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Experiencias en la dirección y gestión «I de Recursos II Humanos

COORDINADORES Carlos Pelegrín Fernández López Lorenzo Peribáñez Núñez

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índice

Introducción Prólogo

EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Crear una Estrategia de Talento, esencial para que el Talento sea Estratégico Juan Carlos Cubeiro I. A qué llamamos Estrategia. Cual es su impacto real II. Breve historia de la Dirección Estratégica TIL Cuadro de mando integral IV. Estrategias de Océano Azul V. Generación de Modelos de Negocio VI. El Talento y la Meritocracia Mi experiencia de definir y aplicar estrategias Laura González-Mol ero I. Introducción II. Situación de la economía española y la industria farmacéutica 1. Retos del sector farmacéutico 2. Nuevo modelo de negocio en la industria farmacéutica 3. Un estilo que nos hace sostenibles 4. Apoyo. Los seis valores que conforman el ADN de Merck ITT. Objetivo Best Company: no queremos ser la más grande, sino la mejor © Wollers Kluwer

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Experiencias en la dirección y gestión de Recursos Humanos 1. Recursos Humanos, clave en la ejecución de la estrategia 2. Promoción interna 3. El valor dei aprendizaje continuo 4. Compromiso para alcanzar objetivos 5. Gestión de las emociones 6. Manejo de los conflictos 7. Gestión de personas en épocas de crisis 8. Gestión del tiempo 9. Conciliación IV. Alta cualificación en equipos de dirección 1. Motivar, ilusionar, energizar 2. Refuerzo positivo 3. Crear equipo V. Innovación como principio activo de Merck VI. Plan estratégico para conseguir el éxito 1. Modelos de seguimiento del plan 2. Comunicación de la estrategia VII. Los retos ayudan a crecer Valor para crecer. La hoja de ruta de transformación para Recursos Humanos Carlos Esteban I. La transformación de Recursos Humanos: valor para crecer II. Vectores del cambio 1. Impulsores internos y extemos del cambio 2. Consecuencias para la función de Personas III. La transformación de Recursos Humanos: nuestra Hoja de Ruta en Zurich 1. Foco en el cliente 2. Organización y Roles 3. Excelencia en la ejecución de nuestros procesos 4. El directivo como gestor excelente de personas 5. Tecnología IV. Palancas clave de apoyo. Las 5 C's 1. El CEO y el Comité de Dirección " 1. Comunicación 3. Capacidades 4. Compensación 5. Compromiso V. Ya hemos cambiado ¿y ahora... qué? 1. Revisión Permanente del Proceso de Transformación 2. Medición e Indicadores

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índice VI. Competencias del profesional de Recursos Humanos en la gestión del Cambio VII. Lecciones aprendidas VIII. Reflexiones finales 1. Competencia profesional 2. Confiabilidad 3. Integridad TX. Anexo: Herramientas utilizadas ' X. Bibliografía El caso de una slarl up y el diseño de su Política de Gestión de Personas. José Javier Olloqui I. Comenzando el viaje. El encuentro con la Dirección General y los atractivos del proyecto II. Tres años más tarde. El punto de inflexión. De la Dirección manual a la Dirección guiada III. Los cuatro cimientos y ejes guia de nuestro Plan de Dirección de Personas IV. La decisión de establecer un Plan estratégico V. Principios básicos para la construcción del Plan estratégico de Dirección de Personas VI. Esencia y desarrollo del Plan estratégico de la Dirección y Desarrollo de Personas 1. Eje de Cultura de Empresa A) Liderazgo consensuado, basado en el concepto de directores de personas B) Orientación al cliente interno y externo C) Comunicación participativa y bidireccional D) Mentalidad internacional de compañía global E) Organización flexible, orientada a procesos y proyectos. . F) Espiritu innovador y de mejora continua 2. Eje de la Organización 3. Eje de las Personas A) Reclutamiento, selección e integración B) Desarrollo y formación C) Compensación y beneficios D) Comunicación y relaciones laborales 4. Eje de Herramientas y Soporte A) Dotación de personal y procesos del Servicio de Dirección y Desarrollo de Personas B) Procedimientos de soporte del Area de Servicios de Dirección y Desarrollo de Personas © Wolters Kluwer

