UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIA S ECONÓMICAS
TEMA “PROPUESTA DE UN MODELO DE REINGENIERÍA, PARA LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, QUE CONFECCIO NA Y COMERCIALIZ A ROPA DEPORTIVA, EN LA CIUDAD DE SAN SALVADO R”.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR: CARMEN ELENA FLO RES ORELLANA MIRNA CAROLINA MARINE RO HENRÍQUEZ GILBERTO ANT ONIO VELÁSQUEZ CARBAJAL
PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIADO(A) EN ADM INISTRACIÓN DE EM PRESAS
Marzo 2007
San Salvador, El Salvador, Centro Am érica.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Ing. Luís Mario Aparicio Guzm án Recto r
Licda. Catalina Rodríguez de Merino Vicerrectora Acad ém ica
Lic. Manuel Antonio Ortega Ayala Decano Facultad de Ciencias Económ icas
UNIVERSIDAD PEDAG ÓGICA DE EL SALVADOR TRIBUNAL EVALUADOR
F__________________ Lic. Wilfredo Cienfuegos Presidente
F__________________ Ing. Jorge Alberto Henríquez Prim er Vocal
F__________________ Lic. Narciso Albo Matam oros Segundo Vocal
F_________________ Lic. Mauricio Elías Valencia Aseso r
Marzo 2007. San Salvador, El Salvador, Centro Am érica.
DEDICATORIA
Ahora que he logrado la meta que un día me propuse, dedico este triunfo a quienes me ayudaron a obte nerlo, especialmente: A Dios y a la Virgen María ; por la fortaleza y sabiduría, que me otorgaron para plasmarlos en esta obra durante estos años de estudio, permitiéndome el privilegio de obtener un título académico. A m is padres; María Vilma Henríquez y José Luciano Marinero, por su sacrificio, apoyo, comprensión y sobre todo fe, que me brindaron para culminar mis estudios. A m is com pañeros de tesis ; que me otorgaron su apoyo, conocimiento y amistad incondicional, para culminar con éxito nuestro trabajo de graduación. Gracias a todos por su contribución especial en la realización de este triunfo, el cual se los dedico de todo corazón. Mirna Carolina Marinero Henríque z.
Dedico y agradezco, a Dios todo poderoso, por haberme permitido culminar con éxito mí carrera, que es una de las metas que un día me propuse; a mi familia por su compresión y confianza; compañeros de estudio, de trabajo, amigos, y especialmente compañeros de tesis, con quiene s supimos comprendernos y ponernos de acuerdo con nuestras ideas y sacrificio; al asesor y Tribunal examinador, por el apoyo que nos brindaron para terminar
nuestro trabajo de
graduación. Gilberto Antonio Velásquez Carba jal.
DEDICATO RIA
A DIOS TODOPODEROSO Por darme la fuerza necesaria para afrontar los momen tos difíciles que a lo largo de mi carrera se presentaron, gracias señor por haberme permitido realizar uno de mis mayores ideales.
A MIS PADRES Aníba l Orellana (Q .D.D .G) Josefina Flores Por su amor, sacrificio, apoyo, dedicación y tolerancia en todos l os momentos de mi carrera y de mi vida.
A MIS HERMA NOS Juan Carlos Orellana Flores Maria Vitalina Flores Orellana Por ser mis segundos padres, gracias por su apoyo para seguir estudiando, por su cariño y comprensión, y a todos mis hermanos por darme ánim o en todo momento.
A MIS AMIGOS/AS Que me alentaron a seguir adelante durante toda la carrera, les agradezco su amistad y confianza en m í de lograr este paso en la vida.
A MIS COMPAÑEROS DE TESIS Mirna Carolina Marinero Henríque z Gilberto Antonio Velásquez Carba jal Por su valiosa amistad, confianza y comprensión que demostraron para la realización de este trabajo, ya que son los que contribuyeron a que este triunfo se hiciera realidad. Gracias.
Carm en Elena Flores Orellana .
INDICE Pág. INTRO DUCCIÓN … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ..
i
CAPITULO I 1. MARCO CONCEPTUAL 1.1. Introducción… … … … …… … …… … …… … …… … …… … …… … … ..
1
1.2. Objetivos De La Investigación… … … … … … … ...........… … … … … …
2
1.3. Justificación… … … … …… … …… … …… … …… … …… … …… … ..…
3
1.4. Planteamiento Del Problema … … …… … …… … …… … …… .… .… ..
5
1.4.1. Origen Del Problema…… … …… … …… … …… … …… … ……
5
1.4.2. Planteamiento Del Problema En Forma Interrogativa … .… …
7
1.4.3. Alcances Y Limitaciones… … … … … … …… … …… … …… …
8
1.4.4. Limitaciones En Torno a su Validez Y Confiabilidad............
9
1.5. Definición De Universo Conceptual… … … … … …… … …… … … ...
9
CAPITULO II 2. MARCO TEORICO 2.1. ANTECEDENTES… … … … …… … …… … …… … …… … …… … …… .
13
2.1.1. Antecedentes De Reingeniería… … … … …… … …… … …… …
13
2.1.2. Reingeniería En El Salvador… … … …… ..… … … … …… … … ..
16
2.1.3. Antecedentes De La Industria En El Salvador… … … … …… ..
17
2.2. La Ciencia De La Reingeniería… … … … …… … …… … …… … …… ...
19
2.2.1. Concepto De Reingeniería… … … … …… … …… … …… … ……
19
2.2.2. Objetivos De La Reingeniería … … … … …… … …… … …… … ...
19
2.2.3. Causas Que Originan Reingeniería …… … …… … … …… … … .
20
2.2.4. Importancia De La Reingeniería … … …… … …… … …… … … ..
21
2.2.5. Ventajas De La Reingeniería … … … …… … …… … …… … ……
23
2.2.6. Desventajas De La Reingeniería… … … …… … …… … …… … .
24
2.2.7. Tipos De Cambio Al Rediseñar Los Procesos… … … … .… ...
24
2.2.8. Equipo De Reingeniería… …… … …… … …… … …… … …… .
29
2.2.9. Etapas De La Reingeniería… … … … …… … …… … …… ......
32
2.3. La Micro Y Pequeña Empresa… … …… … … …… … …… … …… …
39
2.3.1. Orientación Económica De La Micro Empresa… … … … … ..
39
2.3.2. Diagnostico De La Micro Empresa… … … … … …… … …… ..
41
2.3.3. Instituciones De Apoyo Para La Micro Y Pequeña Empresa …
42
2.3.4. Segmentos De La Micro Empresa … … … … …… … …… … ...
44
2.3.5. Clasificación De La Micro Y Pequeña Empresa … …… … …
45
2.4. Variables Relacionadas Con La Competitividad… … … … …… … ..
46
2.4.1. Fuerza Competitiva… … … … … … … …… … …… … …… … ....
46
2.4.2. Estrategias Competitivas Genéricas… … … … … … …… … …
47
2.4.3. Cadena De Valor… … …… … …… … …… … …… … …… … ....
48
CAPITULO III 3. MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo De Inve stigación… … … … … …… … …… … …… … … … … … ...
51
3.2. Población Y Muestra… … … …… … …… … …… … … …… … …… … .
52
3.3. Técnicas E Instrumento de Recolección De Dato s… … … … … … .
56
3.4. Procedimiento Para El Análisis De Datos… … … … … … … …… … .
56
CAPITULO IV 4. ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. Tabulación Y Análisis De Resultados… … … … ..… … … …… … ....
57
4.2. Conclusiones Y Recomendaciones… … … … … …… ..… … … … …
80
4.2.1. Conclusiones… … … …… … …… … … …… … …… … …… ...
80
4.2.2. Recomendaciones … … … … …… … …… … …… … …… … .
82
CAPITULO V 5. PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA 5.1. Diagnostico… … … … …… … …… … …… … …… … …… … …… … …… … … …… .83 5.2. Modelo De Reingeniería… …… … …… … …… … …… … …… … …… … …… … ..87
BIBLIOGRAFIA GLOSARIO DE TERMINOS Y SIGLAS
ANEXOS ANEXO 1 Cuestionario Dirigido a Dueños ó Jefe s ANEXO 2 Croquis de zona de la Inve stigación
INTRODU CCIÓN Considerando la importancia que tienen, las Micro y Pequeñas Empresas en el país, tanto como fuente de empleo y el aporte que brindan al producto interno bruto, por ello se orienta este trabajo de investigación a este sector; el cual consiste en proponer un modelo de Reingeniería para las Micro y Pequeñas Empresas, que se dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva en la ciudad de San Salvador; con el fin de que sean competitivas en el mercado nacional.
Determinando que no se han realizado estudios de este tipo, y que la mayoría de Micro y Pequeñas Empresas por lo general operan de manera tradi cionalista o bajo el lema de “irla pasando”, es que como grupo se detectó la importancia que trae consigo el elaborar esta investigación; que en si solo queda a nivel de propuesta.
El alcance del proyecto aparte de lograr que las Micro y Pequeñas Empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva sean competitiva s; y que cualquier Micro
y
Pequeña
Empresa
dedicada
a
producir
y
comercializar,
independientemente el tipo de producto, pueda adaptar el modelo de Reingeniería a su actividad productiva y com ercializadora.
El contenido del presente avance esta estructurado de la siguiente manera: Capitulo I. Marco conceptual, el cual contiene una introducción del mismo , objetivos de la investigación, justificación, planteamiento del problema y definición del universo conceptual.
Capitulo II. Marco Teórico; contiene los antecedentes de Reingeniería, la ciencia de Reingeniería, la Micro y Pequeña empresa y un análisis relacionado con la competitividad.
i
Capitulo III. Marco Metodológico; contiene el tipo de inv estigación, categorías de análisis, población y muestra, técnica s e instrumentos de recolección de información y la forma de cómo se van a analizar los resultados.
Capitulo lV. Análisis de Resultados; contiene la tabulación y análisis de los dato s obtenidos de las encuestas dirigidas a dueños y propietarios, de las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva que forman parte de la muestra en estudio.
Capitulo V. Propuesta de Modelo de Reingeniería; en primer lugar contiene un diagnóstico de la situación de cómo se encuentra la Micro y Pequeña Empresa, el cual es resultado de los cuestionarios dirigidos a los dueños o Jefes de los negocios y mediante la observación directa; luego de ello se presenta la propuesta del Modelo de reingeniería, el cual está estructurado de manera que pueda ser adaptado al tamaño de los negocios en estudio.
ii
CAPITULO I 1. MARCO CONCEPTUAL
1.1
INTRODUCCIÓN
El presente capitulo contiene los elementos básicos que deben considerarse en el marco conceptual de un trabajo de investigación; para el tema principal que es una Propuesta de un Modelo de Reingeniería, para las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador, se define un objetivo general básico; que el sector en estudio logre ser competitivo en el mercado nacional; partiendo de ello se establecen tres objetivos específicos enfo cados en lograr el objetivo general planteado. En primer lugar se tienen que identificar las variables sujet as de estudio, para el caso, las micro y pequeñas empresas que se dedican a confeccionar y comercializar el tipo de producto esta blecido; posteriormente diagnosticar la situación en la que se encuentra la cadena de valor y determinar las fases que compre nde un Modelo de Reingeniería en base a la teoría.
Por otra parte se justifica el por que de la importancia del estudio, tomando en cuenta el aporte que se pretende dar al sector en estudio, a la s ociedad y su relevancia; se plantea también el problema de investigación que está íntimamente relacionado con la justifica ción, to mando en cuenta la situación problemática, sus alcances a nivel geográfico, temporal y social; limitaciones y fortalezas en cuanto a la validez y con fiabilidad; finalmente se define el universo conceptual básico.
-1-
1.2
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL:
Proponer un modelo de reingeniería con el desarrollo de las herramientas necesarias para
que
la
micro
y pequeña empresa
que
confeccionan
y
comercializan ropa deportiva en la ciudad de San Salvador, puedan propiciar su competitividad en el mercado nacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Diagnosticar la situación en la que se encuentra la cadena de valor de las micro y pequeñas empresas de ropa deportiva de la ciudad de San Salvador, para detectar necesidades sujetas a cambio.
Identificar las micro y pequeñas empresas ubicadas en la 8va Avenida Sur; entre Calle Delgado y la 8va Calle Oriente, que se dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva y clasificarlas por su tamaño, en base al número de empleados y nivel de operaciones.
Elaborar el Modelo de Reingeniería adecuado a las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva de la ciudad de San Salvador.
-2-
1.3
JUSTIFICACIÓN
Los retos presentes y futuros que enfrentan los micros y pequeños empresarios en El Salvador, con la apertura de nuevos mercados y tratados recientes, obligan a estos sectores a realizar cambios drásticos, los cuales tienen que ir orientados a aprovechar las
oportunidades d e los mismos. Por lo tanto no deben seguir
operando de una forma tradicional; resolviendo los problemas que hasta el momento se presentan, debido a que no cuentan por lo general con una planificación, que les permita tener una visión clara hacia donde se d irigen.
Es por ello que con esta investigación, se pretende proponer un Modelo de Reingeniería, aplicable a las micro y pequeñas empresas tomando como objeto de estudio las que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador; con el objetivo que sean competitiva s en el mercado nacional, y enfrentar de manera adecuada , los desafíos que traen consigo la apertura de nuevos mercados.
El sector al cual se orientará el trabajo, se considera que es muy dinámico, ya que en el país es com ún que se realicen eventos deportivos, asimismo los centro s educativos exigen uniformes deportivos, por lo tanto se puede suponer que hay demanda de estos productos durante todo el año.
La micro y pequeña empresa tiene gran relevancia en el país, ya que g enera un aporte importante a la economía , tan to en el producto in terno bruto (PIB), como fuente de empleo. Por lo tanto el aporte trae consigo consolidar un apoyo técnico al sector, ya que la reingeniería es una herramienta adm inistrativa moderna, enfocada a realizar cambios en tres áreas como son cliente : competencia y transformación de procesos administrativos y de producción.
-3-
Las aplicaciones de reingeniería de procesos en El Salvador es de gran necesidad en estos momentos cuando el mundo está cambiando, y dentro de estos cambios que se dan diariamente no esta e xcluida la administración de la s empresas y el desarrollo de las mismas. Así el continuo desarrollo del área productiva de los bienes y servicios depende de la adopción de nuevas técnicas en la forma de pensar y hacer.
Los principios en los que las empresas de hoy se basan fueron sentados hace mas de dos siglos, por lo que, habrá que aplicar otras tecnologías para innovar las empresas, con el fin de competir en un mercado nuevo.
IMPORTA NCIA La importancia de la reingeniería como tal, cualquiera que sea el tipo de empresa, radica en la necesidad de transformarse para re lanzarla.
La reingeniería es un nuevo concepto que ha venido revolucionando diferentes sectores en el mundo de los negocios; y cuyos resultados han sido satisfactorios, por lo que sé esta tratando de aplicar en muchas empresas, con la finalidad de mejorar cada vez mas y mantenerse al día con el aprendizaje de nuevos principios, métodos y té cnicas que esta prá ctica trae.
