Liderazgo compartido

LIDERAZGO COMPARTIDO

Rolly Valdivia Chรกvez

1

2

LIDERAZGO COMPARTIDO

LIDERAZGO COMPARTIDO

Rolly Valdivia Chรกvez 3

Edición realizada por el Centro Global para el Desarrollo y la Democracia como contribución a la formación de los líderes sociales.

Autor del libro: Rolly Valdivia Chavéz Corrector de estilo: Juan Carlos Bondy Apoyo informativo y de análisis: Blanca Contreras y Alejandro Arce Transcripciones Flor Contreras Hecho el Deposito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº xxxxxxxxx Impresión: Corporación Gráfica Aliaga S.A.C. Jose de la Torre Ugarte 570 - Central: 2222-898 Lima 14, Perú

4

LIDERAZGO COMPARTIDO

ÍNDICE 1. Presentación 2. De la Agenda Social para la Democracia a la formación de líderes para la gestión pública.

3. Del liderazgo social de base al liderazgo político local y territorial 3.1 Historia de vida del alcalde distrital de San Andrés de Tupicocha, Mesías Teodoro Rojas Melo.

3.2 Historia de vida del alcalde distrital de Santiago de Tuna , Néstor Pomacaja Ávila.

4. El liderazgo y la formación de líderes sociales locales 5. Lecciones aprendidas Anexos I y II (Entrevistas textuales del alcalde Tupicocha y Tuna)

5

6

LIDERAZGO COMPARTIDO

PRESENTACIÓN Con el presente libro, el Centro Global para el Desarrollo y la Democracia (CGDD) continúa su contribución a la formación de los líderes sociales, que, como los protagonistas de las historias de vida reseñadas aquí, están hoy surgiendo en la sociedad civil del Perú y los países de América Latina, como parte del fortalecimiento de la democracia participativa en la región.

Este trabajo se une a la serie iniciada con la publicación del libro Las fuentes del liderazgo social, de Natàlia Cantó, Ángel Castiñeira y Ana Font (CGDD, 2013), y constituye, en la práctica, un ejemplo de aplicación del marco conceptual y metodológico de los autores catalanes a un territorio muy distinto del europeo, pero que muestra procesos y resultados similares en la construcción del compromiso cívico y el liderazgo social transformador.

Si, como señalan estos autores, el “compromiso cívico es aquel deber moral que una persona contrae consigo mismo y con la sociedad de la que forma parte [...] y que lo sumerge vitalmente y de manera duradera en el trabajo para cambiar el entorno en el que vive” (p. 12), entonces las historias de vida de los alcaldes Teodoro Rojas Melo y Néstor Pomacaja Ávila, líderes de la Mancomunidad Municipal de la Cuenca Lurín, son una concreción de este concepto.

Ambos coinciden también con la definición de líder social, como “aquella persona comprometida en diversas áreas de la sociedad, que actúa como catalizador del cambio social, realizando, inspirando o ideando proyectos compartidos en el seno de una entidad u organización” (p.13).

Las historias de vida de ambos alcaldes muestran el proceso que empieza en su juventud con la socialización de la dimensión cívica (identificación con valores familiares y con los compromisos cívicos y culturales de las comunidades campesinas de las que son originarios), continúa con un compromiso cívico que los hace socialmente responsables y deriva luego en un liderazgo local para solucionar problemas locales a través de emprendimientos sociales concretos.

Es interesante que en ambos casos el desarrollo económico de sus pueblos sea la motivación principal. Y que la búsqueda de soluciones prácticas para lograrlo, como cosechar agua de lluvia y usarla con eficiencia, se haya convertido en la alternativa adecuada en territorios que carecen de este recurso en buena parte del año agrícola.

Este camino llevó a ambos líderes a avanzar del liderazgo social al liderazgo político como autoridades municipales, primero a nivel de sus distritos y, luego, con la 7

Mancomunidad Municipal, a los seis distritos de la cuenca Lurín. Este proceso les ha permitido ampliar su interlocución con los niveles superiores del Estado y mejorar la capacidad de gestión local para canalizar recursos públicos hacia proyectos interdistritales de mayor impacto.

Líderes como ambos alcaldes se están forjando hoy en los pueblos de nuestro país y de nuestra región, como los representantes de las asociaciones de productores de la cuenca Lurín, pioneros en la innovación tecnológica de cultivos y promotores de redes empresariales,cuyos testimonios se muestran en esta publicación. Todos ellos comparten el mismo compromiso cívico con sus comunidades y territorios y solo necesitan desarrollar sus capacidades para seguir adelante en sus emprendimientos.

Como señalan los autores catalanes, son necesarias “experiencias innovadoras en el compromiso cívico” para lograr este objetivo. El CGDD los ha impulsado desde el proyecto Lurín, como el intercambio de experiencias y socialización de conocimientos entre líderes de la cuenca, las pasantías a experiencias exitosas en otros territorios o la propia Mancomunidad Municipal, que ha creado un liderazgo colectivo entre autoridades que comparten un territorio común. Estos espacios han mostrado su valor para el desarrollo de capacidades de liderazgos sociales innovadores, estableciendo los espacios de “metagobernanza”1 mencionados por Karen Chapple y Sergio Montero Muñoz, de la Universidad de California, Berkeley.

El CGDD espera, con esta publicación, contribuir a la formación de nuevos liderazgos sociales desde el conocimiento de experiencias y metodologías concretas que contribuyan a los procesos personales de compromiso cívico con sus comunidades y territorios. A través del Instituto Latinoamericano de Liderazgo Político y Gestión Pública (ILLGP), esperamos continuar y ampliar esta labor en pro de la gobernanza democrática y el desarrollo sostenible.

