INSPIRERENDE HR-VERHALEN VOOR ONDER NA HET GOURMETTEN
Berenschot
VOORWOORD
Hans van der Molen Directievoorzitter Berenschot Groep B.V.
De arbeidsmarkt is volop in beweging en
Er is dus een uitdaging voor de instroom van
Het inrichten van de organisatie gaat al lang
vrijwel iedere organisatie maakt een transitie
nieuwe medewerkers; een goede positie op de
niet meer over organogrammen, maar steeds
door, HR kan zijn relevantie nadrukkelijk
arbeidsmarkt als werkgever is noodzakelijk.
meer over de flexibele bundeling van compe-
tonen. Het is dan ook een prachtige en
Creatieve oplossingen, zoals mensen met
tenties binnen én tussen organisaties. In het
uitdagende tijd om in het HR-werkveld actief
een grotere afstand tot de arbeidsmarkt
klassieke drieluik Richten (strategie), Inrich-
te zijn.
mobiliseren (bijvoorbeeld door een
ten (organisatie) en Verrichten (mensen) ont-
beperking), winnen aan kracht. Recruiters
staat tweerichtingsverkeer. De beschikbaarheid
zoeken geen mensen meer bij banen, maar
en kwaliteit van mensen creëert zowel kansen
banen en assignments bij schaarse talenten.
in strategie (met bijvoorbeeld unieke digitale
Het aantal vacatures stijgt en de werkloosheid daalt. Maar het beeld per sector en discipline verschilt sterk. De schaarste van technici is
competenties) als beperkingen (we kunnen
evident en ook goede commerciële mede
In de doorstroom, de effectiviteit,
werkers zijn lastig te vinden. Op scholen gaat
betrokkenheid (engagement) en behoud van
wederom een groot tekort aan leerkrachten
mensen ligt eveneens een grote uitdaging.
ontstaan. Sommige sectoren laten echter
Talent management, job crafting, sturen
een heel ander beeld zien. Zo is de schaarste
op organisatie- en individuele effectiviteit,
onder secretariële en administratieve
allemaal thema’s waar we vanuit Berenschot
krachten veel kleiner. Dit wordt mede
regelmatig over bevraagd worden.
veroorzaakt omdat het werk snel digitaliseert
Assessments worden steeds vaker ingezet
en er minder, maar hoogwaardigere
om ontwikkelpotentieel vast te stellen, waar
En met deze kans wens ik u allen een mooi en
medewerkers nodig zijn.
voorheen de nadruk lag op poortselectie.
fascinerend 2018 toe binnen het uitdagende
het wel willen, maar zonder de goede mensen niet realiseren). Daarmee opent de moderne HR-professional de weg naar een unieke toegevoegde waarde: relevant zijn op strategisch niveau. Wie aan de stelknop van schaarse resource staat, kan grote invloed uitoefenen op de richting van een organisatie.
HR-landschap, waarbij dit magazine u inspireert!
Inhoudsopgave volgt (hier) als de volgorde akkoord is
KEERZIJDE VAN ONTWIKKELHYPE
Marit van Roijen
Persoonlijke ontwikkeling is niet meer weg
Wellicht draven we door in de drang om
Perfecte mensen bestaan niet
te denken in onze huidige maatschappij.
te ontwikkelen. Desalniettemin is enig
De focus op ontwikkeling kan ook vanuit
Van ieder zichzelf respecterende medewerker
zelfinzicht in het leven wel prettig en
een ander perspectief worden bekeken. De
wordt verwacht dat hij/zij bezig is met
handig. Helemaal omdat de buitenwereld
nadruk op ontwikkeling kan namelijk ook
de eigen ontwikkeling. Een medewerker
steeds meer van mensen verwacht dat
een eenzijdige nadruk leggen op alles wat nog
zonder een duidelijk inzicht en scherp
ze zich vlot aanpassen aan veranderende
niet op een gewenst niveau is en beter moet.
ontwikkelplan, kan echt niet meer.
omstandigheden. Zelfontwikkeling vereist
In mijn praktijk als assessmentpsycholoog
Je moet je ontwikkelplan gedurende
dan ook scherp inzicht in eigen kwaliteiten
probeer ik recht te doen aan de persoon die
iedere minuut van de dag doorleven en
en ontwikkelpunten, een helder plan om
ik begeleid, waarbij ik de nadruk leg op de
naleven. Vol enthousiasme deelnemen
de aandachtspunten te verbeteren of de
mens als geheel, met al zijn kwaliteiten en
aan ontwikkelprogramma’s, leiderschaps
kwaliteiten nog sterker te maken en bovenal
mindere eigenschappen. Tegelijkertijd moet
programma’s en trainingen, ook al is het je
het beschikken over een sterke motivatie
ik de mensen ook beoordelen op basis van
vierde leiderschapsprogramma. Want per
en gedrevenheid om dit daadwerkelijk te
functies en rollen. En mijn opdrachtgever
slot van rekening wil toch iedereen zich
realiseren.
wil natuurlijk het liefste zien dat iemand
ontwikkelen?
aan alle eisen voldoet. Ik kan u vertellen dat ik in mijn jarenlange ervaring nog niet vaak een volledige match heb gezien op de gevraagde functie-eisen. Geen mens is zonder aandachtspunten, ik ben ze in mijn praktijk in ieder geval nog niet tegengekomen.
Hier zijn we gekomen tot de frictie die
Zelfacceptatie vs ontwikkeling?
ik ervaar: hoe verhoudt de druk op
Zelfacceptatie klinkt heel mooi, maar als je
ontwikkeling zich tot volledige zelfacceptatie?
steeds gewezen wordt op dat wat nog beter
Hoe accepteer je jezelf? Niet alleen als je in
moet, lijkt zelfacceptatie alleen maar verder
een flow zit en alles lukt, maar belangrijker
weg te drijven. Terwijl zelfacceptatie juist de
nog, ook als mindere eigenschappen de
basis moet zijn van ontwikkeling. Streven
boventoon voeren. De constante aandacht
naar ontwikkeling mag dus nooit ten koste
en de focus op wat nog beter moet, kan voor
gaan van je gevoel van zelfacceptatie.
bepaalde mensen zelfacceptatie in de weg staan. Ik durf te stellen dat er in sommige
Zelfacceptatie kan een positief en
gevallen sprake is van een zeker verband
aanzwengelend effect hebben op de
tussen de druk die op ontwikkelen gelegd
ontwikkeling. Je kunt vanuit rust en
wordt en het ontbreken van zelfacceptatie.
vertrouwen eerlijk kijken naar jezelf en
En dit is jammer want door mindere
hiermee een klimaat te scheppen waarin
eigenschappen te camoufleren, je anders voor
men nieuwe dingen of gedrag uitprobeert,
te doen of je kwetsbaarheid in mindere mate
zonder dat falen direct afbreuk doet aan het
te laten zien, ben je minder effectief in je
zelfbeeld.
handelen en gedrag. Een mooi streven en wat mij betreft basis waaruit ontwikkeling kan voortvloeien. ď Ž
VAN PAPER NAAR PRAKTIJK
Authenticiteit op het werk Anne Dijkman
Ik bezoek graag wetenschappelijke bijeenkomsten om de wetenschap te vertalen naar de praktijk. Een van de bijeenkomsten die mij is bijgebleven is de psychologie-alumnibijeenkomst van de Universiteit Utrecht. Toon Taris presenteerde daar het onderzoek dat hij de afgelopen jaren heeft gedaan naar authenticiteit op het werk. Hij gaf inzicht in wat authenticiteit op de werkvloer betekent, hoe je het meet, wat je eraan hebt en hoe je het bevordert. Zijn bevindingen leiden tot de interessante vraag wat je met deze kennis in organisaties kunt doen. Authenticiteit wordt in het onderzoek van Taris, dat hij samen met Ralph van den Bosch heeft gedaan, gezien als een dynamisch, werk-specifiek fenomeen dat zich het makkelijkste laat omschrijven als “het gevoel dat je jezelf bent op het werk�. Het kan worden gemeten met de Individual Authenticity Measure at Work (IAM WORK) die bestaat uit drie dimensies. De eerste is externe invloed en gaat over onafhankelijkheid, in hoeverre pas jij je aan de verwachtingen die anderen van je hebben aan? De tweede dimensie is zelfvervreemding en gaat over het gevoel dat je niet goed weet wie je bent op het werk. De laatste dimensie, authentiek leven, gaat over de match tussen je waarden, overtuigingen (dat wat je vindt) en je daadwerkelijke gedrag op het werk (dat wat je doet).
Authenticiteit heeft effect op organisatie Je kunt met behulp van de IAM WORK de authenticiteit op het werk van jezelf of medewerkers in kaart brengen, maar wat heeft het met je welzijn, motivatie en prestaties te maken? Naar deze vraag doet Taris met verschillende collega’s onderzoek en de uitkomsten van de eerste zes studies zijn zeker het vermelden waard. Uit hun onderzoek blijkt namelijk dat mensen die zich meer authentiek voelen op het werk zich ook meer bevlogen en minder burn-out voelen. Ook zijn ze meer tevreden met hun werk, vinden ze dat ze beter presenteren en hebben ze minder verloopintenties. Ook het omgekeerde is waar, wanneer mensen zich niet authentiek voelen op het werk leidt dit tot negatieve organisatieuitkomsten. Wat kun je nu doen om authenticiteit op het werk te bevorderen? De eerste onderzoeken wijzen erop dat authenticiteit op het werk géén relatie heeft met de ervaren belasting op het werk, maar alles te maken heeft met de hulpbronnen die er vanuit de organisatie geboden worden. Denk hierbij aan de mogelijkheden die ervaren worden op het gebied van opleiding en ontwikkeling, autonomie en de steun van leiding gevende en collega’s. Wat kun je nu met deze wetenschappelijke inzichten in de praktijk? Mijn advies: • Neem vragen uit de IAM WORK op in cultuur- en medewerkersonderzoeken. • Bespreek authenticiteit op het werk in selectie- en ontwikkelgesprekken en geef medewerkers de ruimte (autonomie) en steun om hun baan vorm te geven zodat deze beter bij hen past (jobcraften). • Maak authenticiteit op het werk onderdeel van het duurzame inzetbaarheidsbeleid van jouw organisatie.
HET NIEUWE BELONEN Kilian Wawoe | Leonie Mutsaers | Rutger Verbeet
Prestatiebeloning heeft jarenlang goed gewerkt als middel om medewerkers aan te zetten tot betere prestaties. De medewerker kreeg aan het begin van het jaar een target, aan het eind van het jaar een beoordelingsgesprek en aan de hand van een formule volgde er een bonus bij goede prestaties. In dit artikel betogen wij dat dit systeem is achterhaald. Prestatiebeloning heeft zijn beste tijd heeft gehad en moet vervangen worden door Het Nieuwe Belonen. Prestatiebeloning is een instrument dat ontworpen is om de nietgemotiveerden te motiveren, zodat ze beter gingen presteren. In 1938 werd raadgevend bureau Berenschot opgericht. In die tijd werkten veel mensen in fabrieken en moesten ze eentonig, simpel werk doen. Ingenieur Berend Berenschot klokte met zijn stopwatch de snelheid van de handelingen van medewerkers en ontwierp systemen om de productiviteit te verhogen. Dit gedachtegoed was gebaseerd op het Taylorisme. Taylor was net als Berenschot een ingenieur, die er van uit ging dat medewerkers lui waren en dus gemotiveerd moeten worden om hun werk beter te doen. Dit gebrek aan intrinsieke motivatie kon gecompenseerd worden met prestatiebeloning. Door middel van het meten van prestaties, die afgezet werden tegen een norm of target, kon Berenschot de goede medewerkers van de middelmatige en slechte medewerkers onderscheiden. Wie het goed deed kon zo zijn of haar inkomen verhogen. Bovendien, als ze beter presteerden werd er meer verdiend, zodat er ook meer te verdelen was. Door middel van individuele prestatiebeloning sloeg Berenschot dus twee vliegen in ĂŠĂŠn klap: prestaties verhogen ĂŠn inkomen eerlijk verdelen.
Prestatieverbetering vandaag
Het nieuwe belonen
Prestatiebeloning werkt het beste bij eentonig
Het nieuwe belonen houdt in dat de twee doelstellingen
en simpel werk. Maar simpel productiewerk
die Berenschot had (prestatieverbetering en een eerlijke
is bijna volledig uit Nederland vertrokken en
verdeling van geld) van elkaar worden losgekoppeld.
wij hebben veelal te maken met een complexe en snel veranderende omgeving. En juist
Prestatiespreiding op basis van een tweepuntschaal
bij complex of snel veranderend werk werkt
In het nieuwe belonen wordt de medewerker beoordeeld
prestatiebeloning niet. De fabrieksarbeider
op basis van een tweepuntschaal. Een trend in HR is om
ging van variabel loon harder lopen, maar de
het beoordelingsgesprek af te schaffen en daarmee ook het
hoogÂopgeleide techneut gaat er niet beter van
geven van een beoordelingsscore. Toch is dit laatste niet
innoveren.
verstandig. De wet verplicht een werkgever namelijk om aan te geven wat er niet goed gaat
Wetenschappelijk onderzoek heeft duidelijk
en wat er is gedaan om de prestatie
aangetoond dat variabel loon een positief
te verbeteren.
effect heeft bij simpel werk, maar dat het verkrijgen van een hogere kwaliteit, teamwerk en innovatie niet verbetert door meer geld te betalen. Als je als organisatie betere prestaties wil, moet de organisatie zich vooral richten op het verbeteren van de kennis en vaardigheden van medewerkers. Bovendien heeft onderzoek laten zien dat medewerkers een slecht beeld hebben van hun eigen prestatie; 80 procent van de medewerkers vindt zichzelf een toppresteerder. Met name de groep die matig of slecht presteert op het werk heeft dat zelf vaak niet door. Het verkeerde zelfbeeld verklaart waarom veel medewerkers niet tevreden zijn met hun beloning.
Organisaties zouden daarom, net als bij een rijbewijs, moeten gaan werken met een tweepunt schaal: ‘voldoet’ en ‘voldoet niet’. Voor de mensen die niet voldoen moet er een proces ingericht worden dat gericht is op prestatieverbetering. Bovendien moet dit, met het oog op een eventuele juridische procedure, goed worden vastgelegd. Voor alle overige medewerkers volstaat in de administratie dat ze goed hebben gepresteerd. Net zo min als er op een rijbewijs staat hoe goed je kan rijden, zou die kwalificatie ook niet meer moeten worden gebruikt bij medewerkers. Dat scheelt lange discussies en veel tijd en geld. Beoordelingsgesprek vervangen door coachings Veel grote organisaties zoals de Rabobank, Accenture, Deloitte en Microsoft hebben hun traditionele beoordelingsgesprek afgeschaft. Vaak is hiervoor in de plaats gekomen een gesprek op basis van Appreciative Inquiry, ofwel Waarderend Onderzoek. Deze methode wordt niet gebruikt om terug te kijken op het verleden, maar richt zich op het stellen van constructieve vragen die je vooruit helpen. Het verleden dient dan alleen als input voor het gesprek hoe iemand morgen nog beter kan worden. Dat geeft energie om steeds op zoek te gaan naar verbetering. Feedback is van het allergrootste belang voor een professional en moet het hele jaar door gegeven worden. Een van de kenmerken van zeer professionele teams (zoals chirurgen, militaire of diepzeeduikers) is dat na iedere ronde van samenwerking een ‘debrief’ plaatsvindt. Toch blijkt het geven en krijgen van feedback voor veel mensen lastig. Een duidelijke trend is het inzetten van speciale apps waarmee medewerkers elkaar doorlopend feedback geven. Hoewel meer onderzoek nodig is naar de effectiviteit van deze instrumenten, zijn de voortekenen niet gunstig. De voorkeur gaat nog steeds uit naar feedback krijgen of geven in een persoonlijke dialoog.
Winstdeling op basis van resultaat Variabele beloning in de vorm van winstdeling is geen recht, zoals bij prestatiebeloning, maar een extraatje op basis van factoren die de medewerker zelf niet kan beïnvloeden. In een traditioneel bonusprogramma worden prestaties en resultaten vaak door elkaar gehaald. Bij goede prestaties kan het resultaat tegenvallen en omgekeerd. Vaak is dat gebaseerd op toeval. De koers is grotendeels afhankelijk van factoren die niet te beïnvloeden zijn en dus is de opbrengst van deze vorm van variabele beloning niet zozeer een prestatiebeloning, maar variabele beloning op basis van toeval. Aangezien beloning in de regel geen positieve invloed heeft op de prestaties van medewerkers, kan het bedrijf variabele beloning beter koppelen aan resultaat. De vraag is alleen in welke mate het personeel mag meeliften op resultaten. Medewerkers nemen immers wel risico, maar dragen de gevolgen ervan niet zelf. Bij goede resultaten kan een bonus worden uitgekeerd, maar bij slechte resultaten is er geen malus: het bedrijf zal geen geld van je rekening halen. Er is hoogstens geen bonus. Een zzp’er of aandeelhouder draagt wel risico. Het is dus gerechtvaardigd dat beide groepen volledig meedingen in goede en slechte resultaten, maar medewerkers niet. Dit pleit voor een beperkte variabele beloning van bijvoorbeeld één maandsalaris.
Conclusie Belonen is een middel tot een doel. De belangrijkste doelen die organisaties nastreven zijn prestatieverbetering en een eerlijke verdeling van geld. In de tijd van Berend Berenschot gingen die zaken hand in hand. Vandaag de dag is dat niet meer het geval. Beide doelen vragen om andere middelen. Professionals worden nog beter in hun werk door training, coaching en feedback. Niet door een hogere beloning. Voor het eerlijk delen van inkomsten tussen bedrijf en medewerkers is de winstdeling een geschikt middel, aangezien medewerkers meeliften op goede resultaten, maar nooit extra betaald zullen worden als er geen geld is. Wie beide principes toepast kan meer uit professionals halen, zonder meer te betalen.
HET IKEA-EFFECT
Rik Duursma
De verrassende wetenschap over motivatie?
Na gedane arbeid is het goed rusten
Intrinsieke vs. extrinsieke beloning
Benieuwd geworden? Dan Pink behandelt
Hoe lastiger een taak of project is, hoe
Karl Duncker heeft een experiment ont-
in de Ted Talk ‘de verrassende wetenschap
Afgelopen zomer heb ik samen met een
trotser men op het eindresultaat is. Dit is
wikkeld dat het kaarsvraagstuk wordt
van motivatie’ het kaarsvraagstuk. Hij legt
vriend een week gekanood in Zweden.
één van de conclusies die gedragseconoom
genoemd. Je krijgt een kaars, een doosje
onder meer uit dat het kaarsvraagstuk is
Een tocht van ongeveer honderd kilome-
Dan Ariely trekt in zijn onderzoeken naar
punaises en wat lucifers. De opdracht
gebruikt voor onderzoek naar de effecten
ter over meren en rivieren in een omge-
motivatie bij mensen. De voldoening van
is om de kaars aan de muur te bevesti-
van extrinsieke beloningen (geld). Wat
ving waar je geen campings, huizen en
je eigen werk is direct te linken aan de
gen zodat het kaarsvet niet op de tafel
blijkt: als je een groep opsplitst, aangeeft
winkels tegenkomt.
moeite die je erin hebt gestoken.
druppelt. Veel mensen beginnen de kaars
dat het een wedstrijd is en één groep een
met punaises aan de muur te bevestigen.
geldelijke beloning in het vooruitzicht
Alles wat we bij ons hebben, is een tent,
Ariely noemt dit het IKEA-effect, ver-
Werkt niet. Sommigen mensen hebben
stelt, doet de groep die een beloningsprik-
slaapzak, matje, mes, drinkfles, blikvoed-
noemd naar de meubelketen waar men
een heel goed idee. Ze smelten de kaars
kel krijgt er gemiddeld drieënhalve mi-
sel, een pan en een magnesiumstick om
gekochte producten vaak nog zelf in el-
aan de zijkant en proberen hem vervol-
nuut langer over om het kaarsvraagstuk
vuur te maken. We navigeren met kaart
kaar moet zetten. Het zelf in elkaar moe-
gens vast te plakken. Werkt ook niet. En
op te lossen. De beloning stompt het den-
en kompas, tillen de kano zo nu en dan
ten zetten van de Billy boekenkast blijkt
uiteindelijk, na vijf of tien minuten, vin-
ken af en blokkeert de creativiteit.
uit het water voor een zwaar landtrans-
een belangrijke pijler van het succes van
den de meeste mensen hoe het moet.
port en peddelen uren per dag. Water
IKEA. Schroefjes die veel op elkaar lijken,
In de sociale psychologie is de afgelopen
drinken we rechtstreeks uit het meer en
onderdelen die niet lijken te passen en er
veertig jaren veel onderzoek gedaan naar
met een beetje geluk eten we ’s avonds
bij een van de laatste stappen achter ko-
het effect van beloningen op de motivatie.
een zelf gevangen vis. Geen luxe, geen
men dat je bij stap vier iets vergeten bent,
De conclusie is steeds dat als er voor de
internet, een hard matje in plaats van een
waardoor je weer terug bent bij af. Het
taak ook rudimentaire cognitieve vaar-
matras en water met de smaak van houts-
duurt altijd langer en kost meer moeite
digheden nodig zijn meer geld leidt tot
kool. Toch geeft deze nulsterrenvakantie
dan verwacht. Maar staat die kast einde-
slechtere prestaties. De motivatie, voldoe-
mij energie voor de rest van het jaar.
lijk, dan ben je er toch net wat trotser op
ning en positieve effecten op de prestaties
Waarom eigenlijk vraag ik mij af?
dan op je andere meubels.
komen dus ergens anders vandaan.
Autonomie, meesterschap en zingeving in de Zweedse natuur
Ik wil het nú!
Dan Pink stelt dat er drie belangrijke
realiteit. Films en series kijk je via Net
motivatoren zijn: autonomie, meester-
flix, vandaag voor 23:00 uur besteld,
schap en zingeving. Ik voeg daar zelf, op
is morgen in huis en de maaltijd moet
basis van het IKEA-effect, ‘moeite doen’
snel op tafel staan. De bereidheid
aan toe. Zelf bepalen hoe je iets doet, er-
om teleurstellingen en tegenslagen te
gens beter in worden, het gevoel hebben
incasseren, uitdagingen te trotseren en
dat het ertoe doet en ergens moeite voor
ergens moeite voor te doen is de laatste
moeten doen.
jaren minder aanwezig. Toch zie ik wel
Gemak, snel en instant, dat is onze
een revival. Survivalprogramma’s zijn
Terug naar Zweden:
immens populair, slow cooking in een
1. Volledige vrijheid om je route te
Green Egg is hip en als ik begin over de
bepalen en je dag in te delen.
voor volgend jaar geplande nulsterrenreis
2. Merken dat je beter wordt in het
naar Zweden, krijg ik meer enthousiaste
maken van vuur met berkenbast en
reacties dan wanneer ik vertel over een
een magnesiumstick.
all-inclusive naar een exotisch bounty
3. Alles wat je doet heeft zin.
eiland.
