Magazine Familiebedrijf.be - Editie 02

Magazine van het Instituut voor het Familiebedrijf / Editie 02 / Mei 2014

Bezoek ook de site www.familiebedrijf.be

IFB Leagues in mei en juni onthullen de geheimen van een ware strategie Logistieke groep H.Essers groeit dankzij strategische focus

We zoeken waar we toegevoegde waarde kunnen bieden Hilde Essers

OPLEIDING BESTUURDER IN HET FAMILIEBEDRIJF / Aandacht voor verschillen en gevoeligheden

Lees meer over de Opvolgersacademie

BDO en familieBeDrijven Een unieke combinatie

BDO is de natuurlijke adviseur van het familiebedrijf. BDO onderscheidt zich immers van andere dienstverleners door een professionele, persoonlijke en pragmatische aanpak, en door de passie van zijn mensen voor hun beroep en voor de cliëntenrelatie. De BDO-collega’s helpen u dan ook graag verder bij alle mogelijke vragen die verband houden met de opstart, overname, groei of overdracht van familiebedrijven.

In België heeft BDO meer dan 550 Partners en medewerkers verspreid over het hele land. Wij werken vanuit 9 vestigingen in Antwerpen, Brussel (Centrum), Brussel (Airport), Gent, Hasselt, La Hulpe, Liège, Namur-Charleroi en Roeselare.

BDO maakt deel uit van een sterk internationaal netwerk dat met een ploeg van meer dan 55.000 Partners en medewerkers actief is in een 140-tal landen.

www.bdo.be

Woord vooraf

Investeer in een ware strategie: cruciale factor voor succesvolle familiebedrijven

Nu de gevolgen van een langdurige economische crisis stilaan verteerd lijken, kan de aandacht weer gaan naar groeien en investeren. Daarbij is er steeds meer aandacht voor familiale ondernemingen. Gelukkig maar. Want familiebedrijven vormen een belangrijk onderdeel van onze economie. Liefst 80% van de Belgische ondernemingen is in familiale handen of wordt gecontroleerd door een familiale referentieaandeelhouder.

Bovendien blijken de familiale ondernemingen op het goede spoor. We horen steeds meer bedrijven die werk maken van de (tijdige) opvolging en van deugdelijk bestuur.

Met het Instituut voor het Familiebedrijf staan we hen daar graag in bij, door diverse projecten, opleidingen en seminaries.

© verantwoordelijke uitgever: Jozef lievens | IFB Belgium

De IFB Leagues bijvoorbeeld, onze provinciale ontmoetingen voor familiale ondernemers, zijn dit voorjaar gewijd aan de strategie in het familiebedrijf. Ervaren familiale ondernemers en wetenschappelijk onderzoek wijzen immers dezelfde cruciale factor aan voor een succesvolle onderneming: een volgehouden strategie!

Niet alleen in de dagelijkse bedrijfsvoering, maar ook en vooral in crisissituaties kan zo’n strategie het verschil betekenen tussen leven en dood. Het is dan ook verwonderlijk dat slechts de helft van de familiebedrijven denkt een strategie te hebben. Slechts één op de tien familiebedrijven met een ware strategie slaagt er ook in die te realiseren.

In deze tweede editie van ons magazine besteden we er daarom een dossier aan: we laten graag enkele rolmodellen terzake aan het woord. En professor Johan Lambrecht lijst de aandachtspunten op om tot een ware strategie te komen, en ze vervolgens consequent uit te voeren.

Maar het Instituut voor het Familiebedrijf heeft de afgelopen maanden nog meer opgezet: in dit magazine nemen we u ook mee naar de Opvolgersacademie 20132014 en vertellen we u meer over de opleiding voor bestuurders in het familiebedrijf.

Voorts krijgt u van elk van onze experten een analyse of opinie over onderwerpen die u als familiaal ondernemer of bestuurder na aan het hart liggen: het familiaal charter, de opvolging bespreekbaar maken of een goed kredietdossier opstellen, enz.

We wensen u dan ook een boeiende lectuur. Uw reacties zijn welkom op info@familiebedrijf.be

Jozef Lievens | Patrick De Schutter Gedelegeerd bestuurders IFB

4

6

18

Governance in het familiebedrijf

H.Essers zoekt naar toegevoegde waarde in transport en logistiek

interview Patrick De Schutter

9

Opvolgersacademie 2013-2014

Bedrijfsportret

22

Het belang van een ware strategie

D’Arta koos voor strategie van onafhankelijke speler met focus op service

14

26

12

Bedrijfsportret

interview Johan Lambrecht

Columns

De strategie van ondernemer en investeerder Jean-Charles Wibo

33

Gastcolumns

Bedrijfsportret

colofon Familiebedrijf.be is een magazine van het Instituut voor het Familiebedrijf vzw.

Realisatie: comm2B.be Met bijdragen van: Rob Bloemen, Louis Cauffman, Björn Crul, Johan Depaepe, Patrick De Schutter, Johan Lambrecht, Sofie Lerut, Jozef Lievens, Nathalie Bonny

Hoofdredactie: Björn Crul

Verantwoordelijke uitgever: Jozef Lievens en Patrick De Schutter, gedelegeerd bestuurders, Instituut voor het Familiebedrijf vzw, Louizalaan 99, 1050 Brussel.

Fotografie: Frederik Herregods, Piet Van den Eynde, Evi Wilmus, Foto Kurt, Davy De Pauw Ontwerp: d-artagnan

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt worden door middel

Druk: Pure Print

5

van druk, fotokopie, online publicatie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Nog meer weten over familiebedrijven in België? Surf naar onze website www.familiebedrijf.be.

Interview

Patrick De Schutter over governance in het familiebedrijf

Er zijn gevoeligheden en verschillen die aandacht vragen

/ Als familiale ondernemingen hun werking willen professionaliseren, dan hebben ze ook nood aan een raad van bestuur die de onderneming op een gedegen manier bijstaat. Een actieve raad houdt de langetermijnvisie voor ogen en moet beslissingen nemen over strategische aangelegenheden.

Net daar nemen familiebedrijven het soms nog te lichtvaardig op. Het Instituut voor het Familiebedrijf (IFB) organiseerde daarom een opleiding, specifiek gericht op familiale bestuurders.

korte termijn en de eigen belangen van de bestuurder.

Ook het relationele en de verhoudingen tussen de diverse betrokkenen zijn een factor die de zaken ingewikkeld kunnen maken.”

Vijf thema’s In het najaar van 2013 startte het Instituut voor het Familiebedrijf de opleiding “Bestuurder in een familiebedrijf”. Een twintigtal geïnteresseerde bestuurders schreef zich in voor de vijf sessies over de governance in een familiale onderneming, en de specifieke aandachtspunten. Patrick De Schutter: “We hebben onze opleiding toegespitst op vijf thema’s: het DNA van het familiebedrijf, wegwijs in financiële informatie, het governancemodel, relaties in en rond het familiebedrijf en het belang van strategie.”

“Diverse organisaties besteden aandacht aan de noodzaak om competente externe bestuurders aan te trekken voor een raad van bestuur. Gelukkig maar”, vertelt Patrick De Schutter, co-gedelegeerd bestuurder van het IFB. “Maar vanuit onze ervaring met familiale ondernemingen, hebben we toch ervaren dat zij ook nood hebben aan een opleiding voor de interne, familiale bestuurders. We mogen niet vergeten dat het gros van onze kmo’s een familiebedrijf is en dat tweederden tot driekwart van de bestuurders daar behoort tot de aandeelhoudersfamilie(s).”

Tot spijt van wie het benijdt: goed bestuur in een familiebedrijf heeft andere kenmerken dan degelijk bestuur in niet-familiale ondernemingen. “Je zit sowieso in een situatie met 3 partijen: het bedrijf, de aandeelhouders en de brede familie. In zo’n model zijn er andere gevoeligheden waar je rekening mee moet houden en verschillen waar je aandacht aan moet schenken. Net daarom is het toch ietwat anders om bestuurder te zijn in een familiebedrijf”, weet De Schutter.

De Schutter wijst ook op het specifieke karakter van een familiebedrijf: “Hoedanook kijken familiale bestuurders met een andere bril naar het bedrijf. Het vergt enige ervaring om het langetermijnperspectief en het belang van de onderneming te kunnen onderscheiden van de

Wanneer het op governance aankomt, is er zeker in familiale ondernemingen nood aan multidisciplinaire bestuurders, die een brede blik op het bedrijf kunnen houden. “De vragen die men zich moet stellen zijn: Is de

6

onderneming onder controle? En hoe krijgen we eigenaarsaandeelhouders die op lange termijn geëngageerd blijven?

Hoe komt een krachtige raad van bestuur tot stand, die een visie ontwikkelt en weet te vertalen naar een werkend operationeel model?”, legt Patrick De Schutter uit.

operationele kennis hebben. Hoe weet je anders of het bedrijf financieel gezond is, en op welke knipperlichten je moet letten? Hoe gaat een bestuurder oordelen over de toestand, welke vragen moet hij of zij zich stellen en hoe verloopt een interne controle? Een bestuurder die daarover kan meespreken, vormt een echte meerwaarde en klankbord binnen de raad van bestuur.”

Nood aan visie en strategie

En tot slot wijst de expert ook op de specifieke dynamiek van familiebedrijven. “We weten dat ondernemerschap en het relationele aspect vaak een bijzonder stimulerende factor kunnen zijn in deze bedrijven. Maar naast de bedrijfsleider moeten ook de bestuurders weten hoe ze optimaal relaties in de onderneming moeten beheren: de betrokkenheid van de familie organiseren, of het omgaan met en motiveren van een extern management zijn maar twee van die delicate materies.”

Zoals in elke raad van bestuur is het dus van belang dat bestuurders zich bewust zijn van de nood aan visie en strategie, en weten hoe ze die moeten formuleren en vertalen naar actieplannen. “We hebben daarom aan professor Lambrecht gevraagd om daar een sessie rond op te zetten. In veel familiebedrijven is er wel de intentie om strategisch te denken en te handelen, maar vaak vinden bestuurders het moeilijk om dat conceptuele een plek te geven of concreet te maken, en in een volgende fase ook op te volgen en bij te sturen.”

De eerste opleiding “Bestuurder in een familiebedrijf: iedereen op één lijn” werd succesvol afgerond. De deelnemers gaven de sessies stuk voor stuk een bijzonder positieve evaluatie. Het IFB overweegt dan ook een tweede jaargang. Wie meer info wil, kan terecht op de website www. familiebedrijf.be.

Zo blijkt meteen dat ook van interne bestuurders in het familiebedrijf enige kennis en competenties worden verwacht. De Schutter: “Wie objectief wil oordelen over de onderneming, moet een basis aan financiële en

7

Reacties deelnemers

We behandelden uitdagende onderwerpen in een boeiend gezelschap. Dit is verrijkend!

Tijdens dit seminarie deed ik inspiratie op. De leidraad zijn inzichten over strategisch beleid en corporate governance.

