autour du patient a permis d'avoir une vision transversale de toutes les actions à mener.

Il faut « fédérer les acteurs » autour du patient pour amener les changements de façon très positive. Au-delà des restructurations nécessaires, les acteurs ont été amenés à travailler dans une démarche d’amélioration structurée du parcours du patient.

Gérard Thomas − Absolument. La démarche, c'est de remettre le patient au premier plan et cela donne du fonctionnements, c'est le patient. Les insuffisances

L'optimisation du parcours passe-t-elle par certains outils ?

d’organisation, il y en a encore quelques-unes (sourires),

L.N. − Oui, bien sûr ! L’un des premiers, aujourd’hui,

génèrent des pertes de temps, parfois importantes.

c’est le Dossier Patient Informatisé* qui a entraîné

Cela signifie que le patient reste plus longtemps dans

une considérable réorganisation à l’hôpital... Mais il

l'hôpital. Les soignants en souffrent également car ils

y a aussi d’autres améliorations plus modestes mais

doivent d’abord gérer les dysfonctionnements au lieu de

tout aussi importantes. Ainsi, ce n’est qu’un exemple

se concentrer sur leur cœur de métier : le soin...

parmi d’autres, le délai excessif d’envoi des courriers.

sens à tout le monde ! La première victime des dys-

L'analyse de l'interface Ville-Hôpital a aussi révélé des

* DPI : Dossier Patient Informatisé

98

Dr Lionel Nace − Je suis tout à fait d’accord avec

situations très hétérogènes... Aujourd'hui, le délai d’en-

mes collègues. L'optimisation du parcours patient pro-

voi a été raccourci à huit jours maximum. Au CHRU de

fite aux patients comme aux professionnels. Une infir-

Nancy, les frais postaux représentent un million d'euros

mière qui passe trente minutes de moins sur des élé-

par an ! Le développement d'une messagerie sécurisée

ments administratifs ou un médecin qui n'attend pas un

va améliorer les délais et générer des économies non

patient qui a été mal orienté, cela est bénéfique pour

négligeables. Dans tous les secteurs, l'évolution infor-

tous ! Au-delà de l’aspect financier, on constate aussi

matique accompagne l'évolution structurelle.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Les outils ne font pas tout en somme...

Quelles sont vos priorités pour améliorer ce par-

G.G. − En effet, nous avons besoin d'outils mais, ce

cours patient ?

qui est essentiel, c’est l’organisation des hommes et

G.G. − L'activité programmée représente 85 % de notre

des femmes autour du patient. L’une des idées est de

activité ; c'est surtout là où nous avons besoin de réor-

parfaire la communication avec tous les professionnels

ganisation. Le patient est aussi client. Il doit recevoir le

de santé de ville. Par exemple, nous devons répondre

meilleur que nous pouvons lui donner. Il nous appartient

sans délais aux attentes des médecins généralistes et

de répondre à ses attentes à tous les stades de l’hospi-

leur communiquer les informations dès la sortie de leurs

talisation.

© CHRU de Nancy

malades pour une bonne prise en charge.

La première victime des dysfonctionnements, c'est le patient. Les insuffisances d’organisation génèrent des pertes de temps, parfois importantes.

G.T. − Nous réorganisons actuellement la prise des rendez-vous à l'échelle de tout l'hôpital. Toutes les entrées – urgentes ou programmées – passeront désormais par des cellules de régulation et de coordination. Pour les patients programmés, tout sera prévu d’avance. Cette optimisation du parcours va permettre d’anticiper toutes les étapes de la prise en charge du patient : son heure d’entrée, ses examens complémentaires, sa sortie, etc.

Bien connaître le patient avant son entrée à l'hôpital participe aussi à simplifier sa prise en charge.

L.N. − Ce sera un bénéfice énorme pour les personnels.

Les clés de la nouvelle démarche passent par quatre actions simples : systématiser une visite « séniorisée » journalière, réaliser les sorties le matin, améliorer les délais des courriers et, enfin, réduire la durée moyenne de séjour. Le but est de gagner un jour par patient !

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

99

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Moteur !

Une DRH innovante pour des hospitaliers acteurs de leur évolution professionnelle

Entretien avec Diane Petter, Chef du Pôle Ressources Humaines et Affaires sociales ; Nicolas Sauffroy, Responsable de l’unité de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences & Alexis Thomas, Directeur des Ressources Humaines

DH MAGAZINE – Est-il réellement possible de

progressivement, les choses ont évolué dans le bon

réduire les effectifs du CHRU de 10 % ?

sens. La DRH s'est fortement réorganisée pour suivre

Diane Petter − Ce qui est certain c’est que ce n’est

les parcours professionnels du personnel non médical

pas aisé. Mais cela ne veut pas dire que ce ne soit pas

plutôt que simplement leur évolution statutaire.

possible. L'axe fort de notre politique, c’est le développement d'une « culture GPMC* » à tous les niveaux de l’établissement. Cela passe par une communication continue avec le personnel et ses représentants. Cela passe aussi par l'accompagnement individuel de chaque agent du CHRU. Cela dépend enfin de la qualité du management pour conduire à bien un changement de façon collective (pôles, direction). Cette année, nous allons créer un sous-groupe GPMC dans le cadre du comité de suivi du projet social 2015-2019.

Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées ?

D.P. − Nous avions deux difficultés. D'abord, faire comprendre la dynamique aux représentants du personnel. Avec l'impulsion du directeur général, nous avons adopté une logique de dialogue social dense et qui va

* GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences

100

La mobilité est-elle toujours un mot tabou ?

Alexis Thomas − Non. Aujourd’hui, la mobilité fait partie de la culture de l'établissement. Elle doit cependant être accompagnée et préparée pour les agents.

D.P. − Un agent n'est pas un matricule hospitalier mais un professionnel de santé. Il sait qu'il ne fera pas le même métier toute sa vie ; autant pour des raisons de réorganisation, de compétences, de pénibilité... ou par choix personnel. Les agents qui ont connu une mobilité, confient bénéficier d’accroissement de leurs compétences et indiquent bien qu'ils ne reviendraient jamais en arrière. La création d’une unité de GPMC est la traduction concrète de la politique générale des ressources humaines du CHRU.

au-delà de la réglementation stricte. Nous avons mis en

Nicolas Sauffroy − Depuis avril 2014, en lien avec

place un comité des réorganisations pour instruire tous

la cellule de la mobilité, l'unité GPMC se consacre aux

nos projets à mettre en œuvre. La deuxième difficulté

parcours individuels. Nous travaillons sur deux axes :

relève de la culture de l'institution. Il n'est plus pensable

l'écoute attentive des agents et la réflexion sur les pos-

aujourd’hui qu'un agent travaille pendant 35 ans dans le

sibilités d'évolution professionnelle. Malgré un contexte

même service ! Jusqu’à une époque récente, la non-mo-

de réorganisation et de difficultés économiques, le pôle

bilité était une difficulté très importante. Heureusement,

RH montre que chaque agent peut progresser. L'objectif

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© CHRU de Nancy

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Aujourd’hui, la mobilité fait partie de la culture de l'établissement. Elle doit cependant être accompagnée et préparée pour les agents. est que chacun ait le sentiment d'avoir rebondi et d'être bien dans son nouveau poste.

Comment les agents sont-ils devenus « acteurs du changement » ?

A.T. − Pour chaque opération de réorganisation, la Cellule de la mobilité accompagne individuellement chaque agent. Entre mai 2013 et octobre 2014, 658 agents ont ainsi été reçus. Chaque agent peut exprimer des souhaits d'évolution professionnelle. Les résultats sont parlants : 75 % des premiers vœux sont réalisés et 90 % des 1ers et 2èmes vœux. Avec un peu de recul, on s’est rendu compte que les professionnels sont devenus ac-

Quelles sont vos priorités pour 2015 ?

N.S. − Nous nous inscrivons dans une logique de formation continue, étendue sur l’ensemble de la carrière de l’agent. Il faut bien distinguer le grade (le statut réglementaire) du métier ; ce qui n'est pas si évident dans notre culture administrative ! L’enjeu du Développement Professionnel Continu* est de garantir la qualité et la sécurité des soins délivrés par tous les hospitaliers. Nos programmes de formation associent l'apport cognitif et l'évaluation des compétences. Nous avons ajouté une composante « parcours du patient » qui est également

teurs de leur mobilité.

un axe essentiel du plan de refondation du CHRU de

Le personnel a-t-il suffisamment de visibilité sur les possibilités d'emploi à l'intérieur de l'établissement ?

métiers en lien direct avec le répertoire national des

N.S. − Une bourse à l'emploi, organisée par la DRH,

D.P. − La GPMC ne relève pas uniquement de la DRH.

permet aux agents d'être immédiatement informés de

Elle est construite en étroite collaboration avec les per-

chaque poste vacant. En favorisant la transparence,

sonnes en responsabilité au sein de chaque pôle d’activi-

nous améliorons la mobilité. Concrètement, les offres

té : chef de pôle, cadre supérieur de pôle, cadre gestion-

sont diffusées à l'ensemble de l'encadrement qui relaie

naire de pôle, cadres et responsables de services... Les

l'information à tous. Pour les métiers soignants, le sys-

personnes sont encouragées à réinterroger leurs compé-

tème de sélection est réalisé en interne avec la direction

tences et à en acquérir de nouvelles. La logique d'une vraie

des soins. Un travail important de formalisation a été

politique RH est d'anticiper les compétences et d'encou-

effectué pour donner une réponse rapide aux candidats.

rager la polyvalence chaque fois qu’elle est possible.

Nancy. Et nous constituons une bibliothèque de fichesmétiers.

n

* DPC : Développement Professionnel Continu

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

101

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

La vie (hospitalière)

est un long fleuve tranquille !

Ophélie Opfermann, portrait d'une infirmière « mobilisée »

Entretien avec Ophélie Opfermann, infirmière « mobilisée »

Diplômée en 2003, Ophélie Opfermann a commencé sa carrière d'infirmière au CH de Colmar avant de rejoindre la Lorraine, en 2008, au CHRU de Nancy, en chirurgie orthopédique. « Au départ, je m'imaginais dans une spé-

La richesse du métier d'infirmière permettait d’aller au-delà m'offrant des possibilités quasiment infinies. Je n'exercerais aucun autre métier même si on me le demandait.

cialisation comme puéricultrice... Mais la richesse du métier d'infirmière permettait d’aller au-delà m'offrant

L'établissement avait aussi décidé la création d'un nou-

des possibilités quasiment infinies. Je n'exercerais

veau service d'allergologie spécifiquement tourné vers

aucun autre métier même si on me le demandait. Telle

les enfants...

quelle, aujourd'hui, je me sens très bien dans mes baskets ! », confie-t-elle, visiblement épanouie.

Dans le cadre de la restructuration, la Cellule de mobilité lui a demandé, comme pour toutes ses collègues, de

En juin 2009, la jeune femme a choisi l'allergologie, un

formuler 3 vœux*. La plus grande partie de l'équipe a

service qui lui permettait de travailler à la fois avec des

été préservée. Sur 11 infirmières, 5 ont rejoint le nou-

adultes et des enfants. « C'est fabuleux d'aider des

veau service d'Allergologie Enfant, dont Ophélie. « J'ai

enfants à mieux vivre au quotidien ! Chaque enfant est unique. On essaie de le guérir des allergies alimentaires qui l'empêchent de vivre normalement. On a réellement l'impression de faire quelque chose pour chacun d’eux », explique Ophélie.

Passage par la case « Mobilité » * La Cellule de mobilité du CHRU assure avoir respecté à 90 % les vœux d'affectation des agents tous métiers confondus.

102

eu la chance d'être affectée dès mon premier vœu, mais attendre une décision d'affectation pendant 1 mois, c'est extrêmement difficile moralement pour tous » souligne-t-elle.

Une cadre de santé du nouveau service a sollicité son équipe en l'associant, notamment, à l'organisation du travail, aux conditions d'accueil des patients, aux décisions d'achat des matériels. « Nous avions besoin de plus de fauteuils et de thermomètres, entre autres.

En février 2012, son service a déménagé de l'Hôpital

Aujourd'hui, la quantité de matériel est mieux adap-

Central au site de Brabois où toutes les disciplines de

tée à nos besoins. Les horaires de travail ont été ima-

médecine ont été regroupées. Elle a connu un second

ginés en adéquation avec la prise charge des patients.

déménagement en novembre 2013 au moment où le

Avec le temps, les choses se sont bien structurées

service d'allergologie a fusionné avec la dermatologie.

avec un meilleur fonctionnement », conclut-elle.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Agir contre

le vieillissement !

Une sensibilité particulière à la dimension translationnelle de la recherche

DH MAGAZINE – Recherche en Biologie Santé...

toujours en croissance. Les technologies et les plateaux

Mais où est l’excellence ?

techniques sont de plus en plus perfectionnés et, hélas,

PR Patrick Netter − Partout au CHRU de Nancy, bien

de plus en plus coûteux ! Aussi, une bonne organisation

sûr (rires)... Bon, plus sérieusement, les projets de re-

de la recherche est-elle un impératif absolu !

cherche du Pôle Biologie Médecine et Santé de l’Université de Lorraine sont vraiment remarquables et portent

Quels sont vos choix stratégiques ?

sur des domaines très variés. Notre « excellence »

P.N. − Ne pas disperser les budgets – c’est le rôle

– c’est vous qui employez le terme – s'articule autour de

fondamental du Pôle scientifique – réaliser l'évalua-

l’ingénierie moléculaire, cellulaire et thérapeutique appli-

tion des équipes de façon précise, privilégier des

quée au vieillissement normal et pathologique.

axes d'excellence ; tel l'ingénierie moléculaire et cellulaire appliqué au vieillissement normal et patholo-

PR Pierre-Yves Marie − La volonté qui s’exprime

gique. Nous en parlions tout à l’heure... L’objectif est

ici est double : meilleure prise en charge du patient et

de faire émerger des équipes au sein du CHRU et de

recherche translationnelle*, c’est-à-dire associant la

l’Université de Lorraine. Nous devons les aider à de-

recherche fondamentale et la recherche clinique sur les

venir autonomes tout en favorisant la venue de cher-

soins. Cette approche permet d'améliorer la connais-

cheurs extérieurs. Avec, toujours en « toile de fond »,

sance des maladies pour mieux les soigner. Il faut bien

la dimension translationnelle... J’ajoute que nous ne

savoir que la frontière entre recherche expérimentale et

sommes nullement repliés sur nous-mêmes ! Bien

clinique est heureusement « poreuse » et cette porosité

au contraire, le CHRU de Nancy est largement ouvert

est un gage d’efficacité et d’utilité.

à l'international avec des partenariats en Allemagne, Angleterre, Brésil, Chine...

La recherche est de plus en plus compétitive. Disposez-vous des moyens suffisants pour rivaliser avec la concurrence ?

Vous venez de lancer votre premier appel d'offres international...

P.N. − Tout à fait. Il s’appelle AGIR pour AGing Innovation & Research. Cet appel d’offre hospitalo-universi-

nos moyens disponibles. Nous disposons d'un budget

taire a été lancé par le CHRU et l’Université de Lorraine

de 6 millions d'euros, ce qui n’est pas une somme né-

avec l’aide de la Région Lorraine et de la Communauté

gligeable. Mais, c’est vrai, le coût de la recherche est

urbaine du Grand Nancy. Notre objectif, en Lorraine, est

* La recherche translationnelle est un domaine relativement récent et grandissant qui cible les boucles de rétroaction itératives entre la recherche fondamentale, où les scientifiques étudient les maladies « en laboratoire », et la recherche clinique qui, elle, se situe davantage « au chevet du patient ». La recherche translationnelle consiste à déplacer, transporter, transmettre, le plus rapidement possible, les innovations scientifiques vers une meilleure prise en charge du patient.

▲

P.-Y.M. − Au CHRU, nous avons un « Pôle Recherche » qui essaye de mobiliser et d’optimiser au mieux tous

Entretien avec Pr Pierre-Yves Marie, Vice-Président à la Recherche, Chef de Pôle Structures de Soutien à la Recherche (cardiologue) & Pr Patrick Netter, Directeur du Pôle Biologie Médecine et Santé

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

103

© CHRU de Nancy

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

▲

de recruter, pour une durée de trois ans, un ou plusieurs

À quoi ressemblera la recherche de demain ?

chercheurs de très haut niveau. Notre projet est de dé-

P.N. − Ce sont les internes, les doctorants… d'aujourd'hui

velopper un programme de recherche sur la thématique

qui feront la recherche de demain. Il faut leur donner le

du vieillissement. Nous avons reçu d'excellentes can-

goût de la recherche. La médecine est une constante

didatures de candidats étrangers dans le cadre de cet

remise en cause : ce qui est bon aujourd’hui devra être

appel d'offres international. Affaire à suivre donc... Peut-

meilleur demain. Le CHRU est aussi une bonne école

être dans un prochain numéro de DH Magazine (rires).

d'auto-évaluation, c'est une dimension essentielle pour construire la médecine du futur.

Est-ce si naturel pour des chercheurs de parler de start' up, de valorisation économique ou autres brevets ?

P.-Y.M. − Ce n'est pas nouveau mais ça n’est pas encore naturel. Cette prise de conscience est récente. Les accélérateurs du processus sont les financeurs, État et collectivités territoriales. Avant, c’était sa nouveauté qui valorisait la découverte. Aujourd'hui, on sait aussi que ce n'est pas nécessairement la découverte la plus originale et la plus brillante qui sera la plus « monétisable ». De plus en plus de chercheurs l'ont parfaitement compris.

P.-Y.M. − La « médecine personnalisée » est probablement l’axe de recherche prioritaire pour la médecine de demain. C’est une conception plus globale qui tient compte de nos fragilités acquises ou innées, et de caractéristiques génétiques ou liées à nos habitudes de vie, à l’environnement. Elle s'applique déjà partiellement dans certaines spécialités comme la cancérologie. Il s'agit d'identifier les personnes à risque par certains paramètres mesurables, les « biomarqueurs », et d'intégrer ensuite ces biomarqueurs dans une stratégie de soins pour mieux prévenir ou mieux guérir des maladies. Des travaux sur les biomarqueurs sont actuellement réali-

104

P.N. − Beaucoup de grandes découvertes viennent de la

sés par des équipes du CHRU sur différentes cohortes

recherche fondamentale et il faut la soutenir activement.

pour dépister et suivre des patients déjà atteints ou à

Mais, il faut aussi inciter les chercheurs à développer

risque d’être atteints par diverses maladies cardiovas-

des approches vers la recherche translationnelle. C'est

culaires, ostéo-articulaires, neurologiques, digestives,

ce va-et-vient qui peut être très profitable.

cancéreuses...

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

L’ADN

du formateur Du travail avec un « compagnon » aux simulateurs les plus modernes...

DH MAGAZINE – Vous êtes le doyen de la Faculté de Médecine de Nancy ; quelles sont vos interactions avec le CHRU ?

d’enseignement et de pédagogie visant à fédérer

Pr Marc Braun − Le lien entre la formation et la re-

toutes nos forces sur un lieu unique. L'enjeu est de

cherche fait partie de notre ADN. Le CHRU est le lieu pri-

systématiser et de « normer » les gestes mais aussi

vilégié où s'exerce la recherche clinique. Travailler dans

les comportements avec des mises en situation. Des

un CHRU avec des spécialistes de toutes disciplines

scénarii « challenging » exposent les « élèves » à dif-

permet de solliciter des avis, de progresser et de rester

férents types de difficultés. L'anticipation cognitive

au top. Et, pour la recherche, la dynamique du CHRU est

des difficultés est l’un des meilleurs facteurs de suc-

essentielle. La possibilité d'être au contact d'étudiants

cès. Des formations normées reproduites à l'échelle

est également très enrichissante pour les profession-

d'une promotion vont nous assurer que nos étudiants

nels. Et, au-delà du CHRU, la télémédecine permet de

commencent dans de bonnes conditions et, qu'une

diffuser son expertise médicale du CHRU dans toute la

fois seuls, ils seront capables d'assurer, quelles que

région, de partager un diagnostic à distance, d'échanger

soient les situations, des soins de qualité pour tous

les images et les indications thérapeutiques. Ces inte-

les patients. Systématisation et normalisation des

ractions permettent aux professionnels de progresser

techniques et des comportements, mise en situation

tout au long de leur carrière.

et retours d'expérience, voilà nos outils !

Vous êtes à l’origine du Centre universitaire de simulation médicale de l’Université de Lorraine.

Pouvez-vous nous en parler ?

M.B. − Au CUESIM, dans un environnement reproduisant fidèlement les conditions de l’urgence, des étudiants et des professionnels apprennent à reconnaître les situations à risque et à prendre les bonnes décisions pour leurs patients. La compétence, ce n'est pas seulement de résoudre des problèmes théoriques, c’est d'apprendre et de maîtriser les bons gestes et le bon comportement devant les malades. Par exemple, nous avons mis en place un module pour les jeunes internes en psychiatrie qui se retrouvent face à des malades avec donner des clés sur le bon dialogue à tenir.

M.B. − L'Hôpital virtuel est une plateforme régionale

Entretien avec Pr Marc Braun, Vice-président du Directoire du CHRU et Doyen de la Faculté de Médecine & Pr Laurent Bresler, Chef du Pôle Digestif, Directeur de l'École de Chirurgie Photo ci-dessus : Hôpital virtuel CUESIM

L'anticipation cognitive des difficultés est l’un des meilleurs facteurs de succès. Des formations normées reproduites à l'échelle d'une promotion vont nous assurer que nos étudiants commencent dans de bonnes conditions et, qu'une fois seuls, ils seront capables d'assurer, quelles que soient les situations, des soins de qualité pour tous les patients.

Dans une faculté, il y a naturellement une école de médecine mais, une école de chirurgie comme à Nancy, c’est moins fréquent...

Pr Laurent Bresler − L'École de Chirurgie a été créée dans les années 1980. Depuis 5 ans, l'École a investi dans des simulateurs électroniques pour tous

▲

des passés psychiatriques très lourds. On essaie de leur

Quid de votre projet « Hôpital virtuel » ?

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

105

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

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106

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage DH : CHRU de Nancy (lorraine)

Les futurs chirurgiens peuvent ainsi s'exercer à des gestes de sutures pendant des heures avant de le faire sur le patient. La simulation constitue aussi une révolution dans le développement de la compétence de tous les professionnels. Ces derniers viennent à l'École de Chirurgie pour se former à de nouvelles techniques voire « s'échauffer » avant une intervention. ment par des tuteurs. Les simulateurs enregistrent l’ensemble des manipulations et fournissent un compte-rendu capable de mettre en évidence des erreurs qu’un chirurgien expérimenté n’aurait pas forcément repérées à l’œil nu. Les futurs chirurgiens peuvent ainsi s'exercer à des gestes de sutures pendant des heures avant de le faire sur le patient.

La simulation constitue aussi une révolution dans le développement de la compétence de tous les professionnels. Ces derniers viennent à l'École de Chirurgie pour se former à de nouvelles techniques voire « s'échauffer » avant une intervention. L'objectif est de tendre vers la certification et de créer des École de chirurgie à Nancy

salles d'opérations complètes où on pourra filmer et débriefer.

▲

les domaines de la chirurgie : cardiaque, digestive, uro-

Qu'est-ce qui fait un bon chirurgien ?

logique, vasculaire, ophtalmologique, dentaire... L'école

L.B. − C'est sa gestuelle bien sûr mais c’est aussi sa

s'adresse à des étudiants en médecine mais aussi à des

capacité à communiquer, à anticiper et à prendre des

chirurgiens confirmés. L'an dernier, quelque 1 000 pro-

actions correctives. L'idéal, c'est de créer des modèles

fessionnels sont venus se former. Des étudiants

d'accidents pour voir comment les équipes réagissent et

viennent aussi en « stage de découverte » dans le cadre

comment on peut les faire progresser.

d'un module chirurgical ou d'une initiation. Nous avons compris très tôt l’intérêt de la simulation électronique.

Face aux rémunérations du secteur privé, pourquoi un chirurgien fait-il carrière à hôpital public ?

Pourquoi la simulation prend-elle autant d'importance ?

M.B. − Parce qu'il en partage les valeurs ! C’est fondamen-

L.B. − Les simulateurs sont de plus en plus réalistes

peut solliciter des avis à des spécialistes de toutes disci-

et efficaces. Autrefois, nous apprenions seulement au

plines. C’est aussi plus facile de progresser dans nos com-

bloc opératoire comme « compagnon ». Les techniques

pétences et d’être toujours au plus haut niveau. C’est la dy-

chirurgicales devenant de plus en plus complexes (cœ-

namique CHRU, elle a aussi un petit côté « cocooning », on

lioscopie, robotique), s’entraîner sur simulateurs offre la

n’est pas seul face à un cas complexe. Travailler dans une

possibilité de s’auto-évaluer et d’être évalués correcte-

communauté médicale n’est pas un mince avantage !

tal ! C’est aussi parce qu’il aime le travail en équipe, qu’il

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

107

CH du Pays d’Aix – CHI Aix-Pertuis et du CH de Digneles-Bains, Castellane, Seyne les Alpes et Ehpad de Thoard ; CH de Salon-de-Provence ; CH de Manosque

© TERZIAN

Manosque

Photos fournies par le centre hospitalier de la CHT du Pays Provençal

108

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Salon-de-Provence

reportage

Castellane

© CHT Pays Provençal

Digne-le-Bains

Aix-en-Provence

La

Communauté Hospitalière

du

de

Territoire

Pays Provençal

Premières analyses et regards croisés Les établissements qui constituent la CHT du Pays Provençal, crée en décembre 2011, nous proposent de premiers retours factuels et de pistes d’évolution qui doivent nous permettre, en autre, de réfléchir aux formes et aux contenus des futurs GHT. Au travers du prisme des équipes de direction, des équipes de support et de la communauté médicale, les établissements délivrent une synthèse sans concession des avantages et des inconvénients issus de leur expérience. Tantôt évidents, tantôt complexes voire illusoires, les multiples axes de coopération qu’offrent la structure CHT sont passés aux cribles d’un territoire dont les acteurs sont à la fois mobilisés et réalistes.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

Un CHT

dynamique et cohérent Les enjeux de la communauté hospitalière de territoire du pays provençal

Entretien avec

Joël Bouffies

Directeur Général du CH du Pays d’Aix – CHI Aix-Pertuis, et du CH de Digne-les-Bains, Castellane, Seyne les Alpes et Ehpad de Thoard

DH MAGAZINE – Une CHT entre vous 3. Quelle est la genèse de cette coopération ?

Jacques Leonelli Directeur du CH de Manosque

Vincent Prevoteau Directeur du CH de Salon de Provence

filière publique, stratégie prônée par la FHF, a également beaucoup comptée.

Jacques Léonelli − Au départ, l’idée a été de sortir du relatif isolement dans lequel se trouvent les établisse-

Vincent Prévoteau − La genèse est basée sur le

ments de petite taille comme le nôtre, où l’on ne trouve

volontarisme, pour la faire vivre, et lui donner de l’am-

pas toutes les compétences, où l’on subit les effets

pleur et de la valeur. C’est le volontarisme des chefs

de la démographie médicale. Nous souffrons aussi de

d’établissements, des présidents de CME, des équipes

l’effet taille de la structure dans certaines activités qui

médicales, du Conseil de surveillance, des représentants

ne sont pas des activités médicales, et pour lesquelles

du personnel, orienté vers l’idée de travailler ensemble,

nous ne disposons pas forcément de moyens, de finan-

s’inscrivant dans une volonté de stratégie de groupe

cement pour faire face à certaines obligations réglemen-

public-public. Ces 3 établissements ont la capacité d’or-

taires. L’objectif a donc été de se tourner vers des éta-

ganiser une graduation du soin et de permettre à tout

blissements ayant une relative proximité géographique

patient, s’il se présente à Aix, à Digne-Manosque, ou à

et de voir quels axes pourraient nous fédérer, dans le but

Salon de pouvoir être pris en charge lorsque l’établisse-

d’établir des filières structurées face à une concurrence

ment en a la capacité et ensuite, suivant les pathologies,

du secteur privé organisée.

suivant les plateaux techniques que nous possédons, d’être orienté au mieux.

Joël Bouffies − La proximité, la géographie, des flux de

110

populations communes sont des paramètres

Quels sont les objectifs de la CHT ?

qui font que nous travaillions déjà ensemble, par le biais

V.P. − La qualité de la prise en charge ! La CHT doit pou-

de conventions. La volonté de créer et de renforcer une

voir prendre en charge les patients dans le cadre d’une

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

Les établissements de la CHT couvrent une population de 600 000 personnes et s’étendent sur trois départements. Elle réalise environ 40 % de l’activité de soin sur le territoire.

filière, avec la pluralité de nos organisations et nos capacités à les organiser. C’est la raison pour laquelle nous avons un projet médical de territoire en cours de finalisation pour lui donner une cohérence plus forte et pour permettre aux patients de bénéficier de toute l’expertise hospitalière. Je crois que cette organisation de réponses aux besoins médicaux, dans un souci d’efficience économique et de maîtrise des deniers, s’inscrit dans une saine dynamique au sein des établissements. Le choix que nous avons opéré est une complémentarité et non pas une concurrence, avec la reconnaissance de l’identité de chaque établissement. D’une manière générale, l’objectif est de renforcer le service public hospitalier, et en particulier de consolider les établissements de notre CHT.

Quel est le premier bilan de la CHT avec le recul de 3 années d’existence ?

J.L. − Je suis tenté de dire que le premier bilan est positif. Quand on a commencé à parler de CHT, ce n’était pas une notion comprise et donc acceptée tant de la part des élus que des acteurs locaux, médecins et représentants du personnel. Plus on est petit, plus l’idée de faire admettre les coopérations est difficile. C’est dans l’ordre des choses : on a toujours peur du plus gros ! Aujourd’hui, l’idée a fait son chemin et les partenaires sont volontaires. La mise en place de conventions médicales et l’instauration de conventions qualifiées de « logistiques » ont été déployées : sécurité informatique, qualité, radiophysique… Il était impensable pour Manosque de pouvoir recruter un radiophysicien. Cela a été possible dans le cadre de la CHT. J.B. − Une chose que l’on a peut-être réussi, c’est de rassembler les acteurs médicaux, de les faire se rencontrer et travailler ensemble, ce qui n’était pas si évident !

Aujourd’hui, on est au milieu du gué. Le but initial était

Il serait souhaitable de donner plus de substance juridique aux CHT, pour des questions d’efficacité, de pérennité et d’adaptation aux changements. Nous attendons à ce sujet l’orientation des futurs GHT dans la nouvelle loi.

V.P. − Aujourd’hui, le mot CHT est dans tous les projets !

On pense projet médical de CHT, tout en bâtissant nos projets internes. Les deux sont interconnectés et évoluent ensemble. On pense développements communs, achats, recrutements avec l’idée CHT en permanence.

Le projet médical est un élément central. Quel est-il ?

V.P. − L’hôpital ne peut pas être hospitalo-centré. Il faut donc coopérer pour créer des filières efficientes et utiles pour le patient. L’expertise de l’hôpital public est

de renforcer les filières publiques et il y a encore du tra-

forte, les valeurs que nous portons sont puissantes et

vail. Il reste plusieurs axes d’amélioration : les transports

ensemble nous sommes plus forts. Nous analysons le

pour offrir un service plus coopératif et efficace. Cela ne

volume global des parcours et les taux de fuite, nous

met pas en jeu que les moyens hospitaliers, mais aussi

nous organisons pour répondre à l’ensemble de la de-

ceux des ambulanciers privés, des sapeurs-pompiers,

mande, en tant que service public.

des SAMU. Autre axe : le système d’information. Il est J.L. − La filière publique est un contrepoids important

tialement, chacun avait son SIH. Il faut que l’ensemble

au privé. Mais ce n’est pas le seul. La proximité et les

dialogue, s’intègre, s’interface, et ce n’est pas simple !

relations avec les médecins de ville sont importantes à

▲

primordial de parler très vite le même « langage ». Ini-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

111

© Google - fotolia

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

▲

développer. Il est nécessaire que chacun trouve sa place

plus. Cette CHT a renforcé la place du secteur public sur

et contribue à l’existence de filières publiques d’excel-

de nombreuses spécialités, renforçant du même coup la

lence. Nous devons faire passer le message à tous les

place des hospitaliers sur le schéma territorial de soin.

acteurs.