APORTE Por lo tanto el aporte final del trabajo, a pesar que se queda a nivel de propuesta es: de que las micro y pequeñas empresas especialmente del sector que confecciona
y comercializa
ropa
deportiva
puedan
poner en
practica
la
herramienta administrativa que se desarrolla, como lo es la reingeniería, adecuándola a sus necesidades y a la vez dejar las bases teóricas para otros proyectos de investigación.
-4-
1.4
PLANTEAM IENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 ORIGEN DEL PROBLEMA
A medida que el mercado y la competencia cada día aumen tan, los clientes son más exigentes y la apertura de Tratados Comerciales, de los qu e El Salvador forma parte, y
orientan a que la economía se abra al mundo globalizado; las
empresas tienen que emplear estrategias adecuadas para e nfrentar estos retos, que en lugar de considerarse amenazas, deben transformarse en oportunidades.
Según la revista comercio e industria número 169, añ o xxv, El Salvador, febrero 2004; en El Salvador las Micro y Pequeñas Empresas, cerca del 85% de la fuerza laboral se emplea en este sector, y a la vez generan casi un 45% de producto interno bruto (PIB), lo que se puede observar a la luz de estos datos de la importancia que representan. A raíz de e sto es necesario crear mecanismo s que sirvan de soporte, para que el sector pueda en frentar las amenazas que traen consigo las aperturas de nuevos mercados.
De parte del gobierno existen instituciones, que cuentan con proyectos de apoyo al sector, pero este no es percibido, ya que no existe una política real de amplia aplicación, sino que a veces sólo se queda escrito en papel y no se le da un seguimiento a los problemas que en realidad se en frentan, algunos sectores son más apoyados que otros; la gran mayoría de micro y pequeñas empresas no han logrado el acceso al apoyo gubernamental.
“Para el mismo gobierno es preocupante la situación que se avecina, con el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, (CAFTA.DR) ya que este país está en negociaciones de pactar un Tratado Comercial con China Continental, lo
-5-
que quiere decir; que en forma indirecta productos que ingresan de China hacia los Estados Unidos también ingresarían a El Salvador; y como tal no tendríamos la capacidad de competir con precios muy por debajo de los que se manejan en nuestro país, debido a la capacidad productiva q ue estos países tienen, en función de economías de e scala.
Si nos enfocamos en el sector textil, hay varias razones por las cuales China es mas competitiva, una de ellas es con respecto al salario mínimo; en China es de menos de $1.75 por día y en El Salvador es de aproximadamente $5.28. Por otra parte China cuenta con Ciudades enteras con cientos de miles de empleados dedicados a la manufactura de insumos de producción, los que son utilizados directamente en la confección de prendas de vestir, y El Salvad or importa la mayoría de insumo de Estados Unidos a costos muy altos”. (Información, tomada de la revista Co mercio e Industria, febrero 2005).
Mediante exploración realizada y abonado a lo expuesto anteriormente, en la actualidad el micro y pequeño empre sario enfrenta, el déficit de herramientas necesarias de administración , que le permita tratar de enfrentar estos problemas, ya que la mayoría, a veces no cuenta ni con un Plan de Negocios definido, sino que solo laboran para pasar el día a día.
También se pudo consta tar, que en un sector de la micro y pequeña empresa, en la Ciudad de San Salvador, como lo es la rama de la confección de ropa deportiva y observando que genera empleo, que hay demanda de estos productos a nivel nacional, por la cantidad de e ventos deportivos a nivel aficionado, empresariales y escolares. Proponemos un estudio enfocado en la elaboración de un Modelo de Reingeniería, como herramienta administrativa para que las micros y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador sean competitivas en el mercado nacional. De lo anterior se formulan las siguientes preguntas de in vestigación.
-6-
¿Proporcionará un Modelo de Reingeniería las herramientas necesarias para que las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador, sean competitivas en el mercado nacional?
¿Cuentan las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador, con los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para operar?
¿Utilizan las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador,
planes que les permitan ejecutar
estrategias u otras acciones administrativas para operar con ventajas compe titivas a mediano y largo plazo?
1.4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEM A EN FORMA INTERROG ATIVA
¿Están las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la 8va Avenida Sur: entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, de la Ciudad de San Salvador, preparadas técnicamente para ser competitivas, en el mercado nacional?
-7-
1.4.3 ALCANCES Y LIMITACIONES
ALCAN CES En nuestra investigación, se pretende realizar un análisis de la situación en la que se encuentra la Micro y Pequeña empresa y específicamente dirigido a las que confeccionan y comercializan ropa deportiva, en la ciudad de San Salvador, y así proponer un modelo de reingeniería que pueda proporcionar las herramientas necesarias, para que estas sean competitivas en el mercado nacional.
GEOGRÁFICO Se realizó en la Ciudad de San Salvador, y específicamente en la 8va Aveni da sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente.
TEMPORAL La investigación se desarrolló en el periodo de abril del 2006, a la última semana de septiembre del mismo año. Es de tipo Transversal, ya que se dio en un sólo momento y no se pretende evaluar el efe cto de las variables.
SOCIAL Se tomarán como base las micro y pequeñas empresas, específicamen te las que confeccionan y comercializan ropa deportiva, ya que emplean un porcentaje de la Población Económicamente Activa. (PEA)
LIMITAC IONES El mayor obstáculo que se presentó es que algunos micro y pequeños empresarios, son muy apáticos a proporcionar información real; otro obstáculo que se tiene, son las Instituciones ya sean de Gobierno o privadas que realizan investigaciones y que poseen in formación estadística del sector en estudio, ya que esta la toman desde diferentes puntos de vista o criterios. Esto se ha logrado identificar, por consulta s realizadas de forma generalizada.
-8-
1.4.4 LIMITACIONES
EN
TORNO
A
SU
VALIDEZ
Y
CONFIABILIDAD. Se consultó en la sección de tesis de la Biblioteca Nacional de San Salvador, Universidad
Nacional
de
El
Salvador,
encontrándose
trabajos
sobre
reingeniería, pero enfocados a la área de auditoria Interna y al sector de la Banca; pero no así a la micro y pequeña empresa y específicamente a la confección de ropa deportiva.
1.5 DEFINICIÓN DEL UNIVERSO CONCEPTUAL BÁSICO DEFINICIÓN DE TÉR MINOS. A continuación se detallan, los conceptos básicos, relacionados con el tema en estudio.
REINGENIERÍA Dentro de los conceptos de reingeniería, a continuación se presentan tres conceptos, desde el punto de vista de distintos au tores.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crítica s y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. 1
“Es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos del valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. 2
1
M ichael Hammer y Hames Champy, Reingeniería, Colombia, Editorial Norma, 1994.
2
Raymond L. M anganelli y M ark M . Klein, Cómo hacer Reingeniería, Colombia, editorial Norma, S.A., 1995, Pág. 8.
-9-
“Es el rediseño drástico y rápido de toda empresa, desde cero (sin tabúes), decisión, imaginación y perseverancia, para competir, sobrevivir y progresar”. 3
Consideramos que la primera definición se apega en mayor forma a nuestro criterio de reingeniería y que la tomaremos como base para nuestro ejercicio.
EMPRESA Unidad integral de producción o entidad d e negocios que tienen por objeto, proveer un producto o servicio.
Las definiciones y los criterios u tilizados para micro y pequeña s empresas varían entre las instituciones públicas o privadas que están relacionadas con el desarrollo de este segmento empre sarial. Estas de finiciones tienden a utilizar criterios de clasificación de las empresas que más se adecuan a la disponibilidad de información estadística o ficial o bien a la s necesidades practicas que se derivan del tipo de servicios que prestan a este se ctor empresarial.
MICROEMPRESA Unidad económica que tiene entre 10 o menos trabajadores, y cuya s venta s anuales no
supere
los $68,571.00
(de
acuerdo
al Libro
Blanco
de
la
Microempresa, elaborado por un grupo Multidisciplinarios de profesionales, publicado en 1997).
Toda unidad económica que tiene hasta 10 ocupados y ventas anuales hasta del equivalente de
476.2 salarios mínimos urbanos. Se excluyen las unidades
económicas dedicadas a las actividades del sector agropecuario (de acuerdo a la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, CONAMYPE)
3
Carlos T. W agner, W arner y Asociados, 1994, Pág. 30.
- 10 -
PEQUEÑA EMPRESA Unidad económica que tiene hasta 50 empleados y realiza ventas mensuales entre $5,714.28
y
$57,142.85; o sea ventas anuales e ntre $ 68,571.36 y
$685,714.2 (de acuerdo a la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, CONAMYPE).
PROPUESTA Idea, proyecto, proposición que se expone y ofrece para un fin.(Diccionario enciclopédico ilustrado, tercera edición tomo 2. Ramón García Pelayo y Gross, edición Larouse).
MODELO Representación simplificada de las principales propiedades de un objeto, de un suceso, o de relaciones reales; pueden ser verbal, física o matemática . (Administración, quinta edición, Jame s A . S toner, R . Edward Freeman).
CONFECCIÓN Unión de piezas de tela u o tro material para fabricar prendas de ve stir, ropa de hogar u otros artículos. (Enciclopedia Encarta 2005)
COMERCIA LIZA CIÓN Planificación y control de los bienes y servicios, para favorecer el desarrollo adecuado del producto y asegurar que el producto solicitados este en e l lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requeridos, garantizando así unas ventas rentables. (Enciclopedia Encarta 2005)
DEPORTE Conjunto de actividades físicas que el ser humano realiza con e xtensión lúdica y de carácter competitiva. (Enciclope dia Encarta 2005)
- 11 -
COMPETITIVIDAD La posiciรณn relativa que tiene un competidor con relaciรณn a otros competidores. (Administraciรณn, Stoner,James A. Freeman, R. Edward. Gilbert, Dani.)
MERCADO Es un proceso concatenado, dinรกmico, en donde las situaciones d e causa y efecto se van dando de manera continua, modificando prioridades que los hombres aplican en funciรณn de las nuevas valoraciones realizadas.
- 12 -
CAPITULO II 2. MARCO TEÓRICO La teoría de base, aplicada en el Marco Teó rico, es de acuerdo al Modelo Económico, Neoliberal, que es el que actualmente reina en la ma yoría de paíse s que siguen las políticas económicas de Los Estados Unidos de Norte América.
2.1 ANTECEDENTES 2.1.1 ANTECEDENTES DE REINGENIERÍA Conforme a la historia de la administración han existido distintas formas de dirigir y organizar las empresas, y de manera formal surgieron algunos modelos los cuales han sido utilizados y se utilizan actualmente como
son: El modelo de
especialización y modelo de mand o y control.
El modelo de especialización dio resultados maravillosos y la productividad hizo explosión. Además de ello se aplicó el trabajo mental y no sólo el material; así también hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó .
Los problemas que presenta la especialización es que , cada persona es responsable de una parte del proceso; y nadie es responsable del total y del producto en proceso. Lo
que provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo; Otro problema es que no se aprovecha el potencial humano; y cuantas menos habilidades utilice el trabajo, se aprovecha menos el potencial.
Pese a estos problemas este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes.
- 13 -
El modelo de mando y control es considerado inflexible y pesado; es bueno para imponer el conformismo y malo para crear compromisos; e ste tipo de modelo organizativo tiene miedo al riesgo.
Este modelo se ve hoy en d ía como una organización cada vez menos eficiente , porque
vivimos
en
una
época
de
cambios
acelerados.
Las
tendencias
geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder ante estos ca mbios.
Estos modelos datan de la época de Adam Smith y Frederick Taylor. “Adam Smith al publicar su famoso libro “La R iqueza de las naciones” a fines del siglo XVIII, promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor que es considerado el padre de la Ingeniería Industrial ; un siglo más tarde, revolucionó la racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo elementos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeña s tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de S mith y Taylor funcionaron asombrosamente bien, mientras los mercados eran pequeños no competitivo s y con clientes poco exigentes”. 4
Con los problemas antes mencionados las empresas se han visto en la necesidad de hacer cambios; innovaciones que ayuden a solucionar estos problemas; todo esto se logra teniendo mejores rendimientos en la ejecución de todas sus actividades; aunque para ello tenga que hacer un cambio drástico en sus procesos; es decir una “Reingeniería”.
Es así como el esfuerzo de una mejora continua da inicio. Después de la segunda guerra mundial, la administración autocrática fue la regla alrededor del mundo, muchos administradores de altos niveles eran militares;
4
www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenie ria.shtm/#history.
- 14 -
incluso los que no lo habían sido se adaptaron al estilo masculino dominant e no participativo. “Al crecer las compañías exponencialmente después de la guerra el estilo autocrático se torno más burocrático con los jefes funcionales que maneja ban su departamento como feudos: gerentes de primer nivel que no se pon ían de acuerdo con las estrategias y donde las decisiones se llevaban al mas alto nivel por el temor que tenían ha ser ignorados por alguno de mayor jerarquía que no estuviera de acuerdo. Sin embargo; en la década de 1960 unas cuantas compañías japonesas comenzaron a encam inarse en la búsqueda de la excelencia de los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. A la cabeza de este esfuerzo,
se
encontraba
Toyota
Motor
Company,
con
su
sistema
de
administración enfatizando la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la suposición de que ello tendría influencia positiva de su participación en el mercado.
En la década de los 80´S algunas compañías occidentales comenzaron a esforzarse en su s procesos al utilizar muchas de las técnica s y filosofías que lo s japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de veinte años; mejoraron sustancialmente las a ctividades de la cadena de valor; la cual consistía en confiabilidad en la entrega de los productos, tiempo total de fabricación, información
en línea de los estados de pedidos, condiciones y precios
especiales”.5
A travé s del estudio y observación de cómo algunas compañías venían mejorando su rendimiento en una o más áreas en su negocio, cambiando radicalmente la forma en que trabajaban los señores Michael Hammer y James Champy (ambos de EE .UU .); dan origen al termino de R eingeniería, “es el 5
Jonhansson Henry J. y otros, Reingeniería de procesos de negocios, Noriega Editores, M éxico, 1994, Pág. 15, 16, 17.
- 15 -
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de las medidas críticas y contemp oráneas de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer 1994). A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería , es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las actividades, reglas y suposiciones básicas en los proceso s de organización”. 6
2.1.2 REINGENIERÍA EN EL SALVADOR “Conferencistas de la hermana República de Guatemala impartieron en el país, una serie de seminarios y curso s de capacita ción profesional sob re los tema s de Reingeniería, calidad total y fiabilidad.
El evento tuvo lugar el 13 de julio de 1995 y fue organizado por el Centro de Fiabilidad de FISICC de la Universidad Francisco Marroquín de Guatem ala y la ex Universidad las América de El Salvador (ULAES), el mismo consistió en un seminario titulado
“Reinventando su empresa mediante la reingeniería, calidad
total y fiabilidad”. Este seminario estuvo patrocinado por varias empresas salvadoreñas, particularmente FIGAPE, en la cual se impartió posteriormente un curso de capacita ción profesional, especialmente para empresas financieras. Ya existen muchas empresas que en nuestro medio han aplicado en su s procesos la reingeniería, a las cuales merece mencio nar como FIGAPE, FONAVIPO Y CEL. Más aún en eventos todavía más recientes, se celebro en nuestro país el primer seminario Regional Interamericano “Reingeniería y gesti ón empresarial” el cual se llevó a cabo los días 29, 30 y 31 de enero de 1997, organizado por el Colegio de Contadores Públicos Académicos de El Salvador, la Asociación de Contadores Públicos de El Salvador y la Corporación de Contadores públicos de El Salvador;
6
www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenie ria.shtm/#history
- 16 -
que se encuentran afiliados a la AIC que es (Asociación Interamericana de Contabilidad)”.7
2.1.3 ANTECEDENTES DE LA INDUST RIA EN EL SALVADOR
En este apartado se hace referencia a la evolución de la industria en general y a la rama de confección de ropa deportiva.
