Magazine Familiebedrijf.be - Editie 03 by Comm2B - Björn Crul

Bezoek ook de site www.familiebedrijf.be

Magazine van het Instituut voor het Familiebedrijf / Editie 03 / Oktober 2014

Opvolging bij Belisol (Group A) verloopt heel geleidelijk

We staan er niet alleen voor Patricia Alen

ONDERZOEK / Willen jongeren nog een rol opnemen in het familiebedrijf?

Ook Hannelore Raes en Carmen Wallays (Agristo) en Pieter Bockaert (Botha) getuigen

Fotoverslagen van de Dag van het Familiebedrijf en de IFB Leagues

BDO en familieBeDrijven Een unieke combinatie

BDO is de natuurlijke adviseur van het familiebedrijf. BDO onderscheidt zich immers van andere dienstverleners door een professionele, persoonlijke en pragmatische aanpak, en door de passie van zijn mensen voor hun beroep en voor de cliëntenrelatie. De BDO-collega’s helpen u dan ook graag verder bij alle mogelijke vragen die verband houden met de opstart, overname, groei of overdracht van familiebedrijven. In België heeft BDO meer dan 550 Partners en medewerkers verspreid over het hele land. Wij werken vanuit 9 vestigingen in Antwerpen, Brussel (Centrum), Brussel (Airport), Gent, Hasselt, La Hulpe, Liège, Namur-Charleroi en Roeselare. BDO maakt deel uit van een sterk internationaal netwerk dat met een ploeg van meer dan 55.000 Partners en medewerkers actief is in een 140-tal landen.

www.bdo.be

Woord vooraf

Jongeren en het familiebedrijf: de toekomst oogt beloftevol

Familiebedrijven vervullen een belangrijke rol in onze economie. Dankzij hun verankering en langetermijnvisie vormen ze een katalysator om voor de broodnodige nieuwe economische groei te zorgen. Het is dan ook geen toeval dat heel wat familiale ondernemingen de crisis goed zijn doorgekomen en opnieuw aanknopen met sterke groeicijfers. Maar allicht ligt daar niet de grootste uitdaging voor onze familiebedrijven. Uit onze ervaring weten we dat de komende vijf tot tien jaar in bijzonder veel ondernemingen een opvolgingsproblematiek aan de orde is: een generatie van ondernemers, bestuurders en aandeelhouders komt op pensioenleeftijd. En zij moeten dus vervangen worden.

Daarbij rijst de vraag in welke mate de volgende generatie het familiebedrijf aantrekkelijk vindt en er zichzelf in de toekomst ook een rol ziet spelen. Met andere woorden: Zijn er nog opvolgers? Dat was het thema van onze elfde ‘Dag van het Familiebedrijf’ die begin oktober plaatsvond in Gent en andermaal op ruime belangstelling kon rekenen. Om deze vragen beantwoord te krijgen, gaven we een onderzoeksopdracht aan het Studiecentrum voor Ondernemerschap van de KU Leuven, campus Brussel. Professor Johan Lambrecht en Bart Henssen bevroegen 300 laatstejaarsstudenten. Ze gingen na hoe deze jongeren hun professionele toekomst zien, in welke omgeving ze aan de slag willen gaan, hoe ze naar het familiebedrijf kijken en welke rol jongeren uit een familiaal bedrijf voor zichzelf zien weggelegd.

De resultaten van dit onderzoek ogen beloftevol: de antwoorden van de jongeren tonen een zeer ondernemende geest, met een eigen bedrijf of leidinggevende rol als professioneel summum. En nog belangrijker: de perceptie over het familiebedrijf is positief, en jongeren die thuis een familiebedrijf hebben, voelen zich er sterk mee verwant. Liefst één op de twee jongeren heeft de ambitie om daar binnen de tien jaar ook een actieve rol te spelen. In dit magazine stellen we u niet alleen de conclusies van het onderzoek en onze aanbevelingen voor, maar laten we ook opvolgers getuigen over hoe zij naar het proces van de familiale opvolging en de toekomst van hun familiebedrijf kijken. Voorts krijgt u een fotoreportage van de ‘Dag van het Familiebedrijf’ en van onze regionale ontmoetingen in het kader van de ‘IFB League’. Zoals gebruikelijk laten we ook onze experten aan het woord met een analyse of opinie. We wensen u een inspirerende lectuur. Uw reacties zijn welkom op info@familiebedrijf.be

Jozef Lievens | Patrick De Schutter Gedelegeerd bestuurders IFB

inhoudstafel

Interview Johan Lambrecht

Interview Patricia Alen

Veel interesse voor het familiebedrijf bij jongeren

Belisol maakt geleidelijk werk van de overdracht

Jozef Lievens

Interview Pieter Bockaert

De aanbevelingen van IFB

Externe ervaring is ook belangrijk voor Botha

Fotoreportage

Fotoverslagen

Dag van het Familiebedrijf

Veel belangstelling voor IFB Leagues

Opvolgen bij Agristo is vanzelfsprekend

Columns

Duiding en analyse van de IFB-experts

Interview Hannelore Raes en Carmen Wallays

Gastcolumns

colofon Familiebedrijf.be is een magazine van het Instituut voor het Familiebedrijf vzw. Realisatie: Comm2B, the content company Met bijdragen van: Rob Bloemen, Natalie Bonny, Björn Crul, Johan Depaepe, Johan Lambrecht, Sofie Lerut, Jozef Lievens, Erwin Tielemans.

Hoofdredactie: Björn Crul

Verantwoordelijke uitgever: Jozef Lievens en Patrick De Schutter, gedelegeerd bestuurders, Instituut voor het Familiebedrijf vzw, Louizalaan 99, 1050 Brussel.

Fotografie: Frederik Herregods, Patrick Holderbeke, Evi Wilmus Ontwerp: d-artagnan

Nog meer weten over familiebedrijven in België? Surf naar onze website www.familiebedrijf.be.

Druk: Pure Print

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, online publicatie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Interview

Johan Lambrecht

De nieuwe generatie voelt zich sterk verwant met het familiebedrijf.

Johan Lambrecht peilde interesse voor het familiebedrijf bij jongeren

Helft van de opvolgers uit familiebedrijven wil een actieve rol opnemen

De komende jaren is immers in duizenden familiale ondernemingen een wissel van de wacht aan de orde. Maar zullen er straks nog wel opvolgers zijn? Voelen jongeren van de ‘generation Y’ zich nog wel aangesproken door het ondernemerschap, laat staan door het familiebedrijf? Met die insteek gingen professor Johan Lambrecht en Bart Henssen van het Studiecentrum voor Ondernemerschap aan de KU Leuven (campus Brussel) op onderzoek. Ze voerden in het voorjaar een onderzoek uit bij 350 laatstejaarsstudenten in de richtingen master handelswetenschappen en professionele bachelor bedrijfsmanagement, office management en toegepaste informatica. De gemiddelde leeftijd van de bevraagde jongeren was 23 jaar. Er werd gepolst naar de professionele droom van de studenten, in welke bedrijven ze willen werken meteen na de studies en indien ze afkomstig waren uit een familiebedrijf, gingen de onderzoekers ook na hoe ze hun toekomstige rol in het bedrijf zien.

/ Jongeren hebben wel degelijk interesse om te ondernemen, en als ze uit een familiebedrijf komen, ziet de helft zich daar later ook een actieve rol spelen. Dat blijkt uit een enquête bij 350 laatstejaarsstudenten in het hoger onderwijs, uitgevoerd in opdracht van het Instituut voor het Familiebedrijf. Het IFB wou met de enquête vooral nagaan of er bij jongeren nog interesse is om het familiebedrijf te leiden. De resultaten blijken hoopvol.

Een vierde van de laatstejaarsstudenten denkt eraan om meteen een eigen bedrijf op te starten in België.

Professionele droom

De niet-familiale bedrijven krijgen hogere scores voor hardere, kwantitatieve zaken zoals innovatie, strategie, groei en internationalisering.

Dat afstuderende jongeren vandaag een job met veel afwisseling verkiezen (59 %) of een job die een goede balans oplevert met het gezin en vrijetijdsbesteding (42 %) , zal weinigen verbazen. “Maar de andere topantwoorden op de vraag naar hun professionele droom, tonen een duidelijk ondernemende ambitie”, stelt Johan Lambrecht. “Liefst 43 % van de ondervraagden wil een eigen bedrijf leiden en 31 % ziet een functie als CEO als professioneel summum.”

Opvolgers uit familiale ondernemingen Bijna één op de drie van de ondervraagde jongeren is afkomstig uit een familiebedrijf. “Bij een kwart van de familiebedrijven zal eigendomsoverdracht binnen de 10 jaar al aan de orde zijn. En wat stellen we vast? Dat van de studenten uit een familiebedrijf zowat de helft bereid is om een actieve rol op te nemen in de onderneming: als eigenaar, als bestuurder, als leidinggevende, of een combinatie van die functies”, vertelt Johan Lambrecht.

“Wat de werkomgeving na de studies betreft, zou 1 op de 2 jongeren het liefst aan de slag gaan in een groot niet-familiaal bedrijf. Een groot familiebedrijf komt op de tweede plaats, gevolgd door niet-familiale kmo’s en familiale kmo’s”, vertelt de prof. “Een vierde van de laatstejaarsstudenten denkt eraan om meteen een eigen bedrijf op te starten in België. Ook de overheid blijkt populair: 3 op de 10 jongeren zien het wel zitten om hun loopbaan bij de overheid te beginnen.”

De nieuwe generatie familiale ondernemers blijkt zich ook sterk verwant te voelen met de onderneming thuis: “Hun belangrijkste motivering om toe te treden tot het familiebedrijf is om zichzelf uit te dagen. Maar in de antwoorden kwam ook sterk naar voor dat de jongeren positieve gevoelens hebben over de eigen onderneming, een emotionele band hebben met het familiebedrijf of de familietraditie willen voortzetten.”