De opleiding is sowieso een must voor elke bestuurder die nooit eerder bestuurder was, maar ook als opfrissing voor een bestuurder met ervaring.

Vooral de problematiek van opvolging en probleemstelling in een familiebedrijf, de interne krachten en de mogelijke oplossingen hiervoor, is belangrijk.

Het verplicht hierover nadenken tijdens de cursus is een grote meerwaarde voor het beleid in het bedrijf.

Het leverde me stof tot nadenken op. Misschien niet voor vandaag, maar wel voor later.

Voor mij is deze reeks een meerwaarde om het bestuur in ons bedrijf te optimaliseren. Vooral de sessies over strategie en de rollen bestuurder-CEOfamilie waren zeer waardevol.

Interesse om deel te nemen aan een volgende reeks van deze opleiding?

Mail naar info@familiebedrijf.be

8

Opvolgersacademie blijft succesvol

Sofie Lerut

Er is groot vertrouwen om ervaringen te delen.

/ Opvolging in het familiebedrijf blijft een belangrijk thema. Zeker als we weten dat zich in de komende vijf tot tien jaar in heel wat familiale ondernemingen een wissel van de wacht aandient. Het Instituut voor het Familiebedrijf (IFB) organiseert daarom “de Opvolgersacademie”, een opleiding die zich specifiek tot kandidaat-opvolgers richt. Met bijna 70 deelnemers uit een 50-tal bedrijven is de academie 2013-2014 andermaal een succes.

personeelsbestand, maar ook grotere familiale ondernemingen met een lange historiek. De leeftijd en achtergrond van de deelnemers varieert eveneens.

Sommigen zijn pas 20 en studeren nog, anderen zijn jonge dertigers die al meewerken in de onderneming of gedeeltelijk de leiding hebben genomen.

Netwerking en kennisdeling Sofie Lerut: “Voor opvolgers uit kleinere bedrijven kan het zijn dat een thematiek als governance de moeilijkste is, bijvoorbeeld omdat de werking van de raad van bestuur nog niet op punt staat. Terwijl zo’n topic van professionalisering dan weer heel interessant is voor kandidaat-opvolgers in grotere ondernemingen. Maar elk jaar weer blijkt dat alle deelnemers zeer tevreden zijn over de inhoud van de sessies.”

Als opvolger in een familiebedrijf komen, is meestal geen eenvoudige opdracht. Sofie Lerut, experte van het IFB: “Er spelen verschillende aspecten mee. Niet in minst de vraag of de opvolger de zaak wil overnemen, en ook voldoende beslagen is om het bedrijf te leiden. Als men daar uit is, komen ook een hele reeks praktische vragen: Wat wordt er verwacht van een opvolger? Hoe wordt de eigendom overgedragen? Hoe verloopt het proces van de opvolging? En hoe regel ik governance in het bedrijf en onder de familie?”

De grootste meerwaarde blijft de netwerking en kennisdeling. “In zo’n groep merk je vrij snel dat er een groot vertrouwen ontstaat tussen de deelnemers om hun ervaringen en kennis te delen. Uiteindelijk zijn ze allen actief in dezelfde omstandigheden”, aldus Lerut. “Onze coaches begeleiden het proces, en gaan ook op zoek naar relevante gastsprekers: bijvoorbeeld een ervaren ondernemer die zijn zaak al heeft overgelaten, of een opvolger die al het hele proces heeft doorgemaakt.”

Op zulke vragen kan je niet altijd een pasklaar antwoord geven. “Er zijn natuurlijk wel een aantal methodieken en best practices die we kunnen aanreiken”, stelt Sofie Lerut.

“Maar het meest waardevolle is natuurlijk als de kandidaatopvolgers kunnen delen in de ervaringen van andere opvolgers. Daarom brengen wij hen samen met lotgenoten uit dezelfde regio. In een vijftal sessies diepen we dan telkens een ander aspect van familiale opvolging uit.”

Net daarom worden de sessies ook bij voorkeur georganiseerd in het bedrijf van één van de deelnemers aan de Opvolgersacademie. “Als Instituut voor het Familiebedrijf pakken we de sessies graag praktijkgericht aan, gebaseerd op ervaringen van de mensen zelf. Als onze deelnemers bovendien elkaars bedrijf kunnen leren kennen, bouwen we aan een netwerk dat hen ook lang na het volgen van de Opvolgersacademie nog van pas komt”, besluit Sofie Lerut.

In die groepen zitten telgen uit heel diverse bedrijven: kleinere familiebedrijven met een beperkt

9

Opvolgersacademie blijft succesvol

10

11

Interview

Professor Johan Lambrecht over het belang van een ware strategie

Niet de beste of de grootste zijn, maar anders of uniek

/ Elke ondernemer, ook in het familiebedrijf, wil succesvol zijn, vooruitgang boeken en zich ontwikkelen. Hij of zij laat zich leiden door ondernemerschap, intuïtie, inzicht en zakelijk advies.

Maar uit onderzoek blijkt dat er ook hefbomen zijn die de kans op goede bedrijfsprestaties verhogen: het hebben van een strategie en de uitvoering van die strategie. Professor Johan Lambrecht vat ze samen in het begrip ‘ondernemend besturen’: “Besturen betekent dat er een ware strategie wordt geformuleerd.

Ondernemen houdt in dat de strategie ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.”

Het definiëren van een strategie als de beste of de eerste zijn, is ongeloofwaardig en onduidelijk. Doordat bedrijven niet kunnen aangeven waarin ze verschillen, lijken ze op elkaar. Johan Lambrecht: “Daarom is ook de strategische missie belangrijk: één krachtige slagzin die duidelijk laat blijken wat het bedrijf doet, voor wie en waarom het dat doet, en waarin het uniek is. Daarmee leg je de basis voor een ware strategie.”

Om die strategie te definiëren en te formuleren, zijn er diverse bouwstenen mogelijk: studie van de familiewaarden, bevraging van de stakeholders, studie van het verleden, studie van de concurrentie en tekenen van de waardecurve, en analyse van de interne bedrijfsgegevens. “Wie op basis van die zaken tot een ware strategie komt, heeft als bedrijf diverse voordelen. Ze verhoogt de kans op succes, maar dient ook als toetssteen voor beslissingen.

Een familiebedrijf met een strategie hoeft geen oeverloze discussies te voeren. Het neemt die acties of beslissingen die de strategie dienen”, stelt professor Lambrecht.

De strategie uitvoeren

Strategie is door de jaren heen een containerbegrip geworden. Vele bedrijven hebben tegenwoordig een commerciële strategie, een marketingstrategie, financiële strategie, … “Maar we moeten oppassen daarmee”, waarschuwt professor Lambrecht. “Want eigenlijk staat ‘strategie’ voor: anders of uniek zijn in de activiteiten.

Een (familie)bedrijf met een ware strategie doet andere activiteiten of doet de zaken anders. En dat is dus heel wat anders dan gewoon de beste, de grootste, de eerste of de leider willen zijn in je sector.”

De strategie definiëren en formuleren is één ding, ze ook consequent omzetten in de praktijk is net zo belangrijk.

Onderzoek heeft aangetoond dat 70 tot 90 procent van de organisaties er niet in slaagt om zijn strategie uit te voeren. Johan Lambrecht: “Wanneer men er niet in slaagt zijn strategie operationeel te vertalen en uit te voeren, heeft het hele proces van de strategie definiëren geen zin. Om dat te voorkomen, is communiceren, meten en consequent uitvoeren van de strategie onontbeerlijk.”

12

Zoals bij vele zaken begint het dus met communicatie.

“Strategie is kennis, die in alle geledingen van het bedrijf moet doordringen. Het intern communiceren van de strategische missie inspireert en motiveert. En dus moeten de leidinggevenden ze zelf begrijpen, erin geloven en erover communiceren. Als de top niet doordrongen is van de strategie, kan moeilijk verwacht worden dat de medewerkers er enthousiast over zijn.”

uitvoering”, legt professor Lambrecht uit. “Met coherentie bedoelen we dat alle daden van het familiebedrijf (plaats, product, prijs, personeel, …) in overeenstemming zijn met zijn strategische missie. Als het hele raderwerk van het bedrijf afgestemd is op zijn bedrijfsmissie, kunnen hoogstens één of enkele radertjes worden gekopieerd door anderen, maar nooit de hele strategie.” Consistentie, het tweede klavertje, houdt in dat alle leidinggevenden steeds dezelfde boodschap moeten uitdragen.

Bovendien is veelvuldig communiceren de boodschap. “Je moet de strategische vlam brandend houden”, stelt Johan Lambrecht. “Want zelfs vaak en duidelijk communiceren over de strategische missie zal niet verhinderen dat sommige medewerkers zich ertegen verzetten. Weerstand tegen verandering zit nu eenmaal in het bedrijf.

Betrokkenheid van externen kan dan cruciaal zijn. Cliënten kunnen bijvoorbeeld de beste ambassadeurs zijn van de strategie. Ook zij moeten dus duidelijk op de hoogte zijn van de strategische koers.”

Discipline, het derde klavertje, veronderstelt dat de unieke richting van het bedrijf wordt aangehouden en niet om de haverklap wordt gewijzigd. Johan Lambrecht: “Discipline moet het familiebedrijf ervan weerhouden om roekeloos op opportuniteiten in te spelen. Zoals de Engelsen zeggen, kan dat penny wise maar pound foolish zijn. Een opportuniteit kan het bedrijf op korte termijn een voordeel opleveren, maar kan op lange termijn veel meer schade veroorzaken. Dit betekent echter niet dat de strategische missie het eeuwige leven krijgt. Er kunnen zaken in de markt gebeuren, waardoor het familiebedrijf het strategische roer volledig moet omgooien. Zo’n koersverandering vergt ook discipline.”

Vervolgens moet het meten van de uitvoering van de strategie de leidinggevenden en medewerkers ondersteunen bij de verwezenlijking van de missie. En dus is een meetinstrumentarium nodig. Niet als loutere controle, maar als hulpmiddel om de verwezenlijking van de strategie te faciliteren. De maatstaven worden dan een ondersteunend middel.

Het laatste klavertje is voor professor Lambrecht de passie: “Passie staat voor werken vanuit het hart en persoonlijke intensiteit. Strategie is niets zonder de passie van diegenen die de missie creëren, communiceren en uitvoeren. Zij moeten het voorbeeld geven: woorden wekken, maar voorbeelden trekken.”

Klavertjevier “Tot slot is er ook wat ik het klavertjevier noem: coherentie, consistentie, discipline en passie in de

13

Bedrijfsportret

De strategie van ondernemer en investeerder Jean-Charles Wibo / We namen aan de gesprekstafel de plaats in die ons het meest geschikt leek, maar stelden na een paar minuten vast dat we met de rug naar prachtige schilderijen van Roger Raveel zaten. Hoe respectloos!