J.B. − Les trois établissements sont équilibrés budgéJ.B. − Le projet médical de territoire est notre feuille

tairement et ont une hausse d’activité ; dire ce qui vient

de route commune en matière de développement des

de la CHT ou de la dynamique interne, peu importe, je

filières de soins, de stratégies médicales communes

crois que c’est un tout. Sur Aix, on a effectivement créé

et de l’organisation et du développement des activités.

un court séjour gériatrique et renforcé l’activité du bloc,

Il doit être au service d’une meilleure organisation du

avec de nouveaux opérateurs, parfois partagés avec

parcours du patient. Il doit nous permettre de dévelop-

les autres établissements. J’ai ainsi pu renforcer les

per une culture médicale commune CHT et renforcer la

moyens en effectif du bloc (13 000 interventions par an).

proximité et le recours public.

On peut dire que les hôpitaux de la CHT se portent plutôt

Le médecin généraliste, pivot des soins de proximité,

bien dans le contexte actuel.

le secteur médico-social, la psychiatrie et les représenla réflexion et la mise en place du projet médical de ter-

Comment gère-t-on la CHT avec plusieurs directeurs ?

ritoire.

J.B. − On la gère intelligemment. La situation actuelle

tants des usagers doivent être associés de très près à

me satisfait parce qu’on est entre « gens intelligents »,

La CHT a-t-elle fait évoluer les effectifs ? Et sur la patientèle, avez-vous plus de patients ?

on arrive à bien échanger sur l’essentiel. En général,

V.P. − Factuellement, les établissements ont fortement

le renforcement juridique des CHT pourrait leur donner

augmenté leur activité. Cette augmentation est liée à la

plus de stabilité et plus d’efficacité. Aujourd’hui, elles

politique menée au sein de l’établissement couplée à

n’ont pas de gouvernance commune mais des instances

la création des filières CHT. La complémentarité vise à

collégiales. Il reste des fragilités et la CHT ne peut pas

renforcer chacun et les coopérations liées aux créations

aller aussi loin qu’elle pourrait le souhaiter. La création

de filières ont augmenté. Le CH de Salon, c’est 8 %

des GHT devrait, je l’espère, apporter des réponses

d’activité en plus en 2013, avec une partie liée aux res-

concrètes.

tructurations internes (création d’un court séjour géria-

Dans le cadre des mutualisations, nous sommes déjà

trique, renforcement des spécialités) et une autre liée à

en cours de fusion pour nos 2 GCS (blanchisserie et

la création de filières de soins entre les établissements.

stérilisation). On a donc un peu anticipé ce qui va être

En juxtaposant de nouvelles activités créées et le repo-

demandé à l’avenir.

en respectant les cultures de chaque établissement,

sitionnement des choix stratégiques, l’ensemble dans

112

une cohérence « projet médical CHT » et « projet médi-

V.P. − Il est important de ne pas dissocier la réalité cultu-

cal d’établissement », on obtient ces 8 % d’activité en

relle de chaque structure et son appartenance à la CHT.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

La situation actuelle est satisfaite parce qu’on est entre « gens intelligents », on arrive à bien échanger sur l’essentiel. En général, en respectant les cultures de chaque établissement, le renforcement juridique des CHT pourrait leur donner plus de stabilité et plus d’efficacité.

Chaque établissement a une place. On tient à faire vivre cette

REMERCIEMENTS

CHT, à développer, puisqu’on est animé par les mêmes valeurs.

Donc aujourd’hui, sur le fonctionnement, on se dit les choses, on « pense CHT ». Les renforcements promus par les futurs GHT s’appuieront sur le pragmatisme également. Nous avons la volonté de travailler ensemble et de nous structurer. Ce pragmatisme, le partage de valeurs communes et la confiance entre les équipes feront encore évoluer la CHT. Car le socle fondamental, c’est bien le pourquoi de la CHT comme outil de la stratégie de

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groupe public-public donnant une place à chacun ; l’identité de la CHT respectant l’identité de chacun de ses composants. Comme

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le soulignait Joël Bouffies, aucun de nous trois n’est propriétaire de son établissement. Nous sommes là pour mener une politique L’essentiel est que la place de l’hôpital soit renforcée et en renforçant chacun, on renforce l’édifice complet de la CHT, ou du futur GHT. Nous souhaitons une optimisation des organisations et « du concret » pour prendre en charge les patients et pour assurer une efficience qualitative et économique de nos établissements.

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J.L. − Je n’ai pas d’idée préconçue sur les GHT, n’en connaissant pas encore la teneur. Je dis simplement qu’on a la chance d’avoir une CHT qui fonctionne bien du fait des communautés médicales qui ont réussi à se parler, à se comprendre et à infléchir leurs propres positions quand il le fallait, avec le concours actif des directeurs. Il faudra arriver à démontrer que ces communautés hospitalières sont susceptibles de bien fonctionner pour arriver à leur calquer une gouvernance commune. La CHT, le GHT en

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devenir, c’est la confluence de tous les pouvoirs. Pouvoir administratif, pouvoir politique, pouvoir médical et pouvoir syndical.

Je ne suis pas certain que, dans l’état actuel des choses, nous ayons réussi à fédérer tous ces pouvoirs, dans la perspective de la gouvernance unique. Je ne parle pas de notre CHT, je parle de l’ensemble des CHT existantes. Le concept d’une gouvernance unique peut être vécue comme l’éloignement des centres de décisions. Il faut être extrêmement prudent pour que la création d’un GHT ne réponde pas qu’à des exigences strictement financières mais à des exigences d’efficience médico-économique. Dans ce

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cas, la gouvernance unique s’inscrira peut-être comme une évidence. A contrario, elle sera vouée à l’échec si elle ne fédère pas les différents acteurs médicaux, politiques, syndicaux autour d’un projet commun de défense de la santé publique.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

113

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

Quand la sécurité rapproche

Partage de compétences à travers la sécurité du système d’information

Entretien avec Pascal Sabatier, Responsable Sécurité du Système d’Information. Poste créé à l’initiative du CHI Aix Pertuis

DH MAGAZINE – Vous occupez la fonction de RSSI au sein de la CHT du pays Provençal depuis quelques mois.

Quels critères ont motivé le choix de mutualiser cette fonction ?

contrer les différentes équipes de Direction, les présidents de CME et les chefs de pôle afin de présenter les enjeux de la SSI et d’expliciter mon rôle.

Y a-t-il de grandes disparités « sécurité » au sein des établissements ?

Aujourd’hui ils ont tous un SI indépendant et logique-

Pascal Sabatier − Les responsables informatiques

ment des niveaux de maturité différents. Cela dépend

connaissent les enjeux de sécurité du SI mais, dans les

de la culture de l’établissement, de la taille de l’équipe

faits, le manque de temps ou de moyens les conduit à

informatique, de l’appétence vis-à-vis de la sécurité, etc.

se focaliser sur la sécurité opérationnelle (sauvegarde

Aix bénéficie d’une courte avance en termes de manage-

de données et antivirus notamment).

ment de la sécurité puisque la démarche y a débuté en

La problématique s’est posée d’abord sur Aix-en-Pro-

premier. Mais Salon, Digne et Manosque lui emboîtent

vence où la démarche sécurité des SI a été initiée il y a

le pas à leur rythme.

18 mois. J’ai conduit l’audit initial avec un consultant

Mon rôle premier est d’apporter une culture sécurité à

externe et les premières conclusions préconisaient de

chaque établissement pour initier une dynamique sur

mettre en place officiellement un RSSI. Il y avait un

ces aspects. Et, plus particulièrement, d’accompagner

consensus sur le fait qu’une ressource dédiée serait

les DSIO qui ne disposent ni du temps, ni de la forma-

plus efficiente. La mutualisation a été une réponse in-

tion nécessaires pour construire et mettre en œuvre la

novante et logique à la question du financement d’un

politique de sécurité du SI.

« spécialiste de la sécurité » à plein temps. La prestaproposée à l’ensemble de la CHT (environ 2200 lits)

Vous évoquez la nécessité d’être souple et rigoureux. Pourquoi ?

et l’adhésion fut générale. Le message commence à

Être souple parce qu’il faut s’adapter au contexte, savoir

passer à tous niveaux qu’il faut monter en puissance

simplifier une méthode d’analyse des risques basée sur

sur la partie sécurité. L’idée qu’une personne dédiée

des normes ISO trop globales. En fonction des établis-

constitue un levier stratégique s’est progressivement

sements, la communication et les actions sont à person-

imposée. J’ai présenté la fonction du RSSI aux direc-

naliser.

teurs d’établissement et nous avons convenu d’une

Être méthodique car passer d’un hôpital à l’autre dans la

quotité de temps. En mai 2014, j’ai commencé à ren-

même semaine exige de pouvoir basculer rapidement entre

tion, initiée par le CH Intercommunal Aix-Pertuis a été

114

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

des contextes distincts, comme de reprendre une conversation là où vous l’avez arrêtée une semaine plus tôt.

À l’heure où les certifications exigent la définition d’une PSSI propre aux établissements et la désignation d’un référent interne, la mutualisation d’un RSSI est-elle une option stratégiquement intéressante ?

Mon rôle premier est d’apporter une culture sécurité à chaque établissement pour initier une dynamique sur ces aspects. Et, plus particulièrement, d’accompagner les DSIO qui ne disposent ni du temps, ni de la formation nécessaires pour construire et mettre en œuvre la politique de sécurité du SI.

C’est une question qu’il faudra poser aux Directeurs de la CHT.

plans de réduction de risque en fonction de ses objec-

Personnellement, cela me donne la possibilité de travail-

tifs et de sa capacité à traiter. Je me positionne en tant

ler à 100 % sur la sécurité avec une grande variété de situations. C’est intéressant et enrichissant. J’essaie de mettre en place des synergies entre les hôpitaux avec la mise en commun des expériences et pas uniquement sur les aspects de sécurité des SI ! Cela rapproche des

qu’assistant à la maîtrise d’ouvrage pour accompagner les actions.

Faire converger la politique de sécurité des éta-

équipes qui, sans la CHT, ne se seraient jamais rencon-

blissements,

trées.

sécurité… À terme, une mutualisation des SI est-

Les veilles technologique et réglementaire sont facile-

elle envisagée ?

ment mutualisables pour les établissements et, au tra-

Je dirais même mieux, elle risque d’être obligatoire.

vers du club national des RSSI-Santé, je suis au fait des

C’est le sens de l’histoire. La transformation des

initiatives facilitant la diffusion de la sécurité dans les

CHT en GHT embarque le principe de convergence

hôpitaux français.

Pour l’heure, l’écart entre les établissements reste important mais l’objectif à terme est bien de faire converger les politiques de sécurité au sein de la CHT. Les règles générales sont identiques puisqu’elles sont

construire le réseau de référents

des SI. Plus globalement, le projet de loi sur le GHT vise à mettre en commun les ressources, les projets des établissements dans une logique de cohérence médicale régionale et d’économie d’échelle.

issues des référentiels nationaux comme la PSSI-E et

Cette mutualisation de moyens sera un facteur favorable

la PGSSI-S. Les différences se retrouvent dans la mise

à l’avènement d’une politique de sécurité commune et

en œuvre. Chaque établissement arbitre et priorise les

une amélioration globale du niveau de sécurité des SI.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

115

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

L’attractivité de l’offre hospitalière de la CHT passe par une reconnaissance des spécialités qui la composent. Deux exemples : la chirurgie bariatrique et la filière urologique

La chirurgie de l’obésité,

une spécialité attractive au sein de la CHT

Entretien avec Dr Amine Bouayed, Responsable de l’unité Chirurgie viscérale, digestive et bariatrique – CH Salon-de-Provence Sur la photo, entouré de son équipe.

*1 http://www.roche. fr/content/dam/ corporate/roche_fr/ doc/obepi_2012.pdf * 2 IMC : Pour les adultes, l'Indice de Masse Corporelle est égal à la masse (exprimée en kg) divisée par le carré de la taille de la personne (en mètres).

Un IMC entre 18.5 et 25 est considéré comme normal

116

L'obésité est reconnue comme une maladie chronique depuis 1997 par l'OMS. Selon l’étude Obépi-Roche*1 (publiée fin 2012), 15 % des adultes français de 18 ans et plus présentent une obésité (IMC*2 ≥ 30) dont 3,1 % une obésité sévère (IMC compris entre 35 et 40) et 1,2 % une obésité morbide (IMC ≥ 40). Dans ce cas précis, un régime, de la motivation ou la pratique d‘un sport ne suffisent plus à faire baisser l’IMC et il est souvent indispensable de recourir à la chirurgie bariatrique. Le développement de cette spécialité au sein DH MAGAZINE – Pouvez-vous nous rappeler en de la CHT du Pays Provençal renquoi consiste la chirurgie bariatrique ? force l’offre hospitalière proposée sur le Dr Amine BOUAYED − C’est une chirurgie adressée territoire. aux patients dits « obèses morbides », à savoir ayant un IMC supérieur à 40. Dans certains cas, si l’IMC se trouve entre 35 et 40, d’autres causes (diabète, hypertension

intervenants rencontrent le patient et effectuent un bi-

ou apnée du sommeil) seront prises en compte pour voir

lan. Quand le dossier est complet, lors de notre réunion

si le patient peut bénéficier de cette chirurgie. Nous opé-

mensuelle (RCP), nous discutons des patients et pre-

rons une centaine de patients par an et 200 patients sont

nons ensuite la décision ou non d’opérer. Si le patient ne

« bilantés », c’est-à-dire rentrés dans le processus.

relève pas de la chirurgie bariatrique, il sera « écarté » du processus. Si le dossier est compliqué, une préparation

Y-a-t-il des critères pour pouvoir opérer des pa-

plus longue sera mise en place. La technique opératoire

tients atteints d’obésité ?

sera ensuite évoquée et soumise au patient car, dans

Bien sûr ! L’un des critères fondamentaux est d’avoir une

tous les cas, la décision finale lui revient.

équipe qui prépare le patient pour l’intervention. Cette

La chirurgie de l’obésité est évaluée à 2 ans après in-

préparation prend environ 6 mois. Elle est indispensable

tervention. On parle d’échec si la perte de surpoids ne

sur le plan médical et obligatoire sur le plan juridique.

dépasse pas 50 % du poids initial.

L’équipe est composée d’un chirurgien bariatrique, d’un médecin endocrinologue ou d’un médecin nutrition-

Sur un établissement, plusieurs critères sont indis-

niste, d’un psychologue ou d’un psychiatre, d’une dié-

pensables pour pratiquer la chirurgie d’obésité : avoir

téticienne, d’un pneumologue, d’un anesthésiste et un

l’équipe pluridisciplinaire, avoir une astreinte de chirur-

avis cardio est systématiquement demandé. Tous ces

gien pour intervenir si urgence, avoir une réanimation

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© CHT Pays Provençal

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

Ch de Salon-de-Provence

et faire un certain nombre de patients par année (le quota est fixé à 30 patients par an). La Société Française et Francophone de Chirurgie de l'Obésité et des Maladies Métaboliques*3 (SOFFCOMM) a édité un cer-

La chirurgie de l’obésité est évaluée à 2 ans après intervention. On parle d’échec si la perte de surpoids ne dépasse pas 50 % du poids initial.

tain nombre de critères pour avoir le label de centre de l’obésité et depuis peu, il existe un DU de chirurgie de

se tenir informé car c’est une chirurgie qui évolue. En

l’obésité.

plus de nos congrès annuels, nous échangeons régulièrement avec nos collègues. Dernièrement, l’équipe

Quelles sont les principales techniques opératoires ?

s’est déplacée au CHRU de Lille.

Il y en a trois : l’anneau gastrique ajustable (la seule

Pour quelles raisons développer cette spécialité ?

technique qui ne soit pas définitive), la gastrectomie et

Cette chirurgie répond à un besoin de la population et

la dérivation gastrique. Celles-ci sont parfois qualifiées

a une exigence en matière de santé publique. Dans le

de « mutilantes » car définitives mais chaque technique

secteur des Bouches-du-Rhône, seulement 2 centre

a ses indications en fonction du patient, de son IMC et

publics la pratiquent (CHU de Marseille et CH Salon-de-

de son alimentation.

Provence), d’où l’importance de proposer aux patients cette spécialité sur l’établissement !

Quelles sont les coopérations entre les établissements ?

Pour toutes ces raisons, le Centre hospitalier de

Au sein de la CHT, des coopérations (RCP, formations)

chirurgie bariatrique au sein de la C.H.T., ce qui lui

sont organisées. Au-delà la CHT, il est indispensable de

a permis d’atteindre 120 interventions en 2014.

Salon est devenu l’établissement référent pour la

n

*3 - http://www. soffcomm.fr/

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

117

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

Se développer

pour mieux répondre à la demande

Constitution d’une filière urologique au sein de la CHT

Entretien avec Dr Frédéric Arroua, Chirurgien urologue CHI Aix Pertuis

DH MAGAZINE – Pour-

meilleure prise en charge des patients, mais, là aussi,

quoi développer la filière urologique sur des sites qui, initialement, n’en

une augmentation de l'activité.

Dr Frédéric Arroua − À mon sens, l'objectif princi-

L’équipe d’urologues se déplace sur les différents sites. Est-ce compliqué à gérer ? Est-ce contraignant ?

pal de la CHT est de proposer aux patients une offre de

L'équipe d'Urologie du Centre Hospitalier du Pays d'Aix

soin plus élargie, en lui évitant d'avoir à se déplacer sur

joue pleinement le jeu de la CHT. Nous avons une acti-

de longues distances pour consulter ou se faire opérer

vité sur six sites différents : Aix-en-Provence, Pertuis,

par un spécialiste.

Salon-de-Provence, Manosque, Digne-les-Bains et Bri-

Développer, voire créer une activité dans un territoire qui

gnolles, alors que nous sommes trois Praticiens Hospi-

en est dépourvu est, pour moi, l'intérêt même de la CHT.

taliers à temps plein.

Pour ce qui est de l'Urologie, il existe une demande

Il est évident que cela demande une organisation impor-

constante et croissante en termes de consultation et de

tante afin de pouvoir gérer certaines situations sans être

chirurgie et il serait dommage que la seule réponse à

sur place. Quand bien même, nous pouvons ne pas nous

apporter au patient soit de faire plusieurs dizaines de ki-

trouver sur site, il faut rester disponible pour pouvoir ré-

lomètres ou de se retourner uniquement vers les struc-

pondre aux sollicitations de nos correspondants.

tures privées pour sa prise en charge.

Ensuite, c'est au praticien de s’adapter aux possibilités

Enfin, il existe un nombre non négligeable de patients

offertes par le plateau technique, et aux demandes des

qui, déjà hospitalisés dans un service, nécessitent

patients. Enfin, il ne faut pas avoir peur de faire des kilo-

une consultation ou un acte d'urologie. Il serait dom-

mètres !!!

possédaient pas ?

mageable d'avoir à transférer tous ces patients vers d'autres établissements pour qu'ils en bénéficient (aussi bien pour le confort du patient que pour des raisons économiques).

118

Avez-vous pu quantifier les bénéfices aussi bien dans la qualité de prise en charge que dans le développement de l’activité (en ambulatoire, en courts séjours, en nombre d’opérations) ?

L’équipe d’urologues a-t-elle été renforcée ?

Les bénéfices d'une telle activité sont certains. Tout

Oui. Du fait d'une augmentation significative de l'activi-

d'abord, la prise en charge du patient est optimisée :

té, un poste d'assistant spécialisé a pu être "budgétisé",

proximité du praticien, réponse à une demande impor-

offrant une présence quasi constante sur les établisse-

tante d'une prise en charge hospitalière, patient qui reste

ments concernés. Ceci a permis, non seulement une

proche de son domicile et qui, de ce fait, peut être visité

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

© CHT Pays Provençal

Ch de Castellane (en haut), de Digne (ci-dessus) et d'Aix-en-Provence (ci-contre et en haut à droite)

par sa famille plus facilement, diminution des frais de transport, prise en charge de pathologies multiples chez un même patient au sein du même établissement, communication simplifiée avec les différents intervenants et autres praticiens tel que son médecin référent, ...

Ensuite, il est évident que les établissements concernés en tirent bénéfice. Ils augmentent ainsi qualitativement et quantitativement leur offre de soin. Il en découle une augmentation significative des consultations, du nombre d'interventions chirurgicales en hospitalisation ou en ambulatoire.

Enfin, je pense qu'il existe aussi, du fait de cette optimisation de l'offre de soins, une amélioration de l'image de l'établissement aussi bien auprès de la population

À mon sens, l'objectif principal de la CHT est de proposer aux patients une offre de soin plus élargie, en lui évitant d'avoir à se déplacer sur de longues distances pour consulter ou se faire opérer par un spécialiste.

générale que des médecins généralistes qui auront tendance à se tourner vers cet établissement pour la prise en charge de leurs patients.

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

119

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

CHT OK !

Sous réserve de concertation permanente et d’ambitions communes L’avis des Présidents de CME !

Entretien avec Dr Jean-Pierre Sacco, Président CME de Digne-lesBains Dr Claudine Castany - Serra, Président CME de Salon-de-Provence, Chef de service de l’unité de soins palliatifs et consultation de la douleur chronique Dr Michel Parini, Président CME de Manosque & Dr Bernard Garrigues, Président de CME d’Aix-Pertuis

DH MAGAZINE – Quels sont les objectifs du

Globalement, l'idée est de réussir des partenariats gagnant-

projet médical de territoire ?

gagnant en « échangeant » des activités sur Manosque

DR Bernard Garrigues − L’objectif est de modifier

au travers de consultations avancées et/ou de la chirurgie

l’offre de soin public de manière à répondre à travers

adaptée au site, avec des recrutements chirurgicaux qui

plusieurs structures de taille différente aux besoins de

ne sont pas faits sur Manosque pour des raisons d'autori-

population d’un territoire très vaste (plus de 650 000 ha-

sation, et qui sont ainsi réalisés sur le plateau du CH d'Aix.

bitants) et où la répartition des populations et des dis-

Le principe sous-jacent des tutelles tourne autour des

ciplines médicales est très variable. Modifier l’offre de

économies d'échelle, attendues sur la base de l'idée que

soin, c’est la rendre plus lisible et plus accessible pour

regrouper coûte moins cher. C'est un concept.

les patients mais c’est aussi répartir ou recentrer cerblissements. Par la structuration de l’offre publique,

Le projet médical de territoire est-il porteur d’innovations ?

notamment en terme d’offres de proximité, de recours,

DR Claudine Castany - Serra − Le fait de créer

elle permet de renforcer cette offre, et de diminuer ainsi

des équipes médicales de territoire et des temps par-

les fuites vers d’autres territoires et le secteur privé.

tagés médicaux inter établissements est innovant.

taines spécialités en fonction des possibilités des éta-

Comme toute innovation, la question est de savoir si le

Quelles sont pour vous les coopérations fortes portées par le projet médical de territoire ?

système mis en place va perdurer. Il repose sur la bonne volonté et l’implication des acteurs de terrains.

DR Michel Parini − Les coopérations fortes dans le cadre de la CHT sont les suivantes : - chirurgie digestive en partenariat territorial avec le CH Digne, en cours de formalisation - convention avec le CH d'Aix sur l'urologie : consultation et accès au bloc, en cours - convention avec le CH d'Aix en stomatologie : consultation et accès au bloc, en cours - spécialités médicales sous forme de consultations avancées : rhumatologie, dermatologie, pneumologie

DR Jean-Pierre Sacco − Oui, on a fait des progrès, on arrive à coopérer, à améliorer les parcours patients, ce qui permet d’avoir une certaine fluidité mais à mon sens, la CHT n’est pas actuellement assez avancée pour favoriser réellement l’accessibilité aux soins. Même si nous avons une CHT qui semble en avance par rapport

- filières de soins à privilégier telles que l'urgence coro-

aux autres territoires, elle se heurte encore à des pro-

naire (plateau technique du CH Aix) ou neuro-vasculaire

blèmes qui deviennent insolubles. Sans une remise en

(Unité neuro-vasculaire d'Aix)

cause de certaines institutions, on n’avancera pas. Il fau-

- et réflexion sur les filières de transport et de réanimation.

120

L’intégration du Centre Hospitalier de Digne-lesBains dans le projet médical de territoire a-t-il permis de favoriser l’accessibilité des soins pour les patients ?

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

drait que la CHT devienne une véritable entité juridique.

REPORTAGE DH : CHT du pays provençal (Provence-alpes-côte-d'azur)

Quels sont les problèmes auxquels vous vous heurtez ?

J.-P.S. − La problématique n’est pas la même pour les médecins et pour les chirurgiens. Pour les médecins, travailler dans le cadre d’une CHT est « réalisable ».

La télémédecine peut venir en appui et il n’y a pas de problèmes de suites opératoires. Pour les chirurgiens, c’est beaucoup plus complexe ! On ne peut demander à un chirurgien qui a une certaine activité, qui est habiun bloc opératoire qui lui est plus ou moins étranger ou d’être confronté à des problèmes de logistique (savoir si l’instrumentation est bien adaptée, par exemple). Ensuite, pour des raisons d’ordre médical mais aussi de relation avec les patients, il est difficile de déléguer les suites opé-

© CHT Pays Provençal

tué à certains blocs de faire 100 km pour opérer dans

Ch de Manosque

ratoires à un confrère. L’aménagement du territoire est essentiel, mais malheureusement indépendant de nous.

Dans quelle mesure le projet médical de territoire permet-il de faire face au secteur concurrentiel en termes d’offres de soins ?

C.C.-S. − Le projet médical de territoire permet de faire face au secteur concurrentiel par l’apport d’une réponse structurée en terme d’offres de soins aux besoins de la population d’un même territoire et plus particulièrement au patient lui-même tout au long de son parcours de soins, depuis son entrée jusqu’au retour à son domicile.

Dans l’esprit des médecins, il y a certaines habitudes qui sont ancrées et un recrutement sur plusieurs établissements reste encore utopique ! Pour des établissements géographiquement rapprochés, c’est jouable mais dès qu’on excède une certaine distance, cela devient très compliqué. discipline plus active et donc plus innovante car elles ont plus de moyens et plus de possibilités humaines.

Le recours aux soins pourra faire appel à diverses com-

Force est de constater que le résultat est globalement

pétences médicales qui, selon les spécialités, s'exerce-

positif, permettant de renforcer l’activité dans chacun

ront dans la proximité. Cela suppose une communica-

des établissements.

tion et des liens forts, une réactivité à tout instant dans cette coopération entre les différents acteurs de santé partenaires.

Et dans des disciplines pour lesquelles le recrutement médical pose des difficultés, le projet médical de territoire permet-il de les limiter ?

Au-delà de répondre aux besoins du territoire, le partage des temps médicaux présente-t-il un intérêt pour les professionnels ?

J.-P.S. − Aujourd’hui, je ne pense pas, mais Paris ne

M.P. − Le partage des temps médicaux dans le contexte

cins, il y a certaines habitudes qui sont ancrées et un

de la CHT telle qu'elle est géographiquement définie

recrutement sur plusieurs établissements reste encore

(Salon / Aix-Pertuis / Manosque / Digne) ne présente pas

utopique ! Pour des établissements géographiquement

d'intérêt autre que les coopérations précitées et de ré-

rapprochés, c’est jouable mais dès qu’on excède une

pondre aux besoins du territoire : trop de distances (Ma-

certaine distance, cela devient très compliqué. La solu-

nosque - Digne = 65 km, Salon - Digne = > 100 km...).

tion adoptée actuellement, est de renforcer une équipe,

L'idée de mutualisation (pour des raisons de coût) sur

pour permettre à un praticien de se déplacer. La CHT

de telles considérations géographiques est purement

est sans doute une planche de survie pour les petits

théorique. La notion de poste partagé, par exemple, y

hôpitaux.

s’est pas faite en un jour. Même si cela s’est fait au sein de la CHT, c’est difficile. Dans l’esprit des méde-

trouve sa limite.

B.G. − Les postes partagés ne sont pas sans poser de

Les « Communautés » vont se transformer progressivement en « Groupements » ?

difficultés. Il faut habituer les équipes aux nouvelles

B.G. − Des réflexions sont en cours. À ce titre, je citerai

disciplines, aux nouvelles pratiques et surtout répartir

la mission de Jacqueline Hubert, directrice générale du

la charge afin que les déplacements n’incombent pas à

CHU de Grenoble et du Dr Frédéric Martineau, prési-

une seule personne. Des aspects financiers sont encore

dent de la CME du CH de la Côte Basque sur « les CHT

à voir ; je pense notamment aux primes multi-sites.

et leurs évolutions et les enjeux des GHT ». L’évolution

Ceci dit, nous avons pu mettre en place des partages

des CHT vers des GHT est souhaitable ; cela renforcera

dans beaucoup de disciplines et il faut rappeler que les

d’autant l’hôpital public. De mon point de vue, on peut

spécialités évoluent aussi en fonction de leurs tailles et

regretter que les GHT n’aient pas de structure juridique.

de leurs possibilités. Aussi, des équipes importantes

Je pense que c’est un obstacle à l’évolution. Une entité

assurent en général une conduite de l’évolution d’une

juridique faciliterait grandement les coopérations…

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

121

Photos fournies par le centre hospitalier d’Erstein

Le nouveau bâtiment de 6500 m² comprend un accueil mutualisé pour l’ensemble des admissions et trois unités de 32 lits chacune. Construit de plain-pied, il répond aux exigences de confort et d’accessibilité.

Architectes Patrick Schweitzer et Associés et Rey Lucquet et Associés

122

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage Le

Centre Hospitalier

d’

Erstein

la psychiatrie du XXIème siècle

© Jean-Marc Bannwarth - Balloide Photo

Évolution qualitative des soins, démarche de développement durable, conception architecturale moderne, territorialité : c’est le pari réussi du Centre Hospitalier d’Erstein. Si l’on ajoute de vrais partenariats médicaux avec les HUS (Hôpitaux Universitaires de Strasbourg) et l’EPSAN (Etablissement Public de Santé Alsace Nord), avec les structures de santé et les élus locaux, alors on parle enfin de « parcours de soins coordonnés ».

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

123

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

Voir la personne

au-delà de la maladie Respecter le malade et la maladie mentale

Entretien avec

Dominique Bigot Directeur

Quelques chiffres 770

DH MAGAZINE – Nous sommes

Comment modifier cette vision de la psychiatrie ?

très loin de l’ancien asile départe-

Plusieurs voies sont possibles : tout d’abord en ouvrant l’établissement sur la cité. Dans le cadre de l’inauguration du nouveau bâtiment, nous avons, par exemple,

agents sur l’établissement

le terme Asile disparaît de la terminologie

organisé une porte ouverte qui a rencontré un grand suc-

230 lits

officielle pour être remplacé par Hôpital

de psychiatrie adulte en hospitalisation complète

30 ha

de terrain arboré

Le nouveau bâtiment :

20 mois

de travaux – juin 2012 / février 2014

20 M d’€

6 millions d’aide ARS, emprunt et autofinancement

6500 m² 3 unités de 32 lits 400 fenêtres

124

C e nt r e hos p i t a l i e r d ’ e r st e i n

mental...

Dominique Bigot − C’est en 1937, que

Psychiatrique puis, plus tard, par Centre Hospitalier Spécialisé. Aujourd’hui, on parle « d’Établissement Public de Santé spécialisé dans la lutte contre les Maladies mentales ». Mais dans l’imaginaire collectif, la psychiatrie fait encore peur…

Il faut revenir à l’étymologie du mot « asile ». Il signifie refuge, lieu de protection. Un lieu de protection peut être « un

cès : plus de 300 visiteurs. Cela a permis aux habitants de connaître l’endroit et éventuellement de le « dédiaboliser ». Les échanges culturels sont une autre piste. Sur notre site, nous avons une salle de spectacle mutualisée avec la cité d’Erstein. Les répétitions des spectacles sont ouvertes à nos patients et le soir, le spectacle est ouvert aux habitants de la cité.

Et comment faire évoluer les mentalités ?