Ana María Romero-Lozada Lauezzari

Directora ejecutiva Centro Global para el Desarrollo y la Democracia

1 Chapple, Karen y Montero Muñoz, Sergio (2013). The Case of the Lurín River Basin in Perú. Consultado el 18 de febrero de 2014 en http://www.cgdd.org/valledelurin/documentos/estudios-especificos-de-la-cuenca-del-rio-lurin

8

LIDERAZGO COMPARTIDO

2. De la Agenda Social para la Democracia a la formación de líderes para la gestión pública En la senda de la democracia y el crecimiento compartido ¿Será posible sostener y proteger la democracia si mantenemos la paradoja entre un crecimiento económico en ascendencia y una situación de pobreza extrema que se agudiza progresivamente?, se pregunta Ana María Romero-Lozada Lauezzari, directora ejecutiva del Centro Global para el Desarrollo y la Democracia para Perú y América Latina (CGDD).

Esa misma inquietud, fue planteada en la I Reunión de Expresidentes de América Latina, realizada en noviembre de 2007 en Washington D.C., la capital de Estados Unidos. En aquel encuentro precursor entre líderes que gobernaron sus países respetando las leyes y las normas constitucionales, se inició un proceso de cuatro reuniones más en Lima, Guayaquil, Sao Paulo y Lima, que elaboró,entre 2008 y 2009, la Agenda Social para la Democracia en América Latina.

Se trató de un diálogo abierto y fructífero en el que las reflexiones y las experiencias de gobierno de cada uno de los distinguidos participantes permitió identificar diecisiete temas sociales urgentes y proponer 63 recomendaciones específicas de políticas públicas, cuya aplicación contribuirían a fortalecer el sistema democrático, fomentar el crecimiento económico y acabar con la pobreza y la desigualdad.

“La Agenda Social para la Democracia en América Latina es un trabajo que se ha consolidado en varios encuentros presenciales. Sus lineamientos fijan políticas para los próximos veinte años, en temas de educación, salud y empoderamiento del hombre y la mujer, entre otros. Esos principios y recomendaciones constituyen nuestra hoja de ruta como Centro Global”, explica la señora Romero-Lozada.

Una hoja de ruta que empezaría a trazarse y a recorrerse en 2006, al concluir el mandato como presidente constitucional del doctor Alejandro Toledo Manrique. Fue entonces cuando el exmandatario, basándose en su experiencia y en su trayectoria como académico e investigador, emprendió la tarea de organizar, crear y poner en marcha una organización civil sin fines de lucro ni sesgos partidarios.

Esa sería el punto de partida para convocar a un grupo de exgobernantes latinoamericanos y a importantes líderes americanos y europeos, quienes, más allá de sus ideologías y posiciones políticas, decidieron seguir apostando por el bienestar de sus pueblos, a través de reuniones periódicas. Este espacio de análisis y reflexión ha 9

sido clave para la elaboración de propuestas orientadas a cimentar un futuro diferente.

Bajo este enfoque, la misión y el compromiso principal del CGDD se orientana promover el fortalecimiento de la gobernabilidad democrática y del crecimiento económico con reducción de la pobreza y de las desigualdades en América Latina, mediante la formulación de propuestas de políticas públicas y del análisis sobre su implementación, además de promover la participación ciudadana.

Desde su surgimiento, el CGDD propugna la consolidación de las instituciones democráticas como bases del desarrollo social y económico; el predominio del Estado de derecho en cualquier circunstancia y coyuntura; la reforma del Estado para terminar con males endémicos como el centralismo; la transparencia y la rendición de cuentas en el sector público; y la atención permanente frente a los retos ambientales.

Una de las preocupaciones medulares del CGDD se sustenta en el hecho de que el crecimiento sostenido en varios países de América Latina ha agudizado la brecha entre ricos y pobres. “El desarrollo es una moneda de dos caras. El despertar económico es una de ellas,¿pero qué pasa con la otra? Es evidente que la situación de pobreza que persiste en nuestras naciones”, sostiene Romero-Lozada.

Revertir esta realidad implica, también, generar un cambio en la actitud de los hombres y las mujeres. En ese sentido, es necesario reforzar la conciencia cívica y el compromiso de los ciudadanos con su entorno. Ellos deben ser empoderados para que hagan cumplir sus derechos. Ese es un factor de cambio que muchas veces se soslaya y no se tiene en cuenta al trazar las políticas públicas de desarrollo.

Una población involucrada en el quehacer público y conocedora de sus deberes y derechos tendrá la capacidad de ejercer un control democrático sobre sus gobernantes y de realizar gestiones y emprendimientos que contribuyan al desarrollo de sus distritos, pueblos y comunidades. Esa conciencia cívica los convertirá, también, en el primer bastión de defensa, cuando peligre la institucionalidad democrática.

En este proceso de empoderamiento, es vital el surgimiento y la consolidación de liderazgos sociales que se alejen de los parámetros autoritarios y de las ansias de perpetuación. Romper los esquemas de verticalidad entre el líder y sus seguidores,así como promover la idea de un recambio, es un aspecto de vital importancia. “Un líder que se hace indispensable, no es un verdadero líder”, opina Romero-Lozada.

Bajo esa perspectiva, el CGDD tiene como meta y visión ser el catalizador de una gran red de líderes que promuevan la democracia y el desarrollo inclusivo,a través 10

LIDERAZGO COMPARTIDO

de reflexiones y acciones de excelencia. Un reto que el VI Foro de Expresidentes, realizado en Lima el 11 de setiembre de 2011, decidió enfrentar mediante la creación del Instituto Latinoamericano de Liderazgo y Gestión Pública (ILLGP).

