Inspiratie Bedrijfsvoering in verandering

!NSPIRATIE Bedrijfsvoering in verandering: tien inspirerende verhalen uit de praktijk

2

3

Voorwoord Waar denkt u aan bij een succesvolle bedrijfsvoering?

Tevreden klanten, slimme werkprocessen, financieel gezond? We horen dagelijks verschillende ideeën hierover. Een constante hierin is dat er veel verandert in de manier waarop we ons werk doen en dat veranderingen snel gaan. En dat organisaties hier verschillend mee omgaan.

We zijn dan ook vaak vol bewondering over hoe onze opdrachtgevers zich succesvol weten te manoeuvreren in een complex en dynamisch veld van stakeholders en belangen. Hoe ze hierbij hun doel voor ogen houden en hun bedrijfsvoering continu verbeteren om dit doel te realiseren. Of dit doel nu goed onderwijs, een fijn huis of klantgerichte zorg is. Organisaties kunnen hierbij veel van elkaar leren: meer dan nu vaak gebeurt, ook tussen sectoren.

We zijn daarom begonnen met inspirerende voorbeelden uit de praktijk te verzamelen. Van opdrachtgevers die ons verrassen met hun kijk op hun organisatie en de successen die zij daarbij boeken. We hebben geprobeerd de successen te beschrijven en te verklaren wáárom het goed werkt. Want wie weet is er in uw organisatie ook nog veel meer mogelijk. We hopen dat deze tien verhalen voor u net zo inspirerend zijn! Laat het ons vooral weten.

Veel leesplezier!

Simon Heesbeen Philippe Sprenger

Big data

Meegaan in de verandering is de meest zekere keus Ard Kot | Philippe Sprenger

Governance

Waarom het belangrijk is Roeleke Vunderink

De kwaliteit van zorg verbeteren Ook als deze wordt aanbesteed Angela Liebregts | Melanie Knieriem

Samenwerkingsverbanden De fijne lijn tussen succes en mislukking

DaniĂŤl Huisman | Bahamin Khossravi | Marly te Selle

Consistentie

De sleutel tot succes voor care-aanbieders Simon Heesbeen | Eveline Castelijns | Angela Liebregts

De bedrijfsvoering

van gemeentelijke dienstverlening in 2018 - 2022 Ferdi van den Berg | Peter van Unnik | Mirjam Koedijk

Leidend uitgangspunt Een goed leven voor de patiĂŤnt

Marvin Hanekamp | Rika van Scherrenburg

Inbesteden administratie trend onder schoolbesturen

Willemien Bakker | Frank Gortemaker | Dieuwertje Smit

Kwalitatief goede

Het succes

van de BEL-gemeenten Martijn Bolkestein

en betaalbare zorgsupport in de GGZ Simon Heesbeen | Sander Steenstraten

Inhoud

6

Big data Meegaan in de verandering is de meest zekere keus

10

Governance Waarom het belangrijk is

14

De kwaliteit van zorg verbeteren Ook als deze wordt aanbesteed

18

Samenwerkingsverbanden De fijne lijn tussen succes en mislukking

22

Consistentie De sleutel tot succes voor care-aanbieders

28

De bedrijfsvoering van gemeentelijke dienstverlening in 2018 - 2022

32

Leidend uitgangspunt Een goed leven voor de patiĂŤnt

36

Inbesteden administratie trend onder schoolbesturen

40

Kwalitatief goede en betaalbare zorgsupport in de GGZ

48

Het succes van de BEL-gemeenten

6

Big data MEEGAAN IN VERANDERING IS DE MEEST ZEKERE KEUS

‘We willen iets met big data’. Die uitspraak hoor je steeds meer onder bestuurders en directeuren van woningcorporaties. Het (soms sterke) gevoel is dat alle data die tegenwoordig beschikbaar is nieuwe mogelijkheden biedt. Wat die mogelijkheden precies zijn en of je daar ook daadwerkelijk iets mee moet, is nog een grijs gebied.

Talis is voor ons een inspirerend voorbeeld. Deze woningcorporatie die actief is in Nijmegen en Wijchen, doorliep in enkele maanden de cyclus van ‘we willen iets met data’ via ‘we doen iets met data’ naar ‘we presteren beter door data’.

Ard Kot | Philippe Sprenger

Het is voorjaar van 2017 als we spreken met

Pragmatische aanpak

Paul van Minnen, manager bedrijfsvoering

Talis koos voor een pragmatische aanpak: stap

van Talis, en Celine de Ruijsscher, adviseur bij

voor stap analyseren welke data er is en hoe

Talis. Bestuurder Ronald Leushuis is overtuigd

toepassing daarvan van waarde kan zijn. Om

van de mogelijkheden van data, net zoals Paul

dit concreet te maken en het gedachteproces

en Celine, en heeft hen gevraagd dit verder uit

op gang te brengen, begon de corporatie direct

te werken. Daarbij springt vooral de opgave op

met een bruikbaar model dat gaandeweg steeds

het gebied van duurzaamheid eruit. Corpora-

verder uitgebouwd werd.

ties hebben zich, conform de doelstellingen in het klimaatakkoord van Parijs, gecommitteerd om hun woningen in 2050 CO2-neutraal te hebben. Een gigantische opdracht, zeker als je bedenkt dat Talis zo’n 15.000 woningen bezit.

7

8

Om deze ontwikkelingen op een iets abstracter niveau te dui-

De cijfers over Talis laten zien dat aan die voorwaarden is

den, kan het model van Gartner uitkomst bieden. Dat model

voldaan.

heeft betrekking op het verleden en geeft inzicht in gebeurtenissen en hun oorzaken. De voorspellende analyse laat zien wat

2017

analyses en voorschrijvende analyses. De beschrijvende analyse

2016

begint met beschrijvende analyses, gevolgd door voorspellende

2015

niveau weergeven waarop een organisatie met data bezig is. Het

NORM

onderscheidt drie soorten analyses die elkaar opvolgen en het

>1,4

-

2,2

2,6

Financiën ICR

er waarschijnlijk gaat gebeuren en de voorschrijvende analyse

Solvabiliteit

>20%

-

38%

36%

geeft concreet aan welke acties er nodig zijn.

LTV (Loan to value)

<75%

-

54%

53%

Nieuwe huurders

7,5

6,8

Reparatieverzoek

7,4

7,4

Vertrokken huurders

7,2

7,5

0,82

0,82

Tevredenheid huurders

Op welk van deze niveaus een organisatie data inzet in de bedrijfsvoering, is afhankelijk van de integrale organisatie-inrichting. Veel organisaties denken vaak in termen van techniek, maar de technische mogelijkheden kunnen pas benut worden als de gehele organisatie dezelfde gerichtheid heeft.

Verzuimfrequentie

Dat betekent dat medewerkers en klanten van een organisatie tevreden moeten zijn en dat de organisatie financieel gezond moet zijn. Om dit inzichtelijk te maken, gebruiken we vaak het

De financiën zijn op orde, huurders zijn over het algemeen

BOOM-model.

tevreden (Talis zelf vindt de verbetering van de dienstverlening aan huurders nog een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren) en medewerkers laten structureel een lage

BOOM-model

verzuimfrequentie zien (hetgeen kan worden gezien als een belangrijke indicator voor tevredenheid). Hoe meer ook de aspecten daaromheen op orde zijn, hoe groter de kans dat een corporatie de doelen in het midden weet te realiseren.

II. Cultuur

I. Bestaansrecht

III. Personeel

1. Financieel gezond 2. Tevreden klanten en medewerkers

IV. Sturing en leiderschap

VI. Structuur

Stap voor stap analyseren welke data er is en hoe toepassing daarvan van waarde kan zijn.

In dit artikel zoomen we in op de cultuurkant, omdat bij veel organisaties technologische kansen en vernieuwingen hier

V. Prosessen en systemen

stokken. De techniek is er, maar iets in de cultuur belemmert de voortgang. Waarom is de aanpak van Talis dan wél effectief? Voordat we daarop ingaan eerst meer over het feitelijke vraagstuk.

9

Starten met een simpele vraag Het traject bij Talis startte met een simpele vraag: welke data staat tot onze beschikking als we willen nadenken over het thema duurzaamheid? En met een concrete toepassing: we willen graag een deel van ons bezit uitrusten met een energiedak (zonnecellen en collectoren voor elektriciteit en warm water). Is dat een haalbare optie en zo ja, waar en onder welke voorwaarden? En kan data ons helpen om hierin een onderbouwd besluit te nemen?

Paul van Minnen en Celine Ruijsscher van Talis.

Met die informatie kan een corporatie Terug naar de vraag: welke data is

heel specifiek kleine groepen van bewo-

Talis kiest ervoor om het leren wer-

voorhanden? En met het doel voor ogen

ners aanspreken op verduurzaming,

ken met data niet op te tuigen als een

(energieneutraliteit): wat is überhaupt

omdat bekend is dat hun woning

ICT-project, maar direct te verbinden

bekend over het energieverbruik van

potentieel heeft en ze open staan voor

aan het primaire proces. En nadrukkelijk

het bezit? Te denken valt aan woning-

verduurzaming. De investeringen van een

samen iets te doen en iets (visueel) moois

kenmerken (bouwjaar, renovatiejaar,

corporatie worden daarmee zeer gericht.

neer te zetten en dit ook regelmatig te

energielabel, oppervlak, ligging, etc.),

laten zien. Medewerkers ontdekken zo de

huishoudenskenmerken en gedrag van

Experimenteren

ongekende mogelijkheden van data. En

bewoners. De woningkenmerken zijn

Tot zover de techniek. Nu de cultuur.

enthousiasme werkt aanstekelijk!

voor een deel bekend bij de corporatie,

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers

maar iets als zonligging weer niet. Die

gebruik willen maken van deze mogelijk-

Met Talis denken we strategisch mee

data is echter wel beschikbaar, dus door

heden van data en vertrouwen hebben in

over de inzet van data en tegelijkertijd

deze aan elkaar te verbinden, zijn nieuwe

de betrouwbaarheid daarvan? Voor Talis

zetten we dit om in praktische en nuttige

analyses en inzichten mogelijk.

is de belangrijkste succesfactor: ruimte

instrumenten. Ruijscher: “Denk aan

geven om te experimenteren en leren.

een kaart van ons bezit in relatie tot

Een voorbeeld. Energieverbruik wordt

De corporatie zette hiervoor een aantal

mogelijkheden voor verduurzaming,

geregistreerd voor ieders energierekening,

creatieve, kundige enthousiastelingen

die op basis van diverse databronnen

maar die data is uitsluitend op hoog

die met het thema aan de slag wilden

tot stand komt. Dat is heel gaaf om te

aggregatieniveau beschikbaar voor de

gaan bij elkaar. “Laat hen met de inzet

zien.” Bijkomende ontwikkeling is dat

corporatie. Als zij deze gegevens kan

van data experimenteren rondom een

Talis al enige jaren inzet op omgang met

combineren met bekende kenmerken

bepaald thema, in ons geval duurzaam-

verandering. Dat werpt zijn vruchten af.

van woningen, is een goede inschatting

heid, en laat hen ook anderen binnen de

“Collega’s weten dat de wereld om ons

te maken van de kansen voor verduur-

organisatie aanhaken. Zorg ook voor de

heen continu in verandering is en dat

zaming. Maar wie wonen er in die

benodigde (externe) expertise ten aan-

Talis daar adequaat op in moet spelen

woningen en wat willen die bewoners?

zien van de koppeling van verschillende

om maatschappelijke impact te houden”,

Door het koppelen van data ontstaat ook

databronnen en het op basis daarvan

stelt Van Minnen. “Dat betekent dat de

inzicht in de kenmerken van bewoners.

maken van kaarten en dergelijke, zoals

organisatie van het werk binnen Talis

Denk aan leeftijd of gezinssamenstelling,

wij hebben gedaan met de inzet van

ook continu verandert. Vanuit dat per-

maar aan ook leefstijl en aan hoe men-

Berenschot”, aldus Paul van Minnen.

spectief is meegaan in verandering ook

sen denken over klimaatverandering en de maatregelen die daarvoor nodig zijn.

de meest zekere keuze.” Een inspirerende “Zo ontwikkel je als organisatie gaande-

visie: het omarmen van verandering en

weg meer ervaring en kunde en slaat het

weten dat daarin meegaan, met vallen

enthousiasme van de begingroep over

en opstaan, medewerkers en organisatie

op anderen. Zeker als successen gevierd

beter zal maken. 

worden. Zo krijg je een vliegwieleffect in de hele organisatie.”