“El surgimiento de la industria de la confección en el país, tiene su origen en la pequeña y rudimentaria artesanía, la cual con el tiempo mediante la experiencia adquirida en su funcionamiento logra convertirse en otra ca tegoría de empresa”. 8
Fue en 1944, cuando se observa ya en el país, la representación de los industriales, por medio de organizaciones formales, tales como: La sociedad de Buhoneros de El Salvador, la que posteriormente se convirtió en la sociedad de comerciantes e industriales de El Salvador, que tenia entre uno de sus objetivos: Fomentar la industrialización en el país.
“A mitad de la década de 1950, el gobierno después de haber efectuado estudios relativos a la estructura bancaria y sobre medidas adecuadas para fomentar el desarrollo industrial en el país y fue así com o en sep tiembre de 1955, se creó el Institu to Salvadoreño de Fomento de la Producció n (INSAFOP)” 9 ,cuyo objetivo era crear nuevas industrias y fomentar las existentes, y pretender dar financiamiento al sector productivo en general, tanto industrial como agropecuario.
7
Trabajo de graduación para optar al grado de Licenciatura en Contaduría Publica, Universidad Salvadoreña, 1997, Oscar Arturo Alfaro Ruiz, Julio Cesar Orellana Rivera, Pag. 7 y 8. 8 Humberto Alfonso M elgar y Balbino Eugenio Aylagas, “la pequeña y mediana empresa industrial salvadoreña dentro del sector industrial para el periodo 1956 -1957”, noviembre de 1980, Pág. 17. 9 Decreto legislativo numero 1939, del 23 de septiembre de 1955 .
- 17 -
En
1959, lo que era el Centro Interamericano de Productividad Industria l, se
convierte en Centro Nacional de la Productividad (CENAP), creado para brindar asistencia técnica y capacitación a empresarios Salvadoreños y que tiene como objetivo:
1. Incrementar la productividad en las plantas industriales y el comercio. 2. Desarrollar
otras
actividades
que
significarían
el
fortalecimiento
y
expansión industrial y comercial de la nación.
En la década de 1961 la Ley de Fomento Industrial de Transformación, fue sustituida por la Ley de Fomento Industrial, la cual tuvo vigencia hasta el mes de marzo de 1969. El 26 de diciembre de 1961 por decreto legislativo numero 479, fue creado el Instituto Salvadoreño de Fomento Industrial(INSAFI), para conceder crédito a mediano y largo plazo destinados en financiar la compra de maquinaria y equipo, la construcción de edificios industriales, capital de trabajo, prestar servicios de deposito a plazo fijo, elaborar proyectos y brindar asistencia técnica , el cual fue disuelto en 1981 y convertido según decreto legi slativo numero 930 de la junta Revolucionaria de gobierno, en la Ley Orgánica del Banco Nacional de Fomento Industrial y la Cooperación Salvadoreña de Inversiones.
En octubre de 1970 se crea el Fondo de Financiamiento de la pequeña industria(FOGAPI),con la fina lidad de favorecer a los pequeños industriales Salvadoreños, Institución que por el añ o de 1973 se convierte por decreto legislativo 234 en el Fondo de Financiamiento y Garantía para la Pequeña Empresa Salvadoreña(FIGAPI), el cual fue creado para tratar de resolver lo s problemas que afrontan los pequeños empresarios y se convierte en una institución
dedicada
exclusivamente
al fomento
de
la
pequeña
empresa,
brindándole asistencia técnica y financiera.
En lo relativo a la evolución de la Industria S alvadoreña de la confección, se puede decir que ha estado condicionada por variables tales como: cambio en la
- 18 -
estructura de producción en el nivel de los precios, en los patrones de consumo, y el nivel de ingresos y demanda. En lo que se refiere a patrones de consumo, se puede hacer notar la gran influencia que ha ejercido la publicidad com o medio de comercialización, moda, evolución de las prendas de vestir y la necesidad del ser humano de protegerse del medio ambiente, este ultimo factor, determina en alguna medida, la diferencia existente entre la forma de vestir de la población rural que a su vez, se ven afe ctadas por la publicidad y la importación de patrones de consumo extranjero.
2.2
LA CIENCIA DE LA REINGENIERÍA
2.2.1 CONCEPTO DE REINGENIERÍA. Para efectos del trabajo, se toma como base el siguiente concepto . “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crítica s y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. 10
2.2.2 OBJETIVOS DE REINGENIERÍA
Una serie de objetivos sirven de marco a la reingeniería moderna, entre los cuales se mencionan: Mayores beneficios económico s, Mayor satisfacción del cliente , Mayor satisfacción del personal, Mayor conocimiento y control de los procesos , Mejor flujo de inform ación y materiales, 10
M ichael Hammer y Hames Champy, Reingeniería, Colombia, Editorial Norma, 1994.
- 19 -
Disminución de los tiempos de procesos de producción o servicio , Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. 11
De acuerdo a los objetivos establecidos, la reingeniería persigue: Reducción de costos asociados a lograr cuanto menos un 50% de mejoras en el rendimiento de los procesos, siendo este uno de los principales objetivos de la reingeniería, ya que la razón de toda empresa es obtener beneficios económicos, sobre la inversión. Con la Reingeniería se reduce el tiempo e n entregas de pedidos y se mejora la calidad de los productos/servicios. Con esto se logra la satisfacción de los clientes que son la razón de ser de toda empresa. Se da una mejor definición de los procesos y tareas de los empleados, a la vez se facultan haciéndolos responsables de su función, también se le proporcionan las condiciones y espacio adecuado para alcanzar las metas. En Reingeniería los cambios se hacen en los procesos, los cuales deben ser entendibles, aplicables y controlables. El tiempo de cada proceso para la elaboración de cada producto o prestación de un servicio disminuirá. Los procesos podrán ser ajustados de acuerdo a las necesidades de lo s clientes.
2.2.3
CAUS AS QUE ORIGINAN LA REINGENIERÍA
Debido a los problemas que las empresas enfrenta n actualmente tales co mo:
Clientes insatisfechos (por tiempos de espera y, calidad de los productos, atención al cliente y costo de los producto s). 11
www.improven.consultores.com/reingeniería.php
- 20 -
Duplicidad
de func iones: Funciones que se repiten de un
departamento a otro. Crecim iento de los m ercados: La competencia aumenta y las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Costos de producción: Por la duplicidad de funciones y los procesos no están apegados a las necesidades.
2.2.4
IMPORTANCIA DE LA REINGENIERÍA
“Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer la s necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer e xigencias internas de la propia organización de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en co mbinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es conocido. Estas f uerzas son: Clientes, c om petencia, y cam bio”. 12
CLIENTES: Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente , ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus nece sidades.
12
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Esto es igualmente aplicable en la relación cliente -proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan “o lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo”
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar a cerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
COMPETENCIA: La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
EL CAMB IO: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida de los producto s han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo posible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Ante el nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, ante ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a largo plazo. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tiene n que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo ,
- 22 -
o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es a consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Por lo anterior se ve la necesidad de implementar un modelo de administración y control efectivo , enfocad o a resolver estos problemas. La reingeniería es la respuesta eficaz, oportuna y además rápida para ello, ya que consiste en rediseñar los procesos, para mejorar el rendimiento, la calidad, servicio y rapidez con
lo
cual se puede lograr obtener beneficios
económicos,
satisfacción del personal y de los clientes, disminución de los tiempos en producción o servicio y un mayor conocimiento y control de los procesos.
2.2.5 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. Estructura
de
la
organización:
Enfocarse
a
las
verdaderas
necesidades del cliente. Renovación de la organización: Aumento de la participaci ón en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la compe tencia. Cultura
corporativa:
Ayuda
a
evolucionar
la
cultura
de
la
organización. Rediseño del puesto: Crea empleos más incitantes y sa tisfa ctorios. 13 Optimización de los procesos empresariales. Acceso a la informa ción confiable, precisa y oportuna. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 13
www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history
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Reducción de tiempo y co sto s de los procesos.
2.2.6 DESVENTAJAS DE REINGENIERÍA
Los programas de reingeniería fracasan si tardan demasiado en producir resultados.
Los resultados deben de ser notables y hasta sorprendentes para conseguir el respaldo de los niveles superiores de la organización.
Elimina procesos que no agregan valor, lo que podría originar despido de personal.
Burocracias fuertes y ya establecidas representan un serio obstáculo para su implementación adecuada.
2.2.7 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURRE N CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS.
CAMBIAN LAS U NIDA DES DE TRABAJO: de departam entos funcionales a equipos de proceso. 14 En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo o proceso.
14
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LOS OFICIOS CAMB IAN : de tareas sim ples a trabajo m ultidim encional . 15 Los trabajadores de equipos de proceso que son respo nsables colectivamente de los resultados del proceso, má s bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una peque ña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el despe rdicio; sino también el trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espe ra, conciliación, control y seguimiento del trabajo improductivo que existe por la causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso, se eliminan con la reingeniería , lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de “dominar un oficio”; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
15
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“EL PAPEL DE L TR ABAJA DOR C AMBIA: de controlado a facultado. Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad , de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar medidas conducentes. Los equipos, sean de una personas o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos , dentro de los límites de sus obligaciones, fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de c alidad, etc.- deciden cómo y cuándo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonce s no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben co ntratar.
LA PREPARA CIÓN PARA EL OFICIO CAMB IA : de e ntrenam iento a educación. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continúa durante toda la vida, el oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
EL ENFOQUE DE MEDID AS DE DESEMPEÑO Y COMPENSACIÓN SE DESPLAZA: de actividad a resultados.” 16 La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo . Es una operación tradicional; trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan factores , el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de estas tiene valor por sí misma. Sólo el
16
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automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan el trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente de finidas no se reduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y rendimiento son las bases principales de la remuneración.
“Cam bian los criterios de ascenso : de rendim iento a habilidad . Una bonificación: es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la dis tinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente . El ascenso a un nuevo puesto de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cam bian: de proteccionistas a productivos ” 17 La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería, como cambiar los procesos.
17
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“LOS GERENTES CAM BIA N: de s upervisores a entrenadores Cuando la compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puesto que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes pa ra que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más e xigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destreza s interpersonales y tiene que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así, es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
ESTRUCTUR AS
ORGAN IZAC IONALES
C AMB IAN:
de
jera rquía
a
planas” 18 Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones ínter-departamentales que antes requerían juntas de gerentes; y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto “pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se ne cesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados.
Con
menos
gerentes
hay
menos
niveles
administrativos y conse cuentemente, predominan las estructuras planas.
18
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“LOS EJECUTIVOS CA MBIAN: de anotadores de tantos a líderes ” 19 Las organizaciones m ás planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo , depende mucho más de las actitudes y lo s esfuerzos de
los trabajadores facultados, que
de
actos de
gerentes
funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
CONSIDERAC IONES AD ICION ALES Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otra s tecnologías , no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en te cnología es verla a través del lente de sus proceso s exigentes. Se preguntan: ¿ Cómo podemos u sar esta s nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explotar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
2.2.8 EQUIPO DE REINGENIERÍA Para implementar un proyecto de reingeniería, es necesario conformar un equipo multidisciplinario formado por: Asesor de reingeniería, Gerente de reingeniería,
Analista
de
reingeniería
y
Coordinador
del
proyecto
de
reingeniería; tienen que realizar distintas funciones, para lo cual los miembros tienen que tener un amplio conocimiento del proyecto .
19
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ESQUEMA DEL EQUIPO DE REINGEN IERÍA
COORDINADOR DEL PROYECTO ASESOR DE REINGENIERIA
GERENTE D E REINGENIERIA
ANALISTA DEL PROYECTO
NOTA: En la propuesta del Modelo de Reingeniería, se hará un esquema, del equipo de reingeniería, adecuado al sector en estudio; el presentado anteriormente es para fines didácticos. FUNCIONES DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA “COORDINADOR DEL PROYECTO DE REINGEN IERÍA 1. Mantener una estrecha colab oración con el asesor del proyecto, con el objetivo de revisar puntos clave s del é xito. 2. Buscar los recursos nece sarios con el presidente, para que el equipo de Reingeniería realice sus actividades sin ningún problema. 3. Reunirse con el equipo pionero de reingeniería para motivarlos y resolver cualquier problema que se presente. 4. Participar en las reuniones con los equipos de reingeniería de cada empresa para apoyar.
- 30 -
5. Informar al presidente del grupo sobre los avances y problemas de cualquier tipo que se pued a presentar.
ASESOR DE REINGENIER ÍA 1. Presentar metodología general del proyecto 2. Presentar metodología por cada etapa. 3. Coordinar el desarrollo total de l proyecto, respaldo tanto al coordinador interno, como al gerente de reingeniería en reuniones periódicas . 4. Asegurar el éxito del proyecto, reorientando y buscando estrategias de acuerdo al medio ambiente. 5. Apoyar a el equipo pionero de reingeniería en la presentación de los resultados. 6. Mantener una estrecha comunicación con la coordinación general para analizar puntos clave del éxito en el proyecto .
7. Efectuar una reunión mensual o cuando sea necesario, con el presidente de la compañía , para informarle sobre aspectos que pueden ocasionar problemas estratégicos al proyecto.
GERENTE DE REINGENIERÍA 1. Mantener comunicado al asesor de reingeniería, sobre aspectos del proyecto, y sobre reuniones o informes importantes con relación al mismo. 2. Planificar tiempos y actividades de los analista s de reingeniería de acuerdo a la metodología. 3. Elaborar la agenda de las reunione s. 4. Coordinar la logística de las reuniones. 5. Revisar avances de analistas. 6. Gestionar requerimientos para el buen funcionamiento de los analistas. 7. Presentar resultados al coordinador general.
- 31 -
8. Elaboración de informes de las investigaciones del mercado y del Benchmarking que se realice. 9. Reunirse con los analistas de reingeniería para darles seguimiento a las actividades y trabajos que ellas realizan. 10.
Elaboración de las actas de cada reunión.
ANALIS TA DE REINGEN IERÍA 1. Investigar datos de los proceso s en análisis. 2. Entrevistar a las personas relacionadas con los proceso s. 3. Elaborar en computadora los diagramas correspondientes,. 4. Presentar diagramas para revisión , a gerente de reingeniería. 5. Presentar el mapeo de los procesos actuales y nuevos , a los equipos de reingeniería de las empresas. 6. Investigación y análisis de encuestas de mercado. 7. Colaborar con el gerente de reingeniería en la elaboración de los informes.” 20
2.2.9
ETAPAS
DE
LA
REINGENIERÍA,
UTILIZANDO
EL
PROSPECTO DE RÁPIDA REINGE NIERÍA. “La rápida reingeniería es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos, que
permiten
a
las organizaciones obtener resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se incluye en la metodología una serie de técnicas administrativas integradas que se usan para desarrollar y analizar la información necesaria a fin de identificar oportunidades y rediseñar procesos básico s”.
