Stakeholder management

Publicatie

Stakeholdermanagement Strategisch beĂŻnvloeden in veranderprocessen 16 januari 2018

Stakeholdermanagement Strategisch beĂŻnvloeden in veranderprocessen

Joris de Bie Berenschot Frank Wijnands WUR 16 januari 2018

B

Stakeholdermanagement

4

Voorwoord

De wereld van organisaties is in verandering.

Steeds vaker moeten veranderingen gerealiseerd worden over afdelings- en organisatiegrenzen heen, met stakeholders die allemaal een stukje van de puzzel hebben om de verandering te doen slagen in de keten.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

Als het gaat om economische groei, concurrentievoordeel, duurzaamheidsdoelen, maatschappelijke belangen meenemen in de product en dienstverlening, doorlooptijdverkorting, kwaliteitsverbetering, minder verspilling en meer toegevoegde waarde voor de klant via continue procesverbetering, en marktregulering, is het eenzijdig afdwingen van gewenste gedragsverandering in organisaties niet meer van deze tijd. Actoren gaan zich steeds meer oriënteren op de afhankelijkheidsrelaties die we dienen te ontwikkelen richting een netwerkmaatschappij, iets waar grote en kleine organisaties op dit moment mee worstelen.

Door aan te haken bij belangen van betrokken partijen en gestructureerd stakeholders mee te nemen in noodzakelijke veranderingen en bijbehorend gewenst gedrag, is er sprake van invloed uitoefenen, regie voeren en actief coördineren van gewenste manieren van werken. Dit vanuit een vooraf gedefinieerd common purpose om daarbinnen de eigen invloed uit te oefenen in het actuele krachtenveld dat voortdurend in beweging is.

In deze publicatie wordt de Stakeholder Management Methode uiteengezet die handen en voeten kan geven aan veranderuitdagingen die alleen met een bijdrage van meerdere specifieke partijen gerealiseerd kunnen worden. De in dit boek beschreven methode heb ik in samenwerking met Wageningen University (WUR) in de persoon van Frank Wijnands in de praktijk beproefd.

De methode heeft tastbare resultaten opgeleverd als schonere waterbronnen en behaalde milieunormen die in de land- en tuinbouwsector van belang zijn, gericht op de common purpose om toekomstig telen veilig te stellen (license to operate mandaat rondom duurzaam ondernemen).

Dit door stakeholders binnen de agrarische industrie in Nederland actief te betrekken bij het verbeteren en vernieuwen van werkprocessen in de keten.

In deze publicatie wordt verslag gedaan van een aantal concrete stakeholder casussen waarbij project­groep Telen met Toekomst van de WUR best practices vanuit de wetenschap praktijkgericht heeft weten door te vertalen voor en in samenwerking met telers. Dit is gelukt door stakeholders samen te brengen en de in dit boek beschreven methode van expliciteren van belangen toe te passen. Met als resultaat het doorvoeren van nieuwe oplossingen voor innovatieve toekomstige en vooral duurzame teelmethoden goed voor mens en milieu!

Drs. Joris de Bie

5

B

B

Stakeholdermanagement

6

Inhoud

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

1.

Uitdagingen in verander­trajecten............................................ 8

1.1

Het probleem is van niemand.......................................................................................9

1.2

Mislukken van verbeterprogramma’s...........................................................................9

1.3

Bezuinigingen en decentralisaties.................................................................................9

1.4

Maatschappelijke vraagstukken zonder doorzettingsmacht ........................................9

1.5

Ondoorzichtig krachtenveld ........................................................................................9

2.

Verandertheorie....................................................................... 10

2.1

Wat is de verandertheorie?.........................................................................................12

2.2

Het belang van een verandertheorie...........................................................................12

3.3

De resultaten van een verandertheorie.......................................................................13

3.

Stakeholder­management in vogelvlucht.............................. 14

3.1

Wat is een stakeholder? .............................................................................................16

3.2

Wat is stakeholdermanagement?................................................................................16

3.3

Karakteristieken van stakeholdermanagement ..........................................................18

3.4

Opbrengsten van stakeholdermanagement ...............................................................19

3.5

De drie fasen van stakeholdermanagement................................................................20

3.6

Welke vaardigheden zijn nodig?.................................................................................21

4.

Hoe werkt stakeholder­management?................................... 22

4.1

Van stakeholderanalyse naar stakeholder-enrollment................................................23

4.2

Strategische focus van de stakeholdermanager...........................................................25

4.3

Inform-fase: invloed krijgen bij relevante stakeholders..............................................26

4.4

Inform-fase: stappenplan............................................................................................28

4.5

Consultfase: beïnvloeden van relevante stakeholders.................................................30

4.6

Consultfase: stappenplan............................................................................................33

4.7

Collaborate-fase: invloed afstaan aan relevante stakeholders....................................36

4.8

Collaborate-fase: stappenplan....................................................................................38

4.9

Afronding van stakeholdermanagement.....................................................................41

7

B

B

Stakeholdermanagement

8

Uitdagingen in verander­t rajecten

Hoofdstuk 1

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

1.1 Het probleem is van niemand

9

U bevindt zich in een situatie waarin iedereen het probleem

1.4 Maatschappelijke vraagstukken zonder doorzettingsmacht

erkent, maar niemand in beweging komt. Geen van de

Een voorbeeld van een netwerkomgeving is de wijkaanpak,

betrokken partijen voelt de verantwoordelijkheid om iets te

waarin gemeente, woningcorporaties, projectontwikkelaars,

gaan doen. Bovendien is er veel ruimte om anderen de schuld

politie, jongerenwerk, schuldhulpverlening en andere partijen

te geven. Een complicerende factor is dat niemand de door­

samen moeten werken om problemen in een wijk (zowel fysiek

zettingsmacht heeft om de impasse te doorbreken. Hoe creëer je

als sociaal) effectief aan te pakken. Er is immers geen enkele

urgentie bij partijen om in beweging te komen?

partij die haar wil kan opleggen aan andere partijen wier medewerking ook noodzakelijk is voor doelgericht handelen.

1.2 Mislukken van verbeterprogramma’s

Hoe zorg je dat relevante partijen zich vrijwillig committeren aan

U herkent het wel in uw organisatie. Het ene na het andere

een bepaald doel en zich laten aanspreken op hun bijdrage aan het

verbeterprogramma wordt geïntroduceerd. Ze schieten als

verwezenlijken ervan?

paddenstoelen uit de grond en hebben flitsende namen, maar uiteindelijk maar een beperkt effect. Hoe is dit mogelijk?

1.5 Ondoorzichtig krachtenveld

Iedereen erkent het probleem, deelt de probleemanalyse en de

Veel organisaties hebben geen zicht op het krachtenveld waarin

oplossingsrichting, maar desondanks is het effect minimaal.

zij zich bevinden. Zij werken vooral van binnen naar buiten.

In de werkelijkheid verandert er niets. Hoe zorg je dat stake­

Wat is onze visie en hoe kunnen we die uitdragen? Ze vergeten

holders verantwoordelijkheid gaan nemen voor de problemen in de

dat ze onderdeel zijn van een groter geheel. De belangen

organisatie?

van de belangrijkste stakeholders zijn dus niet in beeld.

Deze organisaties zijn niet in staat om coalities te vormen

1.3 Bezuinigingen en decentralisaties

en het eigen belang te borgen of een hefboom te creëren

Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de

door eigen initiatieven te verbinden met initiatieven van

Wet maatschappelijke ondersteuning, de Participatiewet en de

belangrijke stakeholders. Hier liggen veel kansen door met deze

jeugdzorgvoorziening. Tegelijk moeten gemeenten bezuinigen.

stakeholders in contact te komen én te blijven. Hoe breng je het

Naast de veranderende taak van de gemeenten zelf worden

krachtenveld in kaart en kun je belangen met elkaar verbinden?

veel andere partijen door de decentralisaties en bezuinigingen geraakt. Voor de bestaande (zorg)organisaties die deze taken nu

Samengevat: deze publicatie geeft handvatten voor het

uitvoeren, staat opeens hun bestaansrecht op het spel. Vroeger

aanpakken van de uitdagingen om verandering effectief te

ging het over het professionele kader, nu gaat het vooral over

begeleiden.

geld. Zij worden gevangen in het spel dat zij niet gewend zijn om te spelen. Zij moeten hun positie weer zien veilig te stellen.

Hoe zorg je dat je weet wie de belangrijkste stakeholders zijn en wat hun belangen zijn?

B

B

Stakeholdermanagement

10

Verandertheorie

Hoofdstuk 2

In dit hoofdstuk wordt de verandertheorie beschreven. Wat is het? Waarom is het van belang?

En wat levert het op?

Strategisch beĂŻnvloeden in veranderprocessen

11

B

B

Stakeholdermanagement

12

2.1 Wat is de verandertheorie?

2.

De verandertheorie beschrijft de gewenste verandering, de

Overzicht houden waar een stakeholdermanager mee bezig is.

noodzakelijke tussenstappen, de ‘veranderroute’ per tussenstap

Dit is nodig om de samenhang van een groot aantal factoren

en de succesindicatoren.

te behappen en een voorwaardelijkheid aan te brengen. Elk groot verandertraject kent een veelheid aan factoren die de grote gewenste sociale verandering kunnen helpen en kunnen frustreren. Een goede verandertheorie maakt inzichtelijk waaraan gewerkt dient te worden tijdens het veranderproces.

Tevens wordt expliciet of de energie die in het veranderproces gestoken wordt, gericht blijft op het langetermijndoel. Een

Figuur 1.

goed uit­gekiende verandertheorie helpt om het overzicht te behouden en de context te kunnen blijven aangeven waar men

De functie van de verandertheorie is om op gezette tijden te

mee bezig is.

controleren of de stakeholdermanager nog op de route naar verandering zit. De veranderopgave in een verandertraject is

3.

Een gezamenlijke visie ontwikkelen.

immers vaak groot. Voor een overzicht van het totaal, over

Met het expliciteren ontwikkelt zich een gezamenlijke taal

langere tijdseenheden heen, werkt de verandertheorie als spoor-

waarmee de verandering verwoord wordt. Men kan ideeën

boekje. Op die manier kan de stakeholdermanager vaststellen

delen en tot een gezamenlijke visie komen. De verandering

waar hij zich inmiddels bevindt in deze immense verander-

gaat uit de hoofden van de stakeholdermanagers en wordt

opgave. Om stakeholdermanagement in het grote geheel van

de grondstof van de veranderaanpak. Visie kan gezamenlijk

de veranderopgave goed te kunnen inbedden, dient de stake-

met betrokken stakeholders worden ontwikkeld. De

holdermanager te vertrekken vanuit een helder geformuleerde

verwoording zorgt voor een gezamenlijk kader (zingeving!)

verandertheorie.

rond de verandering, waarin de te bewandelen wegen zijn opgenomen, evenals alle aannames hieromtrent. Tevens geeft

2.2 Het belang van een verandertheorie

de verwoording een antwoord op het waarom van elke te

Het formuleren van een verandertheorie is belangrijk bij het

bewandelen weg. Dit is van belang voor het behoud van een

doorvoeren van grote veranderingen. Een goed geformuleerde

gezamenlijke visie.

verandertheorie geeft onder meer zicht op het totale verandertraject en de aannames die de stakeholdermanager daarbij heeft gedaan. Daarnaast maakt het expliciteren van een verander­

4.

Verantwoording afleggen wat een stakeholder waarom gaat doen.

theorie zichtbaar welke stappen er in welke volgorde gezet

Door de verandertheorie kan een stakeholdermanager op elk

dienen te worden, inclusief de achterliggende redenen waarom

moment expliciet verwoorden wat hij waarom gaat doen.

dat moet gebeuren, om het hogere doel (het langetermijndoel)

Aannames worden verwoord. Door deze veranderaanpak via de

te bereiken.

verandertheorie dient iedere stakeholdermanager zijn basis­ aannames te verwoorden over de vraag wat voorwaardelijke

Een verandertheorie werkt als een masterplan voor het hogere

(tussen)stappen zijn om tot verandering te komen. Hiermee

doel. Het helpt de stakeholdermanager op de volgende zeven

wordt de verandering veel bewuster en transparant tot uit­

manieren:

voering gebracht. De meetpunten die zijn aangebracht om vast te stellen of de stakeholdermanagers - en de stakeholders – vol-

1.

Inzicht krijgen in hoe grote sociale veranderingen verlopen en wat er voor nodig is.

Een waarschijnlijke verandertheorie helpt stakeholdermanagers en organisaties te begrijpen hoe hun werk, relaties en acties bijdragen aan complexe, sociale, langetermijnveranderingen.

Een goed ingevoerde verandertheorie biedt een helder raamwerk waarin stakeholdermanagers al hun activiteiten kunnen plaatsen. De stakeholdermanagers kunnen de moeilijkheden en de uitdagingen die opduiken zodra zij met hun aanpak bezig gaan door de verandertheorie beter plaatsen in het grote geheel.

doende voortgang boeken gedurende de loop van het verandertraject, kunnen ook dienen als verantwoordingsmechanisme.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

5.

Regie kunnen blijven voeren.

13

7.

Dienst doen als co creërend kader.

Een verandertheorie helpt om veranderroutes vast te stellen

De verandertheorie is niet alleen de statische weerslag

en geeft zelfs verklaringen waarom deze tussenstappen nood­

van een aantal aannames, een droge opsomming van de

zakelijk zijn. De tussenstappen die de stakeholdermanager dient

benodigde stappen, een klinische beschrijving van een aantal

te zetten om zijn langetermijndoel te bereiken, zijn daarnaast

verander­routes of een logboek voor stakeholdermanagers

concreet meetbaar. Niet in de laatste plaats omdat de veran-

waarin staat wat ze waarom doen. De verandertheorie heeft

dertheorie voorschrijft dat er gewerkt wordt met zeer duidelijk

ook co creërende kracht in zich. Wat bedoelen we hiermee?

omschreven uitkomsten van iedere stap van het grote proces.