10

Waarom governance Roeleke Vunderink

In vrijwel alle organisaties doen zich dagelijks governancekwesties voor. Wie is waarvoor verantwoordelijk, hoe richten we een afdeling in, wat zijn taken van een bestuur in verhouding tot het toezicht en andere inrichtingsvragen scharen we onder ‘governance’. Maar governance gaat ook over het hoe. Juist dit laatste aspect krijgt nu veel aandacht.

Op papier kan het nog zo mooi geregeld zijn, de uitvoering

Governance en inrichtingsvragen

bepaalt uiteindelijk of er sprake is van ‘good governance’. En

De inrichting van de organisatie – bestuur, toezicht, bedrijfs-

helaas gaat het wel eens mis, en het is helemaal akelig als dat

voering, ondersteunende diensten in relatie tot primair proces

de kranten haalt. Het overgrote merendeel van organisaties in

– is deels ingegeven door regelgeving en deels een gevolg van

de publieke sector werkt immers met veel hart voor de zaak.

(strategische) keuzes van een organisatie. Soms wordt een geheel

Aandacht voor good governance – zowel het ‘wat’ als het

nieuw ontwerp gemaakt zoals wanneer er wordt gefuseerd, maar

‘hoe’ – helpt organisaties hun zaken op orde te hebben en de

meestal gaat het om regulier onderhoud, bijvoorbeeld een aan-

aandacht te richten op hun kerntaak.

passing van digitale systemen of een kleine herordening van een afdeling. Beperkte herordeningen leiden soms tot een keten van veranderingen, zonder vooraf uit­gewerkt plan. Is dat erg? Niet altijd, omdat werkendeweg soms de mooiste resultaten ontstaan.

Maar een leiding van een organisatie kan effectiever werken vanuit een overkoepelende besturingsgedachte.

11

belangrijk is Besturingsfilosofie

Centraal-decentraal of schaalvariatie

Een besturingsfilosofie is kort gezegd de vertaling van de

In de inrichting van bestuurlijke en ondersteunende processen

visie naar de inrichting en de werkwijze. Een start-up zal

binnen bijvoorbeeld onderwijsorganisaties is een niet altijd

logischerwijs een andere besturingsfilosofie hebben dan een

productieve discussie gaande over ‘centraal en decentraal’.

PO-scholengroep; bij een start-up passen flexibele modellen

Blijkbaar zijn dit twee elkaar uitsluitende begrippen waartus-

met weinig hiërarchie terwijl een PO-scholengroep vanwege

sen bovendien een scherpe scheidslijn getrokken kan worden.

de eisen die de samenleving stelt zich juist duidelijk en helder

De centraal-decentraal discussie is er bovendien een met een

moet organiseren.

golfbeweging: iedere vijf of tien jaar verandert de filosofie achter centraal-decentraal. Ook zien we dat de ene organisatie uitgaat

In een besturingsfilosofie ligt vast wie de leiding vormt

van decentraal tenzij, terwijl tegelijkertijd een vergelijkbare

van de organisatie en wie daarop toeziet. Er staat in welke

organisatie uitgaat van centraal tenzij.

lagen de organisatie voorts kent en hoe die zich tot elkaar verhouden. De wijze waarop er verantwoording wordt afgelegd,

De vraag is of deze discussie nog wel effectief is en of orga-

de vrijheidsgraden en de bevoegdheden zijn er onderdeel

nisaties niet beter geholpen zijn met de benadering van de

van, evenals de overlegstructuren. Niet onbelangrijk is ook

schaalvariatie, waardoor per situatie wordt bekeken wat de

waar organisatiebrede activiteiten worden belegd. Beschikt

beste schaal is waarop een activiteit kan plaatsvinden. Voor een

bijvoorbeeld iedere afdeling/unit over eigen HR-functionarissen

leermeester-gezel relatie (bijvoorbeeld de begeleiding van een

of wordt dit centraal georganiseerd. Dit laatste raakt aan het

leerling) is een schaal van 1 optimaal. Een facturatiesysteem

thema centraal-decentraal.

kent echter een schaal tot oneindig. Daartussen bevinden zich velerlei onderwerpen waar de vraag ‘Wat is de optimale schaal?’ een zinvol gesprek kan opleveren.

12

Via deze benadering kan tot een goed

Hoeveel bestuurders?

bij de organisatie passende inrichting

De vraag naar het aantal bestuurders is

van de ondersteunende en bestuurlijke

voor grote organisaties (universiteiten,

processen worden gekomen. Het

ziekenhuizen) al een gegeven, mede door

helpt voorts om daarbij de begrippen

de grote omvang en de relevante speci-

hiërarchisch en functioneel te

alismen in het bestuur. Voor kleinere

onderscheiden. Ook als een onderdeel

publieke organisaties is die vraag te beant-

hiërarchisch onder één leidinggevende

woorden in samenhang met de kwaliteit

valt kan de functionele uitvoering en de

en omvang van het management en de

werkplek bij een ander liggen. Daardoor

staf. Ervan uitgaande dat het bestuur

ontstaat een vorm van ondersteuning

vooral bestuurt en minder managet, zou

die is ingericht op basis van de meest

de laag onder het bestuur verantwoorde-

effectieve schaal en op de vanuit de

lijk zijn voor de operationele zaken. Soms

werkzaamheden bezien meest effectieve

kan er aanleiding zijn opnieuw naar het

plaats, terwijl aan een goede besturing

aantal bestuurders te kijken, bijvoorbeeld

geen afbreuk wordt gedaan.

als er een bestuurder vertrekt of als de kwaliteit van de laag onder het bestuur aandacht vraagt. Van belang is vooral de samenhang ertussen te bewaken.

Op papier kan governance nog zo mooi geregeld zijn, de uitvoering bepaalt uiteindelijk of er sprake is van ‘good governance’. En helaas gaat het wel eens mis.

Integraliteit

De Raad van Toezicht

Om goed te kunnen besturen is van

Aan Raden van Toezicht worden steeds

belang dat beleidsvoorstellen en beslui-

zwaardere eisen gesteld: meer tijd beste-

ten integraal worden benaderd, dat wil

den aan het toezicht, informatie breed

zeggen dat aan de voorkant een afweging

verzamelen, soepel schakelen tussen alle

is gemaakt door relevante disciplines.

rollen. Een professioneel bestuur vraagt

Wil een VO-school bij voorbeeld het

juist ook een professionele Raad van

profiel veranderen, dan zal meegewogen

Toezicht. Daarom dienen Raden van Toe-

moeten worden wat de effecten zijn op

zicht bij zichzelf te rade te gaan of zij wel

onderwijskwaliteit, de externe positione-

optimaal functioneren: voldoen ze aan

ring, HR-aspecten, verwachte instroom

alle governancecodes, evalueren ze zich-

en de financiële effecten. In de bestu-

zelf goed genoeg, zijn ze een betrouwbare

ringsfilosofie zullen daarom processen

werkgever en tegelijkertijd ook kwalita-

zo geordend moeten worden dat zowel

tief voldoende sparringpartner voor het

het primaire proces maar ook de meer

bestuur? In een goede besturing is de

bedrijfsmatige aspecten aan de voorkant

Raad van Toezicht daarom het beginpunt

meegewogen worden (en wel voordat iets

bij het meedenken en accorderen van

op een bestuurstafel belandt).

een filosofie passend bij de organisatie en het sluitstuk van een optimale besturing.

13

Hoe wordt governance good governance Inrichting, procedures en ‘harkjes’ zijn nodig en randvoorwaardelijk voor het goed kunnen functioneren van een organisatie en het geven van houvast aan de diegenen die er werken. Het feitelijke resultaat hangt echter vooral af van hóe mensen hun werk doen en de principes van waaruit zij handelen. Een medewerker van een woningcorporatie die alle procedures volgt maar cliënten het beeld geeft dat ze blij mogen zijn dat ze een huis mogen huren, heeft het niet zo goed begrepen. Een bestuurder die binnen alle reglementen en bevoegdheden een schrikbewind voert, ook niet. Raden van Toezicht die wegkijken en geen verantwoordelijkheid nemen als dat wel moet en medezeggenschapsorganen die hun bevoegdheden misbruiken vanwege hun eigen agenda en niet het belang van de organisatie voorop stellen, ook niet.

Omdat good governance in hoge mate over gedrag en cultuur gaat, zijn er governancecodes ontwikkeld waarin staat beschreven hoe keuzes in inrichting behulpzaam zijn in het sturen van gedrag (bijvoorbeeld bepalingen over

beperkte zittingstermijnen van bestuurders en toezichthouders) welk gedrag wordt verwacht (bijvoorbeeld integer handelen). Het implementeren van de vereisten van de codes is behulpzaam bij het op orde brengen van de governance.

Er zijn ook interventies die meer over de cultuur van de organisatie gaan. Woningcorporaties doen integriteitsspelen, waarin aan de hand van een casus gedragingen worden besproken (wat zou jij doen als…). Organisaties laten regelmatig een cultuuronderzoek uitvoeren. Soms is een geconstateerde misstand of een plotselinge uitbarsting van onvrede de aanleiding, soms wil de leiding ook weten of een beoogd verandertraject op acceptatie kan rekenen. Een belangrijke conclusie uit cultuuronderzoeken is dat de mate van volwassenheid, actieve feedback en een lerende cultuur, tegenspraak vanuit het positieve en coachen en begeleiden belangrijke factoren zijn voor een professionele cultuur waarin good governance bijna als vanzelf werkt. 

14

De kwaliteit van zorg verbeteren, ook als deze wordt

AANBESTEED Angela Liebregts | Melanie Knieriem

Zorg inkopen via een aanbesteding en tegelijkertijd kwalitatief betere hulp bieden, kan dat? Een vraag die momenteel veel gemeenten bezighoudt en tevens de hoofdvraag in het rapport ‘Zorgrelatie centraal’, dat de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RvS) in oktober 2017 uitbracht. De RvS stelt dat dit zeker mogelijk is, met als randvoorwaarde dat de zorgrelatie tussen zorgverlener en cliënt centraal staat in de aanbesteding.

Dat betekent dat de aanbesteding moet leiden tot contracten die ruimte bieden voor zowel de professionele verantwoordelijkheid van zorgverleners als de zeggenschap van patiënten/cliënten over de keuze voor de zorg(aanbieder).

15

”Soms kan een duurder eenmalig product voorkomen dat iemand langdurige zorg nodig heeft.”

Het centraal stellen van de zorg­

Vertaald naar de nieuwe aan­

en te betalen voor wat er

relatie in een aanbesteding is geen

besteding voor Jeugd betekent dit

wordt ingezet.” Deze vorm

gemakkelijk opgave. Wel kennen

dat de gemeente Haarlem wel in

van financiering voorkomt de

wij meerdere gemeenten die hier

de aanbesteding heeft vastgelegd

financiële prikkel om zorg eerder

actief mee aan de slag zijn gegaan.

dat de gemandateerde toegang een

af te bouwen omdat er geen

In dit artikel delen wij graag

inschatting maakt van de hulp

budget meer is voor de cliënt.

het voor­beeld van de gemeente

die nodig is, maar dat de zorg­

Haarlem. In 2017 heeft zij de

aanbieder uiteindelijk zelf beslist

Uiteraard brengt deze manier

zorg voor de Wmo en Jeugdwet

in welke frequentie en welke

van bekostigen wel een bepaald

ingekocht door middel van een

zwaarte die hulp wordt ingezet.

financieel risico met zich mee.

aan­besteding voor een periode

Hierdoor wordt er ruimte gegeven

Niet alleen vanwege de geboden

van minimaal drie jaar, met als

aan de professionele verantwoor-

ruimte, maar ook omdat in de

primair uitgangs­punt dat de zorg­

delijkheid van de zorgverlener.

visie van de gemeente Haarlem

relatie centraal dient te staan.