Perceptie familiebedrijven De onderzoekers peilden ook de verschillen in perceptie tussen familiebedrijven en niet-familiale ondernemingen. Johan Lambrecht: “Familiebedrijven worden door de studenten beschouwd als ondernemingen die zorgen voor een hogere waardecreatie, die meer aandacht besteden aan werksfeer en deugdelijk bestuur, en die een hogere kwaliteit van producten en diensten afleveren. Ze scoren met andere woorden beter in de zachtere, kwalitatieve domeinen.”

De grootste hindernissen waarom studenten geen actieve rol willen spelen in het familiebedrijf zijn: de activiteit van de onderneming en de vereiste technische kennis, andere persoonlijke ambities en het financiële risico.

Interview

Verschillen met het buitenland

studies. Dat is een te korte termijn, als we weten dat studenten gemiddeld “pas” tien jaar na hun studies het familiebedrijf willen leiden.”

De onderzoekers deden ook een internationale benchmark. Johan Lambrecht: “Internationaal onderzoek leert dat jongeren die het ondernemerschap hoog in het vaandel dragen, het leiden van hun eigen bedrijf verkiezen boven de leiding van het familiebedrijf thuis. Zeer ondernemende jongeren zouden dus minder geneigd zijn om in de voetsporen van hun ouders te treden.”

“Ten tweede gaan internationale onderzoekers er ten onrechte vanuit dat een loopbaankeuze definitief is”, gaat Johan Lambrecht verder. “Mensen kunnen migreren naar een andere loopbaan, bijvoorbeeld van het werknemersstatuut naar het zelfstandig ondernemerschap. Zo zijn er ook jongeren die migreren van hun eigen bedrijf naar het familiebedrijf. Het leiden van een eigen bedrijf blijkt een stapsteen te zijn naar het leiden van het familiebedrijf thuis.”

“Onze studie voor het IFB toont evenwel aan dat jongeren die direct na hun studies willen starten met een eigen bedrijf in België of voor wie het leiden van een eigen bedrijf een professionele droom is, een hogere kans hebben op het leiden van het familiebedrijf thuis”, stelt Lambrecht.

Internationale onderzoekers gaan er ten onrechte vanuit dat een loopbaankeuze definitief is. Dat is een opmerkelijk verschil, dat voor de Belgische prof wijst op tekortkomingen in de buitenlandse studies. “Ten eerste bevragen zij de loopbaanintenties van de studenten tot slechts vijf jaar na het einde van hun

Reflecties na het onderzoek

IFB tevreden over resultaten onderzoek / “Zijn er nog opvolgers?” Dat was de vraag waarop het Instituut voor het Familiebedrijf (IFB) een antwoord wou krijgen op zijn jaarlijkse congres. De resultaten van het onderzoek van professor Lambrecht stemmen het IFB tevreden, en geven hoop voor de toekomst.

bedrijfsleiders beginnen best tijdig aan de planning van hun loopbaaneinde en de toekomst van de onderneming. Op die manier kunnen opvolgers het best worden voorbereid en ingewerkt. Of er kunnen alternatieve pistes worden onderzocht, indien er geen familiale opvolgers zijn.” “Een degelijke voorbereiding voor familiale opvolgers is geen luxe. Niet alleen de technische aspecten en processen van het bedrijf zijn daarbij van belang”, gaat de gedelegeerd bestuurder verder. “In de enquête geven de opvolgers zelf aan dat ze het minst goed voorbereid zijn rond strategie en leiding geven. Een goeie opleiding en coaching kan hieraan verhelpen.”

Jozef Lievens, gedelegeerd bestuurder IFB: “We stellen vast dat ondernemerschap bij studenten hoger onderwijs wel degelijk interesse wekt, en dat zij een eigen zaak of een leidende rol in het familiebedrijf thuis als een na te streven professionele droom beschouwen. Dat is hoopgevend nieuws. Vooral als je weet dat in de komende tien jaar duizenden familiale bedrijven zullen worden overgedragen aan een volgende generatie of overgelaten aan nieuwe eigenaars. Wij zijn ervan overtuigd dat er een nieuwe generatie zal klaarstaan om die bedrijven ook in de toekomst te leiden.”

Wanneer opvolgers goed voorbereid en inhoudelijk beslagen aan hun nieuwe opdracht als bedrijfsleider beginnen, is het werk niet af. Jozef Lievens: “Het komt erop aan om met succes werk te maken van groei, innovatie en internationalisering van het familiebedrijf. En daar merken we toch een aandachtspunt in de bevraging. Want net op die domeinen blijkt er voor familiale ondernemingen nog een weg af te leggen, toch zeker in de perceptie van de ondervraagde studenten.”

Opvolging verdient veel aandacht

“En last but not least: we moeten bruggen slaan tussen overdragers en opvolgers. Het is van belang om ten aanzien van de opvolgers tijdig klaarheid te scheppen over wat er met de eigendom van het familiebedrijf zal gebeuren. Zo’n transparantie zal de jongeren mee kunnen motiveren om effectief de leiding te nemen in het bedrijf”, stelt Lievens.

Toch liggen er nog een reeks uitdagingen voor die familiebedrijven. Jozef Lievens stipt er enkele aan: “Opvolging in het familiebedrijf is een complex en tijdrovend proces. Daarom verdient het ook veel aandacht. Familiale

Ervaringen uitwisselen in de Opvolgersacademie In het najaar van 2015 zal het Instituut voor het Familiebedrijf een nieuwe jaargang organiseren van de Opvolgersacademie. In de Opvolgersacademie komen kandidaat-opvolgers uit dezelfde regio samen om in een vijftal sessies telkens andere aspecten van familiale opvolging uit te diepen.

De antwoorden komen daarbij in hoofdzaak uit ervaringsuitwisseling. Tijdens elke sessie getuigt een gastspreker over zijn concrete ervaringen. En daarna wisselen de kandidaat-opvolgers hun ondervindingen uit. Geen hoogdravende, theoretische modellen dus, maar praktische inzichten: dat biedt de Opvolgersacademie.

Zo krijgen ze antwoorden op vragen als: Ben ik wel geschikt om het familiebedrijf over te nemen? En hoe regel ik die overname? Hoe verhoud ik me tegenover de overdrager? Welke afspraken maak ik met de andere familieleden?

Wie interesse heeft in dit programma, kan zich melden op info@familiebedrijf.be.

Fotoreportage Dag van het Familiebedrijf

Geslaagde Dag van het Familiebedrijf In de Handelsbeurs in Gent vond begin oktober de 11e “Dag van het Familiebedrijf” plaats. Wim Devilder en Eva Daeleman praatten met drie opvolgers uit familiebedrijven over hun ervaringen en hun kijk op de opvolging en de toekomst van de onderneming. Ook het onderzoek naar de perceptie rond familiebedrijven bij jongeren werd uitvoerig belicht door professor Johan Lambrecht. Expert Joeri Van den Bergh van onderzoeksbureau Insites beschreef hoe de generationY in het leven staat en psychologe Elke Geraerts gaf bespiegelingen bij de tijdsgeest. En zoals de traditie het wil, werd de “Dag van het Familiebedrijf” afgesloten met een walking dinner en netwerkreceptie. Meer info vindt u op onze site www.familiebedrijf.be.

Bedrijfsportret

AGRISTO

Opvolgen is vanzelfsprekend

/ Bij het aardappelverwerkende bedrijf Agristo uit Harelbeke, dat pas nog werd uitgeroepen tot ‘Leeuw van de Export’, deed de tweede generatie al vijftien jaar geleden voorzichtig haar intrede. Inmiddels zijn de vijf kinderen van Luc Raes en Antoon Wallays stevig ingewerkt, en bekleden ze elk op hun domein een managementfunctie. Voor Hannelore Raes, Carmen Wallays en hun broers was het vanzelfsprekend om een rol in het familiebedrijf te gaan spelen. “We hebben daar nooit over getwijfeld.”

hij meer taken op zich nemen in verschillende domeinen”, vertelt Hannelore Raes. “Toen Carmens broer Kristof instapte, had Agristo net iemand nodig die de Nederlandse vestiging kon leiden. Zo zijn we allemaal gestart in een operationele functie, waarin we verschillende taken combineerden.” Na enige tijd, toen het bedrijf sterk bleef groeien en uiteindelijk alle kinderen Raes-Wallays een rol in het bedrijf op zich namen, was het tijd voor een evaluatie: op welke plek voelt iedereen zich het beste thuis, en waar wil men zich in specialiseren? Carmen Wallays: “Op een heel organische manier werden zo de vijf hoofddomeinen ingevuld. Als we elkaar van bij de basis niet zo goed hadden aangevuld, was de puzzel inderdaad veel moeilijker geweest.”

Opvolging laten begeleiden

De opvolging in een familiebedrijf met één familietak kan al complex zijn, maar hoe gaat het dan als er twee families in vertegenwoordigd zijn? Bij Agristo was dat alleszins geen punt. “We hebben allemaal ons eigen domein”, zegt Hannelore Raes. “De vijf kinderen van de tweede generatie zijn perfect complementair aan elkaar.”

Noch Hannelore, noch Carmen hebben ooit bewust de afweging gemaakt of ze al dan niet in het familiebedrijf zouden stappen. “Agristo is altijd al een deel van ons leven geweest. Als kind speelden we in de fabriek en de magazijnen. In mijn ogen moet je dan al een heel goed argument hebben om het niet te willen doen. Vooral ook omdat we allemaal een opleiding hebben gevolgd die aansloot bij wat wij in het bedrijf zouden kunnen gaan doen – uit interesse trouwens, niet omdat het moest”, stelt Carmen.