En rentrant dans une démarche thérapeutique. Au CH d’Erstein, nous avons fait le choix de ne pas installer de

temps », « une étape » dans la prise en

mur autour de l’hôpital mais de simples délimitations et

charge. Dans un parcours de vie, chacun

nous faisons un travail pour que les patients aient envie

peut, à un moment donné, avoir besoin

d’être pris en charge, de rester dans l’établissement plu-

d’un asile pour se protéger d’une socié-

tôt que de le « fuir ». Nos chiffres montrent que n’avons

té qui est quelquefois « malmenante ».

pas plus de fugues qu’ailleurs et c’est un indicateur

C’est la mission première de notre éta-

pertinent. Ensuite, nous orientons nos formations sur

blissement…

le respect, la « personne derrière la maladie mentale »

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

et, un peu moins, sur la traditionnelle sécurité, celle-ci pouvant, paradoxalement, toujours entraîner un sentiment de peur et d’insécurité. Enfin, nous donnons une grande place aux familles. Impliquées dans la démarche de soin, elles peuvent ainsi faire un travail de « déstigmatisation ». Nos agents sont aussi les médiateurs, les porteurs d’une vision positive de la psychiatrie.

Comment jugez-vous l’évolution récente la psychiatrie ? Quid du plan santé mentale 2005/2008 ou encore du rapport Couty du 29 janvier 2009… ?

Plus 30 rapports sont sortis ces dernières années ! On ne peut que se réjouir d’un intérêt grandissant mais on peut déplorer que cet intérêt soit provoqué par des accidents (à Pau) ou des discours sécuritaires. La plu-

Au CH d’Erstein, nous avons fait le choix de ne pas installer de mur autour de l’hôpital mais de simples délimitations et nous faisons un travail pour que les patients aient envie d’être pris en charge, de rester dans l’établissement plutôt que de « fuir ».

part de nos patients ne sont pas dangereux. Ce sont des personnes qui ont besoin d’une prise en charge et qui sont plus facilement des agressés que des agresseurs.

Aujourd’hui, si on constate une demande croissante, notamment dans le domaine de la pédopsychiatrie, notre crainte est de ne pas pouvoir y répondre dans les meilleurs délais.

Pourquoi une telle évolution ?

Parce que la société va mal mais aussi parce que les mentalités évoluent. De nos jours, on se tourne plus facilement vers la psychiatrie. Il y a 10 ans, on « cachait » nos centres de jour. Aujourd’hui, si je prends l’exemple du centre de Strasbourg sud, on s’y affiche clairement comme « centre de santé mentale » et depuis son ouverture, le centre n’a jamais été victime de vandalisme.

Au contraire, il y a un regard bienveillant de la part de la

des chambres de 4 à 6 lits. À mon arrivée, un projet de 40 M€ avec des cessions de terrain importantes et des espoirs de financement était à l’étude.

Mais les espoirs ne font pas les financements...

Effectivement... Et c’est pourquoi avec le président de la CME, nous nous sommes très vite orientés vers quelque chose de réaliste : d’une part, en effectuant des travaux sur les structures externes – le Centre de Jour pour adultes d’Obernai en 2010 puis le Centre de jour pour l’enfant, l’adolescent et la Famille à Molsheim et le Centre de jour Strasbourg-Sud en 2012 – et en se concentrant en interne sur un bâtiment d’une centaine de lits pour un budget plus réaliste de 20 M€.

population !

C’était ambitieux, mais à l’époque, rien n’était acquis...

En 2008, vous prenez la tête de l’établissement.

Comment le projet de construction / agrandissement s’est-il imposé à vous ?

Bien sûr... Aussi, pour rendre possible ce projet, nous

La réalité d’un besoin architectural s’imposait à tous.

sés dans la gestion et dans les ajustements des effec-

Le CH d’Erstein a ouvert en 1974. C’était l’époque des

tifs des fonctions administratives. Enfin, l'entretien des

pavillons (modernes en leur temps !). Cependant les

espaces verts a été externalisé... À partir d’un projet

dispositions hôtelières étaient plutôt collectives avec

appelé « CAP 2012 », qui comprenait une restructuration

avons cédé une partie du patrimoine, notamment des logements de fonction. Mais des efforts ont été réali-

▲

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

125

© CH d’Erstein

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

▲

Centre de jour en santé mentale de Strasbourg Sud (Architecte F. Fernsner)

Centre de Jour pour l’Enfant, l’Adolescent et la Famille de Molsheim (Conception Topic Architectes)

en extra et en intra-hospitalier et des évolutions dans les

du nombre de séjours, cela signifierait que le travail de

pratiques, l’ARS a trouvé notre projet crédible et nous

secteur n’est pas ou mal fait ! C’est le travail en amont

a soutenu à hauteur de 3 M€ (décembre 2010) puis de

et en aval qui compte : mettre en place des visites de

3 M€ (décembre 2011). Avec ces subventions et l’auto-

psychiatre et d’infirmier dans les EHPAD pour éviter des

financement dégagé par notre effort de gestion, nous

hospitalisations inutiles, privilégier les prises en charge

avons pu réaliser la construction du nouveau bâtiment

dans les centres de jour, favoriser la visite de pédopsy-

dans le budget et dans les délais fixés.

chiatres dans les instituts médico pédagogiques, développer des partenariats avec des structures sanitaires…

Objectif qualité : mettre en place des visites de psychiatre et d’infirmier dans les EHPAD pour éviter des hospitalisations inutiles, privilégier les prises en charge dans les centres de jour, favoriser la visite de pédopsychiatres dans les instituts médico-pédagogiques, développer des partenariats avec des structures sanitaires…

Au CHE, tout est mis en œuvre pour que les hospitalisations soient les plus réduites possibles : 80% de notre patientèle n’est jamais hospitalisée mais prise en charge dans des centres extrahospitaliers.

Il ne s‘agit donc pas seulement d’un projet d’architecture mais d’une « dynamique » plus globale…

Oui… Le bâtiment n’est que l’expression d’une reconfi-

Aviez-vous des exigences architecturales précises ?

guration des esprits et des pratiques !

Par choix et par conviction, l’opération s’est faite en « conception-réalisation ». Autrement dit, il faut savoir

Pourriez-vous nous parler de ces nouvelles pratiques ?

ce que l’on veut avant de lancer les consultations. Il faut

Aujourd’hui, nous orientons la prise en charge par type

être précis dans les exigences. On explique comment

de pathologies et de devenir. Je pense notamment aux

on aimerait fonctionner et pour cela, on s’est inspiré de

adolescents ou aux primo-admissions. Auparavant, ils

ce que l’on connaissait, de visites et des expériences

se trouvaient confrontés immédiatement aux patients,

d’autres établissements même si nous avons conduit ce

ce qui pouvait être traumatisant. Nous avons également

projet de façon originale. Le but est aussi un « moteur

mis l’accent sur des thérapies douces (shiatsu, sophrolo-

du changement et de la dynamique » : réfléchir à ce que

gie, relaxation…), renforcé les activités des ateliers thé-

voulions faire induisait déjà des changements d’organi-

rapeutiques tout en continuant de proposer des activités

sation en intra.

socio-thérapeutiques (théâtre, modelage, équithérapie par exemple)

Le projet était-il lié à une pénurie d’offre de soins sur le territoire ? modernité des soins. Nous n’avons pas augmenté notre

Le nouveau bâtiment rend-il l’établissement plus attractif ? Cela facilite-t-il les recrutements de médecins et de personnels soignants ?

capacité d’accueil. Si on assistait à une augmentation

Nous avions déjà la chance, dans notre département, de

Non, il s’inscrit plus dans une démarche de qualité et de

126

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© CH d’Erstein

© CH d’Erstein

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

Entrée du nouveau bâtiment hospitalier d’Erstein

ne pas rencontrer de problème de recrutement. Mais il

qués : du pharmacien au médecin traitant en passant par

est vrai que le bâtiment et notre politique dynamique de

les forces de l’ordre ou le gardien d’immeuble. Seule et

conduite du changement intéresse des médecins…

isolée, la psychiatrie ne peut pas tout. Elle doit agir en partenariat avec le médico-social, avec les associations,

Avez-vous ressenti un bénéfice sur l’ambiance ?

avec les familles, pour former un cercle vertueux...

Tout d’abord et à notre grande surprise, l’emménagement s’est fait presque naturellement, dans le calme.

Les patients se sont transférés dans leur chambre pour se l’approprier sans perturbation ni stress. Aujourd’hui, ce calme perdure. Les patients qui erraient dans les couloirs se retrouvent dans les patios, échangent... Les tensions sont moins présentes.

Quels sont vos projets futurs ?

Outre notre projet « Demain 2020 », qui vise à renforcer les coopérations extrahospitalières, à mieux coordonner les parcours de soin ou à rendre plus lisible et plus accessible l’offre de soins psychiatrique sur le secteur, notre projet s’oriente maintenant vers la

En quoi consistent les premiers conseils locaux

construction d’un bâtiment confortable et fonctionnel

de santé mentale que vous avez créés ?

pour accueillir les personnes âgées. Sur une superficie

Il s’agit de renforcer le lien pour mieux soigner en met-

de 4000 m² seront construits un EHPAD de 26 places,

tant, autour d’une même table tous les acteurs impli-

une UHR de 14 places et 40 lits d’USLD.

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

127

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

Un papillon

aux multiples couleurs Une réalisation collective et une réussite commune DH MAGAZINE – La forme de de nouveau bâtiment est, pour le moins, originale...

Aude Menu − Oui, pour les architectes, c’est un papillon !

de trouver des terrains d’entente pour faire avancer cet ensemble cohérent de compétences !

Comment réussir à conjuguer neuf et ancien ?

Le CH d’Erstein, créé au début des années 70, est un site pavillonnaire, construit sur le modèle « village-hô-

Entretien avec Aude Menu, Directeur Adjoint

Quand sera-t-il opérationnel ?

pital ». Ces bâtiments sont très difficiles à rénover en profondeur. Aussi le choix a-t-il été de construire un bâti-

Le nouveau bâtiment comporte

ment neuf pour remplacer plusieurs pavillons. Toutefois,

3 unités d’hospitalisation. L’unité « Victor Hugo » a été

il a fallu tenir compte de l’existant et « jouer » avec le

« investie » en avril 2014, la seconde, l’unité « Simone

paysage et les structures en place.

Weil » en mai 2014 et la dernière, l’unité « Olympe de

Le choix des prestataires a-t-il été difficile ?

Une réflexion sur les couleurs « s’invite » progressivement dans les établissements de santé. Y étiez-vous sensibles ?

Je suis arrivée dans l’établissement en 2011. Ce projet

Le travail sur les couleurs fait partie du travail de l’archi-

était en cours de réflexion depuis 2008. Un Programme

tecte. Bien évidemment, il faut l’orienter, lui donner des

Technique Détaillé (PTD) avait été écrit mais ce n’est

indications. Nous avons par exemple demandé à revoir

qu’en décembre 2010 que les choses se sont réac-

certaines couleurs vives qui peuvent devenir agressives

tivées grâce à une première subvention de 3 M€ de

et « sur-stimulantes » surtout lors d’hospitalisations lon-

l’ARS. Dès 2011, une consultation a ainsi pu être lancée,

gues. Mais d’une manière générale, nous avons adhéré

en « conception-réalisation ». Cette procédure permet

à la réflexion hôtelière menée par les architectes. Dans

de retenir un groupement d’entreprises constitué en

les chambres – individuelles et qui disposent d’une salle

amont, qui présente en même temps un projet tech-

de bain privative – le blanc moucheté au sol et un mobi-

nique et architectural, et l’entreprise qui sera chargée

lier au coloris bois foncé donnent un côté chaleureux et

de sa réalisation.

accueillant.

Le projet que nous avons retenu était proposé par un (Eiffage Construction), 2 agences d’architectes (Patrick

Les travaux ont-ils été l’occasion de mettre en place de nouveaux équipements technologiques ?

Facilitent-t-il le travail quotidien ?

Schweitzer et Associés et Rey Lucquet et Associés),

Nos patients disposent aujourd’hui de badge pour accé-

2 bureaux d’étude (OTE et OTELIO), et une agence

der à leur chambre. Auparavant les chambres étaient

d’architectes paysagistes (Acte 2 Paysage). Ce projet

fermées à clé pour éviter les intrusions, les vols mais

répondait au cahier des charges au niveau fonctionnel et

aussi pour des raisons de sécurité pour ne pas qu'un

technique, était dans l’enveloppe budgétaire et s’avérait

patient s'enferme volontairement dans sa chambre.

séduisant sur le plan architectural.

Aujourd’hui, seul un soignant peut y entrer. Les patients

Gouges » en juin dernier.

groupement constitué par une entreprise générale

peuvent ainsi s’isoler quand ils le souhaitent. Ce sys-

128

En quoi un projet d’une telle envergure est-il compliqué à gérer ?

tème les rend moins dépendants du personnel et leur

C’est un projet collectif qui implique les équipes de soins

Les badges sont également utilisés par le personnel

(médicales et soignantes) et les équipes de direction

pour la quasi-totalité des portes du bâtiment, ce qui a

(techniques, financières, logistiques…). À nous ensuite

permis de simplifier la gestion des clés.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

offre plus d’intimité. Aussi, nous réfléchissons à l’élargir.

© Jean-Marc Bannwarth - Balloide Photo

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

Les travaux se sont-ils inscrits dans une démarche de développement durable ?

Bien sûr ! Nous avons mis en place une pompe à chaleur. Elle couvre plus de 80 % de nos besoins et nous avons fait installer des panneaux solaires sur le toit !

Comme tout établissement accueillant du public, vous êtes soumis à des normes de sécurité. Comment les fondre dans l’architecture ? Comment allier sécurité et bien-être ?

Sur ce point, nous avons fait confiance aux architectes.

Par contre, l’expérience de nos services techniques

patients peuvent « trouver intéressant » de démonter un

© CH d’Erstein

nous a conduit à insister sur la solidité et la résistance

interrupteur ! Cependant, aujourd’hui, nous ne sommes

Les chambres de 20 m² sont équipées d’une salle de bain et d’un mobilier fixe neuf.

du bâtiment et de tous ses équipements. Certains des

plus dans une logique d'enfermement : nous avons fait en sorte que l’environnement soit sécurisé, la première sécurité restant, pour moi, d’être dans des lieux apaisants et accueillants.

Comment « humaniser » un bâtiment ?

Remettre le patient au cœur du dispositif passe avant tout par les pratiques de soin et nous n’avons pas attendu le nouveau bâtiment pour cela. Toutefois, une architecture harmonieuse peut y contribuer : des formes douces et arrondies, de la lumière naturelle, mais surtout – et c’est une de nos réussites – la place donnée à sont des espaces très agréables, chaleureux et arborés qui apaisent et rassurent. À l’étage, nous avons également aménagé un espace avec des salles d’activité intersectorielles et un autre en libre accès avec baby-foot et table de ping-pong afin que les patients puissent se retrouver et échanger.

© CH d’Erstein

la verdure et à la végétation. Nos patios, par exemple,

Accueil du nouveau bâtiment d’hospitalisation

n DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

129

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

Construire

pour mieux se reconstruire Quand l’architecture fait partie du soin…

DH MAGAZINE – Quelle est l’inté-

aux espaces communs, aux espaces de vie, c'est es-

rêt du binôme président de la CME directeur ?

sentiel, ce qui peut être un peu moins vrai en MCO.

DR

Philippe L’intérêt

Entretien avec Dr Philippe Meyer, Président de la CME

MEYER est

−

double.

Ce sont des projets qui demandent des surfaces plus importantes et des coûts / m2 des bâtiments qui ne sont les mêmes qu’en MCO.

D’abord sensibiliser la

Le défi et la difficulté ont été de penser un bâtiment

direction aux particula-

dans son ensemble mais en même temps d’y intégrer

rités et aux exigences

des zones spécifiques : cloisonnement de certaines uni-

de la psychiatrie. Et de

tés, gestion des flux et de parcours, espaces accueil…

notre côté, prendre conscience des exigences budgétaires, techniques afin d’ancrer notre vision dans une certaine réalité ; celle de la réalité hospitalière.

Le nouveau bâtiment est-il en « résonnance » à une nouvelle prise en charge de la psychiatrie ?

Le projet architecturel répond aux besoins

des pa-

Se parler et se comprendre, est-ce difficile ?

tients : respect de l’intimité, accueil dans un cadre

Non ! Cela s’est fait naturellement. Nous n’avons pas

de qualité… et à ceux du personnel soignant : locaux

commencé à nous parler à l’occasion du projet. Nous

fonctionnels, échanges d’informations et surveillance

l’avons toujours fait ! C’est une habitude et une connais-

facilités, cadre de travail agréable, mise en place de

sance des uns et des autres qui facilite la communication.

nouvelles technologies (PTI, vidéo protection). Pour l’utilisation, il y a encore des choses à travailler avec

Le défi et la difficulté ont été de penser un bâtiment dans son ensemble mais en même temps d’y intégrer à l’intérieur des zones spécifiques : cloisonnement de certaines unités, gestion des flux et de parcours, espaces accueil…

Quelles sont les contraintes inhérentes à chaque service ?

Il y a déjà des spécificités architecturales dont il faut tenir compte en psychiatrie. Celles qui relèvent de la sécurisation des locaux bien entendu. Mais il y a aussi un travail à faire au niveau des éléments architecturaux qui permettent de créer des ambiances apaisantes et sereines. C’est pourquoi une place importante a été donnée aux courbes, à la lumière naturelle, aux couleurs. En psychiatrie, on doit accorder de l’importance

130

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

les équipes. Je pense notamment à la question de la liberté « d’aller et venir ». On a conçu un bâtiment qui permet des accès sécurisés, individualisés avec le système de badge électronique. C’est déjà utilisé mais des points sont encore à reprendre. Par exemple, la possibilité pour certains patients de sortir des unités fermées.

À propos de ces badges, comment réagissez-vous ?

C’est une belle évolution avec un impact positif sur « l’ambiance » au sein de l’établissement. Certains patients avaient, par exemple, peur la nuit que d’autres fassent irruption dans leur chambre. Ils sont également beaucoup moins dépendants du personnel. Ils peuvent se mettre à l’écart, se reposer dans leur chambre quand ils le souhaitent sans avoir besoin de demander la clé au personnel.

© CH d’Erstein

REPORTAGE DH : CH d’erstein (bas-rhin)

Patio

Avez-vous déjà pu constater d’autres « bénéfices » de cette construction ?

matismes ne persistent et ne soient automatiquement

Il y a un impact important et direct sur ce que les murs

sible de reproduire ce que l’on faisait avant, à l’identique,

et la qualité de l’accueil renvoient. Le patient a besoin

dans un décor différent. C’est un véritable accompagne-

de restauration physique mais surtout psychique. Cette

ment que nous réalisons avec la direction des soins. Ce

restauration passe aussi par une valorisation de l’image

bâtiment a permis de décloisonner certaines équipes.

de soi et dans des bâtiments agréables, cette recons-

Elles se croisent, se « comparent », échangent. C’est

truction est facilitée, plus simple.

intéressant et l’on peut en attendre une émulation col-

importés par la force de l’habitude. Il ne serait pas pos-

lective qui ne pourra que nous apporter du « plus ».

n

On se sent mieux donc on guérit plus vite... Avez-vous constaté une diminution des séjours ?

Nous sommes en train de mettre en place des indicateurs pour l’évaluer. Toutefois, nous avons déjà remarqué une diminution notable des tensions entre les patients mais également au sein du personnel.

Comment le personnel soignant vit-il ce changement ?

Un de mes rôles en tant que Président de CME est d’accompagner les équipes dans la prise en main de ce nouveau bâtiment et de ces © CH d’Erstein

nouvelles organisations. La principale difficulté de ce type de projet est d’éviter que les anciens autoUnité de soins Victor Hugo

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

131

Photos fournies par le centre hospitalier de Melun

132

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage Le

Centre Hospitalier

de

Melun

Persévérer et anticiper

© SKP Architecture - CH de Melun

« Patience et longueur de temps », voilà une formule qui convient bien au CH de Melun-Sénart. Patience, car il a fallu près de 15 ans aux élus, aux médecins, aux hospitaliers et à tous les habitants des communes avoisinantes pour obtenir enfin « leur » hôpital. Anticipation parce que la réorganisation interne de l’établissement est déjà largement en cours !

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

133

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

tous en mode « propulsion »

Le futur Nouvel Hôpital de Melun-Sénart vient de démarrer

Entretien avec

Dominique Peljak Directeur général

Le projet majeur du CH de Melun est lié à sa recons-

Et pour la chirurgie, ça va dans l’autre sens ?

truction sur un nouveau site à l’horizon 2017. Le Nouvel

Pas tout à fait. Sur les bassins de Melun et de Sénart,

Hôpital aura la particularité d’être accolé à une clinique

l’hôpital réalise 3 374 interventions chirurgicales contre

elle-même en cours de construction. Le rapprochement

23 182 pour le secteur privé (Saint Jean l’Ermitage, Les

du secteur public (le CH de Melun) et du secteur privé (la

Fontaines, Quincy). Il faut savoir être réaliste. Le main-

Clinique Saint Jean l’Ermitage à Melun) n’a, fondamenta-

tien d’une offre chirurgicale publique de qualité passe

lement, rien d’original. En revanche, ce qui l’est beaucoup

par une collaboration intelligente avec le secteur privé.

plus, c’est la manière dont la nouvelle structure va être organisée. C’est en France l’une des plus grandes opérations de partage d’activités dans le secteur de la santé.

DH MAGAZINE – Échange maternité contre chirurgie…

Dominique Peljak − Nous rentrons directement dans le vif du sujet... Vous résumez bien le dossier, encore que le mot « échange » ne soit pas le plus approprié. En 2013, la maternité du CH de Melun connaissait

Au sein de la future plateforme, le bloc opératoire sera situé côté clinique et partagé entre les deux partenaires.

Si l’hôpital conserve ses lits et places de chirurgie, les interventions publiques seront ainsi facturées par la clinique à l’hôpital pour l’utilisation du bloc.

Et pour l’imagerie médicale, privé ou public ?

L’imagerie médicale sera commune. Côté hôpital, les deux partenaires se partageront entre les deux activités public/privé. La structure collaborative (probablement un GIE) refacturera ses prestations à la clinique et à l’hôpital.

une activité annuelle de 2700 naissances (pour 60 lits

134

de gynécologie-obstétrique) contre moins de 700 à la

Locaux, activités...

clinique Saint-Jean (pour 30 lits de gynécologie obsté-

Il faut distinguer les locaux et les activités. Les locaux

trique). La fusion des deux maternités est une évolution

du secteur privé correspondent à un ensemble d’environ

si j’ose dire « naturelle »... C’est une logique de territoire

15 000 m2. C’est un bloc d’un seul tenant contigu aux

et non d’affrontement.

locaux de l’hôpital public pour 50 000 m2 approximative-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

Nous devons donner envie aux habitants de Melun et de Sénart de se faire soigner à Melun plutôt qu’à Paris. Nous avons donc pour projet de développer des disciplines telles que la cancérologie ou la cardiologie.

Quels sont vos objectifs de fond ?

Trois objectifs majeurs fixés par la Ministre de la Santé et le Directeur Général de l’ARS Île de France doivent être soulignés. Premier objectif : nous devons donner envie aux habitants de Melun et de Sénart de se faire soigner à Melun plutôt qu’à Paris. Nous avons donc pour projet de développer des disciplines telles que la cancé-

▲

rologie ou la cardiologie. À cet égard, l’un de nos atouts

© CH de Melun

Trois enjeux phares pour les établissements de santé

ment. Des infrastructures seront partagées entre l’hôpital et la clinique : centrale d’énergie, parking, sécurité incendie…)

Et les activités maintenant...

C’est plus compliqué mais notre ensemble est tout à fait cohérent. L’essentiel de l’activité du secteur privé sera chirurgicale et pour partie médicale, tandis que l’hôpital maintiendra ou confortera ses missions dans les secteurs suivants : médecine, obstétrique, réanimation/ urgences, gériatrie, psychiatrie. Pour le reste, comme je l’ai indiqué, les deux établissements auront chacun une activité chirurgicale avec utilisation du bloc opératoire privé. D’autres activités seront mutualisées : imagerie médicale, radiothérapie, …

Où en est-on ?

(BESIX) ont été définitivement arrêtés dans le cadre d’un marché de conception-réalisation attribué en 2010 par mon prédécesseur, Michel Pallot, qui a solidement et efficacement porté le projet pendant une décennie. Les opé-

Par Yves-René Guillou 1. Les projets immobiliers et Florence David, L’état des finances des EPS et les associés de EARTH AVOCATS contraintes liées aux capacités d’emprunt obligent ces derniers à envisager des contrats globaux comprenant le financement des projets immobiliers. Si la suppression du BEH est actuellement envisagée, le contrat de partenariat (éventuellement refondu) et de nouveaux montages alternatifs seront des solutions opportunes d’investissement dès lors que la sécurisation juridique est assurée et que la performance est au cœur des obligations contractuelles.

2. Les coopérations et mutualisations La mutualisation des moyens, voire des activités de soins, est devenue un impératif d’efficacité et de bonne gestion des EPS (par exemple, en matière de radiologie). Différents modes de coopération existent et nécessitent une mise en place rigoureuse (assurer un pouvoir de décision efficient pour les EPS, répartition optimale des charges etc). La rédaction des documents constitutifs est une phase essentielle dans la négociation de ces coopérations.

3. La performance de l’achat Les EPS sont tenus d’assurer une performance de leurs achats. Elle sera appréciée de manière globale : prix, qualité technique, environnement etc. Le code des marchés publics, souvent perçu comme un obstacle, offre pourtant de vrais leviers d’optimisation et de performance pérenne. Les acheteurs des EPS doivent savoir utilement mettre en œuvre ces outils (combinaison de systèmes de prix, variantes, clauses de substitution, critères environnementaux) issus du code qui connaîtra prochainement des évolutions significatives du fait de la transposition des directives européennes (partenariat innovant etc.).

▲

Le choix de l’architecte (Cabinet AIA) et du constructeur

Les établissements publics de santé (EPS) sont aujourd’hui confrontés à trois enjeux majeurs pour lesquels les montages juridiques offrent de vraies solutions.

rations de terrassement ont été lancées l’été dernier…

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

135

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

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136

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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© SKP Architecture - CH de Melun

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

▲

est la... démographie ! Sur cinq ans, la population de Melun a augmenté de 4 % et celle de Sénart de 14 % !!!

Tous les ans, le CH enregistre de 40 à 50 à naissances supplémentaires...

Le marché de construction a été signé en 2010, n’allezvous pas devoir réajuster votre budget initial ?

Deuxième objectif...

Non, nous devons tenir

Gérer la vétusté et l’inadaptation des locaux actuels.

dans l’enveloppe. Grâce aux acteurs de terrain, nous

En voici quelques exemples : la pharmacie est installée

avons pu réaliser des économies sans remise en cause

dans les mêmes locaux que la gériatrie, la maternité

du projet, permettant de faire face aux sur coûts liés au

située à plusieurs centaines de mètres de la néonatolo-

décalage dans le temps entre l’attribution du marché et

gie, de même les services de psychiatrie, éloignés des

l’accord ministériel.

urgences. Bref, tout cela a un coût faramineux en logis-

Dominique Peljak

C’est un travail considérable. Le plus difficile, c’est de parvenir à faire évoluer les organisations de travail avant l’ouverture du nouvel hôpital qui sera un bouleversement considérable : physique, organisationnel voire « psychologique » !

tique, sans oublier les questions de non-conformité aux normes actuelles.

Troisième objectif...

Assurer une réponse graduée de l’offre de soins. Melun est le CH de référence pour tout le sud du département.

Il existe ainsi un projet médical commun entre les CH été définies les grandes lignes de ces collaborations :

Il va aussi vous falloir assurer une transition d’un établissement « hors d’âge » à un bel hôpital tout neuf...

laboratoire, réanimation, plateau technique…

Bien sûr, c’est un travail considérable. Le plus difficile,

de Montereau, Nemours, Fontainebleau et Melun. Y ont

c’est de parvenir à faire évoluer les organisations de tra-

Quel est votre principal concurrent ?

Je ne pense pas qu’il faille parler de concurrence... Au Nord, l’établissement travaille en partenariat étroit avec son CHU de référence, l’AP-HP, et le CH Sud Francilien. Ce dernier est ainsi l’hôpital public de référence de certaines « surspécialités » comme l’USINV ou la maternité de Niveau 3.

Et pour la mise en service ?

Notre objectif est un transfert de tous les locaux fin le premier projet et l’inauguration...

leversement considérable : physique, organisationnel voire « psychologique » ! À peine trois ans, c’est très proche. C’est bien pour cela que nous essayons d’anticiper...

Pouvez-vous nous communiquer quelques exemples ?

La chirurgie est un exemple phare ; nous en avons déjà parlé au début de notre interview. Avec 44 lits de chirurgie, notre activité était faible avec, par consé-

▲

2017, même s’il aura fallu au total près de 15 ans entre

vail avant l’ouverture du nouvel hôpital qui sera un bou-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

137

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

▲

L’expérience d’Icade au service des maîtres d’ouvrage hospitaliers

quent, un taux d’occupation déficient sans oublier une grosse insuffisance de l’ambulatoire. D’autant plus faible qu’il contrastait avec celui de la clinique : 175 lits et 40 en ambulatoire. Aussi l’établissement a-t-il décidé de diminuer le nombre de lits d’hospitalisation de 44 à 30 en créant 14 lits d’hospitalisation de jour. En 2014, l’activité chirurgicale (hospitalisation complète et ambulatoire

© Architecte : AIA Architectes Associés

confondus) a augmenté de 9,6 % par rapport à 2013. Cette démarche semble bien fondée ! La réactivité est aussi un critère de qualité...

Avez-vous d’autres exemples allant dans le même sens ?

Autre exemple : celui de l’obstétrique. Pour différentes raisons, la maternité de la clinique a été contrainte de fermer dès 2014, Icade est une société immobilière d’investissement cotée, filiale de la Caisse des Dépôts. Bâtisseur de villes depuis plus de 60 ans, Icade est le partenaire privilégié du développement des grandes métropoles en France : Paris, Lyon, Bordeaux, Lille, Marseille, Strasbourg, Nantes…

Promoteur, investisseur et prestataire de services aux entreprises, Icade développe également un important pôle d’immobilier hospitalier avec sa filiale Icade Santé, première foncière de Santé en France.

Première foncière de bureaux d’Europe, Icade est désormais un acteur majeur du Grand Paris et du développement territorial capable d’apporter des solutions globales, durables, innovantes et adaptées aux besoins de ses clients et aux enjeux de la ville de demain.

son activité ! Ce n’est pas mince et il faut souligner le professionnalisme et la réactivité de l’hôpital public.

Faire travailler dans les même locaux, étroitement imbriquées, les activités de d’hospitalisation publique et privée ne va pas être très simple...

Sans doute, mais nous – hôpital comme clinique – avons une volonté commune de réaliser ce projet. Nous avons bien réparti nos activités pour qu’il n’y ait pas de chevau-

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contraignant le CH à faire face à une augmentation de 14% de

Développement Santé Paris 01.41.57.88.49

chement de compétence et d’organisation. Nous avons beaucoup travaillé ensemble. Chacun d’entre nous sait aujourd’hui ce qu’il va faire. Autant d’éléments de nature à

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réussir ce Pôle santé.

Il y a deux points fondamentaux : d’abord, le patient doit avoir un réel (et facile) libre choix, ensuite, tous les médecins (même privés) doivent participer à la permanence des soins. Et ça, c’est le point nodal ; il n’est pas négociable !

Les logiques financières entre clinique et hôpital ne sont pas les mêmes...

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Bien sûr, ce qui ne pose aucun problème ni aux uns, du public, ni aux autres, du privé, dans la mesure où précisé-

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cins (même privés) doivent participer à la permanence des

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soins. Et ça, c’est le point nodal ; il n’est pas négociable !

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Qu’avez-vous à dire pour votre défense ?

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Cela fait plus d’une décennie que l’hôpital attendait... Aujourd’hui, on y est ! La population et le personnel avaient fini par « ne plus y croire ». Cette époque est terminée, nous sommes tous sur un mode « propulsion » ! Je suis fier du service public hospitalier en général et du CH de Melun en particulier, dont la seule et unique obsession est la qualité et l’excellence au service des patients. Voilà mon argumentaire, en attaque comme en défense !

138

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

Ne pas rêver prématurément

La réorganisation de l’hôpital existant est la première pierre du futur hôpital

DH MAGAZINE – Cette fois, le nouveau CH de

– privé et public – ne feront qu’un ensemble unique, bien

Melun va « sortir de terre » ! Toutes les autorisations sont acquises ; la parcelle retenue vient d’être défrichée... Vous pouvez déjà penser à la très prochaine inauguration...

organisé... Nous y avons tous beaucoup travaillé.