4. Moeite doen om dingen voor elkaar te krijgen. Voor het maken van een
Maar waarom geeft die nulsterrenvakan-
kop koffie moet je eerst water uit het
tie mij energie voor het hele jaar? Vol-
meer halen, hout sprokkelen, een
gens mij is het antwoord dat het heerlijk
vuur maken en wachten tot het water
is om zo nu en dan weer moeite voor iets
eindelijk kookt. Maar die moeite leidt
te moeten doen. En als de moeite die je
tot een zinvol doel.
moet doen gekoppeld is aan een zinvol doel, waarbij je zelf mag bepalen hoe je dat bereikt en je ook nog beter wordt in wat je doet, geeft dat échte voldoening, zowel in Zweden als op het werk.
Team Resource Management EGMONT TILLEMAN
De vliegtuigramp in 1977 op het Spaanse eiland Tenerife waarbij een KLM Boeing in botsing kwam met een Boeing van PanAm, wordt doorgaans genoemd als dé aanleiding voor het ontstaan van Team Resource Management (TRM). Bij deze vliegtuigramp kwamen 583 mensen om het leven en raakten 61 mensen gewond. Slecht zicht als gevolg van hevige mist in combinatie met enke le cruciale communicatiestoornissen (én daaruit voortvloeiende besluitvorming) resulteerde in één van de ernstigste vliegtuigrampen in de historie van de luchtvaart.
TRM is een manier van werken die er juist
...the preparation that paid off for the crew was
Hoewel er veel slachtoffers te betreuren vie-
op gericht is om menselijke fouten te voor-
something ... called Cockpit Resource Manage-
len, werd het kordate en vooral koelbloedige
komen, met name in een omgeving waarbij
ment [luchtvaartbenaming voor TRM].... Up
optreden van de bemanning geprezen. Dank-
foutieve besluiten zeer veel impact kunnen
until 1980, we kind of worked on the concept
zij hen was er ook een groot aantal overle-
hebben. Na de luchtvaart deed TRM dan
that the captain was THE authority on the
venden. Hun handelen wordt gezien als een
ook zijn intrede in ziekenhuizen, brandweer,
aircraft. What he said, goes. And we lost a few
schoolvoorbeeld van geslaagd Team Resource
internationale scheepvaart, luchtverkeers-
airplanes because of that. Sometimes the captain
Management.
leiding, kernenergiecentrales en de offshore
isn’t as smart as we thought he was. And we
industrie. Uiteenlopende werkomgevingen die
would listen to him, and do what he said, and
Zeven aspecten van TRM
gemeen hebben dat foutieve beslissingen ver-
we wouldn’t know what he’s talking about. And
Binnen TRM wordt er expliciet aandacht be-
regaande consequenties kunnen hebben.
we had 103 years of flying experience there in
steed aan zeven aspecten die binnen teams
the cockpit, trying to get that airplane on the
een grote invloed hebben op de kwaliteit van
Ter illustratie volgt hier een citaat van de
ground, not one minute of which we had actu-
hun prestaties. Dit zijn achtereenvolgens:
gezagvoerder van de in 1989 gecrashte United
ally practiced [under those failure conditions],
• Assertiviteit
Airlines Flight 232.
any one of us. So why would I know more about
• Analyse
getting that airplane on the ground under those
• Aanpassingsvermogen
conditions than the other three. So if I hadn’t
• Leiderschap
used [CRM], if we had not let everybody put
• Omgevingsbewustzijn
their input in, it’s a cinch we wouldn’t have
• Communiceren
made.
• Besluitvaardigheid
Kijkend naar de ramp op Tenerife,
Belangrijke voorwaarde daarbij is dat
Daarom wordt er soms maar niets gezegd
Om dit proces te faciliteren, gebruiken
zouden wij kort door de bocht kunnen
een team in staat is te reflecteren op de
en gaat de groep door op hetzelfde spoor.
wij tijdens onze training een handig
concluderen dat er in het kader van TRM
eigen aanpak. Zitten wij op het juiste
Dat staat dus haaks op de o zo belang-
hulpmiddel dat deelnemers in staat stelt
het nodige valt te zeggen over het aspect
spoor, zijn wij bezig met de juiste dingen
rijke TRM-competentie Aanpassingsver-
effectief te reflecteren op het groeps-
Communicatie maar zeker ook over
en laten wij alle belangrijke aspecten
mogen.
proces en op een begrijpelijke wijze aan
Assertiviteit en Leiderschap.
voldoende aan bod komen, ook al staan
de orde te stellen of het team op het
wij onder druk en is het heel spannend?
Dit is overigens volstrekt logisch. Als
juiste spoor zit. Het kernwoord daarbij
Vanuit het oogpunt van opleiden, trai-
Met andere woorden, kunnen wij ons
getrainde observant kijken naar groeps-
is eenvoud. Hiertoe hebben wij de zeven
nen en oefenen van TRM is het analyse-
gedrag aanpassen aan de situatie, omdat
processen en daar feedback op geven, is
groepscompetenties gegroepeerd rondom
ren van dergelijke casussen een dankbare
wij in the heat of te moment wellicht te
iets anders dan als teamlid reflecteren op
drie hoekpunten: Sturen, Denken en
activiteit. Het is vaak heel goed mogelijk
veel doordraven en te veel op één spoor
eigen groepsgedrag en dit met de juiste
Verbinden.
om oorzaken van ongelukken te rela-
blijven zitten? Het gaat dus niet alleen
woorden aan de orde stellen. Er komen
teren aan de zeven aspecten van TRM,
om aanpassingsvermogen gelet op
talloze vragen op in het hoofd van deel-
ook al spelen technische storingen en
veranderende omstandigheden gekoppeld
nemers en de meesten hebben er niet
mankementen dikwijls eveneens een rol.
aan de primaire missie, maar ook om
meteen een antwoord op. “Wat gebeurt
Uiteindelijk zorgt altijd de samenloop
aanpassingsvermogen als gevolg van
er nu precies? Waar heb ik last van op
van omstandigheden ervoor dat het echt
reflectie op eigen gedrag in het hier en
dit moment? Onder welke groepscom-
fout gaat en menselijk gedrag is daarbij
nu.
petentie valt dit? En hoe moeten wij
praktisch altijd een belangrijke factor.
Sturen
Leiderschap Besluitvaardigheid Assertiviteit
Verbinden
Aanpassingsvermogen Communicatie
het dan anders gaan doen?” Voor je het
Effectief reflecteren
weet, is het moment voorbij, eisen ande-
Echter, het gaat bij het opleiden, trainen
Deelnemers weten vaak heel goed wan-
re zaken je aandacht op en zit je als team
en oefenen natuurlijk niet primair
neer de samenwerking binnen een team
vast in een interactiepatroon. Een pa-
om het presenteren van een goed
vlot verloopt. Er wordt naar elkaar
troon waarvan iedereen weet dat het niet
geanalyseerde casus. Doel is ervoor te
geluisterd en de groep ervaart de meer-
optimaal loopt maar niemand de woor-
zorgen dat deelnemers aan een TRM-
waarde van elkaars inbreng. Ook wordt
den kan vinden om het te doorbreken.
training uiteindelijk in staat zijn om
er lekker tempo gemaakt en voortgang
effectief gedrag ten toon te spreiden.
geboekt. Deelnemers weten ook heel
Zo kan in de praktijk kwalitatief goede
goed wanneer het niet lekker loopt en
besluitvorming plaatsvinden en worden
dat het heel lastig kan zijn om dit goed
fouten zo veel mogelijk voorkomen.
te duiden of onder woorden te brengen.
Denken
Opdrachtanalyse Omgevingsbewustzijn
Sturen. Sturing geven aan anderen,
Denken. Doordenken, analyseren en
Verbinden. Met elkaar, de buitenwereld
Deze driehoek biedt teamleden een een-
binnen en buiten het team, besluiten
zorgvuldig in de context plaatsen. Den-
en met het probleem. Verbinden is het
voudig referentiekader waarmee zij hun
nemen en knopen doorhakken en daarbij
ken is het hoekpunt van de overweging.
hoekpunt van de afstemming. Onmis-
eigen functioneren tijdens oefeningen
je niet het kaas van het brood laten eten.
Onmisbaar in een goed werkend team,
baar in een goed werkend team, maar
maar ook in de praktijk van alledag kun-
Staan voor je mening en afdwingen
maar vanzelfsprekend eveneens risico-
vanzelfsprekend eveneens risicovol in-
nen evalueren en in simpele bewoordin-
dat je spreektijd hebt. Kortom, sturen
vol indien te overmatig gebruikt en niet
dien te overmatig gebruikt en niet meer
gen zaken aan de orde kunnen stellen.
is het hoekpunt van de daadkracht.
meer in balans met de andere hoekpun-
in balans met de andere hoekpunten.
Onmisbaar in een goed werkend team
ten. Teams die sterk opereren vanuit dit
Teams die sterk opereren vanuit dit
Deelnemers zijn tijdens trainingen
maar vanzelfsprekend risicovol indien te
hoekpunt en dus een overmatig accent
hoekpunt en dus een overmatig accent
doorgaans goed in staat om met de drie-
overmatig gebruikt en niet meer in balans
leggen op de aspecten Analyseren en
leggen op de aspecten Communiceren en
hoek te werken, omdat de hoekpunten
met de andere hoekpunten. Teams die
Omgevingsbewustzijn, zitten doorgaans
Aanpassingsvermogen, zitten doorgaans
onderling duidelijk verschillen. Het ge-
sterk opereren vanuit dit hoekpunt en
sterk op het nader overdenken van kwes-
sterk op afstemming, overleg en reflectie,
bruik van de driehoek vergroot de kans
dus een overmatig accent leggen op de
ties en het dooranalyseren, maar verge-
maar zetten uiteindelijk te weinig hun
op succesvolle reflectie op eigen gedrag.
aspecten Assertiviteit, Besluitvaardigheid
ten in hun zorgvuldigheid dat de klok
eigen koers uit. Daardoor worden ze de
Dit komt in de eerste plaats het leren
en Leiderschap, zitten doorgaans sterk op
doortikt en dat actie is vereist. Illustratief
speelbal van de omgeving en zijn ze on-
ten goede en draagt uiteindelijk ook
resultaat en tempo maar “vergeten” in
hierbij is de cockpitcrew van vlucht
voldoende in staat om grip te krijgen op
significant bij aan het versterken van de
hun voortvarendheid het (door)denken
United Airlines Flight 173 die een uur
het probleem en daadwerkelijk invloed
groepscompetentie aanpassingsvermogen
over kwesties en de verbinding met de
lang probeerde een probleem met het
uit te oefenen op de gang van zaken. Een
als gevolg van een effectieve reflectie op
omgeving en de situatie. De KLM-crew van
landingsgestel op te lossen, terwijl on-
voorbeeld uit onze eigen praktijk is het
eigen gedrag in het hier en nu.
het ramptoestel op Tenerife is te typeren als
dertussen de brandstof opraakte en het
crisisteam dat tijdens één van onze si-
daadkrachtig, met te weinig aandacht voor
vliegtuig 6 mijl voor de landingsbaan van
mulatietrainingen uitblonk in onderlinge
het denken en de verbinding. Belangrijk
Portland International Airport crashte.
communicatie en reflectie op het groeps-
punt hierbij is de netto-output van het
proces, maar daarin te veel bleef hangen
team. Ook al vragen teamleden aandacht
en uiteindelijk geen enkele daadkracht
voor het heroverwegen van een besluit of
liet zien. Afspraken met de (fictieve)
het verifiëren van de informatie, als deze
omgeving werden niet gehaald, simpel-
initiatieven het niet halen en onderbelicht
weg omdat de voorzitter onvoldoende
blijven in het handelen van het team, is de
op voortgang stuurde en ook de overige
netto-opbrengst van het team daadkrachtig
teamleden onvoldoende gericht waren op
maar uiteindelijk weinig doordacht.
het resultaat.
Als het gaat om het inzetbaar houden van medewerkers, krijgt de leidinggevende vaak een sleutelpositie toebedeeld. Een flinke klus en hoe zit het met de vaardigheden? Zo helpt HR leidinggevenden bij hun nieuwe taak.
Francel Vos | Joanne van Meeuwen-Kok
Leidinggeven aan duurzame inzetbaarheid
Waar voorheen de leidinggevende een belangrijke rol had in het
Aansluiting en overlap
vertellen hoe het werk precies moet gebeuren, verschuift tegenwoordig
Hoe kun je leidinggevenden helpen om handen en voeten te geven aan
de rol van de leidinggevende naar het ondersteunen en coachen van de
hun nieuwe rol? Onze ervaring is dat het helpt om duurzame inzet-
vakman of professional. Deze veranderende rol vraagt om een ander
baarheid onderdeel te maken van het dagelijks functioneren en lopende
persoonlijkheidsprofiel van leidinggevenden.
activiteiten. Het is vooral een kwestie van het zoeken naar aansluiting en overlap. Wij zien de overlap en aansluiting op de volgende punten:
Van ‘leraar’ naar ‘ondersteuner’. In veel organisaties is de beste vakman of vakvrouw doorgestroomd naar een leidinggevende rol. Maar de beste
Vaardigheden
vakman is niet per se ook de beste leidinggevende.
De vaardigheden die helpen om leiding te geven aan inzetbaarheid zijn eigenlijk heel algemeen. Dit betekent dat het niet uitsluitend voor duur-
Onderzoek (K. Luijters e.a, 2012) wijst uit dat er verschillende vaardig
zame inzetbaarheid van belang is om deze vaardigheden te hebben. Los
heden zijn die helpen om op een goede manier sturing te geven aan
van duurzame inzetbaarheid zijn dit vaardigheden die een leidinggeven-
duurzame inzetbaarheid. Deze vaardigheden zijn:
de een ‘goede leidinggevende’ maken.
• Een voorbeeld zijn, zowel op werkgebied als gezondheid, vitaliteit, afspraak is afspraak en het blijven ontwikkelen. • Feedback geven volgens de feedbackregels bij zaken die beter moeten, maar ook complimenten geven bij zaken die goed gaan. • Motiveren en stimuleren om talenten in te zetten, letten op leefstijl en verantwoordelijkheid nemen voor de eigen inzetbaarheid. • Richting geven door de ontwikkelingen van de organisatie te benoe-
Functioneringsgesprekken In bijna elk bedrijf is het gebruikelijk om één à twee keer per jaar een gesprek te voeren tussen leidinggevenden en medewerkers. Deze gesprekken verlopen nog lang niet overal optimaal maar zijn wel een ideaal moment om het te hebben over duurzame inzetbaarheid. De gesprekken kun je eenvoudig aanvullen met onderwerpen die betrekking
men. Maar ook duidelijk maken wat er van medewerkers wordt ver-
hebben op de toekomst en ontwikkelingen binnen het bedrijf. Ook kun
wacht, zonder hen daarbij tot op detail te begeleiden of controleren.
je het naast vakinhoudelijk zaken ook over persoonlijke gezondheid en
• Mee laten doen van medewerkers door hun vrijheid en autonomie te geven, maar ook door van hun kracht en expertise te gebruiken in allerlei situaties. • Versterken van collegialiteit, zowel in samenwerking in het werk als informele activiteiten buiten het werk.
interesses hebben.
Arbo & verzuim Het letten op gezonde arbeidsomstandigheden en werken aan verbetering is voor bijna alle bedrijven vanzelfsprekend. Goede omstandigheden dragen bij aan het gezond kunnen volhouden van het werk dus aan duurzame inzetbaarheid. Bij analyses en
Bewustwording en training
verbetermogelijkheden kan af en toe wel iets meer gekeken worden naar
Gaat het dan allemaal vanzelf goed? Dat denken we niet. Het is
mogelijkheden voor maatwerk en hulpmiddelen voor ouderen. Ook is
belangrijk om leidinggevenden te informeren en trainen in hun rol. Een
het handig om als leidinggevende te weten hoe de belastbaarheid van
goede training is gericht op een viertal zaken:
ouderen verandert en hoe je overbelasting en stress kunt herkennen.
• Basisvaardigheden • Kennis over duurzame Inzetbaarheid
Lean
• Het voeren van een gesprek
Thema’s als Lean, Six Sigma en 5S zijn voor veel leidinggevenden bekende
• Kennis over beschikbare middelen en koers van de organisatie
termen waar al langer op gestuurd wordt. Het kan helpen om de principes van deze verbetermechanismes te gebruiken bij het invoeren van duur
Wij hebben gemerkt dat leidinggevenden het heel leuk en informatief
zame inzetbaarheid. Ook daar gaat het immers om continue verbetering
vinden om met elkaar in gesprek te gaan over dit onderwerp. Het is goed
en zoeken van oplossingen voor problemen. We merken dat voor veel
om ervaringen uit te wisselen en te leren van elkaar. De onderwerpen
leidinggevenden de link naar verbetermethodieken een eye-opener is en
kunnen allemaal in één dagdeel worden besproken, maar ook verdiept
hen inspireert om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.
worden in aparte oefenmodules.
En de medewerker dan?
Rol organisatie
Leidinggevenden kunnen het niet alleen. Ook van medewerkers
Leidinggevenden kunnen niet zonder input vanuit de organisatie.
wordt een andere houding verwacht. Medewerkers hebben de
Ze moeten weten welke richting de organisatie uit gaat, welke
verantwoordelijkheid te werken aan hun eigen inzetbaarheid.
ontwikkelingen er aankomen, en welke middelen ze kunnen inzetten
Leidinggevenden kunnen hierbij helpen maar moeten niet ‘de aap op
om medewerkers te ondersteunen. Ook moeten leidinggevenden tijd
hun schouders nemen’. Om medewerkers hiervan bewust te maken is
en ruimte hebben om in gesprek te gaan met medewerkers. Voor deze
het belangrijk dat ze (liefst samen met hun leidinggevende) in gesprek
informatie, middelen en ruimte is de organisatie verantwoordelijk.
gaan over hun eigen rol en behoefte aan ondersteuning. De inzet van
Leidinggevenden op hun beurt, kunnen aangeven waar ze behoefte
zogenaamde dialoogkaarten is hierbij een erg geschikte werkvorm. In
aan hebben. Laat leidinggevenden gewoon leidinggeven en leer ze
teams doorlopen medewerkers spelenderwijs een aantal stappen en
inzetbaarheid te integreren in hun dagelijkse praktijk en lopende
bespreken met elkaar wat duurzame inzetbaarheid is en wat er nodig is
activiteiten. Onderschat hun rol niet; train ze en geef ze de handvatten
om de eigen inzetbaarheid te verbeteren. Wat is er nodig is om op een
om te beginnen. Maar maak het ook niet zwaarder dan het is. Motiveer
goede manier leiding te geven aan inzetbaarheid? Wat gaat goed, wat
leidinggevenden om vooral aan de slag te gaan en zorg voor voldoende
kan beter en hoe kunnen ze hun rol versterken?
informatie en mogelijkheden voor het delen van ervaringen. Stimuleer, geef feedback, steun en geef richting. Kortom: help ze te groeien in hun rol en geef het goede voorbeeld. ď Ž
De voorspellende waarde van marshmallows en andere selectie-instrumenten Rik Duursma
Begin jaren zeventig werden de inmiddels beroemde Stanford Marshmallow experimenten uitgevoerd waarin kinderen een marshmallow kregen met de belofte dat wanneer ze wachten met het opeten van de marshmallow, ze er nog een zouden krijgen. De onderzoeker verlaat vervolgens de kamer en dat levert hilarische beelden op van kinderen die zich beheersen, zich proberen te beheersen en zich niet kunnen beheersen. Het verrassende van dit onderzoek is dat twintig jaar later bleek dat de kinderen die in staat waren om vijftien minuten te wachten, wat ongeveer 1/3 van de groep deed, succesvoller waren op school en in hun werk. Kunnen we hieruit concluderen dat zelfbeheersing een goede voorspeller is van succes op de werkvloer?
Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat ook
dat selectie-interviews een behoorlijk
Sterke wil belangrijker dan intelligentie?
goede voorspellende waarde hebben
Welke instrumenten zijn nog meer
voorspellen wat de prestaties op de
verleidingen. Alleen de groep die
met betrekking tot de werkprestaties.
goede voorspellers? Schmidt en Hunter
werkvloer zijn. Dit geldt voornamelijk
voldoende zelfbeheersing heeft, gaat door
Het interview dient wel op een
hebben om de speciale waarde van
in hoeverre iemand consciëntieus is.
naar de volgende ronde. Is zelfbeheersing
gestructureerde manier afgenomen te
intelligentie te illustreren ook berekend
Een consciëntieuze persoon wordt
dan belangrijker dan intellect? Of zou
worden om zo effectief mogelijk te zijn.
wat de toegevoegde waarde is van een
gekenmerkt door eigenschappen als
het zo kunnen zijn dat de intelligente
Capaciteitentests blijken ook goede
selectie-instrument gecombineerd met
ambitieus, betrouwbaar en gewetensvol.
personen juist meer zelfbeheersing
voorspellers te zijn. Het grote voordeel
een capaciteitentest. De voorspellende
Hij of zij is doelgericht en goed
hebben en daardoor uiteindelijk
van capaciteitentesten is dat ze relatief
waarde van integriteitstests laat een
georganiseerd en ziet het leven als taken
succesvoller worden?
goedkoop en eenvoudig in te zetten
opvallend resultaat zien. De schade van
die moeten worden vervuld. Ze hebben
zijn. Slimme mensen presteren dus
niet-integer gedrag kan snel oplopen.
een sterke wil en zijn vastbesloten. Ik
Werkprestaties voorspellen
beter. Hoe slimmer iemand is, des beter
Het kan dan gaan om gedrag dat ten
weet niet hoe het met u zit, maar ik zie
Uit een meta-analyse van Schmidt en
is iemand in staat om met complexiteit
koste gaat van de productiviteit, zoals
hier duidelijk een verband tussen de
Hunter (1998) zijn de resultaten van
om te gaan. Het gaat om de snelheid en
te laat komen, maar ook om diefstal en
sterke wil van de consciëntieuzen onder
een zeer groot aantal onderzoeken van
kwaliteit van de informatieverwerking.
fraude. Voor organisaties kan het dus
ons en de zelfbeheersing van de kinderen
de voorgaande 85 jaren gecombineerd.
Slimme mensen zijn beter en sneller
lonen om toekomstige medewerkers te
in het Marshmallow experiment.
Deze analyse levert inzichten op die van
in staat om nieuwe informatie op
testen op hun integriteit.
Wellicht deden er meer intelligente
belang zijn voor iedereen die te maken
te nemen; hun lerend vermogen is
kinderen mee aan het Marshmallow
heeft met het selecteren van geschikte
groter. Ze kunnen oorzaak-gevolg
onderzoek, maar zijn die door hun
medewerkers.
relaties leggen, verbanden zien en een
persoonlijkheid niet succesvol geworden
probleem vanuit meerdere invalshoeken
op school of in hun werk.
Als dit zo is, kunnen we voortaan
Uit het onderzoek blijkt allereerst
elke sollicitant in een ruimte plaatsen met een aantal gepersonaliseerde
benaderen. Een hoog IQ is echter geen garantie voor succes! Je zou het kunnen zien als een voorwaarde voor succesvol functioneren in bepaalde functies. Wel is het zo dat de voorspellende waarde van intelligentie groter wordt naarmate de complexiteit van de functie toeneemt.
persoonlijkheidskenmerken kunnen
The Termites
is er veel onderzoek gedaan naar de
Succesvolle intelligentie
Lewis Terman was een professor in de
relatie tussen IQ en real-life succes.