21
20
Buscando la Competitividad del Nuevo Siglo, La Reingeniería, Reorganización por Procesos, Instituto Centroamericano de Negocios, Ing. Roberto E. Urrutia, 01 de Noviembre 1997. 21 “COM O HACER REINGENIERÍA” Raymod L. M anganelli, M ark M . Klein pág. 33.
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ETAPAS DE R ÁPIDA REINGEN IERÍA 1. Preparación 2. Identificación 3. Visión 4. Solución (técnico, social) 5. Transformación
1. PREPARAC IÓN:
Se justifica el proyecto de reingeniería, con las metas y los objetivos que se buscan con el avance decisivo del negocio; estas metas tienen que estar vinculadas con el rendimiento de procesos rediseñados, y defi ne los parámetros del proyecto relativos a programación, costos, riesgo y cambio organizacional. En ésta etapa se reúne el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan inicial de gestión del cambio.
TAREA Y TÉCNICAS A DM INISTR ATIVAS PARA LA ETAPA DE PREPARACIÓN
TAREA
TÉCNIC A AD MIN ISTRA TIVA
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar el consenso ejecutivo
1.3 Capacitar al equipo
1.4 Planificar el cambio
Facilitación
Búsqueda de metas
Formación del equipo
Motivación
Gestión del cambio
Administración del proyecto
- 33 -
2
IDENTIFIC ACIÓN:
Se desarrolla una comprensión del modelo del proceso orientado al cliente se realizan definiciones de cliente, procesos, medidas de rendimiento, e identifican procesos de valor agregado.
TAREAS
Y
TÉCNICAS
ADM INISTRA TIVAS,
PARA
LA
ETAPA
DE
IDENTIFIC ACIÓN TAREA
TECNIC A AD MIN ISTRA TIVA
2.1 Modelar Clientes
Modelación de clientes
2.2 Definir y medir rendimientos
Medida del rendimiento
Análisis de tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades
Modelación de procesos
2.4 Modelar procesos
Modelación de procesos
2.5 Identificar actividades
Modelación de procesos
Análisis de valor de procesos
Modelación de procesos
Programa
2.6 Extender modelo de procesos
de
integración
de
proveedores y socios 2.7 Correlacionar organización
2.8 Correlacionar recursos
Modelación de procesos
Análisis del flujo de trabajo
Correlación organizacional
Contabilidad
de
costos
de
actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos
Análisis de valor del proceso
- 34 -
3. VISIÓN: Se desarrolla una visión de proce so, que debe ser capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados. Se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales, medidas comparativas del rendimiento de los actu ales procesos, oportunidades de mejoramiento y objetivos, definición de los cambios que se requieren y se producen declaraciones de la nueva visión del proceso.
TAREAS Y TÉCNICAS A DMIN ISTRA TIVAS PA RA LA ETAPA DE VISIÓN. TA REA
TÉCNIC A AD MIN ISTRA TIVA
3.1 Entender estructura del proceso
Análisis de flujo del trabajo
3.2 Entender flujo del proceso
Análisis de flujo de trabajo
Análisis de valor del proceso
agregado
Análisis de tiempo de ciclo
3.4 Referenciar rendimiento
Benchmarking
Análisis de flujo de trabajo
3.6 Calcular oportunidad
Análisis de tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal(externo)
Visualización
Programas
3.3
3.5
Identificar
actividades
Determinar
de
impulsores
valor
del
rendimiento
de
integración
de
proveedores y socios 3.8 Visualizar el ideal(interno)
Visualización
3.9 Integrar visiones
Visualización
3.10 Definir sub divisiones
Visualización
- 35 -
4.A SOLUC IÓN: D ISEÑO TÉCN ICO Se especifica la dimensión técnica del nuevo proceso, con esto se producirá descripciones de la tecnología, las normas,
p rocedimientos,
sistemas y los
controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos; los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instalaciones, pruebas, conversiones y ubicación.
TAREAS Y TÉCNICAS A DMIN ISTRA TIVAS PA RA LA ETAPA SOLUC IÓN – DISEÑO TÉCN ICO. TAREA
TÉCNIC A AD MIN ISTRA TIVA
4ª.1 Moldear relaciones de entidades
Ingeniería informática
4ª.2 Reexaminar conexiones de los
Análisis de flujo del trabajo
Ingeniería informática
Medida de rendimiento
4ª.4 Consolidar interfaces e información
Ingeniería informática
4ª.5 Redefinir alternativas
Ingeniería informática
4ª.6 Reubicar y reprogramar controles
Ingeniería informática
4ª.7 Modularizar
Ingeniería informática
4ª.8 Especificar implantación
Ingeniería informática
4ª.9 Aplicar tecnología
Ingeniería informática
Automatización estratégica
Automatización estratégica
Administración del proyecto
procesos 4ª.3 Instrumentar e informar
4ª.10 Planificar implementación
- 36 -
4.B SOLUC IÓN: D ISEÑO SOCIAL Se especifican las dimensiones sociales del nuevo proceso. Con esto se producirá descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de carreras e incentivos a empleados, diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales; y planes pre liminares de contratación de personal, educación, capacitación, reorganización y reubicación.
TAREAS Y TÉCNICAS A DMIN ISTRA TIVAS PA RA LA ETAPA SOLUC IÓN – DISEÑO SOCIAL. TAREA
TECNIC A AD MIN ISTRA TIVA
4B.1 Facultar a empleados que tienen
Facultar a empleados
contacto con clientes.
Matrices de destrezas
Matrices de destrezas
Formación de equipos
Equipos de trabajo autodirigidos
Matrices de destrezas
Reestructuración organización
Equipos de trabajo autodirigidos
Reestructuración organizacional
organizacionales
Diagramación de la organización
4B.7 Especificar ca mbios de cargos
Matrices de destrezas
4B.8 Diseñar planes de carreras
Matrices de destrezas
Sistema de compensación por
4B.2
Identificar
grupos
de
características de cargos 4B.3 Definir cargos/ equipos
4B.4 Definir necesidades de destrezas y personal 4B.5 Especificar la estructura gerencial
4B.6
Rediseñar
fronteras
homologación. 4B.9 Definir organización de transición
Reestructuración organizacional
4B.10 Diseñar programa de gestión del
Gestión del cambio
cambio
- 37 -
TAREA
TECNIC A AD MIN ISTRA TIVA
4B.11 Diseñar incentivos
Recompensas e incentivos para empleados
4B.12 Planificar implementación
Administración del proyecto.
5. TRA NSFORMA CIÓN Se produce versiones piloto y de producción completa de los
procesos
rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.
TAREAS Y TECNICAS A DMIN ISTRA TIVAS PA RA LA ETAPA DE TRANSFORM ACION TAREA
TECNIC A AD MIN ISTRA TIVA
5.1 Completar diseño del sistema
Modelación de procesos
5.2 Ejecutar diseño
Ingeniería informática
5.4 Evaluar al personal
Matices de destrezas
5.5 Construir sistema
Ingeniería informática
5.6 Capacitar al personal
Formación de equipos
Capacitación “justo a tiempo”
Mejora continua
Medida del rendimiento
Administración del proyecto.
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transición 5.9 Mejora continua
- 38 -
2.3
LA M ICRO Y PEQUEÑA EM PRESA (M YPES).
2.3.1 ORIENTACIÓ N ECONÓMICA DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA (MYPES) “La micro y pequeña empresa, representa la principal fuente de empleo y generan casi la mitad de la producción del país, lo que trae consigo el combate de la pobreza. Se considera que en el Salvador existen, al menos 465,969 establecimientos clasificados como micro y pe queñas empresas, las cuales generan el 45% del producto interno bruto del país.
Algunos estudios consideran que cerca del 85% de la fuerza laboral se emplea totalmente o en parte en la pequeña o micro empresa. Estos datos, revela la importancia que la micro y pequeña empresa tiene para la economía nacional y que los negocios considerados en dicha clasificación, son las mas importante s fuente s de empleo y producción de El Salvador”. 22
22
Comercio e Industria, No 169. año xxv Pág. 39 El Salvador. Febrero 2004. (Revista Fundada en 1978)
- 39 -
INDICADORES SOBRE LAS MYPES EN EL SALVADOR El Salvador 2001.
Micro Empresas 461,642
Pequeñas Empresas 4,327
Total
Numero de 465,969 establecimientos Porcentaje de 99.10% 0.90% 100% participación DISTRIBUC IÓN DE LOS ESTABLEC IM IENTOS POR SECTOR ECONÓMICO Industria 21.43% 21.60% Construcción 2.79% Comercio (mayor y menor) 54.69% 33.30% Servicios Personales 9.41% 45.10% Restaurantes y Hoteles 5.77% Transporte y Comunica ción 5.17% Servicios Financieros 0.18% Servicios y O tras Personas 0.57% TOTAL 100% 100% Fuente: Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples 2001. “Encuesta económica 1999” La actividad micro- empresarial se concentra fundamentalmente en la zona urbana, de acuerdo a datos levantados entre noviembre y diciembre del 2001, un poco más de las dos terceras partes de los mi cro negocios que funcionan en el Salvador, se encuentran ubicados en los mercados urbanos, debido a que en estos espacios económicos las personas obtienen un mayor ingreso y por lo tanto existe una mayor capacidad de consumo respecto a poblaciones mas disp ersa s o residiendo en regiones má s apartadas. En general se observa, entre los dueños de establecimientos, un predominio del género femenino; la actividad microempresaria esta representada por un 64% de mujeres frente a un 36% de hombres. Las actividades microempresarias representa la ocupación laboral única para casi el 89% de los empresarios, mientras que para el 11% restante; el micro negocio continua siendo la actividad principal, pero tienen otra fuente de ingreso.
- 40 -
2.3.2 DIAGNOSTICO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
Según el Libro Blanco de la micro empresa, las principales características del sector son: “Concentración en ciertas ramas de actividad: El mayor número de empleados de este sector se encuentra en actividades relacionadas con el comercio y los servicios. Las relaciones dentro del sector se encuentran bien marcadas, ya que en gran proporción, tanto micro como pequeñas y medianas empresas tienden a contar con proveedores o clientes que forman parte del mismo sector. De la misma forma la mayo r parte de las actividades del sector, se encuentran orientadas al servicio interno, por lo que los bienes y servicios generados por el sector llegan a suplir demandas locales.
Alto grado de heterogeneidad entre las unidades productivas que lo conforman: En el sector coexisten medianas empresas con actividades económicas de subsistencia desarrolladas por personas que perdieron sus empleos o que no pueden trabajar en el formal de la economía. Es de notar que en este segmento de subsistencia prevalecen las m ujeres empresarias.
Mano de obra poco calificada: Existe un grave problema en la calidad d e la fuerza laboral del sector; ya que prevalecen altos índices de analfabetismo y bajos niveles de escolaridad.
Vulnerabilidad legal y/o organizacional: El sector difícilmente puede ingresar al sector formal de la economía porque los requerimientos legales para formalizarse son muchos y costosos. Por otro lado el sector se caracteriza por su deficiente gestión y desconocimiento de las herramientas de administración para garantizar la supervivencia de las unidades productivas.
- 41 -
Fuerte competencia: El sector es obligado a competir en nichos de mercados muy competitivo s, donde a veces se encuentran también las grandes empresas.
Créditos costosos y difíciles de acceder. Pocas veces se logra acceder a recursos del sector financiero formal, teniendo a las MYPYMES que reunirá a fuentes de financiamientos informales tales como ONG’S, prestamistas y programas de cooperación.
Fuerte adaptabilidad de las unidades productivas: Ante la carencia de recursos, el sector ha demostrado una gran actividad para adaptar los recursos disponibles a la realidad enfrentada, principalmente desde el punto de vista tecnológico.” 23
2.3.3 ALGUNAS INSTITUCIONES DE APOYO PARA L A MICRO Y PEQUEÑAS EM PRESAS.
CONAMYPE: Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa.
CONAMYPE, pretende brindar información vital para el desarrollo de las micro y pequeñas empresas, con el fin de que tomen decisiones que sean acertadas y se basen en información confiable sobre el sector y su entorno.
CENTROMYPE: Fundación Promotora de la Competitividad de la Micro y Pequeña Empresa. Fomenta la competitividad de la micro y pequeña empresa urbana y rural en nuestro país, trata de promover a través de la identificación de o portunidades de negocios en las demandas de las grandes y pequeñas empresas en el país, así
23
Libro Blanco de la M icroempresa, primera edición, Noviembre 1996.
- 42 -
como de compradores en el mercado internacional, los cuales son enlazados con la oferta del sector de la pequeña empresa salvadoreña. FAT MYPE: Fondo de Asistencia Técnica para la Micro y Pequeña Empresa.
Este fondo fue creado para que los empresarios reciban un apoyo económico directo en el pago de servicios de consultaría para la adquisición de técnicas modernas que mejoren su actividad empresarial y sus proceso s productivos.
PROMYPE: Programa de Crédito, Capacitación, Asesoría y Asistencia Técnica a la Micro y Pequeña Empresa.
BMI: Banco Multisectorial de Inversiones. Este posee un programa de crédito para la micro y pequeña empresa. Destino de los créditos
Para
capital de
trabajo
permanente, estudio
y
servicios
técnicos,
capacitación de personal, adquisición de tecnología.
Adquisición de maquinaria , equipos y gastos de internació n e in stalación.
Construcciones, instalación e infraestructura física.
Adquisición de terrenos, instalaciones y edificaciones para uso productivos de la pequeña empresa.
FIDEMYPE: Fideicomiso para el Desarrollo de la Micro empresa. Provee servicios financieros a instituciones financieras no bancarias. ( IFNB’S) y a micro
y
pequeñas
empresas
en
todo
el
país.
Los
destinos
de
esto s
financiamientos se emplean en capital de trabajo, compra de activos fijos, adquisición de viviendas, o local del negocio.
- 43 -
2.3.4 SEGMENTOS DE LA MICROEMPRESA “En El Salvador la microempresa ha sido clasificada en tres segmentos productivos. Microempresa
de
Subsistencia,
Microempresa
de
Acumulación
Simple,
Microempresa de Acumulación Amplia da o conocida como “micro-tope”.
El criterio principal de segmentos por su practicidad, son las ventas.
MICROEMPRESA DE SUBSISTEN CIA: Aquellas unidades productivas con las ventas mensuales hasta el equivalente de 11.9 salarios mínimos urbanos o 142.9 salarios anuales.
MICROEMPRESA DE AC UMULACIÓN SIMPLE: Aquellas unidades productivas con venta s mensuales hasta el equ ivalente de 23.8 salarios mínimos urbanos o 285.7 salarios anuales.