De verandertheorie is ook stof om actief te bespreken met

Zo dient de stakeholdermanager een aantal details rondom

alle stakeholders, inclusief voor- en tegenstanders van de

de aard van de gewenste verandering steeds paraat te hebben,

verandering. Door de verandertheorie als dialoogstof (theory of

inclusief de gegevens over de doelgroep, de mate van veran-

exchange) te hanteren, worden partijen betrokken en kunnen

dering die minimaal behaald dient te zijn om te spreken van

aannames herzien worden. Hierdoor zullen eerdere strategieën

succes en een gezamenlijk vastgestelde tijdlijn waarop hij de

worden bijgesteld, die juist door de uitwisseling succesvoller

veranderingen die plaatsvinden kan uitzetten. Op die manier

zullen verlopen. Het feit dat partijen betrokken worden, zorgt

kan steeds gemeten worden in hoeverre de tussenstappen bij-

daarbij al voor het zogenaamde investment principle en maakt

dragen aan de langetermijndoelstelling en kan gestuurd worden

dat er commitment kan ontstaan door de co creërende kracht.

op de beoogde resultaten. Andersom geldt dat indien er na het doorlopen van de verandertheorie geen verandering plaatsvindt

3.3 De resultaten van een verandertheorie

ofschoon aan alle randvoorwaarden voldaan is, de stake­

Een goede verandertheorie is aannemelijk, haalbaar en meet-

holdermanager ervan uit kan gaan dat hij een verkeerde basis-

baar opgesteld. Een goede verandertheorie biedt dus:

aanname gedaan heeft. Hij heeft een randvoorwaarde gemist,

•• een hypothese van én een toetsingsinstrument voor het

een cruciale tussenstap blijkbaar overgeslagen. Juist doordat elk tussenstapje inzichtelijk en meetbaar wordt gemaakt, kan het

verloop van de verandering •• een helder raamwerk voor strategievorming waarin de

totaalproces gestuurd worden. Zo kan de stakeholdermanager

samenhang tot en met een gezamenlijk eindpunt duidelijk

zich blijven concentreren op de korte termijn en zich optrekken

wordt

aan haalbare en meetbare resultaten, zonder dat hij het eindplaatje uit het oog verliest: zo houdt hij de regie over het totaal.

•• een mogelijkheid om stakeholders te laten investeren in langere-termijnuitkomsten in plaats van in kortetermijnprojecten

6.

Stimuleren van wederzijdse verantwoordelijkheid (mutual accountability).

Vanwege de complexiteit van de verandering zal blijken dat de stakeholdermanager niet alles in eigen hand heeft. Hij kan de gewenste verandering niet in zijn eentje doorvoeren: duurzaamheid kan door een one-issue party omarmd worden, maar is zeker geen one-party issue. Een stakeholdermanager zal merken dat hij sterk afhankelijk is van allerlei andere actoren in het veld. Door een heldere verandertheorie op te stellen, wordt inzichtelijk welke eenzijdige en wederzijdse afhankelijkheden er zijn. Daarna krijgt die afhankelijkheid een plaats in de verandertheorie, in plaats van dat deze een oorspronkelijk plan in de war schopt. Terwijl (wederzijdse) afhankelijkheidsrelaties tussen partijen in veel gevallen juist een stuurloos gevoel in de hand werken, zorgt de verandertheorie ervoor dat er wederzijdse verantwoordelijkheid kan ontstaan. De verandertheorie voorziet op die manier in een basis van wederzijdse verantwoordelijkheid (mutual accountability) en leren. Het helpt de organisatie om strategische samenwerkingen en coalities aan te gaan waarvan de impact groter is dan wanneer elke partij voor zich aan de slag zou gaan.

•• een mogelijkheid om de omvang van de transitie behapbaar te maken.

B

B

Stakeholdermanagement

14

Stakeholder­ management in vogelvlucht Hoofdstuk 3

In dit hoofdstuk geven wij een toelichting op de stakeholder en stakeholdermanagement. We starten met de definities, de kenmerken en de opbrengsten.

Strategisch beĂŻnvloeden in veranderprocessen

15

B

B

Stakeholdermanagement

16

3.1 Wat is een stakeholder?

‘… een door te voeren verandering…’

In de definitie van stakeholder die wij hanteren, wordt het

De stakeholder krijgt te maken met een verandering. Dat wordt

begrip gekoppeld aan een beoogde verandering:

duidelijk op het moment dat hij een doel heeft bepaald en dit kenbaar heeft gemaakt aan de stakeholders. Dit einddoel

Een stakeholder is een persoon die een gevoeld belang heeft bij de uitkomst van een door te voeren verandering.

geeft richting en betekent een nieuwe handelwijze voor iedere stakeholder. Pas als het doel duidelijk is, gaan stakeholders na in hoeverre dit doel hun eigen belang raakt en gaan zij hun positie ten opzichte van dit doel bepalen. En vanaf dat moment krijgt de stakeholdermanager, via de reacties in houding en gedrag van de stakeholders, zicht op de belangen die voor deze belanghebbenden in het geding zijn.

Laten we de termen uit deze beschrijving eens nader bekijken.

3.2 Wat is stakeholdermanagement? ‘…een persoon…’

Stakeholdermanagement is een verandermethode, die werkt via

Stakeholders zijn personen. Alleen personen kunnen namelijk

de effectieve beïnvloeding van belanghebbenden, de stakeholders.

een gevoeld belang hebben. Belangen zijn persoonlijk en

De term stakeholdermanagement is verraderlijk, want er is bij

afhankelijk van de situatie. Het maakt nogal een verschil of

stake­holdermanagement geen sprake van een bedrijfsmatig,

iemand een beleidsmaker is of dat hij het beleid uitvoert. Een

formeel management. Het woord management heeft hier niet

kwaliteitscontroleur heeft weer andere belangen dan het hoofd

zozeer te maken met beheersen, maar meer met organiseren,

inkoop. Naast verschillen in verantwoordelijkheid spelen ook

beheren, beïnvloeden en sturen. De stakeholdermanager kan

karaktereigenschappen een rol. Een behoudend persoon heeft

niets opleggen, maar wil stimuleren, faciliteren en initiëren. Wij

andere belangen dan een innovatief en veranderingsgezind

hanteren voor het begrip stakeholdermanagement de volgende

persoon. In één organisatie kunnen personen met eenzelfde

definitie:

functie dus verschillende gevoelde belangen hebben. Omdat stakeholdermanagement draait om de beïnvloeding via personen, moeten we die personen en hun invloed goed in beeld krijgen.

‘…een gevoeld belang…’

Een beoogde verandering raakt het gevoelde belang van de stakeholder, in positieve, in neutrale of in negatieve zin. Een stakeholder zal bij veranderingen (bewust of onbewust) nagaan hoe deze verandering zijn belang raakt en wat de gevolgen zijn voor zijn handelingsvrijheid en voor wat hij zelf nastreeft.

‘…de uitkomst…’

Stakeholdermanagement is een methodische aanpak die – via het effectief beïnvloeden van alle relevante belanghebbenden – het bestaande krachtenveld zodanig bewerkt, dat in de lijn van een beoogde verandering stakeholders hun eigen concrete veranderdoelen blijvend kunnen en zullen realiseren.

Stakeholdermanagement is niet vrijblijvend. Uiteindelijk telt voor iedere stakeholder de uitkomst van de verandering (Freeman, 1984). Door het over concrete uitkomsten te hebben met stakeholders, worden de diverse belangen voelbaar. Ook

‘…een methodische aanpak…’

wordt dan duidelijk dat stakeholders werken aan iets wat een

Stakeholdermanagement is een methode die systematisch

concreet effect zal hebben op hun omgeving. Daarnaast werkt

een vast aantal stappen doorloopt. De methode vindt

de stakeholdermanager binnen een van tevoren vastgesteld

haar fundament in sociaalwetenschappelijk onderzoek.

tijdsbestek naar tastbare uitkomsten toe, wat voor de

Stakeholdermanagement is een middel om doelen te bereiken

noodzakelijke druk op de ketel zorgt.

en geen doel op zich. Het gaat om een actieve methode die pas waarde krijgt als hij in de praktijk wordt toegepast.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

17

‘…die via het effectief beïnvloeden…’

‘…blijvend…’

De stakeholdermanager heeft ten opzichte van de stakeholders

De stakeholdermanager streeft naar een verandering die

geen formele machtsbasis waarop hij zich kan beroepen.

beklijft. De verandering rust in de loop van het proces niet

Stakeholdermanagement is een beïnvloedingsmethode. De

langer op de schouders van de stakeholdermanager. Het

beïnvloeding is effectief als er een zichtbare – en gewenste –

doel is altijd: het bewerkstelligen van een verandering in het

impact op de omgeving is.

krachtenveld, gedragen door de stakeholders zelf (stakeholder enrollment). Om de verandering blijvend te laten zijn, moet er

‘…van alle relevante belanghebbenden…’

sprake zijn van een verandering van binnenuit, van een nieuwe

Een goede analyse van alle belanghebbenden met al hun

houding en zelfgekozen nieuw gedrag, niet van een opgelegde

achterliggende belangen is noodzakelijk voor een beoogde

verandering.

verandering. Stakeholdermanagers kijken vanuit belangen van alle betrokkenen naar de werkelijkheid en proberen via de

‘…kunnen en zullen realiseren.’

achterliggende belangen van personen het totale krachtenveld

Effectief stakeholdermanagement leidt tot concrete, meetbare

te beïnvloeden om het einddoel te bereiken.

activiteiten die breken met de manier van werken tot nog toe. Kunnen gaat over de potentie en mogelijkheden van

‘…het bestaande krachtenveld zodanig bewerkt…’

stakeholders om hun veranderdoelen te bereiken. Zullen staat

Alle belangen bij elkaar leveren een krachtenveld op. Dit

voor commitment, voor de toekomstige tijd en de belofte om

krachtenveld is vaak behoudend: actoren zijn uit op lijfsbehoud

een verandering op te pakken.

en houden vast aan beproefde methodes. De belangen in dit krachtenveld zijn onderling verbonden en de sociale controle

De stakeholdermanager zet voor een bepaald vraagstuk bewust

tussen stakeholders houdt die situatie in stand. De stakeholder-

stakeholdermanagement in. Hij werkt samen met zijn stake-

manager probeert via activiteiten en interventies dit krachten-

holders aan een andere houding en ander gedrag ten opzichte

veld blijvend te veranderen, opdat de stakeholders zelf vorm

van het nieuwe doel. Dit gebeurt op een manier die past bij de

gaan geven aan de gewenste verandering.

belangen van de individuele stakeholders.

‘…dat in de lijn van een beoogde verandering…’

De stakeholdermanager streeft naar een verandering in werkwijze en gedrag en het krachtenveld van belangen zet zich rond deze beoogde verandering. De verandering heeft een hoger einddoel; dat doel moet meerdere belangen raken en de meerder­heid van de stakeholders moet dit erkennen als een legitiem einddoel.

Dat is nog geen kant-en-klare oplossing, maar een doelstelling waaraan stakeholders op verschillende manieren kunnen werken en waarbij hun inbreng onontbeerlijk is.

‘… stakeholders hun eigen concrete verander­doelen…’

De verandering moet via concrete doelen verlopen; dat zijn doelen die uitdagend en tegelijkertijd realiseerbaar zijn. Stake­ holders gaan daarbij in de loop van het proces hun eigen veranderdoelen formuleren en vormgeven.

B

B

Stakeholdermanagement

18

3.3 Karakteristieken van stakeholdermanagement De aanpak van stakeholdermanagement is moeilijk, intensief en vergt veel inzet van de stakeholdermanagers.

•• Stakeholdermanagement vergt van de stakeholdermanager

•• Stakeholdermanagement kost tijd en is bewerkelijk:

een grote betrokkenheid, veel kennis en vele vaardigheden: -- De stakeholdermanager heeft – zeker in de beginfase – -- Stakeholdermanagement doe je met je hart, want zonder

veel tijd nodig om een invloedrijke rol te verkrijgen.

innerlijke overtuiging verliest het aan kracht.

-- Om invloed over een langere tijd uit te kunnen -- Stakeholdermanagement vergt veelzijdige kennis. De

blijven oefenen, dient de stakeholdermanager trouw,

stakeholdermanager dient kennis te hebben van uiteen­

consciëntieus en zorgvuldig alle mogelijkheden te

lopende domeinen, variërend van de vakinhoudelijke

benutten, op te volgen en in te vullen. Dat vergt veel tijd

kant van de beoogde verandering tot en met verander-

en inzet in iedere fase.

kunde, communicatie en monitoring & evaluatie.

-- De stakeholdermanager zal elke stakeholder apart -- Stakeholdermanagement vergt een brede set aan

moeten behandelen en beïnvloeden, omdat stakeholder-

vaardigheden op het terrein van onderhandelen,

management een situationeel en persoonlijk karakter

gespreksvoering, advisering, participatieve werkvormen,

heeft. Stakeholdermanagement vergt veel tijd achter

processturing, etc.

de schermen om de juiste condities te scheppen voor constructieve betrokkenheid. Stakeholdermanagement

•• Stakeholdermanagement vindt plaats vanuit een afhankelijke positie:

is werken met onzekere uitkomsten, kent geen formele regels en vergt veel creativiteit.