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Experiencias en la dirección y gestión de Recursos Humanos C) Software para la Gestión de la Dirección de Personas. . . . D) Cuadro de mando e indicadores VTI. Conclusiones LA ECUACIÓN DEL COMPROMISO. CÓMO HACER DE MI EMPRESA UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR La ecuación del compromiso José Manuel Casado I. El punto de partida 1. Los orígenes del compromiso 2. La fuerza de la razón 3. ¿Está la gente comprometida con su trabajo? II. La ecuación 1. Hallar la ecuación 2. La «Teoría de las 3 i» para la mejora de resultados III. Donde estamos 1. Esto ya no es lo que era 2. La era del individuo 3. Individuo superautónomo IV. El cambio de valores 1. «Del Rosa al Amarillo» 2. El experimento 3. Diferencias fundamentales 4. ¿Cómo miran el mundo los futuros profesionales? V. Un buen ejemplo de cómo cultivar el compromiso VI. El Marco de Referencia 1. Las 3 s del «Sí, quiero» 2. La importancia del Modelo VIL La trastienda del compromiso VIII. Epílogo «En busca del compromiso perdido» IX. Bibliografía Buscando el compromiso con trabajadores del conocimiento Teresa Albertos . I. Introducción II. La importancia de definir nuestra proposición de valor para el empleado ITT. Comunicar, comunicar y comunicar la propuesta de valor IV. El compromiso, ¿puede medirse? V. Cómo trabajar sobre el compromiso VI. Y a pesar de todo... la importancia del estilo de liderazgo

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Indice Vil. ¿Por qué es importante el compromiso? VIII. El compromiso es contagioso: ¡contagíales! lln nuevo modelo de relación para generar resultados Miguel Sanz I. Reinventar la función de Recursos Humanos II. iCRM Banesto: una nueva forma de entender el conocimiento de las personas .' 1. Gestionar el compromiso desde el conocimiento de las personas. 2. El reto de gestionar el compromiso: hacia un nuevo modelo de relación de Recursos Humanos 3. Base conceptual del iCRM Banesto 4. Principios básicos del iCRM Banesto 5. Nivel de servicio iCRM Banesto III. Calidad directiva: una apuesta de transformación cultural 1. Una forma de dirigir más acorde con los tiempos 2. Modelo de Calidad Directiva IV. Propuesta de valor 1. Atraer y retener en clave de marketing 2. Formulando una propuesta de valor propia V. Mapa del Talento y plan de sucesión. Planificando el relevo de puestos críticos 1. Planificación de la sucesión 2. La identificación del talento 3. La planificación de la sucesión en el nuevo esquema de Recursos Humanos 4. Cantera, entrenamiento y banquillo 5. Mapa de Talento VI. GPS profesional Banesto. Un plan de carreras del siglo XXI 1. Una nueva concepción de la carrera profesional. El desarrollo profesional en la propuesta de valor 2. La carrera profesional como un viaje 3. Gestión de carreras profesionales VIL Diversidad y conciliación VIII. Mejora de la productividad. Un impulso a los resultados 1. Apoyando la consecución de resultados 2. Mejora de la productividad y reducción del absentismo Identificar las ganas de la gente es el reto a cubrir Lucía Marcos I. Introducción II. Una particular historia © Wohers Ktuwer

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III. IV.

