GRC Review, АВГУСТ, 2018 / №1

grc REVIEW

август/2018/№1

ТОП 5 СТАТЕЙ

О СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

СИМПТОМЫ КОЛЛАПСА ПРЕДПРИЯТИЯ

КАК БОРОТЬСЯ С КОРРУПЦИЕЙ В КОМПАНИЯХ?

1

УЧЕТ, ЧЕСТНОСТЬ, ПРОЗРАЧНОСТЬ - ТРИ китА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Постоянное повышение компетенций продолжает оставаться одним из наиболее важных условий успешной адаптации компании к быстро меняющемуся ландшафту корпоративного мира.

В то время, когда нормативная среда становится все более сложной, и компании продолжают искать причины неудач в корпоративном управлении, знание о том, как выявлять риски и избегать нарушений этики и соблюдать нормативы для защиты активов и репутации компании стало фактором, который сегодня важно учитывать, как никогда прежде. Сегодня многие руководители, ответственные за финансы, аудит, риски и соблюдение требований закона всё чаще обращают внимание на курсы для руководящих работников и ключевых специалистов, на которых они могут оттачивать свои навыки, глубоко изучать конкретные темы и, постоянно имея доступ к сообществу, учиться у единомышленников.

2

3

О МАТЕРИАЛАХ GRC REVIEW И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИИ GRC Review публикуется четыре раза в год и распространяется бесплатно для всех клиентов Bizeducate Limited. Мнения, выраженные в публикациях, не должны считаться официальным мнением Bizeducate ltd. или личными мнениями членов редакционного совета GRC Review. Статьи публикуются на добровольной основе. Издатели или авторы не несут ответственности за ущерб, причинённый любому лицу, действующему или воздерживающемуся от действия, в результате любых выраженных в статьях мнений. Все права защищены в отношении всех статей, рисунков, фотографий и т.д., опубликованных GRC Review в любой точке мира. Воспроизведение, копирование, извлечение или перераспределение любыми средствами всей или части наших публикации возможно с обязательной ссылкой на источник.

4

СОДЕРЖАНИЕ

08

5 ТРЕНДОВ GRC В 2018 Г

10

10 ОСНОВНЫХ УГРОЗ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

12

TOP 5 САМЫХ ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ О СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

18

КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ КОРРУПЦИЮ И ВЗЯТОЧНИЧЕСТВО В КОМПАНИЯХ.

6 РЕКОМЕНДАЦИЙ ОТ МИНИСТЕРСТВА ЮСТИЦИИ ВЕЛИКОБРИТАНИИ

22

СИМПТОМЫ КОЛЛАПСА КОРПОРАЦИИ

32

ДЕЛОВОЙ ТУРИЗМ И ОБУЧЕНИЕ: ПРИЯТНОЕ С ПОЛЕЗНЫМ

5

вступительное слово Вы держите в руках первый номер издания, которым мы гордимся. Именно вы, наши постоянные и новые клиенты, эксперты и партнёры, подсказали: такой журнал нужен, у него будет свой взыскательный читатель. Это вы, нынешние и будущие слушатели семинаров и тренингов BizEducate. Мы не раз слышали запрос: где искать полезные статьи, мнение признанных экспертов-практиков, последние изменения в международном законодательстве? Как отслеживать новости в сфере комплаенса, корпоративного управления и риск-менеджмента? В наши дни информация - гонки на болидах. Как за ней угнаться, отвечать требованиям к профессии, не дать обойти себя опытным соперникам? Как уверенно вести авто на сложной трассе? На это необходимо самое ценное для бизнесмена - ВРЕМЯ. Мы будем готовить дайджест самого важного и нужного за вас и для вас. Главная миссия BizEducate - помогать компаниям вводить передовые стандарты корпоративного управления, выстраивать системы внутреннего контроля и соответствия, повышать конкурентоспособность на мировом рынке. Прогрессивная практика корпоративного управления - добровольное обязательство топ-менеджеров и директоров

придерживаться принципов прозрачности, подотчетности и ответственности. Эта концепция основана на профессиональной репутации, учитывает интересы не конкретных лиц, а всего бизнеса. Руководство таких компаний работает по высочайшим этическим принципам и правилам. Так бизнес доказывает: необходимо выходить на мировые рынки с международными стандартами. Это стимулирует экономику, привлекает в страну инвесторов и снижает уровень коррупции. Для реализации миссии BizEducate мы проводим семинары и тренинги на темы комплаенс-контроля, корпоративного управления, риск-менеджмента и борьбы с мошенничеством. Наши лекторы - авторитетные мировые эксперты, которые предоставляют комплексные консалтинговые услуги. Профессии в области GRC быстро развиваются и диктуют: будь в курсе последних новшеств и требований. Поэтому наша команда решила предложить вам подборку самых актуальных материалов в области корпоративного управления, риск-менеджмента и комплаенса. Надеемся, наш журнал GRC Review станет надежным советчиком для вас и вашей компании.

МАКСИМ АНДРЕЙЦИВ,

директор компании BizEducate

6

Есть идеи? Поделитесь с коллегами! Стать автором статей в “GRC Review” - отличная возможность для экспертов в сфере Corporate governance, Risk management & Compliance, заинтересованных в профессиональном росте и общении с коллегами. Поделитесь своими идеями с руководителями крупнейших компаний и ведущими специалистами GRC в странах СНГ. Напишите нам на request@bizeducate.com о себе и интересующей Вас теме, и мы будем рады помочь Вам с публикацией Ваших статей в GRC Review.

7

5 ТРЕНДОВ GRC В 2018 Г.

1. ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ ТОГО, ЧТО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ Компании концентрируются на удовлетворении наиболее важных нормативных требований и стремятся преуспеть в решении 20 % задач, на которые приходится 80 % всех рисков.

2. ПОВЫШЕНИЕ АВТОМАТИЗАЦИИ Растет использование технологий и аналитики для мониторинга всех видов деятельности (как с высоким, так и с низким уровнем риска), чтобы обеспечить как соблюдение нормативных требований, так и целостность финансовой деятельности без необходимости привлечения обширных людских ресурсов.

3. ЗНАЧЕНИЕ BIG DATA Расширяется количество источников данных, которые будут использоваться для аналитики и автоматизированного мониторинга.

4. ПРОГРАММНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ БУДУТ ПРОДОЛЖАТЬ СТАНОВИТЬСЯ БОЛЕЕ УМНЫМИ, БОЛЕЕ МОЩНЫМИ И БОЛЕЕ ПРОСТЫМИ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ Облачные приложения продолжают демонстрировать свои преимущества. Программное обеспечение GRC становится более доступным пользователям через несколько мобильных устройств - от ноутбуков до планшетов и телефонов.

5. ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ Компании активно применяют новые технологии для увеличения прозрачности и предсказуемости процессов GRC и видят в этом серьезное преимущество для повышения своей конкурентоспособности.