-- De stakeholdermanager kan alleen invloed uitoefenen, hij

-- Afhankelijk van de criteria waar de stakeholdermanager

heeft geen macht en moet zijn mandaat voortdurend in

mee komt, kiest de stakeholder in de collaborate-fase

stand houden en uitbreiden om effectief te kunnen zijn.

zelf zijn oplossingsrichting. Daarmee is de uitkomst van de beïnvloeding onzeker; wat de uitkomst is of wordt,

-- Het besluit om ander gedrag te gaan vertonen, ligt

heeft de stakeholdermanager niet meer in de hand.

uiteindelijk bij de stakeholders. Met hun acties moeten zij het veranderdoel realiseren.

-- Stakeholdermanagement kent geen formele regels, procedures of maatregelen. Uit alle beschikbare interventies kiest de stakeholdermanager met voortschrijdend inzicht de meest effectieve voor dat moment. Al improviserend speelt hij in op situaties en kansen die zich aandienen.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

19

3.4 Opbrengsten van stakeholdermanagement Stakeholdermanagement kan, mits goed uitgevoerd, tot waarde­ volle uitkomsten leiden. De methode verdient de kwalificatie high impact vanwege verschillende aspecten: •• Stakeholdermanagement leidt tot een duurzame relatie met een uitgebreid netwerk aan stakeholders:

•• Stakeholdermanagement leidt tot echte veranderingen in de praktijk:

-- De aanpak geeft goed inzicht in belangen, visies en normen en waarden van stakeholders in het veld.

-- De aanpak schept ruimte voor veranderingen, doordat stakeholdermanagement ingrijpt op de fundamentele,

-- De aanpak leidt ertoe dat er bij meerdere partijen draag-

gevoelde belangen van diverse stakeholders. Stake­

vlak en veranderingsbereidheid ontstaat met betrekking

holdermanagement doorgrondt de belangen van diverse

tot de veranderingsopgave.

partijen en zoekt naar werkbare manieren om bedrijfsbelangen en andere gevoelde belangen werkelijk aan te

•• Stakeholdermanagement leidt tot professionele, creatieve en

laten sluiten bij de veranderopgave.

gedragen oplossingen die de stakeholders zelf uitvoeren: -- De stakeholders ontwerpen de oplossingen zelf, waarbij ze hun professionaliteit optimaal inzetten.

-- Er is ruimte voor cocreatie, waardoor stakeholders zich meer betrokken gaan voelen.

-- De aanpak leidt tot meetbare impact (via proces- en resultaatindicatoren).

-- De aanpak zorgt ervoor dat nieuwe waarden (bij­ voorbeeld duurzaamheid) verankerd worden bij relevante stakeholders.

-- Oplossingen kunnen traditionele opvattingen over de landbouw van verzuilde partijen of eenzijdige bedrijfsbelangen overstijgen en tot échte innovaties, unieke samenwerkings-

•• Stakeholdermanagement is een bruikbaar sturings­ instrument voor transities:

verbanden en doorbraken in rolopvatting leiden.

-- De aanpak biedt handvatten om op de diepere lagen -- De stakeholders zijn zelf verantwoordelijk voor de problematiek en voor de oplossingen. Stakeholder­

van weerstand – zogenaamd blocker-gedrag – te interveniëren.

management leidt tot blijvende verandering van houding en gedrag.

-- De aanpak biedt mogelijkheden om complexe, vastzittende problematiek samen met de spelers in het

-- Stakeholdermanagement stimuleert systematisch tweede­

krachtenveld te doorbreken.

orde-leren, het veranderen van dieper liggende over­ tuigingen en aannames over wat belangrijk is en waarom.

-- De aanpak zorgt ervoor dat de kracht van het netwerk beter en slimmer gebruikt kan worden. Onderdeel van

-- Stakeholders veranderen van binnenuit en kiezen er zelf voor hun houding en gedrag aan te passen.

-- Stakeholdermanagement stimuleert bewustwording bij grotere groepen mensen.

de methodiek is dat ook stakeholders elkaars belangen in de loop van het proces onderling gaan beïnvloeden.

-- Er ontstaat een heroriëntatie op en herordening van bestaande belangen.

-- De aanpak heeft impact op de gehele branche waar de beïnvloeding zich op richt, terwijl positionele macht ontbreekt.

B

B

20

3.5 De drie fasen van stakeholdermanagement Binnen stakeholdermanagement zijn er twee belangrijke activiteiten: analyse en enrollment. Per project wordt het tijdpad in drie fasen opgedeeld: de inform-fase, de consultfase en de collaborate-fase. Dit zijn de drie managementfasen van beïnvloeding. De stakeholdermanager dient deze drie management­fasen van beïnvloeding in de juiste volgorde te doorlopen. Elke fase kent daarbij haar eigen doelstellingen en werkmethoden. De gehele beïnvloeding dient opgesloten te zijn tussen een vooraf gedefinieerde startsituatie en een vooraf (!) gedefinieerde eindsituatie. Hierdoor ontstaat een beperking van tijd, die nodig is om de juiste druk te geven en te houden op het gehele beïnvloedingsproces.

Het geheel kan als volgt in worden gevisualiseerd:

Figuur 2.

In het toepassen van stakeholdermanagement is het van belang dat de stakeholdermanager geen fase overslaat. Een stakeholdermanager dient ook niet in één van de fasen te blijven hangen.

Elke fase binnen stakeholdermanagement kent niet alleen haar eigen doelstelling, maar ook haar eigen werkmethoden, sleutelmechanismen en strategieën. Dat wordt in hoofdstuk 4 verder toegelicht.

Stakeholdermanagement

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

3.6 Welke vaardigheden zijn nodig?

21

•• In het gehele stakeholderproces zal de stakeholder-

De stakeholdermanager moet over voldoende branche-

manager moeten schakelen en mee moeten groeien

en vakinhoudelijke kennis beschikken en daarnaast de

met de ontwikkelingen die zich voordoen. Hij moet

volgende competenties en managementvaardigheden

over veel kennis en vaardigheden beschikken en met

beheersen:

paradoxen kunnen omgaan. Hij moet intrinsiek

•• Onderhandelvaardigheden en conflicthantering.

gemotiveerd zijn, En hij moet in elke fase zijn juiste

•• Kennis van groepsdynamica en gevoel voor

rol innemen. Stakeholdermanager zijn is een grote

menselijke verhoudingen.

•• Inzet van participatieve werkvormen en interventietechnieken.

uitdaging. De inform-fase, de consultfase en de collaborate-fase hebben immers elk zo hun eigen specifieke focus:

•• Sociale vaardigheden.

•• Communicatievaardigheden, waaronder gespreksen interviewtechnieken.

•• Monitoring- en evaluatietechnieken.

•• In de inform-fase staan vaardigheden als de beoogde verandering communiceren, het oprekken van mogelijkheden, het uitbouwen van contacten (netwerken) en analyseren centraal.

Let wel: een stakeholdermanager kan groepsbijeen­ komsten organiseren, inform- of consultgesprekken

•• In de consultfase moeten stakeholdermanagers

voeren, iemand opties voorleggen met alternatief en

met name het palet aan effectieve beïnvloedings­

gewenster gedrag, maar als de wil, de motivatie en het

principes kunnen toepassen; van druk organiseren

werkelijk gevoelde belang ontbreken, werkt stakeholder-

tot verleiden en inzicht bieden.

management niet.

•• In de collaborate-fase gaan stakeholdermanagers Een stakeholdermanager heeft veelal twee petten op.

veranderingen zoals ze in het krachtenveld zijn

Hij werkt tegelijkertijd op verschillende niveaus en

opgepakt verder uitbouwen en begeleiden.

brengt zo paradoxen bij elkaar. Hij verbindt schijnbaar tegengestelde mensen, ideeën en werkwijzen. Hij werkt

Elke fase vraagt dus weer een andersoortige begeleiding

met stakeholders die een geheel andere kijk op de zaak

en andere kwaliteiten van de stakeholdermanager.

hebben dan hijzelf. Hij integreert graag verschillende

Een goede stakeholdermanager past zijn begeleiding,

zienswijzen en overwint zo de heersende paradoxen:

houding en interventies bewust aan de verschillende fasen aan.

•• Macro-microparadox – de stakeholdermanager houdt zich én bezig met het grotere perspectief van duurzaamheid op macroniveau én gaat op micro­niveau (per gesprek en per situatie) in op overwegingen en beslissingen van stakeholders.

•• Relatie-confrontatieparadox – de stakeholder­ manager bouwt én goede relaties op én is tegelijkertijd niet bang om de confrontatie aan te gaan. Hij is hard op de inhoud, zacht op de relatie.

•• Belangen-inhoudparadox – de stakeholder­manager houdt én de belangen in de gaten én beheerst tegelijkertijd de inhoud van het werk. Hij werkt op procesniveau aan enrollment en op inhoudsniveau aan concrete, meetbare resultaten.

B

B

Stakeholdermanagement

22

Hoe werkt stakeholder­ management?

Hoofdstuk 4

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op twee kernbegrippen van stakeholdermanagement: stakeholderanalyse en stakeholder-enrollment.

Daarnaast worden de drie fasen van stakeholdermanagement weergegeven door de belangrijkste thema’s en een stappenplan te beschrijven.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

23

4.1 Van stakeholderanalyse naar stakeholder-enrollment

4.1.1 Stakeholderanalyse: de stakeholder in beeld

Voordat we verdergaan met de methode, gaan we in op twee

kaart gebracht (mapping). Dit vindt plaats in alle drie de fasen

kernbegrippen die in iedere fase van stakeholdermanagement

van stakeholdermanagement, maar is vooral in de inform-fase

terugkomen.

dominant. De stakeholderanalyse richt zich op:

Bij stakeholderanalyse worden stakeholders systematisch in

•• de sleutelpersonen •• hun belangen, hun houding en gedrag ten opzichte van het einddoel •• wijzigingen in belangen, houding en gedrag tijdens het proces.

Door deze aspecten steeds in beeld te brengen, wordt inzichtelijk of en zo ja waarom bepaalde partijen en individuen voor of tegen de verandering zijn. Op basis van belang en positie en rol in het krachtenveld helpt de stakeholder-map bij het bepalen van welke activiteiten, met welke stakeholders en met welk doel georganiseerd gaan worden. Het bijhouden van de stakeholder-map maakt zichtbaar hoe partijen in de loop Figuur 3.

van de tijd veranderen of juist niet.

B

B

Stakeholdermanagement

24

STAKEHOLDER-MAP: HOUDING VAN STAKEHOLDERS TEN OPZICHTE VAN DE BEOOGDE VERANDERING Groep

Individu

B

LTO/Veehouderij

Dhr. AAA



Cumela

Mw BBB

Agrodis

Dhr CCC

Syngenta

Mw DDD

Waterschap Aa en Maas

Dhr. EEE

LNV

Mw FFF

F

M

Belang/opmerking Veehouder is met vee bezig. Wij hebben niks met gewasbeschermingsmiddelen te maken.



Imago: wij willen bekend staan als schone werkers.



Over tien jaar willen wij ook nog producten kunnen verkopen. Verbod op middelen dient voorkomen te worden. Uitgangspunt is niet minder middelen, maar pakket middelen verantwoord en duurzaam inzetten.



Wij zijn gebaat bij verantwoord gebruik van middelen. Ontwikkelingskosten middelen erg hoog. Duurzaam gebruik noodzakelijk. Verbod middelen verlies investering.

 

Wij willen waterkwaliteit beschermen om ecologie in stand te houden en wij willen aan toekomstige normen Kaderrichtlijn Water voldoen.

Wij willen voldoen aan beleid en EU-normen

4.1.2 Stakeholder-enrollment: de stakeholder in beweging Stakeholder-enrollment is een proces waarbij stakeholders steeds meer probleemeigenaar worden van de beoogde verandering. Een enrolled stakeholder is positief over de verandering, voelt zich meer en meer verantwoordelijk en verbindt zich persoonlijk met het doel. Als een stakeholder maximaal enrolled is, onderneemt hij op eigen initiatief acties en geeft hij vorm aan zijn eigen versie van de verandering. Aan de stakeholdermanager de belangrijke taak hierop actief te gaan sturen.

Stakeholder-enrollment vindt plaats in alle drie de fasen van stakeholdermanagement, maar wordt vanaf de consultfase steeds belangrijker. Door stakeholder-enrollment komen stakeholders nu in beweging omdat zij zelf voelen dat dit belangrijk is. Stap voor stap raakt de stakeholder meer en meer betrokken.

INFORM-FASE

CONSULTFASE

COLLABORATE-FASE

Stappen in enrollment Van keuzevrijheid naar keuzeverantwoordelijkheid

De stakeholder erkent het probleem en is bereid om naar criteria te kijken

De stakeholder stelt zijn criteria op en is bereid om oplossingen aan te dragen en initiatieven te ontplooien

Een stakeholder draagt zelf oplossingen aan en ontplooit zelf initiatieven: hij draagt daar verantwoordelijk-heid voor

Mate van gevoelde verantwoordelijkheid

Bewustwording dat er keuzevrijheid is

Confrontatie om bewuste keuze (opnieuw) te laten maken

Versteviging om gemaakte keuzes te blijven doorzetten

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

25

4.2 Strategische focus van de stakeholdermanager We hebben vastgesteld dat van de inform- tot de collaborate‑­ fase er een verschuiving plaatsvindt van stakeholderanalyse naar stakeholder-enrollment. Daarnaast is er ook sprake van een verschuiving in de focus van de stakeholdermanager.