Ondernemer Jean-Charles Wibo glimlachte sussend. Hij houdt van mooie dingen – zo werkt hij aan een heerlijk ouderwetse schrijftafel – én hij houdt ook van ondernemen, met een duidelijke visie, strategie en ethiek.

me had geleerd dat armen voor telescopische kranen een gat in de markt waren. Ik had het vertrouwen van de banken, maakte me sterk dat ik Vlassenroot in zes maanden tijd weer break-even kon doen draaien en ben er dan voluit voor gegaan. Iedere ondernemer neemt rationele beslissingen,

Jean-Charles Wibo werkte eerst een aantal jaar in het bankwezen, voor hij de beslissing nam om zelfstandig ondernemer te worden en samen met een partner een eerste bedrijf over te nemen. Toen zijn partner hem uitkocht, betekende dat de start van de familiale investeringsmaatschappij JC Wibo & Partners Groep. Die nam in 1996 het staalverwerkend bedrijf Vlassenroot uit Groot-Bijgaarden over.

“Het bedrijf keek toen tegen een faling aan – alle lichten knipperden oranje”, vertelt Jean-Charles Wibo. “Toch was mijn interesse gewekt, omdat een uitgebreide prospectieronde

14

Jean-Charles Wibo, Vlassenroot

We moeten niet de grootste, maar wel de beste zijn.

Innoveren en automatiseren

maar vertrouwt ook op zijn buikgevoel. En ik ben daarop geen uitzondering (lacht). De klanten zijn ons trouw gebleven, en we zijn verder met ze gegroeid. We hebben trouwens bewust vastgehouden aan de oude naam. Ik ben geen egotripper, en Vlassenroot was nu eenmaal een grote en bekende naam in de sector.”

De Vlassenroot Groep werd weer gezond en meer nog: het tekende in de jaren na de overname een aanzienlijke groei op. Jean-Charles Wibo vond dat hij verder moest gaan kijken in de waardeketen van het product, en nam in 1999 het lasbedrijf KSK uit het Duitse Dortmund over, dat deel uitmaakte van de Thyssen Krupp-groep: “Zo konden we aan onze klanten een totaalpakket aanbieden. In Duitsland hebben we sterk geïnvesteerd in nieuwe technologie, en vandaag zijn we de eersten in de sector die hybride lastechnieken gebruiken voor hoogelastisch materiaal. Om dat op punt te stellen, hebben we vier jaar samengewerkt met enkele Duitse universiteiten.”

Corebusiness herschikken Jean-Charles Wibo stelde, aan de hand van een sterktezwakteanalyse, een duidelijk traject op dat van Vlassenroot snel weer een gezond bedrijf moest maken. Het was tijd voor een nieuwe strategie. Met ook de fundamentele keuze voor internationalisering. “Het was al snel duidelijk dat er geen andere keuze was. Vandaag is 99 procent van onze productie voor export bestemd, terwijl dat voor de overname nog geen 20 procent was. We hebben toen bovendien de hele corebusiness herschikt. Het vroegere Vlassenroot was vooral een sales service center, dat enkele ‘afrollijnen voor coils’ had, plooibanken en scharen. We hebben meteen geïnvesteerd in een pak grote lasers en in nieuwe plooibanken. Na een rondvraag bij de klanten zijn we ons vooral gaan toespitsen op het maken van armen voor telescopische kranen, elementen voor de bruggenbouw, roestvrij staal voor gastankers en zo meer. Kortom, alles wat dik, lang en complex was, werd onze markt.”

In 2007 werd de Poolse productievestiging Vlassenroot Polska opgericht, waar ‘kits’ worden vervaardigd die dan elders volledig worden afgewerkt. “In Polen werken we momenteel aan een diversifiëring. Waar we oorspronkelijk stalen componenten als kraanarmen en het chassis voor telescopische kranen maakten, kijken we nu ook naar andere sectoren die stalen frames, chassis of andere componenten kunnen gebruiken. Om de groei in Polen verder te stimuleren, breiden we het bedrijf daar uit met een nieuwe productiehal.”

Daar komt allemaal nog veel handarbeid bij kijken, maar Vlassenroot kijkt voortdurend uit naar innovatieve

15

Bedrijfsportret

methodes om zo veel mogelijk te automatiseren. In België en Duitsland staat de groep daar al heel ver in, in de Poolse vestiging is dat proces nu ook bezig. “Dat heeft natuurlijk voor een groot deel te maken met de loonkosten”, stelt Jean-Charles Wibo. “In België behouden we wat we nu hebben, maar een grote groei zit er hier niet meer in. Verder automatiseren is de enige optie. Mijn concurrenten bevinden zich in Polen en Duitsland, waar de loonkosten aanzienlijk lager liggen. Niet dat we op korte termijn aan verhuizen denken, maar je moet je de vraag durven stellen of het nog zin heeft om hier veel te investeren.”

andere bedrijven in de portefeuille zitten. “Alle eieren in één mand leggen, is gevaarlijk. Dat heeft de crisis ons nog eens duidelijk gemaakt. Om je een idee te geven: in 2008 moesten we met Vlassenroot in minder dan drie weken 70 procent van onze omzet prijsgeven. Het was toen echt sauve qui peut. Maar we hebben het gered.”

Jean-Charles Wibo besliste om ook in andere sectoren te investeren “met diezelfde combinatie van rationaliteit en buikgevoel”, zodat de hele groep een stabiele cashflow kon genereren. Zo participeert de groep in Deschacht Plastics, een groothandel in PVC-materialen voor de bouwsector met acht vestigingen over het hele land, en in Delta Plastics uit Jumet, gespecialiseerd in het spuitgieten van kunststofonderdelen.

De Vlassenroot Groep kijkt ook intens naar de Verenigde Staten, om verschillende redenen. “Het is een land dat er op de één of andere manier economisch altijd weer bovenop komt, en daar liggen veel opportuniteiten voor ons. Ook de lage energieprijzen en – opnieuw – de loonkosten zijn er aantrekkelijk, en we exporteren nu al veel naar de VS. Als we daar niet gaan produceren, zullen we onze klanten verliezen, zo eenvoudig is het.”

“Vijf jaar geleden heb ik ook geïnvesteerd in een startend uitzendkantoor, Vio Interim, en drie jaar geleden viel onze blik op de industriële wasserijsector, met een eerste overname van Wasserij Dekeukelaere uit Deinze en een tweede van Romy Laundry Services in Wetteren. Onze strategie daarbij is altijd duidelijk: we moeten niet de grootste zijn maar wel de beste in ons vakgebied. Bij mijn investeringskeuzes leg ik mezelf een belangrijke regel op: ik moet de sector begrijpen en aanvoelen. Participaties in andere branches zijn mogelijk, maar eerst gaan we consolideren wat we hebben.”

Niet alle eieren in één mand We keren even terug naar JC Wibo & Partners, want naast Vlassenroot Groep heeft Jean-Charles Wibo ook nog

16

Jean-Charles Wibo, Vlassenroot

Bij mijn investeringskeuzes leg ik mezelf een belangrijke regel op: ik moet de sector begrijpen en aanvoelen.

Toekomst verzekeren

maken van stalen templates voor vezelcement. Hij heeft alles in zich om door te groeien.”

Jean-Charles Wibo is op zijn 58ste nog lang niet van plan om met pensioen te gaan. Om goed voorbereid te zijn op de toekomst, besliste hij een tiental jaar geleden alvast om de raad van bestuur in zijn bedrijven te professionaliseren, met externe bestuurders die prat kunnen gaan op internationale ervaring en een toegevoegde waarde bieden.

Wibo zou graag over twee jaar, op zijn 60ste, doorschuiven van CEO naar uitvoerend voorzitter van de Vlassenroot Groep. “Ik heb al iemand aangeworven die mij als CEO kan opvolgen, en in de verschillende vestigingen stellen we momenteel plantmanagers aan. Mijn schoonzoon en zoon heb ik opgenomen in de raad van bestuur, vooral om te luisteren en te leren, zodat ze mogelijk over een tiental jaar klaar zijn om een leidende functie in de groep op te nemen.”

En wat die toekomst betreft, denkt hij ook aan de mogelijkheden van familiale opvolging. “Het is inderdaad belangrijk om daar tijdig over na te denken, en dat proces is bij ons nu een drietal jaar aan de gang. Dat denkproces houdt verschillende vragen in: wat wil ik met die bedrijven doen na mij? Wil ik ze verkopen of aan mijn kinderen doorgeven? Willen de kinderen er wel in werken?”

Dat moet toch een zekere rust geven? “Een bedrijfsleider van een familiebedrijf heeft nooit rust.” Jean-Charles Wibo besluit met een brede glimlach en zonder enig zelfbeklag.

Wibo heeft een dochter en twee zonen: “Nu, mijn dochter komt nooit in de zaak; haar interesses in leven en werk liggen elders. Eén van mijn zonen werkt bij een bedrijfsrevisor, wat een prima leerschool is, en mijn andere zoon is een echte globetrotter. Ik houd er geen rekening mee dat die in de zaak komt werken. En dat is allemaal prima; ik heb mijn kinderen nooit in een bepaalde richting geduwd. Mijn schoonzoon daarentegen werkt sinds achttien maanden als COO in een kleiner bedrijf dat we hebben overgenomen, Sitomeca, gespecialiseerd in het

Wil u meer weten over de strategie van Jean-Charles Wibo? Kom naar de IFB League op 19 mei vanaf 17u30 bij Vlassenroot in Groot-Bijgaarden. Inschrijven via info@familiebedrijf.be.

17

Bedrijfsportret

H.ESSERS

zoekt naar toegevoegde waarde in transport en logistiek

Hilde Essers

Groeien in een versnipperde en uitdagende markt.

/ Dat het hoofdkwartier van familiale logistieke dienstverlener H. Essers zich in de Transportlaan in Genk bevindt, kan geen toeval zijn. De straatnaam is onlosmakelijk verbonden met de lange geschiedenis van het familiebedrijf, nu al 86 jaar oud.

“Mijn grootvader is indertijd begonnen met één vrachtwagen voor veevervoer, en in het weekend deed hij verhuizingen met dezelfde vrachtwagen. Toen al werd het rijdend materieel optimaal ingezet”, glimlacht huidig gedelegeerd bestuurder Hilde Essers. “Mijn opa is helaas vroeg gestorven, in 1967, en toen zijn mijn vader Noël en zijn broer Jules in het bedrijf gekomen. Vanaf de tweede generatie ging het familiebedrijf zich toeleggen op transportactiviteiten door West-Europa.”

Strategische segmenten H.Essers is organisch kunnen groeien, met de klanten mee, maar vooral de jongste tien jaar heeft ook een aantal strategische overnames het bedrijf versterkt. Hilde Essers: “Zo hebben we in 2004 het Nederlandse bedrijf Centrum overgenomen. Dat was een belangrijke overname, omdat Centrum heel erg actief was in Oost-Europa, met filialen in Roemenië en Polen, en ook één in Turkije. Onze focus lag tot 2000 op West-Europa, maar we voelden steeds meer de concurrentie en de prijzendruk.”

