HR Inspiratie boek

INSPIRERENDE HR-VERHALEN VOOR ONDER NA HET GOURMETTEN

Berenschot

VOORWOORD

Hans van der Molen Directievoorzitter Berenschot Groep B.V.

De arbeidsmarkt is volop in beweging en

Er is dus een uitdaging voor de instroom van

Het inrichten van de organisatie gaat al lang

vrijwel iedere organisatie maakt een transitie

nieuwe medewerkers; een goede positie op de

niet meer over organogrammen, maar steeds

door, HR kan zijn relevantie nadrukkelijk

arbeidsmarkt als werkgever is noodzakelijk.

meer over de flexibele bundeling van compe-

tonen. Het is dan ook een prachtige en

Creatieve oplossingen, zoals mensen met

tenties binnen én tussen organisaties. In het

uitdagende tijd om in het HR-werkveld actief

een grotere afstand tot de arbeidsmarkt

klassieke drieluik Richten (strategie), Inrich-

te zijn.

mobiliseren (bijvoorbeeld door een

ten (organisatie) en Verrichten (mensen) ont-

beperking), winnen aan kracht. Recruiters

staat tweerichtingsverkeer. De beschikbaarheid

zoeken geen mensen meer bij banen, maar

en kwaliteit van mensen creëert zowel kansen

banen en assignments bij schaarse talenten.

in strategie (met bij­voor­­beeld unieke digitale

Het aantal vacatures stijgt en de werkloosheid daalt. Maar het beeld per sector en discipline verschilt sterk. De schaarste van technici is

competenties) als beperkingen (we kunnen

evident en ook goede commerciële mede­

In de doorstroom, de effectiviteit,

werkers zijn lastig te vinden. Op scholen gaat

betrokkenheid (engagement) en behoud van

wederom een groot tekort aan leerkrachten

mensen ligt eveneens een grote uitdaging.

ontstaan. Sommige sectoren laten echter

Talent management, job crafting, sturen

een heel ander beeld zien. Zo is de schaarste

op organisatie- en individuele effectiviteit,

onder secretariële en administratieve

allemaal thema’s waar we vanuit Berenschot

krachten veel kleiner. Dit wordt mede

regelmatig over bevraagd worden.

veroorzaakt omdat het werk snel digitaliseert

Assessments worden steeds vaker ingezet

en er minder, maar hoogwaardigere

om ontwikkelpotentieel vast te stellen, waar

En met deze kans wens ik u allen een mooi en

medewerkers nodig zijn.

voorheen de nadruk lag op poortselectie.

fascinerend 2018 toe binnen het uitdagende

het wel willen, maar zonder de goede mensen niet realiseren). Daarmee opent de moderne HR-professional de weg naar een unieke toegevoegde waarde: relevant zijn op strategisch niveau. Wie aan de stelknop van schaarse resource staat, kan grote invloed uitoefenen op de richting van een organisatie.

HR-landschap, waarbij dit magazine u inspireert!

Inhoudsopgave volgt (hier) als de volgorde akkoord is

KEERZIJDE VAN ONTWIKKELHYPE

Marit van Roijen

Persoonlijke ontwikkeling is niet meer weg

Wellicht draven we door in de drang om

Perfecte mensen bestaan niet

te denken in onze huidige maatschappij.

te ontwikkelen. Desalniettemin is enig

De focus op ontwikkeling kan ook vanuit

Van ieder zichzelf respecterende medewerker

zelfinzicht in het leven wel prettig en

een ander perspectief worden bekeken. De

wordt verwacht dat hij/zij bezig is met

handig. Helemaal omdat de buitenwereld

nadruk op ontwikkeling kan namelijk ook

de eigen ontwikkeling. Een medewerker

steeds meer van mensen verwacht dat

een eenzijdige nadruk leggen op alles wat nog

zonder een duidelijk inzicht en scherp

ze zich vlot aanpassen aan veranderende

niet op een gewenst niveau is en beter moet.

ontwikkel­plan, kan echt niet meer.

omstandigheden. Zelfontwikkeling vereist

In mijn praktijk als assessmentpsycholoog

Je moet je ontwikkelplan gedurende

dan ook scherp inzicht in eigen kwaliteiten

probeer ik recht te doen aan de persoon die

iedere minuut van de dag doorleven en

en ontwikkelpunten, een helder plan om

ik begeleid, waarbij ik de nadruk leg op de

naleven. Vol enthousiasme deelnemen

de aandachtspunten te verbeteren of de

mens als geheel, met al zijn kwaliteiten en

aan ontwikkelprogramma’s, leiderschaps­

kwaliteiten nog sterker te maken en bovenal

mindere eigenschappen. Tegelijkertijd moet

programma’s en trainingen, ook al is het je

het beschikken over een sterke motivatie

ik de mensen ook beoordelen op basis van

vierde leiderschapsprogramma. Want per

en gedrevenheid om dit daadwerkelijk te

functies en rollen. En mijn opdrachtgever

slot van rekening wil toch iedereen zich

realiseren.

wil natuurlijk het liefste zien dat iemand

ontwikkelen?

aan alle eisen voldoet. Ik kan u vertellen dat ik in mijn jarenlange ervaring nog niet vaak een volledige match heb gezien op de gevraagde functie-eisen. Geen mens is zonder aandachtspunten, ik ben ze in mijn praktijk in ieder geval nog niet tegengekomen.

Hier zijn we gekomen tot de frictie die

Zelfacceptatie vs ontwikkeling?

ik ervaar: hoe verhoudt de druk op

Zelfacceptatie klinkt heel mooi, maar als je

ontwikkeling zich tot volledige zelfacceptatie?

steeds gewezen wordt op dat wat nog beter

Hoe accepteer je jezelf? Niet alleen als je in

moet, lijkt zelfacceptatie alleen maar verder

een flow zit en alles lukt, maar belangrijker

weg te drijven. Terwijl zelfacceptatie juist de

nog, ook als mindere eigenschappen de

basis moet zijn van ontwikkeling. Streven

boventoon voeren. De constante aandacht

naar ontwikkeling mag dus nooit ten koste

en de focus op wat nog beter moet, kan voor

gaan van je gevoel van zelfacceptatie.

bepaalde mensen zelfacceptatie in de weg staan. Ik durf te stellen dat er in sommige

Zelfacceptatie kan een positief en

gevallen sprake is van een zeker verband

aanzwengelend effect hebben op de

tussen de druk die op ontwikkelen gelegd

ontwikkeling. Je kunt vanuit rust en

wordt en het ontbreken van zelfacceptatie.

vertrouwen eerlijk kijken naar jezelf en

En dit is jammer want door mindere

hiermee een klimaat te scheppen waarin

eigenschappen te camoufleren, je anders voor

men nieuwe dingen of gedrag uitprobeert,

te doen of je kwetsbaarheid in mindere mate

zonder dat falen direct afbreuk doet aan het

te laten zien, ben je minder effectief in je

zelfbeeld.

handelen en gedrag.

Een mooi streven en wat mij betreft basis waaruit ontwikkeling kan voortvloeien. ď Ž

VAN PAPER NAAR PRAKTIJK

Authenticiteit op het werk Anne Dijkman

Ik bezoek graag wetenschappelijke bijeenkomsten om de wetenschap te vertalen naar de praktijk. Een van de bijeenkomsten die mij is bijgebleven is de psychologie-alumnibijeenkomst van de Universiteit Utrecht. Toon Taris presenteerde daar het onderzoek dat hij de afgelopen jaren heeft gedaan naar authenticiteit op het werk. Hij gaf inzicht in wat authenticiteit op de werkvloer betekent, hoe je het meet, wat je eraan hebt en hoe je het bevordert. Zijn bevindingen leiden tot de interessante vraag wat je met deze kennis in organisaties kunt doen.

Authenticiteit wordt in het onderzoek van Taris, dat hij samen met Ralph van den Bosch heeft gedaan, gezien als een dynamisch, werk-specifiek fenomeen dat zich het makkelijkste laat omschrijven als “het gevoel dat je jezelf bent op het werk�. Het kan worden gemeten met de Individual Authenticity Measure at Work (IAM WORK) die bestaat uit drie dimensies. De eerste is externe invloed en gaat over onafhankelijkheid, in hoeverre pas jij je aan de verwachtingen die anderen van je hebben aan? De tweede dimensie is zelfvervreemding en gaat over het gevoel dat je niet goed weet wie je bent op het werk. De laatste dimensie, authentiek leven, gaat over de match tussen je waarden, overtuigingen (dat wat je vindt) en je daadwerkelijke gedrag op het werk (dat wat je doet).

Authenticiteit heeft effect op organisatie Je kunt met behulp van de IAM WORK de authenticiteit op het werk van jezelf of medewerkers in kaart brengen, maar wat heeft het met je welzijn, motivatie en prestaties te maken? Naar deze vraag doet Taris met verschillende collega’s onderzoek en de uitkomsten van de eerste zes studies zijn zeker het vermelden waard. Uit hun onderzoek blijkt namelijk dat mensen die zich meer authentiek voelen op het werk zich ook meer bevlogen en minder burn-out voelen. Ook zijn ze meer tevreden met hun werk, vinden ze dat ze beter presenteren en hebben ze minder verloopintenties. Ook het omgekeerde is waar, wanneer mensen zich niet authentiek voelen op het werk leidt dit tot negatieve organisatieuitkomsten.

Wat kun je nu doen om authenticiteit op het werk te bevorderen? De eerste onderzoeken wijzen erop dat authenticiteit op het werk géén relatie heeft met de ervaren belasting op het werk, maar alles te maken heeft met de hulpbronnen die er vanuit de organisatie geboden worden.

Denk hierbij aan de mogelijkheden die ervaren worden op het gebied van opleiding en ontwikkeling, autonomie en de steun van leiding­ gevende en collega’s.

Wat kun je nu met deze wetenschappelijke inzichten in de praktijk?

Mijn advies: • Neem vragen uit de IAM WORK op in cultuur- en medewerkersonderzoeken.

• Bespreek authenticiteit op het werk in selectie- en ontwikkelgesprekken en geef medewerkers de ruimte (autonomie) en steun om hun baan vorm te geven zodat deze beter bij hen past (jobcraften).

• Maak authenticiteit op het werk onderdeel van het duurzame inzetbaarheidsbeleid van jouw organisatie. 

HET NIEUWE BELONEN Kilian Wawoe | Leonie Mutsaers | Rutger Verbeet

Prestatiebeloning heeft jarenlang goed gewerkt als middel om medewerkers aan te zetten tot betere prestaties. De medewerker kreeg aan het begin van het jaar een target, aan het eind van het jaar een beoordelingsgesprek en aan de hand van een formule volgde er een bonus bij goede prestaties. In dit artikel betogen wij dat dit systeem is achterhaald.

Prestatiebeloning heeft zijn beste tijd heeft gehad en moet vervangen worden door Het Nieuwe Belonen.

Prestatiebeloning is een instrument dat ontworpen is om de nietgemotiveerden te motiveren, zodat ze beter gingen presteren. In 1938 werd raadgevend bureau Berenschot opgericht. In die tijd werkten veel mensen in fabrieken en moesten ze eentonig, simpel werk doen.

Ingenieur Berend Berenschot klokte met zijn stopwatch de snelheid van de handelingen van medewerkers en ontwierp systemen om de productiviteit te verhogen. Dit gedachtegoed was gebaseerd op het Taylorisme. Taylor was net als Berenschot een ingenieur, die er van uit ging dat medewerkers lui waren en dus gemotiveerd moeten worden om hun werk beter te doen. Dit gebrek aan intrinsieke motivatie kon gecompenseerd worden met prestatiebeloning. Door middel van het meten van prestaties, die afgezet werden tegen een norm of target, kon Berenschot de goede medewerkers van de middelmatige en slechte medewerkers onderscheiden. Wie het goed deed kon zo zijn of haar inkomen verhogen. Bovendien, als ze beter presteerden werd er meer verdiend, zodat er ook meer te verdelen was. Door middel van individuele prestatiebeloning sloeg Berenschot dus twee vliegen in ĂŠĂŠn klap: prestaties verhogen ĂŠn inkomen eerlijk verdelen.

Prestatieverbetering vandaag

Het nieuwe belonen

Prestatiebeloning werkt het beste bij eentonig

Het nieuwe belonen houdt in dat de twee doelstellingen

en simpel werk. Maar simpel productiewerk

die Berenschot had (prestatieverbetering en een eerlijke

is bijna volledig uit Nederland vertrokken en

verdeling van geld) van elkaar worden losgekoppeld.

wij hebben veelal te maken met een complexe en snel veranderende omgeving. En juist

Prestatiespreiding op basis van een tweepuntschaal

bij complex of snel veranderend werk werkt

In het nieuwe belonen wordt de medewerker beoordeeld

prestatiebeloning niet. De fabrieksarbeider

op basis van een tweepuntschaal. Een trend in HR is om

ging van variabel loon harder lopen, maar de

het beoordelingsgesprek af te schaffen en daarmee ook het

hoog­opgeleide techneut gaat er niet beter van

geven van een beoordelingsscore. Toch is dit laatste niet

innoveren.

verstandig. De wet verplicht een werkgever namelijk om aan te geven wat er niet goed gaat

Wetenschappelijk onderzoek heeft duidelijk

en wat er is gedaan om de prestatie

aangetoond dat variabel loon een positief

te verbeteren.

effect heeft bij simpel werk, maar dat het verkrijgen van een hogere kwaliteit, teamwerk en innovatie niet verbetert door meer geld te betalen. Als je als organisatie betere prestaties wil, moet de organisatie zich vooral richten op het verbeteren van de kennis en vaardigheden van medewerkers.

Bovendien heeft onderzoek laten zien dat medewerkers een slecht beeld hebben van hun eigen prestatie; 80 procent van de medewerkers vindt zichzelf een toppresteerder. Met name de groep die matig of slecht presteert op het werk heeft dat zelf vaak niet door. Het verkeerde zelfbeeld verklaart waarom veel medewerkers niet tevreden zijn met hun beloning.

Organisaties zouden daarom, net als bij een rijbewijs, moeten gaan werken met een tweepunt schaal: ‘voldoet’ en ‘voldoet niet’. Voor de mensen die niet voldoen moet er een proces ingericht worden dat gericht is op prestatieverbetering. Bovendien moet dit, met het oog op een eventuele juridische procedure, goed worden vastgelegd. Voor alle overige medewerkers volstaat in de administratie dat ze goed hebben gepresteerd. Net zo min als er op een rijbewijs staat hoe goed je kan rijden, zou die kwalificatie ook niet meer moeten worden gebruikt bij medewerkers. Dat scheelt lange discussies en veel tijd en geld.

Beoordelingsgesprek vervangen door coachings Veel grote organisaties zoals de Rabobank, Accenture, Deloitte en Microsoft hebben hun traditionele beoordelingsgesprek afgeschaft. Vaak is hiervoor in de plaats gekomen een gesprek op basis van Appreciative Inquiry, ofwel Waarderend Onderzoek. Deze methode wordt niet gebruikt om terug te kijken op het verleden, maar richt zich op het stellen van constructieve vragen die je vooruit helpen. Het verleden dient dan alleen als input voor het gesprek hoe iemand morgen nog beter kan worden. Dat geeft energie om steeds op zoek te gaan naar verbetering.

Feedback is van het allergrootste belang voor een professional en moet het hele jaar door gegeven worden. Een van de kenmerken van zeer professionele teams (zoals chirurgen, militaire of diepzeeduikers) is dat na iedere ronde van samenwerking een ‘debrief’ plaatsvindt. Toch blijkt het geven en krijgen van feedback voor veel mensen lastig. Een duidelijke trend is het inzetten van speciale apps waarmee medewerkers elkaar doorlopend feedback geven. Hoewel meer onderzoek nodig is naar de effectiviteit van deze instrumenten, zijn de voortekenen niet gunstig. De voorkeur gaat nog steeds uit naar feedback krijgen of geven in een persoonlijke dialoog.

Winstdeling op basis van resultaat Variabele beloning in de vorm van winstdeling is geen recht, zoals bij prestatiebeloning, maar een extraatje op basis van factoren die de medewerker zelf niet kan beïnvloeden. In een traditioneel bonusprogramma worden prestaties en resultaten vaak door elkaar gehaald. Bij goede prestaties kan het resultaat tegenvallen en omgekeerd.

Vaak is dat gebaseerd op toeval. De koers is grotendeels afhankelijk van factoren die niet te beïnvloeden zijn en dus is de opbrengst van deze vorm van variabele beloning niet zozeer een prestatiebeloning, maar variabele beloning op basis van toeval. Aangezien beloning in de regel geen positieve invloed heeft op de prestaties van medewerkers, kan het bedrijf variabele beloning beter koppelen aan resultaat.

De vraag is alleen in welke mate het personeel mag meeliften op resultaten. Medewerkers nemen immers wel risico, maar dragen de gevolgen ervan niet zelf. Bij goede resultaten kan een bonus worden uitgekeerd, maar bij slechte resultaten is er geen malus: het bedrijf zal geen geld van je rekening halen. Er is hoogstens geen bonus.

Een zzp’er of aandeelhouder draagt wel risico. Het is dus gerechtvaardigd dat beide groepen volledig meedingen in goede en slechte resultaten, maar medewerkers niet. Dit pleit voor een beperkte variabele beloning van bijvoorbeeld één maandsalaris.

Conclusie Belonen is een middel tot een doel. De belangrijkste doelen die organisaties nastreven zijn prestatieverbetering en een eerlijke verdeling van geld. In de tijd van Berend Berenschot gingen die zaken hand in hand. Vandaag de dag is dat niet meer het geval. Beide doelen vragen om andere middelen. Professionals worden nog beter in hun werk door training, coaching en feedback. Niet door een hogere beloning. Voor het eerlijk delen van inkomsten tussen bedrijf en medewerkers is de winstdeling een geschikt middel, aangezien medewerkers meeliften op goede resultaten, maar nooit extra betaald zullen worden als er geen geld is. Wie beide principes toepast kan meer uit professionals halen, zonder meer te betalen.

HET IKEA-EFFECT

Rik Duursma

De verrassende wetenschap over motivatie?

Na gedane arbeid is het goed rusten

Intrinsieke vs. extrinsieke beloning

Benieuwd geworden? Dan Pink behandelt

Hoe lastiger een taak of project is, hoe

Karl Duncker heeft een experiment ont-

in de Ted Talk ‘de verrassende wetenschap

Afgelopen zomer heb ik samen met een

trotser men op het eindresultaat is. Dit is

wikkeld dat het kaarsvraagstuk wordt

van motivatie’ het kaarsvraagstuk. Hij legt

vriend een week gekanood in Zweden.

één van de conclusies die gedragseconoom

genoemd. Je krijgt een kaars, een doosje

onder meer uit dat het kaarsvraagstuk is

Een tocht van ongeveer honderd kilome-

Dan Ariely trekt in zijn onderzoeken naar

punaises en wat lucifers. De opdracht

gebruikt voor onderzoek naar de effecten

ter over meren en rivieren in een omge-

motivatie bij mensen. De voldoening van

is om de kaars aan de muur te bevesti-

van extrinsieke beloningen (geld). Wat

ving waar je geen campings, huizen en

je eigen werk is direct te linken aan de

gen zodat het kaarsvet niet op de tafel

blijkt: als je een groep opsplitst, aangeeft

winkels tegenkomt.

moeite die je erin hebt gestoken.

druppelt. Veel mensen beginnen de kaars

dat het een wedstrijd is en één groep een

met punaises aan de muur te bevestigen.

geldelijke beloning in het vooruitzicht

Alles wat we bij ons hebben, is een tent,

Ariely noemt dit het IKEA-effect, ver-

Werkt niet. Sommigen mensen hebben

stelt, doet de groep die een beloningsprik-

slaapzak, matje, mes, drinkfles, blikvoed-

noemd naar de meubelketen waar men

een heel goed idee. Ze smelten de kaars

kel krijgt er gemiddeld drieënhalve mi-

sel, een pan en een magnesiumstick om

gekochte producten vaak nog zelf in el-

aan de zijkant en proberen hem vervol-

nuut langer over om het kaarsvraagstuk

vuur te maken. We navigeren met kaart

kaar moet zetten. Het zelf in elkaar moe-

gens vast te plakken. Werkt ook niet. En

op te lossen. De beloning stompt het den-

en kompas, tillen de kano zo nu en dan

ten zetten van de Billy boekenkast blijkt

uiteindelijk, na vijf of tien minuten, vin-

ken af en blokkeert de creativiteit.

uit het water voor een zwaar landtrans-

een belangrijke pijler van het succes van

den de meeste mensen hoe het moet.

port en peddelen uren per dag. Water

IKEA. Schroefjes die veel op elkaar lijken,

In de sociale psychologie is de afgelopen

drinken we rechtstreeks uit het meer en

onderdelen die niet lijken te passen en er

veertig jaren veel onderzoek gedaan naar

met een beetje geluk eten we ’s avonds

bij een van de laatste stappen achter ko-

het effect van beloningen op de motivatie.

een zelf gevangen vis. Geen luxe, geen

men dat je bij stap vier iets vergeten bent,

De conclusie is steeds dat als er voor de

internet, een hard matje in plaats van een

waardoor je weer terug bent bij af. Het

taak ook rudimentaire cognitieve vaar-

matras en water met de smaak van houts-

duurt altijd langer en kost meer moeite

digheden nodig zijn meer geld leidt tot

kool. Toch geeft deze nulsterrenvakantie

dan verwacht. Maar staat die kast einde-

slechtere prestaties. De motivatie, voldoe-

mij energie voor de rest van het jaar.

lijk, dan ben je er toch net wat trotser op

ning en positieve effecten op de prestaties

Waarom eigenlijk vraag ik mij af?

dan op je andere meubels.

komen dus ergens anders vandaan.

Autonomie, meesterschap en zingeving in de Zweedse natuur

Ik wil het nú!

Dan Pink stelt dat er drie belangrijke

realiteit. Films en series kijk je via Net­

motivatoren zijn: autonomie, meester-

flix, vandaag voor 23:00 uur besteld,

schap en zingeving. Ik voeg daar zelf, op

is morgen in huis en de maaltijd moet

basis van het IKEA-effect, ‘moeite doen’

snel op tafel staan. De bereidheid

aan toe. Zelf bepalen hoe je iets doet, er-

om teleur­stellingen en tegenslagen te

gens beter in worden, het gevoel hebben

incasseren, uitdagingen te trotseren en

dat het ertoe doet en ergens moeite voor

ergens moeite voor te doen is de laatste

moeten doen.

jaren minder aanwezig. Toch zie ik wel

Gemak, snel en instant, dat is onze

een revival. Survivalprogramma’s zijn

Terug naar Zweden:

immens populair, slow cooking in een

1. Volledige vrijheid om je route te

Green Egg is hip en als ik begin over de

bepalen en je dag in te delen.

voor volgend jaar geplande nulsterrenreis

2. Merken dat je beter wordt in het

naar Zweden, krijg ik meer enthousiaste

maken van vuur met berkenbast en

reacties dan wanneer ik vertel over een

een magnesiumstick.

all-inclusive naar een exotisch bounty

3. Alles wat je doet heeft zin.

eiland.