De Amerikaanse psycholoog Robert
psychologie aan de Stanford Universi-
Een score tussen de 70 en 80 betekent
Sternberg is hoogleraar psychologie
teit. Hij is bekend van zijn revisie van de
zwakbegaafd, 100 is gemiddeld en bij 130
aan de Yale universiteit en IQ
Stanford Binet IQ-test en zijn onderzoek
passeer je de grens van hoofbegaafdheid.
expert. Hij heeft de term ‘succesvolle
naar intelligentie. Hij heeft van onder-
Over het algemeen is het zo dat je
intelligentie’ geïntroduceerd.
zoek naar intelligentie zijn levenswerk
met een hoger IQ meer onderwijs
Traditionele intelligentietesten meten
gemaakt na een ontmoeting met een
zal genieten, meer gaat verdienen en
volgen Sternberg alleen de analytische
jonge conciërge. Deze conciërge was op-
succesvoller bent. Echter, dit verband
intelligentie van mensen, zoals het
gegroeid in armoede en bleek na testen
heeft een limiet. Zodra je een IQ van
logisch redenerend vermogen en het
een IQ van ruim 140 te hebben. Lewis
ongeveer 120 hebt behaald, vertalen
onthouden van feiten. Hoge scores
Terman identificeerde 1470 kinderen op
extra IQ-punten zich niet in real-life
op deze testen hangen sterk samen
basisscholen en voortgezet onderwijs-
voordelen en meer succes. Intelligentie
met uitstekende schoolprestaties.
scholen in de VS met een gemiddeld IQ
is dus een voorwaarde voor succes, maar
Volgens Sternberg is intelligentie onder
boven de 140 met uitschieters tot 200.
het is niet zo dat iemand met een IQ
te verdelen in drie componenten:
Deze groep geniale mensen werd bekend
van 160 meer kans heeft succesvoller
analytische intelligentie, creatieve
als ‘the Termites’. Lewis Terman was
te worden dan iemand met een IQ
intelligentie en praktische intelligentie.
er van overtuigd dat deze groep de toe
van 130. De groep ‘Termites’ bleek
De drie componenten zijn met elkaar
komstige elite van de VS was; nobelprijs
uiteindelijk niet de successen te behalen
verbonden en om succesvol te zijn,
winnaars, professoren, presidenten,
die Terman voorspeld had. Hij moest met
moeten ze in evenwicht zijn.
rechters, etc.
teleurstelling concluderen dat intellect en prestatie in real-life verre van perfect
Maar klopt de veronderstelling
met elkaar samenhangen. Als we deze
dat IQ succes in real-life voorspelt
theorie verder uitwerken, betekent dit
wel? Er wordt veel waarde gehecht
dus dat intelligentie van belang is, maar
aan intelligentietesten op scholen
tot op zekere hoogte. Vanaf dit punt
en organisaties die hun studenten/
gaan zaken die niets met intelligentie
sollicitanten onderwerpen aan
te maken hebben een belangrijkere rol
testbatterijen om high potentials te
spelen. Maar om welke zaken gaat dit
identificeren. In de jaren na Terman
precies?
Kwaliteit belangrijker dan intelligentie
Toen Terman eenmaal de teleurstelling
Marshmallows zijn niet genoeg
te boven was gekomen van het ‘falen’
De quick and dirty methode om een goe-
een probleem te analyseren, informatie
Om te voorspellen of iemand in een
van zijn ‘Termites’ keek hij nog eens
de kandidaat te selecteren is het inzetten
juist te interpreteren, hoofd van bijzaken
bepaalde functie succesvol wordt, is
goed naar de data. Hij verdeelde de groep
van capaciteitentesten. Hiermee selecteer
te scheiden en een oplossingsstrategie
een IQ-score niet voldoende. Het is
in groep A,B en C. De A-groep was de
je eigenlijk de personen met voldoende
uit te denken. Mensen die ook creatief
Analytische intelligentie is wel een basisvoorwaarde. Je moet in staat zijn
belangrijker om erachter te komen hoe
succesgroep, de B-groep gemiddeld en
analytische intelligentie, al is dit nog
intelligent en praktisch intelligent zijn
iemand als mens in elkaar zit en hoe de
de C-groep waren de teleurstellingen,
geen garantie voor succes. De praktische
kunnen daarnaast ook een probleem
verschillende vormen van intelligentie
oftewel de hoog intelligente mensen
intelligentie, de creatieve intelligentie, de
vanuit meerdere invalshoeken
zich tot elkaar verhouden. Om
die het minste gedaan hadden met
familieachtergrond, de persoonlijkheid,
benaderen, creatieve oplossingen
succesvol te worden in een bepaalde
hun potentieel. Terman keek naar
de vaardigheden; dat zijn de zaken die uit-
aandragen en ze weten wat ze moeten
functie moet de functie passen bij
de fysieke en mentale gezondheid,
eindelijk het succes bepalen. Daarom heb
zeggen, tegen wie, wanneer en hoe. Het
de kwaliteiten van de kandidaat.
hobby’s, interesses, de leeftijd waarop ze
je niet alleen marshmallows of intelligen-
gaat dan om inlevingsvermogen, tact,
Intelligentie is belangrijk, maar het
begonnen met lopen en nog veel meer,
tietesten nodig om succes te voorspellen,
communicatieve vaardigheden, flair, etc.
gaat ook om zaken als motivatie,
maar uiteindelijk bleek slechts één ding
maar een combinatie van instrumenten om de mens achter de cijfers te leren
doorzettingsvermogen, communicatieve
belangrijk: de familieachtergrond. Een
Als je lager scoort op analytische
vaardigheden, assertiviteit,
omgeving die je voorbereidt op het leven,
kennen. Deze instrumenten zijn nu nog
intelligentie kun je dit compenseren
behulpzaamheid en samenwerkend
een opvoeding die je leert kritisch te
traditioneel in de vorm van persoonlijk-
met andere vormen van intelligentie.
vermogen en dat meet je niet met een
zijn, die je leert te onderhandelen en
heidsvragenlijsten, capaciteitentesten,
Vooral de praktische intelligentie
IQ-test. Persoonlijkheidsvragenlijsten,
autoriteit ter discussie te stellen, blijkt
managementopdrachten en rollenspellen,
schurkt aan tegen persoonlijkheid
gestructureerde interviews en
van grote waarde voor het persoonlijk
maar er wordt al volop gespeculeerd over
en vaardigheden. Het is dus geen
rollenspellen bieden dan uitkomst.
en professioneel succes. De C-groep was
de mogelijke toepassing van nieuwe tech-
verrassing dat Schmidt & Hunter in
Ze geven inzicht in de mens achter de
net zo intelligent als kind, maar kwam
nologieën in de vorm van DNA-profielen,
intelligentiescore.
uit een sociale omgeving die hen niet
hersenscans, serious gaming, virtual re-
dat intelligentietesten gecombineerd
in staat had gesteld hun potentieel te
ality, big data en biofeedback. Dit helpt
met andere selectie-instrumenten de
gebruiken
wellicht om de voorspellingen nauwkeuri-
hun meta-analyse gevonden hebben
beste voorspellende waarde behalen. De
ger te maken. Maar dan blijft het nog wel
combinatie van analytische, creatieve en
de vraag of deze oplossingen ook serieuze
praktische kwaliteiten zijn bepalend voor
kandidaten zijn om de traditionele instru-
persoonlijk en professioneel succes.
menten mee aan te vullen of helemaal te vervangen.
Het achtste Global Peter Drucker Forum Afgelopen november was ik aanwezig bij het Global Peter Drucker Forum, waar de wereldtop van managementdenkers zich op het podium van de Aula der Wissenschaften in Wenen had verzameld. Van Alexander Osterwalder (van het Business Model Canvas), via Tim Brown (CEO van ontwerpbureau IDEO) naar Clayton Christensen (die het concept ‘disruptive innovation’ als eerste benoemde) en Philip Kotler (wiens marketing boek je ongetwijfeld nog kent van je studie). En dan noem ik alleen de echt grote namen, die overigens niet per definitie degenen waren met de echt grote inzichten (Kotler is een oude plaat die in een groef van tien jaar geleden is blijven steken). Wat zijn de thema’s die blijven hangen na twee dagen luisteren naar deze grootmeesters van het vak en welke boodschap betekent dit voor beter managen en organiseren in 2017?
De grootmeesters van ons vak over ‘agile organiseren’ Jeroen van Bree
Het verbindende element van het Drucker
ford, Harvard en de London Business School
Toch zag ik zelf wat hier verteld werd in een po-
Forum 2016 was ondernemerschap en al aan
– lijkt de consensus te zijn dat je als organisa-
sitiever licht. Het was voor mij een bevestiging
het begin van de eerste dag kwam aan de orde
tie de juiste context moet creëren waarbinnen
dat dit relatief oude idee alleen maar aan rele-
dat dit eigenlijk niet te verenigen is met ma-
dat ondernemerschap kan plaatsvinden. Gary
vantie aan het winnen is en verder dooront-
nagen. Managen is planning en beheersing,
Hamel – managementgoeroe en snelprater –
wikkeld wordt. Zeker als het gekoppeld wordt
terwijl ondernemerschap gaat over de sprong
heeft het dan over het volledig uitroeien van
aan agile. Agile organiseren werd in Wenen
in het onbekende. Veel stakeholders van or-
de bureaucratie in je organisatie als randvoor-
vooral vertaald in het werken met autonome
ganisaties verwachten resultaten die bij het
waarde, maar veel anderen zijn het erover eens
teams. De vraag die dan al snel opdoemt is: hoe
laatste horen, terwijl ze gedrag afdwingen dat
dat een bepaalde mate van voorspelbaarheid
schaalbaar is het werken met dit soort teams?
bij het eerste hoort. Dat spanningsveld kwam
voor een deel van de organisatie nodig blijft.
In een paneldiscussie met onder meer Spotify
in verschillende bewoordingen terug tijdens
Zij spreken liever over een scheiding tussen het
en Gary Hamel werd deze vraag omgedraaid:
het congres. In het verlengde van onderne-
managen van de daytoday business aan de ene
‘instead of trying to figure out how to scale, try to
merschap ging het ook vaak over innovatie
kant en het ontwikkelen van nieuwe produc-
figure out how to descale’. Met andere woorden:
en natuurlijk over ‘agile‘, een term die ook in
ten, diensten en bedrijfsmodellen aan de an-
in een agile organisatie moet je constant op
Wenen onvermijdelijk was.
dere. Tijdens de koffiepauze op de tweede dag
zoek zijn naar manieren om lastige opgaven op
deelde een deelneemster uit Singapore haar
te delen in pakketjes werk die door autonome
Kan een grote organisatie ondernemen? Kan
teleurstelling met me. Dit was toch gewoon
teams kunnen worden opgepakt. Terugschalen
een ondernemende organisatie groot worden?
het aloude concept van ‘ambidexterity’ – de
in plaats van opschalen, dus.
Het zijn de vragen waar op het Drucker Forum
behoefte van een organisatie aan zowel exploi-
mee geworsteld werd. Als je het aan deze man-
tatie als exploratie – waar James March al in
nen (en een enkele vrouw) vraagt – van Stan-
1991 over schreef. Niks nieuws onder de zon.
Falen is iets dat je liever niet doet. Niemand maakt tenslotte graag fouten. Toch hoor je steeds vaker een tegengeluid dat het helemaal niet erg is om fouten te maken of een keer te blunderen. Soms komen daar de meest geweldige dingen uit. Kijk maar eens op de site briljantemislukkingen.nl. Maar waarom wordt het steeds belangrijker om fouten te durven en te mogen maken?
Lang leve het falen! Tabitha Kortman
System error
Kinderspel
Uitdagend en complex
In organisaties begint langzaam het besef
Als je het niet erg vindt om te falen, durf je
Feit is, dat de wereld om ons heen steeds
te ontstaan dat niet altijd alles meteen
sneller iets nieuws uit te proberen. Kinderen
sneller verandert en met name de tech-
perfect hoeft te gaan. Uit onderzoek van
zijn hier van nature heel goed in. Door
nologische ontwikkelingen elkaar in rap
sociaal psychologe en ‘error management’
nieuwsgierig te zijn, zich niet tegen te laten
tempo opvolgen. De simpele klusjes worden
deskundige Cathy van Dyck komt naar
houden door regels en gewoon dingen te
geautomatiseerd en verdwijnen van ons ei-
voren dat organisaties die op een open
doen, in plaats van heel lang na te denken
gen bordje. Dit betekent dat de wereld voor
manier met fouten omgaan beter presteren
over wat er allemaal niet mis kan gaan.
ons enerzijds eenvoudiger, maar anderzijds
dan organisaties waar op fouten maken
Hierdoor leren zij niet alleen heel veel, zij
uitdagender wordt. Want (nog) niet alle
een taboe rust. Door fouten te maken leer
zijn ook heel goed in het samen oplossen
werkzaamheden lenen zich ervoor om in een
je namelijk hoe het niet moet. Als jouw
van problemen. De ‘marshmallow challenge’
geautomatiseerd proces gegoten te worden.
aanpak een negatieve consequentie heeft,
is hier een mooi voorbeeld van. Hierin
Wat voor ons mensen overblijft zijn de com-
dan is de kans klein dat je het de volgende
krijgt een groep mensen de opdracht om
plexere taken, waar meer specifieke kennis,
keer weer zo gaat doen. Door open te zijn en
een zo hoog mogelijke toren te bouwen van
ervaring en fingerspitzengefühl voor nodig
je ervaringen met collega’s te delen, kun je
spaghetti, met een marshmallow op de top.
is om ze goed uit te voeren. Daarnaast leven
samen nadenken over hoe je het de volgende
En wie zijn hier het beste in? Juist, kinderen.
wij in een wereld die nou eenmaal niet altijd
keer gaat aanpakken en anderen zo wellicht
Zij besteden relatief weinig tijd aan plannen
even goed te voorspellen valt. Een organisa-
voor dezelfde fout kan behoeden. Wanneer
maken en het onderzoeken van beren op
tie is een voorbeeld van een complex adaptief
er een cultuur heerst waarbinnen mensen
de weg. Kinderen gaan dus sneller over tot
systeem, waarin verschillende componenten
het niet over hun falen (durven te) hebben,
actie en experimenteren. Zij spelen wat met
met elkaar verbonden zijn, op elkaar reageren
kunnen zij dezelfde fouten maken zonder het
hun spaghetti, krijgen een idee, beginnen
en hun eigen dynamiek hebben. Een ander
van elkaar te weten. Met alle gevolgen van
met bouwen, merken dat het niet werkt
kenmerk van een complex adaptief systeem
dien.
en beginnen vervolgens opnieuw. De beste
is dat het leert van eerdere ervaringen en de
manier om er achter te komen of iets een
mogelijkheid heeft om zich aan te passen
goed idee is, is immers om het idee uit te
bij verandering. Meer dan dat een bepaald
voeren. Falen is dan de meest directe feedback
resultaat valt te voorspellen aan de hand van
die je kunt krijgen. Als het werkt is het mooi.
een aantal vaststaande stappen, zal het eerder
Werkt het niet, dan stel je je aanpak bij en
‘ontstaan’ vanuit een bonte interactie tussen
probeer je het nog eens.
successen, aha-momentjes en domme pech.
Veranderen is proberen. Proberen is fouten maken. Fouten maken is leren.
Het nieuwe talent
Gelukkig zijn er slimme mensen die werkmethoden uitvinden waardoor
kunnen bijbenen. Het is fijn als iemand heel erg goed is in het uitvoeren
wij toch een beetje met al deze onvoorspelbaarheid om kunnen gaan
van een bepaalde taak binnen een bepaalde context, maar nog fijner is
en onze doelen kunnen bereiken. Neem ‘agile’: het toverwoord van de
het als iemand het in zich heeft om in wisselende rollen en bij verande-
jaren ’10 van de twintigste eeuw. Omdat ik hier geen expert in ben, zal
rende context goed te presteren. En niet opgeeft als zaken anders lopen
ik hier niet al te veel over uitweiden. Als je een project ‘agile’ aanpakt,
dan gedacht, maar op basis van eerdere ervaringen zelf nieuwe manie-
hak je bijvoorbeeld een groot project in kleine stukjes, zodat je een stuk
ren bedenkt om toch nog bij het gewenste resultaat te komen. Wanneer
wendbaarder bent wanneer zich onverwachte veranderingen voordoen
je als organisatie dit type medewerker binnen wilt halen, moet je naar
en waar nodig je aanpak kunt aanpassen. Daarnaast is het de bedoeling
mensen zoeken die open en nieuwsgierig van geest zijn en out-of-the-
dat er zo snel mogelijk een werkbaar product opgeleverd wordt. Dat mi-
box kunnen denken. Mensen die verstand van zaken hebben en goed
nimal viable product wordt vervolgens stap voor stap uitgeprobeerd in
nadenken, maar vooral ook willen dóen. Die niet bang zijn om te expe-
de praktijk en geperfectioneerd op basis van de testresultaten.
rimenteren, zichzelf toestaan om fouten te maken en hier ook voor uit
Binnen de context van een complexe, snel veranderende wereld zijn organisaties nu steeds meer op zoek naar mensen die deze veranderingen
durven komen. Die stressbestendig zijn en het hoofd koel houden wanAgile werken staat dus onder andere voor: niet bang zijn voor missers en
neer zaken mis dreigen te gaan of iets niet in één keer lukt. Op zichzelf
kunnen en willen leren van fouten. Dit betekent dat je van je mensen
en hun eigen aanpak kunnen reflecteren en open staan voor feedback.
vraagt om bestaande patronen los te laten, hun ervaring binnen een veranderende context toe te passen en te experimenteren met andere
Bij het selecteren van deze medewerkers komt de nadruk te liggen op het
manieren van werken. Maar vooral dat laatste is best spannend. Want
onderzoeken van iemands persoonlijkheid en drijfveren. Een assessment
wat als het experiment mislukt en je jammerlijk faalt? Is afwachten en
is een goede methode om daar een betrouwbare indruk van te krijgen.
niets doen dan toch een betere optie? Of alle stappen strak inkaderen
Ik hoop dan ook dat ik in mijn werk als assessmentpsycholoog nog meer
en je product of eindresultaat pas presenteren als het 100% af is? Soms
inspirerende gesprekken mag voeren waarbij mensen open durven te
wel. Als je stil wilt blijven staan in je ontwikkeling en op het vlak van
zijn over de momenten waarop zij van de gebaande paden zijn afgewe-
innovatie de boot wilt missen bijvoorbeeld.
ken, de risico’s die zij hebben genomen en de blunders die zij hebben begaan. Want briljante mislukkingen leveren stiekem toch de mooiste verhalen op.
HR TRENDS 2017 - 2018
Ontwikkelingen rol HR-professional
38% Uitbreiding takenpakket
HR-wereld verandert
71%
van de HR-professionals verwacht dat zijn functie de komende tijd gaat veranderen
38% Toename managementtaken
54% Verandering uit te voeren taken
DE KRACHT VAN VERHALEN (EN TIPS OM ZELF AAN DE SLAG TE GAAN)
Anne Dijkman
Deze zomer las ik het boek ‘de kracht van betekenis’ van Emily Esfahani Smit’. Dit boek had ik voor mijn verjaardag van mijn collega Jozef cadeau gekregen. Een passend cadeau: de afgelopen jaren heb ik me verdiept in onderwerpen als talent, bevlogenheid en werkgeluk en op dit moment is ‘zingeving’ een belangrijk thema in mijn werk. Esfahani beschrijft in haar boek op basis van de filosofie, psychologie en persoonlijke verhalen hoe mensen zingeving vinden in hun leven. Op basis hiervan destilleerde ze de vier pijlers voor een zinvol leven: ergens bij horen, het hebben van een doel, transcendentie ervaren en verhalen vertellen.
Het belang van het creëren van verhalen voor een zinvol
Het is hiermee een dynamisch stuk; als auteur van je
leven intrigeert mij: ik heb een grote liefde voor per-
eigen verhaal kun je je levensverhaal herschrijven terwijl
soonlijke verhalen. Persoonlijke verhalen, al dan niet
de feiten gelijk blijven door gebeurtenissen te herzien
fictief, in boeken als Stoner van John Williams en Tonio
en te (her-)interpreteren. Door dit proces te doorlopen
van A.F.Th. van der Heijden, interviews in tijdschriften
begrijp je beter wie je bent, wat je hebt meegemaakt en
en televisieprogramma’s als zomergasten en man-bijt-
ervaar je controle over je leven. Op deze manier ontleen
hond zijn daarom echt aan mij besteed. Ook in mijn
je zin aan wat je hebt meegemaakt.
werk ontmoet ik veel verschillende mensen die hun levensverhalen met mij delen. Maar waarom geeft het
Wil je ook aan de slag met het optekenen van jouw le-
vertellen van verhalen mensen een gevoel van zin?
vensverhaal? Met deze tips van psycholoog en onderzoeker McAdams maak je een eerste start:
We hebben allemaal een persoonlijk levensverhaal geconstrueerd, met hoogte- en dieptepunten die we
• Denk na over een hoogtepunt, een dieptepunt, een keerpunt en een vroegere herinnering uit jouw leven;
delen met anderen. Dit doen we om orde te scheppen in
• Probeer deze gebeurtenissen aan elkaar te verbinden;
chaos en gebeurtenissen te voorzien van betekenis. Bij
• Wat is het centrale thema in jouw verhaal?
het maken van dit verhaal maak je verschillende keuzes, bijvoorbeeld welke persoonlijke gebeurtenissen je in je
Onderzoek toont bovendien aan dat het delen van verha-
verhaal verwerkt, maar ook welke interpretatie je aan de
len de band tussen de luisteraar en verteller versterkt en
gebeurtenis geeft.
mensen het gevoel geeft dat hun leven waardevol is. Probeer daarom jouw verhaal ook met anderen te delen!