“Er zijn daar eigenlijk nooit afspraken over nodig geweest: de functies wezen zichzelf uit, volgens ieders opleiding en expertise”, weet Carmen Wallays. De eerste leden van de tweede generatie zijn vijftien jaar geleden in het bedrijf gekomen, de laatste vijf jaar. “Mijn broer Dieter was de eerste en doordat het bedrijf toen nog kleiner was, moest

Veel hindernissen waren er dus niet op het pad naar de opvolging. Ook al omdat Luc Raes en Antoon Wallays, toen

Carmen Wallays en Hannelore Raes

Je moet al een heel goed argument hebben om niet te willen opvolgen.

hun bedrijf stevig aan zijn groeispurt bezig was, stappen zetten naar een verdere professionalisering. Zo werd in 2007 een raad van advies opgericht met een externe voorzitter-adviseur, Chris Martijn. “De raad van advies liet toe om het opvolgingstraject op een objectieve manier te benaderen. Dat was heel zinvol, want al kwamen we vrij vlot tot een taakverdeling tussen ons vijven, familiale opvolging is sowieso een ingewikkeld en uitdagend proces, niet in het minst voor de eerste generatie”, zeggen Carmen en Hannelore. “Daarnaast kende Agristo toen een steile groei, en er was nood aan extern klankbord om die groei te managen, de strategie te helpen bepalen enzovoort…”

een managementfunctie. Dirk heeft ons daar goed in begeleid. In de toekomst zal een van ons allicht CEO worden, maar daar zijn we nu nog niet mee bezig.” Passie en trots, vooral die twee woorden komen naar boven als we peilen naar de motivatie van Hannelore en Carmen om zich in te zetten voor het familiebedrijf. “Wij met ons vijven vormen, samen met Dirk, een goed team. Dat geeft ons de kracht en de goesting om ervoor te blijven gaan. Je pakt immers alles samen aan, niemand hoeft alleen belangrijke of moeilijke beslissingen te nemen.”

Begeleiding naar managementfuncties Er was ook de doordachte keuze om een externe CEO aan te stellen. Dirk Decoster werd aangesproken om in de raad van advies te zetelen, en neemt sinds 2011 ook de operationele leiding van Agristo waar. “Hij heeft gaandeweg het bedrijf, en ook ons, goed leren kennen. Zijn aanstelling past in het hele professionaliserings- en opvolgingstraject”, aldus Carmen Wallays. Bij veel familiebedrijven lost een externe CEO ook al één van de opvolgingsproblemen op: wie wordt de primus inter pares? Hannelore Raes: “Hier heeft dat niet zo gespeeld. Zoals gezegd, zijn wij allemaal in operationele functies komen werken. Dan is het goed om een externe CEO te hebben die het overzicht heeft en de strategie bewaakt. Op dat ogenblik waren wij trouwens nog niet klaar voor

Bedrijfsportret

Agristo Agristo, opgericht in 1985, is wereldwijd de grootste producent van ingevroren aardappelspecialiteiten. Het maakt meer dan 200 ingevroren aardappelproducten, voornamelijk voor de private label-markt. 99 % van de productie is bestemd voor de export naar 116 landen. Agristo realiseert een omzet van ongeveer 240 miljoen, met ruim 370 medewerkers. Onder het toeziend oog van CEO Dirk Decoster is Kristof Wallays verantwoordelijk voor de productie. Filip Wallays is manager verkoop en aankoop aardappelen, en Carmen Wallays buigt zich over de logistiek een aankoop. Hannelore Raes is hr- en financieel directeur, haar broer Dieter Raes is technisch directeur.

“En natuurlijk speelt de factor ‘trots’ mee: wij zijn niet alleen maar werknemer. We voelen de verantwoordelijkheid als tweede generatie en ook dat is een belangrijke stimulans om ons beste beentje voor te zetten.”

Rol voor de eerste generatie De voorbije jaren is Agristo blijven groeien, organisch en door overnames. Daardoor ontstond de behoefte aan een nieuwe organisatiestructuur en een verdere professionalisering. “Opnieuw merk je dan hoe waardevol externe adviseurs zijn”, zegt Hannelore Raes. “Voor ons, als tweede generatie, is het prettig om te kunnen vaststellen dat we met Agristo nog niet op ons toppunt zijn beland en dat er nog veel uitdagingen liggen te wachten.” “Ook de eerste generatie voelt dat zo aan”, zegt Carmen. “Onze moeders zijn al een paar jaar niet meer actief in het bedrijf, maar onze vaders zijn nog altijd sterk betrokken. Ze zetelen nu in de raad van bestuur en de raad van advies. Hannelores vader, Luc, houdt zich ook nog bezig met de aankoop van aardappelen, wat hij altijd heeft gedaan, en mijn vader Antoon blijft zich buigen over allerlei technische projecten. De dagelijkse ‘beslommeringen’ hebben ze wat losgelaten, maar ze blijven actief in wat ze altijd al graag deden.”

Het is goed om een externe CEO te hebben die het overzicht heeft en de strategie bewaakt. Hannelore Raes en Carmen Wallays, Agristo

Door op tijd het opvolgingstraject op te starten, hadden Luc Raes en Antoon Wallays niet eens zo veel moeite om een groot deel verantwoordelijkheid af te staan aan hun kinderen. “Wij vinden het wel belangrijk dat zij op de hoogte blijven van het hele reilen en zeilen binnen het bedrijf. Een open communicatie voorkomt veel misverstanden en maakt de opvolging een stuk makkelijker”, weet Hannelore Raes. “Het zijn trouwens geen van beiden mensen om al met pensioen te gaan, ze zouden zichzelf straffen door thuis te zitten (lacht).”

En nog een mogelijke uitdaging: Zuid-West-Vlaanderen is altijd een ideale regio gebleken voor de aardappelteelt, maar ook elders in de wereld werkt men aan betere rassen en technieken. “Wie weet ontstaan er in de toekomst betere gebieden voor aardappelteelt”, zegt Hannelore Raes. “Dat zou gevolgen hebben voor de prijsvorming en onze marktpositie. Maar we zitten natuurlijk ook niet stil: we blijven kostenefficiënt produceren, investeren continu in performante productielijnen, en denken na over nieuwe teeltwijzen en optimalisatie voor de aardappelteelt, in nauwe samenwerking met de teelthuizen.”

Deglobalisering en prijszetting Hannelore Raes, Carmen Wallays en hun broers kregen dus de kans om een mooi bedrijf de toekomst te helpen inloodsen. En de sterren staan goed. Het feit dat Agristo voornamelijk voor de export en de private label-markt produceert, maakt dat het goed gewapend is tegen conjunctuurschommelingen. Maar dat betekent niet dat er geen aandachtspunten zijn. Carmen Wallays: “Eén ervan is de deglobalisering. De jongste tijd zien we op nogal wat markten een tendens van importbelemmeringen en protectionisme. Zeker wat voeding betreft, is dat duidelijk merkbaar. Daar zullen we oog voor moeten hebben.”

Bedrijfsportret

GROUP A (BELISOL)

maakt geleidelijk werk van de overdracht Niets georkestreerd

/ De opvolging binnen Group A – de holding boven de ramen – en deurenmerken Belisol en KwadrO – is een heel natuurlijk, continu proces. Zo leert ons een gesprek met Patricia Alen, een van de leden van de tweede generatie, die inmiddels tien jaar actief is in het familiebedrijf. “We hebben veel autonomie, maar staan er ook niet alleen voor. Mijn vader staat nog steeds aan het roer. Een ideale situatie, eigenlijk.”

Eigenlijk was het niet de bedoeling dat Patricia meteen na haar studies voor het familiebedrijf zou gaan werken. Zowel zij als haar vader Eugène vond het een goed idee dat ze eerst enkele jaren ervaring zou opdoen in een andere onderneming. Maar de natuurlijke loop der dingen besliste daar dus anders over. “Ik heb ook nooit de druk gevoeld om in het familiebedrijf in te treden; mijn vader legde de keuze volledig bij mij”, vertelt ze. “Maar anderzijds zou ik het zelf raar hebben gevonden om het niet te doen. Dit bedrijf bestaat langer dan ik, ik ben er groot mee geworden en ik ben zo trots als een pauw op wat mijn ouders hebben verwezenlijkt. Ik had het niet logisch gevonden dat men iemand had moeten aanwerven om een functie in te vullen die ik ook kon waarnemen, iemand die het bedrijf en zijn producten eerst nog grondig zou moeten leren kennen. Zowel mijn zus als ik hebben de kans gekregen om heel rustig in te stromen op ons eigen ritme. Onze opleiding bestond erin dat we verschillende taken kregen, in de verkoop, op de commerciële binnendienst enzovoort. Dat vergrootte alleen maar de voeling met het eigen familiebedrijf. Maar ook dit parcours was niet georkestreerd, met bijvoorbeeld een zesmaandelijkse rotatie tussen de verschillende diensten.”

Patricia Alen is ruim tien jaar actief in het familiebedrijf; ze kwam er meteen na haar studies in terecht, samen met haar man. “Wij hadden rechten gestudeerd in Leuven. Daarna hebben we ons nog een jaar gespecialiseerd in fiscaliteit, terwijl we intussen in Brussel gingen samenwonen. Naast de lessen hadden we daar eigenlijk niet zo veel om handen, en net toen kon men wat hulp gebruiken in het net opgestarte Belisolkantoor in Asse. Ik trok er met plezier naartoe; ik had in het verleden wel vaker geholpen en vakantiejobs gedaan in het bedrijf in Hasselt. Anderhalf jaar later zaten ze in het kantoor in Leuven om een verkoper verlegen. Mijn man heeft ze toen uit de brand geholpen, en zo is ook hij erin gerold.” In die periode werd ook Belisol Frankrijk opgestart, en Patricia en haar man kregen van haar ouders de vraag om daar een belangrijke rol in te gaan spelen: “In Lyon en Fréjus zijn we een aantal zaakvoerders intensief gaan begeleiden en opleiden, en zo zijn we hoe langer hoe meer betrokken geraakt bij het familiebedrijf.”