4. Moeite doen om dingen voor elkaar te krijgen. Voor het maken van een

Maar waarom geeft die nulsterrenvakan-

kop koffie moet je eerst water uit het

tie mij energie voor het hele jaar? Vol-

meer halen, hout sprokkelen, een

gens mij is het antwoord dat het heerlijk

vuur maken en wachten tot het water

is om zo nu en dan weer moeite voor iets

eindelijk kookt. Maar die moeite leidt

te moeten doen. En als de moeite die je

tot een zinvol doel.

moet doen gekoppeld is aan een zinvol doel, waarbij je zelf mag bepalen hoe je dat bereikt en je ook nog beter wordt in wat je doet, geeft dat échte voldoening, zowel in Zweden als op het werk. 

Team Resource Management EGMONT TILLEMAN

De vliegtuigramp in 1977 op het Spaanse eiland Tenerife waarbij een KLM Boeing in botsing kwam met een Boeing van PanAm, wordt doorgaans genoemd als dé aanleiding voor het ontstaan van Team Resource Management (TRM). Bij deze vliegtuigramp kwamen 583 mensen om het leven en raakten 61 mensen gewond. Slecht zicht als gevolg van hevige mist in combinatie met enke­ le cruciale communicatiestoornissen (én daaruit voortvloeiende besluitvorming) resulteerde in één van de ernstigste vliegtuigrampen in de historie van de luchtvaart.

TRM is een manier van werken die er juist

...the preparation that paid off for the crew was

Hoewel er veel slachtoffers te betreuren vie-

op gericht is om menselijke fouten te voor-

something ... called Cockpit Resource Manage-

len, werd het kordate en vooral koelbloedige

komen, met name in een omgeving waarbij

ment [luchtvaartbenaming voor TRM].... Up

optreden van de bemanning geprezen. Dank-

foutieve besluiten zeer veel impact kunnen

until 1980, we kind of worked on the concept

zij hen was er ook een groot aantal overle-

hebben. Na de luchtvaart deed TRM dan

that the captain was THE authority on the

venden. Hun handelen wordt gezien als een

ook zijn intrede in ziekenhuizen, brandweer,

aircraft. What he said, goes. And we lost a few

schoolvoorbeeld van geslaagd Team Resource

internationale scheepvaart, luchtverkeers-

airplanes because of that. Sometimes the captain

Management.

leiding, kernenergiecentrales en de offshore

isn’t as smart as we thought he was. And we

industrie. Uiteenlopende werkomgevingen die

would listen to him, and do what he said, and

Zeven aspecten van TRM

gemeen hebben dat foutieve beslissingen ver-

we wouldn’t know what he’s talking about. And

Binnen TRM wordt er expliciet aandacht be-

regaande consequenties kunnen hebben.

we had 103 years of flying experience there in

steed aan zeven aspecten die binnen teams

the cockpit, trying to get that airplane on the

een grote invloed hebben op de kwaliteit van

Ter illustratie volgt hier een citaat van de

ground, not one minute of which we had actu-

hun prestaties. Dit zijn achtereenvolgens:

gezagvoerder van de in 1989 gecrashte United

ally practiced [under those failure conditions],

• Assertiviteit

Airlines Flight 232.

any one of us. So why would I know more about

• Analyse

getting that airplane on the ground under those

• Aanpassingsvermogen

conditions than the other three. So if I hadn’t

• Leiderschap

used [CRM], if we had not let everybody put

• Omgevingsbewustzijn

their input in, it’s a cinch we wouldn’t have

• Communiceren

made.

• Besluitvaardigheid

Kijkend naar de ramp op Tenerife,

Belangrijke voorwaarde daarbij is dat

Daarom wordt er soms maar niets gezegd

Om dit proces te faciliteren, gebruiken

zouden wij kort door de bocht kunnen

een team in staat is te reflecteren op de

en gaat de groep door op hetzelfde spoor.

wij tijdens onze training een handig

concluderen dat er in het kader van TRM

eigen aanpak. Zitten wij op het juiste

Dat staat dus haaks op de o zo belang-

hulpmiddel dat deelnemers in staat stelt

het nodige valt te zeggen over het aspect

spoor, zijn wij bezig met de juiste dingen

rijke TRM-competentie Aanpassingsver-

effectief te reflecteren op het groeps-

Communicatie maar zeker ook over

en laten wij alle belangrijke aspecten

mogen.

proces en op een begrijpelijke wijze aan

Assertiviteit en Leiderschap.

voldoende aan bod komen, ook al staan

de orde te stellen of het team op het

wij onder druk en is het heel spannend?

Dit is overigens volstrekt logisch. Als

juiste spoor zit. Het kernwoord daarbij

Vanuit het oogpunt van opleiden, trai-

Met andere woorden, kunnen wij ons

getrainde observant kijken naar groeps-

is eenvoud. Hiertoe hebben wij de zeven

nen en oefenen van TRM is het analyse-

gedrag aanpassen aan de situatie, omdat

processen en daar feedback op geven, is

groepscompetenties gegroepeerd rondom

ren van dergelijke casussen een dankbare

wij in the heat of te moment wellicht te

iets anders dan als teamlid reflecteren op

drie hoekpunten: Sturen, Denken en

activiteit. Het is vaak heel goed mogelijk

veel doordraven en te veel op één spoor

eigen groepsgedrag en dit met de juiste

Verbinden.

om oorzaken van ongelukken te rela-

blijven zitten? Het gaat dus niet alleen

woorden aan de orde stellen. Er komen

teren aan de zeven aspecten van TRM,

om aanpassingsvermogen gelet op

talloze vragen op in het hoofd van deel-

ook al spelen technische storingen en

veranderende omstandigheden gekoppeld

nemers en de meesten hebben er niet

mankementen dikwijls eveneens een rol.

aan de primaire missie, maar ook om

meteen een antwoord op. “Wat gebeurt

Uiteindelijk zorgt altijd de samenloop

aanpassingsvermogen als gevolg van

er nu precies? Waar heb ik last van op

van omstandigheden ervoor dat het echt

reflectie op eigen gedrag in het hier en

dit moment? Onder welke groepscom-

fout gaat en menselijk gedrag is daarbij

nu.

petentie valt dit? En hoe moeten wij

praktisch altijd een belangrijke factor.

Sturen

Leiderschap Besluitvaardigheid Assertiviteit

Verbinden

Aanpassingsvermogen Communicatie

het dan anders gaan doen?” Voor je het

Effectief reflecteren

weet, is het moment voorbij, eisen ande-

Echter, het gaat bij het opleiden, trainen

Deelnemers weten vaak heel goed wan-

re zaken je aandacht op en zit je als team

en oefenen natuurlijk niet primair

neer de samenwerking binnen een team

vast in een interactiepatroon. Een pa-

om het presenteren van een goed

vlot verloopt. Er wordt naar elkaar

troon waarvan iedereen weet dat het niet

geanalyseerde casus. Doel is ervoor te

geluisterd en de groep ervaart de meer-

optimaal loopt maar niemand de woor-

zorgen dat deelnemers aan een TRM-

waarde van elkaars inbreng. Ook wordt

den kan vinden om het te doorbreken.

training uiteindelijk in staat zijn om

er lekker tempo gemaakt en voortgang

effectief gedrag ten toon te spreiden.

geboekt. Deelnemers weten ook heel

Zo kan in de praktijk kwalitatief goede

goed wanneer het niet lekker loopt en

besluitvorming plaatsvinden en worden

dat het heel lastig kan zijn om dit goed

fouten zo veel mogelijk voorkomen.

te duiden of onder woorden te brengen.

Denken

Opdrachtanalyse Omgevingsbewustzijn

Sturen. Sturing geven aan anderen,

Denken. Doordenken, analyseren en

Verbinden. Met elkaar, de buitenwereld

Deze driehoek biedt teamleden een een-

binnen en buiten het team, besluiten

zorgvuldig in de context plaatsen. Den-

en met het probleem. Verbinden is het

voudig referentiekader waarmee zij hun

nemen en knopen doorhakken en daarbij

ken is het hoekpunt van de overweging.

hoekpunt van de afstemming. Onmis-

eigen functioneren tijdens oefeningen

je niet het kaas van het brood laten eten.

Onmisbaar in een goed werkend team,

baar in een goed werkend team, maar

maar ook in de praktijk van alledag kun-

Staan voor je mening en afdwingen

maar vanzelfsprekend eveneens risico-

vanzelfsprekend eveneens risicovol in-

nen evalueren en in simpele bewoordin-

dat je spreektijd hebt. Kortom, sturen

vol indien te overmatig gebruikt en niet

dien te overmatig gebruikt en niet meer

gen zaken aan de orde kunnen stellen.

is het hoekpunt van de daadkracht.

meer in balans met de andere hoekpun-

in balans met de andere hoekpunten.

Onmisbaar in een goed werkend team

ten. Teams die sterk opereren vanuit dit

Teams die sterk opereren vanuit dit

Deelnemers zijn tijdens trainingen

maar vanzelfsprekend risicovol indien te

hoekpunt en dus een overmatig accent

hoekpunt en dus een overmatig accent

doorgaans goed in staat om met de drie-

overmatig gebruikt en niet meer in balans

leggen op de aspecten Analyseren en

leggen op de aspecten Communiceren en

hoek te werken, omdat de hoekpunten

met de andere hoekpunten. Teams die

Omgevingsbewustzijn, zitten doorgaans

Aanpassingsvermogen, zitten doorgaans

onderling duidelijk verschillen. Het ge-

sterk opereren vanuit dit hoekpunt en

sterk op het nader overdenken van kwes-

sterk op afstemming, overleg en reflectie,

bruik van de driehoek vergroot de kans

dus een overmatig accent leggen op de

ties en het dooranalyseren, maar verge-

maar zetten uiteindelijk te weinig hun

op succesvolle reflectie op eigen gedrag.

aspecten Assertiviteit, Besluitvaardigheid

ten in hun zorgvuldigheid dat de klok

eigen koers uit. Daardoor worden ze de

Dit komt in de eerste plaats het leren

en Leiderschap, zitten doorgaans sterk op

doortikt en dat actie is vereist. Illustratief

speelbal van de omgeving en zijn ze on-

ten goede en draagt uiteindelijk ook

resultaat en tempo maar “vergeten” in

hierbij is de cockpitcrew van vlucht

voldoende in staat om grip te krijgen op

significant bij aan het versterken van de

hun voortvarendheid het (door)denken

United Airlines Flight 173 die een uur

het probleem en daadwerkelijk invloed

groepscompetentie aanpassingsvermogen

over kwesties en de verbinding met de

lang probeerde een probleem met het

uit te oefenen op de gang van zaken. Een

als gevolg van een effectieve reflectie op

omgeving en de situatie. De KLM-crew van

landingsgestel op te lossen, terwijl on-

voorbeeld uit onze eigen praktijk is het

eigen gedrag in het hier en nu. 

het ramptoestel op Tenerife is te typeren als

dertussen de brandstof opraakte en het

crisisteam dat tijdens één van onze si-

daadkrachtig, met te weinig aandacht voor

vliegtuig 6 mijl voor de landingsbaan van

mulatietrainingen uitblonk in onderlinge

het denken en de verbinding. Belangrijk

Portland International Airport crashte.

communicatie en reflectie op het groeps-

punt hierbij is de netto-output van het

proces, maar daarin te veel bleef hangen

team. Ook al vragen teamleden aandacht

en uiteindelijk geen enkele daadkracht

voor het heroverwegen van een besluit of

liet zien. Afspraken met de (fictieve)

het verifiëren van de informatie, als deze

omgeving werden niet gehaald, simpel-

initiatieven het niet halen en onderbelicht

weg omdat de voorzitter onvoldoende

blijven in het handelen van het team, is de

op voortgang stuurde en ook de overige

netto-opbrengst van het team daadkrachtig

teamleden onvoldoende gericht waren op

maar uiteindelijk weinig doordacht.

het resultaat.

Als het gaat om het inzetbaar houden van medewerkers, krijgt de leidinggevende vaak een sleutelpositie toebedeeld.

Een flinke klus en hoe zit het met de vaardigheden? Zo helpt HR leidinggevenden bij hun nieuwe taak.

Francel Vos | Joanne van Meeuwen-Kok

Leidinggeven aan duurzame inzetbaarheid

Waar voorheen de leidinggevende een belangrijke rol had in het

Aansluiting en overlap

vertellen hoe het werk precies moet gebeuren, verschuift tegenwoordig

Hoe kun je leidinggevenden helpen om handen en voeten te geven aan

de rol van de leidinggevende naar het ondersteunen en coachen van de

hun nieuwe rol? Onze ervaring is dat het helpt om duurzame inzet-

vakman of professional. Deze veranderende rol vraagt om een ander

baarheid onderdeel te maken van het dagelijks functioneren en lopende

persoonlijkheidsprofiel van leidinggevenden.

activiteiten. Het is vooral een kwestie van het zoeken naar aansluiting en overlap. Wij zien de overlap en aansluiting op de volgende punten:

Van ‘leraar’ naar ‘ondersteuner’. In veel organisaties is de beste vakman of vakvrouw doorgestroomd naar een leidinggevende rol. Maar de beste

Vaardigheden

vakman is niet per se ook de beste leidinggevende.

De vaardigheden die helpen om leiding te geven aan inzetbaarheid zijn eigenlijk heel algemeen. Dit betekent dat het niet uitsluitend voor duur-

Onderzoek (K. Luijters e.a, 2012) wijst uit dat er verschillende vaardig­

zame inzetbaarheid van belang is om deze vaardigheden te hebben. Los

heden zijn die helpen om op een goede manier sturing te geven aan

van duurzame inzetbaarheid zijn dit vaardigheden die een leidinggeven-

duurzame inzetbaarheid. Deze vaardigheden zijn:

de een ‘goede leidinggevende’ maken.

• Een voorbeeld zijn, zowel op werkgebied als gezondheid, vitaliteit, afspraak is afspraak en het blijven ontwikkelen.

• Feedback geven volgens de feedbackregels bij zaken die beter moeten, maar ook complimenten geven bij zaken die goed gaan.

• Motiveren en stimuleren om talenten in te zetten, letten op leefstijl en verantwoordelijkheid nemen voor de eigen inzetbaarheid.

• Richting geven door de ontwikkelingen van de organisatie te benoe-

Functioneringsgesprekken In bijna elk bedrijf is het gebruikelijk om één à twee keer per jaar een gesprek te voeren tussen leidinggevenden en medewerkers. Deze gesprekken verlopen nog lang niet overal optimaal maar zijn wel een ideaal moment om het te hebben over duurzame inzetbaarheid. De gesprekken kun je eenvoudig aanvullen met onderwerpen die betrekking

men. Maar ook duidelijk maken wat er van medewerkers wordt ver-

hebben op de toekomst en ontwikkelingen binnen het bedrijf. Ook kun

wacht, zonder hen daarbij tot op detail te begeleiden of controleren.

je het naast vakinhoudelijk zaken ook over persoonlijke gezondheid en

• Mee laten doen van medewerkers door hun vrijheid en autonomie te geven, maar ook door van hun kracht en expertise te gebruiken in allerlei situaties.

• Versterken van collegialiteit, zowel in samenwerking in het werk als informele activiteiten buiten het werk.

interesses hebben.

Arbo & verzuim Het letten op gezonde arbeidsomstandigheden en werken aan verbetering is voor bijna alle bedrijven vanzelfsprekend. Goede omstandig­heden dragen bij aan het gezond kunnen volhouden van het werk dus aan duurzame inzetbaarheid. Bij analyses en

Bewustwording en training

verbetermogelijkheden kan af en toe wel iets meer gekeken worden naar

Gaat het dan allemaal vanzelf goed? Dat denken we niet. Het is

mogelijkheden voor maat­werk en hulpmiddelen voor ouderen. Ook is

belangrijk om leidinggevenden te informeren en trainen in hun rol. Een

het handig om als leiding­gevende te weten hoe de belastbaarheid van

goede training is gericht op een viertal zaken:

ouderen verandert en hoe je overbelasting en stress kunt herkennen.

• Basisvaardigheden • Kennis over duurzame Inzetbaarheid

Lean

• Het voeren van een gesprek

Thema’s als Lean, Six Sigma en 5S zijn voor veel leidinggevenden bekende

• Kennis over beschikbare middelen en koers van de organisatie

termen waar al langer op gestuurd wordt. Het kan helpen om de principes van deze verbetermechanismes te gebruiken bij het invoeren van duur­

Wij hebben gemerkt dat leidinggevenden het heel leuk en informatief

zame inzetbaarheid. Ook daar gaat het immers om continue verbetering

vinden om met elkaar in gesprek te gaan over dit onderwerp. Het is goed

en zoeken van oplossingen voor problemen. We merken dat voor veel

om ervaringen uit te wisselen en te leren van elkaar. De onderwerpen

leidinggevenden de link naar verbetermethodieken een eye-opener is en

kunnen allemaal in één dagdeel worden besproken, maar ook verdiept

hen inspireert om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

worden in aparte oefenmodules.

En de medewerker dan?

Rol organisatie

Leidinggevenden kunnen het niet alleen. Ook van medewerkers

Leidinggevenden kunnen niet zonder input vanuit de organisatie.

wordt een andere houding verwacht. Medewerkers hebben de

Ze moeten weten welke richting de organisatie uit gaat, welke

verantwoordelijkheid te werken aan hun eigen inzetbaarheid.

ontwikkelingen er aankomen, en welke middelen ze kunnen inzetten

Leidinggevenden kunnen hierbij helpen maar moeten niet ‘de aap op

om medewerkers te ondersteunen. Ook moeten leidinggevenden tijd

hun schouders nemen’. Om medewerkers hiervan bewust te maken is

en ruimte hebben om in gesprek te gaan met medewerkers. Voor deze

het belangrijk dat ze (liefst samen met hun leidinggevende) in gesprek

informatie, middelen en ruimte is de organisatie verantwoordelijk.

gaan over hun eigen rol en behoefte aan ondersteuning. De inzet van

Leidinggevenden op hun beurt, kunnen aangeven waar ze behoefte

zogenaamde dialoogkaarten is hierbij een erg geschikte werkvorm. In

aan hebben. Laat leidinggevenden gewoon leidinggeven en leer ze

teams doorlopen medewerkers spelenderwijs een aantal stappen en

inzetbaarheid te integreren in hun dagelijkse praktijk en lopende

bespreken met elkaar wat duurzame inzetbaarheid is en wat er nodig is

activiteiten. Onderschat hun rol niet; train ze en geef ze de handvatten

om de eigen inzetbaarheid te verbeteren. Wat is er nodig is om op een

om te beginnen. Maar maak het ook niet zwaarder dan het is. Motiveer

goede manier leiding te geven aan inzetbaarheid? Wat gaat goed, wat

leidinggevenden om vooral aan de slag te gaan en zorg voor voldoende

kan beter en hoe kunnen ze hun rol versterken?

informatie en mogelijkheden voor het delen van ervaringen. Stimuleer, geef feedback, steun en geef richting. Kortom: help ze te groeien in hun rol en geef het goede voorbeeld. ď Ž

De voorspellende waarde van marshmallows en andere selectie-instrumenten Rik Duursma

Begin jaren zeventig werden de inmiddels beroemde Stanford Marshmallow experimenten uitgevoerd waarin kinderen een marshmallow kregen met de belofte dat wanneer ze wachten met het opeten van de marshmallow, ze er nog een zouden krijgen. De onderzoeker verlaat vervolgens de kamer en dat levert hilarische beelden op van kinderen die zich beheersen, zich proberen te beheersen en zich niet kunnen beheersen. Het verrassende van dit onderzoek is dat twintig jaar later bleek dat de kinderen die in staat waren om vijftien minuten te wachten, wat ongeveer 1/3 van de groep deed, succesvoller waren op school en in hun werk. Kunnen we hieruit concluderen dat zelfbeheersing een goede voorspeller is van succes op de werkvloer?

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat ook

dat selectie-interviews een behoorlijk

Sterke wil belangrijker dan intelligentie?

goede voorspellende waarde hebben

Welke instrumenten zijn nog meer

voorspellen wat de prestaties op de

verleidingen. Alleen de groep die

met betrekking tot de werkprestaties.

goede voorspellers? Schmidt en Hunter

werkvloer zijn. Dit geldt voornamelijk

voldoende zelfbeheersing heeft, gaat door

Het interview dient wel op een

hebben om de speciale waarde van

in hoeverre iemand consciëntieus is.

naar de volgende ronde. Is zelfbeheersing

gestructureerde manier afgenomen te

intelligentie te illustreren ook berekend

Een consciëntieuze persoon wordt

dan belangrijker dan intellect? Of zou

worden om zo effectief mogelijk te zijn.

wat de toegevoegde waarde is van een

gekenmerkt door eigenschappen als

het zo kunnen zijn dat de intelligente

Capaciteitentests blijken ook goede

selectie-instrument gecombineerd met

ambitieus, betrouwbaar en gewetensvol.

personen juist meer zelfbeheersing

voorspellers te zijn. Het grote voordeel

een capaciteitentest. De voorspellende

Hij of zij is doelgericht en goed

hebben en daardoor uiteindelijk

van capaciteitentesten is dat ze relatief

waarde van integriteitstests laat een

georganiseerd en ziet het leven als taken

succesvoller worden?

goedkoop en eenvoudig in te zetten

opvallend resultaat zien. De schade van

die moeten worden vervuld. Ze hebben

zijn. Slimme mensen presteren dus

niet-integer gedrag kan snel oplopen.

een sterke wil en zijn vastbesloten. Ik

Werkprestaties voorspellen

beter. Hoe slimmer iemand is, des beter

Het kan dan gaan om gedrag dat ten

weet niet hoe het met u zit, maar ik zie

Uit een meta-analyse van Schmidt en

is iemand in staat om met complexiteit

koste gaat van de productiviteit, zoals

hier duidelijk een verband tussen de

Hunter (1998) zijn de resultaten van

om te gaan. Het gaat om de snelheid en

te laat komen, maar ook om diefstal en

sterke wil van de consciëntieuzen onder

een zeer groot aantal onderzoeken van

kwaliteit van de informatieverwerking.

fraude. Voor organisaties kan het dus

ons en de zelfbeheersing van de kinderen

de voorgaande 85 jaren gecombineerd.

Slimme mensen zijn beter en sneller

lonen om toekomstige medewerkers te

in het Marshmallow experiment.

Deze analyse levert inzichten op die van

in staat om nieuwe informatie op

testen op hun integriteit.

Wellicht deden er meer intelligente

belang zijn voor iedereen die te maken

te nemen; hun lerend vermogen is

kinderen mee aan het Marshmallow

heeft met het selecteren van geschikte

groter. Ze kunnen oorzaak-gevolg

onderzoek, maar zijn die door hun

medewerkers.

relaties leggen, verbanden zien en een

persoonlijkheid niet succesvol geworden

probleem vanuit meerdere invalshoeken

op school of in hun werk.

Als dit zo is, kunnen we voortaan

Uit het onderzoek blijkt allereerst

elke sollicitant in een ruimte plaatsen met een aantal gepersonaliseerde

benaderen. Een hoog IQ is echter geen garantie voor succes! Je zou het kunnen zien als een voorwaarde voor succesvol functioneren in bepaalde functies. Wel is het zo dat de voorspellende waarde van intelligentie groter wordt naarmate de complexiteit van de functie toeneemt.

persoonlijkheidskenmerken kunnen

The Termites

is er veel onderzoek gedaan naar de

Succesvolle intelligentie

Lewis Terman was een professor in de

relatie tussen IQ en real-life succes.

