Magazine Familiebedrijf.be - Editie 01 by Comm2B - Björn Crul

Magazine van het Instituut voor het Familiebedrijf / Editie 01 / Oktober 2013

Bezoek ook de site www.familiebedrijf.be

Viabuild zette in 2008 de stap naar private equity

We zijn een sterker en professioneler bedrijf geworden Michel Verhaeren

ONDERZOEK / Wat zijn de best practices voor een geslaagd partnership tussen private equity en het familiebedrijf?

De ervaringen van AED, Groep Bruyninx en Vemedia Pharma

Fotoverslagen van de Dag van het Familiebedrijf en de IFB Leagues

BDO en familieBeDrijven Een unieke combinatie

BDO is de natuurlijke adviseur van het familiebedrijf. BDO onderscheidt zich immers van andere dienstverleners door een professionele, persoonlijke en pragmatische aanpak, en door de passie van zijn mensen voor hun beroep en voor de cliëntenrelatie. De BDO-collega’s helpen u dan ook graag verder bij alle mogelijke vragen die verband houden met de opstart, overname, groei of overdracht van familiebedrijven. In België heeft BDO meer dan 550 Partners en medewerkers verspreid over het hele land. Wij werken vanuit 9 vestigingen in Antwerpen, Brussel (Centrum), Brussel (Airport), Gent, Hasselt, La Hulpe, Liège, Namur-Charleroi en Roeselare. BDO maakt deel uit van een sterk internationaal netwerk dat met een ploeg van meer dan 55.000 Partners en medewerkers actief is in een 140-tal landen.

www.bdo.be

Woord vooraf

Private equity en familiebedrijven: win-win voor de economie

Familiebedrijven zijn sterkhouders van onze economie: liefst 77 procent van de bedrijven in dit land is in familiale handen of wordt gecontroleerd door een familiale referentieaandeelhouder. Van de bedrijven die meer dan 200 miljoen euro omzet realiseren, is meer dan de helft een familiebedrijf. En de familiale ondernemingen vertegenwoordigen bijna de helft van de tewerkstelling in ons land. Kortom: familiebedrijven vormen een niet te missen schakel in ons economisch weefsel, en zullen mee zorgen voor de noodzakelijke economische groei. Met het Instituut voor het Familiebedrijf brengen we hen dan ook graag voor het voetlicht. Daarom stellen we u vandaag graag de eerste editie voor van ons magazine ‘familiebedrijf.be’. Met dit nieuwe tijdschrift en onze website willen we een bron van informatie en inspiratie zijn voor familiale ondernemers en bestuurders.

Het dossier in dit eerste magazine is gewijd aan private equity. Niet toevallig uiteraard, want dat was ook het thema van onze tiende ‘Dag van het Familiebedrijf’ die begin oktober plaatsvond in Gent en op ruime belangstelling kon rekenen. Om hun groeiplannen waar te maken, hebben familiebedrijven in de meeste gevallen ook externe financiering nodig. Eén van de mogelijkheden is dan het aantrekken van private equity-investeerders. Onze ervaringen leren dat dit vandaag al meer gebeurt dan

pakweg 15 jaar geleden. Maar toch blijft het openstellen van familiale ondernemingen voor private equity-investeerders nog te vaak - onterecht - onbekend of onbemind. Om een klare kijk te krijgen op de ervaringen van familiebedrijven met private equity en de impact van deze financieringswijze, gaven we een onderzoeksopdracht aan het Studiecentrum voor Ondernemerschap van de HU Brussel. Prof. dr. Johan Lambrecht en zijn team bestudeerden de literatuur en interviewden bevoorrechte getuigen. Zowel familiale ondernemers, kapitaalverschaffers als intermediairen spraken over hun ervaringen. In dit magazine stellen we u niet alleen de conclusies van het onderzoek en onze aanbevelingen voor, maar laten we ook familiale ondernemers getuigen over hun ervaringen met private equity-investeerders. Voorts krijgt u een fotoreportage van de ‘Dag van het Familiebedrijf’ en van onze ontmoetingen in het kader van de ‘IFB League’ in de vijf provincies, en we laten onze experten aan het woord met een analyse of opinie. We wensen u een boeiende lectuur. Uw reacties zijn welkom op info@familiebedrijf.be

Jozef Lievens | Patrick De Schutter Gedelegeerd bestuurders IFB

IFB League Van Steenberge

Onderzoek private equity – Johan Lambrecht

Fotoverslag

IFB League P&V Electrotechniek

Interview

Fotoverslag

Pleidooi voor private equity

IFB League Roels Printing

De aanbevelingen van IFB

Fotoverslag

Dag van het familiebedrijf

IFB League Pietercil Delby’s

Fotoreportage

Fotoverslag

Viabuild

Bedrijfsportret

IFB League Allaert Aluminium

Vemedia Pharma

Fotoverslag

Bedrijfsportret

Het woord aan … ING en BDO

Groep Bruyninx Bedrijfsportret

Columns

AED Group

Bedrijfsportret

IFB Kort

colofon Familiebedrijf.be is een magazine van het Instituut voor het Familiebedrijf vzw. Realisatie: Comm2B Met bijdragen van: Rob Bloemen, Louis Cauffman, Björn Crul, Johan Depaepe, Patrick De Schutter, Johan Lambrecht, Sofie Lerut, Jozef Lievens, Nathalie Bonny

Hoofdredactie: Björn Crul

Verantwoordelijke uitgever: Jozef Lievens en Patrick De Schutter, gedelegeerd bestuurders, Instituut voor het Familiebedrijf vzw, Louizalaan 99, 1050 Brussel.

Fotografie: Frederik Herregods, Patrick Holderbeke, Studio Dann, Piet Van den Eynde, Evi Wilmus Ontwerp: d-artagnan

Druk: Claes-Roels Printing

van druk, fotokopie, online publicatie of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Nog meer weten over familiebedrijven in België? Surf naar onze website www.familiebedrijf.be.

Interview

Eerste Belgisch onderzoek naar private equity bij familiebedrijven

/ Familiebedrijven kennen van nature een sterke dynamiek. Maar als het op financieren van de groei aankomt, blijken familiale aandeelhouders vaak zeer traditioneel te denken. Een externe financiering via private equity wordt nog te weinig in aanmerking genomen. Nochtans kan het openstellen van een kmo voor private equity-investeerders vele voordelen opleveren. Tot die conclusie komt professor Johan Lambrecht (Studiecentrum voor Ondernemerschap, HU Brussel), die met zijn team een onderzoek voerde naar de rol van private equity in familiebedrijven. /

weinig literatuur over private equity in familiebedrijven, laat staan over de beste praktijken voor een duurzame relatie tussen private equity-spelers en familiebedrijven. Met dit onderzoek willen we die leemte graag aanvullen.”

Een externe financiering via private equity wordt nog te weinig in aanmerking genomen Tijdens het onderzoek werden zowel familiale ondernemers, kapitaalverschaffers als intermediairen geïnterviewd over hun ervaringen. Private equity in het familiebedrijf blijft nog te vaak onbekend of onbemind. “Veel familiebedrijven zien enkel het percentage, maar begrijpen niet dat het beter is 25 procent van een waardevolle onderneming te hebben dan 75 procent van een kleinere onderneming”, getuigt een private equity-speler.

Hoe gaan familiebedrijven om met private equity en wat is de impact van deze financieringswijze? Wat kunnen we leren van kmo’s die wel al in zee zijn gegaan met een private equity-investeerder? Met die insteek gaf het Instituut voor het Familiebedrijf een onderzoeksopdracht aan het Studiecentrum voor Ondernemerschap van de HU Brussel.

De juiste ‘match’ vinden De redenen om private equity aan te trekken zijn divers. Uiteraard is financiering van groei een belangrijk motief. Maar lang niet het enige. Johan Lambrecht: “Typisch voor familiebedrijven is dat een private equity-investering een uitweg biedt voor conflicten tussen familiale

Het is de eerste keer dat zo’n onderzoek in België gebeurt. “Een boeiende keuze”, vindt professor Lambrecht. “Ook voor familiebedrijven, waarvan het merendeel niet beursgenoteerd is, kan private equity immers een alternatieve financieringsbron zijn. Er bestaat echter

Johan Lambrecht

Professionalisering is een cruciale factor

aandeelhouders met een verschillende visie. Of het biedt een mogelijkheid om de continuïteit te verzekeren bij gebrek aan een (geschikte) opvolger. In zo’n geval kan de familiale invloed ook verzekerd blijven. Dat geldt trouwens ook bij een gedeeltelijke uitkoop van familiale aandeelhouders, die de vruchten kunnen plukken van hun investering zonder daarom helemaal uit het bedrijf te moeten stappen.”

criteria. “Professionalisering is daarbij een cruciale factor”, stelt Johan Lambrecht. “Een belangrijke vereiste is dat er reeds een volledige scheiding is doorgevoerd tussen het professionele gedeelte en het private gedeelte van het vermogen. Een bekwamer managementteam, een actieve raad van bestuur met onder meer echte onafhankelijken, professionele structuren en procedures zorgen voor een hogere waardering van het bedrijf. Bovendien zal de investeerder meestal genoegen nemen met een (substantiële) minderheidsparticipatie, tenzij het familiebedrijf een groot gebrek aan professionalisme vertoont.”

Beslissen of het bedrijf na de intrede van de private equityspeler onder familiale controle blijft, is dan ook een van de grootste aandachtspunten in het proces. Maar ook de visie en de bedrijfscultuur van de private equity-investeerder spelen een belangrijke rol. Er moet een echte ‘match’ zijn. Een ondernemer geeft in het onderzoek dit advies: “ Voer ook als familie een due diligence uit van de cijfers en waarden van de private equity-speler. Als dat strookt, dan is het ok. Anders gaat het begrip ‘familiebedrijf’ teniet, en wordt de bedrijfscultuur uitgehold.”

De sleutel voor een goede samenwerking tussen de familie en de investeerder is respect voor elkaar

Uit het onderzoek blijkt dat de belangrijkste doelstelling van de private equity-investeerder erin bestaat zoveel mogelijk meerwaarde te creëren voor het bedrijf, zodat de aandelen na de voorziene termijn met voldoende winst terug kunnen worden verkocht. Een typische termijn is vijf tot zeven jaar, maar die maximale termijn is flexibel, zeker als het bedrijf goed presteert.

Professionalisering steeds verderzetten

Tijdens de samenwerking is de plaats van de private equity-partner in de raad van bestuur en niet in het dagelijkse management. Professor Lambrecht: “De sleutel voor een goede samenwerking tussen de familie en de investeerder is respect voor elkaar, en voor de ervaring en de kennis van elkeen. Als er bekwame familieleden in het management zetelen, zou het bijvoorbeeld fout zijn om die te vervangen.”

Bij de beoordeling om al dan niet in te stappen in het familiebedrijf, hanteren private equity-spelers diverse

Toch moet het bedrijf ook na de intrede van de private equity-investeerder veel aandacht hebben voor

Interview

Een duidelijke toegevoegde waarde

verdere professionalisering. “Je moet kunnen leven met professionalisme, met een nieuwe manier van besluitvorming. Je bent geen familiebedrijf ‘pur sang’ meer, maar een professionele organisatie. Je moet nu verantwoording aan externen afleggen. Het wordt veel professioneler en iedere dag moet beter”, zegt een ondernemer daarover.

