GRC Review, НОЯБРЬ, 2018 / №2

grc REVIEW

НОЯБРЬ, 2018 / №2

5 ВЫВОДОВ ИЗ КОНФЕРЕНЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ, РИСКАМ И КОНТРОЛЮ КАК УВЕЛИЧИТЬ ЦЕННОСТЬ ВАШЕГО GRC?

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЯХ

1

2

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

О МАТЕРИАЛАХ GRC REVIEW И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИИ

GRC Review выходит ежеквартально (раз в квартал) и распространяется бесплатно среди подписчиков журнала.

БОЛЬШЕ ПРАВИЛ, БОЛЬШЕ РИСКОВ, БОЛЬШЕ ДАННЫХ ДЛЯ АНАЛИЗА Еще никогда ранее специалисты в области корпоративного управления, комплаенса и риск-менеджмента не были так востребованы. Что отличает профессионала GRC от обычного корпоративного работника? На этот вопрос метко ответил Боб Гэррэтт, автор делового бестселлера “Рыба гниет с головы или Как предотвратить кризис развития компании внедрением новых стандартов корпоративного управления”. Итак, профессионал GRC должен уметь делать слишком сложное достаточно простым для принятия взвешенных решений. Эти специалисты находятся на передовой корпоративного мира. Да, это обычные люди со своими эмоциями и проблемами, но… Они не могут позволить себе ни паниковать перед усложняющимся рынком, ни заниматься самоуспокоением, не замечая скрытых для глаз большинства тенденций и подводных течений. Как стать таким асом? Шаг первый - быть в курсе того, что актуально сегодня, и уметь замечать то, что станет важным завтра. Шаг второй - действовать. Осваивать новые необходимые навыки и сразу же проверять их практикой. Шаг третий - передавать свои знания и делиться опытом. И в этом ваш очевидный помощник - дайджест глобального корпоративного мира “GRC Review”. Авторы журнала - ведущие эксперты в сфере GRC. Их мнение стоит того, чтобы к нему прислушаться. В каждом номере журнала “GRC Review” мы публикуем самые актуальные сегодня образовательные программы в области корпоративного управления, риск-менеджмента и комплаенса. Здесь вы найдете как многомесячные курсы известных мировых бизнес-школ, так и краткосрочные семинары ведущих GRC экспертов. Будьте проактивны - спрашивайте, интересуйтесь, предлагайте идеи. Ищите и находите единомышленников, новых коллег и друзей.

Мнения, выраженные в публикациях, не должны считаться официальным мнением Bizeducate ltd. или личными мнениями членов редакционного совета GRC Review. Статьи публикуются на добровольной основе. Издатели или авторы не несут ответственности за ущерб, причинённый любому лицу, действующему или воздерживающемуся от действия, в результате любых выраженных в статьях мнений. Все права защищены в отношении всех статей, рисунков, фотографий и т.д., опубликованных GRC Review в любой точке мира. Воспроизведение, копирование, извлечение или перераспределение любыми средствами всей или части наших публикаций возможно с обязательной ссылкой на источник.

Корпоративный мир - это не только конкуренция и риски, это еще сотрудничество и возможности. Мы будем рады вашим письмам на e-mail: magazine@bizeducate.com.

P.S. Вы еще не с нами? Так присоединяйтесь! Исправьте это одним кликом! www.bizeducate.com/magazine/

НАД НОМЕРОМ РАБОТАЛИ: ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР

Арман Касым

РЕДАКТОР-КОРРЕКТОР

Татьяна Корень

ДИЗАЙН, ВЕРСТКА

Алена Смирнова

3

СОДЕРЖАНИЕ 6

КОНФЕРЕНЦИЯ GRC 2018. ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ВЫВОДОВ. В Нэшвилле, США, штат Теннеси, с большим успехом прошла конференция GRC. Специалисты по управлению, рискам и соблюдению требований обменивались мнениями и обсуждали информацию о том, как меняется их роль в результате усилий, которые предприятия направляют на цифровое преобразование, вследствие развивающихся тенденций в инновационной деятельности и увеличения рисков в сфере регулирования и безопасности.

10

КАК УВЕЛИЧИТЬ ЦЕННОСТЬ ВАШЕГО GRC? Цели и задачи - это одно дело, а работа над их достижением - другое. Легко изложить то, что вы хотите получить от вашего бизнеса, чего достичь и какой сделать свою компанию в ближайшем или отдалённом будущем. Сложность в том, как это осуществить. Для этого требуется GRC.

16

ЧТО ВАМ СЛЕДУЕТ ЗНАТЬ О FATCA? «Закон о соблюдении налоговой отчётности по зарубежным счетам» (FATCA) призван помочь правительству США бороться с уклонением от уплаты налогов гражданами США, которые владеют счетами и другими финансовыми активами в оффшорах. Он требует, чтобы жители США сообщали о своих иностранных финансовых счетах и иностранных активах. В соответствии с законом, иностранные финансовые учреждения и нефинансовые иностранные компании также обязаны сообщать об иностранных активах, которые принадлежат гражданам США.

4

18

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЯХ. Истина заключается в том, что материнские компании «не могут делать всё», с практической или юридической точки зрения - по крайней мере, не в сложных многонациональных организациях. Они должны полагаться на обширные механизмы контроля структуры всей организации, в том числе и советов директоров, которые обязаны эффективно работать на уровне дочерних компаний. Наличие у организации эффективной программы управления дочерними компаниями имеет решающее значение для совета материнской компании, так как «управление сверху вниз» должно отражать те же ценности, этику, контроль и процессы, которые существуют на уровне материнской компании.

20

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА СДЕЛАТЬ ВАШ АУДИТ ЭФФЕКТИВНЫМ. Международные стандарты профессионального проведения внутреннего аудита, которые обычно называют «Стандарты аудита», являются набором основных принципов и инструментов выполнения и развития внутреннего аудита. Поскольку они функционируют как руководства для проведения процесса, а не как навязанная тактика, Стандарты предлагают лучшие способы в отношении того, как аудитор должен осуществлять свою работу.

24

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ GRC. ТРАЕКТОРИЯ КАРЬЕРЫ. Среди совокупности факторов, имеющих значительное влияние на успех компании, одним из наиболее важных является соответствие образовательного уровня ее менеджмента текущим и будущим потребностям рынка. Лидеры бизнеса зорко следят за появляющимися образовательными программами, которые необходимы компании и могут увеличить ее конкурентоспособность.

5

КОНФЕРЕНЦИЯ GRC-2018: ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ВЫВОДОВ В текущем году местом встречи специалистов GRC стал город Нэшвилл, что в находится в штате Теннесси, США. Именно здесь состоялась конференция, посвященная управлению, комплаенсу и управлению рисками. Специалисты активно обменивались мнениями и обсуждали информацию о том, какие усилия компании сегодня направляют на цифровое преобразование и какова роль в этом процессе отводится новым технологиям.

Конференцию организовал Институт внутренних аудиторов (МИС) и ISACA. И по ее итогам можно сделать пять основных выводов:

ДАЛЬНЕЙШЕЕ ИГНОРИРОВАНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ НЕДОПУСТИМО

ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ НЕСЁТ БОЛЬШИЕ ВОЗМОЖНОСТИ И РИСКИ

Очень много компаний все еще не используют новые технологии для внедрения инноваций. Об этом говорил один из основных докладчиков и инициаторов Конференции профессор Люк Уильямс, основатель WR Berkley Innovation Labs.

Искусственный интеллект и машинное обучение набирают популярность. Тем не менее, многие аспекты деятельности ИИ находятся в “серой” зоне и продолжают оставаться непонятными для тех, кто присматривается к возможностям его применения в бизнесе. Компаниям не понятно, в каких случаях и каким именно образом ИИ может им помочь.

Профессор Уильямс сказал, что многие компании в скором времени будут опережены конкурентами, потому что испытывают страх перед новыми технологиями. Они игнорируют огромное количество идей, боятся нетрадиционных методов ведения бизнеса и принятия нестандартных стратегий, которые способны оказать серьезное влияние на их деятельность.

На сессии по применению ИИ, ее ведущие г-да Кирстен Ллойд и Джош Эллиот ответили на ряд вопросов по действенному применению ИИ на примере продвижения новых методов лечения в медицине, предотвращения кибератак, увеличения эффективности использования энергии и повышения урожайности сельскохозяйственных культур. Также была выделена еще одна проблема - нехватка специалистов. В бизнесе все еще недостаточно специалистов, которые могли бы руководить процессами внедрения ИИ и обеспечить должный уровень контроля над ними.

6

ПРОФЕССИОНАЛЫ GRC ДОЛЖНЫ АКТИВНО ЗАНИМАТЬСЯ ВОПРОСАМИ КИБЕР-РИСКОВ Кибер-безопасность требует особого внимания, так как объём и сложность современных кибер-угроз значительно возросли. Профессионалы GRC должны активней взаимодействовать со специалистами в сфере борьбы с кибер-преступностью. Выступившие на сессии по киберугрозам г-да Дэвид Данн и Джон Кафлин говорили, что сегодня компаниям приходится сталкиваться с различными вариантами кибер-атак ежедневно. Стандартные меры контроля являются недостаточными. Внутренний аудит должен постоянно расширять функции и улучшать методы борьбы с кибер-преступностью. Здесь же было отмечено, что основная проблема в борьбе с кибер-угрозами в компаниях лежит в плоскости компетенций работников. Так как компаниям часто не хватает знаний и опыта, чтобы увидеть и распознать кибер-опасность.

КОМПЛАЕНС ДОЛЖЕН СТАТЬ БОЛЕЕ ГИБКИМ

МЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УСОВЕРШЕНСТВОВАНЫ

Недавно были созданы несколько правил для обеспечения цифровой трансформации в компаниях. Были приняты Общий регламент по защите данных (GDPR) и Правила управления потоком новых технологий.

Оценка эффективности инвестиций продолжает оставаться серьезной проблемой для компаний. Руководители должны уделять этому вопросу такое же внимание, как и управлению рискам, обработке данных, кибер-безопасности. Брайан Контос, выступивший с докладом о вопросах безопасности в компаниях, считает, что компаниям следует внедрять более сложные и многоступенчатые методы управления безопасностью. Недостаточно заниматься только сканированием угроз, оценкой уязвимости и внесением исправлений. Он обратил внимание на существующие на рынке платформы, которые, на настоящий момент, используют самые новые методы контроля безопасности.