In de jaren 1980 bouwde H.Essers zijn eerste magazijn, de start van de diversifiëring die de groep sindsdien is blijven typeren. “Men wilde niet meer alleen afhankelijk zijn van transport, en de opportuniteit was er om voor een grote klant een allesomvattende logistieke oplossing aan te bieden. Zo is ook die pijler stilaan uitgebouwd.

Momenteel beschikken we over 880.000 m² aan warehouses.”

Inmiddels is Roemenië het tweede thuisland van H.Essers geworden. Vorig jaar heeft de groep 12 miljoen euro geïnvesteerd in een magazijn van 33.000 m² in Boekarest. “We volgen er dezelfde strategie als hier in België: een deel is voorzien voor farma-activiteiten, een tweede voor chemie en een derde voor conventionele warehousing. Twee jaar geleden participeerden we ook, als medeaandeelhouder, in een vestiging in Vilnius, de hoofdstad van Litouwen, om van daaruit transporten naar Rusland, Kazachtstan, Oezbekistan en zo meer te kunnen organiseren. Maar we kijken niet alleen naar Oost-Europa.

Onlangs hebben we nog een overname gedaan in Kopenhagen, en ook Italië is interessant voor ons.”

In 1990 besliste Jules Essers zijn aandelen te verkopen.

Noël Essers, Hildes vader, nam daarvan 10 procent over; de overige 40 procent kwam in handen van Gimv, die uiteindelijk tien jaar in het bedrijf heeft geparticipeerd. Sinds 2000 is H.Essers opnieuw voor de volle 100 procent een familiebedrijf. “Dat was een beslissing in wederzijds overleg, en tot op heden hebben wij geen nood aan extern kapitaal. Jaarlijks proberen we tussen 5 en 10 procent te groeien, om de nodige investeringen te kunnen doen”, vertelt Hilde Essers.

Als het over de logistieke en transportactiviteiten gaat, richt H.Essers zich in zijn strategie al langer voornamelijk op specifieke sectoren met hun eigen strenge kwaliteitseisen. “Enkele jaren geleden hebben we onze ‘strategische segmenten’ gedefinieerd – chemie, farma

Vorig jaar haalde het bedrijf een omzet van 409 miljoen euro. Het stelt nu bijna 4000 mensen te werk, van wie 1250 in het buitenland.

18

Hinderpalen overwinnen

en high value – en we zoeken actief markten op waar je nog een toegevoegde waarde kunt bieden”, zegt Hilde Essers. “Dat vraagt grote investeringen: een vrachtwagen om farmaproducten te vervoeren, kost bijvoorbeeld drie keer zo veel als een standaardwagen. Maar met deze activiteiten kun je nog het verschil maken en een behoorlijk rendement halen.”

Een zekere schaalgrootte en een grote diversifiëring zijn essentieel voor een bedrijf dat zich in de huidige logistieke en transportsector wil waarmaken. “De sector staat inderdaad heel erg onder druk, op verschillende vlakken”, zegt Hilde Essers. “De crisis heeft voor een zekere consolidatie gezorgd, maar het blijft een erg versnipperd landschap. Zelfs met onze schaalgrootte hebben wij qua warehousing slechts een marktaandeel van 6 procent, en 2 procent op het vlak van transport.

Maar we zijn wel groot genoeg om rechtop te blijven, ook in moeilijke tijden.”

“En in Kampenhout beschikken we bijvoorbeeld over een warehouse dat voornamelijk aangepast is voor food.

Daar maken onder meer enkele chocoladeproducenten, zoals Godiva, gebruik van. Zij leveren hun pralines in bulk aan; wij verpakken en verdelen die. In het Henegouwse Courcelles hebben we dan weer een warehouse gebouwd, speciaal voor Belgacom en een aantal van zijn toeleveranciers.”

Toch voelt ook een speler als H.Essers de druk: “Er blijft het grote loonverschil in vergelijking met de ons omringende landen, waardoor we grote concurrentie ondervinden van voornamelijk Nederlandse en Duitse bedrijven. Daar worstelen wij uiteraard niet alleen mee, net zomin als met de files, die vooral in Vlaanderen voor grote problemen zorgen. Dit zijn ‘omgevingsfactoren’ die erg frustrerend kunnen zijn en ook wel de groei tegenhouden.”

Transport over de weg is in West-Europa zeker niet afgeschreven. Er zullen altijd goederen van punt A naar punt B moeten worden gebracht.

“Toch is transport over de weg, om het over dat segment te hebben, in West-Europa zeker niet afgeschreven”, benadrukt Hilde Essers. “Er zullen altijd goederen van punt A naar punt B moeten worden gebracht, ook over de weg. In december hebben we bijvoorbeeld nog een farmatransport per vrachtwagen naar Dubai verzorgd, een dikke 6000 kilometer.

Hilde Essers

19

Bedrijfsportret

Het is een hele eer dat ik het vertrouwen kreeg van mijn vader om het bedrijf, dat altijd al deel heeft uitgemaakt van mijn leven, te mogen verder zetten.

De chauffeurs hebben daar twintig dagen over gedaan.

Normaal maken farmaproducenten gebruik van luchtvracht, maar in dit geval was het voordeliger, en makkelijker qua beveiliging en temperatuurcontrole om het via de weg te doen. We rijden ten andere ook geregeld naar Marokko, Egypte, Iran, enzovoort.”

Investeringsdruk H.Essers zet ook sterk in op krachtige logistieke IT-systemen. Opnieuw klein begonnen onder impuls van Hildes vader, maar inmiddels beschikt de groep over een uitgebreide IT-afdeling met 88 medewerkers. “We houden dat bewust in-house en blijven erin investeren.

Het is belangrijk dat we zelf onze warehouse- en transportmanagementsystemen ontwikkelen, omdat dit ons veel flexibiliteit oplevert naar onze klanten toe. Die op maat gemaakte oplossingen kunnen werkelijk alle aspecten van de logistieke ketting sturen en beheren.”

Het kwam al ter sprake: H.Essers opereert in een sector met een grote investeringsdruk. Vorig jaar investeerde de groep 56 miljoen euro: 25 miljoen in de vrachtwagenvloot

20

(die 1250 trekkers en 2200 trailers telt), nog eens zo veel in gebouwen en 6 miljoen in de IT-afdeling. Dit jaar staat 33 miljoen euro aan investeringen op de planning.

Hilde Essers kent het familiebedrijf door en door. Na haar studies werkte ze op verschillende diensten. “Dertien jaar geleden nam mijn vader de beslissing om een externe CEO aan te trekken, om zo extra expertise binnen te halen. Ivo Marechal is hier twaalf jaar aan de slag geweest, en nu vorm ik met Gert een goede tandem.”

Hilde Essers: “Daar kan je niet onderuit. Elk jaar vervangen wij bijvoorbeeld een driehonderdtal trekkers, zodat we altijd met het nieuwste materiaal rijden. Dat is fijn voor de chauffeurs, maar ook belangrijk voor de milieuvriendelijkheid van ons wagenpark. Wij gebruiken nu trucks met een heel lage CO2-emissie.”

Opvolging H.Essers is dus een bloeiend familiebedrijf waar intussen de derde generatie aan de slag is. Hilde Essers is sinds vorig jaar gedelegeerd bestuurder van de groep, met Gert Bervoets als CEO aan haar zijde. “Ik ben daar best trots op, ja. Het is een hele eer dat ik het vertrouwen kreeg van mijn vader om het bedrijf, dat altijd al deel heeft uitgemaakt van mijn leven, te mogen voortzetten. Mijn vader blijft overigens voorzitter van de raad van bestuur. Omdat mijn zus geen interesse had om een leidende rol in het bedrijf op te nemen – zij beheert het privé-vastgoed van de familie –, hadden we geen nood aan familiaal charter.”

Wil u meer weten over de strategie van deze transporten logistieke groep? Kom naar de IFB League op 20 mei vanaf 17u30 bij H.Essers in Genk. Inschrijven via info@familiebedrijf.be.

Hilde Essers, H.Essers

Elk jaar vervangen wij bijvoorbeeld een driehonderdtal trekkers, zodat we altijd met het nieuwste materiaal rijden.

21

Bedrijfsportret

D’ARTA

koos voor strategie van onafhankelijke speler met focus op service

/ Aan de gevel van D’Arta in Ardooie prijkt fier een reusachtige vlag met daarop ‘25 jaar’. Een kwarteeuw geleden, in 1988, stampten Jean-Pierre De Backere en Johan Talpe het bedrijf, dat diepvriesgroenten en aardappelproducten vervaardigt, uit de grond. “We vonden dat het beter kon, en kozen voor automatisering en uitgebreide service”, lichten ze hun strategie toe. Met succes, want vandaag exporteert deze onafhankelijke diepvriesspeler naar 60 landen wereldwijd.

kunnen behouden. Vandaag hebben we zestig ingenieurs in dienst op een totaal personeelsbestand van driehonderd medewerkers. Lasergestuurde machines zorgen voor een hoge kwaliteitsgarantie.”

“We kwamen allebei uit een concurrerende onderneming, waar Jean-Pierre zich bezighield met de productie en ik me ontfermde over de verkoop”, zegt Johan Talpe. “Via een korte omweg vonden we elkaar opnieuw. We besloten een bedrijf te beginnen dat het beter zou doen dan de andere (lacht). Een berekende gok, want er waren in de streek al veel – en grote – bedrijven actief in de diepvriesgroentenen aardappelverwerkende sector. Maar we vonden dat het technisch beter kon, onder meer door een flink doorgedreven automatisering.”

Elk jaar bleef D’Arta investeren in het bedrijf, zodat het nu – 25 jaar verder – in Ardooie over een bebouwde site van 11 ha beschikt. Op dit moment wordt trouwens nog een bijkomend gebouw van 1,5 ha opgetrokken. Ook in Portugal heeft D’Arta sinds 1997 een vestiging, Dardico, waar de mediterrane producten, zoals paprika’s, broccoli en courgettes worden verwerkt.

“Toen we met D’Arta begonnen, vonden we dat ook de service beter kon”, zegt Jean-Pierre De Backere. “Dat begrip klinkt natuurlijk hol, want iedereen heeft het erover.

Maar het is niet omdat je met het woord goochelt in je communicatie, dat je ook een goede service biedt. Wel, ik durf te stellen dat wij daar altijd al heel sterk in zijn geweest.”

Groeien in een concurrentiële sector

D’Arta profileert zich als onafhankelijke familiale onderneming, die geen familiebanden heeft met de concurrerende bedrijven, en is een mooi groeiverhaal.

“Dat is juist, maar je moet wel goed beseffen dat deze WestVlaamse regio instaat voor 40 procent van de Europese productie van de diepvriesgroenten; dit is hier echt het mekka van deze producten, en dat heeft vooral te maken met de bijzonder vruchtbare grond hier”, zegt Johan Talpe.

“Tot pakweg 1988 was er nog heel veel handwerk in de sector. Door te kiezen voor automatisering konden we meteen al een verschil maken, en tot op vandaag zijn we nog steeds het meest geautomatiseerde bedrijf in de ruime regio. Dat is ook nodig om een stevige positie te

22

Johan Talpe & Jean-Pierre De Backere

We vonden dat het beter kon.