Adscrito a la Secretaría Técnica del Foro de Expresidentes Latinoamericanos, el ILLGP cuenta con el apoyo de la Fundación Ford, la Corporación Andina de Fomento, el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Su objetivo principal es la formación de líderes públicos que prioricen las buenas prácticas de gobierno y la lucha contra la corrupción.

Por ser una organización que se proyecta más allá de las fronteras, el CGDD busca contribuir con los países del hemisferio en el logro de la estabilidad institucional y democrática. De la misma manera, propugna el crecimiento sostenido con equidad e inclusión social, coincidiendo y promoviendo el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas.

Y es que todas las iniciativas y los proyectos de la institución están orientados a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, especialmente de los que tienen bajos ingresos o viven en la pobreza extrema. Esa sensibilidad social se expresa en cada uno de los estudios, investigaciones, documentos técnicos, conferencias, foros y proyectos que ejecuta el CGDD, bajo un enfoque inclusivo y democrático.

Distintos proyectos, un mismo objetivo Un Perú distinto, consolidado, con una democracia institucionalizada y una economía boyante, sin grandes brechas sociales ni poblaciones excluidas o condenadas a la pobreza extrema. Un sueño o una realidad que puede construirse de a pocos, paso a paso, con calma pero con energía, con ideas claras y proyectos concretos pero, también, con una dosis de ilusión y una pizca de utopía.

Ese es el camino que ha emprendido el CGDD, una institución que se proyecta al mundo con la creación de filiales en Washington D. C. y en Madrid, las capitales de Estados Unidos y España, respectivamente. Con esta expansión se busca desarrollar investigaciones y diseminar en otras geografías las alternativas de desarrollo social que se plantean en el Perú.

Organizacionalmente el centro cuenta con un directorio ejecutivo, integrado por destacados personajes del ámbito político, académico y de las entidades de cooperación; un consejo consultivo internacional que congrega a un grupo de 11

expresidentes latinoamericanos y otras figuras de reconocido prestigio; y una dirección ejecutiva, a cargo de Ana María Romero-Lozada.

Para la consecución de sus objetivos, el CGDD cuenta con alianzas estratégicas con prestigiosos centros de investigación social y económica de diversas partes del mundo. También recibe las contribuciones de distintas fuentes cooperantes que financias sus proyectos (como el National Endowment for Democracy o la Universidad de Stanford) y un convenio con la Escuela Virtual del PNUD. Esta apertura hacia el mundo globalizado y el compromiso asumido por personajes de sólido prestigio internacional avalan los proyectos que se ejecutan en la actualidad. Si bien sus enfoques programáticos son diversos, estos buscan, en esencia, la consolidación de la gobernanza democrática e inclusiva, además de ir cerrando las brechas económicas que subsisten en el país y en el continente.

El ILLGP, el proyecto “Desarrollo territorial y generación de empleo en la cuenca del río Lurín”, el Laboratorio de Formulación de Políticas Públicas para Pueblos Indígenas y la Red de Democracia Digital son las actividades emprendidas por el CGDD, siguiendo los postulados y objetivos de la Agenda Social para la Democracia en América Latina.

El ILLGP surge por la necesidad de propiciar la formación de nuevos liderazgos en Latinoamérica. Recientemente organizó con éxito el primer curso virtual sobre Prevención y Gestión de Riesgos de Corrupción para el Sector Público en América Latina, con el apoyo de la Escuela Virtual del PNUD, con sede en Bogotá, Colombia.

Y así como se forman nuevos líderes a través de un curso virtual, en el campo y en las alturas de la provincia de Huarochirí, Región Lima Provincias, los profesionales del proyecto “Desarrollo territorial y generación de empleo en la cuenca del río Lurín” identificaron líderes innovadores en las asociaciones empresariales agrícolas y de turismo, y se apoyaron en autoridades locales que, con su compromiso social y actitud proactiva, facilitaron sus labores.

Los alcaldes distritales de Santiago de Tuna, Néstor Pomacaja Ávila, y San Andrés de Tupicocha, Mesías Teodoro Rojas Melo, fueron vitales para el avance y la consolidación de un proyecto iniciado en 2010, con la intención de generar alternativas productivas empresariales y asociativas que mejoren la situación económica de la población urbana y campesina en una zona secularmente postergada.

El reforzamiento de las cadenas productivas para incrementar el valor de los cultivos (hortalizas, frutas, hierbas aromáticas, leguminosas, entre otros); la utilización 12

LIDERAZGO COMPARTIDO

de tecnologías ecológicas y riego tecnificado; la creación de emprendimientos agroindustriales, comerciales y turísticos son algunos de los componentes de esta propuesta.

Otra de las líneas implementadas por el centro es el Laboratorio de Formulación de Políticas Públicas para Pueblos Indígenas, un espacio de reflexión, investigación y búsqueda de fórmulas que permitan empoderar a los pueblos indígenas del Perú, una nación pluricultural que, sin embargo, ha excluido a los herederos de sus culturas ancestrales. El laboratorio es dirigido por la doctora Eliane Karp-Toledo.

El aporte de los expresidentes va más allá de la Agenda para el Desarrollo Social de América Latina. “Ellos —recuerda Romero-Lozada— nos hicieron notar la brecha existente entre los ciudadanos que acceden a Internet y a las nuevas tecnologías de la información, frente a los que carecen de dichos conocimientos. Esta exclusión — concluyeron—va a generar el analfabetismo del siglo XXI”.