8

три лидера - три взгляда

СЕДРИК ДУБАР

КЭТРИН МУРТАГ

СИНДИ МЭРИНГ

ДИРЕКТОР ПО КОМПЛАЕНСУ И ЭТИКЕ

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР И ДИРЕКТОР ПО КОМПЛАЕНСУ

СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ

VOLVO Мы создаем новые сервисы для клиентов, которые предполагают сбор и обработку их персональных данных. Здесь как никогда раньше встает вопрос о соблюдении этики при работе с этими данными и обеспечение их защиты. Volvo Cars использует электронное обучение поведенческой этике, которое адаптируется к каждому человеку, фокусируясь на слабостях, поскольку оно учитывает то, что уже известно человеку. Это очень хороший пример того, как можно использовать технологии для улучшения GRC.

HARVARD MANAGEMENT COMPANY Обучение является важной частью корпоративного управления в HMC. Мы стремимся продвигать самые высокие стандарты личной и профессиональной честности для наших сотрудников. Мы разработали ряд политик, чтобы гарантировать, что все наши сотрудники знакомы с применимыми законами и этическими обязательствами. Например, наш кодекс поведения охватывает конфликты интересов, обработку конфиденциальной информации и запреты на инсайдерскую торговлю. У нас также есть очень надежная политика по борьбе с коррупцией и с отмыванием денег.

WALMART Во-первых, мы стремимся быть проактивными и инициировать изменения, а не отвечать на них. Во-вторых, управлять рисками, которые есть и которые могут возникнуть. В-третьих, мы действительно хотим понять бизнес. Это позволяет нам видеть перспективу и находить работающие решения. Если вы подходите к бизнесу таким образом, компетенции в GRC будут вам крайне необходимы.

9

10 основных угроз

информационной безопасности

С

овременные технологии и наличие постоянного подключения к Интернету для всего общества обеспечивают больше возможностей для творчества в бизнесе, чем когда-либо прежде. Естественно, что эти возможности появились и на чёрном рынке. Киберпреступники внимательно изучают новые способы использования наиболее уязвимых сетей по всему миру. Недостаточная защита бизнес-данных – это растущая проблема, но её осознание уже означает шаг вперёд. Вот основные 10 угроз для информационной безопасности на сегодняшний день:

10

шого количества новаторов, однако безопасность сильно отстает.

2. Атаки в социальных сетях. Киберпреступники используют социальные сети в качестве среды для осуществления комплексной географической атаки, которую называют «атакой через заражение сайта». Атакующие идентифицируют и заражают кластеры веб-сайтов, которые, по их мнению, будут посещать члены целевой организации.

1. Технология со слабой безопасностью.

3. Вредоносные коды для мобильных устройств.

Новые технологии внедряются ежедневно. И чаще всего в Интернете есть определённые формы доступа к новым гаджетам, но нет плана по обеспечению их безопасности. Это означает, что присутствует очень серьёзный риск – каждое незащищённое соединение уязвимо. Быстрое развитие технологий является свидетельством боль-

Эксперты по безопасности столкнулись с угрозой для мобильных устройств с первых этапов их подключения к Интернету. Пользователи должны понимать, что даже самое небольшое мошенничество в сфере мобильных устройств из всего длинного списка вредных атак может иметь серьёзные последствия. Учитывая огромную за-

висимость нашей культуры от сотовых телефонов и то, как сильно мелкие киберпреступники заинтересованы в нарушении безопасности этих устройств, можно сказать, что угроза принимает характер катастрофы.

4. Сторонний вход. Киберпреступники предпочитают путь наименьшего сопротивления. Их целью является крупная сетевая атака через точки входа для третьей стороны. Ярким примером такого входа является проникновение в глобальную сеть розничной торговли HVAC, которая пострадала из-за кражи учетных данных поставщика и их дальнейшего использования для кражи финансовых данных 70 миллионов клиентов.

5. Пренебрежение надлежащей конфигурацией. Инструменты управления большими объемами данных дают возможность осуществлять видоизменения в соответствии с потребностями организации. Компании продолжают игнорировать важность правильной настройки параметров безопасности. Недавно газета “New York Times” стала жертвой утечки данных в результате использования только одной из нескольких важных функций, необходимых для полной защиты информации организации.

6. Устаревшее программное обеспечение безопасности. Обновление программ для обеспечения безопасности – это базовая практика управления технологиями и обязательный шаг для защиты больших массивов данных. Программное обеспечение разработано для защиты от известных угроз. Это означает, что любой новый вредоносный код, который попадает в устаревшую версию программного обеспечения безопасности, останется незамеченным.

7. Социальная инженерия.

ческие методы, к которым можно отнести, например, социальную инженерию. Эти методы основываются на социальном взаимодействии и психологической манипуляции для получения доступа к конфиденциальным данным. Такая форма вторжения непредсказуема и эффективна.

8. Отсутствие шифрования. Защита конфиденциальных бизнес-данных во время их использования или в состоянии хранения – это мера, которую, несмотря на её эффективность, пока не применяют некоторые отрасли промышленности. Система здравоохранения обрабатывает чрезвычайно конфиденциальные данные и осознаёт тяжесть их потери – поэтому законодательство HIPAA требует, чтобы каждый компьютер был зашифрован.

9. Корпоративные данные в персональных устройствах. Независимо от того, распространяет ли организация корпоративные телефоны или нет, конфиденциальные данные по-прежнему доступны на персональных устройствах. Существуют инструменты управления мобильными устройствами для ограничения их функциональности, но охрана имеющихся лазеек не попала в список приоритетов для многих организаций.

10. Несовершенная технология обеспечения безопасности. Инвестирование в программное обеспечение, которое следит за безопасностью сети, получило тенденцию к широкому использованию на предприятиях после случая с особо крупной утечкой данных в 2014 году. Программное обеспечение предназначено для отправки предупреждений при попытках вторжения, однако предупреждения являются полезными, только если их кто-то читает. Компании нуждаются в технологиях полной защиты от атак, которые являются управляемыми инструментами.

Киберпреступники знают, что технологии проникновения в систему имеют ограниченный срок использования. Поэтому они обратили внимание на надёжные нетехни11

TOP 5 самых популярных статей о стратегическом управлении 12

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ? Стратегическое управление предполагает разработку и реализацию основных целей и инициатив, осуществляемых руководством компании по поручению её владельцев на основании изучения ресурсов и оценки внутренних и внешних условий работы организации. Какие научные статьи и идеи в области стратегического управления являются наиболее популярными?

1. Взгляд на компанию с точки зрения ресурсов (Б. Вернерфельт, 1984) Эта известная статья имеет более 14 000 цитирований и является бесспорным номером 1 в нашем списке. Написанная Биргером Вернерфельтом и опубликованная в 1984 году, статья рассматривает преимущества анализа компаний с точки зрения ресурсов, а не с точки зрения продукта. Рассматривая ресурсы, которыми обладает компания (ресурс = материальный

или нематериальный актив, который постоянно привязан к фирме), Вернерфельт показывает, что изучение компаний с точки зрения их ресурсов заставляет сделать иные выводы, чем изучение с точки зрения продуктов. Определяя, приобретая или разрабатывая определённые ресурсы, компании могут повысить свою прибыльность (например, путём разработки ноу-хау или получения патента). Кроме того, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны балансировать между эксплуатацией существующих ресурсов и разработкой новых. В статье рассматривается полезность анализа компаний с точки зрения ресурсов, а не с точки зрения продукта. По аналогии с барьерами для доступа и матрицами «рост – распределение» предлагаются концепции барьера для размещения ресурсов и матриц «ресурс – продукт». Эти инструменты затем используются для выявления новых вариантов стратегии, которые естественным образом возникают на основании имеющихся ресурсов.