Inherent aan een private equity-investering is dat ze eindig is in de tijd. Dat wordt nog te vaak onderschat door familiebedrijven. Gemiddeld blijft een investeerder vijf tot zeven jaar aan boord. Maar dat is geen dwingende limiet, zegt een investeringsmanager: “Wij blijven zolang er waarde wordt gecreëerd. Bij ons is de exit afgestemd op het businessplan en niet omgekeerd. Onlangs beëindigden we een participatie waarin we meer dan dertig jaar actief zijn geweest.”

Openheid van de familie in de raad van bestuur is belangrijk

In het algemeen blijken de bevraagde familiebedrijven tevreden over hun samenwerking met private equityinvesteerders. Johan Lambrecht: “Onderzoek naar de impact levert - zelfs internationaal - geen eenduidige resultaten op. Uit onze diepteinterviews leren we dat de investeerder soms niet alle verwachtingen inlost, maar dat hij toch wel een duidelijke toegevoegde waarde betekent, bijvoorbeeld op het gebied van corporate governance en financieel beleid.”

Het gaat dan bijvoorbeeld over goede rapporteringsystemen en procedures, en een professioneel management dat tegelijk waakt over de belangen op korte termijn en de groeiperspectieven op middellange termijn. “Maar ook openheid van de familie in de raad van bestuur is belangrijk”, stelt Johan Lambrecht. “Openheid over slechte evoluties, een transparante financiële rapportering, een frequent overleg tussen de partners en een raad van bestuur waar beiden ook open en kritisch durven te discussiëren bevordert de verstandhouding.”

Meer dan de helft van de private equity-deals in België gebeurt bij familiebedrijven

Jozef Lievens

Warm pleidooi voor private equity in het familiebedrijf

IFB formuleert aanbevelingen voor familiebedrijven

/ Tijdens de jongste Dag van het Familiebedrijf werd het eerste Belgische onderzoek naar private equity in familiebedrijven voorgesteld. Voor het Instituut voor het Familiebedrijf was het een moment om ook aanbevelingen te formuleren naar de familiale ondernemers. “We willen vooral aantonen dat private equity voor veel bedrijven een interessante manier van financieren kan zijn. Maar dan moeten ze bereid zijn verder te professionaliseren en inspraak te dulden in hun bedrijfsvoering”, stelt Jozef Lievens van het IFB. /

Naar aanleiding van het onderzoek, formuleert het IFB een reeks aanbevelingen om familiebedrijven bij te staan. Jozef Lievens: “Ook dit onderzoek bevestigt dat professionalisering in het familiebedrijf een troef is. Een goed gestructureerd bedrijf, met een professioneel management, een duidelijk businessplan, transparante rapportering en een degelijk bestuur maakt meer kans op een private equity-investering.” “Nog teveel familiale bedrijfsleiders zien niet in dat het beter is 25 % te bezitten van een waardevolle onderneming dan 75 % van een kleinere onderneming”, aldus de co-gedelegeerd bestuurder van IFB. “Het bedrijf en alle betrokkenen moeten er dus klaar voor zijn. Het aantrekken van een private equity-partner is immers een proces, dat een duidelijke strategie vergt en een open geest om naast extern kapitaal ook inspraak toe te laten in de bedrijfsvoering.”

De “Dag van het Familiebedrijf”, het jaarlijkse trefpunt voor familiale ondernemers en bestuurders, stond dit jaar in het teken van private equity. Jozef Lievens: “We weten allemaal dat financiering vinden voor een investering of een nieuw project voor bedrijven sowieso een uitdaging is. In sommige gevallen is het voor de onderneming ook moeilijker geworden dan vroeger. Daarom wezen we dit jaar nadrukkelijk op de mogelijkheden die een private equity-investering biedt.”

Wanneer de juiste partner gevonden werd en heldere afspraken voor de deal zijn gemaakt, moet het familiebedrijf zijn focus op de (middel-)lange termijn leggen. “Dankzij private equity-investeringen kan de ondernemende dynamiek worden versterkt. Maar tegelijk moet het familiebedrijf een visie op lange termijn ontwikkelen, zodat de continuïteit ook na de uittreding van de private equity-partner gegarandeerd blijft. Een exit wordt immers best grondig voorbereid. Te allen prijze moet vermeden worden dat het familiebedrijf in een impasse zou terechtkomen bij een uittreding of wissel van investeerders. Een exit zou integendeel steeds een sterkere onderneming tot gevolg moeten hebben”, besluit Jozef Lievens.

Om hun plannen waar te maken, moeten familiebedrijven in de meeste gevallen ook een beroep doen op externe financiering. “Eén van de mogelijkheden is dan het aantrekken van private equity-investeerders”, legt Lievens uit. “Onze ervaringen leren dat dit vandaag al meer gebeurt dan pakweg 15 jaar geleden. Bij meer dan de helft van de private equity-deals gaat het nu om familiebedrijven. Toch blijft het openstellen van familiale ondernemingen voor private equity-investeerders nog te vaak onbekend of onbemind. We hopen dat ons onderzoek daar verandering in brengt.”

Fotoverslag Dag van het Familiebedrijf

Succesvolle Dag van het Familiebedrijf De “Dag van het Familiebedrijf” was dit jaar aan zijn tiende editie toe. Het evenement vond plaats in de Handelsbeurs in Gent. Wim Devilder en Mieke Dumont praatten er met familiale ondernemers die ervaring hebben met private equity-investeerders. Ook het onderzoek en de best practices voor private equity in het familiebedrijf werden uitvoerig voorgesteld tijdens gesprekken met experten. Reporter Cath Luyten ging dan weer een dag aan de slag in de bedrijven van de gastsprekers en keerde met leuke filmpjes terug. Zoals de traditie het wil, werd de “Dag van het Familiebedrijf” afgesloten met een walking dinner en netwerkreceptie. Een uitgebreid verslag leest u op onze site www.familiebedrijf.be.

Bedrijfsportret

VIABUILD

Een schoolvoorbeeld van een goed partnership / Aannemingsbedrijf Viabuild met hoofdzetel in Mechelen zette zes jaar geleden de eerste stap naar externe kapitaalversterking. “We hadden de ambitie om te groeien, ook door overnames. Maar we hadden daar te weinig ervaring in”, vertelt CEO Michel Verhaeren. “Daarom kozen we voor Gimv als private equity-partner.” Het legde de groep geen windeieren: Viabuild groeide uit tot één van de leidende aannemingsbedrijven in ons land. /

“Wij waren traditioneel niet actief in de bouw”, zegt Alain Grillaert, partner bij Gimv en voorzitter van de raad van bestuur van Viabuild. “Maar de rendabiliteit, de reputatie en de ambitie van het bedrijf zaten goed. Een eerste participatie van 30 procent gaf ons de kans om de onderneming nog beter te leren kennen, en een jaar later al hebben we ons belang opgetrokken naar 50 procent.”

Viabuild – de vroegere firma Verhaeren – behoort tot de top drie in ons land op het vlak van wegenbouw en afbraakwerkzaamheden. Het focust op complexe en grootschalige infrastructuurwerken, vooral op de as Antwerpen-Brussel. De historiek van de groep gaat terug tot de jaren 1930. Vandaag staat de derde generatie aan het roer: Michel en Christian Verhaeren, die respectievelijk de algemene en de operationele leiding voeren.

Synchrone verwachtingen Via tijdelijke handelsverenigingen, die gangbaar zijn in de bouw, was Viabuild vertrouwd met een 50/50-structuur en dus een evenwaardig partnerschap. Maar private equity was toch nog iets nieuws, vandaar dat de onderneming zich bij de zoektocht naar een goede partner liet bijstaan door een advocatenkantoor.

Noodzakelijk voor ambities “Toen we de mogelijkheden voor private equity onderzochten, hadden we niet per se meer kapitaal nodig, maar wel een grotere expertise en achtergrond”, zegt CEO Michel Verhaeren. “We waren een klein maar stabiel bedrijf met een goede naam, maar merkten dat de interne structuur niet was meegegroeid met het bedrijf. Toen wij aan het roer kwamen, werkten er 50 mensen en haalden we een omzet van om en bij 5 miljoen euro.”

“Een goede consultant bij zo’n belangrijke stap is van het grootste belang”, meent Michel Verhaeren. “Want het is toch niet min: van een 100 procent familie-eigendom naar een belang van 50 procent. De helft van je belang opgeven, vraagt toch een soort groeiproces. Plots moet je gaan discussiëren en verantwoording afleggen aan een andere partij. Maar dat wij met Gimv een gesprekspartner kregen met zo veel ervaring in andere bedrijven en sectoren vonden wij net positief.”

De derde generatie had veel aandacht voor groei en verticale integratie. Anno 2007, klaar voor een nieuwe sprong voorwaarts, bedroeg de omzet al 40 miljoen. Michel Verhaeren: “We deden toen ook een overname, maar merkten we dat we daar eigenlijk te weinig in beslagen waren. Een goede private equity-partner vinden, was noodzakelijk om onze ambities te kunnen waarmaken.”

Zowel voor Viabuild als voor Gimv moest het een ‘all-in’verhaal zijn. Gimv wou geen afwezige kapitaalverstrekker zijn. “En ook voor ons heeft private equity nooit betekend: de financiële rapportering op punt stellen, een zak geld ontvangen en één keer in de twaalf maanden de jaarcijfers voorstellen”, benadrukt Verhaeren. “Mijn ervaring leert

Die partner werd de beursgenoteerde investeringsmaatschappij Gimv, die in 2008 instapte in het kapitaal.

dat voor een win-winsituatie de verwachtingen tussen het bedrijf en de private equity-partner synchroon moeten lopen, en dat er een grote bereidheid tot openheid en transparantie moet zijn.”

Maar met een expansiegerichte ondernemer als Michel was dat hier niet nodig”, getuigt Alain Grillaert. Na vijf jaar samenwerken is er zowel bij Viabuild als bij Gimv vooral tevredenheid over hun partnerschap. Michel Verhaeren: “We zijn een sterker en professioneler georganiseerd bedrijf geworden, met een breder gamma. Belangrijke troeven in een sterk veranderende omgeving en sector.”

Gerichte overnames In 2010 nam Viabuild de firma Stallaert over, en in 2011 was er de fusie met de Groep Kembo van de familie Deckx. Daardoor wijzigde de kapitaalstructuur opnieuw: zowel Gimv, de familie Verhaeren als de familie Deckx (die niet actief is in het management) beschikt nu over 33,3 procent van de aandelen. “De zaakwaarnemer behoort niet tot de familie Deckx en was al vertrouwd met private equity. Dat Gimv medeaandeelhouder was van Viabuild, heeft zeker voor het nodige vertrouwen bij de Groep Kembo gezorgd”, zegt Michel Verhaeren.

Minder familiale betrokkenheid? Een private equity-partner kan een rem kan zijn op de familiale betrokkenheid en structuur. Maar Michel Verhaeren en Alain Grillaert nuanceren. “Je moet er rekening mee houden dat je de zaak niet meer zomáár kan overlaten aan de kinderen. Maar ik vind dat het belang van het bedrijf vooropstaat, en dat moet losstaan van dergelijke overwegingen”, zegt Michel Verhaeren. “Dat heb ik ook gemerkt”, knikt Alain Grillaert. “Viabuild wil vooral een goed aannemingsbedrijf zijn; de familie voelt niet de drang om de onderneming over de generaties heen te tillen.”

