2707 by Adrian Sovero

ESTRATEGIA COMPETITIVA TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y SUS COMPETIDORES

Michael E. Porter Prólogo:

Eduardo Bueno Campos PIRÁMIDE

índice

Yólogo (Eduardo Bueno-Campos)

•refació (Midiael E . Porter)

ntroducción

Revisión: el método clásico de formular la estrategia

PARTE PRIMERA Métodos analíticos generales .. El análisis estructural de las industrias 1. Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia 1.1. Riesgo de que entren más competidores 1.2. Barreras de entrada 1.2.1. Represalia esperada 1.2.2. El precio disuasor de la entrada 1.2.3. Propiedades de las barreras de entrada 1.2.4. Experiencia y economías de escala como barreras de entrada 1.3. Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales 1.3.1. Rivalidad cambiante 1.3.2. Barreras de salida y entrada 1.4. Presión proveniente de los productos sustitutivos 1.5. Poder de negociación de los clientes 1.5.1. Modificación del poder de negociación de los clientes 1.6. Poder de negociación de los proveedores 1.6.1. El gobierno como fuerza en la competencia de la industria.. 2. Análisis estructural y estrategia competitiva 2.1. Posicionamiento 2.2. Influir en el equilibrio 2.3. Explotar el cambio 2.4. Estrategia de diversifícación 2.5. Análisis estructural y definición de la industria 2.6. Aplicación del análisis estructura]

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Estrategia competitiva

Estrategias competitivas genéricas

1. Tres estrategias genéricas 1.1. El liderazgo en costes globales 1.2. Diferenciación 1.3. Segmentación 1.4. Otros requisitos de las estrategias genéricas 2. Estancamiento en la mitad 3. Riesgos de las estrategias genéricas 3.1. Riesgos del liderazgo en costes globales 3.2. Riesgos de la diferenciación 3.3. Riesgos de la estrategia de segmentación o de «enfoque»

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Un modelo de análisis de la competencia

1. Componentes del análisis de la competencia 1.1. Metas futuras 1.1.1. Metas de la unidad de negocios 1.1.2. La empresa matriz y las metas de las unidades de negocio.. 1.1.3. Análisis del portafolio y metas del competidor 1.1.4. Metas del competidor y su posicionamiento estratégico 1.2. Suposiciones 1.2.1. Importancia de percibir los puntos ciegos o la sabiduría popular 1.3. La historia como indicador de metas y de suposiciones 1.4. Antecedentes de los ejecutivos y relaciones con asesores 1.5. Estrategia actual 1.6. Capacidades 1.6.1. Capacidades básicas 1.6.2. Capacidad de crecer 1.6.3. Capacidad de respuesta rápida 1.6.4. Capacidad de adaptación al cambio 1.6.5. Poder de permanencia 2. Integración de los cuatro componentes: perfil de respuesta del competidor 2.1. Acciones ofensivas 2.2. Capacidad defensiva 2.3. Elección del «campo de batalla» 3. Análisis de la competencia y pronóstico de la industria 4. Necesidad de un sistema de inteligencia de la competencia

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Señales del mercado

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1. Tipos de señales del mercado 1.1. Anuncios previos de acciones 1.2. Anuncios de resultados o acciones después del hecho

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Índice

1.3. Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores 1.4. Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones 1.5. Tácticas del competidor en relación con lo que podría haber hecho 1.6. Manera en que los cambios estratégicos se implantan 1.7. Desviación respecto a las metas del pasado 1.8. Desviación respecto a las normas de la industria 1.9. Acción evasiva 1.10. La marca de lucha 1.11. Demandas privadas antimonopolio 2. Uso de la historia para identificar las señales 3. ¿Puede convertirse en distracción la atención que se presta a las señales del mercado?

5. Acciones y tácticas competitivas

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1. Inestabilidad de la industria: probabilidad de una guerra competitiva 2. Acciones y tácticas competitivas 2.1. Acciones cooperativas o no amenazadoras 2.1.1. Acciones o tácticas no amenazadoras 2.1.2. Retrasos en la represalia 2.2. Acciones o tácticas defensivas 2.2.1. La represalia como medio de defensa 2.2.2. Negación de una base 3. Compromiso 3.1. Cómo comunicar el compromiso 3.2. La confianza como compromiso 4. Puntos focales 5. Una nota sobre la información y la confidencialidad

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Estrategia dirigida a clientes y proveedores

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1. Selección de clientes 1.1. Criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia.... 1.2. Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa 1.3. Potencial de crecimiento de los clientes 1.4. Poder intrínseco de negociación de los clientes 1.5. Sensibilidad de los clientes ante el precio 1.6. Costes de atender a los clientes 1.7. Selección de los clientes y estrategia aplicable a ellos 2. Estrategia de compra