Их принятие означает необходимость внесения изменений в политику и процедуры комплаенса. Докладчик Ральф Вилануэва считает, что в этом вопросе главное понимать смыслы, а не заучивать содержание. Слепое и директивное следование пунктам правил не будет полезным. Компаниям следует понимать задачи, на решение которых было направлено принятие правил, и применять положения правил с должной гибкостью и ориентированностью на конечные результаты.

7

ОСНОВЫ СОБЛЮДЕНИЯ KYC «ЗНАЙ СВОЕГО КЛИЕНТА» Предлагаем вашему вниманию 16 базовых положений под общим названием Know Your Customer (KYC) – Знай Своего Клиента, которые основаны на рекомендациях, предоставленных группой отраслевых экспертов и собранных воедино компанией Identity Mind Global. В данном руководстве содержится краткое изложение основных аспектов KYC, которые вам необходимо знать при анализе новых и существующих клиентов. Эти советы помогут вашей компании соответствовать нормативным требованиям, избегать проблем и штрафов.

1. НИКАКИХ «ТРЮКОВ»

Трюки не проходят, когда дело касается KYC. Если вы хотите быть законопослушными, то должны избегать сомнительных решений. Не ищите лёгких путей. Те, кто станет это делать, в конечном итоге получат высокие штрафы.

2. ПРОЗРАЧНОСТЬ – ЭТО ВАЖНО

«Прозрачность» должна быть внедрена в корпоративную культуру сверху донизу, особенно при работе с регулирующими органами. Если какое-то положение кажется вам неопределённым или странным, то оно, вполне вероятно, таким и является. И, скорее всего, не пройдёт контроль в регулирующих органах.

3. УСТАНОВИТЕ ПРОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С РЕГУЛИРУЮЩИМИ ОРГАНАМИ

Развитие профессиональных отношений с регулирующими органами имеет большое значение для укрепления доверия и добросовестности. Вы должны продемонстрировать высокий профессионализм в своих отношениях с регулирующими органами.

4. РЕГУЛИРУЮЩИЕ ОРГАНЫ ДОЛЖНЫ РАССМАТРИВАТЬ ВАШУ КОМПАНИЮ КАК ЗАСЛУЖИВАЮЩУЮ ДОВЕРИЯ

Доверие нужно повышать с течением времени. Это непрерывный процесс, который требует усилий с самого начала. Это ценный товар, который нельзя оставлять без внимания.

5. РАБОТА С ОТРАСЛЕВЫМИ ОРГАНАМИ ЯВЛЯЕТСЯ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМ МЕХАНИЗМОМ СОБЛЮДЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ

Существует множество отраслевых органов и рабочих групп, целью которых является поддержка компаний в изучении и создании возможностей соблюдения требований. Присоединитесь к ним и помогите наладить диалог. Антагонизм или игра против отраслей ни к чему хорошему не приведёт.

6. ДОКУМЕНТ 23 CRR-NY 200.15 (H)

Нью-Йоркский BitLicense (нормативная база для регулирования компаний, работающих с крипто-валютами, выпущенная Департаментом штата Нью-Йорк по Финансовым Сервисам) является хорошим примером для внедрения принципов KYC: «Каждый лицензиат должен поддерживать программу идентификации клиентов в рамках своей программы по борьбе с отмыванием денег.

(1) Идентификация и верификация держателей счетов. При открытии счёта клиента или установлении с ним деловых отношений каждый лицензиат должен, как минимум, установить личность клиента, по мере возможности вести запись информации, используемой для установления личности, включая имя, физический адрес и другую идентифицирующую информацию, а также проверять клиентов по чёрному списку лиц («SDNs»), который ведётся Управлением по контролю за иностранными активами («OFAC»), входящим в состав Казначейства США. Может потребоваться усиленная процедура дью дилидженс на основе дополнительных факторов, например, для клиентов с высоким уровнем риска, счетов большого объёма или счетов, относительно которых имеются сообщения о подозрительных операциях.

(2) Усиленная процедура дью дилидженс для счетов с участием иностранных юридических лиц. Лицензиаты, которые ведут счета лиц, не являющихся гражданами США, и зарубежных лицензиатов, должны применять усиленную политику дью дилидженс, процедур и способов контроля, чтобы выявить отмывание денег, включая оценку риска, представленного такими счетами, исходя из характера иностранного бизнеса, вида и цели деятельности, а также режима борьбы с отмыванием денег и надзора со стороны иностранной юрисдикции.

(3) Запрет на счета подставных иностранных компаний. Лицензиатам запрещается поддерживать отношения любого типа, связанные с их коммерческой деятельностью в виртуальной валюте с субъектами, которые не имеют физического присутствия в любой стране.

(4) Идентификация, требуемая для крупных транзакций. Каждый лицензиат должен требовать установления личности любого держателя счёта, инициирующего транзакцию стоимостью более 3 000 долларов США».

8

7. KYC НЕЗАМЕНИМ ДЛЯ РЕПУТАЦИИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Хотя разработка и строгое соблюдение KYC могут показаться сложными, эти процедуры действительно способны увеличить доход благодаря имиджу, который они создают для вашей компании. Чем выше репутация, тем больше клиентов.

8. КЛИЕНТЫ ЧУВСТВУЮТ СЕБЯ В БЕЗОПАСНОСТИ, ЕСЛИ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ СПОСОБЫ KYC

Применение передового опыта KYC доказывает, что ваша компания является ответственной и работоспособной. Клиенты более склонны вести бизнес с вами, если они чувствуют себя в полной безопасности.

9. KYC ЭКОНОМИТ ВАШИ ДЕНЬГИ!

Надлежащая политика KYC способна не только повысить вашу репутацию, но и сэкономить ваши деньги, избегая штрафов и потери доходов в пользу конкурентов. Автоматизированный процесс KYC также экономит время ваших аналитиков, что повышает эффективность компании и снижает затраты.

10. ВЫ ДОЛЖНЫ ВЛАДЕТЬ СВОЕЙ ИНФОРМАЦИЕЙ

Вы должны хранить записи и ревизорские данные о каждой транзакции, а также о документах или данных, которые вы использовали при проверке клиента. Несоблюдение этого требования может привести к потере лицензии на перемещение денежных средств.

11. ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ СКРИНИНГА СПИСКА САНКЦИЙ

Помимо проверки на совпадения, проявите усердие в выявлении ложной информации. Обязательно проверьте удостоверения личности, поищите в Интернете негативную информацию и изучите дополнительные документы, которые могут предоставить ваши клиенты.

12. В СЛУЧАЕ ПОДОЗРИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИЛИ НАЛИЧИЯ САНКЦИЙ ОТПРАВЬТЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЮ ВОПРОСНИК

Проведите исследование. Держите клиента в курсе дела.

13. ПРОВОДИТЕ МОНИТОРИНГ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ, ВЫЗЫВАЮЩИХ ПОДОЗРЕНИЯ, ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СОГЛАСОВАННОСТИ

Используйте свои записи, чтобы сделать обзор состояния счёта, как в отношении его истории, так и в настоящее время. Продолжайте наблюдение. Будьте бдительны!

14. ЕСЛИ ЕСТЬ СОМНЕНИЯ, ЗАПИШИТЕ ИХ. СЛЕДИТЕ, ЧТОБЫ ЗАПИСИ ОБНОВЛЯЛИСЬ

Всегда безопаснее всё записывать. Обновляйте свои записи не реже одного раза в год для пользователей, фигурирующих в списке PEP (видных политических деятелей), повторно отправляйте вопросники и обновляйте имеющуюся у вас информацию.

15. ПРОЦЕДУРА ПЕРЕВОДА ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ИЗ 2D-ПРОЦЕССА (ОТПРАВИТЕЛЬ / ПОЛУЧАТЕЛЬ) ПРЕВРАТИЛАСЬ В 3D-ПРОЦЕСС

В ней задействован Интернет и различные способы перевода - ваш фильтр должен включать в себя все следующие элементы: отправитель, получатель и метод; тогда ваша команда по вопросам соответствия требованиям сможет увидеть предупреждения и выявить несоответствия, и тем самым определит достоверные сведения или ложную позитивную информацию.

16. ВЫ ДОЛЖНЫ ДОКУМЕНТИРОВАТЬ СВОИ ДЕЙСТВИЯ!

Независимо от того, блокируете ли вы транзакцию или приостанавливаете обслуживание клиента, регулирующие органы запрашивают информацию о причинах ваших действий. Вам нужно иметь документальное обоснование для каждого действия, которое вы предпринимаете.

9

КАК МАКСИМИЗИРОВАТЬ ЦЕННОСТЬ ВАШЕГО GRC? Поставить перед собой цели и задачи - это одно дело, но научиться работать над их достижением - другое. Очень просто изложить то, что вы хотите в итоге получить от вашего бизнеса. Сложность в том, как это осуществить. Для этого требуются знания в области GRC.

10

GRC - КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И КОМПЛАЕНС

Управление рисками также включает в себя мониторинг результатов принятых мер по снижению риска.

В бизнесе совсем недавно появился термин: GRC. GRC включает в себя решения высшего руководства (Governance), управления рисками (Risk management) и соответствия требованиям (Compliance) - три концепции, которые служат ориентирами, обеспечивающими достижение целей компании. В процессе усовершенствования GRC постепенно превратился в дисциплину или подход, который используется большинством корпораций в своей деятельности.

Процессы управления рисками включают:

Современные корпорации – основная сфера применения GRC. Именно в больших и сложносоставных корпорациях часто наблюдаются запутанные каналы связи, а также и возможные способы обмена знаниями. В корпорациях идет интенсивный поток информации, и поэтому их руководители считают, что здесь GRC предлагает наиболее эффективные способы решения поставленных задач.

Данное понятие включает не только согласованность политики и методов компании, но также соответствие государственным законам и правилам. Комплаенс подразумевает собой выявление критериев, которые должны соблюдаться, а также оценку того, насколько в компании соблюдаются эти критерии. Конечная цель комплаенса - обеспечить соблюдение этих критериев.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

• Документальное оформление того, что следует делать в рамках проведения комплаенса • Идентификацию, определение и документальное оформление результатов комплаенса • Оценку эффективности компленса • Определение и сертификацию процессов комплаенса • Устранение проблем, выявленных комплаенсом.