De Amerikaanse psycholoog Robert

psychologie aan de Stanford Universi-

Een score tussen de 70 en 80 betekent

Sternberg is hoogleraar psychologie

teit. Hij is bekend van zijn revisie van de

zwakbegaafd, 100 is gemiddeld en bij 130

aan de Yale universiteit en IQ­

Stanford Binet IQ-test en zijn onderzoek

passeer je de grens van hoofbegaafdheid.

expert. Hij heeft de term ‘succesvolle

naar intelligentie. Hij heeft van onder-

Over het algemeen is het zo dat je

intelligentie’ geïntroduceerd.

zoek naar intelligentie zijn levenswerk

met een hoger IQ meer onderwijs

Traditionele intelligentietesten meten

gemaakt na een ontmoeting met een

zal genieten, meer gaat verdienen en

volgen Sternberg alleen de analytische

jonge conciërge. Deze conciërge was op-

succesvoller bent. Echter, dit verband

intelligentie van mensen, zoals het

gegroeid in armoede en bleek na testen

heeft een limiet. Zodra je een IQ van

logisch redenerend vermogen en het

een IQ van ruim 140 te hebben. Lewis

ongeveer 120 hebt behaald, vertalen

onthouden van feiten. Hoge scores

Terman identificeerde 1470 kinderen op

extra IQ-punten zich niet in real-life

op deze testen hangen sterk samen

basisscholen en voortgezet onderwijs-

voordelen en meer succes. Intelligentie

met uitstekende schoolprestaties.

scholen in de VS met een gemiddeld IQ

is dus een voorwaarde voor succes, maar

Volgens Sternberg is intelligentie onder

boven de 140 met uitschieters tot 200.

het is niet zo dat iemand met een IQ

te verdelen in drie componenten:

Deze groep geniale mensen werd bekend

van 160 meer kans heeft succesvoller

analytische intelligentie, creatieve

als ‘the Termites’. Lewis Terman was

te worden dan iemand met een IQ

intelligentie en praktische intelligentie.

er van overtuigd dat deze groep de toe­

van 130. De groep ‘Termites’ bleek

De drie componenten zijn met elkaar

komstige elite van de VS was; nobelprijs

uiteindelijk niet de successen te behalen

verbonden en om succesvol te zijn,

winnaars, professoren, presidenten,

die Terman voorspeld had. Hij moest met

moeten ze in evenwicht zijn.

rechters, etc.

teleurstelling concluderen dat intellect en prestatie in real-life verre van perfect

Maar klopt de veronderstelling

met elkaar samenhangen. Als we deze

dat IQ succes in real-life voorspelt

theorie verder uitwerken, betekent dit

wel? Er wordt veel waarde gehecht

dus dat intelligentie van belang is, maar

aan intelligentietesten op scholen

tot op zekere hoogte. Vanaf dit punt

en organisaties die hun studenten/

gaan zaken die niets met intelligentie

sollicitanten onderwerpen aan

te maken hebben een belangrijkere rol

testbatterijen om high potentials te

spelen. Maar om welke zaken gaat dit

identificeren. In de jaren na Terman

precies?

Kwaliteit belangrijker dan intelligentie

Toen Terman eenmaal de teleurstelling

Marshmallows zijn niet genoeg

te boven was gekomen van het ‘falen’

De quick and dirty methode om een goe-

een probleem te analyseren, informatie

Om te voorspellen of iemand in een

van zijn ‘Termites’ keek hij nog eens

de kandidaat te selecteren is het inzetten

juist te interpreteren, hoofd van bijzaken

bepaalde functie succesvol wordt, is

goed naar de data. Hij verdeelde de groep

van capaciteitentesten. Hiermee selecteer

te scheiden en een oplossingsstrategie

een IQ-score niet voldoende. Het is

in groep A,B en C. De A-groep was de

je eigenlijk de personen met voldoende

uit te denken. Mensen die ook creatief

Analytische intelligentie is wel een basisvoorwaarde. Je moet in staat zijn

belangrijker om erachter te komen hoe

succesgroep, de B-groep gemiddeld en

analytische intelligentie, al is dit nog

intelligent en praktisch intelligent zijn

iemand als mens in elkaar zit en hoe de

de C-groep waren de teleurstellingen,

geen garantie voor succes. De praktische

kunnen daarnaast ook een probleem

verschillende vormen van intelligentie

oftewel de hoog intelligente mensen

intelligentie, de creatieve intelligentie, de

vanuit meerdere invalshoeken

zich tot elkaar verhouden. Om

die het minste gedaan hadden met

familieachtergrond, de persoonlijkheid,

benaderen, creatieve oplossingen

succesvol te worden in een bepaalde

hun potentieel. Terman keek naar

de vaardigheden; dat zijn de zaken die uit-

aandragen en ze weten wat ze moeten

functie moet de functie passen bij

de fysieke en mentale gezondheid,

eindelijk het succes bepalen. Daarom heb

zeggen, tegen wie, wanneer en hoe. Het

de kwaliteiten van de kandidaat.

hobby’s, interesses, de leeftijd waarop ze

je niet alleen marshmallows of intelligen-

gaat dan om inlevingsvermogen, tact,

Intelligentie is belangrijk, maar het

begonnen met lopen en nog veel meer,

tietesten nodig om succes te voorspellen,

communicatieve vaardigheden, flair, etc.

gaat ook om zaken als motivatie,

maar uiteindelijk bleek slechts één ding

maar een combinatie van instrumenten om de mens achter de cijfers te leren

doorzettingsvermogen, communicatieve

belangrijk: de familieachtergrond. Een

Als je lager scoort op analytische

vaardigheden, assertiviteit,

omgeving die je voorbereidt op het leven,

kennen. Deze instrumenten zijn nu nog

intelligentie kun je dit compenseren

behulpzaamheid en samenwerkend

een opvoeding die je leert kritisch te

traditioneel in de vorm van persoonlijk-

met andere vormen van intelligentie.

vermogen en dat meet je niet met een

zijn, die je leert te onderhandelen en

heidsvragenlijsten, capaciteitentesten,

Vooral de praktische intelligentie

IQ-test. Persoonlijkheidsvragenlijsten,

autoriteit ter discussie te stellen, blijkt

management­opdrachten en rollenspellen,

schurkt aan tegen persoonlijkheid

gestructureerde interviews en

van grote waarde voor het persoonlijk

maar er wordt al volop gespeculeerd over

en vaardigheden. Het is dus geen

rollenspellen bieden dan uitkomst.

en professioneel succes. De C-groep was

de mogelijke toepassing van nieuwe tech-

verrassing dat Schmidt & Hunter in

Ze geven inzicht in de mens achter de

net zo intelligent als kind, maar kwam

nologieën in de vorm van DNA-profielen,

intelligentiescore.

uit een sociale omgeving die hen niet

hersenscans, serious gaming, virtual re-

dat intelligentietesten gecombineerd

in staat had gesteld hun potentieel te

ality, big data en biofeedback. Dit helpt

met andere selectie-instrumenten de

gebruiken

wellicht om de voorspellingen nauwkeuri-

hun meta-analyse gevonden hebben

beste voorspellende waarde behalen. De

ger te maken. Maar dan blijft het nog wel

combinatie van analytische, creatieve en

de vraag of deze oplossingen ook serieuze

praktische kwaliteiten zijn bepalend voor

kandidaten zijn om de traditionele instru-

persoonlijk en professioneel succes.

menten mee aan te vullen of helemaal te vervangen. 

Het achtste Global Peter Drucker Forum Afgelopen november was ik aanwezig bij het Global Peter Drucker Forum, waar de wereld­top van managementdenkers zich op het podium van de Aula der Wissenschaften in Wenen had verzameld. Van Alexander Osterwalder (van het Business Model Canvas), via Tim Brown (CEO van ontwerpbureau IDEO) naar Clayton Christensen (die het concept ‘disruptive innovation’ als eerste benoemde) en Philip Kotler (wiens marketing boek je ongetwijfeld nog kent van je studie). En dan noem ik alleen de echt grote namen, die overigens niet per definitie degenen waren met de echt grote inzichten (Kotler is een oude plaat die in een groef van tien jaar geleden is blijven steken). Wat zijn de thema’s die blijven hangen na twee dagen luisteren naar deze grootmeesters van het vak en welke boodschap betekent dit voor beter managen en organiseren in 2017?

De grootmeesters van ons vak over ‘agile organiseren’ Jeroen van Bree

Het verbindende element van het Drucker

ford, Harvard en de London Business School

Toch zag ik zelf wat hier verteld werd in een po-

Forum 2016 was ondernemerschap en al aan

– lijkt de consensus te zijn dat je als organisa-

sitiever licht. Het was voor mij een bevestiging

het begin van de eerste dag kwam aan de orde

tie de juiste context moet creëren waarbinnen

dat dit relatief oude idee alleen maar aan rele-

dat dit eigenlijk niet te verenigen is met ma-

dat ondernemerschap kan plaatsvinden. Gary

vantie aan het winnen is en verder dooront-

nagen. Managen is planning en beheersing,

Hamel – managementgoeroe en snelprater –

wikkeld wordt. Zeker als het gekoppeld wordt

terwijl ondernemerschap gaat over de sprong

heeft het dan over het volledig uitroeien van

aan agile. Agile organiseren werd in Wenen

in het onbekende. Veel stakeholders van or-

de bureaucratie in je organisatie als randvoor-

vooral vertaald in het werken met autonome

ganisaties verwachten resultaten die bij het

waarde, maar veel anderen zijn het erover eens

teams. De vraag die dan al snel opdoemt is: hoe

laatste horen, terwijl ze gedrag afdwingen dat

dat een bepaalde mate van voorspelbaarheid

schaalbaar is het werken met dit soort teams?

bij het eerste hoort. Dat spanningsveld kwam

voor een deel van de organisatie nodig blijft.

In een paneldiscussie met onder meer Spotify

in verschillende bewoordingen terug tijdens

Zij spreken liever over een scheiding tussen het

en Gary Hamel werd deze vraag omgedraaid:

het congres. In het verlengde van onderne-

managen van de daytoday business aan de ene

‘instead of trying to figure out how to scale, try to

merschap ging het ook vaak over innovatie

kant en het ontwikkelen van nieuwe produc-

figure out how to descale’. Met andere woorden:

en natuurlijk over ‘agile‘, een term die ook in

ten, diensten en bedrijfsmodellen aan de an-

in een agile organisatie moet je constant op

Wenen onvermijdelijk was.

dere. Tijdens de koffiepauze op de tweede dag

zoek zijn naar manieren om lastige opgaven op

deelde een deelneemster uit Singapore haar

te delen in pakketjes werk die door autonome

Kan een grote organisatie ondernemen? Kan

teleurstelling met me. Dit was toch gewoon

teams kunnen worden opgepakt. Terugschalen

een ondernemende organisatie groot worden?

het aloude concept van ‘ambidexterity’ – de

in plaats van opschalen, dus.

Het zijn de vragen waar op het Drucker Forum

behoefte van een organisatie aan zowel exploi-

mee geworsteld werd. Als je het aan deze man-

tatie als exploratie – waar James March al in

nen (en een enkele vrouw) vraagt – van Stan-

1991 over schreef. Niks nieuws onder de zon.

Falen is iets dat je liever niet doet. Niemand maakt tenslotte graag fouten. Toch hoor je steeds vaker een tegengeluid dat het helemaal niet erg is om fouten te maken of een keer te blunderen. Soms komen daar de meest geweldige dingen uit. Kijk maar eens op de site briljantemislukkingen.nl. Maar waarom wordt het steeds belangrijker om fouten te durven en te mogen maken?

Lang leve het falen!

Tabitha Kortman

System error

Kinderspel

Uitdagend en complex

In organisaties begint langzaam het besef

Als je het niet erg vindt om te falen, durf je

Feit is, dat de wereld om ons heen steeds

te ontstaan dat niet altijd alles meteen

sneller iets nieuws uit te proberen. Kinderen

sneller verandert en met name de tech-

perfect hoeft te gaan. Uit onderzoek van

zijn hier van nature heel goed in. Door

nologische ontwikkelingen elkaar in rap

sociaal psychologe en ‘error management’

nieuwsgierig te zijn, zich niet tegen te laten

tempo opvolgen. De simpele klusjes worden

deskundige Cathy van Dyck komt naar

houden door regels en gewoon dingen te

geautomatiseerd en verdwijnen van ons ei-

voren dat organisaties die op een open

doen, in plaats van heel lang na te denken

gen bordje. Dit betekent dat de wereld voor

manier met fouten omgaan beter presteren

over wat er allemaal niet mis kan gaan.

ons enerzijds eenvoudiger, maar anderzijds

dan organisaties waar op fouten maken

Hierdoor leren zij niet alleen heel veel, zij

uitdagender wordt. Want (nog) niet alle

een taboe rust. Door fouten te maken leer

zijn ook heel goed in het samen oplossen

werkzaamheden lenen zich ervoor om in een

je namelijk hoe het niet moet. Als jouw

van problemen. De ‘marshmallow challenge’

geautomatiseerd proces gegoten te worden.

aanpak een negatieve consequentie heeft,

is hier een mooi voorbeeld van. Hierin

Wat voor ons mensen overblijft zijn de com-

dan is de kans klein dat je het de volgende

krijgt een groep mensen de opdracht om

plexere taken, waar meer specifieke kennis,

keer weer zo gaat doen. Door open te zijn en

een zo hoog mogelijke toren te bouwen van

ervaring en fingerspitzengefühl voor nodig

je ervaringen met collega’s te delen, kun je

spaghetti, met een marshmallow op de top.

is om ze goed uit te voeren. Daarnaast leven

samen nadenken over hoe je het de volgende

En wie zijn hier het beste in? Juist, kinderen.

wij in een wereld die nou eenmaal niet altijd

keer gaat aanpakken en anderen zo wellicht

Zij besteden relatief weinig tijd aan plannen

even goed te voorspellen valt. Een organisa-

voor dezelfde fout kan behoeden. Wanneer

maken en het onderzoeken van beren op

tie is een voorbeeld van een complex adaptief

er een cultuur heerst waarbinnen mensen

de weg. Kinderen gaan dus sneller over tot

systeem, waarin verschillende componenten

het niet over hun falen (durven te) hebben,

actie en experimenteren. Zij spelen wat met

met elkaar verbonden zijn, op elkaar reageren

kunnen zij dezelfde fouten maken zonder het

hun spaghetti, krijgen een idee, beginnen

en hun eigen dynamiek hebben. Een ander

van elkaar te weten. Met alle gevolgen van

met bouwen, merken dat het niet werkt

kenmerk van een complex adaptief systeem

dien.

en beginnen vervolgens opnieuw. De beste

is dat het leert van eerdere ervaringen en de

manier om er achter te komen of iets een

mogelijkheid heeft om zich aan te passen

goed idee is, is immers om het idee uit te

bij verandering. Meer dan dat een bepaald

voeren. Falen is dan de meest directe feedback

resultaat valt te voorspellen aan de hand van

die je kunt krijgen. Als het werkt is het mooi.

een aantal vaststaande stappen, zal het eerder

Werkt het niet, dan stel je je aanpak bij en

‘ontstaan’ vanuit een bonte interactie tussen

probeer je het nog eens.

successen, aha-momentjes en domme pech.

Veranderen is proberen.

Proberen is fouten maken.

Fouten maken is leren.

Het nieuwe talent

Gelukkig zijn er slimme mensen die werkmethoden uitvinden waardoor

kunnen bijbenen. Het is fijn als iemand heel erg goed is in het uitvoeren

wij toch een beetje met al deze onvoorspelbaarheid om kunnen gaan

van een bepaalde taak binnen een bepaalde context, maar nog fijner is

en onze doelen kunnen bereiken. Neem ‘agile’: het toverwoord van de

het als iemand het in zich heeft om in wisselende rollen en bij verande-

jaren ’10 van de twintigste eeuw. Omdat ik hier geen expert in ben, zal

rende context goed te presteren. En niet opgeeft als zaken anders lopen

ik hier niet al te veel over uitweiden. Als je een project ‘agile’ aanpakt,

dan gedacht, maar op basis van eerdere ervaringen zelf nieuwe manie-

hak je bijvoorbeeld een groot project in kleine stukjes, zodat je een stuk

ren bedenkt om toch nog bij het gewenste resultaat te komen. Wanneer

wendbaarder bent wanneer zich onverwachte veranderingen voordoen

je als organisatie dit type medewerker binnen wilt halen, moet je naar

en waar nodig je aanpak kunt aanpassen. Daarnaast is het de bedoeling

mensen zoeken die open en nieuwsgierig van geest zijn en out-of-the-

dat er zo snel mogelijk een werkbaar product opgeleverd wordt. Dat mi-

box kunnen denken. Mensen die verstand van zaken hebben en goed

nimal viable product wordt vervolgens stap voor stap uitgeprobeerd in

nadenken, maar vooral ook willen dóen. Die niet bang zijn om te expe-

de praktijk en geperfectioneerd op basis van de testresultaten.

rimenteren, zichzelf toestaan om fouten te maken en hier ook voor uit

Binnen de context van een complexe, snel veranderende wereld zijn organisaties nu steeds meer op zoek naar mensen die deze veranderingen

durven komen. Die stressbestendig zijn en het hoofd koel houden wanAgile werken staat dus onder andere voor: niet bang zijn voor missers en

neer zaken mis dreigen te gaan of iets niet in één keer lukt. Op zichzelf

kunnen en willen leren van fouten. Dit betekent dat je van je mensen

en hun eigen aanpak kunnen reflecteren en open staan voor feedback.

vraagt om bestaande patronen los te laten, hun ervaring binnen een veranderende context toe te passen en te experimenteren met andere

Bij het selecteren van deze medewerkers komt de nadruk te liggen op het

manieren van werken. Maar vooral dat laatste is best spannend. Want

onderzoeken van iemands persoonlijkheid en drijfveren. Een assessment

wat als het experiment mislukt en je jammerlijk faalt? Is afwachten en

is een goede methode om daar een betrouwbare indruk van te krijgen.

niets doen dan toch een betere optie? Of alle stappen strak inkaderen

Ik hoop dan ook dat ik in mijn werk als assessmentpsycholoog nog meer

en je product of eindresultaat pas presenteren als het 100% af is? Soms

inspirerende gesprekken mag voeren waarbij mensen open durven te

wel. Als je stil wilt blijven staan in je ontwikkeling en op het vlak van

zijn over de momenten waarop zij van de gebaande paden zijn afgewe-

innovatie de boot wilt missen bijvoorbeeld.

ken, de risico’s die zij hebben genomen en de blunders die zij hebben begaan. Want briljante mislukkingen leveren stiekem toch de mooiste verhalen op. 

HR TRENDS 2017 - 2018

Ontwikkelingen rol HR-professional

38% Uitbreiding takenpakket

HR-wereld verandert

71%

van de HR-professionals verwacht dat zijn functie de komende tijd gaat veranderen

38% Toename managementtaken

54% Verandering uit te voeren taken

DE KRACHT VAN VERHALEN (EN TIPS OM ZELF AAN DE SLAG TE GAAN)

Anne Dijkman

Deze zomer las ik het boek ‘de kracht van betekenis’ van Emily Esfahani Smit’.

Dit boek had ik voor mijn verjaardag van mijn collega Jozef cadeau gekregen.

Een passend cadeau: de afgelopen jaren heb ik me verdiept in onderwerpen als talent, bevlogenheid en werkgeluk en op dit moment is ‘zingeving’ een belangrijk thema in mijn werk. Esfahani beschrijft in haar boek op basis van de filosofie, psychologie en persoonlijke verhalen hoe mensen zingeving vinden in hun leven.

Op basis hiervan destilleerde ze de vier pijlers voor een zinvol leven: ergens bij horen, het hebben van een doel, transcendentie ervaren en verhalen vertellen.

Het belang van het creëren van verhalen voor een zinvol

Het is hiermee een dynamisch stuk; als auteur van je

leven intrigeert mij: ik heb een grote liefde voor per-

eigen verhaal kun je je levensverhaal herschrijven terwijl

soonlijke verhalen. Persoonlijke verhalen, al dan niet

de feiten gelijk blijven door gebeurtenissen te herzien

fictief, in boeken als Stoner van John Williams en Tonio

en te (her-)interpreteren. Door dit proces te doorlopen

van A.F.Th. van der Heijden, interviews in tijdschriften

begrijp je beter wie je bent, wat je hebt meegemaakt en

en televisieprogramma’s als zomergasten en man-bijt-

ervaar je controle over je leven. Op deze manier ontleen

hond zijn daarom echt aan mij besteed. Ook in mijn

je zin aan wat je hebt meegemaakt.

werk ontmoet ik veel verschillende mensen die hun levensverhalen met mij delen. Maar waarom geeft het

Wil je ook aan de slag met het optekenen van jouw le-

vertellen van verhalen mensen een gevoel van zin?

vensverhaal? Met deze tips van psycholoog en onderzoeker McAdams maak je een eerste start:

We hebben allemaal een persoonlijk levensverhaal geconstrueerd, met hoogte- en dieptepunten die we

• Denk na over een hoogtepunt, een dieptepunt, een keerpunt en een vroegere herinnering uit jouw leven;

delen met anderen. Dit doen we om orde te scheppen in

• Probeer deze gebeurtenissen aan elkaar te verbinden;

chaos en gebeurtenissen te voorzien van betekenis. Bij

• Wat is het centrale thema in jouw verhaal?

het maken van dit verhaal maak je verschillende keuzes, bijvoorbeeld welke persoonlijke gebeurtenissen je in je

Onderzoek toont bovendien aan dat het delen van verha-

verhaal verwerkt, maar ook welke interpretatie je aan de

len de band tussen de luisteraar en verteller versterkt en

gebeurtenis geeft.

mensen het gevoel geeft dat hun leven waardevol is. Probeer daarom jouw verhaal ook met anderen te delen! 

“Met positieve energie moedig ik organisaties aan om te leren.