‘doen wat nodig is’ ook omvat

Betaald krijgen voor wat je doet

dat er gewerkt wordt met reële

De gemeente Haarlem heeft in

is, heeft de gemeente zorgaan-

De zorgrelatie centraal stellen

de aanbesteding tevens gekozen

bieders om input gevraagd en

betekent voor de gemeente

voor een inspanningsgerichte

vervolgens heeft Berenschot

Haarlem dat de professional de

financiering (financiering

tarieven berekend die passen bij de

ruimte krijgt om te doen wat

middels P maal Q), waar andere

daadwerkelijke zorg die verleend

nodig is voor de cliënt. Chantal

gemeenten momenteel inzetten

wordt. In de praktijk betekent dit

van Liefland, senior account­

op een taak- (bijvoorbeeld

dat de tarieven van veel producten

manager Jeugd bij de gemeente

financiering per wijk) of

in de nieuwe aanbesteding hoger

Haarlem, licht dit toe: “Wij

outputgerichte bekostiging

worden dan nu het geval is en

vinden het belangrijker dat de

(financiering per bereikt

sommige lager. Hierdoor kan de

cliënt passende hulp krijgt dan dat

resultaat per cliënt). “Als je

jeugdhulp duurder uitpakken

de geboden hulp het goedkoopst

wilt dat aanbieders kunnen

voor de gemeente, terwijl dat niet

is. De zorgprofessional weet veel

doen wat nodig is, moet je hier

gedekt wordt door het beschikbare

beter wat er precies nodig is om

ook de financiële ruimte voor

rijksbudget.

een cliënt te helpen en soms kan

creëren. We kiezen er daarom

een duurder eenmalig product bij­

bewust voor om niet langer met

voorbeeld voorkomen dat iemand

budgetplafonds te werken maar

langdurige zorg nodig heeft.”

juist met raamovereenkomsten

Ruimte om te doen wat nodig is

tarieven. Om te bepalen wat reëel

16

Gedeelde verantwoordelijkheid is cruciaal De gemeente Haarlem is zich hiervan

Een sterke visie, goede sturing en heldere

bewust: “Op het moment dat de inhoud

doelen zijn belangrijk om kwalitatief

leidend is, hebben we gezien dat som-

goede zorg in te kopen. Maar uitein-

mige producten duurder worden. Dat

delijk bepaalt de mate van gedeelde

is enerzijds een uitdaging in de verant-

verantwoordelijkheid, ofwel het aangaan

woording richting de gemeenteraad,

van een partnerschap, in hoeverre er

maar anderzijds een logisch gevolg

resultaten worden bereikt en het aanbie-

van de door diezelfde raad omarmde

ders straks ook daadwerkelijk lukt om

inhoudelijke visie”, aldus Chantal van

kwalitatief goede zorg te bieden terwijl de

Liefland. Zij is ervan overtuigd dat deze

kosten afnemen.

Een sterke visie, sturing en helde zijn belangrijk o goede zorg in te

manier van werken op de lange termijn resulteert in lagere kosten.

“Door deze ruimte te bieden wordt de zorg geleverd die nodig is en is er sprake van een partnerschap tussen de gemeenten in de regio en de zorgaanbieders. Wij geloven dat je de transformatie echt vorm geeft door de professionals de ruimte te bieden die past bij hun rol. Zij kunnen het best inschatten wanneer er moet worden opgeschaald, maar ook wanneer er kan worden afgeschaald. Dit betekent natuurlijk niet dat er carte blanche gegeven wordt. Aanbieders moeten het vertrouwen wel waarmaken.”

De gemeente Haarlem geeft vorm aan het partnerschap door regelmatig het

Het partnerschap is onderdeel van de

gesprek aan te gaan met zorgaanbie-

doorontwikkeling van de transformatie

ders. “Samen bekijken we wat er nodig

en wordt vormgegeven middels the-

is, hoe bepaalde zorgvormen kunnen

magroepen waarin Haarlem participeert

worden verminderd of waarom bepaalde

samen met verschillende zorgaanbie-

pieken zichtbaar zijn”, zegt Chantal

ders, andere gemeenten en aanbieders

van Liefland. “De cijfers alleen zijn niet

uit de basisinfrastructuur. Ook bij

voldoende om te beoordelen of een

domein-overstijgende problematiek helpt

zorgaanbieder op de goede weg is en ze

het om het gesprek aan te gaan: in Haar-

bieden dus ook onvoldoende houvast om

lem heeft dit geresulteerd in een aanbe-

alleen daarop te sturen. Juist door het

steding die het mogelijk maakt om zorg

gesprek aan te gaan ontstaat er een beeld

in te kopen op de grens van de Jeugdwet

bij de cijfers, ontstaat er ook gedeelde

en de Wmo. Daarmee is ingezet op de

verantwoordelijkheid en kunnen we

ontschotting tussen zorg voor jonge-

samen met de zorgaanbieders kijken wat

ren en (jong)volwassenen. Als gevolg

er nodig is om de gewenste resultaten te

hiervan is er veel meer ruimte ontstaan

halen.” De uitkomsten van deze gesprek-

voor de zeggenschap van cliënten over de

ken worden vervolgens ook gebruikt om

keuze voor de zorg op het moment dat zij

de gemeenteraad te informeren.

achttien jaar worden.

17

, goede ere doelen om kwalitatief e kopen.

Aanbesteden en kwalitatief betere zorg: het kan zeker samengaan

Investeren in partnerschap en de regio Het aangaan van en investeren in een

Daarnaast werkt de gemeente Haarlem

Met dit artikel hebben wij aan de hand

partnerschap vergt een flinke tijdsin-

actief samen met andere gemeenten in

van een – in onze ogen – goed voorbeeld

vestering, zowel in het voortraject van

de regio en is er gezamenlijk ingekocht.

laten zien hoe de zorgrelatie centraal kan

inkopen als straks ook gedurende de

Van Liefland: “Zorgaanbieders werken

worden gesteld, ook als de zorg wordt

uitvoering van de contracten. Bovendien

over het algemeen ook in een breder

ingekocht middels een aanbesteding. Wij

kiest de gemeente Haarlem bewust niet

gebied dan alleen Haarlem. Samen met

laten zien dat kwalitatief betere zorg en

voor een constructie met één of enkele

de regio kunnen we winst behalen en

aanbesteden hand in hand kunnen gaan.

hoofdaannemers en (veel) onderaanne-

ook de administratieve lasten voor zorg-

Hier staat wel een behoorlijke tijdsinves-

mers. Volgens Chantal van Liefland is

aanbieders verlagen door te werken met

tering en het risico van mogelijk hogere

het als onderaannemer namelijk vrijwel

gelijke tarieven en gelijke afspraken.”

kosten tegenover. Toch zijn wij van

onmogelijk om een echt partnerschap

Hierdoor ontstaat er voor aanbieders ook

mening dat deze integrale benadering

aan te gaan en omgekeerd is het voor de

meer ruimte om de zorgrelatie centraal

–en daarbij, indien nodig, enig risico

gemeente lastig om goed te sturen op de

te stellen en kwalitatief betere zorg te

durven nemen– een goed voorbeeld is

transformatie en gewenste resultaten bij

kunnen leveren in plaats van extra tijd

van het daadwerkelijk vormgeven van de

deze onderaannemers vanwege de ont-

kwijt te zijn aan bijvoorbeeld administra-

benodigde transformatie in het sociaal

brekende rechtstreekse (inkoop)relatie.

tieve handelingen.

domein. 

18

SAMENWERKINGSVERBANDEN

De fijne lijn tussen SUCCES en mislukking

Daniël Huisman | Bahamin Khossravi | Marly te Selle

19

Steeds meer overheids- en non-profitorganisaties werken met elkaar samen, vanuit de gedachte dat samenwerking leidt tot voordelen op de zogenaamde drie K’s: daling van kosten, vermindering van kwetsbaarheid en verhoging van kwaliteit.

Helaas blijkt na samenwerking in de praktijk regelmatig sprake

Concrete valkuilen

te zijn van een situatie met meer nadelen dan voordelen.

Bij een samenwerkingsverband zijn drie rollen te onder­

De kosten zijn veel hoger dan verwacht en de kwaliteit van

scheiden, namelijk die van eigenaar, opdrachtgever en

de dienstverlening juist lager. Wat doorgaans leidt tot het

opdracht­nemer. De rollen van eigenaar en opdrachtgever

gedwongen vertrek van de directie en de verantwoordelijke

zijn belegd bij de deelnemers in het samenwerkingsverband,

bestuurders van het samenwerkingsverband.

terwijl het bij de opdrachtnemer gaat om de directie van het samenwerkingsverband. Er zijn daarmee meerdere eigenaren en

In dit artikel gaan we daarom in op vaak voorkomende

opdrachtgevers van het samenwerkingsverband, terwijl er één

valkuilen bij samenwerkingsverbanden en hoe deze zijn te

opdrachtnemer is. Een samenwerkingsverband is gedoemd te

voorkomen.

mislukken als eigenaren en opdrachtgevers alleen oog hebben voor hun eigen belang en niet voor het collectieve belang. Deze instelling vertaalt zich in drie concrete valkuilen.

20

”Een geslaagd samenwerkings­ verband start bij het besef dat het om de gezamenlijke organisatie gaat: van elkaar voor elkaar”.

Valkuil 1: Geef als eigenaar bij de start gelijk een taakstelling mee De eigenaar heeft primair een financieel belang, oftewel lage kosten. Bij mislukte samenwerkings­verbanden zien we dat de verschillende eigenaren meteen bij de start een taakstelling inboeken. De redenering is dan vaak dat een grotere schaal van werken per definitie zorgt voor lagere kosten die bovendien gelijk bij de start ingeboekt kunnen worden. Ook wordt dikwijls geen incidenteel budget meegegeven voor de opstartjaren.

Valkuil 2: Verwacht als opdracht­gever gelijkblijvende dienstverlening De opdrachtgever neemt diensten af van het samenwerkingsverband. Een garantie voor mislukking is dat een opdrachtgever vanuit deze rol verwacht dat de dienstverlening zal blijven zoals deze altijd geweest is, met veel aandacht voor maatwerk (‘couleur locale’).

Valkuil 3: Houd als opdracht­ nemer de schijn op van succes De rol van opdrachtnemer wordt ingevuld door de directie van het samenwerkingsverband. Deze staat in de beginjaren voor een ingewikkelde spagaat: • Implementatie van nieuwe werk­processen en informatiesystemen, in combinatie met het overbruggen van cultuurverschillen (waarvoor tijd en geld nodig is).

• Realiseren van taakstellingen gelijk bij de start (waarvoor harmonisatie en standaardi­ satie nodig is).

• Maatwerk in de dienstverlening (wat haaks staat op standaardisatie).

21

Met andere woorden, de opdrachtnemer staat

Hoe dan wel?

voor een onmogelijke opgave. Bij mislukte

Gelukkig zijn er ook diverse voorbeelden van

samenwerkingsverbanden zien we dat de

geslaagde samenwerkingsverbanden. Hierbij

opdrachtnemer - bewust of onbewust - zo lang

bestond vanaf de start het besef dat het om een

mogelijk de schijn probeert op te houden dat

gezamenlijke organisatie gaat: van elkaar voor

het samenwerkingsverband succesvol is. Hij

elkaar.

dient namelijk begrotingen in bij de eigenaar, die overduidelijk niet realistisch zijn. Vanuit

Succesvolle voorbeelden zien wij bij gemeenten

wensdenken van de eigenaren worden deze

onder meer in het sociaal domein. In het kader

begrotingen echter steeds goedgekeurd, totdat

van de zogenaamde ‘drie decentralisaties’ zijn

de bom na een aantal jaren barst…

taken naar gemeenten overgedragen vanuit Rijk en provincies. Het gaat hierbij dus om nieuwe taken voor gemeenten. Wellicht dat gemeenten hierdoor meer geneigd waren om echt samen te werken, in plaats van vooral te denken vanuit eigenbelang (zoals behoud van couleur locale).

Welke lessen kunnen we trekken uit deze best practices?

Les 1:

Zorg voor een collectieve opdrachtgeversrol De eerste belangrijke succesfactor is dat de opdrachtgevers met elkaar bespreken hoe beleid en uitvoering geharmoniseerd en gestandaardiseerd gaan worden en wat zij qua dienstverlening van het samenwerkingsverband verwachten. In feite gaat het dan om inrichting van een collectieve opdrachtgeversrol. Dit collectieve opdrachtgeverschap stemt vervolgens op strategisch niveau af met de directie van het samenwerkingsverband (in de rol van opdrachtnemer), met name over de vraag voor welke standaarden gekozen wordt. Door de inrichting van een collectief opdrachtgeverschap hoeft de opdrachtnemer niet zelf te onderhandelen met de verschillende opdrachtgevers om standaarden geaccepteerd te krijgen; dat regelen de opdrachtgevers vooral onderling.