Корпоративное управление является системой взаимоотношений между управленцами и сотрудниками, и определяется как «совокупность процессов, установленных и выполняемых Советом директоров, а также отражённых в структуре организации, и способов управления этими процессами для достижения целей организации». Корпоративное управление выполняет функцию наблюдения и относится к общему методу управления, которое осуществляет высшее руководство. Корпоративное управление направлено на своевременную передачу важнейшей и актуальной информации по вопросам управления в отвечающую за это команду и контролирует актуальность и достоверность поступающей информации. Благодаря этому процесс принятия решений сокращается в два раза. Кроме того, данный вид деятельности участвует в разработке методов контроля выполнения решений, принятых руководством компании.

• Выявление и классификацию рисков • Оценку рисков • Снижение рисков • Отчётность о применении мер по сдерживанию рисков КОМПЛАЕНС

Процессы комплаенса обычно включают:

ЦЕННОСТЬ GRC Во многих компаниях корпоративное управление, риск-менеджмент и комплаенс зачастую не связаны между собой. Интеграция этих трех направлений подразумевает использование GRC. Данный метод можно считать более эффективным и действенным, поскольку в процессе интеграции уменьшаются или устраняются дублирование и избыточность работы. Это экономит время, усилия и деньги, то есть те ресурсы, которые все компании должны уметь использовать рационально.

Процессы, включенные в эту категорию: • Документальное оформление процесса и рисков • Определение способа контроля и документирование на месте • Оценка эффективности контроля • Выявление и сертификация процессов соответствия • Устранение проблем РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ Управление рисками - это инструмент для принятия решений. Это означает прогнозирование непредвиденных ситуаций и рисков, которые могут влиять на достижение целей компании. В развитии бизнеса риски – явление постоянное. Поэтому главная задача бизнеса – своевременно выявить эти риски и найти способ их устранения. Таким образом, руководство должно не только определить риски, которые могут негативно влиять на реализацию бизнес-целей компании. Следующий, немаловажный шаг - анализ рисков. Следует понять, какие риски являются серьезными и нуждаются во внимании. Далее - нужно незамедлительно искать пути решения.

11

Данная тройка предоставляет ресурсы для создания нескольких систем, которые в свою очередь будут решать одни и те же проблемы, ведь есть проблемы, которые пересекаются по двум или по всем трём категориям. GRC позволяет создать единую систему, которая сможет решить все проблемы. Это увеличит продуктивность сотрудников в несколько раз, так как они не будут тратить время на поиск информации и путей решения. Таким образом, важно, чтобы компании могли отслеживать свои процессы и деятельность в рамках GRC и управлять ими упорядоченным и скоординированным образом, чтобы обеспечить корпоративную целостность, устойчивость и прибыльность. КАК МАКСИМИЗИРОВАТЬ ЦЕННОСТЬ GRC GRC сможет полностью изменить бизнес и увеличить доходы. Но только если вы будете максимально использовать ее ценность. Недостаточно иметь программы GRC в вашей организации, нужно понять ее и научиться пользоваться. Существуют несколько шагов для правильного использования GRC. Шаг 1. Разработка программ GRC должна быть гибкой. Имейте в виду, что GRC - это система, которая должна постоянно меняться. Необходимо постоянно подстраивать систему под свои стратегические задачи и находить способы, с помощью которых компания достигнет поставленных целей. Шаг 2. Упростите процессы GRC. Для того, чтобы управлять рисками и контролировать корпоративное управление, модель GRC должна быть всеобъемлющей и охватывать всю компанию, а не только ее ключевые подразделения или операционные центры. Эта сбалансированная стратегия обеспечит также чёткое определение и разграничит обязанности руководителей и рядовых сотрудников. Внутри компании есть много функций, большинство из которых заметно отличаются друг от друга. Теперь компания должна согласовать эти функции - даже сильно дифференцированные - для того, чтобы сделать свои программы GRC успешными. Создание модели управления рисками и механизмами контроля в масштабах всей компании Почему компании важно иметь свою модель риск-менеджмента? Потому что она: • обеспечивает сбалансированную стратегию корпоративного риска; • определяет обязанности по надзору за рисками и участием; • улучшает мониторинг рисков и устанавливает тональность культуры риска во всей компании. Обратите внимание, что модель должна распространяться на всю компанию, а не ограничиваться конкретными подразделениями или отделами. Нужно создать такую модель, которая будет учиты12

вать базовые составные элементы риска, в число которых входят: • Комплексная и формальная стратегия риска, которая учитывает параметры приемлемого риска и видение: принятие решений будет разрешено, если у вас есть комплексная стратегия риска внутри компании, так как бизнес при этом получает устойчивый механизм реагирования на риски, которым он подвергается. Неприятие риска - это хорошо, но только до определённой степени. Слишком сильное неприятие риска представляет опасность для руководства, так как подразумевает стремление проводить только безопасные сделки и полностью избегать рискованных предприятий, даже если потенциал получения прибыли столь же высок или даже выше, чем риск.

• Формальный процесс выявления рисков: первый шаг к управлению рисками - возможность их выявить. Поэтому компания должна иметь процесс выявления рисков на месте. Следует учитывать, что риски присутствуют постоянно, поэтому управление рисками также является непрерывной работой. Но недостаточно, чтобы процесс мог выявить риски. Он также должен быть в состоянии оценить влияние рисков на компанию и начать реагировать на риск в случае его возникновения. Этот процесс также должен способствовать передаче сообщений о позиции или положении компании всем заинтересованным сторонам.

• Оценка рисков: после выявления рисков важно провести оценку, чтобы увидеть, как риски влияют на ключевые стратегии и общую бизнес-стратегию компании. Риски также будут влиять на производительность, и это ещё одна причина, почему их необходимо оценивать. Результаты оценки риска дадут руководству более чёткое представление о сильных и слабых сторонах организации, а также об угрозах и возможностях, которые, скорее всего, будут выявлены.

• Управление рисками: управление рисками не является делом одного подразделения; оно должно проводиться в масштабах всей компании. Поэтому стратегия риска, которую компания решает принять, должна быть сбалансирована на всех уровнях и для всех ее подразделений. Важнейшим фактором успеха управления рисками является обеспечение того, чтобы культура риска была прочно внедрена внутри всей компании, а не только на уровне исполнительной власти или высшего руководства (совета директоров). Согласование функций и процессов GRC Неправильно спроектированная программа GRC, скорее всего, столкнётся с проблемами, связанными с повторяющимися процессами и действиями, или с системами, которые дублируются в рамках одной компании. Это, безусловно, неэффективно, так как компания будет тратить в два, три или более раз большие суммы там, где она может тратить меньше. Человеческие, денежные и другие ресурсы будут распределены в небольших объёмах, или компания не будет использовать большую часть этих ресурсов. Например, компания может применять один процесс GRC для внутреннего аудита, а другой процесс GRC - для определения соответствия законам. Компания будет нести расходы дважды, так как есть два процесса. Однако оказывается, что оба процесса одинаковы.

ВСТУПЛЕНИЕ В БИЗНЕС - ПРОЦЕСС, КОТОРЫЙ НЕ ГАРАНТИРУЕТ СТОПРОЦЕНТНЫЙ УСПЕХ. ЕГО МОЖНО СРАВНИТЬ С АЗАРТНОЙ ИГРОЙ. КАК И ВСЕ ИГРЫ, ОН ИМЕЕТ ДВА ИСХОДАПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ.

13

Представьте, сколько можно сэкономить, если просто осуществить один процесс, охватывающий обе функции. Сближение процессов для рисков и соответствия имеет следующие последствия: • Согласование задач и сферы деятельности компании; • Координация инфраструктуры и персонала с уделением особого внимания квалификации ваших сотрудников и имеющимся ресурсам; • Уделение особого внимания последовательным методам и практике, которые применяет компания. Когда мы говорим о сближении функций и деятельности GRC, мы в основном говорим о консолидации и стандартизации этих функций и действий в компании. Преимущества этого процесса включают: • Снижение издержек: снижение затрат связано с сокращением расходов на персонал, время и другие ресурсы. Сокращение избыточности, дублирования и повторения процессов приводит к экономии.

• Улучшение охвата рисков и усиление интеграции: поскольку ресурсы распределены в не слишком малом объёме, и есть баланс в распределении функций, риск контролируется лучше. Мониторинг будет осуществляться на уровне организации, а не на уровне отдела и процесса. Улучшение бизнес-процессов также будет обеспечено в значительной степени, поскольку организация сможет следить за рисками и действовать надлежащим образом в случае возникновения рисков.

• Максимизация ценности деятельности по управлению рисками: совершенствование бизнес-процессов будет обеспечено в значительной степени, поскольку компания сможет следить за рисками и действовать надлежащим образом в случае возникновения рисков. Шаг 3. Используйте интегрированный подход к управлению рисками. Первым этапом интегрированного подхода к управлению рисками является выявление и понимание различных рисков, которым подвергается бизнес. Для этой цели мы будем использовать классификацию рисков по Роберту Каплану и Анетт Майкс: 1. Предотвратимыми рисками считаются операционные и финансовые риски, возникающие внутри компании. Они не приводят к получению стратегической выгоды и приводят к денежным затратам при наступлении события, поэтому организация предпринимает шаги для их устранения, предотвращения или смягчения. Если это не срабатывает, следует найти способ передачи этих рисков наиболее эффективным с точки зрения затрат образом, уменьшая денежные потери компании. Помимо денежных затрат, эти риски также оказывают негативное влияние на репутацию компании в отрасли, в которой она работает. Примеры: • Некорректная финансовая отчётность.

• Несоблюдение законов и положений, влекущее за собой штрафы и пени. Возможные решения: • Создание правильного программного заявления.

14

• Разработка правил и настройка систем для стандартных рабочих процедур, приемлемых для всех сотрудников компании.

• Создание механизмов внутреннего контроля и внутреннего аудита.

2. Стратегические риски - это риски, которые возникают в результате определенных действий руководства компании. Вступление в бизнес - изначально процесс, который не гарантирует стопроцентный успех. Его можно сравнить с азартной игрой, и, как и все игры, он имеет два исхода, положительный и отрицательный. Существует принцип, которому следуют агрессивные предприниматели: «высокий риск, высокая отдача». Если вы не боитесь рисковать и у вас достаточный начальный капитал, то вы можете делать большие ставки. Но это не означает, что вам нужно и можно разбрасываться вашими финансами. Риски должны быть стратегическими. А тут как пойдет, если вы готовы к большим рискам, то ждите высокую доходность. Но грамотный предприниматель должен составить такой план, чтобы при его выполнении компания смогла уменьшить или избежать негативного воздействия рисков, которые он выбрал для решения этой проблемы. Таким образом, целью руководства является достижение баланса между уменьшением рисков и созданием ценности. Примеры: • Приобретение небольших компаний в целях расширения.