C’est une perspective qui nous réjouit tous, mais nous

vont pouvoir utiliser un ensemble chirurgical de haut

n’y sommes pas encore tout à fait. Nous sommes en-

niveau dans notre Pôle Santé avec un ensemble de

core (fin 2014) à trois ans et demi du jour J. Aussi, plu-

14 blocs opératoires dignes d’un CHU... Enfin, presque

tôt que de rêver prématurément à l’inauguration, nous

(sourire). Dans le nouvel hôpital, le bloc chirurgie --privé--

préférons nous préparer, dès maintenant, à la nouvelle

sera mis à la disposition du secteur public à proportion

organisation des pôles et au travail en commun public-

de notre activité qui n’est pas négligeable : 30 lits de

privé au sein d’un même établissement : le Pôle santé

chirurgie traditionnelle et, surtout, 14 lits d’ambulatoire.

de Melun.

Nous allons dégager une formidable synergie public-pri-

Donc, plus de chirurgie au CHM ?

Certainement pas... Les chirurgiens du secteur public

Entretien avec Dr Christophe Vinsonneau, chef de Pôle Médecine Dr Mehran Monchi, président de CME, chef du Service de Réanimation Patricia Loger, coordonnatrice des soins

vé avec une volonté d’optimiser toutes les ressources

Où en êtes-vous ?

disponibles.

Nous sommes en train de finaliser les pôles. Aujourd’hui, nous sommes organisés en 9 pôles : 5 pôles cliniques

Mais, plus concrètement...

(Chirurgie, Médecine, Femme-Enfant, Urgences et Psy-

La réponse, c’est l’hôpital de semaine ; les malades se-

chiatrie), 1 pôle Urgence (SAMU-SMUR-Réanimation),

ront pris en charge pour des durées de deux à trois jours,

1 pôle gériatrie et 1 pôle administration... Nous avons

plus rarement la semaine entière. Les premiers résultats

« travaillé » en particulier sur les pôles médecine et

sont encourageants : le taux d’occupation de ces 14 lits

chirurgie. Ce partage des activités est, maintenant, clai-

est de 80% pour les deux premiers mois. Ce « score »

rement « calé ». Nous en sommes bien tous d’accord.

est aussi corrélé à l’implication forte des personnels soi-

Bien sûr, chacun a gardé ses meilleurs éléments (sou-

gnants et du corps médical... Bien sûr, cette évolution

rires).

devra être confirmée dans les mois à venir mais nous sommes sans inquiétude sur ce dossier. La chirurgie, au

À Melun, la chirurgie, c’est le secteur privé…

CH de Melun comme dans toute la France, va considé-

Il y a quelques années, deux cliniques se sont associées

rablement évoluer dans les années à venir...

pour fusionner en un seul établissement. Cette nouvelle

Une part de plus en plus importante va « glisser » en ambulatoire…

« jouter » avec elle. Le choix de tous est celui de la com-

Oui. À très courte échéance, la chirurgie, ce sera 40%

plémentarité dans un grand Pôle Santé. Les bâtiments

d’activité en ambulatoire. C’est l’avenir de la chirurgie !

▲

ventions par an. Il serait aussi vain que sot de prétendre

clinique a un poids considérable. Elle réalise 12 000 inter-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

139

© SKP Architecture - CH de Melun

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

▲

Une part importante des malades relève plus de la géria-

C’est la même problématique pour les radiologues…

trie que de la chirurgie au sens strict. Les autres, pour

Oui, encore que les raisons ne sont pas exactement les

l’essentiel, n’ont pas besoin d’être hospitalisés... Donc

mêmes. Environ deux tiers des radiologues du nouveau

de moins en moins d’hospitalisation, de plus en plus

CH de Melun-Sénart seront des praticiens du secteur

d’ambulatoire. Ceux qui refusent cette évolution de la

privé. Mais d’autres préfèrent le choix du service public,

chirurgie « se racontent des histoires » ! La chirurgie

soit pour des raisons de choix personnel, soit encore

d’aujourd’hui et, plus encore de demain, c’est fonda-

parce qu’ils se refusent à engager des investissements

mentalement : le bloc, les consultations et la chirurgie

extrêmement lourds... Enfin, vous savez déjà tout cela...

ambulatoire. Celle-ci sera bientôt la norme ; l’hospitali-

Par contre, ce qui est intéressant, c’est que la radiologie

sation classique va devenir « marginale » sauf pour les

est en train de se spécialiser, par exemple s’agissant de

patients très complexes qui nécessiteront un environne-

la radiologie du sein.

ment multi disciplinaire.

De moins en moins d’hospitalisation, de plus en plus d’ambulatoire. Ceux qui refusent cette évolution de la chirurgie « se racontent des histoires » ! La chirurgie d’aujourd’hui et, plus encore de demain, c’est fondamentalement : le bloc, les consultations et la chirurgie ambulatoire. Celleci sera bientôt la norme.

Et quid de la médecine dont nous n’avons pas encore parlé ? Spécialisation ou polyvalence ?

Je préfère dire spécialisation ET polyvalence ; nous avons également besoin de l’une et de l’autre. Nous disposons de 220 lits de médecine dont 65 lits d’ambulatoire. Nous avons plusieurs services spécialisés et deux services de médecine polyvalente. Comme dans tous les hôpitaux, les services de médecine sont, la plupart du temps, « embolisés » par les urgences : quand

Pourquoi cette évolution de l’hospitalisation vers l’ambulatoire ou la prise en charge multi disciplinaire ?

les malades et les blessés arrivent, il faut bien trouver des lits. C’est compréhensible de la part des urgentistes mais, bien sûr, notre approche n’est pas la même.

Il y a de nombreuses raisons : volonté des malades, disponibilité des soignants, optimisation des blocs opéra-

Mais, quelles solutions ?

toires. N’omettons pas les aspects financiers : un trai-

Quand nous prenons en charge un malade, nous avons

tement ambulatoire devrait être moins coûteux qu’en

besoin d’une lisibilité immédiate. C’est pourquoi nous

hospitalisation. Ce dernier point devra cependant être

avons voulu une orientation des services de médecine

démontré « scientifiquement »... Enfin, l’une des raisons

avec des médecins formés par spécialités tels l’infec-

importantes de cette évolution, c’est le manque d’anes-

tieux, le vasculaire, la gastroentérologie, la pneumologie.

thésistes...

Cette spécialisation ne se limite pas aux seuls médecins mais aussi, en parallèle, aux infirmières et aux autres soi-

Pourquoi cette pénurie d’anesthésistes ?

gnants... Nous allons constituer de véritables filières de

Elle perdure et les causes en sont toujours les mêmes :

soins en fonction des différentes spécialités. Objectifs :

contrainte des gardes, importance des responsabilités

nouvelle attractivité pour les médecins comme pour les

juridico-légales en particulier dans des situations d’ex-

soignants, meilleure programmation des consultations,

trême tension. N’occultons pas le fait que, pour un anes-

accès facilité pour les médecins de ville...

thésiste, le secteur privé est foncièrement plus intéres-

140

sant avec une pratique médicale plus simple, moins

Et en conclusion générale ?

contraignante. Les « pathologies complexes » sont sou-

Elle tient en un seul mot : la cohérence d’ensemble du CH de

vent adressées au secteur public !

Melun et, dans trois ans, celle du Pôle Santé, public et privé. n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

Une télémédecine dans tous ses états

Expérimentations de télémédecine avec téléconsultation pour la prise en charge en phase aigüe des AVC DH MAGAZINE – Prendre en charge un AVC à distance : quels sont les enjeux pour les patients et les contraintes organisationnelles ?

Pr Yves Samson a été enrichissante

Yann L’Hermitte − La prise en charge des accidents

mais surtout les difficul-

vasculaires a subi une révolution depuis le début des

tés rencontrées.

et a permis de tirer des enseignements, des réussites

années 90. Les patients victimes d’infarctus cérébral, lié bénéficier dans certains cas de traitements efficaces (la

Quel principal enseignement en avez-vous tiré ?

thrombolyse) mais qui doivent être délivrés très préco-

Au-delà de la technique, la réussite de tels projets est af-

cement après le début de l’accident vasculaire. Jusqu’en

faire de professionnels impliqués. L’accompagnement,

2009, ces traitements ne pouvaient être mis en œuvre

la conduite du changement, la formation aux outils, la

que dans des centres spécialisés et bien moins acces-

protocolisation des prises en charge sont les clés de la

sibles que les hôpitaux de proximité en termes de délai.

réussite au-delà de la sécurisation de fonctionnement

à l’occlusion d’une artère cérébrale peuvent maintenant

Entretien avec Dr Yann L’Hermitte, médecin SAMUSMUR, projets neurovasculaires, médecin coordonnateur des projets de télémédecine au sein du GCS-d-SISIF

technique. La télémédecine n’est finalement qu’un outil L’évolution des conditions légales d’administration des traitements et les enjeux liés à un accès rapide ont conduit les tutelles à impulser la télémédecine. De nombreuses expériences internationales ont montré le bénéfice du développement de l’expertise déportée : on évalue et on traite le patient dans l’hôpital de proximité et on le transfère dans le centre expert secondairement, qui reste le lieu d’hospitalisation de référence dans ce contexte. Bien évidemment, ces téléconsultations bénéficient aussi à tous les patients suspects d’AVC (les infarctus cérébraux comme les hémorragies cérébrales) en dehors du contexte de la thrombolyse.

support aux bonnes pratiques.

L’évolution des conditions légales d’administration des traitements et les enjeux liés à un accès rapide ont conduit les tutelles à impulser la télémédecine.

L’île de France s’engage fortement dans les projets de télémédecine. Le CHMJ est-il impliqué dans ces projets ?

La région Île de France met en œuvre sa plateforme de télémédecine. Impulsé par l’ARS dans le cadre du plan AVC 2010-2014, ORTIF-Téléneuro se déploie actuellement dans sa phase pilote et a pour objectif d’offrir des

Comment se positionne le Centre Hospitalier Marc Jacquet dans ces prises en charge ?

expertises dans le contexte de la neurologie d’urgence :

Le CHMJ s’est engagé depuis de nombreuses années

générale, de l’expertise neuroradiologique en néonato-

dans une politique d’amélioration de la prise en charge

logie mais aussi sur une filière d’expertise neurochirur-

des AVC. Le service des urgences a participé à des ex-

gicale. La téléexpertise entre les services d’urgence et

périmentations de télémédecine avec téléconsultation

de neurochirurgie existe depuis de nombreuses années

pour la prise en charge en phase aigüe des AVC et no-

et s’appuie sur l’outil TELIF mais qui nécessite d’être

tamment dans les suites du projet de recherche clinique

modernisé.

du Pr Pierre Amarenco à l’hôpital Bichat à Paris, qui, le

Le CHMJ a été choisi comme l’un des tous premiers sites

premier, a développé ces outils en Île de France. L’expé-

pour le déploiement de la plateforme ORTIF-Téléneuro

rience de téléconsultations avec le service des urgences

compte tenu de sa situation géographique et de son

cérébro-vasculaires à l’hôpital de la Pitié Salpêtrière du

implication.

dans le domaine de l’AVC bien sûr, de la neurologie

▲ DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

141

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

travaux

d’aménagement ▲

La technologie ne finit-elle pas par rendre secondaire le « colloque singulier » ?

Bien au contraire. Les conditions techniques permettent

d’espaces

de réaliser un échange à distance entre le médecin et le patient sous la forme de téléconsultation. L’ergonomie des outils, la qualité du son et de l’image mettent le mé-

professionnels

decin en situation de consultation habituelle à l’exception de l’examen physique par définition. Le patient est lui à proximité du médecin qui a demandé l’avis d’expertise.

1240 rue St Just - Z.I. Melun Vaux le Penil 77000 Melun

01 64 39 44 88

Il faut bien sûr préserver les conditions de confidentialité de cet échange et adapter les environnements de prise en charge. Néanmoins, la sécurité médicale est un élément incontournable et une prise en charge en urgence dans une salle d’accueil des urgences vitales ne peut être comparée à celle d’une consultation programmée pour un avis en dermatologie. Toutes ces organisations doivent être anticipées.

Le CHMJ est impliqué dans d’autres activités de télémédecine, notamment la dermatologie !

En effet. Le projet régional TELE-dermato permet aux médecins des unités sanitaires des prisons d’Île de France, dont le centre de détention de Melun et le tout récent centre pénitentiaire Sud Francilien situé à Réau, de bénéficier de l’expertise en dermatologie des médecins de l’hôpital Saint Louis et d’Argenteuil.

Quelles sont les perspectives de la télémédecine ?

Immenses sûrement. Les maladies chroniques, le champ médico-social, l’extension des usages aux urgences sont autant d’opportunités de faire avancer l’hôpital dans l’ère numérique.

142

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

Une télémédecine sous contrainte ?

Comment gérer les problèmes dermatologiques en prison ?

DH MAGAZINE – Nous venons de passer de l’AVC aux maladies dermatologiques... Le raccourci est un peu « perturbant »....

Mais, ce projet de télé-dermatolo-

Pascale Racle − Là où l’AVC exige une prise en

lée en janvier 2014, les consultations par téléderma-

charge en urgence, s’agissant des maladies dermatolo-

tologie ont débuté en février, après une formation des

giques, leur prise en charge peut, dans la plupart des

médecins généralistes à son usage ; en quatre mois,

cas, être différée.

20 consultations ont été effectuées avec un délai de

Une maladie dermatologique, hôpital ou prison, c’est une maladie dermatologique...

Oui, mais avec des spécificités pour les malades incarcérés. Les consultations, elles-mêmes, ne sont ni plus ni moins complexes. Les difficultés sont liées aux extractions médicales : de la prison à l’hôpital et le retour.

Et ces transferts de personnes nécessitent des moyens considérables : un fourgon, des gendarmes ou des policiers et, dans les cas particuliers, des motards d’escorte ! Tout cela pour une « simple » consultation dermatologique qui va durer, en moyenne 30 minutes. Le coût transfert / consultation est sans commune mesure.

Mais vous avez une solution...

Aujourd’hui, oui : elle s’appelle la télé-dermatologie.

C’est une réponse simple avec des coûts très limités.

Elle n’exige que deux choses : La plateforme informatique avec les médecins spécialistes en lien et la participation du médecin de la prison. Il ne s’agit, en réalité, que d’un appareil photo spécialisé, un dermatoscope ; un cliché est pris sur l’endroit de la peau à examiner, les résultats peuvent être immédiatement transférés au spécialiste en dermatologie qui donne un avis diagnostique et thérapeutique.

gie n’est pas encore opérationnel…

La plateforme informatique a été instal-

réponse de 3 à 5 jours.

Entretien avec Dr Pascale Racle, médecin coordinateur de l’unité sanitaire du Centre Pénitencier Sud Francilien

Pensez-vous que la télémédecine peut devenir une nouvelle « arme » médicale ?

La carence en praticiens spécialistes se majorant, l’extension de la télémédecine à d’autres spécialités médicales peut être une solution. D’une manière générale, tous ces aspects de la télémédecine constituent des armes efficaces et peu coûteuses. Beaucoup de projets sont en cours dans diverses disciplines à des stades plus ou moins avancés. Certains ne sont pas même réellement identifiés. D’où l’idée, ou plutôt l’exigence, de disposer d’une plateforme unique, interopérable et avec un « chef d’orchestre ».

Et qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

Il faudra raisonner en matière médico-économique. Ces aspects ne touchent pas que les établissements hospitaliers. Dans le même ordre d’idée, il faudra rapidement valoriser les actes de télémédecine. On ne peut pas parler de « rentable-pas rentable », « excédentdéficit » alors même que les tarifs actuels sont sans rapport avec la valeur réelle des prestations ! Mais là, ce n’est plus de la médecine, c’est de la politique !

n

Mais, le prisonnier perd cette occasion de « sortie »…

Détrompez-vous. Il en est plutôt satisfait car il n’est pas contraint de devoir se déplacer pieds et mains enchainés avec les consultants « ordinaires » ou des visiteurs qui l’observent avec plus ou moins de discrétion... Pour le prisonnier, il y a une réelle plus-value. Pour l’administrasultations sera considérable ! Une solution « gagnantgagnant » un peu inhabituelle.

© DR

tion pénitentiaire, l’économie permise par les télécon-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

143

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

Comprendre et

« gérer » sa maladie Le développement de l’éducation thérapeutique du patient à l’hôpital et au-delà

qui répondent aux malades et aux pathologies qui les Entretien avec Virginie Sérabian, cadre de santé et coordonnatrice PLS et UTEP Patricia Loger, coordonnatrice des soins

DH MAGAZINE – Qu’est-ce que l’éducation thé-

concernent : Réhabilitation respiratoire ambulatoire BPCO : éduca-

rapeutique du patient ?

C’est un accompagnement individuel ou collectif et une

tion thérapeutique BPCO (Broncho Pneumopathie Chro-

aide aux patients (et leur entourage) dans l’acquisition

nique Obstructive) et réentraînement à l’effort

ou le maintien des compétences dont ils ont besoin pour gérer au mieux leur vie quotidienne afin d’améliorer

Respirer à pleins poumons avec son asthme (programme enfant et adolescent, école de l’asthme)

leur qualité de vie. Cette activité au CH de Melun, c’est

Mieux vivre avec son asthme (programme adulte)

l’UTEP.

Mieux vivre avec son diabète avec un programme diabète adulte (Diabéduc) et programme Éducation Diabète

Avec tous les acronymes dont on me bombarde depuis ce matin, je finis par ne plus savoir ou j’en suis... Que signifie votre UTEP ?

Enfant et Adolescent (EDEA77)

Même nous, on ne s’y retrouve pas toujours (rires).

avons formalisé notre programme comme « l’École du

L’acronyme signifie : Unité Transversale

souffle »...

d’Éducation

S’agissant de l’asthme adulte et de la BPCO, nous

thérapeutique du Patient. C’est une unité de coordination des soins avec des programmes éducatifs spécia-

Donnez-nous un exemple concret...

lisés. Notre action, nos actions, portent sur trois patho-

Prenez celui d’une personne atteinte de BPCO stade 3,

logies. D’abord, l’asthme (enfant et adulte), ensuite :

qui ne parvient plus à conduire son petit-fils à l’école...

la broncho-pneumologie chronique obstructive (BPCO,

On va réaliser un premier entretien d’environ 2 heures

vous qui aimez les acronymes) dont l’objectif est la

où un bilan partagé a lieu avec l’élaboration de son ob-

réhabilitation ambulatoire respiratoire. Enfin le diabète

jectif, comme ici conduire son petit fils à l’école. Nous

(enfant, adolescent, adulte). Je suis la coordonnatrice de

devons avoir la connaissance de la maladie, de sa prise

cette unité qui accompagne les patients vers une prise

en charge, le contexte psychosocial et environnemen-

en charge de leur pathologie chronique.

tal afin de l’orienter au mieux et qu’il puisse avoir des compétences pour atteindre son objectif. Une bonne

144

« Transversal » est le mot à la mode ; on y met tout et n’importe quoi... À quoi associez-vous ce terme ?

connaissance du Bilan social est un plus non négli-

Pour nous, le « transversal », c’est la mobilisation de plu-

entretien physique avec l’aide d’un kiné pour la réalisa-

sieurs professionnels pour prendre en charge un malade

tion de séances de réentraînement à l’effort. Si nous

en fonction de sa ou de ses pathologies. Nous avons

réussissons, le patient pourra, à nouveau, aller chercher

développé différents programmes autorisés par l’ARS

son petit-fils à l’école !

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

geable. À la suite de différents ateliers à thème centrés sur les besoins du patient, Il faut que le patient ait un

© Fotolia

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

L’empathie est aussi l’une des compétences nécessaire pour le soignant...

Avec tous les malades et leurs proches, quels qu’ils soient... Ce n’est pas facile... C’est plus aisé pour d’autres... Dans l’ETP, la prise en charge soignante nécessite de l’empathie pour pouvoir accompagner le patient et ses proches au plus près et pouvoir les orienter au mieux. À certains égards, aussi, nous sommes plus proches de l’éducateur formé à l’éducation thérapeutique que du soignant. Mais il n’y a pas que de l’empathie. Tous nos programmes seront intégrés dans les parcours de soins des patients tout en suivant les recommandations de la HAS.

Parlez-nous du programme...

Le programme varie entre deux mois et un an. Il n’est pas nécessairement continu : arrêts puis reprises peuvent se succéder en fonction des besoins du malade et de ses proches. C’est très souple et, pour une bonne part, c’est essentiellement le malade qui choisit, même si le soignant peut, parfois, l’accompagner dans son orientation... Prenons le cas de l’asthme. Nous aidons le malade à comprendre le mécanisme de sa respiration, faire le lien avec son asthme, ses crises …pourquoi et comment cela se manifeste pour lui... Nous devons nous assurer qu’il ait une bonne compréhension de son asthme, de ses bronches, qu’il acquiert un savoir-faire et un savoir-être dans le but de savoir agir et d’accepter

Dans l’ETP, la prise en charge soignante nécessite de l’empathie pour pouvoir accompagner le patient et ses proches au plus près et pouvoir les orienter au mieux. À certains égards, aussi, nous sommes plus proches de l’éducateur formé à l’éducation thérapeutique que du soignant. ce qui lui convient... Quand celui-ci a pris l’habitude, et s’il le souhaite, il peut être intégré dans un groupe. Il s’agit d’un phénomène de resocialisation, d’échange de vécus, d’astuces pour améliorer sa vie au quotidien, que nous nous efforçons de susciter et de prolonger...

Une formation peut mobiliser un ou plusieurs soignants suivant les besoins et la thématique. Nous devons pouvoir faire évoluer la personne dans sa prise en charge, le rendre acteur. Et, même si ce n’est pas le seul, l’un des objectifs est d’éviter la ré-hospitalisation.

Quels sont vos « correspondants » ?

Dans notre travail quotidien, nous sollicitons aussi des professionnels libéraux (médecins traitants, spécialistes, pharmaciens, infirmiers), des structures, établissements ou autres réseaux (CH, crèches, établissements scolaires) ainsi que tous médias, en particulier sites internet, journées de prévention ... dépistages. L’UTEP est un maillon très important pour faire le lien entre la médecine de ville, les patients (dans leur vie au domicile, sociale et professionnelle) et l’hôpital.

son asthme au quotidien C’est très concret... Les résul-

De quels moyens disposez-vous ?

tats aussi sont concrets.

Les moyens humains : 8 soignants/animateurs sous le pilotage de la coordinatrice des soins.

Tous ont eu la formation des 40 heures souhaitée par

Un atelier dure environ 45 minutes. Il faut qu’il soit in-

l’HAS et 5 sont diplômés universitaires spécialisés en

teractif, ludique adapté au public. Le nombre de parti-

ETP dont la responsable de l’Unité... Mais, au-delà des

cipants est de six personnes au maximum. La plupart

diplômes, il faut bien insister sur le fait que l’éducation

du temps, l’atelier est « individuel... » Il a pour but de

thérapeutique n’est pas un hobby, elle ne s’improvise

rassurer le patient, de se connaître et de voir ensemble

pas ; c’est un travail de professionnel formé à cet effet

▲

Quel est la durée d’une séquence de travail ?

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

145

© Fotolia

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

▲

qui demande une évaluation des pratiques régulières,

à toute la population... Nous avons identifié 11 sites

des échanges avec d’autres professionnels de santé et

d’actions ; chacune des activités dure à peu près une

des patients !

demi-journée. De nombreux événements sont organisés par l’UTEP, souvent en collaboration avec la Ville. Enfin,

C’est une équipe « confortable »…

trois fois par an, nous organisons des rencontres sur les

Notre travail ne se situe pas en « nombre d’ATP ». Ce que

problèmes de santé. Rien de ce qui se passe sur le ter-

vous évoquez n’est que la partie émergée de l’iceberg !

ritoire (de santé) ne nous échappe. Pas mal pour 8 ETP

Notre travail est de susciter des liens avec des associa-

seulement (rires) !

tions, d’activer des réseaux et de multiplier les contacts.

Cela ne se fait pas par décret ! Il faut du temps, de la

Incidemment, vous aviez évoqué tout à l’heure

patience, de la ténacité et beaucoup de pédagogie. En

les pathologies liées au sexe...

plus de ce que nous avons évoqué tout à l’heure, nous

Oui, mais uniquement avec un sexologue. Seulement

diffusons aussi informations, prévention secondaire,

2% des malades sollicitent directement des personnels.

dépistage... Je n’ai jamais ressenti les choses comme

C’est un travail spécialisé sinon « spécial ». Le sexe est

« confortables » mais comme exigeantes et aussi valori-

un tabou qui nécessite une très grande attention.

santes. C’est aussi un engagement.

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

Notre travail est de susciter des liens avec des associations, d’activer des réseaux et de multiplier les contacts. Cela ne se fait pas par décret !

Il faut du temps, de la patience, de la ténacité et beaucoup de pédagogie. À qui vous adressez-vous ?

146

L’éducation thérapeutique à l’hôpital de Melun date de 2000. Elle a été progressivement « formalisée » à partir de 2008. C’est un processus lent mais constant et fort.

Notre expertise est reconnue par l’ARS. Depuis 2012, la création de l’UTEP sur l’hôpital a permis de coordonner les programmes existants et d’en développer d’autres, mais aussi d’accompagner des projets autour

À de nombreuses institutions de tous ordres et en par-

de la prévention en ville ou à l’hôpital. Ponctuellement,

ticulier, bien sûr, aux écoles d’infirmières, aux profes-

nous somme sollicités par d’autres établissements pour

sionnels de la petite enfance, aux centres de loisirs, aux

des avis, des interventions... Notre plateforme profes-

instructeurs... Mais nous avons également des relations

sionnelle d’éducation thérapeutique Asthme

de partenariat sur des actions ciblées avec plusieurs

Parisien vient de se créer (ESPER : Écoles du Souffle

entreprises de BTP, l’Hôtel de Police de Melun, l’École

de Paris Est Réunis qui regroupe les hôpitaux de Me-

supérieure d’officiers de polices et CRS... Nous avons

lun, de Trousseau, de Montereau, de Montfermeil et

aussi des partenariats Ville / Entreprises ; mais, là, c’est

de Créteil) et constitue un point fort du CH de Melun.

une création de la commune de Melun et elle s’adresse

Nous avons autant de dynamisme que de souffle !

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

de l’Est

n

REPORTAGE DH : CH de melun (seyne et marne)

Des archives sans armoires

Le stockage électronique des archives d’imagerie médicale

DH MAGAZINE – Les radiologues sont toujours friands de clichés mais il faut les stocker...

plus loin et, en quelque sorte, de regrouper en un PACS

Joëlle Fredon − Vous avez parfaitement posé le pro-

clichés radios d’un établissement sont principalement

blème ; mais aujourd’hui, nous avons des solutions.

à son usage, ils peuvent être aisément transmis à un

Pouvez-vous nous en dire un peu plus ?

J.F. − C’est en juillet 2010 que le projet PACS (Picture Archiving and Communication System) a été initié au CH de Melun. L’objectif est de permettre aux radiologues, et d’une manière générale à tous les médecins de l’hôpital, d’accéder quasiment sans délais aux examens d’imagerie médicales... Les films radios « classique » étaient lourds, nécessitant des armoires encombrantes avec un volume disponible qui se réduisait au fil du temps... Par ailleurs, à chaque demande d’antériorité d’un médecin,

unique tous les PACS actuellement dispersés. Si les

autre hôpital ou au médecin traitant dès lors que celui-ci dispose de sa carte CPS.

Entretien avec Joëlle Fredon, cadre d’Imagerie Médicale Jésus Lahoz, responsable du Système d’Information

Et cela résout aussi le problème des gardes de radiologie…

J.L. − Tout à fait. S’agissant des gardes, le médecin interprète les examens depuis son domicile ; le déplacement à l’hôpital devient l’exception. On mesure aisément l’intérêt de cette évolution. On peut alléger le travail pour se concentrer sur les tâches réellement utiles.

il fallait aller chercher les radios aux archives puis les ramener après l’utilisation. Délais (d’obtention des radios) trop longs, coût en personnel chargé des archives (plusieurs personnes nécessaires à temps plein) ; la situation s’aggravait d’où décision du CHMJ : la dématérialisation des clichés et leur stockage électronique.

Facilité d’accès et stockage, où est le gain ?

Jésus Lahoz − Fondamentalement, la facilité d’accès : le radiologue comme le médecin ont tout sous la main et tout de suite. Le gain est considérable : plus de stockage, plus de manipulation, davantage de volumes disponibles pour d’autres activités... Et la possibilité de

L’évolution des technologies informatiques et la qualité des logiciels a permis d’aller plus loin et, en quelque sorte, de regrouper en un PACS unique tous les PACS actuellement dispersés.

Quelles informations conserve-t-on quand le malade est sorti ?

J.F. − L’ensemble des examens d’imagerie est conservé selon la réglementation 20 ans, 70 ans ou indéfiniment selon le type de pathologie. On voit bien l’intérêt d’une

redéployer des personnels.

capacité de stockage numérique aussi importante que

Cette solution est nouvelle au CHM mais ce n’est pas une innovation…

réel et historique de la pathologie.

J.L. − De fait, il existait déjà des PACS « locaux » dans

Le malade demande-t-il à conserver ses radios ?

différents CH de la région mais limités à un usage in-

Environ dans 10 % des cas. On lui communique alors

terne à l’établissement. L’évolution des technologies

un duplicata

informatiques et la qualité des logiciels a permis d’aller

lisé avec une simple imprimante au format A4 !

possible. Donc, deux avantages : information en temps

des clichés sur un support papier réa-

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

147

Š La Voix du Nord

Photos fournies par le centre hospitalier de Montreuil sur Mer

148

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage

Le

Centre Hospitalier

de l’arrondissement

de

Montreuil/

mer

Répartition de charge En fait, le titre complet est : « répartition de charge de type actif / actif ». En informatique, il consiste à toujours disposer de deux outils identiques, l’un pouvant, à tout moment, remplacer l’autre, défaillant... La « répartition de charges » du directeur général du Centre Hospitalier de l’Arrondissement de Montreuil sur Mer consiste, elle, à « juxtaposer un lieu avec son histoire et une double stratégie médicale et territoriale ». À la lecture de ce reportage, on ne pourra s’empêcher d’y voir une certaine analogie entre des deux méthodes.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

149

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

Tentaculaire ?

Non, territorial !

Une unité juridique pour quatorze sites

Entretien avec

Philippe Boucey Directeur général

DH MAGAZINE – Centre Hospitalier de l’Arron-

le territoire ! Il faut souligner, entre autres caractéris-

dissement de Montreuil-sur-Mer... Voilà un intitulé un peu long...

tiques, qu’il est très vaste : 50 km à la ronde. On dis-

Philippe BOUCEY − À l’origine, l’hôpital de Montreuil

et l’intérieur des terres, beaucoup moins peuplé. On y

était une petite structure MCO : médecine, chirurgie et

compte de nombreux résidents Parisiens, Belges ou

obstétrique. Tout proches, deux autres petits établisse-

encore Britanniques... Montreuil-sur-Mer est une des

ments devenus depuis des EHPAD : Campagne-les-Hes-

sous-préfectures du Pas-de-Calais. La population varie

din et Neuville-sous-Montreuil. Les trois établissements

de 30 à 60 000 personnes. Ceci est fonction de la sai-

fusionnent en 1980 pour devenir le « Centre Hospitalier

son touristique, mais aussi des manifestations festives

du Pays de Montreuil ». C’était une « innovation ». De

les week-ends. On citera, bien évidemment, le « Rallye

telles fusions étaient rarissimes à l’époque... En 1992,

du Touquet », « l’Enduropale », « Les Cerfs-Volants »

nouvelle fusion avec le CH de Berck-sur-Mer. Le nouvel

ou encore « La Frappadingue » : toutes sont autant de

établissement devient dès lors le CH de l’Arrondisse-

regroupements très populaires… Elles génèrent une

ment de Montreuil-sur-Mer... Parallèlement est décidée

activité médicale significative en particulier aux services

la construction d’un nouvel hôpital qui devient opération-

des urgences : adultes et pédiatriques.

tingue la façade maritime avec une densité importante

nel dès 1995... Ainsi l’hôpital s’est-il progressivement constitué au fil des ans. Il comprend aujourd’hui 14 sites.