Hierdoor ontstaat er beweging.�

Anne Dijkman

De vijf kenmerken van gelukkige organisaties Anne Dijkman | Nora El Maanni

Gelukkige werknemers zijn creatiever, klant­ gerichter en productiever. Ze nemen minder snel ontslag en melden zich minder vaak ziek. Ze verspreiden positieve indrukken van hun bedrijf naar buiten toe en trekken zo onder andere gemotiveerde medewerkers en interessante klanten aan. Steeds meer organisaties vragen zich dan ook af hoe je een omgeving creÍert waarin medewerkers gelukkig zijn.

medewerkers centraal stellen

hebben wij een verkenning gedaan

Gelukkige organisaties geven geluk oprecht de prioriteit

wat organisaties kenmerkt, die geluk

Marius Appelman, directeur van

Gelukkige mensen zijn immers ook

centraal stellen. We vroegen hen

Riksja Travel, gaf aan dat geluk – en

productieve werknemers. Of zoals

waarom geluk in hun organisatie

niet succes! – de drijfveer was om

geluksonderzoeker Shawn Achor

centraal staat, hoe dat zich in de

zijn reisbureau te starten. Marius

(2010) het zegt: “When we are happy

praktijk uit en welke lessen andere

was een succesvol consultant bij een

– when our mindset and mood are

organisaties, die ook met dit thema

groot Amerikaans computerbedrijf,

positive – we are smarter, more

aan de slag willen, van hen kunnen

maar was niet bezig met dingen die

motivated, and thus more successful.

leren. In dit artikel schetsen wij

zin gaven aan zijn leven. Die haalde

Happiness is the center, and success

onze eerste bevindingen. Welke

hij uit zijn reizen. Dus startte hij een

revolves around it.”

kenmerken hebben deze organisaties

reisbureau dat drijft op de liefde

gemeen? Voor onze verkenning

van zijn werknemers voor reizen.

hebben we gezocht naar gelukkige

Deze focus van het management

Gelukkige organisaties maken geluk meetbaar

organisaties. Dit zijn organisaties

op echtheid en passie troffen we bij

Om het geluk van medewerkers te

die zelf actief aangeven dat geluk

veel van de bevraagde organisaties

bevorderen is het als organisatie

van medewerkers hun bijzondere

aan. In gelukkige organisaties staat

handig om te weten hoe gelukkig

aandacht heeft (zie overzicht van

dit thema hoog op de agenda van

je medewerkers zijn. Naomi

geïnterviewde organisaties). Denk

de directie, ze heeft een bepaald

Birker van Guidion vertelt dat zij

hierbij aan organisaties die een chief

ideaal voor ogen en voelt zich

geluk faciliteert door elke maand

happiness officer (cho) hebben,

verantwoordelijk om alles wat in

de GeluksBarometer onder

waarvan de directeur zich over dit

haar macht ligt te doen om het

medewerkers uit te zetten. Hierin

onderwerp heeft laten interviewen,

geluk van haar medewerkers te

worden medewerkers gevraagd naar

of die ecent in de prijzen zijn gevallen

bevorderen. Gewoon, omdat de

hun mooiste moment van de maand,

voor hun goede werkgeverschap. Uit

directie het belangrijk vindt dat

hoe hun team geluk faciliteert en

de acht gesprekken die we voerden

haar medewerkers zich goed,

wat ze Guidion als feedback willen

destilleerden we vijf kenmerken die

zinvol en in balans voelen. Hoewel

teruggeven.

deze ‘gelukkige organisaties’ gemeen

het niet het primaire doel is, zijn

hebben.

organisaties die het geluk van

Om deze vraag te beantwoorden

ook vaak commercieel succesvol.

Haar organisatie krijgt hierdoor inzicht in hoe

Gelukkige organisaties investeren in de talenten

Denk hierbij aan een organisatie die medewerkers

het werkgeluk binnen de teams gefaciliteerd

van hun medewerkers

gelegenheid biedt om met innovatieve ideeën

wordt, wat de resultaten daarvan zijn en hoe

Roy Vermeulen (gemeente Amersfoort) vertelt dat

aan de slag te gaan. Het werken vanuit je talent

zij het werkgeluk binnen teams kan verhogen.

de gemeente actief bezig is met het ontwikkelen

levert veel energie op en draagt zo dus bij aan het

Bovendien worden alle geluksmomenten en acties

van vakmanschap en talent bij haar medewerkers.

werkgeluk.

gedeeld op de geluksmuur. Een mooie stimulans

Dit doet zij door haar ambtenaren flexibel en

om de verschillende manieren om met elkaars

opgavegericht te laten werken. Om dit proces

Gelukkige organisaties investeren in de mens

werkgeluk aan de slag te gaan te delen. Omdat

te ondersteunen is een structuurwijziging

achter de medewerker

geluk gaat over een persoonlijke beleving, lijkt

doorgevoerd. Ook werkt er een matchmaker,

Marius Appelman van Riksja Travel vertelt dat

het soms een ongrijpbaar gegeven. Daarom is het

die goed op de hoogte is van de talenten van

zij de ‘Riksja Quest’ hebben gedaan. Dit is een

belangrijk om geluk meetbaar te maken; dit maakt

medewerkers binnen de organisatie en die deze

vierdaagse diepgaande sessie om de levensmissie

het thema concreet, urgent en bespreekbaar. Veel

talenten koppelt aan opdrachten die bij hem

en talenten van medewerkers naar boven te halen.

van de organisaties die wij spraken, hebben een

binnen komen. Dit is een groot succes! Zo groot

Een ander voorbeeld is dat Caitlin van de Laak van

methode om het (werk) geluk van hun mensen

zelfs dat er inmiddels ook regionale samenwerking

Incentro geluksworkshops geeft aan haar nieuwe

te meten. Sommige organisaties doen mee aan

en uitwisseling van talenten is ontstaan met

collega’s (de ‘incentronauten’). Daarin brengen

onafhankelijke jaarlijkse organisatieonderzoeken,

andere gemeenten. Als laatste biedt de gemeente

deelnemers hun eigen werkgeluk in kaart en gaan

waar ze een doelstelling aan verbinden (zoals

medewerkers een talententest aan en bedenkt zij

ze in op wat zij hiervoor nodig hebben van Incentro.

ieder jaar in de top vijf van beste werkgevers).

manieren om deze talentenkennis met anderen te

Gelukkige organisaties investeren, naast de kennis

Anderen maken het juist klein door bijvoorbeeld

delen. Zo hangen de talentprofielen van de afdeling

en vaardigheden van hun medewerkers, ook veel

medewerkers wekelijks in het urenschrijfsysteem

P&O op de gang aan de muur en wordt er gebouwd

in hun persoonlijke ontwikkeling. Dit doen ze

een paar korte vragen te stellen en een keuze te

aan een digitaal talentensysteem. De wens om

omdat zij een medewerker als totaalmens zien. Ze

laten maken voor een smiley of een cijfer dat hun

optimaal gebruik te maken van de talenten van

zien geen scheiding tussen de medewerker en de

geluksniveau voor die week aangeeft. Ook de

medewerkers zagen wij terug bij alle organisaties

privépersoon erachter. Dit past bij de bevindingen

wetenschap moedigt het meten van geluk enorm

die wij spraken. Deze organisaties bieden

uit het onderzoek van Laloux (2014), die aangeeft

aan. Zoals geluksprofessor Veenhoven (2014) stelt:

medewerkers de ruimte om taken uit te voeren die

dat het gebrek aan betrokkenheid binnen

“Bevordering van geluk vereist meting van geluk.

passen bij hun talenten. Dit kunnen taken zijn die

Nederlandse bedrijven wordt veroorzaakt doordat

Meting is noodzakelijk om te weten of er nog wel

in het verlengde liggen van hun functie, zoals het

we een deel van onszelf thuislaten en daardoor

iets te bevorderen valt, hoe geluk bevorderd zou

inwerken van een nieuwe collega. Het kunnen ook

nooit ons volle potentieel realiseren.

kunnen worden en of het beleid uiteindelijk ook

hele andere taken zijn.

leidt tot groter geluk.”

‘ORGANISATIES DIE HET GELUK VAN MEDEWERKERS CENTRAAL STELLEN, ZIJN OOK VAAK COMMERCIEEL SUCCESVOL’

Gelukkige organisaties hebben lef en durven dingen

normen en waarden van de organisatie. Dit wordt

anders te doen

belangrijker gevonden dan de juiste opleiding of het

Veel van de organisaties die we bezochten, hebben

behaald hebben van een diploma. Deze organisaties

een vorm van zelforganisatie en zelfsturing

lijken dus niet op winst te sturen maar op andere

geïntroduceerd die bij hen past. Vaak door

intrinsieke waarden zoals geluk en welzijn. Ze zijn

medewerkers te organiseren in kleine eenheden

op zoek naar meer dan alleen financieel rendement.

van ongeveer twaalf mensen. Bij Incentro en

Of, om de woorden van Paul Baan van Incentro te

Riksja Travel noemen zij dit ‘cellen’, bij Finext

gebruiken: “De woorden financieel resultaat zeggen

hebben ze het over ‘zelfsturende teams’. In deze

het al, het is een uitkomst ergens van, daar moet

eenheden hebben medewerkers eerder een

je niet op sturen.” Dit lijkt in lijn met de opkomst

rol dan een functie. Ook zijn deze eenheden

van de betekeniseconomie, een economie die meer

beslissingsbevoegd. Op deze manier worden

focust op waarden, zoals geluk en welzijn en waarin

Conclusie

medewerkers betrokken in het nemen van

organisaties maatschappelijke- en individuele

De vijf geïdentificeerde factoren, die gelukkige or-

belangrijke beslissingen. Zo bepalen bij Finext de

betekenis toevoegen.

ganisaties kenmerken zoals beschreven in dit artikel, vormen geen uitputtende lijst of een verzekerd

medewerkers binnen hun team hun salarissen, beoordelen ze elkaar en maken ze met elkaar

Actieve inzet voor geluk

recept voor geluk op de werkvloer. De organisaties

prestatieafspraken. Ook Incentro experimenteert

Wanneer je een afspraak hebt bij een organisatie

die we spraken, geven aan dat hun medewerkers

hiermee. Verder geven deze organisaties meer

waar geluk centraal staat, merk je dat meteen bij

gelukkig zijn, dat zij relatief minder verloop en ziek-

ruimte aan hun medewerkers bij het uitoefenen van

binnenkomst; er hangt een goede sfeer. Dit is geen

teverzuim kennen en dat hun aanpak heeft gezorgd

hun taken. Zo kunnen bij Incentro medewerkers,

toeval, organisaties zetten zich hier actief voor in.

voor financieel rendement, ook in tijden van crisis.

die een nieuw concept willen ontwikkelen, een

Zo ontbijten medewerkers van Riksja Travel samen,

Wij kunnen aan de hand van onze verkenning geen

start-up beginnen. Ze krijgen dan begeleiding en

denken ze bij Incentro na over de inrichting van

uitspraken doen over of medewerkers in deze orga-

financiële steun vanuit Incentro. Er zijn nu vier start-

de fysieke ruimte (tafelvoetbal, tuin) en is er bij

nisaties gelukkiger zijn dan andere organisaties of

ups actief in Spanje, Turkije en Nederland. Ook op

Guidion een ruim assortiment aan thee, koffie en

dat deze organisaties meer succesvol zijn. Hiervoor

andere gebieden durven organisaties, waar geluk

snacks. Ook viel ons op dat iedereen die we spraken

zouden we deze ‘gelukkige’ organisaties moeten

centraal staat, te innoveren. Zo doen veel van deze

zo open was. Zowel over de succesmomenten als

vergelijken met ‘normale’ organisaties. Voor nu kun-

organisaties niet aan de traditionele manier van

over de moeilijkheden die ze tegen kwamen. Deze

nen we wel stellen dat wat we gezien hebben ons

mensen selecteren. Zij kijken vooral naar een fit

openheid maakt dat ze graag hun kennis delen en er

heeft geïnspireerd. We hopen dat andere organisa-

op waarden; of de individuele normen en waarden

valt daarom veel van deze organisaties te leren.

ties hierdoor geïnspireerd raken om ook werkgeluk

van de toekomstige werknemers passen bij de

centraal te stellen. 

ASSESSMENTSTRESS

Karien Ter Meer

Als assessmentprofessional levert deelname aan een assessmentdag

Een goede voorbereiding is het halve werk

mij geen stress meer op.

Wat kun je doen om deze stress te reduceren? Een goede voorbereiding helpt enorm. Ik denk dat eenieder toch wat nerveus raakt bij het voor-

Onlangs kreeg mijn man echter een uitnodiging voor een assessment

uitzicht om intelligentietesten te moeten maken. Stel nou dat je er slecht

in het kader van een felbegeerde nieuwe baan. Op 55-jarige leeftijd en

uitkomt of ineens een black-out krijgt. Alleen daarom al heeft oefenen zin.

vanuit een lastige reorganisatie-situatie leverde het vooruitzicht van een assessment ons beiden de nodige stress op. Je kijkt er toch anders te-

Er zijn diverse sites waarop je testen kunt oefenen. Neem hier ook vol-

genaan wanneer het zo dichtbij komt. Hoewel ik mij er natuurlijk altijd

doende tijd voor. Je kunt gerust een week van tevoren momenten plan-

al van bewust ben dat een assessment vrij bepalend kan zijn voor het

nen waarop je rustig en ongestoord kunt oefenen met figurenreeksen,

verdere loopbaanverloop van kandidaten en ik het als een zwaarwegende

verbale analogieĂŤn en cijferreeksen. Verdiep je ook goed in de uitnodiging

verantwoordelijkheid voel om uitspraken te doen over geschiktheid en

en de voorinformatie die je van het assessmentbureau krijgt. Soms krijg

doorgroeipotentieel.

je daarin al mee welke type testen of oefeningen je kunt verwachten.

Voor mijn man was het inmiddels zijn negende assessment en tot nu

Voor persoonlijkheidsvragenlijsten hoef je niet te oefenen en hier zit ook

toe heeft hij ze altijd met goed gevolg doorlopen. Gek genoeg maakt dat

doorgaans geen tijdsdruk op. Wel is het van belang om niet te veel in het

de stress niet minder groot. Vanzelfsprekend heb ik hem voorzien van

veilige midden te gaan zitten indien je gevraagd wordt in hoeverre een

goede tips en adviezen en gelukkig verliep het assessment voorspoedig.

uitspraak van toepassing is. Je hoeft niet in de extremen te antwoorden,

Met een nieuwe baan in het vooruitzicht blikten wij terug op de stress

maar als je te veel in gemiddelde scores blijft hangen, kom je er wellicht

voorafgaand aan het assessment.

onbedoeld uit als een grijze muis en doe je je jezelf daarmee geen recht.

Laat je eigen stijl zien, daar moet je het straks in de praktijk ook mee doen.

Dan de rollenspelen, een belangrijk

Wat ik kandidaten verder meegeef: laat

onderdeel van het assessment. Hoewel

je eigen stijl zien, daar moet je het straks

je hier niet zozeer voor kunt oefenen, is

in de praktijk ook mee doen. Iedereen

het wel belangrijk om te weten wat er

heeft sterke punten en minder sterke

gemeten wordt. In een rollenspel worden

punten, het is niet erg als beide uit het

competenties gemeten aan de hand van

assessment naar voren komen.

gedrag. Men gaat ervan uit dat de beste voorspeller van gedrag voor de toekomst

Probeer het assessment ook eens vanuit

het vertoonde gedrag in het heden is.

een ander perspectief te bekijken. Het is

Dus kun je anderen op een enthousiaste

een manier om feedback te verzamelen

en krachtige manier overtuigen, laat dat

die je in de dagelijkse praktijk niet altijd

dan ook zien tijdens het rollenspel.

krijgt. Je (toekomstige) werkgever betaalt het assessment en geeft je daarmee

Wees jezelf

eigenlijk ook een cadeautje. Bekijk dit

Ik druk mijn kandidaten altijd op

cadeautje zorgvuldig en leg het niet

het hart om juist geen rol te spelen

direct weg als het je niet aanspreekt.

tijdens de rollenspelen. Stel je valkuil

Soms zie je het weer anders als je er nog

is dat je in je enthousiasme soms te

eens goed naar kijkt. Of zoals mijn leraar

lang aan het woord bent, laat dit er

Duits vroeger zei: in het gekste geval

dan ook maar uitkomen. Wanneer je

steek je er iets van op. ď Ž

geforceerd probeert om korte zinnen te maken, gaat alle enthousiasme eraf en scoor je beduidend minder goed op de competentie overtuigings­kracht.

BEREN UIT DE WEG RUIMEN

Samen aan de slag voor de nieuwe beroepsprofielen voor verpleegkundigen in de praktijk Tijdens een symposium bij Berenschot kwamen in totaal ruim 200 professionals uit de zorgsector bij elkaar met één gemeenschappelijk doel: kennis en ervaring uitwisselen over de implementatie van de nieuwe beroepsprofielen van verpleegkundigen en verzorgenden. Deze nieuwe beroepsprofielen moeten per 2020 geïmplementeerd zijn.

Dit is een ingrijpende transitie die grote uitdagingen met zich meebrengt en bovendien niet onderschat moet worden. Inmiddels zijn we een aantal maanden verder.

Daarom deel ik graag de belangrijkste bevindingen, maar kijk ik vooral vooruit naar de stappen die nog voor ons liggen.

Ellen Verboom

Kennis en ervaringen delen met peers: “Ik ben blijkbaar niet de enige!”

De grootste beren op de weg

Op weg naar 2020: samen komen tot oplossingen

Over één gegeven waren we het tijdens het symposium

Klinken deze uitdagingen herkenbaar? Tijdens de

Bent u nog niet ver gevorderd met de implementatie

allen eens: op tijd beginnen met de implementatie van

verschillende presentaties en workshops die het

van de nieuwe beroepsprofielen? En maakt u zich daar

de nieuwe beroepsprofielen is een must. Echter, in de

symposium te bieden had, kwamen deze uitdagingen

wel eens zorgen over? Dan bent u niet de enige. Uit een

stemming kwam naar voren dat er verschillende beren op

aan de orde. Door de gebundelde praktijkervaring en

online stemming tijdens het symposium kwam naar

de weg worden ervaren. De uitdagingen varieerden van

expertise van de sprekers, de adviseurs van Berenschot en

voren dat gemiddeld 17 procent van de deel­nemers

de ‘hardere’ kant van de transitie, zoals de inrichting van

de deelnemers zijn we tot oplossingen gekomen, waarvan

nog niet was begonnen met de implementatie van de

het functiehuis, tot meer ‘zachte’ aspecten, waaronder

ik er enkele hieronder met u deel.

nieuwe beroepsprofielen en dat 73 procent alleen de

cultuur en leiderschap. De vijf meest voorkomende

eerste voorbereidende acties had ondernomen. Verder

uitdagingen volgens de deelnemers van het symposium

Weerstand

had negen procent de eerste pilots achter de rug,

luiden als volgt:

Stel vast waar de weerstand vandaan komt. Komt het

terwijl slechts drie procent al bijna klaar was met het implementeren van de nieuwe beroepsprofielen. Voor veel organisaties was het een opluchting dat zij niet de enige waren die nog stappen moesten zetten en dat er anderen

door een gebrek aan kunde, een gebrek aan begrip, of 1. Hoe voorkom ik weerstand onder de verpleeg­ kundigen en hoe krijg ik alle neuzen dezelfde kant op?

2. Hoe vertaal ik de functieprofielen naar de praktijk

in de zaal waren bij wie zij kennis, ervaring en best

en hoe maak ik daarbij onderscheid tussen de in-

practices konden ophalen. Dit bleek één van de grootste

service-, mbo- en hbo-verpleegkundigen?

successen van het symposium: de kennisuitwisseling met collega-zorginstellingen, om elkaar zo weer een stap verder te helpen.

3. Hoe bepaal ik de juiste functiemix (mbo/hbo) op de afdeling die matcht met de toekomstige zorgvraag?

4. Hoe richt ik een overgangsregeling voor de zittende verpleegkundigen in?

5. Hoe kan ik de gewenste gedrags- en cultuur­

een gebrek aan motivatie of durf? Het antwoord daarop bepaalt in grote mate de reactie om de weerstand te tackelen. Bovendien helpt het om een stakeholder-analyse te doen, zodat u per doelgroep gepaste acties kunt bepalen.

Functieprofielen De komende twee jaar gaat een regiegroep, onder leiding van Doekle Terpstra, het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) adviseren over verschillende thema’s op het gebied van de nieuwe beroepsprofielen.

verandering realiseren? Hoe stimuleer ik bijvoorbeeld

Zo gaan zij zich bezig houden met het ontwikkelen van

de motivatie van medewerkers en de vernieuwde

functieprofielen, die naar verwachting in januari 2018

samen­werking tussen mbo- en hbo-verpleeg­

beschikbaar zijn. Hou deze regiegroep en haar vorderin-

kundigen?

gen dus in de gaten. Alvast zelf aan de slag? Begin dan eerst met een visie op verpleegkundige zorg binnen uw ziekenhuis. En maak vanuit daar, in combinatie met de CanMeds rollen, een vertaling naar een (helder onderscheid tussen een) mbo- en hbo-profiel.

Functiemix Deze uitdaging blijkt één van de lastigste om te tackelen. Enkele tips zijn: • Werk op basis van een patiëntgericht verpleegsysteem en neem een zo groot mogelijke scope.

• Beschrijf vervolgens met de verpleegkundigen de kenmerken van de huidige patiëntgroepen en koppel dit aan vaardigheden van medewerkers. Zo heb je in beeld welke vaardigheden grofweg nodig zijn.

Op tijd beginnen met de implementatie van de nieuwe beroepsprofielen is een must

Doe dit samen met de verpleegkundigen door te kijken naar de aard van de zorgvraag: welk deel is voorspelbaar en geprotocolleerd werk en welk deel is dat minder?

• Bepaal daarna voor het totaal aan vaardigheden per patiëntgroep de

Overgangsregeling

benodigde verhouding mbo’ers/hbo’ers. Cluster de patiëntgroepen

De regiegroep gaat zich ook buigen over het ontwikkelen van een

op basis van gelijksoortige inzet, totdat je de zorgvraag kunt realise-

overgangsregeling voor de zittende verpleegkundigen en verzorgenden.

ren met een zo optimaal mogelijke inzet van verpleegkundigen. Dit

Nog meer reden om de regiegroep en haar vorderingen in de gaten te

worden de teams waarin je gaat werken. Houd hierbij per afdeling

houden. Totdat er helderheid is over deze overgangsregeling, kunt u

rekening met een ondergrens van het aantal hbo’ers (fte) dat nodig

verpleegkundigen in-service meenemen als mbo.

is om 24/7 de kwaliteit van zorg te garanderen en om de onvoorspelbare zorg en de regietaken uit te voeren. Op basis van dat aantal

Gedrags- en cultuurverandering

zullen de hbo’ers zo ingezet moeten worden dat er een voldoende

Een essentieel onderdeel voor gedrags- en cultuurverandering is

kritische massa ontstaat om de continuïteit te borgen.

actieve en transparante communicatie, al in een vroeg stadium. Zo weten medewerkers continu wat er speelt en is de kans groter dat zij vertrouwen hebben in de verandering. Daarbij is het ook belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij input kunnen geven, invloed kunnen uitoefenen en gehoord worden. Veranderen doe je tenslotte samen. 

HR TRENDS 2017 - 2018

Ontwikkelingen rol HR-professional

Digitalisering zet door

HR-professionals denken vaker dat functies binnen drie jaar verdwijnen

Personeelsfunctionaris Financieel medewerker Medewerker opleidingen Hoofd (salaris)administratie Hoofd opleidingen Salarisadministrateur Beleidsmedewerker/-adviseur Manager/adviseur 2016 2017

Manager HR/Hoofd P&O HR-adviseur Directeur HRM HR Business Partner 0%

5%

10%

15%

20%

Uitwisselbare functies bij reorganisatie-ontslag: een papieren werkelijkheid?

Maarten Stigter

Wat zijn de juridische regels op grond waarvan wordt bepaald welke functie een werknemer heeft in situaties waarin daarover discussie of onduidelijkheid is? Uit twee recente uitspraken blijkt dat de ‘hogere’ rechters aan de feitelijke werkzaamheden van werknemers een beperktere betekenis toekennen dan tot op heden gebruikelijk lijkt bij UWV en kantonrechters. Wat betekent dit voor werkgevers? Enkele aanbevelingen.