• Расширение на зарождающиеся или новые рынки. Возможные решения: • Мозговой штурм внутри команды менеджеров в целях обсуждения определённых рисков и потенциального увеличения бизнес-решений.

• Установление допусков на риск.

• Проведение интеллектуальных дискуссий, рассмотрение всех возможных сценариев.

• Мониторинг показателей риска с использованием оценочных листов показателей ключевых рисков.

3. Внешние риски - это риски, которые возникают за пределами компании. Вероятность их возникновения не отслеживается и компания не может повлиять на них. Следовательно, всё, что она может сделать, - это принять меры, которые оградят ее от негативных последствий и уменьшат вероятность наступления риска. Примеры: • Форс-мажорные обстоятельства и другие природные и антропогенные катастрофы.

• Экономические потрясения. Возможные решения: • Ограничение доступности бизнеса для рисков.

• Проведение анализа сценариев и оценка способности организации сохранять устойчивость и реагировать на наступление риска.

ют компании, чтобы все процессы, операции и задачи выполняли эффективно и действенно. Благодаря технологиям GRC бизнес оптимизируется и стандартизируется. Автоматизация процессов и централизация информации в организации являются неотъемлемыми характеристиками использования технологии GRC. Наиболее распространёнными действиями в рамках технологии GRC являются: • Стандартизация и автоматизация средств контроля и процессов; • Поддержание только одной версии риска и контрольной даты; • Динамичный интеллектуальный анализ и предоставление отчётности в режиме реального времени о риске и контроле; • Управление комплексным подходом к рискам и к соответствию установленным требованиям; • Анализ индикаторов риска. Если правильно пользоваться технологиями GRC, компания сможет достичь всех поставленных целей. Компаниям стоит рассмотреть следующие рекомендации для оптимизации своей технологии GRC. • Всесторонняя дорожная карта GRC: предпочтительной является дорожная карта GRC, которая рассчитана на долгосрочное использование и охватывает несколько лет. Дорожная карта отображает все элементы программы, а также ключевые этапы и точки интеграции в течение всего периода.

• Исполнительные спонсоры: исполнительные спонсоры должны регулировать две сферы - бизнес и сферу информационных технологий, чтобы они могли квалифицироваться как технологии GRC, и они же должны показать, что эта технология согласована с программой GRC в целом.

• Экономические обоснования: при подготовке экономических обоснований необходимо проследить, чтобы они были всеобъемлющими и чётко указывали на возврат от инвестиций в результате использования технологии GRC в рамках программы GRC вашей компании.

GRC - это система, которая требует времени на освоение и с которой обязательно возникнут сложности, поэтому вам нужно запастись терпением. Даже самые развитые компании затрачивают некоторое время, чтобы понять и внедрить её. Однако, как только вы поймете как она работает и внедрите ее в свою компанию, вам никто не помешает в достижении целей.

Шаг 4. Рассмотрите возможность использования технологии GRC. Требуется автоматизировать большое количество данных, информации и деталей для оптимизации всех процессов GRC. Данная технология стала одним из основных инструментов, к помощи которых прибега15

ЧТО ТАКОЕ «ЗАКОН О СОБЛЮДЕНИИ НАЛОГОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПО ЗАРУБЕЖНЫМ СЧЕТАМ» (FATCA)? В 2010 году правительством США был принят «Закон о соблюдении налоговой отчетности по зарубежным счетам» (FATCA). Его создание было направлено на борьбу правительства США с гражданами США, уклоняющимися от уплаты налогов. В частности, требование распространяется на тех граждан США, которые имеют финансовые активы в офшорах. Закон предусматривает обязанность граждан США оповещать налоговые службы о своих финансовых активах и счетах за рубежом. Также это касается иностранных финансовых учреждений, если некоторые из активов этого учреждения принадлежат гражданам США.

ЧТО ОЗНАЧАЕТ FATCA ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ? Исходя из положений FATCA, американские и не американские финансовые учреждения обязаны классифицировать держателей счетов на: • граждан США • и граждан иностранного государства. Одновременно, иностранные финансовые учреждения (FFI) призываются к выявлению владельцев счетов с американским гражданством, с целью передачи информации о поступлении и остатках на счетах этих граждан, а также об изъятиях Службой внутренних доходов (IRS). Согласно требованиям FATCA, агенты могут удержать 30% налога от всех пассивных платежей (проценты и дивиденды). Такая процедура распространяется на следующие компании: • финансовые учреждения США; • компании США, осуществляющие платежи в пользу иностранного субъекта. На основании данного Закона, некоторые финансовые учреждения обязаны информировать IRS о финансовом состоянии счетов граждан США или иностранных организаций с долей участия гражданина США. К таким организациям относятся: • банки; • инвестиционные компании; • брокерские компании; • некоторые страховые компании.

FATCA распространяет данное требование и на часть не финансовых иностранных субъектов.

16

ЧТО ОЗНАЧАЕТ FATCA ДЛЯ ЛЮДЕЙ, ПРОЖИВАЮЩИХ В США?

О КАКИХ АКТИВАХ НЕОБХОДИМО СООБЩАТЬ ПО ФОРМЕ 8938 В РАМКАХ FATCA?

В соответствии с требованиями FATCA, гражданам США, имеющим активы за пределами страны, необходимо заполнять форму 8938 «Заявление о конкретных иностранных финансовых активах», для дальнейшего ее предоставления в IRS. Данное требование является дополнением к уже существующей форме FinCEN 114 «Отчет об иностранных банках и финансовых счетах» (FBAR). Еще раньше этот документ имел форму TD F 90-22.1.

Требование FATCA распространяется на все иностранные активы, как на финансовые счета, так и на не финансовые активы, которые предназначены для инвестирования. Все это должно быть изложено в форме 8938.

Речь идет о тех финансовых активах, стоимость которых в совокупности выше лимита отчетности. Финансовый диапазон выглядит так: минимальная сумма на конец налогового года не менее 50 000 долларов США или не менее 75 000 долларов на любой день налогового года. Форма 8938 предоставляется налогоплательщиками вместе с годовой налоговой декларацией. Есть ряд категорий налогоплательщиков, для которых данный порог увеличен, к ним относятся: • граждане США, состоящие в браке и подающие совместную годовую декларацию; • граждане США, проживающие за рубежом. Лимит отчетности для этих категорий выглядит так: на конец налогового года совокупная сумма не менее 100 000 долларов или не менее 150 000 долларов США на любой день налогового года.

Если имеются ценные бумаги или акции иностранной компании, находящиеся вне финансового счета, их тоже необходимо указывать. Но только в том случае, если их стоимость выше порогового значения. А вот если акции и ценные бумаги находятся на финансовом счету, то их указывать в форме 8938 не нужно. Кроме того, в форме излагается информация о сделках с недвижимым имуществом, если совокупная стоимость всех указанных иностранных активов выше порога применяемого порога отчетности. Речь идет о сделках, совершенных через иностранные корпорации, концерны и другие агентства недвижимости. К финансовым активам, отражаемым в форме 8938, относятся также и договоры купли-продажи активов, предназначенных для инвестиций и проводимых с гражданином другого государства. Например, драгоценные металлы или золотые сертификаты, полученные от иностранного лица. Указывается в форме 8938 и об участии в иностранных пенсионной или отсроченной программе компенсации. Важным условием считается превышение порога отчетности стоимостью вашего участия.

КАКОВЫ ПРАВИЛА FATCA ДЛЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ США? Начиная с 2016 налогового года, «указанная национальная организация», имеющая долю в «указанном иностранном финансовом активе», обязана предоставить не только годовую налоговую декларацию, но и форму 8938. Данное правило является окончательным установленным Управлением казначейства США требованием с февраля 2016 года. Правила применимы по отношению к следующим организациям: • национальные контролируемые корпорации США; • национальные партнерства; • национальные концерны. При этом подконтрольность корпорации определяется числом голосов. Так, право голоса (по всем классам акций) имеют не менее 80% общего числа голосов или не меньше 80% от общей стоимости акций корпорации, находящихся в собственности налогоплательщика на конец налогового года. Порог в 80% освобождает большую часть партнеров открытого типа от необходимости быть «указанными национальными организациями». Данное положение указано в преамбуле к «Окончательным правилам». «Сформированными или доступными» национальные корпорации и партнерства считаются в двух случаях: 1. компания «контролируется» гражданином США; 2. не менее 50% от суммы дохода за налоговый год являются пассивным

доходом и/или не менее 50% активов, находящихся в собственности компании, составляют активы, производимые или удерживаемые для получения пассивного дохода. На основании тех же “Окончательных правил», в течение налогового года доля пассивных активов представляет собой средневзвешенный процент пассивных активов. Стоимость активов при этом является справедливой рыночной стоимостью активов (балансовой стоимостью), отражаемой в балансе корпорации или партнерства. Что соответствует международным стандартам финансового учета. КАКОВЫ ШТРАФЫ ЗА НЕСОБЛЮДЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ОТЧЕТНОСТИ FATCA? Уклонение от предоставления формы 8938 влечет наложение штрафа: • 10 000 долларов США за не предоставление отчетности; • до 50 000 долларов США - дополнительный штраф за повторное не предоставление отчетности, если было получено уведомление от IRS; • 40% за преуменьшение стоимости активов, а также сокрытие сведений о них. При исключении из валового дохода более 5000 долларов США, присваиваемые указанным финансовым активом (независимо от порога отчетности), срок давности увеличивается до 6-и лет после подачи соответствующего заявления о возврате. Однако, если сведения по форме 8938 не предоставляются или предоставляются не в полном объеме, то срок давности продлевается до

К ФИНАНСОВЫМ АКТИВАМ ОТНОСЯТСЯ ДОГОВОРЫ КУПЛИПРОДАЖИ АКТИВОВ, ПРЕДНАЗНАЧЕННЫХ ДЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ И ПРОВОДИМЫХ С ГРАЖДАНИНОМ ДРУГОГО ГОСУДАРСТВА. НАПРИМЕР ДРАГОЦЕННЫЕ МЕТАЛЛЫ ИЛИ ЗОЛОТЫЕ СЕРТИФИКАТЫ, ПОЛУЧЕННЫЕ ОТ ИНОСТРАННОГО ЛИЦА.