поскольку они препятствуют доступу к знаниям, которые распределены по всей организации. Границы деятельности компании определяются относительной эффективностью использования знаний. Компания рассматривается как организация для интеграции знаний с учётом характерных особенностей знаний и требований к знаниям о производстве. Основной вклад этой статьи заключается в изучении механизмов координации, посредством которых компании объединяют специальные знания своих сотрудников. В отличие от более ранних статей, здесь знания рассматриваются как уже находящиеся внутри человека, а основной ролью организации является применение знаний, а не создание знаний. Полученная теория применяется для изучения организационных возможностей, принципов построения организации (в частности, для анализа иерархии и распределения полномочий в принятии решений) и определения факторов горизонтальной и вертикальной границ компании. В целом, подход, основанный на концепции знаний, по-новому освещает современные организационные нововведения и тенденции и предполагает большие перспективы для управленческой практики.

3. Краеугольные камни конкурентного преимущества: взгляд на основе ресурсов (M.A. Петераф, 1993).

2. Теория фирмы, основанная на знаниях (Р.M. Грант, 1996) Вторая статья из нашего списка характеризует компанию как организацию, в которой осуществляется интеграция знаний. На основании существующей литературы Роберт Грант развивает идею о том, что компании функционируют как организации, потому что они создают условия, при которых люди могут делиться друг с другом своими специальными знаниями и интегрировать их. Без интеграции знаний производство товаров или услуг существовать не может. Поэтому основная роль руководства заключается в том, чтобы обеспечить интеграцию индивидуальных знаний всех сотрудников организации. В статье описываются несколько механизмов координации, таких как разработка организационных процедур. Концептуализация компании как организации, интегрирующей знания, учитывает также структуру компании. Структуры, которые опираются на сильную иерархию, не способствуют интеграции знаний,

Статья, написанная Маргарет Петераф, рассматривает экономические основы ресурсного подхода к конкурентному преимуществу. В результате объединения различных направлений более ранних исследований разработана базовая модель. Суть модели заключается в том, что в основе стабильного конкурентного преимущества лежат четыре условия, и все они должны быть соблюдены. Первым условием является наличие обширных ресурсов (неоднородность внутри отрасли). Обширные ресурсы позволяют компании более экономично или полно удовлетворять потребности клиентов. Второе условие – наличие фактических ограничений для конкуренции, что позволяет сохранить первое условие. Чем меньше конкуренция, с которой компания сталкивается после того, как она получила свою уникальную позицию, тем дольше она может поддерживать свою высокую доходность. Третьим условием является наличие несовершенной мобильности ресурсов, что означает, что компания должна обладать ресурсами, которые нельзя (легко) продать. Последним условием является наличие предполагаемых ограничений для конкуренции, а это значит, что до того, как фирма получит уникальную позицию в ресурсах, конкуренция для этой позиции должна быть ограничена. Если начальная конкуренция для данной позиции слишком высока, потенциальную прибыль следует рассматривать как минимальную. В статье освещаются экономические основы ресурсного подхода к конкурентным преимуществам, и существующие перспективы объединяются в экономическую модель ресурсов и производительности фирмы. Суть этой модели заключается в том, что четыре условия лежат в основе устойчивого конкурентного преимущества, и все они должны быть соблюдены. К ним относятся обширные ресурсы (неоднородность в отрасли), фактические ограничения для конкуренции, несовершенная мобильность ресурсов и предполагаемые ограничения для конкуренции. В заключительном разделе обсуждается 13

применение модели как для единой бизнес-стратегии, так и для корпоративной стратегии.

4. Стратегические активы и организационная рента (Р. Амит и Пол Дж. Х. Шумейкер, 1993)

Четвёртая статья этого списка связывает внешние влияния на стратегию компании (например, конкуренцию и отрасль промышленности) с внутренними влияниями (например, ресурсами и возможностями) и подчёркивает ограниченность человеческих возможностей в разработке стратегии компании. Проанализировав ранее проведённые исследования, Рафаэль Амит и Пол Шумейкер показывают, что специфические для компании аспекты (т.е. стратегические активы) очень важны для объяснения различий в экономической ренте компаний. Они утверждают, что на экономическую ренту влияют ресурсы и возможности, которые являются наиболее важными для создания ренты в данной отрасли (т. е. стратегические отраслевые факторы). Кроме того, на эти ренты влияют специфические для конкретной компании ресурсы и возможности, разработанные руководством (т.е. стратегические активы). Важным аспектом создания ренты является то, что руководителям сложно выявлять, разрабатывать и использовать корректный набор стратегических активов. Поскольку менеджеры сталкиваются с неопределённостью, сложностью и противостоянием (как внутри компании, так и за её пределами), разные менеджеры принимают разные решения, поэтому разные компании используют разные стратегические активы. Мы берём за основу новую литературу по стратегии, которая рассматривает компанию как совокупность ресурсов и возможностей и исследует условия, которые способствуют реализации устойчивых экономических рент. Из-за (1) несовершенства рынка ресурсов и (2) дискреционных управленческих решений относительно разработки и использования ресурсов мы ожидаем, что компании будут отличаться (в ту или иную сторону от среднего показателя) в зависимости от ресурсов и возможностей, которыми они управляют. Эта асимметрия, в свою очередь, может стать источником устойчивой экономической ренты. В статье основное внимание уделяется ориентированным на рассмотрение компании с точки зрения ресурсов связям между рамками анализа отрасли, субъективными поведенческими факторами и проблемами организационной реализации. Она объединяет концепцию стратегических отраслевых факторов на рыночном уровне с концепцией стратегических активов на уровне фирмы. Показано, что организационная рента обусловлена ​​несовершенными и дискреционными решениями в разработке и использовании отдельных ресурсов и возможностей, создаваемых ограниченно рациональными менеджерами, сталкивающимися с высокой неопределённостью, сложностью и противостоянием внутри компании.

5. Изучение отсутствия внутренней гибкости: препятствия для передачи передового опыта внутри компании (Г.Сулански, 1996 г.)