Comment se « répartissent » ces établissements ?

Il représente, non pas un hôpital unique, mais un en-

Il me semble plus juste de dire que le CHAM est le

semble de moyens sanitaires qui recouvre l’ensemble de

regroupement d’éléments dispersés qui en font au-

la population de l’arrondissement. D’où ce nom – un peu

jourd’hui un ensemble hospitalier crédible et cohérent

à rallonge je vous l’accorde – de CH de l’arrondissement

dans un territoire adapté à ses besoins. Nous avons :

de Montreuil-sur-mer. Mais vous pouvez dire CHAM.

3 EHPAD et 1 USLD, (335 lits), 1 foyer d’accueil pour han-

C’est déjà, presque en soi, une stratégie (rires).

dicapés vieillissants (131 lits), 3 hôpitaux de jour en psychiatrie (45 lits), 2 unités accueil Alzheimer, 1 CSAPA*,

* Centres de soins, d’accompagnement et de prévention en addictologie (CSAPA)

150

Précisément, quelle est la stratégie de cet ensemble ?

soit 591 lits auxquels nous ajoutons les 361 lits du CH

D’abord, c’est la géographie qui la dessine. Mais, pour

c’est une « belle maison » ! Et l’ARS vient de me confier,

les hospitaliers que nous sommes, la stratégie c’est

il y a quelques mois, la direction de l’Hôpital local d’Hes-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

dont 237 lits MCO. Au total, 14 établissement, 958 lits :

© CHAM

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

din... Le CHAM y avait déjà organisé une « consultation

Le CHAM est le regroupement d’éléments dispersés qui en font aujourd’hui un ensemble hospitalier crédible et cohérent dans un territoire adapté à ses besoins.

avancée ». C’est, sans doute, un peu une première étape avant la reprise de cet établissement par le CHAM.

Peut-être un peu (rires)... Pour autant, il ne faut pas s’arrêter au fait que nos établissements se regroupent en une entité juridique unique. Le CH n’est que le maître d’œuvre : il ne fait pas tout et ne souhaite nullement tout faire ! Notre véritable stratégie est la déconcentration « physique » : des établissements bien répartis sur l’ensemble du territoire. Si vous observez les différents établissements du CHAM, vous verrez qu’on peut parler d’une déconcentration par spécialité. Actuellement, une étude du conseil général envisage la création d’une importante maison de retraite de 85 lits... Mais nous n’allons pas « implanter des établissements partout ».

Bien au contraire, nous avons une stratégie de partenariat sans dogmatisme : hôpital, hôpital à but non lucratif, privé lucratif. Ainsi le CHAM est aussi partenaire d’une

En MCO, quelle est l’activité du CHAM ?

En médecine, nous avons nos points forts : cardiologie, pneumologie, gastroentérologie. En parallèle d’une forte accélération du « vieillissement » de la population, l’activité de la médecine est en progression... En chirurgie, nos soixante-quatre lits nous permettent une activité importante. Notre éventail chirurgical va du viscéral à l’urologie en passant par du vasculaire, de l’orthopédie et de la gynécologie...

S’agissant de l’orthopédie, nous faisons face à une forte

concurrence

avec

la « Fondation Hopale », toute proche, qui bénéficie

d’une

renommée

c h i ff r e s c l é s du Ch a m

Mieux que territoriale, votre stratégie apparaît un peu tentaculaire…

Séjours MCO 18 500 journées Urgences 29 000 passages Consultations 65 000 Laboratoire 14 800 000 B Naissances 1 100 Lits et places 900 Agents 1 200 Médecins 100 Population du territoire 105 000

nationale, voire internatio-

une vingtaine de libéraux : médecins, infirmières, sages-

nale ! Aussi, notre activité

femmes... En fait, à chaque établissement, nous juxta-

porte-t-elle surtout sur la

posons un lieu avec son histoire et une double stratégie

traumatologie... Nous avons également une activité très

médicale et territoriale. Vous voyez, nous ne sommes

importante en cancérologie du sein : plus de 100 inter-

pas si « tentaculaires » que cela, c’est tout le contraire.

ventions au CHAM. S’agissant de l’obstétrique, nous

▲

maison de santé interdisciplinaire à Fruges qui regroupe

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

151

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

▲

conservons la seule maternité de niveau IIA sur le territoire. Avec le temps, les autres maternités ont fermé.

Au total, c’est un ensemble cohérent qui marche bien.

Vous avez aussi développé une chirurgie un peu inhabituelle.

Oui, tout à fait. Le CHAM traite l’obésité grâce à la chirurgie bariatrique. Nous maîtrisons les trois techniques de cette chirurgie très spécialisée : l’anneau gastrique, le by-pass gastrique et la sleeve gastrique. La prise en charge, bien sûr, ne s’arrête pas à l’intervention chirurgicale proprement dite : elle s’associe à un important appui psychologique en amont et en aval dont les patients ne peuvent se dispenser. Nous traitons et suivons plus de 150 malades chaque année et nous avons acquis une certaine renommée dans cette spécialité.

Avec les « bons » praticiens donc ?

Ils sont bons, cela n’est pas contestable. Avec nos chirurgiens, nous assumons bien l’ensemble de l’activité chirurgicale. Mais la situation est moins aisée pour ce qui concerne l’anesthésie ou la radiologie. Vous le savez aussi bien que moi, il manque des spécialistes de ces disciplines dans tous les établissements hospitaliers

Et financièrement ? L’ARS est-elle en mesure de vous aider ?

Notre situation financière n’a rien d’exceptionnelle, mais c’est « mon » problème et non celui de l’ARS au regard des règles de la T2A. Ce qui ne doit pas nous interdire d’agir. Bien au contraire. Cette année, nous avons enregistré une augmentation des recettes mais aussi de la productivité. Notre actuelle blanchisserie est coûteuse :

même les plus importants. En attendant, nous sommes

1,77 € le kilo de linge lavé. Le projet d’une blanchisserie

parfois contraints de faire appel à l’intérim. Ceci dit le

interhospitalière devrait permettre un objectif tarifaire de

problème de la radiologie semble résolu.

1,40 € le kilo de linge…

C’est une situation instable et toujours susceptible d’être remise en question...

Lille ou Amiens ?

Tout à fait. Aujourd’hui, un tiers des « pièces maî-

confonde nos CHU avec ces deux écueils entre la Sicile

tresses », ces médecins qui ont créé l’hôpital, vont partir

et l’Italie. Mais, force est de constater que, d’un côté,

à la retraite. Le renouvellement médical se pose, dès au-

le CHU de Lille est éloigné (à 180 km et à plus de deux

jourd’hui, avec acuité. Pour avancer, nous devons poser

heures de route hors embouteillages) et que le CHU

et résoudre clairement les questions fondamentales :

d’Amiens ne fait pas partie de la même région, bien que

quels médecins, pour quels profils, pour quoi faire ?

nous en soyons très proches !

C’est bien la difficulté : Charybde ou Scylla ? Non que je

Nous y travaillons très activement : c’est, à la limite, une

152

question de vie ou de mort.

Vous évoquiez en début d’entretien vos « Rencontres médicales »... Elles ont lieu 1 fois par an.

Le CHAM est-il encore un hôpital neuf ?

Ce sont des soirées de très grande qualité. Nos convives

Après 20 ans d’existence, le CHAM n’est ni neuf, ni, il

sont aussi bien des médecins hospitaliers que des libé-

s’en faut, obsolète. Mais les locaux doivent être rénovés,

raux. Trois sujets différents sont traités à raison de

les technologies médicales et chirurgicales ont évolué,

45 minutes par orateur. Il s’agit de mettre les médecins

ainsi que les attentes des malades eux-mêmes. Ainsi, le

en contact les uns avec les autres... Plus de 100 méde-

bloc chirurgical est-il devenu trop petit : il nécessite deux

cins, presque autant d’hospitaliers que de libéraux, s’y

salles supplémentaires. L’activité ambulatoire, devenue

rendent... Ils ne se connaissent pas tous. C’est un devoir

quasi exponentielle, doit être réadaptée. Aujourd’hui, les

pour l’hôpital – du moins, je le conçois comme tel – que

travaux du nouvel IRM sont terminés... Mais, là aussi, il

de faciliter ces rencontres qu’elles soient personnelles

nous appartient de nous interroger : quels locaux pour

ou professionnelles… Nous en sommes à la troisième

demain ?

édition. Le concept prend forme progressivement…

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

l e s p r o s e n p a r l e nt

DANS

Dire d’expert

la protection des données - Big Data

M

obilité, Objets connectés, DMP, Quantified self, les nouvelles technologies modifient profondément les usages dans le monde de la santé et les établissements hospitaliers sont évidemment impactés par cette révolution dont chacun doit prendre la mesure pour apporter le meilleur service mais aussi pour protéger personnels et patients.

Car l’accumulation de données personnelles au travers de ces nouveaux usages ainsi que le traitement de ces données ne peut se faire qu’avec des finalités bien définies, à l’opposé de l’esprit Big Data qui consisterait à « accumuler le maximum de données et ensuite à voir ce que l’on peut en faire ! » La réglementation spécifique au domaine de la santé trouve à s’appliquer mais le constat est que les dispositions générales de la loi informatique et libertés, contrôlées par la CNIL, sont souvent insuffisamment mises en œuvre, notamment les obligations d’information et de confidentialité.

Un Règlement européen renforçant la protection des données personnelles est attendu pour 2015. Il sera d’application directe et homogène dans toute l’Union.

Le Règlement va fournir une définition légale de la donnée de santé : « aspects, tant physiques que psychiques, de la santé d’une personne ».

Enfin le Règlement va obliger tout établissement à notifier (et donc révéler) les failles de sécurité de son SIH, tandis que les sanctions financières pour l’instant peu élevées deviennent véritablement dissuasives (jusqu’à 1 million d’euros).

Deux mesures phares du Règlement vont avoir des conséquences sur l’organisation des établissements hospitaliers dans le cadre d’une mise en conformité.

Il s’agit de la désignation obligatoire d’un Data Privacy Officer ou DPO (actuellement le Correspondant Informatique et Libertés ou CIL) et de la nécessité d’évaluer certains traitements de données personnelles par des analyses d’impact.

Le CIL/DPO est la personne chargée d’assurer la conformité de tous traitements de données personnelles à la loi informatique et libertés (mission exercée en collaboration avec le DIM).

Préalablement à la désignation du CIL/DPO, un audit des traitements réalisés au sein des établissements est indispensable pour apprécier le degré de maturité de l’établissement.

Car au-delà des problématiques de sécurité inhérentes à la confidentialité et au secret médical, le Règlement attache une importance fondamentale à la façon dont l’information préalable est dispensée aux patients ou au personnel sur tout le circuit de la donnée et c’est cette information renforcée qui, seule, fournira un consentement libre, spécifique et éclairé.

La CNIL va, lors de ses contrôles de plus en plus fréquents, vérifier en premier lieu si des process ont été mis en place, si l’information est systématiquement dispensée,

Comment aller vers la conformité et se préparer à un contrôle de la Cnil si la sensibilisation du personnel a été réalisée, si les formalités CNIL ont été accomplies et s’il existe une documentation relative aux données personnelles telle que chartes ou politique de protection des données. À titre indicatif en 2014 la CNIL a délivré 22 autorisations relatives à des traitements de données de santé dans le domaine des études épidémiologiques ou du parcours de soin hospitalier.

Un audit recensant les traitements dans le cadre d’un inventaire exhaustif, avec vérification des process, complété le cas échéant par une sensibilisation des personnels administratifs et soignants permettra aux établissements de réaliser dans le délai de mise en œuvre du règlement (2 ans) un véritable état des lieux suivi d’une mise en conformité et ce dans l’intérêt de tous : patients, personnel hospitalier et établissement de soins.

Le cabinet d’avocats BRM a obtenu en janvier 2014 le label de la Cnil pour sa procédure d’audit et dispose d’une expérience reconnue dans l’audit d’établissen ments hospitaliers.

Martine Ricouart-Maillet Avocat Associée, Auditeur mricouart@brmavocats.com

LILLE EURATECHNOLOGIES Bâtiment Cube 35 rue Winston Churchill 59160 - Lille Lomme

De France : Tél : 03 20 21 97 20 Fax : 03 20 21 97 21

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De l’étranger : Tél : 00 33 3 20 21 97 20 Fax : 00 33 3 20 21 97 21

w w w. b r m a v o c a t s . c o m DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

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REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

Le siècle

des lumières L’enjeu DIM-DAF : la mise en place de tableaux de bord médicoéconomiques Avec Dr Ariski Taleb, médecin DIM & Christophe Laurent, directeur adjoint en charge de la clientèle et des services financiers

Le renforcement de la performance médico-économique

travaille ensemble », il restait un écart significatif qui jus-

des acteurs de santé est l’un des cinq axes stratégiques

tifie d’être comblé…

des CPOM* 2015-2018 des ARS, arrêtés par le minis1

tère de la Santé en octobre 2014*2. Le temps semble

De la guerre froide à la coexistence pacifique…

bien lointain où les auteurs français s’interrogeaient sur

La place de chacun étant confortée, notamment dans

l’utilité de l’élaboration d’indicateurs de la performance

leur compétence respective, les relations se sont apai-

hospitalière*3. Le développement des systèmes d’in-

sées. Dans le même temps, la T2A*7 et la logique de

formation, les réformes de financement des établisse-

pôle s’intégraient dans les esprits des différentes direc-

ments de santé avec, notamment, le passage à la tari-

tions et des gestionnaires de chaque pôle. La factura-

fication à l’activité et l’articulation entre l’ONDAM* et

tion au fil de l’eau est arrivée comme point d’orgue de la

le PMSI ont induit une évolution des rôles et missions

relation entre DIM et DAF. Dans beaucoup d’établisse-

*1 CPOM : Contrats des professionnels des départements d’information méPluriannuels d’Objectifs dicale et des services financiers du secteur hospitalier et de Moyens

ments, la direction financière et la direction de la clien-

public. Les deux acteurs principaux – Médecin de l’Infor-

exhaustivité de ce qui doit être adressé à la CPAM, le

*2 Instruction SG n°2014-223 du 17 juillet 2014 relative à l’élaboration des CPOM État-ARS 2015-2018.

mation Médicale et Directeur des Affaires Financières –

DIM intervient nécessairement dans cette chaîne de fac-

ont dû apprendre, par étape, à construire une alliance

turation. Cette collaboration, qui était une collaboration

stratégique au service de l’institution.

« d’aval » en lien avec le contrôle de gestion, devient

4

*3 Bachimont Janine, Letourmy Alain. « L’élaboration d’indicateurs de la performance hospitalière : quels enjeux pour les usagers ? » In : Sciences sociales et santé. Volume 20 n°2, 2002 *4 ONDAM : Objectif National des Dépenses de l’Assurance Maladie

avec la FIDES*8 une collaboration « d’amont » pour pré-

De l’indifférence à la guerre froide…

parer au mieux ce passage, lourd de conséquences au

Ainsi aurait-on pu qualifier, ces dernières années, les

regard de la fragilité des trésoreries des établissements.

relations entre le DIM et le DAF. L’indifférence, c’était le temps du début du PMSI*5, de la production de points

L’apaisement des ego…

ISA* et de la boite noire que représentait le DIM garant

Les acteurs ont mûri au fil des années. Les ego ont fait

du recueil de l’activité médicale et conservant jalouse-

place à plus de compréhension des enjeux institution-

ment toutes ces informations sous couvert du sacro-

nels. Mais, ne nous voilons pas la face : l’équilibre est

saint respect du caractère médical de ces données.

précaire. Il dépend aussi des hommes, de la dimension

Évidemment, cela entraînait quelques frustrations de la

des établissements et de leur situation budgétaire. Au

part de la direction, et en particulier de la direction finan-

départ contre-nature, ce binôme a finalement su tra-

cière qui était privée de l’information. Ne dit-on pas que

vailler de concert. Mais, d’aucuns se rappellent encore

« l’information, c’est le pouvoir » ? Puis vint l’époque de

des heures sombres, des décisions unilatérales, du

la T2A ! Nos deux entités n’avaient plus le choix, elles

soutien des alliés de circonstance, des décisions prises

6

*5 PMSI : Programme devaient collaborer pour le bien de l’institution. Mais, de Médicalisation des Systèmes d’information entre le « il faut qu’on travaille ensemble » et le « on

154

tèle sont liées. Par ailleurs, dans le cadre d’une bonne

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

pour satisfaire à des intérêts particuliers au détriment de l’institution... Nous sommes tous des « soldats » au

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

Une nouvelle organisation DIM-DAF s’est mise en place. L’objectif institutionnel est de fournir aux acteurs clés de l’établissement – directions et chefs de pôle – des outils fiables de pilotage. travail collectif est une représentation graphique des données permettant à chacun – et, en priorité, au chef d’établissement et aux chefs de pôles – de visualiser d’un coup d’œil la « performance » de chaque pôle.

Et ceci, en partant de la structure du « radar » pour présenter les indicateurs essentiels : activité, recettes, dépenses de personnel, médicales et générales par entrée... À terme, des indicateurs qualité vont intégrer les tableaux de bord et le « radar » sera complété d’un axe qualitatif.

Données à la carte La cotation de 0 à 20 pour chaque indicateur se fait © CHAM

suivant une échelle de grandeur que nous avons définie au niveau local ou en nous servant des références nationales lorsqu’elles existent. Ainsi pour l’évolution des dépenses avec les taux publiés par la FHF. La limite service de la santé des patients. Une partie en assure la pérennité clinique, d’autres s’attachent à en garantir la pérennité économique. La qualité de relation DIM-DAF ou DAF-DIM comme l’on voudra, en constitue un point nodal.

De la relation pacifique vers l’alliance stratégique C’est dans ce contexte qu’au CHAM, depuis près de deux ans, une nouvelle organisation DIM-DAF s’est mise en place. L’objectif institutionnel est de fournir aux acteurs clés de l’établissement – directions et chefs de pôle – des outils fiables de pilotage. Le DIM et le DAF ont contribué à construire des tableaux de bord médicoéconomiques de manière pragmatique, les produits du

de cette approche reste fondamentalement « économique ». L’objectif consiste maintenant à médicaliser cette vision économique. Le travail a débuté avec la sollicitation des responsables des pôles quant à leur attente concrète d’informations médicales. Elle commence à se traduire par des « données à la carte » fournies par le DIM. La fonction de directeur des services financiers n’a de sens que si elle est éclairée par toutes les informations qui proviennent du département d’information médicale et, inversement, la fonction de médecin DIM ne prend tout son sens que si elle s’intègre dans le travail de fond du DAF au service de la stratégie institutionnelle.

n

*6 ISA : Indice Synthétique d’Activité.

La valeur du point ISA d’un établissement représente le prix unitaire de l’activité hospitalière, ou le coût effectif de l’offre de soins. *7 T2A : Tarification à l’activité *8 Projet FIDES : expérimentation de la facturation individuelle des établissements de santé publics et privés d’intérêt collectif *9 Les amines « pressives » sont des médicaments permettant de maintenir une pression artérielle adaptée

marché ne répondant pas toujours aux attentes spécifiques des utilisateurs. De manière symbolique, le chef d’établissement avait rapproché les espaces de travail.

Au plan opérationnel, le médecin DIM et le DAF ont fait le reste en invitant leurs équipes respectives – TIM et contrôleur de gestion – à travailler de manière coordonnée sur les mêmes bases de données. Le partage d’un temps de secrétariat mesure aussi l’évolution des esprits et des organisations.

Visualiser la performance L’enjeu ? Présenter dans un même outil de manière régulière – mensuellement – des données détaillées sur l’activité médicale et sa valorisation, le détail de celle-ci avec des synthèses sur les « sévérités », le palmarès des groupes homogènes de séjour, le niveau des dépenses des consommations d’actes médico-

Exemples de « données à la carte » incluses dans les tableaux de bord mensuels de la Réanimation : • • • • •

% de journées de Réa avec suppléments de SI ; âge moyen des patients pris en charge ; décès en Réanimation ; dont décès dans les 48 heures après l’entrée ; nombre d’actes de dialyse pour patients trachéotomisés, de ventilations mécaniques, ventilations non invasives, de cathéters veineux centraux, de cathéters artériels, d’amines pressives*9 > 8 microgrammes

techniques, le montant des dépenses et le suivi des effectifs et de l’absentéisme. L’aboutissement de ce

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

155

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

La sécurité

c’est la vraie vie Le CHAM vit au rythme de la qualité Un programme chargé dans une ambiance dynamique et enthousiaste

Le CHAM compte 6 pôles

font remonter les problèmes rencontrés ou les dysfonc-

Réanimation, Médecine,

tionnements constatés sur le terrain. De même, nous

Chirurgie, Mère Enfant,

utilisons l’identification et l’analyse des risques liés à

:

Médicotechnique et, in fine, Article de Philippe Sarris, directeur adjoint en charge de la qualité

sont bien souvent les professionnels eux-mêmes qui

Urgences

d’activités

l’activité. Les tableaux de bord sont largement utilisés.

Gériatrie Psychiatrie et Handicap qui compte 389 lits d’EHPAD. Pour les services d’hospitalisation, la certifica-

Intégrer mais sans tout mélanger

tion par la HAS se profile déjà avec une visite en octobre

Des outils communs, des tableaux de bord, soit ; mais

2015. Le pôle médicotechnique avec le laboratoire tra-

que chacun garde sa spécificité, son programme de suivi

vaille à l’obtention de son accréditation par le COFRAC*.

et ses propres indicateurs ! Cette position permet d’être

Et 2015 est une date butoir pour les structures médico-

plus pertinent et plus réactif en cas de dysfonctionne-

sociales avec l’évaluation externe telle qu’introduite par

ment et ainsi d’agir à la source. À trop uniformiser les

la loi 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale

systèmes, le risque serait de ne plus pouvoir prendre

et médico-sociale. C’est donc bien l’ensemble des uni-

le recul nécessaire par rapport à l’organisation mise en

tés et professionnels du CHAM qui se sont impliqués

place, mais aussi de ne plus être crédible, trop généra-

dans une démarche d’évaluation et d’amélioration de la

liste.

qualité.

Des virages délicats à négocier

* COFRAC : Comité français d’accréditation

156

Adopter la bonne tactique

Travailler à la certification ou à l’accréditation c’est

Connaître, comprendre et maîtriser son activité, voilà

bien, mais reste encore à passer l’audit ou la visite qui

bien le message commun à ces démarches de certifi-

concrétisera ces engagements dans la qualité. Nous

cation et d’accréditation. Pour le CHAM, l’objectif est de

veillons aussi à ce que la théorie ne soit pas trop éloi-

couvrir l’éventail des activités de l’hôpital et d’en appré-

gnée de ce qui se passe au quotidien pour tous les

cier les incidences. Et bien que le calendrier demande

professionnels. Ces visites ou audits n’ont pas pour

une implication accrue, il faut arriver à convaincre les

objet d’être le point d’orgue de la démarche qualité.

professionnels, pris par les obligations quotidiennes, de

Nous ne sommes pas dans le cadre d’un projet à court

l’importance de ces démarches. Le discours est donc

terme, tout au contraire ! Il nous appartient d’inscrire

commun et répété à l’identique partout. Cet aspect com-

vraiment ce travail dans une démarche d’améliora-

munication et motivation de l’ensemble des acteurs est

tion continue ! Ce calendrier chargé est une opportu-

une condition essentielle d’une démarche réussie. L’uti-

nité pour mettre en synergie des démarches existantes,

lisation d’outils semblables est une seconde condition :

plus ou moins matures, qui ont besoin d’être clarifiées,

il permet d’être clair dans la démarche. Nous utilisons

parfois redynamisées. C’est ce que nous essayons de

une approche descriptive de l’activité, par processus,

faire pour mieux maîtriser nos risques, pour un suivi

pour centraliser les informations et vérifier l’existence

précis de nos éventuels dysfonctionnements, pour

ou la nécessité d’écrire ou non une procédure. Et ce

être encore davantage au service de nos patients.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

n

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

Au cœur de la pratique Faire du patient-traceur un incontournable de la démarche qualité En anticipant la certification V2014 avec la mise en place du patient traceur, le CHAM devient innovateur. Dès 2014, et dans les principaux services d’hospitalisation, cette expérimention se veut au plus près des préoccupations des professionnels et en lien direct avec le terrain.

En quoi consiste cette méthode ?

Selon la HAS, il s’agit « à partir d’un séjour d’un patient

patients traceurs ont très clairement identifié les points

hospitalisé, d’évaluer les processus de soins, les organi-

à améliorer, notamment les problématiques d’interfaces

sations et les systèmes qui s’y rattachent ». Concrète-

que l’on pensait maîtrisées. Ils soulignent aussi et valo-

ment, au CHAM, nous avons formé un trio d’auditeurs à

risent certaines prises en charge comme la chirurgie de

la méthode et nous utilisons, bien sûr, la grille et la mé-

l’obésité. Tout cela est encourageant pour les soignants

thode de la HAS. Pour autant, c’est aussi, voire surtout,

mais aussi pour les médecins.

la rencontre avec les équipes qui constitue un vrai plus.

Entretien avec Catherine Screve, ingénieur qualité & Dr Mohamed Menouar, chef du pôle médicotechnique

En quoi le CHAM y trouve-t-il un réel intérêt ?

Est-ce une méthode d’évaluation supplémentaire ?

La certification a ses limites. Elle a toujours cet effet

Outre la préparation à la visite de certification qui aura

va pas toujours au cœur de la pratique et beaucoup

lieu en octobre 2015, la démarche permet de prendre

de personnels n’en mesurent pas encore les enjeux.

conscience du niveau d’appropriation exact de tout ce

Nous souhaitons pérenniser ces patients traceurs et

que nous mettons en place d’un point de vue de la qua-

pensons pouvoir ainsi toucher plus de professionnels

lité et de la sécurité des soins. Et ce n’est parfois pas

qui apprécient aussi d’être associés, car ces moments

sans surprise… Bien sûr, quand nous venons dans un

sont aussi des temps d’échanges importants. Et puis

service pour la première fois, nous rencontrons, chez

comme le dit Jean Paul Guérin, président de la commis-

nos interlocuteurs, un peu d’appréhension. Peur du juge-

sion de la certification à la HAS, c’est la « vraie vie ».

« soufflé » en dehors des périodes de visite, elle ne

n

ment ? De la remise en question ? Peur d’une perte de contrôle ? C’est pourtant un très bon moyen de toucher certains soignants peu enclins à la démarche qualité ; de les amener à « trouver un sens » entre la théorie et la pratique. Et pour le service qualité, c’est l’occasion de revoir son discours. Il nous faut parler simple et direct : dire ce qui ne va pas, parler du « pourquoi » et rappeler d’être attentif à telle ou telle pratique.

Quels sont les résultats ?

La méthode nous permet de balayer les grands thèmes de la prise en charge, de l’accueil, de l’information donnée au patient jusqu’à la préparation de la sortie. Mais sans omettre les autres facteurs tels : le respect de l’intimité et de la confidentialité, la prise en charge de la douleur, le circuit du médicament… En fait, c’est la totalité les informations que nous communiquent les équipes avec les éléments tracés dans le dossier. Les premiers

© CHAM

du dossier du patient qui est « criblé ». Nous croisons

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

157

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

Fait main Quand système d’information rime avec innovation

Entretien avec Aurélie Danilo, directrice du système d’information et de la conduite de projets Jean-Luc Boulan, responsable du système d’information & Sandy Kromer, Cadre référent DPI

DH MAGAZINE – Vous avez bien dit innovation ?

logiciel développé par vos services, « fait main » si j’ose dire.

Aurélie DANILO − Innovation, je confirme. Cette vo-

A.D. − Vous pouvez... C’est bien un logiciel fait main.

lonté n’est pas nouvelle : elle est bien antérieure à ma

GEST@G est un agenda dit « partagé ». L’objectif de

prise de fonctions au CHAM en 2013. En effet, le CHAM

base, c’est la gestion des rendez-vous des patients, et

a toujours eu la volonté de faire évoluer son système

par conséquent des agendas des médecins et des res-

d’information dans le sens d’une amélioration du service rendu aux patients. L’établissement s’est d’ailleurs distingué plusieurs fois à ce titre : en recevant en 1998 le prix du « Système d’Information d’Excellence » et en inaugurant en 2000 le deuxième réseau ville-hôpital de France.

Alors, aujourd’hui, en quoi innovez-vous ?

A.D. − En plein de choses (rires) ! En fait, nous voulons profiter de cette interview de DH Magazine pour faire ressortir trois axes forts de la politique du SIH du CHAM : 1 Innover au service des utilisateurs de terrain et au bénéfice des patients, en faisant le choix du développement en interne d’un logiciel de gestion des agendas et du brancardage : GEST@G ; 2 Sécuriser notre système d’information hospitalier (SIH) grâce à la mise en œuvre d’un plan de reprise d’activité informatique (PRA), nécessaire en cas de « crash » informatique ; 3 Amé-

sources nécessaires à la prise en charge des malades (modalités d’imagerie, salles de blocs, bureaux de consultations...). Il faut bien faire ressortir la dimension humaine du projet, car les attentes étaient fortes parmi les professionnels pour disposer d’un outil d’ordonnancement des multiples ressources dont a besoin un hôpital pour fonctionner. Le produit « Outlook » de Microsoft était insuffisant et ne répondait pas à nos ambitions.

Ses insuffisances étaient pour nous une épine dans le pied. Nous avions besoin d’un logiciel spécifique, facile d’utilisation, rapide à paramétrer, dédié et, surtout, fonctionnel !

Ce logiciel est un produit hors du marché... Le CHAM n’a pas pour objectif de créer des logiciels, mais de soigner les malades. N’existe-t-il pas des logiciels similaires qui soient commercialisés ?

Jean-Luc BOULAN − Vous posez bien le problème, mais vous n’avez pas tous les éléments (sourires).

liorer l’offre de service proposée aux patients et à leurs

GEST@G est né d’un concours de circonstances si l’on

familles, en mettant à leur disposition une connexion Wi-

peut dire. À l’époque (en 2004), un jeune informaticien

Fi dans tout l’établissement et en leur rappelant leurs

en stage se met, pratiquement sur son temps person-

rendez-vous dans nos services par SMS. Pas mal, non ?

nel, à développer une application informatique à même de répondre aux nombreuses demandes qu’il reçoit lors

Voyons cela en détails... Commençons par le fameux GEST@G. C’est, si j’ai bien compris, un

158

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

de ses différentes rencontres avec les personnels des services de soins. En substance, comment gérer les

© Fotolia

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

ressources : médicales (chirurgie, médecine, radiologie,

une année de maintenance pour un logiciel de gestion

laboratoire...) et administratives de l’hôpital, dans un

transversale des agendas. De plus, GEST@G assure

agenda qui permettrait de gérer les plages de consul-

d’autres fonctionnalités, telles que la gestion du bran-

tations des professionnels et qui inclurait également le

cardage, la programmation du bloc opératoire, et nous

planning de rendez-vous des malades ? Il n’existait alors

continuons à en développer de nouvelles !

aucun produit répondant à notre attente. Développé par Jérôme Delétré, ingénieur groupe fonctionnel, GEST@G est devenu un logiciel complet, parfaitement adapté aux besoins et utilisé quotidiennement par tous les acteurs : médecins, paramédicaux, assistants médico-administratifs, archivistes, brancardiers...

Êtes-vous autorisés à vous substituer au « marché » ?

C’est bien un logiciel fait main. GEST@G est un agenda dit « partagé ». L’objectif de base, c’est la gestion des rendez-vous des patients, et par conséquent des agendas des médecins et des ressources nécessaires à la prise en charge des malades.

