het nederlands zorglandschap 2017 trends en thema’s
V ALK E N H O F
Met een historie van meer dan 200 jaar in ouderenzorg, heeft Valkenhof reeds het nodige meegemaakt. Kern van het succes is om altijd vooruit te blijven kijken en te durven veranderen. Zo ook in het vorige decennium toen de organisatie het vooral financieel zwaar te verduren kreeg. Een strak geregisseerde turnaround heeft ervoor gezorgd dat de Brabantse organisatie weer zorg kan bieden met een zachte G en kwaliteit met een harde K.
Zorg met een zachte G Valkenhof is gespecialiseerd in complexe ouderenzorg. De organisatie biedt verpleging, hospicezorg, specialistische zorg, thuiszorg, huishoudelijke zorg, dagopvang en revalidatie therapie op diverse locaties in de regio Valkenswaard en Leende. Daarnaast bieden de multidisciplinaire teams van specialisten van Gezondheidscentrum Valkenhof behandelingen op het gebied van fysiotherapie, ergotherapie, diëtetiek, logopedie, psychologie, maatschap pelijk werk en ouderengeneeskunde. Valkenhof draagt ook bij aan het verhogen van het welzijn van ouderen in de regio, zowel voor bewoners als omwonenden van haar locaties. Zo biedt de organisatie een breed scala aan acti viteiten op sociaal-cultureel gebied, zoals zang-, schilder- en kooklessen. Ook bewegen vormt een wezenlijk onderdeel van het activiteitenaanbod. Vanuit haar culinair centrum verzorgt Valkenhof maaltijden voor de eigen grand cafés, eetpunten in de regio en tafeltje-dekje bij de mensen thuis. Turnaround Valkenhof heeft een lange historie in Valkens waard die meer dan 200 jaar teruggaat. De orga nisatie heeft veel geleerd van haar successen en haar mislukkingen en is altijd vooruit blijven kijken. Valkenhof is altijd een zorgorganisatie geweest met hart voor de cliënt die tegelijker tijd ook altijd veel investeerde in medewerkers.
In het eerste decennium van deze eeuw kwam Valkenhof in zwaar weer toen haar ambities om zelf veel voorzieningen te bouwen de financiële positie ondermijnden. Uiteindelijk belandde Valkenhof in een uiterst kwetsbare positie. Een positie die echter ook nieuwe kansen bood: door een fundamentele turn around van de gehele organisatie werd de basis voor een gezonde toekomst gelegd. Met als uitgangspunt de toegekende zorgzwaarte pakketten is de directie begonnen met de wederopbouw van de organisatie. Annemieke Blokker: “Deze zorgzwaartepakketten vormen immers de basis voor de financiering maar zijn ook rechtstreeks gekoppeld aan activiteiten en mensen.” Zonder te kijken naar wat er al was heeft de directie vervolgens de organisatie vanuit het zorgproces – dat wat echt nodig is voor de cliënt op basis van zijn of haar zorgzwaartepak ket – inhoud en vorm gegeven. Nadat de orga nisatie op deze wijze tot het uiterste minimum was teruggebracht, is men nagegaan op welke wijze de medewerker het best kan worden ondersteund om zijn werk optimaal te kunnen uitvoeren. Deze aanpak heeft Valkenhof uit de gevarenzone gebracht: de Reserve Aanvaard bare Kosten (RAK) steeg binnen 3 jaar van 4% naar 13%. Het geld dat werd bespaard, werd geïnvesteerd in medewerkers, onder andere in de vorm van opleidingen.