Vandaag beschouwt Patricia Alen haar opleiding als voltooid, maar het opvolgingstraject is in haar ogen een continu proces. “Ik ken het bedrijf intussen van binnen en buiten, en ik houd van het product, van de klanten, van de franchisenemers. Mijn zus en ik, en onze respectievelijke echtgenoten hebben veel verantwoordelijkheden gekregen, en over veel zaken kunnen we autonoom

Patricia Alen, Group A (Belisol)

Ik ben trots als een pauw op wat mijn ouders hebben verwezenlijkt.

beslissen. Ik ben verantwoordelijk voor Belisol België en BeliWorks, mijn man staat aan het hoofd van Belisol Nederland en Frankrijk, mijn zus leidt Belisol Hasselt en Belisol Energy, en haar man heeft de dagelijkse leiding over ons tweede merk KwadrO. Wekelijks hebben een overlegmoment om het grote plaatje te kunnen blijven zien. Mijn vader bepaalt nog altijd de algemene strategie en geeft ons voortdurend feedback. Eigenlijk is dit een ideale situatie: we hebben een grote autonomie maar staan er niet alleen voor.”

taken van hém overgenomen en niet zozeer van mijn vader. Naarmate de ‘tweede generatie’ meer autonomie kreeg, hebben we dan in goede verstandhouding afscheid genomen van Wim, ook al omdat hij zelf voelde dat zijn taak erop zat. Daar zat geen masterplan achter; ook dat proces is vanzelf gegaan.”

Groeien in Frankrijk en Nederland Intussen blijft het marktleiderschap van Group A in België onaangetast. “Maar het zijn onzekere tijden. Zelfs als marktleider heb je nooit de luxe om achterover te leunen: er zijn zeer veel uitdagingen, gelukkig houden we goed stand. Dat kan alleen maar door voortdurend oog te hebben voor de strategie en positionering van het bedrijf, door continu nieuwe, mooie en performante producten te lanceren enzovoort. En dat niet alleen: omdat de normeringen voortdurend veranderen (en vaak ook per land anders zijn), moeten je producten sowieso up-to-date blijven.”

Externe directeur Group A lijkt dus een schoolvoorbeeld te zijn van een vlotte opvolging. Patricia Alen: “Een van de redenen daarvoor, is dat we gedurende een tiental jaar een externe algemeen directeur hebben gehad, Wim Van Den Bossche, omdat mijn vader niet alles meer alleen kon doen. Mijn vader is nooit ‘dé baas’ geweest, die de zaken vanuit de hoofdzetel dirigeerde; hij is wel de motivator die persoonlijk contact met al zijn medewerkers en franchisepartners hoog in het vaandel voert”, zegt Patricia Alen.

Voor Belisol is België intussen een mature en goed gecoverde markt. Voor de grote groeimogelijkheden in de toekomst kijkt het familiebedrijf nu naar Nederland en vooral Frankrijk. “In Frankrijk willen we de komende

“Personeelszaken is nooit zijn dada geweest, en daarvoor was Wim dan de geknipte man. Gaandeweg hebben wij

Bedrijfsportret

Group A Group A is de holding boven Belisol België, Frankrijk en Nederland en Belisol Energy, dat sinds 2009 actief is op de markt van duurzame energie, zoals zonnepanelen en ledlampen. Belisol maakt buitenschrijnwerk op maat in pcv, aluminium en hout. Ook het tweede ramen- en deurenmerk KwadrO en BeliWorks, de eigen productie-eenheid, vallen onder de groep. Vandaag telt Belisol 35 verkoopspunten in België, 24 in Frankrijk en 18 in Nederland. KwadrO heeft 15 verkoopspunten in België. Bij Group A werken 160 mensen. De franchisenemers stellen samen zo’n 1000 mensen te werk. 50 % van de holding is in handen van de familie Alen, het Franse familiebedrijf en sectorgenoot Atrya heeft de andere helft van de aandelen. Atrya nam die over van de twee partners van Eugène Alen, toen die pensioengerechtigd waren en geen opvolgers hadden. De groep haalt een geconsolideerde jaaromzet van ongeveer 113 miljoen euro.

Patricia Alen, Group A (Belisol)

Eigenlijk is dit een ideale situatie: we hebben een grote autonomie maar staan er niet alleen voor.

tijd nog heel veel extra verkooppunten openen”, vertelt Alen. “Hier in België is Belisol een bekende naam, bij 91% van de mensen doet het een belletje rinkelen. In Frankrijk is dat nog niet zo, daar ligt nog heel wat werk in het verschiet. In Nederland kunnen we op de lange termijn nog verdubbelen in activiteit. ‘Lange termijn’ is belangrijk: als familiebedrijf hoef je geen rekening te houden met de kortetermijnwinsten, of met een financiële partner die zijn dividend uitbetaald wil zien. Het welzijn van het bedrijf staat veel meer voorop.”

Ook sommige franchisenemers zijn trouwens aan de tweede generatie toe (lacht).” Hij komt ten slotte zelf nog eens terug op de opvolging door de tweede generatie. “Dat was niet iets wat mij voortdurend bezighield. Ik heb drie dochters en twee schoonzonen, elk met hun kwaliteiten, en het bedrijf is groot genoeg zodat ze elkaar niet in de weg lopen. Als geen van de kinderen interesse had gehad, had ik het bedrijf op een bepaald moment moeten verkopen. En dat was geen drama geweest. Maar voor alle duidelijkheid: ik ben nog lang niet van plan van om met pensioen te gaan (lacht). Weet je, eigenlijk is er hier heel weinig hiërarchie, we werken gewoon goed samen. Het opvolgingstraject is nooit een probleem of een beredeneerde strategie geweest.”

Franchisesucces Ook in Nederland en Frankrijk wordt gewerkt volgens het beproefde franchisesysteem, waarmee Belisol 22 jaar geleden startte om snel te kunnen groeien. “Wij waren ervan overtuigd dat iemand die als zelfstandig franchisenemer onze producten verkoopt, daar meer moeite voor doet dan iemand op de payroll staat, gewoon omdat hij met zijn eigen geld en investering bezig is”, zegt Eugène Alen, die tussen zijn drukke bezigheden door even aan de gesprekstafel komt aanschuiven. “Vanuit Hasselt hebben wij de franchisenemers altijd grondig ondersteund en begeleid en dat heeft ons geen windeieren gelegd. Hun belang is ook het onze, en we gaan allemaal voor hetzelfde doel.

Bedrijfsportret

BOTHA

Externe ervaring is ook belangrijk / Botha Bouwmaterialen uit Aalter bestaat bijna net zo lang als ons land. Het bedrijf werd opgericht in 1832 en inmiddels staat de zesde generatie te trappelen. Toon Bockaert werkt er al op de vloer, broer Pieter wil eerst nog wat extra ervaring opdoen. “Maar ik treed zeker toe tot de onderneming: ik zou er te veel spijt van hebben, mocht ik het niet doen.”

werken: “Ik moet toegeven dat mijn vader en broer vreemd opkeken toen ik ze vertelde over mijn ‘carrièreswitch’, en ook voor de buitenwereld lijkt het misschien een vreemde keuze. Maar ik wou voor ik bij Botha aan de slag ga, absoluut eerst nog een tijdje met mijn handen werken. Ik hoop de stiel van metser grondig onder de knie te krijgen, zodat ik goed begrijp waar de klanten van Botha mee bezig zijn en wat ze precies van ons verlangen. Aannemers en metsers maken nu eenmaal 80 % van ons cliënteel uit.” “En daarna zou ik bij ons op de werkvloer willen starten. Ik ben me dus toch in zekere zin aan het voorbereiden op de opvolging. Waar bij veel familiebedrijven het opvolgingstraject wellicht duidelijker bepaald is, loopt dit bij mij enigszins anders. Toch ben ik ervan overtuigd dat de combinatie van mijn economische achtergrond met mijn opleiding tot metser, een meerwaarde kan zijn voor ons familiebedrijf”, aldus de opvolger-in-spe.

Als het over opvolgers gaat, mogen we Pieter Bockaert gerust een buitenbeentje noemen. Hoewel hij naar alle verwachting over enkele jaren wel zijn intrede zal doen in het familiebedrijf Botha, is hij daar nu nog niet actief. “Ik ben er uiteraard wel nauw mee verbonden, we hebben altijd naast het bedrijf gewoond en ik heb er in het verleden verschillende vakantiejobs gehad, maar nu doe ik nog ervaring op buitenshuis”, vertelt hij.

De geesten rijpen Pieters broer Toon is begin dit jaar beginnen te werken bij Botha, nadat ook hij eerst zeven jaar elders aan de slag was. En net zoals Pieter van plan is, leert ook hij eerst de werkvloer helemaal kennen – op dit moment als magazijnier.

Nadat hij de voorbije jaren kantoorjobs had in de bank- en auditsector, volgt Pieter sinds begin dit jaar een voltijdse opleiding tot metser bij de VDAB, met de bedoeling om daarna een tijdje voor een aannemer of als zelfstandige te

Pieter Bockaert

Een neutrale mentor bekijkt het familiebedrijf vanuit een ander perspectief.

“Dat traject is ergens logisch, omdat Botha hiërarchisch een heel vlakke organisatie is. Er zijn bijna geen tussenniveaus”, vertelt Pieter. “Het was trouwens de wens van mijn vader dat we eerst ergens anders zouden werken; het maakte niet eens uit waar. Zelf moest hij op zijn twintigste plots het roer van Botha in handen nemen na het plotse overlijden van mijn grootvader, en hij heeft het altijd jammer gevonden dat hij niet eerst elders ervaring kon opdoen. Mijn broer en ik waren er trouwens zelf ook voorstander van om eerst in een ander bedrijf te gaan werken.”