J.-L.B. − Oui. D’abord parce que le CHAM, tout comme

Et toujours pas de concurrents ?

les autres établissements de santé, a toute liberté pour

J.-L.B. − Si, mais il ne nous « effraient » pas vraiment

apporter les solutions informatiques en rapport avec ses

(rires) ! Outre le développement spécifique, il existe

besoins, soit en faisant appel au marché, soit en dévelop-

deux grands types de progiciels de gestion de prise de

pant les outils qui lui sont nécessaires. Ensuite, comme je l’ai déjà évoqué, il existe peu de logiciels répondant aux différentes fonctionnalités assurées par GEST@G sur le marché. C’était vrai lors de sa création pour les fonctions d’agenda et de prise de rendez-vous, ça l’est aujourd’hui pour ce qui est de la gestion du brancardage, assurée, depuis peu, par notre logiciel « maison ».

rendez-vous centralisée. Les premiers sont ceux intégrés dans les Dossiers Patients Informatisés (DPI), et les seconds sont des progiciels spécialisés dédiés à la gestion de la planification, dont le plus connu répond seulement en partie à « nos » critères et nécessite beaucoup de temps de paramétrage. De plus, l’ergonomie de GEST@G est particulièrement adaptée aux réflexes des utilisateurs hospitaliers, car le logiciel a été conçu à leur

J.-L.B. − Ils sont modiques pour ne pas dire faibles, et

écoute et son évolution bénéficie de la proximité directe

ce, bien entendu, en incluant les coûts de maintenance

et quotidienne entre eux et les développeurs. Le mode

du produit. Grâce en partie à l’utilisation de logiciels

de développement « maison » choisi pour GEST@G

libres, le coût global du projet est en effet inférieur à

permet l’adaptation continue de l’outil aux besoins

▲

Et les coûts ?

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

159

© Fotolia

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

▲

exprimés au « fil de l’eau » par les professionnels. De

Leroux, ingénieur informatique en charge de l’infras-

plus, le coût global d’un logiciel spécialisé du marché

tructure au CHAM. Un PRA informatique permet, après

s’avérerait nettement plus élevé. Pour un établissement

un sinistre ou une défaillance du matériel, de s’assurer

de la taille du CHAM, nous l’avions estimé à 250 000 €

que les activités informatiques pourront être reprises

pour ce qui est de l’investissement, auquel il faut ajou-

dans un laps de temps prédéfini. Il limite l’impact des

ter une maintenance annuelle d’environ 35 000 €. Les

accidents et des dysfonctionnements en garantissant

modules agendas associés au DPI sont complètement

un temps de redémarrage des applications en fonc-

intégrés, mais d’après le consensus général, ils « em-

tion de leurs « criticités » et de leur importance dans

barquent » des fonctions sommaires moins complètes

la chaîne de prise en charge des malades. Au CHAM,

qu’un logiciel dédié qui lui doit d’être complètement

notre PRA repose sur deux datacenters, situés dans

interfacé avec le SIH pour être efficient.

deux bâtiments distincts et séparés d’une centaine de mètres. Ce n’est pas exactement un système miroir ou

Et pourquoi pas une commercialisation du produit ?

l’un des systèmes est le miroir de l’autre, mais un système de « répartition de charge de type actif / actif ».

A.D. − Nous y avons pensé, bien évidemment. Mais,

nécessiterait un partenariat « gagnant - gagnant » avec

Ce système de sécurité ne devrait-il pas être un standard, une obligation minimum pour les hôpitaux ?

un éditeur privé. Mais la « rentabilité » – je mets le mot

J.-L.B. − Vous avez raison. C’est déjà en partie le cas

entre guillemets – n’est pas avérée et il n’est même

au travers des exigences du Programme Hôpital Numé-

pas dit que nous aurions des acheteurs. Mon approche

rique, dont l’un des 12 prérequis – auxquels tous les

du dossier n’est pas pessimiste, bien au contraire, mais

établissements de santé vont prochainement devoir sa-

c’est celui du pragmatisme. Nous avons également

tisfaire – porte sur l’obligation de disposer de modalités

l’idée de le montrer aux établissements intéressés

de reprise d’activité en cas de panne d’un dispositif ma-

qui en feraient la demande. Pour le moment, nous en

tériel ou d’une application. Au CHAM, nous avons fait

sommes là !

le choix d’aller un peu plus loin. Ainsi, en 2014, le SIH

vous nous l’avez rappelé tout à l’heure, ce n’est pas notre métier ! Cela est néanmoins envisageable mais

du CHAM affiche un taux de disponibilité de 99,95 %,

Et s’il y a un crash informatique au CHAM ?

tous dispositifs confondus (logiciels et infrastructure),

J.-L.B. − Nous sommes prêts, sauf peut-être en cas

soit 237 minutes d’arrêt non programmé par an lié à

d’invasion extraterrestre (rires) ! Pour gérer les risques

des dysfonctionnements ! Notre objectif en 2015 est

pesant sur le SIH du CHAM et garantir sa disponibilité

d’atteindre un niveau de disponibilité de 99,99 %.

aux professionnels des soins qui prennent en charge, 24h/24, les patients, nous nous sommes lancés dans la mise en œuvre d’un Plan de Reprise d’Activité (PRA) informatique depuis 2010. Il est géré par Alexandre

160

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Mais la Direction du Système d’Information ne rend pas service qu’aux professionnels du CHAM, elle met aussi en place des outils à destination

REPORTAGE DH : CHA de Montreuil-sur-Mer (Pas-de-Calais)

directe des usagers. Quels étaient les objectifs poursuivis par la mise à disposition d’un portail Wi-Fi et du rappel des rendez-vous par SMS ?

A.D. − Aujourd’hui, de plus en plus de lieux accueillant du public – hôtels, restaurants, cafés... – offrent une connexion Wi-Fi... Il nous est donc apparu naturel d’en faire bénéficier l’ensemble des usagers et visiteurs du CHAM. Une connexion Internet est en effet un moyen de lutter contre l’isolement des malades pendant l’hospitalisation en leur permettant de communiquer avec leur entourage, mais aussi d’effectuer des démarches administratives, de rester en contact avec leur environnement scolaire ou professionnel ou de se distraire ! La connexion Wi-Fi est particulièrement appréciée au service maternité où elle permet d’envoyer des photos du nouveau-né aux proches et en pédiatrie où les enfants hospitalisés peuvent ainsi accéder à des jeux en ligne.

Les points forts du Wi-Fi au CHAM : le service est gratuit et le patient est autonome dans sa démarche, car la connexion se fait via un portail captif qui envoie les

Bureau d’Études Techniques

codes nécessaires par SMS sur un téléphone portable.

L’un des grands points positifs est que ce service Wi-Fi, très apprécié des patients, mobilise peu de ressources au niveau de la DSI.

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Mais sans doute tout cela a un coût...

J.-L.B. − Extrêmement limité voire inexistant. L’autre grand point positif est que ce service Wi-Fi, très apprécié des patients, mobilise peu de ressources au niveau de la DSI. La gestion de l’attribution des codes de connexion étant automatisée et les usagers se connec-

Copieurs et Systèmes d’impression

Maîtrise d’Œuvre - Suivi de Chantier - Structures - VRD Génie climatique - Génie électrique - Haute Qualité Environnementale - Consultant en énergie - Maintenance - Exploitation - Sécurité Incendie – Accessibilité

tant avec leurs propres PC, tablettes ou téléphones portables ; la DSI intervient très peu. De plus, afin de sécuriser le dispositif, le service est proposé sur un ré-

REMERCIEMENTS

seau Wi-Fi totalement isolé du SIH du CHAM, sécurisé conformément aux recommandations réglementaires (historisation des logs, acceptation de la charte d’utilisation par les utilisateurs, filtrage des sites visités).

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

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A.D. − À la DSI, nous sommes très attentifs à mettre en œuvre des services à même de faciliter la vie des usagers. Ainsi, un autre service, le rappel par SMS des rendez-vous des patients, géré grâce au logiciel maison GEST@G, permet de limiter les oublis de rendez-vous !

Une fois encore, au CHAM, le service informatique innove au bénéfice de tous, professionnels et patients.

Et nous entendons bien ne pas nous arrêter !

Tourisme

Travaux Publics

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

161

Š Alain BÊnard - CASH de Nanterre

Photos fournies par le CASH de Nanterre

162

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage © CASH de Nanterre

Le

Centre

d’accueil et de soins

Nanterre

de

© CASH de Nanterre

hospitaliers

La Bourse ou la Vie Bien sûr, tous les hospitaliers savent parfaitement que le CASH n’a rien à voir avec la Bourse. Pour autant, l’originalité du Centre d’Accueil et de Soins Hospitaliers de Nanterre n’en justifie pas moins que l’on se penche avec plus d’attention sur ce « Centre Hospitalier » pas comme les autres !

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

163

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

L’image du CASH Se recentrer sur nos missions principales et nos savoir-faire et contribuer à une image positive du CASH de Nanterre

Entretien avec

Brigitte de la Lance Directrice générale

DH MAGAZINE – Le CASH de Nanterre est-il un

par le tramway. Le projet d’une seconde ligne de tram-

établissement comme les autres ?

way qui dessert l’Est Parisien est déjà bien engagé et

Brigitte de la Lance − Pas tout à fait. Le CASH

son tracé passe devant le CASH. Ce sont là des leviers

de Nanterre est un établissement unique et attachant.

importants pour l’accessibilité de la population à la santé.

Il a une double vocation : sanitaire mais aussi sociale proximité, il assure une prise en charge qui évolue en

Comment gère-t-on un établissement tel que le CASH ?

fonction des besoins de son bassin de population. Paral-

C’est un établissement complexe. Nous gérons dix bud-

lèlement, le CASH a développé un savoir-faire reconnu

gets différents pour un total de 130 M€, mais une seule

en matière de santé publique : l’accessibilité aux soins

section d’investissement et une seule trésorerie. La

et d’hébergement pour les populations en situation de

diversité de nos activités explique la multiplicité de nos

grande précarité.

financeurs. Le CASH vit avec son histoire et son archi-

et médico-sociale. En tant qu’établissement de santé de

tecture qui influent et pèsent sur l’activité et l’organisaLe CASH est implanté dans le quartier du « petit Nan-

tion au quotidien. L’établissement a un lourd passé de

terre », un melting-pot riche culturellement, mais lour-

déficit financier et met en œuvre depuis 2012 un Plan

dement impacté par la crise et marqué par les problé-

de Retour à l’Équilibre Financier (PREF) d’un montant de

matiques de faible niveau de vie et un climat de violence

16,4 M€ pour un budget principal de 90 M€. Le PREF

sociale. Le nord des Hauts de Seine est une zone écono-

a été prolongé jusqu’en 2016. Le CASH est également

miquement fragile en comparaison avec la moyenne du

intégré au programme ARES*.

département. Aussi, les spécificités de l’établissement sont-elles poussées à l’extrême avec un panel d’activi-

Nous avons engagé la rationalisation des process de ges-

tés très diversifié.

tion en réorganisant les différents secteurs administratif, technique et logistique. Nous développons l’adaptabilité

* ARES : Accompagnement régional des établissements sensibles

164

Dans le cadre du projet « Grand Paris », la Ville de Nan-

de nos moyens, en particulier les effectifs à l’activité,

terre a déployé un plan local d’urbanisme et réalisé des

en créant des synergies entre les différents services et

opérations de reconstruction visant à favoriser la mixité

la mutualisation des capacités. Parallèlement, nous me-

sociale. On relie le quartier de La Défense en cinq mi-

nons une réflexion architecturale qui doit combiner une

nutes et nous sommes à 20 minutes du centre de Paris

réelle ouverture sur la ville et les contraintes de notre

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© Benjamin Smith - Wikipedia.org

© fr.wikimini.org

© Zinneke - Wikipedia.org

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

Cité Pablo Picasso (ci-contre), La Défense et Place Gabriel Péri (ci-dessus)

activité sociale qui nous amène à recevoir une population très fragilisée ayant besoin de protection.

Quels sont les choix stratégiques pour développer et faire émerger le CASH ?

Le CASH a développé un savoir-faire reconnu en matière de santé publique : l’accessibilité aux soins et d’hébergement pour les populations en situation de grande précarité.

En conformité avec les exigences du Ministère de la Santé, la stratégie du CASH est fondée sur le repositionnement de l’offre du CASH en complémentarité avec les autres acteurs du territoire, en favorisant le retour à l’équilibre et donc la consolidation de la structure.

Et plus concrètement...

Tout d’abord, il s’agit de simplifier la structure pour minorer les coûts. Le CASH est un établissement pavillonnaire comportant une trentaine de bâtiments sur 17 Ha. Nous favorisons le regroupement des structures et des activités afin de simplifier les parcours et les flux de patients. Trois opérations de rénovations ont déjà abouti.

D’abord, un bloc opératoire neuf, inauguré en 2009 avec sept salles d’opération. Ensuite un EHPAD de 248 lits et

Cependant, tout ne s’arrête pas au « Bâtiment 21 » ?

Non, bien sûr (rires). Ce qui est important, c’est aussi de se recentrer sur nos missions essentielles, nos savoir-faire et redimensionner nos capacités L’Hôpital de Nanterre est un hôpital de proximité, généraliste, qui développe la prise en charge en ambulatoire, en médecine et en chirurgie. Pour le pôle social, les activités seront recentrées sur l’hébergement d’urgence et la médecine sociale avec une équipe pluridisciplinaire et transversale. Le pôle d’évaluation sociale, médicale et psychiatrique joue un rôle majeur dans l’orientation des résidents. Ce projet se construit avec des partenariats forts notamment avec le CH Louis Mourier de l’AP-HP*3

enfin le futur pôle hospitalier qui sera réceptionné dans

pour le pôle hospitalier et, pour le pôle social le SIAO 92

quelques jours et inauguré. Le service des urgences et

(Service d’information, d’accueil et d’orientation).

les plateaux techniques vont être déplacés pour faciliter En 2016, les sept zones de consultations seront rassem-

Qu’en est-il de la gériatrie que vous avez évoquée tout à l’heure ?

blées au rez-de-chaussée du pôle hospitalier entièrement

Aujourd’hui, nous disposons d’un EHPAD*4 de 248 lits

un accès direct à l’accueil et au Bureau des admissions*1.

entièrement rénové et installé sur 11 000 m2. L’objectif

Avec lui, nous entrons dans le 21 siècle.

est de le redimensionner et de l’intégrer dans une filière

*2 Aujourd’hui, les sept zones de consultations sont réparties sur différents bâtiments *3 AP-HP : Assistance Publique - Hôpitaux de Paris *1 EHPAD : Établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes

▲

rénové que nous appelons encore le « Bâtiment 21 »*2.

*1 Pour accéder au service des urgences, il faut prendre actuellement le « chemin de ronde » et contourner tous les bâtiments, car il n’y a qu’une seule entrée pour accéder à l’ensemble du site.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

165

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

Marchés publics › Construction de bâtiments administratifs

ou de collectivité, immeubles, HLM… Secteur tertiaire › Immeubles de bureau, d’habitation, de standing Secteur hospitalier et médical › Hôpitaux, cliniques, laboratoires…

Secteur industriel › Usines, sièges sociaux, ateliers… ▲

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gériatrique complète comprenant une Unité de Gériatrie Aiguë (UGA) un SRR de 50 lits, 100 lits d’EHPAD, 80 lits d’USLD*1, 8 places en Accueil de jour et un PASA*2.

Il existe également une activité pour la maladie mentale...

Oui, bien sûr, l’établissement compte 39 lits et 20 places.

Nous avons pour projet de développer la filière psychiatrique avec l’accueil de nouveaux secteurs permettant de rapprocher les lieux d’hospitalisation des lieux de

REMERCIEMENTS LA DIFFUSION RAPIDE

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résidence de la population. Le CASH se veut là aussi porteur d’un projet de territoire.

Comment garder la vocation hospitalière du CASH tout en renforçant la coopération avec l’hôpital Louis Mourier de Colombes de l’AP-HP. Notre coopération avec l’hôpital Louis Mourier consiste à mettre en œuvre un projet médical commun de coopération organisant les parcours de santé des patients sur le territoire dans les différentes disciplines. Les modalités juridiques de coopération restent à définir. Chaque établissement conserve un service d’accueil des urgences H24, une maternité : niveau 1 au CASH et niveau 3 à l’hôpital Louis Mourier. La réanimation, l’activité lourde de pneu-

EMPLACEMENT RÉSERVÉ

mologie, l’hospitalisation complète de l’orthopédie sont transférés sur l’hôpital Louis Mourier ; le bloc opératoire de ce dernier assure la permanence des soins la nuit ; celui du CASH de Nanterre accueille la chirurgie ambulatoire pour les deux sites ; le CASH conserve une activité d’USC et développe des spécialités médicales : médecine interne, diabéto-endocrinologie, cardiologie et des spécialités chirurgicales : ORL, OPH, URO, odontologie.

166

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© nanterrealite.blogspot.fr

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

Ne risque-t-on pas une certaine confusion entre les différentes activités des deux établissements ?

pour créer un centre de recherche sur l’exclusion sociale

Non, pas du tout ! Nous avons, du reste, été particulière-

rain de recherche riche pour les étudiants. Nous comp-

ment attentifs à ce que l’organisation soit parfaitement

tons développer également un partenariat avec l’Institut

claire. Sur chaque discipline, un site est « porteur » de

Pierre et Marie Curie sur la délégation de compétences et

l’activité lourde et assure sur l’autre site des activités

la recherche en soins infirmiers afin de répondre aux pro-

de consultations avancées et d’explorations en fonction

blématiques des métiers « en tension ». Pour les instituts

de ses expertises, ce qui suppose la mise en place de

de formations (IFSI - IFAS - IPAP) actuellement installés à

temps médicaux partagés et une orientation claire des

l’extérieur, l’objectif à court terme est de les réintégrer au

patients à partir des urgences et des consultations. La

sein de l’établissement en développant d’autres cursus

communauté médicale du CASH a validé le projet de

de formation et un pôle formation continue.

et les inégalités d’accès aux soins. Le CASH est un ter-

coopération et de complémentarité. Elle commence à mettre en place les prérequis de la coopération : mise

Peut-on évaluer les résultats du travail du CASH ?

à disposition de temps médicaux, articulation du projet

Oui ! Absolument ! Et l’instrument de mesure que je

Réanimation/USC et regroupement de services. Je tiens

vous propose est, rien de moins, que la HAS. Enfin,

à saluer le courage de l’équipe médicale du CASH : les

dans le domaine de la certification HAS, il convient de

médecins ont compris que toutes les activités ne pou-

relever les énormes avancées de l’établissement : cinq

vaient être maintenues au CASH et que l’établissement

réserves majeures sur le dossier patients, la prise en

doit maintenant s’inscrire dans des partenariats qui lui per-

charge médicamenteuse notamment, et 10 réserves ont

mettent de faciliter la prise en charge et l’orientation des

pu être levées en 2 ans et ce grâce à l’investissement et

patients. Nous attendons que les instances de l’AP-HP se

l’énergie de toutes ses équipes. Le CASH a encore de

prononcent sur cette coopération et nous « porterons »

« hautes marches » à franchir pour assurer son avenir en

ensuite une politique de communication commune.

revenant à l’équilibre.

Comment donner une image positive du CASH ?

Comment allez-vous y parvenir ?

Le CASH est un établissement ouvert sur son environne-

Comme pour beaucoup d’établissements en diffi-

ment. Nous participons à des projets porteurs qui contri-

cultés, la mobilisation interne des personnels, des

buent à véhiculer une image positive sur les savoir-faire

cadres, des responsables de services est très forte,

et les expertises reconnues de l’établissement non seu-

plus forte que les résistances pour réussir les trans-

lement dans les différentes disciplines hospitalières mais

formations nécessaires. Le pilotage est constitué

aussi pour la prise en charge des populations fragiles. Le

d’arbitrages fins entre la maîtrise des moyens, le sou-

CASH est en pourparlers avec l’Université de Nanterre

tien à l’activité et la préservation du climat social.

*1 USLD : Unité de soins de longue durée *2 PASA : Pôle d’activité et de soins adaptés

n

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

167

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

Toujours aller Une structure unique en France mais avec un patrimoine architecture coûteux…

Des mutations rapides, une situation sanitaire mal adaptée à la Tarification à l’activité (T2A),un mode de gouvernance dérogatoire… l’équation du CASH n’est pas aisée à équilibrer !

Entretien avec Dr Luc Rozenbaum, Pharmacien hospitalier chef de service, président de la CME du CASH de Nanterre, président de la commission sur la stérilisation des dispositifs médicaux de l’AFNOR

DH MAGAZINE – À bien des égards, le CASH de

ments, il existe déjà depuis de nombreuses années des

Nanterre est un hôpital original. Comment s’intègre-t-il à son environnement ?

collaborations efficientes. Le projet médical commun a

Luc Rozenbaum − Le CASH de Nanterre a vécu de

18 juin 2013. Il est en attente de validation par l’AP-HP

profondes mutations en peu de temps dans un contexte

sans doute sous forme de conventionnement. La coopé-

économique contraint. Ses enjeux sont bien plus larges que ceux d’un CH « classique » dont il assure également les missions de proximité. La structure gère sur un même lieu les aspects sanitaires, médico-sociaux et sociaux de la prise en charge de personnes souvent en grande précarité. Une telle structure est unique en France. L’activité de consultation est importante et répond à un véritable besoin de la population environnante.

Cette activité s’adosse déjà et devra mieux s’insérer dans le maillage des Centre Municipaux de Santé (CMS) environnants avec lesquels des partenariats privilégiés sont tissés. Si la structure de l’établissement est unique, son mode de gouvernance est également singulier et dérogatoire avec un Conseil d’administration (et non un conseil de surveillance) présidé par le préfet de Police.

Qu’en est-il du projet de coopération territoriale avec l’hôpital Louis Mourier ?

168

© Alain Bénard - CASH de Nanterre

de l’avant

été validé par le Conseil d’Administration du CASH le

ration existe dans plusieurs domaines (SIH, IRM, SSR, service des urgences…). Le service d’urologie fonctionne actuellement sur un mode « bi-site », les interventions et l’hospitalisation étant réalisés au CASH et des consultations avancées à Louis Mourier. La garde d’imagerie est commune sur le site de Louis Mourier et les scanners faits de nuit sur le site de l’hôpital Max Fourestier sont télétransmis et interprétés sur le site de Louis Mourier.

Comment se décline cette coopération ?

Nous améliorons le maillage territorial, le parcours de soins au sein de chacun de nos établissements pour définir, pour le patient, un véritable parcours de santé.

L’un des sites sera le porteur de l’activité d’hospitalisation et l’autre bénéficiera des avis, de l’expertise et de consultations avancées. La chirurgie ambulatoire que nous souhaitons développer et de spécialités (ORL, ophtalmologie, urologie) se feront sur le site de l’hôpi-

La coopération avec l’hôpital Louis Mourier de Colombes

tal Max Fourestier. La chirurgie viscérale, d’urgence,

constitue une réelle opportunité pour créer un maillage

d’orthopédie seront réalisées, à terme, sur le site de

territorial et mettre en place un parcours de santé coor-

Louis Mourier. Les spécialités médicales cardiologie et

donné des patients. La volonté des équipes médicales

diabétologie sont sur le site de Max Fourestier et les

porte une offre de soins commune, « bi-sites » complé-

praticiens assurent des consultations avancées sur le

mentaires, de premier recours sur le bassin de Nanterre-

site de Louis Mourier. Pour la pneumologie, l’hospita-

Colombes. Si des difficultés subsistent, en particulier en

lisation s’effectuera sur le site de Louis Mourier ados-

lien avec les structures juridiques des deux établisse-

sée à leur réanimation médicale et des consultations

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

© CASH de Nanterre

© CASH de Nanterre

Le « Bâtiment 21 » modernisé et rénové Vues d’extérieur et d’intérieur

Si la structure de l’établissement est unique, son mode de gouvernance est également singulier et dérogatoire.

avancées resteront sur le site de Max Fourestier. Ainsi toutes les spécialités ont été déclinées en un fonctionnement « bi-sites » complémentaires pour optimiser la prise en charge des patients d’un point de vue médical et économique. Cette coopération doit se faire gagnantgagnant !

La reconstruction d’un nouvel hôpital est-elle encore envisageable ?

Un tel projet serait irréaliste. Les deux établissements sont complémentaires et nous avons des objectifs communs : une prise en charge sécurisée et la fidélisation d’une clientèle en améliorant, d’une part, la lisibilité d’une offre de soins commune et en améliorant les prestations lors de séjours hospitaliers. Ainsi, pour le CASH de Nanterre un bâtiment a entièrement été rénové.

Dans la société actuelle, aucun hôpital n’a les moyens de vivre en autarcie. Il faut mutualiser et développer les complémentarités. Avec l’hôpital Louis Mourier, nous avons intérêt à créer une synergie car c’est la qualité

Parlez-nous des activités phares du CASH ?

Le CASH réalise 50 % de son activité de chirurgie en ambulatoire. Nous avons développé cette modalité depuis 1997 et nous avons une expertise et un savoir-faire prouvés. Parallèlement, nous avons étendu le PRADO (Programme d’aide pour le retour à domicile) à la chirurgie orthopédique*1. Pour notre patientèle âgée, autour de l’unité de gériatrie aiguë (UGA) nous créons un parcours coordonné, combiné avec un accueil de jour pour les patients avec des problèmes mnésiques et comportementaux. La prise en charge doit être simple et lisible pour les patients grâce à la distinction entre le temps hospitalier, le « temps ville » et le « temps soins de suite ». Par ailleurs, le CASH est précurseur : il a été le premier établissement français à se doter d’armoires

Cela signifie-t-il que des activités vont être transférées d’un site à l’autre ?

Quelles sont les contraintes auxquelles le CASH est confronté aujourd’hui ?

Je dirais plutôt qu’il s’agit de bâtir une collaboration

Les contraintes sont doubles. Historiques par l’architec-

« bi-sites » et d’introduire une logique de réciprocité et

ture des bâtiments qui pèse lourdement sur les coûts lo-

de complémentarité, en tenant compte de la démogra-

gistiques. Puis, il y a la contrainte financière. Aujourd’hui,

phie médicale, des besoins de la population du bassin

nous avons investi dans un nouveau bloc opératoire et

de vie et de l’évolution des techniques médicales et

un bâtiment entièrement rénové ouvert en septembre

chirurgicales.

2014*2. Les conséquences de la généralisation de la tari-

*2 Le « Bâtiment 21 » a été entièrement rénové et modernisé pour accueillir l’activité d’hospitalisation. La deuxième phase de la rénovation prévue pour une livraison en 2015 va permettre de rapatrier l’ensemble des activités de consultations au rez-de-chaussée du « Bâtiment 21 ».

fication à l’activité pour notre établissement, avec une

▲

automatisées et à généraliser l’usage de cathéters pro-

*1 PRADO : Programme d’aide pour le retour à domicile. Ce dispositif permet aux patients hospitalisés de retourner plus rapidement dans leur environnement personnel et familial avec la mise en œuvre des aides nécessaires éventuelles.

médicale qui fait l’attractivité d’un hôpital.

tégés.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

169

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

▲

absence de trésorerie, se font sentir lourdement. Si la nouvelle direction a mis en œuvre un véritable pilotage, la poursuite du soutien financier par les autorités locales et nationales reste indispensable. L’investissement est nécessaire au développement des activités médicales et chirurgicales, sources de recettes et du maintien de la sécurisation de la prise en charge des patients accueillis au sein de l’établissement.

Pouvez-vous nous parler du projet de soins ?

J’en parle en l’absence du directeur des soins... Le projet de soins est sous-jacent au projet médical. Nous mettons l’accent sur l’éducation thérapeutique qui constitue un enjeu majeur pour la prise en charge des patients et pour l’activité du CASH. Le projet de soins a deux autres la formation soignante suite aux évolutions réglementaires. Le CASH dispose d’un IFSI de qualité. D’autre part, le déploiement du dossier patient informatisé et tout particulièrement du dossier de soins informatisé va commencer. Du fait du PREF, les tensions dans les équipes sont réelles. Or, c’est en ce moment que la cohésion entre les communautés de professionnels est

© Alain Bénard - CASH de Nanterre

volets importants. D’une part, il s’agit de faire évoluer

primordiale.

Le projet de soins est sous-jacent au projet médical. Nous mettons l’accent sur l’éducation thérapeutique qui constitue un enjeu majeur pour la prise en charge des patients et pour l’activité du CASH.

dical commun a été voté à une très large majorité par la CME. Les médecins doivent intégrer la dimension économique de leur exercice professionnel et de leur établissement et c’est ainsi qu’on pourra faire évoluer très rapidement le CASH. C’est un véritable changement de paradigme.

Comment réagit la communauté médicale face à ces projets ?

Le recrutement médical est-il aisé ?

Nous avons opté pour le principe du partage des in-

Le leadership d’un établissement se mesure à la com-

formations. Nous devons trouver un compromis et

pétence médicale dont il dispose. Or, il y a des secteurs

un consensus. En interne, nous sommes assurés du

où le recrutement médical est plus difficile. Je veux

soutien ferme de la direction de l’établissement qui a

souligner les avantages de la coopération qui permet de

construit un véritable projet de pilotage. Le projet mé-

résoudre certaines problématiques liées aux métiers et spécialités « en tension ».

Et le Développement Professionnel Continu ?

Nous avons mis en place un pilotage des axes stratégiques de la formation qui sont en continuité avec les dispositifs précédents. Nous en sommes à l’étape de définition des contenus du DPC. En santé publique, la © CASH de Nanterre

formation est un droit mais aussi un devoir. Pour ma part,

170

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

je suis persuadé que l’ambulatoire aussi bien chirurgical que médical est le premier vecteur du DPC à mettre en œuvre. Cela permettra une amélioration de l’efficience de l’établissement avec une sécurité sanitaire accrue. n

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

SAMU social La médecine sociale participe à une prise en charge globale, tant sanitaire que sociale.

DH MAGAZINE – Créée en 1887, à la fois dépôt

entre le sanitaire et le médico-social et il

de mendicité et hospice de vieillards, la « Maison de Nanterre », poursuivait un but à la fois humanitaire et d’ordre public... Reste-t-il encore quelques traces de cette période ?

a été largement amélioré ! Avant le pôle

Jacques HASSIN − Le CASH a longtemps vécu

velopper le pôle de médecine sociale ;

un temps de stigmatisation dû à son passé. Il est au-

les réflexions et le regard éthiques des

jourd’hui à l’avant-garde dans la prise en charge des

professionnels n’ont pas été inutiles. La

personnes exclues, notamment avec la mise en place

qualité de l’accueil est reconnue comme

d’un pôle de médecine sociale. L’histoire du CASH est

excellente et nous n’avons pas à rougir de notre activité.

de médecine sociale, nous avions les lits « halte-soins » et des « lits-infirmiers »...

Aujourd’hui, nous avons pu créer et dé-

aussi étroitement liée à Max Fourestier – dont l’hôpital porte le nom – qui a été à la fois un médecin pneumologue et un médecin de l’hygiène scolaire. Ce praticien a

Quel est votre regard rétrospectif sur le SAMU social ?

beaucoup œuvré pour le dépistage de la tuberculose et a

Le SAMU social est né car le regard sur les personnes qui

inventé l’endoscope rigide. Il a aussi créé les classes de

vivent dans la rue a évolué. Coluche a contribué à faire

neige, véritable innovation pédagogique pour l’époque.

prendre conscience de la pauvreté et de l’exclusion, pour

Sa devise « Égalité de tous les hommes devant la souf-

partie liées à la hausse du chômage. Le pauvre, ce n’est

france et la guérison » imprègne toujours les valeurs de

plus seulement le « clochard fainéant » qui a fait le choix

l’établissement. Max Fourestier a voulu être enterré au

de vivre dans la rue... Xavier Emmanuelli et Jacques

cimetière du CASH parmi les pauvres qu’il soignait.

Parlez-nous du pôle de médecine sociale ?

Le pôle médecine sociale participe à une prise en charge globale, c’est-à-dire sanitaire et sociale. Il vient compléter les missions du Centre d’hébergement et d’assistance aux personnes sans-abris (CHAPSA). Pour les personnes sans domicile fixe, l’accès aux soins et aux dépistages est difficile, d’où des pathologies plus sévères dues à un recours tardif aux soins. L’exclusion touche en France 8,5 millions de personnes. Le secteur de médecine sociale ne peut fonctionner en dehors de l’hôpital.

Il est temps de dépasser l’opposition entre le sanitaire et le social. Ici, nous pratiquons en réel et au quotidien la synergie sociale et médico-sociale. En effet, je codirige le pôle ; il existe une direction commune avec le chef du pôle Accueil, Orientation sociale et Médico-sociale.

Comment fonctionne le pôle ?