“Met positieve energie moedig ik organisaties aan om te leren. Hierdoor ontstaat er beweging.� Anne Dijkman
De vijf kenmerken van gelukkige organisaties Anne Dijkman | Nora El Maanni
Gelukkige werknemers zijn creatiever, klant gerichter en productiever. Ze nemen minder snel ontslag en melden zich minder vaak ziek. Ze verspreiden positieve indrukken van hun bedrijf naar buiten toe en trekken zo onder andere gemotiveerde medewerkers en interessante klanten aan. Steeds meer organisaties vragen zich dan ook af hoe je een omgeving creÍert waarin medewerkers gelukkig zijn.
medewerkers centraal stellen
hebben wij een verkenning gedaan
Gelukkige organisaties geven geluk oprecht de prioriteit
wat organisaties kenmerkt, die geluk
Marius Appelman, directeur van
Gelukkige mensen zijn immers ook
centraal stellen. We vroegen hen
Riksja Travel, gaf aan dat geluk – en
productieve werknemers. Of zoals
waarom geluk in hun organisatie
niet succes! – de drijfveer was om
geluksonderzoeker Shawn Achor
centraal staat, hoe dat zich in de
zijn reisbureau te starten. Marius
(2010) het zegt: “When we are happy
praktijk uit en welke lessen andere
was een succesvol consultant bij een
– when our mindset and mood are
organisaties, die ook met dit thema
groot Amerikaans computerbedrijf,
positive – we are smarter, more
aan de slag willen, van hen kunnen
maar was niet bezig met dingen die
motivated, and thus more successful.
leren. In dit artikel schetsen wij
zin gaven aan zijn leven. Die haalde
Happiness is the center, and success
onze eerste bevindingen. Welke
hij uit zijn reizen. Dus startte hij een
revolves around it.”
kenmerken hebben deze organisaties
reisbureau dat drijft op de liefde
gemeen? Voor onze verkenning
van zijn werknemers voor reizen.
hebben we gezocht naar gelukkige
Deze focus van het management
Gelukkige organisaties maken geluk meetbaar
organisaties. Dit zijn organisaties
op echtheid en passie troffen we bij
Om het geluk van medewerkers te
die zelf actief aangeven dat geluk
veel van de bevraagde organisaties
bevorderen is het als organisatie
van medewerkers hun bijzondere
aan. In gelukkige organisaties staat
handig om te weten hoe gelukkig
aandacht heeft (zie overzicht van
dit thema hoog op de agenda van
je medewerkers zijn. Naomi
geïnterviewde organisaties). Denk
de directie, ze heeft een bepaald
Birker van Guidion vertelt dat zij
hierbij aan organisaties die een chief
ideaal voor ogen en voelt zich
geluk faciliteert door elke maand
happiness officer (cho) hebben,
verantwoordelijk om alles wat in
de GeluksBarometer onder
waarvan de directeur zich over dit
haar macht ligt te doen om het
medewerkers uit te zetten. Hierin
onderwerp heeft laten interviewen,
geluk van haar medewerkers te
worden medewerkers gevraagd naar
of die ecent in de prijzen zijn gevallen
bevorderen. Gewoon, omdat de
hun mooiste moment van de maand,
voor hun goede werkgeverschap. Uit
directie het belangrijk vindt dat
hoe hun team geluk faciliteert en
de acht gesprekken die we voerden
haar medewerkers zich goed,
wat ze Guidion als feedback willen
destilleerden we vijf kenmerken die
zinvol en in balans voelen. Hoewel
teruggeven.
deze ‘gelukkige organisaties’ gemeen
het niet het primaire doel is, zijn
hebben.
organisaties die het geluk van
Om deze vraag te beantwoorden
ook vaak commercieel succesvol.
Haar organisatie krijgt hierdoor inzicht in hoe
Gelukkige organisaties investeren in de talenten
Denk hierbij aan een organisatie die medewerkers
het werkgeluk binnen de teams gefaciliteerd
van hun medewerkers
gelegenheid biedt om met innovatieve ideeën
wordt, wat de resultaten daarvan zijn en hoe
Roy Vermeulen (gemeente Amersfoort) vertelt dat
aan de slag te gaan. Het werken vanuit je talent
zij het werkgeluk binnen teams kan verhogen.
de gemeente actief bezig is met het ontwikkelen
levert veel energie op en draagt zo dus bij aan het
Bovendien worden alle geluksmomenten en acties
van vakmanschap en talent bij haar medewerkers.
werkgeluk.
gedeeld op de geluksmuur. Een mooie stimulans
Dit doet zij door haar ambtenaren flexibel en
om de verschillende manieren om met elkaars
opgavegericht te laten werken. Om dit proces
Gelukkige organisaties investeren in de mens
werkgeluk aan de slag te gaan te delen. Omdat
te ondersteunen is een structuurwijziging
achter de medewerker
geluk gaat over een persoonlijke beleving, lijkt
doorgevoerd. Ook werkt er een matchmaker,
Marius Appelman van Riksja Travel vertelt dat
het soms een ongrijpbaar gegeven. Daarom is het
die goed op de hoogte is van de talenten van
zij de ‘Riksja Quest’ hebben gedaan. Dit is een
belangrijk om geluk meetbaar te maken; dit maakt
medewerkers binnen de organisatie en die deze
vierdaagse diepgaande sessie om de levensmissie
het thema concreet, urgent en bespreekbaar. Veel
talenten koppelt aan opdrachten die bij hem
en talenten van medewerkers naar boven te halen.
van de organisaties die wij spraken, hebben een
binnen komen. Dit is een groot succes! Zo groot
Een ander voorbeeld is dat Caitlin van de Laak van
methode om het (werk) geluk van hun mensen
zelfs dat er inmiddels ook regionale samenwerking
Incentro geluksworkshops geeft aan haar nieuwe
te meten. Sommige organisaties doen mee aan
en uitwisseling van talenten is ontstaan met
collega’s (de ‘incentronauten’). Daarin brengen
onafhankelijke jaarlijkse organisatieonderzoeken,
andere gemeenten. Als laatste biedt de gemeente
deelnemers hun eigen werkgeluk in kaart en gaan
waar ze een doelstelling aan verbinden (zoals
medewerkers een talententest aan en bedenkt zij
ze in op wat zij hiervoor nodig hebben van Incentro.
ieder jaar in de top vijf van beste werkgevers).
manieren om deze talentenkennis met anderen te
Gelukkige organisaties investeren, naast de kennis
Anderen maken het juist klein door bijvoorbeeld
delen. Zo hangen de talentprofielen van de afdeling
en vaardigheden van hun medewerkers, ook veel
medewerkers wekelijks in het urenschrijfsysteem
P&O op de gang aan de muur en wordt er gebouwd
in hun persoonlijke ontwikkeling. Dit doen ze
een paar korte vragen te stellen en een keuze te
aan een digitaal talentensysteem. De wens om
omdat zij een medewerker als totaalmens zien. Ze
laten maken voor een smiley of een cijfer dat hun
optimaal gebruik te maken van de talenten van
zien geen scheiding tussen de medewerker en de
geluksniveau voor die week aangeeft. Ook de
medewerkers zagen wij terug bij alle organisaties
privépersoon erachter. Dit past bij de bevindingen
wetenschap moedigt het meten van geluk enorm
die wij spraken. Deze organisaties bieden
uit het onderzoek van Laloux (2014), die aangeeft
aan. Zoals geluksprofessor Veenhoven (2014) stelt:
medewerkers de ruimte om taken uit te voeren die
dat het gebrek aan betrokkenheid binnen
“Bevordering van geluk vereist meting van geluk.
passen bij hun talenten. Dit kunnen taken zijn die
Nederlandse bedrijven wordt veroorzaakt doordat
Meting is noodzakelijk om te weten of er nog wel
in het verlengde liggen van hun functie, zoals het
we een deel van onszelf thuislaten en daardoor
iets te bevorderen valt, hoe geluk bevorderd zou
inwerken van een nieuwe collega. Het kunnen ook
nooit ons volle potentieel realiseren.
kunnen worden en of het beleid uiteindelijk ook
hele andere taken zijn.
leidt tot groter geluk.”
‘ORGANISATIES DIE HET GELUK VAN MEDEWERKERS CENTRAAL STELLEN, ZIJN OOK VAAK COMMERCIEEL SUCCESVOL’
Gelukkige organisaties hebben lef en durven dingen
normen en waarden van de organisatie. Dit wordt
anders te doen
belangrijker gevonden dan de juiste opleiding of het
Veel van de organisaties die we bezochten, hebben
behaald hebben van een diploma. Deze organisaties
een vorm van zelforganisatie en zelfsturing
lijken dus niet op winst te sturen maar op andere
geïntroduceerd die bij hen past. Vaak door
intrinsieke waarden zoals geluk en welzijn. Ze zijn
medewerkers te organiseren in kleine eenheden
op zoek naar meer dan alleen financieel rendement.
van ongeveer twaalf mensen. Bij Incentro en
Of, om de woorden van Paul Baan van Incentro te
Riksja Travel noemen zij dit ‘cellen’, bij Finext
gebruiken: “De woorden financieel resultaat zeggen
hebben ze het over ‘zelfsturende teams’. In deze
het al, het is een uitkomst ergens van, daar moet
eenheden hebben medewerkers eerder een
je niet op sturen.” Dit lijkt in lijn met de opkomst
rol dan een functie. Ook zijn deze eenheden
van de betekeniseconomie, een economie die meer
beslissingsbevoegd. Op deze manier worden
focust op waarden, zoals geluk en welzijn en waarin
Conclusie
medewerkers betrokken in het nemen van
organisaties maatschappelijke- en individuele
De vijf geïdentificeerde factoren, die gelukkige or-
belangrijke beslissingen. Zo bepalen bij Finext de
betekenis toevoegen.
ganisaties kenmerken zoals beschreven in dit artikel, vormen geen uitputtende lijst of een verzekerd
medewerkers binnen hun team hun salarissen, beoordelen ze elkaar en maken ze met elkaar
Actieve inzet voor geluk
recept voor geluk op de werkvloer. De organisaties
prestatieafspraken. Ook Incentro experimenteert
Wanneer je een afspraak hebt bij een organisatie
die we spraken, geven aan dat hun medewerkers
hiermee. Verder geven deze organisaties meer
waar geluk centraal staat, merk je dat meteen bij
gelukkig zijn, dat zij relatief minder verloop en ziek-
ruimte aan hun medewerkers bij het uitoefenen van
binnenkomst; er hangt een goede sfeer. Dit is geen
teverzuim kennen en dat hun aanpak heeft gezorgd
hun taken. Zo kunnen bij Incentro medewerkers,
toeval, organisaties zetten zich hier actief voor in.
voor financieel rendement, ook in tijden van crisis.
die een nieuw concept willen ontwikkelen, een
Zo ontbijten medewerkers van Riksja Travel samen,
Wij kunnen aan de hand van onze verkenning geen
start-up beginnen. Ze krijgen dan begeleiding en
denken ze bij Incentro na over de inrichting van
uitspraken doen over of medewerkers in deze orga-
financiële steun vanuit Incentro. Er zijn nu vier start-
de fysieke ruimte (tafelvoetbal, tuin) en is er bij
nisaties gelukkiger zijn dan andere organisaties of
ups actief in Spanje, Turkije en Nederland. Ook op
Guidion een ruim assortiment aan thee, koffie en
dat deze organisaties meer succesvol zijn. Hiervoor
andere gebieden durven organisaties, waar geluk
snacks. Ook viel ons op dat iedereen die we spraken
zouden we deze ‘gelukkige’ organisaties moeten
centraal staat, te innoveren. Zo doen veel van deze
zo open was. Zowel over de succesmomenten als
vergelijken met ‘normale’ organisaties. Voor nu kun-
organisaties niet aan de traditionele manier van
over de moeilijkheden die ze tegen kwamen. Deze
nen we wel stellen dat wat we gezien hebben ons
mensen selecteren. Zij kijken vooral naar een fit
openheid maakt dat ze graag hun kennis delen en er
heeft geïnspireerd. We hopen dat andere organisa-
op waarden; of de individuele normen en waarden
valt daarom veel van deze organisaties te leren.
ties hierdoor geïnspireerd raken om ook werkgeluk
van de toekomstige werknemers passen bij de
centraal te stellen.
ASSESSMENTSTRESS
Karien Ter Meer
Als assessmentprofessional levert deelname aan een assessmentdag
Een goede voorbereiding is het halve werk
mij geen stress meer op.
Wat kun je doen om deze stress te reduceren? Een goede voorbereiding helpt enorm. Ik denk dat eenieder toch wat nerveus raakt bij het voor-
Onlangs kreeg mijn man echter een uitnodiging voor een assessment
uitzicht om intelligentietesten te moeten maken. Stel nou dat je er slecht
in het kader van een felbegeerde nieuwe baan. Op 55-jarige leeftijd en
uitkomt of ineens een black-out krijgt. Alleen daarom al heeft oefenen zin.
vanuit een lastige reorganisatie-situatie leverde het vooruitzicht van een assessment ons beiden de nodige stress op. Je kijkt er toch anders te-
Er zijn diverse sites waarop je testen kunt oefenen. Neem hier ook vol-
genaan wanneer het zo dichtbij komt. Hoewel ik mij er natuurlijk altijd
doende tijd voor. Je kunt gerust een week van tevoren momenten plan-
al van bewust ben dat een assessment vrij bepalend kan zijn voor het
nen waarop je rustig en ongestoord kunt oefenen met figurenreeksen,
verdere loopbaanverloop van kandidaten en ik het als een zwaarwegende
verbale analogieĂŤn en cijferreeksen. Verdiep je ook goed in de uitnodiging
verantwoordelijkheid voel om uitspraken te doen over geschiktheid en
en de voorinformatie die je van het assessmentbureau krijgt. Soms krijg
doorgroeipotentieel.
je daarin al mee welke type testen of oefeningen je kunt verwachten.
Voor mijn man was het inmiddels zijn negende assessment en tot nu
Voor persoonlijkheidsvragenlijsten hoef je niet te oefenen en hier zit ook
toe heeft hij ze altijd met goed gevolg doorlopen. Gek genoeg maakt dat
doorgaans geen tijdsdruk op. Wel is het van belang om niet te veel in het
de stress niet minder groot. Vanzelfsprekend heb ik hem voorzien van
veilige midden te gaan zitten indien je gevraagd wordt in hoeverre een
goede tips en adviezen en gelukkig verliep het assessment voorspoedig.
uitspraak van toepassing is. Je hoeft niet in de extremen te antwoorden,
Met een nieuwe baan in het vooruitzicht blikten wij terug op de stress
maar als je te veel in gemiddelde scores blijft hangen, kom je er wellicht
voorafgaand aan het assessment.
onbedoeld uit als een grijze muis en doe je je jezelf daarmee geen recht.
Laat je eigen stijl zien, daar moet je het straks in de praktijk ook mee doen.
Dan de rollenspelen, een belangrijk
Wat ik kandidaten verder meegeef: laat
onderdeel van het assessment. Hoewel
je eigen stijl zien, daar moet je het straks
je hier niet zozeer voor kunt oefenen, is
in de praktijk ook mee doen. Iedereen
het wel belangrijk om te weten wat er
heeft sterke punten en minder sterke
gemeten wordt. In een rollenspel worden
punten, het is niet erg als beide uit het
competenties gemeten aan de hand van
assessment naar voren komen.
gedrag. Men gaat ervan uit dat de beste voorspeller van gedrag voor de toekomst
Probeer het assessment ook eens vanuit
het vertoonde gedrag in het heden is.
een ander perspectief te bekijken. Het is
Dus kun je anderen op een enthousiaste
een manier om feedback te verzamelen
en krachtige manier overtuigen, laat dat
die je in de dagelijkse praktijk niet altijd
dan ook zien tijdens het rollenspel.
krijgt. Je (toekomstige) werkgever betaalt het assessment en geeft je daarmee
Wees jezelf
eigenlijk ook een cadeautje. Bekijk dit
Ik druk mijn kandidaten altijd op
cadeautje zorgvuldig en leg het niet
het hart om juist geen rol te spelen
direct weg als het je niet aanspreekt.
tijdens de rollenspelen. Stel je valkuil
Soms zie je het weer anders als je er nog
is dat je in je enthousiasme soms te
eens goed naar kijkt. Of zoals mijn leraar
lang aan het woord bent, laat dit er
Duits vroeger zei: in het gekste geval
dan ook maar uitkomen. Wanneer je
steek je er iets van op. ď Ž
geforceerd probeert om korte zinnen te maken, gaat alle enthousiasme eraf en scoor je beduidend minder goed op de competentie overtuigingsÂkracht.
BEREN UIT DE WEG RUIMEN
Samen aan de slag voor de nieuwe beroepsprofielen voor verpleegkundigen in de praktijk Tijdens een symposium bij Berenschot kwamen in totaal ruim 200 professionals uit de zorgsector bij elkaar met één gemeenschappelijk doel: kennis en ervaring uitwisselen over de implementatie van de nieuwe beroepsprofielen van verpleegkundigen en verzorgenden. Deze nieuwe beroepsprofielen moeten per 2020 geïmplementeerd zijn. Dit is een ingrijpende transitie die grote uitdagingen met zich meebrengt en bovendien niet onderschat moet worden. Inmiddels zijn we een aantal maanden verder. Daarom deel ik graag de belangrijkste bevindingen, maar kijk ik vooral vooruit naar de stappen die nog voor ons liggen. Ellen Verboom
Kennis en ervaringen delen met peers: “Ik ben blijkbaar niet de enige!”
De grootste beren op de weg
Op weg naar 2020: samen komen tot oplossingen
Over één gegeven waren we het tijdens het symposium
Klinken deze uitdagingen herkenbaar? Tijdens de
Bent u nog niet ver gevorderd met de implementatie
allen eens: op tijd beginnen met de implementatie van
verschillende presentaties en workshops die het
van de nieuwe beroepsprofielen? En maakt u zich daar
de nieuwe beroepsprofielen is een must. Echter, in de
symposium te bieden had, kwamen deze uitdagingen
wel eens zorgen over? Dan bent u niet de enige. Uit een
stemming kwam naar voren dat er verschillende beren op
aan de orde. Door de gebundelde praktijkervaring en
online stemming tijdens het symposium kwam naar
de weg worden ervaren. De uitdagingen varieerden van
expertise van de sprekers, de adviseurs van Berenschot en
voren dat gemiddeld 17 procent van de deelnemers
de ‘hardere’ kant van de transitie, zoals de inrichting van
de deelnemers zijn we tot oplossingen gekomen, waarvan
nog niet was begonnen met de implementatie van de
het functiehuis, tot meer ‘zachte’ aspecten, waaronder
ik er enkele hieronder met u deel.
nieuwe beroepsprofielen en dat 73 procent alleen de
cultuur en leiderschap. De vijf meest voorkomende
eerste voorbereidende acties had ondernomen. Verder
uitdagingen volgens de deelnemers van het symposium
Weerstand
had negen procent de eerste pilots achter de rug,
luiden als volgt:
Stel vast waar de weerstand vandaan komt. Komt het
terwijl slechts drie procent al bijna klaar was met het implementeren van de nieuwe beroepsprofielen. Voor veel organisaties was het een opluchting dat zij niet de enige waren die nog stappen moesten zetten en dat er anderen
door een gebrek aan kunde, een gebrek aan begrip, of 1. Hoe voorkom ik weerstand onder de verpleeg kundigen en hoe krijg ik alle neuzen dezelfde kant op? 2. Hoe vertaal ik de functieprofielen naar de praktijk
in de zaal waren bij wie zij kennis, ervaring en best
en hoe maak ik daarbij onderscheid tussen de in-
practices konden ophalen. Dit bleek één van de grootste
service-, mbo- en hbo-verpleegkundigen?
successen van het symposium: de kennisuitwisseling met collega-zorginstellingen, om elkaar zo weer een stap verder te helpen.
3. Hoe bepaal ik de juiste functiemix (mbo/hbo) op de afdeling die matcht met de toekomstige zorgvraag? 4. Hoe richt ik een overgangsregeling voor de zittende verpleegkundigen in? 5. Hoe kan ik de gewenste gedrags- en cultuur
een gebrek aan motivatie of durf? Het antwoord daarop bepaalt in grote mate de reactie om de weerstand te tackelen. Bovendien helpt het om een stakeholder-analyse te doen, zodat u per doelgroep gepaste acties kunt bepalen.
Functieprofielen De komende twee jaar gaat een regiegroep, onder leiding van Doekle Terpstra, het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) adviseren over verschillende thema’s op het gebied van de nieuwe beroepsprofielen.
verandering realiseren? Hoe stimuleer ik bijvoorbeeld
Zo gaan zij zich bezig houden met het ontwikkelen van
de motivatie van medewerkers en de vernieuwde
functieprofielen, die naar verwachting in januari 2018
samenwerking tussen mbo- en hbo-verpleeg
beschikbaar zijn. Hou deze regiegroep en haar vorderin-
kundigen?
gen dus in de gaten. Alvast zelf aan de slag? Begin dan eerst met een visie op verpleegkundige zorg binnen uw ziekenhuis. En maak vanuit daar, in combinatie met de CanMeds rollen, een vertaling naar een (helder onderscheid tussen een) mbo- en hbo-profiel.
Functiemix Deze uitdaging blijkt één van de lastigste om te tackelen. Enkele tips zijn: • Werk op basis van een patiëntgericht verpleegsysteem en neem een zo groot mogelijke scope. • Beschrijf vervolgens met de verpleegkundigen de kenmerken van de huidige patiëntgroepen en koppel dit aan vaardigheden van medewerkers. Zo heb je in beeld welke vaardigheden grofweg nodig zijn.
Op tijd beginnen met de implementatie van de nieuwe beroepsprofielen is een must
Doe dit samen met de verpleegkundigen door te kijken naar de aard van de zorgvraag: welk deel is voorspelbaar en geprotocolleerd werk en welk deel is dat minder? • Bepaal daarna voor het totaal aan vaardigheden per patiëntgroep de
Overgangsregeling
benodigde verhouding mbo’ers/hbo’ers. Cluster de patiëntgroepen
De regiegroep gaat zich ook buigen over het ontwikkelen van een
op basis van gelijksoortige inzet, totdat je de zorgvraag kunt realise-
overgangsregeling voor de zittende verpleegkundigen en verzorgenden.
ren met een zo optimaal mogelijke inzet van verpleegkundigen. Dit
Nog meer reden om de regiegroep en haar vorderingen in de gaten te
worden de teams waarin je gaat werken. Houd hierbij per afdeling
houden. Totdat er helderheid is over deze overgangsregeling, kunt u
rekening met een ondergrens van het aantal hbo’ers (fte) dat nodig
verpleegkundigen in-service meenemen als mbo.
is om 24/7 de kwaliteit van zorg te garanderen en om de onvoorspelbare zorg en de regietaken uit te voeren. Op basis van dat aantal
Gedrags- en cultuurverandering
zullen de hbo’ers zo ingezet moeten worden dat er een voldoende
Een essentieel onderdeel voor gedrags- en cultuurverandering is
kritische massa ontstaat om de continuïteit te borgen.
actieve en transparante communicatie, al in een vroeg stadium. Zo weten medewerkers continu wat er speelt en is de kans groter dat zij vertrouwen hebben in de verandering. Daarbij is het ook belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij input kunnen geven, invloed kunnen uitoefenen en gehoord worden. Veranderen doe je tenslotte samen.
HR TRENDS 2017 - 2018
Ontwikkelingen rol HR-professional
Digitalisering zet door
HR-professionals denken vaker dat functies binnen drie jaar verdwijnen
Personeelsfunctionaris Financieel medewerker Medewerker opleidingen Hoofd (salaris)administratie Hoofd opleidingen Salarisadministrateur Beleidsmedewerker/-adviseur Manager/adviseur 2016 2017
Manager HR/Hoofd P&O HR-adviseur Directeur HRM HR Business Partner 0%
5%
10%
15%
20%
Uitwisselbare functies bij reorganisatie-ontslag: een papieren werkelijkheid? Maarten Stigter
Wat zijn de juridische regels op grond waarvan wordt bepaald welke functie een werknemer heeft in situaties waarin daarover discussie of onduidelijkheid is? Uit twee recente uitspraken blijkt dat de ‘hogere’ rechters aan de feitelijke werkzaamheden van werknemers een beperktere betekenis toekennen dan tot op heden gebruikelijk lijkt bij UWV en kantonrechters. Wat betekent dit voor werkgevers? Enkele aanbevelingen.