De oprichting van een raad van advies en de keuze voor externen in de raad van bestuur, is een verdere stap in de professionalisering van het bedrijf. Pieter Bockaert: “Vroeger zat alles in het hoofd van mijn vader. Nu staat er meer op papier, en wordt er meer geanalyseerd en gerapporteerd. En wij, als nieuwe generatie, hebben ook onze ideeën. Voor mijn vader is dat soms wel moeilijk. Hij beseft steeds meer dat hij het resultaat van zijn werk binnenkort zal moeten toevertrouwen aan de volgende generaties – hoewel hij van plan is om nog enkele jaren door te werken.”

Hoewel er nog geen concreet tijdspad voor de opvolging is vastgelegd, heeft vader Karel Bockaert wel al enkele stappen gezet. Zo werd eind vorig jaar een raad van advies in het leven geroepen. “Daarin zitten naast mijn vader, mijn broer en ik, onze twee zussen, en ook professor Johan Lambrecht als externe ‘mentor’. Mijn zussen werken allebei in de sociale sector en lijken momenteel niet veel interesse te hebben om bij Botha te werken. Maar via de raad van advies worden ze er wel nauwer bij betrokken, en daar staan ze zeker voor open. Dat Johan Lambrecht ook deel uitmaakt van deze raad, is een grote plus. Als neutrale mentor bekijkt hij het familiebedrijf vanuit een ander perspectief.”

“Ik vertel niets nieuws als ik zeg dat je een opvolging financieel en juridisch met één pennentrek kan regelen, maar dat het psychologische proces een stuk langer duurt en moeizamer verloopt. Bij elke bijeenkomst van de raad van advies merk ik dat de geesten geleidelijk aan rijpen. Ik heb het voordeel dat ik tijdens mijn laatste jaar aan de Hogeschool-Universiteit Brussel de afstudeerrichting Familiebedrijven en ondernemerschap heb gevolgd. Daarin heb ik veel opgestoken over de complexe psychologie achter familiale opvolging. Maar dat betekent niet dat ik de waarheid in pacht heb”, glimlacht Pieter.

Bedrijfsportret

Pieter Bockaert, Botha

Deel kunnen uitmaken van die lange geschiedenis is één van de redenen waarom ik wil toetreden.

Alle opties nuchter bekijken

Consolidatiegolf

Pieter Bockaert is trots op het familiebedrijf; het omgekeerde zou ons verbazen. Met zijn lange traditie van meer dan 180 jaar is Botha een bedrijf om trots op te zijn: “Deel kunnen uitmaken van die lange geschiedenis is ook één van de redenen waarom ik wil toetreden. Ik zou er te veel spijt van hebben, mocht ik het niet doen.”

Sowieso zal ook de volgende generatie bij Botha de handen vol hebben, want er gebeurt heel wat op de bouwmaterialenmarkt. Door de diversifiëring binnen het bedrijf (zie kader) kan men de conjunctuurschommelingen in de bouw wel behoorlijk opvangen. En er zijn in het verleden ook al maatregelen genomen om als familiaal bouwmaterialenbedrijf sterker te kunnen staan. Zo was Botha in 1977 stichtend lid van Adimat, wat staat voor Aankoop en Distributie van Materialen, beter bekend onder het handelsmerk Bouw.Punt. Pieter Bockaert: “Het was een soort aankoopgroepering lang voor die gemeengoed werden, om als groep sterker te staan bij de leveranciers en betere voorwaarden te kunnen bedingen. Daar zitten nu een 15-tal Vlaamse collega’s-concurrenten bij. Het nadeel van zo’n groepering is wel dat je een stuk van je eigenheid en identiteit opgeeft,

“We zijn er mee opgegroeid, we zijn er van kleinsaf warm voor gemaakt en toen ik er als student mocht werken, deed ik het ook erg graag. Door te gaan studeren en elders te werken, nam ik onbewust wat meer afstand van het familiebedrijf, maar het vuur is nooit gedoofd, integendeel. Eigenlijk is het goed om eens wat afstand te nemen van het familiebedrijf, om zo alle opties nuchter te kunnen bekijken. Als je dan nog grote goesting hebt om erin te stappen, zal dat wel de juiste beslissing zijn.”

Botha In 1832 opende Johannes Baptist Bockaert langs het kanaal Gent-Brugge een herberg annex verkooppunt voor kolen, meststoffen, granen en veevoeders. Rond de eeuwwisseling begon zijn kleinzoon René ook bouwmaterialen te verkopen. De huidige zaakvoerder Karel Bockaert leidt Botha sinds de jaren 1970. Anno 2014 heeft Botha, gevestigd in het Oost-Vlaamse Aalter, een drieledige structuur. Het is in eerste instantie een bouwmaterialenhandel voor de professionele en particuliere markt. Daarnaast is er de Botha Vloer- en Wandtegelafdeling, en ten slotte is Botha ook franchisenemer van de doe-hetzelfgroep Hubo. Het bedrijf is nu voor de volle 100 % in handen van Karel Bockaert en zijn twee zussen. Bij Botha werken 38 mensen, het bedrijf haalt een omzet van ongeveer 16 miljoen euro.

omdat je je vooral als Bouw.Punt profileert, met één logo en eenvormig kleurgebruik. Dat is jammer, maar anderzijds pluk je er als bedrijf ook wel de vruchten van.” Hij ziet de conjunctuurfluctuaties niet als belangrijkste uitdaging voor de toekomst, wel de consolidatiegolf bij de bouwmaterialenleveranciers. “Een lid van Bouw.Punt is bijvoorbeeld vorig jaar nog verkocht aan CRH, een grote Ierse investeringsmaatschappij in de bouwwereld. Zulke multinationals gaan de familiebedrijven één voor één langs om ze een royaal bod te doen. Dat is natuurlijk niet uniek voor onze sector, en het gebeurt ook in andere landen. In vergelijking met bijvoorbeeld Nederland en Frankrijk zijn er in de Belgische bouwsector nog veel meer kleine en middelgrote aannemers. De grote vraag voor de toekomst is dus wat die consolidatiegolf voor Botha zal betekenen, en hoeveel extra druk die legt op ons en de markt. Maar het is uitdrukkelijk onze missie dat Botha in familiale handen blijft.”

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij

Vlassenroot

te spitsen op het maken van armen voor telescopische kranen, elementen voor de bruggenbouw, roestvrij staal voor gastankers, enzovoort. Er werd ge誰nvesteerd in nieuwe laserapparatuur en plooibanken om complexere opdrachten aan te kunnen.

De eerste bijeenkomst van de IFB League was bij Vlassenroot in Groot-Bijgaarden, dat gespecialiseerd is in staalconstructies. Bedrijfsleider Jean-Charles Wibo gaf voor een groep familiale ondernemers uit Vlaams-Brabant toelichting bij zijn strategie.

Inmiddels groeide Vlassenroot uit tot een internationale groep die zich toelegt op armen voor telescopische kranen. Tegelijk koos het familiebedrijf resoluut voor internationalisering. En die strategie is de juiste gebleken: vandaag levert Vlassenroot quasi uitsluitend aan buitenlandse klanten.

Wibo nam in 1996 het noodlijdende staalbedrijf Vlassenroot over, en realiseerde er in korte tijd een turnaround. Hij besliste na een rondvraag bij de klanten, om zich toe

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij

Somati

blussystemen, compartimentering en rookdetectie, waardoor het bedrijf ook een grotere locatie nodig had. Somati verhuisde daarom naar het industrieterrein in Aalst.

De IFB League was in Oost-Vlaanderen te gast bij Somati Vehicles, een familiebedrijf dat gespecialiseerd is in brandweer- en politiewagens, ambulances en utilitaire voertuigen. Bedrijfsleider Peter Pelgrims gaf toelichting bij de strategie.

Vandaag is Somati Vehicles NV een onafhankelijk familiebedrijf. Het werd opgericht in 1990 om de afdeling voertuigen verder uit te breiden met ziekenwagens, politiewagens en utilitaire voertuigen. Onder leiding van Peter Pelgrims groeide de onderneming uit tot een groep bedrijven gespecialiseerd in de brandbeveiliging, en actief in zowel binnen- als buitenland. In zijn strategie hecht het familiebedrijf veel belang aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Somati werd in 1962 opgericht door Remi Pelgrims en startte met de verkoop van brandblussers in Brussel. Het aanbod werd al snel uitgebreid naar automatische

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij

dan de concurrentie. Daarom kozen ze resoluut voor automatisering. Tot op vandaag is D’Arta één van de meest geautomatiseerde bedrijven uit de regio. Lasergestuurde machines garanderen de kwaliteit van de producten. Het bedrijf telt liefst 60 ingenieurs op een totaal van 300 medewerkers.

D’arta

De ontmoeting van de IFB League bij het West-Vlaamse diepvriesgroentenbedrijf D’Arta kende een recordopkomst. 100 familiale ondernemers kwamen kennismaken met het bedrijf en de strategie van bedrijfsleiders Johan Talpe en Jean-Pierre De Backere.

In hun strategie focusten Talpe en De Backere ook op service, omdat ze op dat vlak nog een meerwaarde zagen in hun aanbod. De combinatie van een operationeel streven naar een steeds betere productie en een klantgerichte strategie, bezorgde D’Arta een sterk groeiparcours.

In 1988 stampten De Backere en Talpe D’Arta uit de grond. Beiden hadden ze ervaring in de sector, maar ook de overtuiging dat ze het nog beter konden doen

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij

H. Essers

een hefboom voor groei kan maken. H.Essers koos voor internationale uitbreiding en het focuste op sectoren waar het een hoge toegevoegde waarde kan bieden aan klanten.

In mei verzamelde het Instituut voor het Familiebedrijf Limburgse familiale ondernemers bij H.Essers in Genk. De IFB League in Limburg kon ook op ruime belangstelling rekenen.

Tijdens de IFB League werd benadrukt dat H.Essers zijn familiale karakter als troef uitspeelt naar klanten. Het versterkt ook de reputatie van het bedrijf, dat voor een innovatieve en flexibele aanpak staat. En dat wordt bevestigd in een hoge klantentrouw: vele bedrijven doen al tien jaar of meer een beroep op H.Essers.