MICROEMPRESA DE AC UMULACIÓN AMPLIADA: Aquellas unidades productivas con venta s mensuales hasta el equivalente de 39.7 salarios mínimos urbanos o 476.2 salarios anuales.” 24
24
Comercio e Industria, No 169. año xxv. El Salvador, febrero 2004.( Revista Fundada en 1978)
- 44 -
2.3.5 CLASIFICACIÓ N DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DE ACUE RDO A ALGUNAS INSTITUCIONES DE ESTUDIO. INSTITUCIÓN
MICROEMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA
CONAMYPE
Emplea hasta un máximo Hasta 50 personas y ventas de 10 empleados y genera entre US$5,714.28 y hasta US$5,714.28 de US$57,142.85 mensuales. ventas al mes.
FUSADES (PROPEMI)
Emplea entre 1 y 10 trabajadores y realiza ventas mensuales menores a US$5,714.28
FUSADES (DEES)
De 1 a 10 empleados y De 11 a 19 empleados y activos menores a activos menores a US$11,423.00. US$85,714.00.
INSAFORP
De 1 A 10 empleados.
De 11 a 49 empleados.
BMI
Que tenga un máximo de 10 empleados y cuyas ventas mensuales no excedan de US$5,714.28.
Que posea de 11 a 49 empleados y cuyas ventas anuales se ubiquen entre US$5,714.28 y US$57,142.85.00
AMPE S
Aquellas que tienen hasta 5 personas empleadas y/o posee un activo o capital invertido hasta US$2,857.14.
Aquellas que tienen entre 6 y 20 personas empleadas y/o tienen un capital invertido entre US$2,857.14 a US$22,857.14
BID
Emplea de trabajadores
1
a
Emplea entre 10 y 50 trabajadores y realiza ventas mensuales menores a US$57,142.29
10 Emplea entre 11 trabajadores y ventas anuales US$3,000,000.00 US$5,000,000.00.
a 99 realiza entre y
Fuente: elaboración propia tom ando com o referencia los criterios de clasificación de las entidades citadas.
- 45 -
2.4
VARIABLES
RELACIONADAS
CON
LA
COM PETITIVIDAD.
Para
tener
una
mayor
comprensión
de
los
elementos
asociados
a
la
competitividad, a continuación se presentan, desde el punto de vista de Michael E. Porter, la teoría de base, para que una empresa sea competitiva
Com petitividad: La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros competidores. (Administración, Stoner,James A. Freeman, R. Edward. Gilbert, Dani.)
2.4.1 FUERZA COMPETITIVA 25 La fuerza Competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por los beneficios único s que justifiquen un precio mayor.
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa, es lo atractivo del sector industrial.
En toda empresa que produzca un producto o un servicio , las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: 1. Competidores Potenciales. 2. Sustitutos. 3. Compradores. 4. Proveedores. 5. Competidores en el sector industrial.
25
Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, M ichael E. Porter, Primera Edición, Pág. 22 y 23.
- 46 -
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas, determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de rendimiento y retorno de inversión, mayores al co sto de capital.
Las cinco fuerzas co mpetitivas determinan la utilidad del sector industrial, porque influencian los precios, costos y la inversión requerida de las empresas en un sector, que son elementos de retorno de la in versión.
2.4.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. 26 Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea por tanto , modesta.
Aunque una empresa pueda tener millones de fuerzas y debilidades en comparación
con
sus
competidores, hay dos
tipos básicos de
ventajas
competitivas que pueden poseer una empresa: cos to s bajos o diferenciación.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en la s muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus producto s.
Costos bajos: Si una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial, tiene un panorama amplio hacia donde dirigirse y tener una ventaja sobre la competencia, y esto lo puede obtener utilizando economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas, sistema s de distribución físico de bajo costo, proceso de ensamble altamente eficiente, uso de una fuerza de ventas superiores y otros factores.
26
Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, M i chael E. Porter, Primera Edición, Pág. 28 a la 32.
- 47 -
Diferenciación: Una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, sistema de entrega por medio del cual vende, enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos factores.
Abastecimiento de materias primas de alta calidad, sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
2.4.3 CADENA DE VALOR. 27 Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales, son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las a ctividades mismas.
Toda empresa, aunque se encuentre en la misma industria con otra s, su cadena de valor va a ser distinta en algunas actividades. IDENTIFIC ACIÓN DE A CTIV IDADES DE VALOR . La identificación de actividades d e valor, requiere el aislamiento de actividades que son tecnológicamente distinta s.
27
Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, M ichael E. Porter, Primera Edición, Pág. 57 a la 62.
- 48 -
Actividades prim arias. Hay cinco actividades primarias, relacionadas con la competencia en cualquier industria. 1. Logística interna. Está
aso ciada con recibo, almacenamie nto y diseminación de insumo s del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y re torno a los proveedores.
2. Operaciones. Asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
3. Logística externa. Asociada con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de
productos
terminados, manejo
de
materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
4. Mercadotecnia y ven tas. Asociada con proporcionar un medio como los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicid ad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
5. Servicio. Asociada con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y aj uste al producto.
- 49 -
Actividades de apoyo. Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia , en cualquier sector industrial, pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
1. Abastecimiento. Se refiere a comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en si. Los in sumos co mprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, a sí como lo s activos como maquinaria, equipos de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
2. Desarrollo de tecnología. Cada
actividad
de
valor
representa
tecnología,
sea
conocimientos,
procedimientos, la tecnología dentro del equipo de proceso.
3. Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, y compensaciones de todos los tipos de personal. Respalda tanto las actividades de apoyo como las primarias.
4. Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo l a administración
general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
- 50 -
CAPITULO III 3. MARCO METODO LÓGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación es de tipo descriptivo; ya que se busca información acerca del estado actual del fenómeno en estudio y se pretende precisar la naturaleza de una situación tal com o existe en el momento que se realiza.
Para el caso, el objeto de estudio son la micro y pequeña empresa que se dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva; de la cual se ha obtenido información de la situación actual como se encuentran; de esta información recopilada se elaborará un Modelo de Reingeniería, al cual en ningún momento se le dará seguimiento a los resultados;
sino que só lo tendrá un alcance de
propuesta.
Cabe mencionar que el método descriptivo, no se preocupa de probar hipótesis, pero si ayuda a construirlas.
No experim ental: Debido a que no se pretende manipular los efectos de las variables, y será transversal porque se dará en un só lo momen to.
- 51 -
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA POBLACIÓ N. La población la comprende las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador; en la 8va Avenida Sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, como grupo se realizó una exploración directa, ubicando los distin tos negocios, en un lugar qu e funciona como centro comercial de la zona que se dedica a esta a ctividad. De lo an terior se logró identificar un total de trece negocios que están relacionados con esta actividad comercial. Los que a continuación se detallan.
No
NOMBRE
DE
EMPLEADOS DIRECC IÓN
EMPRESA 01
1-10
GLORIA DEPORTES 8av
AVENIDA,
SU R
11-49
SAN
X
8va AVENIDA SUR Y 8va CALLE
X
SALVADOR 02
POLY DEPORTES
ORIENTE, COMERCIAL,
CEN TRO JOSÉ
MATÍAS
DELGADO. 03
04
ARMANDO
8av
AVENIDA
SUR ,
SAN
X
DEPORTES
SALVADOR.
DEPORTES KARLA
8av
SUR ,
SAN
X
SUR ,
SAN
X
AVENIDA SUR , Y CALLE
X
AVENIDA
SALVADOR. 05
CASTILLO SPORT
8av
AVENIDA
SALVADOR. 06
DEPORTES JOSUÉ
8av
DELGADO,
CENTRO
COMERCIAL U NI 2 LOCAL 10
- 52 -
No
NOMBRE
DE DIRECC ION
EMPLEADOS
EMPRESA 07
PATO DEPORTES
1-10 8av AVENIDA SUR Y 6ta CALLE
11-49
X
ORIENTE, SAN SALVADOR. 08
SOCCER SPORT
8av
AVENIDA
SUR ,
SAN
X
8va AVENIDA SUR Y 8av CALLE
X
SALVADOR. 09
DENNIS SPORT
ORIENTE,
CEN TRO
COMERCIAL,
JOSÉ
MATÍAS
DELGADO 10
MUNDO
8va
AVENIDA
SUR
Y
CALLE
DEPORTIVO
DELGADO CENTRO COMERCIAL
X
UNI 2 LOCAL 12 11
12
CENTRO
8va
AVENIDA
SUR
DEPORTIVO
CALLE
CERIGRAFICO
COMERCIAL,
“CHATO”
DELGADO
DISTRIBU IDORA
8va
DEPORTIVA
DELGADO CENTRO COMERCIAL
ORIENTE,
AVENIDA
Y
Y
X
CEN TRO
JOSÉ
SUR
8va
MATÍAS
Y
CALLE
X
UNI 2 LOCAL 11 13
PLAZA DEPORTIVA
8va
AVENIDA
SUR ,
SAN
X
SALVADOR
DE LA MUESTRA . La población la comprenden los trece negocios, los cuales fueron visitados y encuestados, tomando co mo muestra nueve, los que reunieron las característica s para el estudio, y se detallan a continuación.
- 53 -
No
NOMBRE
DE DIRECC IÓN
EMPLEADOS
EMPRESA 01
1-10
GLORIA DEPORTES 8av
AVENIDA,
SUR
11-49
SAN
X
8va AVENIDA SUR Y 8va CALLE
X
SALVADOR 02
POLY DEPORTES
ORIENTE, CENTRO COMERCIAL, JOSÉ MATÍAS DELGADO. 03
04
ARMANDO
8av
AVENIDA
SUR,
SAN
X
DEPORTES
SALVADOR.
DEPORTES KARLA
8av
SUR,
SAN
X
SUR,
SAN
X
AVENIDA SUR, Y CALLE
X
AVENIDA
SALVADOR. 05
CASTILLO SPORT
8av
AVENIDA
SALVADOR. 06
DEPORTES JOSUE
8av
DELGADO,
CENTRO
COMERCIAL U NI 2 LOCAL 10 07
PATO DEPORTES
8av AVENIDA SUR Y 6 ta CALLE
X
ORIENTE, SAN SALVADOR. 08
SOCCER SPORT
8av
AVENIDA
SUR,
SAN
X
8va AVENIDA SUR Y 8av CALLE
X
SALVADOR. 09
DENNIS SPORT
ORIENTE, CENTRO COMERCIAL, JOSÉ MATÍAS DELGADO
Los cuatro negocios restantes, no fueron tomados en cuenta para la muestr a, por los siguientes detalles:
- 54 -
MUNDO DEPORTIVO Y CENTRO DEP ORTIVO CERIGRA FICO “CH ATO” Estos dos negocios no confeccionan ropa deportiva, sino que solo distribuyen, ya que ellos realizan la toma de pedidos, pero el producto lo mandan a confeccionar a “Pato Deportes”.
PLAZA DEPORTIVA. Este tiene una sala de ventas en el se ctor geográfico delimitado; pero su casa matriz esta ubicada en el departamento de Santa Ana, en la cual confeccionan los uniformes que venden en esta sucursal.
DISTRIBUIDORA DEPORTIVA. Producen cuellos y puños para chumpas y uniformes deportivos, y a la vez son proveedores de materias primas (telas, cuellos, fajas, hilos, etc.) de los negocios de la zona.
Estos cuatro negocios fueron encuestados, pero no reúnen los requisitos para ser tomados en cuenta como objeto de estudio, dado que el tema se enfoca a los que confeccionan y comercializan ropa deportiva en el sector mencionado.
Se considera que la muestra seleccionada es representativa , ya que para los fines del trabajo, se puede obtener la información necesaria para realizar el análisis del sector y así proponer el Modelo de Reingeniería.
TIPO DE M UESTRA El tipo de muestra es no probabilística, ya que la elección de ésta no ha dependido de la probabilidad, sino de características relacionadas con el objeto de estudio. En este caso no se realiza procedimiento de formula esta dística sino que por selección simple a decisión del grupo, tomando en cuenta que deben tener las mismas características de producir y comercializar ropa deportiva, en el sector delimitado.
- 55 -
COBERTURA GEOGRÁFIC A DE LA MUESTR A Se ubica en la 8va Avenida sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, San Salvador.
COBERTURA MUESTR AL. La población representada en la muestra corresponde a las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva.
SELECCIÓN DEL MA RCO MUESTRAL. Cada negocio representa una unidad primaria de muestreo (UPM)
DISEÑO M UESTRAL. No se formula cálculo estadístico, ya que se seleccionó de forma directa por causas ya e specíficas.
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORM ACIÓN Entrevistas, cuestionario a propietario o administrador del negocio y observación directa. Se elaboró un cuestionario enfocado en la cadena de valor y la fuerza competitiva de los negocios con el fin de obtener la informa ción necesaria para diseñar la Propuesta del Modelo de Reingeniería. Además se recopiló información mediante la observación directa.
3.4. PROCEDIM IENTO
PARA
EL
ANÁLISIS
DE
LOS
DATOS Los resultados obtenidos se tabularon y posteriormente analizaron a la luz de la teoría; lo que trajo consigo los parámetros para realizar un diagnostico y así la elaboración del Modelo de Reingeniería a proponer.
- 56 -
CAPITULO IV 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS. 4.1 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS A continuación se presenta la tabulación y análisis de los resu ltados obtenidos, de las encuestas, dirigidas a dueños o encargados de los negocios. ÁREA DE ADM INISTRAC IÓN 1. ¿Cuenta con un plan de trabajo definido? ALTERNA TIVAS
No.
%
SI
2
22.22
NO
7
77.78
TOTAL
9
100.00
22% SI NO 78%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El resultado refleja, que el 77.78% de los negocios encuestados, no tienen un plan de trabajo definido, mientras que un 22.22% , respondió q ue si.
- 57 -
2. ¿Existe disponibilidad para hacer cambios en el negocio para satisfacer las exigencias del mercado? ALTERNA TIVAS
No
%
SÍ
100.00 9
NO
00.00 0
TOTAL
9
100.00
¿QUE CAMBIOS? DE PERSONAL
1
11.11%
DE LOCAL
1
11.11%
DE MAQUINAR IA
1
11.11%
DE PROCESOS
8
88.89%
0% SI NO 100%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El resultado refleja, que un 100% , de los negocios encuestados, e stán dispuesto s a realizar cambios en sus negocios; y que la mayoría de cambios que realizarían son de procesos; lo que significa que estas empresas tienen visión de hacer cambios como forma de sobre vivencia.
- 58 -
3. ¿Tienen definidas las funciones que realiza cada cargo? A LTERNA TIVAS No. SÍ 8 NO 1 TOTAL 9
% 88.89 11.11 100.00
11% SÍ NO 89%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El resultado refleja, que un 88.89% , de los negocios tiene definidas las funciones que se realizan en cada cargo, y un 11.11% , refleja que no .
4. ¿Tiene una visión de crecimiento para su negocio? ALTERNA TIVAS SÍ NO TOTAL
No. 8 1 9
% 88.99 11.11 100.00
11% SÍ NO 89%
- 59 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El resultado refleja, que un 88.99% , de los negocios, tienen una visión de crecimiento, mientra s que un 11.11% , re spondió que no; lo que quiere decir que la mayoría de negocios podría rediseñar sus procesos .