3-х лет. Если причина не предоставления информации является уважительной, срок давности продлевается только в отношении пунктов, связанных с таким не предоставлением, но не для всей налоговой декларации. При доказательстве уважительной причины, налогоплательщик освобождается от штрафа за нарушение формы 8938. Для каждого конкретного случая уважительность нарушения определяется совокупностью всех обстоятельств.

17

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЯХ Истина заключается в том, что материнские компании «не могут делать всё», с практической или юридической точки зрения - по крайней мере, не в сложных многонациональных организациях. Они должны полагаться на обширные механизмы контроля структуры всей организации, в том числе и советы директоров, которые обязаны эффективно работать на уровне дочерних компаний. Наличие у организации эффективной программы управления дочерними компаниями имеет решающее значение для совета материнской компании, так как «управление сверху вниз» должно отражать те же ценности, этику, контроль и процессы, существующие на уровне материнской компании.

18

Советы материнских компаний должны определить, какие структуры советов в дочерних компаниях будут лучше всего способствовать «эффективной цепочке контроля». Такая «эффективная цепочка контроля» может быть особенно сложной для финансовых учреждений из-за множества факторов: • уровень регулирования, предусмотренный в отношении таких организаций со стороны различных регулирующих органов в нескольких юрисдикциях; • увеличение количества виртуальных предприятий наряду с юридическими лицами; • необходимость предоставления финансовыми учреждениями инновационных продуктов финансирования для своих клиентов, что, в свою очередь, приводит к созданию сложной сети дочерних компаний для поставки таких продуктов (объекты специального назначения (SPE)); • расплывчатое определение «дочерней компании», которое содержится в законах о банках и других нормативно-правовых актах. В совокупности данные факторы потенциально создают сложную сеть дочерних компаний с различными потребностями и рисками – поэтому невозможно ограничиться одним форматом для всей структуры управления. ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ КОМПАНИЯМИ Первым пунктом для рассмотрения при составлении любой программы управления дочерними компаниями является состав совета директоров. Без правильного подбора членов совета он будет неэффективен в роли контролирующего органа. Это в равной степени относится как к совету дочерней компании, так и к совету материнской компании. Однако то, что уместно на уровне общественного совета, может не работать в случае с дочерней компанией, находящейся в полном подчинении. Например, включение в состав совета дочерней компании директоров, не работающих в данной организации, будет не только дорогостоящим, но и способно поставить под сомнение способность материнской компании контролировать стратегическое направление организации в целом. В то же время деятельность советов дочерних компаний должна включать нечто большее, чем простое копирование управления дочерней компанией, иначе эффективный контроль над советом не будет существовать. Это особенно важно для подконтрольных организаций. НАЗНАЧЕНИЕ ВНЕШНИХ ДИРЕКТОРОВ Здесь, к счастью, доступно несколько вариантов. Для крупных подконтрольных дочерних компаний может быть рассмотрена возможность назначения нескольких внешних директоров из материнской компании. Это обеспечит согласованность в стратегическом направлении и связь между советами, что может оказаться полезным. Однако в крупной организации этот механизм можно использовать только в ограниченной степени. На практике, в большинстве дочерних компаний все директора являются сотрудниками данной организации. Однако, с точки зрения управления, определённая независимость в совете может быть достигнута путём выбора директоров из числа лиц, не являющихся управленцами в данной дочерней компании, либо из сотрудников стороннего предприятия или головного офиса. При этом в совет директоров включаются лица, которые знакомы со стратегическим направлением материнской компании, но могут быть объективными в управлении конкретным бизнесом. ЮРИДИЧЕСКИЕ И НАЛОГОВЫЕ СООБРАЖЕНИЯ ПРИ НАЗНАЧЕНИИ ДИРЕКТОРОВ Юридические и налоговые соображения также влияют на состав совета, поскольку «интеллектуальное и административное руководство» совета должно находится в определённой юрисдикции или местные законы могут требовать привлечения внешнего директора. Также следует избегать конфликтов интересов и не назначать лиц, которые должны подчиняться совету директоров, таких как сотрудник по вопросам

соблюдения требований, работающий в дочерней компании, юрисконсульт или главный финансовый директор. Наконец, дочерняя компания, которая осуществляет несколько бизнес-направлений, должна обеспечить представительство от различных бизнес-групп, чтобы предоставить полную картину путём соединения нескольких информационных потоков и форм подотчётности. Учитывая сложность применения данных соображений, можно сделать вывод о том, что формирование правильного состава совета на уровне дочерних компаний может быть столь же непростым, как и выборы в совет директоров материнской компании. Ситуация осложняется и тем, что в одной организации может быть несколько дочерних компаний, которые осуществляют разные виды деятельности. ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ДИРЕКТОРОВ После назначения директорам необходимо учитывать свою ответственность. У дочерней компании может быть мало активов, и все же на директора возлагается большая ответственность. В какой степени материнская компания должна поддерживать директоров дочерних компаний, как внутренних, так и внешних, в вопросах страхования и компенсаций? Компенсации от дочерней компании могут быть недостаточными для директора, которому придётся просить поддержку у материнской компании. В какой степени материнская компания может или должна выплачивать компенсации этим директорам и как это может быть реализовано на законных основаниях? Эти вопросы требуют тщательного анализа и заслуживают большего внимания, чем мы можем уделить им в этой статье. НЕОБХОДИМОСТЬ УЧЁТА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В целом, советы материнских компаний, таких как крупные многонациональные организации, особенно финансовые учреждения, должны учитывать эффективность общей структуры корпоративного управления своей организации. Такая структура в идеале должна включать следующие элементы: • создание политики, применимой к дочерним компаниям, в которой учитываются состав и размер совета директоров, должностные обязанности и квалификация корпоративных секретарей, структура и функционирование советов дочерних компаний, роль советов и их обязанности, конфликты интересов, назначение директоров и сотрудников и выплата им компенсаций, вознаграждения директорам, вопросы «интеллектуального и административного руководства» и т. д .; • процессы управления коммуникацией между дочерними компаниями и виртуальными организациями; • создание политики управления жизненным циклом дочерних компаний и SPE, регулирующих их создание и ликвидацию, для обеспечения жёсткого контроля над корпоративной структурой; • разработка материалов для оказания помощи директорам дочерних компаний в выполнении их функций, таких как инструкции и руководства для директоров; процессы аудита для обеспечения соответствия сформулированной политике; • технологическое решение для управления корпоративными данными и мониторинга соблюдения стандартов управления; • создание «центра передового опыта» для поддержки дочерних компаний в отношении управленческих требований (в идеале - в корпоративном секретариате). Очевидно, что в этой статье вопросов больше, чем ответов. Корпоративное управление дочерними компаниями заслуживает большего изучения и внимания, чем ему уделяется в настоящее время в средствах массовой информации или в академических кругах, и особенно это касается регулирующих органов, которые могут уделять больше внимания этой области.

19

4 СПОСОБА СДЕЛАТЬ ВАШ АУДИТ ЭФФЕКТИВНЫМ Международные стандарты профессионального проведения внутреннего аудита, которые обычно называют «Стандарты аудита», являются набором основных принципов и инструментов выполнения и развития внутреннего аудита. Поскольку они функционируют как руководства для проведения процесса, а не как навязанная тактика, Стандарты предлагают лучшие способы в отношении того, как аудитор должен осуществлять свою работу.

Во многих профессиях понятие качества является расплывчатым и часто трактуется по-разному разными людьми и командами. Тем не менее, IIA (Институт Внутренних Аудиторов) и его Стандарты чётко определяют, что представляет собой качество в отношении внутреннего аудита, и это позволяет создать Руководство по оценке качества. Соответственно, любое обсуждение качества внутреннего аудита, а следовательно, его эффективности и результативности, следует прежде всего начинать с чёткого понимания установленной IIA интерпретации качества, а также понимания действий, которые необходимо предпринять для его обеспечения. В настоящем документе приводится подробная информация о том, как руководители групп внутреннего аудита могут повысить эффективность и результативность своих команд, несмотря на ограниченность времени и ресурсов, используя существующие руководящие принципы для повышения качества аудита.

IIA И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА Как следует из введения к Стандартам, внутренний аудит проводится в разнообразных правовых и культурных средах, и охватывает организации, «которые различаются по назначению, размеру, сложности и структуре». Поскольку данные различия влияют на способы проведения внутреннего аудита в различных условиях, соответствие стандартам помогает обозначить главную ответственность за исполнение функций.

Руководители высшего аудита должны удостовериться в том, что их деятельность в области внутреннего аудита оправдывает ожидания, и что сотрудники качественно выполняют свою работу. Единственный способ удовлетворить эти ожидания - это комплексная программа обеспечения качества, которая должна включать постоянные и периодические внутренние оценки. Стандарты указывают на это: в разделе 1300 сказано, что главный сотрудник по аудиту «должен разработать и поддерживать программу обеспечения качества и его совершенствования, охватывающую все аспекты деятельности внутреннего аудита». Кроме того, такие оценки, в соответствии с Руководством по оценке качества, не должны быть второстепенным делом или элементом, который применяется только в конце года. Скорее, они должны стать идеологией постоянного циклического роста: «Качество должно быть встроено в деятельность организации, а не надстроено над ней, посредством методологии, политики и процедур внутреннего аудита, а также способов использования человеческих ресурсов. Встраивание качества в процесс имеет очень важное значение для оценки и постоянного совершенствования внутреннего аудита, показывая ценность, определяемую заинтересованными сторонами». С учётом основного принципа - качество необходимо контролировать на протяжении всего процесса, а не только по его окончании - IIA предлагает следующий четырехэтапный подход к мониторингу и повышению качества аудита.

20

ходимые для выполнения нашего плана аудита?