H.Essers is van een lokaal transportbedrijf uitgegroeid tot een internationale, gediversifieerde logistieke groep. De strategische keuzes en focus van de onderneming zijn een toonbeeld van hoe een familiebedrijf van strategie

Column

Door Rob Bloemen

Een generatiewissel heeft tijd nodig / Dat de opvolgingskwestie in familiebedrijven een complex probleem kan zijn, is een understatement. Net zoals bij een estafettewedstrijd, is het doorgeven van de stok niet altijd even evident. Zelfs geoefende atleten op het allerhoogste niveau hebben al eens moeite met de stokwissel. In familiebedrijven is het helaas niet anders.

heeft een groot voordeel voor de dauphin. Hij of zij wordt niet langer beschouwd als een groentje maar kan al op enig respect rekenen, zowel van de ouders als van de medewerkers. Maar dan nog verdient het aanbeveling om niet meteen de rol van CEO op te eisen.

3. Vader en opvolger werken samen Doorgroeien in verschillende stappen is de boodschap. Een opvolger doet er goed aan om bij zijn intrede vooral te focussen op één principe: horen, zien, zwijgen en veel bijleren. Uiteraard zal de communicatie tussen vader en zoon of dochter belangrijk en zelfs cruciaal zijn in het opvolgingsproces. Elke partij heeft belang bij het schenken van klare wijn. Goede afspraken over “wie doet wat en wanneer?” zal al veel problemen vermijden.

In principe heeft een generatiewissel nood aan tijd. In de praktijk wil dat zeggen dat er verschillende fases nodig zijn om tot het finale doel te komen. We zetten de fases even op een rijtje.

1. De pré-businessfase

De vader zal beetje bij beetje moeten leren hoe hij bepaalde zaken kan loslaten. De jongeren zullen het vertrouwen moeten winnen en tonen dat ze de opvolging waard zijn en in goede banen kunnen leiden. Stilaan zal een nieuwe situatie ontstaan. De zoon, die zich eerst nog profileert als een soort assistent van de vader, zal stilaan doorgroeien tot een fase waarin de vader de assistent wordt van de zoon. Altijd met wederzijds respect en mits open communicatie. Dat de opvolgers het recht hebben om een eigen team samen te stellen, met eventueel nieuwkomers, is evident.

De kinderen maken nog geen deel uit van het bedrijf, eenvoudigweg omdat ze nog te jong zijn. Maar thuis horen ze wel al de verhalen die de ouders over hun bedrijf meebrengen: de succesverhalen maar ook de tegenslagen, de aanwervingen van medewerkers en de eventuele ontslagen, het overwegen van investeringen of uitbreidingsplannen. Het passeert allemaal de revue en het wekt bij de kinderen ook al een reflex van interesse op. Jawel, in dat bedrijf van onze ouders, gebeurt heel wat. Zo krijgen de kinderen enige voorkennis, die gratuit wordt meegenomen en later ook belangrijk kan zijn.

4. Finalisering van de opvolging Zowel intern (binnen het bedrijf) als extern moet de opvolgingskwestie goed gecommuniceerd worden, zodat er op geen enkel niveau misverstanden kunnen bestaan. Goede afspraken maken goede vrienden, en dat geldt ook voor de opvolging in familiebedrijven. Als de volgende generatie effectief het stuur in handen heeft, hoeft dat niet het einde te betekenen voor de vader of de moeder die voordien de zaak leidde.

2. Kinderen aan boord Vaak wordt de vraag gesteld: welke studies kunnen de kinderen best volgen, als ideale voorbereiding op hun toekomst binnen het familiebedrijf? Omdat rechten en economie garant staan voor een brede opleiding, zijn deze richtingen het meest aan te bevelen. Wie dit diploma ook nog kan aanvullen met een MBA-opleiding, heeft al heel wat troeven in handen. Naast deze diploma’s verdient het toch aanbeveling om eerst elders ervaring op te doen. Waarom niet in het buitenland?

De ouders kunnen een belangrijke rol blijven spelen voor hun familiebedrijf. De vorige generatie kan zich opstellen als adviseur, of kan een bestuursfunctie opnemen en zelfs voorzitter worden van de raad van bestuur. Ook dat zal een leerproces vragen. Maar wie er een frisse opportuniteit of een nieuwe uitdaging in ziet, zal zich nuttig voelen.

Zo kan men in de praktijk achterhalen hoe het er in het bedrijfsleven aan toe gaat. Met die ervaring en die diploma’s op zak in het eigen familiebedrijf stappen,

Moraal van dit verhaal: zoals ook Rome niet op één dag is gebouwd, heeft de opvolgingskwestie tijd nodig, veel tijd.

Column

Natalie Bonny, Eubelius Advocaten

De voorzorgsvolmacht: een nieuw instrument voor successieplanning / Een successieplanning opstellen die slechts wordt uitgevoerd in het geval uw gezondheidstoestand niet meer toelaat om dit te doen? Het kan. Want op 1 september is de nieuwe wet inzake de meerderjarige beschermde personen in werking getreden. Deze wet voert een eenvormig beschermingsstatuut in voor alle meerderjarige onbekwamen.

anticiperen op deze situatie kan de voorzorgsvolmacht soelaas bieden. Zo zou u bij de schenking een volmacht kunnen geven aan een vertrouwenspersoon om de Nederlandse schenkingsakte te registreren in het geval u binnen de drie jaar wilsonbekwaam wordt. 2. De tijd is voor u nog niet rijp om de overdracht van (een deel van) uw patrimonium naar de volgende generatie te regelen. U moet een operatie ondergaan met het risico hersenschade op te lopen. U wil geen successieplanning “in extremis” uitwerken door schenkingen en andere, want, als de operatie goed afloopt, kan u de knop niet meer terugdraaien.

Interessant in het kader van successieplanning is dat de wet de mogelijkheid biedt om een volmacht te geven aan een vertrouwenspersoon. Die kan een bepaalde rechtshandeling stellen in naam en voor rekening van de volmachtgever, wanneer de volmachtgever zelf niet meer in staat is om die handeling te stellen (dit noemen we de “voorzorgsvolmacht”). U kan zo’n voorzorgsvolmacht dus geven op een moment dat u volledig gezond van geest bent, en hiermee anticipeert op de situatie waarin u dit niet meer zou zijn.

De voorzorgsvolmacht kan hier een oplossing bieden. U kan aan een vertrouwenspersoon de volmacht geven om de successieplanning “in extremis” uit te voeren (enkel) in het geval dat u wilsonbekwaam wordt. Als de medische ingreep lukt, gebeurt er dus niets, en dit is ook uw wens. Meer in het algemeen kan u een voorzorgsvolmacht geven die u het comfort biedt dat, als u wilsonbekwaam zou worden, de door u vooropgestelde handelingen worden uitgevoerd. De redactie van deze volmacht zal heel minutieus moeten gebeuren, op maat van de wensen van de volmachtgever.

Deze voorzorgsvolmacht kan worden gehanteerd in diverse gevallen. Ik geef enkele voorbeelden: 1. U heeft aandelen of andere activa geschonken aan uw kinderen bij akte voor een Nederlands notaris. Hier zijn geen schenkingsrechten verschuldigd maar, in het geval dat u zou overlijden binnen de drie jaar na de schenking, moeten uw kinderen successierechten betalen, die veel hoger liggen dan de schenkingsrechten. Als u tijdens voormelde termijn van drie jaar terminaal ziek wordt, kan u de schenkingsakte laten registreren en de schenkingsrechten toch nog betalen.

De voorzorgsvolmacht is dus een middel voor successieplanning voor iedereen die wil anticiperen op een toestand dat u niet meer gezond van geest bent. Eenmaal u zich in dergelijke toestand bevindt, kan u immers geen maatregelen meer treffen en dit kan de erfgenamen zuur opbreken.

Zo kan u uw kinderen de betaling van hoge successierechten toch nog besparen. Wat u niet kan regelen, is een plots overlijden binnen de drie jaar. Dit kan enkel worden afgedekt door een sudden death verzekering af te sluiten. Er rest dan nog de hypothese dat u, na een ongeval of andere omstandigheid, wilsonbekwaam wordt (bijvoorbeeld doordat u hersenschade oploopt of in een toestand van coma terechtkomt). Om ook te

Column

Door Jozef Lievens

Is negen jaar de optimale zittingstermijn voor bestuurders? / Hoe lang maakt een bestuurder idealiter deel uit van de Raad van Bestuur? Deze vraag wordt ons dikwijls gesteld. Nu is er ook wetenschappelijk onderzoek, dat ons een antwoord biedt.

Professor Sterling Huang (Insead) heeft de problematiek van de optimale zittingstermijn van bestuurders bestudeerd. Hij komt tot de conclusie dat de effectiviteit van bestuurders vertaald wordt in een omgekeerde U-curve. Het zal geen verwondering wekken dat bestuurders een ruime aanlooptijd nodig hebben vooraleer zij echt toegevoegde waarde kunnen bieden. Zij moeten het bedrijf, zijn sector en nog veel andere elementen leren kennen. Volgens onze ervaring duurt dit toch wel een paar jaar. Na deze aanlooptijd komen de bestuurders op kruissnelheid tot zij een omslagpunt bereiken en hun toegevoegde waarde opnieuw afneemt. Volgens Huang ligt dit omslagpunt na negen jaar.

In familiebedrijven wordt soms weinig nagedacht over de samenstelling van de Raad van Bestuur. Familiale automatismen wegen bij de samenstelling van de Raad van Bestuur soms zwaarder door dan grondige reflectie. Dit heeft tot gevolg dat vooral familiaal aangeduide bestuurders soms (heel) lang deel uitmaken van de Raad.