Viabuild is een groeibedrijf ‘pur sang’ – er werken inmiddels 750 mensen – en geeft deze ambitie gestalte door interne groei, maar ook door gerichte overnames, waarbij de dossiers worden opgespoord en opgevolgd door Michel en Christian Verhaeren. De raad van bestuur legt daarvoor de grote lijnen vast. “Als private equity-partner is het soms nodig om de groei van het bedrijf sterk aan te moedigen.

De intrede van Gimv leidde ook tot een doorgedreven professionalisering van de bedrijfsvoering. Grillaert:

Michel Verhaeren en Alain Grillaert

Samen de richting bepalen op een open manier, is cruciaal

Bedrijfsportret

Een eindige overeenkomst Alain Grillaert en Michel Verhaeren zien een reeks sleutelvoorwaarden om de samenwerking tussen een familiebedrijf en een private equity-partner te doen slagen: “Naast de complementariteit van de partners en een goed team, moet je duidelijke afspraken maken. Samen de richting bepalen op een open manier, is cruciaal. Bij het zoeken naar de juiste partner moet je ook realistische verwachtingen hebben over de waarde van het bedrijf. En ten slotte is er de governance: de juiste organen uitbouwen waarmee je snel kan beslissen. Je moet toelaten dat de investeerder mee aan het stuur wil gaan zitten.” “Vroeger was er geen directiecomité; Christian en Michel overlegden informeel. Er kwam ook een raad van bestuur, die nu uit negen personen bestaat, verdeeld over de drie aandeelhouders. Het klopt dat dit een schoolvoorbeeld is van een goed partnerschap. Van bij het begin was er een grote complementariteit tussen Gimv en Viabuild. De operationele skills waren al volop aanwezig, en wij hebben onze knowhow op het vlak van structuur, strategisch-financieel management, enzovoort binnengebracht.”

Uiteraard is het partnerschap niet voor eeuwig. Hoe gaat Viabuild om met de eindigheid ervan? “Sowieso houden we rekening met een mogelijke verkoop, op termijn weliswaar, van alle aandelen”, zegt Michel Verhaeren. “Ook over het einde van het partnerschap is er een grote openheid tussen de familiale aandeelhouders en Gimv, zonder dat alles al helemaal is doorgesproken”, vult Alain Grillaert aan. “Binnen het raamakkoord is een grote flexibiliteit mogelijk, en dat hoort ook zo. Uiteindelijk is een aandeelhoudersovereenkomst zoiets als een huwelijkscontract, en kan ze in principe ‘ad infinitum’ doorlopen. Uiteindelijk dicteert de markt alles, zeker in zo’n cyclische industrie als de bouw. De gemiddelde levensduur van een partnership is een zestal jaar, maar dat verschilt van bedrijf tot bedrijf. Wij zijn hier nu zes jaar bij betrokken, maar het is onze strategie om langer te participeren in bedrijven die we goed vinden en als een verrijking zien.”

Grillaert beschrijft ook op een ander vlak een toegevoegde waarde van Gimv: “In de bouwsector spelen heel veel emoties, meer misschien dan in andere sectoren. Dan is de aanwezigheid van een private equity-partner als Gimv, die een wat meer rationele houding aanneemt, niet slecht.”

Aflossing van de wacht Viabuild heeft zich tot doel gesteld om de groei en de structuur van het bedrijf duurzaam te maken. Dat de focus helemaal daarop ligt en niet zozeer op familiebelangen, blijkt uit het feit dat de raad van bestuur momenteel, op het eigen initiatief van Michel Verhaeren, zijn opvolging als CEO aan het regelen is. Er is een nieuwe algemeen directeur aangetrokken, die binnenkort aan de slag gaat.

hebben bereikt, voel ik dat de tijd is aangebroken voor een ander type leider. Om het met een voetbalanalogie te zeggen: de voorbije jaren zijn we gegroeid van een tweedeklasse- naar een eersteklasseclub. Onze volgende droom is de Europa League.” “Ik blijf mijn rol vervullen in de raad van bestuur, zal mijn zegje blijven hebben over de strategie, maar het dagelijks bestuur geef ik op. Mijn broer Christian blijft wel de operationele verantwoordelijkheid dragen. Het wordt iets helemaal nieuw voor mij. Makkelijk zal het niet zijn, maar wel boeiend”, besluit Verhaeren.

“Defamilialisering is misschien wat atypisch voor veel familiebedrijven, maar ik merk dat er een zekere behoefte aan verandering is, zowel bij mij als bij het bedrijf”, legt Michel Verhaeren uit. “Nu we deze schaal

Building leading companies Ondernemen. Innoveren. Internationaal doorbreken. Of bewust werken in een kleine maar aantrekkelijke nichemarkt. Uw onderneming sterker maken. Marktleider worden. Groeien. Gimv investeert in innovatieve ondernemingen die bouwen aan de oplossingen van morgen in sectoren met een duurzaam groeipotentieel: Consumer 2020, Health & Care, Smart Industries en Sustainable Cities. Via sterke partnerships door middel van kapitaal, mensen en expertise werken we samen aan verdere groei en ondersteunen we ondernemingen op hun weg naar marktleiderschap. Contacteer ons voor een verdere kennismaking met Gimv.

www.gimv.com

20130930_Gimv_adv_management scope_185x250.indd 1

30/09/13 10:45

Bedrijfsportret

VEMEDIA PHARMA

heeft ervaring met diverse financieringsvormen / Vemedia Pharma haalde in 2007 al private equity (PE) binnen om zijn ambities waar te maken. Het deed bovendien een beperkt beroep op publieke financiering. Samen met de groei nam de behoefte aan een nog grotere en meer internationaal getinte PE-speler toe. Dat werd eind 2012 IK Investment Partners, dat de meerderheid van de aandelen overnam. Een transactie waarmee Vemedia Pharma ook opnieuw een honderd procent private onderneming werd. /

organische groei, internationale expansie en tal van acquisities. De kernmarkten zijn Nederland, Frankrijk, Spanje, Portugal en Italië, maar Vemedia Pharma heeft ook voet aan de grond in andere Europese landen, Rusland, Azië, Zuid-Afrika en zo meer

Yvan Vindevogel, van opleiding apotheker en cosmetologist, stond in 1987 in Kortrijk aan de wieg van Omega Pharma. Hij bouwde het samen met Marc Coucke uit tot een succesverhaal. In 1994 kocht Coucke zijn partner uit, en Yvan Vindevogel verliet zijn geesteskind.

Financieringsbehoefte Vemedia Pharma heeft de voorbije twaalf jaar verschillende fases doorgemaakt. Private equity deed zes jaar geleden zijn intrede in het bedrijf. In 2007 deed de groep ook een publieke plaatsing, met een notering in het segment ‘Openbare veilingen’ van Euronext Brussel.

Private equity moet jou niet vinden, jij moet de geschikte private equity-partner vinden

“We hadden vijfhonderd aandeelhouders, vooral apothekers en dokters”, legt Yvan Vindevogel uit. “Ook een aantal kleine en middelgrote PE-spelers participeerden in het kapitaal, zoals Indufin Capital Partners van Luxempart en De Eik. In de loop der jaren verwierf Indufin 14,7 procent van de aandelen.” De aandelenstructuur zag er toen als volgt uit: Damier NV van Yvan Vindevogel had 58,7 procent, Indufin Capital Partners 14,7 procent en Leeuward Ventures 5,1 procent, naast tal van andere kleine investeerders.

Aangezien rentenieren niet in zijn woordenboek staat, kocht Vindevogel in 2002 het bedrijf Vemedia, de over-the-counter-divisie van Solvay Nederland. Zo onststond het ‘zelfzorggeneesmiddelenbedrijf’ Vemedia Pharma, met het hoofdkwartier in het Nederlandse Diemen en een internationale uitvalsbasis in Kortrijk. In 2005 kocht Vindevogel de mede-investeerders uit, waardoor hij als CEO ook de enige eigenaar werd. De toonaangevende speler in geneesmiddelen-zonderrecept, magistrale bereidingen en voedingssupplementen kent sindsdien een sterke groei. Die is te danken aan zowel eigen merken als de verdeling van andere,

Vemedia Pharma voelde de drang om te groeien, en de traditionele kapitaalmarkt was geen optie: “De beurs ligt de jongste jaren op apegapen, en ook de defensieve houding van de banken heeft een grote impact. Daarom moesten we op zoek naar andere bijkomende financieringsmogelijkheden. Eén van de opties was een grotere private equity-partner.”

Yvan Vindevogel

Een grotere private equity-partner voor een snellere groei In maart 2012 haalde Vemedia Pharma nog 20 miljoen euro op met een uitgifte van achtergestelde obligaties. De obligatiehouders werden eind 2012 vervroegd uitbetaald, toen de meerderheid van de aandelen werd overgenomen door de pan-Europese investeringsgroep IK Investment Partners. IK verwierf uiteindelijk 65 procent van Vemedia Pharma. Via Damier NV behield Yvan Vindevogel 25 procent van de aandelen. Tien procent is in handen van het management.

elementen en groepen rekening houden: de strategie en het businessplan uiteraard, de aandeelhouders, maar ook het bestaande managementteam, dat verder moet werken met de PE-speler. Eigenlijk moet het simpelweg klikken voor de komende vijf tot zeven jaar”, benadrukt Michael Van Eeno.

Het is belangrijk dat voldoende bestuurders onderlegd zijn in de business

Op zoek naar de ‘klik’ en ‘fit’ Om een geschikte grote private equity-speler te vinden, volgde een competitief biedingsproces, onder leiding van ING Belgium en Michel Dyens & Co. “In zo’n proces is het erg belangrijk om te begrijpen waar de ondernemer naartoe wil, naar welk profiel hij op zoek is”, zegt Michael Van Eeno, Head of Corporate Finance van ING Belgium. “Hij moet een heel duidelijke strategie voor ogen hebben, die aantoont waarom hij een grotere private equityspeler aan boord wil. Bij Vemedia was dit erg duidelijk: Yvan Vindevogel wou het bedrijf naar het volgende niveau brengen. Hij had een partner nodig die de bestaande aandeelhoudersstructuur en het management wou overnemen, maar ook de middelen had om de vennootschap te ondersteunen met bijkomend kapitaal.”

“Private equity moet jou niet vinden, jij moet de geschikte private equity-partner vinden”, benadrukt Yvan Vindevogel. “En daarvoor moet je vooraf goede criteria vastleggen. Er moet een ‘fit’ zijn met de toekomstige aandeelhouder, en er moet vooraf een akkoord zijn over de te volgen strategie.” Het is niet altijd zo dat een private equity-speler kennis heeft van de sector waarin hij participeert, en dat is ook niet altijd nodig. Maar bij Vemedia Pharma lag dit anders: “Hier was één van de vereisten in de selectie toch wel kennis van de sector, om na de overname de strategie van snelle internationale groei zonder dralen te kunnen vormgeven. Want als je geconfronteerd wordt met een partij die niet begrijpt hoe het er in jouw sector aan toegaat, kunnen die eerste maanden best wel moeilijk verlopen”, aldus de CEO.