Способность передачи передового опыта на внутренний уровень является важным аспектом конкурентоспособности фирмы. В последней статье этого списка Габриэль Сулански показывает, что внедрение передового опыта внутри компании может быть очень сложным процессом. Отсутствие «внутренней гибкости» в основном объясняется тремя причинами. Во-первых, получатель передового опыта не обладает способностью к его усвоению. Другими словами, получатель не может распознать, усвоить и/или использовать передовой опыт. Во-вторых, может быть неясно, какие компоненты или про-14

цессы, лежащие в основе передового опыта, приводят к неоднозначности в причинно-следственных связях. Третья и последняя причина – отсутствие взаимопонимания между получателем передового опыта и его источником. Сложности в общении могут препятствовать внедрению опыта, поскольку его передача в значительной степени зависит от взаимопонимания между людьми. В отличие от традиционных представлений, проблемы мотивации не являются основным источником отсутствия внутренней гибкости. Согласно выводам данной статьи, здесь гораздо важнее барьеры, о которых необходимо знать. Способность передавать передовой опыт внутри компании имеет решающее значение для способности компании создавать конкурентные преимущества при установлении ренты, но для этого компании необходимо иметь достаточные знания. Наряду с тем, что специфические компетенции компании могут быть трудными для применения в других компаниях, её передовой опыт может встречать препятствия на пути его внедрения внутри самой организации. До настоящего времени такой внутренней негибкости уделялось мало внимания. Автор анализирует внутреннюю негибкость, препятствующую передаче знаний, и предлагает модель, созданную с использованием традиционного корреляционного анализа данных, которые были получены в результате 271 наблюдения 122 передач прогрессивного опыта в восьми компаниях. В отличие от традиционных представлений, которые главным образом рассматривают мотивационные факторы, результаты данного исследования показывают, что основными препятствиями для передачи знаний внутри компании являются факторы, связанные со знаниями, такие как недостаточная способность к усвоению со стороны получателя, причинно-следственная неоднозначность и сложные отношения между источником и получателем.

15

Чек–лист по проведению антикоррупционного экспресс–аудита 001

009

Есть ли Положение о компании, Кодекс корпоративной этики и Политика противодействия коррупции и мошенничеству?

Доверенности руководителя/заместителей/ прочих должностных лиц актуальные?

002

010

003

011

004

012

005

013

006

014

007

015

Есть ли у компании служба безопасности или комплаенс-менеджер для осуществления комплаенс-контроля?

Все ли сотрудники ознакомлены с необходимыми внутренними документами, в том числе Кодексом корпоративной этики, Политикой противодействия коррупции и мошенничеству?

Есть ли для всех работников должностные инструкции? Обязанности описаны в них ясно, в полном объеме?

Являются ли работники материально ответственными лицами? Где эта ответственность закреплена?

Все ли сотрудники прошли обучение по программам противодействия коррупции и мошенничеству?

Все ли сотрудники ознакомлены с правилами работы с конфиденциальной информацией?

008

Имеются ли подозрения в отношении персонала или руководства в нарушении Кодекса корпоративной этики?

16

Все ли контрагенты предприятия проверены?

Знают ли сотрудники своих контрагентов, следят за их репутацией?

Договоры с контрагентами прошли все процедуры согласования?

Все ли договоры, сделки заключены сотрудниками, имеющими достаточные полномочия, закрепленные в доверенностях?

Автоматизирован ли процесс отчетности и документирования работы сотрудников? Каждый работник работает под своим паролем для входа в IT-системы?

Есть ли возможность изменения данных в системе задним числом, а также внесения исправлений и корректировок работниками?

Что вам следует знать о риск-менеджменте?

Эффективное управление рисками включает в себя возможность идентифицировать и оценивать каждый риск со всех сторон, чтобы лучше определить, какой правильный курс действий предпринять. Идентификация риска требует полного и детального анализа всей деятельности компании. Все, что может быть проанализировано, должно быть проанализировано.

Компании должны регулярно отслеживать и мониторить риски, чтобы определить, есть ли какие-либо изменения или улучшения. Определите в первую очередь, может ли ваша компания взять на себя риск с точки зрения его угрозы основным целям компании. Если ответ отрицательный, нужно либо разработать план действий по снижению риска, либо вообще не принимать на себя этот риск.

Скриннинг информационной безопасности Скринниг слабых сторон Вашей политики информационной безопасности Вы можете провести совершенно самостоятельно. Ответьте себе на следующие вопросы:

Подключены ли Ваши рабочие компьютеры к каким-либо внешним копирующим устройствам? Запрещены ли незапланированные модификации корпусов рабочих компьютеров?

Ограничен ли удаленный доступ к внутренней сети организации?

Используете ли шредеры для уничтожения любых твердых копий? Запрещено ли обмениваться паролями для рабочих учетных записей?

17

Как предотвратить коррупцию и взяточничество в компаниях 6 РЕКОМЕНДАЦИЙ ОТ МИНИСТЕРСТВА ЮСТИЦИИ ВЕЛИКОБРИТАНИИ.

18

Внедрение антикоррупционных установок вместо неэтичных мыслительных процессов – дело не одного дня. Создание культуры целостности и открытости требует долгосрочной приверженности лидеров (тех, кто отвечает за установление стандартов на рабочем месте, которым следуют сотрудники) к принятию этического подхода к ведению бизнеса. Министерство юстиции Великобритании опубликовало 6 принципов, которым должны следовать компании для предотвращения взяточничества и коррупции:

1. Пропорциональные процедуры Для предотвращения взяточничества должны использоваться процедуры, пропорциональные размеру компании. Сюда входит политика по борьбе с взяточничеством, обучение сотрудников навыкам борьбы с ним и правила борьбы с взяточничеством, которые должны соблюдать сотрудники компании. Правила и процедуры борьбы с взяточничеством включают: •Наличие горячей линии службы поддержки – она должна быть доступна всем сотрудникам, и их следует поощрять использовать её в случае необходимости.

•Оформление квитанций для всех произведённых платежей.

•Запрет на приём наличных платежей.

•Объединение навыков. Персонал, агенты и подрядчики должны проходить обучение мерам и процедурам борьбы с взяточничеством. Все процедуры должны быть практичны, доступны, пригодны и чётко сформулированы, чтобы можно было эффективно внедрить и применять их во всех подразделениях компании.

2. Заинтересованность высшего руководства Отношение к работе руководителей высшего звена отражается на работе сотрудников, находящихся ниже их на служебной лестнице. Они являются лицом компании и должны показать, что отрицательно относятся к взяточничеству и коррупции, тогда рядовые сотрудники воспримут такое же отношение и будут менее склонны к использованию неэтичной практики. Применение процедур по борьбе с взяточничеством, таких как поощрение сотрудников к использованию горячей линии, демонстрирует приверженность принципу предотвращения неэтичного исполнения служебных обязанностей. Аналогичным образом анализ политики по предотвращению взяточничества и обеспечение того, чтобы все сотрудники были ознакомлены с ней на регулярной основе, укрепляет приверженность политике компании.

19

3. Оценка рисков

5. Связь

Ваша компания должна быть в состоянии определить, с какими конкретными рисками взяточничества она может столкнуться. Помните, что, если один из сотрудников компании получает взятку, ответственность ложится на всех. Есть ли в вашей компании сотрудники, которые склонны идти на риск, чтобы получить взятку? Знают ли они, что делать, если им предлагают взятку? Могут ли они отличить взятку от жеста доброй воли? Инструмент Say No Toolkit – это приложение, предназначенное для оказания помощи сотрудникам в принятии сложных решений относительно взяточничества. Оно помогает им понять ситуацию, в которой они находятся, и предлагает советы о том, как поступить.