Deze termijn werd door Huang nog verfijnd. In vennootschappen, waar de toezichtsrol van de Raad van Bestuur belangrijker is dan de adviserende rol, ligt het omslagpunt op zeven jaar. Waar advies dan weer de bovenhand haalt op toezicht, is elf jaar dan weer het richtsnoer.

Bij de bepaling van de duur voor een bestuursmandaat hebben we weinig houvast. De wettelijke maximum duur van een benoeming is zes jaar. De Code LippensDaems bepaalt dat men na twaalf jaar niet meer als onafhankelijke bestuurder kan beschouwd worden. De achterliggende idee is dat bestuurders na twaalf jaar wat dichter bij het management staan zodat ze niet geheel meer onafhankelijk zijn. De Code Buysse zegt niets over de duur van een bestuursmandaat.

Misschien moeten familiebedrijven in het licht van het onderzoek de samenstelling van hun raden van bestuur eens tegen het licht houden en waar nodig bijsturen.

Nieuwe opleiding start in het voorjaar

Bestuurder zijn in een familiebedrijf / Goed bestuur is bijzonder belangrijk voor familiebedrijven. Het is immers niet steeds eenvoudig om het bedrijf, de familie en de familiale eigenaars op één lijn te krijgen. Een actieve raad van bestuur kan daarbij een belangrijke rol vervullen.

deze opleiding worden alle aspecten van governance in het familiebedrijf besproken. In vijf sessies leren wij u wat goed bestuur precies inhoudt en welke concrete acties u moet ondernemen voor uw familiebedrijf. Daarbij komt niet alleen de theorie aan bod, maar zorgt het IFB ook voor sterke praktijkgetuigenissen. De kickoff voor de opleiding “Bestuurder zijn in een familiebedrijf” vindt plaats op donderdag 12 februari. Daarna volgen 5 sessies, telkens van 14 tot 21 uur. Deelnemen aan deze opleiding kost 1.900 euro (excl. BTW). Inschrijven kan bij sien@familiebedrijf.be.

Het Instituut voor het Familiebedrijf organiseert in het voorjaar van 2015 voor de tweede keer de opleiding “Bestuurder zijn in een familiebedrijf”. In

Column

Door Sofie Lerut

Waarmee houdt uw raad van bestuur zich bezig? Discipline gevraagd

/ Nog al te vaak stellen we vast dat bestuursvergaderingen in wezen beperkt blijven tot een bespreking van het operationele, van de dagelijkse bedrijfsvoering. Dit is echter niet waar een raad van bestuur mee bezig zou mogen zijn.

U moet er zich evenwel voor hoeden te vervallen in louter operationele discussies. Een raad van bestuur die zich enkel daarmee bezig houdt, verliest zijn belangrijkste taak uit het oog, namelijk de fundamentele sturing van het bedrijf vanuit een langetermijnvisie. Dit vergt een zekere discipline:

Een actieve raad van bestuur moet beslissingen nemen in belangrijke en strategische zaken, altijd vanuit een langetermijnvisie. Daardoor onderscheidt de taak van de raad van bestuur zich van deze van het management, dat gelast is met de operationele leiding van de onderneming en de uitvoering van de strategie.

- Bereid de agenda van de raad van bestuur goed voor en waak erover dat deze enkel punten bevat, die tot de kerntaken van de raad van bestuur behoren. - Bereid de vergadering zelf goed voor, bijvoorbeeld door vooraf de nuttige documenten over te maken.

Er is uiteraard een wisselwerking tussen beide: de raad van bestuur is verantwoordelijk voor de financiële en operationele controle, en oefent dus toezicht uit op de wijze waarop het management het bedrijf leidt. Het management is verantwoording en informatie verschuldigd aan de raad van bestuur en wordt verwacht de nodige initiatieven te nemen.

- Volg de agenda en zorg ervoor dat het debat tijdens de vergadering niet verglijdt naar het louter operationele. - Tracht, zoals de Code Buysse aangeeft, minstens vier dergelijke vergaderingen per jaar te houden en bovendien jaarlijks één vergadering uitsluitend te wijden aan het langetermijndenken.

De raad van bestuur kan ook een klankbord zijn voor het management. Het kan dan zeker nuttig zijn dat een lid van het management voor een specifiek agendapunt de raad van bestuur vervoegt en één en ander toelicht.

De rol van de voorzitter is voor elk van deze punten van groot belang.

Lees meer blogs op onze website familiebedrijf.be — Volg ons op twitter: @IFB_be

Column

Door Erwin Tielemans

Succes door verbindende communicatie in familiebedrijven / Goede communicatie is essentieel voor elk bedrijf. In een familiebedrijf spelen er naast zakelijke ook persoonlijke verhoudingen mee. De complexiteit van dit samenspel vraagt des te meer een bewuste communicatie.

combineren met zakelijk/economisch denken, staan mensen meer in hun kracht. Het is de ontmoeting die maakt dat ze samen gaan denken en loskomen van het ‘mijne’ en het ‘jouwe’. De zorg voor zichzelf en de zorg voor elkaar lopen in elkaar over.

3. Zeggen wat er te zeggen is

Hoe zorg je ervoor dat de verschillende generaties samenwerken zodat het bedrijf de impulsen krijgt om verder te groeien en zich te handhaven in een alsmaar evoluerende markt? Hoe stem je de communicatie af tussen familieleden die elkaar goed kennen en diegenen die elkaar enkel kennen omdat ze verbonden zijn als aandeelhouders van hetzelfde bedrijf? Hoe kun je zorg dragen voor de behoeften van de betrokkenen zoals autonomie, gehoord worden, erbij horen, zekerheid…Hoe vertaal je wrijvingen en conflicten in goede, duurzame afspraken?

Verbindende communicatie inspireert om elke boodschap op een duidelijke en respectvolle manier te brengen. Een belangrijk principe hierbij is om elk oordeel, verwijt of cynisme om te vormen tot duidelijke boodschappen waarin mensen spreken vanuit hun behoeften en waarden. Door deze verwachtingen uit te spreken als uitnodigingen en niet als eisen, zijn mensen vaak bereid om te zoeken naar afspraken waar iedereen zich in kan vinden.

4. Check interpretaties

Het concept ‘Verbindende communicatie’ geeft inspiratie om de communicatie optimaal te laten verlopen en er zo voor te zorgen dat het succes van het familiebedrijf over meerdere generaties verzekerd blijft.

Interpretaties en veronderstellingen ontstaan vanuit waarnemingen. Vaak gaan deze gedachten een eigen leven leiden. Om dit te voorkomen is het zinvol om interpretaties te checken. Heeft de andere inderdaad de mening dat…? Of klopt het dat iemand iets van plan is? Bijv. “Ik zag je nog niet op de aandeelhoudersvergadering. Heb je er geen zin meer in om mee te denken of heb je het erg druk?” Door dit zonder oordeel te vragen, komt er wellicht snel duidelijkheid over hoe de ander naar iets kijkt.

1. Zorg voor verbinding Door elkaar regelmatig te ontmoeten in een ontspannen sfeer, leren familieleden elkaar kennen als mensen met eigen interesses, met de manier waarop ze in het leven staan. Het plezier dat mensen hebben tijdens deze bijeenkomsten vertaalt zich in hartelijkheid en wederzijds begrip. Hierdoor zal er ook een klimaat van verbinding ontstaan als de familieleden elkaar ontmoeten in een zakelijke context.

5. Luister voor je spreekt Echt luisteren met interesse doet meestal goed. Door te luisteren ontstaat er ruimte om zelf iets te zeggen en vooral wederzijds begrip. Vanuit verbindende communicatie worden mensen geïnspireerd om te luisteren naar achterliggende behoeften en gevoelens. Mensen spreken meestal omdat ze gehoord willen worden en omdat ze voor hun behoeften willen zorgen. Door actief en niet-oordelend te luisteren ontstaat er meestal een contact waarin mensen elkaar gaan vertrouwen. Via het luisteren voelen mensen zich geaccepteerd en zijn ze bereid om zich onbevangener op te stellen.

2. Emotionele intelligentie gebruiken Gevoelens geven zinvolle informatie over het behoefteleven van mensen. Aangename gevoelens zijn signalen dat behoeften vervuld zijn. Onaangename gevoelens maken mensen bewust dat bepaalde behoeften tekort komen. De kracht van verbindende communicatie bestaat erin om vanuit behoeften te communiceren. Dit zorgt voor een zekere kwetsbaarheid die in combinatie met zelfvertrouwen vaak resulteert in betrokkenheid en verbinding. Door het bewustzijn van gevoelens en behoeften te

Gastcolumn

Door Michaël Van Eenoo, ING, Head of Corporate Finance

Beursnotering aantrekkelijk voor familiebedrijven

Gemakkelijker financieren

/ 2014 is een jaar waarin heel wat ondernemingen naar de beurs gaan. De economie trekt immers weer aan, beleggers staan open voor nieuwe investeringskansen en wereldwijd stegen de aandelenkoersen in 2013 naar recordhoogten. Ook voor Belgische familiale ondernemingen is een beursnotering terug een optie. Maar wat zijn de voordelen?

Zodra de notering er is, kan het bedrijf en zijn familiale aandeelhouder ook gemakkelijker overnames met aandelen financieren. De aandelen zijn immers liquide en worden verhandeld tegen een vastgelegde prijs. Naar analogie met investeringsfondsen die de beurs actief gebruiken als een volwaardig alternatief voor een verkoop en via de beurs een deel of het geheel van het belang te gelde te maken, kunnen ook familiale ondernemingen die stap zetten. De beurs kan een zeer aantrekkelijk alternatief zijn om een deel van de familiale aandelen te verkopen zonder echt de controle over het bedrijf te verliezen. Een beursintroductie kan een manier zijn om tegemoet te komen aan successieproblemen, aan de vraag naar liquiditeit van een of meerdere takken van de familie en aan een nieuw evenwicht tussen familiale aandeelhouders.