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТОБЫ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ, В ТО ВРЕМЯ КАК ЭФФЕКТИВНОСТЬ - ЭТО ПРАВИЛЬНОЕ ПОЛУЧЕНИЕ ЭТИХ ВЕЩЕЙ

БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО КАЧЕСТВО Четыре этапа обеспечивают высокий уровень перспектив создания программы обеспечения качества и совершенствования функции внутреннего аудита организации. С таким набором стандартов качество является, фактически, базовым ожиданием. Повышение эффективности и результативности в соответствии с методологией может оптимизировать процессы и сэкономить деньги, время и ресурсы. Что конкретно означает «эффективность» и «результативность» в контексте качества? В общих чертах, результативность - это результаты, которые даёт работа, а эффективность - это время и ресурсы, необходимые для достижения этих результатов. По сути, результативность заключается в том, чтобы делать правильные вещи, в то время как эффективность - это правильное получение этих вещей. Высококачественная работа может быть выполнена при отсутствии эффективности и результативности, но в конечном итоге она не является выгодной для компании, если не учитывает используемые ресурсы или правильный порядок работы. Чтобы оценить и найти возможности повышения эффективности и результативности вашей команды, используйте четырехэтапный подход - планирование, выполнение, проверка и дальнейшие действия - и используйте процессы внутреннего аудита не только для определения качества. ЭТАП 1: Планирование организационного роста Хотя концепция качества является единообразной для внутренних аудиторов разных рангов и возможностей, эффективность и результативность может варьироваться в зависимости от организации. Соответственно, чёткие определения данного понятия - ожидания для вашей команды - должны быть установлены и приняты для планирования роста. Используйте эти вопросы в качестве руководства при определении того, что означает эффективность и результативность для вас и вашей команды: • Имеем ли мы современные инструменты, необходимые для проведения работы наилучшим образом?

• Имеем ли мы необходимые ресурсы и навыки, необ-

• Вносим ли мы вклад в совершенствование организации? Если это так, видят ли это остальные?

• Получили ли мы какие-либо подтверждения качества нашей команды, такие как уведомления от менеджеров или руководителей?

• Эффективно ли организована обратная связь между членами команды, чтобы они знали, какие области следует оптимизировать?

• Какие количественные показатели можно связать с этими определениями? Хотя определения эффективности и результативности, данные вами и вашей командой, имеют решающее значение, важно также получить одобрение ключевых заинтересованных сторон, вовлечённых во внутренний аудит. Основная причина, по которой инициативы по совершенствованию процесса терпят неудачу, согласно одной из статей в Harvard Business Review, заключается в том, что люди, чья работа имеет непосредственное влияние на процесс, часто остаются вне его. Соответственно, следует также учитывать обратную связь от вышестоящих заинтересованных сторон, способствующих успеху вашей компании. Вот несколько заинтересованных сторон, которые должны принять участие в определении эффективности и результативности: • Внутренние заинтересованные стороны: Совет директоров, комитет по аудиту, руководители, высшее руководство и начальники подразделений • Внешние заинтересованные стороны: регулирующие органы, разработчики стандартов, поставщики, клиенты и группы внешнего аудита. ЭТАП 2: Выполняйте работу, необходимую для определения ожиданий Второй этап этого процесса продолжает формулировать определения эффективности и результативности и определяет ожидания для вашей команды. На этом этапе вы должны иметь внутреннее определение эффективности и результативности, и это определение должно быть отредактировано в контексте потребностей главных внутренних и внешних заинтересованных сторон. Чтобы максимально сориентировать вашу организацию на успех, сделайте эти определения более действенными и конкретными путём установления качественных и количественных показателей. Как написано в статье Forbes, Forrester сообщает, что 74 процента фирм заявляют, что хотят выполнять работу на основании данных, но только 29 процентов действительно достигают успеха при использовании аналитических данных. Эффективные идеи, по-видимому, являются недостающим звеном для компаний, которые хотят видеть высокие результаты своей деятельности на основе своих данных. Сделайте эти определения более действенными и конкретными для вашей команды, установив для каждого из них качественные и количественные показатели.

21

Чтобы собрать качественные и количественные показатели, попробуйте применить следующую тактику: • Просмотрите предыдущие данные о производительности, чтобы определить количественные показатели: • Сколько проверок было запланировано?

• Сколько было выполнено?

• Как использовался персонал?

• Совпадает ли количество заложенных в бюджете часов с фактически затраченным временем?

• Организуйте серию встреч с сотрудниками отделов, которые имеют отношение к вашей работе для определения качественных показателей: - Что клиенты думают о производительности вашей команды?

- Что другие внутренние заинтересованные стороны думают о производительности вашей команды?

- Рассматривают ли вас и руководителей вашей команды в их собственном качестве или как исполнителей?

- Хотели бы они участвовать в будущих проектах с вашей командой? При наличии этих полезных в практическом смысле определений ожидания вашей команды должны быть предельно понятными. В конечном итоге главные сотрудники по вопросам аудита должны возложить на своих сотрудников ответственность за эффективную и результативную работу, а также за качество работы.

внутреннего аудита должны активизировать этот процесс, чтобы обеспечить качество, эффективность и результативность на всех этапах. ЭТАП 4: Действуйте с учётом того, чему вы научились На этом этапе руководители внутреннего аудита имеют множество инструментов, в том числе: • Действующие определения эффективности и результативности для их команд • Качественные и количественные показатели для поддержки этих определений • Информацию, собранную на основе самооценки и оценки со стороны руководителя • Понимание того, как члены команды выполняли руководства. С учётом этой информации становится очевидным наличие больших возможностей для роста - просто сравните, где вы хотели видеть членов вашей команды, и где они находятся сейчас. Внедряя эти основанные на фактах изменения в процессы внутреннего аудита, руководители создают основу для постоянного совершенствования работы организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

ЭТАП 3: Определите прогресс по сравнению с установленными ожиданиями

Согласно опросу, такое непрерывное совершенствование обеспечивает положительную рентабельность для организаций, помогая увеличить доход, а также сэкономить время и деньги – среднегодовая отдача составляет 6 000$. Кроме того, эти усовершенствования следует внедрять в каждый цикл.

Чтобы проверить качество, эффективность и результативность работы вашей команды, руководители внутреннего аудита должны проверять индивидуальную производительность на постоянной основе, а не только раз в год. В конце концов, руководителям намного легче и проще проводить переоценку индивидуальной производительности «малыми дозами», прежде чем проблема станет серьёзной.

Подобно тому, как подход к мониторингу и улучшению качества аудита является прогрессирующим и циклическим - всегда можно сделать ещё какие-то улучшения - подход к повышению эффективности и результативности также является подвижным. Включая все четыре этапа этого процесса в основу своей методологии внутреннего аудита, руководители могут повысить эффективность и результативность своих организаций.

В организациях всех рангов традиция проверять отзывы о сотрудниках только раз в год постепенно уступает место проверкам на постоянной основе. Как говорится в статье в Washington Post, сегодняшние сотрудники привыкли получать мгновенную обратную связь во многих областях своей жизни, и аттестационные обзоры не должны быть исключением.

И в заключение: качество, эффективность и результативность должны тесно соприкасаться и взаимодействовать, чтобы сделать внутренний аудит высокоэффективным. Многолетний опыт проведения внутреннего аудита показывает, что, улучшая три аспекта, руководители часто игнорируют такой инструмент, как технология. IIA признаёт важность технологий, и это отражено в Стандартах. В разделе 1220 говорится: «При осуществлении надлежащей профессиональной помощи внутренние аудиторы должны рассмотреть возможность использования технологий на основе аудита и других методов анализа данных». Тем не менее, согласно опросу AuditNet Survey 2017 года, в большинстве случаев при проведении внутреннего аудита используются только базовые технологии. Совершенствование инструментов, применяемых во внутреннем аудите, может в конечном итоге повысить качество, создать более эффективные команды и доказать ценность и эффективность работы всей организации.

Кроме того, в статье говорится, что в одном из отчётов было указано, что две трети сотрудников, которые получают самые высокие оценки в традиционной системе управления эффективностью, на самом деле не являются самыми лучшими исполнителями в этой организации. Главные сотрудники по аудиту должны поощрять создание самооценки. В статье из Harvard Business Review говорится, что эффективная самооценка должна быть сосредоточена на том, что вы сделали, а слабые стороны следует обсуждать осторожно, делая акцент на рост и улучшение, избегая осуждений. Расскажите своей команде о недочётах, которых они могли не заметить. Иными словами, сотрудники хотят более частых и многократных оценок своей работы, и руководители 22

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПОД КЛЮЧ Хотите заказать закрытый корпоративный семинар для вашей компании? Мы рады помочь!

Оставьте заявку на magazine@bizeducate.com или позвоните по тел. +7 717 269 59 33

23

Среди совокупности факторов, имеющих значительное влияние на успех компании, одним из наиболее важных является соответствие образовательного уровня ее менеджмента текущим и будущим потребностям рынка. Лидеры бизнеса зорко следят за появляющимися образовательными программами, которые необходимы компании и могут увеличить ее конкурентоспособность. Таких программ немало и их выбор - это тоже бизнес-задача, которую следует решить самым эффективным образом. Предлагаем вашему вниманию программы передовых бизнес-школ мира, имеющих курсы для руководителей и ведущих специалистов в области корпоративного управления, комплаенса и управления рисками. Выбирая программы не забывайте, что обучение не заканчивается с получением заветного диплома или сертификата. В большинстве случаев, это новый старт для восходящей траектории карьеры.

24

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ GRC. ТРАЕКТОРИЯ КАРЬЕРЫ

INSEAD МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОГРАММЫ ДЛЯ ДИРЕКТОРОВ В настоящее время член правления - это профессионал, владеющий специальными навыками, необходимыми для этой должности. И сейчас, когда бизнес имеет глобальный характер, совершенствовать компетенции эффективного управляющего становится сложнее, чем когда-либо. INSEAD является одной из ведущих мировых бизнес-школ и центром общения для членов совета директоров со всего мира. Международная программа для директоров состоит из трёх модулей, продолжительность каждого модуля - 3 дня. Программа предлагает конкретные и опробованные на практике механизмы, применимые в международном контексте. В программе также представлены инструменты для совершенствования способов оценки ситуации, чёткого принятия решений и усиления функции контроля со стороны директоров.