“Esa reflexión nos sirvió para elaborar una propuesta que hemos ejecutado como experiencia piloto en Villa El Salvador y Villa María del Triunfo”, agrega en referencia a la Red de Democracia Digital, un proyecto que permitió capacitar en el uso y aprovechamiento de las nuevas tecnologías de información, a los líderes sociales de ambos distritos limeños. Ellos, ahora, están integrados a la democracia digital.

La experiencia fue muy satisfactoria. La señora Romero-Lozada está convencida de que, de una manera muy concreta, lograron ampliar el derecho a la información de esos líderes sociales que, sin duda, replicarán y enseñarán su experiencia, logrando que cada vez más ciudadanos y ciudadanas accedan a la red, para comunicarse con diversas instancias del gobierno local y nacional.

Este tipo de logros, sumados a los que se van consiguiendo en los otros proyectos, son los que motivan a persistir en el camino hacia la consolidación democrática y la igualdad de oportunidades. Sí, ese es el camino emprendido en 2006 por los líderes, los académicos y destacados profesionales que son parte del CGDD. Los primeros pasos en la formación de líderes para la gestión pública Probidad gubernamental, gestión y comunicación, herramientas de gestión pública, teoría y práctica política, análisis y transformación de conflictos sociales, son las principales áreas temáticas identificadas por el ILLGP, una institución que tiene entre sus fortalezas académicas la activa participación de los expresidentes y los reconocidos académicos que integran el Consejo Consultivo Internacional del CGDD.

13

Fue en la VI Cumbre de Expresidentes de América Latina, realizada en Lima el 11 de setiembre de 2011, en la que se acordó crear el ILLGP. El mandato era claro: convertir al naciente programa ejecutivo del CGDD en un instrumento para la formación de líderes políticos emergentes en los países de la región.

“El ILLGP fue creado para instruir a los futuros cuadros de la administración pública”, precisa Ana María Romero-Lozada. “Los jóvenes —agrega—siempre quieren cambiar el mundo, pero en ocasiones no saben cómo canalizar sus inquietudes. Con una dirección adecuada, ese ímpetu puede transformarse en un liderazgo democrático”.

Los prestigiosos y prominentes personajes del ámbito político y de la cátedra universitaria, valiéndose de su sapiencia y generosidad, son los forjadores de una instancia que busca impartir conocimiento a través de cursos (virtuales, presenciales y mixtos), seminarios y conferencias temáticas, asesorías, investigaciones, diseminación de buenas prácticas y publicaciones que difundan experiencias exitosas.

Alcanzar niveles de excelencia es una de las metas del ILLGP. En la búsqueda de ese objetivo, se han forjado alianzas con organismos internacionales, entidades académicas de la región, fundaciones privadas, además de contar con el respaldo de países desarrollados. Todas estas acciones contribuyen a generar una variedad de recursos académicos en el ámbito de la política y la gestión de gobierno.

En2013, gracias al trabajo asociativo y la cooperación interinstitucional, se puso en marcha el primer curso de Prevención y Gestión de Riesgos de Corrupción para el Sector Público de América Latina, dictado en la Escuela Virtual del PNUD con sede en Bogotá. El resultado fue enriquecedor y superó las expectativas iniciales.

“Decidimos que tenía que ser un curso virtual porque sería muy complicado reunir a estudiantes de catorce países en un mismo lugar.Entonces —comenta la señora Romero-Lozada—nos preguntamos qué institución nos podría brindar el soporte necesario y, sobre todo, proyectar una imagen de transparencia y neutralidad, para que nadie pudiera sentirse excluido o incómodo por alguna razón ideológica”.

“Así llegamos al PNUD de las Naciones Unidas que, desde hace quinceaños, tiene una escuela virtual. Conversamos con ellos y firmamos un convenio. El ILLGP trabajó los contenidos del curso y el PNUD, a través de sus agencias en Latinoamérica, envió convocatorias a las oficinas públicas para que estas propusieran candidatos. De esa manera reunimos a cuatrocientos interesados”.

14

LIDERAZGO COMPARTIDO

El número de inscritos superó la cantidad de cupos existentes. La capacitación estaba prevista tan solo para 160 alumnos (divididos en cuatro grupos de cuarentapersonas), por lo que se inició un riguroso proceso de selección. Los jóvenes elegidos recibieron clases virtuales durante docesemanas. Al final, 146 lograron terminar satisfactoriamente sus estudios virtuales.

La promoción fue bautizada como Nelson Mandela, en honor al líder sudafricano fallecido en diciembre de 2013. “Los resultados han sido muy positivos, tanto para el PNUD como para nosotros. Ellos resaltan que estadísticamente el curso del ILLGP es el que ha tenido el mayor número de alumnos con altas clasificaciones y el menor porcentaje de deserción”.

Otro aspecto positivo es que cuatro de los trabajos finales presentados por los participantes serán publicados por sus valiosos aportes para prevenir la corrupción.

“Vamos a difundirlos a través de nuestra web”, asegura la directora del CGDD, antes de anunciar que ya están preparando un segundo curso, en este caso para la prevención y gestión de conflictos sociales de origen ambiental, siempre con el apoyo y la colaboración de la Escuela Virtual del PNUD. Se trata de un tema cada vez más vigente y actual en las naciones de esta parte del mundo que no es tratado ni enfocado de la manera adecuada. Esa falta de perspectiva, sumada al desconocimiento para enfrentar una problemática que genera conflictos que sociales que se desbordan, mella los procesos democráticos.

Los futuros líderes del continente deben estar preparados para solucionar este tipo de controversias.

