WSPARCIE SPRZEDAŻY

Podsumowując, zarządzanie zmianą w firmie jest pasjonującym i złożonym procesem. Kluczem do realizacji projektu jest poświęcenie czasu na świadome planowanie, komunikowanie oraz rozmowę ze swoimi pracownikami w celu zrozumienia ich i wsparcia na każdym z etapów reakcji na zmianę. Strategia 3Z: 1. Zaplanuj; 2. Zakomunikuj; 3. Zrozum swoich pracowników i rozmawiaj z nimi może się okazać cennym narzędziem na drodze do sukcesu.

Bibliografia :

• Canato, A. (2014). Gérer le changement quand vos troupes s’y opposent. Harvard Business Review. Consulté en ligne à: https:// www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2014/12/5369-gerer-lechangement-quand-vos-troupes-sy-opposent/ serwować pracowników, którzy zatrzymają się na jednym etapie lub nawet cofną się do poprzednich. Obserwujcie swoich pracowników, aby zdiagnozować, na jakim etapie się znaleźli. Oto kilka przykładów wypowiedzi pracowników na poszczególnych etapach i propozycji działań ze strony menedżera:

Etap zaprzeczania: „Na pewno nic z tego nie wyjdzie. Przed pandemią też o tym mówili i nic z tego nie wyszło”. Rola menedżera na tym etapie polega na informowaniu i wyjaśnianiu celu zmiany.

Etap złości: „No tak, to ja już wam powiem, jak to się skończy”. Twoja rola na tym stadium to słuchanie, próba zrozumienia emocji.

Etap targowania się: „Jeśli wprowadzą tę zmianę, to odejdę z pracy”. Rola szefa w tej fazie to komunikowanie informacji związanych z procesem zmiany, zachęcanie pracowników do rozmowy na temat zmiany, związanych z nią obaw i wspólne zdefiniowanie warunków sukcesu projektu.

Etap depresji: „To już i tak nie ma sensu”. Tu rola szefa jest taka sama, jak w poprzednim etapie.

Etap akceptacji: „O! Znalazłem tu taką nową funkcję! To super działa!” Zachęcaj i świętuj razem z Twoim zespołem!

Zmiana może wywoływać różne reakcje emocjonalne.

Pracownicy muszą czuć się wysłuchani i mieć wsparcie innych. Oto przykłady reakcji menedżera:

Rozmawiając z osobą agresywną:

• „Jestem tutaj, aby Ci pomóc. Czy mógłbyś mi spokojnie wyjaśnić, co się dzieje?”

• „Jestem gotów kontynuować dyskusję, pod warunkiem że będzie ona prowadzona w spokojnym i pełnym szacunku kontekście”.

Rozmawiając z osobą przygnębioną:

• Zadaj pytanie, takie jak: „Widzę, że przez jakiś czas wydajesz się smutny. Co się dzieje?”

• Pokaż swoje zrozumienie sytuacji, na przykład: „Rozumiem, ta zmiana jest naprawdę trudna i wymaga dużego wysiłku”.

Rozmawiając z osobami, które potrzebują zachęcenia:

• „Stara rzeczywistość nie powróci. Ważne jest, aby zaakceptować zmianę, zamknąć drzwi i nauczyć się żyć nową rzeczywistością”.

• „Czas zamknąć drzwi i zrobić kolejny krok: odkryć nową rzeczywistość i uczyć się, jak się nią cieszyć”.

• „Musimy skupić się na nowej rzeczywistości. Stare już nie wróci”.

• Dabi-Schwebel, G. (2017). Mobiliser les équipes pour réussir sa transformation digitale.

• Consulté en ligne à: https://www.1min30.com/marketing-rh/mobiliser-les-equipes-pour-reussir-sa-transformationdigitale-120695

• Deniau, I. (2015). 5 idées reçues sur la conduite du changement. Harvard Business Review. Consulté en ligne à: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/08/8065-5-idees-recues-surla-conduite-du-changement/

• Homewood Solutions Humaines (2011). Comment s’adapter au changement en milieu de travail. Consulté en ligne à: http://www. homewoodhumansolutions.com/MSA/StContent/ecourses/Support/EC6_Support_Files/EC6_Materials/PDFs/EC6_FR_WKBK.pdf

• Kronos. (2017). La gestion du changement: favoriser la réussite à long terme de votre solution de gestion des effectifs.

• Laberge, J.–P. (2018). Baromètre de gestion des changements. Consulté en ligne à: https://sites.google.com/site/jeanpaullabergemba/

• Walker, J.H., Armenakis, A.A et Bernerth, J.B. (2007). Factors influencing organizational change efforts: An integrative investigation of change content, context, process and individual differences. Journal of Organizational Change Management, 20(6), 761–773, Consulté en ligne à: https://doi.org/10.1108/09534810710831000