Aan functiebeschrijvingen wordt door sommige werkgevers niet al te
Ik zet eerst kort uiteen wat de juridische regels zijn op grond waarvan
veel waarde gehecht. Misschien ooit nuttig, maar inmiddels toch een
wordt bepaald welke functie een werknemer heeft, in situaties waarin
wat achterhaald HR-instrument, is de gedachte. En als het dan toch
daarover discussie of onduidelijkheid is. Dit speelt met name in reor-
moet: hoe generieker, hoe beter. Medewerkers moeten flexibel inzetbaar
ganisatie-ontslagzaken bij de zogenoemde uitwisselbaarheidstoets. Ik
zijn, organisaties wendbaar en dynamisch. Zo’n functiebeschrijving is
laat eerst zien wat de UWV-regels zijn. Daarna zal ik aan de hand van
dan alleen maar een hinderlijk stuk papier dat nieuwe ontwikkelingen
jurisprudentie uit de eerste helft van 2017 nagaan op welke wijze de
in de weg staat. In de praktijk gaan de meeste organisaties hier pragma-
rechter in dit soort kwesties oordeelt. Ik zal laten zien dat de ‘formele’
tisch mee om. Vaak worden aan werknemers nieuwe taken opgedragen
functiebeschrijving hierbij het uitgangspunt is. Uit twee recente uitspra-
die niet goed passen binnen de functiebeschrijving, zonder dat deze
ken van het gerechtshof Den Haag en het gerechtshof Arnhem-Leeu-
wordt aangepast. Soms neemt dat structurele vormen aan. Dat hoeft
warden blijkt dat de ‘hogere’ rechters aan de feitelijke werkzaamheden
natuurlijk geen probleem te zijn. Zolang het salaris klopt en als het
van werknemers een beperktere betekenis toekennen dan tot op heden
werk oké is, zul je de werknemer waarschijnlijk niet horen. Toch gaat dit
gebruikelijk lijkt bij UWV en kantonrechters. Ik stel aan de orde wat dit
ook regelmatig mis, met name in reorganisatietrajecten. Bij gedwongen
betekent voor werkgevers en eindig met enkele aanbevelingen.
ontslagen en eventuele herplaatsingen in nieuwe functies is het cruciaal om goed in beeld te hebben wie nu eigenlijk precies welke functie heeft. Enkele recente rechterlijke uitspraken hebben duidelijk gemaakt dat functiebeschrijvingen hierbij nog altijd onmisbaar zijn.
Uitwisselbaarheid van functies volgens de Ontslagregeling
In de Ontslagregeling is gedefinieerd op welke
In de Uitvoeringsregels Ontslag om bedrijfseco-
wijze moet worden vastgesteld of functies
nomische redenen, die door UWV als toelich-
Bij een reorganisatie die gepaard gaat met
uitwisselbaar zijn. Functies zijn uitwisselbaar
ting op de Ontslagregeling zijn gepubliceerd, is
gedwongen ontslagen, wordt de ontslag
indien zij ‘vergelijkbaar’ en ‘gelijkwaardig’ zijn
hierover het volgende bepaald: “Uitgangspunt
volgorde in principe bepaald aan de hand
(artikel 13 Ontslagregeling). Vergelijkbaar
voor het vaststellen van de functie-inhoud e.d.
van het zogenoemde afspiegelingsbeginsel.
wat betreft de inhoud, de vereiste kennis,
is de functiebeschrijving (..). Zijn er binnen de
Per categorie ‘uitwisselbare’ functies wordt
vaardigheden en competenties en de
onderneming functiebeschrijvingen dan dient
het aantal gedwongen ontslagen vastgesteld.
tijdelijke of structurele aard van de functie.
de werkgever deze over te leggen. (..) Bij het
Het verschil in (uitwisselbare) functie tussen
Gelijkwaardig wat betreft het niveau en de
ontbreken van een schriftelijke functiebeschrij-
collega’s kan dan tot gevolg hebben dat de
beloning. Bij het vergelijken van de functies
ving of ingeval deze beschrijving sterk afwijkt
een moet worden ontslagen, terwijl de ander
van medewerkers moeten deze factoren in
van de feitelijke situatie, wordt uitgegaan van
mag blijven. Daarnaast moeten functies op
onderlinge samenhang worden beoordeeld.
de feitelijke situatie. De werkgever zal daar dan duidelijkheid over moeten geven.” [Uitvoe-
uitwisselbaarheid worden getoetst om de
ringsregels UWV ad 2.10].
de reorganisatie ontstaat zodanig sterk afwijkt
Feitelijke werkzaamheden of formele functiebeschrijvingen?
van de ‘oude’ functie dat deze als ‘nieuw’ kan
Maar wat doe je als de functiebeschrijving
de functiebeschrijving het uitgangspunt is, kan
worden aangemerkt, zodat het afspiegelings
niet meer actueel is? Als de werkzaamheden
de formulering van deze beleidsregel gemakke-
beginsel niet hoeft te worden toegepast en de
die de medewerker in de praktijk verricht
lijk de indruk wekken dat er de nodige ruimte
werkgever een medewerker op geschiktheid
afwijken van wat er in de functiebeschrijving
is om ‘de feitelijke situatie’ van een werknemer
mag selecteren (de zogenoemde ‘stoelen
staat: hoe kom je dan tot een goede
te betrekken bij het vergelijken van functies om
dansmethode’). Ook voor de mogelijkheid
vergelijking van functies? Moet je dan
te kunnen vaststellen of er sprake is van uit-
tot herplaatsing in een andere (zogenoemd
uitgaan van ‘de feitelijke werkzaamheden’ of
wisselbaarheid. Dat deze ruimte echter beperkt
‘passende’) functie zal in de praktijk de
is de ‘formele’ functiebeschrijving dan het
is en alleen bedoeld voor uitzonderingssituaties
huidige functie die de werknemer uitoefent
uitgangspunt?
(waarin “de beschrijving sterk afwijkt van fei-
vraag te beantwoorden of een functie die na
Hoewel UWV dus uitdrukkelijk voorop stelt dat
een belangrijke rol spelen (hoewel de
telijke situatie” conform de formulering van
‘persoonlijke geschiktheid’ van betrokkene in
UWV), werd echter onlangs (14 juli jl.) beves-
die situatie doorslaggevend is).
tigd door een uitspraak van de Hoge Raad.
De werkzaamheden die de werkgever op grond van de arbeidsovereenkomst ‘kan’ verlangen De Hoge Raad verwierp onlangs (d.d. 14 juli jl.) het cassatieberoep van een chef-kok die meende dat zijn collega-chef-koks feitelijk als ‘gewone’ koks werkten waardoor de afspiegeling onjuist was verlopen en hij ten onrechte was ontslagen [ECLI:NL:HR:2017:1349]. De Hoge Raad liet zich weliswaar niet zelf inhoudelijk uit over de zaak, maar liet de uitspraak in stand die het Gerechtshof ’s-Hertogenbosch een jaar geleden (d.d. 8 sept. 2016) deed in deze kwestie [ECLI:NL:GHSHE:2016: 4046]. Het hof stelde allereerst vast dat de functies van kok en chef-kok niet uitwisselbaar zijn. Door het hof wordt enigszins in het midden gelaten of de twee collega’s al dan niet feitelijk slechts ‘gewone’ kokswerkzaamheden verrichten. De conclusie van de advocaat-generaal bij de uitspraak van de Hoge Raad bevat daarover de volgende gegevens: de twee collega’s stonden al sinds zo’n twee à drie jaar intern in de organisatie (op personeelsoverzichten, roosters etc.) niet meer te boek als chef-kok maar als kok, namen niet meer deel aan de chef-kok-overleggen, beschikten niet over de autorisatie om uren van medewerkers te registeren en ook tijdens vakanties traden ze niet op als vervanger van de chef-kok. Op basis van de feitelijke situatie is het niet verbazingwekkend dat deze chef-kok zich de enige chef waande. Het hof Den Bosch oordeelde echter: “Bepalend voor de vraag wie werkzaam zijn in de categorie van uitwisselbare functies waartoe de functie van chef-kok behoort, is de aanstelling (en bijbehorende loonschaal) die medewerkers op grond van hun arbeidsovereenkomst hebben en de werkzaamheden die [de werkgever] op grond daarvan kan verlangen, niet de werkzaamheden die zij hen feitelijk laat uitvoeren.” [r.o. 3.5.2, onderstreping van mij].
Ondanks de feitelijke werkzaamheden,
eventuele functiewijzigingen niet stilzwij-
De werkgever was zo verstandig om voor-
sprake is van uitwisselbaarheid van de
die in dit geval toch vrij sterk lijken af te
gend door te voeren, maar deze daadwer-
afgaand aan een grote reorganisatie eerst
functies niet naar de functiebenaming
wijken van de functiebeschrijving, houdt
kelijk te formaliseren.
nader onderzoek te doen om vast te stel-
Secretaresse Team(-manager) moet
len welke medewerker nu eigenlijk welke
worden gekeken, maar naar de feitelijk
Uitwisselbaarheidstoets: het komt aan op een vergelijking van de functieomschrijvingen
functie had. De betreffende medewerkers
door haar verrichte werkzaamheden”.
mede aan de hand van een door de mede-
In deze situatie oordeelde het hof echter:
Ook het Gerechtshof Arnhem-Leeuwar-
werkers zelf in te vullen vragenlijst over de
“Bij de beoordeling van de vraag of er
Het hof voegde daar nog het volgende
den heeft eerder dit jaar (d.d. 8 februari
aard van zijn/haar werkzaamheden. De
sprake is van uitwisselbare functies komt
aan toe: “Dat andere collega’s feitelijk
jl.) een uitspraak gedaan in deze lijn
functie waarin de medewerker werd inge-
het aan op een vergelijking van de functies
kokswerkzaamheden uitvoerden betekent
[ECLI:NL:GHARL:2017:924]. Dat betrof
deeld werd schriftelijk bevestigd. Tegen de
op basis van de functieomschrijvingen.”
dan ook niet dat zij buiten beschouwing
een medewerker die twintig jaar geleden
indeling kon de medewerker vervolgens
[r.o. 5.3, zie ook 5.4]. Op grond daarvan
hadden moeten worden gelaten bij de
als administratief medewerker in dienst
desgewenst in bezwaar.
werd de werkneemster door het hof in
beoordeling van de vraag wie behoorde
was gekomen bij een grote zorginstel-
tot de functiecategorie chef-kok. Deze
ling. In deze instelling was volgens de
Op grond van deze indelingsprocedure
in deze organisatie de administratieve en
omstandigheid lijkt er eerder op te wijzen
werkgever een scala aan secretariële/
was bij desbetreffende medewerker
secretariële werkzaamheden in elk geval
dat [de werkgever] teveel chef-koks in
administratieve functies: “Er is sprake
vastgesteld dat zij de functie Secretaresse
tot voor kort in diverse functies waren
dienst had, zodat in het kader van de re-
van verschillende functiebenamingen
Team(-manager) vervulde. Zij was
geclusterd en in de praktijk blijkbaar nogal
organisatie een reductie van hun aantal
en er zijn meerdere functiewaarderin-
daartegen niet in bezwaar gegaan. Toen zij
door elkaar liepen, is het opmerkelijk dat
gerechtvaardigd was.” [r.o. 3.5.3].
gen. Naast de functies van secretaresse
echter vervolgens tijdens de reorganisatie
het hof hier nu louter op basis van het
kent de organisatie ook een scala aan
werd ontslagen, stelde zij zich op het
onderscheid in de functiebeschrijvingen
Met deze laatste rechtsoverweging lijkt
administratieve functies waarvan in de
standpunt dat zij “tot het einde van haar
zo klinisch en resoluut vaststelt dat deze
het hof er overigens aan voorbij te gaan
functie soms ook een deel secretaresse
dienstverband werkzaam is geweest in de
functies niet uitwisselbaar zijn.
dat dit al sinds 2012-2013 de situatie
voorkomt. Daarnaast bestaat het beeld
functie van Administratief Medewerker”.
was voor de desbetreffende collega’s, ter-
dat er administratieve ondersteuners
Dat zij in het kader van de reorganisatie
Overigens oordeelde het Gerechtshof
wijl de huidige reorganisatie het gevolg
zijn die ook secretariële werkzaamheden
is geplaatst in de functie van Secretaresse
Arnhem-Leeuwarden enkele
was van de stelselwijziging in de zorg met
uitvoeren.”
Team(-manager), deed daar volgens haar
maanden later (d.d. 4 april jl.)
ingang van 2015. Deze uitspraak van
niets aan af. Zij stelde dat “deze functie
opnieuw in deze lijn, in een zaak over
het hof maakt daarmee echter wel des te
niet overeenkomt met de werkzaamheden
reorganisatieontslagen bij de Rabobank
meer duidelijk hoe belangrijk het is om
die zij verrichtte en dat voor de vraag of
[ECLI:NL:GHARL:2017: 2950].*
het hof hier dus vast aan de beschrijving (c.q. de arbeidsovereenkomst) om in het kader van de afspiegeling te kunnen bepalen welke functie de werknemer heeft.
werden allemaal opnieuw ingedeeld,
het ongelijk gesteld. Gelet op het feit dat
Niet uitwisselbare specialisten
Toen de werkgever vervolgens naar de rechter stapte, nam de kantonrechter als uit-
Het Hof Den Bosch en het Hof Arnhem-Leeuwarden zijn, voor zover ik heb kunnen
gangspunt dat “bij toepassing van de Ontslagregeling voor wat betreft het bepalen van
nagaan, de eerste gerechtshoven die zich sinds de invoering van de WWZ (Wet Werk
de functie zoveel mogelijk bij de feitelijke situatie dient te worden aangesloten”. De
en Zekerheid) en de (nieuwe) Ontslagregeling hebben uitgesproken over het vraagstuk
werknemer stelde zich daarbij op het standpunt dat hij feitelijk de functie Senior Sys-
van de uitwisselbare functie in relatie tot de feitelijke werkzaamheden. Zoals we hebben
tem Engineer vervulde en dat er binnen die categorie had moeten worden afgespiegeld.
gezien, kennen beide een zwaar gewicht toe aan de ‘papieren’ functiebeschrijving bij het
De werkgever bracht onder meer naar voren dat de werknemer al vijf jaar niet meer de-
bepalen welke (uitwisselbare) functie de medewerker vervult. Een eventuele afwijking
clarabel was en dat hij niet over de vereiste kennis en deskundigheid voor deze functie
van de feitelijke werkzaamheden speelt in deze beoordelingen slechts een beperkte rol.
beschikte. De kantonrechter stelt de werknemer in het gelijk en merkte met het oog op
Tot deze uitspraken van beide gerechtshoven was het overheersende beeld dat door UWV
het verweer van de werkgever nog op dat “bij het bepalen van de functie de wijze waar-
en kantonrechters over het algemeen nu juist ‘door de functiebeschrijving heen’ gekeken
op de werknemer functioneert buiten beschouwing dient te blijven”. Overigens geldt
werd en de feitelijke situatie voorop werd gesteld. De kantonrechter Zwolle formuleerde
dit ook andersom, voor medewerkers die over méér kwaliteiten beschikken. Zo rekende
deze beoordelingswijze onlangs (d.d. 20 juli jl.) nog als volgt: “Vooropgesteld wordt dat
de kantonrechter ook een andere collega tot de uitwisselbare categorie Senior System
voor de vraag welke functie werknemer thans heeft niet de naam van zijn functie, maar
Engineers, terwijl van deze collega volgens de kantonrechter voldoende was komen vast
de feitelijke werkzaamheden doorslaggevend zijn”.**
te staan dat deze “over meer en andere gespecialiseerde kennis en ervaring” beschikte.
Illustratief is een zaak waarover de kantonrechter Den Haag een half jaar geleden (20
(Deze collega was naast System Engineer ook als Developer werkzaam).
maart jl.) uitspraak heeft gedaan [ECLI:NL:RBDHA:2016:16927 en 16926]. Dit betrof een functie consultant had en die “door het lange dienstverband en leeftijd senior consultant
Nieuwe functie ‘niet meer dan een verdere stap’ in het reeds in gang gezette veranderingsproces
is geworden” [SIC!]. De functiebenaming Senior Consultant stond ook op de salarisstrook
De reorganisatie van de Bibliotheek Utrecht biedt een recent voorbeeld (d.d. 11 juli
van werknemer. UWV weigerde toestemming tot opzegging van de arbeidsovereenkomst,
jl.) waarin ook de kantonrechter de functiebeschrijvingen “tot uitgangspunt” lijkt
hoewel UWV de bedrijfseconomische noodzaak om structureel arbeidsplaatsen te laten
te nemen [ECLI:NL:RBMNE:2017: 3614]. De kantonrechter moest beoordelen of de
vervallen erkende. UWV achtte het echter niet aannemelijk dat de functie Senior Consul-
(oude) functie Medewerker Bibliotheek uitwisselbaar was met de (nieuwe) functie
tant kon worden beschouwd als één uitwisselbare categorie. “Wij zijn van mening dat de
Medewerker Dienstverlening Vestigingen. De bibliotheek greep de bedrijfseconomisch
door [de werkgever] aangegeven overeenkomst (namelijk ‘het adviseren, ontwikkelen en
gemotiveerde reorganisatie aan om ook organisatorische veranderingen door te voeren.
oplossingen bedenken’) onvoldoende concreet is, mede in het licht van de door [de werk-
“De bibliotheek transformeert van een organisatie die zich richt op de – inmiddels
gever] aangegeven specialismen en gezien de onduidelijkheid over het onderscheid tussen
geautomatiseerde – uitleen van boeken naar een meer ondernemende en programme-
de feitelijke werkzaamheden in de verschillende onderdelen binnen uw onderneming”.
rende instelling die tevens activiteiten aanbiedt voor groepen die door digitalisering van
UWV meende dus dat het afspiegelingsbeginsel onjuist was toegepast en dat op grond van
de samenleving een achterstand oplopen.” Hierdoor verandert ook de functie van de
de feitelijke werkzaamheden binnen de functie Senior Consultant onderscheid had moe-
(klassieke) bibliotheekmedewerker.
werknemer die in 1988 in dienst was getreden bij een ICT-dienstverlener, sinds 2005 de
ten worden gemaakt tussen verschillende niet-uitwisselbare specialismen.***
UWV verleende toestemming voor de opzegging
Drie bibliotheekmedewerkers legden zich niet neer
van de arbeidsovereenkomsten van de bibliotheek
bij hun ontslag en wendden zich tot de kanton-
medewerkers en motiveerde zijn beslissing als volgt:
rechter. Deze stelde voorop dat hij de beslissing van
“U hebt aangevoerd dat de functie van Medewerker
UWV “zelfstandig en vol” zou toetsen en niet (zoals
Dienstverlening Vestigingen meer verantwoordelijk
de werkgever wilde) slechts marginaal [r.o. 5.1]. Op
heden en een veelzijdiger takenpakket kent. [De
grond van de ‘papieren’ functieomschrijvingen con-
bibliotheek] moet een leer- en ontmoetingsplek
cludeert de kantonrechter dat er geen sprake is van
worden, waar ook voor kwetsbare doelgroepen
een wezenlijke verandering van de functie-inhoud,
faciliteiten en activiteiten worden geboden om hun
hoewel de opzet/ordening van de omschrijvingen ver-
weg in de informatiesamenleving te vinden. De
schilt en er op onderdelen andere formuleringen wor-
functie van Medewerker Dienstverlening Vestigingen
den gebruikt. Zo merkt de kantonrechter onder meer
is daarom meer gericht op coördinatie en facilitering
op: “Dat de omschrijving van de functie Medewerker
van de diverse diensten en de verschillende
Dienstverlening Vestigingen veel uitvoeriger is, komt
bezoekersstromen. Dit vereist andere competenties
vooral doordat daarin meer woorden worden gebruikt
dan tot op heden vereist in de functie van Medewerker
om de spilfunctie van de medewerker te benadrukken,
Bibliotheek. Wij vinden dat u aannemelijk
maar dat brengt niet mee dat niet ook de Medewerker
hebt gemaakt dat de functie van Medewerker
Bibliotheek al als ‘de oren en ogen in de wijk’ was te
Dienstverlening Vestigingen wezenlijk verschilt van de
beschouwen.” [r.o. 5.8].
functie Medewerker Bibliotheek”.
Aan de verschillen in ‘kennis en vaardigheden’ en
Op punten waarin de functiebeschrijvingen verschil-
Zoals wel vaker in dit soort reorganisatietrajecten
‘competenties’ tussen beide functies gaat de kanton-
len, houdt de kantonrechter in deze casus overigens
wreekt zich hier dat het veranderingsproces al enige
rechter voorbij. Dit is opmerkelijk aangezien dit twee
niet erg strak vast aan de formele functiebeschrijving
tijd in gang is gezet waardoor de functies van me-
gezichtspunten betreft die in artikel 13 van de Ont-
en betrekt hij waar nodig de feitelijke werkzaamheden
dewerkers geleidelijk evolueren en wijzigingen in de
slagregeling specifiek worden genoemd en derhalve bij
van de betreffende werknemers erbij. Bijvoorbeeld
praktijk sluipenderwijs al hebben plaatsgevonden. De
een functievergelijking dienen te worden betrokken.
met betrekking tot de ‘nieuwe’ taak ‘aansturing van
organisatiewijziging past in een traject van jaren, zo
De kantonrechter gaat er in dit geval aan voorbij om-
vrijwilligers’, stelt de kantonrechter: “Voor zover Bi-
constateert ook de kantonrechter: “Het vervallen van
dat de werkgever bij de vergelijking van de oude en de
bliotheek Utrecht al eerder vrijwilligers heeft ingezet,
de oude functie van bibliotheekmedewerker en de ver-
nieuwe functie geen onafhankelijk deskundige heeft
moet de Medewerker Bibliotheek geacht worden daar-
vanging ervan door de nieuwe functie moet dan ook
ingeschakeld, maar de vergelijking intern heeft laten
bij een coördinerende taak te hebben gehad”. Ander
worden beschouwd als (niet meer dan) een – verdere
uitvoeren. Daarom kent de kantonrechter aan (uit-
voorbeeld: “Het resultaatgebied ‘ondersteuning’ komt
– stap in dat proces.” [r.o. 5.11]. Onder die omstan-
sluitend) de functie-inhoud “doorslaggevende beteke-
in de oude functiebeschrijving niet voor, maar vast
digheden kan een medewerker die organisch is mee-
nis” toe [r.o. 5.10]. Het inschakelen van een onafhan-
staat dat de Medewerker Bibliotheek, net als de Mede-
gegroeid in de veranderende werkwijze en de ‘nieuwe’
kelijke (externe) functiewaarderingsdeskundige is in
werker Dienstverlening Vestigingen, belast is met (de
functie in de praktijk al geleidelijk daadwerkelijk is
dit soort exercities kennelijk een verstandige investe-
ondersteuning van) de uitvoering van programma’s en
gaan uitoefenen, niet worden ontslagen op grond van
ring. Daarmee kan de werkgever voorkomen dat hij bij
activiteiten”. [r.o. 5.8 en 5.9].
het feit dat zijn ‘nieuwe’ functie niet uitwisselbaar zou
de rechter voor verrassingen komt te staan.
zijn met de ‘oude’ functie. De kantonrechter stelt de werknemers dan ook in het gelijk. De arbeidsovereenkomsten moeten (met terugwerkende kracht) worden hersteld.