Un paso decisivo. El primero. Jamás el último. El siguiente proyecto del ILLGP es la organización de una red virtual integrada por los alumnos que participaron en el curso de Prevención y Gestión de Riesgos de Corrupción para el Sector Público de América Latina,a la que se incorporarán los alumnos del segundo curso virtual.

Estas iniciativas fueron develadas por Erick Soriano Bernardini, coordinador ejecutivo del ILLGP, durante una reunión realizada el viernes 6 de diciembre de 2013, en la sede de la Contraloría General de la República de Costa Rica, localizada en la ciudad de San José, su capital, con los alumnos egresados del primer curso en este país centroamericano Durante este encuentro, Soriano presentó el libro Las fuentes del liderazgo social, de los investigadores españoles Natàlia Cantó, Ángel Castiñeira y Ana Font. Este documento, escrito originalmente en catalán y traducido para una edición especial 15

del instituto, profundiza en las razones y circunstancias que convierten a un ciudadano en un líder.

Otra de las herramientas que será de mucha utilidad para la capacitación de los jóvenes que se perfilan como las nuevas figuras políticas y sociales del continente es la colección videográfica titulada Liderazgo en acción, que recoge el testimonio de nueve expresidentes de países latinoamericanos. Ellos relatan sus experiencias, sus vivencias sobre las variadas dimensiones del arte de gobernar.

Esta colección de seis DVD, elaborada por el CGDD con el patrocinio de la Fundación Ford y la colaboración de la Escuela Virtual del PNUD —en el rubro de los cursos sobre liderazgo democrático y gobernabilidad democrática—, será de suma utilidad para los dirigentes del mañana que serán capacitados en las distintas actividades académicas del ILLGP. Y es que la experiencia de vida, las anécdotas y las situaciones de tensión que los líderes reseñan y comparten en sus presentaciones son valiosas para entender los mecanismos del poder, y descubrir que aquellos dignatarios que tuvieron la responsabilidad de gobernar a sus naciones lograron hacer realidad muchos de sus sueños, los mismos sueños que hoy comparten miles de jóvenes latinoamericanos.

Formando hoy, los líderes sociales y políticos del mañana La visión y la perspectiva de un líder debe contemplar la formación de valores y nuevas conductas. Esa es una de las claves para la consolidación de la democracia, el avance social y el compromiso ciudadano, porque permite entender que no hay mesías ni seres iluminados y que la alternancia, la renovación y el surgimiento de cuadros es una de las fortalezas del sistema.

Eso lo saben, lo entienden y lo predican los expresidentes democráticos y los académicos y profesionales de reconocida trayectoria internacional que integran el Consejo Consultivo Internacional del CGDD. Ellos, al analizar la realidad y los problemas que enfrenta América Latina, coincidieron en la necesidad imperiosa de generar y fomentar nuevos liderazgos.

Nuevos líderes, capaces de ejecutar políticas públicas que consoliden la democracia, dinamicen la economía y busquen un crecimiento armónico que beneficie a toda la sociedad. Nuevas maneras de liderar, dejando a un lado la intolerancia y los abusos, apelando siempre al diálogo y al convencimiento, porque “la época de la relación vertical ya no existe. Ahora es el tiempo de las relaciones horizontales”, asevera Romero-Lozada.

16

LIDERAZGO COMPARTIDO

Servir a la democracia y al desarrollo inclusivo: esa es la esencia y el espíritu del ILLGP, una institución que se proyecta hacia toda Latinoamérica y cuyos principios rectores se sustentan en un escrupuloso criterio de neutralidad y pluralismo políticoideológico, condición necesaria e indispensable para convertirse en una fuente de excelencia académica y técnica.

“Nosotros entendemos el liderazgo de manera general. No solo nos referimos a las autoridades del gobierno, los congresistas y los políticos. El tema es más amplio e incluye a quienes son líderes en sus pueblos. Ellos toman decisiones todos los días y se ponen de acuerdo con sus comunidades. Sí, existen líderes y hay liderazgo social en nuestros países. De eso estoy convencida”, sostiene la señora Romero-Lozada. Y agrega: “Ya nos estamos dando cuenta de que la democracia no solo es depositar un voto. Es un proceso continuo que se va construyendo y consolidando de pocos”.

En este escenario es indispensable que exista un recambio. “El líder no puede perpetuarse, ni hacerse indispensable. Esa no es la actitud correcta”.

Al llegar a este punto, recuerda una anécdota que vivió cuando ejercía el cargo de ministra de la Mujer y Desarrollo Social: “En una ocasión me invitaron a celebrar las bodas de plata de una dirigente social. Eso me sorprendió y le dije que eso no podía celebrarse. No es adecuado eternizarse en un cargo. Hay que saber dar un paso al costado y sentir satisfacción al hacerlo”.

Pero esa vocación de dejar el relevo a las nuevas generaciones todavía no es internalizada por los líderes ni por sus seguidores. Ellos, por dejadez, desidia o temor de asumir una responsabilidad, prefieren mantener el statu quo. “Es muy cómodo decir: ‘Que la directiva se encargue’. En esos casos falta compromiso y no se valora que la democracia es de todos”.

Acabar con esa actitud pasiva y ese quedarse al margen es otro de los retos del ILLGP, como lo es, también, reivindicar el rol del líder social, muchas veces ensombrecido por el comportamiento errático de algunas autoridades elegidas por el voto popular o de dirigentes que pierden el camino y terminan desvirtuando, con su accionar, la validez de las causas que defienden.

El liderazgo —en la visión del instituto—es un ingrediente fundamental para la gobernanza democrática, el cual debe forjarse y consolidarse en diversos espacios.