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Estrategia competitiva

7. Análisis estructural dentro de la industria 1. Dimensiones de la estrategia competitiva 2. Grupos estratégicos 2.1. Los grupos estratégicos y la movilidad de las barreras 2.2. Barreras a la movilidad y formación de los grupos estratégicos 2.3. Los grupos estratégicos y el poder de negociación 2.4. Los grupos estratégicos y la amenaza de productos sustitutivos 2.5. Los grupos estratégicos y la rivalidad entre compañías 3. Los grupos estratégicos y la rentabilidad de la empresa 3.1. Características comunes de la industria 3.2. Características del grupo estratégico 3.3. Posición de la compañía dentro de su grupo estratégico 3.4. ¿Sun las grandes empresas más rentables que las pequeñas'? 3.5. Los grupos estratégicos y la posición en costes 4. Implicaciones de la formulación de estrategias 5. El mapa de los grupos estratégicos como herramienta analítica

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Evolución del sector industrial

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1. Conceptos básicos de la evolución de la industria 1.1. Ciclo de vida del producto 1.2. Un modelo para pronosticar la evolución 2. Procesos evolutivos 2.1. Cambios a largo plazo del crecimiento 2.1.1. Factores demográficos 2.1.2. Tendencias de las necesidades 2.1.3. Cambio de la posición relativa de los productos sustitutivos.. 2.1.4. Cambios en la posición de los productos complementarios.. 2.1.5. Penetración en el grupo de consumidores 2.1.6. Cambio del producto 2.2. Cambios de los segmentos atendidos del mercado 2.3. Aprendizaje de los consumidores 2.4. Reducción de la incertidumbre 2.5. Difusión del conocimiento patentado 2.6. Acumulación de experiencia 2.7. Expansión (o contracción) de la participación en el mercado 2.8. Cambios en las materias primas y de tipos de cambio 2.9. innovación de producto 2.10. Innovación de marketing 2.11. Innovación de procesos 2.12. Cambio estructural en las industrias conexas 2.13. Cambio de la política gubernamental 2.14. Entrada y salida 3. Relaciones fundamentales en la evolución de la industria 3.1. ¿Se consolidará la industria?

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Indice 11

3.2. Cambios en las fronteras de la industria 3.3. Las empresas pueden influir en la estructura de la industria

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PARTE SEGUNDA Entorno específico de la industria 9.

10.

11.

L a estrategia competitiva en las industrias fragmentadas

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1. ¿Por qué se fragmenta ana industria? 2. Cómo superar la fragmentación 2.1. Formas comunes de consolidación 2.2. industrias que «se estancan» 3. Cómo convivir con la fragmentación 4. Posibles trampas estratégicas 5. Formulación de una estrategia

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L a estrategia competitiva en las industrias emergentes

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1. El entorno estructural 1.1. Características estructurales comunes 1.2. Barreras iniciales contra la movilidad 2. Problemas que limitan el desarrollo de una industria 3. Mercados tempranos y tardíos 3.1. Ventaja del rendimiento 3.2. Ventaja de costes 4. Opciones estratégicas 4.1. Tiempo de entrada 4.2. Enfrentamiento con los competidores 5. Métodos de pronóstico 6. En qué industria emergente conviene entrar

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L a transición a la madurez de una industria

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1. Cambios de la industria durante la transición 2. Algunas consecuencias estratégicas de la transición 2.1. Liderazgo en costes totales frente a diferenciación y a segmentación: el dilema estratégico agudizado por la madurez 2.2. Análisis complejo de costes 2.2.1. Racionalización de la mezcla de productos 2.2.2. Fijación correcta de los precios 2.3. Innovación de procesos y diseño de la manufactura 2.4. Aumento del ámbito de las compras 2.5. Compra de activos baratos 2.6. Selección de clientes 2.7. Diferentes curvas de costes

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12.

13.

Estrategia competitiva

2.8. Cómo competir a nivel internacional 2.9. ¿Debe intentarse realizar la transición? 3. Trampas estratégicas durante la transición 4. Consecuencias organizativas de la madurez 5. Transición de la industria y el director general

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Estrategias competitivas en las industrias en declive

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1. Componentes estructurales de la competencia en las industrias en declive 1.1. Condiciones de la demanda 1.1.1. Ineertidumbre 1.1.2. Rapidez y patrón del declive 1.1.3. Estructura de las fuentes restantes de la demanda 1.1.4. Causas del declive 1.2. Barreras de salida 1.2.1. Activos duraderos y especializados 1.2.2. Costes fijos de salida 1.3. Barreras estratégicas de salida 1.3.1. Barreras contra la información 1.3.2. Barreras administrativas o emocionales 1.3.3. El gobierno y las barreras sociales 1.3.4. Mecanismo de la venta de activos 1.4. Volatilidad de la rivalidad 2. Alternativas estratégicas en las industrias en declive 2.1. Lidcrazgo 2.2. Nicho 2.3. Estrategia de cosecha (recolección) 2.4. Desinversión rápida.. 3. Elección de una estrategia para la etapa de declive 3.1. Trampas de las industrias en declive 3.2. Cómo prepararse para el declive

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Competencia en las industrias globales

1. Fuentes y obstáculos de la competencia global 1.1. Fuentes de la ventaja competitiva global 1.2. Obstáculos de la competencia global 1.2.1. Obstáculos económicos 1.2.2. Obstáculos administrativos 1.2.3. Obstáculos institucionales 2. Evolución de las industrias globales 2.1. Factores ambientales que desencadenan la globalización 2.2. Las innovaciones estratégicas estimulan la globalización 2.3. Acceso al mercado norteamericano 3. La competencia en las industrias globales

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Indice

4. Alternativas estratégicas en las industrias globales 5. Tendencias que influyen en la competencia global

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PARTE T E R C E R A Decisiones estratégicas 14.