De voornaamste reden om de stap naar de beurs te doen, is zonder twijfel het ophalen van het kapitaal om organische groei te financieren of schulden of overnames te betalen. Een notering biedt voor de familiale aandeelhouders een liquiditeitsmoment zowel bij de IPO (initial public offering) als nadien. De familie kan in het kader van een IPO immers een deel van haar aandelen te gelde maken, en kan — zodra het bedrijf genoteerd is — ook gebruik te maken van de mogelijkheid om delen van haar aandelen te verkopen. Een IPO kan zo een oplossing zijn voor een opvolgingsproblematiek of een prijsdiscussie tussen familieleden. Een beurskoers kan een objectief gegeven vormen om die op te lossen.

De familie zal in heel wat gevallen een cruciale stempel blijven drukken op de strategie van het bedrijf. Ze kan het bedrijf blijven managen, de grootste aandeelhouder blijven, en, in tegenstelling tot een verkoop, in belangrijke mate de controle over het bedrijf behouden. Allemaal evenwel met respect voor alle regels van deugdelijk bestuur.

Een aantal succesvolle transacties heeft aangetoond dat een bedrijf ook na een IPO zijn familiaal karakter kan behouden. Het openstellen van het kapitaal of een gedeeltelijke verkoop van aandelen betekent bij een beursintroductie zelden een totale uitstap van de familie.

Conclusie Een familiale onderneming kan verschillende redenen hebben om naar de beurs te stappen. Maar de interesse van investeerders hangt op de eerste plaats af van de kwaliteit van het verhaal en de aantrekkelijkheid van de waardering.

Naamsbekendheid Een beursnotering komt ook de naamsbekendheid van een bedrijf ten goede. Het verhoogt de visibiliteit en de credibiliteit van een bedrijf en zijn producten naar de verschillende leveranciers, klanten, toekomstige medewerkers, financiële instellingen enzovoort... Een beursnotering creëert in sommige gevallen de mogelijkheid om beter gekwalificeerd personeel, inclusief topmanagement, aan te trekken.

Gastcolumn

Door Johan Vandenbroeck, BDO

De zin en onzin van een managementvennootschap / De voorbije jaren werd de managementvennootschap zwaar onder vuur genomen: heffingen en belastingen werden verhoogd, een strengere anti-misbruikmaatregel, enzovoort … Het ziet er niet uit dat die maatregelen snel zullen worden aangepast. En dus rijst de vraag of het voor de familiale ondernemer nog zin heeft om een managementvennootschap op te richten?

Het argument dat de tarieven van de vennootschapsbelasting lager liggen dan de tarieven van de personenbelasting, is immers relatief sinds de verhoging van de roerende voorheffing. Het marginaal tarief van de personenbelasting bedraagt 53,5 %, terwijl de totale belastingdruk na dividenduitkering uit de vennootschap ook 50,49 % bedraagt. Bovendien is het fiscaal motief vaak niet het enige motief om over te gaan tot de oprichting van een managementvennootschap.

Wat na de stopzetting van activiteiten?

De vennootschap stelt vaak een wagen en een woning ter beschikking aan de bedrijfsleider, draagt de kosten voor elektriciteit en internet, betaalt de sociale bijdragen, … Deze kosten zijn aftrekbaar in de vennootschap. Maar daartegenover staat wel dat die voordelen worden belast als beroepsinkomen bij de genieter. Voor sommige zaken wijzigde de forfaitaire waardering en loopt de kostprijs voor de genieter hoger op dan voorheen.

Aangezien het zelfstandigenpensioen relatief laag is, wordt aanbevolen om zelf aan pensioenopbouw te doen via de zogenaamde tweede en derde pijler. Voor de eenmanszaak zijn de mogelijkheden beperkt tot het pensioensparen en het vrij aanvullend pensioen voor zelfstandigen (VAPZ). Werken onder de vorm van een managementvennootschap maakt dan een efficiëntere pensioenopbouw mogelijk. Want via een interne pensioentoezegging (IPT/groepsverzekering) kan meer pensioen worden opgebouwd. De betaalde premies zijn bovendien als kost aftrekbaar in de vennootschap voor zover de 80 %-grens gerespecteerd blijft, terwijl de uitkering bij de bedrijfsleider gunstig wordt belast.

Bovendien steeg ook het tarief van de roerende voorheffing op interesten en op liquidatieboni. Het uniforme tarief bedraagt nu 25 % voor interesten, dividenden en liquidatieboni. Voorheen werden interesten onderworpen aan een roerende voorheffing van 15 %. Deze tariefverhoging wordt voor nieuwe aandelen (kapitaalverhogingen of oprichtingen vanaf 1 juli 2013) in kmo’s echter getemperd. Er werd een nieuwe categorie van dividenden ingevoerd waarop slechts een roerende voorheffing van 15 % van toepassing is, na een wachtperiode van drie jaar. Voor dividenduitkeringen twee jaar na de inbreng of oprichting bedraagt het tarief 20 %.

Conclusie Tenzij de nieuwe legislatuur de behandeling van het voordeel in natura of de tarieven van de roerende voorheffing op dividenden en liquidatiebonus zou herzien, kan vanuit fiscaal-technisch standpunt worden besloten dat het vandaag nog weinig zin heeft om voor een managementvennootschap te kiezen. Als men echter verder kijkt dan de directe fiscale voordelen blijft een managementvennootschap nog steeds de moeite waard voor de familiale ondernemer. Deze structuur zal hij immers kunnen gebruiken als hefboom voor pensioenopbouw, financiering van de familiale opvolging, vermogensopbouw, enzovoort…

De algemene antimisbruikbepaling De ‘algemene antimisbruikbepaling’ laat de fiscus toe handelingen te herkwalificeren die belastingontwijking beogen. Maar is het wel zo evident voor de fiscus om dat te doen? Vanuit fiscaal-technisch standpunt lijkt dit mij veel minder evident, dan politiek wordt gedacht.

Nieuw handboek voor familiebedrijven Patrick De Schutter, co-gedelegeerd bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf, heeft met Thierry Van Loocke een nieuw boek geschreven voor familiebedrijven. “Het familiebedrijf in vraag en antwoord: over groei en continuïteit” wil nagaan wat het ene bedrijf meer succesvol maakt dan het andere. De auteurs vragen zich af hoe die familiebedrijven uitgebouwd kunnen worden om ook over de generaties heen zinvol te blijven? In een eerste deel richten De Schutter en Van Loocke zich op de relaties tussen de onderneming en de mensen errond. Vanuit hun beider jarenlange ervaring als consultant en bedrijfsrevisor brengen ze best practices van familiebedrijven in beeld en geven ze ook praktische tips en tricks voor groeibedrijven. De auteurs zijn met dit boek overigens niet aan hun proefstuk toe. In 2012 werkten ze al samen voor “Hoe succesvol is uw familiebedrijf? Over professionalisering en uitdagingen van morgen”, dat intussen als een standaardwerk wordt beschouwd. Hun tweede boek is opnieuw verschenen bij Uitgeverij De Boeck. Het telt 136 bladzijden en kost 36 euro.

Zoekt u nog meer inspiratie of informatie over familiebedrijven?

Bezoek onze website familiebedrijf.be

Familiebedrijf.be @IFB_be “Een #familiebedrijf is emotie, maar je moet dat objectiveren.Continuïteit staat op 1”, Herman Van de Velde in @tijd

Bruno Vermote @brunovermote 4 vd 5 genomineerden is #familiebedrijf, toch veelzeggend: “Wordt een familiebedrijf onderneming van het jaar?”

Stefaan Lammertyn @slk8500 West-Vlaamse verankering RT @IFB_be: #familiebedrijf Van de Wiele stapt in Barco & neemt participatie @Gimv over

Jozef Lievens @lievensjozef Debat over opvolging bij VOKA Limburg met Paul Kumpen, Ruben Peumans, Nadia Janssens en Matti Gijbels #familiebedrijf

Erik Van Den Eynden @ErikVdEynden Opnieuw genieten. Slotevenement #opvolgersacademie ING/IFB bij #duvelmoortgat. #familiebedrijf ten top

Familiebedrijf.be @IFB_be De trots voor het bedrijf en respect voor ouders is @Joeri_InSites opgevallen bij de cases op deze Dag van het #familiebedrijf

Tom Libbrecht@TomLibbrecht Ja, er zijn nog opvolgers! Blijkt uit studies. De kunst is om de stimulation junkies te prikkelen! #familiebedrijf #genY #coolbrands

Volg @IFB_be op twitter en discussieer mee via #familiebedrijf

Word lid van de groep “Instituut voor het Familiebedrijf” op Linkedin

Familiebedrijf.be @IFB_be @lievensjozef: we moeten de brug maken tussen overdragers en opvolgers. Transparantie is daarbij het sleutelwoord. #familiebedrijf

structurele partners Instituut voor het Familiebedrijf

Hoe maakt u van successie een succes? Contacteer onze specialisten Ondernemingen en Private Banking. Als eigenaar en bedrijfsleider van een familiale onderneming wordt u vroeg of laat geconfronteerd met opvolging. Bij de overdracht dient u niet enkel rekening te houden met de financiële en fiscale implicaties, maar vaak ook met de gevoeligheden van de familie. Is er een rol weggelegd voor de kinderen? Wat is de impact op het familiepatrimonium? Een goede planning en deskundig advies zijn hierbij onontbeerlijk. Onze relationship managers en onze

private bankers zijn thuis in dit domein en begeleiden u in het proces rekening houdend met uw persoonlijke situatie. Op die manier optimaliseert u uw situatie. U beschikt namelijk over alle ingrediënten om een vlotte overdracht van uw bedrijf te garanderen. Contacteer voor meer info uw ING gesprekspartner of mail naar info.familybusiness@ing.be. ing.be/familybusiness

ING België nv – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC: BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789. Verantwoordelijke uitgever: Inge Ampe – Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussel – 707630N – 10/14.

707630N_Ann_Succession_Midcorps_A4.indd 1

01/10/14 14:04