Les 2:

Wees als eigenaren geduldig en bouw een financiële buffer in Een tweede belangrijke succesfactor is dat de eigenaren het samenwerkingsverband tijd gunnen om in de opstartjaren de bedrijfsvoering op orde te krijgen én een incidenteel budget ter beschikking stellen voor (on)verwachte tegenvallers. Pas als de bedrijfsvoering op orde is, worden er taakstellingen ingeboekt. De opdrachtnemer heeft hierbij de taak om richting eigenaren en opdrachtgevers realistische verwachtingen te scheppen.

Tegelwijsheid Uiteindelijk ligt de oplossing in tegelwijsheden als ‘de kost gaat voor de baat uit’ en ‘een samenwerkingsverband levert pas wat op als iedereen écht gaat samenwerken’. Het lijken clichés, maar de praktijk laat zien dat deze nog steeds vaak opgaan. 

22

Consistentie

SLEUTEL TOT SUCCES VOOR CARE-AAN

NBIEDERS

23

De zorg is de afgelopen jaren ingrijpend hervormd, met onder andere als gevolg dat cliĂŤnten in de langdurige zorg steeds meer als klanten acteren. Zij bepalen zelf waar ze welke dienstverlening afnemen en steeds vaker ook tegen welke prijs, bijvoorbeeld in de vorm van een eigen bijdrage voor (aanvullende) dienstverlening. Een hoge klanttevredenheid en daarbij passende dienstverlening worden dan ook steeds belangrijker. Veel zorgorganisaties reageren hierop door de klant centraal te stellen en in principe iedereen maatwerk te leveren. Dit vraagt ook iets van de bedrijfsvoering van deze organisaties.

En dan blijken er enorme verschillen te bestaan in de mate waarin zorgorganisaties erin slagen hun bedrijfsvoering te laten aansluiten bij hun visie. In dit artikel laten we zien wanneer interventies succesvol zijn en wanneer niet.

Simon Heesbeen | Eveline Castelijns | Angela Liebregts

24

Ambities en bedrijfsvoering niet uniek

ook de basis voor de nieuw te

Doorzettingskracht in de uitvoering

Als zorgorganisaties op basis van nieuwe

ontwikkelen organisatiecultuur, die

Het hiervoor geschetste beeld is waar-

visies en doelstellingen hun bedrijfsvoering

steeds professioneler en meer extern

schijnlijk herkenbaar. De kans is zelfs

aanpassen, doen ze dat vaak op eenzelfde

gericht is. Zo is er meer focus op cli-

groot dat een aantal aanpassingen ook al

manier. Hierna zetten wij de meest voor-

ëntbehoeften en samenwerking met

is doorgevoerd in uw eigen organisatie.

komende handelwijzen op een rijtje.

het sociaal netwerk van cliënten en

Toch leiden deze aanpassingen niet bij alle

de gemeenschap (dorp of wijk) waar

organisaties tot succes. Hoe komt dat?

•• Zorgorganisaties werken in toe­

•• ‘Nieuwe’ leidinggevenden vormen

de cliënten wonen. De familiaire cul-

nemende mate met het concept van

tuur dient plaats te maken voor een

Het verschil zit vooral in de mate

zelforganisatie. (Uit de Benchmark

meer professionele cultuur waarin

waarin een organisatie in staat is haar

Care, die wij jaarlijks onder tachtig

men elkaar aanspreekt, feedback

(nieuwe) visie te vertalen naar eenvou-

care-organisaties uitvoeren, blijkt dat

geeft en continu streeft naar verbete-

dige, dagelijkse acties in de praktijk. En

54% van de deelnemers werkt met

ren en vergroten van deskundigheid.

medewerkers te laten ervaren dat zij een

het concept van zelforganisatie of

Teams worden steeds meer gecoacht

belangrijk aandeel hebben in het uitvoe-

een variant hierop.) Hierbij wordt de

en getraind om zelf knelpunten

ren hiervan. Niet eenmalig, maar conse-

regie en verantwoordelijkheid voor

te identificeren en oplossingen te

quent en met elkaar op de korte en lange

het organiseren van de dienstverle-

bedenken om de zorg aan en begelei-

termijn, elke dag weer. Betekenisvolle

ning rond de cliënt niet langer belegd

ding van cliënten te verbeteren.

acties die voor medewerkers en andere

bij de manager, maar bij mede­werkers zelf. Hiervoor gelden beperkte kaders

stakeholders telkens weer de nieuwe visie •• Meer regie bij de teams leidt vaak tot

concretiseert en laat ervaren welke rol

(minder regels en protocollen).

een verschuiving van uitvoerende

zij hebben in de verwezenlijking ervan.

Uitgangspunt is niet ‘het zorgen

(digitale) taken en verantwoordelijk-

Voor veel medewerkers in de zorg is dit

voor cliënten’, maar ‘ervoor zorgen

heden naar het primair proces. Teams

namelijk niet altijd even duidelijk: zij

dat cliënten met hun naasten zoveel

willen dan ook in toenemende mate

hebben het idee dat zij de cliënt altijd al

mogelijk het leven blijven leiden dat

integraal ondersteund worden om hun

centraal stellen. Dus wat moeten zij nu

ze thuis gewend waren’.

taken zo effectief en efficiënt mogelijk

dan anders gaan doen?

uit te kunnen voeren. Hierdoor veran•• Minder management gaat vaak gepaard met een structuurwijziging

dert de omvang en samenstelling van

Consistentie en continu werken vanuit de

de ondersteunende diensten.

visie klinkt eenvoudig, maar blijkt in de

(minder lagen) en het werven en selecteren van een ander type leiding-

praktijk de grootste uitdaging. Elk besluit •• Organisaties investeren in de kennis

– hoe moeilijk ook – moet namelijk in

gevenden. Niet langer de klassieke

en kunde van hun medewerkers om

lijn zijn met de visie en kernwaarden.

hiërarchische leidinggevenden, maar

hen afdelingsoverstijgend te laten

Het vraagt doorzettingskracht van

leidinggevenden die teams coachen

denken en procesgericht te laten

iedereen binnen de organisatie om dit

en voorwaarden scheppen waarbin-

werken. Teams op hun beurt willen

elke dag weer te doen. Bij onze Bench-

nen teams zelf de zorg aan hun cliën-

helder(e) aanspreekpunt(en), dito

mark Care komen wij echter voldoende

ten optimaal kunnen organiseren.

afhandeling van hun vragen en proac-

zorgorganisaties tegen die hierin sla-

tieve advisering zonder na te hoeven

gen. Zij hebben al jarenlang zowel een

denken bij welke afdeling zij moeten

gezonde bedrijfsvoering als zeer tevreden

zijn. Tevens willen zij voorzien worden

medewerkers en cliënten.

van actuele en juiste informatie (zoals kosten en opbrengsten, verzuim) om

Best practices

zelf tijdig keuzes te maken. Vandaar

In de afgelopen maanden hebben wij

dat steeds meer organisaties infor-

onderzoek gedaan onder dergelijke finan-

matiespecialisten aanstellen, die met

cieel gezonde zorg­organisaties met een

behulp van ICT de benodigde informatie

hoge medewerker- en klant­tevredenheid

op een gebruiksvriendelijke manier

(7,5+). We delen graag een aantal best

(bijvoorbeeld via eenvoudige dash-

practices.

boards) beschikbaar maken.

25

Gehandicaptenorganisatie Estinea heeft een aantal kern­waarden geformuleerd. Eén daarvan is ‘midden in de samenleving’ staan. Hiervoor investeert Estinea jaarlijks aanzienlijk in maatschappelijke activiteiten en (vernieuwing in) het sociaal domein (onder andere participatie­trajecten). Zo kent de organisatie participatiecoaches die zoeken naar mogelijkheden om mensen met en zonder een beperking te verbinden. Hier staan geen directe opbrengsten voor de organisatie tegenover.

Estinea stapt hiermee over haar eigenbelang heen, omdat de investeringen op een andere manier renderen: zij zijn gericht op mensen laten meedoen, midden in de maatschappij. Zo zoeken de coaches continu naar een zinvolle dag­besteding in de maatschappij in plaats van min of meer geïsoleerde dagbesteding in eigen locaties en zorgen zo voor een gevoel van erbij horen en voor minder probleemgedrag. Daarnaast werken zij preventief in de keten en richten ze zich op mensen met een beperking langer thuis te laten wonen en verminderen zo de collectieve uitgaven.

3.

4.

5.

Verder werkt Estinea al acttien jaar met zelfsturing en vraagt teams hun locatie als ‘eigen toko’ te zien. Teams hebben te maken met een beperkt aantal kaders (visie en wettelijke kaders), waarbinnen ze vrij zijn om met elkaar de ondersteuning voor ‘hun’ mensen met een beperking te organiseren. Om teams vanuit de kernwaarden van de organisatie te laten werken en om het ondernemerschap te stimuleren, biedt Estinea onder andere de volgende randvoorwaarden: 1. Een kernwaardenspel voor de teams om de integratie van de kernwaarden in het handelen van de teams te ondersteunen. Elk team zet dit spel naar eigen inzicht in, waar nodig ondersteund door interne trainers.

2. De mogelijkheid voor iedere locatie om een eigen MOVE­ traject te volgen. Dit is een traject waarin een team, vaak

6.

samen met cliënten, zelf op zoek gaat naar meer en nieuwe ruimte om uit te proberen. Het doel van ieder eigen teamtraject: vanuit de vier kernwaarden samen in beweging komen zodat de ondersteuning nog beter aansluit op de vraag van de cliënt.

Een project ‘Ondernemerschap’ om medewerkers te leren (innovatieve) kansen te herkennen en te benutten.

Bijvoorbeeld bij het werven van vrijwilligers. Waarom zou je de buurman niet vragen om met een bewoner te gaan vissen als beiden hiervan houden? Dit zonder de buurman te verplichten hiervoor een contract te tekenen. Deze aanpak heeft mede gezorgd voor honderden extra vrijwilligers.

Een ontwikkelplan per team, met daarin waar het team staat en welke (verplichte) opleiding noodzakelijk en/of gewenst is om aan de (veranderende) klantvraag te kunnen blijven voldoen. Het team regelt dit zelf. Ook hier is op afroep directe ondersteuning mogelijk. De voortgang wordt in de teams gemonitord.

Een ontwikkelplan per medewerker, waarin deze aangeeft waar hij of zij mee aan de slag gaat. Deze ontwikkelplannen worden met regelmaat actief gedeeld in het team om complementaire medewerkers te borgen. Niet iedereen hoeft even ondernemend te zijn.

Ruimte in de agenda van managers. Estinea telt zeven managers voor 900 medewerkers. Hierdoor is dagelijkse aansturing niet mogelijk, wat in de praktijk voor teams uitdagend is. Van managers wordt daarom verwacht dat zij ruimte in hun agenda maken om teams informeel te bezoeken en zo op de hoogte te blijven van de ontwikkeling en behoefte van elk team. Tevens heeft elk team in de regio op afroep ondersteuning van een adviseur zorgprocessen, een gedragsdeskundige en een P&O-adviseur. Managers en ondersteuners nemen niet over, maar denken mee en adviseren om teams hun eigen weg te laten vinden.

Estinea stapt over haar eigenbelang heen

26

Zorggroep Elde, aanbieder van ouderenzorg in Boxtel en omstreken, startte begin 2013 met het opstellen en implementeren van een nieuwe strategie. Vertrekpunt bij de nieuwe visie op zorg is de toekomstige cliënt en diens wensen en behoeften. Dit leidde tot een aantal doelgroep­ gerichte proposities, die telkens centraal staan in de vertaling van de strategie naar de praktijk. Zo ook in het vastgoed.

Zorggroep Elde kent een gevarieerd woningaanbod, met bij elke locatie een specifieke propositie en een eigen ‘couleur locale’. Dit varieert van een kleinschalig verpleeghuis gevestigd in een dorpscentrum tot een woongemeenschap bestaande uit ‘hofjeshuizen’: vijf kleinschalige groepswoningen met in ieder huis maximaal zes cliënten, waar huiselijkheid voorop staat. Afgelopen zomer werd het Wereldhuis geopend, met verschillende afdelingen waar bewoners met gelijkgezinden kunnen leven, maar ook contact kunnen leggen met andere culturen en religies. Culturele tradities en gebruiken worden in ere gehouden en specifieke leefgewoonten krijgen een plaats in het dagelijks levensritme van bewoners.