Een uitdaging in dit verhaal was de grote hoeveelheid aandeelhouders. Vemedia Pharma moest immers ook de bestaande aandeelhoudersbasis tevreden houden, vandaar dat de nieuwe investeerder bereid moest zijn om een eerlijke prijs voor de aandelen te betalen. “Bij zo’n zoektocht moet je dus met verschillende

Bedrijfsportret

CEO wordt private equity-speler

Yvan Vindevogel: “Ik zou iedereen aanraden om een beroep te doen op een aantal onafhankelijke bestuurders die de business goed kennen. Zij kunnen waardevolle input geven aan de private equity-partij. En de partner kan dan wat wij hem vertellen, toetsen bij een bredere groep mensen. Het is van groot belang dat er voldoende mensen deel uitmaken van de raad van bestuur die onderlegd zijn in de business.”

Bij de onderhandelingen over een partnerschap tussen het familiebedrijf en de private-speler wordt vaak open gesproken over de latere exit. Dat zorgt meteen voor duidelijkheid en juiste verwachtingen. Ook bij Vemedia was er een open gesprek. “En er zijn veel pistes. Eén ervan kan een secondary management buy-out zijn, waarbij het management verder gaat met een nieuwe PE-speler”, zegt Yvan Vindevogel. “Andere opties zijn de beurs, mocht die in de toekomst weer interessanter worden, of een verkoop aan een industriële partner.”

Stevige stap voorwaarts Voor de intrede van IK Investment Partners eind 2012 had Yvan Vindevogel een veel groter belang in het bedrijf. Hij vond het niet moeilijk om een groot stuk van die koek op te geven. Hij herinvesteerde in Vemedia Pharma en blijft als referentieaandeelhouder ook de operationele leiding waarnemen.

Met Damier NV beschikt Yvan Vindevogel nog altijd over 25 procent van de aandelen, en hij blijft de taak van CEO op zich nemen. “Dit verhaal is voor mij nog lang niet voorbij, dat dit in de toekomst verandert. Met een deel van de opbrengsten uit de verkoop als gevolg van de verkoop zal ik zelf een private equity-fonds oprichten, bedoeld om te participeren in bedrijven die consumentenproducten maken en actief zijn in Europa. Ik ben al bezig met een aantal dossiers.”

“Als CEO, en als directiecomité met daarin ook nog onder meer de CFO en de COO, moet je nu eenmaal rekening houden met alle stakeholders: aandeelhouders, bestuurders, medewerkers, klanten, leveranciers enzovoort. Het belang van de onderneming verdedigen, staat altijd voorop. Met die boodschap begin ik trouwens elke raad van bestuur.” Het doel van de zoektocht naar een grotere private equity-speler was nog maar eens een stevige stap voorwaarts te zetten. En Vemedia Pharma heeft grote ambities. “Met Indufin als partner hebben we indertijd onze omzet meer dan verdubbeld, en met IK Investment willen we die opnieuw verdubbelen”, zegt Vindevogel. “In Kortrijk hebben we bovendien een innovation centre gecreëerd, en daar willen we ook de internationale zetel verder uitbouwen. Al die plannen zorgen voor een grotere kapitaalbehoefte, maar met IK zit dat wel snor.”

Bedrijfsportret

GROEP BRUYNINX

We passen ons steeds aan, in het belang van het bedrijf

/ Groep Bruyninx/Limauto kreeg te maken met een ingewikkelde aandeelhoudersstructuur, toen ‘pater familias’ Martin Bruyninx vroegtijdig overleed. Van de acht broers en zussen uit de tweede generatie bleven uiteindelijk alleen Pol en Ward Bruyninx in het kapitaal. Private equity deed zijn intrede in het familiebedrijf, en hielp de familie om haar belangen te structureren en te verankeren. Zo kon de autogroep stabiel blijven groeien en zelfs de overgang maken van private equity naar een industriële aandeelhouder. /

waarmee hij Limburgse arbeiders vervoerde naar de vestigingen van de Waalse staalfabrikant Cockerill Sambre. Hij had goede contacten met busbouwer Van Hool. Na een bedrijfsbezoek aan de Fiat-fabriek in Turijn, kwam Martin Bruyninx op het idee om Fiat-verdeler te worden. Dat was de start van de familiale autogroep, in 1957. “Mijn vader was een ondernemer pur sang. Helaas had hij een zwakke gezondheid, en is hij in 1988 al op zijn 63ste gestorven”, vertelt Pol Bruyninx. “Doordat we thuis met negen kinderen waren, is de groep steeds kunnen groeien met eigen mensen. Zo werd een broer van mij begin jaren ’70 concessiehouder van Citroën in Hasselt, kwam een andere broer in 1974 aan het hoofd van een Fiat-garage en namen twee zussen in 1979 de leiding over van een failliete Citroën-garage uit Genk. Zelf kwam ik in 1985, meteen na mijn legerdienst, aan het hoofd te staan van de Peugeotgarage in Hasselt.”

Groep Bruyninx is de grootse multimerken-autoverdeler in Belgisch Limburg en telt inmiddels elf garages. Het voorbije jaar verkocht de groep 6000 nieuwe wagens, via 11 eigen concessies en een 20-tal onderconcessies. Ze stelt 240 mensen te werk en haalde vorig jaar een omzet van 125 miljoen euro. Sinds januari 2012 behoort de groep tot Modis (Moorkens Distribution), dat op zijn beurt een onderdeel is van de familiale groep Alcopa.

Groep Bruyninx creëerde haar eigen kansen, maar detecteerde ook actief interessante overnameopportuniteiten. Tussen 1996 en 2001 bouwde de groep drie nieuwe garages en kregen de andere vestigingen een grondige make-over. Lancia werd toegevoegd aan het gamma, en Groep Bruyninx nam garages met de al vertrouwde merken uit de regio over. Later volgden ook Jeep, Opel, Nissan en Kia. Zo verwierf het bedrijf een sterke positie in een straal van 40 kilometer rond Hasselt.

Familiaal netwerk De historiek van het bedrijf gaat terug tot de jaren ’50. Vader Martin Bruyninx startte toen met een busbedrijf,

Bedrijfsportret

Groep Bruyninx evolueerde van private equity naar industriële partner

Stabiele expansie

Pol Bruyninx: “Tussen 1989 en 1999 gingen we van acht naar vier aandeelhouders: mezelf, mijn broers Ward en Cyriel, en mijn zus Marthe. In 2002 kwamen we in contact met een Nederlandse autogroep, die zich ook in België wilde verankeren, maar die gesprekken verliepen nogal stroef. Zij wilden bijvoorbeeld resultaatgaranties, die wij hen niet konden of wilden geven. Twee jaar later gaven Marthe en Cyriel te kennen dat ook zij uit het aandeelhouderschap wilden stappen. Dat zette mijn broer Ward en ik ertoe aan de mogelijkheid van een verkoop of een partnerschap opnieuw te onderzoeken.”

Het was een bewuste strategie om verschillende automerken aan te bieden. Bruyninx: “Een multimerkenautobedrijf is nu eenmaal veel stabieler. Je hangt veel minder af van de golfbeweging bij de introductie van nieuwe modellen door één merk. Alle wagens die je in stock wil hebben, moet je bovendien zelf financieren. Maar je kan niet alle wagens binnen die betalingstermijn verkopen. Hoe kleiner je bedrijf, hoe moeilijker je aankoopkeuzes kan maken. Als je een voldoende schaalgrootte hebt, is dat een stuk makkelijker. Je mag de druk van de importeurs op de autobedrijven niet onderschatten. Zij hebben grotere concessiehouders nodig, maar de nettomarges zijn klein, en de concurrentie is groot.”

Groep Bruyninx bekeek vervolgens verschillende toekomstmogelijkheden. Het leek Pol en Ward Bruyninx het meest logisch om hun toevlucht te nemen tot een industriële partner. Tal van buitenlandse groepen werden in overweging genomen, maar uiteindelijk stelde adviseur Deloitte het idee van een financiële partner voor. Zo kwam het tot een deal met ING Corporate Investments en LRM, de Limburgse Reconversiemaatschappij.

Dat hield de expansie van Groep Bruyninx evenwel niet tegen. Tot 2006 werd die op de klassieke manier gefinancierd, door eigen middelen en via de banken. “Onze succesformule is eigenlijk altijd erg eenvoudig geweest”, zegt Pol Bruyninx. “Het was een familiale groep en iedereen van de tweede generatie die dat wenste, kon zijn of haar persoonlijke ambities waarmaken in een eigen bedrijf.”

Pol Bruyninx: “De investeerders kregen 79 procent van de aandelen in handen, Ward en ik behielden de resterende 21 procent. Eerlijk gezegd was de keuze voor ING vrij gemakkelijk: op een bepaald moment waren ze nog de enige kandidaat. En het contact met ING-vertegenwoordiger Luc Van de Steen verliep erg vlot. Zijn pertinente vragen tijdens het onderhandelingsproces stelden ons gerust. Wij konden aanblijven en ons ding doen, mits de nodige financiële controle. LRM zat wel in het kapitaal, maar hield zich voor de rest afzijdig. Voor haar was het trouwens één van de eerste keren dat ze in een handelsvennootschap investeerde.”

Zoeken naar partners Na het overlijden van vader Martin Bruyninx in 1988 moesten de kinderen meer dan één moeilijke knoop doorhakken. Zes van hen waren actief in de groep, in het management of als bediende, en er waren plots acht gelijkwaardige aandeelhouders. Dat dit geen ideale situatie was, zag iedereen in de familie meteen in.

Pol Bruyninx

Tussen 1989 en 1999 gingen we van acht naar vier aandeelhouders er geregeld CEO-vergaderingen, en daar steek ik veel op van mijn collega-bedrijfsleiders steek ik heel wat op. We profiteren dus wel van de schaalgrootte, maar hebben wel een deel beslissingsmacht afgegeven, om contracten op groepsniveau mogelijk te maken.”

Tussen Groep Bruyninx en ING was er steeds een grote openheid. Pol en Ward Bruyninx waren dan ook niet verrast toen ING in 2010 voorstelde om zijn aandelen over te laten aan Modis (Alcopa). Ook ‘stille partner’ LRM ging akkoord. In 2011 werden de contracten getekend. De broers behielden 21 procent, en Modis nam de 79 procent over van de twee investeerders.

De bedrijfsleiders van Bruyninx moeten zich dus weer aanpassen. De rapportering is uitgebreider, er zijn meer procedures en ook minder operationele speelruimte. Bruyninx: “Ik moet toegeven dat ik het er niet altijd gemakkelijk mee heb. Maar het belangrijkste voor Modis blijft uiteraard dat onze resultaten goed zijn.”