Aan functiebeschrijvingen wordt door sommige werkgevers niet al te

Ik zet eerst kort uiteen wat de juridische regels zijn op grond waarvan

veel waarde gehecht. Misschien ooit nuttig, maar inmiddels toch een

wordt bepaald welke functie een werknemer heeft, in situaties waarin

wat achterhaald HR-instrument, is de gedachte. En als het dan toch

daarover discussie of onduidelijkheid is. Dit speelt met name in reor-

moet: hoe generieker, hoe beter. Medewerkers moeten flexibel inzetbaar

ganisatie-ontslagzaken bij de zogenoemde uitwisselbaarheidstoets. Ik

zijn, organisaties wendbaar en dynamisch. Zo’n functiebeschrijving is

laat eerst zien wat de UWV-regels zijn. Daarna zal ik aan de hand van

dan alleen maar een hinderlijk stuk papier dat nieuwe ontwikkelingen

jurisprudentie uit de eerste helft van 2017 nagaan op welke wijze de

in de weg staat. In de praktijk gaan de meeste organisaties hier pragma-

rechter in dit soort kwesties oordeelt. Ik zal laten zien dat de ‘formele’

tisch mee om. Vaak worden aan werknemers nieuwe taken opgedragen

functiebeschrijving hierbij het uitgangspunt is. Uit twee recente uitspra-

die niet goed passen binnen de functiebeschrijving, zonder dat deze

ken van het gerechtshof Den Haag en het gerechtshof Arnhem-Leeu-

wordt aangepast. Soms neemt dat structurele vormen aan. Dat hoeft

warden blijkt dat de ‘hogere’ rechters aan de feitelijke werkzaamheden

natuurlijk geen probleem te zijn. Zolang het salaris klopt en als het

van werknemers een beperktere betekenis toekennen dan tot op heden

werk oké is, zul je de werknemer waarschijnlijk niet horen. Toch gaat dit

gebruikelijk lijkt bij UWV en kantonrechters. Ik stel aan de orde wat dit

ook regelmatig mis, met name in reorganisatietrajecten. Bij gedwongen

betekent voor werkgevers en eindig met enkele aanbevelingen.

ontslagen en eventuele herplaatsingen in nieuwe functies is het cruciaal om goed in beeld te hebben wie nu eigenlijk precies welke functie heeft.

Enkele recente rechterlijke uitspraken hebben duidelijk gemaakt dat functiebeschrijvingen hierbij nog altijd onmisbaar zijn.

Uitwisselbaarheid van functies volgens de Ontslagregeling

In de Ontslagregeling is gedefinieerd op welke

In de Uitvoeringsregels Ontslag om bedrijfseco-

wijze moet worden vastgesteld of functies

nomische redenen, die door UWV als toelich-

Bij een reorganisatie die gepaard gaat met

uitwisselbaar zijn. Functies zijn uitwisselbaar

ting op de Ontslagregeling zijn gepubliceerd, is

gedwongen ontslagen, wordt de ontslag­

indien zij ‘vergelijkbaar’ en ‘gelijkwaardig’ zijn

hierover het volgende bepaald: “Uitgangspunt

volgorde in principe bepaald aan de hand

(artikel 13 Ontslagregeling). Vergelijkbaar

voor het vaststellen van de functie-inhoud e.d.

van het zogenoemde afspiegelingsbeginsel.

wat betreft de inhoud, de vereiste kennis,

is de functiebeschrijving (..). Zijn er binnen de

Per categorie ‘uitwisselbare’ functies wordt

vaardigheden en competenties en de

onderneming functiebeschrijvingen dan dient

het aantal gedwongen ontslagen vastgesteld.

tijdelijke of structurele aard van de functie.

de werkgever deze over te leggen. (..) Bij het

Het verschil in (uitwisselbare) functie tussen

Gelijkwaardig wat betreft het niveau en de

ontbreken van een schriftelijke functiebeschrij-

collega’s kan dan tot gevolg hebben dat de

beloning. Bij het vergelijken van de functies

ving of ingeval deze beschrijving sterk afwijkt

een moet worden ontslagen, terwijl de ander

van medewerkers moeten deze factoren in

van de feitelijke situatie, wordt uitgegaan van

mag blijven. Daarnaast moeten functies op

onderlinge samenhang worden beoordeeld.

de feitelijke situatie. De werkgever zal daar dan duidelijkheid over moeten geven.” [Uitvoe-

uitwisselbaarheid worden getoetst om de

ringsregels UWV ad 2.10].

de reorganisatie ontstaat zodanig sterk afwijkt

Feitelijke werkzaamheden of formele functiebeschrijvingen?

van de ‘oude’ functie dat deze als ‘nieuw’ kan

Maar wat doe je als de functiebeschrijving

de functiebeschrijving het uitgangspunt is, kan

worden aangemerkt, zodat het afspiegelings­

niet meer actueel is? Als de werkzaamheden

de formulering van deze beleidsregel gemakke-

beginsel niet hoeft te worden toegepast en de

die de medewerker in de praktijk verricht

lijk de indruk wekken dat er de nodige ruimte

werkgever een medewerker op geschiktheid

afwijken van wat er in de functiebeschrijving

is om ‘de feitelijke situatie’ van een werknemer

mag selecteren (de zogenoemde ‘stoelen­

staat: hoe kom je dan tot een goede

te betrekken bij het vergelijken van functies om

dansmethode’). Ook voor de mogelijkheid

vergelijking van functies? Moet je dan

te kunnen vaststellen of er sprake is van uit-

tot herplaatsing in een andere (zogenoemd

uitgaan van ‘de feitelijke werkzaamheden’ of

wisselbaarheid. Dat deze ruimte echter beperkt

‘passende’) functie zal in de praktijk de

is de ‘formele’ functiebeschrijving dan het

is en alleen bedoeld voor uitzonderingssituaties

huidige functie die de werknemer uitoefent

uitgangspunt?

(waarin “de beschrijving sterk afwijkt van fei-

vraag te beantwoorden of een functie die na

Hoewel UWV dus uitdrukkelijk voorop stelt dat

een belangrijke rol spelen (hoewel de

telijke situatie” conform de formulering van

‘persoonlijke geschiktheid’ van betrokkene in

UWV), werd echter onlangs (14 juli jl.) beves-

die situatie doorslaggevend is).

tigd door een uitspraak van de Hoge Raad.

De werkzaamheden die de werkgever op grond van de arbeidsovereenkomst ‘kan’ verlangen De Hoge Raad verwierp onlangs (d.d. 14 juli jl.) het cassatieberoep van een chef-kok die meende dat zijn collega-chef-koks feitelijk als ‘gewone’ koks werkten waardoor de afspiegeling onjuist was verlopen en hij ten onrechte was ontslagen [ECLI:NL:HR:2017:1349]. De Hoge Raad liet zich weliswaar niet zelf inhoudelijk uit over de zaak, maar liet de uitspraak in stand die het Gerechtshof ’s-Hertogenbosch een jaar geleden (d.d. 8 sept. 2016) deed in deze kwestie [ECLI:NL:GHSHE:2016: 4046].

Het hof stelde allereerst vast dat de functies van kok en chef-kok niet uitwisselbaar zijn. Door het hof wordt enigszins in het midden gelaten of de twee collega’s al dan niet feitelijk slechts ‘gewone’ kokswerkzaamheden verrichten. De conclusie van de advocaat-generaal bij de uitspraak van de Hoge Raad bevat daarover de volgende gegevens: de twee collega’s stonden al sinds zo’n twee à drie jaar intern in de organisatie (op personeelsoverzichten, roosters etc.) niet meer te boek als chef-kok maar als kok, namen niet meer deel aan de chef-kok-overleggen, beschikten niet over de autorisatie om uren van medewerkers te registeren en ook tijdens vakanties traden ze niet op als vervanger van de chef-kok.

Op basis van de feitelijke situatie is het niet verbazingwekkend dat deze chef-kok zich de enige chef waande. Het hof Den Bosch oordeelde echter: “Bepalend voor de vraag wie werkzaam zijn in de categorie van uitwisselbare functies waartoe de functie van chef-kok behoort, is de aanstelling (en bijbehorende loonschaal) die medewerkers op grond van hun arbeidsovereenkomst hebben en de werkzaamheden die [de werkgever] op grond daarvan kan verlangen, niet de werkzaamheden die zij hen feitelijk laat uitvoeren.” [r.o. 3.5.2, onderstreping van mij].

Ondanks de feitelijke werkzaamheden,

eventuele functiewijzigingen niet stilzwij-

De werkgever was zo verstandig om voor-

sprake is van uitwisselbaarheid van de

die in dit geval toch vrij sterk lijken af te

gend door te voeren, maar deze daadwer-

afgaand aan een grote reorganisatie eerst

functies niet naar de functiebenaming

wijken van de functiebeschrijving, houdt

kelijk te formaliseren.

nader onderzoek te doen om vast te stel-

Secretaresse Team(-manager) moet

len welke medewerker nu eigenlijk welke

worden gekeken, maar naar de feitelijk

Uitwisselbaarheidstoets: het komt aan op een vergelijking van de functie­omschrijvingen

functie had. De betreffende medewerkers

door haar verrichte werkzaamheden”.

mede aan de hand van een door de mede-

In deze situatie oordeelde het hof echter:

Ook het Gerechtshof Arnhem-Leeuwar-

werkers zelf in te vullen vragenlijst over de

“Bij de beoordeling van de vraag of er

Het hof voegde daar nog het volgende

den heeft eerder dit jaar (d.d. 8 februari

aard van zijn/haar werkzaamheden. De

sprake is van uitwisselbare functies komt

aan toe: “Dat andere collega’s feitelijk

jl.) een uitspraak gedaan in deze lijn

functie waarin de medewerker werd inge-

het aan op een vergelijking van de functies

kokswerkzaamheden uitvoerden betekent

[ECLI:NL:GHARL:2017:924]. Dat betrof

deeld werd schriftelijk bevestigd. Tegen de

op basis van de functieomschrijvingen.”

dan ook niet dat zij buiten beschouwing

een medewerker die twintig jaar geleden

indeling kon de medewerker vervolgens

[r.o. 5.3, zie ook 5.4]. Op grond daarvan

hadden moeten worden gelaten bij de

als administratief medewerker in dienst

desgewenst in bezwaar.

werd de werkneemster door het hof in

beoordeling van de vraag wie behoorde

was gekomen bij een grote zorginstel-

tot de functiecategorie chef-kok. Deze

ling. In deze instelling was volgens de

Op grond van deze indelings­procedure

in deze organisatie de administratieve en

omstandigheid lijkt er eerder op te wijzen

werkgever een scala aan secretariële/

was bij desbetreffende medewerker

secretariële werkzaamheden in elk geval

dat [de werkgever] teveel chef-koks in

administratieve functies: “Er is sprake

vastgesteld dat zij de functie Secretaresse

tot voor kort in diverse functies waren

dienst had, zodat in het kader van de re-

van verschillende functiebenamingen

Team(-manager) vervulde. Zij was

geclusterd en in de praktijk blijkbaar nogal

organisatie een reductie van hun aantal

en er zijn meerdere functiewaarderin-

daartegen niet in bezwaar gegaan. Toen zij

door elkaar liepen, is het opmerkelijk dat

gerechtvaardigd was.” [r.o. 3.5.3].

gen. Naast de functies van secretaresse

echter vervolgens tijdens de reorganisatie

het hof hier nu louter op basis van het

kent de organisatie ook een scala aan

werd ontslagen, stelde zij zich op het

onderscheid in de functiebeschrijvingen

Met deze laatste rechtsoverweging lijkt

administratieve functies waarvan in de

standpunt dat zij “tot het einde van haar

zo klinisch en resoluut vaststelt dat deze

het hof er overigens aan voorbij te gaan

functie soms ook een deel secretaresse

dienstverband werkzaam is geweest in de

functies niet uitwisselbaar zijn.

dat dit al sinds 2012-2013 de situatie

voorkomt. Daarnaast bestaat het beeld

functie van Administratief Medewerker”.

was voor de desbetreffende collega’s, ter-

dat er administratieve ondersteuners

Dat zij in het kader van de reorganisatie

Overigens oordeelde het Gerechtshof

wijl de huidige reorganisatie het gevolg

zijn die ook secretariële werkzaamheden

is geplaatst in de functie van Secretaresse

Arnhem-Leeuwarden enkele

was van de stelselwijziging in de zorg met

uitvoeren.”

Team(-manager), deed daar volgens haar

maanden later (d.d. 4 april jl.)

ingang van 2015. Deze uitspraak van

niets aan af. Zij stelde dat “deze functie

opnieuw in deze lijn, in een zaak over

het hof maakt daarmee echter wel des te

niet overeenkomt met de werkzaamheden

reorganisatieontslagen bij de Rabobank

meer duidelijk hoe belangrijk het is om

die zij verrichtte en dat voor de vraag of

[ECLI:NL:GHARL:2017: 2950].*

het hof hier dus vast aan de beschrijving (c.q. de arbeidsovereenkomst) om in het kader van de afspiegeling te kunnen bepalen welke functie de werknemer heeft.

werden allemaal opnieuw ingedeeld,

het ongelijk gesteld. Gelet op het feit dat

Niet uitwisselbare specialisten

Toen de werkgever vervolgens naar de rechter stapte, nam de kantonrechter als uit-

Het Hof Den Bosch en het Hof Arnhem-Leeuwarden zijn, voor zover ik heb kunnen

gangspunt dat “bij toepassing van de Ontslagregeling voor wat betreft het bepalen van

nagaan, de eerste gerechtshoven die zich sinds de invoering van de WWZ (Wet Werk

de functie zoveel mogelijk bij de feitelijke situatie dient te worden aangesloten”. De

en Zekerheid) en de (nieuwe) Ontslagregeling hebben uitgesproken over het vraagstuk

werknemer stelde zich daarbij op het standpunt dat hij feitelijk de functie Senior Sys-

van de uitwisselbare functie in relatie tot de feitelijke werkzaamheden. Zoals we hebben

tem Engineer vervulde en dat er binnen die categorie had moeten worden afgespiegeld.

gezien, kennen beide een zwaar gewicht toe aan de ‘papieren’ functiebeschrijving bij het

De werkgever bracht onder meer naar voren dat de werknemer al vijf jaar niet meer de-

bepalen welke (uitwisselbare) functie de medewerker vervult. Een eventuele afwijking

clarabel was en dat hij niet over de vereiste kennis en deskundigheid voor deze functie

van de feitelijke werkzaamheden speelt in deze beoordelingen slechts een beperkte rol.

beschikte. De kantonrechter stelt de werknemer in het gelijk en merkte met het oog op

Tot deze uitspraken van beide gerechts­hoven was het overheersende beeld dat door UWV

het verweer van de werkgever nog op dat “bij het bepalen van de functie de wijze waar-

en kantonrechters over het algemeen nu juist ‘door de functie­beschrijving heen’ gekeken

op de werknemer functioneert buiten beschouwing dient te blijven”. Overigens geldt

werd en de feitelijke situatie voorop werd gesteld. De kantonrechter Zwolle formuleerde

dit ook andersom, voor medewerkers die over méér kwaliteiten beschikken. Zo rekende

deze beoordelingswijze onlangs (d.d. 20 juli jl.) nog als volgt: “Vooropgesteld wordt dat

de kantonrechter ook een andere collega tot de uitwisselbare categorie Senior System

voor de vraag welke functie werknemer thans heeft niet de naam van zijn functie, maar

Engineers, terwijl van deze collega volgens de kantonrechter voldoende was komen vast

de feitelijke werkzaamheden doorslaggevend zijn”.**

te staan dat deze “over meer en andere gespecialiseerde kennis en ervaring” beschikte.

Illustratief is een zaak waarover de kantonrechter Den Haag een half jaar geleden (20

(Deze collega was naast System Engineer ook als Developer werkzaam).

maart jl.) uitspraak heeft gedaan [ECLI:NL:RBDHA:2016:16927 en 16926]. Dit betrof een functie consultant had en die “door het lange dienstverband en leeftijd senior consultant

Nieuwe functie ‘niet meer dan een verdere stap’ in het reeds in gang gezette veranderingsproces

is geworden” [SIC!]. De functie­benaming Senior Consultant stond ook op de salarisstrook

De reorganisatie van de Bibliotheek Utrecht biedt een recent voorbeeld (d.d. 11 juli

van werknemer. UWV weigerde toestemming tot opzegging van de arbeidsovereenkomst,

jl.) waarin ook de kantonrechter de functiebeschrijvingen “tot uitgangspunt” lijkt

hoewel UWV de bedrijfseconomische noodzaak om structureel arbeidsplaatsen te laten

te nemen [ECLI:NL:RBMNE:2017: 3614]. De kantonrechter moest beoordelen of de

vervallen erkende. UWV achtte het echter niet aannemelijk dat de functie Senior Consul-

(oude) functie Medewerker Bibliotheek uitwisselbaar was met de (nieuwe) functie

tant kon worden beschouwd als één uitwisselbare categorie. “Wij zijn van mening dat de

Medewerker Dienstverlening Vestigingen. De bibliotheek greep de bedrijfseconomisch

door [de werkgever] aangegeven overeenkomst (namelijk ‘het adviseren, ontwikkelen en

gemotiveerde reorganisatie aan om ook organisatorische veranderingen door te voeren.

oplossingen bedenken’) onvoldoende concreet is, mede in het licht van de door [de werk-

“De bibliotheek transformeert van een organisatie die zich richt op de – inmiddels

gever] aangegeven specialismen en gezien de onduidelijkheid over het onderscheid tussen

geautomatiseerde – uitleen van boeken naar een meer ondernemende en programme-

de feitelijke werkzaamheden in de verschillende onderdelen binnen uw onderneming”.

rende instelling die tevens activiteiten aanbiedt voor groepen die door digitalisering van

UWV meende dus dat het afspiegelingsbeginsel onjuist was toegepast en dat op grond van

de samenleving een achterstand oplopen.” Hierdoor verandert ook de functie van de

de feitelijke werkzaamheden binnen de functie Senior Consultant onderscheid had moe-

(klassieke) bibliotheekmedewerker.

werknemer die in 1988 in dienst was getreden bij een ICT-dienstverlener, sinds 2005 de

ten worden gemaakt tussen verschillende niet-uitwisselbare specialismen.***

UWV verleende toestemming voor de opzegging

Drie bibliotheekmedewerkers legden zich niet neer

van de arbeidsovereenkomsten van de bibliotheek­

bij hun ontslag en wendden zich tot de kanton-

medewerkers en motiveerde zijn beslissing als volgt:

rechter. Deze stelde voorop dat hij de beslissing van

“U hebt aangevoerd dat de functie van Medewerker

UWV “zelfstandig en vol” zou toetsen en niet (zoals

Dienstverlening Vestigingen meer verantwoordelijk­

de werkgever wilde) slechts marginaal [r.o. 5.1]. Op

heden en een veelzijdiger takenpakket kent. [De

grond van de ‘papieren’ functieomschrijvingen con-

bibliotheek] moet een leer- en ontmoetingsplek

cludeert de kantonrechter dat er geen sprake is van

worden, waar ook voor kwetsbare doelgroepen

een wezenlijke verandering van de functie-inhoud,

faciliteiten en activiteiten worden geboden om hun

hoewel de opzet/ordening van de omschrijvingen ver-

weg in de informatiesamenleving te vinden. De

schilt en er op onderdelen andere formuleringen wor-

functie van Medewerker Dienstverlening Vestigingen

den gebruikt. Zo merkt de kantonrechter onder meer

is daarom meer gericht op coördinatie en facilitering

op: “Dat de omschrijving van de functie Medewerker

van de diverse diensten en de verschillende

Dienstverlening Vestigingen veel uitvoeriger is, komt

bezoekersstromen. Dit vereist andere competenties

vooral doordat daarin meer woorden worden gebruikt

dan tot op heden vereist in de functie van Medewerker

om de spilfunctie van de medewerker te benadrukken,

Bibliotheek. Wij vinden dat u aannemelijk

maar dat brengt niet mee dat niet ook de Medewerker

hebt gemaakt dat de functie van Medewerker

Bibliotheek al als ‘de oren en ogen in de wijk’ was te

Dienstverlening Vestigingen wezenlijk verschilt van de

beschouwen.” [r.o. 5.8].

functie Medewerker Bibliotheek”.

Aan de verschillen in ‘kennis en vaardigheden’ en

Op punten waarin de functiebeschrijvingen verschil-

Zoals wel vaker in dit soort reorganisatietrajecten

‘competenties’ tussen beide functies gaat de kanton-

len, houdt de kantonrechter in deze casus overigens

wreekt zich hier dat het veranderingsproces al enige

rechter voorbij. Dit is opmerkelijk aangezien dit twee

niet erg strak vast aan de formele functiebeschrijving

tijd in gang is gezet waardoor de functies van me-

gezichtspunten betreft die in artikel 13 van de Ont-

en betrekt hij waar nodig de feitelijke werkzaamheden

dewerkers geleidelijk evolueren en wijzigingen in de

slagregeling specifiek worden genoemd en derhalve bij

van de betreffende werknemers erbij. Bijvoorbeeld

praktijk sluipenderwijs al hebben plaatsgevonden. De

een functievergelijking dienen te worden betrokken.

met betrekking tot de ‘nieuwe’ taak ‘aansturing van

organisatiewijziging past in een traject van jaren, zo

De kantonrechter gaat er in dit geval aan voorbij om-

vrijwilligers’, stelt de kantonrechter: “Voor zover Bi-

constateert ook de kantonrechter: “Het vervallen van

dat de werkgever bij de vergelijking van de oude en de

bliotheek Utrecht al eerder vrijwilligers heeft ingezet,

de oude functie van bibliotheekmedewerker en de ver-

nieuwe functie geen onafhankelijk deskundige heeft

moet de Medewerker Bibliotheek geacht worden daar-

vanging ervan door de nieuwe functie moet dan ook

ingeschakeld, maar de vergelijking intern heeft laten

bij een coördinerende taak te hebben gehad”. Ander

worden beschouwd als (niet meer dan) een – verdere

uitvoeren. Daarom kent de kantonrechter aan (uit-

voorbeeld: “Het resultaatgebied ‘ondersteuning’ komt

– stap in dat proces.” [r.o. 5.11]. Onder die omstan-

sluitend) de functie-inhoud “doorslaggevende beteke-

in de oude functiebeschrijving niet voor, maar vast

digheden kan een medewerker die organisch is mee-

nis” toe [r.o. 5.10]. Het inschakelen van een onafhan-

staat dat de Medewerker Bibliotheek, net als de Mede-

gegroeid in de veranderende werkwijze en de ‘nieuwe’

kelijke (externe) functiewaarderingsdeskundige is in

werker Dienstverlening Vestigingen, belast is met (de

functie in de praktijk al geleidelijk daadwerkelijk is

dit soort exercities kennelijk een verstandige investe-

ondersteuning van) de uitvoering van programma’s en

gaan uitoefenen, niet worden ontslagen op grond van

ring. Daarmee kan de werkgever voorkomen dat hij bij

activiteiten”. [r.o. 5.8 en 5.9].

het feit dat zijn ‘nieuwe’ functie niet uitwisselbaar zou

de rechter voor verrassingen komt te staan.

zijn met de ‘oude’ functie. De kantonrechter stelt de werknemers dan ook in het gelijk. De arbeidsovereenkomsten moeten (met terugwerkende kracht) worden hersteld.