Alle locaties kunnen via de website van Zorggroep Elde op specifieke kenmerken met elkaar vergeleken worden. Dit helpt cliënten in hun keuze voor een passende woonplek.

• Zorggroep Elde werkt verder volgens zeven basis­ principes, die leidend zijn bij het (in)richten van de organisatie en elkaar versterken. Eén ervan luidt: “Wij geloven in gelijkwaardige relaties, omdat wij allemaal volwassen professionals zijn”. In de praktijk betekent dit dat leidinggevenden sturing geven aan ondersteunende processen, maar niet primair aan mensen.’ Zo zijn er binnen de thuiszorg en de ondersteunende diensten geen direct leidinggevenden; de teams werken zelf organiserend. Professionals zijn verantwoordelijk voor zichzelf en organiseren het werk samen met collega’s.

Dit bevordert de ontwikkeling van afhankelijke naar onafhankelijke en interafhankelijke professionals.

Stafmedewerkers en raad van bestuur springen indien nodig bij in het primair proces.

• Bij Zorgbalans, aanbieder van ouderenzorg in de omgeving van Haarlem, bestaat het startpunt voor de nieuwe zorgvisie en toekomststrategie uit drie centrale vragen: ‘Wat is goede zorg? Wat vinden onze cliënten het belangrijkste en hoe kunnen wij daar het beste invulling aan geven?’ Om deze zorgvisie te vertalen naar de werkvloer, is de ‘Expeditie’ in het leven geroepen: een representatieve groep van twaalf medewerkers die met elkaar de missie en visie vertaald hebben naar een praktische invulling van het cliëntproces. Dit resulteerde in een cliëntproces van vier stappen: gesprek, zorgplan, doen en controleren of het klopt. In al het denken en handelen staat de cliënt centraal: medewerkers zijn te gast in het leven van de cliënt. Voor de uitwerking bestaat geen blauwdruk, het is maatwerk.

“Wij geloven in gelijkwaardige relaties, omdat wij allemaal volwassen professionals zijn”.

27

Doen wat je belooft Het concreet uitdragen van en consistent handelen naar de visie en kernwaarden in de praktijk is voor veel organisaties een uitdaging. Het is ook moeilijk, maar zeker niet onmogelijk om elke dag te doen wat je belooft, zoals de hiervoor staande organisaties laten zien. Laat u hierdoor inspireren en stel uzelf de vraag of uw organisatie een heldere visie heeft en deze ook consistent elke dag uitdraagt.

Aansprekende voorbeelden binnen of buiten uw organisatie nemen wij graag met u door, zodat anderen hiervan kunnen leren. ď Ž

28

Externe ontwikkelingen hebben impact op de inrichting en bekostiging van de gemeentelijke dienstverlening.

Inzicht in deze ontwikkelingen helpt gemeenten hierop te anticiperen en deze vorm te geven.

Ferdi van den Berg | Peter van Unnik | Mirjam Koedijk

De bedrijfsvoering van gemeentelijke dienstverlening in 2018 - 2022

29

Kabinet: gemeenten moeten meegaan met digitalisering Het kabinet gaat fors investeren in digitalisering van het openbaar bestuur, zo blijkt uit het regeerakkoord. Gemeenten en provincies moeten meegaan met maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, en hun dienstverlening digitaliseren. Ook voor cybersecurity en bescherming van privacy wordt extra geld vrijgemaakt.

(Bron: Binnenlands Bestuur)

‘Gemeenten moeten meldplicht datalek serieuzer nemen’ Voorzitter van de Autoriteit Persoonsgegevens Aleid Wolfsen vindt dat gemeenten de meldplicht van een datalek serieuzer moeten nemen.

Gemeenten hebben het afgelopen jaar veel meer gevoelige persoons­ gegevens moeten verwerken, maar die blijken regelmatig toegankelijk voor derden en dat wordt niet altijd gemeld.

(Bron: Gemeente.nu)

Aanzienlijke opgaven vergen een toekomstgerichte koers Het nieuwe kabinet investeert flink in digitalisering van

Daarnaast bieden de gemeenteraadsverkiezingen van vol-

dienstverlening (circa 120 miljoen euro). Hier ziet het nieuwe

gend jaar maart een uitgelezen moment en aanleiding om de

kabinet kansen voor een algehele verbetering van de dienst-

ambities en uitdagingen rondom dienstverlening bij te stellen.

verlening. Toewerken naar digitale overheidscommunicatie,

Om dit moment proactief voor te bereiden in plaats van te

meer regie op eigen gegevens voor burgers ter bescherming van

ondergaan, is het voor gemeenten raadzaam om scenario’s uit

privacy en aandacht voor informatieveiligheid en cybersecurity

te werken, zodat een nieuw college stevig wordt geadviseerd op

worden genoemd als maatregelen op dit thema.

mogelijke richtingen.

30

Uitgewerkte scenarioâ&#x20AC;&#x2122;s bieden inzicht ĂŠn keuzeopties Om een beeld te krijgen van de gemeentelijke dienstverlening

Een concreet voorbeeld van een huidige ontwikkeling van

in de toekomst, is het belangrijk om de impact van trends,

de dienstverlening betreft de databeveiliging van gemeenten.

ontwikkelingen en veranderende wetgeving te bepalen en deze

Sinds 2016 zijn gemeenten verplicht om datalekken te melden

uit te werken tot realistische en passende toekomstscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s.

bij de Autoriteit Persoonsgegevens. In de eerste helft van 2017

De opties voor de wijze en het niveau van de dienstverlening

meldden gemeenten al 940 datalekken, tegenover iets meer

dient een gemeente daarbij af te zetten tegen het huidige

dan 600 in heel 2016. De oorzaak lag in de meeste gevallen

bestuurlijk beleid en de huidige beschikbare middelen.

in het feit dat er per ongeluk informatie bij een verkeerde

Dan wordt de kloof tussen de huidige en de gewenste

ontvanger terechtkwam. Dergelijke ontwikkelingen brengen

situatie zichtbaar en kan een gemeente gericht werken aan

veel werklast met zich mee. Ook hier geldt dat inzicht in

maatregelen. Hierbij is het goed om onderscheid te maken in

impact cruciaal is om beleid te voeren en uiteindelijk het

wat moet en wat kan. Ook is het verstandig om keuzeopties

aantal datalekken terug te brengen.

te formuleren, zodat het nieuwe college een koers kan bepalen op basis van volledige en stevige advisering. Hierbij past een businesscase waarin het voorkeursscenario (na besluitvorming) op hoofdlijnen is uitgewerkt.

31

Goed voorbereid de toekomst tegemoet De uitkomsten worden in een pakkende businesscase beschreven, met onder meer de volgende zaken: •• Toekomstige takenpakket van de publieke dienstverlening.

•• Vereiste kennis en vaardigheden.

•• Begroting voor de nieuwe raadsperiode, voorzien van investeringsbehoeften.

•• Benodigde formatie, afgestemd op de werklast.

•• Hoofdlijnen van veranderende werkwijzen en systemen.

Inzicht in de impact van de belangrijkste ontwikkelingen en uitgewerkte mogelijkheden helpt gemeenten doelgericht en passend te anticiperen. Een mooie basis voor publieke dienstverlening in de nieuwe bestuursperiode. 

Hoe komt een gemeente tot scenario’s?

Nieuwe taken, nieuwe competenties en functies

Berenschot ondersteunt gemeenten bij het ontwikkelen van

steeds veranderende behoeften en wensen van burgers,

scenario’s. Hiervoor wordt door middel van interactieve,

ondernemers en bezoekers. Data heeft hierbij een steeds

creatieve werkvormen, zogenaamde ateliers van de toekomst,

prominentere rol. Door betekenis te geven aan data, creëer

met de gemeentelijke organisatie grondig nagedacht over de

je informatie. Informatie om de dienstverlening te verbeteren

impact van ontwikkelingen op beleid en de consequenties voor

en maatschappelijke vraagstukken op te lossen, zoals bij de

de beleidsuitvoering in termen van formatie en investeringen.

transitie naar een aardgasloze stad, de toenemende drukte

De gemeente speelt adequaat en innovatief in op de

in de stad of bij armoedebestrijding. Werken met data en De rol van de gemeente in dit samenwerkingsproces is het

informatie gebeurt bij de gemeente op verschillende plekken.

inbrengen van specifieke gemeentelijke ambities (de couleur

Bijvoorbeeld bij de afdelingen Onderzoek, Informatie en

locale) en diepgaande kennis van publieke dienstverlening.

Statistiek, ICT en Informatievoorziening.

Hierbij wordt gebruikgemaakt van kennis in de eigen organisatie bij ervaren dienstverleners, HRM, Financiën en

Digitalisering van de dienstverlening

Communicatie. De rol van Berenschot is die van proces­

De gemeente is een dynamische organisatie, die haar ICT en

begeleider, het inbrengen van scherpte en het vertalen van

Informatievoorziening zo effectief mogelijk laat bijdragen aan

adviezen naar de benodigde formatie en investeringen.

de dienstverlening aan ambtenaren en bewoners. Meegaan met de nieuwste ontwikkelingen heeft onze voortdurende aandacht. Van informatiebeveiliger, data-analist tot ICT-specialist: iedereen werkt samen, deelt kennis en richt zijn blik op de toekomst. (Bron: Website Gemeente Amsterdam, 2017)

32

LEIDEND

Een goed leven

33

UITGANGSPUNT

voor de cliënt Eén van de zorgaanbieders die jaarlijks deelneemt aan de Benchmark Care van Berenschot is Cello.

De 2.300 medewerkers en duizend vrijwilligers van deze organisatie begeleiden ruim tweeduizend kinderen en volwassenen met een (veelal verstandelijke) beperking bij wonen, werken, dagbesteding, logeren en vrije tijd.

Cello biedt deze begeleiding zowel in intramurale als extramurale setting.

Dit onder het motto ‘ik zie jou’.

Marvin Hanekamp | Rika van Scherrenburg Met speciale dank aan Toine van der Pol | Cello

34

Gelijkwaardige relatie

Legitimatie en kompas

De vraag is: hoe doet Cello dat? Dat

Na het gezamenlijk doordenken van een

begint bij een heldere visie. Bij Cello is

visie en kernwaarden is de volgende stap

dat ‘een goed leven voor de cliënten’.

om er met elkaar daadwerkelijk naar te

“Wij willen dat mensen met een beper-

handelen. “We hebben niets aan een

king, net als anderen, hun eigen leven

ingewikkeld stuk proza dat niemand kan

leiden en zo als persoon en als lid van

navertellen. Het gaat erom dat je komt

de samenleving tot hun recht kunnen

tot een aantal leidende en makkelijk

komen. De driehoek cliënt, verwanten

uit te leggen principes, waar iedereen

en professionals vormt hierbij de basis”,

een beeld bij heeft. En dat is belangrijk!

aldus Toine van der Pol, één van de

Onze medewerkers moeten namelijk

twee bestuurders van Cello. “Veel van

regelmatig letterlijk kunnen uitleggen

onze cliënten wonen hun hele leven bij

waarom ze doen wat ze doen. Nu veel

Cello. Hun directe zorgprofessionals en

meer dan bijvoorbeeld twintig jaar gele-

medebewoners staan vaak even dichtbij

den”, zegt Van der Pol.

als hun verwanten, zo niet dichter. Met elkaar geven zij direct invulling aan een

Vervolgens is het in zijn ogen vooral een

goed leven voor cliënten. Ze moeten het

kwestie van het erover blijven hebben en

samen doen.”

de vertaling te maken naar de dagelijkse praktijk. “De vraag ‘op welke manier

Hoewel Cello veel belang hecht aan een

draagt wat ik nu doe bij aan een goed

gelijkwaardige relatie, staat dit soms

leven voor mijn cliënt?’ is altijd top of

op gespannen voet met de afhankelijke

mind bij elke medewerker van Cello,

positie van de cliënten. “We zeggen dat

zowel binnen het primaire zorgproces

we binnen de driehoek werken op basis

als de ondersteunende diensten. Onze

van gelijkwaardigheid. Maar is dat wel

kernwaarden vormen nu daadwerkelijk

écht zo? En waar kan dat beter? We

onze legitimatie en ons kompas.”

moeten er met elkaar scherp op blijven dat ‘een goed leven voor onze cliënten’ geen holle frase wordt, maar een leidend uitgangspunt is. En dat is in de praktijk niet altijd even makkelijk”, stelt Van der

Deze zorgaanbieder presteert structureel goed, zowel kwalitatief als financieel. De cliënt- en

Pol. Daarom houdt Cello continu de

medewerkerstevredenheid ligt rond de 8. Het

betekenis van haar visie en kernwaarden

verzuim is met 4,9% significant lager dan de

in het oog. “We hebben de afgelopen

gemiddelde 5,8% bij andere gehandicapten­ -

periode met elkaar nog eens kritisch

­zorg­aanbieders.

gekeken naar hoe we als mens in ons werk staan en naar onze eigen kernwaarden. Dit mede op basis van het VN-verdrag rondom de rechten van mensen met een beperking.”