Por esa razón, su labor debe ser paralela y a la vez complementaria ala de otras instituciones tradicionales, como los partidos políticos, los gremios, las entidades académicas y las organizaciones sociales de esencia participativa.

17

“Los partidos políticos —reflexiona la directora del CGDD—tienen que empezar a trabajar con mucha seriedad. Hay un descontento de la ciudadanía respecto a los candidatos que integran sus listas en los procesos electorales. Muchas veces son seleccionados sin la opinión de sus militantes o porque tienen recursos económicos.

Eso le hace mucho daño al sistema democrático”.

Aquellos personajes desprestigian a los auténticos dirigentes políticos y sociales.

“Lamentablemente, la población desconoce la tarea de personajes valiosos que están haciendo mucho en sus pueblos y comunidades”, comenta la directora del CGDD, en referencia a los alcaldes distritales de Santiago de Tuna y San Andrés de Tupicocha, Néstor Pomacaja Ávila y Mesías Teodoro Rojas Melo, respectivamente.

La historia de vida de ambos personajes —tratada con amplitud a lo largo del presente documento— está marcada por el desprendimiento. “Ellos tuvieron el coraje de retornar a sus pueblos para hacer realidad sus sueños. Y es que un líder tiene que soñar, mantener sus ideales y pensar siempre en el bien común”, comenta con entusiasmo la directora del CGDD. Al analizar la trayectoria de los burgomaestres, ella encuentra una coincidencia entre Pomacaja Ávila y Rojas Melo. Ambos —precisa— cimentaron sus dotes de dirigente lejos de los partidos políticos y este se manifestó en circunstancias concretas. Además, en su juventud se mantuvieron al margen de los movimientos sociales organizados.

De no ser por esas casualidades que serían un punto de inflexión en sus respectivas vidas, sus condiciones organizativas no hubieran aflorado ni beneficiado a sus distritos. ¿Cuántos jóvenes con gran potencial para dirigir los destinos de sus pueblos estarán siendo dejados al margen en el Perú y América Latina? Esa inquietud justifica y avala la creación del ILLGP. “Es mejor que los líderes se formen de jóvenes y no cuando cumplan los cincuenta años”, sentencia Romero-Lozada, quien confía que los líderes emergentes, que ya empezaron a nutrirse con las enseñanzas teóricas y prácticas que imparte el instituto, darán mucho que hablar en el futuro. “Pronto vamos a escuchar de ellos.

Asumirán cargos y tomarán decisiones en sus respectivos países”.

18

LIDERAZGO COMPARTIDO

3. Del liderazgo social de base al liderazgo político local y territorial 3.1 Historia de vida del alcalde distrital de San Andrés de Tupicocha, Mesías Teodoro Rojas Melo El sembrado del agua “Hace doce años lo conozco. Él era agricultor y me daba trabajo. Es una persona sencilla, trabajadora, amigable, que enseña lo que sabe y tiene vocación social”.

David Laimito Llaullipoma Vocal de la OAPE

“Es receptivo. Si le pides ayuda, te la brinda. Nunca tiene un no como respuesta. Es muy entusiasta y siempre se ha preocupado mucho por el agua”.

Giselle Valladares Profesora

“Aquí todos nos conocemos y él siempre ha sido muy buena gente con nosotros.

Además, tiene muchos conocimientos y experiencia en el tema del agua”.

Edwen Alberco Capistrano Presidente de la OAPE

Un viejo balcón de madera los protege de esa lluvia que jamás será una tormenta ni una antesala del diluvio. Eso sí, no hay forma de que alguno se salve de la niebla. Lo único que les queda es abrir bien los ojos y esperar sin demasiada convicción que esta tarde de enero se despeje, aunque eso sería un milagro que nadie se atrevería a pedir y que ningún santo se animaría a conceder.

La jornada no está para favores divinos. Todo lo contrario. Pinta para tentaciones y travesuras diversas. Lo saben los comuneros que se protegen de la lluvia con bolsas de plástico, los señores que llevan una flor en su sombrero, los músicos que revientan sus instrumentos y los bailarines que arman alboroto con sus pasos y quiebres, con sus irreverencias y descaros.

Eso es lo que ocurre. Eso es lo que se ve —detrás de las brumas—en la calle tomada por ese grupo de hombres y mujeres ataviados de fiesta. Ellos ignoran a las gotas 19

persistentes, confiando en la dudosa protección de sus paraguas o entregándose resignadamente felices a la bendición de la lluvia. Y es que la vida les ha enseñado que al agua siempre hay que recibirla con júbilo, alegría y esperanza.

Una lección que marcaría para siempre a uno de los hombres amparados bajo ese balcón que, con sus aires de antigüedad, hermosea el local de la comunidad campesina. La aprendería en la infancia, tras varios años de sequía y campos desolados, en los que su familia y todos sus vecinos miraban al cielo con rutinaria desesperación o con justificado encono. Él creció en una tierra de chacras sedientas y rebaños raquíticos, viendo a sus paisanos entristecidos y a su padre tratando de encontrar una solución que terminará para siempre con esa desgracia. Allí jugó con las piedras y la arcilla porque no había nada más en esa época de penurias y limitaciones económicas, en la que se quemaban los cactus para que los animales tuvieran algo que comer.

También le daban afrecho. Así al menos producirían un poquito de leche para vender.

Algo de dinero, no mucho, jamás lo suficiente para hacer un canal de regadío. En eso pensaba su familia. Ellos tenían la sensación de que se podía almacenar el agua;entonces, sacaban cuentas, sumaban y restaban. Era imposible. Esa obra solo podría ejecutarla una gran empresa. ¿Estarían equivocados?