Kleinere speelruimte Groep Bruyninx kan nu, na de overname door Modis, ook duidelijk het verschil schetsen tussen een financiële en een industriële partner. “Een hemelsbreed verschil”, weet Pol Bruyninx. “Om te beginnen maken wij nu deel uit van een groep met mensen die het métier beter kennen dan wij. Vooral op het vlak van human resources gaan we erop vooruit. Modis, en bij uitbreiding Alcopa, hecht heel veel belang aan loopbaanplanning en -ontwikkeling, en de toekomstmogelijkheden van de werknemers en managers. De groep organiseert vorming en managementcursussen, biedt een gestructureerd kader voor functioneringsgesprekken enzovoort. Bovendien zijn

Positieve ervaring Het binnenhalen van private equity-partners was voor Pol en Ward Bruyninx een positieve ervaring: “Uiteraard is je bedrijf dan niet meer van jou alleen, maar we zijn daar op een heel volwassen manier mee omgegaan. Private equity bood ons een mooi toekomstperspectief. Bovendien verlost het je voor een stuk ook van de zorgen die met de mogelijke opvolging door de volgende generatie gepaard gaan. Stel je maar eens de situatie voor van zes aandeelhouders, met ieder hun kinderen. Als er een private equity-speler is, kan hij een objectievere beslissing helpen te nemen.”

Dat de broers destijds voor een financiële in plaats van een industriële partner kozen, juicht Pol nog altijd toe. “Als ik het even cru mag stellen: we behielden 21 procent en de volledige zeggenschap over het bedrijf en konden langs de kassa passeren. Al was het zeker nooit onze bedoeling om het onderste uit de kan te halen. (glimlacht) Aan de andere kant werden we zo wel ‘gedwongen’ om op een meer gestructureerde manier te vergaderen, grondiger na te denken over de toekomststrategie. Daar besteden veel familiebedrijven sowieso te weinig aandacht aan. Ten slotte kwamen er met de financiële partners ook extra managementskills binnen.”

Bedrijfsportret

AED GROUP

heeft drie private equity-partners aan boord / De AED Group groeide van een kleine verkoper en bescheiden verhuurder van professioneel audiovisueel materiaal uit tot een wereldtopper in zijn vakgebied. Vijf jaar geleden besloot CEO Glenn Roggeman een private equity-partner te zoeken voor zijn investeringsintensieve groep: “Niet zozeer omdat extern kapitaal hard nodig was om te groeien, maar omdat het privé- en het bedrijfsvermogen te zeer met elkaar verweven waren geraakt.” /

Glenn Roggeman

Ik had nood aan een goeie co-piloot

Glenn Roggeman is een veertiger, en toch is zijn bedrijf al 27 jaar oud. Hij was pas 16 toen hij van start ging, maar intussen zijn er 200 mensen aan de slag bij AED en werken duizenden klanten met audio-, licht- en videomateriaal van de groep. De AED Group bestaat uit zeven divisies: Rent, Distribution, Display, Lease, Store, Repair en Second Hand. Naast het uitgestrekte hoofdkwartier in Willebroek heeft de groep ook werkruimte en magazijnen in Nederland, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. In Europa mag ze zich intussen marktleider noemen.

weet Roggeman. “Naast verkoop en verhuur bieden we tal van leaseformules aan, zodat wij in feite ook ‘equipment banker’ zijn. Ten slotte verdelen we zelf 19 merken, en dat distributienetwerk willen we Europees verder uitbouwen.” Een bedrijf als AED is bijzonder kapitaalintensief; constant lopen er grote investeringsprojecten. Toch zorgde dat niet voor problemen. “We konden op eigen kracht doorgroeien en bleven het vertrouwen van de banken genieten – ook in moeilijke periodes – omdat we zo’n goed en stabiel ‘track record’ hebben. In 2003 heb ik een businessplan voor tien jaar opgesteld, met een sterke focus op ons ‘bankiersconcept’, en we hebben alle targets gehaald.”

Stevig ‘track record’ De carrière van Glenn Roggeman begon in 1977 met Eglantier in Mechelen, een winkel voor professioneel audiomateriaal: “Als tiener was ik dj, maar daar ben ik op mijn zestiende al mee gestopt. Ik koos resoluut voor de verhuur van audiomateriaal, in eerste instantie om de verkoop van de producten in Eglantier te stimuleren. Rental support van de sales bleek een tactiek die haar vruchten afwierp. Stelselmatig is het bedrijf gegroeid. Licht kwam erbij, en later werd ook videoprojectie aan het gamma toegevoegd.”

Sparring partners Waarom voelde AED Group dan de nood om private equity aan te trekken? “Het bedrijfs- en mijn privévermogen liepen te veel door elkaar. De balans was uit evenwicht”, legt Glenn Roggeman uit. “Heel wat kmo’s hebben hiermee te maken, maar zo’n verstrengeling kan een open kijk op de toekomst en op het belang van het bedrijf belemmeren. Zelfs als je dat belang voor ogen hebt, bestaat toch het gevaar dat de gevolgen voor je privévermogen je zakelijke beslissingen gaan beïnvloeden.”

In 1992 werd de pvba AED omgevormd tot een NV. De vele klanten die nu een beroep doen op de diensten van de groep zijn professionele verhuurders, verkopers, gebruikers en installateurs. “2500 Europese bedrijven zijn klant bij ons”,

Vijf jaar geleden contacteerde Roggeman daarom een tiental kandidaat-investeerders, waaronder enkele grote

Extra maturiteit en stabiliteit

spelers. Hij ging uiteindelijk in zee met de PE Group: “Het is een kleiner investeringsfonds, maar het begreep heel goed de uitdagingen die gepaard gaan met de overgang van een familiebedrijf naar een kmo met verschillende aandeelhouders.” Na de financiële, operationele en HR-audits werd de deal een jaar later formeel gesloten. Niet lang daarna vond AED Group de tijd rijp voor een intrede van meerdere private equity-partners, en dat werden – naast PE Group – ING Investment en Phifin Invest van Jacques-Martin Philippson.

Maar Roggeman stelde wel een duidelijke voorwaarde: “Ik wou niet dat de investeerders mee aan het stuurwiel gingen zitten. Ik had vooral nood aan een goede co-piloot, die me adviseerde wanneer er een scherpe bocht kwam, wanneer ik moest schakelen, op welk toerental ik moest rijden enzovoort… Voor mij is het eenvoudig: ik draag van A tot Z de verantwoordelijkheid over dit bedrijf, ik wil dan ook de vrijheid behouden om mijn visie te realiseren. Maar ik ben niet doof voor extern advies.”

Private equity heeft het professionalisme van het bedrijf alleen maar aangescherpt

Drie private equity-partners in één familiebedrijf is niet alledaags. “Het is niet het gemakkelijkste pad, maar het bereidt je wel goed voor op de toekomst. Het verplicht het bedrijf tot flexibeler denken. Overigens is iedereen tevreden met deze situatie. Meer nog: de private equity-partners willen hun belang in AED op termijn nog optrekken.” Glenn Roggeman ziet private equity dus als een duidelijke meerwaarde voor het familiebedrijf, die een kleinere controle ervan meer dan compenseert. “Het geeft extra maturiteit en stabiliteit aan het familiebedrijf. Trouwens, ook zonder ‘private equity’ is familieopvolging niet evident.”

“Al bij de eerste partner was het een prettige vaststelling dat je door het binnenhalen van private equity een soort aanspreekpunt en sparring partner krijgt”, zegt Glenn Roggeman. “En die kijk werd alleen maar breder dankzij de twee extra partners, met hun ruime ervaring in andere sectoren, die hun eigen aanpak, kijk en visie hadden. Het heeft het professionalisme van het bedrijf alleen maar aangescherpt.”

Twee raden van bestuur Nog voor de AED Group zich tot een externe partner wendde, had het al werk gemaakt van de bestuursorganen. Acht jaar geleden riep het een

Bedrijfsportret

Olievlek

‘technische raad van bestuur’ in het leven, die vrij uniek is. “Deze raad stuurt het bedrijf op technisch en operationeel vlak”, verduidelijkt de bedrijfsleider. “Hij bestaat uit telkens twee mensen van het audio-, video- en lichtdepartement, en één iemand van de technische dienst en van het magazijn. Voor mij is dit de beste garantie om een 360 graden-visie te houden op operationeel vlak, en een heldere kijk op de realiteit van de werkvloer.”

De toekomst van de AED Group kan niet anders dan groei brengen. ‘Een pan-Europese olievlek’, noemt Roggeman zijn strategie. “Naast onze magazijnen in vijf landen zijn we al drie jaar bezig een wereldwijd franchisemodel uit te werken. Het eerste ‘prototype’ gaat lopen in 2014, om ons model in 2016 definitief te kunnen uitrollen. We zijn in gesprek met partners in 14 landen, 2 hebben er al toegezegd. Daarnaast zijn we ook bezig met een kwaliteitslabel voor onze sector, en werken we aan het verkleinen van de ecologische voetafdruk van audiovisuele apparatuur en een bijhorend label.”

De partners geven maturiteit en stabiliteit aan het familiebedrijf Voorts is er ook een gewone raad van bestuur, maar zonder externe bestuurders. Die dubbele structuur verankert volgens Glenn Roggeman de stabiliteit van de AED Group en moet ook een mogelijke overdracht van het bedrijf of een CEO-wissel vergemakkelijken.

Wil u nog meer te weten komen over private equity in het familiebedrijf? Lees de brochure over ons onderzoek. U kan de brochure aanvragen via info@familiebedrijf.be.

Fotoverslag IFB League

IFB League bij

Van Steenberge De IFB League, het trefpunt waar u als familiale bedrijfsleider collegaâ&#x20AC;&#x2122;s uit uw eigen regio ontmoet, bezocht dit voorjaar opnieuw vijf mooie bedrijven. Op 29 mei waren we te gast bij Brouwerij Van Steenberge in Ertvelde. De geschiedenis van dit bedrijf gaat terug tot het einde van de 18de eeuw. Vandaag leidt Jef Versele de onderneming. Die heeft als zevende generatie zijn intrede gemaakt en verzekert de toekomst van de brouwerij.

Brouwerij Van Steenberge focust op de hoofdmerken Augustijn, Piraat en Gulden Draak. De komende jaren willen de bedrijfsleiders het assortiment binnen die merken verruimen. Tegelijk investeert de onderneming in modernisering van het productieapparaat, energiezuinig werken en ook in zijn medewerkers.

Fotoverslag IFB League

IFB League bij

P&V Electrotechniek Op 3 juni was het familiebedrijf P&V Electrotechniek in Heusden-Zolder gastheer voor de IFB League. Een groep familiale ondernemers uit Limburg kwam er bijeen en kreeg ook een uiteenzetting over eigenaarsstrategieĂŤn van Jozef Lievens van het Instituut voor het Familiebedrijf.

eeuw tijd groeide de onderneming uit tot de grootste onafhankelijke bordenbouwer in ons land. Het bedrijf maakt zowel serieproducten als borden op maat, en heeft een eigen engineering divisie. Enkele jaren geleden droeg stichter Ghislain Vanherle de leiding van zijn onderneming over aan een externe manager. De familie profileert zich als verantwoordelijke eigenaar en neemt nu een rol op in de Raad van Bestuur.

P&V Electrotechniek werd opgericht in 1986. Het bedrijf specialiseerde zich in het ontwerpen en assembleren van elektrische laagspanningskasten. In zowat een kwart-

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij

Roels Printing

toegevoegd aan de onderneming. Sinds 2009 is Groep Claes een tweedegeneratie familiebedrijf. Oprichter Guido Claes heeft de leiding geleidelijk aan overgedragen aan zijn kinderen Heidi, Sandra en Thijs en zijn schoonzoon Dirk Cornelis.