E l análisis estratégico de la integración vertical

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1. Beneficios y costes estratégicos de la integración vertical 1.1. Volumen de producción versas escala eficiente 1.2. Beneficios estratégicos de la integración vertical 1.2.1. Economías de la integración 1.2.2. Conocimiento de la tecnología 1.2.3. Aseguramiento de la oferta y/o de la demanda 1.2.4. Contrarrestar el poder de negociación y las distorsiones en los costes de los factores productivos 1.2.5. Mejorar la capacidad de diferenciar 1.2.6. Consolidar las barreras de entrada y a la movilidad 1.2.7. Entrar en una industria con altos rendimientos 1.2.8. Defenderse de la exclusión 1.3. Los costes estratégicos de la integración 1.3.1. Coste de superar las barreras a la movilidad 1.3.2. Aumento del apalancamiento operativo 1.3.3. Disminución de la flexibilidad para cambiar los socios... 1.3.4. Barreras más altas de salida 1.3.5. Necesidades de inversión de capital 1.3.6. Exclusión del acceso al proveedor o investigación del consumidor y conocimientos prácticos 1.3.7. Necesidad de mantener el equilibrio 1.3.8. Disminución de los incentivos 1.3.9. Distintas necesidades administrativas 2. Consideraciones estratégicas especiales en la integración hacia adelante.. 3. Consideraciones estrate'gicas especiales en la integración hacia atrás... 4. Contratos a largo plazo y economías de la integración 4.1. Integración gradual 4.1.1. La integración gradual y sus costes 4.1.2. La integración gradual y sus beneficios 4.2. Semiintegración 5. Ideas erróneas en las decisiones de la integración vertical

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15. Aumento de la capacidad 1. Elementos de la decisión sobre el aumento de la capacidad 2. Causas por las que se crea una capacidad excesiva 2.1. Factores tecnológicos 2.2. Factores estructurales

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16.

Euralee"i

IVWI/II'ÍÍ/ÍVÍI

2.3. Factores compelílivos 2.4. Flujo de información 2.5. Factores administrativos 2.6. Factores gubernamentales 2.7. Limites de la expansión de la capacidad 3. Estrategias de anticipación

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Entrada en nuevas industrias

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Entrada mediante el desarrollo interno 400 1.1. ¿Habrá represalias? 402 1.2. Identificación de las industrias objetivo para la entrada interna... 404 1.2.1. Industrias en desequilibrio 405 1.2.2. Represalias lentas o ineficaces 406 1.2.3. Costes más bajos de entrada 408 1.2.4. Capacidad clara de influir en la estructura de la industria. 408 1.2.5. Efecto positivo en las empresas establecidas 409 1.3. Conceptos genéricos de entrada 409 2. Kntrada mediante una adquisición 410 2.1. La magnitud del precio base 412 2.2. Imperfecciones en el mercado de empresas 413 2.3. Capacidad especial de gestionar la empresa adquirida 414 2.4. Compradores irracionales 415 3. Entrada secuenctada 416 Apéndice A. tencia

Métodos de cartera o portafolio en el análisis de la compe419

1. La matriz de crecimiento/participación 1.1. Limitaciones 1.2. Aplicación del análisis de la competencia 2. La pantalla o matriz de posición de la compañía/atractivo de la industria Apéndice B.

Cómo realizar el análisis de la industria

1. Estrategia para analizar la industria 1.1. Inicie cuanto antes la investigación de campo 1.2. Supere el período crítico 2. Fuentes publicadas del análisis de la industria y de los competidores.. 2.1. Estudios de la industria 2.2. Asociaciones profesionales 2.3. Revistas especializadas 2.4. Prensa especializada 2.5. Directorios y datos estadísticos de las empresas 2.6. Documentos de las empresas

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índice

2.7. Principales fuentes gubernamentales 2.8. Otras fuentes 3. Obtención de datos para el análisis de la industria 3.1. Características de las fuentes de campo 3.2. Las entrevistas de campo Bibliografía

índice

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ESTRATEGIA COMPETITIVA «Este trabajo presenta una nueva dimensión en el planteamiento estratégico, subrayando la importancia de comprender la estructura del sector industrial o empresarial, así como la estructura de la competencia. Su lectura será obligatoria para nuestros ejecutivos.» D O N A L O

TAYLOR

Presidente de Rexnord «Una pieza clave en el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Los analistas financieros encuentran este libro imprescindible.» MICHAEL A . M . KEEHNER

Vicepresidente de Kidder, Peabody & Company «Estrategia competitiva provee a los directivos del material base para lograr que las fuerzas del mercado se inclinen a su favor. Porter hace una contribución sustancial a la estrategia descubriendo la riqueza de alternativas que todo directivo debe considerar.» FRKD GLUCK

Director de McKinsey ó" Company, Inc.