En esa situación, solo le quedaba soñar con el agua o imaginar cauces vigorosos para dibujarlos luego en la escuela, la cual fue creada después de una gestión de su padre, quien también había organizado y liderado a sus coterráneos, para que el puñado de modestas viviendas de Cullpe dejaran de ser un caserío y fueran un anexo del distrito de San Andrés de Tupicocha.

En su anexo estudió hasta el cuarto grado de primaria. Después, el alumno Mesías Teodoro Rojas Melo, conocido hasta hoy con el afectuoso apelativo de Lolo, partiría hacia la capital del distrito. Ocho kilómetros de distancia. Un nuevo colegio, otros compañeros. El quinto grado. El proceso de adaptación. El fin de una etapa de formación educativa que, al año siguiente, continuaría en Lima.

De Tupicocha a Miraflores. De los 3.606 metros de altura a las proximidades del mar.

Un viaje de 96 kilómetros que terminaría en la casa de un familiar, donde viviría añorando a sus padres y hermanos (es el tercero de diez), y descubriría las calles, las multitudes, la televisión en blanco y negro y el agua potable que jamás se secaba. A veces, cuando iba a La Parada, los huaynos que escuchaba le aguijoneaban el alma.

20

LIDERAZGO COMPARTIDO

Con la gente

Participar en las fiestas es una manera efectiva de acercarse y crear lazos de amistad con la población

Alcalde Atento

El burgomaestre de San Andrés de Tupicocha siempre está atento. “Así me percato de todo y aprendo”, puntualiza.

21

En Lima, hasta el colegio era distinto. Un enjambre de alumnos. Inquietos, movidos, bulliciosos, también crueles. Maltrataban y se burlaban de los provincianos. Hasta lo miraban distinto. Lolo fue uno de ellos. “Llama” y “Guanaquito”, le decían impunemente. Racismo, discriminación, palabras que dolían más que cualquier golpe. Eso marca. Eso jamás se olvida. ¿Cómo hacerte amigo de tu agresor?... Nunca encontró una respuesta. Decidió mantenerse al margen y aprovechar la oportunidad de aprender. Esos conocimientos —se mentalizaba—le servirían de base cuando volviera a su tierra; sí, su tierra y su escuelita, tan extrañada, tan distante, donde participaba y organizaba los trabajos del huerto escolar y se entretenía dibujando sus sueños.

En esos trazos inspirados por la ilusión, él cambiaba la realidad que le había tocado vivir. Esa era su revancha contra el destino, su forma de rebelarse ante la adversidad y la sequía. En sus dibujos no existían surcos abandonados ni cultivos marchitos, tampoco campesinos preocupados por la ausencia de las nubes negras que presagian la lluvia.

Nadie podía vaticinar en ese momento que, con el paso del tiempo, ese muchachito que soñaba y esbozaba con sus lápices un porvenir diferente sembraría la semilla del cambio en las tierras de Cullpe, el anexo marginado, excluido, visto con desdén por los habitantes del distrito. “Ahí solo comen cebada”, le dijeron más de una vez, entre la ironía y la maledicencia, en San Andrés de Tupicocha.

Pero las cosas comenzarían a cambiar cuando el verdor invadió algunos de los cerros pelados de su anexo. Cambiarían tanto que, en 2006, Mesías Teodoro Rojas Melo, nacido el 17 de marzo de 1957, fue el vencedor de las elecciones municipales.

La siembra y la cosecha de agua —acaso la obsesión de su vida—era su principal propuesta. Cuatro años después sería reelecto con el mismo planteamiento.

Y es por eso que hoy está bajo el balcón, al lado del presidente de la comunidad campesina, aunque al señor alcalde las fiestas no le gustan demasiado.

Se pierde tiempo, se gasta dinero. Trabajo y más trabajo. Agua antes que baile. Esa es su manera de pensar, pero igual departe con sus paisanos: los que viven aquí, los que llegan de los anexos, los que vuelven de Lima siguiendo sus nostalgias.

La celebración une, integra, convoca. Le sirve para recordar una de las pocas ocasiones que visitó Tupicocha en aquellos tiempos de sequía perpetua. Otra vez a la infancia. Día de fiesta. La familia andando hacia el pueblo. La agitación, la música, 22

LIDERAZGO COMPARTIDO

el fervor. El ingreso al templo. El sacerdote. El agua del bautizo..., el agua, siempre el agua.Su vida no sería la misma sin el agua...

Del sueño a la realidad “Lo importante arriba es tener agua, sin agua no se puede hacer nada”.

Edwen Alberco Capistrano Presidente de la OAPE

“Acá vivimos de la lluvia, las sequías son desastrosas para nosotros”.

Gumersindo Gabriel Ruedas Presidente de la comunidad campesina

“Tenemos agua todo el año. La reservamos en enero y nos dura hasta diciembre”.

David Laimito Llaullipoma Vocal de la OAPE

La vida suele ser curiosa y contradictoria. En Lima, que es un desierto, dejó de pensar tanto en el agua. En aquel momento la ciudad ya no lo trataba tan mal. Es más, le gustaba el diseño de sus casas, la forma de vivir de la gente y la manera en que se trataban entre las personas. “Admiré todo eso—reconoce el alcalde Rojas Melo— porque yo venía de un anexo pequeño, rural, totalmente distinto”.

Y si bien no olvidó los agravios recibidos, reconoce que cuando estaba en el colegio el mundo le parecía fácil. Esa sensación se desbarataría al volver a casa. Tenía 16 o 17 años cuando decidió trabajar en su tierra, pero se estrelló contra la barrera de la sequía y, también, de la forma en la que los “vecinos [de San Andrés de Tupicocha] humillaban a los que éramos de Cullpe”.