“In het recente verleden is weleens voorbijgegaan aan het feit dat er steeds hogere eisen worden gesteld aan de medewerkers en de organisatie en dat goede zorg op zichzelf niet voldoende is om onze continuïteit te garanderen.” Annemieke Blokker, bestuurder
KOPLOPERS IN DE ZORG
103
V ALK B E RG E NEHNO F
“We willen alleen investeren in de randvoorwaarden als die toegevoegde waarde hebben voor de zorg.” Annemieke Blokker
De turnaround bood ook goede mogelijkheden om scherp te kijken naar de randvoorwaarden voor ondersteuning van de medewerkers. Dit leverde een groot aantal interessante ingrepen op, waarbij vaak het uitgangspunt was ‘waar heeft de medewerker last van?’ Deze vraag was met name relevant omdat veel instrumenten de medewerker helemaal niet ondersteunden maar vooral bijdroegen aan de verhoging van de werkdruk en ergernissen. Daarnaast realiseerde de directie zich dat veel van die instrumenten dienen voor onzeker heidsreductie: de instrumenten moeten aan de ene kant de medewerker allerlei handvatten bieden in de uitvoering en aan de andere kant controlemogelijkheden bieden voor het management. Hierbij vervult het management vaak de rol van vraagbaak bij onzekerheden: als je het niet weet dan vraag je het de manager. Dit terwijl medewerkers over het algemeen prima in staat zijn om zelf afwegingen te maken en beslissingen te nemen. Meer instrumenten leiden dus niet perse tot meer zekerheden, maar vaak juist tot meer onzekerheden voor alle betrokkenen. Bijvoorbeeld: is het nu écht een probleem dat niet iedereen op tijd een functio neringsgesprek heeft gehad of is het een pro bleem omdat het als zodanig is geregistreerd. Nieuw instrumentarium Eén van de eerste inefficiënte instrumenten die werd aangepakt waren de functionerings gesprekken. Deze kostten iedereen veel tijd en leverden relatief weinig op. Ze zijn over het
104
KOPLOPERS IN DE ZORG
algemeen relevant voor circa 20% van de mede werkers, namelijk de 10% die een pluim ver dient en de 10% waarbij een aantal zaken goed op een rij moeten worden gezet en afspraken voor de toekomst moeten worden gemaakt, de rest is overbodig. Om die reden is het systeem van functioneringsgesprekken ingrijpend aangepast en veranderd zodat het ook daad werkelijk bijdraagt aan beter functionerende medewerkers en dus kwalitatief betere zorg. De nieuwe benadering levert betere resultaten op en kost substantieel minder tijd en ergernis. E-learning De vaardigheden van de medewerker was één van de centrale onderwerpen binnen functioneringsgesprekken. Toen deze ge sprekken werden afgeschaft was de vraag hoe de vaardigheden getoetst en op peil konden worden gehouden. E-learning was hierop het antwoord: alle protocollen staan in het systeem met toetsvragen die aangeven waar een medewerker staat. De resultaten van de toetsvragen komen rechtstreeks in het dossier van de medewerker. Roostersysteem Er werd ook een nieuw roostersysteem aange schaft, opgebouwd vanuit de visie dat mede werkers zélf het beste kunnen roosteren. Met dit nieuwe zelfroostersysteem won Valkenhof de Award ‘Het Nieuwe Werken’ in 2012. De jury koos toentertijd voor het project van Valkenhof omdat alle medewerkers betrokken werden, de
resultaten aantoonbaar waren, het uniek was voor de sector en toepasbaar was voor andere organisaties. Het zelfroostersysteem van Valkenhof biedt medewerkers de mogelijkheid om op een eerlijke manier hun eigen rooster samen te stellen en zo maximale invloed uit te oefenen op hun werktijden. Op deze wijze kunnen ze werk en privé optimaal op elkaar afstemmen. Het maken van het rooster gebeurt met een online en mobiele app waarmee medewerkers op een eenvoudige manier hun eigen rooster kunnen samenstellen. Inkoopbestelprocedure Ook het bestellen van allerlei materialen bleek geweldig veel ‘gedoe’ op te leveren omdat de in koopprocedure langs vele schijven liep die ieder een eigen interpretatie gaven aan de bestelling. De procedure kostte veel tijd en leverde soms uiteindelijk niet datgene wat men had besteld. Om het proces te vereenvoudigen – zoveel ver schil bestaat er niet met een webwinkel – is het zogenaamde TBlox systeem geïntroduceerd; be stellen via een online catalogus-bestelsysteem. “Onze medewerkers moeten geen last van ons ervaren.” Ziekteverzuim Door alle negatieve ontwikkelingen aan het begin van deze eeuw binnen Valkenhof was het ziekteverzuim opgelopen tot 10%. Er begon bovendien een neerwaartse spiraal te