Основой компании, где строго соблюдаются принципы этики, является её способность в открытой и доступной форме донести свою позицию до сотрудников. Сотрудники должны быть уверены в своей способности предотвращать взяточничество и знать, что высшее руководство будет поддерживать их, если они потеряют контракты или бизнес в результате противодействия коррупционной практике. Процедуры информирования должны быть чётко разъяснены сотрудникам. Участие в ролевой игре для имитации случаев, когда работник сталкивается со взяточничеством, может значительно повысить способность сотрудников реагировать на подобные ситуации в реальной жизни. Все эти мероприятия в комплексе помогут убедить сотрудников в том, что компания серьёзно относится к процедурам борьбы с коррупцией и проводит их не для галочки.

4. Должная осмотрительность В какой отрасли работает ваша компания? Финансы? Производство? СМИ? В зависимости от того, в каких видах деятельности участвуют люди в рамках своей работы или профессии, могут существовать различные риски взяточничества. Руководство компании должно провести исследования, чтобы узнать, какие риски им угрожают, и отреагировать должным образом.

20

6. Мониторинг и обзор Внедрение процедур по борьбе со взяточничеством без проверки того, действительно ли они внедрены или работают на практике – это всё равно что установка дымовой сигнализации

без проверки её рабочего состояния – наличия аккумулятора зарядки и способности подавать звуковой сигнал. Необходимо регулярно проводить проверки, чтобы убедиться в готовности данных процедур к использованию, а также и в том, что сотрудники не забыли о данных им установках. Постоянное напоминание о направлениях политики компании поможет глубоко укоренить её в сознании сотрудников. Она станет неотъемлемой частью культуры компании, что позволит исключить нарушения этики. Главное, чтобы необходимость борьбы с коррупцией стала внутренним убеждением сотрудников компании. Многие компании во всем мире активно принимают меры по борьбе с взяточничеством, но это по-прежнему глобальная проблема. Если не высказывать отрицательного отношения к коррупции, её идея будет всё глубже внедряться в умы людей и отрицательно влиять на них, а в результате компания ничего не сможет продемонстрировать, кроме деморализованных сотрудников и отношений, построенных на стремлении к обогащению любой ценой.

ИНСТРУМЕНТ SAY NO TOOLKIT – ЭТО ПРИЛОЖЕНИЕ, ПРЕДНАЗНАЧЕННОЕ ДЛЯ ОКАЗАНИЯ ПОМОЩИ СОТРУДНИКАМ В ПРИНЯТИИ СЛОЖНЫХ РЕШЕНИЙ ОТНОСИТЕЛЬНО ВЗЯТОЧНИЧЕСТВА.

21

22

Симптомы коллапса корпорации Автор: Боб Гэррэтт

Ч

то свидетельствует о том, что корпорация находится в состоянии, которое угрожает интересам её акционеров? Предоставляем Вашему вниманию шесть симптомов, которые можно наблюдать в корпорациях чаще всего: 1. единоличное руководство 2. безучастный совет директоров 3. несбалансированный состав высшего руководства 4. недостаточная глубина руководства 5. слабая финансовая функция 6. совмещение роли председателя совета и главы исполнительного руководства. Если мы внимательно посмотрим на этот список, то увидим весьма важные детали.

1. Единоличное руководство. Отдельный человек, достигший абсолютной власти в корпорации, может стать очень полезным на короткий срок, например, в стартовом режиме, режиме стремительного развития или выхода из кризиса. Но как только состояние организации стабилизируется, такая власть неизбежно становится организационно беспомощной, если постоянно не подвергается конструктивной критике и не становится предметом обсуждения. Именно в этом и заключается роль совета директоров. Психометрические тесты утверждают, что пол личности, обладающей абсолютной властью в компании, не принципиален. Исследования, проведенные мною в Восточной Азии, показали, что женщины-владельцы, директора или исполнительные агенты акционеров обладают личностными характеристиками, ничем не отличающимися от качеств мужчин, занимающих подобные должности.

23

2. Безучастный совет директоров. Это антипод “самообучающегося совета”. Большинство безучастных советов, которые я встречал, имели тенденцию держаться в узких юридически ориентированных рамках, в которых документам из секретариата компании придается такое же значение, как и любой информации или дебатам, касающимся продуктивной деятельности совета или эффективности работы организации. “Участие” в совете требует определенной проработки и понимания со стороны его членов. Слово “участие” – participation – в своем латинском оригинале имеет два значения: совместное владение и совместная ответственность. Решение о том, кто и чем “владеет” в совете, – распределение власти, ролей и задач – ключевая часть его организации. Решение о совместной ответственности принять значительно легче: все директора несут абсолютно одинаковую ответственность. В большинстве законодательств мира не существует юридических различий между независимыми и исполнительными директорами. Это не всегда позитивно воспринимается советами, представляющими собой группу влиятельных людей, каждый из которых привык действовать самостоятельно и имеет собственный опыт в решении проблем и исправлении ошибок. Настаивать на том, что все они юридически равны на уровне совета, – тяжелая, но необходимая задача председателя. Исполнительные директора, не будучи должным образом посвящены и приобщены к деятельности совета, едва ли будут спорить или дискутировать со своим боссом – главой исполнительного руководства. Скорее всего, они не будут также задавать конструктивных вопросов и критиковать друг друга, если действует типичное гласное и негласное соглашение “о невмешательстве”. Независимые директора обычно более склонны к обсуждениям и к участию в общей работе, но могут быть легко устранены от нее “техносленгом” исполнительных директоров. Роль председателя как главы совета в данном случае является решающей в обеспечении открытых дебатов и разумного применения власти и влияния.

3. Несбалансированный состав высшего руководства. Это вовсе не означает, что совет похож на свору бешеных псов, хотя некоторые советы производят именно такое впечатление. Понятие “несбалансированность” относится к тенденции “клонирования”. Другими словами, в одном совете нередко собирается слишком много “однотипных” людей – одного возраста, пола, образования, профессиональной подготовки, социального статуса и т.д. Это отчетливо прослеживается в некоторых корпорациях, занимающихся предоставлением профессиональных услуг. Такая ситуация не способствует активному участию, особенно в аспекте постановки вопросов о конкретной ответственности, источниках и достоверности информации, изменений внутренней и внешней среды, над которыми работает совет. В таких случаях членам совета не хватает разнообразия для формирования необходимой широты взглядов.

4. Недостаточная глубина руководства. Об этом говорится и в “Стандартах” ИД. Чтобы быть “ответственным за действия организации”, совет директоров должен быть осведомлен не только о том, что происходит внутри организации, но и о внешнем мире, о клиентах этой организации. Кроме того, он обязан осуществлять свои “фидуциарные обязанности” таким образом, чтобы гарантировать владельцам, что управление активами бизнеса осуществляется должным образом. Вновь следует повторить, что способность членов совета задавать проницательные вопросы непосредственным исполнителям до тех пор, пока их ответы полностью не прояснят ситуацию, – важнейшее его качество.

24

6. Совмещение роли председателя совета и главы исполнительного руководства.