Hierna geven wij schematisch weer op welke groep de stakeholdermanager zich richt en welk strategisch doel hij daarbij nastreeft.

FASE:

INFORM

CONSULT

COLLABORATE

Strategische focus:

Binden movers

Confronteren blockers

Betrekken floaters

•• Binden van de movers. De stakeholdermanager komt de

•• Confronteren van de blockers. Als zich een leidende

blockers vanzelf wel tegen in het begin van de inform-fase.

coalitie heeft gevormd, is het in de consultfase tijd dat de

Om dit krachtige bolwerk het hoofd te bieden, moet de

stakeholder­manager samen met deze coalitie de blockers

stakeholdermanager er in de eerste fase op uit zijn om

gaat beïnvloeden. Hij is erop uit om diverse belangen langs

zijn energie in de movers te steken en niet in de blockers.

elkaar te laten schuren. Bijvoorbeeld door stakeholders uit te

Alleen door verschillende movers samen te brengen,

nodigen voor een bijeenkomst om over emissieproblemen te

kunnen zij richting de blockers een vuist maken die stevig

praten. Hij probeert met blockers een gesprek over criteria te

genoeg is om de verandering in gang te zetten. Ook wil de

voeren: wat moet er nog gebeuren voordat zij besluiten wél

stakeholder­manager dat verschillende movers – bij voorkeur

mee te doen? Hij is als een horzel: hij blijft bij stakeholders

uit verschillende domeinen – met elkaar in contact komen,

terugkomen, niet om in één keer een besluit af te dwingen,

want door toekomstbeelden uit te wisselen, kan er zicht

maar om stakeholders steeds weer de kans te geven om uit

ontstaan op een helder, krachtig eindbeeld. Dit geeft

eigen beweging ja of nee te zeggen. De stakeholdermanager

movers een gezamenlijke stip op de horizon waar zij zich

organiseert een expliciet keuzeproces rondom een waardevol

op kunnen richten. De stakeholdermanager faciliteert deze

doel als duurzaamheid en emissiebeperking. Hij probeert

ontmoetingen. Aan het einde van de inform-fase wil de

aan de keuzevrijheid een keuzeverantwoordelijkheid te

stakeholdermanager kunnen bogen op een leidende coalitie

koppelen. Hij maakt daarbij gebruik van de informatie die

die de verandering actief wil vormgeven. Hij probeert de

hij in de inform-fase heeft verzameld. Door blockers steeds

movers aan zichzelf, maar vooral aan elkaar te binden.

weer keuzes voor te leggen rondom de gewenste verandering,

Om dit mogelijk te maken, werkt de stakeholdermanager

kan het krachtenveld gaan verschuiven. Dit horzelen op

voort­durend aan zijn mandaat. De stakeholders moeten

blockers is belangrijk, omdat er meestal meerdere floaters

accepteren dat hij belt en langskomt om over het onderwerp

aan één blocker vastzitten. Zodra een blocker opschuift

te praten en verschillende mensen bij elkaar brengt.

van vijandig naar de positie van floater (bereid om mee te

Enthousiasme en persoonlijk vertrouwen opbouwen zijn

werken, mits hij een actieve rol kan vervullen), dan heeft

belangrijke eigenschappen in deze fase.

deze verschuiving invloed op een aantal andere stakeholders die met de voormalige blocker in contact staan. Als deze verschuivingen in het krachtenveld ontstaan, springt de stakeholdermanager hier verder op in. Zo zal hij de eerste kleine successen van movers communiceren, omdat deze successen het geloof in de verandering versterken.

B

B

Stakeholdermanagement

26

•• Betrekken van de floaters: in de collaborate-fase betrekt de

4.3.1 Posities versus belangen

nieuwe coalitie van movers de floaters bij de verandering.

Om de belangen zo te sturen dat er een gewenste verandering

De stakeholdermanager opereert nu veel meer op de

optreedt – minder belasting van het milieu – moeten we eerst

achtergrond. In het krachtenveld overtuigen movers de rest

de belangen van alle stakeholders in kaart brengen. Deze

van het krachtenveld ervan dat de verandering inmiddels

belangen worden niet expliciet uitgedragen en zijn niet direct

onomkeerbaar is. Hiertoe laat de leidende coalitie kleine

zichtbaar. De stakeholdermanager kan ze vaak wel afleiden uit

successen – behaald in een klein deel van het krachtenveld

zichtbaar gedrag, zichtbare activiteiten en ingenomen - en soms

- zien aan een veel grotere groep stakeholders. De floaters

fanatiek verdedigde – posities. Hierna wordt de zichtbare en

volgen in grote lijn wat de meerderheid doet en stappen in

onzichtbare laag bij stakeholderanalyse weergegeven.

wanneer de verandering handen en voeten gekregen heeft.

Anderen hebben nu de kastanjes uit het vuur gehaald.

Figuur 4.

Door belangen te kennen en te erkennen en de veranderopgave

Wie de zichtbare laag bekijkt, ziet mensen een bepaalde positie

als keuzeproces actief voor te leggen bij sleutelfiguren in het

innemen. Iemand komt bijvoorbeeld in actie of twijfelt juist

krachtenveld (movers & blockers), is de stakeholdermanager in staat nieuwe ontwikkelingen op te starten die niet vanzelf ontstaan. Van keuzevrijheid naar keuzeverantwoordelijkheid.

4.3 Inform-fase: invloed krijgen bij relevante stakeholders De inform-fase is bedoeld om invloed te krijgen in het krachten­

nog. Deze mensen voeren ook activiteiten uit. Er is een verschil

veld. Hiertoe gaat de stakeholdermanager gesprekken met

tussen de posities die mensen innemen en de belangen die

het krachtenveld aan. Op die manier informeert hij de stake­

erachter schuilgaan. Voor de stakeholdermanager is het zaak

holders over de beoogde verandering. Tegelijkertijd informeert

dat hij dit onderscheid in de inform-fase leert aan te brengen.

de stakeholdermanager zichzelf: hij peilt structureel de reacties

Vaak is goed te verklaren waarom een stakeholder vasthoudt

van stakeholders op zijn plannen. Zijn agenda bestaat eruit om

aan zijn positie. Vanuit een eerdere ervaring of gebeurtenis

alle posities én achterliggende belangen van alle stakeholders

gold deze positie waarschijnlijk als een geldige en werkende

in kaart te brengen. Dit doet hij om later zijn beïnvloeding zo

oplossing voor het probleem. En juist die positie behartigde

effectief mogelijk te kunnen regelen. Ook is daarvoor een over-

zijn belangen op dat moment het beste. Maar misschien

zicht van het totale krachtenveld aan stakeholders belangrijk.

zijn in­­middels ook andere posities denkbaar die zijn belang behartigen. Zodra een stakeholdermanager zicht krijgt op de

De stakeholdermanager wil weten wie blocker, wie floater en

achterliggende belangen, ontstaat er ruimte om de stakeholder

wie mover is. Het is nodig dit te weten om elke stakeholder

– later in de consultfase – los te weken van zijn positie zonder

effectief uit zijn ingenomen positie te kunnen losweken. Pas

het achterliggende belang te schaden. Terugkomen op een

daarna kan de stakeholdermanager elke stakeholder effectief

ooit ingenomen positie kan tot gezichtsverlies leiden. Dit kan

gaan bedienen, bewerken en beïnvloeden op diens gevoelde

de stake­holder ertoe doen besluiten zijn positie te handhaven

belang. Niet in de laatste plaats vanwege een aantal wetmatig-

en zich dus te verzetten tegen de verandering. Stakeholder­

heden rondom blockers, floaters en movers. Hij kan daardoor

management wil opnieuw een keuzepalet van oplossingen

beter inschatten in welke volgorde hij welke actie wel of niet

voorleggen die wel aansluiten bij het gevoelde belang.

dient uit te voeren bij welke groep.

Om in de inform-fase de belangen van stakeholders goed te kunnen analyseren, zijn de volgende thema’s cruciaal: •• Posities versus belangen.

•• Basishoudingen: blockers, floaters en movers.

•• Leidende coalitie.

Na het bespreken van de hiervoor staande thema’s wordt het stappenplan weergegeven om tot een goede stakeholderanalyse te komen.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

4.3.2 De basisverhoudingen: movers, floaters, blockers

27

•• Blockers zijn stakeholders die een tegengesteld belang hebben ten opzichte van de beoogde verandering. Sommige stake-

Stakeholders verschillen: ze kunnen positief, afwachtend of

holdermanagers vinden het gedrag van blockers erg negatief.

negatief staan tegenover de beoogde verandering. Deze basis-

Maar vanuit belangenmanagement is het heel logisch wat

houdingen karakteriseren we als mover, floater en blocker. Ze

een blocker doet: hij probeert zijn belang te beschermen en

hebben grote consequenties voor de te volgen werkwijze van de

te behartigen – soms koste wat kost. Ze hebben vaak goede

stakeholdermanager. Bij elke groep horen namelijk specifieke

redenen om de verandering niet te willen. Dit heeft niets te

activiteiten. Ook de volgorde van beïnvloeding verschilt. Het

maken met persoonlijkheid: hun prioriteiten zijn simpelweg

analyseren van belangen en belanghebbenden wordt door­

tegenstrijdig aan de prioriteiten die bij de beoogde verande-

vertaald naar begrippen movers, floaters en blockers waar stake-

ring horen. Blockers hebben er belang bij om regelmatig uit

holdermanagers hun beïnvloeding op afstemmen.

te leggen waarom een verandering onmogelijk of onwenselijk is. Nieuwe initiatieven van movers morrelen in de ogen

•• Movers: zijn voorstander van de beoogde verandering, omdat

van blockers te veel aan bestaande rechten en verworven

deze in hun belang is. De stakeholdermanager herkent

posities. Zij hebben tegelijkertijd wel vaak een scherp oog

movers gemakkelijk, doordat ze écht aan de slag gaan om de

voor het feit dat de vernieuwers onvoldoende weten aan te

beoogde verandering toe te passen. Een mover laat anderen

sluiten bij de complexe realiteit waarbinnen ondernemers

zien dat hij de beoogde verandering als belangrijk doel ziet,

opereren en dat veranderacties onvoldoende aansluiten

waar hij ook wat voor over heeft. Een mover moet rekening

bij bestaande belangen en beproefde werkwijzen. Ze zijn

houden met de organisatie en het netwerk waarin hij werkt

waardige opponenten en toetssteen van de ophanden zijnde

en de personen met wie hij te maken heeft. Logischerwijs

verandering. Blockers zorgen voor de wrijving die transitie

is een verandering niet altijd mogelijk op de manier die de

mogelijk maakt. Zij spelen dus uiteindelijk een belangrijke

mover wil. Het is vaak lastig om steun te organiseren en

rol in het realiseren van de verandering.

ideeën en activiteiten op gang te krijgen. Maar een mover is gedreven om dit voor elkaar te krijgen. De stakeholder­

Voor het identificeren van de movers, floaters en blockers is het

manager helpt hem daarbij.

goed te weten dat ze over het algemeen voorkomen in een klassieke verhouding van 20 : 60 : 20 (movers : floaters : blockers).

•• Floaters begrijpen de problematiek en de beoogde

Indien de beoogde verandering politiek gevoelig ligt, is er sprake

verandering wel, maar de uitkomst van de verandering raakt

van een scheve verdeling, bijvoorbeeld 10 : 40 : 50 (movers :

hun belangen op dat moment nog niet zo. Zij vormen vaak

floaters : blockers). Zolang er geen regimewisseling heeft plaats-

de meerderheid, die pas in beweging komt als duidelijker is

gevonden, blijven de floaters en blockers altijd een meerderheid

hoe het krachtenveld zich zal ontwikkelen. Floaters kunnen

vormen. Indien er meer dan 50% movers worden gemeten in

lang meebewegen met de positie die het minste inspanning

de stakeholderanalyse, dan zou het regime deze verandering

kost. Ze hebben vaak een gemiddelde opinie of helemaal

adapteren of is er voldoende bodem voor een regimewisseling.

geen mening. Floaters zijn geen twijfelende of nonchalante

Bij meer dan 50% aan movers kunnen er meerdere dingen aan

mensen. Hun houding is te verklaren uit het feit dat hun

de hand zijn:

belang niet direct wordt geraakt. En doordat ze andere prioriteiten hebben dan de gewenste ingezette verandering.

Een floater wacht daarom meestal af hoe het krachtenveld

•• De stakeholdermanager heeft geen goed onderscheid kunnen maken tussen movers en floaters.

rondom die andere stakeholders zich ontwikkelt.

•• De stakeholdermanager mist nog stakeholders die het krachtenveld mede bepalen.

•• De movers zijn slecht gemobiliseerd of slecht te mobiliseren; stakeholders weten van elkaar niet dat ze mover zijn, het ontbreekt hun aan organisatievermogen of er mist bijvoorbeeld een bindende probleemdefinitie.

•• De stakeholdermanager staat aan de vooravond van een verandering op regimeniveau (adaptatie of revolutie).

B

B

Stakeholdermanagement

28

4.3.3 Leidende coalitie

4.4 Inform-fase: stappenplan

Het belangrijkste resultaat van de inform-fase is het formeren

De stakeholdermanager is aangekomen aan de daadwerkelijke

van een leidende coalitie. Maak in het begin een pact met de

stakeholderanalyse. Hierna staan de desbetreffende stappen

movers. Blockers hebben de macht van het verleden, maar

vermeld die de stakeholdermanager dient uit te voeren om te

movers de macht van de toekomst. Zij hebben de visie. Zij

komen tot een gedegen stakeholderanalyse in de inform-fase.

hebben de macht van het potentieel: van dat wat zou kunnen.