2008-2009: los inicios de la transformación El ADN de infoCaja 1. Misión 2. Visión 3. Factores de éxito 4. Valores V. 2010: otro impulso al cambio VI. Imagen de marca Vil. Del papel al día a día empresarial 1. Impulso al negocio 1.1 Plataforma 1.2 Gestión del servicio 1.3 Comunicación externa 2. Impulso al modelo de gestión 2.1 Planificación y control de gestión 2.2 Organización por procesos/calidad de desarrollo 2.3 Dinámica de gestión 2.4 Pautas de gestión 2.5 Gestión de proveedores 3. Impulso a la gestión de personas 3.1 Estrategia de gestión de personas 3.2 Comunicación interna 3.3 Propuesta de valor VIH. La propuesta de valor El proceso IX. Hacia el Equipo Único X. Conclusiones EL RETO DE ATRAER, RECLUTAR Y SELECCIONAR EN UN MUNDO CON NUEVAS REGLAS Evolución, tendencias y benchmarks en la función de captación y selección de talento Carlos Monserrate I. Introducción : II. ¿Pero de verdad es tan importante atraer y captar talento? III. ¿Hay o no hay guerra por el talento? IV. Cuando hablamos de captar talento... ¿qué necesitan las empresas? Análisis de tendencias recientes y emergentes 1. ¿Qué preocupa a las empresas? 2. Contexto 3. Prioridades ifj

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4. Cambios relevantes en los procesos 5. Insatisfacciones, frustaciones y fracasos V. ¿Hacia dónde vamos? UP & OUT en atracción y captación del talento 1. Contexto general 2. Employer Branding 3. Apertura del proceso de selección 4. El cliente interno VI. Los tres errores capitales en un proceso de selección VIL Reingenieria de la función de selección 1. Fases para la reingenieria 1.1. Análisis 1.2. Diseño 2. Ámbitos de la reingeniería de la función de atracción y captación de talento 2.1. Employer branding 2.2. Rediseño en capas VIII. Selección o búsqueda IX. ¿Para qué nos sirven y para qué no nos sirven las redes sociales? 1. Redes sociales: un lugar virtual 2. ¿Qué me permiten y que no me permiten las redes sociales?. . . . 3. Estrategia 4. Operación Retos de la atracción y selección de talento para un entorno global Rocío Bustos I. Introducción II. Reclutar en España, trabajar para el mundo: qué valora el entorno empresarial multinacional de España, ventajas e inconvenientes. Aspectos clave a tener en cuenta en la implantación de Centros de Servicios globales en España 1. Talento 2. Coste 3. Operaciones III. ¿Existe un perfil idóneo para trabajar en un entorno global? Habilidades, competencias y motivaciones de los candidatos interesantes e interesados en desarrollo de carrera en un entorno multinacional 1. Capacidad para convivir con lo diferente 2. Habilidades de Trabajador Remoto

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¿Cómo hemos construido nuestro proceso de selección? (por dónde hemos pasado hasta llegar aquí). En qué es igual y en qué es diferente nuestro proceso de selección (en comparación con una empresa «normal»). El proceso de selección, la toma de decisiones dentro del negocio 1. Gestión de Proyecto 2. La definición de competencias técnicas 3. Considerar predictores de talento 4. Nehvorking. La comunidad profesional 5. Inteligencia de Mercado 6. Art of Hosting. El proceso de incorporación V. ¿Qué hemos aprendido? VI. Conclusiones finales La captación de talento, un factor clave en la internacionalización de Gamesa Antonio Lucio 1. Introducción IT. Contexto sectorial III. Marco conceptual: ciclo del talento IV. El reto de cubrir mas de 1.400 posiciones en 23 países 1. Funcionamiento del Area de Selección y Evaluación 2. Fase de análisis 3. Fase operativa V. Sistema de gestión VI. Lo que tuvimos que desaprender (lo que intentamos y no nos sirvió). . VIL Lo que hemos aprendido (lo que hemos hecho nuevo) 1. ¿Qué es lo que hemos hecho? 2. Company Handbook 3. Employee Handbook VTIL Y ahora, ¿cuáles son los retos? La función de selección cuando la estrategia son los valores Miguel Angel Ferrer I. Introducción " II. ¿Qué y quiénes somos nosotros: Fundación Microfinanzas BBVA?. . . III. Nuestra misión 1. Misión y visión 2. El cliente 3. El producto: finanzas productivas 4. El mercado 5. Los retos como sector 12