Conclusie en aanbevelingen
2. Voorsorteren vermijden
In dit artikel ben ik aan de hand van
In de praktijk zie ik soms voorsorteergedrag ont-
enkele rechterlijke uitspraken uit de eerste
1. Functiebeschrijvingen actualiseren
helft van 2017 nagegaan hoe de rechter
Als functiebeschrijvingen niet meer actueel zijn, kan het
neren dan behendig in de richting van de gewens-
toetst welke functie een werknemer
in algemene zin verstandig zijn dat een werkgever voor-
te uitkomst en proberen de beweerde ‘feitelijke’
heeft. Deze vraag speelt in reorganisatie-
afgaand aan een reorganisatie alsnog de huidige functie
functie-inhoud zodanig te manipuleren dat aan
ontslagzaken bij de zogenoemde
van medewerkers vastlegt in gevalideerde functiebeschrij-
hen de functie wordt toegekend met het veron-
uitwisselbaarheidstoets, en dan met
vingen. Het verdient aanbeveling om de eventuele uitwis-
derstelde beste perspectief om de reorganisatie
name in situaties waarin de feitelijke
selbaarheid met andere functies door een onafhankelijke,
door te komen. Om dit te vermijden en zo zuiver
werkzaamheden van een werknemer
externe functiewaarderingsdeskundige te laten toetsen.
mogelijk te kunnen vaststellen wat de werkelijke
(soms sterk) afwijken van de papieren is de formele functiebeschrijving van
3. Uitzonderingspositie specialisten
de werknemer. Aan de feitelijke situatie
Een uitzonderingspositie is er
wordt door de ‘hogere’ rechters (de
voor specialisten binnen een
gerechtshoven) een beperktere betekenis
generieke functie (consultant,
toegekend dan tot op heden gebruikelijk
software ontwerper etc.).
lijkt bij UWV en kantonrechters. Wat
Daarbij is het onderscheid in
betekent dit voor werkgevers? Ik kom tot
feitelijke werkzaamheden in
de volgende aanbevelingen:
veel gevallen doorslaggevend
functiebeschrijving. Uitgangspunt hierbij
en worden de betreffende specialismen niet-uitwisselbaar geacht.
staan. Medewerkers en/of leidinggevenden rede-
uitgangspositie van de medewerker is, kan het bijvoorbeeld van belang zijn dat werknemers op het moment van vaststellen nog geen zicht hebben op toekomstige functies en formatieplaatsen.
4. Geleidelijke functiewijziging als onderdeel van organisch veranderingsproces? De laatste zaak waaraan ik aandacht heb besteed, betrof een werkgever die het veranderingsproces organisch had laten verlopen, waarbij de functies van de medewerkers geleidelijk waren geëvolueerd. In die situatie speelde het verschil tussen de oude en de nieuwe functiebeschrijving geen doorslaggevende rol en toetste de kantonrechter mede op basis van de feitelijke situatie. Hij oordeelde dat de functie van de werknemer inmiddels reeds stilzwijgend gewijzigd was. De stoelendansmethode is dan niet meer mogelijk; de werkgever zal moeten afspiegelen. Selectie van werknemers op basis van geschiktheid is kennelijk uitsluitend mogelijk indien de nieuwe, niet-uitwisselbare functies van het ene op het andere moment wordt ingevoerd en niet bij een ‘smooth’ verlopende functiewijziging.
Uit deze laatste casus blijkt overigens dat
functie die een werknemer vervult. Maar dat
van het Hof Arnhem-Leeuwarden en het Hof
(afwijkende) feitelijke werkzaamheden in
is toch een uitzondering. In beginsel dient de
Den Bosch. Dat het cassatieberoep tegen
bepaalde specifieke situaties nog wel een
functiebeschrijving het uitgangspunt te zijn.
deze laatste uitspraak op 14 jl. strandde bij de
rol kunnen spelen bij het vaststellen van de
Dat wordt duidelijk uit recente uitspraken
Hoge Raad is niet zonder betekenis.
2,3% Loonsverhoging
23%
HR TRENDS 2017 - 2018
Heeft promotie gemaakt
Ontwikkelingen rol HR-professional
25% Op zoek naar andere baan
12% van de professionals heeft moeite met het vervullen van HR-functies. In 2016 was dit slechts 5%
Voorkom het afbranden van je helden! Arnold Adolfse
Veranderingen makkelijker maken en versnellen. Daar sta ik voor. Verander management is een vak, verbeteren is een kunst. U mag mij zien als een bondgenoot die verantwoordelijkheid neemt en betrokken blijft tot het resultaat is bereikt.
Een praktijkvoorbeeld
gevoerd. Maar veel schot zit er nog niet in.
Mijn stelling is dat in een situatie als bij
Hoe kan het beter?
Esther is als directeur van een bedrijf
Esthers verwachtingen van Rob zijn nog
Rob en Esther het ontbreekt aan aandacht
In een situatie waarin de benoeming van
in de food-sector verantwoordelijk voor
hoger gespannen dan ze al waren. Rob zal,
en voorbereiding. Hierdoor komen de
een nieuwe senior medewerker gericht is op
een afdeling waar veertig hoogopgeleide,
zo hoopt zij, met een vliegende start het tij
kwaliteiten waarop Rob is geselecteerd niet
een vernieuwing in de manier van werken
gemotiveerde en een tikje eigenzinnige
kunnen keren. Na drie maanden blijkt het
snel genoeg tot hun recht op de afdeling.
en de urgentie om dat snel voor elkaar
professionals werken. Zij ondersteunen
nog steeds niet beter te gaan met de afdeling.
Voorbereiding die juist nodig is als van een
te krijgen, is een goede personeelsselectie
zakelijke klanten bij het werken aan
Ondanks de inspanningen van Rob, is Esther
nieuwe collega vernieuwing wordt verwacht
niet voldoende. In het verlengde van
nieuwe proposities in de markt van
erg teleurgesteld in hem. Zij had er meer van
terwijl tegelijkertijd de urgentie hiervoor
de benoeming is het nodig dat een
consumentenvoedingsproducten.
verwacht en concludeert al snel dat ze de
buitengewoon hoog is.
veranderplan wordt gemaakt waar alle
verkeerde persoon heeft benoemd. Na een moeilijk jaar gaat het de laatste
betrokkenen hun schouders onder willen Een nieuwkomer – met zijn frisse
zetten. De nieuwe collega kan hier vanaf
tijd beter met de omzet en opgezweept
Burnt hero syndrome
onbevangen blik - brengt bij de
dag één zijn bijdrage aan leveren. Daarmee
door een groot vertrouwen in de toekomst
Herkent u een situatie als deze? Zou het u
bestaande medewerkers niet automatisch
is het gelegitimeerd om kritisch te kijken
neemt Esther een nieuwe senior engineer
ook kunnen overkomen? Het invliegen – en
enthousiasme teweeg. Sommigen zijn
waar verbeteringen nodig zijn. Ook is de
aan. Deze senior - Rob, gepokt en gemazeld
vervolgens afbranden – van een nieuwe
op hun hoede voor mogelijke kritiek op
kans groot dat de belofte die de komst van
in deze industrie met een mooi track record -
held, een verlosser, is helaas een van de
hun functioneren. Niet iedereen staat er
de nieuwkomer in zich draagt een vonk
moet de afdeling nieuw elan geven.
standaardreflexen bij het niet slagen van een
vanzelf voor open om te reflecteren op de
doet overspringen naar de overige collega’s.
Bovendien moet hij ook de commerciële
noodzakelijke verandering. Misschien be-
vertrouwde manier van werken.
vaardigheden in de afdeling opschudden
staat er zoiets als een burnt hero syndrome?
en helpen ontwikkelen. Zowel Esther als
Personeelsselectie en verandermanagement In een dergelijke situatie kan alleen een
liggen in situaties zoals hierboven in
Rob zien het helemaal zitten. Rob wordt
Toen ik zelf met mijn eerste serieuze baan
verandering worden bereikt, wanneer
elkaars verlengde. Aandacht voor de selectie
door Esther met egards geïntroduceerd bij
begon en een paar vragen stelde over de
de bereidheid bestaat bij Esther en de
van een nieuwe senior medewerker zou
de collega’s. Hij wordt aangekondigd als het
manier van werken, kreeg ik als antwoord:
medewerkers van de afdeling om de
gepaard moeten gaan met hernieuwde
spreekwoordelijke schaap met de vijf poten.
‘dat doen we hier omdat het historisch zo
inrichting en de wijze van werken van de
aandacht voor de werkomgeving waar deze
gegroeid is…’. En ik hoorde ook de onuitge-
afdeling kritisch te bekijken. En in goed
gaat werken. Zo kan iedereen beter worden
Wanneer Rob enkele maanden later aanvangt
sproken woorden dat velen het graag daar-
onderling overleg met elkaar te bespreken
van de frisse blik van de nieuwe collega.
met zijn werk, is er het nodige veranderd
bij wilden houden.
waar verbeteringen nodig en mogelijk zijn.
op de afdeling. De omzet is weer wat teruggezakt en een paar grote opdrachten zijn afgeketst. Twee belangrijke collega’s hebben het bedrijf verlaten. Er zijn door Esther zelf al enkele zware gesprekken met medewerkers
Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.
Grote personeelstekorten: vijf aanbevelingen Bram Eigenhuis
Het is chaos op de arbeidsmarkt. Het afgelopen jaar verscheen bijna elke week een nieuwsbericht over de toenemende personeels tekorten. Goed nieuws voor de medewerker – zijn positie verstevigt – maar een uitdaging voor werkgevers. Zij staan voor de lastige opgave om voldoende en gekwalificeerd personeel te vinden. Daarnaast ondervinden ze meer moeite om personeel vast te houden. Wat kunnen ze hieraan doen? Alarmbellen In februari van dit jaar meldde het UWV al dat in de komende jaren, als gevolg van de economische groei, het personeelstekort zal toenemen. Op 30 mei publiceerde het UWV vervolgens dat het aantal banen de komende twee jaar met zo’n 225.000 zal toenemen. Het aantal openstaande vacatures is inmiddels weer aanbeland op het niveau van vóór de crisis: het CBS rapporteerde dat dit aantal sinds de periode 2006-2008 niet zo hoog is geweest.
Vijf aanbevelingen Gelukkig blijkt uit HR Trends 2017-2018, een onderzoek van Berenschot, ADP en Performa,
1. Communiceer duidelijk over de missie, richting en het doel van de organisatie
2. Bewust psychologisch contract management De medewerker heeft bepaalde verwach-
dat de meer dan 1.000 ondervraagde HR-pro-
Waarom bestaat de organisatie? Wat wil de
tingen van de verplichtingen tussen me-
fessionals niet zitten te slapen.
organisatie bereiken en hoe komen ze daar?
dewerker en organisatie. Naleving van dit
Medewerkers vinden het belangrijk zij dat
‘contract’ kan een positieve invloed hebben
Bovenaan het prioriteitenlijstje staan name-
zich kunnen identificeren met de reden dat
op de arbeidsrelatie, attitudes en het gedrag
lijk Arbeidsmarktcommunicatie en Duurzame
de organisatie is opgericht. Medewerkers
van medewerkers – schending het tegen-
inzetbaarheid. Beide zijn logisch, gezien de
worden minder snel warm van een missie
overgestelde. De inhoud van het psycholo-
huidige ontwikkelingen: een overtuigende
die er slechts op is gericht om geld te verdie-
gisch contract kan per individu verschillend
en heldere communicatie richting talent is
nen. Dergelijke missies zijn gericht op wat de
zijn. Wel zijn er overeenkomsten in deze
essentieel om potentiële medewerkers te ver-
organisatie doet, niet op waarom de
verwachtingen te vinden binnen bepaalde
leiden. Daarnaast willen organisaties in een
organisatie doet wat ze doet.
categorieën, zoals bij jonge, oude, vaste en
periode van krapte uiteraard optimaal inzetten op het personeel dat zij in huis hebben.
flexibele medewerkers. Organisaties die zich daarentegen richten op maatschappelijke vraagstukken, zoals het
Desalniettemin is er in toenemende mate
Helaas lossen de personeelstekorten zich niet
elimineren van voedselverspilling of creë-
aandacht voor maatwerkafspraken. Vooral
in één jaar op. Om dat voor elkaar te krijgen
ren van een 100% circulaire economie, zijn
lijnmanagers, maar ook HR, doen er goed aan
zijn sectorbrede programma’s nodig, zoals
tegenwoordig een stuk aantrekkelijker. Een
om wederzijdse verwachtingen over ‘verplich-
Human Capital Roadmaps. Toch kunnen
voorbeeld is Koninklijke Philips. Zij streven
tingen’ met individuen te bespreken en duide-
werkgevers een aantal acties ondernemen die
ernaar om de wereld gezonder en duurza-
lijk te maken. En dan niet in de tweejaarlijkse
voordelig kunnen uitpakken in deze War on
mer te maken door innovatie. Het doel is om
gesprekkencyclus, maar door geregeld met el-
Talent. De volgende vijf punten helpen bij het
de levens van 3 miljard mensen te verbete-
kaar het gesprek aan te gaan. Onduidelijkheid
aantrekken en behouden van medewerkers.
ren in 2025. Werkgevers die erin slagen om
van elkaars verwachtingen zal gaan schuren
dergelijke missies goed te formuleren en
en zorgt voor ongewenste verrassingen, met
communiceren, groeien in aantallen en stij-
mogelijk lagere betrokkenheid, bevlogenheid
gen in populariteit.
en vrijwillig vertrek tot gevolg.
3. Ontwerp marktconforme
4. Analyseer en benut huidig personeel
5. Zet een sectorbrede samenwerking op
arbeidsvoorwaarden en creatief
Een blik op het huidige personeelsbestand
Volledige sectoren ondervinden problemen
personeelsbeleid
kan interessante inzichten opleveren. Zo
in het aantrekken van talenten. Het is daar-
Goede arbeidsvoorwaarden blijven een be-
kan een analyse van de woonplaatsen al
om al lang niet meer gek om te bedenken
langrijk aandachtspunt voor medewerkers:
een duidelijk beeld scheppen van de maxi-
dat organisaties met elkaar samenwerken
ze scoren nog altijd hoog in onderzoek
male reistijd die medewerkers ervoor over
om tekorten tegen te gaan. Of eigenlijk om
onder medewerkers, werkzoekenden en
hebben om bij een organisatie te werken.
slim gebruik te maken van de situatie. In
studenten. Een werkgever die €100,- per
Daarnaast geeft het een beeld van de vijver
sommige gevallen werken concurrenten
maand meer biedt dan zijn concurrentie,
waar je als werkgever op dit moment uit
zelfs met elkaar samen om voldoende en
zal in een krappe arbeidsmarkt vaker aan
vist. En leidt het misschien tot nieuwe vra-
gekwalificeerd personeel op te leiden, ten
het langste eind trekken. Kandidaten zijn
gen. In welke plaats hebben medewerkers
behoeve van de groei van de branche of
namelijk vanwege het ruime aanbod eerder
hun opleiding gevolgd? Waarom werken er
een cluster bedrijven.
geneigd om ook een kijkje bij de buren te
geen medewerkers uit de regio tien kilo-
nemen. Werkgevers doen er dan ook goed
meter verderop?
aan om hun voorwaarden te benchmarken met de concurrentie.
Neem als voorbeeld de zorgsector. Het werk in ziekenhuizen wordt over het alge-
Daarnaast is referral recruitment een krach-
meen aantrekkelijker gevonden door jonge
tig wervingsmiddel. Veel organisaties loven
verzorgenden of verpleegkundigen. Een
Toch zullen kleinere organisaties het al gauw
een beloning uit wanneer medewerkers
zorgdienstverlener zou een samenwerking
afleggen tegen het salarisgeweld van de
een nieuwe collega aandragen. De ge-
aan kunnen gaan met een ziekenhuis,
multinationals. Maar hoge salarissen zijn al
dachte hierachter is logisch. Goede mede-
waarbij de medewerkers na een bepaalde
lang niet meer het enige dat men belangrijk
werkers hebben zeer waarschijnlijk goede
periode doorstromen naar het ziekenhuis.
vindt. Ook zaken als thuiswerken, ruimte om
potentiële medewerkers in hun netwerk.
Zij hebben dan allround werkervaring op-
te mantelzorgen, opleidingsmogelijkheden,
En wat blijkt uit de cijfers: de kandidaten
gedaan en zijn extra geschoold. Anderzijds
ontspanningsactiviteiten en een innovatieve
die medewerkers aandragen zijn over het
zouden medewerkers die juist uitstromen
inrichting van het pand spelen mee. Let wel,
algemeen van ‘hogere kwaliteit’ dan kan-
bij ziekenhuizen weer begeleid kunnen
dergelijk personeelsbeleid zal natuurlijk moe-
didaten die op andere manieren geworven
worden richting zorgdienstverleners in de
ten aansluiten bij de wensen en behoeften
worden. Kortom: een besparing van tijd,
regio.
van het huidige (of toekomstige) personeel.
geld en moeite in het recruitmentproces.
HR TRENDS 2017 - 2018
Ontwikkelingen rol HR-professional
Grootste zorgen
Onvoldoende budget om doelen te bereiken
52%
45%
57%
Bijblijven met professionele kennis en competenties
35% 2015
40% 2016
44%
Economische omstandigheden
63% 2017
57%
42%
AAN DE SLAG MET DUURZAME INZETBAARHEID?
Met deze tips lukt het wél! Laura Keijzer
Duurzame inzetbaarheid: vólgend jaar gaan we er echt mee aan de slag. Dat uitstelgedrag zien we al enkele jaren in het HR Trendsonderzoek van ADP, Performa en Berenschot. In 2015 gaven HR-professionals aan dat duurzame inzetbaarheid de vijfde prioriteit was van HR, maar volgend jaar (2016) zou het prioriteit nummer twee zijn. Maar wat zagen we in 2016? Duurzame inzetbaarheid heeft pas als vierde beleidsthema prioriteit. Maar vólgend jaar (2017) is het echt prioriteit nummer één! Wat is hier aan de hand?
BELEIDSTHEMA’S
2015
2016
Opzetten/bijstellen van beoordelings- en functioneringsgesprek(cyclus)
1
7
Opzetten/bijstellen van opleidingsbeleid
2
3
(Vernieuwde) aandacht voor aanpak van arbeidsverzuim en re-integratie
3
8
Opzetten/bijstellen van strategische personeelsplanning
4
1
Opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid
5
2
2016
MUT.
2017
Aanpassen van het arbeidsvoorwaardenbeleid/vernieuwde aandacht voor arbeidsvoorwaarden
1
-
3
Opzetten/bijstellen van beoordelings- en functioneringsgesprek(cyclus)
2
-
4
Opzetten/bijstellen van opleidingsbeleid
3
-
5
Opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid
4
+
1
Bron: Trendonderzoek 2015-2016 (ADP, Performa en Berenschot) BELEIDSTHEMA’S
Bron: Trendonderzoek 2016-2017 (ADP, Performa en Berenschot)
Sonja Bakker of Rens Kroes? Is duurzame inzetbaarheid net zoiets als beginnen met sporten of een dieet? Mórgen begin ik echt, maar vandaag eet ik nog een stuk taart. Dit uitstelgedrag zie ik ook terug bij HR-professionals die aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid. Hoe komt dit? Net als bij de sporten en diëten is de keuze zo groot, dat het verlamt. Ga ik tennissen of hardlopen? Kies ik voor Sonja Bakker of Rens Kroes? Duurzame inzetbaarheid is zo’n containerbegrip dat je niet weet waar je moet beginnen. Gaan we aan de slag met vitaliteit of opleiding & scholing?
Daar komt bij dat de resultaten vaak pas op de langere termijn zichtbaar
Met onderstaande tips help ik u graag op weg, zodat u niet morgen maar
worden. Als ik nú begin met sporten, voel ik mij pas over één à twee
vandaag aan de slag kunt gaan met duurzame inzetbaarheid!
maanden fitter. Hetzelfde geldt voor duurzame inzetbaarheid: resultaten zijn niet direct zichtbaar. Pas op de langere termijn worden de effecten
1. Bepaal de noodzaak van duurzame inzetbaarheid
zichtbaar.
U heeft het idee iets met duurzame inzetbaarheid te moeten doen, maar waarom eigenlijk? Bepaal de noodzaak van duurzame inzetbaarheid. Ga
Zoals Ben Tiggelaar mooi samenvat: veranderingen mislukken omdat ze
daarbij uit van de strategie van de organisatie. Hoe kunnen duurzaam
te groot zijn en te vaag geformuleerd.
inzetbare medewerkers een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiestrategie? Kies welk thema(‘s) relevant is/zijn voor uw orga-
Goed nieuws
nisatie (zie figuur).
Gelukkig is er goed nieuws: zowel in 2017 als in 2018 heeft duurzame inzetbaarheid de volle aandacht van HR-professionals. Tijd dus om er werk van te maken! WAT ZIJN VOOR U EN UW ORGANISATIE DE VIJF BELANGRIJKSTE HR-THEMA’S VOOR 2017 EN 2018
2017
MUT.
2018 (VERW.)
Opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid
1
-
1
Versterken arbeidsmarktcommunicatie/employer branding
2
-
3
Opzetten/bijstellen van opleidingsbeleid
3
--
8
Opzetten/bijstellen van beoordelings- en functioneringsgesprek(cyclus)
4
-
4
Mobiliteit & flexibiliteit
Presteren & ontwikkelen
Gezondheid & vitaliteit
Bron: Trendonderzoek 2017-2018 (ADP, Performa & Berenschot)
Bevlogenheid & zingeving
Werkinrichting & taakontwerp
© Copyright Berenschot Groep B.V.
2. Breng de huidige gewenste situatie in kaart Hoe staat de organisatie er voor met duurzame inzetbaarheid? Maak gebruik van een quickscan, interviews, enquête en/of HR analytics om dit te bepalen. En waar willen we naartoe? Wat is ons droombeeld? Maak de gewenste situatie zo concreet mogelijk. 3. Bepaal de knelpunten Welke knelpunten staan de gewenste situatie in de weg? Waarom is de gewenste situatie nog niet bereikt? Vraag vijf keer ‘waarom’ en u komt uit bij de kern van het knelpunt. Prioriteer en categoriseer vervolgens de knelpunten, zodat er maximaal drie tot vijf knelpunten overblijven waarop u acties kunt inzetten. 4. Formuleer concrete acties Bepaal welke acties de knelpunten uit de weg gaan ruimen. Bepaal de ‘quick wins’, maar verlies de acties die resultaat boeken op lange termijn zeker niet uit het oog. Probeer de acties zoveel mogelijk te integreren in bestaande acties en instrumenten. Ligt de oplossing in een betere dialoog tussen leidinggevende en medewerker? Probeer de huidige gesprekscyclus aan te passen door onderwerpen over duurzame inzetbaarheid in te voegen, maak gesprekstraining onderdeel van reeds bestaande trainingen en geef zelf het goede voorbeeld. 5. Doe het niet alleen Misschien wel de belangrijkste aanbeveling: doe het niet alleen! Stel een werkgroep samen, waarin HR, medewerkers (OR) en leidinggevenden plaatsnemen. Doorloop met elkaar bovenstaande stappen en kom zo tot de kern van duurzame inzetbaarheid en creatieve oplossingen.
Technologie de baas Tien uitdagingen voor HR
In de media verschijnt het ene na het andere bericht over digitalisering, robotisering en kunstmatige intelligentie. Wat gaat deze vierde industriĂŤle revolutie voor u als HR-professional betekenen? Waar moet u op letten en waar moet u beginnen? Uw zorg is immers dat medewerkers erin slagen mee te bewegen in deze turbulente tijden en aansluiting houden op de ontwikkelingen.