Sinds het nieuwe millennium is de hele wereld onze markt, van de VS, tot China, Japan en Australië.

Belgische diepvriesgroenten zijn in het buitenland ook een keurmerk. “En niet alleen wat groenten betreft”, zegt Johan Talpe. “Wist je dat België vorig jaar het grootste aardappelexporterende land in de wereld was? Nederland is van de troon gestoten, terwijl in dat land al tientallen jaren lang het grootste aantal diepvriesfrieten werd geproduceerd.

Zelf verwerken wij ook aardappelen in bepaalde mixen, maar frieten zitten niet in het assortiment - wij gooien niets in het frietvet. We bieden wel een volledig gamma aan dat vervaardigd wordt door een Belgische frietenproducent, als extra service naar onze klanten. Hetzelfde kunnen we zeggen van fruit en kruiden: wij produceren die niet zelf, maar het is een complementair gamma voor klanten die dat wensen.”

Johan Talpe & Jean-Pierre De Backere

De wereld, één markt

Opvolging verzekerd

De groenten- en aardappelverwerkende sector was altijd al erg op export gericht, simpelweg omdat de Belgische markt te beperkt was. Bij D’Arta is liefst 95 procent bestemd voor de export. Jean-Pierre De Backere: “In de jaren 1960 en ’70 waren dat vooral de buurlanden: Nederland, Frankrijk, Duitsland, en ook Groot-Brittannië. In het decennium daarna breidde de verkoopscirkel zich uit naar Italië, Spanje, Portugal en de Scandinavische landen. Sinds het nieuwe millennium is de hele wereld onze markt, van de VS, tot China, Japan en Australië.”

Sinds 1998 hebben Johan Talpe en Jean-Pierre De Backer D’Arta altijd volledig in eigen handen gehouden. En het blijft de bedoeling om een volledig familiaal bedrijf te blijven uitbouwen, dat financieel onafhankelijk is. Johan Talpe: “Inmiddels zitten wij in de fase van de opvolging.

D’Arta is het jongste bedrijf in de sector, maar wij zijn intussen wellicht wel de oudste bestuurders (lacht). JeanPierre heeft twee zonen die inmiddels al een tiental jaar in het bedrijf actief zijn, en zich bezighouden met productie, aankoop en personeelsbeleid, en mijn twee zonen werken hier ook al een hele tijd rond financiën, verkoop en administratie.”

Naast de productievestiging in Portugal, beschikt D’Arta ook over tal van buitenlandse verkoopskantoren, vooral in Europa. “Met 80 procent is dat onze belangrijkste afzetmarkt, en dan zijn eigen kantoren het meest aangewezen. Buiten Europa werken we met agenturen of exclusieve importeurs.”

23

Bedrijfsportret

D’Arta is het jongste bedrijf in de sector, maar wij zijn intussen wellicht wel de oudste bestuur ders. De opvolging is wel verzekerd.

Amerikaanse producenten het niet zo goed, terwijl wij er wel nog competitief zijn. Als wij leveren aan de Amerikaanse Oostkust, kunnen wij dat goedkoper dan de Amerikaanse producenten aan de Westkust. Tegelijk gaan er ook nieuwe markten open, in Azië bijvoorbeeld, met China voorop, waar de mensen steeds meer Westerse eetgewoonten aannemen. Er is dus nog een grote globale groei mogelijk.

Wij exporteren nu naar zestig landen, maar Zuid-Amerika en Afrika zijn nog vrij onontgonnen continenten. Ook dat zijn interessante markten. Onze producten zijn redelijk goedkoop, hebben een een grote voedingswaarde, zijn vitaminerijk en gezond.”

Johan Talpe

Tegelijk worden de bestaande bedrijven groter en complexer. Er is meer papierwerk, keuringen, audits... en dus zal ook D’Arta op een andere manier gemanaged moeten worden. Jean-Pierre De Backere: “Johan en ik deden vroeger alles samen, maar dat zal in de toekomst nog moeilijk kunnen. Om ons daarop voor te bereiden, hebben we naast de raad van bestuur ook een managementteam opgericht. Daarin zitten naast de bedrijfsleiders, vijf managers en teamleiders, die regelmatig bijeenkomen op zaterdagvoormiddag en de belangrijkste functies binnen het bedrijf vertegenwoordigen. Voorlopig zitten daar nog geen externe mensen in, maar dat zal in de toekomst mogelijk wel het geval zijn. Dat managementteam garandeert de continuïteit van het bedrijf.”

Die taakverdeling is er bijna als vanzelf gekomen, in de voetsporen van hun respectievelijke vaders maar wel vanuit de eigen interesses van de tweede generatie. Dat maakt de opvolging, met twee familiale aandeelhouders, natuurlijk een stuk makkelijker. Jean-Pierre De Backere: “Normaal gezien gaan Johan en ikzelf op 1 januari 2016 met pensioen, dat ligt vast in het famiaal opvolgingscharter. Maar natuurlijk gaan we de navelstreng met ons bedrijf niet helemaal doorknippen.”

Onontgonnen continenten Hoewel de diepvriesgroentenverwerkende sector dus blijkbaar stabiel en rendabel blijkt, krijgt de tweede generatie wel een paar uitdagingen voorgeschoteld.

Johan Talpe: “De bestaande markt groeit misschien niet meer, maar er verdwijnen nog altijd andere producenten, ook in het buitenland. In de VS bijvoorbeeld, doen de

Wil u meer weten over de strategie van D’Arta? Kom naar de IFB League op 11 juni vanaf 17u30 in Ardooie.

Inschrijven via info@familiebedrijf.be.

24

INSTITUUT VOOR HET FAMILIEBEDRIJF NODIGT UIT

-

IFB LEAGUE STRATEGIE IN HET FAMILIEBEDRIJF -

Wat is het recept voor duurzame groei en succes in uw familiebedrijf?

Ervaren familiale ondernemers en wetenschappelijk onderzoek wijzen dezelfde cruciale factor aan: EEN VOLGEHOUDEN STRATEGIE !

Niet alleen in de dagelijkse bedrijfsvoering, maar ook en vooral in crisissituaties kan uw strategie het verschil betekenen tussen leven en dood. Het is dan ook verwonderlijk dat slechts de helft van de familiebedrijven denkt een strategie te hebben. Bovendien blijkt slechts een kleine minderheid een echte strategie te hebben geformuleerd. Maar dat is slechts de eerste stap. Uw strategie getrouw uitvoeren is nog moeilijker. Slechts één op tien familiebedrijven met een ware strategie slaagt erin die te realiseren.

De IFB League, de ontmoetingsplaats voor familiale ondernemingen, is dit jaar gewijd aan strategie in familiebedrijven.

Johan Lambrecht wijst u de weg en beantwoordt een aantal vragen tijdens 4 infosessies.

DE 4 DEELNEMENDE BEDRIJVEN

PROGRAMMA

VLASSENROOT NV

17u30

Ontvangst

18u00

Strategie in het familiebedrijf: hefboom voor succes?

Johan Lambrecht

SOMATI VEHICLES MAANDAG 02.06.2014 Industrielaan 17A (Zuid III) - 9320 Erembodegem

18u45

Het verhaal van het deelnemende bedrijf

D’ARTA WOENSDAG 11.06.2014 Pittemsestraat 58 A - 8850 Ardooie

19u30

Walking dinner aangeboden door het IFB

MAANDAG 19.05.2014 Noordkustlaan 12-14 - 1702 Groot-Bijgaarden

H. ESSERS

DINSDAG 20.05.2014 Transportlaan 4 - 3600 Genk

Inschrijvingen enkel schriftelijk via mail naar krista.dewulf@eubelius.com Vlug inschrijven is de boodschap, want het aantal plaatsen is beperkt. U ontvangt nog een mailbericht ter bevestiging.

MET DE STEUN VAN

INSTITUUT VOOR HET FAMILIEBEDRIJF President Kennedypark 37 - 8500 Kortrijk - T 056 23 51 22 25 info@familiebedrijf.be - www.familiebedrijf.be

Column

Door Jozef Lievens

Family governance is meer dan een charter / Recent meldde de pers dat Trusted Family bij investeerders een bedrag van 1,2 miljoen euro had opgehaald om verdere groei te financieren.

Het bedrijf biedt online fora aan om aandeelhouders uit grote familiale ondernemingen te laten communiceren.

Familievergaderingen zijn de meest voorkomende family governance praktijk. Volgens recent onderzoek van prof. Ann Jorissen (UA) worden in ongeveer de helft van de familiebedrijven familievergaderingen gehouden. Families zijn zeer creatief in de aanpak ervan. Een best practice bestaat erin om ervoor te zorgen dat familieleden geboeid worden. Zo wordt best vermeden om de agenda te beperken tot een kurkdroge presentatie van cijfers. Een voorstelling van het bedrijf en van strategische ontwikkelingen zal meestal meer interesse opwekken. Bedrijfsbezoeken en eerder ludieke activiteiten zoals quizzen, spelletjes en misschien zelfs een heuse afsluitende party zullen dan weer de aandacht trekken van familieleden, die minder met het bedrijfsleven vertrouwd zijn. Bepaalde families voorzien ook een verschillende agenda voor de verschillende leeftijdscategorieën onder de familieleden.

Trusted Family werd in 2007 opgericht door Edouard Jansen en Edouard Thijssen, telgen uit de kring van de grote familiebedrijven Solvay en Etex-Aliaxis. Beide twintigers hadden vastgesteld dat het moeilijk was om in grote families een goede communicatie tussen de soms honderden aandeelhouders te verzorgen. Daarom creëerden zij een website om in deze nood te voorzien.

Het initiatief had zo’n succes dat zij beslisten om hun creatie ook aan andere families in binnen- en buitenland te verkopen. Zo werd Trusted Family geboren. Inmiddels hebben al een honderden, vooral buitenlandse, families zo’n website aangekocht.

Een andere veel voorkomende praktijk zijn opleidingen.

Aandeelhouders kunnen zich slechts op een verantwoordelijke manier opstellen als zij met kennis van zaken aan de debatten kunnen deelnemen.

Daarom organiseren families eigen opleidingen inzake balanslezen, strategie, governance en dergelijke meer.

Het succes van Trusted Family brengt een belangrijk aspect van family governance onder de aandacht.

Family governance heeft twee fundamenten : afspraken en structuren. Op het vlak van afspraken zijn familiale charters en aandeelhoudersovereenkomsten belangrijk.

In deze documenten wordt geregeld hoe de familie zal omgaan met carrières in het familiebedrijf, vergoeding van familieleden, eigendom, governance en dergelijke meer. Gangbare structuren zijn familiale holdings, stichtingen en family offices.

Een derde governance praktijk is een gezamenlijke filantropie politiek. Vermogende families worden van alle kanten benaderd voor het goede doel. Sommige families bundelen hun krachten op dit vlak en ontwikkelen samen filantropische initiatieven, die al dan niet bij hun eigenaarsvisie aansluiten.