De Groep Claes was op 5 juni gastheer voor de IFB League in de provincie Antwerpen. Ze ontving een groep familiale ondernemers in haar vestiging Roels Printing in Lier. Een mooie gelegenheid om kennis te maken met de opmerkelijke groeistrategie van deze onderneming. Groep Claes werd opgericht in 1978 door Guido Claes en Nicole Hermans. Van meetaf aan ontwikkelden zij een brede knowhow in het drukken en werd ge誰nvesteerd in geavanceerde technologie. In 1996 werd een eerste overname gerealiseerd en werd Roels Printing uit Lier

Zij hebben met een duidelijke strategie gekozen voor groei en investeringen. De digitalisering van de maatschappij zet de drukkerijsector onder druk, maar dat opent ook opportuniteiten. De voorbije twee jaar nam de familiale groep twee andere bedrijven over en toonde zich zo een actieve speler in de consolidatiegolf in de sector. Vandaag telt de groep nog twee vestigingen, in Sint-Pieters-Leeuw en in Lier. Samen realiseren die een omzet van 15 miljoen euro, met 90 medewerkers.

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij De IFB League bracht familiale ondernemers uit VlaamsBrabant dit jaar bijeen bij Pietercil Delby’s in Ternat. Deze groep is verantwoordelijk voor verkoop en marketing van FMCG, snel roterende consumentenproducten, in de grootdistributie en via andere kanalen.

vorig jaar een omzet van 230 miljoen euro, met 175 medewerkers. Het is een partner van zowel multinationale als lokale producenten van voeding en niet-voeding. Pietercil is sinds de jaren ‘80 een sterk groeiend bedrijf. Het besliste toen om de groothandelsactiviteit af te stoten en zich toe te leggen op het invoeren en verdelen. Via het oprichten van eigen dochters, acquisitie van diverse (ook buitenlandse) sectorgenoten en fusies kwam een sterke groepsstructuur tot stand. Het hoofdkwartier van de groep bevindt zich in Ternat.

Pietercil werd opgericht in 1947 als een zuivelgroothandel. Vandaag is het een internationale groep die actief is in de Benelux en Frankrijk. De Pietercil Group realiseerde

Tijdens de IFB League kregen de deelnemers van voorzitter en CEO Michel De Brauwer een uitgebreide toelichting over de groei van het familiebedrijf, zijn missie en waarden.

Pietercil Delby’s

Fotoverslag IFB League

IFB League te gast bij

Allaert Aluminium raam- en deurbeslag, al snel gevolgd door een productie van ramen, deuren en poorten. Midden de jaren ‘50 was Allaert één van de eerste ondernemingen die aluminium constructies vervaardigde en plaatste.

De vijfde en laatste IFB League had plaats in Harelbeke. Daar waren we op 24 juni te gast bij het West-Vlaamse familiebedrijf Allaert Aluminium. Na een voorstelling van het bedrijf door CEO Serge Allaert, kregen de bezoekers ondermeer een boeiend betoog van Thomas Allaert, derde generatie in het bedrijf, over waardengedreven ondernemen.

Vandaag staat met Serge Allaert de tweede generatie aan het hoofd van de onderneming. Maar eigenlijk telt de historiek van het familiaal ondernemen al zeven generaties, want voor het alumiumbedrijf was de familie al actief in pannenproductie en houten schrijnwerk.

Allaert Aluminium werd 51 jaar geleden opgericht door Valentin Allaert. Hij startte met het vervaardigen van

Het woord aan de structurele partners van IFB

Rik Vandenberghe, CEO ING België “Familiebedrijven zijn het kloppende hart van ons land en dat is meteen de reden waarom ING, mede via de sponsoring van het Instituut voor het Familiebedrijf, zoveel respect heeft voor familiebedrijven.” “ING wil een klankbord zijn voor familiebedrijven en heeft daarvoor een specifieke strategie uitgewerkt om hen zo goed mogelijk te begeleiden. Concreet betekent dit dat er intern samengewerkt wordt tussen de departementen Ondernemingen en Private Banking om een globaal servicepakket aan te bieden dat rekening houdt met de eigenheid van familiebedrijven. En dat is ook nodig, want nergens anders liggen privé- en bedrijfsbelangen zo dicht bij elkaar. Extern wordt samengewerkt met het Instituut voor het Familiebedrijf, zodat ING zijn diensten perfect kan afstemmen op de wisselende noden van familiebedrijven.”

Hans Wilmots, CEO BDO België “Wij zijn trots op de inspirerende samenwerking met het IFB, die we met veel passie zullen uitbouwen. BDO België heeft een aanpak die is gebaseerd op professionaliteit, pragmatisme en de persoonlijke relatie met de cliënt. Deze sluit op natuurlijke wijze perfect aan bij de cultuur van een familiebedrijf. Een samenwerking met het IFB is voor BDO dan ook een logische aanvulling om onze cliënten met nog meer structuur te kunnen ondersteunen en begeleiden.” “De Partners en de medewerkers van BDO staan met een luisterend oor klaar om hun competentie en expertise zonder te veel theoretische beschouwingen ter beschikking te stellen van de familiale ondernemer – zowel in een nationale als in een internationale context, en altijd tegen een eerlijke prijs!”

Column

Door Jozef Lievens

Deugdelijk bestuur vereist ook juiste attitude Echt luisteren

/ Geregeld vraag ik aan een familiale ondernemer of een bepaalde belangrijke beslissing reeds door zijn raad van bestuur is besproken en goedgekeurd. Mijn vraag is soms des te meer pertinent omdat het familiebedrijf wel degelijk een raad van bestuur met externe bestuurders heeft en vaak zelfs prat gaat op een performante governance. Helaas luidt de reactie soms samenzweerderig: “Is dat wel nodig? Ik heb alle aandelen, dus ik beslis wat ik wil.” /

In de tweede plaats moeten de ondernemer en de familie echt willen luisteren naar externen. Voor veel familiale ondernemers is de externe bestuurder de eerste buitenstaander, die de inner circle van de familie vervoegt. Families denken vaak dat zij de waarheid in pacht hebben, vooral wanneer ze al jaren een succesvol bedrijf hebben uitgebouwd. Oprecht en met een zekere nederigheid luisteren naar de opinie van een derde valt moeilijk. Maar er is hoop: luisteren kan men leren.

Afspraken respecteren Tenslotte moeten de ondernemer en de familie de afspraken respecteren, die met de externe bestuurder gemaakt zijn. Afspraken inzake informatieverstrekking, het beslissingsproces en de vergoeding zijn kernelementen.

Uiteraard is dergelijke reactie problematisch. Belangrijke beslissingen moeten nu eenmaal door de raad van bestuur worden besproken en goedgekeurd. Dat bepalen zowel de vennootschapswet als elementaire principes inzake deugdelijk bestuur.

Wat gebeurt er wanneer de ondernemer niet de juiste attitude afficheert ? Ook hier is het antwoord eenvoudig: externe bestuurders, die onafhankelijk van geest zijn en zichzelf respecteren, haken af. En in het familiebedrijf wordt aan deugdelijk bestuur verder alleen lippendienst bewezen. Een gemiste kans dus voor onze ondernemer en het familiebedrijf.

Hoe komt het dan dat onze ondernemer reageert zoals hierboven omschreven ? Het antwoord is eenvoudig: zijn attitude inzake governance zit niet goed. Om succesvol te werken moet men een mindset hebben, die uit drie elementen bestaat.

Macht delen In de eerste plaats moet een ondernemer bereid zijn om macht te willen delen met anderen, in dit geval met de raad van bestuur. Voor ondernemers, die een familiebedrijf uit de grond hebben gestampt en er hun beste krachten aan gewijd hebben, is dit vaak niet gemakkelijk. Zij gedragen zich als zonnekoningen, die aan niemand verantwoording verschuldigd zijn. Wie wil werken met een actieve raad van bestuur moet het anders aanpakken en reële (mede-) beslissingsbevoegdheid geven aan die raad van bestuur.

Column

Door Patrick De Schutter

Pleidooi voor een betere financiële kennis bij bestuurders / “Patrick, als je binnenkort eens een paar uur vrij kunt maken voor mij, dat zou me plezier doen, want ik zou toch graag eens begrijpen hoe het juist zit met dat debet- en creditgedoe”. Het was een vraag die ik bijna 15 jaar geleden kreeg van de toenmalige gedelegeerd bestuurder van een vooraanstaande financiële instelling in België. /

(bij beursgenoteerde ondernemingen) hetzij vrijwillig worden ingericht. Specifiek voor het auditcomité, merken we regelmatig op dat het al dan niet beschikken over een toch wel redelijke kennis van financiën, boekhoudmateries en financiële rapportering slechts in een beperkt aantal gevallen het doorslaggevende criterium voor de toewijzing van de desbetreffende bestuurders is. Dit is ook niet verwonderlijk, omdat de visvijver waaruit je dergelijk bestuurlijk talent kunt halen, eerder beperkt is. Daarom was ik erg blij toen het bedrijf Van de Velde er enkele jaren geleden voor koos om een eerder onbekende, maar wel uiterst beslagen bestuurder aan te trekken om zijn auditcomité een inhoudelijke boost te geven, in de persoon van Marc Hofman.

Enkele jaren later, in 2003, was ik in hevige discussies verwikkeld met alle externe bestuurders in een vrij groot familiebedrijf over de manier waarop het management de resultaten beïnvloedde door te “schuiven” met waardeverminderingen op voorraden. Helaas tevergeefs, want ik werd opzij geschoven. Eens te meer was er geen aandacht voor de boodschap, maar werd de boodschapper gezien als de baarlijke duivel die de rust van de bestuurders kwam hypothekeren.

Geen financiële bollebozen Maar in veel auditcomités is er dus nog een lange weg af te leggen op het inhoudelijke vlak. Moeten bestuurders die deel uitmaken van auditcomités financiële bollebozen zijn? Neen, zeker niet, maar zij moeten wel in staat zijn om signalen op te vangen die aandacht vragen in de jaarrekening en de financiële rapportering. En aan de hand van gerichte vragen moeten bestuurders zichzelf en hun medebestuurders kunnen geruststellen dat er geen grote problemen zijn.

Werking auditcomités kan beter Nadat de Vennootschapswetgeving in 2002 werd herzien, met onder meer een aantal strengere eisen inzake de onafhankelijkheid van de commissaris, werden in sneltempo auditcomités opgericht. Dat gebeurde ook in niet-genoteerde bedrijven. De bedoeling daarvan was ongetwijfeld goed, maar de manier waarop hun opdracht werd ingevuld in de praktijk is op zijn zachtst gezegd nog voor heel wat verbetering vatbaar.

We mogen toch niet vergeten dat het onder de Belgische Vennootschapswetgeving de bestuurders zijn die de jaarrekening opstellen, vastleggen en ter goedkeuring aan de aandeelhouders voorleggen. Vanuit die optiek houd ik een warm pleidooi voor de onverdroten verderzetting van de “financieel-boekhoudkundige” opvoeding van zowel interne als externe bestuurders, zeker en vooral bij familiebedrijven.