In de inform-fase is het van belang om eerst de movers te

1. Maak een krachtenveldanalyse: allereerst dient de stake­

identificeren en deze dienen vervolgens gemobiliseerd te worden

holdermanager een overzichtskaart te maken van alle

door de stakeholdermanager.

stakeholders. Dit is de zogenaamde krachtenveldanalyse.

De leidende coalitie is noodzakelijk om later een vuist te

2. Breng van alle stakeholders de belangen in kaart: de stake­

kunnen maken tegen grote of machtige groepen blockers of

holdermanager schat in welke posities elke partij gaat

floaters. Movers kunnen bewijsmateriaal aanleveren waarom de

in­­nemen en wat de achterliggende belangen zijn van elke

beoogde verandering echt nodig is. Het effect van dit pact is dat

partij. Deze partijen en hun belangen brengt hij nu in kaart.

de stakeholdermanager naar buiten toe een sterker begin­verhaal

In eerste instantie baseert de stakeholdermanager zich

creëert, waarin de wil en de commitment van een aantal

daarbij op zijn vooronderstellingen.

movers besloten ligt. Hoe meer stakeholders het nieuwe belang onderstrepen, hoe sterker er gevolg aan gegeven kan worden.

3. Zoek individuele sleutelfiguren binnen alle stakeholderpartijen:

Ook kunnen in deze eerste gesprekken met movers goede

tot nog toe is het speelveld in kaart gebracht door partijen

ideeën, krachtige toezeggingen, innovatieve plannen, eventuele

in kaart te brengen. Maar een stakeholdermanager spreekt

valkuilen en concrete toepassingsgebieden worden bepaald.

niet met partijen, maar met individuen. De stakeholder­ managers zijn erop uit om individuen te beïnvloeden richting het veranderdoel en niet organisaties. De reden hiervoor is dat belangen persoonsafhankelijk en –gebonden zijn. Daarom zoekt de stakeholdermanager naar sleutelfiguren tot wie hij toegang heeft en van wie hij inschat dat deze persoon veel invloed heeft door diens positie of belang.

De stakeholdermanager bouwt vanaf nu een persoonlijke stakeholdermap op die gevuld is met informatie over elke individuele sleutelpersoon.

4. Plan inform-gesprekken in op basis van drie criteria: bij het plannen van de inform-gesprekken dient de stakeholdermanager voldoende rekening te houden met de volgende criteria: •• Toegankelijkheid: een sterk mandaat helpt om zich toegang te verschaffen tot organisaties en invloedrijke leden uit organisaties die op het oog onbereikbaar leken.

•• Belang/impact: de stakeholderanalyse is bepalend voor de vraag met wie de stakeholdermanager zal gaan praten.

De stakeholdermanager is op zoek naar stake­holders die als sleutelfiguren aangemerkt kunnen worden. Sleutel­ figuren zijn mensen die: a. zelf een hoog belang hebben bij het einddoel b. veel impact hebben op hun omgeving c. een hoge veranderbereidheid tentoonspreiden.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

•• Voldoende representatie van het totale krachtenveld: de

29

5. Indeling van de stakeholders op basis van belang en impact:

stakeholdermanager dient het totale krachtenveld in de

stakeholderanalyse is een dynamisch spel. Na het

gaten te houden: is er evenwicht in de inform-gesprek-

inventariseren van de blockers, floaters en movers stelt de

ken tussen de verschillende relevante groepen of mist de

stakeholdermanager via stakeholderanalyse vast hoe al de

stakeholdermanager structureel informatie uit bepaalde

belangen van al de verschillende stakeholders onderling

hoeken?

samenhangen. Deze onderlinge samenhang neemt de stakeholdermanager mee in zijn strategie en aanpak. De

Het belangrijkste is dat de stakeholdermanager vaststelt tot

belangen van stakeholders kunnen onderling verknoopt

wie hij toegang heeft of toegang kan krijgen. Hij dient zich

zijn. Gaat een stakeholdermanager bij een stakeholder aan

te realiseren dat een goed mandaat vele deuren kan openen.

het ene belang sleutelen, dan zal dat effect hebben op de

Ook kan hij movers vragen om als ambassadeur te fungeren

belangen en opstelling van een aantal andere partijen, die

en een contact tot stand te brengen. Uitgangspunt is dat de

bijvoorbeeld hun belang in gevaar zien komen. Ook kan het

stakeholdermanager impact wil bereiken. Daarvoor dient hij

zijn dat partij A het veranderen van het belang van partij

de juiste mensen te vinden. Dit zijn per definitie mensen die

B aangrijpt om zijn eigen belang beter vertegenwoordigd

een hoog belang hebben bij de beoogde verandering en daar-

te krijgen. Stakeholdermanagement is soms net Mikado:

bij veel impact kunnen hebben. Het totaal aan stakeholders

door één stokje op te tillen, verschuiven een heleboel

met wie de stakeholdermanager inform-gesprekken houdt,

andere stokjes ook, terwijl deze bindingen, stapelingen en

dient het totale krachtenveld voldoende te representeren.

afhankelijkheden in statische toestand maar moeilijk in te schatten zijn. Het is voor een stakeholdermanager cruciaal

4. Voer inform-gesprekken: waarom gaat de stakeholdermanager

om rekening te houden met en gevoel te ontwikkelen voor

inform-gesprekken voeren? Ten eerste wil de stake­holder­

deze onzichtbare belangen en de onderling afhankelijke

manager de stakeholders informeren over de beoogde

belangen tussen partijen. Stakeholderanalyse is de

verandering. Ten tweede informeert de stakeholdermanager

stakeholdermanager daarbij tot hulp.

zichzelf door te registreren hoe de stakeholders reageren op het voorstel tot de beoogde verandering: hij zoekt de belangen achter de posities. De stakeholdermanager toetst daarbij zijn vooronderstellingen. Daarnaast stelt de stakeholdermanager tevens vast wat voor hem sleutelfiguren zijn op wie hij zich in de consultfase kan richten. Ten derde wil de stakeholdermanager door middel van de informgesprekken een basis leggen voor een goed contact met deze stakeholder gedurende het gehele stakeholderproces en op die manier zijn netwerk opbouwen.

B

B

Stakeholdermanagement

30

4.5 Consultfase: beïnvloeden van relevante stakeholders Nu de stakeholdermanager de belangen in beeld heeft, gaat de daadwerkelijke beïnvloeding van start. Via het organiseren van druk, verleiding en inzicht laat de stakeholdermanager samen met de leidende coalitie de belangen van stakeholders langs elkaar schuren om de veranderopgave te realiseren. Stakeholders worden in beweging gebracht. Hierna zijn de drie principes van beïnvloeding weergegeven.

4.5.1 Principes van beïnvloeding Druk organiseren

Verleiding organiseren

Inzicht organiseren

Via druk (tijdsdruk, sociale druk, ethische druk, psychologische druk) confronteert de stakeholdermanager de stakeholders met hun eigen gedrag. Hij lokt zo reacties uit, waar hij vervolgens weer op inspeelt. Druk ontstaat door verschillende belangen langs elkaar te laten schuren. Dit kan alleen als deze verschillende belangen onontkoombaar met elkaar geconfronteerd worden, dus door verschillende partijen tegelijkertijd uit te nodigen. De wrijving die dan ontstaat, is nodig om stakeholders zelf een nieuwe opstelling te laten innemen. Zonder druk komt dit veranderproces niet voldoende op gang. Een voorbeeld van druk organiseren is de confrontatie. Door de confrontatie gaan stakeholders hun bestaande belangen herordenen en de ander vertellen wat zij als probleem ervaren. Daardoor kan er een gemeenschappelijk denkkader ontstaan, een ruimte waarin de verschillende probleemoriëntaties naar elkaar toe kunnen groeien. Mits goed begeleid kennen deze confrontatiesessies vaak een grote vernieuwingskracht.

Behalve druk kan ook verleiding mensen in beweging krijgen. Verleiding organiseren kenmerkt zich door een aantal wetmatigheden; de wetten van commitment en consistentie zijn daarbij het belangrijkste.

Daarnaast zijn investeren in de stakeholder en communicatievaardigheden als verbinden, overbruggen en inspireren essentieel.

• De wet van commitment gaat over het betrekken en meenemen van stakeholders. Dit vraagt veel van de stakeholdermanager. Pas op het moment dat hij laat zien dat hij zelf ook stakeholder is en besluit zijn eigen persoon in de strijd te gooien, kan er commitment ontstaan.

• Bij de wet van consistentie gaat de stakeholdermanager op zoek naar een toezegging, hoe klein die eerste toezegging ook is. Mensen handelen graag consistent met hun eerder vertoonde gedrag, zeker als dit gedrag zichtbaar is geweest voor anderen. Belangrijk is dat de stakeholdermanager authentiek blijft in zijn handelen en geen kunstjes gaat vertonen.

• Vervolgens is blijven investeren in de stakeholder een belangrijk punt. De menselijke neiging gevoeliger te zijn voor mogelijk verlies dan voor mogelijke winst, is één van de best onderbouwde bevindingen van de sociale wetenschappen. Iemand blijft blijkbaar investeren, omdat hij al geïnvesteerd heeft. Als een stakeholdermanager een persoon betrokken wil krijgen bij zijn initiatief, dan moet hij hem daar zo vroeg mogelijk een rol in geven en hem zo stevig mogelijk daarin laten investeren.

• Communicatievaardigheden: om stakeholders te betrekken kan een stakeholdermanager verbinden, overbruggen en inspireren. Deze methoden passen goed bij de eerdergenoemde pull-beweging die zo typerend is voor verleiden. Bij het verbinden en overbruggen zoekt de stakeholdermanager naar overeenkomsten tussen hem en de stakeholder. Hij zorgt dat hij in verbinding komt en slaat bruggen waar hij kan. Hierdoor kan er meer vertrouwen en een gevoel van samen ontstaan.

De derde beïnvloedingsstrategie is het organiseren van inzicht. Dit kan betrekking hebben op de inhoud en op het proces. De interventies van de stakeholdermanager zijn gericht op twee doelen: • Resultaatdoel: daadwerkelijke impact op de omgeving, meetbare verandering.

• Procesdoel: enrollment bevorderen, belangen (laten) herschikken, initiatief en verantwoordelijkheid nemen.

In beide gevallen geeft de stakeholdermanager voorlichting. Inhoudelijk kan hij onder andere gebruik maken van de volgende instrumenten: fact-based evidence, een verandering van perspectief, kennisontwikkeling en –verspreiding en cocreatie van kennis. Op procesniveau staan veranderkundige inzichten centraal: hoe komen partijen en mensen in beweging, hoe komen veranderingen tot stand en welke principes liggen hieraan ten grondslag?

Strategisch beĂŻnvloeden in veranderprocessen

4.5.2 Interventiestrategie Zoals hiervoor beschreven hanteert de stakeholdermanager verschillende principes van beĂŻnvloeding. Druk is te organiseren door bijvoorbeeld een aantal movers en een minderheid aan blockers rond de tafel uit te nodigen. Verleiding organiseren werkt goed door juist in te spelen op de unieke drijfveren van de stakeholder. Om goed in te kunnen grijpen, moet de stakeholdermanager het totale palet aan interventiemethoden voldoende kennen. Pas dan kan hij goed en evenwichtig kiezen.

Alvorens de stakeholdermanager de interventies kan bepalen, moet hij zijn interventiestrategie gaan vaststellen. In het volgende schema is weergegeven welke resultaten de interventiestrategie dient op te leveren.

Figuur 5. Input-outputmodel voor interventiestrategie.

31

B

B

Stakeholdermanagement

32

4.5.2 Interventies in beeld

Om met stakeholders tot werkbare oplossingen en concrete

Na het bepalen van de interventiestrategie gaat de stakeholder-

bijdragen voor de verandering te komen, moet de stake­

manager aan de slag met de interventies. In zijn interventies

holdermanager de route bewandelen van probleem via doel

maakt de stakeholdermanager onder andere gebruik van de

naar gezamenlijk geformuleerde criteria. Aan de stakeholders

volgende technieken:

zelf vervolgens de taak om de oplossingen te formuleren.

Belangrijk is om over de criteria te onderhandelen (‘onder

Consultgesprekken

welke criteria doe jij wel mee?’). Op die manier dwingt de

Kern van een consultgesprek is dat de stakeholdermanager zich

stakeholdermanager de stakeholder zelf na te denken onder

richt op de condities waaronder de stakeholder in beweging

welke voorwaarden deze in beweging wil komen.

zal komen. De doelen voor de verandering zijn daarbij uitgangspunt. De stakeholdermanager onderbouwt zijn verhaal met meerdere, actuele, concreet verifieerbare, bekende en onbekende, onweerlegbare voorbeelden. Hij daagt uit, verleidt tot actie en vraagt door, zodat de stakeholder in beweging zal komen. Hij sluit daarbij zo veel mogelijk aan op de belangen en drijfveren van de stakeholder. Nadat de intenties van stakeholders eenmaal in eerste acties zijn omgezet, zal de stakeholdermanager deze intenties willen bestendigen.

Sturen op keuzeverantwoordelijkheid De stakeholdermanager heeft geen hiërarchische positie ten opzichte van zijn stakeholders: de stakeholders hebben keuzevrijheid om naar eigen inzicht te handelen en te doen wat ze zelf willen. Daarmee hebben ze ook de vrijheid om juist niet aan de verandering te werken of deze niet altijd voorrang te geven. Stakeholdermanagers dienen drempelverlagend te werken om stakeholders te helpen, te leren, te confronteren en te verleiden, zodat zij de verandering op zichzelf gaan betrekken en verantwoordelijkheid gaan nemen voor de consequenties van hun gedrag. Van vrijheid naar verantwoordelijkheid dus.