Bij dit alles is het van het grootste belang dat er veel, frequent en transparant met alle familieleden gecommuniceerd wordt. In onze praktijk wordt gebrek aan communicatie in veel families als het belangrijkste probleem gesignaleerd. Daaraan verhelpen is wellicht een van de belangrijkste family governance praktijken.

Familiale websites, zoals ontwikkeld door Trusted Family of door… familiale technologische bollebozen zelf, kunnen op het vlak van communicatie een zeer belangrijke bijdrage leveren.

Communicatie is belangrijk Even belangrijk als afspraken en structuren zijn echter family governance praktijken, die ervoor zorgen dat de communicatie vlot verloopt en dat de relaties tussen de familieleden constructief blijven.

26

Column

Door Patrick De Schutter

Verloning: wat de overheid kan leren van familiebedrijven / De afgelopen maanden is er heel wat te doen geweest over de verloning in overheidsbedrijven. Verloning is altijd een gevoelig thema, ook in familiebedrijven. Daarom is het des te belangrijker dat het totale systeem van de verloning goed ingebed is in de procedures van het deugdelijk bestuur.

Er wordt best een gebalanceerde besluitvorming beoogd en volledige transparantie naar de relevante stakeholders.

familianten die het gevoel hebben dat ze niet marktconform worden verloond ook gedesillusioneerd geraken.

Kortom, om tot een faire verloning te komen voor familieleden moeten we er eerst zeker van zijn dat we in een “business first, family second” modus zitten.

Wanneer we dat principe voor ogen houden, komt het erop aan dat de familianten die daadwerkelijk presteren in het bedrijf vergoed worden op marktconforme basis voor hun dagelijkse prestaties, los van hun eventuele aandeelhouderschap.

Er zijn verschillende organisaties gespecialiseerd in HRthema’s die over dergelijke informatie beschikken, in functie van sectoren, grootte en complexiteit van bedrijven, of het gaat om bedrijven met een internationale dimensie, niveau van verantwoordelijkheid, verwachte kerncompetenties enz.

Wat we doorheen de geschiedenis als een rode draad zagen is dat eigenaars van familiebedrijven meestal de leden van de familie anders vergoedden voor hun prestaties dan de niet-familianten. Soms werd er meer betaald - om strategische, tactische of emotionele redenen -, soms minder, vooral naar de jongeren toe. Dit wordt dan geïnspireerd door de gedachte “later is het toch allemaal van jou, dan komt het grote geld wel!”. Dus, een vorm van uitgestelde verloning die moet worden gerealiseerd via meerwaarden op aandelen op een later tijdstip.

Geen appelen met peren vergelijken Deze objectief beschikbare informatie geeft een zeer goed inzicht van de benchmark.

En laat dat nu juist de les zijn die overheidsbedrijven kunnen leren uit de verloningssaga van de afgelopen maanden: hoe kan het loon van de premier nu ooit een relevante benchmark zijn voor het loon van een CEO? Het gaat over twee totaal verschillende posities, met verschillende verantwoordelijkheden, verschillende vereiste competenties, verschillende stakeholders enz. Dat houdt totaal geen steek.

Dat is natuurlijk niet de juiste manier van redeneren, want ten eerste weet u niet of die meerwaarde ooit zal worden gerealiseerd (aandelen van familiebedrijven worden vanuit het continuïteitsprincipe meestal doorgegeven van generatie op generatie) en ten tweede is de actuele waarde van een eventuele meerwaarde over dertig of veertig jaar ook nog niet zo evident te valoriseren.

Business first, family second

Dus als de overheid wil weten wat ze aan haar competente CEO’s in overheidsbedrijven moet betalen, zoekt ze best naar objectieve, professioneel onderbouwde, methodologisch vergaarde benchmarks. Zo kan het debat sereen en ontdaan van alle mogelijke niet-relevante aspecten worden gevoerd. Dat is in elk geval wat we meer en meer zien in goed geleide familiebedrijven!

Wat er ook van zij, indien familieleden niet op de juiste manier worden vergoed, leidt dit vroeg of laat tot problemen. Wanneer externe managers het gevoel hebben dat ze onderbetaald worden ten opzichte van weinig productieve familianten zal dit dikwijls tot demotivatie en zelfs vertrek leiden. Evengoed zullen competente

27

Column

Door Sofie Lerut

Het belang van het familiaal charter / In een familiebedrijf is het cruciaal dat het bedrijf de steun geniet van een eendrachtige familie. In veel families gaat men uit van tradities en ongeschreven, soms onuitgesproken, afspraken. Maar dat volstaat niet.

Zeker wanneer het aantal betrokken familieleden groter en complexer wordt, is governance van de familie nodig. Het familiaal charter vormt daarin een belangrijke pijler.

soms door verschillende personen anders ingevuld of verondersteld werden), worden geëxpliciteerd. Iedereen is gebaat bij duidelijke afspraken.

- Het proces werkt vormend: alle betrokkenen worden erdoor verplicht grondig en vanuit een langetermijnvisie na te denken over fundamentele vragen en spelregels die de familie in het familiaal charter wil regelen. Soms gaat het over onderwerpen en thema’s waar men niet eerder bij heeft stilgestaan.

- Wanneer het dan lukt om tot een familiaal charter te komen waar de hele familie achter staat, heeft men het gevoel als familie iets belangrijks te hebben verwezenlijkt. Dit vergroot de eendracht binnen de familie en het engagement ten aanzien van het familiebedrijf.

In een familiaal charter worden diverse aspecten geregeld.

Men kan bijvoorbeeld denken aan familiale waarden, eigenaarsvisie, afspraken omtrent de eigendom van aandelen, carrières in het familiebedrijf, leiding van het familiebedrijf, opvolging ....

Enkele tips Enkele tips om tot een goed charter te komen: neem er de tijd voor, creëer een open sfeer, en durf alle onderwerpen aan te snijden. Het is niet gezond, noch voor de familie, noch voor het bedrijf, om een delicaat onderwerp te ontwijken en dus verder te laten sluimeren tot er zich daadwerkelijk een probleem stelt.

Maatwerk Het is onmogelijk een standaardinhoud van “het” familiaal charter op te geven, vermits elk familiaal charter bij uitstek maatwerk is. Het moet volledig afgestemd zijn op de familie en het familiebedrijf in kwestie, rekening houdend met onder meer de groeifase waarin het familiebedrijf zich bevindt, de omvang van de familie, de cultuur van de familie en van het familiebedrijf, de relaties tussen de familieleden en andere specifieke omstandigheden.

Ten slotte helpt professionele begeleiding om structuur te brengen in de besprekingen, de gesprekken te faciliteren en een open dialoog tot stand te brengen.

Het hebben van duidelijke afspraken of spelregels is natuurlijk op zich van belang, maar minstens even belangrijk is de weg ernaartoe, en wel om verschillende redenen: - Door samen naar dat familiaal charter toe te werken, vergroot de harmonie en het onderlinge vertrouwen binnen de familie. Door de open dialoog leert men mekaar ook beter kennen en begrijpen.

- Zaken die voorheen onuitgesproken waren (en daardoor

28

Column

Door Rob Bloemen

Wie maakt de opvolging bespreekbaar? / Het is ongetwijfeld dé hamvraag in tal van familiebedrijven: beginnen wij over de opvolging of beginnen zij?

Hoe, waar en wanneer maken we de aflossing van de wacht bespreekbaar, zonder opdringerig te zijn?

Opvolgings-kwesties bij het aantreden van een nieuwe generatie blijven nog vaak een hete aardappel.

Het is een niet zo opbeurende vaststelling dat de opvolgingskwestie in (te?) veel familiebedrijven niet bespreekbaar is. Dat lossen we later wel eens op, luidt de vaak gehoorde redenering. En dat terwijl een jonge generatie de kaap van de 30 nadert, en de oudere generatie al om en bij de 55 jaar op de teller heeft staan.

De dauphins denken meestal: “Het wordt toch de hoogste tijd dat er klare wijn wordt geschonken.” Maar ze voelen ook vaak enige schroom of twijfel om de stap te zetten en openlijk de vraag te stellen. Terwijl de vader of de moeder denkt: “Ach, er is nog tijd genoeg, de kinderen zijn nog zo jong, ze leren het later wel.”

Noch het ene, noch het andere verdient aanbeveling.

Vroeg of laat moet de zaak toch aangekaart worden, dus waarom er dan niet vroeg aan beginnen? Want het kan gemakkelijk vijf tot tien jaar kan duren vooraleer een opvolging in al zijn aspecten rond is. In vele gevallen is het zelfs een heuse processie van Echternach.

Vuistregels voor opvolgers In deze kwestie schuiven we graag een aantal vuistregels naar voor die er, naargelang de generatie, ook een beetje anders uit zien. Laten we beginnen met goed bedoeld advies voor de opvolgers: 1. Sla niet brutaal met de vuist op tafel: “Pa of ma, wanneer mag ik hier de zaak in handen nemen?” Dit werkt alleen

contraproductief.

2. In afwachting dat de zaak bespreekbaar wordt, verdient het aanbeveling om aan u zelf te werken. Via bijscholing, maar ook via de uitbouw van een goed netwerk, genre IFB, Voka, VKW of Unizo, zonder uiteraard de sociale netwerken te vergeten. Luisteren naar ervaringen van anderen, zal uw horizon verruimen en tot meer inzicht leiden.

3. Toon gezonde interesse voor het bedrijf in al zijn aspecten, zonder bedreigend of veeleisend over te komen.

4. Er komt altijd een goed moment om de zaak aan te kaarten met de vorige generatie. Wacht geduldig tot dat moment er komt.

Adviezen voor overlaters Ook de oudere generatie kan voordeel halen uit een reeks adviezen, zoals: 1. Vermijd de zaak uit te stellen. “We zien later wel”, is niet de juiste aanpak.

2. Besef dat de zonen en dochters meer dan één kans krijgen om carrière te maken. Dat kan dus ook buiten het eigen familiebedrijf zijn. Vroeg of laat zou de vader dus wel eens spijt kunnen hebben van zijn eigen talmend gedrag.

3. Bevoordeel uw kinderen niet onheus. We denken hier bijvoorbeeld aan de rekrutering. Laat ze net zoals andere aspirant-werknemers objectief screenen op hun sterke en minder sterke kanten. Het is evident dat opvolgers de nodige competentie in huis moeten hebben.

4. Professionaliseer tijdig uw bedrijf onder meer via de toepassing van de regels van deugdelijk bestuur. Derden, onafhankelijke bestuurders of externe adviseurs zullen in de opvolgingskwestie sowieso een positieve rol helpen spelen. Als klankbord, als bliksemafleider, als antenne of als bemiddelaar.

5. Zorg voor een “roadbook” vol goede afspraken en in alle transparantie, zodat de opvolgers goed weten wat de verschillende stappen zijn in het doorgroeiproces.