Vaak stellen we vast dat uit het “contingent” aan beschikbare bestuurders er een aantal worden toegewezen aan de diverse comités die hetzij moeten

Lees meer blogs op onze website familiebedrijf.be

Column

Door Sofie Lerut

Het opvolgingsproces vergt tijd: de case ‘Ikea’ / “Ik zie dit als een goed moment om de raad van bestuur van Inter Ikea Group te verlaten. We nemen zo een nieuwe stap in de generatiewissel die al enkele jaren aan de gang is”, verklaarde Ingvar Kamprad recent, toen hij binnen Inter Ikea Group de fakkel doorgaf aan zijn jongste zoon Mathias. /

werken. Hij is nu 87 en zou achter de schermen nog steeds de touwtjes stevig in handen houden, onder meer op het niveau van de Nederlandse stichting die boven de Ikea Group staat. Dit is echter niet iedereen gegeven, en uit onderzoek blijkt ook dat de ideale leeftijd voor opvolging heel wat lager ligt.

Vele onzekerheden Vele factoren kunnen overdragers ertoe brengen het opvolgingsproces steeds voor zich uit te schuiven (onzekerheid over de keuze die men maakt, vrees voor spanningen of conflicten, onwennigheid omtrent de rol die men in de toekomst nog zal spelen, enzovoort). Nochtans moet men er zich van bewust zijn dat opvolging een proces is dat een zekere tijd in beslag zal nemen. De opvolging impliceert immers de overdracht van kennis, leiding en eigendom, en een rolwisseling. In vele gevallen vergt ook het bespreekbaar maken van de opvolging en het in kaart brengen van de verschillende wensen, verwachtingen, doelstellingen en mogelijkheden van de betrokkenen heel wat tijd.

De oprichter en bezieler van Ikea heeft inmiddels de gezegende leeftijd van 87 jaar bereikt en zou al sedert zijn vertrek als CEO van Ikea in 1986 werken aan een structuur die zijn opvolging moet verzekeren. Hij creëerde een vrij complexe structuur van vennootschappen, waarin men drie clusters kan bespeuren. Elk van zijn drie zonen kreeg inmiddels een cluster toegewezen. Zij zullen voornamelijk de strategie mee uittekenen vanuit sleutelposities in de raden van bestuur, zonder betrokkenheid in de dagelijkse leiding.

Vroeg genoeg plannen

Dat proces is minstens even belangrijk als de finale uitkomst, vermits een goed begeleid en open proces de kansen aanzienlijk verhoogt dat de uiteindelijke regeling gedragen wordt door alle betrokkenen. Een louter fiscaal of juridisch geïnspireerde regeling riskeert heel vaak verkeerd uit te draaien, op de lange termijn.

Naar eigen zeggen wilde Ingvar Kamprad ten allen prijze vermijden dat Ikea ten onder zou gaan aan familiale twisten of erfeniskwesties. In een kranteninterview benadrukte Liesbeth Dillen, ex-directielid, het enorme emotionele belang dat de stichter aan zijn opvolging hecht. Hij heeft het opvolgingsproces niet te snel willen doorvoeren, onder meer om te verzekeren dat zijn zonen doordrongen zouden zijn van de Ikea-waarden: eenvoud, gezond verstand en continu streven naar verbetering. “Hoe hoger de positie, hoe meer bescheidenheid je aan de dag hoort te leggen”, aldus Liesbeth Dillen.

Begin dus tijdig, maakt tijd voor het proces, groei erin mee en zoek een regeling die door iedereen gedragen wordt. De kans dat uw opvolging succesvol is, zal aanzienlijk stijgen.

We kunnen het niet genoeg benadrukken: de opvolging is een proces dat tijd vergt en waaraan men vroeg genoeg moet beginnen. Ingvar Kamprad heeft de tijd genomen - en gekregen - om decennia lang aan zijn opvolging te

Column

Door Rob Bloemen

Help, mijn zoon of dochter voldoet niet als CEO / Een assessmentprocedure kan bijna zonder fout uitmaken of de volgende generatie geschikt is om het roer van het familiebedrijf over te nemen. Maar maak het maar eens mee dat zo’n assessment uitwijst dat het een grote fout zou zijn om zoon- of dochterlief in de directeurszetel te laten plaatsnemen. We zien het vaker dan je zou denken. /

Een boodschap die veel ouders niet meteen kunnen vatten maar die wel correct is, luidt immers: als zoon- of dochterlief het bedrijf niet kan leiden, is dat op zich niet zo erg. De eerste opdracht van een familiale aandeelhouder is immers aandeelhouderswaarde creëren voor de familie. Die waarde creëren doe je door een goede bedrijfsleiding, en niemand is ermee gediend als je daar niet in voorziet. En je moet de familianten ruim de tijd geven om tot dat inzicht te komen: namelijk dat men de aandelen wel erft, maar niet noodzakelijk de competenties als bedrijfsleider. Daarbij komt dat zoon of dochter vaak in een nieuwe en nog meer uitdagende fase in het bestaan van het familiebedrijf komt, waardoor je zeker niet mag gaan gokken.

Dat zijn op z’n zachtst gezegd niet de gemakkelijkste momenten voor het familiebedrijf, maar ze hebben wel het voordeel van de duidelijkheid. Vaak is het zo dat de ouders wel een vermoeden hebben dat de assessmentuitkomst niet perfect zal zijn, maar als je met de boodschap komt aanzetten dat het resultaat ronduit onvoldoende is, wordt er wel eens naar adem gehapt.

Wat als er meerdere kandidaat-opvolgers zijn? En stel dat er meerdere kandidaat-opvolgers zijn, wat dan? Een tactiek die wij al enkele keren met succes hebben toegepast, is hen na het individuele assessment bij elkaar te brengen en open op tafel te leggen welke competenties iedereen heeft en welke niet. Vanzelfsprekend is dat heel confronterend, maar een goed beeld krijgen van elkaars sterktes en zwaktes, en ook van mekaars ambities, is wel nodig om tot de juiste inzichten te komen. Het laat het bedrijf toe om de geschikte rol te vinden voor de kandidaten, ook zij die niet geschikt blijken als CEO.

Er zijn grotere belangen dan ouderliefde Zoiets moeten we, als consultants en assessoren, heel tactisch aanbrengen, want de tegenargumenten komen vlot op tafel: “Ja maar, ik ben ook maar tot mijn veertiende naar school geweest. Hij of zij heeft nog tijd om het leren.” Er worden duizend-en-één redenen opgeworpen waarom het wel zou kunnen lukken.

En dit is ook belangrijk als er maar één kandidaat-opvolger is, die het niet in zich heeft om bedrijfsleider te zijn. Die hoeft niet per se afgeschreven zijn voor de familiale onderneming, maar kan er een andere, uitdagende taak in vervullen die wel past bij zijn of haar competenties.

Heel begrijpelijk, maar de waarheid heeft natuurlijk haar rechten en er staan grotere belangen op het spel dan ouderliefde. Want ik kan vele voorbeelden geven van familiebedrijven die door het negeren van het overduidelijke (bijna) in zware moeilijkheden zijn gekomen.

Hoe dan ook, een goed inzicht krijgen in de competenties maar ook in de ambities vóór de ‘machtsoverdracht’ is cruciaal. En we merken dat veel familiebedrijven die met zo’n proces te maken krijgen, uiteindelijk ook blij zijn met - en baat hebben bij - een duidelijke uitkomst. Ja, sommigen ervaren zelfs een gevoel van opluchting.

Dat proces is dus niet gemakkelijk, maar het wordt iets makkelijker als je een alternatief kan voorstellen. En zo’n alternatief kan veel gedaanten aannemen, zoals in alle openheid een externe bedrijfsleider aantrekken.

Column

Door Louis Cauffman

Tips voor een goede relatie bij de familiale overdracht

Ook de overnemer staat voor grote uitdagingen. Hij of zij werkt misschien al enige tijd in het familiebedrijf vooraleer er sprake is van opvolging. Tijdens die aanloopfase is men zoon/dochter én werknemer: twee rollen die heel wat makkelijker te combineren zijn dan zoon/dochter én leidinggevende. Want wanneer de opvolger de positie van leidinggevende overneemt, wacht een lastiger opdracht. De opvolger moet dankbaarheid en respect betonen voor wat de voorganger gepresteerd heeft, maar dat mag de eigen aanpak niet in de weg staan. Bij deze delicate evenwichtsoefening komen zowel de zakelijke als de familiale relaties bij tijd en wijle onder druk te staan. De overnemer heeft hierbij een goed uitgebalanceerde cocktail nodig van vaardigheden: competenties, respectvol geduld en een grote hoeveelheid volharding.

/ Opvolging in het familiebedrijf is van nature een moeilijke en complexe aangelegenheid. Toch is het geen onmogelijke opgave. Wel integendeel: als de onderneming niet wordt verkocht en niet failliet gaat, is het een overgangsfase, die voor alle betrokkenen een cruciale uitdaging inhoudt. De complexiteit en de moeilijkheid stijgen naarmate de generaties vorderen en zowel onderneming als familie groter worden. Met andere woorden: het wordt een steeds grotere uitdaging. /

Goede relatie is cruciaal Het proces van opvolging kenmerkt zich door een interactieve dynamiek. De determinerende succesfactor voor dit moeizame proces is de goede relatie tussen de beide spelers. Goede relaties hebben volgende kenmerken: • De overdrager geeft vertrouwen en de overnemer verdient het vertrouwen om kapitein van het schip te worden. • Beide spelers weten dat overdragen en overnemen een leerproces vergt en dat fouten hierin onvermijdelijk zijn. • Beide spelers zijn in staat om hun onderlinge verschillen te respecteren en elkaar in hun (toegevoegde) waarde te laten. • Beide spelers beschikken over de vaardigheid om constructief om te gaan met wrijvingen, ergernissen en ontgoochelingen, waardoor men ‘elkaar midden op de brug’ ontmoet. • Beide spelers weten dat niets zo geruststellend is voor een overdrager als een overnemer die toont dat hij/zij ondernemer is. • Beide spelers beseffen dat elk welgemeend en authentiek compliment een dividend betaalt. • De oplossing voor vele problemen zit in het praten. Men moet de tijd, ruimte en het geduld nemen om met elkaar te praten, praten, praten.

Onderzoek wijst uit dat een cruciale factor voor succesvolle opvolging de goede relatie is tussen de belangrijkste partijen in het opvolgingsproces: de overdrager en de overnemer. Beide partijen staan elk voor hun eigen uitdagingen en moeten over specifieke vaardigheden beschikken.

Uitdagingen en bijhorende vaardigheden Voor de overdrager is het familiebedrijf, zeker in het geval van een stichter-eigenaar, vaak zijn oudste kind, zijn levenswerk en zijn minnares. Zijn identiteit als persoon valt niet zelden samen met zijn positie als bedrijfsleider-stichter, vaak gedurende erg lange tijd. Onzekerheid over wat er met de onderneming zal gebeuren is dan onlosmakelijk verbonden met onzekerheid over wat er met hemzelf zal gebeuren.

Het hele proces van overdragen en overnemen is als het ware een dans tussen beide partijen. De openingspassen worden gezet in de ouder-kindrelatie. De dans wordt beëindigd als de partners uit elkaar gaan en elk een nieuwe rol hebben opgenomen in het persoonlijke en zakelijke leven. Dan blijft de ouder-kindrelatie gelden in de bedrijfsfamilie, terwijl de rollen totaal anders zijn afgebakend in het familiebedrijf.