Conclusie en aanbevelingen

2. Voorsorteren vermijden

In dit artikel ben ik aan de hand van

In de praktijk zie ik soms voorsorteer­gedrag ont-

enkele rechterlijke uitspraken uit de eerste

1. Functiebeschrijvingen actualiseren

helft van 2017 nagegaan hoe de rechter

Als functiebeschrijvingen niet meer actueel zijn, kan het

neren dan behendig in de richting van de gewens-

toetst welke functie een werknemer

in algemene zin verstandig zijn dat een werkgever voor-

te uitkomst en proberen de beweerde ‘feitelijke’

heeft. Deze vraag speelt in reorganisatie-

afgaand aan een reorganisatie alsnog de huidige functie

functie-inhoud zodanig te manipuleren dat aan

ontslagzaken bij de zogenoemde

van medewerkers vastlegt in gevalideerde functiebeschrij-

hen de functie wordt toegekend met het veron-

uitwisselbaarheidstoets, en dan met

vingen. Het verdient aanbeveling om de eventuele uitwis-

derstelde beste perspectief om de reorganisatie

name in situaties waarin de feitelijke

selbaarheid met andere functies door een onafhankelijke,

door te komen. Om dit te vermijden en zo zuiver

werkzaamheden van een werknemer

externe functiewaarderingsdeskundige te laten toetsen.

mogelijk te kunnen vaststellen wat de werkelijke

(soms sterk) afwijken van de papieren is de formele functiebeschrijving van

3. Uitzonderingspositie specialisten

de werknemer. Aan de feitelijke situatie

Een uitzonderingspositie is er

wordt door de ‘hogere’ rechters (de

voor specialisten binnen een

gerechtshoven) een beperktere betekenis

generieke functie (consultant,

toegekend dan tot op heden gebruikelijk

software ontwerper etc.).

lijkt bij UWV en kantonrechters. Wat

Daarbij is het onderscheid in

betekent dit voor werkgevers? Ik kom tot

feitelijke werkzaamheden in

de volgende aanbevelingen:

veel gevallen doorslaggevend

functiebeschrijving. Uitgangspunt hierbij

en worden de betreffende specialismen niet-uitwisselbaar geacht.

staan. Medewerkers en/of leidinggevenden rede-

uitgangspositie van de medewerker is, kan het bijvoorbeeld van belang zijn dat werknemers op het moment van vaststellen nog geen zicht hebben op toekomstige functies en formatieplaatsen.

4. Geleidelijke functiewijziging als onderdeel van organisch veranderingsproces?

De laatste zaak waaraan ik aandacht heb besteed, betrof een werkgever die het veranderingsproces organisch had laten verlopen, waarbij de functies van de medewerkers geleidelijk waren geëvolueerd. In die situatie speelde het verschil tussen de oude en de nieuwe functiebeschrijving geen doorslaggevende rol en toetste de kantonrechter mede op basis van de feitelijke situatie. Hij oordeelde dat de functie van de werknemer inmiddels reeds stilzwijgend gewijzigd was. De stoelendansmethode is dan niet meer mogelijk; de werkgever zal moeten afspiegelen.

Selectie van werknemers op basis van geschiktheid is kennelijk uitsluitend mogelijk indien de nieuwe, niet-uitwisselbare functies van het ene op het andere moment wordt ingevoerd en niet bij een ‘smooth’ verlopende functiewijziging.

Uit deze laatste casus blijkt overigens dat

functie die een werknemer vervult. Maar dat

van het Hof Arnhem-Leeuwarden en het Hof

(afwijkende) feitelijke werkzaamheden in

is toch een uitzondering. In beginsel dient de

Den Bosch. Dat het cassatieberoep tegen

bepaalde specifieke situaties nog wel een

functiebeschrijving het uitgangspunt te zijn.

deze laatste uitspraak op 14 jl. strandde bij de

rol kunnen spelen bij het vaststellen van de

Dat wordt duidelijk uit recente uitspraken

Hoge Raad is niet zonder betekenis. 

2,3% Loonsverhoging

23%

HR TRENDS 2017 - 2018

Heeft promotie gemaakt

Ontwikkelingen rol HR-professional

25% Op zoek naar andere baan

12% van de professionals heeft moeite met het vervullen van HR-functies. In 2016 was dit slechts 5%

Voorkom het afbranden van je helden!

Arnold Adolfse

Veranderingen makkelijker maken en versnellen. Daar sta ik voor. Verander­ management is een vak, verbeteren is een kunst. U mag mij zien als een bondgenoot die verantwoordelijkheid neemt en betrokken blijft tot het resultaat is bereikt.

Een praktijkvoorbeeld

gevoerd. Maar veel schot zit er nog niet in.

Mijn stelling is dat in een situatie als bij

Hoe kan het beter?

Esther is als directeur van een bedrijf

Esthers verwachtingen van Rob zijn nog

Rob en Esther het ontbreekt aan aandacht

In een situatie waarin de benoeming van

in de food-sector verantwoordelijk voor

hoger gespannen dan ze al waren. Rob zal,

en voorbereiding. Hierdoor komen de

een nieuwe senior medewerker gericht is op

een afdeling waar veertig hoogopgeleide,

zo hoopt zij, met een vliegende start het tij

kwaliteiten waarop Rob is geselecteerd niet

een vernieuwing in de manier van werken

gemotiveerde en een tikje eigenzinnige

kunnen keren. Na drie maanden blijkt het

snel genoeg tot hun recht op de afdeling.

en de urgentie om dat snel voor elkaar

professionals werken. Zij ondersteunen

nog steeds niet beter te gaan met de afdeling.

Voorbereiding die juist nodig is als van een

te krijgen, is een goede personeelsselectie

zakelijke klanten bij het werken aan

Ondanks de inspanningen van Rob, is Esther

nieuwe collega vernieuwing wordt verwacht

niet voldoende. In het verlengde van

nieuwe proposities in de markt van

erg teleurgesteld in hem. Zij had er meer van

terwijl tegelijkertijd de urgentie hiervoor

de benoeming is het nodig dat een

consumentenvoedingsproducten.

verwacht en concludeert al snel dat ze de

buitengewoon hoog is.

veranderplan wordt gemaakt waar alle

verkeerde persoon heeft benoemd.

Na een moeilijk jaar gaat het de laatste

betrokkenen hun schouders onder willen Een nieuwkomer – met zijn frisse

zetten. De nieuwe collega kan hier vanaf

tijd beter met de omzet en opgezweept

Burnt hero syndrome

onbevangen blik - brengt bij de

dag één zijn bijdrage aan leveren. Daarmee

door een groot vertrouwen in de toekomst

Herkent u een situatie als deze? Zou het u

bestaande medewerkers niet automatisch

is het gelegitimeerd om kritisch te kijken

neemt Esther een nieuwe senior engineer

ook kunnen overkomen? Het invliegen – en

enthousiasme teweeg. Sommigen zijn

waar verbeteringen nodig zijn. Ook is de

aan. Deze senior - Rob, gepokt en gemazeld

vervolgens afbranden – van een nieuwe

op hun hoede voor mogelijke kritiek op

kans groot dat de belofte die de komst van

in deze industrie met een mooi track record -

held, een verlosser, is helaas een van de

hun functioneren. Niet iedereen staat er

de nieuwkomer in zich draagt een vonk

moet de afdeling nieuw elan geven.

standaardreflexen bij het niet slagen van een

vanzelf voor open om te reflecteren op de

doet overspringen naar de overige collega’s.

Bovendien moet hij ook de commerciële

noodzakelijke verandering. Misschien be-

vertrouwde manier van werken.

vaardigheden in de afdeling opschudden

staat er zoiets als een burnt hero syndrome?

en helpen ontwikkelen. Zowel Esther als

Personeelsselectie en verandermanagement In een dergelijke situatie kan alleen een

liggen in situaties zoals hierboven in

Rob zien het helemaal zitten. Rob wordt

Toen ik zelf met mijn eerste serieuze baan

verandering worden bereikt, wanneer

elkaars verlengde. Aandacht voor de selectie

door Esther met egards geïntroduceerd bij

begon en een paar vragen stelde over de

de bereidheid bestaat bij Esther en de

van een nieuwe senior medewerker zou

de collega’s. Hij wordt aangekondigd als het

manier van werken, kreeg ik als antwoord:

medewerkers van de afdeling om de

gepaard moeten gaan met hernieuwde

spreekwoordelijke schaap met de vijf poten.

‘dat doen we hier omdat het historisch zo

inrichting en de wijze van werken van de

aandacht voor de werkomgeving waar deze

gegroeid is…’. En ik hoorde ook de onuitge-

afdeling kritisch te bekijken. En in goed

gaat werken. Zo kan iedereen beter worden

Wanneer Rob enkele maanden later aanvangt

sproken woorden dat velen het graag daar-

onderling overleg met elkaar te bespreken

van de frisse blik van de nieuwe collega. 

met zijn werk, is er het nodige veranderd

bij wilden houden.

waar verbeteringen nodig en mogelijk zijn.

op de afdeling. De omzet is weer wat teruggezakt en een paar grote opdrachten zijn afgeketst. Twee belangrijke collega’s hebben het bedrijf verlaten. Er zijn door Esther zelf al enkele zware gesprekken met mede­werkers

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Grote personeelstekorten: vijf aanbevelingen Bram Eigenhuis

Het is chaos op de arbeidsmarkt. Het afgelopen jaar verscheen bijna elke week een nieuwsbericht over de toenemende personeels­ tekorten. Goed nieuws voor de medewerker – zijn positie verstevigt – maar een uitdaging voor werkgevers. Zij staan voor de lastige opgave om voldoende en gekwalificeerd personeel te vinden.

Daarnaast ondervinden ze meer moeite om personeel vast te houden.

Wat kunnen ze hieraan doen?

Alarmbellen In februari van dit jaar meldde het UWV al dat in de komende jaren, als gevolg van de economische groei, het personeelstekort zal toenemen. Op 30 mei publiceerde het UWV vervolgens dat het aantal banen de komende twee jaar met zo’n 225.000 zal toenemen. Het aantal openstaande vacatures is inmiddels weer aanbeland op het niveau van vóór de crisis: het CBS rapporteerde dat dit aantal sinds de periode 2006-2008 niet zo hoog is geweest.

Vijf aanbevelingen Gelukkig blijkt uit HR Trends 2017-2018, een onderzoek van Berenschot, ADP en Performa,

1. Communiceer duidelijk over de missie, richting en het doel van de organisatie

2. Bewust psychologisch contract management De medewerker heeft bepaalde verwach-

dat de meer dan 1.000 ondervraagde HR-pro-

Waarom bestaat de organisatie? Wat wil de

tingen van de verplichtingen tussen me-

fessionals niet zitten te slapen.

organisatie bereiken en hoe komen ze daar?

dewerker en organisatie. Naleving van dit

Medewerkers vinden het belangrijk zij dat

‘contract’ kan een positieve invloed hebben

Bovenaan het prioriteitenlijstje staan name-

zich kunnen identificeren met de reden dat

op de arbeidsrelatie, attitudes en het gedrag

lijk Arbeidsmarktcommunicatie en Duurzame

de organisatie is opgericht. Medewerkers

van medewerkers – schending het tegen-

inzetbaarheid. Beide zijn logisch, gezien de

worden minder snel warm van een missie

overgestelde. De inhoud van het psycholo-

huidige ontwikkelingen: een overtuigende

die er slechts op is gericht om geld te verdie-

gisch contract kan per individu verschillend

en heldere communicatie richting talent is

nen. Dergelijke missies zijn gericht op wat de

zijn. Wel zijn er overeenkomsten in deze

essentieel om potentiële medewerkers te ver-

organisatie doet, niet op waarom de

verwachtingen te vinden binnen bepaalde

leiden. Daarnaast willen organisaties in een

organisatie doet wat ze doet.

categorieën, zoals bij jonge, oude, vaste en

periode van krapte uiteraard optimaal inzetten op het personeel dat zij in huis hebben.

flexibele medewerkers.

Organisaties die zich daarentegen richten op maatschappelijke vraagstukken, zoals het

Desalniettemin is er in toenemende mate

Helaas lossen de personeelstekorten zich niet

elimineren van voedselverspilling of creë-

aandacht voor maatwerkafspraken. Vooral

in één jaar op. Om dat voor elkaar te krijgen

ren van een 100% circulaire economie, zijn

lijnmanagers, maar ook HR, doen er goed aan

zijn sectorbrede programma’s nodig, zoals

tegenwoordig een stuk aantrekkelijker. Een

om wederzijdse verwachtingen over ‘verplich-

Human Capital Roadmaps. Toch kunnen

voorbeeld is Koninklijke Philips. Zij streven

tingen’ met individuen te bespreken en duide-

werkgevers een aantal acties ondernemen die

ernaar om de wereld gezonder en duurza-

lijk te maken. En dan niet in de tweejaarlijkse

voordelig kunnen uitpakken in deze War on

mer te maken door innovatie. Het doel is om

gesprekkencyclus, maar door geregeld met el-

Talent. De volgende vijf punten helpen bij het

de levens van 3 miljard mensen te verbete-

kaar het gesprek aan te gaan. Onduidelijkheid

aantrekken en behouden van medewerkers.

ren in 2025. Werkgevers die erin slagen om

van elkaars verwachtingen zal gaan schuren

dergelijke missies goed te formuleren en

en zorgt voor ongewenste verrassingen, met

communiceren, groeien in aantallen en stij-

mogelijk lagere betrokkenheid, bevlogenheid

gen in populariteit.

en vrijwillig vertrek tot gevolg.

3. Ontwerp marktconforme

4. Analyseer en benut huidig personeel

5. Zet een sectorbrede samenwerking op

arbeids­voorwaarden en creatief

Een blik op het huidige personeelsbestand

Volledige sectoren ondervinden problemen

personeelsbeleid

kan interessante inzichten opleveren. Zo

in het aantrekken van talenten. Het is daar-

Goede arbeidsvoorwaarden blijven een be-

kan een analyse van de woonplaatsen al

om al lang niet meer gek om te bedenken

langrijk aandachtspunt voor medewerkers:

een duidelijk beeld scheppen van de maxi-

dat organisaties met elkaar samenwerken

ze scoren nog altijd hoog in onderzoek

male reistijd die medewerkers ervoor over

om tekorten tegen te gaan. Of eigenlijk om

onder medewerkers, werkzoekenden en

hebben om bij een organisatie te werken.

slim gebruik te maken van de situatie. In

studenten. Een werkgever die €100,- per

Daarnaast geeft het een beeld van de vijver

sommige gevallen werken concurrenten

maand meer biedt dan zijn concurrentie,

waar je als werkgever op dit moment uit

zelfs met elkaar samen om voldoende en

zal in een krappe arbeidsmarkt vaker aan

vist. En leidt het misschien tot nieuwe vra-

gekwalificeerd personeel op te leiden, ten

het langste eind trekken. Kandidaten zijn

gen. In welke plaats hebben medewerkers

behoeve van de groei van de branche of

namelijk vanwege het ruime aanbod eerder

hun opleiding gevolgd? Waarom werken er

een cluster bedrijven.

geneigd om ook een kijkje bij de buren te

geen medewerkers uit de regio tien kilo-

nemen. Werkgevers doen er dan ook goed

meter verderop?

aan om hun voorwaarden te benchmarken met de concurrentie.

Neem als voorbeeld de zorgsector. Het werk in ziekenhuizen wordt over het alge-

Daarnaast is referral recruitment een krach-

meen aantrekkelijker gevonden door jonge

tig wervingsmiddel. Veel organisaties loven

verzorgenden of verpleegkundigen. Een

Toch zullen kleinere organisaties het al gauw

een beloning uit wanneer medewerkers

zorgdienstverlener zou een samenwerking

afleggen tegen het salarisgeweld van de

een nieuwe collega aandragen. De ge-

aan kunnen gaan met een ziekenhuis,

multinationals. Maar hoge salarissen zijn al

dachte hierachter is logisch. Goede mede-

waarbij de medewerkers na een bepaalde

lang niet meer het enige dat men belangrijk

werkers hebben zeer waarschijnlijk goede

periode doorstromen naar het ziekenhuis.

vindt. Ook zaken als thuiswerken, ruimte om

potentiële medewerkers in hun netwerk.

Zij hebben dan allround werkervaring op-

te mantelzorgen, opleidingsmogelijkheden,

En wat blijkt uit de cijfers: de kandidaten

gedaan en zijn extra geschoold. Anderzijds

ontspanningsactiviteiten en een innovatieve

die medewerkers aandragen zijn over het

zouden medewerkers die juist uitstromen

inrichting van het pand spelen mee. Let wel,

algemeen van ‘hogere kwaliteit’ dan kan-

bij ziekenhuizen weer begeleid kunnen

dergelijk personeelsbeleid zal natuurlijk moe-

didaten die op andere manieren geworven

worden richting zorgdienstverleners in de

ten aansluiten bij de wensen en behoeften

worden. Kortom: een besparing van tijd,

regio. 

van het huidige (of toekomstige) personeel.

geld en moeite in het recruitmentproces.

HR TRENDS 2017 - 2018

Ontwikkelingen rol HR-professional

Grootste zorgen

Onvoldoende budget om doelen te bereiken

52%

45%

57%

Bijblijven met professionele kennis en competenties

35% 2015

40% 2016

44%

Economische omstandigheden

63% 2017

57%

42%

AAN DE SLAG MET DUURZAME INZETBAARHEID?

Met deze tips lukt het wél!

Laura Keijzer

Duurzame inzetbaarheid: vólgend jaar gaan we er echt mee aan de slag. Dat uitstelgedrag zien we al enkele jaren in het HR Trendsonderzoek van ADP, Performa en Berenschot. In 2015 gaven HR-professionals aan dat duurzame inzetbaarheid de vijfde prioriteit was van HR, maar volgend jaar (2016) zou het prioriteit nummer twee zijn. Maar wat zagen we in 2016? Duurzame inzetbaarheid heeft pas als vierde beleidsthema prioriteit. Maar vólgend jaar (2017) is het echt prioriteit nummer één! Wat is hier aan de hand?

BELEIDSTHEMA’S

2015

2016

Opzetten/bijstellen van beoordelings- en functioneringsgesprek(cyclus)

1

7

Opzetten/bijstellen van opleidingsbeleid

2

3

(Vernieuwde) aandacht voor aanpak van arbeidsverzuim en re-integratie

3

8

Opzetten/bijstellen van strategische personeelsplanning

4

1

Opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid

5

2

2016

MUT.

2017

Aanpassen van het arbeidsvoorwaardenbeleid/vernieuwde aandacht voor arbeidsvoorwaarden

1

-

3

Opzetten/bijstellen van beoordelings- en functioneringsgesprek(cyclus)

2

-

4

Opzetten/bijstellen van opleidingsbeleid

3

-

5

Opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid

4

+

1

Bron: Trendonderzoek 2015-2016 (ADP, Performa en Berenschot) BELEIDSTHEMA’S

Bron: Trendonderzoek 2016-2017 (ADP, Performa en Berenschot)

Sonja Bakker of Rens Kroes?

Is duurzame inzetbaarheid net zoiets als beginnen met sporten of een dieet? Mórgen begin ik echt, maar vandaag eet ik nog een stuk taart. Dit uitstelgedrag zie ik ook terug bij HR-professionals die aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Hoe komt dit?

Net als bij de sporten en diëten is de keuze zo groot, dat het verlamt.

Ga ik tennissen of hardlopen? Kies ik voor Sonja Bakker of Rens Kroes?

Duurzame inzetbaarheid is zo’n containerbegrip dat je niet weet waar je moet beginnen. Gaan we aan de slag met vitaliteit of opleiding & scholing?

Daar komt bij dat de resultaten vaak pas op de langere termijn zichtbaar

Met onderstaande tips help ik u graag op weg, zodat u niet morgen maar

worden. Als ik nú begin met sporten, voel ik mij pas over één à twee

vandaag aan de slag kunt gaan met duurzame inzetbaarheid!

maanden fitter. Hetzelfde geldt voor duurzame inzetbaarheid: resultaten zijn niet direct zichtbaar. Pas op de langere termijn worden de effecten

1. Bepaal de noodzaak van duurzame inzetbaarheid

zichtbaar.

U heeft het idee iets met duurzame inzetbaarheid te moeten doen, maar waarom eigenlijk? Bepaal de noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Ga

Zoals Ben Tiggelaar mooi samenvat: veranderingen mislukken omdat ze

daarbij uit van de strategie van de organisatie. Hoe kunnen duurzaam

te groot zijn en te vaag geformuleerd.

inzetbare medewerkers een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiestrategie? Kies welk thema(‘s) relevant is/zijn voor uw orga-

Goed nieuws

nisatie (zie figuur).

Gelukkig is er goed nieuws: zowel in 2017 als in 2018 heeft duurzame inzetbaarheid de volle aandacht van HR-professionals. Tijd dus om er werk van te maken!

WAT ZIJN VOOR U EN UW ORGANISATIE DE VIJF BELANGRIJKSTE HR-THEMA’S VOOR 2017 EN 2018

2017

MUT.

2018 (VERW.)

Opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid

1

-

1

Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding

2

-

3

Opzetten/bijstellen van opleidingsbeleid

3

--

8

Opzetten/bijstellen van beoordelings- en functioneringsgesprek(cyclus)

4

-

4

Mobiliteit & flexibiliteit

Presteren & ontwikkelen

Gezondheid & vitaliteit

Bron: Trendonderzoek 2017-2018 (ADP, Performa & Berenschot)

Bevlogenheid & zingeving

Werkinrichting & taakontwerp

© Copyright Berenschot Groep B.V.

2. Breng de huidige gewenste situatie in kaart Hoe staat de organisatie er voor met duurzame inzetbaarheid? Maak gebruik van een quickscan, interviews, enquête en/of HR analytics om dit te bepalen. En waar willen we naartoe? Wat is ons droombeeld?

Maak de gewenste situatie zo concreet mogelijk.

3. Bepaal de knelpunten Welke knelpunten staan de gewenste situatie in de weg? Waarom is de gewenste situatie nog niet bereikt? Vraag vijf keer ‘waarom’ en u komt uit bij de kern van het knelpunt. Prioriteer en categoriseer vervolgens de knelpunten, zodat er maximaal drie tot vijf knelpunten overblijven waarop u acties kunt inzetten.

4. Formuleer concrete acties Bepaal welke acties de knelpunten uit de weg gaan ruimen. Bepaal de ‘quick wins’, maar verlies de acties die resultaat boeken op lange termijn zeker niet uit het oog. Probeer de acties zoveel mogelijk te integreren in bestaande acties en instrumenten. Ligt de oplossing in een betere dialoog tussen leidinggevende en medewerker? Probeer de huidige gesprekscyclus aan te passen door onderwerpen over duurzame inzetbaarheid in te voegen, maak gesprekstraining onderdeel van reeds bestaande trainingen en geef zelf het goede voorbeeld.

5. Doe het niet alleen Misschien wel de belangrijkste aanbeveling: doe het niet alleen! Stel een werkgroep samen, waarin HR, medewerkers (OR) en leidinggevenden plaatsnemen. Doorloop met elkaar bovenstaande stappen en kom zo tot de kern van duurzame inzetbaarheid en creatieve oplossingen. 

Technologie de baas Tien uitdagingen voor HR

In de media verschijnt het ene na het andere bericht over digitalisering, robotisering en kunstmatige intelligentie. Wat gaat deze vierde industriĂŤle revolutie voor u als HR-professional betekenen? Waar moet u op letten en waar moet u beginnen? Uw zorg is immers dat medewerkers erin slagen mee te bewegen in deze turbulente tijden en aansluiting houden op de ontwikkelingen.