WIDENER UNIVERSITY DELAWARE LAW SCHOOL (ЮРИДИЧЕСКАЯ ШКОЛА ШТ. ДЕЛАВЭР НА БАЗЕ ВИДНЕРСКОГО УНИВЕРСИТЕТА)

МАГИСТР ЮРИСПРУДЕНЦИИ, МАГИСТР ПРАВА, СЕРТИФИКАТ В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОГО ПРАВА ИЛИ ПРАВОВЫХ НОРМ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

www.insead.edu/executive-education/corporate-governance/ international-directors-programme

Международная аспирантура факультета соответствия требованиям и правовых исследований Юридической школы штата Делавэр предлагает юридическое образование для специалистов по вопросам соблюдения требований (юристов и не юристов), имеющих дипломы и степени, соответствующие высшему образованию. The Compliance Certification Board (CCB) - аккредитованная программа, которая сконцентрирована на корпоративном праве. Обучение дистанционное. По своему усмотрению учащиеся могут выбрать двухлетний курс для получения степени Магистра юриспруденции (MJ) или Магистра права (LLM), а также курс продолжительностью один год с получением диплома. Также доступен диплом с двумя степенями MJ / MBA в области корпоративного права (без сдачи теста GMAT). Успешное завершение программы даёт право на сдачу экзамена CCB, после чего вы становитесь сертифицированным специалистом по вопросам соответствия требованиям.

margy.fuller@insead.edu

Даты: постоянный охват: январь, май, август

Даты: январь 2019 г. Место проведения: Фонтенбло, Франция и Сингапур

Место проведения: Интернет www.delawarelaw.widener.edu/compliance DelawareLawGICLS@widener.edu

NATIONAL PARALEGAL COLLEGE

BOSTON UNIVERSITY SCHOOL OF LAW

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ ПО ПОДГОТОВКЕ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОБЛАСТИ

(ЮРИДИЧЕСКАЯ ШКОЛА НА БАЗЕ БОСТОНСКОГО УНИВЕРСИТЕТА)

ПРАВА)

МАГИСТР НАУК В ОБЛАСТИ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА О СОБЛЮДЕНИИ ТРЕБОВАНИЙ Магистр наук в области законодательства о соблюдении требований специализируется на наиболее распространённых областях государственного регулирования, которые имеют отношение к бизнесу и обеспечивают знания и навыки для содействия соблюдению требований на предприятиях, в негосударственных организациях и в государственных учреждениях. Студенты могут изучать одну из двух специальностей в рамках программы. При изучении законодательства о трудовом праве основное внимание уделяется вопросам соблюдения требования к кадровым ресурсам, включая правила, касающиеся найма, увольнения, вознаграждений работникам и т.д. При изучении регулирования деятельности корпораций основное внимание уделяется вопросам соблюдения правил обращения с ценными бумагами и банковских правил. Даты: дата начала занятий устанавливается ежемесячно. Обучение по программе проводится полностью онлайн и может быть завершено через 12-36 месяцев.

СЕРТИФИКАТ СПЕЦИАЛИСТА ПО СОБЛЮДЕНИЮ ТРЕБОВАНИЙ В ОБЛАСТИ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ. Для получения сертификата специалиста по соблюдению требований в области финансовых услуг Бостонский университет предлагает пройти курс специализации в сфере банковских и финансовых услуг студентам, желающим освоить одно из наиболее быстро развивающихся направлений в сфере финансовых услуг. Преподавание осуществляется отраслевыми экспертами и основывается на более чем 30-летнем опыте обучения финансовым услугам через Программу Высшего образования в области банковского и финансового права, учебную программу, специально разработанную для людей, которые хотят быть ведущими специалистами по вопросам соблюдения требований. Чтобы успешно завершить программу и получить сертификат, студенты должны пройти двенадцать обязательных курсов в течение двух-четырёх семестров. Все курсы преподаются онлайн. Даты: календарный учебный год: Весна 2019

Место проведения: 100% онлайн

Место проведения: Интернет. Кампус находится в Бостоне, штат Массачусетс

www.juris.nationalparalegal.edu

www.fincomp.bu.edu

8 (800) 371-6105

fincomp@bu.edu

margy.fuller@insead.edu

25

SETON HALL UNIVERSITY - SCHOOL OF LAW

INTERNATIONAL ANTI-CORRUPTION ACADEMY (IACA)

(ЮРИДИЧЕСКАЯ ШКОЛА НА БАЗЕ УНИВЕРСИТЕТА СЭТОН ХОЛЛ)

(МЕЖДУНАРОДНАЯ АНТИКОРРУПЦИОННАЯ АКАДЕМИЯ)

СТЕПЕНЬ МАГИСТРА НАУК В ОБЛАСТИ ПРАВА ПО ВОПРОСАМ СОБЛЮДЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ В ОБЛАСТИ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАГИСТРАТ ПО ПРОГРАММЕ ПО БОРЬБЕ С КОРРУПЦИЕЙ И ПО КОЛЛЕКТИВНЫМ ДЕЙСТВИЯМ (IMACC)

Для получения степени MSJ по вопросам соблюдения требований в области финансовых услуг студенты изучают законы и положения, регулирующие деятельность финансовых служб, вопросы реагирования и анализа соответствия требованиям к финансовой деятельности, способы эффективной работы с адвокатами и бизнес-лидерами для решения проблем и разработки эффективных политик и процедур соблюдения требований. Программа 100-процентного онлайн-обучения разработана для не-юристов, которые работают или хотят работать в области соблюдения требований. К ним относятся профессионалы, работающие в инвестиционных и депозитных банках, брокерских фирмах, страховых компаниях и других финансовых компаниях или у партнёров этих компаний. Юридическая школа университета SETON HALL с гордостью сообщает, что работает в области образования по вопросам соблюдения требований более 20 лет.

Международный магистрат по вопросам борьбы с коррупцией и по коллективным действиям (IMACC) - это двухгодичная модульная аспирантура по программе для соискателей учёной степени. IMACC разработана как программа «должностного роста» для профессионалов в области соблюдения требований и в смежных областях, таких как управление, расследование, аудит, юридические, нормативные и коллективные действия. Программа предлагает шесть междисциплинарных модулей для дистанционного обучения и занятий в классе по изучению концепций и практических инструментов предотвращения и противодействия коррупции путём создания эффективных программ по борьбе с коррупцией, а также коллективных действий против коррупции. Преподаватели являются всемирно известными экспертами по вопросам борьбы с коррупцией и по соблюдению требований.

Даты: январь 2019 года Место проведения: www.law.shu.edu/FSC Stacy Melton | stacy.melton@shu.edu 973-642-8823

Место проведения: Лаксенбург, Австрия www.iaca.int/academic-programmes/imacc.html imacc2019@iaca.int

ST. JOHN’S UNIVERSITY TOBIN COLLEGE OF BUSINESS

NYU LEONARD N. STERN SCHOOL OF BUSINESS

(ШКОЛА БИЗНЕСА ТОБИН НА БАЗЕ УНИВЕРСИТЕТА СВ.ДЖОНСА)

(ШКОЛА БИЗНЕСА НЬЮ ЛЕОНАРД Н.ШТЕРН)

СТЕПЕНИ МАГИСТРА НАУК И МАГИСТРА БИЗНЕС АДМИНИСТРИРОВАНИЯ В ОБЛАСТИ ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ / ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

МАГИСТР НАУК В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Желающие получить данные степени имеют возможность изучить нужную им специальность в Нью-Йорке под руководством самых известных в мире экспертов по риску. Курсы для получения степени разработаны на основе реальных исследований на месте в некоторых крупнейших компаниях мира. Программа обеспечивает потребность в получении знаний об управлении риском предприятия на стратегическом, финансовом, репутационном и оперативном уровнях, стать хорошо подготовленным менеджером, который может руководить и строить процесс управления рисками на предприятии, способствовать созданию и сохранению ценности, принимать более эффективные решения и выполнять больше задач. Также доступны специализированные образовательные программы по вопросам управления риском предприятий.

Получение степени MS в области управления рисками в школе бизнеса STERN - это рассчитанная на один год очно-заочная программа, поделенная на пять модулей. Три изучаются в Нью-Йорке и два в разных меняющихся местоположениях. Эти модули позволяют участникам расширять контакты по всему миру, приобретать ценных партнёров, обмениваться передовыми методами и получать знания на ведущем факультете NYU Stern. Учебная программа обеспечивает как широту, так и глубину понимания классических «основных» областей риска, а также границ управления рисками, которые ещё не определены полностью. Цель программы - повысить академический потенциал студентов в этом ключевом бизнес-направлении, чтобы они могли обеспечить эффективную работу организации в течение долгого времени. Даты: с мая по май (ежегодно)

Даты: начало весны и осени; подготовка руководителей по работе с клиентами в области управления рисками предприятия.

Место проведения: Нью-Йорк, США; Абу-Даби, Объединённые Арабские Эмираты; Амстердам, Нидерланды

Место проведения: Манхэттен, Нью-Йорк

www.bit.ly/nyusternrisk

www.stjohns.edu

+1 (212) 998-04 42

718-990-1345 TobinGradNYC@stjohns.edu 26

Даты: январь 2019 - декабрь 2021

MITCHELL HAMLINE SCHOOL OF LAW

UNIVERSITY OF ST. THOMAS SCHOOL OF LAW

(ЮРИДИЧЕСКАЯ ШКОЛА МИТЧЕЛ ХЭМЛИН)

(ЮРИДИЧЕСКАЯ ШКОЛА НА БАЗЕ УНИВЕРСИТЕТА СВ. ТОМАСА)

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЮРИДИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

СПЕЦИАЛИСТ В СФЕРЕ БИЗНЕСА И МАГИСТР ПРАВА. ПРОГРАММЫ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭТИКЕ И СОБЛЮДЕНИЮ ТРЕБОВАНИЙ

Профессиональные программы юридического образования в Школе права Mitchell Hamline являются интенсивными, основанными на практике, занятия проводятся специалистами в этой области, которые готовят сертифицированных специалистов высшего класса. Наша миссия заключается в обеспечении доступности юридического образования с помощью программ, предназначенных для профессионалов, которым необходима подготовка в области права. Программы на 100% проводятся в режиме онлайн, используются асинхронные когортные модели с датами начала в течение всего года. Доступны скидки.