6. Maak goede afspraken over het “loslaatscenario”, zodat ook de afscheidnemende vader of moeder weet wat er nog van hen verwacht wordt en wat niet.

29

Column

Door Louis Cauffman

Er zijn geen pasklare oplossingen voor de opvolging / Gezien de babyboom-generatie op de drempel van het pensioen staat, staan duizenden familiebedrijven in de komende jaren voor een generatiewissel. Elk individu is uniek, elke familie is uniek en dus is ook elk familiebedrijf uniek. De wijze waarop er naar een volgende generatie wordt overgegaan, is daardoor per definitie ook uniek.

met alle kwalijke gevolgen. Een pijnlijk voorbeeld uit onze praktijk: bij een beenhouwerij die al van voor Napoleon van vader op zoon overging, bestond de jongste generatie uit drie dochters en een zoon. Helaas was die zoon absoluut niet geïnteresseerd, noch bekwaam. De druk van de familie woog echter dermate door dat de arme jongen er ziek van is geworden. Gevolg: zoon ziek, zaak gesloten. Niet doen dus!

Een verkoop is geen taboe Wij pleiten ervoor om een mogelijke verkoop niet tot taboe onderwerp te maken. Integendeel, zeker in complexe familie- en/of bedrijfsomstandigheden, moet het verkoopsscenario in alle openheid onderzocht worden. Zo kunnen de familiale betrokkenen tesamen alle mogelijkheden en alle gevolgen overlopen. Die oefening zal de motivatie om binnen de familie verder te ondernemen zeker nog versterken.

Vele mogelijkheden Er zijn geen pasklare oplossingen maar wel vele mogelijkheden. Fundamenteel zijn er daarbij drie grote richtingen: of men sluit de ogen en doet gewoon niets. Of men kijkt naar de volgende generatie voor opvolging. Of men kijkt naar buiten voor verkoop. Het spreekt voor zich dat er ook nog een hele reeks combinaties mogelijk zijn.

Enkel de eerste optie, ‘na mij de zondvloed’, opent de weg naar een onontkoombare catastrofe: de ondergang.

Als familie gezamenlijk erachter komen dat een overdracht naar de volgende generatie zowel voor de betrokken kinderen als voor de toekomst van de onderneming, niet aangewezen is, vergt heel veel moed.

De meerderheid van de familiale eigenaars droomt van opvolging binnen het eigen gezin of familie. Maar voor het zo ver is, komen er vele obstakels op de weg, niet in het minst de vraag of de kinderen het wel willen. De vraag die evenwel moeilijker te behappen is voor ouders is: kunnen ze het wel?

Maar dan openen zich andere scenario’s die zowel de familie als het bedrijf een aantrekkelijk perspectief op de toekomst geven. Men kan dan denken aan een verkoop aan derden of eventueel een verkoop aan de eigen medewerkers, of een combinatie hiervan. Als er geen toekomstperspectief is vanuit een bedrijfseconomisch standpunt, dan is een stopzetting of vereffening zelfs een mogelijke (dure) uitkomst.

Onderzoek en ervaring wijst uit dat een opvolging gemiddeld vijf jaar in beslag neemt. Dat is dus geen klus die men even snel tijdens een weekendje in de Ardennen klaart! Integendeel, het motto is: als je gehaast bent, ga dan traag.

Indien alle betrokken partijen in dit overgangsproces emotioneel nuchter en rationeel kunnen blijven, dan is er altijd hoop. En we weten dat hoop voor de menselijke geest is wat zuurstof is voor onze longen.

Men moet evenwel opletten om niet te vervallen in een al te romantische opvatting dat het bedrijf per se in de familie moet blijven. Dit kan zelfs extreme vormen aannemen waarbij het familiebedrijf een ziekte wordt

30

Column

Door Natalie Bonny

Generation skipping mogelijk, maar toch niet helemaal

wenselijk zijn om een groot deel van de nalatenschap van de grootouder rechtstreeks te laten toekomen aan (een of meerdere) kleinkinderen.

Vererven aan kleinkinderen Dezelfde problematiek stelt zich indien de grootouder goederen rechtstreeks wil laten vererven aan de kleinkinderen. Ook deze goederen worden aangerekend op het beschikbaar deel. Door dergelijke generatiesprong worden bovendien successierechten bespaard in de verhouding grootouder-kind.

/ Sinds 2013 kunnen kleinkinderen, waarvan de ouders nog leven, gemakkelijker rechtstreeks erven van hun grootouders. De techniek van ‘generation skipping’ maakt een sprong in de vererving mogelijk. Maar de regeling heeft ook haar beperkingen, ondermeer bij successieplanning.

Sinds begin 2013 kunnen kleinkinderen, waarvan de oudererfgenaam nog in leven is, rechtstreeks erven van hun grootouders, zonder dat dit is beperkt tot het beschikbaar deel. De regeling houdt in dat, wanneer een grootouder overlijdt, het kind kan beslissen om de nalatenschap te verwerpen, zodat deze toekomt aan zijn eigen kinderen (de kleinkinderen). Zo komen de kleinkinderen in de plaats van hun ouder en erven ze rechtstreeks van de grootouder.

Bij het openvallen van een nalatenschap wordt de fictieve massa berekend. Deze fictieve massa bestaat uit de goederen die zich bij het overlijden nog in het vermogen van de erflater bevinden, vermeerderd met de schenkingen die de erflater tijdens zijn leven heeft gedaan, en verminderd met de schulden.

Deze generatie-skipping kent evenwel haar limieten :

De fictieve massa wordt opgedeeld in een reserve en een beschikbaar deel. De reserve is het deel van de nalatenschap dat is voorbehouden voor de zogenaamde reservataire erfgenamen en dat dus niet mag worden aangetast. Het beschikbaar deel is het deel van het vermogen waarover de erflater vrij en kosteloos kan beschikken.

Ten eerste heeft niet de grootouder maar wel zijn/haar kind de sleutel in handen om de generation skipping te realiseren.

Deze generatiesprong is afhankelijk van een beslissing van het kind (met name de beslissing tot verwerping).

Bovendien kan die beslissing maar worden genomen na het overlijden van de grootouders. De grootouders kunnen deze verwerping dus niet opleggen aan hun kind.

Naargelang het aantal kinderen bedraagt de reserve de helft (ingeval van één kind), twee derden (ingeval van twee kinderen) of drie vierden (ingeval van drie of meer kinderen).

Daarnaast kan het kind niet verzaken aan slechts een deel van zijn of haar reserve. Ofwel komt de volledige reserve toe aan de kleinkinderen ofwel niets van de reserve.

Schenken aan kleinkinderen

Successieplanning

Indien een grootouder een schenking wil doen aan een kleinkind, dan wordt die schenking aangerekend op het beschikbaar deel. De schenkingen door een grootouder aan zijn ofhaar kleinkinderen kunnen dus nooit de helft (ingeval van één kind), een derde (ingeval van twee kinderen) of een vierde (ingeval van drie of meer kinderen) van de fictieve massa overschrijden.

Indien men de techniek van generation skipping wil meenemen in de successieplanning van het vermogen van de grootouder zal men zich dus moeten beperken tot de speelruimte van het beschikbaar deel. Het is maar al te riskant om de toebedeling van een belangrijk deel van het vermogen (dat het beschikbaar deel overschrijdt) te laten afhangen van een beslissing door het kind-erfgenaam na het overlijden van de grootouder. Zoniet, zou het zo goed bedoelde bevoordelen van het kleinkind wel eens een zeer vergiftigd geschenk kunnen worden.

Dit betekent dat de manoeuvreerruimte voor de grootouders beperkt is. Nochtans kan het soms

31

Column

Door Johan Lambrecht

Het familiebedrijf Lego en de rol van de externe manager / Het Deense familiebedrijf Lego, opgericht in 1932 en genoemd naar de eerste twee letters van de Deense woorden “leg godt” (speel goed), is weer hip. Het bedrijf maakte in tien jaar tijd een ommekeer, onder impuls van een niet-familiale manager.

zaken. Onder de externe manager heeft Lego een gezond evenwicht tussen traditie en innovatie gevonden.

De resultaten blijven dan ook niet uit: in de eerste jaarhelft van vorig jaar haalde het Deense familiebedrijf van de speelgoedblokjes een omzet van 1,9 miljard dollar, net onder de 2,2 miljard van marktleider Mattel. Met een nettowinst van 437 miljoen dollar in de eerste zes maanden van 2013 is Lego evenwel het meest winstgevende speelgoedbedrijf.

Het kan duidelijk verkeren. Tien jaar geleden stond Lego aan de rand van de afgrond. De verliezen stapelden er zich op, met in 2003 een rood bedrag van 1,6 miljard Deense Kronen. Het produceerde te veel producten en de diversificatie, met onder meer Lego-kleding, -kampeergrief en -uurwerken was volledig doorgeslagen. De kleinzoon van stichter Ole Kirk Kristiansen besliste toen om de dagelijkse leiding over te dragen. De 35-jarige Jorgen Vic Knudstorp werd in 2004 als niet-familiale manager aangetrokken om de Deense icoon van de ondergang te redden.

Welke lessen trekken we?

Wat kunnen we leren uit die spectaculaire ommekeer van Lego? Ten eerste moeten familiale leidinggevenden indien nodig de dagelijkse leiding uit handen durven te geven, zeker als het tij dringend moet worden gekeerd. Helaas zien we nog steeds familiale CEO’s die zich als een entrenched manager gedragen. Ze willen van geen wijken weten en verkiezen een volgzame raad van bestuur.

Effectiviteit en efficiëntie

Ten tweede kan een bekwame en gemotiveerde externe manager wel degelijk slagen in een familiebedrijf. Hij of zij moet dan wel respect opbrengen voor de eigenaarsfamilie, die haar rol speelt als verantwoordelijke aandeelhouder en bestuurder, en voor de geschiedenis van het bedrijf. Grote ego’s zijn dan ook gedoemd te mislukken aan het hoofd van een familiebedrijf. De eigenaarsfamilie van haar kant moet de externe manager vertrouwen schenken en bovenal de macht durven te delen.

Knudstorp besliste eerst dat Lego opnieuw de juiste zaken moest doen (effectiviteit): het produceren van tijdloos, universeel en onverslijtbaar speelgoed. Zijn leuze was ‘Back to the brick’ en dus focussen op de kernproducten. Het aantal verschillende producten dat Lego fabriceerde, werd drastisch afgebouwd (het beëindigen van zogenaamde brand stretching). Knudstorp had onmiddellijk begrepen dat Lego zijn roots had verloochend, wat het familiebedrijf duur was komen te staan.

Vervolgens diende Lego die juiste zaken juist te doen (efficiëntie). Het begon opnieuw aandacht te hebben voor wat het publiek wou. Via de website werden fans uitgenodigd om eigen ontwerpen in te dienen. Het aantal geproduceerde stuks werd verminderd van 12.900 naar 7.000. Lego probeert nu zoveel mogelijk verschillende blokjes in verschillende sets te hergebruiken. Op die manier kunnen kinderen stukken aan hun collectie toevoegen en die opnieuw gebruiken voor het maken van allerlei soorten

Lees meer blogs op onze website familiebedrijf.be

32

Gastcolumn

Door Bart Eekhaut, ING

Hoe dient u een goed kredietdossier in?

risico kan worden beperkt door waarborgen vanuit de vennootschap te verlenen, vanuit overheidsgaranties of persoonlijke borgstellingen.