Op basis van het verleden en met kennis van strategisch HR-beleid én

2. Taken en functies verdwijnen maar er komen ook banen bij

nieuwe technologie heeft Berenschot de SMART-HRM methode ontwik-

Technologische en ICT-ontwikkelingen hebben invloed op de formatie

keld om op een speelse manier de dialoog aan te gaan over technologi-

binnen uw organisatie. Sommige taken en banen verdwijnen, maar er

sche ontwikkelingen en de impact ervan op medewerkers en HR. U zult

ontstaan ook nieuwe taken en banen. Als HR-professional dient u te

zien dat technologie geen bedreiging hoeft te vormen en dat HR prima

kijken om welke taken en functies het gaat en hoeveel mensen worden

middelen heeft om te anticiperen op de nieuwe technologie en er zelfs

getroffen. Maak een overzicht en zet hier een toekomstscenario naast.

heel goed gebruik van kan maken.

Gaan taken of functies veranderen of verdwijnen? Zorg voor een gericht opleidings- en/of mobiliteitsplan. Komen er nieuwe functies bij? Wees

Graag zetten we de tien belangrijkste HR-uitdagingen op een rij met

proactief en zet een gerichte wervingscampagne op.

daarbij het instrumentarium om deze succesvol aan te gaan.

Bruikbaar HR-instrument: strategische personeelsplanning

1. Ontwikkelen van een gefundeerde visie en strategie

3. Inrichten van (kwalitatief goede) functies

Weet wat er moet gebeuren. Uw eerste uitdaging is om aan tafel te ko-

Wanneer taken verdwijnen, heeft dit impact op de volwaardigheid van

men bij het MT. Laat zien dat u kennis van zaken hebt en pak positie

functies maar mogelijk ook op het vereiste functieniveau. Neem daarom

op het realiseren van de juiste bezetting. Doe dit bijvoorbeeld door data

het functiehuis onder de loep en kijk welke taken u wilt automatiseren

te verzamelen over demografische gegevens, scholing en verzuim. Als

en welke niet. Onderzoek hoe u ‘resttaken’ kunt clusteren tot een vol-

HR-professional moet u de vertaalslag kunnen maken van technologi-

waardige functie en of functies gecombineerd kunnen worden. Verdwij-

sche ontwikkelingen naar impact op het personeel. Zonder voldoende

nen er taken? Zorg dan dat mensen voldoende worden uitgedaagd en al

gekwalificeerd personeel gaan technologische ontwikkelingen uw or-

hun talenten kunnen benutten. Ook belangrijk: let erop dat zij niet te

ganisatie niet verder helpen. Als HR-professional bent u dus van groot

eenzijdig belast worden. Om als organisatie flexibeler te zijn, kunt u ook

belang voor het succes van de invoering van technologie.

denken aan rollen in plaats van functies.

Bruikbaar HR-instrument: HR-analytics

Bruikbaar HR-instrument: taak- en functie(her)ontwerp, functiehuis

4. Nieuwe competenties

5. Kansen en bedreigingen voor mensen met een arbeidsbeperking

6. Impact op opleidingsniveau en belonen

Veel banen zullen drastisch veranderen door de komst van nieuwe technologie, ICT en

Technologische ontwikkelingen hebben ook

ben voor het opleidingsniveau en de belonings­

robots. Kennis en vaardigheden van mede-

impact op mensen met een arbeidsbeperking.

structuren en dus voor de waardering van functies.

werkers moeten daarom meebewegen met

Eenvoudig werk dat voor deze doelgroep ge-

Sommige functies worden makkelijker, andere

deze verandering. Het gaat dan niet alleen om

schikt is, gaat op verschillende plekken ver-

moeilijker. Hieruit vloeien vraagstukken voort

hard skills zoals het kunnen werken met de

dwijnen. Aan de andere kant maakt nieuwe

voor u als HR-professional. Zijn uw medewerkers

technologie en software en het kunnen verza-

technologie het mogelijk ander werk te ver-

in staat zich nieuwe kennis eigen te maken? Leidt

melen en interpreteren van data. Ook de zo-

eenvoudigen en mensen met een beperking te

eenvoudiger werk automatisch tot demotie?

genaamde soft skills zijn van belang: nieuwe

ondersteunen. Bovendien is de verwachting

vormen van communicatie, samenwerking,

dat de economie door nieuwe technologie

Bruikbaar HR-instrument: beloningsbeleid, functiehuis

probleemoplossend vermogen, innovatief

groeit, waardoor er over de hele linie meer

gedrag en analytisch denken. Verder zal ook

banen ontstaan. De arbeidsmarkt wordt dus

7. Roosters en contractvormen

de behoefte aan kennis over mens-machi-

letterlijk en figuurlijk beter bereikbaar voor

Technologie en ICT hebben ook grote gevolgen voor

ne-interactie toenemen. Wat vraagt het van

deze doelgroep. In het kader van de Participa-

de organisatie van het werk. Als machines het werk

mensen om samen met robots te werken? Als

tiewet hebben organisaties een inspannings-

overnemen, kan er makkelijker volcontinu worden

HR-professional is het zaak op taakniveau te

verplichting om voor deze doelgroep arbeids-

gewerkt. Klanten verwachten steeds meer maat-

identificeren welke nieuwe kennis en vaardig-

plaatsen te creëren. Alle reden voor HR om bij

werk en het werkaanbod zal steeds meer fluctueren.

heden nodig zijn en vervolgens te faciliteren

technologische ontwikkelingen ook te kijken

Dit vraagt van organisaties én mensen een grotere

in het op peil brengen of houden hiervan.

naar de inzetbaarheid van deze mensen.

mate van flexibiliteit. Arbeidstijden van negen tot

Bruikbaar HR-instrument: opleidings- en ontwikkelingsbeleid, competentie­ management, strategische personeelsplanning, werving & selectie

Bruikbaar HR-instrument: doelgroepen­ beleid, participatiebeleid

vijf zullen verdwijnen en er komen meer ‘kleine-

De competentieverschuiving kan gevolgen heb-

re’ banen die met elkaar worden gecombineerd.

Oplossingen liggen in nieuwe contractvormen en maatwerkafspraken. Denk bijvoorbeeld aan duobanen en aan het verantwoord inrichten van een flexschil.

Bruikbaar HR-instrument: arbeidstijden, arbeidsvoorwaarden

8. Leiderschap en communicatie

10. Professionalisering van HR

De ICT-ontwikkelingen leiden tot meer tijd- en plaatsonafhankelijk wer-

De manier waarop HR diensten levert, gaat de komende jaren funda-

ken. Dit heeft gevolgen voor de aansturing van mensen (leiderschap) en

menteel veranderen. HR-instrumenten zullen meer in digitale vorm

de wijze van communicatie. Hoe zorgen leidinggevenden voor organisa-

worden ingezet en door technologie komen meer data beschikbaar. Het

tie- en teambinding en hoe krijgen zij mensen mee in de veranderingen?

verzamelen van data roept vragen op. Denk aan privacy-issues, ethische

Tot nu toe vervullen leidinggevenden een sleutelrol in dit proces, maar

vragen rond 24/7 beschikbaarheid van mensen en de analyse, interpre-

blijft die rol bestaan als medewerkers steeds meer zelfsturend gaan wer-

tatie en consequenties van data. De behoefte aan datagedreven sturen

ken? Als HR-professional dient u leidinggevenden te ondersteunen bij

en managen van personeel zal toenemen. Dit vraagt om nieuwe, meer

het vervullen van hun (nieuwe) rol, en richting en helderheid te ver-

analytische competenties van u als HR-professional.

schaffen over voorzieningen en middelen.

Bruikbaar HR-instrument: dialoog, cultuur en leiderschap

Bruikbaar HR-instrument: werving & selectie, opleiding en ontwikkeling

9. Waarderen en beoordelen

Aan de slag!

Door tijd- en plaatsonafhankelijk werken zijn mensen en prestaties

Nieuwe technologie, ICT en robots stellen HR voor veel uitdagingen.

minder zichtbaar. Dat leidt tot vragen voor u als HR-professional. Wat

De kunst is het beste uit deze ontwikkelingen te halen. HR heeft alle

hoe beoordeel je iemand die voornamelijk bij een klant zit of thuis aan

instrumenten in huis om goed op de ontwikkelingen te anticiperen en

het werk is? Wat vraagt het aan controle en vertrouwen naar mede-

zo zijn rol verder te versterken. Berenschot helpt u met de SMART-HRM

werkers? Zijn er wellicht andere criteria om mensen op te beoordelen,

methode de dialoog aan te gaan binnen uw organisatie en nieuwe tech-

bijvoorbeeld op output? In het licht van deze veranderingen, kan het

nologie te vertalen naar HR-acties. De methode bestaat uit drie modules

nodig zijn het performancesysteem van uw organisatie te updaten. Aan

die afzonderlijk van elkaar kunnen worden ingezet.

de andere kant biedt technologieën ook mogelijkheden voor HR om

• Strategiemodule; we presenteren de nieuwste technologieën en u

feedback en samenwerking tussen medewerkers te stimuleren.

gaat met elkaar in gesprek over de impact op uw organisatie en me-

Bruikbaar HR-instrument: performancecyclus/-systeem

dewerkers.

• Actiemodule; deze module staat in het teken van de vertaling van de ontwikkelingen naar uw HR-beleid en –instrumentarium.

• HR-technologie; bespreek met elkaar hoe u nieuwe technologie kunt inzetten voor verdere professionalisering van het HR-vak. 

AAN DE TEKENTAFEL Organisatieontwerp bij NGO Cordaid Anissa Oukhiar

Voor menig consultant staan de zomermaanden meestal in het teken van rustig(er) vaarwater.

Met dit vooruitzicht in het achterhoofd en een maatschappelijk kloppend hart, sloegen zes Organizational Design-consultants de handen ineen om op zoek te gaan naar een pro bono opdracht. Als voorwaarde wilden we een betekenisvolle organisatie, in het kielzog van Berenschots MVOuitgangspunten ĂŠn aansluiting op het Organizational Design-vak.

Cordaid bleek qua timing, scope en vraagstuk een voltreffer.

Ons aanbod kwam als geroepen, Cordaid stond mid-

De weg

denin het ontwerpproces van een nieuw organisa-

Het proces om tot de resultaten te komen, was af-

tiemodel. Na positief gestemde gesprekken met het

wisselend en boeiend. Zo vormden de interviews met

bestuur van Cordaid en het op elkaar afstemmen van

Cordaid-vertegenwoordigers in Head Office Den Haag,

de zomer­planning, konden we aan de slag.

en skype-sessies met Country Offices Ethiopië, Congo en Afghanistan puzzelstukjes om helderheid te krijgen

De uitdaging

over de uitdagingen en relevante hoofd- en bijzaken.

Cordaid komt op voor 1,2 miljard mensen in nood

Dit vormde de input om twee werksessies te faciliteren.

– bijna een kwart van de wereldbevolking. Met een hoofd­kantoor in Den Haag en lokale kantoren

Het accent in de eerste werksessie lag op de visie en het

verspreid over de hele wereld, zetten ze zich in op het

organisatiemodel. De output hiervan werd vervolgens

gebied van ontwikkelingswerk en noodhulp.

gestructureerd tot een toetsingskader. Dit toetsingskader diende als input voor het samenstellen van een

Sinds enkele jaren is er veel veranderd in NGO-land:

roadmap, een plan voor de strategierealisatie.

er zit druk op subsidies en andere geldstromen. In plaats van vaste organisatiesubsidies moeten NGO’s

Tijdens de tweede werksessie werd de roadmap door

nu concurreren om programmasubsidies. ‘Er is een

Cordaid ingekleurd. Hierin was de uitdaging om (1) de

ondernemende mindset nodig. Voorheen hoefden

belangrijkste activiteiten, leidend tot (2) een deadline

medewerkers zich niet te bekommeren om het

en (3) de onderlinge afhankelijkheden inzichtelijk te

binnenhalen van subsidies. Dat is niet meer; er is

maken. Dat was puzzelen met post-its!

nu sprake van een competitieve markt’, aldus CFO Willem Jan van Wijk. Kortom, de internationaal

De vangst

opererende NGO bevindt zich in ingewikkeld en

De uitdagingen van Cordaid zijn de wereld nog niet

spannend vaarwater.

uit. De opdracht heeft als een continuüm inzicht gegeven in wat behouden kan worden, welke keuzes nog

Onze bijdrage om Cordaid vooruit te helpen bestond

gemaakt moeten worden en hoe te komen tot een

uit twee resultaten. Het eerste betrof een second opi-

toekomstbestendig organisatieontwerp. Cordaid was er

nion op het vernieuwde organisatiemodel. Het tweede

blij mee: ‘De samenwerking met Berenschot heeft be-

resultaat was een roadmap om het organisatiemodel

langrijk inzicht en overzicht gebracht’, aldus CEO Kees

gefaseerd te realiseren.

Zevenbergen. Tot slot was het voor onszelf een inhoudelijk prikkelende en leuke manier voor teambuilding! 

‘De samenwerking met Berenschot heeft belangrijk inzicht en overzicht gebracht’

Sanne van den Bosch

Peter Edelman

Rutger Verbeet

Drie HR-trends om in de gaten te houden in 2018 Het einde van het jaar is traditioneel een tijd van reflecteren op wat was en vooruitkijken naar wat komt. Daarom geven drie managing directors van Berenschot hun visie op de belangrijkste HR-trends voor 2018, ieder vanuit hun eigen expertise. Inzichten waarmee u als HR-professional uw voordeel kunt doen in het nieuwe jaar.

Jaarlijks voert Berenschot een HR-trendonderzoek uit onder HR- en

Tekorten op de arbeidsmarkt

salarisprofessionals. In dit onderzoek, een samenwerking tussen Performa

Wie een beetje het nieuws volgt, hoort over tekorten in de zorg, in het

Uitgeverij, ADP en Berenschot, wordt onder meer de vraag gesteld welke

onderwijs en de nationale politie. En ook bijvoorbeeld de energiesector

thema’s de HR-beleidsagenda het komend jaar bepalen. Voor 2018 ziet de

en de maakindustrie kampen de komende jaren met personeelstekorten.

top 3 er als volgt uit:

“We merken dat eigenlijk iedereen op zoek is naar de ideale personeelsmix, op alle niveaus en met de juiste competenties en vaardigheden. HR

1. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid

krijgt daarbij een steeds grotere rol, maar worstelt tegelijkertijd met de

2. Strategische personeelsplanning

vraag ‘hoe dan?’,” geeft Sanne van den Bosch, managing director HR,

3. Arbeidsmarktcommunicatie/employer branding

aan. Strategische personeelsplanning kan dan uitkomst bieden. Van den Bosch: “Op instellings- of organisatieniveau is strategische personeels-

Kijkend naar het speelveld waar HR in opereert, is deze top 3 niet

planning een goed hulpmiddel om in kaart te brengen waar tekorten

verrassend. We hebben te maken met een steeds krapper wordende

ontstaan en op welke manier je die tekorten kunt invullen. Om te-

arbeidsmarkt door vergrijzing en uitstroom van medewerkers. De focus

korten op de lange termijn op te lossen, is samenwerking met partijen

op het selecteren, effectief inzetten en vasthouden van de juiste mensen

buiten de eigen organisatie echter cruciaal. De combinatie tussen de

is dan niet vreemd. Tegelijkertijd verandert de wereld in rap tempo

zogenoemde drie O’s, Onderwijs, Overheid en Organisaties, is daarbij

en dat vraagt flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Iets dat

onontbeerlijk.”

eveneens zijn weerslag heeft op het personeelsbeleid. Daar komt nog bij dat de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt vaak een andere perceptie heeft op arbeidsrelaties, dan hoe organisaties nu veelal zijn ingericht. Hoe kunnen HR-professionals hier op een effectieve manier mee omgaan en voor welke uitdagingen zien zij zichzelf gesteld?

Aangezien de arbeidsmarkt regionaal georiënteerd is, is het ook

Zelforganisatie biedt mogelijkheden om je organisatie op een flexibele

van belang om de tekorten regionaal aan te pakken. “Krapte op de

manier in te richten. Medewerkers hebben dan niet meer een functie

arbeidsmarkt kun je als organisatie op de lange termijn niet in je

binnen een organisatie, maar een rol binnen een project. En die

eentje oplossen. Met de zogeheten Human Capital Roadmaps maak je

rol kan bij ieder project anders zijn. “En dat is nu precies één van

gezamenlijk inzichtelijk hoe je regionaal kunt zorgen voor voldoende

de grenzen waar organisaties en HR-afdelingen tegenaan lopen.

personeel binnen een bepaalde sector. En gelukkig zien we dat steeds

Op het moment dat je dit concept invoert, betekent dat eigenlijk

meer organisaties en instellingen de samenwerking opzoeken om

dat je hele HR-beleid om de schop moet. De traditionele manier

tekorten op te lossen,” licht Van den Bosch toe.

van functiewaardering past bijvoorbeeld niet binnen een dergelijke inrichting, juist omdat medewerkers op verschillende momenten

Veranderende organisaties

verschillende rollen aannemen,” licht Verbeet toe. Verbeet benadrukt

Naast het effectief inzetten van medewerkers, wordt het voor

dan ook dat organisaties eerst goed moeten nadenken of een concept

organisaties ook steeds belangrijker om flexibel en wendbaar te zijn.

als zelforganiseren wel past bij het type medewerkers en het soort

Peter Edelman, managing director Assessment & Ontwikkeling, ziet

werkzaamheden. “Organisaties moeten zich realiseren dat een omslag

daarbij ook een aanvullende uitdaging: “Je moet wel geworteld blijven

als deze niet een-twee-drie gemaakt is, maar een gefaseerde aanpak

om gezond mee te kunnen bewegen. In een snel veranderende omgeving

nodig heeft. En tegelijkertijd moet je nadenken over de effecten die

is het makkelijk om zo ver mee te bewegen dat je je eigen identiteit

dit heeft op andere HR-processen, zoals belonen en beoordelen. Als

verliest. En dan kom je op den duur, ook als organisatie, jezelf tegen. In

je dit op een goede manier doet, kan zelforganisatie voor sommige

assessments leggen we daar nu ook meer nadruk op.” Weten waar je in

organisaties een effectieve methode zijn om in te spelen op de snel

de basis voor staat, is ook naar potentiële medewerkers een pluspunt.

veranderende omgeving.”

Het maakt je employer brand net even iets sterker. Stil blijven staan is echter geen optie. Dat kan ook Rutger Verbeet, managing director Organisatie Inrichting & Interim Management, beamen. “Flexibel en wendbaar zijn, vraagt soms om opnieuw te kijken naar de inrichting van je organisatie. Een trend die we de laatste tijd vaak zien, is zelforganisatie, waarbij vaste structuren losgelaten worden en teams en individuele medewerkers meer autonomie krijgen.”

In een snel veranderende omgeving is het makkelijk om zo ver mee te bewegen dat je je eigen identiteit verliest.

Die verschuiving ziet Edelman eveneens. “In assessments krijgt de kandidaat veel meer de regie. We gaan van een situatie waarin een organisatie vraagt om kandidaten te toetsen op bepaalde competenties, naar een situatie waar de behoefte van de kandidaat ook een belangrijke plaats krijgt. Ik kan me zelfs voorstellen dat het zo ver gaat dat een individu aanklopt voor een assessment center en met die gegevens naar een opdrachtgever gaat om te zien wat er binnen die organisatie mogelijk is.” Een ontwikkeling die past bij een generatie die meer autonoom wil werken dus.

Nieuwe generatie

Medewerkers die zelf al hebben nagedacht over wat zij met hun

Die nieuwe generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, is die nu echt zo

loopbaan willen, kunnen voor organisaties een echte aanwinst zijn.

anders dan de generaties die nu aan het werk zijn? Zoals wel vaker, is

Edelman: “Werving en selectie zit maakt een heel belangrijk onderdeel

een eenduidig antwoord niet te geven. Mensen die nu de arbeidsmarkt

uit van het takenpakket van HR. En in een snel veranderende omgeving

betreden, hebben wellicht andere waarden en ideeën meegekregen

werf je voor functies die over een aantal jaar misschien niet meer

vanuit hun opleiding. Tegelijkertijd is de wereld waarin zij hun weg

bestaan. Dan is het goed om in de eerste plaats op zoek te gaan naar

moeten vinden ook totaal anders dan die van een paar decennia

personen die passen bij je organisatie, in plaats van dat zij over de juiste

geleden. Je zou ook kunnen zeggen dat ze door omstandigheden

competenties beschikken voor een bepaalde functie. Als die mensen

gedreven worden om op een andere manier over arbeidsrelaties na te

dan zelf goed weten wat ze willen en kunnen, is het makkelijker om die

denken. Verbeet: “Er is veel onderzoek gedaan naar generaties op de

match te maken.” 

werkvloer. Jonge hoogopgeleide professionals willen autonoom werken, zijn anti-hiërarchisch. Zij zeggen: ‘Beste organisatie, ik geef jou mijn capaciteit en als het me niet bevalt, dan ben ik weg.’ Dat is natuurlijk heel anders dan we gewend waren.”

Laura Keijzer | Sidney Stokkers

Operations en HR: bundel de krachten De organisatie lean maken en duurzame inzetbaarheid (DI) op de kaart zetten, zijn vaak twee aparte trajecten binnen een organisatie. Ten onrechte.

HR en Operations moeten de krachten bundelen.

Leidinggevenden en operationele teams staan voor de

Ondertussen worden ook andere organisaties, zoals

Gezamenlijk optrekken

uitdaging om processen sneller, beter en goedkoper te

zorg en overheid, steeds meer lean. Helaas lukt het

De uitdagingen van HR en Operations worden vaak

maken en zo concurrerend te blijven. Lean is hiervoor

niet elke organisatie om lean succesvol te implemen-

gescheiden opgepakt: Operations focust zich op het

een veelgebruikte filosofie. Ondertussen hebben deze

teren: slechts één op de drie lean-trajecten brengt

verbeteren van het primaire proces, HR op het welzijn

leidinggevenden vaak ook te maken met een hoge

het gewenste resultaat. Het is de uitdaging van Ope-

en functioneren van de medewerkers. HR is door-

werkdruk en stijgt de gemiddelde leeftijd binnen hun

rations om deze trajecten wél te doen slagen. Maar

gaans niet of nauwelijks betrokken bij lean-trajecten,

team. Duurzame inzetbaarheid is daarmee op dit mo-

daarnaast spelen ook robotisering, vergrijzing, hoge

Operations niet bij DI. Deze gescheiden aanpak is

ment dé uitdaging van HR. Wanneer Operations en

werkdruk, uitval en verzuim en medewerkers die

onvoldoende toekomstbestendig en leidt zelden tot

HR de handen ineen slaan, kunnen zij samen zorgen

de veranderingen niet kunnen bijbenen. Voor veel

duurzame oplossingen. Dit is een gemiste kans. Want

voor duurzame oplossingen voor deze uitdagingen.

bedrijven is dit aanleiding om met duurzame inzet-

wat als het proces meer flexibiliteit vraagt, maar de

Om kosten te besparen en zo de concurrentiekracht

baarheid aan de slag te gaan. HR-professionals geven

huidige medewerkers nog niet gewend zijn aan flexi-

te verbeteren hebben veel productiebedrijven de

aan dat opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaar-

bele werktijden? Of als medewerkers uitdagend werk

lean-filosofie geadopteerd.

heidsbeleid topprioriteit nummer 1 is voor 2017 (HR

willen, maar het werk juist eentoniger wordt door het

Trends 2016-2017, Berenschot). Maar hoe pak je dat

proces efficiënter in te richten? Wanneer HR en Ope-

aan? Duurzame inzetbaarheid is zó’n containerbegrip

rations samen procesverbeteringen oppakken, werken

dat veel bedrijven niet weten waar ze moeten begin-

deze beter, doordat ze aansluiten bij de wensen en

nen. Gratis fruit, functieroulatie of toch maar het

mogelijkheden van medewerkers. En het bevorderen

opleidingsbeleid verbeteren? En hoe zorg je ervoor

van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers

dat het dagelijks werk van medewerkers bijdraagt aan

wordt direct geborgd, als dit onderdeel is van het

hun inzetbaarheid?

primaire proces van het bedrijf.