In 2017 won Cello de Nationale HR Zorg Award voor het project Leer en Versterk, waarbij medewerkers, studenten én cliënten samen leren. Ook de financiële positie van Cello is uitstekend en jaar na jaar beter.

35

Hun directe zorgprofessionals en medebewoners staan vaak even dichtbij als hun verwanten, zo niet dichter. Met elkaar geven zij direct invulling aan een goed leven voor cliënten. Ze moeten het samen doen.” ­Vitale teams Echt een bijdrage kunnen leveren aan

De kunst van het verwonderen

een goed leven voor cliënten valt of staat

Cello kijkt daarom kritisch naar de

volgens Van der Pol met goed personeel.

omvang en toegevoegde waarde van de

Hij loopt een paar keer per maand mee

overhead en probeert deze voortdurend

in verschillende zorgteams en spreekt

verder te optimaliseren. De omvang van

met veel respect over hen. “Mensen gaan

de overhead wordt centraal gemonitord,

vaak in de zorg werken vanuit een intrin-

besproken en bepaald in het MT, en

sieke motivatie of persoonlijke betrok-

beweegt mee met de omvang van het pri-

kenheid. Vervolgens moeten zij zich het

maire proces. Voor iedereen binnen de

vak wel eigen maken. Werken in de zorg

organisatie is zo helder ‘wie waarvan is’.

is een professie en niet voor iedereen

“Doel is niet om meer winst te maken,

weggelegd. Je kunt wat mij betreft ook

maar om een zo groot mogelijk deel

niet spreken van de zorg­medewerker.

van ons budget te kunnen besteden aan

Elke doelgroep en elke locatie vraagt om

goede zorg voor onze cliënten”, stelt Van

specifieke kwaliteiten. Het is belangrijk

der Pol. “En omdat we onze overhead

dat onze medewerkers het vak beheersen,

effectief en efficiënt hebben georgani-

zich prettig voelen bij Cello en trots zijn

seerd, zijn wij in staat om meer zorg te

op wat zij bereiken. Anders kunnen zij

bieden dan de indicatie voorschrijft.

niet optimaal bijdragen aan een goed

Daar zijn we trots op!”

leven voor onze cliënten.”

Continu verbeteren blijft van belang, Medewerkers werken in wat Cello

omdat medewerkers ongemerkt hun

‘vitale teams’ noemt. De driehoek staat

eigen vaste werk- en leefpatronen ont-

daarbij centraal en krijgt zo veel mogelijk

wikkelen. “Het is daarom de kunst ons

autonomie. De teams hebben de ruimte

te verplaatsen in onze cliënten en onszelf

om naar eigen inzicht optimaal aan te

oprecht te blijven verwonderen. Niet

sluiten op de wensen en behoeften van

denken en invullen voor elkaar, maar

de cliënt. Managers hebben hierbij een

vooral met elkaar!”, betoogt Van der Pol.

coachende en faciliterende rol. “We

“Als ik zeg dat we daarin 100% slagen,

proberen het naar cliënten en verwanten

zouden we klaar zijn. En dat is niet zo.

zo simpel mogelijk te houden. Zij zien

Het kan altijd beter. Daarom vind ik dat

de driehoek. Geen cliënt of verwant

we ons bescheiden moeten opstellen.

is geïnteresseerd in hoe die achter de

We doen in ieder geval elke dag onze

schermen georganiseerd is”, zegt Van der

stinkende best.” 

Pol. “Dit neemt echter niet weg dat ook de collega’s buiten de directe zorg een belangrijke bijdrage leveren aan een goed leven voor onze cliënten. Zij moeten de driehoek daarin optimaal faciliteren.”

36

ie t a r t is in m d a n e d te s e Inb n e r u t s e b l o o h c s r e d n o d tren Tot het einde van de vorige eeuw werd de administratie van schoolbesturen vooral gevoerd door onderwijsadministratiekantoren. Met de invoering van lumpsumfinanciering verschoof de verantwoordelijkheid van de administratie van de overheid naar de schoolbesturen.

Hierdoor zijn de verhoudingen tussen administratiekantoren en schoolbesturen sterk veranderd en kregen besturen de behoefte om zelf te sturen op basis van eigen informatie. Zo ontstond langzamerhand de trend onder schoolbesturen om de administratie zelf te voeren.

| Willemien Bakker | | Frank Gortemaker | | Dieuwertje Smit |

37

Dit gold ook voor Stichting Bestuur Openbaar Onderwijs Rotterdam (BOOR). Inbesteding van de administratie en de personele dienstverlening (personele en salarisadministratie, financiële administratie en HR-expertdiensten) was ingegeven door twee zaken. BOOR had het idee dat als de administratie in eigen beheer zou plaatsvinden dit een flinke kostenbesparing met zich meebracht. Daarnaast wilde BOOR de dienstverlening op een hoger niveau brengen om zodoende beter aan de wensen van de scholen (klanten) te voldoen. Berenschot begeleidde BOOR hierin van eind 2015 tot begin 2017. De volgende zekerheden waren leidend bij de uitvoering het van programma.

Zes zekerheden van succesvolle bedrijfsvoering binnen de onderwijssector 1. S cholen ontwikkelen en verbeteren het onderwijs, bedrijfsvoering ondersteunt daar waar mogelijk.

2. Alle onderdelen van de bedrijfsvoering zijn van toegevoegde waarde, bedrijfsvoering is efficiënt en effectief georganiseerd.

3. Bedrijfsvoering werkt voor alle gremia binnen de onderwijsinstelling.

4. Bedrijfsvoering is daar georganiseerd waar het voor de organisatie het meest efficiënt is. Generieke (gestandaardiseerde) taken bij voorkeur centraal, specifieke taken (advies en ondersteuning) zowel centraal als decentraal.

5. Medewerkers bedrijfsvoering zijn deskundig in hun vak, klantgericht, bereikbaar en staan open voor input of verbetermogelijkheden.

6. Bedrijfsvoering verzorgt toegankelijke relevante sturingsinformatie voor de scholen.

38

Opzet en uitwerking

Belangrijkste activiteiten

Gestart werd met de inrichting van het

De voornaamste mijlpaal van het

Aanbevelingen school­besturen

programma inclusief het installeren van

programma was om de eerste salarisrun

Op basis van onze ervaringen geven we

de stuurgroep (mét duidelijke vertegen-

in januari 2017 goed en tijdig te laten

schoolbesturen die overwegen om de

woordiging vanuit het primair proces),

verlopen. Dat lukte en in de periode

administratie in te besteden graag de

het bepalen van de planning en het pro-

daarna besteedde BOOR de nodige tijd

volgende aanbevelingen mee:

grammabudget en het opstellen van de

en aandacht aan de verdere invulling

businesscase voor de inbesteding op het

en verfijning van de inbesteding en de

gebied van bemensing, investeringen op

impact daarvan op de organisatie.

het gebied van ICT en bijkomende kosten

•• Bedenk van tevoren of de organisatie de schaalgrootte heeft om de administratie efficiënt en effectief te

voor de inhuur van specifieke expertise,

Hierna volgen de belangrijkste

werving & selectie en aanbesteding.

activiteiten vanuit het programma:

Daarna gingen de drie deelprojectteams

•• Uitbreiding van het functiehuis met

kunnen uitvoeren.

•• Besef dat een dergelijk traject impact

aan de slag met het opstellen van een

nieuwe functies en de werving en

heeft op alle facetten van de organi-

plan van aanpak voor de inbesteding van

selectie van medewerkers (circa 25

satie (neem vooral ook de scholen

het aangewezen deelgebied. Hiervoor

fte) met de juiste kennis en vaardig-

mee!).

werden onder meer de risico’s, beheers-

heden voor deze functies.

maatregelen en het tijdpad van activiteiten in kaart gebracht.

•• Creëer commitment binnen de •• Inrichten van de softwarepakketten met waar mogelijk verbeteringen ten

Daarna werkten de deelprojectteams aan

•• Zorg voor uitvoeringskracht binnen •• Digitaliseren van personeelsdossiers.

ging de aandacht met name uit naar •• Communicatie richting het scholen-

het benodigde softwarepakket. Bij het

veld (door middel van nieuwsbrieven

deelproject HR-expertdiensten stond

en presentaties).

centraal, met als belangrijkste gespreks­

de organisatie door mensen de benodigde tijd te geven (en zorg eventueel

de aanbesteding voor de aanschaf van

de uitwisseling met het scholenveld

rol binnen het traject te geven.

opzichte van de oude situatie.

verschillende onderdelen van het totale programma. Binnen het deelproject PSA

organisatie door mensen een formele

voor vervanging wanneer andere taken in het gedrang komen).

•• Zie erop toe dat bestuur en toezicht op één lijn zitten.

onder­werpen de wensen en eisen ten aanzien van de uitvoering van de dienstverlening aan scholen en de kaders van het programma. Binnen het deelproject Financiële Administratie werd gekeken naar ICT, processen & procedures en formatie. Ter afsluiting is een inrichtingsplan voor de nieuwe afdelingen opgesteld; dit is voorgelegd aan de stuurgroep.

Bij de implementatie werden de activiteiten vanuit het programma tastbaar voor het scholenveld en de medewerkers op het bestuurskantoor.

Ook kwamen toen de werkzaamheden van de drie deel­projecten dichter bij elkaar te liggen.

•• Start geen andere projecten op, tenzij dit prioriteit heeft. 

39

40

41

Simon Heesbeen | Sander Steenstraten

Kwalitatief goede en betaalbare zorgsupport in de GGZ

Een van de uitkomsten van de Benchmark Care is dat GGZ-organisaties de afgelopen zes jaar gemiddeld 4,1% van de totale formatie aan secretariële ondersteuning voor behandelaren inzetten. De verschillen tussen organisaties zijn daarbij groot, variërend van 3,5% tot 8,1%. Uit de gesprekken met deelnemende organisaties blijken zij allen te zoeken naar manieren om de totale ondersteuning van behandelaren - de zorgsupport (alle ondersteuning van behandelaren gericht op administratie en registratie, financiën en control, informatievoorziening en procesverbetering) - zo effectief en efficiënt mogelijk te organiseren.

Tevens geven zij aan graag van collega-organisaties te willen leren.

Allen hebben tenslotte hetzelfde doel: een kwalitatief goede en betaalbare zorgsupport voor een optimale inzet ter ondersteuning van behandelaren.

42

Uit gesprekken met vijf GGZ-organisaties (1.000+) blijkt dat er meerdere wegen naar Rome leiden. Elke organisatie heeft zo haar eigen weg gekozen en streeft naar continue verdere uit­werking. In dit artikel delen we een aantal interessante ontwikkelingen en oplossingen. Tevens kijken we vooruit naar de rol van de zorgsupport in de transitie naar het zorgclustermodel.

Balans tussen kosten en toegevoegde waarde GGZ-organisaties voelen nog steeds de financiële druk vanuit de zorgverzekeraars. De afgelopen jaren hebben zij gesneden in hun kosten voor de ondersteuning van behandelaren. Uit de gesprekken blijkt dat de consequenties hiervan niet altijd voldoende doordacht waren. Zo had minder ondersteuning tot gevolg dat behandelaren meer administratieve taken kregen, terwijl de benodigde randvoorwaarden om dit effectief en efficiënt te doen ontbraken. De afbouw zorgde weliswaar voor minder ondersteuningskosten, maar tegelijkertijd namen de herstelkosten toe omdat er meer fouten in de registratie werden gemaakt. Tevens leidde het tot meer afgekeurde productie en minder opbrengsten.