5. ¿Cuántos empleados tiene? ALTERNATIVAS 1-10 11-49 49 O MÁS TOTAL
No. 7 2 0 9
% 77.78 22.22 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El resultado refleja, que un 77.78% , de los negocios, tiene entre un rango de 1 a 10 empleados, y un 22.22% , tiene entre un rango de 11 a 49 empleados; esto significa que 7 de los negocios en estudio se encuentran en el rango de microempresas y solo 2 de ellos se encuentran en el rango de pequeña empresa. 6.
¿Tiene acceso a préstamos bancarios? ALTERNA TIVAS SÍ NO TOTAL
No. 7 2 9
% 77.78 22.22 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El resultado refleja, que un 77.78% , de los negocios tiene acceso a préstamos bancarios y un 22.22% no. Más sin embargo a pesar de tener acceso a préstamos, por lo general no lo utilizan .
7. ¿Tiene facilidades de crédito con los proveedores? ALTERN ATIVAS SI NO TOTAL
No. 8 1 9
% 88.89 11.11 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 88.89% , de los negocios, tiene facilidades de crédito con los proveedores y un 11.11% , no.
- 60 -
8.
¿Para cuento tiem po son lo s créditos con los proveedores? ALTERNA TIVAS No. 10 DÍAS 0 15 DÍAS 2 30 DÍAS 6 MAS DE 30 DÍAS 1 TOTAL 9
% 0 22.22 66.67 11.11 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 22.22% , de los negocios tiene créditos con su s proveedores, para un plazo de 15 días, un 66.67% , para 30 días y un 11.11% para mas de 30 días; pero aun teniendo esa facilidad de crédito, manifestaron que con poca frecuencia hacen uso de ello.
9.
¿Tiene proveedores fijos? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 9 0 9
% 100.00 00.00 100.00
No.
%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 100% , de los negocios, posee proveedores fijos.
10. ¿Lleva registro de las siguientes actividades? ALTERNA TIVAS DE VENTAS DE LOS CLIENTES DE LAS COMPRAS DE LOS COSTOS PROVEEDORES TODAS LAS ANTERIORES TOTAL
9 9
100.00 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 100% , de los negocios respondió que lleva registro de las ventas, de lo s clientes, de las compras, de los costos, y de los proveedores, pero mediante la observación nos dimos cuenta que no los llevan de forma organizada.
- 61 -
11. ¿Si lleva registros de las actividades del negocio de que forma los lleva? ALTERNA TIVAS A. MANUALES B. COMPUTARIZADOS AYB TOTAL
No. 4 4 1 9
% 44.44 44.44 11.11 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 44% , de los negocios lleva el registro de sus actividades de forma manual, un 44.44% , en computadora y un 11.11% de las dos formas. 12. ¿Lleva contabilidad formal? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 6 3 9
% 66.67 33.33 100.00
33% SI NO 67%
INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. Un 66.67% , de los negocios lleva contabilidad formal, y un 33.33% , no.
13. ¿Exporta productos actualmente? ALTER NATIVAS SI NO TOTAL
No. 3 6 9
% 33.33 66.67 100.00
- 62 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 33.33% , de los negocios, exporta productos a ctualmente, y un 66.67% no. Cabe mencionar que los negocios que exportan actualmente no lo hacen de manera formal; sino que de manera indirecta, por el hecho que los productos que exportan lo llevan de forma de en comienda.
14. ¿El local es propio o alquilado? ALTERNA TIVAS PROPIO ALQUILADO TOTAL
No. 0 9 9
% 00.00 100.00 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 100% , de los negocios alquila los locales; ya que mencionaron que al querer cambiar de local pueden hacerlo fácilmente.
ÁREA DE PRO DUCC IÓN 15 . ¿Con que método de producción trabaja? A LTERN ATIVAS EN SERIE LINEA ARTESANAL TOTAL
No. 4 4 1 9
% 44.44 44.44 11.11 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 44.44% , de los negocios trabaja con un método de producción en serie, un 44.44% , línea y un 11.11% , de forma arte sanal.
16. ¿Considera usted, que tiene ventaja sobre la competencia, utilizando este método de producción? ALTERN ATIVAS No. % SI 7 77.78 NO 2 22.22 TOTAL 9 100.00
- 63 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 77.78% , de los negocios, considera que tiene ventaja sobre la competencia y un 22.22% , considera que no. 17. ¿Cuentan con maquinaria adecuada para la producción de los a rtículos? ALTER NATIVAS No. % SI 9 100.00 NO 0 00.00 TOTAL 9 100.00
0% SI NO 100%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 100% , de los negocios considera que cuenta con la maquinaria adecuada, para producir sus artículos. 18. ¿Cuales de estas maquinas tienen? ALTERNA TIVAS A. PLANAS B. RANAS C. COLLARETERAS D. CORTADORAS
No. 9 9 7 2
%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. De los negocios encuestados 9 de ellos manifestaron tener maquinas planas y ranas, 7 aparte de tener ranas y planas también tienen collareteras,y solo 2 tienen cortadoras.
- 64 -
19. ¿Las instalaciones cubren las necesidades de espacio para la producción de sus productos y la ven ta de los mismos? ALTERN ATIVAS No. % SI 6 66.67 NO 3 33.33 TOTAL 9 100.00
33% SI NO 67%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADO. De los 9 negocios encuestados el 66.67 % menciona que las instalaciones cubren sus necesidades de espacio, y el 33.33% menciona que no; mediante la observación nos dimos cuenta que hay hacinamiento ya que en la mayoría de negocios se produce y se comercializa en los mismos locales, lo que produce incomodidad en sus actividades. 20. ¿Utiliza el mismo local para producir y vender sus productos? ALTER NATIVAS No. SI 6 NO 3 TOTAL 9
% 66.67 33.33 100.00
33% SI NO 67%
- 65 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 66.67% de los negocios utilizan el mismo local para producir y comercializar sus productos, y el 33.33% no; pero de estos el lugar donde producen sus artículos están ubicados en el área geográfica delimitada.
21. ¿Cuentan con una bodega para almacenar la materia prima? A LTERN ATIVAS No. SI 4 NO 5 TOTAL 9
44% 56%
% 44.44 55.56 100.00
SI NO
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 44.44% de los negocios manifestó que si cuentan con una bodega para almacenar la materia prima; y el 55.56% que no .
22. ¿La materia prima es entregada oportunamente? ALTERNA TIVAS SI NO A VECES TOTAL
No. 7 0 2 9
% 77.78 00.00 22.22 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 77.78% de los negocios recibe la materia prima de forma oportuna y el 22.22% a veces.
- 66 -
23. ¿Cuenta con un sistema de control de in ventario? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 6 3 9
% 66.67 33.33 100.00
33% SI NO 67%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 66.67% de los negocios tienen un sistema de control de inventarios y el 33.33% no. 24. ¿La ma teria prima la compran a nivel nacional o Internacional? ALTERNA TIVAS No % NACIONAL 9 100.00 INTERNAC IONAL 0 00.00 TOTAL 9 100.00 INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. Todos los negocios compran la materia prima a nivel nacional. 25. ¿Cada cuanto compran la materia prima? ALTERNA TIVAS SEMANAL QUINCENAL MENSUAL TRIMESTRAL TOTAL
No 6 0 3 0 9
% 66.67 00.00 33.33 00.00 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 66.67% compran semanalmente y el 33 .33% mensual.
- 67 -
26. ¿Reciben los empleados capacitaciones para la elaboración producto? ALTERNA TIVAS No. % SI 6 66.67 NO 3 33.33 TOTAL 9 100.00
del
33% SI NO 67%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 66.67% reciben capacitación y el 33.33% no. De los negocios que reciben capacitación lo hacen en forma de charla.
27. ¿Los empleados que tiene tra bajan por obra o tiempo completo? ALTERNA TIVAS No. % POR OBRA 2 22.22 TIEMPO COMPLETO 7 77.78 TOTAL 9 100.00
22%
78%
POR OBRA TIEMPO COMPLETO
- 68 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 22.22% trabajan por obra y el 77.78% por tiempo completo.
28. ¿Cuentan con un control de calidad en producción? ALTERNA TIVAS No. SI 8 NO 1 TOTAL 9
% 88.89 11.11 100.00
11% SI NO 89%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS El 88.89% cuenta con un control de calidad y el 11.11% no .
29. ¿Su producción es por pedidos o en serie? ALTERNA TIVAS POR PEDIDOS EN SERIE TOTAL
No. 9 0 9
% 100.00 00.00 100.00
INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. El 100% de estos negocios producen por pedidos.
- 69 -
30. ¿Cuentan con un sistema de control de pedidos? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 9 0 9
% 100.00 00.00 100.00
0% SI NO 100%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 100%
cuenta con un sistema de control de pedidos; ya que como
mencionamos anteriormente trabajan su producción sobre la base de pedidos.
31. ¿Que tipos de artículos producen? ALTERNA TIVAS CAMISAS, PANTS, CALZONETAS CHUMPAS SUDADERAS TODAS LAS ANTERIORES TOTAL
No. 6 0 0 3 9
% 66.67 00.00 00.00 33.33 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTAD OS. El 66.67% producen camisas, pan ts, calzonetas y el 33.33% manifestaron que producen los artículos antes mencionados y además chumpas y sudaderas, pero hicieron énfasis a que las prendas que más producen son uniformes deportivo s.
- 70 -
32. ¿El producto terminado es empacado? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 3 6 9
% 33.33 66.67 100.00
33% SI NO 67%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 33.33% su producto terminado es empacado y el 66.67% no; los que mencionaron que si, los empacan en bolsas sencillas. 33. ¿Quiénes son sus principales clientes? ALTERNA TIVAS A. ESCUELAS B. COLEGIOS C. ALCALDÍAS D. EMPRESAS E. CLIENTES OCASIONALES F. CLIENTES MAYORISTAS G. TODAS LAS ANTERIORES
No. 5 4 3 3 5 0 4
% 55.56 44.44 33.33 33.33 55.56 00.00 44.44
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. De los negocios encuestados todos tienen variedad de clientes entre los cuales se encuentran escuelas, colegios, alcaldías, empresas clientes o casionales, no tienen clientes fijos.
- 71 -
34. ¿Que diferencia el producto con el de la competencia? ALTERNA TIVAS No. A. COLOR 0 B. CALIDAD 6 C. PRECIO 4 D. BORDADOS / ESTAMPADOS 5 E. NUEVOS ESTILOS 4 F. TALLAS ESPECIALES 1 G. TIEMPOS DE ENTREGA 6 H. ATENCIÓN AL CLIENTE 6 I. MARCA 4
% 00.00 66.67 44.44 55.56 44.44 11.11 66.67 66.67 44.44
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Entre las características de los productos que los diferencia de la competencia, los encuestados consideran que son: la calidad, tiempos de entrega, atención al cliente, en menor grado los bordados.
35. ¿Sus productos tienen marca? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 5 4 9
44%
% 55.56 44.44 100.00
SI 56%
NO
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 55.56%
de los negocios, posee marca en sus productos y en contraste un
44.44% , no.
- 72 -
ÁREA DE VEN TA 36. ¿Reciben los vendedores capacitaciones en servicio y atención al cliente? ALTERNA TIVAS No. % SI 4 44.44 NO 5 55.56 TOTAL 9 100.00
44%
SI NO
56%
INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. Un
44.44%
de
los encuestad os, respondió
que
los vendedores reciben
capacitaciones sobre atención al cliente y un 55.56% respondió que no.
37. ¿Hay combinación de funciones en el área de ventas y producción? ALTERNA TIVAS No. % SI 7 77.78 NO 2 22.22 TOTAL 9 100.00
22% SI NO 78%
- 73 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 77.78% de los encuestados, respondió que existe combinación de funciones entre el área de ventas y producción y un 22.22% no comb ina las funciones.
38. ¿Los vendedores permanecen en la sala de venta o salen a visitar clientes para tomar sus pedidos? ALTERNA TIVAS No. % A. PERMANECEN EN LA SALA DE VENTAS 1 11.11 B. SALEN A VISITAR CL IENTES 0 00.00 C. A Y B 8 88.89 TOTAL 9 100.00
11% 0%
A. PERMANECEN EN LA SALA DE VENTAS B. SALEN A VISITAR CLIENTES C.
AYB
89%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 11.11% de los encuestados respondió que los vendedores permanecen en la sala de ventas, y un 88.89% , a parte de permanecer en la sala de venta también realizan actividades de visita a los clientes, pero con poca frecuencia.
- 74 -
39. ¿Esta ubicada el área de ventas y producción en las misma s instalaciones? ALTERNATIVAS No. % SI 4 44.44 NO 5 55.56 TOTAL 9 100.00
44%
SI NO
56%
INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. Un 44.44% manifestó que si y un 55.56% manifestó que n o. 40. ¿Existen atrasos en las entregas de sus pedidos? ALTERNA TIVAS SI NO A VECES TOTAL
22%
No. 0 7 2 9
% 00.00 77.78 22.22 100.00
0% SI NO A VECES 78%
- 75 -
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 77.78% manifestó que no existen atrasos en la entrega de sus pedidos y un 22.22% manifestó que muy pocas veces.
41. ¿E xiste algún tipo de incentivo para los clientes cuando hay atraso en la entrega de sus pedidos? ALTERNA TIVAS No. % SI 7 77.78 NO 2 22.22 TOTAL 9 100.00 INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 77.78 % manifestaron que si existen incen tivos por atraso s desde un par de medias hasta un conjunto e xtra del pedido, y el 22.22% que manifestó que no.
42 . ¿ Cuál es el producto que tiene mayor demanda? ALTERNA TIVAS A. UNIFORMES DEPORTIVOS B. CHUMPAS C. ACCESORIOS TOTAL
0% 0%
100%
No. 9 0 0 9
% 100.00 00.00 00.00 100.00
A. UNIFORMES DEPORTIVOS B.
CHUMPAS
C. ACCESORIOS
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. El 100% de los encuestados están de acuerdo en que el product o que tiene mayor demanda son los uniformes deportivos.
- 76 -
43. ¿Venden accesorios deportivos, aparte de los que fabrican? ALTERNA TIVAS No. % SI 9 100.00 NO 0 00.00 TOTAL 9 100.00 INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. El 100% de los encuestados mencionaron que si venden accesorios, a parte de los artículos que ellos producen, mediante observación nos dimos cuenta que venden selladores, guantes, balones, espinilleras, ta cos, raquetas, etc.
44. ¿Que tipo de acce sorios? ALTERNA TIVAS A. PELOTAS B. MEDIAS C. ESPINILLERAS D. TACOS E. BALONES F. MEDIAS G. GUANTES H. TODAS LAS ANTERIORES TOTAL
No. 7 2 2 3 3 3 3 2
% 77.78 22.22 22.22 33.33 33.33 33.33 33.33 22.22
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Todos los negocios venden accesorios, con la difere ncia que unos negocios tienen mas variedad que otros, pero todos venden accesorios que acompañan a los uniformes deportivos. 45. ¿Cuenta con sucursales? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 1 8 9
% 11.11 88.89 100.00
INTERPRE TACIÓN DE RESULTAD OS. Un 11.11% manifestó contar con sucursales, y un 88.89% manifestó que n o.