Bij de overdrager is de vaardigheid om los te laten op persoonlijk en op bedrijfsmatig vlak de grootste opgave. Dit is geen geringe uitdaging. Vooral omdat stichtersondernemers van nature eerder doeners dan denkers zijn.

Column

Door Johan Lambrecht

Wat koningshuizen kunnen leren van familiebedrijven Meest bekwame kandidaat als opvolger

/ Zowel het Nederlandse als het Belgische koningshuis verrasten recent met een vrijwillige, vroegtijdige troonsafstand. De koningshuizen, die eigenlijk ook een soort familiebedrijf zijn, kunnen nog leren van echte ondernemende families. /

Toen koning Filip op 21 juli de troon besteeg, werd de vraag gesteld of zijn vader nog een rol kan of zou spelen. Ook op dat vlak kunnen koningshuizen, die een soort familiebedrijf zijn, leren van familiebedrijven. Heel wat familiale overdragers kruipen na de overdracht in de huid van adviseur-op-verzoek. Zij geven hun advies als de familiale opvolger erom vraagt en ontpoppen zich zo als zogenaamde ambassadeurs.

De troonsafstand van de Nederlandse koningin Beatrix op 75-jarige leeftijd en van de Belgische koning Albert II op 79-jarige leeftijd was verrassend. Normaal blijft een vorst tot aan zijn of haar dood op de troon. Dat vroegtijdige aftreden van de Nederlandse koningin en van de Belgische koning is evenwel toe te juichen. Op die manier wordt onder meer de continuïteit van de generaties niet langer verstoord.

Ten slotte bestaat er nog een anachronisme bij koningshuizen, dat de meeste familiebedrijven allang niet meer toepassen. Er zijn namelijk nog steeds monarchieën en familiebedrijven in bepaalde culturen waar de eerstgeboren zoon de eerste troonopvolger moet zijn. In België en andere landen geldt dat principe van primogeniture niet langer, maar is het oudste kind de eerste troonopvolger. Ook dat is evenwel achterhaald.

Bij familiebedrijven is het al langer ingeburgerd dat ondernemers tijdig de macht overdragen. Uit onderzoek blijkt dat een ondernemer idealiter als zestiger de dagelijkse leiding overdraagt en dat de opvolger best als gevorderde dertiger de macht overneemt.

Zoals in heel wat familiebedrijven met familiale opvolging, zou het meest bekwame en meest gemotiveerde kind de eerste troonopvolger moeten zijn, ook al is hij of zij niet de oudste. Uit onderzoek blijkt alvast dat dit het familiebedrijf ten goede komt. In België is prinses Elisabeth als oudste kind van koning Filip en koningin Mathilde de eerste troonopvolgster. Als één van haar jongere broers en zus bekwamer en gemotiveerder blijkt te zijn, dan zou die de achtste vorst der Belgen moeten worden.

Toch zijn er nog steeds vorsten en ondernemers die zich aan hun troon blijven vastklampen. In het Verenigd Koninkrijk zit de 87-jarige koningin Elizabeth II al 61 jaar op de troon. Als zij nog drie jaar koningin blijft, zal ze het record van koningin Victoria (63 jaar op de troon) hebben gebroken. Ondertussen is de 64-jarige prins Charles de troonopvolger met de langste staat van dienst in de wachtkamer. Ondernemers die de overdracht niet regelen, worden dan ook monarchen genoemd.

Lees meer blogs op onze website familiebedrijf.be

Column

Door Nathalie Bonny

Vlaams successiedecreet: ook een negatief attest kan positief zijn! / Volgens het Vlaams successiedecreet kunnen de aandelen in familiebedrijven sinds 1 januari 2012 vererven tegen een verlaagd tarief van 3 % of 7 %. Bij een schenking geldt zelfs een nultarief. Beide gunstregelingen zijn wel aan strikte voorwaarden onderworpen. /

Zo’n alternatief voor schenkingen die niet kunnen genieten van de vrijstelling kan erin bestaan de schenkingsakte te laten verlijden voor een Nederlands notaris. Hierop zijn geen schenkingsrechten verschuldigd. Enkel in geval van een overlijden van de schenker binnen de drie jaar na de schenking, zullen alsnog successierechten moeten worden betaald (tegen een progressief tarief waarvan hoogste schijf 27 % bedraagt).

Drie jaar wordt zeven jaar

In geval van een schenking zal de akte bijvoorbeeld moeten worden verleden voor een notaris. In deze akte moeten de partijen verklaren dat ze aanspraak willen maken op de vrijstelling en dat de nodige voorwaarden zijn vervuld. Bij de schenkingsakte moet ook een attest worden gevoegd waarin de Vlaamse Belastingdienst verklaart dat aan de voorwaarden voor de vrijstelling is voldaan (positief attest).

Deze zogenaamde verdachte periode van drie jaar wordt zelfs verlengd tot zeven jaar indien de akte voor de Nederlandse notaris betrekking heeft op aandelen van een familiebedrijf die in aanmerking komen voor de gunstregeling van het Vlaams successiedecreet. Wanneer het onzeker is of de schenking onder de vrijstelling valt (bijvoorbeeld omdat er geen duidelijkheid is over één of meerdere voorwaarden), kan het zeker nuttig zijn om voorafgaandelijk een attest bij de Vlaamse Belastingsdienst aan te vragen. Wordt, onverhoopt, een positief attest bekomen, dan kan de schenking voor een Belgisch notaris gebeuren zonder betaling van schenkingsrechten. Is het attest daarentegen negatief, dan hebben de schenker en de begiftigden de zekerheid dat, indien zij de schenkingsakte voor een Nederlands notaris laten verlijden, de verdachte periode geen zeven jaar maar slechts drie jaar bedraagt.

In de praktijk willen de betrokken partijen soms de schenking al laten doorgaan zonder het attest af te wachten of zonder zelfs de aanvraag in te dienen, bijvoorbeeld omwille van de hoge leeftijd en de slechte gezondheidstoestand van de schenker. In dit geval kan de schenkingsakte worden verleden met betaling van de schenkingsrechten tegen het gewone tarief van 3 % of 7 %. Indien daarna een positief attest wordt bekomen, kunnen deze schenkingsrechten worden teruggevorderd.

Alternatieven niet uitsluiten

Uiteindelijk zal bij overlijden van de schenker de federale ontvanger beslissen over de toepasselijke ‘verdachte periode’. Maar een negatief attest is voor de begiftigden in elk geval een belangrijke troef in de argumentatie voor de toepassing van de driejarige periode.

Tegen deze werkwijze is geen enkel bezwaar, voor zover men er op het ogenblik van de schenking zeker van is dat aan de voorwaarden van het Vlaams successiedecreet is voldaan en dat er dus een positief attest zal worden bekomen. Bij een negatief attest echter zijn de betaalde schenkingsrechten definitief. Men kan dan ook niet meer kiezen voor mogelijk gunstiger alternatieven.

IFB Kort

Zoekt u nog meer inspiratie of informatie over familiebedrijven? Bezoek onze website familiebedrijf.be

Familiebedrijf.be @IFB_be Koen Dejonckheere (Gimv): vroeger was het ofwel #familiebedrijf ofwel private equity-model. Nu is er meer samenwerking, en dat is goed.

Tom Libbrecht @TomLibbrecht Alweer zéér sterke dag vh #familiebedrijf gezien: sterk kader & hele goeie content. Meerwaarde vr familiale veld. Chapeau @IFB_be & partners

Bruno Vermote @brunovermote Thanks @IFB_be voor een topavond, superprofessioneel én interessant. Klaar om morgen vol #goesting in het #familiebedrijf te vliegen.

Volg @IFB_be op twitter en discussieer mee via #familiebedrijf

Word lid van de groep “Instituut voor het Familiebedrijf“ op Linkedin

Jeroen Neckebrouck@Neckebrouck @ifb_be PE in #familiebedrijf niet quasi altijd gedreven door combinatie van business én familiale redenen?!

Familiebedrijf.be@IFB_be @Neckebrouck Jeroen, meer over drijfveren #familiebedrijf om private equity deal te sluiten, lees je op onze site http://www.familiebedrijf.be/ onderzoeken

Opvolgersacademie gaat deze maand weer van start Bij vele familiebedrijven is de opvolging aan de orde op korte of middellange termijn. Opvolgers worstelen meestal met vragen als: Ben ik wel geschikt om het bedrijf over te nemen? Hoe regel ik die overname? Hoe verhoud ik me tegenover de overdrager? En welke afspraken maak ik met de andere familieleden?

Rudy Moenaert @moenaert 356.043 jobs bedreigd door opvolgingsproblemen in Vlaamse bedrijven #KMO #MKB #familiebedrijf

Op deze en vele andere vragen biedt de Opvolgersacademie van het IFB een antwoord. Binnen de academie komen een aantal kandidaat-opvolgers uit dezelfde regio in een vijftal sessies samen om telkens andere aspecten van familiale opvolging uit te diepen. Op elke sessie getuigt een gastspreker en wisselen de deelnemers hun ervaringen uit. De coaches van IFB stimuleren het debat in de groep.

jozef lievens @lievensjozef Net bijzonder boeiende rondetafel achter de rug over corporate governance in het #familiebedrijf bij VKW Antwerpen-Mechelen.

Kris Peeters @MP_Peeters #EBEMA #Familiebedrijf al 67 jaar toonbeeld van innovatie in bouw. Investering & nieuwe gebouwen getuigen v visie en vertrouwen

De startdag voor de Opvolgersacademie 2013 vindt plaats op maandag 21 oktober van 18u. tot 21u.30 in het Huis van de Bouw, Tramstraat 59 in Zwijnaarde. Deelnemen kost 250 euro (excl. btw). Meer info of inschrijven bij Krista Dewulf, 056-23.51.22.

Hoe maakt u van successie een succes? Contacteer onze specialisten Ondernemingen en Private Banking. Als eigenaar en bedrijfsleider van een familiale onderneming wordt u vroeg of laat geconfronteerd met opvolging. Bij de overdracht dient u niet enkel rekening te houden met de financiële en fiscale implicaties, maar vaak ook met de gevoeligheden van de familie. Is er een rol weggelegd voor de kinderen? Wat is de impact op het familiepatrimonium? Een goede planning en deskundig advies zijn hierbij onontbeerlijk. Onze relationship managers Ondernemingen en

onze private bankers Ondernemingen zijn thuis in dit domein en begeleiden u in het proces rekening houdend met uw persoonlijke situatie. Op die manier optimaliseert u uw situatie. U beschikt namelijk over alle ingrediënten om een vlotte overdracht van uw bedrijf te garanderen. Contacteer voor meer info uw ING gesprekspartner of mail naar info.familybusiness@ing.be. ing.be/familybusiness

ING België nv – Marnixlaan 24, B-1000 Brussel – RPR Brussel – Btw BE 0403.200.393 – BIC: BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789. Verantwoordelijke uitgever: Inge Ampe – Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussel.

707630_Ann_Succession_Midcorps_185x250mm.indd 1

30/09/13 16:59