Een vierde factor ten slotte, is de vraag of de onderneming een eigen inspanning of engagement kan geven aan de bank? Overtuig de bank dat u als ondernemer zelf volledig achter het te financieren project staat.

/ Kan je bij de bank nog gemakkelijk een krediet krijgen om je onderneming te financieren? Heel wat mensen denken dat banken veel strenger geworden zijn bij het toekennen van kapitaal, maar eigenlijk klopt dat beeld niet. Het totale volume aan kredieten voor bedrijven heeft nog nooit zo hoog gestaan, terwijl de vraag wat achter blijft.

Naast alle bovenstaande factoren, blijft het belangrijkste punt dat de bank steeds naar de merites van de investering op zich zal kijken. Waarin gaat u investeren?

Is dat een te verantwoorden investering voor zowel de onderneming als voor de bank?

Welke fase?

In de zoektocht naar kapitaal is het belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de verschillende fases waarin een onderneming zich bevindt en tussen de verschillende soorten kapitaal die verstrekt kunnen worden. Wat de fases betreft, onderscheiden we vier grote segmenten: Starters, groeiers, mature bedrijven en ondernemingen die zich op een overdracht voorbereiden.

Wij zijn absoluut bereid om bedrijven te ondersteunen in hun projecten. Zo lang de kwaliteit van het kredietdossier hoog genoeg is, mag men zich aan financiering verwachten.

Die kwaliteit hangt van verschillende factoren af.

Vier parameters De terugbetalingscapaciteit is daar uiteraard eentje van. Een groot deel van de aanvragen hebben op basis van enkel de balansgegevens onvoldoende terugbetalingscapaciteit. Banken geven geen kredieten aan ondernemingen met geen of te lage terugbetalingscapaciteit, waardoor deze banken extra vragen stellen.

Bij groeiers zullen we bijvoorbeeld proberen om de liquiditeitsdruk mee op te vangen. Bij bedrijven die voor een overdracht staan, zullen we die mee voorbereiden en uitvoeren en een grondige vermogensanalyse en -planning maken. Dat duidt al aan dat we meer doen dan enkel kapitaal verstrekken. We geven ook advies en begeleiden. Voor groeiers en mature bedrijven kunnen we bijvoorbeeld ook een beursintroductie of een kapitaalsverhoging voorbereiden.

Daarnaast wordt ook gekeken naar de kwaliteit van het management. Voor een bedrijf is het tevens belangrijk een bank te overtuigen van zijn managementkwaliteiten.

De bedrijven die het best overleven in tijden van crisis zijn deze die geleid worden door goede managers.

Uiteraard heeft ook niet elk bedrijf dezelfde behoefte aan hetzelfde soort kapitaal. Er moet ook een onderscheid gemaakt worden tussen ‘klassieke’ bancaire financieringen, niet-bancaire financieringen en pure kapitaalsbehoeften. Om exact te weten welke vorm van financiering voor welk bedrijf geschikt is, is het tot slot ook belangrijk om duidelijk uw noden te beschrijven, zowel professioneel als privĂŠ.

Een derde factor is de verhouding tussen het risico voor de bank en het rendement van de kredietaanvraag. Is er een groter risico, dan moet daar een groter rendement tegenover staan, dus een hogere prijszetting. Het

33

Gastcolumn

Door Johan Vandenbroeck, BDO

Rapporteer en haal meerwaarde uit uw governance

nodige procedures en tools worden geïmplementeerd.

Maar dit is geen vereiste om te slagen in een rapportering op maat.

Niet alleen financiële KPI’s

/ Deugdelijk bestuur en Corporate Governance krijgen binnen het familiebedrijf een steeds actievere invulling. De betrokkenheid van familiale bestuurders neemt toe en de Raad van Bestuur evolueert terecht naar een echt beslissingsorgaan. Maar hoe haalt u écht meerwaarde uit uw governance structuur?

Bij de ontwikkeling en implementatie van een rapporteringstool is het essentieel een duidelijk canvas te definiëren. Bij de definitie van de KPI’s mag men niet alleen oog hebben voor de financiële aspecten, er moet ook voldoende aandacht gaan naar de niet-financiële indicatoren.

Probeer uw onderneming ook te benchmarken aan uw sector of de KPI’s van uw belangrijkste concurrenten. Dit is zeer nuttige informatie voor de bedrijfsleider zelf, maar zal nieuwe bestuurders en externe leden toestaan om zich in te werken in hun taak. Ze krijgen voeling met de onderneming en haar marktpositie.

Corporate governance is duidelijk aan een opmars bezig.

In een volgende fase betrekken familiale ondernemingen ook meer en meer externen in hun governance structuur.

De installatie van Raden van Advies en het binnen halen van externe bestuurders zit in de lift. Zelfs het aantrekken van een externe CEO is niet langer een taboe.

De expertise van externe leden uit de sector zal dan weer voluit tot zijn recht komen indien zij uw KPI’s op ondernemingsniveau kunnen benchmarken aan hun expertise.

Transparantie

Periodieke rapportering

Deze evolutie kunnen we enkel toejuichen. Ze vereist echter gelijktijdig de openheid van de bedrijfsleider om voldoende transparantie en informatie te verstrekken.

Het openstellen van uw beleidsorganen voor de volgende generatie en/of derden heeft immers enkel een meerwaarde indien u bereid bent voldoende transparantie aan de dag te leggen.

Verspreid deze informatie op periodieke wijze aan de betrokkenen en beschouw ze niet als een obligate bijlage aan de agenda van uw driemaandelijkse Raad van Bestuur of Advies.

Ik herhaal: een correcte en efficiëntie informatieverstrekking aan uw externe bestuurders en adviesleden is een conditio sine qua non om deze leden toe te laten hun rol te vervullen.

Dit beperkt zich niet tot het engagement van de betrokken bedrijfsleider of het zetelend bestuur. Het zal pas een meerwaarde creëren indien de onderneming over de noodzakelijke rapporteringstools en procedures beschikt om dit proces te ondersteunen.

In een opvolgingstraject zal het bovendien aan de volgende generatie van familiale bestuurders toelaten zich in te werken en voor te bereiden op één van de belangrijkste beslissingen in hun professioneel leven.

In een onderneming met een eigen CFO speelt die een cruciale rol in dit proces: hij zal ervoor zorgen dat de

34

Save the date: Dag van het Familiebedrijf 2014 op 7 oktober De Dag van het Familiebedrijf is hét jaarlijkse treffen voor al wie actief is in een familiebedrijf: bedrijfsleiders, bestuurders en medewerkers. De 11e editie van dit congres vindt plaats op dinsdag 7 oktober vanaf 17u30 in de Handelsbeurs in Gent. Noteer deze datum nu alvast in uw agenda!

Op de Dag voor het Familiebedrijf staat telkens één thema centraal. In het verleden ging het ondermeer om best practices voor families met een bedrijf, groei en waardecreatie door familiebedrijven, private equity, de rol van vrouwen in het familiebedrijf … IFB kiest daarbij niet voor zware theoretische beschouwingen, maar wel voor relevante cases en inspirerende praktijkverhalen.

Fammbizz @FambizzNL “#Familiebedrijf Lego is voorbeeld voor veel andere #familiebedrijven”, aldus Johan Lambrecht van @IFB_be

Jozef Lievens @lievensjozef Op de Heizel voor de Wissel, het opvolgingsevent van de groene Kring, jongerenafd Boerenbond.

Ook landbouw heeft veel #familiebedrijven

Kris Peeters @MP Peeters Van de Velde, een mooi #familiebedrijf met Ateliers in Vlaanderen, innovatief, exportgericht.

Opvolger in het familiebedrijf Tijdens de 11e Dag van het Familiebedrijf focussen we op de uitdagingen voor de volgende generatie: “De toekomst van het familiebedrijf: zijn er nog opvolgers ?” We zorgen voor boeiende getuigenissen van jonge opvolgers. Aan de hand van een nieuw IFBonderzoek mag u ook concrete tips voor de opvolging verwachten. Uiteraard is er ook veel ruimte voor interactie en netwerking.

Afspraak op 7 oktober in Gent!

Tom Libbrecht @TomLibbrecht Guido Vanherpe (#familiebedrijf La Lorraine) beklemtoont focus op organische groei. Zorgt voor cultuur v #entrepreneurship & #innovatie

Jozef Lievens @lievensjozef Alle genomineerden voor Vlerick award 2014 leiden #familiebedrijf: Christ’l Joris, Michel Moortgat, Martine Reynaers en Guido Vanherpe

www.dagvanhetfamiliebedrijf.be

Zoekt u nog meer inspiratie of informatie over familiebedrijven?

Isabel Albers @italbers Wat ‘n sterke uitzending #hetblijftindefamilie.

Ondernemen, goesting, verdriet, ontgoocheling.

‘Geluk is het enige wat je niet kan kopen’

Familiebedrijf.be @IFB_be Als #familiebedrijf geen opvolging vindt, zijn er diverse redenen. steeds vaker ook wetgeving die het bemoeilijkt. @lievensjozef @VTMNIEUWS

Bezoek onze website familiebedrijf.be

Volg @IFB_be op twitter en discussieer mee via #familiebedrijf

Word lid van de groep “Instituut voor het Familiebedrijf” op Linkedin

Terzake @terzaketv “Ik waande me 30 jaar geleden in Leuven op een studentenbetoging toen ik de PS-plannen hoorde”, @WouterTorfs in #TerzakeTV

structurele partners Instituut voor het Familiebedrijf

Hoe maakt u van successie een succes?

Contacteer onze specialisten Ondernemingen en Private Banking.

Als eigenaar en bedrijfsleider van een familiale onderneming wordt u vroeg of laat geconfronteerd met opvolging. Bij de overdracht dient u niet enkel rekening te houden met de financiële en fiscale implicaties, maar vaak ook met de gevoeligheden van de familie. Is er een rol weggelegd voor de kinderen? Wat is de impact op het familiepatrimonium? Een goede planning en deskundig advies zijn hierbij onontbeerlijk.

Onze relationship managers Ondernemingen en

onze private bankers Ondernemingen zijn thuis in dit domein en begeleiden u in het proces rekening houdend met uw persoonlijke situatie.

Op die manier optimaliseert u uw situatie. U beschikt namelijk over alle ingrediënten om een vlotte overdracht van uw bedrijf te garanderen.

Contacteer voor meer info uw ING gesprekspartner of mail naar info.familybusiness@ing.be. ing.be/familybusiness

ING België nv – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC: BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789. Verantwoordelijke uitgever: Inge Ampe – Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussel.

708794_Annonce_A4_Succession.indd 1

25/04/14 14:58