Sturen op criteria Hoe zorgt een stakeholdermanager er nu voor om uit de buurt

Figuur 6.

van inhoudelijke conflicten te blijven en voldoende ruimte te geven aan zijn stakeholders? Hoe kan een stakeholdermanager

Sturen op rolverschuivingen

erop aansturen dat stakeholders zelf activiteiten gaan onder­

De stakeholdermanager kan actief op zoek gaan naar rol­

nemen die nog wel in lijn liggen met duurzaamheid?

verschuivingen. Een stakeholder houdt er in het vervullen van zijn rol altijd bewust of onbewust een bepaalde roldefinitie op

Uit de conflictpiramide blijkt dat de meeste conflicten ont-

na: wat hoort wel bij mijn rol en wat niet? Rolverschuivingen

staan rondom oplossingen: daar is de piramide het breedst. Er

zijn veranderingen in deze rolopvattingen die een stakeholder

ontstaan al veel minder conflicten op het niveau van criteria.

over zichzelf heeft. Bijvoorbeeld:

Op het niveau van de vraag wat het probleem eigenlijk is,

•• Van klanten als consumenten naar klanten als

is er doorgaans de grootste mate van overeenstemming. Dit heeft ermee te maken dat het probleem maar op een zeer beperkt aantal manieren kan worden uitgedrukt. Problemen zijn veel minder voor discussie vatbaar dan doelen, criteria of oplossingen.

coproducenten.

•• Van energieverbruiker als probleemveroorzaker naar energieverbruiker als oplossingsdrager.

•• Van grootgrondbezit naar rentmeesterschap, dus: van bezit naar bruikleen.

Rolverschuivingen duiden op movers-gedrag: stakeholders zijn op dat moment in beweging.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

33

Horzelen en de Wet van vijf keer.

4.6 Consultfase: stappenplan

De essentie van horzelen is dat een stakeholdermanager

De stakeholdermanager wil het krachtenveld beïnvloeden. Om

meerdere malen op verschillende wijzen bij een stakeholder

zijn rol goed te kunnen invullen, dient hij de diverse principes

blijft terugkomen op een bepaald vraagstuk. Bij het horzelen

van invloed goed te kennen en te kunnen toepassen: het

wordt de stakeholder steeds weer een keuze voorgelegd. Een

organiseren van druk, verleiding en inzicht. Hij agendeert onder

horzelende stakeholdermanager laat zich niet wegwuiven, maar

andere de prioriteit voor het onderwerp vanuit noodzaak, hij

komt steeds weer terug en stelt zijn vraag op een andere manier.

communiceert kortetermijnsuccessen en hij brengt stakeholders

Horzelen is een techniek om de ander zodanig te prikkelen dat

met tegengestelde belangen bijeen, zodat de bestaande belangen

hijzelf in beweging komt. En horzelen is functioneel, want het

langs elkaar gaan schuren. Hij gaat horzelen, moeilijke en

leidt tot de volgende effecten:

kritische vragen stellen, confronteert de stakeholders met het verschil tussen wat ze zeggen en wat ze doen. Dit doet hij om

•• Het confronteert de stakeholder met de wijze waarop hij zelf met duurzaamheid omgaat.

beweging in het krachtenveld te veroorzaken. Daarnaast wijst hij op de keuzeverantwoordelijkheid van stakeholders en tracht hij de veranderopgave te koppelen aan bestaande belangen.

•• Het maakt stakeholders bewust van het feit dat zij niet alleen een keuze hebben, maar dat aan deze keuzevrijheid

Hierna worden de stappen van de stakeholdermanager in de

ook een keuzeverantwoordelijkheid vastzit.

consultfase weergegeven. Daarbij volgen we zo veel mogelijk de chronologie van de consultfase zelf.

•• Het voert de druk op om de uiteindelijke keuze in de gewenste richting te laten uitvallen. De stakeholder (eind-

1.

gebruiker, boer, teler, handelaar, loonwerker) blijft zelf

•• Laat de activiteiten uit de inform-fase los: het oriënteren is

verantwoordelijk voor zijn keuze en wanneer hij beslist actie

Veranderende rollen voorbij. Ga écht beïnvloeden.

te gaan ondernemen.

•• Ga zelf als stakeholder met een duidelijk belang (namelijk De Wet van vijf keer bepaalt dat een stakeholdermanager tot

de beoogde verandering) op pad en laat stakeholders aan­

vijf keer toe moet terugkomen met hetzelfde doel en een net

haken om actief aan het grotere belang mee te werken.

iets andere vraag, voordat een stakeholder zal toezeggen. Steeds weer kiest de stakeholdermanager een andere invalshoek om

•• Weet dat functionele conflicten, het aangaan van

een kwestie aan te roeren. Hij wisselt daarbij van beïnvloedings-

confrontaties, het verleiden van stakeholders en hun

principe (druk, verleiding, inzicht), van perspectief (toekomst-

inzicht geven vanaf nu bij het werkpakket van de

gericht, handelingsgericht, terugkijkend) en hij appelleert aan

stakeholdermanager horen.

verschillende niveaus (cognitief, emotioneel, relationeel). Zo prikkelt de horzelende stakeholdermanager elke keer weer het geweten van de stakeholder en steeds weer op een andere

•• Wees eropuit dat stakeholders enrolled raken en aanhaken op initiatieven.

manier. Uit de praktijk blijkt dat dit meerdere keren moet gebeuren, voordat een stakeholder echt tot een andere keuze komt.

•• Tracht stakeholders uit hun starre posities los te weken en begeleidt het reframing proces, waarin zij hun belangen gaan herordenen of hun belang op een andere manier invulling gaan geven.

•• Zoek naar andere belangen die gekoppeld kunnen worden met de beoogde verandering.

B

B

Stakeholdermanagement

34

2.

Plan en voer consultgesprekken

•• Stel de sleutelfiguren vast en plan daar gesprekken mee

5.

Bepaal en organiseer interventies

•• Stel vast waar het bij elke stakeholder in deze fase nu

in. Schat in welke sleutelfiguren voor hefbomen kunnen

precies om draait, waarop zit de verandering vast, welke

zorgen. Bekijk wie de achterban flink kan beïnvloeden.

verandering en welke stakeholder heeft prioriteit?

•• Ga de dialoog aan, voer waardegesprekken en houd de eigen

•• Maak per periode een planning en houd deze periodes kort

criteria vast die van belang zijn om tot het einddoel te komen.

•• Houd de belangen van iedere stakeholder helder voor

(< 3 maanden). Vul deze planning intensief en actiegericht in.

•• Bepaal welke impact bereikt dient te worden (resultaati­

ogen en weet waar elke stakeholder gevoelig voor is: voor

ndicator), bepaal welke procesindicatoren belangrijk zijn

stakeholders met een machtsdrijfveer gelden andere

(zoals waar het grootste leereffect te verwachten is) en

beïnvloedings­principes dan voor stakeholders die sociaal

beschrijf de weg ernaartoe.

gedreven zijn of stakeholders die juist ontwikkelings­ gedreven zijn. Pas het consultgesprek daarop aan.

•• Initieer activiteiten en zet deze door. Zoek naar rol­ verschuivingen, rek het voorstellingsvermogen op en maak

•• Wees uit op maximale beïnvloeding. Laat de dialoog niet ont-

gebruik van futuring technieken.

aarden in een discussie. Maak gebruik van gespreks­technieken.

•• Richt de werkvormen zo in dat de stakeholders zelf verleid

3.

Stuur op duurzame contacten met stakeholders

worden om hun verantwoordelijkheid op te pakken.

•• Bouw een leidende coalitie van movers.

•• Houd de planning, die per definitie voortschrijdend en •• Bouw met blockers duurzame contacten op. Breng begrip op

dynamisch is, regelmatig bij. Zorg dat er steeds een mini-

voor blockers én confronteer ze met hun gedrag. Wees hard

maal aantal acties sowieso plaatsvindt. Houd daarnaast

op de zaak, zacht op de persoon. Zij hebben een deel van de

ruimte voor geïmproviseerde activiteiten.

sleutel van de verandering op zak.

•• Breng via een stakeholderbijeenkomst de geïnventariseerde •• Blijf de belangen van alle stakeholders serieus nemen.

belangen met elkaar in verbinding.

Dit vergroot de kans op enrollment van de stakeholders.

En de stakeholdermanager blijft hierdoor een serieuze

6.

gesprekspartner.

•• Ga na welke beeldvorming over de stakeholdermanager

Doe aan effectieve beïnvloeding leeft: wordt hij gezien als kans of als bedreiging? Werk eerst

4.

Doorloop het stappenplan van scoping, prioritering en volgordebepaling

aan het imago van betrouwbaar en gedreven voor het doel (mandaat voor beïnvloeding).

•• Bepaal de scope van de interventies (omvang, aard en beperkingen).

•• Pas per stakeholder meerdere principes van invloed toe.

Organiseer druk, verleiding en inzicht en zoek naar

•• Stel een volgorde vast en koppel daar een tijdpad aan.

combinaties daartussen. Blijf horzelen en pas de Wet van vijf keer toe. Houd vast aan de beoogde verandering (doel)

•• Bereken de benodigde tijdsinvestering bij een gekozen aanpak.

en beweeg mee met mogelijke nieuwe oplossingsrichtingen die de stakeholder aanbiedt.

•• Voer een haalbaarheidstoets uit: is er voldoende capaciteit (competente mensen), tijd en geld om de plannen bij deze scope te verwezenlijken?

•• Stel vast wie toegankelijk is en wie impact heeft op de achterban.

•• Maak de beïnvloeding persoonlijk en stel vragen die de stakeholder uit zijn comfortzone halen.

•• Bepaal situationeel om de sociale druk op te voeren of om de stakeholder juist uit zijn sociale context te halen. Sociale druk kan ertoe leiden dat een stakeholder overstag gaat,

•• Bepaal wie sleutelfiguren zijn en corrigeer hierop als er verkeerde eerste aannames zijn gedaan.

maar ook tot ongewenst gezichtsverlies.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

7.

Onderhandel over criteria, niet over oplossingen

•• Gebruik fact-based evidence en blijf het ‘waarom’ van de

35

Hierna worden drie belangrijke stappen beschreven voor het begin van de consultfase:

verandering helder formuleren.

Documentatie •• Ga niet in discussie over hoe aan een probleem of doel-

•• Documentatie is in de consultfase bedoeld om grip te

stelling gewerkt dient te worden, maar stuur dat aan het

krijgen op het dynamische stakeholderproces. Vertaal

probleem en doelstelling wordt gewerkt. Vraag onder welke

houding en gedrag van stakeholders naar belangen en

voorwaarden een stakeholder (wel) een bijdrage wil leveren.

posities, noteer alle wijzigingen die in het krachtenveld optreden en geef er verklaringen voor.

8.

Bouw het momentum uit

•• Wees actiegericht: verbind acties aan intenties en verbind

•• Breng de voortgang en resultaten in beeld. Documenteer

vervolgacties aan acties. Doe aan opvolging. Spreek de

mijlpalen en successen. Noteer ook de gefaalde interventies.

stakeholder aan op zijn gedrag als deze heeft toegezegd.

Trek daarbij lessen uit de activiteiten, noteer best practices en bouw deze uit.

•• Monitor of vervolgacties nog voldoende in lijn zijn met het einddoel.

•• Noteer hoe de uitbouw van het netwerk verloopt, hoe stakeholders onderling met elkaar verbonden zijn en leer zo

•• Vergeet niet dat in actie komen soms nog belangrijker is dan de beginrichting. Eenmaal in beweging kunnen de initiatief-

de complexiteit van processen die zich afspelen te doorzien.

Analyseer waar zich nieuwe aansluitmogelijkheden voordoen.

kracht en richting eventueel worden bijgesteld.

•• Documenteer per stakeholder de uitwerking van consult­

9.

Ga strategisch om met makelen en schakelen

•• Maak - eerst op papier – combinaties van stakeholders die niet voor de hand liggen en koppel deze aan elkaar.

gesprekken, beïnvloedingsactiviteiten en van de Wet van vijf keer. Gebruik het logboek om persoonlijke aantekeningen te maken en tot ideeën te komen voor de volgende stap. Tracht trends aan te wijzen. Maak van documentatie een regel­

•• Weeg elke keer af of makelen en schakelen wenselijk is.

matig terugkerende activiteit.

Weet dat stakeholders soms iets juist zelfstandig naar buiten willen brengen en dat het soms juist goed is dat stake­

Communicatie

holders zich ergens bij aansluiten.

•• Stel vast welke stakeholders in een vroeg stadium geïnformeerd of betrokken moeten worden. Houd bij aan

10.

Organiseer coalitie- en stakeholder­ bijeenkomsten

•• Organiseer een stakeholderbijeenkomst met blockers,

wie welke boodschap al gecommuniceerd is.

•• Communiceer normatief over de noodzaak. Verkondig dat

movers en floaters om visies tegen elkaar af te slijpen en zo

de huidige situatie onaanvaardbaar is. Verspreid de visie

tot een gedeelde probleemperceptie te komen. Zeer geschikt

dat iedere stakeholder persoonlijk dient bij te dragen aan

als stakeholders de hete aardappel blijven doorgeven.

duurzaamheid. Maak de verandering persoonlijk.