5. Слабая финансовая функция. Данная проблема сохраняется в большинстве компаний, несмотря на совершенствование методов бухгалтерского учета и информационных систем управления, проводимых в течение ряда лет. Многие директора никак не могут согласиться с тем, что бизнес неизбежно рушится, когда кончаются деньги. Это случается угнетающе часто. Даже когда действует правило “деньги - это все”, многие директора не понимают соотношения между объемом продукции, издержками и ценой в процессе ведения бизнеса. Хотя эти проблемы касаются практически стороны дела и относятся к миру менеджмента, они часто имеют стратегическое значение и должны быть ясны директорам. Когда появляется качественно лучшая информационная система управления, финансовая функция вряд ли останется столь же слабой, как была раньше, но бездумное невежественное ведение бизнеса непременно приведет его к краху. Необходима простая и ясная отчетность и панель управления директоров, которые должны вытеснить “менеджерскую отчетность”. Мой коллега из Сингапура, Рэм Рамакришнан, работает именно над этим вопросом.

Нередко сокрушительным ударом для предприятия становится лидер, берущий на себя функции председателя совета директоров и главы исполнительного руководства одновременно, особенно если это совмещение продолжается в течение длительного периода времени. В этом случае полностью отсутствует арена для критики, как конструктивной, так и любой другой. Работа председателя совета состоит в организации и ведении процесса заседаний и вытекающих из них действий. Роль главы исполнительного руководства заключается в ведении бизнеса. Обе эти позиции – властные, вследствие этого они не могут быть совмещены. Их должны занимать два лидера, ощущающие потребность во взаимном уважении и в соглашении относительно способов совместной работы. Если этого не происходит, силовой баланс нарушается, а структура искажается: либо председатель пытается в одиночку вести весь бизнес, либо глава исполнительного руководства ведет бизнес и справляется с кризисами, затрачивая слишком много времени на обдумывание долгосрочных задач. Однако ни одну из этих ситуаций нельзя считать нормальной. С таким подходом необходимо бороться. Главной целью должно стать создание совета директоров и организации, способных постоянно познавать то, что происходит вокруг них, как изнутри, так и снаружи. Только действуя подобным способом, совет может адекватно реагировать на внешнее и внутреннее воздействие, оказываемое на организацию, и принимать должные меры, побуждающие ее к постоянному обновлению.

25

26

BIZEDUCATE LTD. Лучшие практики GRC в европейских столицах

27

Программы семинаров на 2018-2019 год BizEducate - лидер в организации семинаров и тренингов в сфере Corporate governance, Risk management & Compliance (GRC). Наша цель - помочь компаниям выйти на новый уровень развития, подготовить специалистов международного класса, снизить финансовые риски и повысить репутацию. На наши семинары Вы едете за инновациями, неформальными коммуникациями и лучшим опытом. Вы едете зная, что именно здесь найдете самых лучших лекторов, эффективную программу обучения, получите ответы на все вопросы и освоите уникальный практический опыт лидеров мирового рынка.

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ НА 2018 год ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ПРЕСТУПЛЕНИЙ И КОМПЛАЕНС | 8 - 9 октября 2018 г., Баку На этом семинаре участники смогут расширить свои знания о том, как принятие мер по предотвращению финансовых преступлений внутри предприятия может помочь улучшить управление рисками финансовых преступлений. Будут рассмотрены распространённые примеры организации деятельности внутреннего контроля, процедуры решения проблем и процедуры внутренней и внешней отчетности с упором на все более сложную роль инспекторов по противодействию отмыванию денег (MLRO) и главного сотрудника по комплаенсу (ССО) в организации.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ | 5 - 6 ноября 2018 г., Алматы Участники семинара ознакомятся с опытом ведущих европейских компаний при работе с информацией и усвоят понятия и принципы ценной оперативной информации, оценят значимость информации и данных в современной экосистеме и освоят так называемый «треугольник CIA»: конфиденциальность – целостность – доступность.

АЛЬТЕРНАТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ | 15 - 16 ноября 2018 г., Алматы Семинар ориентирован на предоставление участникам всестороннего понимания альтернативных методов разрешения споров, а также на овладение методами оценки ключевых стратегий разрешения конфликтов за пределами залов судебных заседаний. В эпицентре пяти основных частей семинара будут находиться стратегии и методы переговоров, а также прослеживание и взаимодействие стилей поведения во время переговоров.

КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ| 15 - 16 ноября 2018 г., Баку Данный семинар состоит исключительно из практического опыта в области категорийного менеджмента. Участники семинара получат комплексное представление о системе категорийного менеджмента, ключевые навыки по продвижению и закупке товаров различных ассортиментных групп и научатся эффективно взаимодействовать с поставщиками.

28

АКТУАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ МСФО И НОВЫЕ ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ – ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ| 19 - 22 ноября 2018 г., Лондон На семинаре участники изучат практические аспекты применения следующих стандартов: -МСФО (IFRS) 15: новый стандарт по признанию выручки, -МСФО (IAS) 21 «Влияние изменений обменных курсов иностранных валют» и КИМФО (IFRIC) 22 «Операции в иностранной валюте и предварительная оплата» -Консолидация финансовой отчетности -Отложенные налоги -Консолидированный отчет о движении денежных средств -МСФО (IFRS) 16: аренда по-новому -МСФО (IFRS) 13: оценка справедливой стоимости -МСФО (IFRS) 17 «Договоры страхования»

СПЕЦИФИКА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ (DUE DILIGENCE) В ОТНОШЕНИИ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ: УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ТРЕТЬИХ СТОРОН (УРТС) РИСКИ, ОСОБЕННОСТИ, МЕТОДЫ И ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ| 26 - 27 ноября 2018 г., Лондон На семинаре будет предоставлено всеобъемлющее понимание механизмов должной осмотрительности и показано, как в полной мере понять правовой, операционный, нормативный комплаенс и далеко идущие последствия для аудита.

29

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ НА 2019 год СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ | 20 - 23 января 2019 г., Дубаи На семинаре будет проведен детальный анализ структурных изменений в мировой экономике, в том числе: процесс перехода от национальной к глобальной организации, стратегические и оперативные задачи при разработке глобальной организации, проблемы управления в многокультурной среде и реальные примеры передовых практических методов управления.

АЛЬТЕРНАТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ | 24 - 27 февраля 2019 г., Лондон Семинар ориентирован на предоставление участникам всестороннего понимания альтернативных методов разрешения споров, а также на овладение методами оценки ключевых стратегий разрешения конфликтов за пределами залов судебных заседаний. В эпицентре пяти основных частей семинара будут находиться стратегии и методы переговоров, а также прослеживание и взаимодействие стилей поведения во время переговоров.

СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ: СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ УСТОЙЧИВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ | 10 - 13 марта 2019 г., Берлин Семинар охватывает основные элементы стратегии корпоративного управления и того, как предпринимать действия на основе дорожной карты с проверенными путями. Участники рассмотрят несколько реальных примеров, и им будет поручена задача коллективно разработать в группах собственную дорожную карту.