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IV. Antes de hablar de selección... ¿cuáles son los pilares de nuestro modelo de gestión de personas? 1. ¿Quiénes somos «nos-otros»? 2. Cultura, liderazgo, competencias A) Cultura B) Liderazgo C) Nuestras competencias V. La mística de la selección en la Fundación de Microfínanzas BBVA. . VI. ¿Qué perfil profesional necesitamos de verdad? 1. ¿Y cómo encontramos el perfil que necesitamos? 2. ¿Cómo analizar el «ser» de un candidato? LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO: REQUISITOS PARA COMPETIR EN CUALQUIER TIEMPO De la formación al desarrollo: personas y empresas que aprenden Francisco Javier Cantera I. De los planes de formación a programas integrales de desarrollo II. La trazabilidad de la formación III. Del rol actual a un rol expandido IV. Primera linea estratégica. Personalización del diagnóstico formativo. . 1. De las encuestas de necesidades de formación a modelos integrados de desarrollo 2. Evaluación y desarrollo: Development Center 3. Itinerarios de formación y/o desarrollo: más allá de los planes de carrera 4. Planes de desarrollo individual (PDI) V. Segunda línea estratégica. Programas integrados de desarrollo 1. Práctica intensiva versus práctica extensiva 2. Modelos de desarrollo 70/20/10 VI. Tercera línea estratégica. Mixtura metodológica 1. Ecosistemas de aprendizaje: del aula al espacio de aprendizaje. . 2. Tras el blended-learning tendremos la dirección multi VIL Cuarta línea estratégica. Transferencia del aprendizaje VIII. Conclusión. Capacidad de aprendizaje como valor competitivo empresarial La formación en entornos con requisitos de alta seguridad Antonio Meló I. Introducción 1. Las problemáticas en los entornos con altos requisitos de seguridad © Wolters Kluwer

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Estrategias y condicionantes del negocio vistas desde Recursos Humanos 3. Retos y condicionantes en el entorno español II. Un ejemplo de dificultad: la formación de futuros operadores de sala de control 1. La excelencia como base de la operación de la central 2. La selección es el punto de partida 3. En busca de la excelencia 4. El saber hay que demostrarlo III. Cómo mantener el know-how de la explotación: la transmisión del conocimiento en los procesos de relevo generacional 1. Las prejubilaciones y jubilaciones, de problema a ventaja competitiva 2. Cómo hacerlo: enfoque metodológico basado en cinco pasos. . . 3. Opciones en la aplicación de la metodología IV. El control de los requisitos de cualificación de los trabajadores de las empresas que realizan actividades en las plantas 1. El proceso de cualificación previa del trabajador 2. La formación inicial de trabajador contratista 3. Conclusión El desarrollo de personas, cambio de paradigmas en la formación por competencias Rafael Fernández Qundez I. Introducción II. El Grupo CEPSA y los nuevos retos de desarrollo de personas en la compañia 1. El negocio y la cadena de valor del Grupo CEPSA 2. Nuevos retos en la gestión del talento III. El Modelo de Gestión por Competencias (GxC's) como respuesta estratégica a los retos de gestión del talento 1. Razones de la implantación de un modelo de gestión por competencias 2. Antecedentes y objetivos del modelo GxC's en el Grupo CEPSA 3. Diseño, alcance e implantación delmodelo 4. Una nueva forma de gestionar personas IV. El Nuevo Modelo de Formación y Desarrollo: principios conceptuales 1. De la formación tradicional al desarrollo como proceso integral. 2. Nuevos paradigmas de la Formación y el Desarrollo en el Grupo CEPSA A) Soluciones generales versus necesidades individuales y estratégicas del negocio