•• Organiseer een coalitiebijeenkomst met een aantal movers

•• Verspreid eerste kleine succesverhalen en mijlpalen met

om het innovatieve potentieel verder uit te bouwen, bij­

betrekking tot behaalde resultaten. Laat voortgang zien en

voorbeeld een kennisnetwerk.

toon aan waar de leidende coalitie al toe in staat is geweest.

•• Organiseer bij typische, terugkerende problemen een

•• Toon de kracht van het netwerk aan, zorg voor laagdrempe-

coalitiebijeenkomst op maat. Breng rondom een vooraf

lige aansluitmogelijkheden voor stakeholders. Communiceer

gestelde uitdaging movers met unieke expertise bijeen, zodat

verhalen uit verschillende domeinen. Laat stakeholders

zij gezamenlijk tot ideeën en concepten kunnen komen,

elkaars perspectief, problemen en oplossingsrichtingen delen.

die iedere losse invalshoek kan overstijgen. Maak van deze coalitiebijeenkomsten een broedplaats voor anders en beter werken.

•• Communiceer doorbraken en rolveranderingen. Vergroot het opschuiven van een blocker naar een floater- of mover-positie zo veel mogelijk uit in de rest van het krachtenveld.

B

B

Stakeholdermanagement

36

Leren en evalueren •• Stel vast hoe de daadwerkelijke beïnvloeding verloopt. Is

4.7 Collaborate-fase: invloed afstaan aan relevante stakeholders

er sprake van eerste- of tweede-orde-leren? Wat is er tot

In de consultfase is beschreven hoe de stakeholdermanager zijn

nog toe aan concrete resultaten bereikt? Zijn stakeholders

stakeholders succesvol kan beïnvloeden. In de volgende fase

inmiddels dingen beter gaan doen of doen ze inmiddels zelfs

wordt de verandering onomkeerbaar doordat de belangrijkste

betere dingen?

stakeholders in het krachtenveld de eind­verantwoordelijkheid voor de veranderingen zelf op zich nemen. Dit is de

•• Doe aan procesevaluatie. Komt het krachtenveld in bewe-

collaborate-fase.

ging? Raken voldoende stakeholders en de juiste sleutelfiguren betrokken? Is er sprake van enrollment en nemen

De kern van de collaborate-fase is dat belangrijke stakeholders

stakeholders meer en meer verantwoordelijkheid? Waar

de verandering zelf doorzetten. De bestendiging van alle

bevinden zich blockers?

veranderingen heeft pas kans van slagen als:

•• Doe aan resultaatevaluatie. Ontstaan er resultaten in het

•• voldoende stakeholders in het netwerk actief vanuit een

krachtenveld? Ontstaan er voldoende concrete acties?

eigen gevoelde verantwoordelijkheid de verandering door-

Leiden deze al dan niet tot impact? Zijn er voldoende

zetten in hun activiteiten, in hun eigen organisatie en naar

pilots die tot kleine of grote successen leiden? Komen

hun partners en relaties in de netwerken waarbinnen ze

de stakeholders tot resultaatindicatoren die beoogde

actief zijn

verandering meetbaar maken?

•• het merendeel van de stakeholders – movers, blockers en •• Monitor de eigen rol. Stel de eigen effectiviteit vast. Staat

floaters – de verandering als onomkeerbaar beschouwen

de beoogde verandering nog altijd centraal, kan de focus scherper of is het eigen standpunt te veel verhard? Wat is effectief en is het hogere doel nog altijd duidelijk en

•• de verandering verankerd wordt in de bestaande processen, systemen en structuren.

voelbaar?

In de collaborate-fase wordt de rol van de stakeholders en de •• Leer over en evalueer op kwaliteit, effectiviteit en de

stakeholdermanager wezenlijk anders. Deze veranderende rol

voortgang van de typische consultactiviteiten: beïnvloeding,

voor beiden wordt hierna nader toegelicht. In de volgende

toepassing van beïnvloedingsprincipes, horzelen, Wet

subparagrafen worden de volgende thema’s behandeld:

van vijf keer, het makelen en schakelen, documentatie en

1. Veranderende rol van de stakeholders.

communicatie.

2. Veranderende rol van de stakeholdermanager.

3. Strategisch partnership.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

37

4.7.1 Veranderende rol van de stakeholders Kenmerk van de overgang naar de collaborate-fase is dat stakeholders vanuit eigen verantwoordelijkheid steeds meer zelf het initiatief nemen om hun activiteiten te veranderen of om bij te dragen aan de gewenste verandering. Die rol nemen zij niet op zich omdat het móet, maar omdat zij de verandering nu ook zelf belangrijk vinden. Daardoor kijken stakeholders vanuit een ander perspectief naar hun werk, hun rol en hun verantwoordelijkheid. De enrolled stakeholders zijn veelal actief op een drietal fronten: Ze ontwikkelen een gedragsrepertoire. Dat is een handelingsperspectief waarmee ze het toegenomen belang dat zij hechten aan de verandering concreet invulling kunnen geven. Startpunt zijn de activiteiten die de stakeholders al ondernamen in de consultfase. Nu bouwen zij deze activiteiten uit en zetten ze deze naar hun hand. Ze bouwen ervaringskennis op over het nieuwe gedrag.

Al oefenend komen zij erachter welke nieuwe handelwijzen mogelijk en noodzakelijk zijn, nu zij duurzaamheid belangrijker vinden. Zij vullen bestaande kansen zelf in, nemen bestaande acties over en ontplooien nieuwe initiatieven.

Ze beïnvloeden hun partners en hun relaties in het netwerk om verandering hoger op de belangenladder te krijgen en hun handelwijze aan te passen. Daardoor sluiten de activiteiten weer op elkaar aan en kunnen oude routines in samenwerking worden vernieuwd. In feite gaat het hier om voortgezet stakeholdermanagement door de enrolled stakeholders.

Ze borgen en institutionaliseren de verandering in de eigen organisatie en in het netwerk. Daarnaast gaan de enrolled stakeholders bijdragen aan de integratie van de verandering in het hele netwerk.

4.7.2 Veranderende rol van de stakeholdermanager

Daarnaast is dit een gemiste kans om stakeholders hun eigen

Aan het begin van de collaborate-fase nemen de stakeholders

versie van de verandering vorm te laten geven. De enrolled

het stokje over van de stakeholdermanager. Hun initiatief is

stakeholders maken hun eigen keuzes, zij staan ervoor dat de

dus niet meer afhankelijk van de aanwezigheid van de stake-

ingezette veranderingen en acties, al dan niet in gewijzigde

holdermanager. Zij zijn vanaf nu eindverantwoordelijk voor de

vorm, een plaats krijgen in hun werkzaamheden.

verandering. Dit betekent dat het tempo, de vorm en de uitkomst mogelijk anders zullen zijn dan de stakeholdermanager

Dat de stakeholdermanager voor een groot deel de agenda van

voor ogen heeft. Doordat de stakeholdermanager besluit van

de stakeholders volgt, betekent niet dat hij minder te doen

een leidende naar een volgende rol over te gaan, krijgt de stake­

heeft. Integendeel: hij coacht en begeleidt, makelt en schakelt,

holder de benodigde ruimte om zelf het initiatief te nemen. Als

en treedt op als adviseur of inhoudsdeskundige. Zijn bij­dragen

de stakeholdermanager zelf allerlei inhoudelijke initiatieven

variëren van vraaggestuurd tot ongevraagd advies en van

blijft ontplooien, dan zou hij de verandering te veel opleggen.

procesmatig tot inhoudelijk. De focus van de begeleiding ligt op twee aspecten:

Het coachen en begeleiden van de enrolled stake­ holders in hun nieuwe rol

Het bewerken en betrekken van de rest van het krachtenveld

Afhankelijk van wat de stakeholders in de leidende coalitie meemaken, dient de stakeholdermanager als klankbord, biedt hij hulp aan en coacht hij op inhoud of proces. Zoals hiervoor beschreven bij de veranderende rol van de stakeholders, gaat het om drie aspecten in de activiteiten van de stakeholder, waarbij de stakeholdermanager ook als coach kan optreden. Hij coacht: • bij het doorontwikkelen van nieuwe activiteiten en initiatieven • bij de beïnvloeding van het netwerk (voortgezet stakeholdermanagement) • bij het verankeren en borgen van de verandering in de organisatie van de stakeholder en in het netwerk.

De stakeholdermanager zoekt naar manieren om de rest van het krachtenveld bij de nieuwe initiatieven te betrekken. Daarnaast wil hij de verandering in het netwerk onomkeerbaar maken. Hij weet uit de inform- en de consultfase waar zich kansen en bedreigingen voordoen.

Door beide rollen te blijven vervullen, houden de enrolled stakeholders (de initiatiefhouders) weliswaar het voortouw, maar helpt de stakeholdermanager maximaal mee om de juiste voorwaarden te scheppen, waaronder de stakeholders voortgang kunnen blijven boeken.

B

B

Stakeholdermanagement

38

4.7.3 Strategisch partnerschap

•• Houd relaties open. Investeer in de relatie met beslissende

In het ideale scenario groeit de stakeholdermanager uit tot een

stakeholders, inclusief blockers en floaters, zodat ook die

strategisch partner van zijn stakeholder. Een partner die mee-

relatie voldoende open en toegankelijk is en blijft. Wees

denkt én meewerkt om de verandering van de stakeholder vorm

hard op de zaak, maar zacht op de relatie.

te geven en te borgen. Hier zit een strategische component aan vast: als de stakeholdermanager mag sturen op het proces, blijft

•• Neem de rol van coach en procesbegeleider aan, in plaats

hij betrokken bij grotere beslissingen. Partnerschap kenmerkt

van de rol van initiator en trekker.

zich door gelijkwaardigheid: er is geen formele hiërarchie. Er is wel sprake van een samenwerkingsverband. Het is geven en

2.

Doorontwikkelen van activiteiten

nemen, in een sfeer van vertrouwen en elkaar willen helpen.

•• Coach de enrolled stakeholder. Ondersteun hem in zijn

Een strategisch partner mag meedenken en ook ongevraagd

leerproces: begeleid en ondersteun de stappen die de stake-

advies geven. De stakeholdermanager denkt proactief mee over

holder zet.

de omgeving en de branche waarin de stakeholder opereert en over de uitdagingen die de stakeholder te wachten staan. Doel

•• Geef processturing. Blijf de grotere visie uitdragen, toets

van dit partnerschap is om de verandering te bestendigen en

of er voldoende initiatieven op gang komen, houd het

verder uit te rollen in het netwerk. Een blijvende verandering

momentum vast en wijs op het belang dat initiatieven een

is onhaalbaar als de stakeholder de verandering niet voor de

inbedding krijgen.

langere termijn belangrijk vindt. Als de activiteiten van de stake­holdermanager wegvallen, dan is het aan de stakeholders

•• Creëer de juiste randvoorwaarden voor nieuwe acties: maak

zelf om deze voort te zetten. De stakeholdermanager toetst wat

de weg vrij, verlaag drempels, neem barrières weg. Neem de

er gebeurt als hij zijn rol op bepaalde gebieden minimaliseert.

enrolled stakeholder datgene uit handen dat hem weerhoudt

Zo onderzoekt hij als het ware of de verantwoordelijkheid

in beweging te komen.

daadwerkelijk is overgenomen.

•• Help de stakeholders hun eigen proces- en resultaatindica-

4.8 Collaborate-fase: stappenplan

toren vast te stellen.

De collaborate-fase heeft de potentie en het doel om de veranderopgave compleet te maken. In deze fase nemen de

3.

Begeleid voortgezet stakeholdermanagement

stake­holders het voortouw. Dit maakt de collaborate-fase erg

•• Kijk of er sprake is van een enrolled stakeholder of van een

dynamisch en tegelijk ook moeilijker voorspelbaar dan de

nieuwe stakeholdermanager in spe. Als dit laatste aan de

vorige twee fasen. Meer dan in andere fasen bepaalt de situatie

orde is: wat kan hem dan helpen om zijn eigen stakeholder-

het verloop ervan. Toch zijn er ook nu weer kenmerkende en

managementproces vorm te geven?

methodisch logische stappen te onderscheiden in het verloop van het veranderingsproces. Op basis daarvan kunnen we

•• Werk situationeel: help de nieuwe stakeholdermanager een

aangeven op welke wijze de stakeholdermanager het proces kan

stakeholdermap te maken, zijn sleutelfiguren in beeld te

stimuleren, begeleiden en borgen. Hierna wordt het stappen-

brengen, inform-gesprekken te voeren en interventies te

plan voor de stakeholder beschreven.

bedenken.

1.

Laat de enrolled stakeholders de verantwoordelijkheid overnemen

•• Sta invloed af. Doe afstand van de trekkersrol. Bepaal inhoudelijk niet langer wat er gebeurt. Geef stakeholders

•• Vraag de stakeholder wanneer hij in zijn ogen voldoende impact realiseert. Fungeer op weg naar het doel als geweten van de stakeholder. Wees hard op het probleemdoel, maar zacht op de mogelijke wegen naar het doel toe.

echt de ruimte om hun versie van de verandering vorm te geven en geef hun de kans in deze nieuwe rol te groeien.

•• Help bij het opstellen van proces- en prestatie-indicatoren.

Stel daarbij vragen als: wat doen stakeholders structureel

•• Toets in hoeverre initiatieven nog op de stakeholdermanager

anders als de verandering voldoende is ingebed? Waar let

hangen. Onderzoek wat er gebeurt als de stakeholdermana-

jij op om dit vast te stellen? Wat ga jij concreet doen om

ger een korte periode wegvalt. Wie pakt het initiatief en is

voor verankering te zorgen? Wat moet er in jouw ogen over

dat logisch? Zie dit tijdelijk terugstappen aan het begin van

pakweg een halfjaar concreet zijn veranderd?

de collaborate-fase als een oefening voor de rest van de fase.