Le pôle de médecine sociale regroupe toutes les unités sanitaires délocalisées. Au CHAPSA, nous sommes capables, par exemple, d’accueillir une personne sans domicile fixe, de lui faire bénéficier d’un examen de

Chirac ont bataillé pour créer le Samu social. La première sortie de véhicule du Samu social s’est faite sous le mandat de maire de Jacques Chirac. C’était encore la période faste et on a créé le Samu social, le 115, les lits infirmiers et l’équipe mobile de précarité. Puis en 1995, c’est la « fracture sociale » et une sensibilisation encore plus accrue des français à l’exclusion. Aujourd’hui, nous vivons une crise grave : les crédits pour le social et les SDF se font rares. Il y a eu une polémique lorsque la télévision est venue filmer le CHAPSA : il a pourtant fallu 20 ans de travail pour valoriser cette prise en charge. La nouvelle problématique sociale concerne maintenant les personnes étrangères atteintes de pathologies graves et pour lesquelles nous avons de moins en moins de latitude pour agir. Le CHAPSA est la dernière structure publique de prise en charge de personnes malades en précarité sociale.

Que pensez-vous du Housing first ? À mon avis, la politique du Housing first* n’est pas la panacée, elle ne fait que cacher les pauvres !

ment. Cette modalité de prise en charge n’existe nulle

Quelles perspectives pour le pôle de médecine sociale ?

part ailleurs. Nous jouons le rôle de dispensaire où les

Nous attendons beaucoup de la création d’un Institut

médecins généraliste accueillent, de 9 à 18 h, les pa-

de la précarité sociale. Nous avons le savoir-faire, il

tients sans rendez-vous... On y pratique uniquement la

manquait le faire savoir et il arrive avec le futur Insti-

médecine générale. Pour autant, il ne s’agit nullement

tut de la précarité sociale, fruit de la coopération entre

d’un service médical pour pauvres ! Le pôle fait le lien

les médecins du CASH et l’Université de Nanterre.

scanner en 30 minutes avant de l’orienter très rapide-

Entretien avec Dr Jacques Hassin, chef du pôle médecine sociale titulaire d’un DEA en éthique médicale

n

* Housing first (Un chez soi d’abord) est une expérimentation inspirée des ÉtatsUnis qui propose en première instance un logement aux personnes sans abri souffrant de troubles mentaux et/ou d’addictions. Lancée fin 2010 par le ministère du Développement Durable, au sein du programme Logement d’Abord, l’expérimentation est programmée sur 4 sites : Lille, Marseille, Toulouse et Paris.

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

171

© Alain Bénard - CASH de Nanterre

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

Les bonnes ressources aux bons endroits

Si l’établissement est original, sa structure est également complexe.

Le PREF est à la fois un garde-fou et le messager pour une évolution rapide.

Entretien avec DH MAGAZINE – La mise en place d’un PREF*1 Hélène Le Roy, Directrice des usagers, indique une situation critique... des finances et du Hélène Le Roy − Disons une situation difficile mais système d’information nullement désespérée. L’une des particularités du CASH

est que nous gérons dix budgets ! C’est un facteur de complexité... Les frais de structure représentent plus de 20 % du budget. Ce modèle atypique est lié à la superficie et à l’ancienneté du modèle architectural d’origine ; beaucoup de nos bâtiments sont très anciens* ... La 2

succession de plusieurs exercices déficitaires est à l’origine de ce plan de retour à l’équilibre. Le PREF a été voté par le Conseil d’Administration du CASH en juin 2013. Il a pour objectif une réduction du déficit de 16,4 M€ sur les exercices 2013 à 2016. Cette situation entraîne une perte de notre capacité d’autofinancement et un blocage des investissements.

Les causes des déficits sont-elles identifiées ?

On peut évoquer la diminution des recettes de MCO*3

*1 PREF : Plan de retour liée à la mise en place de la tarification à l’activité, une à l’équilibre financier

baisse de l’activité, qui s’est combinée avec la réduc-

*2 Dans un établissement classique, le titre 3 représente 12 à 13 % du budget * MCO : Médecine, Chirurgie et Obstétrique 3

* CPOM : Contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens 4

172

tion des tarifs nationaux. Par ailleurs, l’adaptation des moyens au volume d’activité n’a pas été faite à temps.

Quels sont les principaux objectifs fixés au CASH par le PREF ?

renégociation avec l’ARS. Il s’agit en premier lieu de parvenir à plus d’efficience dans nos organisations du secteur MCO.

Quels gains d’efficience, par exemple ?

Nous avons rénové entièrement le « Bâtiment 21 » qui va regrouper les principaux services d’hospitalisation.

Mise aux normes DD, la rénovation est importante : elle représente un coût de 21 M€ pour la tranche hospitalisation. Ce secteur sera ainsi mieux calibré avec des ressources humaines adaptées. Pour la seconde tranche, l’évaluation est en cours. En 2016, les lieux de consultations externes seront regroupés : les moyens seront mutualisés, notamment les secrétariats médicaux et l’accueil. Le rapprochement du bureau des entrées et des activités d’hospitalisation et de consultations va permettre de résoudre les problèmes de flux des patients, tout en optimisant les recettes.

Mais tout cela ne suffit pas encore...

Tout à fait. Le second volet du PREF vise la réorganisation de tous les services support. Nous avons adapté les effectifs aux besoins. Nous n’avons pas hésité à supprimer un poste de directeur adjoint ! Cette adaptation des effectifs, à la baisse, concerne pôles logistiques et techniques, à la DRH, au SIH et au bureau des entrées.

Le but est que les bonnes personnes soient affectées

Nos objectifs concernent plusieurs domaines et leur réa-

aux bons endroits. Nous nous sommes particulièrement

lisation passe par la revue des organisations et des pro-

attachés à un pilotage rigoureux de la masse salariale.

cessus. Le PREF a repris les recommandations émises

En termes d’organisation, la réorganisation des services

par la Chambre régionale des Comptes lors de sa visite

médico-techniques touche la stérilisation, le biomédi-

de 2011. Parallèlement, le CPOM*4 est en cours de

cal, l’imagerie et le bloc opératoire. Nous redimension-

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© CASH de Nanterre

REPORTAGE DH : CASH de Nanterre (Hauts-de-Seine)

nons les effectifs du bloc opératoire tout en optimisant le temps d’occupation des salles... Pour le laboratoire, un rapprochement avec l’hôpital Louis Mourier est en cours. Le CASH participe également au programme Phare et met en œuvre la rationalisation des achats pour des économies ciblées.

Comment organiser un PREF au quotidien ?

La contrainte la plus importante est celle des effectifs. semble de la communauté professionnelle. Ce n’est pas facile bien entendu ! Notre leitmotiv est d’« aller de l’avant » avec détermination pour parvenir aux objectifs du PREF. Le pilotage de ce plan est thématique avec des chefs de projet désignés par thèmes. Le suivi per-

© CASH de Nanterre

Les objectifs d’économies sont supportés par l’en-

manent des actions est réalisé en interne, tandis que toutes les six semaines, nous avons un suivi avec l’ARS. Au global, une évaluation en continu du projet permet de réajuster les actions. Nous avons, heureusement, obtenu des aides exceptionnelles pour renflouer notre trésorerie ce qui nous permet de « vivre au quotidien ».

Nous sommes sur la bonne voie et les bonnes nouvelles commencent à arriver.

Nous sommes sur la bonne voie et les bonnes nouvelles commencent à arriver. En 2014, les économies réalisées fixé par le PREF est de 6,1 M€ mais nos prévisions sont

Qu’en est-il du système d’information qui est un enjeu national aujourd’hui ?

de 6,2 M€. Déjà en 2013, nous avons réalisé des écono-

Le déploiement du dossier patient informatisé (DPI)

mies de 2,7 M€ contre les 2 M€ attendus. Pour 2015,

va démarrer à la fin de l’année 2014. Ceci implique de

le montant du PREF est de 5 M€ et de 2 M€ pour 2016.

changer les méthodes de travail et d’accompagner ce

sont au-dessus des prévisions. Le montant d’économies

changement.

Quelles sont les prochaines étapes ?

Les mois à venir sont jalonnés d’objectifs précis et les

Avec le PREF, pouvez-vous encore investir ?

perspectives nous encouragent à poursuivre dans cette

La capacité d’autofinancement est faible, et ceci est

voie du redressement. L’ouverture de l’Unité de géria-

nécessairement problématique pour investir. Nous dis-

trie aiguë va permettre le développement de ce secteur

posons d’un plan pluriannuel d’investissement qui est

d’activité et augmenter les recettes. Parallèlement, nous

plafonné à 6 M€ jusqu’en 2015, et la quasi-totalité de

visons une exhaustivité du codage pour disposer de

cette enveloppe est absorbée par le projet du « Bâti-

toutes les recettes correspondant à notre activité. Après

ment 21 ». C’est ici que le PREF prend toute son impor-

plusieurs mois de vacances, le poste de médecin DIM

tance pour retrouver des capacités d’investissement et

a été pourvu et nous travaillons sur la base du dialogue

faire évoluer la structure de l’établissement.

et de la pédagogie avec les équipes de codage. En ce THOS pour obtenir le forfait soins global qui correspond

Comment sont financées les activités de médecine sociale du CASH ?

à la réalité de la prise en charge. Nous travaillons à sortir

Nous percevons la dotation MIG*6 précarité car nous

de la tarification partielle. Le renforcement de la qualité

accueillons, en nombre très important, des « patients

du dialogue de gestion avec nos interlocuteurs, la mise

précaires ». Cependant, la prise en charge de la préca-

en place d’outils de suivi par pôle et le renforcement

rité n’est pas compensée intégralement par les crédits

du contrôle de gestion interne, constituent les objectifs

MIG. Par exemple, les créances irrécouvrables liées

actuels de la DUFSI* .

aux patients insolvables pèsent sur notre trésorerie.

qui concerne l’EHPAD, nous allons réaliser la coupe PA-

5

n

*5 DUFSI : Direction des usagers, des finances et du système d’information *6 MIG : Mission d’Intérêt Général

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

173

Photos fournies par le centre hospitalier de Perpignan

174

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

reportage Le

Centre Hospitalier

de

Perpignan

© Frédéric Hédelin - CH de Perpignan

Parcours

Définir l’offre de soins en termes de filières pour améliorer la fluidité du « parcours patient », en aval comme en amont de l’hospitalisation. Apporter une expertise médicale et soignante au plus près des besoins de la population. La stratégie du CH de Perpignan est simple et claire !

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

175

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

Projets majeurs Réalisé en deux tranches (2009 et 2013), le nouvel établissement donne au CH de Perpignan les moyens de répondre aux besoins des patients et de faire face à une vive concurrence du secteur privé.

Entretien avec

Vincent Rouvet Directeur général

DH MAGAZINE – Troisième CH de la Région Languedoc Roussillon après les CHU de Montpellier et Nîmes, seul CH du département des Pyrénées-Orientales, cela implique quelques responsabilités ?

Par contre, vous « joutez » aussi je crois avec les établissements du secteur privé !

Oh combien ! Nous faisons face à une concurrence très dynamique du secteur privé. Face à cette « agressivité » des cliniques privées, le CHP a pris du retard... Songez

Vincent Rouvet − Sans aucun doute... Mais n’ou-

que le concours d’architecture du Nouvel Hôpital (Cabi-

blions pas tout de même, dans notre département, l’hôpi-

nets AART et Atelier 9, Bureau d’étude BETOM) date

tal local de Prades et le CH spécialisé de Thuir. Mais vous

de 1999 et l’inauguration de septembre 2009. Patience

avez raison, tout le MCO est concentré à Perpignan et se

et longueur de temps... Mais nous sommes en train de

partage entre le secteur public (45 %) et le secteur privé

rattraper nos concurrents.

(55 %). Le CH de Perpignan (CHP) dispose de 800 lits de MCO, 300 lits SDL et seulement 30 lits de SSR. Ce

Mais cela en a valu la peine...

nombre très insuffisant en SSR est l’une de nos difficul-

Oui. Heureusement ! Le nouvel hôpital a été mis en ser-

tés, mais nous y reviendrons. Il est d’autant plus impor-

vice en deux tranches en 2009, puis en 2013 et le résul-

tant de souligner que le territoire est marqué par une forte

tat en vaut la peine. Vous avez pu visiter nos bâtiments :

démographie avec une augmentation des personnes

« Une image vaut mieux que mille mots... » Il nous a

âgées. Le niveau de précarité est important et, par là-

aussi permis, grâce à une politique de recrutement mé-

même, est générateur de besoins de santé publique.

dical de qualité, de renforcer notre « positionnement » et de reprendre des parts de marché, en particulier en

176

Pour autant, l’activité du CHP ne se limite tout de même pas au seul nombre de lits…

chirurgie et en cancérologie.

Heureusement, mais il faut bien que nous commen-

Et au registre des insatisfactions ?

cions par le commencement. D’abord, même si nous

Nous ne pouvons que regretter l’ablation, dans le projet

ne « joutons » pas avec les CHU, le CHP dispose de la

initial validé par l’ARH, d’une centaine de lits de méde-

quasi-totalité des spécialités médicales et chirurgicales

cine : les trois services correspondants sont toujours

nécessaires, en particulier un service de neurochirurgie,

installés dans des bâtiments qui datent de 1920 ! Bien

une maternité de niveau 3 et un plateau technique de

sûr, il n’est pas question de supprimer ces lits, d’autant

16 blocs ! Nous avons un corps médical de grande qua-

que l’ARS vient de confirmer qu’il n’y avait aucune surca-

lité et, qui plus est, complet. Bref, il ne manque pas un

pacité. Par ailleurs, nous disposons de 30 lits de SSR, il

bouton de guêtre !

nous en faudrait 300 ! Un projet de « relocalisation » est

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© Frédéric Hédelin - CH de Perpignan

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

à l’étude. Vous allez pouvoir en parler tout à l’heure avec M. Rodriguez et le Dr Enjalbert.

Et les finances ? « Quand l’bâtiment va, tout va ! » Les difficultés de ce chantier, les retards qu’elles ont in-

Le nouvel hôpital nous a aussi permis, grâce à une politique de recrutement médical de qualité, de renforcer notre « positionnement » et de reprendre des parts de marché, en particulier en chirurgie et en cancérologie.

duits, et les nécessités de mise aux normes sismiques ont pesé sur le coût global de cette opération : 188 M

continuer à investir, alors que notre niveau d’endette-

d’€.Nous avons d’abord mis en service en 2009 une

ment rend pratiquement impossible le recours à de nou-

première tranche (construction neuve) de 50 000 m2

veaux emprunts ? Restent alors des aides extérieures et

pour 142 M d'€. Puis, deuxième tranche (réhabilitation

de nouveaux partenaires !

+ extension) mise en service en 2013 de 17 000 m

2

(14+3) pour 46 M d’€. Mais au-delà de ces quelques

C’est un menu assez spartiate...

chiffres, le CHP s’est fortement endetté pour faire

À l’évidence. Outre l’amélioration de la prise en

face à l’augmentation du coût de l’opération : les très

charge des usagers ainsi que leurs conditions d’ac-

modestes ressources d’autofinancement (amortisse-

cueil, nos priorités pour les 5 ans à venir portent sur

ments) et les subventions étaient loin de suffire.

l’amélioration de la performance dans tous les domaines ! Nous devons aussi, en priorité, améliorer

Et alors ?

notre performance économique qui, seule, peut per-

Notre équilibre budgétaire est assuré d’une part grâce à

mettre de restaurer, fut-ce modestement, nos capaci-

une bonne maîtrise de la masse salariale et une politique

tés d’investissement. Avec l’aide de l’ARS, nous nous

d’achat performante (UNIHA & PHARE), et d’autre part

sommes engagés dans un programme d’amélioration

à des recettes en augmentation, ainsi qu’une meilleure

de la performance dans plusieurs domaines : blocs

exhaustivité des actes. Notre problème financier se

nos priorités de gestion !

▲

pose plutôt dans le long terme. Comment pouvons-nous

opératoires, chirurgie ambulatoire, logistique. Voilà

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

177

178

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

© Frédéric Hédelin - CH de Perpignan

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

▲

Quels sont vos projets pour demain ?

Ou pour aujourd’hui... Nous les avons déjà esquissés dans notre entretien. Ils sont au nombre de trois. D’abord, pour répondre aux

Pas mécontent mais...

besoins de la population, une augmentation significative du nombre de lits de SSR est une priorité. Notre projet est déjà très avancé : il consiste en une « relocalisation » au

La qualité dominante du président de la commis-

CH de Perpignan, des lits de SSR « éparpil-

sion médicale n’est pas

lés » dans plusieurs établissements des Pyré-

l’exubérance. Sans être un

nées-Orientales. Vous en parlerez donc tout à

« taiseux », il préfère obser-

l’heure avec les initiateurs du projet.

ver plutôt qu’intervenir, réfléchir plutôt

Notre deuxième projet majeur concerne

que de s’avancer

le Pôle Gériatrique : nous allons lancer la

inconsidérément.

construction d’un bâtiment pour reloger nos 200 lits de soins de longue durée. En ce qui concerne nos 120 lits d’EHPAD, la gestion en sera déléguée dans le cadre d’un GCSMS à une association importante du département qui en assurera la reconstruction.

Rare, sa parole a d’autant plus de poids. À la question

Avec Yves Garcia, Président CME

qu’on lui pose : « Avec cet hôpital neuf et performant, vous ne devez pas être mécontent », il répond sans aucune émotion : « Pas

Enfin, troisième projet qui, à la vérité n’en

mécontent, certes, mais pas totalement satisfait car les

est plus un, c’est l’Hôpital transfrontalier

services de Rhumatologie, de Médecine Interne et de Méde-

de Puigcerdà en Espagne qui est terminé

cine Gériatrique sont encore installés dans des bâtiments

et dont la construction a été portée par un

anciens. Nous sommes également pénalisés par le nombre

Groupement Européen de Coopération Terri-

insuffisant de lits de SSR. Ce ne sont pas 30 lits de SSR qui

toriale avec un important financement Euro-

sont nécessaires, mais 300 ! » Le programme des années à

péen. Nous sommes associés à la gestion

venir est clairement tracé !

de cet établissement transfrontalier, d’une part en assurant la prestation d’imagerie, en partie sur place et en partie par télé radiologie, d’autre part en mettant à disposition sur place un certain nombre de professionnels de l’Hôpital de Perpignan.

n DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

179

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

Délocalisation Relocalisation

© Marc Guillochon

Une difficile convergence entre la restructuration de l’offre de soins et l’aménagement du territoire.

Entretien avec Patrick Rodriguez, Directeur Général USSAP – ASCV (3ème en partant de la gauche sur la photo)

Dr Yves Carcia, Président de la CME du CHP (2ème en partant de la gauche Accompagnés sur la photo (à droite) de Vincent Rouvet, Directeur Général

Dr Michel Enjalbert, Président CME du Centre Hélio marin et Chef de service Réadaptation Fonctionnelle au CHP (4ème en partant de la gauche)

DH MAGAZINE – Délocalisation, relocalisation, autant de termes qui font référence au secteur industriel, non à la santé...

Patrick Rodriguez − Oui. Ce mot est inhabituel dans le secteur santé.

Quel est le contexte de ce dossier ?

P.R. − Notre association « Association Soins en Côte Vermeille et Vallespir » ou ASCV est un regroupement de 5 établissements (voir ci-contre). Trois sont des établissements de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) : à Cerbère (150 lits), Banyuls (50 lits) et Arles-sur-Tech (40 lits), au total 240 lits. Tous les trois sont constitués

180

Centre Bouffard-Vercelli de Cerbère

SSR polyvalent

Centre Hélio-Marin de Banyuls/Mer SSR polyvalents adultes et spécialisés affections cardiovasculaires, Unité Cognito-Comportementale

Michel Enjalbert − Tout à fait, mais ce n’est pas si simple ! Les besoins sanitaires et sociaux ont évolué sous l’influence de la réglementation et des exigences des malades. Les deux s’appuyant, si j’ose dire, l’un l’autre ! La problématique de ces établissements n’est plus la même à 20 ou 30 ans d’écart.

Qu’est-ce qui a évolué ?

M.E. − Les SSR, ce sont, à la fois, les soins de suite proprement dits et la rééducation et réadaptation fonctionnelle. Ils doivent limiter les conséquences fonctionnelles, physiques, cognitives, psychologiques ou sociales des déficiences et des limitations de capacité des patients. L’intitulé SSR a remplacé l’appellation « moyen séjour » mais de manière plus développée, plus précise. Cette prise en charge s’inscrit entre le court séjour et l’hospitalisation à domicile.

Les lits de SSR ne sont-ils pas réservés aux personnes âgées ?

Institut d’Éducation Motrice

M.E. − Non, les malades ne sont pas là en raison de leur âge mais de leur(s) pathologie(s) et de leurs possibilités de réadaptation. Les SSR sont spécialisés en fonction des différentes disciplines... (Voir encadré). Dans nos établissements de l’ASCV (voir encadré), nous avons des SSR polyvalents adultes et spécialisés affections cardiovasculaires, affections de l’appareil locomoteur et du système nerveux... Bien entendu, les malades de

SOL i MAR à Banyuls-sur-Mer

SSR sont, pour partie, des personnes âgées. Au demeu-

La Château Bleu d’Arles/Tech

SSR polyvalents adultes, affections de l’appareil locomoteur et du système nerveux

IEM Galaxie d’Argelès-sur-Mer Maison d’Accueil Spécialisé

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

rant, il existe des SSR à orientation gériatrique !

▲

SSR du l’ASCV (Pyrénées Orientales)

de bâtiments anciens : de 40 à 70 ans.

Une reconstruction pourrait s’imposer ?

l e s p r o s e n p a r l e nt

DANS

Dire d’expert

l’énergie par Dalkia

Maîtriser l’énergie : un défi à relever au quotidien !

Serge Burtin, Directeur Régional de Dalkia Méditerranée

DH MAGAZINE –

Le CH de Perpignan a réalisé d’importants travaux de restructuration entre 2003 et 2013. Pendant cette période, vous avez accompagné l’établissement lors des déménagements successifs.

En quoi est-ce important de pouvoir s’appuyer sur votre expertise pour optimiser cette phase de transition ?

Serge Burtin − Les déménagements / emménagements sont des phases compliquées pour les établissements de santé. Un de nos rôles est de les accompagner pour qu’ils conservent toutes les énergies et le confort nécessaires à chaque étape. Quand l’établissement déménage un service, il est indispensable de s’assurer que les locaux d’accueil du nouveau service sont performants en termes de qualité d’eau et d’air, puis, pour des raisons de sécurité et d’économies, de pouvoir fermer rapidement les installations des locaux qui ne sont plus utilisés.

Nous avons également participé à la réalisation des travaux sur les installations centrales et hautement techniques – le pôle mère-enfant et le plateau technique – et accompagné l’établissement de la réception des installations à la mise en exploitation avec un objectif de performance immédiate.

Le CH de Perpignan a également revu sa politique énergétique et environnementale. Comment cela s’est-il concrétisé ?

Les installations ont été transformées et l’établissement fonctionne aujourd’hui à 95 % au gaz naturel – les 5 % restants correspondent à l’énergie dite « de secours ».

Dans ce cas précis, il s’agit de fioul domestique.

Mais le gaz est une énergie dont le coût risque d’augmenter ?

Oui et c’est la raison pour laquelle nous avons travaillé sur l’achat de gaz au meilleur prix ! Depuis quelques années, il est possible d’acheter du gaz sur le « marché dérégulé ». Nous intervenons comme un intermédiaire entre l’établissement et les fournisseurs. Maîtriser les mécanismes de tarification et les profils de consommation (de jour, de nuit, été, hiver…) nous permet de nous engager sur des volumes auprès des fournisseurs et donc de négocier des tarifs intéressants. Les durées d’engagement sont variables mais régulièrement, nous nous mettons autour de la table, regardons l’état du marché et prenons

Dalkia Méditerranée, dont la direction régionale est basée à Marseille, couvre l’activité du groupe Dalkia en PACA, Languedoc Roussillon et à Monaco.

95 % des 1 000 collaborateurs sont quotidiennement sur les sites des clients, au cœur même des projets, travaillant en étroite collaboration avec les équipes techniques des collectivités, industries ou établissements de santé privés et publics – la santé représentant 15 % de l’activité Dalkia Méditerranée. Création et exploitation de réseaux de chaleur, fourniture de vapeur et d’air comprimé, efficacité énergétique des bâtiments sont parmi les domaines d’expertise du groupe. Entretien avec Serge Burtin – Directeur Régional de Dalkia Méditerranée qui revient sur l’accompagnement et le partenariat entre Dalkia et le CH de Perpignan. des options sur 1 à 3 ans, voire plus.

L’utilisation du gaz naturel acheté sur le marché dérégulé a déjà permis à l’établissement de réaliser autour de 30% d’économies d’énergie.

On parle beaucoup des énergies renouvelables. Est-ce à l’étude au CH de Perpignan ?

Le sujet de l’énergie est un sujet passionnant et qui n’est jamais complètement abouti… Aujourd’hui, les études portent sur l’utilisation de la biomasse, à savoir du bois.

C’est une énergie très performante d’un point de vue environnemental (moins d’émission C02) mais aussi compétitive économiquement avec des filières locales et donc mieux maîtrisées. Le prix du gaz va continuer à augmenter dans les années qui viennent. L’intérêt de la biomasse serait de stabiliser l’évolution de ces coûts.

Nous étudions également la possibilité de mutualiser les productions entre celle du CH et celles des sites voisins avec l’idée de valoriser au mieux les outils et les investissements réalisés par l’établissement.

Réduire sa facture énergétique, ce n’est pas seulement investir dans de nouvelles installations ?

Tout à fait ! Au-delà notre engagement à fournir des énergies performantes, « écologiques » et aux coûts anticipés, nous travaillons aussi au quotidien avec les services techniques du CH, les utilisateurs et les soignants pour expliquer et convaincre sur l’intérêt d’être vigilants : ne pas surchauffer, avoir de bons réflexes, bien maîtriser les températures intérieures… Un hôpital est très énergivore mais n 1 degré de moins, c’est 10 % d’économies !

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REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

▲

Dans ce cas, à part une nécessaire reconstruction ou réhabilitation des bâtiments, où est le problème ?

P.R. − Le problème n’est pas circonscrit aux trois établis-

Missions et services des SSR

sements de l’ASVC, il s’inscrit dans un cadre territorial.

Hôpital, Patients, Santé et Territoire précise bien la loi !

La « difficulté » est qu’il y a 26 lits de SSR au CH de Perpignan « contre » 240 à Cerbère, Banyuls et Arlessur-Tech ! Ajoutons que tous les trois sont tous à plus de 50 kilomètres du Centre Hospitalier. Et les patients ne sont pas nécessairement prêts à quitter Perpignan pour

Les missions d’un service de SSR Les Soins de Suite et de Réadaptation interviennent dans la rééducation d’un patient, à la suite d’un séjour hospitalier pour une affection aiguë médicale ou chirurgicale. Les établissements de santé, publics ou privés, ont pour objet de dispenser :

la Côte Vermeille !

Quelle est la position de l’ARS ?

P.R. − L’ARS veut relocaliser les SSR au CH de Perpignan et justifie la nécessité de les rapprocher du plateau technique. C’est une demande des patients là où le bassin de population représente 75 % des PyrénéesOrientales.

Cela semble logique, mais raisonne-t-on de la même manière à Cerbère, Banyuls et Arles ?

P.R. − Non, bien sûr ! En tout cas, pas totalement. Avec ses 150 lits, le SSR de Cerbère constitue un enjeu consi-

Avec ou sans hébergement :

• des soins de courte durée ou concernant des affections graves pendant leur phase aiguë en médecine, chirurgie, obstétrique, odontologie ou psychiatrie ; • des soins de suite ou de réadaptation dans le cadre d’un traitement ou d’une surveillance médicale à des malades requérant des soins continus, dans un but de réinsertion.

Des soins de longue durée, comportant un hébergement, à des personnes n’ayant pas leur autonomie de vie, dont l’état nécessite une surveillance médicale constante et une aide dans l’accomplissement des actes quotidiens.

dérable ! Les opposants, qui se sont constitués en association, font valoir leurs arguments. Parfois avec un humour un peu grinçant : « Les SSR face à la mer (Cerbère) ou face au cimetière (Perpignan) »... C’est vrai, le cimetière jouxte le CHP !

Précisément, par quoi pourraient être remplacés les lits de SSR ?

P.R. − L’ARS a fixé le principe des SSR (mais combien ?) à Perpignan. Grâce à la mobilisation et au soutien de tous, Cerbère se reconvertira en structures médico-sociales pour traumatisés crâniens, jeunes adultes, personnes handicapées vieillissantes et structures de répit.

Banyuls verra reconstruite la MAS* ainsi que les EHPAD Vincent Azema et Paul Reig. Enfin 60 lits d’USLD compenseront le départ des lits de SSR sur Arles sur Tech.

Quelle est votre position ?

P.R. − D’un côté, il est certain que s’agissant des SSR, la situation actuelle n’est plus soutenable. Le CHP a besoin d’un nombre de lits de SSR beaucoup plus important que les 26 dont il dispose actuellement. La proximité du pla* MAS : Maison d'Accueil Spécialisé

teau technique est un atout pour les malades. Il faut également souligner que les services d’urgences ou d’autres lits actifs sont « encombrés » par l’insuffisance chronique de SSR. L’autre volet, c’est comment remplacer les SSR. Nous avons longtemps réfléchi, l’une des solutions les mieux adaptées consiste en la création de MAS.

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DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

Les différents services de « Soins de Suite et Réadaptation »

Soins de suite polyvalents :

Un service de soins de suite polyvalents accueille tout type de patient au terme d’un séjour hospitalier pour une affection aiguë médicale ou chirurgicale.

Soins de suite spécialisés :

Les services de soins de suite spécialisés prennent en charge les patients dont l’affection nécessite un suivi médical bien spécifique : • Orientation Gériatrie Certains centres de soins de suite sont entièrement spécialisés dans la prise en charge des patients âgés et des pathologies qui leur sont associées.

• Orientation Cardiologie Les soins de suite spécialisés en cardiologie prennent en charge les patients ayant bénéficié d’une intervention de chirurgie cardiaque ou traversé un épisode cardiaque aigu.

• Orientation Nutrition Il existe des centres de soins de suite proposant une prise en charge spécifique et multidisciplinaire dans le domaine de la nutrition, de l’obésité et du diabète.

© CH de Perpignan

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

SSR : les établissements polyvalents et spécialisés

SSR Centre Bouffard Vercelli à Cerbère

Comment cela va-t-il être organisé : médecins, infirmières, kinés...

M.E. − Attention. Il n’y a pas de médecins dans une MAS. Les patients qui y sont inscrits sont dits « stabilisés ». Dès lors qu’il y a une difficulté d’ordre médical, le patient est transféré dans un autre établissement adapté à son état... En revanche, nous aurions des personnels de rééducation, éducatifs, sociaux... De sorte que chaque patient soit parfaitement pris en charge pour sa santé, son confort et son humanité. C’est un travail d’humanisme et aussi d’humilité...

Que veut le président de la CME ?

Yves GARCIA − Le président veut des filières de prises en charge. Il est essentiel d’avoir la maîtrise de l’aval. Une meilleure coordination de la proximité entre le CHP et les différents établissements des Pyrénées-Orientales est un impératif. Il faut bien considérer que les SSR, c’est un apport de compétences spécialisées : ils répondent également à des objectifs de sécurité. Les patients de SSR sont souvent des malades « à complexité », fragiles. Ils sont plus faciles à traiter dans un SSR « de proximité ».

Qualité et sécurité demeurent les éléments de base, que ce soit en SSR comme dans tous les services. Aujourd’hui, nous ne disposons que de 30 SSR, ce qui est sans rapport avec les besoins. Il nous en faudrait 300 !

n

Les SSR Polyvalents constituent le socle commun de la très grande majorité des établissements de SSR, qu’ils soient adultes ou pédiatriques.

Les SSR adultes polyvalents assurent une prise en charge globale du patient, autour d’une équipe pluridisciplinaire, afin d’assurer son retour à l’autonomie. Outre cette mission de base de suite d’hospitalisation et de rééducation polyvalente, les SSR peuvent également accueillir des patients dont la prise en charge est spécialisée ou particulièrement complexe.

Les SSR adultes spécialisés s’articulent autour de 9 prises en charge spécifiques dans les catégories d’affections suivantes : • de l’appareil locomoteur ; • du système nerveux ; • cardio-vasculaires ; • respiratoires ; • onco-hématologiques ; • des brûlés ; • liées à des conduites addictives ; • des systèmes digestif, métabolique et endocrinien ; • des personnes âgées polypathologiques dépendantes ou à risque de dépendance.