FATCA - GATCA | 24 - 27 марта 2019 г., Вена Семинар даст участникам углубленное понимание режимов налоговой прозрачности и научит проводить тщательный сравнительный обзор и анализ ключевых различий и сходств.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ ЧЛЕНОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ | 7 - 10 апреля 2019 г., Амстердам Семинар ориентирован на обучение передовым практикам введения в должность новых членов Совета директоров, включая: подробный анализ ключевых навыков членов Совета директоров, критерии отбора и стандарты обучения и поддержания талантов, а также постоянное обновление инструментария членов Совета директоров.

КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ | 25 - 26 апреля 2019 г., Тбилиси Данный семинар состоит исключительно из практического опыта категорийного менеджмента. Участники семинара получат комплексное представление о системе категорийного менеджмента, ключевые навыки по продвижению и закупке товаров различных ассортиментных групп и научатся эффективно взаимодействовать с поставщиками.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И КОМПЛАЕНС ДЛЯ ЮРИСТОВ | 6 - 7 мая 2019 г., Ташкент Семинар предназначен для: корпоративных юристов, руководителей юридических служб компании, а также комплаенс специалистов. Ключевые вопросы семинара: • Практические аспекты комплаенса для юристов; • Корпоративный комплаенс и расследования; • Внедрение программы комплаенса; • Сравнительный взгляд на глобальные правила по борьбе с коррупцией и мошенничеством.

ВКЛАД СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ В ПОСТУПАТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ | 19 - 22 мая 2019 г., Прага Корпоративный секретарь является щитом и мечом организации в многопоточной нормативно-правовой среде корпоративного управления. Участники получат углубленные знания относительно того, как роль корпоративного секретаря эволюционировала за последние 15 лет, а также вооружатся передовыми практиками организации деятельности Совета директоров. Семинар включает мастер-класс о правах, обязанностях и обязательствах корпоративного секретаря в отношении многочисленных внутренних, внешних и комбинированных заинтересованных лиц.

30

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВНУТРЕННИЙ АУДИТ | 26 - 29 мая 2019 г., Вена Семинар ориентирован на специалистов в области аудита и работников сектора финансовых услуг, желающих развить свои навыки стратегического аудита. Участники семинара узнают о передовых практиках продвижения и укрепления функции внутреннего аудита в организациях частного и государственного сектора.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ПРЕСТУПЛЕНИЙ И КОМПЛАЕНС | 10 - 11 июня 2019 г., Баку На этом семинаре участники смогут расширить свои знания о том, как принятие мер по предотвращению финансовых преступлений внутри предприятия может помочь улучшить управление рисками финансовых преступлений. Будут рассмотрены распространённые примеры организации деятельности внутреннего контроля, процедуры решения проблем и процедуры внутренней и внешней отчетности с упором на все более сложную роль инспекторов по противодействию отмыванию денег (MLRO) и главного сотрудника по комплаенсу (ССО) в организации.

ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ДОЧЕРНИХ И АФФИЛИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ - ФОРМУЛИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ | 23 - 26 июня 2019 г., Франкфурт Семинар позволит участникам понять: -принципы корпоративного управления в соответствии со стандартами ОЭСР; -осознать важность кодекса корпоративного управления как внутри, так и вне организации; -научиться контролировать на постоянной основе дочерние и аффилированные компании; -понять механизм применения упрощенных, текущих и расширенных средств контроля за эффективным осуществлением стратегии организации в соответствии с тем, как она была сформулирована, или в соответствии с изменениями, которые могут понадобиться в ходе ее реализации.

СПЕЦИФИКА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ (DUE DILIGENCE) В ОТНОШЕНИИ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ: УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ТРЕТЬИХ СТОРОН (УРТС) РИСКИ, ОСОБЕННОСТИ, МЕТОДЫ И ПЕРЕДОВОЙ ОПЫТ | 7 - 10 июля 2019 г., Рим На семинаре будет предоставлено всеобъемлющее понимание механизмов должной осмотрительности и показано, как в полной мере понять правовой, операционный, нормативный комплаенс и далеко идущие последствия для аудита.

КУЛЬТУРА КОМПЛАЕНСА: ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ | 14 - 17 июля 2019 г., Барселона Данный семинар разработан с целью помочь участникам понять разницу между развитием культуры комплаенса с нуля, и усовершенствованием ее основополагающих элементов внутри организации. Участники также изучат различные типы финансовых рисков и текущие тенденции. По окончании обучения участники овладеют современными методами отслеживания, эскалации и борьбы с финансовыми рисками в так называемой среде контроля, а также смогут по достоинству оценить значимость роли аудиторских данных в эффективном управлении финансовыми рисками на предприятии.

ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНЫМ ЮРИСТОМ IT-ИНСТРУМЕНТОВ НА ПРЕДМЕТ СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМ ТРЕБОВАНИЯМ ПО ЗАЩИТЕ И ОБРАБОТКЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ДАННЫХ | 26 - 27 августа 2019 г., Баку Вы наверняка ознакомлены с важностью и последствиями неправильной обработки персональных данных. Возможно, вы посещали семинары, посвященные ужесточению контроля за обработкой персональных данных на территории Евросоюза (в мае 2018 года вступил в действие новый Регламент). Однако, не у всех юристов присутствует понимание о IT-инструментах, которые надо оценивать (ПО, информационные системы, носители, мессенджеры, базы данных, различные протоколы), а у IT –служб отсутствует навыки чтения Регламентов. Посетив данный семинар, участники смогут понимать, как действует и регулируется виртуальная реальность в бизнесе.

31

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОДУКТИВНЫХ ЗАСЕДАНИЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ | 8 - 11 сентября 2019., Прага Собрания совета директоров – это отличная возможность не только рассмотреть текущие вопросы, но и согласовать будущую стратегию предприятия, обеспечивая, заверяя и отчитываясь о том, что организация достигает свои цели, а также донося информацию о краткосрочных и долгосрочных ожиданиях. Проведение эффективных собраний совета директоров – это один из основных критических факторов успеха, без которого члены совета рискуют тем, что ценное время, проведенное с внутренними и внешними заинтересованными лицами, и старшим руководством предприятия, не окупится. Семинар поможет участникам овладеть передовыми практиками в области обеспечения продуктивных заседаний совета директоров.

ИНФОРМАЦИОННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ | 16 - 17 сентября 2019 г., Киев Участники семинара ознакомятся с опытом ведущих европейских компаний при работе с информацией и усвоят понятия и принципы ценной оперативной информации, оценят значимость информации и данных в современной экосистеме и освоят так называемый «треугольник CIA»: конфиденциальность – целостность – доступность.

КОМПЕТЕНЦИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НЕЗАВИСИМЫХ НЕИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ ДИРЕКТОРОВ (INED) | 22 - 25 сентября 2019 г., Лондон Семинар поможет участникам понять основные критерии и профессиональные качества, необходимые, чтобы стать независимым неисполнительным директором (INED); проанализировать происхождение такой должности как INED, а также ключевые факторы развития концепций корпоративного управления и разумного руководства; детально ознакомиться с обязанностями INED и механизмом их выполнения в контексте обеспечения надлежащего и стабильного корпоративного управления на уровне совета директоров; научиться строить хорошие отношения с другими INED, сохраняя при этом независимость и объективность; «независимость» в данном случае определяется в контексте соответствия требованиям разумного руководства и ответственного управления.