Strategisch beïnvloeden in veranderprocessen

4.

Coach stakeholders op inbedding in organisaties en werkwijzen

39

6.

Makel en schakel met enrolled stakeholders

•• Makel en schakel met diverse stakeholders om synergie te

•• Let erop dat de verandering voldoende verankerd raakt in

behalen. Weet welke partij welke kwaliteiten in huis heeft.

structuren en systemen (denk aan bedrijfsvoering, bedrijfscultuur en bedrijfsstructuur). Zorg voor structurele in­­

•• Wordt de stakeholderomgeving effectief bewerkt? Zo niet,

bedding van de nieuwe manier van werken.

ontwerp gezamenlijk een plan voor strategische partnerschappen en voor passende interventies.

•• Laat de stakeholder nieuwe capaciteiten ontwikkelen die nodig zijn om de verandering te borgen.

•• Maak gebruik van de onderlinge relaties van stakeholders.

Laat stakeholders elkaar onderling beïnvloeden voor het

•• Breek met oude routines. Stimuleer dat de stakeholders

hogere doel. Zoek naar creatieve congruentie, breng partijen

ander gedrag gaan vertonen passend bij de verandering.

•• Zorg dat het nieuwe gedrag makkelijk te herhalen is. Neem het beloningssysteem onder de loep. Toets of de verandering

bijeen en regisseer het proces.

7.

Integreer de verandering in het netwerk

•• Geef aandacht aan het inbedden van nieuwe en bestaande

tot een meer passende beloning leidt, zodat de ingezette

initiatieven in het netwerk. Makel en schakel stakeholders

vernieuwing ook overmorgen nog een prikkel oplevert.

om deze inbedding van binnenuit op gang te helpen of te versnellen.

•• Houd stakeholders voor dat de verankering een volgende stap in de transitie mogelijk maakt. Houd oog voor de doorontwikkeling en het kunnen en mogen openbreken van

•• Investeer in kennisnetwerken en blaas ze zo nodig nieuw leven in.

net opgedane nieuwe routines.

•• Voorkom dat de nieuwe werkwijze een nieuwe ideologie

5.

Bewerk de stakeholderomgeving door regie te voeren op de floaters en blockers

•• Weet waar en op welke punten het krachtenveld nog vastzit.

•• Breng samen met de enrolled stakeholder floaters en

wordt, maar toon aan dat de nieuwe werkwijze een stap is in de transitie die gaande is. Houd stakeholders bereid om nieuwe ontwikkelingen te volgen en te adapteren.

•• Zoek uit welke initiatieven en overlegstructuren er al zijn

blockers in beweging. Week floaters en blockers los van hun

voor de verandering (denk aan: vakmatige netwerken,

vaste posities. Maak onderscheid tussen ingenomen positie

kennisclubs, ervaringsplatforms). Breng initiatieven mede

en achterliggende belangen.

daar onder.

•• Vraag floaters meermalen naar hun criteria om mee te

•• Zorg voor steun bij de hogere regionen van stakeholders.

doen, lever hun een stroom van bewijzen (succesvolle

Investeer in relaties en vooral in sleutelfiguren. Introduceer

voorbeelden) en maak het hen zo makkelijk mogelijk om de

enrolled stakeholders op sleutelplekken.

overstap te maken.

•• Houd contact met blockers en werk eraan dat zij de verandering niet langer actief tegenhouden, bijvoorbeeld omdat er toch geen weg terug is. Blijf horzelen en pas de Wet van vijf keer toe.

•• Herken en erken verschillende vormen van weerstand. Weet dat weerstand in een verandertraject logisch en begrijpelijk is. Buig weerstand om waar dat mogelijk is.

B

B

Stakeholdermanagement

40

Hierna worden drie belangrijke stappen beschreven voor het begin van de collaborate-fase: Documentatie

Communicatie

•• Documenteer het doel om vast te stellen wat nog nodig

•• Maak communicatie tot een verantwoordelijkheid van de

is om de verandering onomkeerbaar te maken. Breng de

stakeholders. Word zelf coach, begeleider en stel je dienend

voortgang van het stakeholderproces in kaart.

op. Laat zien wat er nodig zou kunnen zijn, maar laat de initiatieven rondom communicatie uitgaan van de stake­

•• Laat documentatie steeds meer overnemen door de enrolled

holder zelf.

stakeholder (overgenomen eigenaarschap). Maak er een gezamenlijke activiteit van, waarin de enrolled stakeholder

•• Toon de onomkeerbaarheid van de verandering keer op

leert te leren en leert te verantwoorden. Laat stakeholders

keer aan. Bewijs dat de grotere verandering daadwerkelijk

zelf resultaatindicatoren noemen en neem deze op in de

gaande is en dat er uiteindelijk geen weg terug is. Draag een

documentatie.

stroom van bewijzen aan waaruit blijkt dat er nieuwe rollen en verhoudingen en nieuwe routines en best practices zijn

•• Documenteer de mate van overgenomen eigenaarschap en

ontstaan.

voortgezet stakeholdermanagement. Monitor en toets de initiatiefkracht van enrolled stakeholders.

•• Richt communicatie met name ook op de floaters en het nog vastzittende krachtenveld. Communiceer aan hen dat al

•• Gebruik documentatie om zicht te krijgen op het nog

veel stakeholders over de brug gekomen zijn.

vastzittende krachtenveld van floaters en blockers. Noteer argumenten waarom zij niet in beweging komen. Leg het

•• Communiceer groots bij de introductie van een nieuwe

verschil vast tussen beloftes en toezeggingen van stake­

werkwijze. Werk aan het beeld dat de verandering robuust is

holders enerzijds en het naleven en uitwerken ervan

en dat deze nieuwe werkwijze een fait accompli is: maak de

anderzijds.

nieuwe werkwijze voortaan de norm.

•• Richt de verslaglegging naar resultaat en naar proces.

•• Blijf communiceren wat er geleerd is, wat de laatste

Leg best practices vast in zowel resultaat en impact als

inzichten zijn, wat er al behaald is en welke weg nog

proces­stappen (denk aan coaching, schakelen en makelen

bewandeld moet worden. Communiceer zowel over de

van partijen, rolverschuivingen). Noteer kansen voor de

grotere ontwikkelingen als over de toepasbaarheid op

toekomst.

kleine schaal.

•• Leg vast in hoeverre rollen, functies en werkwijzen in het netwerk structureel wijzigen en geef er verklaringen voor, analyseer de uitbouw van het netwerk, leg vast welke impact en doorwerking van resultaten er ontstaan bij de achterban van stakeholders en hoe de inbedding ervan verloopt in het netwerk.

4.9 Afronding van stakeholdermanagement De collaborate-fase gaat naar een afronding toe. Is de beïnvloeding dan klaar? Is dat dan het einde van het Leren en evalueren

stakeholdermanagementproces?

•• Evalueer in ieder geval op de mate waarin er enrollment optreedt en impact gerealiseerd wordt.

Ja en nee. Ja, het stakeholdermanagementproces loopt inderdaad ten einde als stakeholders de verandering

•• Stel vast in hoeverre het eigenaarschap van de verandering

hebben overgenomen en zij er hun eigen versie van hebben

is overgenomen door de leidende coalitie. Toets in hoeverre

gemaakt. Als de verandering richting de verandering

de stakeholdermanager een stapje terug kan doen.

bestendig blijkt en verankerd raakt in de bestaande processen, systemen en structuren. Maar ook: nee. Want het

•• Evalueer hoe de samenwerking tussen de enrolled

stakeholdermanagementproces loopt door. Of om preciezer te

stake­holder en de stakeholdermanager verloopt. Is de

zijn: de in gang gezette beïnvloeding loopt door. Er is sprake van

verantwoordelijkheid voor de verandering definitief

voortgezet stakeholdermanagement.

overgedragen? Hoe verloopt het coachen en hoe gaat het de nieuwe ordebewaarders af?

4.9.1 Stakeholdermanagement als cyclisch proces Het stakeholderproces kan ook als een cyclisch proces

•• Stel vast in hoeverre er sprake is van voortgezet stake­

worden beschouwd. De collaborate-fase is dan geen eindfase,

holdermanagement. Hebben de stakeholdermanagers in spe

maar vormt de basis voor een tweede inform-fase waar

een eigen versie van de verandering? Hebben zij voldoende

de stakeholdermanager mee aan de slag gaat. Er ontstaan

concrete resultaatindicatoren vastgesteld en werken zij via

zo in feite opeenvolgende beïnvloedingscycli (zie figuur).

de juiste procesindicatoren?

Na de collaborate-fase stapt de stakeholdermanager een nieuwe inform-fase in. De stakeholdermanager stelt vast

•• Heeft de stakeholdermanager goed in beeld wat er nog moet

wat zijn nieuwe doel is en of – gegeven dit nieuwe doel

gebeuren? Denk aan inbedding in het netwerk, het nog

– zijn rol veranderd is. Het is goed mogelijk dat hij het

vastzittende stuk krachtenveld van floaters en blockers, het

duurzaamheidsdoel nu op een grotere schaal, dus met een

strategisch makelen en schakelen. Kan en mag hij daar-

bredere scope kan uitvoeren.

aan werken? Stemt hij zijn activiteiten af met de leidende coalitie?

•• Leer over en evalueer op kwaliteit, effectiviteit en de voortgang van de typische collaborate-activiteiten: invloed afstaan aan het krachtenveld, uittesten van een nieuwe werkwijze die verandering bevordert, coachen van de nieuwe eindverantwoordelijken, confrontatie of verleiding van omgeving en ketenpartners, overdracht en begeleiding bij documentatie en communicatie.

Figuur 7.

B

Stakeholdermanagement

42

Dit is ook de wijze waarop de verandering vorm geeft aan

Na de nodige zoekprocessen gedaan te hebben en met voort-

stakeholdermanagement. De stakeholdermanagers starten

schrijdend inzicht, gaat zo steeds een nieuwe ronde stake­

zoek­processen op, waarin zij toetsen met welk subdoel zij

holder­management van start.

een nieuwe inform-fase ingaan. Ook kijken zij hoe de meeste stakeholders enrolled kunnen raken. Zijn eenmaal een goe-

4.9.2 Overzicht van stakeholdermanagement

de doelstelling en een geschikte ingang in het krachtenveld

Tot slot kijken we terug en vooruit; wat hebben we tot zover

gevonden, dan start een cyclus van inform-consult-collaborate,

geleerd? Hierna staat een overzicht waarin de kern van stake-

zoals eerder beschreven. Na afloop volgt een evaluatietraject en

holdermanagement schematisch wordt beschreven.

analyseren de stakeholdermanagers welke pilots goed blijken te werken, welke minder, waar de acties zich in de toekomst op dienen te richten en waar de meeste resultaten te behalen zijn.

INFORM-FASE

CONSULT-FASE

COLLABORATE-FASE

Doel

Invloed krijgen bij relevante stakeholders

Beïnvloeden van relevante stakeholders

Invloed afstaan aan stakeholders

Middel (o.a. Van Assen, 2007)

Richten van de beoogde verandering

Inrichten van de beoogde verandering

Gezamenlijk verrichten van de beoogde verandering

Sleutelmechanismen

Mandaat verkrijgen Belanghebbenden in kaart brengen en inventariseren van belangen (mapping) Inform-gesprekken houden (probleem aankaarten en doel­ stelling toelichten)

Horzelen op criteria: ‘Onder welke voorwaarden ga jij de verandering aan?’

Druk, verleiding en inzicht organiseren (onder andere functioneel conflict aangaan) Sturen op gezamenlijke (nieuwe) initiatieven en besluiten

Stakeholders zelf verantwoordelijkheid over laten nemen

Veranderfase (Lewin, 1947)

Unfreeze

Design new order

Refreeze

Strategische focus op stakeholders

Binden van de movers

Confronteren van de blockers

Betrekken van de floaters

Managementtrechter (Vandendriessche, 2007)

Focus op probleem/doel

Focus op criteria

Focus op oplossingen en uit­ voering/implementatie

Eindverantwoordelijke

Stakeholdermanager

Stakeholdermanager + stakeholders

Stakeholders

Doorlooptijd (indicatie)

3 tot 6 maanden

3 tot 6 maanden

3 tot 6 maanden

Enrollment-stappen

Stakeholder erkent het probleem en is bereid om naar criteria te kijken

Stakeholder stelt zijn criteria op en is bereid om oplossingen aan te dragen en initiatieven te ontplooien

Stakeholder draagt zelf oplossingen aan en ontplooit zelf initiatieven: hij draagt daar verantwoordelijkheid voor

Van keuzevrijheid naar keuze­ verantwoordelijkheid

Bewustwording dat keuze­ vrijheid consequenties heeft

Confrontatie om bewuste keuze (opnieuw) te laten maken

Verantwoordelijkheid nemen om houding en gedrag/werkwijze te veranderen om gemaakte keuzes te blijven doorzetten

Coachen op nieuwe rol en op borging van nieuwe werkwijze Regie voeren op nog vastzittende stuk van het krachtenveld/de omgeving

Wij wensen je als lezer veel toepassingsplezier toe.

Pas deze technieken toe op je eigen omgeving en groei in de competentie: beïnvloeden zonder macht.

Drs. Joris de Bie (06-55 364 827) Senior managing consultant

Berenschot

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 325 medewerkers wereldwijd. Al 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar.

Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw.

Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot