Ledarskapets kärna by David Lindqvist by Betydelsefulla Möten 2act

LEDARSKAPETS KÄRNA DAVID LINDQVIST & JOHN LEANDER

ledarskapets

kärna

BETYDELSEFULLA MÖTEN

BETYDELSEFULLA Mﾃ傍EN Ledarskapets kﾃ､rna David Lindqvist John Leander

”

Jag ville ändra synen på äldre i praktiken. Och jag fick vatten på min kvarn när jag slog upp ordet ”gammal” i ett svenskt lexikon och jämförde med hur samma ord beskrevs i ett japanskt lexikon. I det japanska stod det: Den upphöjde, den lärde. I det svenska stod det: förbrukad, gammal eller passé. David Lindqvist

David Lindqvist & John Leander (red) Betydelsefulla Möten 2act www.2act.se Ledarskapets kärna © 2013 Betydelsefulla Möten 2act ISBN 978-91-980220-9-4 Alla rättigheter är förbehållna förlaget, varför eftertryck och kopiering, är helt eller delvis förbjudet och kan endast ske med förlagets medgivande.

Omslag: Agnes Tångvik, 2act Omslagsbild: Agnes Tångvik, 2act Layout: 2act

Första upplagan, första tryckningen 2014 Tryck: Östertäljetryckeri Denna bok är tryckt på miljövänligt framställt papper.

innehåll

Förord - Osynligt blir synligt Emma Pihl

Äldreboendet

Präglingen Den lille asiaten

Chefen

Visioner för Idealboda kommun

118

Kom ihåg!

128

Efterord - Vem vill inte ha en sån chef? John Leander

138

Efterord - Med stolthet Catherina Ronsten

139

Det har betydelse för den här

140

Osynligt blir synligt UNDER VÅRA LIV möter vi många olika sorters människor. Vi ser deras kroppsspråk, tolkar deras sätt att klä sig och hör vad de säger. Vi lyssnar, iakttar, tror och försöker att förstå. Det är i mötet som det händer. Det är i mötet som vi utvecklas och får chans att fördjupa och utveckla vår egen kärna. För mig var Ledarskapets kärna en påminnelse om vår förmåga att vända sorg, motgång och problem till en styrka. En chans att se hur du kan odla din egen, men även andras, positiva och optimistisk syn på livet och verkligheten. Att låta tiden omforma allt till utveckling av din personlighet. När jag läser Davids bok funderar jag på om alla dessa motgångar, sorger, problem och bakslag i livet faktiskt är något av det viktigaste vi har. Det som ’rätt tacklade’ slipar oss, utvecklar oss och gör oss till så bra vi verkligen kan vara. Hur vi fungerar som vuxna individer är resultatet av alla våra möten, händelser, men också till stor del det vi uppfattar som våra med- och motgångar i livet. Det som händer oss tidigt i livet får ofta stor påverkan för fortsättningen. Uppväxt, vänner och barn. Som entreprenör, ledare och mamma sätter läsningen igång tankar hos mig. Om det är sant att motgångar, problem, sorger och bakslag som hanteras rätt slipar oss till att bli våra bästa jag. Hur ska vi då lyckas med balansgången: ’Skydda barnen från allt ont och samtidigt utsätta dem för händelser som rustar dem på bästa sätt inför livet’? Jag påminns också om hur alla vi människor är som ett isberg. En liten synlig topp och en oändlig osynlig del under ytan. En osynlig del som styr våra beteenden och som kan förklara så mycket om oss. Jag brukar ägna mig åt att aktivt undersöka och försöka förstå vad det är som finns under människors isbergsyta när deras beteenden kan tyckas oförklarliga.

ledarskapets

kärna

I den här boken får jag på ett spännande sätt ta del av vad som finns i under Davids isbergsyta och inspireras av vilket fantastiskt isberg som blivit det synliga resultatet. Ledarskapets kärna är en bok som är mer än en inspirationskälla. Det är en spännande lektion i ”hur vi fungerar och varför” - ett kunskapspass som jag tror kan ge alla människor en större medvetenhet om att allt de gör spelar roll, men också på ett djupare plan – här lyckas David förmedla hur vi alla påverkar vår omgivning. Igår, idag och i morgon. Jag hoppas att den här boken också gör att fler människor vill göra en skillnad med sin närvaro och med sina frågor, men kanske framförallt att de också orkar och vågar vänta på och ta hand om svaret. Slutligen, stort tack David! Det är så härligt med en bok där berättelser får tala sitt tydliga språk och låter mottagaren tolka innehållet som man vill. Här får jag chans att utvecklas och reflektera över hur mitt eget liv präglat mig som en spegling av Davids historia. Och det dessutom utan att bli skriven på näsan eller att regelrätta floskler radas upp. Det är befriande! Jag tar mig lätt igenom kapitel för kapitel, vilar i den kunskap som jag får ta del av och vad jag mellan raderna kan lära mig om mig själv. Ledarskapets kärna är mer än en kärna. David bjuder på hela sig själv, sin livsfilosofi och visar att ledarskap det handlar om dig, hur du är och vad du gör, när du gör det.

Jag önskar dig en lärorik lässtund!

Emma Pihl Entreprenör, författare & föreläsare EMMA PIHL

ledarskapets

kärna

kapitel

Ă&#x201E;ldreboendet

Hon kom till jobbet, lite sen. Hon stormade in i matsalen. Jag hade precis ställt fram tallrikar, bestick, glas och den färdigkokade grötfrukosten på serveringsvagnen. Hon högg tag i vagnen i farten och började servera de äldre. ”Vad vill du ha? Gröt eller fil?” frågade hon den första tanten. ”Gröt?” Min stressade kollega rafsade till sig en tallrik, slängde upp en portion med gröt och ställde den framför tanten. ”Hur mår du idag?”, sa hon med vänlig stämma. Innan tanten hann svara hade min kollega redan vänt sig bort för att servera nästa tant. ”Vad vill du ha? Gröt eller?” ”Gröt.” ”Hur mår du idag?” Sen gick hon raskt vidare till nästa person. Och så fortsatte det ända tills hon dragit serveringsvagnen varvet runt. Ingen hade lyckats tala om för henne hur de mådde den morgonen. När hon parkerat vagnen vid köket gick hon och satte sig för att hjälpa några som behövde matas. Jag hade redan börjat med matningshjälpen, men under tiden hade jag hela tiden iakttagit hennes serveringsrunda. I tysthet undrade jag vad det är för mening med att ställa en fråga om hon inte var intresserad av att lyssna på svaret. Det tog inte lång tid för mig att bestämma mig, så som hon gjorde skulle jag aldrig göra. Om jag gick runt och frågade alla gamlingarna hur de mådde, så var det för att jag ville veta hur de mådde. Det var därför jag skulle ställa frågan. Jag skulle inte fråga någon hur de mår för att var artig, utan för att jag undrade hur de mådde.

ledarskapets

kärna

Jag arbetade som sommarvikarie inom äldreomsorgen i Luleå kommun. Det var mellan andra och tredje året på gymnasiet. Tidigare hade jag sommarjobbat på SSAB som murare och traversförare. Då hade jag lyft skänkar på 120 ton med hjälp av en fjärrkontroll som hängde på magen. Nu hade jag flyttat från att arbeta med döda ting, utan diskussion om arbetsmiljö, till levande människor, där medmänsklighet, närhet och värme betydde allt. Eller borde betyda allt. Innan jag första gången klev över tröskeln till äldreboendet var jag naiv. Min bild av gamla människor var mina mor- och farföräldrar. Oförskämt vitala och klara i skallen. För mig var äldre människor sådana som åkte på PROresor, påtade i trädgården och lagade maträtter som jag inte behärskade. Som blodkorv, kåldolmar och fläsklägg med rotmos. De njöt av livet och hade det bra i sina stabila stugor. Men på äldreboendet var de inhysta i enrumslägenheter med kokplatta. De rörde sig med rullatorer i fönsterlösa korridorer. De satt i ett samlingsrum, med kök och tv. När de lyxade till det masade de sig med rullatorn till entrén och satt och skvallrade. Många var gråa gestalter med tomma i blickar. De satt nästan alltid stilla och allting i deras tillvaro verkade vara en lång väntan. Väntan på att bli matade. Väntan på att bli tvättade. Väntan att få dö. Första dagen på jobbet var jag på hugget, ivrig på att få sätta igång och jobba med människor. En kvinna ur personalen välkomnade mig utan åthävor när jag anlände och fått på mig arbetsklädseln: ”Jaha, det är du som ska jobba här i sommar. Välkommen! Du kan väl hjälpa Arne att duscha.” ”Självklart, sa jag.” Jag fick instruktioner om vart jag skulle gå och marscherade genom korridoren, med en inställning att får göra bra ifrån mig redan från början.

ledarskapets

kärna

Jag hittade Arnes dörr, knackade på och öppnade försiktigt. Jag tog några steg in i lägenheten och hälsade leende på en man som satt i sin soffa, med ögonen riktade mot en uppslagen tidning. ”Hej, jag heter David och är ny här. Jag ska hjälpa dig att duscha.” Arne lyfte bli blicken och tittade på mig genom sina tjocka, bruna glasögon. Han riktade armen och pekade mot dörren och vrålade: ”Försvinn härifrån din jävla indianjävel!” I det läget hade jag kanske lust att säga någonting, men inom loppet av någon sekund fann jag mig i mitt eget beslut och lämnade lägenheten utan ett ord. Jag släntrade tillbaka genom korridoren och letade upp kvinnan som välkomnat mig med det misslyckade första uppdraget. Hon tittade på mig, men jag förekom hennes fråga. ”Han var inte så sugen på att bli hjälpt.” ”Nähä”, sa hon med en suck. Hon tittade på klockan och himlade en aning med ögonen. Jag var fortfarande angelägen om att göra ett bra jobb. ”Vad ska jag…”, började jag, men blev avbruten av att hon viftade avvärjande med handen. ”Jag följer med dig tillbaka.” Hon pep iväg med snabba steg och jag följde henne i släptåg. När vi kom in i Arnes lägenhet skötte hon snacket. Hon förklarade för Arne att han måste tvätta sig och att han måste kunna ta hjälp även av nya vårdbiträden. ”Den här gången kan vi göra så att jag är med och så hjälper vi dig tillsammans. Blir det bra Arne? Arne såg ut att mulna ytterligare, innan han slog ut med händerna och muttrade. ”Jaja.” ledarskapets

kärna

Accepterad Vi hjälpte honom tillsammans in i badrummet. Vi klädde av honom, tvålade in honom och sköljde av honom. Arne fortsatte muttra som för att markera sin egentliga motvilja, men han gjorde inget fysiskt motstånd. Ganska snart blev jag accepterad av Arne liksom av alla andra åldringar på hemmet. Men jag tror få hade klandrat mig, eller ens lyft på ögonbrynet om jag så fort som möjligt hade sökt mig vidare till något annat jobb. Det hade förmodligen inte ansetts som en onormal reaktion hos gemene man. Onormalt eller inte, jag fortsatte jobba där. Det var inte fråga om misär, men vissa dagar fick jag se liggsår, fyllda blöjor och människors dementa blickar som satte sig i sinnet. Åldringarna åt sig mätta, hade rena kläder och den fysiska omvårdnad de behövde. Men på det emotionella planet var det som om någonting spruckit och en stor avgrund brett ut sig. Mellan personal och de gamla, mellan de gamla och livet. De gamla, hade nästan bara döda bekanta och vänner. De fyllde ingen funktion. De existerade i ett grådaskigt hålrum mellan liv och död. Personalen gav dem inte heller någon mening med att finnas till. De sprang bara förbi dem, som skuggor av människor. Inte alla förstås, men det svävade ett skoningslöst mönster av klinisk mentalitet över hela verksamheten. Om de till sig själva eller andra sa ”Jag är undersköterska, jag tar hand om gamla människor”, så kunde de lika gärna sagt: ”Jag är mekaniker, jag sorterar muttrar vid ett löpande band.” Mitt under erfarenheten började jag lägga pussel inuti huvudet. Hur ville jag själv ha det på ålderns höst? Som mina morföräldrar förstås. Pigg, glad och viljestark och fylld av livslust att fylla de sista ljuva åren med. Därför började jag tänka, när jag själv gick in till någon, att det var min egen mormor, morfar, farmor eller farfar. Jag ville att de skulle ha det så bra som möjligt. Lyckligtvis var jag inte ensam om att vara en ung och förbryllad kille på äldreboendet.

ledarskapets

kärna

Samma sommar jobbade också Patrik där. Han var 19 år som jag. Tillsammans startade vi ett tyst uppror mot rådande ordning. Vi började ge tid för personlig kontakt med tanterna och gubbarna. Vi satt och pratade med dem längre, hjälpte dem med någon extra detalj, med någon extra omvårdnad. När vi ville gå ut med en grupp gamlingar och fick höra ”Det hinner vi inte”, tänkte vi ”vadå hinner inte” och genomförde utflykten ändå. Lunchen kunde bli sen, sänggåendet kunde bli en timme senare. Det fick bli lite ”fel” helt enkelt. Det fick bli små busstreck som ruckade på ordningen. Som ett litet stänk av filmen Gökboet, där en grupp mentalpatienter rymmer i en buss från det slutna sjukhuset och tar en fisketur på havet, för att sedan återkomma välbehållna och muntra senare på dagen. Det tog inte lång tid innan vi blev omåttligt populära hos de gamla. Jag var ingen ”indianjävel” längre, utan ett eftertraktat vårdbiträde som de ville ha hjälp av när de fick välja. När de fick det såg de också ofta till att maximera stunden. Tanterna blev extra hjälplösa när jag eller Patrik hade hand om dem. En gubbe, som brukade få fötterna smorda, tyckte att jag kunde låta bli att ha handskar på mig, vilket det annars var mycket noga med. En tant som vi kan kalla för Anna var en glad prick med mycket humor. Hon var förhållandevis pigg och självgående. Plötsligt ville hon ha hjälp varje gång hon skulle hem till rummet efter maten. Stämningen blev lättare och en gång inträffade en dråplig episod med just Anna. Det började med att hon hade försvunnit någonstans i huset. Vi letade och det var jag som hittade henne, på toaletten. Hon hade travat dit med sin rullator, stängt om sig, dragit ner byxorna till knäna, fått framvikt och trillat omkull. Hon hade inte gjort sig illa, så jag behövde inte oroa mig för det. När jag kommit till sans med vad jag såg framför mig blev jag tvungen att rusa därifrån och be någon annan hjälpa henne. Sen föll jag ihop på golvet och skrattade så jag kiknade. Efter att ha sett det där, kunde jag hjälpa henne med allt. Så här i efterhand kan jag undra hur jag och Patrik hann med allt det vi

ledarskapets

kärna

skulle göra när vi ju bevisligen inte strikt följde schemat och stipulerade minuter för rumsbesök, aktiviteter och annat som föll oss in. Om nu verksamheten var så minutiöst planerat som man lätt kunde få intrycket av så borde den ju mer eller mindre haverera när vi gjorde som vi gjorde. Men det gjorde den inte. Istället fick vi se dystra människor bli gladare. Det fanns ju ändå tid visade det sig. De exakta klockslagen var inte så viktiga och oumbärliga alla gånger. Sommarvikariatet genomfördes utan att jag och Patrik fick några speciella klagomål. Vi fick vare sig sparken eller blev ”ryckta i örat” av någon överordnad. Till slut upphörde sommarviket, men det gjorde inte mina funderingar. Det var så mycket som jag hade sett av hur det inte borde fungera. Jag ”badade” i en strid flod av tankar om hur det borde fungera. Undersköterskor som frågade de gamla hur det mådde utan att lyssna på svaret spelades upp som en återkommande film för min inre syn. Samtidigt var det inte så att jag någonsin tyckte illa om någon av mina arbetskamrater. Så mycket hade jag förstått att det vare sig vore rimligt eller rättvist att förakta en grupp människor, en yrkeskår, som slet hårt och verkligen gjorde sitt bästa utifrån sina förutsättningar. För så var det trots allt. De hade viljan att göra ett bra jobb lika mycket som jag hade när jag stod och stampade av iver under min första arbetsdag. Men de satt på en ekonomi och ett pressat tidsschema som skulle fördelas på många hjälpbehövande, så kallade ”brukare”. Milt uttryck kändes det orättvist att racka ner på en personalkår vars grundläggande uppdrag är att bry sig om och vårda människor, men som pressats till att i allt högre grad fokusera på vad servetter och mjölk kostar och hur mycket pengar, minuter och sekunder som får förbrukas per ”brukare” eller ”enhet”. Var det verkligen meningen att en undersköterska skulle vara så effektiv att det till slut inte fanns plats för att lyssna på svaret när man frågade en människa hur hon mådde? Var det ett effektivt sätt? Om det nu var det enligt

ledarskapets

kärna

någon initierad uträkning så var det för mig svårt att förstå poängen med effektivitet i äldreomsorgen. Å andra sidan hade jag sett och gjort tillräckligt under mitt vikariat för att inse att en effektiv verksamhet inte behövde vara någon motsats till utrymme för mänsklig värme (vilket ju trots allt förmodligen är den största poängen med äldreomsorgens existens). Jag laborerade med formuleringar och kom fram till att om de äldre på ett äldreboende ska må bra så måste också personalen må bra på sitt Tanterna blev extra hjälplösa arbete. När personalen mådde bra skulle chansen när jag eller Patrik hade hand vara betydligt större att de hade stannat till och om d em. En gubbe, som brukalyssna på hur de äldre mådde. De skulle för övrigt de få fötterna smorda, tyckte att också bli mer påhittiga och öppna för kreativa idéer jag kunde låta bli att ha handoch lösningar, tänkte jag. Dessutom skulle de nog bli skar på mig, vilket det annars mer effektiva.

var mycket noga med. En tant som vi kan kalla för Anna var en glad prick med mycket humor. Hon var förhållandevis pigg och självgående. Plötsligt ville hon ha hjälp varje gång hon skulle hem till rummet efter maten.

Det här var någonting jag inte skulle släppa, förstod jag. Jag skulle fortsätta att jobba med människor. Det var helt klart min grej. För att det skulle vara någon mening med det så måste jag kunna åstadkomma någonting när jag kom ut i arbetslivet. Jag måste få fram mina tankar och idéer om hur ett ställe där ens uppgift är att omvårda människor bör fungera.

Men om jag skulle göra det så ville jag också kunna påverka och genomföra idéerna. Jag ville kunna förändra och förbättra. Det var en förutsättning för att det skulle vara meningsfullt för mig. För att kunna det skulle det inte räcka med att bara ta ett nytt jobb inom äldrevården, som vårdbiträde eller undersköterska. Det var en tydlig insikt efter att mer eller mindre undermedvetet studerat sköterskornas stress och maktlöshet över sin arbetstid. Om jag någonsin skulle få tillfälle att genomföra någonting extra värdefullt så måste jag ta mig till en position där jag faktiskt fick lov att bestämma hur det skulle vara.

ledarskapets

kärna

Jag lär bli chef Just så tänkte jag. Jag lär bli chef. Ett norrländskt ordval som för en sörlänning kanske låter som ”jag bör bli chef”, eller ”jag tror nog att jag ska bli chef”. Hellre ska det översättas till ”jag måste bli chef”, för så bestämd var jag. Om jag skulle kunna påverka och förändra så måste jag bli chef. Det var det enda sättet som skulle fungera om jag ville få någonting gjort. Det var dit jag måste komma om jag inte bara skulle få tänka, utan också få jobba fram det sätt man bäst möter och hjälper människor. Så jag satte igång att utbilda mig. Innan vikariatet hade jag läst sociologi och det visade sig nu vara för teoretiskt eftersom det handlade mer om att dokumentera samhällsföreteelser skriftligt. Jag ville ändra synen på äldre i praktiken. Jag fick vatten på min kvarn när jag slog upp ordet ”gammal” i ett svenskt lexikon och jämförde med hur samma ord beskrevs i ett japanskt lexikon. I det japanska stod det: Den upphöjde, den lärde. I det svenska stod det: förbrukad, gammal eller passé. Det var där jag ville börja. Jag ville ändra grundtanken. Jag ville arbeta med en praktisk fingertoppskänsla som är svår att sätta ord på. Det jag ville åstadkomma och få andra att göra var någonting som jag mer måste visa, ungefär som när man lär någon att spela piano. Jag måste visa hur jag tänkt ut att ett bra bemötande är, vad en medmänsklig ryggmärgsreflex i äldreomsorgsarbetet betyder i praktiken. Det innebar förstås att jag måste bjuda in till diskussion om vad ett bra bemötande är. För i grunden var det ju mer eller mindre självklart att de som valt att arbeta inom äldreomsorgen är bra på bemötande. I min värld behövde det ges tid för att prata om det, även på arbetsplatsen. Prata öppet om vad som är ett bra bemötande och vad som är ett dåligt bemötande. Jag ville att alla i ett arbetslag skulle kunna vara öppet

ledarskapets

kärna

självkritiska, utan att det betydde att de bad om ursäkt för sin existens och blev åthutade. Det skulle vara fritt att inför alla andra kunna säga: ”Det där kunde jag gjort bättre och det där kunde du ha gjort bättre.” Så gick mina tankar och därför bytte jag från sociologiprogrammet till en utbildning som bättre svarade upp mot mina ambitioner. Jag började studera på Sociala Omsorgsprogrammet för att kunna bli verksamhetsledare eller biståndshandläggare. Det vill säga en chef med ett inflytande och makt. Mina studiekamrater ville också bli chefer. Men jämfört med mig verkade de ha helt andra bevekelsegrunder. Min och deras bakgrund och utgångspunkt var för övrigt också olika. Jag var ung och man och de var till största delen äldre kvinnor. Om jag uttrycker mig riktigt krasst så var de bittra gamla tanter, som sent omsider kommit på att de ville bli chefer för att ge igen. Det vill säga att själva vara de chefer som bestämde och körde med personal efter eget godtycke. Att det finns anledning att yttra denna krasshet är för att det, i mina ögon, hängde ihop med deras inställning till studierna. Deras fokus var att lära sig de rätta svaren på tentorna, vilket inte lämnade något utrymme för att ta reda på vad det hela egentligen gick ut på. Vad som var meningen med det. Kanske var det någon eller några av dem som fick en aha-upplevelse för livet. Men fortfarande hade de ingen aning om hur de skulle omsätta det i praktiken. Under utbildningen blev det därför extra tydligt, att det jag vill lära mig och kunna gick inte riktig gick att läsa sig till i en bok. Bara för att du kan rabbla citat ur de stora sociologiska tänkarnas skrifter såsom, Karl Marx, Erwin Goffman och Emile Durkheim, så betyder inte det att du exakt, i alla lägen och för alltid, vet vad ett bra bemötande är. Viktigare var då vad dessa texter hade gemensamt med mina egna, självständiga tankar. Jag märkte till exempel att de aha-upplevelser som någon eller några av mina studiekamrater fick var sådant som jag redan kommit underfund med. Fast med andra ord än vad de stora sociologiska tänkarna använde.

ledarskapets

kärna

När jag pluggade inför en tenta hade jag ett helikopterperspektiv. Min strategi var att kunna lite om mycket, jag strävade efter en helhetsförståelse. Det mesta och det bästa lärde jag mig under seminariediskussionerna. Då hade jag begripit och dessutom insett att det inte var viktigast att kunna svaret på ”fråga 11 som stod under bildtexten på sidan 57”, utan hur jag skulle kunna omsätta teorierna i praktik, ute i verkligheten, med verkliga människor. För mig blev den fyra år långa studietiden en bekräftelse (genom litteraturen) att andra tänkt på samma saker som jag. Det var alltså till största delen bara valen av ord som skilde åt. Jag blev stärkt i min egen tanke. Jag hade fått fog för det jag vräkt fram i mitt, inte alltid så stilla, sinne.

Det livsviktiga jaget När jag studerade fanns det några särskilda böcker där det klickade till ordentligt i huvudroten. Ungefär som när en nyckel passar perfekt i låset. Den amerikanske sociologen Erwin Goffman skrev till exempel att vi människor beter oss olika i olika sammanhang, beroende på vilka vi har omkring oss. På ytan ett ganska självklart och simpelt påpekande kanske. Det vet väl varenda människa, kanske du tänker. Men om du går djupare in i påpekandet, bakom det självklara, och ställer dig frågan varför vi beter oss olika, så är det kanske inte lika lätt att ge ett glasklart svar. Det finns ett vetenskapligt begrepp som är till för att reda ut det här. Theory of Mind, eller mentalisering på svenska. Teorin lyder ungefär så här: Vi människor har två lägen i interaktionen med andra människor. En medvetenhet och en omedvetenhet. Det första tillståndet kallas för intentionalitet av första graden och är alltså när du bara har koll på dig själv och vad du själv tänker och känner. Det andra tillståndet kallas för intentionalitet av andra graden och betyder att du har förmågan att föreställa dig hur någon annan mår, tycker eller tänker, även om den andra tycker och tänker något helt annat än vad du gör.

ledarskapets

kärna

Varför är det här intressant och viktigt i sammanhanget, kanske du undrar? Tja, för att förstå varför människor i din omgivning beter sig på ett visst sätt (till exempel kallar dig för ”jävla indianjävel”) så har du enorm nytta av att veta hur de tänker. Och i många, många fall ute i verkligheten kan du vara tämligen säker på att människorna du möter inte tänker, känner och reagerar precis som du, ens när ni befinner er på samma plats och pysslar med samma sak. Vi är olika och olika saker har hänt oss innan vi möts och olika saker väntar oss efter mötet. Därför reagerar vi och agerar på olika sätt även när vi står inför samma utmaningar. Att ”ha” en Theory of Mind betyder att du klarar av att förstå skillnaden mellan ditt sätt att tänka, känna och handla jämfört med andra människor. Och det är inte fråga om något hokus pokus, ingen magisk tankeläsning. Det flesta av oss klarar av att, i åtminstone någon mån, uppnå intentionalitet av andra graden, utan att vi tänker på det. Annars skulle vi aldrig förstå till exempel metaforer, ironi eller vita lögner. Vi skulle inte förstå ett skvatt av andras lidande, önskningar eller behov. Roliga historier skulle förlora många skratt och gripande dramer skulle få svårt att locka till tårar. Det mesta som andra gör eller försöker uttrycka är i stort sett obegripligt för den som fastnar i intentionaliteten av första graden. Sociala normer och regler förlorar sin mening. Det blir oklart varför någon säger någonting, varför du ska lyssna, varför du överhuvudtaget ska bry dig eller anpassa dig till någonting som någon eller några andra har upprättat. Varför ska du ställa dig i en kö till exempel…? Vad någon annan känner blir irrelevant. Inte i första hand på grund av elakhet, utan för det bara är någonting som pågår utanför din begreppshorisont. Det är bara någonting som händer i din närhet och som du inte kan koppla samman med dig själv. Min poäng är att jag vill att du ska förstå vikten av att ha en stark inlevelseförmåga när du jobbar på ett ställe som äldreomsorgen (eller någon annan arbetsplats där människan är, eller borde, stå i centrum). Det vill säga att

ledarskapets

kärna

du kan leva dig in i en annan människas psyke och ha en uppfattning i vad som pågår där inne, för att därigenom ta ställning om vad du bör göra eller säga härnäst. Istället för att mekaniskt bara ha koll på dina egna tankar och behov. Det var en fruktbar teori att göra praktik av, tyckte jag när jag läste om den. Detsamma gällde när jag kom i kontakt med den ännu mer kända österrikiske läkaren Sigmund Freuds teori om detet, jaget och överjaget. Då gällde det att gå in ännu mer i sig själv för att se hur ens dagliga jag styrdes av antingen en egna medvetna vilja, av primitiva instinkter, eller av yttre kulturella normer. De tre tillstånden kan tolkas ungefär så här:

”

För att visualiserade det ännu tydligare så kan du föreställa dig bilden av en människa som har en liten djävul på ena axeln och en ängel på den andra. Det är en klassisk bild som ofta slutar med att Djävulen och ängeln grälar med varandra om vad människan ska göra, vilket slutar med att människan blir yr av beslutsångest.

ledarskapets

kärna

Detet (das Es), som ”den civiliserade människan” nog minst vill tro att hon styrs av, står för människans primitiva reaktionsmönster. När du agerar helt enligt detet drivs du av evolutionärt ursprung. Du utgår uteslutande från dina mest direkta behov, som självbevarelsedriften och fortplantningsdriften. Det vill säga instinktiva impulser och drifter, med sexuella och aggressiva drag. Överjaget (das Über-Ich) är kanske något lättare att ta till sig, men kan vara en liten nagel i ögat om du vill hävda att du har ett fullständigt självständigt psyke och inte låter dig påverkas och styras av sociala konventioner. Överjaget (detets raka motsats) kan en aning galghumoristiskt kallas för en ”inre storebror som ser dig”, som ser till att du har skuldkänslor och skamkänslor. Särskilt när du bryter vissa tabun och normer som finns etablerade i din omgivning. Men överjaget har också mer uttalat positiva uppgifter, som att ge dig en sann självkänsla när saker och ting fungerar för dig, inför andra och inför dig själv. Jaget är vanligtvis lättare att ta till sig och identifiera sig med. Men så är den också en extremt viktig funktion hos människor. Jaget är länken som medlar mellan detet och överjaget. Eller tyldigare: länken som medlar mellan detets ”reptilhjärna” och överjagets ibland självutplånande konventionsskam. Jagets uppgift är att, om möjligt, släppa fram drifterna när det är lämpligt och slå i bromsen när det bör göras. Kort sagt är det balanspunkten som ska hindra dig från att spåra ur åt någotdera hållet. Det som gör att du inte misshandlar, mördar, sexmissbrukar, men inte heller låter dig tryckas ner, utnyttjas och blir helt ”rånad på livets salt”. För att visualiserade det ännu tydligare så kan du föreställa dig bilden av en människa som har en liten djävul på ena axeln och en ängel på den andra. Det är en klassisk bild som ofta slutar med att Djävulen och ängeln grälar med varandra om vad människan ska göra, vilket slutar med att människan blir yr av beslutsångest. Det här kan förstås ses enbart som en komisk figur, men är faktiskt en

ledarskapets

kärna

ganska talande bild på vilken arbetsbörda jaget kan råka ut för. Jag behöver förmodligen bara lyfta fram en situation för att polletten ska trilla ner: En man eller kvinna som lever i ett dåligt äktenskap och blir passionerat förälskad i en annan man eller kvinna än den äkta makan/maken. Men för att hamra ner spiken kan vi ju också lyfta fram andra typiska inrekonflikt-lägen: En person blir mobbad. Du vill egentligen inte vara med men är det ändå, för att själv slippa bli mobbad. Du vill sluta på jobbet som du är urless på, men knyter än så länge handen i byxfickan och lider, för anställningstrygghetens skull. Din son eller dotter vill ha ett par svindyra märkesbyxor för att ”alla andra i klassen” har det. Du vill inte ge honom/henne byxorna. Det är onödigt och du vill inte curla ditt barn och du vill inte hänga på märkeshetsen. Dessutom har du inte riktigt råd just nu. Risken är ändå stor att du köper byxorna, för att du inte vill att ditt barn ska hamna utanför och bli retad. Och även om du tycker att det är larvigt, så vill du inte att andra föräldrar ska tro att du är fattig.

Dilemman Som jag nämnde är jaget alltså viktigt för att hantera och balansera den intensiva dragkampen mellan detet och överjaget. Och då är det viktigt att komma ihåg att det kan bli arbetsamt. Så arbetsamt att jagets ändliga energi tar slut. När du drabbas av ett eller flera dilemman i livet och ”djävulen” och ”ängeln” drar hårt åt varsitt håll kan jaget drabbats av någon obehagligt som kallas för egodepletion. Det händer när energiförrådet som styr jagets vilja tömts. Det kan bero på att du har en stor oro i livet, som gör att du genomgår en långvarig stressperiod, som gör att du inte sover ordentligt, inte

ledarskapets

kärna

äter ordentligt och förlorar förmågan att koncentrera dig på uppgifter och händelser i ditt dagliga liv. I den stunden, när jagets energi är borta, tar överjaget och detet över den verksamheten. Du börjar förlora kontrollen över dina egna handlingar. Din förmåga att styra och välja ditt beteende och sköta vardagliga sysslor, liksom tillhandahålla förmågan att svara på nya uppmaningar och anta nya utmaningar. Ohälsosamma frestelser som du tidigare kunnat stå emot, eller knappt bekymras av, blir oemotståndliga. Du faller till föga, äter dig fet på godis, är impulsivt otrogen, köper dyra saker och skiter i räkningarna, frågar hur de gamla på äldreboendet mår, men lyssnar inte på svaret… Därför är ett fungerande och hälsosamt Jag så viktigt. Med dessa insikter väl inplanterade i mitt medvetande plöjde jag igenom mina utbildningsår. Jag kom ut i andra änden som den chef jag bestämt mig för att vara. Jag började en tjänst som föreståndare på en privat gymnasiesärskola som hade internatboende. Min strategi var given. Från första dagen iakttog jag människorna jag skulle chefa för och talade om för vad de hade att rätta sig efter. Jag gick in för att känna in dem, förstå dem. Och så frågade jag för att ta reda på hur det var ställt med dem när jag mötte dem vid arbetsdagens början. ”Hur mår du?”, frågade jag, stannade upp. och tog mig tid för att lyssna på ett svar som eventuellt kunde vara längre än ett tonlöst ”bra”. Mitt syfte var alltid att stanna kvar och vänta på svaret och ta ansvar för konsekvenserna av varje enskilt svar. Hur de tittade på mig i de stunderna, hur de reagerade med kroppsspråket och hur de svarade, berodde helt och hållet på var de be befann sig i livet och i sinnet. Det berodde på hur mycket kontakt de hade med sin ”andra intentionalitet”, hur mycket bränsle de hade kvar i ”jaget”. Vilket i sin tur berodde på vad de hade varit med om den senaste veckan, det senaste året och vad deras uppväxt, liv och de själva gjort dem till. Vid närmare eftertanke gällde allt det här också mig.

ledarskapets

kärna

ledarskapets

k채rna

kapitel

Pr채glingen

Jag hörde mig själv säga… Mamma satt på toalettstolen och grät när jag kom in i badrummet för att borsta tänderna. Hon var iklädd nattlinne och kroppen därunder darrade smått, så att hennes nakna fötter som hängde strax över golvet dinglade. När hon såg att jag kom satt hon händerna för ögonen och försökte gnugga bort tårarna. ”Vad är det?”, frågade jag. Det kunde hon inte berätta. Hon svalde och snörvlade till så att hon skälvde. Det var ett tafatt försök att verka oberört. Även en sexåring kunde utan vidare se att hon ljög för att vara så snäll som möjligt. Redan då lärde jag mig att se det hon nu gjorde och så många andra gjorde: De tänkte en sak, men hörde sig själv säga någonting helt annat. ”Nä det är bra. Det är ingen fara.”, sa mamma. Hon strök mig över håret och formade ett tappert försök till leende. ”Borsta tänderna nu och lägg dig så kommer jag och säger god natt.” Jag gjorde som hon sa. Hon kom och gav mig en godnattkram och jag somnade. Nästa dag, framåt kvällen upphörde lögnen. Just när jag parkerade min svarta sportbil i garaget på bilmattan, kom pappa in i rummet. ”Ni får komma och sätta er i vardagsrummet”. Vi hade två ljusbruna plyschklädda soffor i vardagsrummet. Mellan sofforna stod ett ovalt mahognyfärgat bord som man inte fick ställa glas eller muggar på, för då blev det vita ringar. Min lillasyster Lina satt redan i ena soffan. Bredvid henne satt mamma. Det var någonting, det fanns ingen glädje i hennes ansikte. Jag och pappa satte oss i den andra soffan. Pappa tog till orda.

ledarskapets

kärna

”Vi ska skilja oss”, sa han och vägde på orden innan han la till: ”Ja… eller i alla fall flytta isär ett tag.” Jag tittade på mamma. Fortfarande ingen glädje. Pappa fortsatte: ”Ja… Och vi vill veta hur ni vill göra… Vart ni vill bo någonstans. ” ”Jag vill bo hos mamma!”, nöp Lina till på mindre än en sekund. Sen följde ytterligare fem sekunder innan jag kunde säga någonting. En evighet. Jag ville också bo hos mamma, men hann se pappas ögon innan jag sa något. Han rätade upp sig i soffan och harklade. Jag ville bo hos mamma men hörde mig själv säga: ”Jag vill bo hos pappa”. Och så blev det. Min syster Lina flyttade med mamma till en lägenhet på Björkskatan strax utanför centrala Lule. Jag stannade kvar i huset med pappa i Örarna, en by på landet. Det fanns ingen övergång från det ena till det andra. Det blev inget ”flytta isär ett tag”. Det blev jag och pappa från dag ett, fast med helger hos mamma. Varannan helg var jag och Lina hos mamma och varannan helg hos pappa.

Hopikok Den legendariske utförsåkaren Ingemar Stenmark (för övrigt till utseendet väldigt lik min far)satt en gång i en lokal i USA och blev intervjuad av amerikanska journalister. Det var inför olympiska spelen i Lake Placid 1980. Han berättade på engelska att han satsade på att vinna två OS-guld. Vad han inte visste var att två svenska reportrar hade smugit sig in i församlingen och häpet lyssnade på vad han sa. Så självsäkert hade han aldrig uttryckt sig inför svenska journalister. När Ingemar Stenmark lämnade lokalen skyndade de sig ifatt honom och frågade:

ledarskapets

kärna

”Varför säger du inte så där till oss?” Ingemar Stenmark, som säkert kände sig lite påkommen med fingrarna i syltburken, svarade med sin karakteristiska sävliga stämma. ”Nääee, det låt alldeles för skrytit på svenska.” Min pappa såg inte bara ut som Ingemar Stenmark. Han pratade som Ingemar Stenmark och betedde sig i vardagen som Ingemar Stenmark gjorde när denne blev intervjuad i svensk TV. Min pappa drack mycket lite och han hade skarpa muskelrutor på magen vid 50 års ålder. Min pappa växte inte upp på Slalomvägen 1 intill en brant backe med lift. Han hade inga slalomskidor och flyttade aldrig till Monte Carlo och Vaxholm. Det var inte ofta som han sa någonting i onödan. Pappa var en riktig arbetargrabb. Även efter att han fått tjänst på SSAB som försäljningschef för restprodukter från produktionen. Han hade tagit realexamen och var utbildad svetsare. Han höll sig till en Volvo 240 och blev aldrig ingenjör. För honom var stugan och naturen livet. Helst skulle inga nya saker köpas. Bäst vore om allt kunde tillverkas för egen hand i garaget eller köpas begagnat. När jag spelade hockey hittade han en sliten återvinningsutrustning. Istället för att köpa en moped så byggde han en åt mig (Det blev min ”stugmoped”, eftersom jag också fick en ”finmoped” av min bonuspappa). Det blev aldrig någon diskussion om saken. Jag tjatade aldrig, tänkte knappt på det. Utom en gång. Det var när den första parabolen sattes upp på ett hus i byn. Sen sattes en andra upp på ett annat hustak. Och Sen en tredje. Det blev någonting som grannarna skulle se att man hade. Jag tyckte att vi också borde ha en parabol på taket, men det ville inte pappa. ” Njaä. Varför ska vi hålla på och skruva upp en sån där sak på taket?” Han tyckte att det var för skrytigt. Att leva med pappa var att leva med ”Hopikok”. En improviserad maträtt som ungefärligen bestod av korv, potatis med stekt ägg, plus salt och peppar.

ledarskapets

kärna

Oftast åt vi Hopikok. Eller en köttsoppa som räckte hela veckan, kombinerad med klimp och hackade morötter. Jag såg aldrig pappa gråta. När vi grälade var jag sur för att det alltid var jag som grät. Jag var ”Kvinnan” i hemmet. Det var jag som visade känslor och som julpyntade och fixade gardinerna när det var dags. Jag vill ha som alla andra. Pappa ville inte styra någon annan och han ville inte bli styrd av andra. Han gjorde sina grejer och kom nästan aldrig och tittade när jag spelade ishockey och fotboll. I bästa fall skjutsade han mig till träningen. Annars cyklade jag och åkte båt för Pappa hade ett medfött hjärtfel. att komma till fotbollen. När han hade hängt kvar med Samtidigt månade pappa på sitt sätt om människorna i sin omgivning. Han ville att jag och andra i hans omgivning skulle ha det bra och han ville gärna hjälpa till att ordna upp problem. Han skulle ställa saker till rätta. Det var bara han som blev vän med det stora originalet i byn. En skräckinjagande man som hade 14 katter och en hund. Det var en man som hade för vana att ställa sig vid vägen intill sitt hus och hytta med näven åt bilister som han tyckte körde för fort. Pappa skulle få ordning på honom och lyckades till och med få honom att klippa håret.

Mona i säkert tio år blev han sjuk. Han drabbades av hjärtsvikt. Ändå gick han till jobbet. Han skulle på ett möte som han ansåg att han inte kunde missa. På mötet satt han och höll fast sig i bordet för att hejda feberfrossningarna. Istället började bordet skaka. Till slut blev han tillsagd att gå hem.

För tidigt farväl Jag var tjugo år när pappa gick bort. Han var 53 år och dog utan ovänner, med näven knuten i byxfickan. Jag hade dock en ovän. Pappas sambo, som vi kan kalla Mona. Hon hade kommit in i hans liv när jag var ungefär 8 år. Mona hade städmani. Hon la handdukar ovanpå stolarnas sittdynor. Hon slängde alla pappas träslevar. Hennes mani var en plåga för alla, men det var ändå ingenting jämfört med hennes svartsjuka. Hon såg rivaler överallt, trots att vi levde i en glesbefolkad by. När pappa ibland åkte iväg på ledarskapets

kärna

jobbresor hotade hon med att sätta eld på huset om han skulle få för sig att göra slut. Jag var äldre och mer eller mindre självförsörjande vid den tiden. Jag hade odlat en stark självständighet och skulle just till att ta det sista steget in i vuxenvärlden. Jag såg pappas elände och våndades och sa till honom vad jag tyckte: ”Det här är ju inte klokt. Varför gör du inte slut med henne?” ”Näää, jag ska inte byta kvinna för ofta. Det vore inte bra för dig. Det är för din skull.” ”Lägg av. Det kan du inte lägga på mig. Det tar jag inte.” Jag var ursinnig. Pappa skulle inte inbilla sig att det var mitt ansvar om han mådde dåligt. Men jag ville ändå påverka honom att ta tag i sitt liv. Istället gjorde han tvärtom. Han vågade inte göra slut, utan lät näven vara knuten i byxfickan och anspänningen fortsatte sprida sig i hans kropp. Pappa hade ett medfött hjärtfel. När han hade hängt kvar med Mona i säkert tio år blev han sjuk. Han drabbades av hjärtsvikt. Ändå gick han till jobbet. Han skulle på ett möte som han ansåg att han inte kunde missa. På mötet satt han och höll fast sig i bordet för att hejda feberfrossningarna. Istället började bordet skaka. Till slut blev han tillsagd att gå hem. När han äntligen gick till läkare för kontroll visade det sig att han hade fått vätska i lungorna, för att hjärtat inte orkade pumpa runt ordentligt. Han var tvungen att operera en hjärtklaff. För operation var det en flera månader lång kötid och under tiden var det bara att åka hem, ta det lugnt och vänta. Några veckor passerade och kvällen innan pappa dog ringde jag honom från vår lya i stan. Vi pratade om att jag skulle komma ut en sväng till stugan. Vid närmare eftertanke var jag inte så sugen just då, eftersom Mona var där. Istället gick jag ut på krogen med några kompisar. Jag gick hem och somnade framåt småtimmarna. Klockan 06.45 blev jag bryskt väckt av telefonen.

ledarskapets

kärna

Det var min syster och hennes pojkvän som ringde. De var hos pappa. ”Du måste komma”, sa hon. ”Pappa vill inte vakna.” ”Jag kommer”, sa jag och kastade på luren. Jag slängde på mig kläderna, rafsade åt mig nyckelknippan och sprang ner till garaget. Jag hade jobbat flitigt på SSAB och hade tjänat ihop till en bil en Volkswagen Scirocco GTI. Den hade det stora Zenderkitet och Compomomotivefälgar och gjorde utan problem 200 kilometer i timmen. Men den dagen kändes det som om de tre milen gick alldeles för sakta. När jag kom fram hade min syster och hennes pojkvän ringt efter ambulans, men den var inte framme än. Jag vände om och körde tillbaka och mötte den, för att hjälpa föraren att hitta rätt så fort som möjligt. Tillbaka vid stugan hoppade ambulansvårdarna ur sin bil och sprang in till pappa. Jag tog hand om min syster. Hon var knäpptyst av chock. Hennes pojkvän berättade att han försökt väcka pappa med hjärtmassage. Mona såg inte ut att veta vad hon skulle göra med sig själv. Hon grät utan avbrott och när ambulansvårdarna bar ut pappa på en bår till ambulansen frågade jag om hon skulle följa med mig i min bil. Det ville hon. Vi behövde inte vänta länge på sjukhuset innan en läkare kom ut och berättade att pappa hade dödförklarats. Vi frågade om vi fick gå in och titta på honom. Det fick vi och blev visade vägen. Inne i ett sjukrum låg pappas livlösa kropp på en säng. Bredvid sängen på ett bord låg ett par guldringar som plockats av hans fingrar. Mona frågade om hon fick ta ringarna. Jag brydde mig inte om ringarna och sa att det fick hon väl ta om hon ville. När vi gått ut igen frågade jag Mona vad hon ville göra nu. Hon bad att få bli skjutsad hem till sin mamma. Jag körde henne dit och sen började den jobbigaste stunden den dagen, ja den jobbigaste stunden i mitt liv. Jag åkte tillbaka till stugan, stannade, klev ur och gick in till stugan bredvid, där farmor höll till. Hon hade inte märkt någonting av uppståndelsen på morgonen.

ledarskapets

kärna

Farfar hade dött fem år tidigare. När jag berättade slog hon mig på bröstkorgen och grät. ”Du ljuger, du ljuger!” Hade jag inte varit vuxen hade jag inte klarat av det. Men jag hade redan vid det laget fått klara mig själv ganska mycket och från och med den dagen var jag definitivt vuxen. Jag blev rationell och målmedveten. Jag ringde till banken, till pappas jobb, till begravningsbyrån och till alla som berördes på något sätt. Det föll sig naturligt att det blev jag som gjorde det. Jag arrangerade så de närmaste kunde komma på minnesstunden innan begravningen. Men jag ordnade så att Mona fick komma dit en kvart efter alla andra. Begravningen blev välbesökt och framme vid kistan fanns det så mycket blommor att det nästa var trångt att sitta. Det speglade verkligen en bild av en man som dött utan ovänner men dock med en näve knuten i byxfickan. Efteråt tänkte jag på pappa. Jag tänkte mycket på vad han hade gjort med sig själv. För mig var det som att han valde bort livet. Det var som om han tyngts ner av ett grått stenblock inombords och valt att inte lyfta bort det. Jag bestämde mig för att aldrig låta mig själv drabbas av ett sådant öde.

Kloka mamma När pappa var ung var han en ganska ball kille. Han körde omkring med en frän bil och var intressant för snygga tonårstjejer. Särskilt för en snygg tonårstjej som han själv också var intresserad av. Min mamma. Långt innan de gifte sig och skilde sig hade de varit ”High School Sweethearts”. Han var född 1947 och hon 1951. De var olika personligheter som litade på varandra och tyckte om varandra länge. Men efter många år fanns det ingen gnista kvar i äktenskapet. Då stod de ut med varandra en tid. Men någon glöd kom inte tillbaka och till slut stod mamma inte ut med den kvävande händelselösheten och ville skiljas. Men de förblev goda vänner, de kunde besöka varandra. De var storsinta. Jag och

ledarskapets

kärna

Lina behövde aldrig klämmas mellan dem, behövde aldrig medla mellan dem. Den biten skötte de själva. De fortsatte hjälpa varandra i vardagen och kunde sitta och fika och prata tillsammans som om inget hänt. Det hade blivit kompisar istället för ett par. Mamma var (och är) en klok kvinna. Precis som pappa var en riktig arbetargrabb så var hon en riktig arbetartjej. Oftast rak i sättet. När jag var barn ställde hon alltid frågor till mig. Inte minst den om hur jag mådde. Hon kal�lade mig för ”Musslan” för att jag var lite som pappa och inte alltid ville säga som det var. Men hon Mammasansikte mörknade. Det slutade inte fråga förrän hon fick ett sanningsenligt slog gnistor om ögonen. Hon svar, som hon också tog konsekvenserna av. tog fram sin plånbok och drog En dag kom jag hem efter att ha lekt med några kompisar. Det syntes på mig att jag var ledsen. ”Vad är det?”, sa mamma. ”Ingenting.”

fram en sedel.

”Här får du tjugo spänn. Köp godis och gå tillbaka och gör samma sak mot honom.”

”Jag ser att det är någonting.” Det var liksom ingen idé. Förr eller senare skulle mamma få ”Musslan” att öppna sig. Så jag berättade att jag varit hemma hos Magnus. Några andra killar hade också varit där och vi hade spelat Drakar och Demoner. En av kompisarna, Jocke, hade haft en godispåse med sig och hade bjudit alla runt spelet, utom mig. Mammas ansikte mörknade. Det slog gnistor om ögonen. Hon tog fram sin plånbok och drog fram en sedel. ”Här får du tjugo spänn. Köp godis och gå tillbaka och gör samma sak mot honom.” Lite snopen tog jag emot tjugan och gjorde som hon sa. Jag köpte en påse blandgodis, gick tillbaka och ringde på hos Magnus, slog mig ner vid Drakar och Demoner-spelet och bjöd alla på godis. Alla utom Jocke. Jocke gjorde aldrig om den där elakheten igen.

ledarskapets

kärna

När Lina råkade ut för någonting var hon likadan. En gång blev Lina av misstag anklagad för att ha stulit på ICA. När mamma fick höra det slet hon åt sig telefonluren på ett ögonblick, ringde affären och skällde ut butiksföreståndaren. Mamma la inte gärna fingrarna emellan när hon såg orättvisor och oförrätter. Hon tog gärna strid om någon i hennes närhet drabbades. Inte bara när det gällde mig och Lina. Precis som pappa var hon alltid mån om att hjälpa andra, men hon knöt inte näven i byxfickan varje gång en situation uppstod, istället sa hon ifrån ordentligt. Ibland undrar jag om hon inte hade lite behov av att få bråka, att få sätta ner foten ordentligt. Ironiskt nog hade hon ibland svårt att stå upp för sig själv. Hon var klok och vass, men ändå tillbakahållen av sig själv. Hon arbetade många år som tandsköterska och receptionist. Sen drev hon under en knapp tioårsperiod en antikaffär. Hon var skicklig, hade ett stort intresse och kunnande, så egentligen borde hon ha kunnat fortsätta med det, men hon hade inte tillräckligt vassa armbågar. Hon la ner verksamheten och tog under en tvåårsperiod hand om sin sjuka mor. Under tiden arbetade hon som springvikarie i äldrevården tills mormor dog. Då utbildade hon sig i mogen ålder till undersköterska och började arbeta heltid på ett äldreboende. Där verkade hon i det tysta och ville inte att någon skulle se vad hon kunde. En gång sökte hon en gruppledartjänst. Det skulle ha varit ett lyft, men det blev inget, för hon hade så förtvivlat svårt att säga att hon själv var bra. Och så vågar jag nog påstå att det fortfarande förhåller sig. När hon är tuff och tar för sig är det för att hjälpa andra, inte när hon ska hjälpa sig själv. Hon säger fortfarande till andra att de ska skärpa till sig och på vilket sätt de ska göra det, men hon framhåller aldrig sina egna förmågor. Men kanske gäller det bara när hon ska hävda sig i yrkeskarriären. Klok som hon är och alltid har varit så hade hon, till skillnad från pappa, vågat ta tag i sitt liv. Hon vågade bryta upp från sitt låsta ”high school sweetheart”-

ledarskapets

kärna

äktenskap när det hade frusit till is. Och hon vågade gå in i en ny seriös relation med en märklig figur med välskött pröjsarmustasch.

Kontrastpappan Jag var fortfarande ett litet barn när jag såg honom första gången. Han stod på mammas balkong och spelade dragspel när våra blickar möttes. Han såg märklig ut med en tjock mustasch som vridits uppåt så att han liknade en figur tagen ur en gammal pilsnerfilm. Jag blev misstänksam när det gick upp för mig att det stod en främmande man i mammas lägenhet. En man i pappas ålder, men som inte var pappa. ”Hej grabben.” sa han och log. Jag blängde på honom. I handen hade jag en påse med lösviktsgodis. ”Smakar det bra?”, frågade han. Jag fortsatte blänga på honom och förstod nu klart och tydligt att det var han som köpt påsen som mamma hade gett mig innan vi kom hem. ”Jag har en pappa… och han kommer snart”, sa jag. ”Jaha” svarade mustaschgubben. Noggrant studerade jag hans reaktion på det jag sagt. Pappa skulle inte alls komma snart, men jag ville veta vad främlingen skulle göra om jag sa så. Han log bara, och jag ville gärna behålla godispåsen trots allt. Sen började en ny tid. Mannen med mustaschen hette Esbjörn och med honom fick jag två väldigt olika pappor och två olika liv.

Jag har redan nämnt att jag hade två mopeder, en hemmagjord ”stugmoped” hos pappa och en ”finmoped” hos mamma. Det var Esbjörn som ordnade ”finmopeden” som var allt annat än begagnad. Det var en Suzuki, för Esbjörn köpte helst det nyaste och finaste. Han har en son till som han också hade köpt en ”finmoped” till. ledarskapets

kärna

”

Alla en historia, upplevelser av nuet och tankar om framtiden. De bästa privata relationerna är de som grundar sig på känslor. Känslor bestående av kärlek, ömhet och respekt. I verkligheten gäller samma princip på jobbet, även om många inte gärna ser det så.

”Kan jag köpa nya mopeder till mina grabbar så gör jag det”, hade han sagt. Det var ett mantra han uttryckte om de mesta han köpte. Kontrasten mellan min pappa Runar och min bonusspappa Esbjörn kunde inte gärna bli mycket större. Jag levde två helt olika liv med två helt olika attityder, bemötanden och förhållningsätt. Ingemar Stenmark-kopian Runar sa inte mycket och visade inte sina känslor. Esbjörn visade ilska när han var arg och det sprudlade om honom när han var glad. Oftast var han glad och gränslöst charmig. Han spelade dragspel, hade kört rally, körde plogbil, krängde symaskiner som kringresande säljare och hade nu också en skyltfirma där han egenhändigt designade, tillverkade och lagade reklamskyltar. En gång brände han ut sig av allt arbete och var ålagt att vila. Men han klarade inte av att ligga och stirra i taket. Som terapi köpte han istället en grävmaskin och körde den tolv timmar om dagen. Han gjorde skogsdikningar och satt där ute bland träden i sin maskin och grubblade på livet, tills han mådde bättre och kunde fortsätta som vanligt. Allt skulle vara nytt. Bilar, moppar, cyklar och andra prylar. Prylar, prylar och mera prylar. Ändå är jag säker på att han gjorde det av kärlek och inte för att ställa sig in eller göra sig märkvärdig. Han gjorde det för att det gav honom en bra känsla att kunna ge oss, mig, Lina och hans egen son Niklas, det som han själv aldrig fick.

ledarskapets

kärna

Esbjörn hade vuxit upp i en fattig murarfamilj. Till skillnad från pappa var han en busunge redan från början. Som barn hade han roat sig med att spränga surströmmingsburkar i farstun hos grannarna. Han fick nästan jämt kvarsittning i skolan. När han var sju år snodde han en bil, en riktig amerikanare, och körde hem den. Det ledde förstås till lite uppståndelse. Bilen skulle lämnas tillbaka, men det hade Esbjörn ingen lust med. Han smög in i bilen och körde iväg igen, vilket slutade i en dramatisk biljakt. Jag trodde på vartenda ord han sa när han berättade om det. Det stämde liksom överens med den Esbjörn jag kände. Han passade mycket bra ihop med mamma, eftersom hon var den livfulla typen, som var i behov att någonting hände i tillvaron och som reagerade direkt och visade sina känslor.

Relationer Att lyfta fram hur jag har präglats i min uppväxt är en viktig del av berättelsen om hur jag blev den arbetsledare jag ville bli. Det är erfarenheterna och hur jag berörts av dem, tacklat dem och använt dem som har gjort mig till den vuxna person jag är. Det jag har berättat är hur jag har präglats till att tänka som chef och som människa. Jag har märkt att en hel del människor gärna vill markera sin professionalism genom att knivskarpt skilja på sin yrkesroll och sin privatperson. En fullt begriplig strategi, men problematisk om den tolkas som att man aldrig någonsin bör visa privata känslor på jobbet. Vi har alla en historia, upplevelser av nuet och tankar om framtiden. De bästa privata relationerna är de som grundar sig på känslor. Känslor bestående av kärlek, ömhet och respekt. I verkligheten gäller samma princip på jobbet, även om många inte gärna ser det så. Förvisso är det svårt att älska alla du möter när du jobbar. En del kanske du till och med avskyr. Men likväl har du en relation med dem. Och då är det givetvis en fördel om du trivs med de du har att göra med. Lättare sagt än gjort kanske du tänker. Det är ju, som sagt, inte alls lätt att gilla alla, liksom det i princip är omöjligt att bli älskad av alla. Att byta jobb är förstås

ledarskapets

kärna

inte heller så ofta gjort i en handvändning, i den mån man ens har ett jobb. Det går att fatta ett beslut, och att inte fatta ett beslut är också ett beslut. Min mamma fattade beslutet att skiljas, min pappa fattade beslutet att inte göra slut med sin sambo. Jag upplevde deras respektive livsavgörande beslut på nära håll och såg vart de ledde. Det har påverkat min syn och inställning till relationer och äktenskap. Jag vill mycket gärna leva i ett livslångt äktenskap, fyllt med kärlek, ömhet och respekt. Visst är jag beredd att kämpa extra mycket när barn kommer in i bilden, men ett äktenskap som saknar kärlek, ömhet och respekt kommer jag inte att leva vidare i. Det är en inställning som har förstärkts med åren i takt med att jag hört män uttrycka sig med syrlig skämtsamhet om sina fruar: ”Hon jag delar tidningen med.” ”Kärringen” ”Regeringen” ”Vi har stått ut med varandra” Jag har formats av andra relationer som jag sett. Min pappa sa ofta ”När jag blir pensionär, då ska jag…”, följt av någonting som han gärna ville, men alltså tänkte vänta länge med att göra. Många gånger på grund av att han begränsade sig för att blidka sin sambo. För min del utgår jag inte från att jag blir äldre än pensionär, eller ens blir pensionär. Jag väntar inte med att göra drömmar och idéer till verklighet. Det lärde jag mig av pappas och mammas exempel. Jag har själv genomlevt två seriösa relationer. Jag fick barn i bägge och kämpade mer än jag gjort annars för att göra någonting bättre av dåliga relationer. Båda gångerna insåg jag att det inte kunde sluta på något annat sätt än med separation. Eller det kunde det kanske, men jag fattade ett annat beslut i bägge fallen. Jag valde om och fortsatte vara en lika bra pappa. Att det går att hjälpa, stötta och fika tillsammans med den man skilt sig från hade jag ju redan sett med egna ögon.

ledarskapets

kärna

Den idé jag vräkt fram när det gäller relationer som så mycket annat är följande: Det viktigaste är inte att göra saker och ting rätt, utan att göra rätt saker. Det är ett ordstäv jag kommer att återkomma till och där de två snarlika satserna kräver sin förklaring. Det viktigaste är inte att göra saker och ting rätt Säkert har du, på jobbet och i privatlivet, uppfört dig på ett sätt eller utfört saker som egentligen inte känts rätt. Du gör det i alla fall för att det anses ”rätt” enligt någon formell eller informell regel, eller någon kulturell norm. Att hålla på formen eller rådande jargong, för att hålla ryggen fri, anses intuitivt av många som viktigt. Då gör man ”rätt”, även om det leder till oro, vantrivsel eller till och med direkt lidande. ”Rätt” kan förstås under alla omständigheter vara alldeles rätt sak att göra, men om huvudsyftet blir att ha ryggen fri så kan det få mycket negativa konsekvenser. Min pappa gjorde till exempel i någon mening ”rätt” som inte ”bytte kvinnor så ofta” för min skull. För vad skulle folk tro om honom då? Vad skulle jag tro? Det viktigaste är att göra rätt saker Förutom det normerande begreppet ”rätt”, så som jag beskrev ovan, så handlar det här ofta istället om att bryta negativa mönster. Helst med hjälp av eftertanke och initiativförmåga. Om du benhårt bara gör saker ”rätt”, samtidigt som det leder till att du eller andra lider av ditt handlande, så missar du chansen att göra rätt saker. I någon historiskt konventionell mening hade till exempel min mamma gjort ”rätt” om hon aldrig hade skilt sig från pappa. Det hade istället varit heroiskt att leva kvar i äktenskapet livet ut, för då skulle ingen kunna klaga på vad hon hade gjort. Då skulle hon ha haft ryggen fri, men det hade inte varit rätt sak för henne. Förmodligen inte för pappa eller oss heller. Naturligtvis finns det ett närmast bottenlöst antal exempel ur arbetslivet om

ledarskapets

kärna

att göra ”rätt” istället för rätt saker. I allra högsta grad när det gäller den sfär jag talar mest om, äldrevården. Det återkommer jag till senare. Nu fortsätter vi tills vidare med kärleksrelationer, eftersom det mer än väl illustrerar vitsen med ordstävet och att handla på rätt sätt i livet. Jag ska ge exempel på mina två egna relationer för att förtydliga vad jag menar. Jag levde tillsammans med en kvinna vi här kan kalla henne Emma. Hon var svartsjuk och visade det. I början tänkte jag att det inte var något stort problem, då jag hade gott om självförtroende då och tänkte att ”Det där kan väl jag bota. Hon har ju aldrig varit med någon så bra som jag tidigare”. Jag var naiv. Emma blev misstänksam om jag hade bäddat sängen när hon inte varit hemma. Det kunde räcka med att jag tittade på en annan kvinna så blev det rena världskriget. Jag sa upp bekantskapen med kompisar för att blidka henne. Vi till och med flyttade för att jag skulle bryta upp från min vänkrets, men det hjälpte inte. Jag pluggade på högskola men gick inte på kårfester. Om jag sa hej till en bekant kvinna på stan, så var det i min sambos ögon synonymt med att det var någon jag hade varit otrogen med. Trots att jag hade sett vad som hände med pappa, kunde jag inte från första stund begripa att jag var utsatt för samma sak. Jag började till och med bli lite som pappa. Tassade på tå, var mer medgörlig och försiktigt än vad som var hälsosamt. Men någonstans på vägen vaknade jag och insåg jag att det inte skulle hålla. Att jag blidkade Emma gjorde henne inte mindre svartsjuk. Trots allt var det ju bara hon som kunde ändra på sig själv. Men det hände inte. Så jag valde att bryta vår relation. Det var inget lätt beslut. Jag grät mig till sömns bredvid min sons säng, men till sist kunde jag inte låta mig hindras av att vi hade barn ihop. Det gjorde bara att det fick ta längre tid.

ledarskapets

kärna

Det var redan från början en komplicerad historia. Karin blev ihop med mig när hon var gift och hade barn. Hennes äktenskap hade egentligen redan kraschat, men de hade dragit ut på det för ”barnens skull”. Jag flyttade in i huset bredvid. Karin och jag hade en intensiv relation i skuggan av ett kaos. Till slut kom ändå skilsmässan och efter en tid gifte sig Karin med mig istället. Ett nytt förhoppningsfullt kapitel skulle inledas, men det var tufft. Alla hennes barn var sängvätare. De levde en splittrad tillvaro, med en besvärande oordning hos pappan och med struktur hos oss. Det hade vi kanske kunnat klara av om det inte vore för att Karin hade en orimlig kravbild på sig själv. Jag är en personlighet som gärna har tio järn i elden. Utveckla mig på jobbet, ta hand om barnen och ta hand om en del annat på vägen faller sig naturligt för mig. Det är inte så att jag är ute efter att framställa mig som en superman och den perfekta arbetskraften i det moderna samhället. Det finns mycket jag inte behärskar, men att ”ha många bollar i luften” är jag skicklig på. Men eftersom jag var det så ville Karin inte vara sämre. Hon ville klara samma sak, på samma sätt försökte också jonglera mellan karriär, barn och annat. Men hon var en annan person, med en stressande kravbild på sig själv. Till slut gick hon in i väggen och blev sjuk. Efter det bar jag omkring på hennes delansvar för hushållsarbetet. Hon var konstant trött och orkade inte bära sin del. Jag jobbade åtta mil bort. Jag fixade det i två år, sen märkte jag att jag själv började bränna ut mig. Då började allt rasa. Energin tog slut, mitt tålamod krackelerade, känslorna försvann och jag var aldrig glad. Det värsta var att jag inte kunde få Karin att förstå. Att hon måste sätta upp mål för sig själv som hon klarar av och inte bara köra på, att hon måste sätta ribban på rätt höjd och göra det som just hon kan bäst. Det slutade med att jag klev av. Vi skildes och efteråt, när jag var ensam, tog jag mig en rejäl funderare på vad som var rätt att göra.

ledarskapets

kärna

Det finns förstås många åsikter om hur jag borde, eller hur ”man” bör, hantera sådana här situationer i livet. För min del kan jag rimligtvis inte göra annat än att berätta som det var, sett från min sida. Liksom jag kan berätta hur jag tänkte och gjorde efteråt. Efter den andra kraschen bestämde jag mig för att sätta en ”standard”. Jag skulle inte bli ihop med en kvinna som var svartsjuk, eller en kravfylld kvinna som jag skulle renovera. Av bara farten utvecklade jag samma radar gentemot vänner. Sedan dess är jag inte den typen som har 824 ”vänner” på Facebook. De jag kallar vänner är de som är ömsesidiga på samma sätt som jag. Som ringer, som bryr sig. För mig är vänner de människor som jag vet ställer upp för varandra till 100 procent. Det vill säga att de kan räkna med varandras hjälp när det behövs, som kan räkna med att vara och känna sig respekterade och önskade. Både när det går bra och när det tar emot. Nyckelordet är ömsesidig välvilja. En relation, oavsett om det är fråga om vänskap, kärlek eller blodsband, måste bestå av ömsesidigt engagemang och ömsesidig respekt för att vara meningsfull. Bygger en relation istället på maktspel, individuell positionering, översitteri, egoism, svartsjuka, missunnsamhet och andra negativa parametrar så dör den goda meningen med relationen. Efter mina två historier om kraschade relationer kan det kanske verka som att jag i största allmänhet tycker att skilsmässa är rätt sak att göra. Så är det inte. Notera istället att det jag tidigare kallade ”rätt”, i meningen att det är samhällsnorm och inte viktigast, mycket väl kan vara detsamma som att göra rätt sak. På den tiden det begav sig cyklade min farfar 14 mil för att fria till min farmor. De levde tillsammans hela livet och när farfar dog var farmor övertygad om att också hon skulle dö inom kort. Det gjorde hon nu inte för att hon är en krutgumma, men hon lever vidare som om hon fortfarande är gift med honom. Som om han fortfarande satt där intill henne vid matbordet och framför TV:n. Det har ingenting med förvirring eller demens att göra, utan att hon kärleksfullt betraktar sig själv och sin man som hopväxta, som ett.

ledarskapets

kärna

Alltså helt ”rätt” sätt att leva, tänka och känna, sett ur ett samhällsnormativt, romantiskt idealperspektiv. Fast samtidigt som det ju faktiskt var och är rätt sak att göra just för just farmor och farfar. Bland alla rätt och fel och mängder av unika förhållanden har jag rotat fram tre typer av relationer och hur jag ser att de utvecklas över tid. 1. När den ena dör så dör den andra – Man växer ihop 2. De växer ifrån varandra 3. De lever hela livet som två parallella individer Min farmor tillhör kategori 1 för att hon fortfarande är i den tron att farfar är hennes livs kärlek. Mina föräldrar tillhör kategori 2. Deras relation dog ut för att de var så olika att de utvecklades åt varsitt och blev oförenliga. I kategori 3 ingår par som klarar av att gå genom livet tillsammans som två parallella individer, men som ändå utvecklas gemensamt, som två jag och ett vi. Fram tills situationen ändras är du tillsammans med din sanna kärlek. Oavsett vilken kategori du räknar dig till så är du beroende av påfyllning av bränsle i form av kärlek, ömsesidigt engagemang och respekt. En egentligen oändlig resurs som dessutom har en tendens att förökas när vi förser varandra med den genom bekräftelse. För att göra det tydligare kan vi använda oss av ett fyrkantigare förklaringsbegrepp. I organisations- och affärsvärlden brukar ordet synergieffekt användas. En synergieffekt uppstår, enkelt sagt, när till exempel ett litet extra initiativ, eller arbetsinsats, leder till ett större resultat än den ursprungliga insatsen. Åtminstone i matematisk mening. Föreställ dig till exempel en produkt som du ska sälja. Det kan vara vad som helst. Ett par skidor, en mikrovågsugn, en semesterresa eller en dator. Tänkt dig att det ska göras reklam för produkten. Du investerar i en radioreklamkampanj. Det leder till att du säljer ett visst antal av din produkt. Vid ett

ledarskapets

kärna

annat tillfälle investerar du i en reklamkampanj i TV. Det leder till att du säljer ett visst antal av din produkt. Så småningom blir du varm i kläderna och vågar dig på att köra reklam både i radio och TV, samtidigt. Antingen blir du förvånad eller inte. Men det visar sig att summan av din försäljning nu blir mycket mer än om du plussar ihop summan från båda de två tidigare enskilda kampanjerna. Ett plus ett blir inte två. Ett plus ett blir tre, fyra, fem och mer. Det är en synergieffekt och det fungerar precis på samma sätt med kärlek. Om du säger att du älskar mig och jag säger att jag älskar dig, och om vi menar vad vi säger, så blir kärlekssumman mer än det vi säger till varandra. Men låt säga att en av oss slutar älska. Om du till exempel slutar älska mig, då är jag och du på fel ställe. Då finns det ingen synergieffekt. Det är en sorg i en relation när den går i stöpet, men att stanna blir en större sorg. Man kan inte stanna för barnen, huset eller av något annat skäl. Jo, man kan, men det finns i stort sett inget försvar för det genom att hävda ”jag måste” (och naturligtvis finns det omvänt inget försvar för att lämna ett bra förhållande för att man ”måste”, för att det i någon konventionell mening är ”rätt” att lämna). Ska du fostra in dina barn i det sättet att tänka, att du måste bita ihop och stå ut, är sannolikheten att de kommer att bli lika sura och bittra som du. Barnen vill också ha del av synergieffekten som strömmar när kärlek, ömhet och respekt delas ut. Eller som man säger: Barn vill ha bekräftelse. Särskilt bekräftelse på att de är önskade och meningsfulla. Precis det vi vill ha även när vi blivit vuxna. Istället för att göra ”rätt” gäller det att göra rätt saker och tänka rätt saker. Jag är separerad två gånger. Jag har två mammor till min barnaskara. Jag tänker att jag är en bra pappa och handlar därefter. Jag tänker att jag inte behöver visa upp en konventionell äktenskapsfasad för att min kärlek ska nå

ledarskapets

kärna

fram till mina barn. Sedan handlar jag därefter, och det ger en synergieffekt, såväl åt mina barn och åt mig. Jag är övertygad om att deras mammor också får en dos av det, på ett sätt som inte hade varit fallet om jag fortsatt att leva ihop med någon av dem. Jag har präglats av min mamma och båda mina pappor. Det som var möjligt för dem att etablera är möjligt för mig att etablera. Att jag och Emma hjälper varandra med barn och vardag ” Om du säger att du älskar mig och jag säger att jag älskar dig, faller sig naturligt. Att jag och Karin hjälper varandra och om vi menar vad vi säger, så med barn och vardag faller sig naturligt. Vi ger och blir kärlekssumman mer än det vi får.

vi säger till varandra. ”

Präglad och förädlad Hur har jag då blivit av allt? Som skilsmässobarn med krokig uppväxt. Med en klok mamma som ville rättvisa, hjälpte andra, men inte sig själv alla gånger. Med en pappa som var snäll och omtänksam till döds. Med en dragspelande bonuspappa med pröjsarmustasch och myror i brallan. Med två seriösa barnbördiga förhållanden som kraschade. Lite torrt, som i ett personligt brev till en potentiell arbetsgivare, kan det uttryckas så här: ”Allmänbildad praktiker som kan lite om mycket.” Det gör ju ingen särskilt mycket klokare. Det intressanta är hur jag har präglats av min mamma och båda mina pappor och hur jag har förädlat det som de har präglat mig till. Vad har jag gjort av mitt sociala arv? Som jag ser det har var och en bidragit med sitt eget respektive sätt att vara och handla: Min bonuspappa har med sin närvaro lärt mig att ta för mig i livet. Bara för att jag hamnade på en krokig resa som barn så behöver jag inte nöja mig med mindre i livet. Jag behöver inte spola ner drömmar i toaletten och jag behöver inte vänta tills jag blir pensionär för att förverkliga de idéer och drömmar som återstår. Samtidigt har jag utvecklat ett annat personligt styrsätt än min bonuspappa.

ledarskapets

kärna

”

Min pappa hade en slags chefspost, men han var aldrig den som satte sig på någon annan. Han visade respekt och omtanke. Hemma i byn gjorde han det och jag såg aldrig att han betedde sig annorlunda på jobbet. Det har satt sina spår. Som chef agerar jag utan prestige.

Det vill säga ett medvetet styrsätt överhuvudtaget. Att ha många järn i elden behöver inte leda till att jag blir sittande i en grävmaskin i skogen för att reda ut livets mening (å andra sidan kanske jag vill det någon dag). Av min mamma har jag till exempel fått ett rättvisepatos. Även jag säger ifrån när jag ser orättvisor. Men eftersom jag är en egen person gör jag det på mitt sätt. Framför allt är jag en större taktiker än mamma. Mamma väntar aldrig med att säga vad hon tycker, eller med att agera. ”Är det nu, så är det nu!”, är hennes reaktionsmönster. För min del har jag utvecklat en timing. Mamma lyfter telefonluren och hugger direkt mot den som svarar i andra änden. Jag kan hejda mig och fundera på om det är bäst att göra det nu eller senare. Min pappa hade en slags chefspost, men han var aldrig den som satte sig på någon annan. Han visade respekt och omtanke. Hemma i byn gjorde han det och jag såg aldrig att han betedde sig annorlunda på jobbet. Det har satt sina spår. Som chef agerar jag utan prestige. Min professionella arbetsstrategi är att om jag kan hjälpa så ska jag hjälpa. Det gör jag eftersom jag har sett att man kan göra saker även när man inte har någon skyldighet att göra det. Dessutom har jag sett den goda effekten av det. Människorna mår bättre och presterar bättre än de gjort annars.

ledarskapets

kärna

När jag tänker på det så är jag stolt över hur jag har slipat på mitt arv. Stolt över att ha lyckats. Det har inte varit en lätt resa. Många gånger när jag var yngre hade jag skäl att tvivla på att jag skulle kunna bli det jag helst ville bli. Eller i alla fall trodde jag det. Jag trodde att jag var fel sorts människa för det. Inte bara på grund av det jag har berättat hittills, utan på grund av det jag ska berätta nu.

ledarskapets

kärna

ledarskapets

k채rna

kapitel

Den lille asiaten

När jag slutade vara vit Alla killar sprang mot busshållsplatsen. Jag la in en spurt och satte ner min skolväska först på marken. Jag fylldes med tillfredställelse över att vara den som fick bestämma var kön började. Tätt efter mig kom Mats som ilsket smällde sin väska i marken intill min. Sen kom resten av killarna och fyllde på raden med väskor. ”Ha ha, jag kom först”, sa jag. Mats blängde på mig. Han såg sig om tog några steg och klättrade upp på toppen av busskuren och ropade: ”Kom, klättra upp!” Alla sprang till kuren för att följa Mats. Men Mats var lång och vi andra hade inte lika lätt för att ta oss upp. Mats hjälpte till att dra upp några på taket. Till slut blev det min tur. Jag började klättra, men nådde inte toppen. Mats stod på taket och blängde på mig. Fortfarande ilsken över att vara tvåa i busskön. ”Hjälp mig”, sa jag. ”Du får inte vara med negerjävel!” Leklusten försvann. Jag klättrade ner och gick bort till min väska. Tårarna tryckte på i ögonvrån. Jag lyfte väskan och gick iväg en bit och satte mig halvvägs ner i ett dike. Jag hörde hur killarna lekte och stojade uppe på busskuren, ända tills bussen kom. Jag grep tag i min väska och gick långsamt tillbaka, väntande på att alla skulle ha hunnit kliva på. När bussen stannat vid byskolan hittade jag andra kompisar att leka med. Vi gungade och spelade en-gång-i-väggen med en fotboll, men det var svårt att vara glad. Hela dagen gick jag och tänkte på det som Mats hade sagt. Jag var sju år gammal när det för första gången på allvar gick upp för mig att jag inte var vit som alla de andra barnen. Visserligen var jag inte ”neger” som Mats hade skrikit åt mig, men jag var färgad. Jag var asiat. En kortvuxen liten asiat med mörkare hud än riktiga nordbor. Naturligtvis visste jag att

ledarskapets

kärna

jag och Lina var adopterade och att vi inte var biologiska syskon. Jag visste att vi var födda i Indonesien med bara några veckors mellanrum. Men jag kunde ju inte minnas någonting av det. Vi hade kommit till Sverige som spädbarn. Jag hade ingen aning om vilka mina biologiska föräldrar var. Det var inte heller något jag ägnat tid åt att fundera över. Jag var en inbiten norrbottnisk pojke med norrländska föräldrar. Med det fanns i stort sätt inga norrbottningar med min hudfärg. Särskilt inte i den lilla byn jag bodde i då. Livet fortsatte förstås efter att jag blivit medvetandegjord. Med skillnaden att jag var mer känslig inför vad som sades om mig och hur folk tittade på mig. Det var olika från dag till dag. Ibland blev jag mobbad, men ibland var jag också den som var med och mobbade andra. Det handlade alltid om att någon var annorlunda, att någon stack ut. Någon var tjock, någon hade glasögon och någon var dålig på basket. Det fanns alltid något ”lyte” som kunde användas och jag var bara glad över de dagarna som det inte var jag som var i fokus. Ju mer mitt ”lyte” satte sig i medvetandet, desto mer ville jag vara som alla andra. På sommaren fick jag för mig att jag skulle gå klädd i långärmad tröja och långa byxor, för att hålla mig så ljus som det bara var möjligt. Men den typen av desperata åtgärder fungerade förstås inte. Dels för att alla ändå ju visste och mest kanske för att jag själv hela tiden var medveten om det. Antingen blev jag påmind av andra, eller så påminde jag mig själv. Det räckte med att jag såg mig själv i spegeln för att se någonting annat än den typiska norrbottning som jag annars kände mig som. Inte ens det faktum att jag hade goda vänner som inte brydde sig ett dugg om mitt utseende kunde hindra att jag blev ledsen och frustrerad. Med åren blev jag dessutom alltmer arg. Jag ville ta revansch på något sätt. Ilskan drev mig framåt och jag gjorde sånt som inte förväntades av en liten asiat. Jag spelade fotboll, hockey och basket och jag såg till att göra det bra. Jag blev extra mån om att visa att jag kunde prestera. Jag gjorde gärna någonting extra på planen. En tuff brytning i fotboll, en vass räddning i hockey eller några extra trepoängare i basket.

ledarskapets

kärna

Den arga asiaten I tonåren jobbade jag hårt med att ersätta min påtvingade lilla-asiaten-identitet med den atletiska idrottarens. Under sommarlovet mellan 7:an och 8:an fick jag hjälp på traven av puberteten. Jag växte en decimeter på tre månader och på hösten var jag inte bland de minsta längre, och definitivt inte bland de svagaste. Nog för att jag kunnat bli ilsken och bita ifrån tidigare, men nu kunde jag göra det med renodlad fysisk styrka. Det var precis som jag ville ha det. Det blev lättare att stå på sig och försvara sig när det hettade till. De som ville ställa till med jävelskap fick större anledning att tveka, annars kunde det gå illa för dem. Även om jag kunde vara initiativtagare i slagsmål var jag aldrig den som startade det, men jag backade heller aldrig. Med mer muskler kombinerat med mitt revanschbegär blev jag en person som hamnade i mer slagsmål än genomsnittet. Vid ett tillfälle åkte jag och några andra elever bil med en lärare. En kille som hette Jesper retade en annan kille som hette Tommy. Jesper ansåg att Tommy var fjollig. ”Du måste vara bög”, kom Jesper fram till. Han tjatade vidare om det. Till slut fick jag nog och la mig i: ”Håll käften!” Jesper blev tyst och sur, men gjorde ingenting medan vi åkte. Sen när vi stannat och skulle kliva ur sparkade han till mig. Jag vände mig blixtsnabbt om och tryckte ner honom i sätet. ”Rör du mig en gång till klappar jag till dig.” Sen klev jag ur och gick därifrån. Halvvägs in i skolan hörde jag någon gapa och skrika bakom mig. Jag vände mig om och såg att Jesper kommer efter mig för att ge mig en smäll. Det här tillfället var första gången jag blev över-

ledarskapets

kärna

rumplad av min egen styrka. Jag grabbade tag i Jesper, lyfte upp honom och tryckte ner honom i backen. ”Jag varnade dig!” Säkringarna gick. Jag satte mig på honom och gav honom tre, fyra snytingar på raken. Förmodligen hade jag fortsatt, om jag inte jag blivit bortdragen av en annan kille. Det var nästan så att jag blev rädd för mig själv efteråt, men jag stärktes också. Jag tog ingen skit längre och det kändes rätt. Jag fortsatte att spelade fotboll och hockey. Jag spelade intensivt. Ville fortsätta visa att jag kunde, trots jag var en liten asiat, fast jag inte ens var så liten längre. Jag blev en odräglig tävlingsmänniska. Jag ville vara bäst och ha de bästa grejerna för att visa att jag var att räkna med. När jag hade moppe skulle den vara bäst trimmad. När jag tog körkort skulle jag ha den bästa, snyggaste och snabbaste bilen. Allting var en tävling. Det gällde att visa att jag var lyckad. Lyckad och stark. En gång var jag på en fest och såg en stor och muskulös kille som på löpande band besegrade andra killar i armbrytning. Jag visste att jag, lite i hemlighet, hade en talang för just armbrytning. Det syntes inte utanpå. Jag var trots allt en ganska tanig kille och något under medellängd. Jämfört med armbrytaren var jag en flugviktare. Jag tyckte att han var så stöddig, att jag inte kunde låta bli att utmana honom. Han flinade överlägset och antog utmaningen. När vi började kände jag direkt att jag skulle vinna och drog ut på förnedringen lite. Nu var det jag som flinade och pratade lite nedlåtande medan hans arm långsamt trycktes ner i bordet inför alla nyfikna åskådare. Jag såg hur han mulnade och någonstans där borde jag väl ha låtit det vara, men så mindes jag hans stöddighet och kunde inte hålla mig. ”Fan vad lätt det gick med högern. Jag är ju mycket bättre med vänstern.” Det slog gnistor i hans svartnade blick och han räckte fram vänsterhanden. När jag hade skickat ner även den armen i bordet exploderade muskelknutten.

ledarskapets

kärna

”

I slutändan, hur mycket jag än bufflade på med min atletiska muskelattityd, så kunde jag inte rymma från mig själv och det jag kände inombords. Det vacklande självförtroende följde mig som en skugga och kröp innanför skinnet på mig.

Han tog tag i mig och slängde in mig i väggen. Sen följde han efter och kastade sig över mig för att läxa upp mig ordentligt. Som tur var fanns det välvilliga personer på plats som var tillräckligt starka för att dra bort honom från mig. Den där typen av tävlingar pågick under större delen av mina tonår och jag var i princip en lika dålig förlorare som muskelknutten. Dessutom var jag en dålig vinnare. Ofta räckte inte segern som bevis på att jag var bättre. Jag kände mig också nödd och tvungen att tala om för de besegrade att de var dåliga. Om jag var med och vann en match i hockey, fotboll eller basket såg jag till att fira lite extra mycket, med enda motivationen att reta förlorarna. Den attityden hade jag i alla sammanhang där en vinnare och förlorare kunde utkristalliseras. En pingismatch på lunchrasten i skolan, eller vad som helst. I slutändan, hur mycket jag än bufflade på med min atletiska muskelattityd, så kunde jag inte rymma från mig själv och det jag kände inombords. Det vacklande självförtroende följde mig som en skugga och kröp innanför skinnet på mig. Jag hade tjocka glasögon, tandställning och inga tjejer. Jag var länge besvärande barnslig i sinnet och inte med i gamet. Att jag skulle bli inbjuden på coola fester hörde inte till vanliga

ledarskapets

kärna

Det fanns ögonblick då jag försökte blicka in i framtiden som vuxen man och såg mig själv som polis, innan skuggan alltid hann ifatt mig. Min identitet var fortfarande den lille asiaten, och en liten asiat kunde inte bli polis. Att se mig själv i uniform på stadens gator var i mina egna ögon en parodi. Så vad skulle då inte andra göra om de såg den bilden. De skulle skratta åt mig.

Av med offerkoftan I de övre tonåren började jag jobba på SSAB som murare och traversförare. Den sämre sortens barnasinne började rinna ur mig och jag tog vara på möjligheten att köpa den där fräsiga bilen jag ville ha. Min Volkswagen Scirocco GTI, med det stora Zenderkitet och Compomomotivefälgar och som utan vidare gjorde 200 kilometer i timmen. Så fort körde jag bara en gång. Den där gången när pappa dog. Annars var jag ytterst rädd om min dyrgrip. När allt kom omkring hade jag jobbat ihop till den själv, liksom jag gjort med en mängd andra saker jag velat ha. Som snöskotern, den nya datorn och min tv. På det hela taget var jag aldrig född med någon silversked i mun. Jag var inte curlad. Därför kunde jag känna sakernas värde bortom det ytliga i att hävda sig. Dessutom blev jag medveten om att jag inte blev lyckligare av att äga sakerna. Möjligen blev jag då och då tillfreds, men bara för att jag visste att det var mitt eget arbete som låg bakom att jag hade dem. Jag blev medveten om att jag höll på att vända dåliga förutsättningar till tillgångar. Jag förstod att jag hade ett inre driv att ta mig någonstans. Kanske en del medfött, men det viktiga var det jag hade tränat upp och att jag upptäckte det. Jag skakade av mig den asiatiska skuggan och såg framåt. Hur intressant var det egentligen att någon kunde se mig som annorlunda för att jag inte hade blek hud och ett skandinaviskt ansikte?

ledarskapets

kärna

På vilket sätt hade jag drabbats mer än någon som under samma levnadsår som mig varit tjock, närsynt, finnig, för kort, för lång, eller för vanlig? På vilket sätt var jag mer annorlunda än någon annan? Var det fler som hade problem med mitt utseende än de som aldrig brytt sig om det? Vilket var i så fall värst? Vem brydde sig om det mest? Någon annan eller jag själv? Det bästa vore om det var någon annan kom jag fram till. För då behövde jag inte tänka så mycket på det själv. Fanns det andra som brydde sig så fanns det minst lika många som inte gjorde det. Faktum var ju att jag aldrig ens varit särskilt intresserad av mitt asiatiska ursprung. Jag har aldrig känt någon sug att resa ”tillbaka” för att leta efter mina ”rötter”. Jag har aldrig funderat på om jag egentligen är en förlorad prins eller en horunge från en bakgata. Min enda vilda gissning är att min biologiska mamma var prostituerad och fick barn med en tysk turist. Jag är nämligen rätt lång och ljus för att vara indones. Jag bestämde mig till sist för att ta av mig ”offerkoftan”. När jag väl gjort det insåg jag direkt vilket larv det var, det där med att jag inte skulle kunna bli polis. Jag var vältränad och målinriktad, så om jag ville bli polis så skulle jag kunna bli det. Eller varför inte officer i armén?

ledarskapets

kärna

En bra vinnare Jag stod på tröskeln till lumpen och när det blev dags för mönstring gav jag järnet. Jag pressade musklerna i styrkemaskinerna, lungorna på motionscykeln och hjärncellerna på intelligenstestet. När jag till sist kallades in till det obligatoriska psykologiska samtalet, där många generationer ynglingar försökt snacka sig till frisedel, framställde jag saken med all önskvärd tydlighet: ”Jag har för avsikt att bli yrkesmilitär.” Den inställningen gillades förstås av svenska försvarsmakten och jag blev satt som plutonbefäl på F-21 i Luleå, med ansvar för radio och telekommunikation. Jag var också iväg några vändor och tjänstgjorde i Halmstad och Östersund. Det blev förstås också en hel del tjänstgöring till fots ute i vildmarken. Det var i de stunderna som den sista polletten verkligen trillade ned i mitt medvetande och gav mig perspektiv. Under de hårda marscherna stod det klart att min uppväxt inte varit så tokig som jag ibland inbillat mig. När kängorna blev blöta på insidan och det var en mil kvar att gå i det vilda så var det lätt att vara tacksam för mindre än vad som krävts annars. Jag har till exempel aldrig varit så glad över att få mig en bit mat och lite sömn som under kommenderingarna i lumpen. ”Det finns alltid de som har det värre” upprepade vi till varandra, medan vi släpade oss genom täta, branta skogar och över blöta myrar. Det var som gjort för mig och det var i det här sammanhanget som jag tog mina första steg som ledargestalt. Det betydde till exempel att jag skulle visa att jag tålde lite mer än de andra. Det var också därför min uppgift att mana på de trötta killarna i skogen. Hur trött jag än själv än var intalade jag först mig själv och sen dem att när de kände sig helt slut så fanns de alltid 60 procent mer att ge. Jag märkte att det var någonting som jag passade väl för. Det stränga strukturtänkandet var också bra för mig. Sängen skulle vara noggrant bäddad, strumporna vikta.

ledarskapets

kärna

Allt skulle vara på rätt plats och alla beslut togs i en hierarkisk strukturerad ordning. Det gjorde att jag fick utlopp för en pedantisk sida som tydligen levde inom mig. Jag hade också lätt för att lära känna de jag förde befäl över, få dem att uppleva att de blev sedda och känna tillit. Det kunde mycket väl ha blivit så att jag verkligen gått och blivit officer i Försvarsmakten. Att det inte blev så beror på att det fanns det två konkurrerande skolor i hur man förde befäl. Dels den nya, som utgick från att soldaterna var tänkande varelser, kapabla att ta eget ansvar, utan att jag ständigt måste tala om vad de skulle göra. Dels levde också den gamla skolan kvar, som tvärtom byggde på ständig ordergivning. Det var den klassiska skolningen med nedbrytning av personligheten, med hjälp av gap och skrik, för att sedan bygga upp lydiga soldater, med hjälp av mer gap och skrik. Enligt den gamla skolan var det alltid rätt att skrika och hunsa underlydande soldater. Jag föredrog den nya skolan och hade svårt för den gamla. Den gamla tog dessvärre så mycket plats att jag blev less. Jag tappade intresset för en militärkarriär och bestämde mig för att göra någonting annat. Tanken på att arbeta som ledare hade dock fastnat i mitt medvetande. Jag hade blivit lyssnad på av mina underlydande. Inte bara för att det måste lyssna på mig, utan även informellt. De hade litat på mig, trott på mig. Jag hade ingett förtroende. Det var ett nytt trappsteg som jag tagit mig upp på. Jag fick klart för mig att jag var bra på riktigt. Jag behövde inte hävda mig hela tiden. Jag behövde inte trycka ner andra för att lyckas. När jag var bättre än andra kunde jag tillåta mig att vara det utan att vara en översittare. Jag behövde inte vara en dålig vinnare. Jag kunde vara en bra vinnare som hjälpte till att göra andra bättre.

ledarskapets

kärna

Revanschen

Det kan låta som en paradox att jag gick från militär ledarutbildning till social ledarutbildning. Att jag gick från den manliga militärvärlden till den kvinnliga omsorgsvärlden, men det var okomplicerat. Jag hade upptäckt mina ledaregenskaper och utvecklat dem. De skulle fungera lika bra i äldrevården som i det militära. Å ena sidan för att jag inte skulle bli en chef som gapar, skriker och trycker ner folk, å andra sidan för att jag nu hade byggt upp ett självförtroende som sa att jag var någonting, att jag var värd någonting och att jag kunde ta mig dit jag ville. Det fanns inte längre någon rädsla i mig för vad andra skulle tycka om mitt sätt, mitt utseende eller mina idéer. När jag tänker tillbaka på det aggressiva suget jag hade efter personlig revansch kan jag pusta ut. Idag har jag fått min revansch, men inte på det sätt som jag strävade efter då. På den tiden var syftet att lyckas så att andra kunde se hur jag lyckats. Att jag hade saker som inte de hade. Att jag var starkare och de svagare. Idag är enda problemet att jag fortfarande har svårt för att bli nöjd. Jag är fortfarande prylfixerad och har sett till att äga en 46-tums led-tv och ett utespá och en Jeep Grand Cherokee med V8 20-tums kromfälgar. Till skillnad från förr vet jag att jag att prylarna aldrig kan göra mig så lycklig som när jag gör det som är billigt eller gratis. Som svampplockning en höstdag med familjen, eller en fjällvandring. Oftast är det mer givande att bli skitig tillsammans med barnen, bygga bondgård med kottar och köpa begagnade prylar, till exempel en hockeyutrustning.

ledarskapets

kärna

ledarskapets

k채rna

kapitel

4 Chefen

Chefen annorlunda Den nya chefen kommer in rummet där personalmötet alltid hålls. En brokig skara kvinnor och en man, tillsammans med flera hundra års arbetslivserfarenhet höjde genast på ögonbrynen. Det var som att det utstöttes ett sorl av tankar när denne nye chef ställde sig vid det långa bordets kortsida.

Vad är det där för en typ? Vad gör han här? Har han gått fel? Det där kan väl inte vara vår nya chef? Nej, han är för ung! Undrar vilket land han kommer ifrån? Kommer han att förstå vad vi säger? ”Hej”, säger han. ”Det är jag som är David Lindqvist.” Hm, det var han! Han såg verkligen inte ut som jag föreställt mig. Hur kan han vara chef som är så ung? Vad kan han för någonting? Oh my god! Hur ska det här gå? Nu säger han någonting igen? Han pratar ju rätt bra svenska i alla fall...

ledarskapets

kärna

”Ja vi kan väl ta det där med ålder först så har vi avklarat det. Jag är 28 år, gift och har egna barn och bonusbarn och bor i ett hus utanför stan.” Jaha, han har familj. Då är han ju vuxen i alla fall, hö hö… Ja ja, vi får väl se hur det här ska gå. Okej, låt höra vad han har att säga. ”Det finns en anledning till att framrutan är större än backspegel. Som jag ser det har vi fått en möjlighet att göra någonting bra av det här tillsammans, men det kommer att vara minst lika mycket upp till er som till mig för vad det blir av det här.” Backspegel? Vad fan menar han med framruta och backspegel? ”… Så därför är min förhoppning att vi har fokus framåt och att jag får en ärlig chans att sköta mitt jobb.” Ja, det låter ju faktiskt rimligt. Det är klart han ska kunna sköta sitt jobb. ”Jag brukar börja mina möten med någonting som jag kallar laget runt. Så jag tänkte att vi börjar så. Eftersom det här är första gången så tycker jag att vi inleder med en presentationsrunda. Det du ska göra är att berätta för mig vad du heter och vem du är.” Vad du heter och vem du är? Vadå, det är väl samma sak? Shit, vad menar han? Har jag missat nåt? ”Sen skulle jag också vilja att du berättar i några minuter om hur det är på jobbet och hur du mår.”

ledarskapets

kärna

Va! Är han inte klok? Mår? Vad har han med det att göra? Vad har det här med jobbet att göra?

”Vi kan väl börja med dig som sitter här.” Nej! Typiskt att jag satte mig här. Kunde han inte ha börjat från andra hållet. Fan vad han stirrar på mig. Ja, jag måste väl. ”Eeeh… Jag heter Ulla-Britt Larsson, jag är 54 år, två vuxna barn…. Eeh… tja… Vi bor på landet… ja… Varför fortsätter han titta på mig? Jag är ju klar nu. Vad ska han säga nu?

”Hur mår du då och hur har du det på jobbet?” Men nu får han väl ge sig! Vad tror han egentligen? ”Jag mår bra. På jobbet är det väl som vanligt.”

”Tack, nästa” ”Ööh… Jag heter Stina. Ja egentligen heter jag Kristina, men jag kallas för Stina. Kristina Lindgren. Och jag har tre barn. Äldsta är en dotter som heter Frida, hon är elva. Och så är det Jacob, han är åtta år och sen har vi lilla Hugo, sladdisen. Han har just fyllt fyra. Min man heter Patrik och har eget företag i måleribranschen.” ”Okej, och vad vill du berätta om hur du mår och hur du har det på jobbet?” ”Jag mår bra och känner mig utvilad. Vi kom ju nyss hem från en resa till Turkiet.”

ledarskapets

kärna

”Där ser man. Men är det någonting mer du vill säga om hur det är på jobbet?” ”Nä, men jag trivs här. Det är bra.” ”Okej, då tar vi nästa.” ”Ja, jag heter Jonte och är 40 år… Alltså jag gillar inte att prata inför grupp så du får gärna hoppa över mig.” ”Ja men, det får vi respektera. Då tar vi nästa.” ”Jaha. Jag heter Ingrid Wahlström och fyller 63 i år och…”

Den unge chefen fortsätter sin utfrågning runt hela bordet till den sista har presenterat sig. Alla har berättat vad de heter. De flesta hur gamla de är. Några har sagt någonting om att sina familjer. Alla utom Jonte, som inte yttrade sig i frågan, har sagt att de mår bra. Chefen tar till orda igen. Han säger någonting om varför han vill att personalen ska berätta om sig själva och jobbet. Han säger att det är viktigt för honom att veta.

”Av rent egoistiska skäl så är jag bara betjänt av er när ni är på jobbet och mår bra. Sen är det mitt jobb att skapa förutsättningar för att det ska vara så. Därför vill jag veta det.”

Vad sa han nu? Sa han att han är egoistiskt? Vänta lite. Vadå betjänt? Vem är betjänt?

ledarskapets

kärna

”Tack för att ni har delat med er av hur ni mår och hur ni har det på jobbet. Mer än så tror jag inte att vi hinner med idag. Så tack för idag så ses vi ute på avdelningen i morgon. Min målsättning kommer att vara en heldag med var och en av er de närmaste veckorna.”

Jobba utlokaliserat Jag gjorde som jag sa och som jag har gjort varje gång jag tillträtt som ny chef. Oavsett hur chockad personalen sett ut när jag förklarat mina intentioner. Jag följde dem, en och en, för att på så nära håll som möjligt studera hur deras arbetsdagar såg ut. Det vill säga att jag arbetade utlokaliserat, inte bara på papperet, utan alldeles på riktigt. Direkt efter mötet bestämde jag tid med Stina. Följande dag dök jag upp på avdelningen hälsade på alla vid morgonfikat. Jag och Stina stämde av vad som skulle hända under dagen. Jag frågade henne om vilka delar av arbetet som hon tyckte var viktigt att visa för mig, vilka delar jag kunde hjälpa till med och i vilka delar jag bara borde ägna mig åt observation. Hon svarade genom att beskriva stället. En gruppbostad där det bodde åtta personer, alla med olika funktionsnedsättningar. Hon tyckte att vi kunde börja med att gå in till Kristoffer, som skulle ha hjälp med frukosten innan han skulle iväg till jobbet, en så kallad ”daglig verksamhet” där man tog hand om kommunens bilar. Kristoffers funktionshinder var autism, vilket innebar att han hade ett morgonschema som behövde följas extremt till punkt och pricka. Stina berättade att han brukade ha svårt för nya personer, så att det var inte helt säkert att han skulle släppa in mig, men vi fick pröva. Vi gick till hans dörr. Vi var lite tidiga, så vi fick lov att vänta någon minut innan vi ringde på. Exakt klockan 08.00 ringde Stina på dörren. Det hördes att någon rörde sig inne i lägenheten. Kristoffer öppnade och fick syn på oss. Innan någon han säga någonting hade han fäst blicken på Stina och pekade på mig:

ledarskapets

kärna

”Vem är han?” ”Det är David. Han är min nya chef och ska följa med mig i dag för att se hur jag har det på jobbet. Går det bra att vi kommer in?” ”Det beror på”, sa Kristoffer. ”På vadå?” ”Det beror på om han tänker fråga en massa jobbiga saker som jag inte vill svara på.” Jag kände att jag ville komma med i samtalet. ”Nej, jag vill bara se hur du bor och om du vill så kan du få berätta hur du trivs här där du bor.” ”Då är det okej”, sa Kristoffer och vände sig om och gick tillbaka in i lägenheten. Stina och jag följde efter honom in. Lägenheten gav ett kalt intryck. Det var få möbler. Stina fick sköta snacket. ”Okej Kristoffer, vi gör väl som vi brukar. Vi börjar med att klä på oss. Jag tar fram en tröja och ett par byxor till dig.” Stina gick fram till garderoben och öppnade. Där inne fanns tre par gråa mjukisbyxor och tre tröjor, en grön, en röd och en blå. I övrigt var garderoben tom. ”Vilken färg vill du ha på tröjan idag?” frågade Stina ”Jag vill ha den röda. Den som inte skaver… Eller förresten, den är ju ny kom jag på. Du får klippa bort tvättlappen som skaver.” Stina klippte bort tvättlappen och gav tröjan till Kristoffer. Sedan fortsatte Stina morgonrutinen enligt ett strikt schema. Varje plagg, tallrik och tandborste hade sin plats. Allting som fanns i lägenheten fyllde en funktion och måste finnas

ledarskapets

kärna

på sin rätta plats. Jag var den enda egentliga avvikelsen, så jag höll mig i bakgrunden och deltog inte praktiskt i Stinas arbete. Så fortgick dagen. Vi besökte flera boende. Ibland fick jag tillfälle att hjälpa till med tvättning, städning eller bara sitta och prata. Jag kunde tydligt se att det i vissa sammanhang fungerade utmärkt, men lika tydligt kunde jag se att förbättringar kunde göras för att få vardagen att flyta på bättre. Vilket hade varit omöjligt för mig att veta om jag inte hade valt att verkligen praktisera begreppet ”jobba utlokaliserat”. Dessutom fick jag hjälp av Stina att belysa vissa av problemen och även bidrag till lösningar. Därför fanns det all anledning att fortsätta träffa även de andra medarbetarna för att se och höra deras perspektiv. Vissa upplevde det som en god sak. De upptäckte att det faktiskt var en möjlighet för dem att göra sin röst hörd och kände att det var positivt att få bli sedda. Andra var misstänksamma och avvaktande i mötet med mig. Jag kunde märka att de var nervösa, hur de gav korta svar på mina frågor när vi gick runt på arbetsplatsen, men också de allra flesta av dessa misstänksamma förändrade sin inställning till mig under dagen. Så småningom hade även de förstått min tanke och sett min bild av att jobba utlokaliserat. De hade förstått att det gav en möjlighet att lära känna dem som personer. De hade förstått att det gav möjlighet att se vad som kunde och behövde förbättras. Och kanske viktigast av allt. De hade förstått att jag faktiskt ville göra detta i samspråk med den som ju ska utföra uppgifterna. Ett halvår senare kunde både jag och personalen skörda frukterna av det som planterats från början. När vi satt på en arbetsplatsträff och jag ställde frågorna till var och en ”hur mår du?” och ”hur har du det på jobbet?”, så var svaren mycket mer uttömmande. Ulla-Britt svarade: ”Det har varit lite tyngre den här veckan. Jag har börjat känna av min

ledarskapets

kärna

reumatism mer på sista tiden. Men jag trivs ju fortfarande jättebra här ändå. Det är förstås fortfarande en sak som är kämpigt med jobbet, det är det här med att sitta och skriva på datorn. Jag är ju inte så bra på det.” Stina svarade: ”Jag tycker att mycket flyter på bättre just nu. Speciellt när vi ändrade kvällsrutinerna hos Anna E. Annars har det varit lite tungt sådär. Hugo har varit förkyld hela veckan, så det ska faktiskt vara skönt att vara ledig till helgen.” Jonte svarade: ”Ja, ni vet ju att jag inte gillar att prata så här egentligen. Men jag vill ändå säga att det är roligt att gå till jobbet.” Så vad är då grejen med det som dryftats ovan? Handlar allt om att öka trivseln på jobbet för att få verksamheten att fungera? Är det så enkelt och så ytligt? Nej, det är inte ytligt och det är inte heller enkelt. Livet är sällan enkelt. Det är inte arbetslivet heller. Bara för att jag har använt den här metoden med framgång så betyder inte det att allting därefter är en dans på rosor. Allting förblir inte en konstant medgång. Motgångarna i livet fortsätter, för det är livets natur. Ulla-Britts reumatism lindras inte av att jag ägnar mig åt utlokaliserat arbete. Inte heller förändrar det situationen för någon ur personalen som blir misshandlad av sin man eller fru. Inte heller när ens barn, bror, syster eller förälder dör i cancer. Däremot kan jag som chef göra en medveten bedömning beroende på vad jag vet eller inte vet när Ulla-Britt verkar frånvarande, sitter och stirrar ut genom fönstret och är allmänt ofokuserad under mötet, eller under arbetsdagen i övrigt. Jag kan bara tolka utifrån det jag känner till. Detta gäller också de andra i personalen. Om Ulla-Britt aldrig talar om vad som tynger henne, så är risken mycket stor att vi skapar oss en felaktig och orättvis bild av henne på jobbet. Jag kanske får för mig att hon inte räcker till, att hon inte vill göra sitt jobb.

ledarskapets

kärna

Andra i personalen kanske får för sig att hon är lat, gnällig och odräglig. Om de och jag däremot får veta, som i exemplet ovan, då ökar förståelsen till att alla inte alltid är på topp och att man till och med under en period kan lätta bördan för sin kollega, utan att man känner sig utnyttjad Därför brukar jag alltid yttra ett tillägg till hur-mår-du-frågan: ”Det jag inte vet om varken kan jag eller tänker jag göra någonting åt.”

Barnuppfostran och jämlikt vuxenansvar Ett barn och dess mamma eller pappa. En mening soldat och dess befäl. En arbetare och dess chef. Jag medger att jämförelsen kan låta beskäftig. Ett barn är inte samma sak som en soldat eller en arbetare. Vi lever ju inte på medeltiden, då begreppet ”mina barn” var bredare och var någonting som prästen (”fadern”) kunde säga om sin församling och adelsmannen om befolkningen som tjänade honom. Men likväl, än idag, så är en förälder ett slags befäl och ett befäl är en slags chef. Relationen bygger ofrånkomligt på att den ena parten har ett visst mått av makt över den andra. Den ena parten kan, till en viss gräns, tala om för den andra vad han eller hon ska göra och inte göra. Huruvida medeltidens präster och adelsmän kände ansvar för sina ”barn”, eller bara önskade utöva renodlad makt är en fråga som vi kan lämna därhän. Däremot kan vi nog, utan att känna oss dumma, konstatera att numera är inte maktbegäret fullt lika lätt att motivera för sin omgivning. Att vara chef enbart för maktens och prestigens skull ses inte med blida ögon i ett samhälle där strävan efter jämlikhet har tagit en stor plats i det kollektiva medvetandet. Det är inte längre godtagbart att säga till sitt barn: Håll käften och jobba, annars får du mer stryk.” ledarskapets

kärna

Det är inte längre godtagbart att säga till meniga soldater: Håll käften och jobba, tänk inte själv och ta inga egna initiativ, för då får du straffkommendering.” Det är inte heller särskilt populärt att säga till någon ur personalen: ”Håll käften, gör som jag säger och jobba, annars får du sparken.” Ledarskapets ultimata mål är inte diktatur. De gånger ledarskap blir det så är det ingenting värt, annat än möjligtvis för en psykopat. I ett mer fruktbart syfte är ledarskap en blandning av kunnande, initiativförmåga och empati, i kombination med konsten att ställa krav. Sett så är både barnuppfostran, militärt ledarskap och civilt ledarskap åtminstone avlägsna kusiner. För min egen del har alla tre dessa ”chefsgrenar” på ledarträdet gett mig input och aha-upplevelser som jag har kunnat korsbefrukta från den ena scenen till den andra. Militärt ledarskap lärde mig om civilt ledarskap, som lärde mig saker som jag sedan haft nytta av när jag fostrat mina barn, som fått mig att förstå ännu mer om ledarskapet på jobbet. Låt oss uttrycka släktskapet så här: Barn och deras föräldrar är inte och bör inte vara jämlikar fullt ut. Föräldrarna ansvarar och fostrar och tillrättavisar sina barn fullt ut. En chef och chefens personal är och bör vara jämlikar, i meningen att de är vuxna personer med ett personligt ansvar för sig själva och inför andra. Däri ligger en avgörande och mycket viktig skillnad som jag vill betona. Likheten, däremot, är att både barnuppfostran och ledarskap i grunden handlar om att ställa krav och ha förväntningar på andra människor. Att det då också gäller att skapa förutsättningar, både när det gäller barnet eller en vuxen anställd som man har bestämmanderätt över. Förutsättningar som gör att de klarar av sina uppgifter. Om min dotter inte vet hur man borstar tänderna så visar jag henne det. Nästa gång, vet hon och kan gå in själv i badrummet. Samma princip, fast utifrån en vuxenrelation, gäller när jag ger ett uppdrag till någon bland personalen som jag styr över.

ledarskapets

kärna

Ett exempel kan vara när en personal fått i uppdrag att göra en ganska komplicerad dokumentation som ska vara klart vid månadsskiftet. Någonting som kan vara både rörigt och avskräckande, men jag har räknat ut att en månad borde vara fullt tillräcklig tid för att klara uppgiften. Särskilt med tanke på att jag har låtit avsätta tid till att förklara det för henne. Lägg då också till att just den personen råkar ha läs- och skrivsvårigheter. Så pass att det är omöjligt för henne att klara uppgiften, i alla fall på bara en månad. Vad gäller då? Jo, till att börja med har personen själv det initiala ansvaret att tala om att hon har läs- och skrivsvårigheter. Om hon inte säger någonting så vet jag som chef ingenting. Och vet jag ingenting kan jag inte skapa de förutsättningar hon behöver för att klara uppgiften på ett tillfredställande sätt. Om hon däremot talar om för mig hur det ligger till så öppnar hon för en lösning av problemet. Med den vetskapen i bagaget kan jag då säga: ”Ok då får du två månader på dig. Under första månaden får du gå en svenskakurs. Sen skriver du klart dokumentationen under andra månaden. Säg till om du stöter på något mer problem på vägen, vi hittar vi en lösning.” 1.

Ställ krav

Ha förväntningar

Skapa förutsättningar

Det är dessa tre begrepp, vill jag påstå, som utgör nyckeln till det goda ledarskapet. Ju färre av de tre som finns med desto sämre ledarskap. Om du till exempel bara ställer krav och har förväntningar, men inte skapar förutsättningen, så är risken mycket stor att arbetet inte görs så bra som det borde göras. Är du en elak eller bara en obetänksam chef så skyller du tillkortakommandet på din personal, fast det redan från början är ditt eget fel. Och ännu värre blir det förstås om du dessutom inte har några förväntningar. Då vore det rent försåtligt elakt. Om du inte ens ställer krav… tja, en snabbtitt

ledarskapets

kärna

på TV-programmet ”Ung och bortskämd” kan kanske vara en ledtråd till vad det kan leda till. Kontentan är att samtliga tre delar måste finnas i ditt ledarskap för att det ska bli ett gott ledarskap. Ställer du krav beror det på att du har förväntningar, annars ska du inte ställa dem. Har du förväntningar beror det på att du är säker på att din personal klarar uppgiften. Det är du för att du vet med dig att du har skapat de rätta förutsättningarna. När jag ser att personalen med läs- och skrivsvårigheterna har gått kursen och skrivit klart dokumentationen, kan jag med största sannolikhet notera hennes stolthet och glädje över sin prestation, och att hennes arbete var ett viktigt bidrag för att verksamheten fungerar. Då kan du räkna med att också jag är stolt och glad över vad jag har gjort. För att hon har gjort sin del fullt ut och för att jag har gjort min del fullt ut.

Alla delar till 100 procent Det sägs att man måste ha vassa armbågar och ta för sig för att klara sig i arbetslivet, eller i livet överhuvudtaget. Nu har jag dock visat ett exempel på hur man hjälper sig själv genom att hjälpa andra. Hur man hjälper det gemensamma intresset och hur det skapar en synergieffekt där ett plus ett blir mer än två i resultat. Det är inte bara jobbet som blir bättre gjort. Istället är det flera parametrar som aktiveras till det bättre. En ur personalen har förbättrat sin kompetens och sitt självförtroende. Mer gott kommer ut av det i framtiden, både för henne själv och för hela verksamheten. Jag får bättre självförtroende och vet att jag gör rätt som chef. Jag kan känna mig tryggare i vetskapen om att saker och ting blir gjorda som de ska. Naturligtvis kan det här appliceras på vilken verksamhet, eller vilket företag som helst. Jag brukar likna det vid att ett tåg är som är ett företag. Varje vagn är en verksamhet för sig, med olika kompletterande funktioner. En av vagnarna är renhållning, en annan fikavagn, en tredje biljettvagn och en

ledarskapets

kärna

fjärde underhåll och så vidare. Alla vagnar och dess personal är lika viktiga för att företaget ska fungera. Låt säga att vår främsta uppgift är att köra paket från destination A till destination B. Många företag trafikerar sträckan, därför räcker det inte bara med att hinna först till B. Det ska ske tryggt också, varorna ska komma fram till rätt adress och de ska vara i gott skick. För att det ska bli så behöver alla vagnar fungera precis som de ska. Det går inte att köra ett tåg där ett hjul gnisslar och försenar. Då måste alla från underhållsvagnen göra sitt jobb. Det krävs att alla fokuserar på sin uppgift. Om jag fixar kopplingarna kan jag inte ha koll på smörjningen. Det hinner jag inte. Om det är du som jobbar med mig måste jag kunna lita på att du gör din del av jobbet. Vi måste i vår tur kunna lita på att lokföraren inte försöker starta tåget innan vi gett klartecken. Lokföraren måste i sin tur kunna lita på den som håller i logistiken, så att han inte får felaktiga signaler om när han kan köra. Om en tredje person ur underhållsteamet gjort sitt jobb och fixat fram den viktiga reservdelen som vi behöver, så vågar vi lova chefen att tåget kan rulla inom en halvtimme. Chefen kan då ge ett löfte till den stressade kunden som frågar på telefon hur det går med hans varor. Det kan chefen bara göra om hon kan räkna med att vi håller vad vi lovar. Av erfarenhet vet hon att det blir så, om var och en av oss sköter 100 procent av sin egen del av arbetet. I vilket sammanhang som helst där människor, på ett eller annat sätt, behöver arbeta tillsammans går det att applicera synergieffekten. Mina erfarenheter från det militära gjorde det extra tydligt, och det handlade om allt annat än vapen. När vi marscherade i skogen bar alla på en ryggsäck, fylld med utrustning som behövdes både under resans gång och när vi kom fram till målet. För att det skulle fungera måste alla bära sin ryggsäck. Om någon, kanske för tillfället, saknade uthållighet eller styrka, kunde någon annan ta

ledarskapets

kärna

dennes ryggsäck. Hjälparen kunde bära extra ett tag, men inte hela vägen. Bara tillräckligt för att låta den som inte orkar återhämta sig en stund, så att denne sedan kunde återta sin ryggsäck med förnyade krafter. Effekten var att alla hade krafter för hela marschen och för aktiviteterna vid målet. Stämningen i gruppen förbättrades. Alla kände att de kunde lita på varandra och var beredda att ställa upp och kämpa för varandra. Men eftersom världen inte är perfekt finns det ofta människor i verksamheter som gör det motsatta. De glider undan och låter någon mer ansvarsfull göra delar eller hela ”glidarens” jobb. Jag kan nästan garantera att du någon gång stött på fenomenet, oavsett om du jobbar i fabrik, på ett bygge, på ett kontor eller någon annanstans. Oavsett om du är chef eller någon på ”golvet”. Det kan vara någon som packar bröd som har ett misstänkt stort rökpausbehov, det kan vara rörläggaren på ett bygge som smiter undan och tar sig en tupplur på vinden, eller en handläggare på ett kontor som hellre surfar runt på Facebook än tar i tu med sina ärenden. Det kan för all del också vara en chef som ägnar flera timmar åt dagen till golfspel och luncher och delegerar det mesta av jobbet till sin sekreterare, med flera. En chef som tar åt sig äran när det går bra, men som skyller på sin personal när det går åt skogen. Det kan också handla om personer som förvisso arbetar, men som inte samspelar och bara bryr sig om att det ska fungera för just honom eller henne. Som tänker ”det är inte mitt problem” och därför bara bemödar sig att utföra arbetet på sitt sätt, utan att bry sig om ifall just det sättet ställer till det för övrig personal, eller för verksamheten i stort. Det är dessa typer av attityder som får ”tåget att gnissla”. Om en grupp har i uppgift att duka fram bestick, glas och mat på borden behövs det att alla sköter sin del. Det fungerar inte i längden om en eller några exploaterar andras arbetsmoral. Naturligtvis förekommer det också inom omsorgen, där vi är extremt beroende av ett fungerande samspel. Vissa kan om och om säga:

ledarskapets

kärna

”Kan du ta tallrikarna och glasen den här gången? Kan du diska sen? Jag hinner inte idag. Och när du ändå håller på så kan du väl skölja och skära upp äpplena?” Eller: ”Kan du duscha Tore idag. Han är så tung och jag måste bara ta ett bloss nu.” Ibland finns det förstås anledning att be om hjälp på det här sättet. Man kan ha ont i ryggen och Tore är tung, man kanske precis har skilt sig och vill gå undan och gråta istället för att fälla tårar över bestick och glas. Det är okej. Om det däremot bara är en ful ovana så är det inte okej, som det förstör för personer som är beroende av varandra, både för att verksamheten och de själva ska fungera. Den som bär en för stor börda i arbetet kommer att slitas ut. Något som inte är bra, vare sig för personen själv eller för arbetsplatsen. Därför ska det också påpekas att också den som knyter näven i byxfickan och gör ”glidarens” jobb begår ett misstag. Grundläggande är att ta ansvar för 100 procent av sin del, varken mer eller mindre. Det är i allmänhet dumt att jobba 120 procent. I synnerhet om de sista tjugo procenten är någon annans jobb. Det finns tre skäl som du bör hålla i minnet. Nummer 1: (löjligt självklart): Du få bara betalt för 100 procent. Nummer 2: Du sliter ut dig. Det har du ingen glädje av. Nummer 3: När allt ansvar är utdelat visar det sig ganska snabbt vem som inte gör sin del till 100 procent. Det är först då det går att göra någonting åt ”hjulet som gnisslar”. Händelser som jag stött på inom omsorgen (som givetvis också är applicerbart på all typ av företagsamhet), är att när egot tar över, ofta med negativa konsekvenser som följd. Ett exempel på hur det skulle kunna se ut är när det på äldreboendet finns en matlista där det står ”Tisdag: Köttfärssås och spaghetti”, men när du öppnar kylskåp och skafferi så finns vare sig köttfärs

ledarskapets

kärna

eller spaghetti. Orsaken är att den som jobbade på måndagen tyckte att den frysta kycklingen var för jobbig och tidsödande att hantera och roffade åt sig köttfärssåsen istället. Du hamnar i tidsnöd eftersom tisdagens schema ser annorlunda ut än måndagens. Det var just därför köttfärssås och spaghetti står på tisdagens matlista, för att det tar kortare tid. Nu får det äldre sitta och vänta på tom mage och dessutom missa den sedan länge inplanerade utflykten som de såg fram emot. Besvikelsen är stor. Klagomålen haglar, både från de boende och deras släktingar och förtroendet kommer att ta tid att återupprätta. Det vill säga om det går att upprätta. Förutsättningen är att alla i personalen sköter sin del av uppdraget, sköter sina 100 procent.

Stäng den skyddade verkstaden Följande kan kanske låta provocerande för vissa, men samtidigt lite väl inbjudande för andra. Därför börjar jag med att påpeka att många jobbar hårt inom kommunal verksamhet för att dra sitt strå till stacken. Det är inte i första hand en avstjälpningsplats för latmaskar och inkompetenta, som det då och då cirkulerar som argument i samhällsdebatten. Det är det lika lite som privat verksamhet per automatik är mer effektiv, eller för den delen mer mänsklig eller omänsklig. Men som system finns det faktiskt en del ihåligheter i den kommunala verksamheten, som åtminstone delvis gör det till en skyddad verkstad. Det finns sätt för en enskild anställd att komma undan från att göra sina 100 procent, men ändå få ut 100 procent av lönen. Samtidigt som någon annan plockar upp spillrorna efter den undflyendes ogjorda jobb och lik förbannat bara får 100 procent av lönen. En del (ett fåtal skulle jag tro) slingrar sig undan av rent osympatiska skäl. Dock existerar de som gör det av ren lättja, eller till och med kanske för att de tycker att de har lyckats med någonting när de smitit undan delar av sitt ansvar. Andra gör det av inte fullt så osympatiska skäl. De kanske bara har dåligt självförtroende och inte tror att de klarar sina 100 procent. Det vanligaste skälet, enligt min uppfattning, är dock att man helt enkelt inte trivs på jobbet.

ledarskapets

kärna

Som chef är det oftast det som jag har att ta i tu med. Vilket också gör att vi kommer tillbaka till grundfrågan som varje chef, enligt min mening, alltid bör ha med sig under arbetsdagen: ”Hur mår du?” Jag behöver helt enkelt veta för att känna mig säker på att de gör ett bra jobb. De jag frågar behöver veta att de bör svara ärligt, för det jag inte vet kan jag inte göra någonting åt. Oavsett om de berättar eller håller tyst om ”det gnisslande hjulet” i tillvaron på jobbet, eller saker hemma som påverkar jobbet, kommer ju kravet att kvarstå. För att det ska fungera måste de ta 100 procent ansvar för sin egen del. Händer det inte måste jag som chef sköta min del och jobba korrigerande. Jag kommer att säga till om du inte gjorde din del. Jag kommer att tala om att ”nu gjorde du bara 80 procent, du måste göra 100 procent”. Jag kommer helt enkelt att tala om för dig att du ska skärpa till dig, att du är på en arbetsplats där man hjälper varandra och är schyssta mot varandra. Härmed stänger jag den skyddande verkstaden! Dels för att en skyddad verkstad sällan är effektiv, men dels också för att en skyddad verkstad sällan är lösningen, vare sig för kommunal verksamhet, privat företagsamhet eller för den enskilde chefen eller anställda. En skyddad verkstad skyddar inte alls särskilt bra mot olust i arbetet, eller olyckor i största allmänhet. Inte heller är det troligt att det skänker någon djupgående tillfredställelse att gömma sig från arbetsuppgifter, eller att bita sig fast vid en arbetsplats där man egentligen inte trivs. Trots allt är det ju ändå så att du skulle kunna trivas och göra ett bra jobb, just på den här arbetsplatsen, om omständigheterna var de rätta. Därför finns det skäl för varje chef att, förutom att säga åt människor att skärpa sig, dessutom ge dem en rejäl dos med peptalk. Min metod är att alltid följa upp en uppsträckning med tips, råd och en positiv knuff på vägen.

ledarskapets

kärna

”

Jag behöver helt enkelt veta för att känna mig säker på att de gör ett bra jobb. De jag frågar behöver veta att de bör svara ärligt, för det jag inte vet kan jag inte göra någonting åt. Oavsett om de berättar eller håller tyst om ”det gnisslande hjulet” i tillvaron på jobbet, eller saker hemma som påverkar jobbet, kommer ju kravet att kvarstå. För att det ska fungera måste de ta 100 procent ansvar för sin egen del.

Jag säger gärna: ”Okej, det här gjorde du inte så bra. För att det ska bli bra bör du göra så här istället. Men om det inte funkar för dig så kan du försöka på det här eller det här sättet.” På samma gång som jag har sagt ifrån har jag också visat att jag tror och litar på dig. Jag tror att du klarar uppgiften, även om du just har misslyckats. Jag litar på att du kommer att utföra den bra i framtiden. Men om du ändå skulle må dåligt i fortsättningen och jag inte skulle se någon förbättring av ditt utförande i arbetet? Vad händer då? Ja, har du inte sagt tidigare vad det beror på är det definitivt dags. Det är, som sagt, först då det går att göra någonting åt det. Det är först då, för mig som chef, som det verkligen går att ta ställning. Bör du sjukskrivas, eller räcker det med en tid med lättare arbetsuppgifter? Behöver du omplaceras, eller bör du helt enkelt skaffa dig ett nytt jobb? Kan jag hjälpa dig med det?

ledarskapets

kärna

Det sista är någonting som jag förstått bryter mönstret i den allmänna samtalskutymen. Precis på samma sätt som när jag återkommande frågar människor hur de mår, just för att jag vill veta det och förväntar mig ett ärligt svar. Det vanliga när man frågar någon hur de mår är annars att de svarar ”bra”, och det oavsett hur de faktiskt mår. Om någon säger att de inte trivs på jobbet, eller till och med säger att de helst vill sluta (men inte är beredda att göra det, eftersom det är deras omedelbara levebröd), förväntar sig att deras chef ska svara: ”Nej, men, inte ska du sluta. Det vore hemskt tråkigt. Du gör ett jättebra jobb och vi behöver dig.” Ofta finns det skäl till att svara just så. Men ofta förväntas samma svar även när båda parter vet att orsaken till att samtalet äger rum just för att den anställde inte fungerar på arbetsplatsen, inte trivs och borde göra något annat. Antingen på den befintliga arbetsplatsen, eller någon annanstans. Därför svarar jag istället: ”Jaha, vill du sluta? Du vill alltså hellre jobba med någonting annat? Jag kanske kan hjälpa dig med det?” I förvåning och affekt kanske du skulle känna dig förolämpad när du fått det svaret, men i efterhand så kommer du att känna en positiv energi (det är i alla fall min tanke med det). Förhoppningsvis börjar du känna en tro på framtiden. Kanske är det på en annan arbetsplats, kanske i ett annat yrke, efter att du gått på en utbildning. Eller så upptäcker du lösningar på dina problem på den arbetsplats där du redan befinner dig. Vilket steg som helst av dessa är ett gott steg både för dig och för mig som chef, eftersom min uppgift och tillfredställelse på arbetet är just att arbetsplatsen fungerar. Det finns inget skäl till att jag inte unnar dig att fungera som person och arbetskraft, även om du skulle välja att byta yrke och arbetsplats. Skulle jag se dig lyckas så skulle det snarare ge mig en extra skjuts i tillvaron. Då vet

ledarskapets

kärna

jag att det jag gjort har betytt någonting positivt och att jag varit med om ett betydelsefullt möte i livet. Jag har fått ta del av de positiva konsekvenserna och därmed förstått att det jag gör som chef fungerar. Då kommer både du och jag vara glada över att inte arbeta i en skyddad verkstad.

Onsdagspedagogik eller Evidensbaserad praktik Varför är det inte redan så här på arbetsplatsen? Varför lyfter vi inte på stenarna som tynger ner oss och hindrar oss från att blomma ut, lösa problem och utvecklas? Varför är det så vanligt att folk vantrivs och slarvar på jobbet helt i onödan? ”Svaret blåser i vinden”, som Bob Dylan sjöng. Eller så beror det på någonting annat. Onsdagspedagogik till exempel. Onsdagspedagogiken är ett begrepp som jag har känt av efter att ha genomlidit åtskilliga onsdagsmöten med avsaknad av egentlig mening och mål. Officiellt har de förvisso haft till syfte att utveckla verksamheten, men alltför ofta har de utmynnat i förbehållslöst beröm och bildligt ryggkliande. Sannolikt för att bibehålla lugn och trivsel i den mån det upplevs vara möjligt. Någon säger någonting i stil med att: ”Det har ju varit en ganska bra vecka trots allt. För mig har det gått jättebra med Astrid” En annan säger: ”Jo, det gick ju bra de där tre dagarna du tog hand om Astrid. Mycket bättre än de dagarna jag tog hand om henne.” En tredje säger: ”Jag tycker att det har varit jätterörigt med Astrid. Bara en massa jävla bråk och tjafs.”

ledarskapets

kärna

Alla berättar fragmentariskt om hur veckan har varit. Det blir mer hur man själv upplevt situationen än hur Astrid kan tänkas ha gjort det. Berättelserna skevar och det uppstår aldrig riktigt någon klarhet om hur det egentligen förhåller sig. Sammanfattningen mynnar ut i hur man själv upplevt situationen, inte hur personen de pratar om kan tänkas ha gjort det. Man berömmer varandra och är ytterst försiktig med kritik, analys och rättelser. Det som saknas är kort och gott vetenskap och rejäl dokumentation. Onsdagpedagogik är alltså ordet som tjänar som motpol till vetenskap. Eller ännu krassare: Motsatsen till att veta vad man egentligen håller på med. Genom onsdagspedagogiken talar man visserligen inte i tungor, man sitter inte i en ring kring en helig rökelse. Onsdagspedagogiken är inte flummig. Åtminstone inte i den meningen. Men det som ändå är ett problem är att onsdagspedagogiken, så som jag presenterar den här, saknar dokumentationsgrund och det är tveksamt om det finns något som helst brukarfokus i den. Istället består den av mycket tyckande, som vare sig ifrågasätts eller fångas upp och utvecklas till någonting nytt och fruktbart. För att förtydliga, låt oss ta ett exempel som handlar om tomater: En tomat kan du skära på många olika sätt. Du kan skiva den, du kan tärna den, du kan göra klyftor och så vidare. Vilket val du gör beror på vem du är, vilken estetisk smak du har eller hur du fostrats i att det ska göras. Vi har alla olika preferenser och på ett äldreboende (eller på någon annan samlingsplats) finns människor med många olika erfarenheter och icke-erfarenheter. Alla har något sätt att skära en tomat på, eller så har man aldrig skurit en tomat. Låt oss säga att köksbordet på äldreboendet fyllts med tomater och att 85-årige Gustav som aldrig behövt skära tomater är på plats. En kniv sätts i hans hand och ett antal tomater ligger på skärbrädans kant. Om nu Gustav ska lära sig skära en tomat så är det rimligtvis bäst att han får lära in en metod till att börja med. Annars blir det för komplicerat. Det lättaste sättet, eller åtminstone det sätt som är lättast för Gustav, är att föredra.

ledarskapets

kärna

Så när vi hjälper Gustav visar vi hur man skivar tomater. Det har sedan tidigare visat sig vara det lättaste och därmed bästa sättet att börja. Varför? Hur vet jag det? Jo, det vet jag när den arbetsgrupp jag jobbar med har tagit steget bort från onsdagspedagogiken och börjat ägna sig åt evidensbaserad praktik. När jag ovan nämnde onsdagspedagogikens brist på brukarfokus var det för att betona en viktig kontrast. Med brukarfokus menar jag kort och gott att alltid jobba med brukarens behov i fokus (i en annan bransch eller ett något så när annat sammanhang kallar vi det för kundfokus, men principen är densamma). Poängen är att det inte räcker med att fragmentariskt prata om hur veckan har varit. Det behövs mer. Det behövs kunskap och för att få kunskapen behövs riktigt vetenskap och för det behövs forskning, empiri (erfarenhetsbaserad kunskap) och dokumentation. Och Just det står evidensbaserad praktik för. Jag talar här i första hand om en metod för att lösa ihållande problem i en verksamhet. Metoden står på tre ”ben” och ser i korta drag ut så här: 1.

Jobba efter vad senaste forskningen visar är bäst

2. Jobba med dokumentation som grund. Skapa en egen kunskapsbank att hämta information ifrån 3. Ha ett brukarfokus/kundfokus. Jobba utifrån vad brukaren/ kunden har för behov och önskemål

För många kan det här säkert tyckas som självklarheter. Det är klart man ska jobba efter vad senaste forskningen visar är bäst. Att hämta information från egna kunskapsbanker verkar givet. Är det inte det vi gör hela tiden? Att jobba med brukaren eller kundens behov och önskemål i första rummet låter ju som tumregel nummer ett. Är inte det här att slå in öppna dörrar, kanske du tänker?

ledarskapets

kärna

Nåja. Visioner, förväntningar och för givet-taganden är en sak. Verkligheten är ofta en annan. Inte sällan händer saker i vardagen, som bidrar till att Gustav lik förbaskat skär sig i fingrarna när han försöker få till tärnade tomatstycken. Saker och ting går fel av olika skäl som inte har fått reflekteras. Tiden har inte funnits, resurserna har saknats, eftertanken har inte fått plats och därmed inte heller de åtgärder som skulle ha kunnat passa så bra i sammanhanget. Att så tydligt, som jag gör nu, dra in den etablerade vetenskapen i berättelsen om det goda ledarskapet kan förvisso få en och en annan betraktare (säkert många faktiskt) att känna hur det knyter sig i halsen. Huvudet blir kanske trött och irriterat, eller bara upplever en omedelbar känsla av att vilja fnysa avvärjande. Fullt begripliga reaktioner. De flesta vetenskapliga presentationer lider av ett patologiskt distanshållande till de icke invigda. Oavsett om de framställs skriftligt eller muntligt. En person som arbetar och länge har arbetat med ett yrke kan lätt hamna i konflikt med nya påbud som sägs vara bra för att det är ”vetenskapligt bevisat”, eller ”vilar på vetenskaplig grund”. Att försöka övertyga ett vårdbiträde, en I klarspråk: Om en vetenskaplig verkstadsarbetare, en kontorist genom att mejla rapport kommit fram till att det över den vetenskapliga rapporten för läsning och är bra för äldres motorik att tärna aha-upplevelse, löper stor risk att vara detsamma tomater, så hade det inte varit till som att springa in i en osynlig vägg.

någon hjälp för Gustav. Han hade skurit sig i fingrarna i alla fall.

Risken är stor att det slutar med en outtalad och ibland även uttalad svarskommentar i stil med:

”Kom inte med den där skiten! Tror du inte att jag vet hur det här jobbet ska skötas? Jag har hållit på med det här i 25 år. Tror du inte jag vet att forskning pågår? Tror du inte jag vet att jag bör använda mig av dokumenterad erfarenhet? Tror du inte att jag vet att jag ska ha brukaren och kunden i fokus? Kom inte hit och tala om för mig hur jag ska sköta ett jobb som du inte vet ett dugg om!”

ledarskapets

kärna

Att föra över ett vetenskapligt resonemang till studieområdets verklighet, arbetsplatsen och dess vardag, är med andra ord ingen lek. Att förklara vad evidensbaserad praktik är för någonting och varför det är bra, är inget undantag. Men det är värt besväret, varje gång det kan ge en aha-upplevelse för en person eller en grupp som fastnat i onsdagspedagogiken, (vilket ju i sin tur är att sopa problem under mattan, tills allting brister). Kanske är det lättaste att starta där den arge och misstänksamme mottagaren befinner sig. Det vill säga att förklara vad evidensbaserad praktik inte är. Till att börja med är evidensbaserad praktik inte menad att användas lättvindigt. Det är inte så att en erkänd vetenskaplig nyhet från ett universitet och som berör ditt arbetsområde, ska anammas som absolut sanning och omedelbart föras in som vardagspraktik på din arbetsplats. Det vore en dum idé, dels för att vetenskapliga sanningar inte nödvändigtvis är eviga sanningar. Det finns till och med exempel de som påstår att hälften av dagens kunskapsmassa inom medicin kan vara inaktuell, felaktig eller irrelevant om tio år. Vi kan aldrig vara helt säkra på att dagens sanning också är morgondagens. Eller att det som är sant i ett sammanhang på en plats, med en viss grupp av människor också är det i ett annat sammanhang på en annan plats, med andra människor. De sanningarna kan bara etableras av de som närvarar i den verklighet som vetenskapen försöker analysera, oftast från distans. Ofta bygger en vetenskaplig studie till exempel på statistisk översyn och stickprover i kroppar och verksamheter. Att använda en enskild studie med ett entydigt besked för beslut och åtgärder är inte evidensbaserad praktik. En enskild generell vetenskaplig slutsats är alldeles för vidsträckt för att fungera på en enskild arbetsplats. För att inte tala om den enskilde individen, oavsett om individen är personal eller brukare/kund. I klarspråk: Om en vetenskaplig rapport kommit fram till att det är bra för äldres motorik att tärna tomater, så hade det inte varit till någon hjälp för Gustav. Han hade skurit sig i fingrarna i alla fall.

ledarskapets

kärna

Evidensbaserad praktik är förvisso att använda sig av vetenskap i stället för ovetenskaplig onsdagspraktik, men inte i hierarkisk mening. Syftet är inte att personal på en arbetsplats (som ju är mycket mer professionella inom sitt område än många vetenskapare från ett universitet) ska utföra det som andra bestämt är rätt och bäst. Istället handlar det om att föra in den bästa tänkbara vetenskapliga kunskapen i samspel med en brukare eller en kunds unika förutsättningar och önskningar. Vetenskapen ersätter inte, utan den kompletterar där det kan finnas anledning till det. Ibland finns det inte anledning, eller så fungerar det helt enkelt inte med nymodigheterna utifrån. Men då är det också viktigt att motivera och dokumentera varför, så att inte viktiga aspekter på nytt drunknar i onsdagspedagogikens tröstlösa smet. Sen finns det också en ”sjukdom” som även den vetenskapliga evidensbaserade praktiken ibland löper risk att fastna i. Dels för att vissa händelsevis kan få för sig att göra metoden alltför fyrkantig. Till exempel genom att alltid utgå från att bara slumpmässiga, kontrollerande studier är de som leder till bevis att en åtgärd fungerar eller inte. Det är ett av de vanligaste missförstånden, eftersom olika forskningsstudier med samma belysning kan komma fram till helt olika vetenskapliga ”bevis”. Det finns tecken på att evidensbaserad praktik drabbats av åkomman att bli ett hopkok som exploateras av olika intressen. Motstridiga studieresultat tas för obestridliga sanningar. Det går att välja resultat som stryker medhårs och vips så är vi tillbaka i onsdagspedagogikens ”sopa under mattan”-strategi. Skälet att välja den vägen kan till exempel vara för att man tycker det är för jobbigt att ändra en dåligt fungerande, men är dock fungerande verksamhet. Typ: ”Vi vet vad vi har men inte vad vi får, så det är bäst att vi passar oss och kör på som vanligt.” Ett annat skäl, som vi känner igen eftersom det ligger i tiden, är att man vill spara pengar. Evidensbaserad praktik syftar dock inte till att spara pengar.

ledarskapets

kärna

Om en föreslagen evidensbaserad praktik förbättrar verksamheten och de facto sparar pengar så är det rätt sak att göra. Men om den evidensbaserade betyder ökade kostnader så är det lika rätt sak att göra. Det är inte menat som en nedskärningspraktik, utan en metod för att förbättra verksamheter, utifrån inneboende behov av förbättringar. Missförstånden kring vad evidensbaserad praktik är kan till en praktiker alltså sammanfattas enligt följande: 1. Att evidensbaserad praktik är samma sak som evidensbaserade metoder (resultat i teorin som antyder hur du borde sköta ditt jobb i praktiken). 2. Att evidensbaserad praktik ger färdiga och entydiga besked för hur besluten på ditt jobb ska fattas. 3. Att evidensbaserad praktik förminskar din arbetsinsats och kompetens och syftar till att förvandla dig till en högpresterande robot. 4. Att bara studier där man slumpvis kontrollerar vissa arbetsplatser räknas som vetenskaplig information om metoders effekter. 5. Att evidensbaserad praktik bara är ett nytt knep för att skära ner och spara pengar i verksamheter.

Om man rafsar ihop dessa misstankar är det inte utan att evidensbaserad praktik framstår som något mycket känslolöst och kliniskt. Det som vissa, åter igen av misstag, menar är att förhålla sig ”professionellt” till det man gör på jobbet. Det vill säga enligt den förhärskande tesen: Professionell = En person som inte blandar in känslorna. Om vi nu ska gå in på vad evidensbaserad praktik verkligen är menat att vara, och varför jag tycker om den, så är det en metod som faktiskt uppstod

ledarskapets

kärna

”

Målet är ju, som sagt, inte att installera en praktik som någon hotshot professor räknat ut inne på sitt universitetsrum. Målet är att Gustav 85 år ska kunna skära tomater på egen hand. Eller att en kund som beställt en dator, ett verktyg och en tröja inte ska behöva höra av sig och undra varför datorn inte går att installera, varför verktyget gick sönder första dagen, eller varför tröjan har krympt i tvätten.

just för att motverka ett alltför klinisk förhållningssätt när vetenskapen mötte verkligheten. Ordet evidensbaserad har ersatt ordet kunskapsbaserad för att vetenskaplig kunskap inte anses vara en tillräckligt säker beviskälla för vad som verkligen fungerar. Vidare är det inte bara vetenskaplig kunskap som har betydelse. För att reda ut vad som behöver göras i en verksamhet behövs helt enkelt handfasta bevis (evidens = bevis) från just den verksamheten. Och det enda egentliga sättet att bevisa något är ju att pröva det och sedan också i detalj dokumentera vad som händer och vad som blir resultatet. Däri ligger skillnaden gentemot onsdagspraktiken, som är mer inriktad på att muttra något om att ”Det gick bra i veckan”, eller ”Det gick dåligt i veckan, vi hoppas att det går bättre nästa vecka”. Och det utan tillstymmelse till dokumentation och analys. Med evidensbaserad praktik låter man vetenskapen vara ett instrument för att utveckla sin verksamhet, vilket innefattar en insats av alla på arbetsplatsen. Om en ny metod testas så måste personalen tydligt kunna redovisa hur

ledarskapets

kärna

det fungerar, inte bara att det ”fungerade igår, men inte i dag, men kanske i morgon om vi har tur”. Istället vill den evidensbaserade praktiken höra svaret: ”Det fungerade i går för att X hände, eller Y gjorde så. Det fungerade inte idag för att Z inträffade när O råkade göra V. I morgon borde vi pröva J för med tanke hur X funkade, men inte Z då borde delen P såsom den vetenskapliga rapporten antydde kunna fungera. För F i den vetenskapliga rapporten fungerade inte alls. I alla fall inte på vårt jobb.” Målet är ju, som sagt, inte att installera en praktik som någon hotshot professor räknat ut inne på sitt universitetsrum. Målet är att Gustav 85 år ska kunna skära tomater på egen hand. Eller att en kund som beställt en dator, ett verktyg och en tröja inte ska behöva höra av sig och undra varför datorn inte går att installera, varför verktyget gick sönder första dagen, eller varför tröjan har krympt i tvätten. Om vi betraktar de tre senare exemplen målinriktat kan vi snabbt konstatera att orsakerna till besvären kan vara många. Det vimlar av anledningar till hur och varför problemen uppstått. Kunden kan ha varit okunnig om hur datorn ska installeras, hur verktyget ska användas och hur tröjan ska tvättas. Men det kan också vara så att det är fabriksfel på datorn och verktyget och att tröjan var felmärkt. Det kan också vara så att personalen på företaget varit okunniga och gett felaktiga instruktioner. Men det kan också vara så att personalen är utomordentligt kompetent på respektive område, men att det finns en nonchalant kultur som drabbar kunden. Dataexperten tar för givet att vem som helst kan installera en dator, annars är man dum i huvudet. Verktygsexperten tar för givet att det är allmänkunskap att veta vad man gör och inte gör med det där verktyget och bryr sig inte om att varna om riskerna vid användning. Klädexperten tänker inte tanken att inte alla kunder är lika fixerade vid mode och skötsel av kläder som klädexperten själv är.

ledarskapets

kärna

Föreställ dig ett varuhus med en sådan företagskultur. Föreställ dig sedan ett personalmöte i onsdagspedagogikens anda och att kundernas klagomål ska dryftas: Chefen - Det har varit många reklamationer från kunder den senaste tiden. Det är ju bekymmersamt och vi skulle behöva göra någonting åt det. Är det någon som vill säga något som det? Lena - Ja, men, det är ju för att de inte fattar någonting. Anders - Precis! Ta han som inte fattade hur han skulle installera ett nytt RAM-minne som exempel. Jag menar, det kan väl varenda människa med normal intelligens.” Erik - Precis! Eller hon som gick och letade efter en polygrip och inte ens visste hur den såg ut. Jag menar, hur dum får man vara? Lena - Precis! Eller han som köpte en röd tröja och tvätta den tillsammans med ljus tvätt. Jag menar… hallå… byfåne… skaffa psykhjälp. Chefen - Fast så kan ni ju inte säga till kunderna. Anders - Det gör vi inte heller. Vi är trevliga. Erik - Ja, vi är trevliga. Lena - Vi är serviceminded. Chefen – Jo, det vet jag ju att ni är. Jag har ju sett att ni är duktiga med kunderna, och det har ju inte varit klagomål varje dag. Förra veckan var det faktiskt knappt några alls. Om ni jobbar som då och håller humöret uppe, så kommer det gå bra. Anders – Ja, det gick bra förra veckan. Det har varit lite jobbigt den här veckan bara. Fullt med folk. Svårt att hinna med. Erik - Precis, jag håller med.

ledarskapets

kärna

Lena - Jag också. Det var jobbigt den här veckan. Struligt. Men förra veckan flöt det på. Chefen - Okej. Det låter bra ändå tycker jag. Fortsätt kämpa på så kommer det här att ordna sig. Jag tror på er.

Det här exemplet på onsdagspedagogik kan kanske verka extremt. För att ge det lite mer substans kan vi lägga till att personalen verkligen gör sitt bästa

Anders – Tack! Lena – Tack! Chefen – Tack!

Det här exemplet på onsdagspedagogik kan kanske verka extremt. För att ge det lite mer substans kan vi lägga till att personalen verkligen gör sitt bästa utifrån vad de tror sig veta om försäljning och kundvård. De arbetar hårt med en personalstyrka som knappt räcker till. De tror att de verkligen gör allt som går att göra för att hjälpa en kund tillrätta. Därför tror de att verksamheten och försäljningen är så optimal den kan vara och att alla avvikelser från det optimala är oundvikliga. Att det bara är så det är, jobbet suger till och från. Särskilt när det kommer tröga kunder, eller när det är för mycket att göra med för lite personal, eller när det inte blev någon löneförhöjning, för att chefen påstår att försäljningen gått för dåligt så att ekonomin inte ger utrymme för det. Man skulle kunna önska att jobbet vore bättre, men det är som det är. Man vet vad man har, men inte vad man får. Låt oss nu ta samma exempel och involvera evidensbaserad praktik: Chefen - Det har varit många reklamationer från kunder den senaste tiden. Det är ju bekymmersamt och vi skulle behöva göra någonting åt det. Är det någon som vill säga något som det? Lena - Ja, men det är ju för att de inte fattar någonting. Anders - Precis! Ta han som inte fattade hur han skulle installera ett nytt

ledarskapets

kärna

RAM-minne som exempel. Jag menar, det kan väl varenda människa med normal intelligens. Erik - Precis! Eller hon som gick och letade efter en polygrip och inte ens visste hur den såg ut. Jag menar, hur dum får man vara? Lena - Precis! Eller han som köpte en röd tröja och tvätta den tillsammans med ljus tvätt. Jag menar… hallå… byfåne… skaffa psykhjälp. Chefen – Okej, det låter ju inte alls bra. Varför förstår inte kunderna? Lena – För att… de inte kan någonting. Anders – Nä, de verkar ju helt imbecilla ibland. Erik – De har tummen mitt i handen. Chefen – Okej, men jag är inte heller alltid säker på hur jag ska följa tvättanvisningar. Jag är inte särskilt duktig på att installera datorer och jag har nog också ”tummen mitt i handen”. Vad skulle ni säga till mig om jag var kund och ville köpa en produkt som jag inte riktigt förstod mig på? Lena, Anders och Erik - … (inget svar). Chefen – Tänk efter nu. Anders, vad skulle du göra om jag höll i en nyinköpt dator och sa att jag inte har en aning om hur den ska installeras? Anders – Öhh… Jag skulle hjälpa dig att installera den. Chefen – Skulle du tycka att jag var en imbecill som inte kan installera datorer? Anders – Nej. Chefen – Varför inte? Du sa ju att varenda människa med normal intelligens kan installera en dator. Anders – Ja… men… Jag vet ju att du inte är… Jag menar, jag vet ju att du inte är dum.

ledarskapets

kärna

Chefen – Hur vet du det? Anders – För att… jag känner dig. Chefen – Okej. Hur vet du att då att alla kunder som inte kan installera en dator är imbecilla? Anders – Det vet jag ju inte. Jag menade inte så. De behöver ju inte vara imbecilla, men… ehh… Chefen – Du tycker att det är enkelt att installera programvara till en dator. Anders – Ja. Chefen – Okej. Peter, tycker du att folk som har ”tummen mitt i handen” är imbecilla? Erik – Nej, men… lite borde man ju kunna i alla fall. Lite allmänbildad borde man vara. Chefen – Lena, Anders, vet ni vad en polygrip är? Lena – Nej. Anders – Ehh… Nej. Chefen – Anders, Lena och Erik, vet ni exakt hur man ska följa tvättanvisningar? Erik – Jo… eller… nej inte allt. Jag kan väl skilja på mörk och ljus tvätt och 40 och 60 grader och så. Jag tror… nej inte helt och hållet. Jag brukar inte vara så jäkla noga… Anders – Jo… jag brukar putsa skorna och spraya bort fläckar från skjortorna själv. Fast det är klart… Det är min sambo som tvättar för det mesta. Så, nej jag vet nog inte så noga. Chefen – Okej. Vad skulle hända om ni själva gick tillbaka till en affär med en dator som ni inte lyckats installera, ett verktyg som ni inte kunnat han-

ledarskapets

kärna

tera, eller ett klädesplagg som krympt i tvätten? Låt mig gissa att ni skulle känna er lite generade. Men skulle ni tycka att det vore rättvist om skulden helt och hållet lades på er och ni blev betraktade som idioter? Lena – Nej. Anders – Nej. Erik – Nej. Chefen – Då så. Orsaken till att jag ställer frågorna är för att jag har tagit del av en vetenskaplig studie om kundbemötande och vilka effekter de kan få. Studien har visat att det är ganska vanligt att säljare har bristande förståelse och tålamod för kunder som saknar de specialkunskaper som de själva har. Ett annat resultat från studien som är oroväckande är att effekten i förlängningen är vikande säljsiffror. Bristande förståelse kan jämföras med dåligt bemötande. Dåligt bemötande ger dåligt ryckte. Kunder kommer inte tillbaka och potentiella nya kunder väljer att inte komma hit. Resultatet blir då förstås att vi får mindre utrymmet till löneökningar. Omvänt, det vill säga ett gott ekonomiskt resultat, åstadkoms, enligt studien, genom att säljaren har förmågan att ge god och individuellt anpassad service till var och en av kunderna. Det betyder till exempel att man som säljare gör begripliga lathundar till varje kund, efter vars och ens behov. Det är som sagt bara ett exempel. Men jag vill ändå höra vad ni säger om det.” Lena – Men det går ju inte. Det hinner jag inte med. Anders – Det är omöjligt. Det är för mycket folk man har att göra med. Erik – Då missar man ju andra kunder. Det blir de knappast gladare av. Chefen – Vad tror ni behövs för att vi ska kunna få varje kund att känna sig nöjd och säker med produkten de köper?

ledarskapets

kärna

Erik – Tja… mer personal. Lena – Ja, fast det kostar väl förstås för mycket. Anders – Då vinner ju ingen på det. Men det är klart att vi skulle få nöjdare kunder om en personal kunde ägna en del av sin tid till mer kundrelation och personlig service. Chefen – Ja, ni har kanske rätt. Och det kan ju faktiskt vara så att vi tjänar på att ha mer personal, om vi har nöjdare kunder som köper mer hos oss och lockar hit fler. Jag ska räkna på det. Om det är så att vi tjänar på att anställa gör vi naturligtvis det. Vi pratar vidare om det här om en vecka. Under tiden vill jag att ni själva funderar lite på vilka förändringar ni anser att vi kan göra för att förbättra situationen. Det är ju faktiskt ni som vet mest om det här jobbet.

Guldklockornas tid är förbi Med evidensbaserad praktik och en vilja till förbättring går det att åstadkomma mycket positivt på en arbetsplats. Som medveten och lyhörd chef finns det en stor chans att du kommer att känna personlig tillfredsställelse över att ha bidragit till en bra arbetsmiljö och ett gott resultat. Även om trivseln och engagemanget är stort och resultatet gott, så finns ändå alltid risken att någon eller några inte hakar på tåget. Sannolikt finns personer som trots allt inte trivs, som knyter näven i byxorna och lider, gnäller och presterar halvhjärtat. Resultatet av att ha en eller flera sådana personer på en arbetsplats är inte sällan att andra får täcka upp, att en dålig, kanske en cynisk stämning sprider sig. Och det leder sällan till ett gott resultat. Vad gör man då som chef? Det vill säga, om förutsättningarna i övrigt är tillgodosedda. Låt säga att du med gott samvete kan konstatera att personalen har ett rimligt inflytande över sin arbetssituation och att alla är på

ledarskapets

kärna

det klara med vad som krävs, både individuellt och kollektivt. Att du ställer dina frågor om hur var och en mår och följer upp verksamhetsresultat och personalvård med samma energi och intresse. Det är viktigt att komma ihåg att för att kunna jobba med förbättringsarbete, det vill säga utveckling av en verksamhet, måste man även våga jobba med avveckling. Det måste man göra för att i sin tur skapa utrymme för utveckling. Detta innebär att man inledningsvis bör fokusera på att inte bara göra saker och ting rätt, utan att göra rätt saker. Det hjälper evidensbaserad praktik till med. Det Arbetssättet bidrar till en struktur och en ordning som gör det möjligt att sortera bort onödiga saker. Det vill säga jobba med evidensbaserad praktik och inte onsdagspedagogik. Eller kort och gott: Lös inte problemen genom att sopa undan dem under mattan. Att bara jobba med ordning och struktur i verksamhet gör att du bara når halvvägs. Problemen ligger kvar under mattan, mitt i rummet. För att komma till rätta med problemen måste du jobba med både struktur och kultur. Med kultur avser jag fenomen inom arbetslivet såsom hur vi är mot varandra, att vi tar ansvar för våra 100 procent, att det vi gör ska klara en självkritisk granskning och att du själv vågar sätta in dig på följande skala: Är jag under utveckling eller avveckling? Ena änden på den här skalan kan uttryckas enligt följande: Den som är under utveckling är öppen för att lära sig nya saker, är beredd att jobba med förbättringsarbete och har en insikt om att saker och ting hela tiden kan bli bättre. Den andra änden på skalan lyder: Den som är under avveckling vill behålla gamla strukturer oavsett sammanhang. Ovillig att ta in nya saker och vill helst ägna sig åt att sitta av tiden i en etablerad tillvaro (även när tillvaron är olidlig).

ledarskapets

100

kärna

I det här sammanhanget beskrivs utveckling och avveckling i stort sätt på det individuella planet, men givetvis är det lika applicerbart på en verksamhetsnivå. Även företag och organisationer står inför samma dilemman. I synnerhet när alltför många individer i organisationen befinner sig på den del av skalan som avser avveckling. Låt säga att det är så, att någon eller några ändå vandrar omkring på jobbet som om de vore häxan Surtant, eller åsnan Ior. Eller är en person som tar varje tillfälle i akt att slippa en arbetsuppgift, som kommer sent och går tidigt, som sjukskriver sig på fredagen, syns på krogen på lördagen och är åter sjukskriven på måndagen. Hur hanterar man det som chef? Kanske ska vi börja ställa frågan så här: Hur brukar det hanteras av chefer? Även om du har lust att svara ”olika” och det är ett korrekt svar, så ska vi inte låta en så intressant fråga slinka iväg så enkelt. En chef, liksom andra människor, är en person som vill kunna ge sig själv en klapp på axeln efter ett gott dagsverke. Du som chef vill kunna samtala med ditt samvete och rapportera att du har tagit tag i dagens problem. Om någon i personalen uppenbarligen inte gör sitt jobb och/eller sprider dålig stämning på arbetsplatsen så har du givetvis pratat med denne någon och rett ut det. Okej, säger jag och fortsätter fråga: Hur reder du ut det? Gör du som en chef i en amerikansk film och ryter: ”Ryck upp dig annars får du sparken:” Eller till och med: ”Du har fått sparken. Ta ditt pick och pack och dra!”?

ledarskapets

101

kärna

Det gjorde du förmodligen inte. Dels för att det inte brukar gå till så i Sverige. Det finns bland annat skrivna lagar som bromsar ett sådant beteende. Dels också för att det finns en mängd oskrivna lagar. En hel del av dem är värda att sympatisera med. Som till exempel att chefer inte bör demonstrera sin överordning och makt i tid och otid. Eller att chefer inte ska förhasta sig och döma ut sina anställda på grund av enstaka tillkortakommanden. Eller för att använda ett av det nya århundradets modeord. Chefen ska inte kränka sina underordnade. Så även om du kanske var lika upprörd som din amerikanske filmchefskollega så använde du troligen en annan strategi. Möjligen är du så pass bitsk att du säger att det måste bli en ändring till det bättre för att personen ifråga ska kunna jobba kvar. Sannolikheten är så pass stor att du försöker väva in det i vänliga ord för att inte göra din motpart vare sig rädd eller fientligt inställd. När allting kommer omkring så nämns kanske aldrig risken att jobbet kan förloras. Kanske till och med huvuddelen av samtalet låter ungefär så här: Chefen – Det verkar ha gått… hur ska jag säga… lite tyngre än vanligt på sistone. Personal – Har det? Vad menar du? Är det något fel? Är det någon som sagt nåt om mig? Vem då? Chefen – Nej så är det inte, Du kan vara lugn, det är absolut inget sådant. Jag bara undrar… hur du trivs du på jobbet? Personal – Varför då? Har jag gjort nåt fel? Chefen – Nej, inget fel, det ska du veta, att jag tycker att du är mycket duktig och vi skulle inte klara oss utan dig. Personal – Tack! Chefen – Men… ja, nu kommer ett men. Fast det ska du inte oroa dig över. Det har varit lite mycket frånvaro nu och det har ju faktiskt påverkat verksamheten.

ledarskapets

102

kärna

Personal – Jag kan väl inte hjälpa att jag blir sjuk. Chefen – Nej, det är klart att du inte kan, men det blir tufft för de andra när du är borta och då kanske du också förstår hur viktig du är. Det är därför jag måste fråga… om hur du trivs och så. Det hoppas jag att du förstår. Personal – Jo, jag förstår. Men jag har ju bara varit sjuk. Chefen – Så det är inget på jobbet då… som du vill prata om? Personal – Nej, det är ingenting. Chefen – Så du trivs? Personal – Ja, varför skulle jag inte göra det? Chefen – Nej, säger du det så är det ju så. Hoppas du förstår att jag frågar. Jag har ju trots allt ansvaret för Det här är möjligen en lite väl uthur alla mår på företaget. mejslad illustration av de oskrivPersonal – Det är okej. Kan jag gå nu? Chefen – Absolut, men lova att säga till om det är något problem! Personal – Jadå!

na lagarna. Men i är jag hellre tydlig Vad jag vill visa är fekt av en annars konsensuskultur.

det här läget än svårtolkad. en negativ efofta lovvärd

Det här är möjligen en lite väl utmejslad illustration av de oskrivna lagarna. Men i det här läget är jag hellre tydlig än svårtolkad. Vad jag vill visa är en negativ effekt av en annars ofta lovvärd konsensuskultur. Varje människa är förvisso unik, men låt oss ändå föreställa oss människor med helt olika skäl befinna sig i den här situationen med chefen. Exemplen skulle säkert kunna vara tusen, men jag nöjer mig här med att illustrera två individer som går ut från chefens rum efter att ha genomfört ovanstående samtal: I första exemplet vandrar den anställde iväg utan att minska sitt antal onödiga sjukdagar. Låt säga att personen inte bryr sig så mycket om jobbet, men

ledarskapets

103

kärna

är nöjd med att ha en fast anställning och pengar till shopping och festande på helgerna. Han eller hon ”ställer in skorna” på jobbet, gör sitt dagsverke lite till nöds, tänjer på arbetstiden genom att ofta komma lite sent, gå lite tidigare så fort chansen ges och tar lite extra minuter i samband med lunch och rökpauser. Den här personen är en så kallad ”freerider” som har en förbluffande förmåga att få andra att täcka upp, samtidigt som han/hon också har en instinktiv förmåga att precis lyckas göra ”sitt” under dagen och därför kan två sina händer och ge svar på tal om någon skulle klaga. I andra exemplet har personen tvärtom utomordentligt bra arbetsdisciplin, ändå kommer inget att ändras vad det gäller sjukfrånvaron. I det här fallet beror det på att han eller hon verkligen är sjuk, eller åtminstone utarbetad. Personen mår dåligt av sitt arbete, men kämpar på, gör ”sitt” och mer därtill. Det här är en människa som vill göra rätt för sig och strävar mot någonting som ska göra honom eller henne mer tillfreds med livet. Vad denna strävan går ut på är en svårfångad fråga, eller har i alla fall blivit det med årens lopp. Under tiden harvar den strävsamma människan på i sitt vardagsdunkel, mår dåligt på jobbet, är frustrerad, bitter och trött. Tillvaron påverkar, förutom den fysiska hälsan, också personligheten och sättet att vara gentemot arbetskamrater. Martyrskap blandas med oginhet och ovilja att samarbeta. ”Sköt ditt, så sköter jag mitt”, är en vanlig replik från den här personens läppar, kryddat med nedlåtande kommentarer när andra misslyckas med sina arbetsuppgifter. Gärna med tillägget att man själv ”minsann måste prestera jämt utan att någon tackar en för det”. Här går det förstås att säga att hävda att personen i det andra exemplet har ett moraliskt försprång jämfört med personen i det första exemplet. Det må så vara, men märk väl att det inte är till någon större fördel för verksamheten om sjukfrånvaron är lika stor. Båda sprider oro, osäkerhet och dålig stämning på arbetet. Verksamheten kommer i vilket fall att fortsätta påver-

ledarskapets

104

kärna

kas i en negativ riktning, liksom den enskilde individens liv kommer att fortsätta i en oönskad riktning. Orsaken är enligt min övertygelse sprungen ur samma rot: Vantrivsel. Om du inte alls trivs på jobbet, om du går där dag efter dag, med en klump i magen och ditt enda riktiga nöje är att räkna ner till de intjänade semesterdagarna, ja då är du på fel arbetsplats. Oavsett om du tjänar bra, är fast anställd, om det är en arbetsplats med bra organisation och bra personalpolitik, så är det fel plats för dig att lägga dina bästa yrkesverksamma år på. Föreställ dig i rollen som den slappe personen i det första exemplet. Visst, det kanske känns kittlande och fräckt att glida genom tillvaron på jobbet och alltid ha fokus på annat, såsom lönen, helgen och semestern. Tänkt dig att du lever på samma sätt när du är 25 år som när du är 45 år, eller 55 år. Med tiden är risken stor att du inombords kommer att känna samma bitterhet och otillfredsställelse över förlorade drömmar som personen i det andra exemplet. Kanske hade du någon gång tänkt byta jobb på vägen, kanske hade du tänkt att det du hade var tillfälligt och bekvämt just då. Men så gick tiden lite fortare än du anat och nu ”sitter man där man sitter”, utan möjlighet att kunna göra någonting åt det. Om du omvänt föreställer dig att du är den andra personen. Du har jobbat hårt för något du trodde på, men det visade sig att hur du än vände och vred på det blev du aldrig nöjd. Orsaken är att jobbet trots allt inte var som du hade tänkt dig. Vid närmare eftertanke var det någonting annat du velat göra, en annan karriär, men du har valt fel och nu är det försent. Nu ”sitter man där man sitter”, utan möjlighet att göra någonting åt det. Det gör du inte alls! Varje dag finns det beslut som den enskilt berörda personen kan fatta. Det är inte chefen som bestämmer att en anställd ska stanna på en arbetsplats där han eller hon vantrivs. Det beslutet fattar varje person för sig. Den friheten har var och en av oss och rent krasst är ju allt annat antingen livegenskap eller slaveri. ledarskapets

105

kärna

”

Ett bittert arbetsliv kan med andra ord liknas vid ett bittert äktenskap som borde resulterat i en skilsmässa för länge sen. Det är en passande parallell när vi som nu nystar i tradition. Förr var det högst opassande att skilja sig. Nu är det okej, men fortfarande lite pinsamt.

Att säga upp sig från ett arbete, även om man varit anställd där i 20 eller 30 år är fullt i sin ordning. Trivs man inte är det bara inte i sin ordning, det är att föredra. Även om det finns mängder av rimliga invändningar. Det kan vara svårt att hitta ett annat jobb, både på grund av arbetsmarknaden och för att man är rädd för att bryta upp från det man vant sig vid. Sedan finns förstås den gamla traditionen att arbeta tills man får en guldklocka. En sed som egentligen hör hemma i en förgången tid, men hos många fortfarande sitter i ryggmärgen. Det vill säga att man får en trygg anställning på ett företag och stannar där. Möjligen avancerar man internt, men man stannar hos samma arbetsgivare år efter år, tills man en dag, efter prick 30 år, belönas för sin lojalitet med en guldklocka. Visst kan det ha varit 30 fina år, men jag gissar att fallet ofta är ett annat. Inte minst för att guldklockan förvandlats till ett begrepp i folkmun ungefär på samma sätt som när den bittre mannen talar om sin fru som ”regeringen”. ”Nu har jag slitit ihop till guldklockan”, kan ofta låta som en skämtsam eufemism för ”nu har jag gjort mina år på Kumlaanstalten”. Ett bittert arbetsliv kan med andra ord liknas vid ett bittert äktenskap som borde resulterat i en skilsmässa för länge sen. Det är en passande parallell när vi som nu nystar i tradition. Förr var det högst opassande att skilja sig. Nu är det okej, men fortfarande lite pinsamt. Förr var det opassande att säga

ledarskapets

106

kärna

upp sig när man väl hade ett stadigt jobb. Nu är det okej, men kan fortfarande kännas lite pinsamt. I korta drag betyder det att vi som samhälle befinner oss mitt i ett paradigmskifte där två motstridiga seder kolliderar. Dels mottot att skaffa sig ett jobb, stämpla in, stämpla ut och hålla käft. Dels mottot att förvisso vara lojal mot arbetsgivaren när vi är där, men mest är vi lojala mot oss själva. Vi är här nu på det här jobbet, men funkar det inte, eller om vi hittar något annat där vi utvecklas mer, jag då byter vi. Det är egentligen där jag menar att man ska befinna sig. Antingen är man under utveckling eller så är man under avveckling. Det är på den skalan man som individ ska placera in sig själv. Ställ dig själv frågan: ”Är jag under utveckling eller under avveckling?” Det är inte någon annan än individen själv som ska besvara frågan. Det vill säga att helt enkelt våga betrakta sig själv utifrån och dra slutsatser om sig själv, om vem man är på den där arbetsplatsen. Dessutom våga ta ansvar och välja om man ska utveckla sig på eller avveckla sig från arbetsplatsen. Det är helt enkelt slut med deprimerande konstateranden i stil med: ”Det här jobbet ska få mina bästa år, men också mina sämsta år.” Låt oss med det här i bagaget återgå till frågan hur du som chef ska reda ut en situation där en person inte fungerar på arbetet, för att han eller hon uppenbarligen inte trivs där. Vad ska du säga om någon kommer till dig och faktiskt talar om för dig att de inte trivs på arbetsplatsen och med jobbet? Hur kommer du förbi alla fallgropar i form av traditioner, kränkningar och rädslor för förändringar när ni ska samtala om saken? Ett tips är att tala klarspråk. Låt säga att någon bland personalen som jag är chef över säger att de vantrivs på arbetsplatsen och med jobbet och till och med önskar sluta. Då så finns det en sak jag definitivt inte säger:

ledarskapets

107

kärna

”Nä, men, inte ska du det. Vi behöver dig. Det är klart att du ska jobba här” Istället säger jag: ”Jaha, du kanske vill jobba med något helt annat. Hur kan jag hjälpa dig med det? Jag kan hjälpa dig med referenser, med CV och med ansökan.” Oftast blir det en liten chock för dem jag säger det här till. Det är, har jag förstått, inte riktigt det förväntade. Det förväntade är istället den första varianten, som visserligen smickrar, men ju också samtidigt leder bort från lösningen på problemet. Att rakt av säga till en person som vantrivs att den personen inte borde sluta för att han eller hon behövs är som att hälla salt i såret. Det känns bra att bli uppskattad, men sen gör det ännu mer ont för att man får dåligt samvete, eller bara konstaterar att man har blivit lurad till att stanna på det där jobbet man inte står ut med. Plikten är därför, enligt min mening, inte att smickra någon till att stanna om den personen inte trivs. Plikten är hellre då att hjälpa personen tillrätta så gott man kan. Sen finns det förstås inga garantier för hur ett sådant samtal slutar. Människor är olika, har varit med om olika saker som gör att de reagerar olika. En del kan förstås bli kränkta av det jag säger för att de tolkar det som att jag aktivt försöker bli av med dem. I vissa lägen kan det förstås vara så att jag anser att de bör sluta. Om de till exempel konsekvent låter bli att göra 100 procent av sin del av jobbet. Jag kan göra klart för en person att om de inte själva tar ansvar för det själv, så kommer jag som chef att göra det. Det vill säga avveckla dem från arbetsplatsen. För att det finns skäl till det och för att en guldklocka aldrig kan vara en orsak till att ge en arbetsplats sina sämsta år. I synnerhet då de sämsta åren lika gärna kan vara de bästa åren, någon annanstans.

ledarskapets

108

kärna

Jobba korrigerande Man ska simma medströms. Den enda person man kan förändra är sig själv och sin inställning till andra. Det är ingen mening med att bli arg på andra för att saker inte fungerar. Istället ska man koncentrera sig på var man själv befinner sig. Tankesättet har jag hämtat från filmregissören och föreläsaren Kay Pollack. Orden verkar vara fyllda av visdom och är de säkert i någon mening. Men jag håller ändå inte med. I synnerhet inte om vi talar om relationer på arbetet. Att alltid bara simma medströms och fokusera på sig själv och sin inställning leder, enligt min mening, till just de problem som redan dryftats ovan. Föreställ dig att du som chef ser att någon ur personalen inte tar 100 procent ansvar. Då har du ett problem, som inte du nödvändigtvis har skapat. Hur löser du problemet? Genom att flyta med strömmen och fokusera på hur du är? Ja, möjligen om du skulle upptäcka att problemet beror på dig, men ponera att det inte är så. Då är Kay Pollacks annars lovvärda tips inte mycket värt. Det är en fin tanke att förändra sig själv, men inte om det fullständigt blockerar alternativet att korrigera andra personer när de handlar felaktigt. Ibland måste utrymmet finnas att säga till folk att skärpa sig, att de måste sköta sitt jobb, sina 100 procent. Det här kan kanske låta som självklarheter, inte ens värt att nämna. Men det är det eftersom jag gör det och eftersom det finns skäl till det. Särskilt inför de som, liksom jag, arbetar inom kommunala organisationer (men säkert också inför många inom andra företagssfärer). I kommunala organisationer är det ovant, vill jag påstå, att ryta till och stämma i bäcken. Umgängeskulturen är ofta att det ska vara lugnt, fint och bra.

ledarskapets

109

kärna

Alla ska vara ”schyssta” mot varandra, inte ifrågasätta eller tillrättavisa. Det gäller såväl relationen chef till chef, chef till personal och personal till personal. Det gäller såväl när jobbet görs rätt som när jobbet görs fel, eller knappt ens görs överhuvudtaget. Missförstå mig nu rätt. Det jag nu talar om är inte en önskan om att ersätta en outtalad regel om god stämning och respektfullt beteende mot en tillvaro av ständiga hierarkiska maktutspel från chefer. Istället är det ett konstaterande att man som chef, eller som jämställd kollega, ibland måste säga ”hit men inte längre”. Man måste arbeta korrigerande och kunna säga saker som: ”Det där gör du inte bra”. Det låter kanske elakt, men hur schysst är det å andra sidan att låta någon göra ett dåligt jobb i tio års tid, medan man gnäller inför andra? Fundera på det alternativet och väg det mot det mer ”elakt direkta”. Låt oss sen studera tre olika sätt att hantera problemet. Det första exemplet utgår från den ”kommunala umgängesnormen”, även om företaget kan vara vilket som helst. En kvinna vid namn Lisa har blivit inkallad till sin chef på ett litet samtal. Hon vet inte om det, men orsaken är att hon länge slarvat med viktiga papper, vilket försvårat arbetet för kollegor i hennes närhet:

Chefen – Hej Lisa hur mår du? Lisa – Jag mår bra? Chefen – Varsågod och sitt. Lisa – Tack! Chefen – Vill du ha lite kaffe? Lisa – Ja, tack!

ledarskapets

110

kärna

Chefen – Mjölk? Socker? Lisa – Ja, tack! Chefen – Jo, jag hade bara tänkt fråga dig lite om hur du trivs med jobbet. Lisa – jo, jag trivs bra. Chefen – Bara bra? Lisa – öhh… jo. Chefen – Det är ingenting som, hur ska jag säga… skaver? Lisa – Nej, allt är bra. Chefen - Du känner att du har full koll på läget? Lisa – (börjar ana oråd) – Jaa… Är det något fel? Har jag gjort något…? Chefen – Nej, nej nej… Inget fel. Det är bra. Du är duktig. Du hanterar kunderna på ett bra sätt… men… eh… Lisa – Vadå? Chefen – Nej, inget speciellt egentligen. Jag ville bara kolla… Jag har hört… eller märkt ska jag säga, att du har… att det varit lite problem med inventeringen ibland. Jag säger nu förstås inte att det beror bara på dig. Alla har det ju lite struligt i perioder. Men… vad tycker du själv? Lisa – Har jag gjort något fel? Vad är det för fel jag har gjort? Chefen – Nej, ta det inte så, som att du har gjort något fel. Det är väl mer en fråga om det varit något som strulat. Lisa – Nej, jag klarar det, men det kan ju vara lite struligt ibland. Det blir mycket papper, och det tar tid att få ihop dem. Chefen – Struligt ja… men du känner ändå att du har koll på det, även om

ledarskapets

111

kärna

det kanske kräver lite extra möda? Lisa – Ja, jag fixar det. Inga problem. Chefen – Ja det vet jag ju. Jag tänkte bara… att vi skulle stämma av lite, för att kolla läget så att säga. Lisa – Ja, okej. Chefen – Jaha, är du nöjd så är jag nöjd. Det verkar som det kommer att gå fint. Ja, jag menar fortsätta att gå lika fint som vanligt. Se till att hålla ordning på de där papperen bara, så bra som jag vet att du kan. Lisa – Ja, det ska jag. Chefen – Då säger vi det. Då är det bara att gå ut igen och ta nya tag. Lisa – Ja. Chefen – Ja, eller business as usual så att säga.

Det var det första exemplet. Lägg märke till hur chefen aldrig riktigt berör problemet, utan använder en förmildrande omskrivning som ”strul” för att placera det som skaver halvvägs utanför samtalet. Lägg också märke till att Lisa går ut ur rummet utan att egentligen veta vad hon gör för fel. Visserligen förstår hon att hon måste hålla bättre koll på inventeringen, men inte hur. I nästa exempel försöker chefen med en hårdare rakare stil, för att Lisa bättre ska förstå att ta sitt ansvar. Chefen är irriterad på hennes slarviga beteende och tänker låta henne veta det:

Chefen – Hej Lisa, varsågod och sitt.

ledarskapets

112

kärna

Lisa – Tack! Chefen – Jo, det är så här… Jag ska går rakt på sak. Det har kommit klagomål om dig, att du inte sköter inventeringen som du ska. Och ska jag vara ärlig så har jag sett det själv. Du gör inte ett bra jobb. Lisa – Va? Chefen – Jo, du hörde rätt. Du gör ett dåligt jobb med inventeringen och det är inte okej. Lisa – Nej, det vet jag väl. Chefen – Det får jag hoppas. Är du medveten om hur mycket missar i inventeringen kan kosta företaget? Lisa – Ja… eller nej, men jag… Chefen – Ja, ja, jag antar att du fattar att det kostar alldeles för mycket i alla fall. Så jag tror inte att jag ska tråka ut dig med siffror, som du ju ändå verkar ha väl svårt att sortera som det är. Jag har egentligen bara en sak att säga till dig och det är att du måste skärpa dig. Lisa – Det ska jag, men jag vet inte… Chefen – Det är bara det som det handlar om. Skärp dig och gör ditt jobb bättre. Lisa – Jag ska. Jag lovar. Chefen – Bra, för jag vill inte vara en sur och elak chef som hela tiden måste tjata och hota. Det är inte min stil egentligen. Men ibland måste jag ju säga som det är. Funkar det inte så måste jag vidta åtgärder. Nu har jag gjort det och jag hoppas att jag inte behöver gå längre. Se bara till att få det att fungera så kommer allt bli jättebra. Okej? Lisa - Okej.

ledarskapets

113

kärna

Chefen - Då så. Det var allt för nu. Gå och gör det du har att göra, så hoppas jag att vi inte behöver återkomma till det här igen. Lisa - Nej, det ska inte upprepas. Jag går och tar tag i det på en gång. Chefen – Det låter bra.

Den här chefen har en viktig sak gemensamt med den första chefen, trots deras vitt skilda framtoningar. Båda tror sig ha löst problemet. Den första veliga chefen tror det för att Lisa har blivit vänligt tilltalad, den andra tror det för att Lisa har blivit tillsagd på skarpen och knappast kan ha missat budskapet. I själva verket har båda missat målet fullständigt. I alla falla om målet är att Lisa ska klara sina arbetsuppgifter bättre i framtiden. Som det är nu vet hon lika lite som innan samtalet vad hon ska göra, oavsett vilket exempel vi väljer att betrakta. Inte på något sätt har hennes arbetssätt korrigerats, så därför ska vi utsätta Lisa för ytterligare en chef:

Chefen – Hej Lisa, varsågod och sitt. Lisa – Tack! Chefen – Vill du ha lite kaffe? Lisa – Ja tack. Chefen – Mjölk? Socker? Lisa – Ja, tack. Chefen – Jo, det är så att jag måste prata med dig om inventeringen. Lisa – Jaha, vad är det med den? Chefen – Du har inte skött den som den ska skötas.

ledarskapets

114

kärna

Lisa – Har jag inte? Chefen – Nej, du har faktiskt inte gjort ett speciellt bra jobb. Och det är inte första gången utifrån vad jag har förstått. Lisa – Vem är det som har sagt att jag inte sköter inventeringen som jag ska? Chefen – Det är inte så viktigt just nu. För övrigt har jag sett med egna ögon att du har slarvat med papperen. Lisa – (uppgiven) Jaha… Chefen – Så det viktigaste är inte att ta reda på vem som har ”tjallat”. Det viktiga nu är vad vi kan göra åt problemet så att det inte händer igen. Till att börja med vill jag veta om du själv vet vad du gör för fel. Vet du det? Lisa – Nej. Eller… ja, jag kanske är lite slarvig. Men det är inte så lätt när jag har så kort tid på mig. Det är ju ingen som hjälper till heller. Chefen – Behöver du hjälp? Lisa – Jo, det skulle underlätta om någon annan tog hand om avdelning tre. De andra avdelningarna är inga problem. De klarar jag själv. Men trean är skitkrånglig. Chefen – Men det är ditt ansvar. Är det ett ansvar som du känner att du inte kan ta? Lisa – Jo… eller… Jag vet inte. Kommer jag förlora jobbet om jag säger nej? Chefen – Låt mig omformulera frågan. Vad är det som är så krånglig på trean som gör att du inte klarar av det? Lisa – Det är sektionerna B och C. Det är så förbannat plottrigt där och ifyllningsblanketterna är för svårtydda. Skulle jag vara så petnoga som jag är på de andra avdelningarna skulle det säkert ta 90 procent av hela inventeringstiden och det fungerar ju inte. Då skulle inte inventeringen bli klar innan det är dags att inventera igen.

ledarskapets

115

kärna

Chefen – Ja, fast inventeringen går ju ut på att kolla ordentligt. Det är ditt jobb att vara petnoga. Du får inte slarva, för då gör du inte ditt jobb. Så frågan är hur du ska kunna vara det utan att det tar orimlig tid. Lisa – Ja, det förstås. Men hur då? Det är ju så mycket smågrejer som måste gås igenom. Jag vet inte hur jag ska bära mig åt. Jag kan inte trolla med knäna. Chefen – Det behövs inte. Jag tror inte heller att det är det som är problemet. Jag tror istället att du hamnar i affekt när bara ser för mycket arbete framför dig istället för att se hur det kan lösas. Då är det klart att jobbet blir sämre gjort. Jag har tittat igenom alla avdelningar och kan förstå att trean är plottrig som du säger, men det är inte värre än att jobbet kan göras. Du nämnde att blanketterna är krångliga, fixa till dem i så fall. Du vet hur man gör om en blankett och det är du som vet bäst hur den ska se ut för att vara begriplig. Organisera upp sektion B och C. Det har du gott om tid att göra mellan inventeringarna. Utifrån vad du säger och av vad jag själv sett så gissar jag att sektionerna behöver delas från två till fyra så att enheterna särskiljs tydligare. Gör du det så får du bättre överblick och behöver inte dubbel- och trippelkolla allting hela tiden. Och du behöver definitivt inte slarva och knappt kolla alls, bara för att hinna med deadline. Förmodligen behöver du inte ens hjälp, vilket vore bra om du slapp i det här fallet. De andra har ju, som du vet, sina ansvarsområden under samma tid. Lisa – Jo, jag vet ju det. Chefen – Så min uppgift till dig nu när du går ut härifrån är att du ska göra om treans inventeringsblanketter och dela på sektion B och C. Helst ska du göra det så att alla förstår upplägget. Då underlättar du för alla, inklusive dig själv.

ledarskapets

116

kärna

Lisa – Okej. Chefen – Bra! Och Uppstår det något problem så kommer direkt och säg det till mig, så gör vi vad som krävs för att lösa det. Lisa – Javisst, absolut. Tack. Jag sätter igång direkt. Som du ser syftar metoden att jobba korrigerande inte till att tala om för personal hur dåligt de arbetar. Även om man först kan tro det eftersom dialogen inleds så abrupt med just det påståendet. Syftet är alltid att lösa ett problem, aldrig att förgöra en person. Som jag antydde tidigare är i så fall risken för att sänka en människa på sikt större om man inte löser problem, utan bara gnäller i tysthet. Poängen med att vara direkt är att det är konstruktivt att vara det. Om jag som chef talar om för dig det du inte gör bra, kanske du blir arg, kanske ledsen och skamsen. I och med att problemet har lyfts fram ökar också chansen att du, med min hjälp, kan komma till en punkt då du gör jobbet bättre. Sett så är den kritiska meningen ”Du gör inte ditt jobb bra” inte menad att skada, utan fungerar snarare som ren feedback. Precis som i ovanstående exempel, där chefen först säger till Lisa att hon inte gör sitt jobb bra, för att sedan tala om vad det är som hon inte gör bra, för att slutligen säga vad hon kan göra annorlunda för att det ska bli bra. Gör du så som chef har du jobbat korrigerande och kan då hysa mycket större förhoppningar på en bättre arbetsinsats, än om du bara säger att Lisa gör ett dåligt jobb, eller tror att du är snäll för att du inte säger någonting alls.

ledarskapets

117

kärna

ledarskapets

118

k채rna

kapitel

Visioner fรถr Idealboda kommun

Sanktionerad lättja En god chef är en god chef i alla tider. Vad spelar det för roll när tiderna förändras? Kommer en god chef ses som en god chef när han eller hon är chef över någonting som försämras? Inte för att chefen ifråga blivit mindre god utan för att förutsättningarna förändrats, försvårats och ter sig alltmer omöjliga. Hur ska vi se på den gode chefen idag när framtiden blivit mer påtagligt nu? Framtiden är till sin natur alltid oviss. Det finns detaljer ur den som vi kan ana. Ja, till och med ana med eftertryck. Den annars så ovissa arbetsmarknaden ser ut att gå i en viss riktning. Allt svårare att tränga in i och alltmer ekonomiskt ojämlik. I en viss riktning går också företagskulturer och förvaltningskulturer inom kommun och stat, mot större ekonomisk effektivisering. Det är just det vi ska tala om nu. Framtiden och vad den kommer att göra med arbetet, företagandet och dess organisering. I det här läget kan jag tänka mig att du som läsare förväntar dig en positiv knuff in i framtiden. Att du inte ska oroa dig så länge du följer alla goda råd jag försökt förmedla genom boksidorna fram till nu. Du kanske tänker att bara du tar ansvar och gör ett val som stämmer med dina drömmar och ambitioner, kommer framtiden bli ljus. Ungefär som att det bara är upp till dig och att det är en fullt tillräcklig insats att ta ödet i sina egna händer. Det håller jag med om. Det är en fullt tillräcklig insats att ta ödet i sina egna händer, men ingen insats står någonsin helt fri från det som försiggår runt omkring dig. Saker försiggår runtomkring oss vare sig vi vill det eller inte, därför har också min rimliga bild av den överskådliga framtiden antagit formen en dystopi. Den ser inte särskilt ljus ut. I alla fall inte om vi med ljuset syftar på (och det gör jag) ett jämlikhetssträvande och inbjudande samhälle för alla dess medborgare. Snarare går vi mot ett mer ekonomiskt och socialt splittrat samhälle med helt andra krav och förutsättningar för det mesta vi gör och måste göra i tillvaron. Naturligtvis spiller den här utvecklingen över på vad som händer inom företag och samhällsinstitutioner. På arbetet kan vi i stora drag räkna med högre krav på prestation och en mindre förlåtande attityd gentemot tillkortakommanden. ledarskapets

120

kärna

Den här rullande framtidsbollen kan vi förmodligen placera i vilken miljö som helst. På det privata verkstadsgolvet, framför datorn på kontoret, på F-9-skolan, eller som jag nu kommer att göra (eftersom det är mitt område), i äldreomsorgen: Till att börja med är jag övertygad om att äldreomsorgen i mycket högre grad kommer att bli en klassfråga. Verksamheten kommer att drivas utifrån den lika krassa som brutala principen ”äta eller ätas”. Det kommer att ta sig i många olika utryck som vi än idag kan ha svårt att föreställa oss som en verklighet och inte en fars på film. Kraven kommer att vara höga, inte bara från vinstdrivna privata andelsägare av äldreomsorg. Kraven kommer också drivas på av den närmaste generationen äldre. ”40-talisterna”, ”Köttberget”, eller ”jätteproppen Orvar”. Kärt barn har många namn, men frågan är hur förälskade ansvariga samhällsekonomer är i den nya och alltjämt stora och friska pensionärsgenerationen? Med en frekvent andel höga pensioner och minst lika höga krav, kombinerat med en aldrig tidigare skådat förväntad livslängd. Föreställ dig den här samhällsgruppen så som du känner den. Födda i en tid kring och efter andra världskriget, som började skolan när skollunchen blev gratis, som började jobba i en tid utan arbetslöshet, som utbildade sig precis när högskoleväsendet expanderade explosionsartat, som bildade familj precis när landet började få dagis och som skaffade villa precis i den tid då det var som lättast att betala av huslån. Föreställ dig en stor grupp av dessa människor och föreställ dig sedan vilka förväntningar dessa kommer att ha på livet på äldreboendet. Du får förstås göra dig vilken bild du känner för, men min bild är i alla fall denna: De kommer inte acceptera ett äldreboende där allting fungerar halvdant. Personal som frågar hur de mår utan att lyssna på svaret kommer inte accepteras. Inte heller en tillvaro med ömsom liggsår och ömsom proppfulla blöjor. En anmodan om att de ska gå och lägga sig halv åtta (för då kommer nattpersonalen) kommer sannolikt mötas med antingen vilda protestester, eller med ett frågande hånleende.

ledarskapets

121

kärna

Nej, de 40-talister jag talar om kommer inte att ställa upp. De kommer att vilja dricka whisky, spela Tv-spel och lyssna på rockmusik. De kommer att kräva att få duscha varje dag och tillgång till Viagra för att ha det trevlig med Kim i grannrummet. Jag tror inte att jag behöver driva exemplet särskilt mycket längre för att du ska förstå vartåt det barkar. Äldreomsorg som ska tillgodose de här kraven kommer att kosta pengar. Mycket pengar. Faktiskt så mycket att samhället i sig självt inte kommer att kunna bära kostnaderna. Inte utifrån de preferenser och villkor som gäller idag. Enkelt sagt så räcker inte skatteunderlaget till. Naturligtvis skulle det kunna ändras genom politiska beslut. En större del av skattekakan skulle kunna läggas över på äldreomsorgen. Dock är ett sådant beslut är inte att vänta. Det är inte dit den dystopiska färden just nu ställs. Tvärtom ser vi mer och mer av att kommuner letar efter den privata leverantör av äldreomsorg som är effektivast och/eller duktigast. Den leverantör som bäst passar in på kundens önskemål kommer att utföra omsorgen och ta del av kakan. Det låter okomplicerat. Att bäste leverantör får uppdraget och pengarna låter kanske inte ens som en dystopi. Låt säga att äldreomsorg i ren kommunal regi kommer att slås ut i stor skala, för att man inte är effektiv nog, inte duktig nog och inte populär nog. Ja, då är det väl bara som det ska. Landets gamlingar får det de vill ha och alla är nöjda. Ja absolut, om premissen är att landets alla gamlingar får ta del av den sköna nya äldreomsorgen, men det är inte så min framtidsdystopi ser ut. Ett mer sannolikt resultat blir, enligt min mening, en allt större trängsel kring ekonomin. För att upprätthålla en äldrevård i den välbärgade 40-talistens smak, kommer till slut också den välbärgade 40-talisten få betala mer pengar. Det kommer också den välbärgade, 40-talist eller inte, som har med pengarna att göra.

ledarskapets

122

kärna

Det är inte rakt av fråga om en privatisering. Bara en förskjutning som kommer att separera en större påse pengar från en mindre påse pengar. Efter några tidsstationer på vägen kommer vi vara framme vid hållplats Framtiden (just när den byter skylt till Nu). På den hållplatsen hittar vi det i princip återuppståndna fattighuset, där sprängfyllda blöjor, liggsår, slitna faciliteter och torftig kost är en självklar vardag. Det är inte särskilt upplyftande för de äldre som bor här, men inte heller för personalen som sliter hårt, med många gamlingar och för en mycket låg lön. På ett tillräckligt avstånd från fattighuset hittar vi servicehuset där det arrangeras dagliga golfturer och vars boende vistas tre månader utomlands per år. Servicehuset har trevlig Istället för att svara direkt på och välutbildad personal, som alltid har tid och ork frågan kan vi ta oss friheten att att säga ”hur mår du?”. De har också alltid tid att fundera på vad man kan och vänta på svaret. bör göra av det som fortfarande Så lyder min inte alltför angenäma framtidsvision. Frågan som följer lyder: Måste det se ut så här? Måste det alltid sluta i misär för de som inte har? Både för den fattige kunden och för den personal som inte fått det bättre jobbet (eller inget jobb alls)?

finns kvar idag. Vad ska, till exempel, en kommunal äldreomsorg kunna göra för att överleva? Kan den omforma sig till framtidens äldreboende med Viagralager, golfturer och utlandsvistelser?

Istället för att svara direkt på frågan kan vi ta oss friheten att fundera på vad man kan och bör göra av det som fortfarande finns kvar idag. Vad ska, till exempel, en kommunal äldreomsorg kunna göra för att överleva? Kan den omforma sig till framtidens äldreboende med Viagralager, golfturer och utlandsvistelser? Nej, det är knappast rimligt, eftersom hela en kommunal verksamhets existensberättigande är ju att den ska vara tillgänglig för alla och inte bara för de som kan plocka mycket pengar från egen privat ficka.

ledarskapets

123

kärna

Betyder det ofrånkomligen att det kommunala boendet antingen måste dö, eller bli det där fattighuset? Svaret på den frågan är både ja och nej. Nej, blir svaret om vi med frågan menar att det är ödesbestämt. Så hopplös att det inte finns någon annan väg hur man än försöker. Så hopplös behöver verkligheten aldrig vara, även om framtidsdystopin ser ut så i tankevärlden. Däremot blir svaret ja, om vi låter den kommunala äldreomsorgen fortsätta se ut som den gör idag och utvecklas på det sätt den gör. För då utvecklas den inte. Den avvecklar sig själv från marknaden. En viktig orsak till det är förstås nedskärningar i de kommunala ekonomierna. Men utöver det finns det andra faktorer att peka på och som kan betraktas som åtgärdbara. Flera av dessa faktorer har jag redan berört i den här boken och kan sammanfattas under begreppet sanktionerad lättja. Att inte jobba korrigerande, att låta personalen göra 80 % av sin förmåga. De skulle i rollen som chef innebära att du sanktionerar att folk inte gör sitt jobb. Detta tillstånd är oacceptabelt enligt min mening. Det är inte så att man alltid behöver ligga i ett läge där man arbetar med förändringar, men man behöver vara medveten om att det alltid går att göra förbättringar, att jobba med utveckling. Det man då kan ha i åtanke är att utveckling kan och bör i många fall föregås av avveckling. Det får man inte vara rädd för. Jag har tidigare använt andra termer som beskriver detta: ”det handlar inte om att göra saker och ting rätt utan att göra rätt saker”. Att sluta med sånt som är onödigt, att avskeda den som vägrar göra sina 100%, att ha en medvetenhet om att människor i grund och botten är egoistiska! Det kan låta lite otäckt, men det behöver faktiskt inte alltid vara negativt. Om det kommer till ett läge där jag måste välja mellan dig och mig kommer jag alltid att välja mig själv. Jag kommer att sätta mig själv i det främsta rummet. Förutom om det handlar om liv och död och det bara finns en plats kvar i livbåten och jag skulle vara tvungen att välja på mig själv och någon av mina barn, då hade jag valt döden före livet. Om man har en med-

ledarskapets

124

kärna

vetenhet om att människor i grund och botten är egoistiska och därför ser det mer som en förutsättning än ett hot kan du genom det ha en större empati för att människor inte alltid gör ”rätt” utan att de för den skull är onda människor. Det är alltså inte fel att därför, i vissa sammanhang, inleda med att först jobba med avveckling för att skapa utrymme för utveckling. Att ibland gå skilda vägar i livet både privat och på jobbet, att avveckla något kan ge nya möjligheter i livet och i yrkeslivet.

I Idealboda kommun Livet är aldrig perfekt. Därför är aldrig samhället perfekt. Men det hindrar inte någon från att ha visioner om hur det perfekta livet och samhället borde vara. Det går också att komma så nära idealet i verkligheten att livet och samhället man lever i kan kännas nära nog perfekt. Drömmen om det perfekta samhället brukar kallas för utopi. Jag har valt att kalla det för Idealboda kommun. Så hur borde Idealboda kommun fungera för att tillgodose alla sina invånares behov? Frågan är kanske lite för stor för att svara på här. Om vi håller oss till det vi till stor del gjort hittills, till arbetslivet inom kommunal service, till relationen chef – personal och personal – kund/brukare, blir utopin mer gripbar. Egentligen är det inte ens inte en utopi. Det är ingen omöjlighet för Idealboda kommun att existera bara för att det verkar så. Man måste inte sitta på den dåliga sidan på en gungbräda bara för att man råkade sätta sig, eller blev placerad där först. Finns det en tanke att göra det man gör, fast tvärtom. Ja, då finns också möjligheten att göra det i verkligheten. Man ska till och med göra tvärtom, om det man gör är så uppenbart tvärtom mot det man borde göra i Idealboda kommun. Låt oss ta det bit för bit: Personalen på ett äldreboende har inte tid att lyssna på svaret när de frågar hur de äldre mår.

ledarskapets

125

kärna

”

I Idealboda tänker man tvärtom. Alla gör 100 procent av sin del av jobbet. Om någon för tillfället inte klarar av 100 procent rycker man in och täcker upp de procent som behövs, men inte annars. Så gör man i Idealboda, oavsett om det är låg- eller högkonjunktur.

Fråga: Gör man så i Idealboda kommun? Svar: Nej, man gör tvärtom. Man tar sig tid för det är rätt sak att göra. Chefen ställer höga krav på personalen för att verksamheten ska fungera, men frågar aldrig hur de mår. Detta leder till att chefen inte har någon aning om varför vissa slutar svara upp mot de höga kraven, blir sjukskrivna för stress, vilket ställer till problem för både enskilda individer och för verksamheten. Fråga: Gör man så i Idealboda kommun? Svar: Både ja och nej. Ja, för att man ställer höga krav på arbetskraften i Idealboda kommun. Det gör man för att då fungerar verksamheten bättre, vilket gagnar alla. I äldrevården gagnar det både chefen, personalen i övrigt, brukare och brukarnas släkt och vänner. Nej, för att i Idealboda kommun jobbar chefen utlokaliserat och frågar hur personalen mår, eftersom personalens mående påverkar allt som händer på arbetsplatsen och säkert en hel del annat som, även om man inte tror det, kan spilla över på hela samhället Idealboda. Alla är i någon mån beroende av varandra, så därför gör chefen tvärtom i Idealboda kommun och frågar människorna i personalen hur de mår.

ledarskapets

126

kärna

Den kommunala äldreomsorgen är typisk för sin tid. Nya besparingsåtgärder införs gång efter annan. Varför besparingarna görs vet personalen inom äldreomsorgen inte mycket. Det sägs att det är för att möta nuvarande och nära förestående offentliga ekonomiska vedermödor. Personalen ”går på knäna”, men samtidigt finns det personer som gör mindre arbete än de förväntas göra, så att andra hela tiden tvingas täcka upp för dem för att allting inte fullständig ska rasa samman. Fråga: Gör man så i Idealboda kommun? Svar: Nej, i Idealboda kommun försöker man ta ett helhetsperspektiv på ekonomin innan man beslutar sig för nedskärningar och om det verkligen är så att besparingar måste göras så anstränger man sig för att få kommunens anställda att förstå varför. Vidare nej på frågan om personal som inte gör hela sitt jobb och i tysthet överlåter det åt andra. I Idealboda tänker man tvärtom. Alla gör 100 procent av sin del av jobbet. Om någon för tillfället inte klarar av 100 procent rycker man in och täcker upp de procent som behövs, men inte annars. Så gör man i Idealboda, oavsett om det är låg- eller högkonjunktur. Om sedan ingen, under längre tid, klarar av 100 procent av sin del, ja då är vi sannolikt tillbaka på första delen av svaret. Någonting behöver göras tvärtom (eller annorlunda), med ekonomin. Eller så har det med de tidigare frågorna att göra. Hur förhåller sig människorna i organisationen till varandra? Vad leder det till? Var någonstans sitter man i fel ände på gungbrädan och borde göra tvärtom? Var bör man sluta vara lat och arbeta hårdare? Var bör man sluta slösa på pengar och resurser och var bör man skjuta till? Var bör man visa känslor och var bör man sluta gnälla? I Idealboda kommun letar man, och därför hittar man de felande länkarna.

ledarskapets

127

kärna

kapitel

Kom ih책g

Vikta bort superhjälten Det finns saker som tål att upprepas mer än en gång och det finns saker som bör fyllas i så här mot slutet av en framställning. För det finns saker som jag absolut vill att du som läsare ska komma ihåg. Det är annars lätt hänt att du nu, oavsett om du arbetar som chef eller inte, förväntar dig och därmed väntar in ett allt hårdare samhälle, med tuffare krav och mindre förlåtande attityd. Kanske läser du in i det jag uttryckt om sanktionerad lättja och slutet på guldklockans tidevarv, som en upprustning för det kärva och känslokalla och avveckling av så kallade ”mjuka värden”. Det vill säga att det som väntar och det du har att förhålla dig till är inget annat än hårt arbete och sylvassa kompetenskrav, ja rent av att inget annat än en superhjälte duger. Du måste vara frisk, stark, intelligent, duglig, effektiv och outtröttlig. Alltid på hugget. Och Skulle du till och med bli en chef måste du vara den som silar fram superhjältarna och silar bort de som inte håller måttet, trots att du enligt konstens alla regler, gjort vad du kan för att få dem att vara friska, starka, intelligenta, dugliga, effektiva och oförtröttliga. Det må låta hjärtlöst, men så kanske du tolkar den tid du lever i eller står i begrepp att leva i och att du måste anpassa dig. Din arbetsplats, eller ditt eget företag, måste också anpassa sig efter den konkurrenssituation som tar plats i livets alla skrymslen och vrår. Vikterna i vågskålen ligger helt enkelt åt det hållet. Men ligger det verkligen till på det sättet? Menar jag verkligen allt det jag uttrycker här? Ja, jag menar förvisso att vi inte ska eller ens har möjlighet att vara lata, för då uppnår vi inte resultat. Då räddar vi vare sig oss själva eller våra arbeten. Ja, jag menar att epoken då målet för vårt arbetsliv var att stanna på samma

ledarskapets

130

kärna

plats så länge att man föräras en guldklocka verkligen är förbi. Det har skett ett paradigmskifte. Och Ja… jag menar att man ska avveckla sig själv, eller avvecklas av någon annan från ett arbete där man inte trivs, om man inte strävar efter att utföra sina 100 procent av ansvaret. Men jag kräver inte och jag vill inte heller att mänsklig arbetskraft ska bestå av superhjältar. Enligt mitt sätt att se på saken och som jag hela tiden strävat efter att förmedla är att den mänskliga arbetskraften (inklusive mig själv och andra chefer) ska vara just mänskliga. Det vill säga hederliga och ansvarstagande människor som gör sin del av jobbet, när de har makten att göra det. Om du har hört Thåström sjunga Mikael Wiehes Keops pyramid så understryker den min inställning till hur jag ser på de som utövar sin makt till att skapa rädsla och förtryck. Återigen tar arbetargrabben och dess själsliga mening sitt uttryck. I de allra flesta fall är arbetet möjligt att utföra utan att någon behöver vara en superhjälte. De gånger jobbet kräver en superhjälte är arbetsuppgiften högst sannolikt felkonstruerad (alternativt en fantasi som utföraren eller beställaren/chefen påstår sig klara för att promota sig själv som superhjälte). Så chefens uppgift är med andra ord inte att forma superhjältar på en känslokall arbetsmarknad. Att vara professionell, i mening duktig och effektiv, är inte detsamma som att äga förmågan att stänga ute och bortse från sina känslor. Yrken där det möjligen är till en fördel är möjligen om man är sol och vårare eller prostituerad. Men det är ju knappast yrken att föredra till att börja med. Så vad är då chefens uppgift? Vad är det jag vill att du ska lägga på minnet? Vad är ledarskapets kärna?

ledarskapets

131

kärna

Det finns en mycket enkel och uttömmande förklaring. Kärnan svävar inte aningslöst i vinden. Den finns i grundfrågan: Hur mår du? Vill du veta någonting om de som arbetar under dig, de du arbetar tillsammans med och tillbringar långa perioder av din vakna tid med så är det där du ska börjar. Vill du veta så ställer du frågan och får därmed chansen att veta allt du behöver veta. Vill du veta vad de går för? Vill du veta varför de gör ett bra jobb? Eller varför de gör ett dåligt jobb? Kanske varför de gör jobbet som de gör? Varför de är som de är? Vad du kan lära dig av dem? Vad kan de lära sig av dig?

Vill du veta måste du våga ställa frågan. Du måste stanna kvar tillräckligt länge för att höra svaret. Och du måste ta ansvar för konsekvensen av svaret. Du måste vara en människa och en medmänniska.

Väljer du ett sådant förhållningssätt har du tagit steget mot att vara en chef som inte särskiljer professionalitet från mänskliga känslor. Du är inte en chef som försöker vara en kallhamrad arbetsmarknads superhjälte, som kräver att också andra ska prestera mer än de klarar av.

ledarskapets

132

kärna

Istället är du är en chef som försöker plocka fram det bästa hos andra. Du är en chef som förstått att ensam inte är stark, och att även chefen är och bör få vara just en människa. Du är en chef som tydligt ska kräva av sin personal att de ska göra sitt jobb till 100 procent, men du kan också tillfälligt släppa på kraven för en enskild person när det finns skäl att göra det. Du är en chef som förstått poängen med att inte göra ”rätt”, utan att göra rätt saker. Vad är rätt saker att göra? Hur vet man det? Tja, till att börja med ska du kanske akta dig för att tänka onödigt stort. Åtminstone till en början. Börja istället där du står eller sitter. Bryt ner din kommunikation med personalen och dina beslut i de små mänskliga handlingarna (när allt kommer omkring är det ju ingen gigantiskt eller oöverstigligt med att fråga hur någon mår). Målet med de små handlingarna är i slutändan att flytta över tyngderna i vågskålen så att ”superhjälten” viktas bort. Hos superhjälten finns ändå ingen balans. Det är en gestalt som ständigt lägger på nya vikter, tills vågen rasar ihop eller tippar över. Det omvända är istället att hitta just balansen hos individerna i personalen. Det är en mänsklig strategi för att få ut det bästa ur varje person. Ett exempel på att låta bli att fokusera på att göra ”rätt” hela tiden och istället göra rätt sak kan vara att för ett ögonblick se vad en person lyckats prestera, istället för att ständigt notera vad han eller hon inte hann med. Ett annat exempel kan vara att när man gått i mål med en uppgift flyttar man inte målet framåt och gör arbetsuppgiften svårare, bara för att det finns tid och utrymme. Istället tar, eller får man friheten att fira lite extra.

ledarskapets

133

kärna

...och det är helt okej.

Rätten att inte vara på topp Det måste få finnas dagar då du inte är på topp. Det kan tyckas självklart, men tillåts inte alltid vara självklart på alla arbetsplatser. Stress och oro, begär efter maximala prestationer, över den egna positionen och kulturella superhjältepreferenser lägger sig i och sätter sig i det kroppsliga reaktionsmönstret. Många börjar kräva alldeles för mycket av sig själva och minst lika mycket av andra. Många börja slänga sig med ett tävlingsinriktat språkbruk och säger: ”Vi måste vara på tå, hela tiden!” ”Vi måste köra, ända in i kaklet!” Jag säger: Nej, det måste vi inte. För då förstör vi tårna och slår våra huvuden blodiga. Sen kan vi inte jobba och då blir det inget resultat i alla fall.

Det måste få finnas dagar då du inte är på topp. Annars vore du omänsklig och bör ställa dig själv frågan vad som är meningen med arbetet. För om du inte får ha dåliga dagar, vad blir då kvar av de goda dagarna? Vad blir det för skillnad på en dag då du gifter dig, eller en dag då ditt första barn föds, mot en dag då den du gifte dig med eller ditt första barn dör i cancer?

Så låt mig påminna ännu en gång: Fråga personalen hur de mår. För att du är intresserad av svaret. ledarskapets

134

kärna

Det är då du vet varför kvinnan eller mannen sitter frånvarande på mötet och stirrar ut genom fönstret. Du vet varför kontoristen gör misstag med papperen. Du vet varför receptionisten råkade fräsa åt en kund. Du vet varför plåtslagaren missade en buckla i plåten. För du vet om det beror på ett bröllop eller en skilsmässa, en födelse eller ett dödsfall i familjen. Eller kanske till och med om han eller hon har en livskris och är less på jobbet. Du vet för att du har frågat och eftersom du vet kan du göra en bedömning utifrån det du vet. Då är det okej med en buckla i plåten bland tio andra plåtar. De är okej med osorterade papper och ett ögonblick av dåligt kundbemötande. För stunden kan kraven få vara lägre. Kanske en timme, en dag, en vecka. Kanske till och med en månad. Någon annan kan hjälpa. Det kan alltid rättas till. Det måste inte alltid göras rätt. Det enda man måste göra i slutändan är rätt saker. Men det måste alltid få finnas dagar då du inte är på topp och jag har en dikt som får illustrera det. En dikt som jag fick som avskedsgåva av en annan klok kvinna jag träffat utöver min mor men det är en annan historia…

Avslutningsvis

Det måste finnas dagar då ingenting händer då kraven faller och ingen räknar vad du gjort eller inte gjort det måste finnas dagar då tankarna vingkläds då det etablerade inte gäller och ingen bryr sig om vad du bejakar eller förkastar det måste finnas dagar då bara du är viktig då relationerna vilar och ingen frågar vart du går eller inte går

Lars Björklund Jag tror inte att ensam är stark, för så är det inte. Stryk den tesen. Du klarar dig inte utan andra. En chef är också en som behöver andra. Vem ska du annars vara chef för? Det ordspråket har jag fått av min mor och det hänger på en skylt på mitt kontor. Att jobba korrigerande och be folk att skärpa till sig är inte synonymt med översitteri och maktutövande. Det är inte därför du ska vara chef. Minns också att i slutändan hindrar ingenting dig från att vara en chef eller

ledarskapets

135

kärna

att bli en chef, eller precis det du vill vara utöver det. Visserligen är jag kanske inte alltid helt emot Kay Pollaks påstående om att följa strömmen, men sångerskan Louise Hoffsten är å andra sidan tydlig med sin replik: ”Only the dead fish follow the stream”.

Så det är upp till dig. Vare sig du är man eller kvinna, oavsett vilken social bakgrund du har, om du är asiat, amerikan, afrikan eller europé, så finns det inga slutgiltiga hinder för att ta för dig av livet eller för vad du kan uppnå. Det är upp till dig själv. Ska du gå genom livet i en blöt, tung och alltför åtsittande offerkofta, eller ska du inse att det bara finns möjligheter? Gräv inte en grop åt dig själv i tron att ingenting händer om du sätter dig i den. Vad ska du göra när det börjar regna? Drunknar du eller kliver du upp? Hur du än vänder och vrider på det så kommer att det vara upp till dig själv att skapa din tillvaro, skapa dig möjligheter och lyckas med saker. Ibland får du hjälp på traven, men ingenting kommer att vara gratis. Tänk på uttrycket ”There is nothing like a free lunch”. Det finns alltid en motprestation. Det kommer alltid, på ett eller annat sätt, att kosta när du ska ta dig från ett ställe till ett annat. Vare sig det är fråga om en mental, eller en rent fysiskt resa. Det kostar möda, men jag vill att du ska förstå att det också är mödan värd. Om du har läst Alkemisten av Paulo Coelho så kan du konstatera att synergieffekten verkligen finns, även om han har valt att kalla den för gynnsamhetsteorin. I den ”mänskliga matematiken”, i den bortom de mest hårdnackade matematiska regelbundenheterna blir 1+1 vad som helst och ofta mer än 2. Tro aldrig att det är ödet som väljer dig. Det är det du som väljer ditt öde.

ledarskapets

136

kärna

Avslutningsvis vill jag säga lycka till med det du väljer att företa dig i ditt liv. Bli allt du kan bli, tillsammans med de du älskar och de som älskar dig. Håll dina vänner nära och dina fiender ännu närmare. Ett slag i ansiktet gör inte lika ont på kramavstånd. Du bör vid det här laget vara medvetandegjord om att det är en omöjlighet att gå genom livet utan att ibland skapa ovänner eller i alla fall stöta på de som tycker olika som dig. I alla fall om du såklart inte alltid ska välja att själv stå tillbaka med dina tankar och åsikter. Man kan, när allt kommer omkring, i en diskussion komma fram till att man tycker olika och att det kan få vara okej. Det är något som aldrig skulle komma fram om man istället väljer att nästan alltid stå tillbaka med sina åsikter. Så skapa en gemensam definition av situationen genom dialog och inte genom monolog, även om det kan innebära att man tycker olika. Ställ krav, ha förväntningar på din omgivning, men framförallt på dig själv.

Tack! Till sist vill jag säga att jag inte kan ta åt mig hela äran för den bok som du just läst. Den hade aldrig blivit till utan två fantastiska personer. Först Catharina Ronsten skaparen av Betydelsefulla Möten, en kreatör och inspiratör samt John Leander hjälpförfattaren till denna bok. Därför vill jag här lämna utrymmet för deras tankar om och kring skapelseprocessen av denna bok, dess tanke, syfte och innehåll.

ledarskapets

137

kärna

Vem vill inte ha en sån chef?

JAG MÖTER DAVID som har tagit sig mycket längre än mig i sin yrkeskarriär. Han är många år yngre. Han är välbetald chef, men det inte jag. Innan jag vet någonting om honom är min ryggmärgsreflex att förutsätta att David på ett eller annat sätt är född med guldsked i mun. Han kommer från rätt familj, med rätt pengar, status och kontakter. När det visar sig att det inte är så, utan att det i själva verket är så att David har haft samma knepiga utgångspunkt som jag själv, eller kanske ännu svårare. Då kan jag inte längre avfärda honom, inte vifta bort mina egna tillkortakommanden i mötet med honom. När han sedan börjar tala om att varje människa fattar sina egna beslut. Att jag själv bestämmer var jag ska ta vägen. Att det i hög grad är upp till mig själv vad jag ska göra med mitt liv. Och att ett icke fattat beslut också är ett beslut. Då handlar mitt första beslut om hur jag ska reagera på det han säger. En del av mig vill avfärda honom med orden ”Lätt för dig att säga som har framgång” eller ”Vad vet du om livet egentligen?”. En annan del av mig vill att ska jag lyssna på honom. Fråga honom vad han menar med det egna ansvaret? Jag väljer det senare och får klart för mig att han inte alls menar det jag först antog - att ”ensam är stark” eller att man ska ha ”vassa armbågar” i arbetslivet. Att en av arbetsledarens främsta uppgifter inte är att befinna sig på toppen av en pyramid, utan det han menar är att ledarens uppgift är att ställa frågan ”Hur mår du?” och invänta svaret. Att vara genuint intresserad av svaret. Nästa uppgift är att ställa krav, på sig själv och andra. Men visionen är att personalen ska må bra för att klara kraven. Vem vill inte ha en sådan chef? Vem vill inte vara en sådan chef? Jag och de allra flesta vill, tänker jag och låter tangentfingrarna arbeta för en historia värd att lyfta fram.

John Leander, hjälpförfattare

JOHN

ledarskapets

138

kärna

LEAN

DER

Med stolthet

BETYDELSEFULLA MÖTEN 2ACT ger med stolthet ut David Lindqvists bok Ledarskapets kärna. David har en speciell förmåga och modet att våga gå sin egen väg. I sin självbiografiska bok blandar han upplevelser från sin egen uppväxt med lärorika exempel från yrkeslivet där han arbetar som chef och ledare. Betydelsefulla Möten 2act bygger på medkraft. Vi fokuserar på det positiva som sker i vårt samhälle och genomför riksomfattande insamlingskampanjer för att skapa ökad medvetenhet om hur mycket vi alla betyder för varandra. Är du med?

Catharina Ronsten, Betydelsefulla Möten 2act www.2act.se

CATH

ERIN

ledarskapets

139

kärna

A RO

NSTE

Det har betydelse för den här EN MAN KOM gående på en övergiven strand och han kunde snart skönja en annan man på avstånd. När han gått en stund kunde han se att det var en av byborna från en liten by i närheten som höll på att kasta saker i vattnet i jämn takt. Mannen trodde att bybon kastade små flata stenar för att studsa på vattnet, men när han kom närmare såg han att det var sjöstjärnor som kastades ut. Hela stranden var full av hundratals sjöstjärnor som spolats upp av vågorna. Bybon förklarade för mannen att om han inte kastade tillbaka sjöstjärnorna skulle de dö av brist på syre. Mannen blev förbluffad av bybons ambitioner och frågade om det inte kändes hopplöst. ”Det måste ju finnas tusentals sjöstjärnor bara på den här stranden, för att inte tala om alla andra stränder”, sa han. ”Vad tror du att det har för betydelse att du står och kastar tillbaka några av dem?” Bybon log och plockade upp ytterligare en sjöstjärna och sade sedan: ”Det har betydelse för den här.” FÖRFATTARE OKÄND

ledarskapets

140

kärna

Betydelsefulla Möten 2act Betydelsefulla Möten 2act startade hösten år 2000 via en riksomfattande efterlysning av betydelsefulla lärare. Bakgrunden till efterlysningen var det stora massmediala pådrag om vad som inte fungerade i landets skolor. Betydelsefulla Möten 2act ville medverka i samhällsdebatten – för att visa på hur mycket som fungerar och hjälpa till att sprida goda exempel från landets skolor. Över 500 svar kom in och av dessa sattes över 100 berättelser samman i boken Betydelsefulla möten – Lärare gör skillnad som utkom i november 2001. Sponsorer till skolkampanjen var Svenska Kommunförbundet. År 2003 var det dags igen. Då gick efterlysningen av Betydelsefulla möten i vården ut och ett år senare, i november 2004, kom boken Betydelsefulla möten – Människor som recept med berättelser från hela Sverige. Sponsorer till vårdkampanjen var Sveriges Kommuner och Landsting, Vårdförbundet och Kommunal. 2007 startade kampanjen Betydelsefulla möten i idrotten. Boken med samma titel kom ut 2009. Under samma år genomfördes insamlingen av berättelser till boken Betydelsefulla möten – Entreprenörer berättar. Sponsorer till entreprenörskampanjen var Svenskt Näringsliv & Fri Företagsam het. Lagom till valet 2010 kom boken Betydelsefulla möten – Politiker berättar. Politiker från hela Sverige deltar med berättelser i boken som är indelad i fem kapitel: Mod, Kraft, Inspiration, Lust och Framtidstro. ledarskapets

142

kärna

Berättelserna har fokus på möten eller ögonblick när en enskild individ bestämt sig för att ta steget och bli en av dem som sätter dagordningen – idag och i framtiden. Kort sagt bli en politiker. Berättelserna visar på hur spännande och intressant det kan vara att ta steget, vara aktiv och engagerad – från kommunpolitik till riksdag. 40 härliga vardagsberättelser som ger dig en oförglömlig läsupplevelse. Med den vackra presentboken Du är betydelsefull vill vi ge dig glädje, inspiration och mod att aktivt bidra till en bättre jord att bo på – för oss alla. Det är i vardagen det händer. Ingen kan göra allt, men många kan göra mycket. Ta vara på varje möte du har, de ger dig möjlighet att påverka en annan människas liv – till det bättre. Allt du gör spelar roll. Du är betydelsefull. I dagsläget har vi, via riksomfattande opinionsbildande projekt, samlat in över 3000 berättelser om betydelsefulla möten från hela Sverige. Initiativtagare till Betydelsefulla Möten 2 act är marknadsekonomen och frilansskribenten Catherina Ronsten. Betydelsefulla möten har ingen koppling till någon religion eller politisk organisation utan vill peka på varje enskild persons möjlighet att själv påverka – både sitt eget och andras liv – på ett positivt sätt. Betydelsefulla Möten 2 acts mål är att skapa en ökad medvetenhet om hur mycket vi alla kan betyda för varandra. Att agera som en medkraft. Fler böcker och opinionsbildande efterlysningskampanjer ligger färdiga att starta.

ledarskapets

143

kärna

Betydelsefulla Möten Magasin Ett inspirerande och motiverande magasin i vild skön blandning, det mesta med fokus på Betydelsefulla möten. I våra Magasin bjuder vi på kunskap med fokus på mötets betydelse, storytelling och forskning. Intressant och framåtsyftande. Betydelsefulla Möten Magasin utkommer med 6-8 nummer per år.

Betydelsefulla Möten Magasinet kan också publiceras som del i företag- och organisationersegenkommunikationskanal.Vihjälpererattsättastrålkastarljuset på era interna och externa betydelsefulla möten och betydelsen av dem.

Stiftelsen Betydelsefulla Möten 2act Ett av Betydelsefulla Möten 2acts mål är att skapa en stiftelse där alla världens människor skall kunna nominera en eller flera personer/grupper som medverkat till att skapa en positiv skillnad för någon annan. Kriterier för vilka som kommer att ges stöd kommer att baseras på vad det betydelsefulla mötet bidragit till. När stiftelsen är bildad räknar vi med att kunna medverka till att premiera 10–15 människor/grupper per år. Det innebär att när du lämnar en berättelse eller köper en Betydelsefulla möten-bok kommer du att bidra till stiftelsen som gör fler betydelsefulla möten möjliga. Betydelsefulla möten-böcker beställer du enklast via vår e-butik: www.2act.se/butik ledarskapets

144

kärna

Vinnare i din egen tävling Livet och arbetet kan vara både lust, glädje, tårar och kaos, inspiration och utmaningar. Oavsett var du är just nu och var du vill komma i livet har du nytta av tankarna, övningarna och inspirationen från Emma Pihls bok Vinnare i din egen tävling. I Vinnare delar Emma generöst med sig av sin egen livshistoria och utveckling från själv destruktivitet och negativitet till livsglädje och framgång. Boken gör dig till vinnare genom att jobba med sex teman.

PRESTATIONER Bäst när det gäller och att behålla energin både i med och motgång. SJÄLVBILD Vilken styrande föreställning om mig själv påverkar mina resultat och mitt mående? BETEENDEFÖRÄNDRINGAR Var vill jag komma? De aktiva stegen för att ändra ett beteende. ATTITYD Vinnande inställning till mig själv, o mständigheter och världen. RELATIONER Vilka hjälper dig bäst framåt? INRE DIALOG Vinnande tankar. Sluta låta hjärnan lägga krokben för dig. Vinnare i din egen tävling är en metodbok för att du skall kunna ta dig från där du är idag till dit du önskar. Att förverkliga dig själv och dina resultat utifrån vem du är och dit du vill komma. Syftet med boken är att skapa ditt eget mentala träningsläger med grenar specialanpassade efter dina behov, utifrån dina egna tävlingar och hitta sätt att med rätt tankar, attityd, självbild och målfokus få mer av det du önskar för dig själv och som medmänniska. Vinnare i din egen tävling är utgiven på Betydelsefulla Möten 2act

ledarskapets

145

kärna

”

För att det ska fungera måste alla ta 100 procent ansvar för sin egen del. Händer det inte måste jag som chef sköta min del och jobba korrigerande. Jag kommer att säga till om du inte gjorde din del. Jag kommer att tala om att ”nu gjorde du bara 80 procent, du måste göra 100 procent”. Jag kommer helt enkelt att tala om för dig att du ska skärpa till dig, att du är på en arbetsplats där man hjälper varandra och är schyssta mot varandra. David Lindqvist

ledarskapets

146

kärna

100 % Här följer några sidor där du får plats att sätta upp mål för vad du vill uppnå inom ett, två och fem år.

ledarskapets

147

kärna

Inom 1 책r skall jag:

100 % Det 채r jag som s채tter mina m책l i livet

Det 채r jag som best채mmer hur det skall g책

Inom 2 책r skall jag:

100 % Det 채r jag som ser till att uppn책 mina m책l

Det 채r jag som prioriterar

Inom 5 år skall jag:

100 % Jag möter livet med öppet hjärta

Livet blir till det jag gรถr det till!