“Medewerkers leggen zich in het kader van onzekerheidsreductie veel meer beperkingen op dan wij als management en bestuur willen.” Annemieke Blokker
“We hebben de medewerkers maximale vrijheid gegeven. En door het werken met systemen, kunnen we alles controleren: van ziekteverzuim, snelheid van roosteren tot wat er wordt ingekocht. Op deze wijze ontstaat een goed evenwicht.” Annemieke Blokker
ontstaan: een groep medewerkers die altijd beschikbaar was, werd geconfronteerd met het ziekteverzuim van anderen. Hierdoor nam hun werkplezier af en de werkdruk toe met alle consequenties van dien, zoals bijvoorbeeld uitval. De oplossing werd gevonden door een bestaand ziekteverzuimsysteem in te zetten: dit systeem vraagt niet naar de ziekte – dus naar wat men niet kan –, maar naar wat men nog wél kan, bijvoorbeeld voorlezen. Om al te makke lijke interpretaties te voorkomen, tekende men ervoor alles naar waarheid te hebben ingevuld. De medewerkers vonden het aanvankelijk lastig – een geheel andere benaderingswijze – maar uiteindelijk wende het systeem snel. Conse quentie was wel dat bij ‘onrechtmatig verzuim’ er geen ziektegeld werd uitbetaald. Het effect van deze ingreep was dat het ziekteverzuim binnen één jaar daalde van 10% naar 3%. Niet alleen nam hierdoor de werkdruk bij de mede werkers af, er ontstond ook meer aandacht voor de medewerkers die écht ziek zijn. Alle mede werkers kregen na dit eerste jaar een eenmalige uitkering uit de besparingen op het ziektever zuim, om hen te danken voor hun inzet. Het oplossen van de ziekteverzuimproblematiek luidde gecombineerd met de eerdergenoemde instrumenten het begin van een belangrijke cultuurverandering in die zich kenmerkt door het toepassen van een aantal praktische management- en ondernemersinstrumenten. “We bieden meer activiteiten in de avond zodat de mensen ’s nachts kunnen slapen.” KOPLOPERS IN DE ZORG
105
V ALK B E RG E NEHNO F
“Als je minder managers wil hebben moet je weten met welke vragen medewerkers in het kader van hun onzekerheidsreductie bij hun managers komen. Pas als je die vragen op een andere wijze kunt beantwoorden kun je met minder managers toe.” Annemieke Blokker
Cross overs Een andere verandering was het combineren van functies: voorheen waren zorg en welzijn gescheiden functies met gescheiden functio narissen. Nu zijn de dagactiviteiten geïnte greerd in de zorg. Tegenwoordig moeten medewerkers die welzijn leveren ook zorg kunnen leveren, en andersom. Op deze wijze ontstaat er een grote continuïteit en hoeven de activiteiten niet los van elkaar te worden gecoördineerd. Er is iedere dag één activiteit, en terwijl de medewerkers eerst apart werkten zijn ze nu gecombineerd tot een grotere groep wat een grotere flexibiliteit mogelijk maakt. Het dagritme van de cliënt is leidend en in de loop van de dag gaat men afhankelijk van wat men wil van ‘tafel naar tafel’: men begint bij de ontbijttafel, gaat dan naar de krantentafel of wandelen, gevolgd door de lunchtafel. Daarna wordt er gerust en volgt de dagactiviteit. De dag wordt afgesloten met de avondmaaltijd, gevolgd door avondactiviteiten. Door deze activiteiten in de avond wordt het zogenaamde ‘sun downing’ voorkomen: onrust bij mensen met dementie gedurende de avond en de nacht. Deze wijze van benaderen met de nadruk op welzijn is kenmerkend voor de Valkenhof: welzijn met een randje zorg, een antwoord op de fundamentele vraag van een aantal jaren geleden: ‘Van wat zijn we eigenlijk?’. “We leveren zorg met een zachte G en kwaliteit met een harde K!”