- Закон о кибербезопасности и конфиденциальности - Решение конфликта - Соответствие требованиям в области здравоохранения - Соблюдение требований к кадровым ресурсам - Право и руководство в управлении здравоохранением Даты: круглый год Место проведения: Интернет и Санкт-Пол, Миннесота www.mitchellhamline.edu/professional-legal-education ple@mitchellhamline.edu 651-290-6361

Университет Сент-Томас находится на переднем крае образования в области этики и соответствия требованиям, предлагая как магистерские, так и LL.M. программы в этой области. Последняя является одной из двух LL.M. программ в США, аккредитованных AACSB International, и единственной, которая получила аккредитацию по дисциплинам, касающимся соблюдения требований и этики. Она предлагается как онлайн программа и проводится в кампусе в Миннеаполисе. Мы намеренно предлагаем обширные программы по вопросам соблюдения требований, так как имеем репутацию постоянных лидеров в области этики и наличия экспертного руководства в виде консультативного совета, состоящего из ведущих специалистов по вопросам соблюдения требований и этики. Даты: Весна 2019 Место проведения: Миннеаполис, MN www.stthomas.edu/law/compliance lawchool@stthomas.edu (651) 962-4892

TEMPLE UNIVERSITY BEASLEY SCHOOL OF LAW

INTERNATIONAL COMPLIANCE ASSOCIATION

(ЮРИДИЧЕСКАЯ ШКОЛА НА БАЗЕ УНИВЕРСИТЕТА ТЕМПЛ)

(МЕЖДУНАРОДНАЯ АССОЦИАЦИЯ ПО ВОПРОСАМ СОБЛЮДЕНИЯ

ЦЕНТР ПО ИЗУЧЕНИЮ ВОПРОСОВ СОБЛЮДЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ И ЭТИКИ Центр по изучению вопросов соблюдения требований и этики стремится улучшить их понимание и применение представителями разных профессий и разных отраслей. Центр реализует свою миссию путём: (1) разработки и обучения по инновационным учебным планам и образовательным программам студентов и специалистов в различных областях, заинтересованных в соблюдении требований, внутри страны и на международном уровне; (2) содействия междисциплинарным академическим исследованиям и интеллектуальному руководству для определения цели и проблем этики и соблюдения требований как дисциплин; и (3) содействия диалогу между частным и государственным секторами для продвижения эффективных, активных и устойчивых подходов к этике и проблемам соблюдения требований. Даты: круглый год Место проведения: Филадельфия, Пенсильвания www2.law.temple.edu/compliancecenter compliancecenter@temple.edu

ТРЕБОВАНИЙ)

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СЕРТИФИКАЦИЯ В СОБЛЮДЕНИИ ТРЕБОВАНИЙ В БОРЬБЕ С ОТМЫВАНИЕМ СРЕДСТВ, ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ПРЕСТУПЛЕНИЙ, ИДЕНТИФИКАЦИИ КЛИЕНТОВ Сертификаты и квалификации от ICA дают вам возможность использовать полученные глубокие знания, работать лучше и преуспевать в своей области. Более 120 000 специалистов по вопросам регулирования и финансовой преступности во всем мире получили дипломы по одной из преподаваемых нами специальностей и работают в ведущих, востребованных по всему миру отраслях. Мы предлагаем курсы для обучения работников с разным опытом, от младших сотрудников до руководителей высшего звена. Курсы не просто обучают вас академическим концепциям, они обеспечивают получение практических знаний за счёт применения практического подхода к реальным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной работе. Вы изучите передовую практику, получите специальные знания и профессиональные инструменты, которые помогут вам продвинуться вперёд. Даты: круглый год (онлайн) www.int-comp.com ict@int-comp.com

27

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ДИРЕКТОРАМИ И МЕНЕДЖЕРАМИ Существует много принципиальных различий между директором и менеджером. И дело здесь не в названии должности и не в размерах кабинета. Различия многочисленны, существенны и весьма значительны. В приведённой ниже таблице указаны основные различия между руководством и управлением.

Д И Р Е К ТО РА

МЕНЕДЖЕРЫ

Совет директоров обеспечивает внутреннее руководство и руководство в верхнем звене организации; устанавливает и поддерживает своё видение, миссию и ценности.

Роль менеджеров заключается в осуществлении стратегии от имени директоров.

Менеджеры занимаются реализацией решений и политики, проводимой Советом директоров.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Директора обязаны определять будущее организации, её стратегию и структуру, а также защищать свои активы и репутацию. Им также необходимо рассматривать вопросы о том, как их решения касаются «заинтересованных сторон» и нормативной базы. Заинтересованными сторонами обычно считаются акционеры, кредиторы, сотрудники, клиенты и, все чаще, сообщества, в которых они работают.

Менеджеры имеют гораздо меньше юридических обязанностей.

ФУНКЦИИ И ОБЯЗАННОСТИ

Директора, а не менеджеры, несут основную ответственность за долгосрочное процветание компании. Директора имеют законное право применять навыки и умения при исполнении своих обязанностей перед компанией и исполнять фидуциарные обязанности. Если директора нарушают свои обязанности или действуют ненадлежащим образом, они могут быть привлечены к ответственности, как по гражданскому, так и по уголовному кодексу. В некоторых случаях директора могут нести ответственность за действия компании. Директора также обязаны выполнять определённые обязанности перед заинтересованными сторонами компании, как указано выше. Директора отчитываются перед акционерами и другими заинтересованными сторонами о работе компании и могут быть отстранены от занимаемой должности, или акционеры могут принять специальную резолюцию, требующую, чтобы директора действовали определённым образом. Директора выступают в качестве «фидуциариев» акционеров и должны действовать в интересах компании (как отдельного юридического лица).

Менеджеры обычно назначаются и увольняются директорами или руководителями, и нет каких-либо требований закона, по которым они могут быть привлечены к ответственности.

Директора играют ключевую роль в определении ценностей и этической позиции компании.

Менеджеры обязаны принимать этос (этические критерии), установленные советом директоров.

ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С АКЦИОНЕРАМИ

ЭТИКА И ЦЕННОСТИ

28

ЕСТЬ ИДЕИ? ПОДЕЛИТЕСЬ С КОЛЛЕГАМИ! Стать автором статей в “GRC Review” - отличная возможность для экспертов в сфере Corporate governance, Risk management & Compliance, заинтересованных в профессиональном росте и общении с коллегами. Поделитесь своими идеями с руководителями крупнейших компаний и ведущими специалистами GRC в странах СНГ. Напишите нам на magazine@bizeducate.com о себе и интересующей вас теме, и мы будем рады помочь вам с публикацией ваших статей в GRC Review.

29

АНОНС СЕМИНАРОВ НА ПЕРВОЕ ПОЛУГОДИЕ 2019 ГОДА BizEducate - лидер в организации семинаров и тренингов для специалистов в области корпоративного управления, комплаенса и управления рисками. Наша цель - помочь вам вывести бизнес на новый уровень развития, подготовить специалистов международного класса, снизить финансовые риски и повысить репутацию. Наши семинары проходят в деловых центрах Европы и принимая решение об участии в них, вы можете быть уверенными, что едете за инновациями, неформальными коммуникациями и лучшим опытом. Вы едете зная, что именно здесь найдете самых лучших лекторов, эффективную программу обучения, получите ответы на все вопросы и освоите уникальный практический опыт лидеров мирового рынка. Предлагаем вашему вниманию анонс семинаров на первое полугодие 2019 года.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО КОНТРАКТНОГО ПРАВА 25 - 28 МАРТА 2019 Г., ДУБАЙ Контрактное право является основой для заключения международных контрактов. Участники семинара смогут повысить квалификацию в области контрактного права посредством изучения уникального теоретического материала и решения тестовых заданий по отдельным видам договоров. На семинаре будет также проведен сравнительный анализ основных юрисдикций и мировая практика применения корпоративного права. ВКЛАД КОРПОРАТИВНОГО СЕКРЕТАРЯ В ПОСТУПАТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ 7 - 10 АПРЕЛЯ 2019 Г., АМСТЕРДАМ Корпоративный секретарь является щитом и мечом организации в многопоточной нормативно-правовой среде корпоративного управления. Участники получат углубленные знания относительно того, как роль корпоративного секретаря эволюционировала за последние 15 лет, а также вооружатся передовыми практиками организации деятельности Совета директоров. Семинар включает мастер-класс о правах, обязанностях и обязательствах корпоративного секретаря в отношении многочисленных внутренних, внешних и комбинированных заинтересованных лиц. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ 25 - 26 АПРЕЛЯ 2019 Г., ТБИЛИСИ Данный семинар состоит исключительно из практического опыта категорийного менеджмента. Участники семинара получат комплексное представление о системе категорийного менеджмента, ключевые навыки по продвижению и закупке товаров различных ассортиментных групп и научатся эффективно взаимодействовать с поставщиками. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ПРЕСТУПЛЕНИЙ И КОМПЛАЕНС 6 - 7 МАЯ 2019 Г., ТАШКЕНТ На этом семинаре участники смогут расширить свои знания о том, как принятие мер по предотвращению финансовых преступлений внутри предприятия может помочь улучшить управление рисками финансовых преступлений. Будут рассмотрены распространённые примеры организации деятельности внутреннего контроля, процедуры решения проблем и процедуры внутренней и внешней отчетности с упором на все более сложную роль инспекторов по противодействию отмыванию денег (MLRO) и главного сотрудника по комплаенсу (ССО) в организации.

30

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВНУТРЕННИЙ АУДИТ 26 - 29 МАЯ 2019 Г., ВЕНА Семинар ориентирован на специалистов в области аудита и работников сектора финансовых услуг, желающих развить свои навыки стратегического аудита. Участники семинара узнают о передовых практиках продвижения и укрепления функции внутреннего аудита в организациях частного и государственного сектора. ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ 2 - 5 ИЮНЯ 2019 Г., ПРАГА Участники семинара ознакомятся с опытом ведущих европейских компаний при работе с информацией и усвоят понятия и принципы ценной оперативной информации, оценят значимость информации и данных в современной экосистеме и освоят так называемый «треугольник CIA»: конфиденциальность – целостность – доступность. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 4 - 8 ИЮНЯ 2019 Г., ПРАГА Эта программа обеспечивает всестороннее введение в дисциплину “Управление рисками”. Участники изучат методологию определения и оценки рисков в своей организации. После чего, им будут предоставлены инструменты, требующиеся для установления необходимых механизмов контроля за рисками и смягчения последствий. Программа заканчивается подробным руководством по эффективному обмену данными с заинтересованными сторонами.

31

ПОДПИШИСЬ НА GRC REVIEW WWW.BIZEDUCATE.COM/MAGAZINE

grc REVIEW

август/2018/№1

ТОП 5 СТАТЕЙ

О СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

СИМПТОМЫ КОЛЛАПСА ПРЕДПРИЯТИЯ

КАК БОРОТЬСЯ С КОРРУПЦИЕЙ В КОМПАНИЯХ?

1

GRC Review опубликован компанией Bizeducate Limited. © Bizeducate Limited, 2018. Все права защищены.

Воспроизведение, копирование, извлечение или перераспределение любыми средствами всей или части наших публикации возможно после письменного разрешения издателя.

Suite 1417 Kemp House 152-160 City Road London EC1V 2NX United Kingdom 32

Astana: +7 717 269 59 33 London: +44 203 695 34 07

Skype: bizeducate.ltd magazine@bizeducate.com www.bizeducate.com