Deze ongewenste ontwikkeling was al snel aanleiding voor herbezinning. De gemiddelde salarislasten van een behandelaar liggen namelijk tweemaal hoger dan die van een ondersteuner. Hoe verstandig is het dan om juist behandelaren meer administratieve taken te geven, zeker in een krappe arbeidsmarkt waar het aantrekken van voldoende GZ-psychologen en psychiaters al een grote uitdaging is.

Terug naar de oude situatie wordt echter ook niet als een reële optie gezien. En dus gaan GGZ-organisaties het gesprek aan met behandelaren over de balans tussen ondersteuning en zelf administratieve taken verrichten en zetten zij vol in op automatisering en digitalisering.

De basis: registratie aan de bron met solide zorgsupport Er is een breed gedeeld beeld dat de klassieke secretariële ondersteuning (zoals uit- en overtypen, notuleren en agendabeheer) tot het verleden behoort. Tegelijkertijd wordt actueel, betrouwbaar en compleet registeren gezien als een integraal onderdeel van kwalitatieve en doelmatige zorg. Verantwoordelijkheid hiervoor ligt in eerste instantie bij de behandelaar, de zorgsupport ondersteunt. Echter, in de praktijk zien behandelaars registratie vaak als ballast, ongeacht hoe het is ingericht.

De gemiddelde salarislasten van een behandelaar liggen tweemaal hoger dan die van een ondersteuner.

43

Hoe verstandig is het dan om juist behandelaren meer administratieve taken te geven?

Voor de inrichting van zorgsupport is het dan ook de uitdaging om te ondersteunen zonder de verantwoordelijkheid over te nemen en daarmee probleemeigenaar te worden. Organisaties verwachten immers van behandelaren dat zij zelf juist en tijdig registreren. Het doel hierbij is telkens: ‘First time right’ (‘in één keer goed’). Veel zorgsupport is namelijk gericht op controle en herstel. Door ontbrekende of foutieve registratie te voorkomen, verloopt het proces vloeiender met een betere doorstroom voor cliënt en declaratie als gevolg.

Van behandelaren wordt hierbij meer kennis van de financiering, EPD en de regelgeving gevraagd. Het streven is om meer registratie aan de bron te krijgen, zodat de behandelaar vanaf het begin de juiste informatie opneemt in het EPD van zijn patiënten. Dit vergt wel passende randvoorwaarden zoals ondersteuning middels een gebruiksvriendelijk EPD. Zo gaf een van onze gesprekspartners aan dat behandelaren een ‘snelkaart’ krijgen voor de meest voorkomende registraties (80-20 regel). Bij andere organisaties krijgt elke behandelaar een vaardigheidsmatrix waarin hij zelf aangeeft op welke taken hij al dan niet hulp nodig heeft. Dit vormt de basis voor het gesprek over welke gerichte coaching en training mogelijk is.

Dit vraagt wel een type ondersteuner die vaardig is in coaching en advisering en niet de taken van de behandelaar gaat overnemen.

44

Inrichting zorgsupport dichter bij de behandelaar Hoewel GGZ-organisaties de zorg­

Naast ondersteuning dicht bij de teams

support op verschillende wijzen aan­

organiseren de meeste

pakken, zijn er op hoofdlijnen wel

GGZ-organisaties op centraal niveau

overeenkomsten zichtbaar. Zo krijgen

meer specialistische ondersteuning.

behandelaren per eenheid (team, locatie

Hoewel deze specialisten centraal wor-

of kliniek) ondersteuning gericht op:

den aangestuurd, wordt verwacht dat zij dicht bij de interne klant werken:

•• een gastvrije ontvangst van klanten

meer aanwezigheid op de locaties,

op de locaties door bijvoorbeeld

zichtbaar zijn voor behandelaren

receptionisten en vrijwilligers,

en inspelen op aanwezige vragen en

ondersteund door technische

behoeften. We zien onder andere:

middelen. Een mooi voorbeeld is een experiment met een zuil waar

•• een belangrijke rol voor een centraal

cliënten zichzelf kunnen aan­

voordeurteam dat verantwoordelijk

melden. De behandelaar krijgt dan

is voor alle ambulante en klinische

automatisch bericht dat zijn of haar

aanmeldingen, verwijzingen,

cliënt er is;

plaatsingen en over­plaatsingen van opgenomen cliënten. Zij

•• de cliëntlogistiek en support van

zorgen dat elke cliënt op een

cliëntgebonden taken (die niet

gestandaardiseerde manier met

bij de behandelaar liggen). Veelal

de benodigde gegevens wordt

ondersteunen secretariële mede-

aangemeld en er een juiste

werkers bij een juiste registratie en

digitale verwijzing (diagnose en

productieverantwoording.

doorverwijzing) is. Daarnaast beschikt dit team vaak over opnamefunctionarissen die de begeleiding van de cliënt naar de behandeling organiseren; •• meer informatiemedewerkers, voor actuele, tijdige en juiste informatie­voorziening (zoals productiviteitscijfers voor individuele behandelaren). Zo kan direct waar nodig bij­gestuurd worden en/ of tijdelijke extra onder­steuning geboden worden;

45

ICT-oplossingen voor meer doelmatigheid Daarnaast verwachten GGZ-organisaties veel van de mogelijkheden op het gebied van automatisering en digitalisering.

Wij zien de volgende oplossingen om de zorgsupport te verminderen: •• Verwijzers krijgen steeds vaker een standaard digitaal format om de foutkans in de verwijzing en daarmee de verwerkings­tijd voor het entreeteam te beperken.

•• Om de cliënt intensiever te betrekken bij de regie van zijn eigen behandeling wordt ingezet op meer digitale mogelijkheden, zoals een afsprakentool (inclusief een ingebouwde check ID en eigen verzekering). Het mes snijdt hier aan •• steeds vaker data officers voor het analyseren van alle eigen en

twee kanten: de cliënt krijgt meer regie en de ondersteuners zijn minder tijd kwijt aan het maken van afspraken.

openbare (big) data voor advisering en verbetering van de eigen dienstverlening en processen;

•• Van behandelaren wordt steeds vaker verwacht dat zij aan het einde van de afspraak zelf een nieuwe afspraak maken, zelf met behulp van een intern ‘facebook’ direct contact

•• procesmanagers met kennis van wet- en regelgeving en de gemaakte

opnemen met collega’s en zelf ruimtes reserveren. Hier is geen secretaresse voor nodig.

afspraken met de financiers. Zij borgen dat deze vertaald (kun-

•• Een gebruiksvriendelijker EPD. Meer digitale opties, betere

nen) worden naar een passende

koppeling en betere agendavorming moeten leiden tot

inrichting van de interne processen

minder fouten (dubbel declareren, afspraken over elkaar heen

en systemen. Tevens denken zij

plannen, meerdere malen afspraken bevestigen) en minder

continu na over verbetering van de

administratieve belasting (directe registratie in dossier).

processen;

Opvallend hierbij is dat de GGZ-organisaties die wij gesproken hebben van EPD zijn gewisseld. Zij lijken zoekende naar welk

•• een zorgadministratie voor facturatie, interne controle en vraagbaak

EPD nu en in de toekomst de meeste mogelijkheden biedt.

Momenteel lijkt er niet één pakket uit te springen.

voor behandelaren.

•• Het automatiseren van eenvoudige, maar arbeidsintensieve Genoemde ontwikkelingen zorgen

handelingen. Op basis van ingebouwde controles worden

ervoor dat de nadruk van de

gegevens gecheckt. Bijvoorbeeld of bij een ontslagen cliënt de

zorgsupport minder komt te liggen

laatste dag niet als verblijfdag wordt geregistreerd. Verder wordt

op administratie en uitvoering, en

nagegaan of alle nota’s die klaarstaan voor facturatie voldoen

veel meer op processen, advies en

aan de DBC-regels. Wanneer dit niet het geval is, wordt dit bij

informatie­management. Dit stelt

de verantwoordelijke medewerker met een melding terugge-

andere eisen aan de organisatie,

legd. Dit zorgt voor minder fouten in de facturatie.

mensen en systemen. Zo zal de toekomstige zorgsupport in omvang

Bij het realiseren van deze oplossingen is sprake van een toe­

geringer zijn met gemiddeld hoger

nemende standaardisatie en uniformiteit in werkprocessen. Dit

opgeleide medewerkers.

vermindert de kwetsbaarheid van processen en vereenvoudigt het uitwisselen van zorgsupportmedewerkers tussen teams. De komende jaren zal dit zeker veel aandacht vragen.

46

De volgende uitdaging staat al voor de deur

Ontwikkelingen bieden ook kansen

We kunnen constateren dat de transitie

Naast het pad richting resultaatbekostiging

naar prestatiebekostiging een aantal uit­

onderzoeken zorgaanbieders en zorgverze-

dagingen heeft meegebracht voor de onder-

keraars zelf ook alternatieve constructies

steuning van behandelaren. Duidelijk is

voor zorgverlening, met name het aanbie-

dat de zorgsector in zijn geheel, en daarmee

den van integrale ketenzorg. Kernpunten

ook de GGZ, worstelt met de implicaties

hierbij zijn: meer ruimte voor regie door

voor de organisatie van de zorgsupport.

de cliënt, verschuiving van zorg naar POH

En de transitie naar het zorgcluster­model

/ basis-GGZ, en horizontaal toezicht.

in 2020 is hierin een volgende stap, met

Deze trend is niet nieuw, maar neemt nu

onder andere een nieuwe product­structuur

door sectorbrede initiatieven vanuit zowel

en de introductie van zorgstandaarden

zorgaanbieders als verzekeraars structurele

inclusief kwaliteits­indicatoren. Deze

vormen aan.

transitie heeft tot doel het gesprek tussen zorgverzekeraar en zorgverlener meer over

Deze ontwikkelingen zullen een grote

de uit­komsten te laten gaan, de doel­

impact hebben op de rol en invulling

matigheid en transparantie van de geboden

van de zorgsupport. Zo is bij horizontaal

zorg te verhogen en de administratieve last

toezicht het idee dat zorgaanbieders en

voor alle betrokkenen te beperken.

zorgverzekeraars de rechtmatigheid van declaraties in de processen aan de voor-

In het algemeen onderschrijven zorg-

kant borgen in plaats van achteraf te

aanbieders en zorgverzekeraars de eerste

controleren. Dit moet leiden tot een groter

twee doelen, maar over de vraag of de

onderling vertrouwen tussen zorgverleners

administratieve last werkelijk beperkt kan

en zorgverzekeraars, minder declaratie-

worden, lopen de inzichten en meningen

weigeringen en op den duur zelfs tot het

sterk uiteen. Het lijkt meer een geval

verdwijnen van kostenplafonds. Dit vergt

van wensdenken dan van een logische

op het vlak van zorgsupport een verzwaring

oorzaak-gevolgrelatie. Voor zorgsupport

van de functiegebieden gericht op interne

betekent deze transitie namelijk dat de

controle zoals compliance, AO/IC en

huidige ondersteunende processen verder

interne audit. De GGZ kan hierbij leren

vastgelegd en bemeten moeten worden.

van de ervaringen binnen ziekenhuizen,

De eerdergenoemde uitdagingen, zoals het

waar de methodiek op dit moment breed

aantrekken en behouden en het passend

wordt uitgerold. De eerste resultaten wijzen

ondersteunen van behandelaren, komen

erop dat ook hier investeringen voor de

hierin ook terug. Ook hierbij vestigen de

baten uitgaan (verzwaring van interne

geïnterviewde GGZ-instellingen hun hoop

controle voor besparing op administratieve

op automatisering en robotisering. Het

ondersteuning).

valt echter te betwijfelen of vastlegging in algemene IT-systemen (ERP, EPD, ECD, etc.) hierbij de beste weg is, zeker als deze automatiseringsslag gepaard gaat met een besparing op formatie. De veranderingen waar de GGZ mee te maken krijgt, zullen juist om een hoge mate van flexibiliteit vragen (veranderende regelgeving, intensivering samenwerking met de eerste lijn, marktconsolidatie, etc.). De vraag is dan ook of dit in een zwaar geautomatiseerde omgeving haalbaar is.