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OTRAS PREGUNTAS
46. ¿Considera que hay apoyo del Gobierno para las Micro Empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva? ALTERNA TIVAS No. SI 1 NO 8 TOTAL 9
y Pequeñas % 11.11 88.89 100.00
INTERPRE TACIÓN DE RESULTADOS. Un 11.11% de los encuestados manifestaron que si tienen apoyo del Gobierno y un 88.89% manifestaron que no. 47. ¿Estaría dispuesto a realizar cambios drásticos en su negoci o, para ser Competitivo? ALTERNA TIVAS No. % SI 8 88.89 NO 1 11.11 TOTAL 9 100.00
11% SI NO 89%
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 88.89% de los negocios encuestados manifestaron estar de acuerdo a hacer cambios drásticos con el fin de que sus negocios sean competitivos y un 11.11% manifestaron que no.
- 78 -
48. ¿ Conoce sobre el término Reingeniería? ALTERNA TIVAS SI NO TOTAL
No. 3 6 9
% 33.33 66.67 100.00
INTERPRETAC IÓN DE RESULTADOS. Un 33.33% manifestaron q ue si, e hicieron comentarios sobre el té rmino, y un 66.67% manifestaron no conocer nada.
COMENTAR IOS DE LOS QUE RESPONDIERON QUE SÍ. 1.
Hacer todo diferente, y si se puede exportarlo si hay necesidad.
2.
Reestructuración de procesos para ser más eficientes y competitivos.
3.
Cambios en los procesos que realizan en las empresas.
- 79 -
4.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.2.1 CONCL USIONES
1. La logística interna de los negocios, respecto al almacenamiento de los insumos de producción y el manejo de los materiales, no se llevan de manera adecuada, ya que no existe un mecanismo de control para llevar un orden y cuido de los mismos.
2. Llevan un control de calidad no sistemático.
3. Con
relación
a aspectos tecnológicos en
cuanto
a
la serigra fía
subcontratan este servicio para el estampado de números y nombres de los equipos, lo cual puede afectar los tiempos de entrega, de acuerdo a la demanda de los talleres de serigrafía.
4. El empaque para los productos es inexistente, ya que los pedidos son empacados por lote en una
sola bolsa y solo si el cliente lo pide son
empacados individualmente.
5. La estrategia de publicidad y promoción de sus productos, es incipiente por que desconocen las bondades de una buena estrategia.
6. No cuentan con planes de trabajo en sus actividades, respecto a planeación, finanzas, contabilidad y presupuestos.
7. Solo un 44% de los negocios tiene bodega habilitada.
8. Un 44% de los negocios no tienen marca para sus producto s.
- 80 -
9. Un 100% considera factible hacer cambios.
10. Ninguno de los micro y pequeños empresarios exportan directamente, ya que no tienen la capacidad técnica -administrativa; pero lo hacen de manera indirecta con las personas que compran y viajan al extranjero, llevando como obsequio sus productos.
11. Se logró identificar una zona específica, donde se concentran en su mayoría los negocios que se dedican a la fabricación y comercialización de ropa deportiva.
12. Todos los negocios no disponen de local propio (solo en alquiler) lo que podría reducir su capacidad de ampliació n, por lo que, en el mismo local producen y venden sus artículos.
- 81 -
4.2.2 RECOMENDACIO NES 1. La forma de operar de los negocios que confeccionan y comercializan ropa deportiva, tiene que cambiar de acorde a las exigencias del mercado.
2. Para que el cambio hacia el éxito de los negocios se lleve a cabo, debe de comenzar en los dueños o jefes de los mismos, y de ahí se extiende hacia el resto del personal.
3. Los dueños o jefes de los negocios tienen que tener los conocimientos básicos de administración, para poder emplearlos en los mismos y así entender los fines de los cambios que se deben de realizar.
4. Este documento se recomienda como fuente de información para los micro y pequeños empresarios que deseen conocer los elementos básicos de reingeniería y poderlos adaptar a sus negocios.
5. Todo negocio debe de tener un área destinada para bodega.
6. Todo producto que se produzca debe de tener marca y patentarla.
7. Se debe de tener un logotipo que haga referencia a la marca, y debe de ir incluido en el empaque.
8.
Se tiene que adquirir una estampadora, por lo menos artesanal.
9. Se tiene que llevar un control de calidad adecuado.
10. Se tiene que llevar un control de la cartera de clientes.
11. Se debe capacitar al personal de producción y ventas.
- 82 -
CAPITULO V 5. PROPUESTA DE M ODELO DE REINGENIERIA 5.1. DIAGNOSTICO. A continuación se detalla, la situación en que se encuentra la micro y pequeña empresa que confecciona y comercializa ropa deportiva en la ciudad de san salvador, según resultados obtenidos de la encuesta y observa ción directa.
ÁREAS FUNCION ALES
ACTIVIDADES QUE NO REALIZA N No tienen metas y objetivo s claramente definidos. No definen su visión y misión. Inexistencia de programas y políticas de Recursos Humanos. No cuentan definida. Inexistencia Humanos.
ADMIN ISTRA CIÓN
con
de
una
estructura
departamento
organizativa
de
Recursos
No tienen visión definida, por lo que no se dan cuenta con certe za lo que crecen anualmente. No evalúan al personal de manera formal. Falta de entrenamiento y cap acitación, del personal.
AREAS
ACTIVIDADES QUE NO REALIZA N
- 83 -
FUNCION ALES No existe planeación adecuada para la producción. Muchos negocios no realizan planes de producción y si lo s realizan lo hacen a corto plazo. No cuentan con local propio , y el espacio es reducido para la producción. No se producen líneas diferentes de artículos. No se capacita al personal de manera sistemática para la producción. Respecto al almacenamiento de los insumos de producción y el manejo de los ma teriales, no se lleva de manera adecuada. Eventualmente existe atraso en el abastecimiento de la materia prima. PRODUCCION
Existen productos defe ctuosos y desperdicios. No existe control productivos.
adecuado
en
los
procesos
No llevan un control de calidad sistemático. No existe un mecanismo de control para llevar un orden y control de los in ventarios.
AREAS
ACTIVIDADES QUE NO REALIZA N
- 84 -
FUNCION ALES
No existen planes mercadeo.
y programas de ven ta y
La mayoría de los negocios no tienen marca para sus productos. No tienen local amplio para ventas.
VENTAS
No cuentan con una estructura organizativa de ventas, debido a que no cuentan con los recursos financieros y el que realiza las funciones es el mismo propietario. La mayoría de los negocios no capacita a los vendedores en servicio y a tención al cliente. No existe empaque para el producto, ya que es empacado por lote en bolsa sencilla o individualmente si el cliente lo pide. No existen a ctividades promociónales. La toma de decisiones es centralizada, ya que es el propietario quien ejecuta y dirige las labores de mercadeo.
AREAS
ACTIVIDADES QUE NO REALIZA N
- 85 -
FUNCION ALES No utilizan planes y programas contables de manera formal. El principal criterio de decisión sobre las finanzas es la experiencia. No cuentan con un departamento contable financiero debido a los escasos recursos y la organización informal con que trabajan. La ejecución y dirección de las finanzas se canaliza en su mayoría por medio del propietario. FINAN ZAS
La mayoría de los negocios que lleva registros contables, los lleva manuales.
Las compras en su ma yoría son al contado.
En ocasiones hay mala atención al cliente, por que hay combinación de funciones en ventas y producción, y la mayoría de los negocios no capacita a sus empleados en servicio y atención al cliente. Las ventas en su mayoría son al contado.
En términos generales, la forma de operar de las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva, se realiza de manera bastante empírica y práctica, sin ningún orden en las actividades, tanto en producción como en ventas; lo que trae consigo la inexistencia de flujos ordenados de actividades. Por lo anterior se propone realizar un cambio con el fin de establecer un orden e n el modo de operar, y así poder satisfacer las necesidades del cliente y competir en el mercado.
- 86 -
5.2. MODELO DE REINGENIERIA “PROPUESTA
DE
MODELO
DE
REINGENIERIA
PARA
LA
EMPRESA XYZ” La empresa XYZ, su giro principal es la confección y comercialización de ropa deportiva, y como valor agregado también comer cializan accesorios deportivos; y luego de hacer un análisis de la situación de cómo se encuentra el sector administrativamente, se propone el siguiente Modelo de Reingeniería.
ETAPA I. PREPARACION 1. RECONO CER LA NECESIDAD A continuación se detalla la justificación por el cual se realizaran cambios en la empresa XYZ.
Crecimiento del mercado
Clientes exigentes
Falta de herramientas administrativas concre tas
Falta de estrategias de mercado (presentación del producto, marca promoción)
Visión de crecimiento
2. DESARROLLO DE CONSENSO EJECUTIVO
Reuniones con personal clave de la empresa
Vender la idea al personal en general de hacer cambios en el negocio y dar a conocer los objetivos
ORDEN PARA DAR A CONOCER UN TALLER TIPICO EJECU TIVO
Presentación de los asistentes
Planteamiento de problema del patrocinador
Introducción a la reingeniería de procesos
Enfoques históricos de mejoramiento
- 87 -
Discusión del problema
Características del equipo de reingeniería
Acuerdo sobre composición del equipo de reingeniería
3. CAPACITAR AL EQUIPO DE REINGENIERIA
EQUIPO DE REINGENIERIA
GERENTE O DUEÑO
ASESOR DE REINGENIE RIA
FUNCIO NES DEL EQUIPO DE REINGENIERIA GERENTE O DUEÑO
Mantener una estrecha colaboración con el asesor del proyecto
Proporcionar los recursos necesarios para el proyecto
Participar en las reuniones
Reunirse con el personal
Conocer del proyecto
Elaborar agenda de reuniones
Planificar tiempos y actividades
Control de bitácoras de cada reunión
- 88 -
ASESOR DE REINGENIER IA
Presentar metodología general del proyecto
Coordinar el desarrollo del proyecto
Mantener estrecha relación con el gerente o dueño
Efectuar las reuniones necesarias
Explicar cada etapa del proyecto
Se reúne el equipo de reingeniería en donde se discute la visión del pr oyecto , expectativas de administración, recursos, forma de implementarlo; dentro de lo que se debe incluir el concepto de reingeniería.
4. PLANIFICAR EL CAMBIO PLAN DEL PROYECTO A. TAREAS B. RECURSOS C. RESULTADOS D. RESPONSABILIDADES E. PROGRAMA Este esquema de plan de cambio se integra en la etapa dos que es identificación
- 89 -
ETAPA II. IDENTIFICACION 1. MODELAR CLIENTES
Definir necesidades y deseos. Empaque atractivo Pocos defectos en el producto Pedidos despachados de manera completa y a tiempo Costos razonables Mucho detalle Tallas Variedad de estilos
Interacción entre empresa y cliente Recibir y tomar en cuenta las quejas Elaborar bitácoras de necesidades y quejas Atención adecuada a clientes
2. DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS
Tomar en cuenta el tiempo que transcurre del recibo del pedido hasta el terminado del mismo(abarca todo el p roceso, quedando pendiente entrega)
Tiempo de respuesta al haber algún defecto en el producto
Tiempos en corte de pedido
Tiempo en confección de pedido
Tiempo en empaque de pedido
Estos datos se deben de sacar en relación a la historia de los tiempos y así establecer un promedio en los mismo s.
- 90 -
3. DEFINIR ENTIDADES O COSAS
Ropa deportiva: (productos)
Clientes
PARA EL PRODUCTO 1) Modelo o diseño 2) Modelo de producción 3) Molde 4) En producción 5) En existencia 6) Agotado 7)
Empacado
8) Despachado
PARA CLIENTE 1) Cliente permanente 2) Cliente ocasional 3) Cliente potencial
4. MODELAR PROCESOS
PROCESOS A MODELAR 1) Toma de pedido 2) Manufacturar pedido 3) Despacho de pedido
- 91 -
Para modelar los procesos se tiene que p artir de los puntos siguientes: Planificar las ventas, planificar la producci贸n, contar con un Sistema de Costos de producci贸n, distribuci贸n de planta, recurso humano, recurso financiero y plan de mercadeo.
MODELO DE PROCESO PARA TOMA DE PEDIDO Esta tarea se puede dar de dos formas: el cliente llega al punto de venta, y visita al cliente.
EL CLIE NTE LLEGA AL PUNTO DE VENTA: Flujo de actividades:
Llega el cliente
Se atiende el cliente
Toma de pedido
Se despide al cliente
Producci贸n
Se registra el pedido
- 92 -
DIAGRAMA DE PRO CESO PARA LA TOMA DE PEDIDO. PRO DU CTO : UNIFO RM ES DEPO R TIVO S DIAG RAM A EM PIEZA EN: CO NT ACTO INICIAL CO N EL CLIENTE. DIAG RAM A FINALIZA EN: PE DIDO PASA A PRO D UC CIO N. ENC ARG ADO : PER SO NAL DE V ENT AS
FECHA: SIM BO LO GIA: OPERACION
ALM ACEN AJE
INSPECCION TRANSPORTE RETRASO
Tiem po de operación
Tiem po de trasporte
Tiem po inspección
Tiem po alm acenado
Sím bolos del diagram a
Descripción del proceso
No de actividad
1
Llega el cliente, y se le atiende
1
2
Toma de pedido
2
3
Se despide al cliente
3
4
Se registra pedido
4
1
Se revisa el pedido
5
1
Se pasa el pedido a producción.
6
TOTAL DE TIEMPOS
NOTA: Los tiempos se determinan en base a ejercicios prácticos; el cual el alcance del trabajo no llega hasta esa etapa; pero se brinda la herramienta de control.
- 93 -
VISITA AL CLIEN TE Flujo de actividades: Visita a cliente
Se propone cartera de productos
Toma de pedido
Despedida
VISITA AL CLIEN TE: -Se saluda e identifica. SE PROPONE CARTERA DE PRODU CTOS -Se muestra catalogo -Se ofrecen precios, tiempos de entrega, forma de pagos. TOMA DE PEDIDO -Misma din谩mica, cuando el cliente llega al punto de ven ta DESPEDIDA -Se hace de manera cordial. NOTA: SI EN AMBOS CASOS EL CLIENTE SOLO DESEA COTIZACION; ESTA SE LE SERA ENTREGADA.