De gescheiden aanpak is niet toekomstbestendig en leidt zelden tot duurzame oplossingen De overeenkomsten

Breder inzetten

Voor een succesvolle samenwerking helpt het

Als we teruggaan naar de basisfilosofie van

De vraag is hoe je komt tot een succesvolle

om lean-interventies breder in te zetten dan

lean zien we dat er veel overeenkomsten

samenwerking tussen Operations en

alleen voor procesverbetering. Bedenk als HR

zijn met duurzame inzetbaarheid. Lean is er

HR. Start met het gezamenlijk duiden

en Operations samen hoe lean-interventies

onder andere op gericht om klantwaarde te

van een specifiek probleem. Dit kan een

ook kunnen bijdragen aan de doelstellingen

verhogen door verspillingen te elimineren.

hoog ziekteverzuim zijn, of een hoog

van HR. Bijvoorbeeld bij het veelgebruikte

HR kan ook op die manier naar talent en

afkeurpercentage in een productielijn.

lean-instrument de Ishikawa (of visgraat­

inzetbaarheid kijken. Als medewerkers onder

Bespreek dan samen met de manager

model). Dit is een gestructureerde methode

hun kunnen presteren of talenten hebben die

Operations het verbetervoorstel. En toets het

om de daadwerkelijke oorzaak van een ver-

ze niet kunnen inzetten, is er ook sprake van

verbetervoorstel op de doelstellingen van HR

spilling te achterhalen. Hierbij moet je bij een

verspilling. Een ander voorbeeld is het onder­

én Operations. Of leg als HR een vraagstuk

knelpunt vijf keer de ‘waarom-vraag’ stellen

werp ‘Continu verbeteren’, een belangrijk

over leren/ontwikkelen van medewerkers

om tot een kernoorzaak te komen. Ben je bij

aspect van lean. Laatst kwamen wij in een

voor aan een Operations-collega.

de kernoorzaak van het knelpunt, dan ben je ook dicht bij de oplossing. Dit is ook heel

fabriek posters tegen over continu verbeteren in het primaire proces. Tegelijkertijd vroeg de

Grote kans dat er op deze manier betere op-

goed toepasbaar voor knelpunten ten aanzien

HR-manager ons hoe ze aan de slag kon met

lossingen ontstaan.

van duurzame inzetbaarheid. Bijvoorbeeld bij

het implementeren van een ‘leven lang leren’.

het knelpunt ‘te veel stress’. ‘Waarom is er

In essentie is het idee achter beide begrippen

veel stress op afdeling X? ‘ Omdat er teveel

identiek. En toch werden ze in deze organisa-

werk in te korte tijd moet gebeuren. ‘Waarom

tie als twee aparte projecten beschouwd.

moet er zoveel werk in korte tijd gebeuren?’

Omdat afdeling Y dit werk bij ons over de schutting gooit. ‘Waarom doet Y dat?’ Omdat zij denken dat wij dit aankunnen. ‘Waarom

IN DE PRAKTIJK

denkt Y dat?’ Omdat wij nooit hebben aan-

Bij een scheepswerf zijn we aan de slag gegaan met het verbeteren van de proces-

gegeven wat het maximum is. Als we enkel

sen én de duurzame inzetbaarheid. De afdelingshoofden productie hebben tijdens

vanuit het lean-oogpunt hadden gekeken,

een workshop ervaren hoe zij dit kunnen doen. In een simulatie van een productie-

was het knelpunt stress wellicht nooit aan

proces hadden zij als opdracht het proces efficiënter in te richten, onder de voor-

het licht gekomen of bespreekbaar geworden.

waarde dat ook de duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd. Tijdens verbeterron-

Hadden we hier slechts uit het oogpunt van

des elimineerden de afdelingshoofden Productie enerzijds de verspillingen vanuit

duurzame inzetbaarheid naar gekeken, dan

lean en anderzijds de knelpunten op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Na

waren er misschien dure trainingen ingezet

het elimineren van verspillingen en doorvoeren van de verbeteringen hebben zij het

om medewerkers weerbaarder te maken en was het procesaspect uit het oog verloren.

Wanneer u als organisatie dus op zoek gaat naar toekomstbestendige oplossingen, zorg dan voor ‘belichting’ van zowel de HR als de Operations-kant! 

proces opnieuw ingericht. Vervolgens hebben ze op dezelfde manier naar hun eigen proces gekeken en achterhaald wat de knelpunten zijn ten aanzien van het proces en duurzame inzetbaarheid. Bij het achterhalen van de kernoorzaken van de knelpunten zei een afdelingshoofd productie heel treffend: “Uiteindelijk komt toch alles neer op de mens en zijn gedrag.” Na de eerste ronde scoorden de deelnemers lager op de aspecten teamgevoel, waarde toevoegen en happiness dan na de tweede ronde.

De link tussen procesverbeteringen en duurzame inzetbaarheid is daarmee evident.

Op zoek naar relevantie tussen 10.000 wetenschappers Verslag van het Academy of Management congres in Atlanta

Jeroen van Bree

Begin augustus was ik op het jaarcongres van

onderbouwd moeten worden. Op dit congres

Behoefte aan coördinatie

maals hun bevindingen over effectieve team-

de Academy of Management in Atlanta. Een

zul je niemand horen over het ‘Spotify-model’

Een van de belangrijkste redenen waarom co-

structuren toegelicht, die in feite een bevestiging

gigantische meeting of minds met meer dan

en dat we dat allemaal moeten adopteren.

ördinatie zo in de belangstelling staat is dat er

waren van wat we hier al over wisten. Maar

10.000 wetenschappers uit 88 landen die zich

Zo’n geïsoleerde casus zegt een wetenschap-

allerlei nieuwe organisatievormen aan het ont-

daarom niet minder nuttig. Op diezelfde ODC-

bezighouden met alle denkbare aspecten van

per niets. Daar kan hij geen uitspraken op

staan zijn, die gekenmerkt worden door losse

dag werden ook studies gepresenteerd naar

management en organisaties. Met meer dan

baseren. Een modewoord als ‘agile’ werd wel-

koppelingen tussen onderdelen: deelplatforms

nieuwe fenomenen zoals flash organizations:

2.500 presentaties en workshops om uit te

iswaar af en toe in de mond genomen, maar

zoals Uber en Airbnb, ecosystemen zoals die

organisaties die ad-hoc worden samengesteld

kiezen is het allemaal nogal overweldigend

zeer spaarzaam. En als zo’n term gebruikt

rondom Apple of Facebook en ja, ook organi-

uit freelance arbeidskrachten. Melissa Valentine

en is het een hele klus om de meest relevante

werd, werd deze meteen bevraagd: ‘Ben spe-

saties die werken met zelfsturende teams. En

van Stanford is de jonge onderzoeker die op dat

presentaties eruit te pikken. Soms was ik daar

cifieker, wat bedoel je daarmee? Aan welke

hoe losser de koppeling, hoe meer behoefte er is

gebied heel interessant werk verricht.

succesvol in en heb ik interessante nieuwe

kenmerken moet een organisatie voldoen om

aan coördinatie (of regie, een term die ook wel

inzichten opgedaan, waarover later meer.

agile genoemd te worden?’

gebezigd werd). Het teleurstellende is echter dat weliswaar alle academici het erover eens zijn dat

Brug tussen organisatiewetenschap en -praktijk

coördinatie de grote uitdaging is voor organisa-

Toch bleef ook naar aanleiding van dit soort

slecht verstaanbare spreker en slides vol on-

Trends en inzichten voor organisatie­ ontwerpers

ties, maar dat niemand op dat gebied met nieu-

nieuwe ontwikkelingen de vraag openstaan

doorgrondelijke statistische tabellen.

Ergens tussen die ergernis over gebrek aan

we handvatten of inzichten kwam. Er wordt

hoe je dit alles aan elkaar knoopt tot een

Maar er zijn ook die keren dat je terechtkomt in een zaaltje met een handvol mensen, een

relevantie en bewondering over de nauwkeu-

teruggegrepen – zoals bij zoveel onderwerpen in

organisatie van enige omvang en complexi-

Onderdompeling in de wetenschap

righeid liep ik rond op dit congres, op zoek

de managementwetenschap – naar de jaren zes-

teit. Amy Kates was tijdens de ODC-dag

In het algemeen moest ik helaas weer onder

naar trends en inzichten voor organisatieont-

tig. Thompson beschreef toen zijn drie soorten

uitgenodigd om hierop te reflecteren – en om

ogen zien dat praktische relevantie voor de

werpers. En die waren er gelukkig wel degelijk.

afhankelijkheid tussen organisatie-eenheden

haar laatste boek te promoten – en zij legde

meeste managementwetenschappers geen

De term die telkens terug bleef komen is nog-

(pooled, sequential en reciprocal) met de bijbe-

de vinger op de zere plek. Heel interessant,

overweging is bij het uitvoeren of presenteren

al een elementaire: coördinatie. Dat essentiële

horende coördinatiemechanismen.

al dit onderzoek. Maar het blijft steken op

van een onderzoek. Zij lijken amper geïnte-

begrip uit de organisatiewetenschap lijkt bezig

resseerd in de uitdagingen waar organisaties

te zijn met een grote herwaardering. Aan co-

Effectieve teamstructuren

een organisatieontwerp nodig om al die

mee worstelen, maar des te meer in de vraag

ördinatie werden verschillende accenten gege-

Er is dus een gebrek aan nieuwe theorievorming

inspanningen van teams bij elkaar te brengen

of ze een interessant gat in de theorie kunnen

ven, maar in grote lijnen werd ermee bedoeld

over coördinatie tussen eenheden binnen een

tot iets wat waarde toevoegt voor klanten.

opvullen en of ze daar een haalbare onder-

dat de diverse onderdelen van een organisatie

organisatie, tussen teams. Daarentegen is wat er

Vaak met de complexiteit van meerdere

zoeksopzet voor kunnen ontwerpen.

aan elkaar geknoopt moeten worden om iets

binnen een team gebeurt en hoe dat optimaal

producten, meerdere marktsegmenten

het niveau van het team. Je hebt daarnaast

van waarde te leveren aan klanten. Het is de

kan worden vormgegeven in de loop van de

en meerdere landen. Een robuuste

Dat gezegd hebbende, heeft een onderdom-

tegenhanger van arbeidsdeling, waarmee de

jaren uitgebreid bestudeerd en wordt dat inmid-

onderzoeksagenda rondom deze vragen van

peling in de wetenschap wel degelijk waarde.

taken worden verdeeld over die onderdelen.

dels ook goed begrepen. Op een ‘deelcongres’

coördinatie ontbreekt vooralsnog. Daarin

Het voornaamste is dat je weer eens gecon-

Samen vormen die twee de kern van elk orga-

van de Organizational Design Community

ligt de belofte van een echte brug tussen

fronteerd wordt met het feit dat uitspraken

nisatieontwerp.

(ODC) in Atlanta werden door Google nog-

organisatiewetenschap en -praktijk. 

WHAT’S IN A NAME

Hippe functietitel als beloningsinstrument Maud Schaapveld en Abe de Jong

Guru’s Jedi’s en Rockstars uit Silicon Valley

Ook voor ons nuchtere soort

Effect op performance

Toch is deze trend niet alleen voor jonge hip-

Diverse onderzoeken wijzen uit dat een hippe

Het is misschien niet het eerste waar je aan

pe kippen, maar kun je hier als organisatie

functietitel positieve effecten kan hebben op

denkt bij de salarisonderhandeling, maar de

ook je voordeel mee doen. De hippe functieti-

prestaties en de motivatie van medewerkers.

functietitel is onderdeel van de beloning van

tel sluit namelijk aan op universele behoeften

Dit komt door het simpele feit dat de hippe

medewerkers. Onze constatering begint in

van de mens. Behoeften als waardering en

functietitel veel aansprekender is dan de

Silicon Valley, waarvandaan hippe functieti-

zingeving. We willen graag dat we er toe doen

traditionele functietitels. Zeg nu zelf, een

tels met woorden als ‘Guru’, ‘Jedi’, ‘Rockstar’

en ons gewaardeerd voelen. Als ons werk bij-

‘Retail Jedi’ of ‘Digital Overlord’ klinkt toch

en ‘Ninja’ zijn komen overwaaien. Het sluit

draagt aan een (hoger) doel, een ‘purpose’,

veel interessanter dan ‘winkelbediende’

aan bij een generatie eigenwijze jonge mede-

dan draagt dit bij aan onze intrinsieke moti-

of ’webmaster’. Het uitgeven van een

werkers en bedrijven, die zich willen onder-

vatie voor werk. En intrinsieke motivatie is de

aansprekende functietitel wordt daarom

scheiden van de traditionele corporate mores.

kern voor goed presterende medewerkers.

door medewerkers ervaren als een blijk van

Deze Guru’s, Jedi’s, Rockstars en Ninja’s

waardering, iets dat positief correleert met de

verschijnen dan ook niet gedast met aktetas

prestatie van medewerkers.

op het werk, maar komen in hun makkelijke kloffie én met glutenvrije latte.

Toegevoegde waarde

MATERIEEL

Daarnaast klinkt de hippe functietitel niet alleen beter, maar bevat deze vaak ook een meer actieve beschrijving van de invloed van de functie ten opzichte van de waardeketen van de organisatie. Een ‘receptionist’

Salaris

verandert in ‘director of first impressions’ en een ‘barman’ wordt ‘Beverage Dissemination Officier’. De inhoud van de functie blijft gelijk, maar de beleving eromheen verandert. De medewerker ervaart hierdoor veel meer de toegevoegde waarde van de functie en voelt zich daarmee meer van belang.

DSLAGEN GRON

Statusbeleving = prestatie Naast het aspect van waardering en belang heeft de hippe functietitel soms ook effect op de statusbeleving van de medewerker. Deze statusbeleving kan de medewerker zowel binnen als buiten de

Positie

Faciliteiten

Vergoedingen Persoon

organisatie ervaren. Uit onderzoek blijkt dat mensen beter presteren als ze een hogere status ervaren. Vroeger speelden organisaties hier handig op in door klassieke voorbeelden van statusbeloning, zoals een mooier kantoor, een secretaresse, een grote leaseauto, een duur horloge etc.

Prestatie

Tegenwoordig behoort de functietitel ook tot dit rijtje.

Autonomie en purpose Nu horen wij u denken, status is toch iets van vroeger… En inderdaad

Autonomie

is de uiting van status aan verandering onderhevig, maar het effect

Waardering

van status is nog steeds evident. Tegenwoordig vinden we autonomie belangrijk en willen we dat onze baan ‘purpose’ heeft, oftewel dat

Ontwikkeling

de organisatie een hoger doel nastreeft. We willen niet werken voor een baas, maar voor een betere wereld. Het vormgeven van hippe functietitels draagt daarmee bij aan onze beleving van autonomie en purpose.

Branding

IMMATERIEEL

Promotie zonder loonsverhoging

Integraal belonen

Branding

Het aantrekkelijker maken van functietitels

Anno 2017 omvat beloning meer dan alleen

De hippe functietitel zien wij dus ook als belonings­

wordt in sommige organisaties zelfs gebruikt

primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden.

intrument. Zoals besproken kan deze bijdragen aan het

als substituut van een salarisverhoging of een

Onder beloning verstaan wij alle materiële

gevoel van waardering en autonomie van medewerkers.

bonus. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers

en immateriële zaken die medewerkers

Twee belangrijke componenten in het immateriële

soms daadwerkelijk bereid zijn om een

motiveren om te presteren c.q. gewenst

deel van ons integraal beloningsmodel. Daarnaast is

nieuwe functietitel te ontvangen in plaats

gedrag te vertonen. In de kern onderscheiden

gebleken dat een verzwaarde functietitel effect kan

van een financiële blijk van waardering.

wij hygiënefactoren en motivatiefactoren.

hebben op de statusbeleving van medewerkers. Dat

Deze promotie zonder loonsverhoging toont

Primaire beloning is vooral een hygiënefactor:

is sterk gelieerd aan het onderdeel ‘branding’ van het

de mogelijkheid van de hippe, verzwaarde

het salaris moet hoog genoeg zijn om er geen

model. Het merk, de uitstraling en hoe een organisatie

functietitel als beloningscomponent.

gedoe over te krijgen, maar het stimuleert

in de markt wordt herkend, is een immaterieel

in veel gevallen niet tot betere prestaties of

belonings­component. Hieruit kan een gevoel van

gewenst gedrag. Wil je als organisatie het

trots om voor die organisatie te werken aangewakkerd

verschil maken dan moet je de intrinsieke

worden. Wanneer een organisatie kiest voor het gebruik

motivatie van medewerkers aanspreken

van hippe functietitels draagt de organisatie daarmee

door immateriële beloningsvormen. Een

een bepaald beeld uit. Iets dat door medewerkers

schouderklopje of een bosje bloemen kan

die graag worden aangesproken als ‘Guru’, ‘Jedi’,

hierin al van betekenis zijn. Of dus die hippe

‘Rockstar’ of ‘Ninja’, wellicht als zeer aantrekkelijk

functietitel.

wordt bevonden en die graag met dergelijke organisaties worden geassocieerd. 

STAKEHOLDERMANAGEMENT: BEGELEIDEN NAAR REALISATIEKRACHT

Joris de Bie

In de afgelopen decennia is stakeholdermanagement vooral gebruikt als communicatiemethode om betrokken partijen over veranderingen tijdig te informeren. Draagvlak was daarbij het belangrijkste resultaat; denk bij­ voorbeeld aan de toename van het aantal vluchten vanaf Schiphol. Voor mij is het echter meer dan dat.

Stakeholdermanagement als verandermethode Ik gebruik stakeholdermanagement als verandermethode. De weg vrijmaken voor realisatiekracht bij de belanghebbenden, gebruikmakend van het actuele krachtenveld. Dit houdt drie dingen in: verandering realiseren buiten de grenzen van bestaande organisaties, meer kijken naar wat er kán tussen partijen in plaats van passief vasthouden aan de eigen routine en informele sturing richting duurzame verandering.

Meer eigenaarschap Laat ik de potentie van stakeholdermanagement als verandermethode illustreren aan de hand van een voorbeeld: het bouwen van een weg. Vroeger had men stakeholdermanagement ingezet om alle verschillende partijen te informeren en op deze manier weerstand te voorkomen.

Door belanghebbenden passief te betrekken, werd draagvlak gecreëerd voor de nieuwe weg.

Wanneer stakeholdermanagement echter als verander­ methode wordt ingezet, is het een manier om de weg op een duurzame wijze te bouwen. In een situatie zonder centraal aansturende actor -zoals bijvoorbeeld een overheid- is alle belanghebbenden mee laten bouwen de enige manier om deze weg te realiseren. We schuiven daarmee op van gelaten acceptatie naar realisatiekracht en daarmee naar meer eigenaarschap. Dit kan spannend zijn, omdat het inhoudt dat de precieze loop van de weg bij aanvang nog niet bekend is en in control zijn minder mogelijk is.

Proactief belangenmanagement Door het juist inzetten van stakeholder­ management realiseer je veranderdoelen met behulp van meerdere partijen door in te spelen op hun belangen en conflicterende belangen niet uit de weg te gaan. Zo kun je een doorbraak in werkwijze of gedrag bewerkstelligen. Kort gezegd, is stakeholder­ management niets anders dan proactief belangenmanagement, wetende dat alle partijen een stukje van de puzzel voor een doorbraak in hun bezit hebben. 

Bronnen: Het IKEA-effect | Rik Duursma: • Ariely, Dan (oktober, 2012). Wat geeft ons een goed gevoel over ons werk? com • Norton, M. I., Mochon, D. & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453–460.

• Pink, Dan (juli, 2009).De verrassende wetenschap van de motivatie: Ted.com De voorspellende waarde van marshmallows en andere selectie-instrumenten | Rik Duursma • Succesvolle intelligentie. Hoe praktische en creatieve intelligentie succes bepalen, Robert J. Sternberg, Lisse: Swets & Zeitlinger, isbn 90 265 16940 • Schmidt, F.F., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274 • Youtube: The Marshmallow test. Ignitermedia. https://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ Ontwikkelingen rol HR-professional | HR Trends 2017-2018 • ADP | Performa HR | Berenschot Van paper naar praktijk - authenticiteit op het werk | Anne Dijkman • Voor de volledige artikelen zie “Van den Bosch, R., & Taris, T. W. (2014). Authenticity at work: Development and validation of an individual authenticity measure at work. Journal of Happiness Studies, 15(1), 1-18.” En “Van den Bosch, R., & Taris, T. W. (2014).

The authentic worker’s well-being and performance: The relationship between authenticity at work, well-being, and work outcomes.

The Journal of psychology, 148(6), 659-681.”

Het Nieuwe Belonen Boek: Het Nieuwe Belonen, Kilian W. Wawoe, december 2017, Performa Uitgeverij, Den Haag.

De vijf kenmerken van gelukkige organisaties | Anne Dijkman en Nora El Maanni Dit artikel is eerder geplaatst in TvOO december nr. 4 2016 Geïnterviewde organisaties • Amphia ziekenhuis - Erwin Klappe, senior hr-advisor/programmaleider Amphia Floreert • Gemeente Oirschot -Miriam Meijers, strategisch beleidsadviseur • Gemeente Amersfoort - Roy Vermeulen, beleidsadviseur p&o • Purpose+ - Rens ter Weijde, founder/partner

• Incentro - Paul Baan, boardmember & festivalier • Incentro – Caitlin van de Laak, Consultant business intelligence • Riksja Travel - Marius Appelman, director • Finext - Jan Dirk Hogendoorn, ondernemer • Guidion - Naomi Birker, chief happinessofficer We noemen hier de functies die de geïnterviewden hadden op het moment dat wij hen spraken. Deze kunnen dus inmiddels veranderd zijn.

Graag danken wij hen voor hun medewerking. Hun antwoorden waren heel behulpzaam om tot relevante inzichten te komen.

Referenties • Achor, S. (2010). The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work.

New York: Crown Business.

• Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations a guide to creating organizations. Leuven: LannooCampus • Veenhoven, R. (2014). Het meten van geluk. In Langeweg, S & van Blitterswijk, D. (redactie). Het rendement van geluk: Inzichten uit wetenschap en praktijk. (pp. 27-34). Den Haag: SMO publicatie.

Uitwisselbare functies bij reorganisatie-ontslag: een papieren werkelijkheid? | Maarten Stigter • Verschenen eerder op https://www.hrpraktijk.nl/topics/ontslag/ nieuws/uitwisselbare-functies-bij-reorganisatie-ontslag-een-papieren-werkelijkheid