47

Richtlijnen doorontwikkeling zorgsupport Kortom, de GGZ is als sector volop in beweging en heeft een aantal uitdagingen voor de boeg. Op basis van de gesprekken zijn de volgende duidelijke richtlijnen zichtbaar: •• Standaardiseer en leg processen, taken en verantwoordelijkheden eenduidig vast. Houd daarbij rekening met verschillen in ondersteuningsbehoefte (‘standaardproduct op maat’) en beleg de overkoepelende verantwoordelijkheid bij proceseigenaren (werkwijze, procesontwerp, verbeteringen en implementatie).

•• Denk primair vanuit de toegevoegde waarde van de zorgsupport en niet vanuit de kosten. Dit voorkomt dat ondersteuning met toegevoegde waarde geschrapt wordt en de herstelkosten groter zijn dan de oorspronkelijke besparingen. Monitor hierbij de tevredenheid van behandelaren over de zorgsupport, de kosten ervan voor de organisatie en het effect van de ondersteuning op de declarabiliteit. Stuur bij en breng verbeteringen aan om tot een optimale balans te komen.

•• Zet in op automatisering en digitalisering, vooral daar waar de voordelen duidelijk en concreet zijn. Wees echter alert op verlies van flexibiliteit bij het vastleggen in één IT-systeem ‘dat alles kan’.

•• Borg op centraal niveau de competenties rond ‘interne controle’ die nodig zijn voor de transitie naar het zorgclustermodel (onder andere compliance, AO/IC en interne audit).

Zorg tegelijkertijd op decentraal niveau voor ondersteuning in de vorm van training en coaching van de behandelaar.

•• Wanneer ondersteuning en primair proces zich hiervoor gezamenlijk verantwoordelijk voelen, elkaars wensen en belangen (leren) kennen en hierover continu in dialoog zijn, zorgt dit ook in deze complexe en dynamische omgeving voor een goede basis om ook op lange termijn de zorgsupport kwalitatief goed en betaalbaar te houden.

48

HET SUCCES VAN DE BEL-GEMEENTEN Martijn Bolkestein

Gemeenten, vooral kleinere gemeenten, doen steeds minder werk zelf. Zij besteden het uit of zoeken elkaar op om samenwerkings­ verbanden te vormen. Dit gebeurt onder druk van steeds complexere taken en ook steeds hogere verwachtingen van inwoners.

49

De belangrijkste verzwaring van de

Overheids-BV

Beleidsregie

gemeentelijke dienstverlening was de

Het doel van de ambtelijke fusie was

Een gemeenschappelijke regeling heeft

recente decentralisatie van zorg, werk

destijds om de kwaliteit en consistentie

die bezwaren niet. En dus werd het

en jeugdhulp. Veel gemeenten dragen

van de dienstverlening te verbeteren,

een gemeenschappelijke regeling, met

deze decentralisatie aan als belangrijkste

de autonomie van de gemeente te

daarin alle ambtenaren van de drie

reden om te zoeken naar samenwerking

bestendigen en tegelijkertijd de kosten te

gemeenten. Wel bleven per gemeente

met buurgemeenten. De eerste die hun

verlagen. Het belangrijkste onderliggende

vier senior beleidsambtenaren over

ambtelijke organisaties samenvoegden,

motief was de behoefte om als

ter ondersteuning van burgemeester

waren in 2008 Blaricum, Eemnes en

bestuurlijk onafhankelijke gemeenten

en wethouders. In totaal dus twaalf

Laren, de zogeheten BEL-gemeenten. Een

te blijven voortbestaan. Het idee was

ambtenaren die de collegeleden in

van de initiatiefnemers was Elbert Roest,

dit te realiseren door verzakelijking en

de drie gemeenten van informatie

de toenmalige burgemeester van Laren.

door schaalvoordelen uit bundeling van

voorzagen en werkten om hun beleid

activiteiten. Het oorspronkelijke plan

gerealiseerd te krijgen in de ambtelijke

was om alle ambtenaren van de drie

organisatie. “Die beleidsfuncties

gemeenten onder te brengen in een

waren belangrijke en gewilde functies.

overheids-BV, met Blaricum, Eemnes en

Zij vormden het cement en de

Laren als aandeelhouder en klant.

schakelfunctie tussen de politieke besluitvorming en de uitvoerende

“Het ministerie van Binnenlandse Zaken

organisatie. Het waren functies

voelde wel wat voor een samenwerking

waarin bestuurlijke sensitiviteit,

door middel van een gemeenschappelijke

communicatievaardigheden en kennis

regeling, maar zag niets in een BV.

van de ambtelijke organisatie belangrijk

Argument was dat een autonome

waren”, stelt Roest.

gemeente voldoende in staat moet zijn zelfstandig beleid te voeren en dat zou

Uit kostenoverwegingen werden deze

in een BV-structuur onder druk kunnen

relatief dure functies onlangs toch

komen te staan” aldus oud-burgemeester

opgeheven. Of dit daadwerkelijk tot

Roest. Een begrijpelijk argument, want

besparingen leidt, moet nog blijken. De

een besloten vennootschap, die een

wethouders zullen zich nu immers vaker

scheiding van eigenaars en bestuur kent,

(weer) rechtstreeks tot de uitvoerende

zal van nature streven naar harmonisatie

organisatie richten. De zorg is ook dat

van beleidstaken en dat zou het beginsel

zij er hierdoor slechter in slagen het

van autonomie kunnen schaden.

specifieke beleid voor hun gemeente uitgevoerd te krijgen. De gemeenten Eemnes en Laren kijken elk bijvoorbeeld heel anders aan tegen bouwopgaven, terwijl de ambtelijke organisatie graag voor alle gemeenten hetzelfde beleid voert. Met andere woorden, met het verzwakken van de positie van de wethouders dreigt de democratische afstand in de BEL-gemeenten nu verder toe te nemen.

50

De druk om de beleidsregiefuncties op te heffen, werd mede veroorzaakt doordat de in 2002 geschatte kostenbesparing van 15% niet was gehaald, zeker niet in de eerste jaren. Roest: “Na de fusie moest iedereen eerst zijn draai nog vinden. Dat waren echt tropenjaren voor de ambtelijke organisatie en voor de bestuurders.

Terugkijkend verwonder ik mij soms dat onze inwoners hiervan destijds weinig gemerkt lijken te hebben.

Ik vermoed dat dat vooral komt omdat de bestuurders veel maatschappelijk ongemak hebben opgevangen.”

Succesvolle samenwerking Op veel vlakken verliep de samenwerking goed. Van de drie gemeentehuizen werd er één gesloten en één verbouwd voor maatschappelijke activiteiten. Ook inhoudelijk verliep de samenwerking zoals beoogd.

Roest: “Het uitgangspunt was dat ambtelijke capaciteit werd ingezet daar waar die nodig was. Dat kon het ene jaar meer voor de ene gemeente zijn en het volgende jaar meer voor een andere. Die verdeling verliep in de praktijk op een heel natuurlijke manier en is nooit echt een probleem geweest.”

Aanvankelijk werd nog afgesproken dat ambtenaren zouden bijhouden aan welke gemeente zij hun tijd besteedden. Na een aantal jaar bleek dat echter dermate goed in balans dat werd besloten het tijdschrijfsysteem weer af te schaffen.

De grote verbeteringen waren afkomstig van de schaalvoordelen van de fusieorganisatie en van de toe­ genomen robuustheid van het ambtelijk apparaat.

Daarmee leek de belangrijkste doelstelling, namelijk het waarborgen van de bestuurlijke zelfstandigheid van Blaricum, Eemnes en Laren, ruimschoots gehaald.

Toch lijkt aan die zelfstandigheid binnenkort een eind te komen. Niet door druk van binnenuit, maar door de wens van de provincie om grotere gemeenten te creëren, onder meer om de slagkracht van de regio in de Metropool Regio Amsterdam te vergroten. Duidelijk is wel dat de BEL-gemeenten, die na acht jaar goed op elkaar zijn ingespeeld, niet zullen samengaan. Eemnes ligt namelijk in de provincie Utrecht, terwijl Blaricum en Laren in Noord-Holland liggen. Voor de laatste twee gemeenten wordt nu gekeken naar een fusie met de gemeente Huizen. Hoe dit ook afloopt, aan de ambtelijke samenwerking zal het niet gelegen hebben - die was een succes.

Angela Liebregts | senior consultant

Marvin Hanekamp | senior managing consultant

Organisaties écht verder helpen met een integer advies

Organisaties en medewerkers in het publieke domein helpen

a.liebregts@berenschot.nl | 06 1501 4759

om hun prestaties te verbeteren m.hanekamp@berenschot.nl | 06 1261 2328

Ard Kot | consultant Met bedrijfsmatig werken de maatschappelijke waardecreatie

Melanie Knieriem | senior consultant

vergroten

De ander verder helpen, daar krijg ik energie van!

a.kot@berenschot.nl | 06 5137 2249

m.knieriem@berenschot.nl | 06 4788 6882

Bahamin Khossravi | senior consultant

Mirjam Koedijk | consultant

Mijn relaties nieuwe inzichten verschaffen om de organisatie

Benchmarking | Formatie- en werklastonderzoek | Financiering

te kunnen optimaliseren

- Bedrijfsvoering|Gemeenten

b. khossravi@berenschot.nl | 06 5350 6199

m.koedijk@berenschot.nl | 06 5189 9334

Daniël Huisman | senior managing consultant

Peter van Unnik | consultant

Het is mijn passie om binnen relatief korte tijd ingewikkelde

Bijdragen aan doelgerichte en slim ingerichte overheids­

organisatievraagstukken succesvol op te lossen

organisaties

d.huisman@berenschot.nl | 06 5536 4855

p.vanunnik@berenschot.nl | 06 1057 9543

Dieuwertje Smit | consultant

Philippe Sprenger | managing director

Organisaties in de (semi-)publieke sector helpen hun

Beter sturen op public value

prestaties te verbeteren

p.sprenger@berenschot.nl | 06 5536 4720

d.smit@berenschot.nl | 06 1501 4734 Rika van Scherrenburg | consultant Eveline Castelijns | senior managing consultant

Alleen ga je sneller, samen kom je verder

Samen met professionals werken aan concrete resultaten, zodat

r.vanscherrenburg@berenschot.nl | 06 1927 9699

de kwetsbare mens weer het middelpunt wordt in de zorg e.castelijns@berenschot.nl | 06 5799 7244

Roeleke Vunderink | senior managing consultant Verminderen van complexiteit tot uitvoerbare oplossingen en

Ferdi van den Berg | senior managing consultant

een hart voor de publieke sector

Verstand van zaken, gevoel voor kwaliteit

r.vunderink@berenschot.nl | 06 5373 5303

f.vandenberg@berenschot.nl | 06 5366 3618 Sander Steenstraten | senior consultant Frank Gortemaker | senior consultant

Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden

Onderwijs leidt mensen op voor een betere toekomst. Ik lever

s.steenstraten@berenschot.nl | 06 8126 4979

daaraan graag een bijdrage door onderwijsinstellingen te ondersteunen bij het efficiënt en effectief inrichten van hun

Simon Heesbeen | senior consultant

bedrijfsvoering

Houd het simpel en doe het goed! Samen verbetering realiseren

f.gortemaker@berenschot.nl | 06 1300 0602

s.heesbeen@berenschot.nl | 06 5536 4789

Marly te Selle | consultant

Willemien Bakker | senior consultant

Benchmarking | Formatie- en werklastonderzoek | Overhead

Ruime kennis en ervaring als adviseur met strategische en

Value Analyse | Operational Excellence

organisatorische vraagstukken in de onderwijssector

Gemeenten | Hogescholen | Bedrijfsvoering

w.bakker@berenschot.nl | 06 5312 8606

m.teselle@berenschot.nl | 06 2093 7513 Martijn Bolkestein | managing consultant m.bolkestein@berenschot.nl | 06 1525 0295 Grafisch ontwerp | Harrie Wilkens | Berenschot

Berenschot

Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 325 medewerkers wereldwijd. Al bijna 80 jaar verrassen wij onze opdrachtgevers in de publieke en private sector met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar.

Dit door innovatie te koppelen aan creativiteit. Steeds opnieuw. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Berenschot Groep B.V. Europalaan 40, 3526 KS Utrecht Postbus 8039, 3503 RA Utrecht 030 2 916 916 www.berenschot.nl /berenschot