106
KOPLOPERS IN DE ZORG
De weg naar kwaliteit: praktische protocollen en e-learning Ook op het terrein van kwaliteit heeft Valken hof een slag gemaakt. Er van uitgaande dat de cliënt geen boodschap heeft aan een kwaliteitssysteem – je moet gewoon zorgen dat het er is en kwaliteit leveren –, is het sys teem vooral van belang voor de medewerker. En dat systeem moet je zo eenvoudig mogelijk maken. Om die reden heeft Valkenhof de KICK-protocollen naar de praktijk vertaald en voorzien van stroomschema’s met heldere keuzemomenten in de vorm van ‘ja’ of ‘nee’. Er zit ook een teller op de protocollen die bijhoudt hoeveel kijkers een protocol heeft. Als dat er weinig zijn kan het protocol óf weg omdat het na toetsing niet zinvol blijkt te zijn óf het gaat naar het e-learningsysteem van Valkenhof. Het grote voordeel van op deze wijze protocollen toepassen op de organisatie en je eigen maken is dat er sprake is van onzeker heidsreductie bij bestuur en medewerkers in de zin van: doen we wel het goede, zien we niets over het hoofd? “We streven naar een nuchtere toepassing van bedrijfskundige principes en instrumenten.” Een gezonde zorgorganisatie De allereerste ambitie van Valkenhof is het voortdurend verhogen van de kwaliteit van de zorg in het primair proces en het efficiënter maken van de ondersteunende processen op
basis van nuchtere bedrijfskundige principes en instrumenten. Daarnaast is duidelijk merkbaar dat de zorgzwaarte – soms letterlijk – toe neemt, bijvoorbeeld door het aantal cliënten in een rolstoel. Dat eist fysiek veel kracht van medewerkers terwijl door de steeds hoger wordende gemiddelde leeftijd men juist aan kracht inboet. Dit gecombineerd met een visie op diversiteit heeft gemaakt dat de ambitie van Valkenhof is om meer mannen in de zorg te laten werken. Er is veel uitstroom in andere sectoren als banken en administratieve organisaties van met name 50-plussers en er is geen reden waarom dat deze groep niet in de zorg zou kunnen werken. Er zijn per slot van rekening ook veel oudere mannen in huis die ook behoefte hebben aan een eigen, mannelijke benadering. “Een gezonde (zorg)organisatie bestaat uit vrouwen én mannen.”
WELBEVINDEN EN PARTICIPATIE Doel van de zorg die Valkenhof biedt is het welbevinden en de participatie van cliënten. “Wij streven bij al onze cliënten naar lichamelijk en mentaal welbevinden. Wij spannen ons in om hen te leren kennen, we willen weten wat voor hen belangrijk is en waarom, ook wanneer cliënten dit zelf niet goed meer kunnen aangeven. De mogelijkheid om te participeren in de samenleving staat daarbij centraal.” Valkenhof speelt op deze wensen in met een samenhangend pakket van producten, waarbij de vraag leidend is. “Wij kijken samen met de cliënt en zijn netwerk naar de beste oplossing. Daarbij denken we altijd in mogel ijkheden in plaats van onmogelijkheden. Of het nu bij mensen thuis is of bij ons: onze medewerkers staan 24 uur per dag, 7 dagen per week voor cliënten klaar. Om goede zorg te leveren, op een gastvrije, gemoedelijke en typisch Brabantse wijze. ‘Zorg met ’n zachte g’ noemen we dat.”
KOPLOPERS IN DE ZORG
103