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Ejemplo de ordenación de las necesidades de desarrollo en competencias conductuales C) Adaptación de las soluciones a las necesidades y perfiles de las personas D) Nuevas formas de responsabilidad sobre el propio desarrollo: seguimiento y acreditación E) Dinamización e interacción permanente F) Papel del responsable en el modelo formativo V. Las nuevas metodologías formativas en aplicación para la formación en competencias 1. La aplicación de la pedagogía basada en la combinación de soluciones formativas: presenciales y on-line. Principios conceptuales de la formación en «itinerario» 2. Las nuevas tecnologías orientadas a la formación de las competencias comportamentales 3. Creación de un entorno virtual de aprendizaje: «CampusCEPSA» 4. Dos ejemplos de la aplicación: los «Itinerarios de Formación y Desarrollo» y las «Rutas de Avance» DIVERSIDAD Y CONCILIACIÓN Diversidad y conciliación Enrique Arce T. Introducción II. Progreso, desarrollo y diversidad 1. Europa pierde credibilidad 2. Pensar global, actuar local A) Inspiradores B) Compromisos C) Puesta en Valor y credibilidad III. Diversidad e igualdad de oportunidades 1. Diversidad e inclusión en el puesto de trabajo 2. De la reflexión a la acción IV. Diversidad de género 1. El camino recorrido 2. Lo que queda por recorrer A) Mercado de trabajo B) La brecha salarial C) El techo de cristal 3. Planes de igualdad 4. Lenguaje no sexista © Wolters Kluwer

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5. Y tú, mujer, ¿tienes un plan? Diversidad generacional 1. Quiénes son y cómo son 2. Cuántos son 3. Una propuesta de valor para cada generación 4. El mejor usuario de internet, un viejo y un joven juntos VI. Otras formas de diversidad 1. Diversidad funcional 2. Diversidad identitaria: étnica, nacionalidad y religión Vil. Exito personal y profesional 1. La salud 2. La familia y el cuidado 3. El trabajo y la actividad profesional A) Las relaciones interpersonales B) El deporte y la cultura 4. Malabarismo y malabaristas A) Malabarismo B) Paquete de medidas de conciliación C) Malabaristas VIII. Conclusiones: la huella social V.

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Laura González-Molero: «Contábamos ya con los productos y los recursos asi que definimos cuál iba a ser nuestra alma, nuestra ambición. Partía de la premisa de que las personas nos movemos por sueños, por pasiones, por ilusiones. Se necesita pasión en los proyectos. Y si los líderes nos apasionamos seremos capaces de motivar y movilizar al resto del equipo para que avance contigo, definiendo cuáles van a ser los mecanismos que nos llevarán a alcanzar el objetivo». Carlos Esteban: «¿El partido va de foco en la transacción o la transformación? Siendo todas las prácticas en la gestión de Personas importantes, ¿va de énfasis en las Relaciones Laborales, Administración y externalización o va de énfasis en la Gestión del Talento, Compensación Total y Gestión del Compromiso? Decidamos lo que decidamos, transformar tiene que suponer avanzar hacia la mejora continua y la excelencia». Miguel Sanz: «Se trata de mucho más que un proyecto. Se trata de un nuevo modelo de relación en el banco, orientado a resultados y que sitúa el compromiso en el epicentro del nuevo esquema de recursos humanos de la entidad. Compromiso con las personas, compromiso con el negocio y compromiso por el orgullo de pertenencia». Miguel Ángel Ferrer: «... ¿y tu porqué trabajas aquí y no en cualquier otro sitio que te pague mucho más? El Gestor, un joven de 24 años y con 2 hijos, contestó: Yo quiero ganar dinero, para mi familia, para mis hijos...

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pero también es verdad... yo creo que a la vida hay que devolverle lo que la vida te da». Rafael Fernández Qundez: «Estamos acostumbrados a un concepto del desarrollo finalista. A dónde queremos llegar, qué meta nos hemos fijado, sin embargo no es tanto el "dónde" como el proceso en si mismo el que debe interesarnos, el trayecto. No hay sitio a dónde llegar sino sitio por el que pasar». Enrique Arce: «La huella social que una organización deja debe ser tal que en el futuro se pueda decir que contribuyó a reducir las desigualdades y proporcionó posibilidades de éxito personal, es decir, salud, educación y riqueza. Pensar que debe ser así significa que se debe gestionar porque con el tiempo se hará balance y se deseará que el saldo sea positivo».

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