MODELO DE PROCESO PARA MANUFACT URAR PEDIDO Flujo de actividades:
Recibe pedido
Verificaci贸n de materiales
Requerimiento de materiales
Corte y dise帽o
Empaque
M aquilado
Supervisi贸n
Estampado
Bodega
- 94 -
DIAGRAMA DE PRO CESO, PARA MANUFACTURAR PEDIDO PRO DU CTO : UNIFO RM ES DEPO R TIVO S DIAG RAM A EM PIEZA EN: RE CIBE PE DIDO
FECHA: SIM BO LOG IA:
DIAG RAM A FINALIZA EN: ALM AC EN D E PRO D. TER. ENC ARG ADO : PER SO NAL DE V ENT AS
OPERACION
ALM ACENAJE
INSPECCION TRANSPORTE RETRASO
Tiem po de operación
Tiem po de trasporte
Tiem po inspección
Tiem po alm acenado
Sím bolos del diagram a
No de actividad
1
Se recibe pedid o tomado en el á rea de venta
7
1
Verifica materiales
8
2
Requerimiento de materiales
9
Se transporta el material, hacia el cortador
10
Corte y diseño del producto
11
Lo cortado pasa a estampado
12
1
3
2
4
2
Descripción del proceso
Se estampa
Se supervisa el avance
13
14
- 95 -
5
Se maquila
15
3
Pasa a empaque
16
6
Se empaca el producto
17
Se almacena el producto
18
1
TOTAL DE TIEMPOS
- 96 -
MODELO DE PROCESO PARA DESPACHO DE PEDIDO Flujo de actividades: Retiro de bodega
Verificación de pedido
Facturación
Entrega
DIAGRAMA DE PRO CESO PARA DESPACHO DE PEDIDO PRO DU CTO : UNIFO RM ES DEPO R TIVO S DIAG RAM A EM PIEZA EN: CO NT ACTO INICIAL CO N EL CLIENTE. DIAG RAM A FINALIZA EN: PE DIDO PASA A PRO D UC CIO N. ENC ARG ADO : PER SO NAL DE V ENT AS
FECHA: SIM BO LO GIA: OPERACION
ALM ACENAJE
INSPECCION TRANSPORTE RETRASO
Tiem po de operación
Tiem po de trasporte
Tiem po inspección
Tiem po alm acenado
Sím bolos del diagram a
Descripción del proceso
No de actividad
Retiro de bodega, el vendedor se comunica a bodega, y da especificaciones del pedido, donde es retirado
19
Se transporta el pedido
20
Se verifica el pedido
21
3
Se factura el pedido
22
4
Entrega de pedido
23
1
1
2
TOTAL DE TIEMPOS
- 97 -
CONSOLIDADO DE MO DELO DEL PRO CESO PARA TO DAS L AS ACTIVIDADES.
Llega el cliente
Verificación de materiales
Se atiende el cliente
Recibe pedido
Toma de pedido
Se despide al cliente
Producción
Se registra el pedido
Requerimiento de materiales
Corte y diseño
Estampado
Retiro de bodega
Bodega
Empaque
Verificación de pedido
Facturación
Supervisión
M aquilado
Entrega
- 98 -
DIAGRAMA CO NSOLIDADO DE TODA LA ACTIVIDAD . PRO DU CTO : UNIFO RM ES DEPO R TIVO S DIAG RAM A EM PIEZA EN: CO NT ACTO INICIAL CO N EL CLIENTE. DIAG RAM A FINALIZA EN: EN TREG A D E PEDIDO TERM . ENC ARG ADO : PER SO NAL DE V ENT AS
FECHA: SIM BO LO GIA: OPERACION
ALM ACENAJE
INSPECCION TRANSPORTE RETRASO
Tiem po de operación
Tiem po de trasporte
Tiem po inspección
Tiem po alm acenado
Sím bolos del diagram a
Descripción del proceso
No de actividad
1
Llega el cliente, y se le atiende
1
2
Toma de pedido
2
3
Se despide al cliente
3
4
Se registra pedido
4
1
Se revisa el pedido
5
1
Se pasa el pedido a producción.
6
5
Se recibe pedido tomado en el área de venta
7
2
Verifica materiales
8
- 99 -
6
2
7
3
8
Requerimiento de materiales
9
Se transporta el material, hacia el cortador
10
Corte y dise単o del producto
11
Lo cortado pasa a estampado
12
Se estampa
13
Se supervisa el avance
14
9
Se maquila
15
4
Pasa a empaque
16
10
Se empaca el producto
17
3
1
11
Se almacena el producto, y permanece en bodega, hasta que llega el cliente. Retiro de bodega; el vendedor se comunica a bodega, y da especificaciones del pedido.
18
19
- 100 -
5
Se transporta el pedido
20
Se verifica el pedido
21
Se factura el pedido
22
Entrega de pedido
23
12
13
14
TOTAL DE TIEMPOS
- 101 -
5. CORRELACIONAR O RGANIZACIÓ N ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA XYZ
JEFE O GERENTE
PRODUCCION
CORTE Y DISEÑO
M AQUILADO
VENTAS
PUNTO DE VENTA
VENTA DE CAM PO
- 102 -
6. CORRELACION DE ACTIVIDADES EMPRESA XYZ
RESPONSABLES ACTIVIDADES 1.Planificar ventas 2. Atender cliente 3.Tomar pedido 4. Numerar pedido
DUEÑO O GERENTE
PRODUCCION
R R R R
5. Verificar existencia 6. Verificar tiempos de entrega 7. Pasar pedido a producción
N R
8. Planificar la producción 9. Verificación de materiales 10. Requisición de materiales a bodega 11. Requisición de materiales a proveedores 12. Diseño y corte 13. Confeccionado 14. Control de calidad
I I
R R R
I
R
R
R R I
N
R R R
15. Estampado 16. Empacado 17. Pedido a bodega 18. Facturado de pedido 19. Despacho de pedido 20. agregar cliente a cartera
VENTAS
N N
R N R
R R R
LEYENDA: R = RESPONSABLE I = APOR TA INSUMO N = RECIBE NOTIFICACION .
7. CORRELACIONAR RE CURSOS En esta tarea se realiza la técnica administrativa de contabilidad de costo s de actividades; para lo cual se recomienda sistema de costo por órdenes especificas
- 103 -
8. FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS OPORTUNIDADES
PROCESOS PRINCIPALES
DR
MEJORAR DESPACHO DP (despachar DE PRODUCTO
pedido)
MEJORAR SATISFAC.
DP (despachar
DEL CLIENTE
pedido)
REDUCIR DEFECTOS
MF (manufac.)
REDUCIR COSTO POR PRODUCTO MEJORAR
(adquirir
DEL PRODUCTO
pedidos)
REDUCIR PERDIDAS
AP
REDUCIR COSTOS DE VENTA AUMENTAR PRODUCTIVIDAD OFRECER VARIEDAD (ESTILOS) AUMENTAR VISITAS A CLIENTES
X
MF (manufac.)
CALIDAD AP
RELACIONADOS
PROCESOS AFECTADOS MF
DP
X
X
X
X
SC
CON METAS
MC RH
RE
FI
CU
AP
A
B
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X X
X
AP
X
X
AP
X
X
X
X
X
X
X
AP AP
X
X
BENEFICIOS PREVISTOS
X
X
X X
X
104
CLAVE DE PROCESOS DEL CUA DRO A NTERIOR . DR= DESARROLLAR PRODUCTO MF = MANUFACTURAR DP = DESPACHAR PEDIDO SC = ATENDER SOLIC ITU DES CLIENTES MC = LLEVAR CUENTAS DE CLIEN TES RH = DESARROLLAR RECURSOS HU MANOS RE = REMUNERAR FI = FINAN CIAR CU = CUMPLIR AP = ADQUIR IR PEDIDOS DE CL IENTES
105
ETAPA III. VISION 1. ANALISIS DE FLUJO DE TRABAJO
GADO.
ACTIVIDAES
ENCAR -
ESTRUCTUR A DEL PROCESO DUENO
ENCARGADO
ENCARGADO
SISTEM AS
O
DE
DE
TECNOLOGIAS
GERENTE
PRODUCCION
VENTAS
M ejorar despacho del
Control
producto
X
Y
POLITICAS
de
pedidos m anual y com putarizado
M ejorar satisfacción del X cliente Reducir defectos
Toda X
m aqu inaria
utilizada
en
producción Reducir
costos
por X
producto M ejorar
calidad
del X
producto Reducir perdidas Reducir
costos
X de
Com putadora X
ventas Aum entar productividad
Toda
m aqu inaria
utilizada X
en
Plan
de
producción
producción O rden
de
producción. O frecer m as variedad
Catálogos
de
Política
de
X de producto(estilos) Aum entar
visitas
de
estilos
ventas
Base de datos de
Política
clientes
ventas
X ventas por clientes
106
de
2. REFERENCIAR RE NDIMIENTO La empresa XYZ, que confe cciona y comercializa ropa deportiva, debe de informarse de las empresas que tienen el mismo giro, ya sea en el periódico, en revistas, en la televisión, en la radio, en la Internet, observación directa, etc., porque estas son las fuentes que les ayudarán a saber como están estas empresas, lo que también les dará ideas para ir mejorando cada día, y si quieren saber como a crecido una empresa deben tomar una como ejemplo para investigarla y tomar los datos que considere que le serán útiles para su crecimiento, ya que esto es una forma de referenciar el rendimiento de otras empresas que se dedican a la misma actividad económica.
3. DETERMINAR IMPULSORES DEL RENDIMIENTO. En esta tarea se deben reducir los tiempos desde la toma hasta la entrega del pedido; para evitar los impactos negativo s que pueden traer consigo e l alargarlos. Mientras más ráp ido se produzca, estará listo má s pronto el pedido a despachar, por lo tanto no habrá demora en la entrega, esto evitará descontento en el cliente y posiblemente tengamos otra compra del mismo cliente. Disminuyendo los tiempos tenemos más producción, más tiempo holgado entre un pedido y otro, lo que ayuda a fortalecer las metas propuestas.
4. CALCUL AR OPO RTUNIDAD. En esta tarea se calcula el grado del cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo. Se deben de evaluar tanto los beneficios como los costo s de cada oportunidad.
107
ETAPA IV.A. SOLUCION DISEÑO TECNICO .
A.1. REEXAMINAR CO NEXIONES DE LOS PROCESOS En esta tarea se redistribuye las responsabilidades para mejorar el rendimiento. Para el caso de debe de contratar el servicio de contabilidad y servir como proveedor de producto terminado a negocios que se dediquen a la venta de estos.
A.2. INSTRUMENTAR E INFORM AR . La información por lo general debe de fluir por escrito y a tiempo en cada departamento, para evitar duplicidad de funciones. Los pedidos que reciben ventas, pasan solo una vez a producción. Los requerimientos de producción, a bodega, lo que sirve para llevar un control de inventario. El control de la información debe ser en computadora, y se tiene que tener un control físico de soporte.
ETAPA IV.B SOLU CION DISEÑO SOCIAL 1. FACULT AR AL PERSONAL Con el fin de mejorar la respuesta y calidad de servicio que un proceso rest a al cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con él; por lo que se propone que el personal de ventas pueda tomar las siguientes decisiones.
Libertad para negociar.
Libertad para movilizarse hasta donde se ubica el cliente, si este lo solicita. (visita s).
Hacerle sentir que el es el responsable del departamento, y puede recomendar cambios para mejorar el servicio.
108
PRODUCCIO N.
2.
Rotación de puestos de acuerdo al colaborador.
Libertad para sugerir cambios en el proceso de producción.
Libertad para elegir tiempos de receso.
IDENTIFICAR
G RUPOS
CO N
CARACTE RISTICAS
DE
CARGOS. Todos
los
cargos,
aún
los
más
censillos
tienen
múltiples
requisitos,
características humanas que son importantes en su desempeño .
3. EMPLEOS Y RESPONSABILIDADES. Responsabilidad/ Empleos
Conocimientos
Destrezas
Herramientas
Tomar decisiones
Ventas, manejo
Relaciones
Computadora
con el fin de
de personal, de
interpersonales
Calculadora
crecimiento de la
créditos, de
negociaciones,
Teléfono
empresa, de
contabilidad, de
análisis de
Fax.
Gerente
créditos, de
computación de
créditos, de
o dueño
contratación y
inventarios.
contratación de
Autoridad
despido de
personal.
personal. Control completo del negocio.
Ventas
Tomar, cambiar y
Ventas, servicio
Relaciones
Computadora
entregar pedidos;
y atención al
interpersonales
Calculadora
atender clientes,
cliente,
negociaciones,
Teléfono
reclamos,
computación,
facilidad de
Fax.
presentación de
mercadeo.
expresión,
local y de artículos.
amabilidad, cortesía.
109
Responsabilidad/ Empleos
Conocimientos
Destrezas
Herramientas
De corte, de
Manejo de
Cinta, tijeras,
tallas, de
maquina
maquina
moldes, de
cortadora,
cortadora,
medidas.
manualidades.
mesa, silla,
Autoridad Corte y diseño.
Cortador
reglas de medida.
Confección de Operarios
De maquilado.
piezas asignadas.
Uso de
Maquinas:
maquinas
planas, ranas,
industriales.
collaretera, bordadora.
Diseño,
Serigrafía.
Uso de
Maquina
estampado de
máquina
estampadora
prendas.
estampadora.
artesanal.
Estampador.
110
CARGOS
CLAVE: A=ALTO DESTREZAS
M= MODERADO
B= BAJO P= PROYECTO
CONOCIMIENTOS
DEFINIDOS
GERENTE
PERSONAL O DUEﾃ前
CONTAD@R DE VENTAS
OPERARI@S
ESTAMPADOR
OFICIOS
VARIOS
Este es un instrumento de evaluaciﾃｳn de cargos, para medir el desempeﾃｱo.
AC= ACTIVIDADES
111
ACTIVIDADES /PROYECTOS
VENTAS
PRODUCCION
PERSONAS
SERIGRAFIA
MAQUILADO
MOLDES
TALLAS
CORTE
MERCADEO
SERVICIO Y ATENCION AL CLIENTE
INVENTARIOS
COMPUTACION
CONTABILIDAD
CREDITOS
MANEJO DE PERSONAL
VENTAS
AMABILIDAD Y CORTESIA
USO DE MAQUINA ESTAMPADORA
USO DE MAQUINAS INDUSTRIALES
MANEJO DE MAQUINA CORTADORA
FACIILIDAD DE EXPRE SION
CONTRATACION DE PERSONAL
ANALISIS DE CREDITOS
NEGOCIACIONES
RELACIONESINTERPERSONALES
4.- EVALUACION DE CARGOS. ORIENTACION
5.- DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL En esta etapa se miden los niveles de destre zas, y conocimiento s que posee cada uno de los empleados, colaboradores; para que en momentos de máxima carga de trabajo se puedan ayudar entre si, hay otras soluciones que las empresas están utilizando entre estas se sugieren: Horas extras: Aquí se atienden los periodos de máxima carga pidiendo a los empleados que trabajen más horas. Personal tem pora l: Se agrega personal antes de la máxima carga de producción y se disminuye cuando ha pasado este periodo. Contratar por fue ra: Se subcontrata el servicio de producción a otr@ s p ara terminar en fechas previstas. Cualquiera de estos puede ser utilizado de acuerdo a la necesidad a que se enfrente la empresa, tomando en cuenta las ventajas que cada una le ofrece .
6. DISEÑO DE INCENTIVOS VENTAS: Herramientas de trabajo necesarias pa ra laborar Espacio Tiempo de descanso Equipo en buenas condiciones Ambiente laboral satisfactorio Flexibilidad de horarios para superación Incentivo económico en base a me tas en ventas PRODUCCION : Herramientas y maquinarias de trabajo en buen estado para trabajar Mantenimiento de maquinaria Espacio
112
Tiempos de descanso Seguridad e higiene industrial Flexibilidad de horarios para superación Incentivos e conómicos en base a producción
NOTA: Si el gerente no es el dueño, se le asignara un porcentaje d e las utilidades como incentivo; y el ordenanza o colaborador administrativo gozara de los mismos incentivos de todo el personal.
113