КОМИТЕТ ОРГАНИЗАЦИЙ-СПОНСОРОВ (COSO) И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (УРП) | 6 - 9 октября 2019 г., Париж Участники получат знания, необходимые для оценки эффективности внутреннего контроля их организации, а также выработают значимые рекомендации своей организации относительно корректировок, необходимых для укрепления среды управления. Ключевые стандарты тщательно изучаются с практической точки зрения, в частности в отношении того, как они влияют на внутренний контроль на рабочих местах.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ | 24 - 25 октября 2019 г., Тбилиси Цель семинара - формирование у участников системного подхода к проблемам экономической безопасности компании, ознакомление с методами управления и минимизации экономических рисков.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ КОНТРАКТЫ EPC, EPCM И FIDIC | 28 - 29 октября 2019 г., Астана Контракты EPC, EPCM и FIDIC наиболее часто используются компаниями, осуществляющими масштабные инфраструктурные проекты Ключевые вопросы семинара: -Контракты EPC, EPCM FIDIC. Структура и общие области разрешения споров -Назначение экспертов и свидетелей, проведение перекрестных допросов -Арбитражные трибуналы: процесс назначения и общие институциональные правила

ПОСЛЕДНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В МСФО | 17 - 20 ноября 2019 г., Дубаи В 2019 году вступает в силу новый стандарт по учету операционной деятельности и финансовой аренде, где вводится революционное для МСФО понятие – «актив, передаваемый в аренду», и такой нематериальный актив, который теперь подлежит признанию в балансе, как «право использования». Семинар ориентирован на компании, которые принимают или предоставляют в аренду активы и которым необходимо быть готовым к существенным изменениям в учете и отчетности.

32

ВНЕДРЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С МЕЖДУНАРОДНЫМИ СТАНДАРТАМИ ПРОЗРАЧНОСТИ | 24 - 27 ноября 2019 г., Дубаи Возможности внедрения и разъяснение понятия «современного» корпоративного управления; пересмотр «старых» принципов корпоративного управления для сопоставления и извлечения уроков; специфика прозрачности и раскрытия информации в контексте современного корпоративного управления в соответствии с принципами МСФО, МСБУ (частный сектор) и МСУГС (государственный сектор); центральная роль принципов корпоративного управления ОЭСР в XXI веке – веке информации.

МИНИ-MBA ДЛЯ ЮРИСТОВ | 8 - 11 декабря 2019 г., Дубаи Семинар нацелен на специалистов, готовых стратегически мыслить и минимизировать потенциальные риски от ошибочных решений, и рекомендован начальникам юридических управлений/департаментов, советникам по правовым вопросам, корпоративным юристам, представителям юридических фирм и консалтинговых компаний.

УЧАСТНИКАМ СЕМИНАРОВ ТАКЖЕ БУДУТ ПРЕДОСТАВЛЕНЫ СЛЕДУЮЩИЕ УСЛУГИ:*

• Приглашение для визы • Услуги оформления визы • Трансфер аэропорт-отель-аэропорт • Консульский сбор • Приветственный обед в 1-й день программы, кофе-брейки и бизнес-ланчи • Ужины • Культурные мероприятия • Разработка индивидуальных экскурсий • Фотоотчет семинара

• Сопровождение русскоязычным представителем компании • Печатные материалы курса на русском языке • Скидка на любой последующий семинар в течение 6 месяцев • Личная консультация лектора (30 мин.)

• Именной сертификат о прохождении курса *в зависимости от выбранного пакета услуг

33

Бизнес-туризм: совмещение деловой активности с обучением и культурным досугом

34

Бизнес-среда – сложный многоуровневый механизм, требующий от своих участников мобильности, способности быстро ориентироваться в новых ситуациях и обрабатывать огромные массивы данных. Все это приходит с опытом, в процессе деловой активности и общения с коллегами и со специалистами с высокой квалификацией. Один из наиболее действенных способов развития у себя и своих работников необходимых компетенций – корпоративное обучение. Особенно если речь идет об обучении, которое выступает еще и в качестве инструмента мотивации и поощрения – бизнес-туризме. Для ведущих специалистов корпораций бизнес-туризм открывает огромные возможности для реализации собственного потенциала и развитию организации в целом. Бизнес-туризм позволяет воплотить в жизнь ряд целей: -возможность вывода компании на новый рынок за пределами своей страны; -заключение деловых партнерств, договорных и контрактных отношений с иностранными корпорациями;

Тренинги и семинары в европейских учебных ассоциациях позволяют приобрести опыт успешных бизнес -лидеров за короткий период. Весь объем информации подается в предельно сжатом виде. Специалисту не нужно из огромного массива входящей разбавленной информации выбирать действительно нужное и применимое на практике. При этом, такие деловые образовательные поездки полезны не только для овладения специфическими профессиональными знаниями. Специалисты получают эксклюзивную возможность увидеть западный корпоративный мир изнутри и сопоставить свой взгляд на бизнес с традициями компаний, которые прочно обосновались на вершине мирового Олимпа бизнеса. Рынок нуждается в квалифицированных специалистах, способных беспрерывно изменяться, постигать новое, видеть тенденции, анализировать происходящее с разных точек зрения и подходов. Саморазвитие происходит путем личных длительных изысканий или при помощи извне. Помощь извне особенна актуальна, если она приходит

-изучение структуры мировой экономики в конкретной нише; -исследование конкурентных мощностей и возможностей для увеличения собственного уровня производительности; -расширение собственной ниши, увеличение предлагаемой линейки продукции и услуг; -получение актуальных и полезных знаний и опыта у первоисточников. Образование в академических учебных заведениях и местных образовательных центрах не сравнится по актуальности с обучением в отраслевых европейских центрах, преподавателями которых являются эксперты международного уровня, руководители и ведущие специалисты крупнейших мировых и западноевропейских компаний.

от тех, кто обладает нужными знаниями и опытом. Компания Bizeducate занимается организацией тренингов и семинаров в сфере Corporate governance, Risk management & Compliance в крупнейших европейских городах более 10 лет. Свыше 1000 специалистов прошли обучение и продолжают строить успешную карьеру в крупнейших компаниях СНГ и Европы. В Bizeducate разработают и предложат вам адаптированную под ваши потребности программу бизнес-туризма, в рамках которого вы сможете пройти актуальное для вашей компании обучение, провести полезные встречи с потенциальными деловыми партнерами и насладиться красотами европейских столиц.

Чтобы ознакомиться с примерной программой организации мероприятий по бизнес-туризму. перейдите, пожалуйста, на сайт www.bizeducate.com или обратитесь на e-mail: request@bizeducate.com

35

grc REVIEW

Suite 1417 Kemp House 152-160 City Road London EC1V 2NX United Kingdom 36

Astana: +7 717 269 59 33 London: +44 203 695 34 07

Skype: bizeducate.ltd E-mail: office@bizeducate.com www.bizeducate.com