Op basis van het verleden en met kennis van strategisch HR-beleid én
2. Taken en functies verdwijnen maar er komen ook banen bij
nieuwe technologie heeft Berenschot de SMART-HRM methode ontwik-
Technologische en ICT-ontwikkelingen hebben invloed op de formatie
keld om op een speelse manier de dialoog aan te gaan over technologi-
binnen uw organisatie. Sommige taken en banen verdwijnen, maar er
sche ontwikkelingen en de impact ervan op medewerkers en HR. U zult
ontstaan ook nieuwe taken en banen. Als HR-professional dient u te
zien dat technologie geen bedreiging hoeft te vormen en dat HR prima
kijken om welke taken en functies het gaat en hoeveel mensen worden
middelen heeft om te anticiperen op de nieuwe technologie en er zelfs
getroffen. Maak een overzicht en zet hier een toekomstscenario naast.
heel goed gebruik van kan maken.
Gaan taken of functies veranderen of verdwijnen? Zorg voor een gericht opleidings- en/of mobiliteitsplan. Komen er nieuwe functies bij? Wees
Graag zetten we de tien belangrijkste HR-uitdagingen op een rij met
proactief en zet een gerichte wervingscampagne op.
daarbij het instrumentarium om deze succesvol aan te gaan.
Bruikbaar HR-instrument: strategische personeelsplanning
1. Ontwikkelen van een gefundeerde visie en strategie
3. Inrichten van (kwalitatief goede) functies
Weet wat er moet gebeuren. Uw eerste uitdaging is om aan tafel te ko-
Wanneer taken verdwijnen, heeft dit impact op de volwaardigheid van
men bij het MT. Laat zien dat u kennis van zaken hebt en pak positie
functies maar mogelijk ook op het vereiste functieniveau. Neem daarom
op het realiseren van de juiste bezetting. Doe dit bijvoorbeeld door data
het functiehuis onder de loep en kijk welke taken u wilt automatiseren
te verzamelen over demografische gegevens, scholing en verzuim. Als
en welke niet. Onderzoek hoe u ‘resttaken’ kunt clusteren tot een vol-
HR-professional moet u de vertaalslag kunnen maken van technologi-
waardige functie en of functies gecombineerd kunnen worden. Verdwij-
sche ontwikkelingen naar impact op het personeel. Zonder voldoende
nen er taken? Zorg dan dat mensen voldoende worden uitgedaagd en al
gekwalificeerd personeel gaan technologische ontwikkelingen uw or-
hun talenten kunnen benutten. Ook belangrijk: let erop dat zij niet te
ganisatie niet verder helpen. Als HR-professional bent u dus van groot
eenzijdig belast worden. Om als organisatie flexibeler te zijn, kunt u ook
belang voor het succes van de invoering van technologie.
denken aan rollen in plaats van functies.
Bruikbaar HR-instrument: HR-analytics
Bruikbaar HR-instrument: taak- en functie(her)ontwerp, functiehuis
4. Nieuwe competenties
5. Kansen en bedreigingen voor mensen met een arbeidsbeperking
6. Impact op opleidingsniveau en belonen
Veel banen zullen drastisch veranderen door de komst van nieuwe technologie, ICT en
Technologische ontwikkelingen hebben ook
ben voor het opleidingsniveau en de belonings
robots. Kennis en vaardigheden van mede-
impact op mensen met een arbeidsbeperking.
structuren en dus voor de waardering van functies.
werkers moeten daarom meebewegen met
Eenvoudig werk dat voor deze doelgroep ge-
Sommige functies worden makkelijker, andere
deze verandering. Het gaat dan niet alleen om
schikt is, gaat op verschillende plekken ver-
moeilijker. Hieruit vloeien vraagstukken voort
hard skills zoals het kunnen werken met de
dwijnen. Aan de andere kant maakt nieuwe
voor u als HR-professional. Zijn uw medewerkers
technologie en software en het kunnen verza-
technologie het mogelijk ander werk te ver-
in staat zich nieuwe kennis eigen te maken? Leidt
melen en interpreteren van data. Ook de zo-
eenvoudigen en mensen met een beperking te
eenvoudiger werk automatisch tot demotie?
genaamde soft skills zijn van belang: nieuwe
ondersteunen. Bovendien is de verwachting
vormen van communicatie, samenwerking,
dat de economie door nieuwe technologie
Bruikbaar HR-instrument: beloningsbeleid, functiehuis
probleemoplossend vermogen, innovatief
groeit, waardoor er over de hele linie meer
gedrag en analytisch denken. Verder zal ook
banen ontstaan. De arbeidsmarkt wordt dus
7. Roosters en contractvormen
de behoefte aan kennis over mens-machi-
letterlijk en figuurlijk beter bereikbaar voor
Technologie en ICT hebben ook grote gevolgen voor
ne-interactie toenemen. Wat vraagt het van
deze doelgroep. In het kader van de Participa-
de organisatie van het werk. Als machines het werk
mensen om samen met robots te werken? Als
tiewet hebben organisaties een inspannings-
overnemen, kan er makkelijker volcontinu worden
HR-professional is het zaak op taakniveau te
verplichting om voor deze doelgroep arbeids-
gewerkt. Klanten verwachten steeds meer maat-
identificeren welke nieuwe kennis en vaardig-
plaatsen te creëren. Alle reden voor HR om bij
werk en het werkaanbod zal steeds meer fluctueren.
heden nodig zijn en vervolgens te faciliteren
technologische ontwikkelingen ook te kijken
Dit vraagt van organisaties én mensen een grotere
in het op peil brengen of houden hiervan.
naar de inzetbaarheid van deze mensen.
mate van flexibiliteit. Arbeidstijden van negen tot
Bruikbaar HR-instrument: opleidings- en ontwikkelingsbeleid, competentie management, strategische personeelsplanning, werving & selectie
Bruikbaar HR-instrument: doelgroepen beleid, participatiebeleid
vijf zullen verdwijnen en er komen meer ‘kleine-
De competentieverschuiving kan gevolgen heb-
re’ banen die met elkaar worden gecombineerd. Oplossingen liggen in nieuwe contractvormen en maatwerkafspraken. Denk bijvoorbeeld aan duobanen en aan het verantwoord inrichten van een flexschil.
Bruikbaar HR-instrument: arbeidstijden, arbeidsvoorwaarden
8. Leiderschap en communicatie
10. Professionalisering van HR
De ICT-ontwikkelingen leiden tot meer tijd- en plaatsonafhankelijk wer-
De manier waarop HR diensten levert, gaat de komende jaren funda-
ken. Dit heeft gevolgen voor de aansturing van mensen (leiderschap) en
menteel veranderen. HR-instrumenten zullen meer in digitale vorm
de wijze van communicatie. Hoe zorgen leidinggevenden voor organisa-
worden ingezet en door technologie komen meer data beschikbaar. Het
tie- en teambinding en hoe krijgen zij mensen mee in de veranderingen?
verzamelen van data roept vragen op. Denk aan privacy-issues, ethische
Tot nu toe vervullen leidinggevenden een sleutelrol in dit proces, maar
vragen rond 24/7 beschikbaarheid van mensen en de analyse, interpre-
blijft die rol bestaan als medewerkers steeds meer zelfsturend gaan wer-
tatie en consequenties van data. De behoefte aan datagedreven sturen
ken? Als HR-professional dient u leidinggevenden te ondersteunen bij
en managen van personeel zal toenemen. Dit vraagt om nieuwe, meer
het vervullen van hun (nieuwe) rol, en richting en helderheid te ver-
analytische competenties van u als HR-professional.
schaffen over voorzieningen en middelen.
Bruikbaar HR-instrument: dialoog, cultuur en leiderschap
Bruikbaar HR-instrument: werving & selectie, opleiding en ontwikkeling
9. Waarderen en beoordelen
Aan de slag!
Door tijd- en plaatsonafhankelijk werken zijn mensen en prestaties
Nieuwe technologie, ICT en robots stellen HR voor veel uitdagingen.
minder zichtbaar. Dat leidt tot vragen voor u als HR-professional. Wat
De kunst is het beste uit deze ontwikkelingen te halen. HR heeft alle
hoe beoordeel je iemand die voornamelijk bij een klant zit of thuis aan
instrumenten in huis om goed op de ontwikkelingen te anticiperen en
het werk is? Wat vraagt het aan controle en vertrouwen naar mede-
zo zijn rol verder te versterken. Berenschot helpt u met de SMART-HRM
werkers? Zijn er wellicht andere criteria om mensen op te beoordelen,
methode de dialoog aan te gaan binnen uw organisatie en nieuwe tech-
bijvoorbeeld op output? In het licht van deze veranderingen, kan het
nologie te vertalen naar HR-acties. De methode bestaat uit drie modules
nodig zijn het performancesysteem van uw organisatie te updaten. Aan
die afzonderlijk van elkaar kunnen worden ingezet.
de andere kant biedt technologieën ook mogelijkheden voor HR om
• Strategiemodule; we presenteren de nieuwste technologieën en u
feedback en samenwerking tussen medewerkers te stimuleren.
gaat met elkaar in gesprek over de impact op uw organisatie en me-
Bruikbaar HR-instrument: performancecyclus/-systeem
dewerkers. • Actiemodule; deze module staat in het teken van de vertaling van de ontwikkelingen naar uw HR-beleid en –instrumentarium. • HR-technologie; bespreek met elkaar hoe u nieuwe technologie kunt inzetten voor verdere professionalisering van het HR-vak.
AAN DE TEKENTAFEL Organisatieontwerp bij NGO Cordaid Anissa Oukhiar
Voor menig consultant staan de zomermaanden meestal in het teken van rustig(er) vaarwater. Met dit vooruitzicht in het achterhoofd en een maatschappelijk kloppend hart, sloegen zes Organizational Design-consultants de handen ineen om op zoek te gaan naar een pro bono opdracht. Als voorwaarde wilden we een betekenisvolle organisatie, in het kielzog van Berenschots MVOuitgangspunten ĂŠn aansluiting op het Organizational Design-vak. Cordaid bleek qua timing, scope en vraagstuk een voltreffer.
Ons aanbod kwam als geroepen, Cordaid stond mid-
De weg
denin het ontwerpproces van een nieuw organisa-
Het proces om tot de resultaten te komen, was af-
tiemodel. Na positief gestemde gesprekken met het
wisselend en boeiend. Zo vormden de interviews met
bestuur van Cordaid en het op elkaar afstemmen van
Cordaid-vertegenwoordigers in Head Office Den Haag,
de zomerplanning, konden we aan de slag.
en skype-sessies met Country Offices Ethiopië, Congo en Afghanistan puzzelstukjes om helderheid te krijgen
De uitdaging
over de uitdagingen en relevante hoofd- en bijzaken.
Cordaid komt op voor 1,2 miljard mensen in nood
Dit vormde de input om twee werksessies te faciliteren.
– bijna een kwart van de wereldbevolking. Met een hoofdkantoor in Den Haag en lokale kantoren
Het accent in de eerste werksessie lag op de visie en het
verspreid over de hele wereld, zetten ze zich in op het
organisatiemodel. De output hiervan werd vervolgens
gebied van ontwikkelingswerk en noodhulp.
gestructureerd tot een toetsingskader. Dit toetsingskader diende als input voor het samenstellen van een
Sinds enkele jaren is er veel veranderd in NGO-land:
roadmap, een plan voor de strategierealisatie.
er zit druk op subsidies en andere geldstromen. In plaats van vaste organisatiesubsidies moeten NGO’s
Tijdens de tweede werksessie werd de roadmap door
nu concurreren om programmasubsidies. ‘Er is een
Cordaid ingekleurd. Hierin was de uitdaging om (1) de
ondernemende mindset nodig. Voorheen hoefden
belangrijkste activiteiten, leidend tot (2) een deadline
medewerkers zich niet te bekommeren om het
en (3) de onderlinge afhankelijkheden inzichtelijk te
binnenhalen van subsidies. Dat is niet meer; er is
maken. Dat was puzzelen met post-its!
nu sprake van een competitieve markt’, aldus CFO Willem Jan van Wijk. Kortom, de internationaal
De vangst
opererende NGO bevindt zich in ingewikkeld en
De uitdagingen van Cordaid zijn de wereld nog niet
spannend vaarwater.
uit. De opdracht heeft als een continuüm inzicht gegeven in wat behouden kan worden, welke keuzes nog
Onze bijdrage om Cordaid vooruit te helpen bestond
gemaakt moeten worden en hoe te komen tot een
uit twee resultaten. Het eerste betrof een second opi-
toekomstbestendig organisatieontwerp. Cordaid was er
nion op het vernieuwde organisatiemodel. Het tweede
blij mee: ‘De samenwerking met Berenschot heeft be-
resultaat was een roadmap om het organisatiemodel
langrijk inzicht en overzicht gebracht’, aldus CEO Kees
gefaseerd te realiseren.
Zevenbergen. Tot slot was het voor onszelf een inhoudelijk prikkelende en leuke manier voor teambuilding!
‘De samenwerking met Berenschot heeft belangrijk inzicht en overzicht gebracht’
Sanne van den Bosch
Peter Edelman
Rutger Verbeet
Drie HR-trends om in de gaten te houden in 2018 Het einde van het jaar is traditioneel een tijd van reflecteren op wat was en vooruitkijken naar wat komt. Daarom geven drie managing directors van Berenschot hun visie op de belangrijkste HR-trends voor 2018, ieder vanuit hun eigen expertise. Inzichten waarmee u als HR-professional uw voordeel kunt doen in het nieuwe jaar.
Jaarlijks voert Berenschot een HR-trendonderzoek uit onder HR- en
Tekorten op de arbeidsmarkt
salarisprofessionals. In dit onderzoek, een samenwerking tussen Performa
Wie een beetje het nieuws volgt, hoort over tekorten in de zorg, in het
Uitgeverij, ADP en Berenschot, wordt onder meer de vraag gesteld welke
onderwijs en de nationale politie. En ook bijvoorbeeld de energiesector
thema’s de HR-beleidsagenda het komend jaar bepalen. Voor 2018 ziet de
en de maakindustrie kampen de komende jaren met personeelstekorten.
top 3 er als volgt uit:
“We merken dat eigenlijk iedereen op zoek is naar de ideale personeelsmix, op alle niveaus en met de juiste competenties en vaardigheden. HR
1. Duurzaam inzetbaarheidsbeleid
krijgt daarbij een steeds grotere rol, maar worstelt tegelijkertijd met de
2. Strategische personeelsplanning
vraag ‘hoe dan?’,” geeft Sanne van den Bosch, managing director HR,
3. Arbeidsmarktcommunicatie/employer branding
aan. Strategische personeelsplanning kan dan uitkomst bieden. Van den Bosch: “Op instellings- of organisatieniveau is strategische personeels-
Kijkend naar het speelveld waar HR in opereert, is deze top 3 niet
planning een goed hulpmiddel om in kaart te brengen waar tekorten
verrassend. We hebben te maken met een steeds krapper wordende
ontstaan en op welke manier je die tekorten kunt invullen. Om te-
arbeidsmarkt door vergrijzing en uitstroom van medewerkers. De focus
korten op de lange termijn op te lossen, is samenwerking met partijen
op het selecteren, effectief inzetten en vasthouden van de juiste mensen
buiten de eigen organisatie echter cruciaal. De combinatie tussen de
is dan niet vreemd. Tegelijkertijd verandert de wereld in rap tempo
zogenoemde drie O’s, Onderwijs, Overheid en Organisaties, is daarbij
en dat vraagt flexibiliteit en wendbaarheid van organisaties. Iets dat
onontbeerlijk.”
eveneens zijn weerslag heeft op het personeelsbeleid. Daar komt nog bij dat de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt vaak een andere perceptie heeft op arbeidsrelaties, dan hoe organisaties nu veelal zijn ingericht. Hoe kunnen HR-professionals hier op een effectieve manier mee omgaan en voor welke uitdagingen zien zij zichzelf gesteld?
Aangezien de arbeidsmarkt regionaal georiënteerd is, is het ook
Zelforganisatie biedt mogelijkheden om je organisatie op een flexibele
van belang om de tekorten regionaal aan te pakken. “Krapte op de
manier in te richten. Medewerkers hebben dan niet meer een functie
arbeidsmarkt kun je als organisatie op de lange termijn niet in je
binnen een organisatie, maar een rol binnen een project. En die
eentje oplossen. Met de zogeheten Human Capital Roadmaps maak je
rol kan bij ieder project anders zijn. “En dat is nu precies één van
gezamenlijk inzichtelijk hoe je regionaal kunt zorgen voor voldoende
de grenzen waar organisaties en HR-afdelingen tegenaan lopen.
personeel binnen een bepaalde sector. En gelukkig zien we dat steeds
Op het moment dat je dit concept invoert, betekent dat eigenlijk
meer organisaties en instellingen de samenwerking opzoeken om
dat je hele HR-beleid om de schop moet. De traditionele manier
tekorten op te lossen,” licht Van den Bosch toe.
van functiewaardering past bijvoorbeeld niet binnen een dergelijke inrichting, juist omdat medewerkers op verschillende momenten
Veranderende organisaties
verschillende rollen aannemen,” licht Verbeet toe. Verbeet benadrukt
Naast het effectief inzetten van medewerkers, wordt het voor
dan ook dat organisaties eerst goed moeten nadenken of een concept
organisaties ook steeds belangrijker om flexibel en wendbaar te zijn.
als zelforganiseren wel past bij het type medewerkers en het soort
Peter Edelman, managing director Assessment & Ontwikkeling, ziet
werkzaamheden. “Organisaties moeten zich realiseren dat een omslag
daarbij ook een aanvullende uitdaging: “Je moet wel geworteld blijven
als deze niet een-twee-drie gemaakt is, maar een gefaseerde aanpak
om gezond mee te kunnen bewegen. In een snel veranderende omgeving
nodig heeft. En tegelijkertijd moet je nadenken over de effecten die
is het makkelijk om zo ver mee te bewegen dat je je eigen identiteit
dit heeft op andere HR-processen, zoals belonen en beoordelen. Als
verliest. En dan kom je op den duur, ook als organisatie, jezelf tegen. In
je dit op een goede manier doet, kan zelforganisatie voor sommige
assessments leggen we daar nu ook meer nadruk op.” Weten waar je in
organisaties een effectieve methode zijn om in te spelen op de snel
de basis voor staat, is ook naar potentiële medewerkers een pluspunt.
veranderende omgeving.”
Het maakt je employer brand net even iets sterker. Stil blijven staan is echter geen optie. Dat kan ook Rutger Verbeet, managing director Organisatie Inrichting & Interim Management, beamen. “Flexibel en wendbaar zijn, vraagt soms om opnieuw te kijken naar de inrichting van je organisatie. Een trend die we de laatste tijd vaak zien, is zelforganisatie, waarbij vaste structuren losgelaten worden en teams en individuele medewerkers meer autonomie krijgen.”
In een snel veranderende omgeving is het makkelijk om zo ver mee te bewegen dat je je eigen identiteit verliest.
Die verschuiving ziet Edelman eveneens. “In assessments krijgt de kandidaat veel meer de regie. We gaan van een situatie waarin een organisatie vraagt om kandidaten te toetsen op bepaalde competenties, naar een situatie waar de behoefte van de kandidaat ook een belangrijke plaats krijgt. Ik kan me zelfs voorstellen dat het zo ver gaat dat een individu aanklopt voor een assessment center en met die gegevens naar een opdrachtgever gaat om te zien wat er binnen die organisatie mogelijk is.” Een ontwikkeling die past bij een generatie die meer autonoom wil werken dus.
Nieuwe generatie
Medewerkers die zelf al hebben nagedacht over wat zij met hun
Die nieuwe generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt, is die nu echt zo
loopbaan willen, kunnen voor organisaties een echte aanwinst zijn.
anders dan de generaties die nu aan het werk zijn? Zoals wel vaker, is
Edelman: “Werving en selectie zit maakt een heel belangrijk onderdeel
een eenduidig antwoord niet te geven. Mensen die nu de arbeidsmarkt
uit van het takenpakket van HR. En in een snel veranderende omgeving
betreden, hebben wellicht andere waarden en ideeën meegekregen
werf je voor functies die over een aantal jaar misschien niet meer
vanuit hun opleiding. Tegelijkertijd is de wereld waarin zij hun weg
bestaan. Dan is het goed om in de eerste plaats op zoek te gaan naar
moeten vinden ook totaal anders dan die van een paar decennia
personen die passen bij je organisatie, in plaats van dat zij over de juiste
geleden. Je zou ook kunnen zeggen dat ze door omstandigheden
competenties beschikken voor een bepaalde functie. Als die mensen
gedreven worden om op een andere manier over arbeidsrelaties na te
dan zelf goed weten wat ze willen en kunnen, is het makkelijker om die
denken. Verbeet: “Er is veel onderzoek gedaan naar generaties op de
match te maken.”
werkvloer. Jonge hoogopgeleide professionals willen autonoom werken, zijn anti-hiërarchisch. Zij zeggen: ‘Beste organisatie, ik geef jou mijn capaciteit en als het me niet bevalt, dan ben ik weg.’ Dat is natuurlijk heel anders dan we gewend waren.”
Laura Keijzer | Sidney Stokkers
Operations en HR: bundel de krachten De organisatie lean maken en duurzame inzetbaarheid (DI) op de kaart zetten, zijn vaak twee aparte trajecten binnen een organisatie. Ten onrechte. HR en Operations moeten de krachten bundelen.
Leidinggevenden en operationele teams staan voor de
Ondertussen worden ook andere organisaties, zoals
Gezamenlijk optrekken
uitdaging om processen sneller, beter en goedkoper te
zorg en overheid, steeds meer lean. Helaas lukt het
De uitdagingen van HR en Operations worden vaak
maken en zo concurrerend te blijven. Lean is hiervoor
niet elke organisatie om lean succesvol te implemen-
gescheiden opgepakt: Operations focust zich op het
een veelgebruikte filosofie. Ondertussen hebben deze
teren: slechts één op de drie lean-trajecten brengt
verbeteren van het primaire proces, HR op het welzijn
leidinggevenden vaak ook te maken met een hoge
het gewenste resultaat. Het is de uitdaging van Ope-
en functioneren van de medewerkers. HR is door-
werkdruk en stijgt de gemiddelde leeftijd binnen hun
rations om deze trajecten wél te doen slagen. Maar
gaans niet of nauwelijks betrokken bij lean-trajecten,
team. Duurzame inzetbaarheid is daarmee op dit mo-
daarnaast spelen ook robotisering, vergrijzing, hoge
Operations niet bij DI. Deze gescheiden aanpak is
ment dé uitdaging van HR. Wanneer Operations en
werkdruk, uitval en verzuim en medewerkers die
onvoldoende toekomstbestendig en leidt zelden tot
HR de handen ineen slaan, kunnen zij samen zorgen
de veranderingen niet kunnen bijbenen. Voor veel
duurzame oplossingen. Dit is een gemiste kans. Want
voor duurzame oplossingen voor deze uitdagingen.
bedrijven is dit aanleiding om met duurzame inzet-
wat als het proces meer flexibiliteit vraagt, maar de
Om kosten te besparen en zo de concurrentiekracht
baarheid aan de slag te gaan. HR-professionals geven
huidige medewerkers nog niet gewend zijn aan flexi-
te verbeteren hebben veel productiebedrijven de
aan dat opzetten/bijstellen van duurzaam inzetbaar-
bele werktijden? Of als medewerkers uitdagend werk
lean-filosofie geadopteerd.
heidsbeleid topprioriteit nummer 1 is voor 2017 (HR
willen, maar het werk juist eentoniger wordt door het
Trends 2016-2017, Berenschot). Maar hoe pak je dat
proces efficiënter in te richten? Wanneer HR en Ope-
aan? Duurzame inzetbaarheid is zó’n containerbegrip
rations samen procesverbeteringen oppakken, werken
dat veel bedrijven niet weten waar ze moeten begin-
deze beter, doordat ze aansluiten bij de wensen en
nen. Gratis fruit, functieroulatie of toch maar het
mogelijkheden van medewerkers. En het bevorderen
opleidingsbeleid verbeteren? En hoe zorg je ervoor
van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers
dat het dagelijks werk van medewerkers bijdraagt aan
wordt direct geborgd, als dit onderdeel is van het
hun inzetbaarheid?
primaire proces van het bedrijf.