Cette spécialisation peut aussi parfois être ciblée sur des prises en charge très lourdes, comme celles de personnes en éveil de coma, de greffés cardiaques, de malades du cancer ou encore d’accidentés graves de la route.

Les SSR pédiatriques prennent en charge des enfants et adolescents, âgés de 0 à 18 ans, atteints de pathologies sévères, comme des affections respiratoires, ou de maladies chroniques comme l’obésité. Ces établissements ont pour particularité d’allier à la dimension médicale prépondérante, les aspects éducatifs, scolaires et psychologiques.

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REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

Produit

de contrastes Dans un hôpital d’une « dimension » Européenne, à quelques kilomètres au-delà de la frontière espagnole, l’ensemble de l’imagerie médicale est géré par l’hôpital de Perpignan.

GECT-HC. Cet établissement va « couvrir » les besoins Entretien avec Rémi Ahfir, Ingénieur Biomédical

D’une surface d’un peu moins de 1100 km2, la Cerdagne – Cerdanya en catalan – est un « petit pays » à cheval entre l’Espagne et la France pour des surfaces

égales. Le bassin de population est d’environ 30 000 haJean-Luc Fromenteau, Cadre bitants. Il s’agit du plateau Cerdan. C’est une région Supérieur de Santé du pôle médico-technique montagneuse qui peut être difficile d’accès en hiver.

Andrée Montagne, Cadre de Santé Imagerie

DH MAGAZINE – De ce seul fait, elle pose des problèmes sanitaires spécifiques...

sanitaires de la vallée de Cerdagne. C’est une réponse aux besoins d’une population d’environ 25 à 30 000 habitants, hors saison touristique, de part et d’autre de la frontière franco-espagnole. Il existe un site internet qui détaille ces éléments www.hcerdanya.eu.

Ce ne doit pas être toujours simple...

C’est parfois complexe, mais c’est aussi cela qui donne au projet tout son intérêt, de notre point de vue. Prenez, par exemple, les normes de sécurité. Nous appliquerons

Oui, absolument. Comme toutes les régions de haute

celles qui correspondent au plus haut niveau d’exigence

montagne. Il y existe actuellement un hôpital local (Hôpi-

entre les deux pays. S’il s’agit des normes françaises,

tal Fondation de Puigcerda d’environ 60 lits, en Espagne

il n’y a pas de difficultés car elles sont déjà notre quo-

sur la commune de Puigcerda. Il assure essentiellement

tidien. Quand il s’agit des normes espagnoles, nous

la prise en charge des patients de la Cerdagne Espa-

devons nous adapter pour la mise en œuvre et revoir

gnole. Les habitants de la Cerdagne Française se faisant

nos pratiques. La qualité retenue ne peut être que la

soigner côté français. À l’hôpital de Prades pour les cas les

plus élevée, même si ce n’est pas neutre en termes de

plus simples ou à Perpignan au centre hospitalier ou dans

coûts. C’est une sorte de « mieux disant » de la sécurité

les cliniques de la ville. Les Espagnols se tournent aussi

et de la qualité, au bénéfice du patient.

vers les établissements de Girona ou Barcelone. Dans tous les cas, il y a une heure et demie de trajet par la route.

Pouvez-vous citer quelques exemples ?

Le projet de l’Hôpital de Cerdagne tend à apporter au plus

On peut parler des produits de contraste dont la prise

près de la population des moyens techniques de pointe.

en charge diffère selon les pays. Le choix a été fait de faire une prise en charge par l’établissement ce qui est

184

Mais, c’est désormais de l’histoire...

un plus pour la population... On peut souligner encore

Effectivement.... Nous parlerons désormais du tout

les modalités de fonctionnement, sensiblement diffé-

nouvel hôpital de Puigcerdá en Cerdagne, « L’Hôpital

rentes d’un pays à un autre. Chacun s’adapte pour faire

de Cerdagne ». C’est un établissement issu d’un projet

au mieux. C’est un projet transfrontalier qui monte en

Européen qui implique L’Europe, l’Espagne et la France.

charge, tout est toujours un petit peu plus compliqué.

Pour être plus précis, c’est le Groupement Européen

Les décisions vont dans le bon sens et les choses vont

de Coopération Territoriale de l’Hôpital de Cerdagne ou

se stabiliser progressivement.

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REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

Comment ont été menés les investissements des équipements ?

Le montant total initial était de 10 M d’e réparti à hauteur de 60 % pour l’Espagne et 40 % pour la France. Ainsi, l’enveloppe à gérer par la France était de 4 M d’e. Il s’agit essentiellement de l’acquisition de dispositifs médicaux dans les domaines de l’imagerie, la réanimation, l’anesthésie et le bloc opératoire comme par exemple

Comment sont financés ces 4 M d’e d’investissement ? Quelle est la part du CH de Perpignan ?

© DR

l’IRM, le scanner, des respirateurs, etc.

Le financement est réalisé par le FEDER et les États français et espagnol. Le CHP en tant que tel est un acteur du projet, en raison de sa localisation et de son expertise, mais ne participe pas à son financement.

Pour l’imagerie ?

Pour l’imagerie, nous allons disposer de 8 techniciens

Et quid de la maintenance ?

en électroradiologie espagnols, 2 manipulateurs en élec-

Elle est intégrée dans l’investissement pour une durée

troradiologie, une infirmière, une secrétaire et un cadre

de 5 ans. Au-delà, l’H.C. négociera de nouveaux contrats

de santé en imagerie français. L’imagerie de l’Hôpital de

de maintenance avec les fournisseurs.

Cerdagne fera partie du pôle médico-technique du C.H.P. qui assurera une prestation de service dans le cadre

Quel va être l’apport du CH de Perpignan pour le GECT-HC ?

C’est la mise en œuvre du service d’imagerie médicale de l’Hôpital de Cerdagne. Soit deux salles de radiologie conventionnelle, une IRM, un Scanner, deux échographes, un mammographe, un panoramique dentaire,

d’une convention avec le GECT.

Ce n’est pas tous les jours qu’on peut dire « nous collaborons à l’ouverture d’un établissement de soins, projet de dimension Européenne ».

un mobile de radio au lit et deux amplificateurs de brillance pour les blocs opératoires. Bref, c’est un plateau technique performant.

Cette collaboration transfrontalière ne va-t-elle pas poser quelques problèmes linguistiques ?

Mais aurez-vous les radiologues, c’est une « denrée » rare au 21e siècle...

Globalement non. Il s’agit d’un territoire transfrontalier

L’objectif est d’assurer, à terme, une présence médicale

Même si c’est à des degrés divers, beaucoup de pro-

sur place tous les jours et il y a aussi la transmission

fessionnels de santé français de l’Hôpital de Cerdagne

d’images. Le CH de Perpignan dispose, dans le cadre

parleront le castillan ou le catalan, à l’instar du cadre de

d’un GCS, de 12 radiologues regroupés au sein d’une

santé du service de radiologie. Nous ne sommes pas

structure libérale. Ils pourront répondre à toutes de-

inquiets sur ce point.

et la population est souvent bilingue et même trilingue.

mandes de radiologie à distance et sur site. Les clichés seront réalisés et traités sur site. En dehors des heures

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

de présence médicale, pour les cas urgents, ou pour les

Ce projet est un défi, de la part des acteurs, des articu-

examens justifiant un avis de spécialité, ils pourront être

lations et des objectifs. L’ouverture et la gestion de cet

traités par télé radiologie sur le CH de Perpignan. Les

hôpital est incontestablement une « aventure » collec-

dossiers patients seront partagés entre les deux sites.

tive innovante. C’est ce qui fait l’intérêt pour nous d’être partie prenante. Ce n’est pas tous les jours qu’on peut

Et quels vont être les moyens humains de l’HC ?

dire « nous collaborons à l’ouverture d’un établissement

À notre connaissance, l’Hôpital transfrontalier devrait

de soins, projet de dimension Européenne ». Le pôle

employer environ 150 salariés dont une partie sera d’ori-

médico-technique du C.H.P. prend aussi de fait une

gine française.

dimension « Européenne » (sourires).

n

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REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

AVC,

Agir Vite, C’est important Réduire les délais d’administration des traitements lors d’une phase aiguë d’un Accident Vasculaire Cérébral DH MAGAZINE – Comment peut-on définir un AVC pour le grand public ?

ser à l’AVC. Les anglo-saxons

Denis SABLOT − Le grand public parle encore « d’at-

seul acronyme : FAST. C’est

taque » ce qui montre bien la soudaineté et la violence

dire :

résument la situation en un

de l’accident. Le terme Accident Vasculaire Cérébral est plus précis, mais demande encore quelques explications

F - Face (Paralysie faciale)

simples. L’attaque, c’est une interruption ou une effrac-

A - Arm (Déficit moteur : bras ou jambe)

tion de la circulation sanguine vers le cerveau. Dans

S - Speach (Trouble du langage)

80 % des cas, il s’agit d’une artère qui s’est bouchée :

T - Time (Aller vite)

Entretien avec Dr Denis Sablot, chef de service neurologie CHP

on parle alors d’AVC ischémique ou « infarctus cérébral ». Dans 20 %, il s’agit de la rupture d’une artère du cerveau : on parle alors d’AVC hémorragique...

Et au CH de Perpignan ?

Le service de neurologie du CHP est la seule struc-

Que se passe-t-il ?

ture des Pyrénées-Orientales qui prend en charge les

En gros, le moteur cafouille et on va rapidement soup-

pathologies neurologiques. Il dispose d’une unité neu-

çonner un problème neurologique.

rovasculaire (UNV) de 8 lits qui accueillent les patients atteints de pathologies neurovasculaires en phase aiguë

Comment réagissent le malade et l’entourage ?

et notamment les patients traités par fibrinolyse. Plus de

C’est l’un des soucis. Face à un AVC, le malade ou l’en-

1100 victimes d’un AVC y sont prises en charge chaque

tourage réagissent de la même manière : « C’est bizarre

année, dont environ 700 cas liés à une occlusion arté-

on va attendre un peu pour voir. » Et c’est ce qu’il ne faut

rielle potentiellement accessible à un traitement s’il est

pas faire. Tout au contraire, il faut aller VITE. Il faut perce-

administré précocement.

voir très vite ce qui « ne va pas » et agir immédiatement.

Comme peut-on distinguer un signe d’AVC d’un simple mal de tête ? On ne peut pas appeler le SAMU pour un simple mal de tête !

Vous êtes neurologue, chef de service au CH de Perpignan, vous n’êtes pas responsable de communication...

Oui, mais le travail de prévention, de communication est quelque chose d’extrêmement important. Il fait partie

lant le SAMU plutôt que d’attendre que le malade aille

intégrale de mon travail. Trop de patients ont une évo-

mieux. Mais détecter un AVC n’est pas si difficile. On

lution défavorable, car ils sont admis à l’hôpital trop tar-

distingue aisément trois symptômes majeurs : diminu-

divement au-delà des délais de tout traitement. C’est

tion de la force musculaire, paralysie faciale et troubles

aussi aux professionnels de santé de se mobiliser pour

du langage. Un seul de ces symptômes doit laisser pen-

modifier cela.

▲

Bien sûr, encore qu’il vaut mieux se tromper en appe-

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© Frédéric Hédelin - CH de Perpignan

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

▲

Quel a été votre rôle dans cette opération de communication ?

Pouvez-vous nous parler de cette opération de communication ?

Pour tout comprendre, il faut d’abord bien restituer ce

C’est une campagne « grand public » que l’on relance

dossier. D’abord, elle s’inscrit dans le « Plan d’actions

régulièrement sur la région lors des journées de l’AVC

national – accidents vasculaires cérébraux 2010-2014 ».

en mai et octobre. Outre les conférences et diverses

Ce plan a permis de mettre en place des actions décli-

actions réalisées sur le territoire régional (presse, affi-

nées par l’ARS sur différents aspects de l’AVC (préven-

chage urbain, distribution de flyers…), un spot a été réa-

tion, sensibilisation public et professionnels, organisa-

lisé avec le comédien Michel Galabru. Il est diffusé par

tion des filières et du schéma régional…). Dans ce cadre, des campagnes d’information et de sensibilisation sur la

France 3 et TV Sud. On peut aisément le retrouver sur Internet (http://youtu.be/mTZ3JF7NLN4).

reconnaissance des signes d’un AVC sont régulièrement

Les signes d’alerte d’un AVC sont souvent méconnus (< 30 %) et l’appel du SAMU n’est toujours pas systématique. Même pour les professionnels, les attitudes sont encore trop divergentes.

relancées auprès de la population.

Quel a été votre rôle ?

Actuellement mon activité est consacrée à 50 % au CHP et à 50 % sur l’ARS dans le cadre de ce plan nation des professionnels sur les Pyrénées-Orientales

Avez-vous pu mesurer les résultats de votre action ?

et l’Aude et dans les différentes actions destinées au

C’est en cours... L’ARS a missionné une société spéciali-

grand public. Qu’une seule personne retrouve sa vie

sée pour réaliser une enquête d’évaluation téléphonique

« d’avant » l’AVC, grâce à notre action, c’est déjà une

portant sur 1000 personnes en deux temps :

victoire !

•

la première avant la campagne de sensibilisation ;

•

la seconde après la campagne.

AVC. Je m’implique ainsi dans les actions de coordi-

Très concrètement, quelle a été la part personnelle de votre travail ?

Quels sont les résultats ?

Je participe aux actions qui sont décidées sur la région

Ils sont partiels. Les signes d’alerte d’un AVC sont sou-

et les décline principalement sur les Pyrénées-Orien-

vent méconnus (< 30 %) et l’appel du SAMU n’est tou-

tales et l’Aude. Deux types d’actions auprès des profes-

jours pas systématique. Même pour les professionnels,

sionnels me paraissent prioritaires : l’uniformisation des

les attitudes sont encore trop divergentes. Mais on sait

prises en charge initiales sur la région et la coordination

que les habitudes ne se modifient réellement qu’après

des soignants sur le département (kinésithérapeutes,

plusieurs campagnes de communications répétées ré-

infirmières, ergothérapeutes, médecins généralistes,

gulièrement.

rééducateurs et neurologues…).

188

DH Magazine 150 / 1er trimestre 2015

REPORTAGE DH : CH de perpignan (Pyrénées-Orientales)

Et sur le terrain, dans votre service, avez-vous perçu des différences de comportement des « usagers » ?

Oui, cela s’améliore, mais reste encore très imparfait.

Beaucoup de patients attendent ou appellent encore leur médecin généraliste.

En tant que patient, je résume : la campagne de presse de l’AVC m’a sensibilisé, j’ai bien noté que l’appel est le 15, si un tel accident m’arrive, je suis immédiatement pris en charge, tout a été déjà prévu à mon arrivée à l’hôpital... Ai-je bien tout compris ?

Absolument, vous serez un futur patient « modèle »

Que peut-on attendre ?

et vous aurez maximisé votre potentiel de

Du côté des patients, une réduction des délais d’arrivée

de récupération. On peut parfaitement survivre à un

à l’hôpital. Pour les professionnels, une standardisation des pratiques pour réduire les délais intra-hospitaliers.

AVC sans séquelles.

chance

n

La réduction de ces délais est essentielle, car la rapidité d’action a un retentissement direct sur le pronostic des patients. Le délai d’administration des traitements (Thrombolytiques) est le facteur primordial de leur efficacité. Pour illustrer mes propos, je vais vous donner quelques chiffres : le retard d’un ¼ d’heure augmente la mortalité de 7 % et le retard d’une ½ h accroît le risque de dépendance ou de décès de 22 %. À l’inverse, chaque

Plan d’action national « accidents vasculaires cérébraux 2010-2014 » extrait

minute gagnée pendant cette phase initiale se traduit en moyenne par 2 jours d’autonomie supplémentaires.

AXE 3 : ASSURER L’INFORMATION, LA FORMATION ET LA RÉFLEXION DES PROFESSIONNELS

Quelle est la phase la plus délicate ?

Action 11 : Développer les formations relatives à l’AVC pour faire évoluer les compétences des professionnels de santé 1. Faire évoluer les formations médicales et paramédicales, ainsi que la reconnaissance des compétences acquises dans la prise en charge des AVC

La plus grande difficulté vient de la multiplicité des intervenants (patient, famille et proches, mais aussi de tous les professionnels impliqués dans l’AVC : médecins du SAMU, PARM, pompiers, ambulanciers, infirmières d’accueil, urgentistes, neurologues, biologistes, manipulateurs et radiologues…). Cette phase, extrêmement complexe, exige la plus grande rigueur tant en termes de méthodologie que d’évaluation et d’objectifs à atteindre. Dans le cadre de mes fonctions à l’ARS, c’est mon rôle d’assurer cette rigueur. Afin d’améliorer cette phase, tous les cas doivent être recensés et analysés.

Je pense que cette action devrait être généralisée sur toutes les UNV de la région.

Outre la rapidité d’action, prise de conscience de l’AVC et transfert, le troisième critère, c’est l’efficacité du service hospitalier ?

Sans aucun doute ! Les recommandations professionnelles visent à réduire les délais intra-hospitaliers avant traitement à moins de 60 minutes ! Dans le service, nous menons une politique active pour réduire ces délais. Un dossier médical spécifique appelé à se dématérialiser vise à optimiser leur traçabilité en temps réel. Une analyse semestrielle et un plan d’action sur les facteurs bloquants identifiés sont des éléments fondamentaux de notre travail ! Notre objectif est de rapprocher le délai intra-hospitalier de 45 minutes au lieu des 60 minutes recommandées. Cela nécessite l’implication de tous les acteurs de la prise en charge de ces patients.

C’est un délai important...

Ce sont les recommandations officielles... C’est une moyenne... L’IRM prend 20 minutes auxquelles il faut

2. Développer des programmes de formation des professionnels à l’éducation thérapeutique concernant les maladies cardio-neuro-vasculaires, dont l’AVC 3. Insérer le thème des pathologies cardio-neuro-vasculaires dans le cursus de formation des cadres de santé publique Action 12 : Poursuivre l’élaboration de protocoles opérationnels, de recommandations de pratiques professionnelles, de référentiels nationaux de prise en charge de l’AVC 1. Préciser certains protocoles opérationnels en cas d’AVC ou de suspicion d’AVC 2. Élaborer des recommandations de bonnes pratiques sur la prise en charge en rééducation, d’abord au cours des 6 premiers mois post-AVC, puis au-delà 3. Établir des recommandations concernant le suivi de l’AVC pour les médecins traitants 4. Informer les professionnels sur les dispositifs mobilisables pour l’accompagnement des personnes atteintes de handicaps post AVC Action 13 : Améliorer les pratiques des professionnels de santé : 1. Poursuivre le programme pluriannuel de prévention cardio-vasculaire de l’assurance maladie – action en direction des médecins 2. Poursuivre le programme pilote de la Haute Autorité de santé d’amélioration des pratiques professionnelles dans la prise en charge de l’AVC

les transferts... Certains patients vomissent, sont agités

3. Assurer la sensibilisation des médecins traitants aux recommandations de la HAS pour améliorer le suivi de l’AVC par les médecins libéraux

ou on manque d’informations essentielles...

4. Organiser la veille sur l’état de l’art

ajouter l’évaluation, l’ECG, la biologie, la voie veineuse

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Rubrique DH : juridique

Indicateur de la satisfaction des patients hospitalisés :

cette fois-ci, l’instruction ministérielle va trop loin !

L’Enfer est souvent pavé de bonnes intentions.

Mesurer la satisfaction des patients hospitalisés répond à un objectif légitime et à une exigence légale. Pour autant, les moyens dictés par la DGOS pour ce faire, à travers l’instruction du 7 mars 2014, heurtent de front plusieurs principes, tant sur le fond que sur la forme.

Explications par Me Omar Yahia, avocat au barreau de Paris. © DR

Certains établissements de santé publics et privés, tels que des centres hospitaliers régionaux et universitaires et quelques centres de lutte contre le cancer, se sont

Omar Yahia Avocat au Barreau de Paris Mail : yahialaw@yahoo.fr

investis en 2003 sur la question de l’évaluation de la satisfaction des patients hospitalisés, en participant à l’expérimentation de l’outil COMPAQH*, mis en place conjointement par feu l’ANAES et la DHOS.

en œuvre d’une enquête téléphonique de satisfaction des

Cet outil a été conçu pour permettre aux établissements

patients, suivant un questionnaire dont le modèle était

de disposer d’indicateurs de performance, incluant une

fixé par arrêté du 22 juin 2012. La DGOS faisait paraître

appréciation de la satisfaction des usagers, afin qu’ils

l’instruction du 19 juillet 2012, consécutive à l’arrêté

puissent conduire les actions nécessaires pour améliorer

considéré.

la qualité de leurs prises en charge. Au projet COMPAQH

Par instruction du 27 février 2013, publiée au bulletin offi-

a succédé une note d’information du 7 septembre 2010,

ciel le 15 avril 2013, la DGOS apportait en préambule une

par laquelle la DGOS informait les ARS de la généralisa-

information nouvelle :

tion de l’indicateur de mesure de satisfaction des patients

« (…) J’appelle votre attention sur les points suivants :

hospitalisés, en précisant d’emblée, déjà à l’époque,

Les enquêtes téléphoniques de satisfaction restent

que l’établissement de santé devait choisir un institut de

facultatives en 2013 et sont un prélude à une géné-

sondage, réaliser l’information des patients et des pro-

ralisation de l’indicateur I-SATIS au sein des établis-

fessionnels et analyser les résultats obtenus, sur la base

sements de santé́exerçant une activité MCO envi-

desquels seraient conduites des démarches d’améliora-

sagée en 2014. Lors de la campagne de recueil de

tion de la qualité des soins.

données 2013, il n’y aura donc pas de diffusion publique des résultats individuels des établissements

Alors que l’article L.1112-2 du Code de la santé publique

de santé. (…) »

se borne, dans sa rédaction, à renvoyer la mise en œuvre * Coordination pour la Mesure de la Performance et l’Amélioration de la Qualité Hospitalière.

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concrète de cette évaluation à l’édiction d’un arrêté, c’est

Puis le décret n° 2014-252 du 27 février 2014 remplaça

sans concertation préalable avec les fédérations hospita-

celui de 2012. Un arrêté était pris le 4 mars 2014, par

lières que le décret n° 2012-210 du 13 février 2012 rela-

application dudit décret et, trois jours plus tard, soit le

tif à l’enquête téléphonique de satisfaction des patients

7 mars 2014, l’instruction querellée était rédigée et pu-

hospitalisés (I-SATIS) a été publié, lequel imposait la mise

bliée le 26 mars 2014.

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Rubrique DH : juridique

Non seulement l’instruction litigieuse est susceptible de recours pour excès de pouvoir, mais elle paraît entachée de nombreuses irrégularités, dans le détail desquelles il est impossible d’entrer présentement.

Une instruction susceptible d’un recours en annulation

Selon le Commissaire du Gouvernement Madame Pascale Fombeur : « Plus encore que la rédaction du texte, c’est l’intention de son auteur et la façon dont il est perçu par ses destinataires qui nous semblent déterminants » pour différencier une disposition impérative à caractère général d’une autre (P. FOMBEUR, concl. sur CE, ass., 18 décembre 2002, Mme Duvignères, p. 288).

Or, en l’espèce, deux indices principaux tendent à démontrer une telle qualité : l’annonce du caractère obligatoire de l’instruction querellée par la DGOS elle-même, et la teneur même de l’instruction litigieuse, qu’il s’agisse du préambule ou du corpus proprement dit.

En premier lieu, c’est par instruction du 27 février 2013, publiée au bulletin officiel le 15 avril 2013, que la DGOS annonçait que les enquêtes téléphoniques de satisfaction demeuraient facultatives en 2013 et qu’elles étaient un « prélude à une généralisation de l’indicateur I-SATIS au sein des établissements de santé exerçant une activité MCO envisagée en 2014. Lors de la campagne de recueil de données 2013, il n’y aura donc pas de diffusion publique des résultats individuels des établissements de santé. (…) ».

Les dispositions susmentionnées impliquaient nécessairement qu’une généralisation obligatoire de l’indicateur I-SATIS fût assurée par l’organisation d’enquêtes téléphoniques de satisfaction, à compter de l’année 2014. Elles

moyen d’un questionnaire commun à l’ensemble des établissements de santé, comprenant 33 questions obligatoires. L’arrêté du 4 mars 2014 définit le questionnaire commun. » Une brève analyse s’impose.

La première phrase ne pose pas de difficulté dès lors qu’elle se borne à rappeler les dispositions de l’article 1er, alinéa 1er, du décret n° 2014-252 du 27 février 2014, lequel dispose : « Les établissements de santé exerçant une activité de médecine, chirurgie ou obstétrique évaluent annuellement la satisfaction des patients hospitalisés en mettant en œuvre l'enquête de satisfaction des patients hospitalisés dénommée « I-SATIS ». Les établissements de santé utilisent un questionnaire dont le modèle est fixé par arrêté du ministre chargé de la santé. (…) » La deuxième phrase appelle, en revanche, de sérieuses réserves en ce que l’arrêté du 4 mars 2014, s’il détermine le questionnaire à utiliser pour mettre en œuvre l’enquête

duels des établissements de santé fissent l’objet d’une

I-SATIS, ne mentionne pas l’obligation pour les établis-

diffusion publique.

sements de santé MCO de procéder par voie d’enquête

En second lieu, il suffit de relever certains passages du

téléphonique, d’établir un échantillon, ni n’impose un dé-

préambule pour se convaincre du caractère impératif im-

lai de sortie pour les patients auxquels l’enquête devrait

primé aux consignes de l’autorité ministérielle :

s’adresser.

« Les établissements de santé exerçant une activité de

Plus encore, la troisième phrase révèle une intrusion

médecine, chirurgie ou obstétrique (MCO) mettent en

indiscutable de la DGOS dans la gestion interne des éta-

place une enquête de satisfaction des patients hospitali-

blissements MCO, tous statuts confondus, dès lors que

sés. La démarche repose sur une enquête téléphonique

l’auteur de l’instruction querellée oblige lesdits établisse-

annuelle sur un échantillon de patients hospitalisés qui

ments à recourir aux services d’un institut de sondage

se situe environ 4 à 6 semaines après leur sortie. Les

indépendant, ce qui ne ressort nullement de l’article

entretiens téléphoniques sont réalisés par un institut de

L.1112-2 du Code de la santé publique, ni du décret du

sondage indépendant de l’établissement de santé au

27 février 2014, ni même de l’arrêté du 4 mars 2014.

▲

signifiaient également a contrario que les résultats indivi-

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Rubrique DH : juridique

▲

« L’échantillon doit*1 comporter 120 questionnaires pour lesquels le score de satisfaction global peut être calculé. » L’interventionnisme de la DGOS est tel qu’elle décide même du nombre de questionnaires, sur la base desquels l’échantillon doit permettre de calculer le score de satisfaction global, pour chaque établissement concerné.

Il paraît évident que l’instruction du 7 mars 2014 n’a pas seulement pour objet ou pour effet d’interpréter ou de commenter l’état du droit, mais d’imposer à tous les établissements ayant une activité MCO de suivre la méthode unilatéralement retenue par le ministère.

Enfin, et s’agissant du corps même de l’instruction, il im-

unilatéralement retenue par le ministère, alors pourtant

porte de relever la formulation de certains passages, dont

que dans un rapport de 2007, l’IGAS déconseillait déjà

le dirigisme ne laisse place à aucun doute :

de passer d’une démarche volontaire à une norme obliga-

« Il appartiendra à l’établissement, en lien avec l’institut

toire, processus qui ne donnerait pas de bons résultats.*2

de sondage qu’il aura choisi, d’exploiter ces commentaires. » (p. 8) « L’institut de sondage devra proposer aux patients d’y répondre. L’institut de sondage devra l’indiquer en élément introductif à son échange. » (p. 9) « La sélection de l’institut de sondage doit se faire dans les meilleurs délais afin de déclencher la déclaration de l’enquête auprès de la CNIL. » (p. 9) « Il est important que l’institut de sondage ait une expérience dans les enquêtes téléphoniques de satisfaction, des enquêtes d’épidémiologie, de la gestion d’échantillons aléatoires et de fichiers de données fermées. » (p. 10) Dans ces conditions, l’instruction du 7 mars 2014 comporte des dispositions de nature impérative, rendant un recours en annulation parfaitement recevable.

En affirmant, alors que cette règle ne résulte d’aucun texte, que pour évaluer annuellement la satisfaction de leurs patients hospitalisés, les établissements de santé exerçant une activité de médecine, de chirurgie ou d’obstétrique doivent, obligatoirement et selon un calendrier très précis, conclure un contrat avec un institut de sondage indépendant, qu’ils auront préalablement sélectionné, pour recueillir les données subséquentes, l’auteur de l’instruction litigieuse ne s’est pas borné à donner des orientations aux établissements, mais a vraisemblablement édicté une règle nouvelle de caractère réglementaire qui est, dès lors, entachée d’incompétence.

Plus encore, en imposant aux établissements MCO une voie exclusive, celle de l’institut de sondage, l’auteur de l’instruction méconnaît à l’évidence le principe de liberté contractuelle, fixé à l’article 1134 du Code civil, protégé

De nombreuses sources

Conseil d’État.

d’irrégularités possibles

La liberté de contracter comprend, en effet, la liberté

Il est impossible de détailler l’ensemble des moyens de

contrat et celle de choisir son contractant.

légalité susceptibles d’être invoqués à l’encontre de l’ins1- Nous soulignons..

2- IGAS, Rapport n° RM2007045P - mars 2007.

et garanti tant par le Conseil constitutionnel que par le

de ne pas contracter, celle de déterminer le contenu du

truction querellée.

Last but not least, en se bornant à faire référence à des

Il paraît évident que l’instruction du 7 mars 2014 n’a pas

coordonnées chiffrées, sans expliquer la méthode de chif-

seulement pour objet ou pour effet d’interpréter ou de

frement qu’il conviendrait de retenir pour garantir l’anony-

commenter l’état du droit, mais d’imposer à tous les éta-

mat des données transmises par l’institut de sondage à

blissements ayant une activité MCO de suivre la méthode

l’ATIH, l’instruction méconnaît les dispositions relatives à la confidentialité des données de santé.

En conclusion, pour légitime que puisse paraître le recueil de la satisfaction des patients hospitalisés, ce sujet méritait, à mon sens, mieux qu’un oukase ministériel.

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n

Rubrique DH : littérature

Liberté, liberté, que de questions tu poses, Toi qui, depuis toujours, alimente nos gloses !

Quand on se fait la belle, on n’est pas toujours libre, On peut bien s’évader comme ont fait des félibres…

La liberté commence où finit l’ignorance Et son avènement ne doit rien à la chance. Être libre se prend comme une citadelle Dont les mains libres on a pour la faire plus belle.

Serait-on toujours libres aux dépens de quelqu’un ?

Nous faut-il des esclaves afin d’être des saints ?

L’homme libre, dit-on, ne veut que ce qu’il peut, Mais le libre penseur est souvent un fâcheux…

La liberté n’est rien quand tout le monde est libre, A dit un grand penseur, génie de fort calibre.

Mais sur du papier libre, il écrivit cela, En laissant le champ libre aux pires avocats…

Faut-il être sans but pour être vraiment libre, Et rester en roue libre en cherchant l’équilibre ?

Pas libres si on craint, si on veut ou désire ?

Il faut se détacher ? De tout se dessaisir ? Être libre, au fond, c’est se dire qu’on l’est Et les politiciens en ont fait leurs couplets.

La liberté s’arrête avec la parole, Et tous les grands bavards en ont fait leur idole.

Pour prouver qu’on est libre, on dirait des bêtises ?

Liberté de parole est-elle une hantise ?

En laissant libre cours à tous les bavardages, La voie est libre, alors, aux pires dérapages.

Pour être libre, il faut souvent le payer cher, Et avec la demande, augmentent les enchères.

La liberté qui reste est de changer de maître, Celle de protester va-t-elle disparaître ?

Si ces vers sont écrits en toute liberté, Ils sont loin de vers libres et sont moins éclatés.

Les lire entre les lignes, on est libre de faire, Ou de les oublier, libre on est comme l’air.

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La liberté commence ou fini l’ignorance Le jeux de mots de Jacques Grieu