De gescheiden aanpak is niet toekomstbestendig en leidt zelden tot duurzame oplossingen De overeenkomsten
Breder inzetten
Voor een succesvolle samenwerking helpt het
Als we teruggaan naar de basisfilosofie van
De vraag is hoe je komt tot een succesvolle
om lean-interventies breder in te zetten dan
lean zien we dat er veel overeenkomsten
samenwerking tussen Operations en
alleen voor procesverbetering. Bedenk als HR
zijn met duurzame inzetbaarheid. Lean is er
HR. Start met het gezamenlijk duiden
en Operations samen hoe lean-interventies
onder andere op gericht om klantwaarde te
van een specifiek probleem. Dit kan een
ook kunnen bijdragen aan de doelstellingen
verhogen door verspillingen te elimineren.
hoog ziekteverzuim zijn, of een hoog
van HR. Bijvoorbeeld bij het veelgebruikte
HR kan ook op die manier naar talent en
afkeurpercentage in een productielijn.
lean-instrument de Ishikawa (of visgraat
inzetbaarheid kijken. Als medewerkers onder
Bespreek dan samen met de manager
model). Dit is een gestructureerde methode
hun kunnen presteren of talenten hebben die
Operations het verbetervoorstel. En toets het
om de daadwerkelijke oorzaak van een ver-
ze niet kunnen inzetten, is er ook sprake van
verbetervoorstel op de doelstellingen van HR
spilling te achterhalen. Hierbij moet je bij een
verspilling. Een ander voorbeeld is het onder
én Operations. Of leg als HR een vraagstuk
knelpunt vijf keer de ‘waarom-vraag’ stellen
werp ‘Continu verbeteren’, een belangrijk
over leren/ontwikkelen van medewerkers
om tot een kernoorzaak te komen. Ben je bij
aspect van lean. Laatst kwamen wij in een
voor aan een Operations-collega.
de kernoorzaak van het knelpunt, dan ben je ook dicht bij de oplossing. Dit is ook heel
fabriek posters tegen over continu verbeteren in het primaire proces. Tegelijkertijd vroeg de
Grote kans dat er op deze manier betere op-
goed toepasbaar voor knelpunten ten aanzien
HR-manager ons hoe ze aan de slag kon met
lossingen ontstaan.
van duurzame inzetbaarheid. Bijvoorbeeld bij
het implementeren van een ‘leven lang leren’.
het knelpunt ‘te veel stress’. ‘Waarom is er
In essentie is het idee achter beide begrippen
veel stress op afdeling X? ‘ Omdat er teveel
identiek. En toch werden ze in deze organisa-
werk in te korte tijd moet gebeuren. ‘Waarom
tie als twee aparte projecten beschouwd.
moet er zoveel werk in korte tijd gebeuren?’
Omdat afdeling Y dit werk bij ons over de schutting gooit. ‘Waarom doet Y dat?’ Omdat zij denken dat wij dit aankunnen. ‘Waarom
IN DE PRAKTIJK
denkt Y dat?’ Omdat wij nooit hebben aan-
Bij een scheepswerf zijn we aan de slag gegaan met het verbeteren van de proces-
gegeven wat het maximum is. Als we enkel
sen én de duurzame inzetbaarheid. De afdelingshoofden productie hebben tijdens
vanuit het lean-oogpunt hadden gekeken,
een workshop ervaren hoe zij dit kunnen doen. In een simulatie van een productie-
was het knelpunt stress wellicht nooit aan
proces hadden zij als opdracht het proces efficiënter in te richten, onder de voor-
het licht gekomen of bespreekbaar geworden.
waarde dat ook de duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd. Tijdens verbeterron-
Hadden we hier slechts uit het oogpunt van
des elimineerden de afdelingshoofden Productie enerzijds de verspillingen vanuit
duurzame inzetbaarheid naar gekeken, dan
lean en anderzijds de knelpunten op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Na
waren er misschien dure trainingen ingezet
het elimineren van verspillingen en doorvoeren van de verbeteringen hebben zij het
om medewerkers weerbaarder te maken en was het procesaspect uit het oog verloren. Wanneer u als organisatie dus op zoek gaat naar toekomstbestendige oplossingen, zorg dan voor ‘belichting’ van zowel de HR als de Operations-kant!
proces opnieuw ingericht. Vervolgens hebben ze op dezelfde manier naar hun eigen proces gekeken en achterhaald wat de knelpunten zijn ten aanzien van het proces en duurzame inzetbaarheid. Bij het achterhalen van de kernoorzaken van de knelpunten zei een afdelingshoofd productie heel treffend: “Uiteindelijk komt toch alles neer op de mens en zijn gedrag.” Na de eerste ronde scoorden de deelnemers lager op de aspecten teamgevoel, waarde toevoegen en happiness dan na de tweede ronde. De link tussen procesverbeteringen en duurzame inzetbaarheid is daarmee evident.
Op zoek naar relevantie tussen 10.000 wetenschappers Verslag van het Academy of Management congres in Atlanta
Jeroen van Bree
Begin augustus was ik op het jaarcongres van
onderbouwd moeten worden. Op dit congres
Behoefte aan coördinatie
maals hun bevindingen over effectieve team-
de Academy of Management in Atlanta. Een
zul je niemand horen over het ‘Spotify-model’
Een van de belangrijkste redenen waarom co-
structuren toegelicht, die in feite een bevestiging
gigantische meeting of minds met meer dan
en dat we dat allemaal moeten adopteren.
ördinatie zo in de belangstelling staat is dat er
waren van wat we hier al over wisten. Maar
10.000 wetenschappers uit 88 landen die zich
Zo’n geïsoleerde casus zegt een wetenschap-
allerlei nieuwe organisatievormen aan het ont-
daarom niet minder nuttig. Op diezelfde ODC-
bezighouden met alle denkbare aspecten van
per niets. Daar kan hij geen uitspraken op
staan zijn, die gekenmerkt worden door losse
dag werden ook studies gepresenteerd naar
management en organisaties. Met meer dan
baseren. Een modewoord als ‘agile’ werd wel-
koppelingen tussen onderdelen: deelplatforms
nieuwe fenomenen zoals flash organizations:
2.500 presentaties en workshops om uit te
iswaar af en toe in de mond genomen, maar
zoals Uber en Airbnb, ecosystemen zoals die
organisaties die ad-hoc worden samengesteld
kiezen is het allemaal nogal overweldigend
zeer spaarzaam. En als zo’n term gebruikt
rondom Apple of Facebook en ja, ook organi-
uit freelance arbeidskrachten. Melissa Valentine
en is het een hele klus om de meest relevante
werd, werd deze meteen bevraagd: ‘Ben spe-
saties die werken met zelfsturende teams. En
van Stanford is de jonge onderzoeker die op dat
presentaties eruit te pikken. Soms was ik daar
cifieker, wat bedoel je daarmee? Aan welke
hoe losser de koppeling, hoe meer behoefte er is
gebied heel interessant werk verricht.
succesvol in en heb ik interessante nieuwe
kenmerken moet een organisatie voldoen om
aan coördinatie (of regie, een term die ook wel
inzichten opgedaan, waarover later meer.
agile genoemd te worden?’
gebezigd werd). Het teleurstellende is echter dat weliswaar alle academici het erover eens zijn dat
Brug tussen organisatiewetenschap en -praktijk
coördinatie de grote uitdaging is voor organisa-
Toch bleef ook naar aanleiding van dit soort
slecht verstaanbare spreker en slides vol on-
Trends en inzichten voor organisatie ontwerpers
ties, maar dat niemand op dat gebied met nieu-
nieuwe ontwikkelingen de vraag openstaan
doorgrondelijke statistische tabellen.
Ergens tussen die ergernis over gebrek aan
we handvatten of inzichten kwam. Er wordt
hoe je dit alles aan elkaar knoopt tot een
Maar er zijn ook die keren dat je terechtkomt in een zaaltje met een handvol mensen, een
relevantie en bewondering over de nauwkeu-
teruggegrepen – zoals bij zoveel onderwerpen in
organisatie van enige omvang en complexi-
Onderdompeling in de wetenschap
righeid liep ik rond op dit congres, op zoek
de managementwetenschap – naar de jaren zes-
teit. Amy Kates was tijdens de ODC-dag
In het algemeen moest ik helaas weer onder
naar trends en inzichten voor organisatieont-
tig. Thompson beschreef toen zijn drie soorten
uitgenodigd om hierop te reflecteren – en om
ogen zien dat praktische relevantie voor de
werpers. En die waren er gelukkig wel degelijk.
afhankelijkheid tussen organisatie-eenheden
haar laatste boek te promoten – en zij legde
meeste managementwetenschappers geen
De term die telkens terug bleef komen is nog-
(pooled, sequential en reciprocal) met de bijbe-
de vinger op de zere plek. Heel interessant,
overweging is bij het uitvoeren of presenteren
al een elementaire: coördinatie. Dat essentiële
horende coördinatiemechanismen.
al dit onderzoek. Maar het blijft steken op
van een onderzoek. Zij lijken amper geïnte-
begrip uit de organisatiewetenschap lijkt bezig
resseerd in de uitdagingen waar organisaties
te zijn met een grote herwaardering. Aan co-
Effectieve teamstructuren
een organisatieontwerp nodig om al die
mee worstelen, maar des te meer in de vraag
ördinatie werden verschillende accenten gege-
Er is dus een gebrek aan nieuwe theorievorming
inspanningen van teams bij elkaar te brengen
of ze een interessant gat in de theorie kunnen
ven, maar in grote lijnen werd ermee bedoeld
over coördinatie tussen eenheden binnen een
tot iets wat waarde toevoegt voor klanten.
opvullen en of ze daar een haalbare onder-
dat de diverse onderdelen van een organisatie
organisatie, tussen teams. Daarentegen is wat er
Vaak met de complexiteit van meerdere
zoeksopzet voor kunnen ontwerpen.
aan elkaar geknoopt moeten worden om iets
binnen een team gebeurt en hoe dat optimaal
producten, meerdere marktsegmenten
het niveau van het team. Je hebt daarnaast
van waarde te leveren aan klanten. Het is de
kan worden vormgegeven in de loop van de
en meerdere landen. Een robuuste
Dat gezegd hebbende, heeft een onderdom-
tegenhanger van arbeidsdeling, waarmee de
jaren uitgebreid bestudeerd en wordt dat inmid-
onderzoeksagenda rondom deze vragen van
peling in de wetenschap wel degelijk waarde.
taken worden verdeeld over die onderdelen.
dels ook goed begrepen. Op een ‘deelcongres’
coördinatie ontbreekt vooralsnog. Daarin
Het voornaamste is dat je weer eens gecon-
Samen vormen die twee de kern van elk orga-
van de Organizational Design Community
ligt de belofte van een echte brug tussen
fronteerd wordt met het feit dat uitspraken
nisatieontwerp.
(ODC) in Atlanta werden door Google nog-
organisatiewetenschap en -praktijk.
WHAT’S IN A NAME
Hippe functietitel als beloningsinstrument Maud Schaapveld en Abe de Jong
Guru’s Jedi’s en Rockstars uit Silicon Valley
Ook voor ons nuchtere soort
Effect op performance
Toch is deze trend niet alleen voor jonge hip-
Diverse onderzoeken wijzen uit dat een hippe
Het is misschien niet het eerste waar je aan
pe kippen, maar kun je hier als organisatie
functietitel positieve effecten kan hebben op
denkt bij de salarisonderhandeling, maar de
ook je voordeel mee doen. De hippe functieti-
prestaties en de motivatie van medewerkers.
functietitel is onderdeel van de beloning van
tel sluit namelijk aan op universele behoeften
Dit komt door het simpele feit dat de hippe
medewerkers. Onze constatering begint in
van de mens. Behoeften als waardering en
functietitel veel aansprekender is dan de
Silicon Valley, waarvandaan hippe functieti-
zingeving. We willen graag dat we er toe doen
traditionele functietitels. Zeg nu zelf, een
tels met woorden als ‘Guru’, ‘Jedi’, ‘Rockstar’
en ons gewaardeerd voelen. Als ons werk bij-
‘Retail Jedi’ of ‘Digital Overlord’ klinkt toch
en ‘Ninja’ zijn komen overwaaien. Het sluit
draagt aan een (hoger) doel, een ‘purpose’,
veel interessanter dan ‘winkelbediende’
aan bij een generatie eigenwijze jonge mede-
dan draagt dit bij aan onze intrinsieke moti-
of ’webmaster’. Het uitgeven van een
werkers en bedrijven, die zich willen onder-
vatie voor werk. En intrinsieke motivatie is de
aansprekende functietitel wordt daarom
scheiden van de traditionele corporate mores.
kern voor goed presterende medewerkers.
door medewerkers ervaren als een blijk van
Deze Guru’s, Jedi’s, Rockstars en Ninja’s
waardering, iets dat positief correleert met de
verschijnen dan ook niet gedast met aktetas
prestatie van medewerkers.
op het werk, maar komen in hun makkelijke kloffie én met glutenvrije latte.
Toegevoegde waarde
MATERIEEL
Daarnaast klinkt de hippe functietitel niet alleen beter, maar bevat deze vaak ook een meer actieve beschrijving van de invloed van de functie ten opzichte van de waardeketen van de organisatie. Een ‘receptionist’
Salaris
verandert in ‘director of first impressions’ en een ‘barman’ wordt ‘Beverage Dissemination Officier’. De inhoud van de functie blijft gelijk, maar de beleving eromheen verandert. De medewerker ervaart hierdoor veel meer de toegevoegde waarde van de functie en voelt zich daarmee meer van belang.
DSLAGEN GRON
Statusbeleving = prestatie Naast het aspect van waardering en belang heeft de hippe functietitel soms ook effect op de statusbeleving van de medewerker. Deze statusbeleving kan de medewerker zowel binnen als buiten de
Positie
Faciliteiten
Vergoedingen Persoon
organisatie ervaren. Uit onderzoek blijkt dat mensen beter presteren als ze een hogere status ervaren. Vroeger speelden organisaties hier handig op in door klassieke voorbeelden van statusbeloning, zoals een mooier kantoor, een secretaresse, een grote leaseauto, een duur horloge etc.
Prestatie
Tegenwoordig behoort de functietitel ook tot dit rijtje.
Autonomie en purpose Nu horen wij u denken, status is toch iets van vroeger… En inderdaad
Autonomie
is de uiting van status aan verandering onderhevig, maar het effect
Waardering
van status is nog steeds evident. Tegenwoordig vinden we autonomie belangrijk en willen we dat onze baan ‘purpose’ heeft, oftewel dat
Ontwikkeling
de organisatie een hoger doel nastreeft. We willen niet werken voor een baas, maar voor een betere wereld. Het vormgeven van hippe functietitels draagt daarmee bij aan onze beleving van autonomie en purpose.
Branding
IMMATERIEEL
Promotie zonder loonsverhoging
Integraal belonen
Branding
Het aantrekkelijker maken van functietitels
Anno 2017 omvat beloning meer dan alleen
De hippe functietitel zien wij dus ook als belonings
wordt in sommige organisaties zelfs gebruikt
primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden.
intrument. Zoals besproken kan deze bijdragen aan het
als substituut van een salarisverhoging of een
Onder beloning verstaan wij alle materiële
gevoel van waardering en autonomie van medewerkers.
bonus. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers
en immateriële zaken die medewerkers
Twee belangrijke componenten in het immateriële
soms daadwerkelijk bereid zijn om een
motiveren om te presteren c.q. gewenst
deel van ons integraal beloningsmodel. Daarnaast is
nieuwe functietitel te ontvangen in plaats
gedrag te vertonen. In de kern onderscheiden
gebleken dat een verzwaarde functietitel effect kan
van een financiële blijk van waardering.
wij hygiënefactoren en motivatiefactoren.
hebben op de statusbeleving van medewerkers. Dat
Deze promotie zonder loonsverhoging toont
Primaire beloning is vooral een hygiënefactor:
is sterk gelieerd aan het onderdeel ‘branding’ van het
de mogelijkheid van de hippe, verzwaarde
het salaris moet hoog genoeg zijn om er geen
model. Het merk, de uitstraling en hoe een organisatie
functietitel als beloningscomponent.
gedoe over te krijgen, maar het stimuleert
in de markt wordt herkend, is een immaterieel
in veel gevallen niet tot betere prestaties of
beloningscomponent. Hieruit kan een gevoel van
gewenst gedrag. Wil je als organisatie het
trots om voor die organisatie te werken aangewakkerd
verschil maken dan moet je de intrinsieke
worden. Wanneer een organisatie kiest voor het gebruik
motivatie van medewerkers aanspreken
van hippe functietitels draagt de organisatie daarmee
door immateriële beloningsvormen. Een
een bepaald beeld uit. Iets dat door medewerkers
schouderklopje of een bosje bloemen kan
die graag worden aangesproken als ‘Guru’, ‘Jedi’,
hierin al van betekenis zijn. Of dus die hippe
‘Rockstar’ of ‘Ninja’, wellicht als zeer aantrekkelijk
functietitel.
wordt bevonden en die graag met dergelijke organisaties worden geassocieerd.
STAKEHOLDERMANAGEMENT: BEGELEIDEN NAAR REALISATIEKRACHT
Joris de Bie
In de afgelopen decennia is stakeholdermanagement vooral gebruikt als communicatiemethode om betrokken partijen over veranderingen tijdig te informeren. Draagvlak was daarbij het belangrijkste resultaat; denk bij voorbeeld aan de toename van het aantal vluchten vanaf Schiphol. Voor mij is het echter meer dan dat.
Stakeholdermanagement als verandermethode Ik gebruik stakeholdermanagement als verandermethode. De weg vrijmaken voor realisatiekracht bij de belanghebbenden, gebruikmakend van het actuele krachtenveld. Dit houdt drie dingen in: verandering realiseren buiten de grenzen van bestaande organisaties, meer kijken naar wat er kán tussen partijen in plaats van passief vasthouden aan de eigen routine en informele sturing richting duurzame verandering.
Meer eigenaarschap Laat ik de potentie van stakeholdermanagement als verandermethode illustreren aan de hand van een voorbeeld: het bouwen van een weg. Vroeger had men stakeholdermanagement ingezet om alle verschillende partijen te informeren en op deze manier weerstand te voorkomen. Door belanghebbenden passief te betrekken, werd draagvlak gecreëerd voor de nieuwe weg. Wanneer stakeholdermanagement echter als verander methode wordt ingezet, is het een manier om de weg op een duurzame wijze te bouwen. In een situatie zonder centraal aansturende actor -zoals bijvoorbeeld een overheid- is alle belanghebbenden mee laten bouwen de enige manier om deze weg te realiseren. We schuiven daarmee op van gelaten acceptatie naar realisatiekracht en daarmee naar meer eigenaarschap. Dit kan spannend zijn, omdat het inhoudt dat de precieze loop van de weg bij aanvang nog niet bekend is en in control zijn minder mogelijk is.
Proactief belangenmanagement Door het juist inzetten van stakeholder management realiseer je veranderdoelen met behulp van meerdere partijen door in te spelen op hun belangen en conflicterende belangen niet uit de weg te gaan. Zo kun je een doorbraak in werkwijze of gedrag bewerkstelligen. Kort gezegd, is stakeholder management niets anders dan proactief belangenmanagement, wetende dat alle partijen een stukje van de puzzel voor een doorbraak in hun bezit hebben.
Bronnen: Het IKEA-effect | Rik Duursma: • Ariely, Dan (oktober, 2012). Wat geeft ons een goed gevoel over ons werk? com • Norton, M. I., Mochon, D. & Ariely, D. (2012). The IKEA effect: When labor leads to love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453–460. • Pink, Dan (juli, 2009).De verrassende wetenschap van de motivatie: Ted.com De voorspellende waarde van marshmallows en andere selectie-instrumenten | Rik Duursma • Succesvolle intelligentie. Hoe praktische en creatieve intelligentie succes bepalen, Robert J. Sternberg, Lisse: Swets & Zeitlinger, isbn 90 265 16940 • Schmidt, F.F., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274 • Youtube: The Marshmallow test. Ignitermedia. https://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ Ontwikkelingen rol HR-professional | HR Trends 2017-2018 • ADP | Performa HR | Berenschot Van paper naar praktijk - authenticiteit op het werk | Anne Dijkman • Voor de volledige artikelen zie “Van den Bosch, R., & Taris, T. W. (2014). Authenticity at work: Development and validation of an individual authenticity measure at work. Journal of Happiness Studies, 15(1), 1-18.” En “Van den Bosch, R., & Taris, T. W. (2014). The authentic worker’s well-being and performance: The relationship between authenticity at work, well-being, and work outcomes. The Journal of psychology, 148(6), 659-681.” Het Nieuwe Belonen Boek: Het Nieuwe Belonen, Kilian W. Wawoe, december 2017, Performa Uitgeverij, Den Haag. De vijf kenmerken van gelukkige organisaties | Anne Dijkman en Nora El Maanni Dit artikel is eerder geplaatst in TvOO december nr. 4 2016 Geïnterviewde organisaties • Amphia ziekenhuis - Erwin Klappe, senior hr-advisor/programmaleider Amphia Floreert • Gemeente Oirschot -Miriam Meijers, strategisch beleidsadviseur • Gemeente Amersfoort - Roy Vermeulen, beleidsadviseur p&o • Purpose+ - Rens ter Weijde, founder/partner
• Incentro - Paul Baan, boardmember & festivalier • Incentro – Caitlin van de Laak, Consultant business intelligence • Riksja Travel - Marius Appelman, director • Finext - Jan Dirk Hogendoorn, ondernemer • Guidion - Naomi Birker, chief happinessofficer We noemen hier de functies die de geïnterviewden hadden op het moment dat wij hen spraken. Deze kunnen dus inmiddels veranderd zijn. Graag danken wij hen voor hun medewerking. Hun antwoorden waren heel behulpzaam om tot relevante inzichten te komen. Referenties • Achor, S. (2010). The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work. New York: Crown Business. • Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations a guide to creating organizations. Leuven: LannooCampus • Veenhoven, R. (2014). Het meten van geluk. In Langeweg, S & van Blitterswijk, D. (redactie). Het rendement van geluk: Inzichten uit wetenschap en praktijk. (pp. 27-34). Den Haag: SMO publicatie. Uitwisselbare functies bij reorganisatie-ontslag: een papieren werkelijkheid? | Maarten Stigter • Verschenen eerder op https://www.hrpraktijk.nl/topics/ontslag/ nieuws/uitwisselbare-functies-bij-reorganisatie-ontslag-een-papieren-werkelijkheid