¿Qué hacer? Cómo ganarse la vida cuando no se tiene profesión ni oficio y el agua es escasa en el campo. Decidió aventurarse por los pueblos de la cuenca del río Lurín.

Se desanimó. Volvió a Lima y aprendería a manejar las tijeras. Se hizo peluquero.

Trabajaba en el centro, en la calle Guillermo Dansey. No le iba mal. Eran buenos tiempos para quedarse en la urbe.

23

Orgulloso

El burgomaestre de San Andrés de Tupicocha siempre está atento. “Así me percato de todo y aprendo”, puntualiza.

Asesoría Técnica

Productores observan avances de la represas creadas por el pueblo de Tupicocha para replicar en otras zonas.

24

LIDERAZGO COMPARTIDO

“Pero yo decidí emprender el retorno”, sentencia el burgomaestre, no en la plaza de Armas ni debajo del balcón, sino en su oficina del municipio. Afuera sigue la fiesta, pero él se ha escapado un ratito, solo unos cuantos minutos para recuperar fuerzas.

La tarde será movida. Tendrá que ir al estadio donde se congregan los bailarines. Ahí brindará. No mucho. Lo justo. Es cuidadoso de su imagen personal.

Parapetado tras su escritorio y justo al frente de dos cajones repletos de tunas y rocotos, explica que si bien no trabajaba en nada relacionado con el campo, “buscaba revistas y publicaciones de agronomía. Me gustaban mucho los tractores e informarme sobre los cultivos. Siempre ha sido mi pasión”. Así adquiriría los conocimientos que le permitieron enfrentar y superar sus próximos retos.

Esos que asumiría al regresar a Cullpe. Fue una decisión atrevida que tomó durante un viaje por el norte del Perú al lado de su esposa, nacida en Cajamarca. “En esa época ambos éramos jóvenes y no teníamos hijos (la pareja tiene cinco).Nos tomábamos la vida como un juego”, sonríe el alcalde, recordando a ese Lolo impetuoso y a su joven compañera que pensaba que todo era una broma.

“Ahora [ella]me dice: debí haber estado loca para aceptar”. El alcalde vuelve a sonreír y cuenta que en ese entrañable viaje le hablaron de la represa de Gallito Ciego. “De solo escuchar el nombre me entusiasmé. Me parecía excelente que con esa obra se fueran a irrigar miles de hectáreas. Fue entonces que decidí hacer un pequeño Gallito Ciego en mi tierra”.

El 3 de marzo de 1983, Mesías Teodoro Rojas Melo retornó a su tierra con su esposa y todas sus pertenencias para hacer realidad los sueños que inspiraron sus dibujos escolares. Se reunió con su familia. Ellos sabían de su plan y estaban de acuerdo.

Después, convocó y organizó a los ciudadanos del anexo de Cullpe, habitado por 25 familias. Lo escucharon. Convenció a algunos, otros continuaron dudando.

Su siguiente paso fue enviar solicitudes a dos instituciones del Estado. Las respuestas fueron negativas. “Ellos nos descartaron, pero nosotros nos quedamos con las ganas.

Por eso nos organizamos. Yo preguntaba:‘¿Cuánto puedes poner tú en cemento?’. Si me decían que no tenían plata, les pedía que arrumaran arena y agregados:‘También puedes apoyar con tu mula o tu caballo’”.

Aquellas acciones fueron el inicio de su liderazgo social. No lo buscaba, simplemente se dio. Es más, a lo largo de su vida no había desempeñado ese papel, excepto cuando quiso que su anexo se separara del distrito porque había muchas fiestas y reuniones. En el seno de su familia, ese rol recayó en su hermano David, “una persona muy valiosa”, a quien reconoce como “un gran líder”.

25

Las negativas no aplacaron su ímpetu. Yanaciri I, el primer reservorio, empezaría a ejecutarse el 3 de mayo de 1983. En el inicio de la obra tenían cien bolsas de cemento, recolectadas entre la población. “Ya con el material, agarré un papel, hice mi croquis, saqué mis cálculos y hasta planifiqué un contrafuerte”. Un año después lograron almacenar quince mil cubos de agua e iniciaron la siembra.

“Ese fue el inicio de una nueva etapa... No te imaginas lo contento que estábamos de cosechar esas alverjas y habas. Ese año y los siguientes fueron buenos para la agricultura. Había buenos precios. Nosotros los aprovechamos”. Con Yanaciri I se rompería la incredulidad: “Ya había verdor, no mucho, pero verdor al fin. Fue una novedad que causó gran impacto”, rememora.

Después vendría Yanaciri II, el segundo reservorio. Otra vez la organización, las gestiones, el apoyo comunal, también del Estado, a través del Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (Pronamachcs).

El primer financiamiento: 35 mil soles. “Nos parecía mucha plata”. El éxito de los reservorios terminaría por despertar suspicacias, celos y hasta envidia en las autoridades municipales.

“Ellos pensaban que mi anexo iba a tener un rápido crecimiento económico, algo que ellos no habían logrado acá [en San Andrés de Tupicocha], contando con todo el apoyo del Estado”. En esa época —hace memoria Rojas Melo—al concejo no le preocupaba el tema hídrico ni la agricultura, no sabían lo que era la siembra y la cosecha de agua. “Su prioridad eran las calles, los coliseos, el mantenimiento del cementerio”.

Los reservorios de Cullpe y el nombre de su principal gestor comenzaron a ser voceados con existencia en la cuenca alta del río Lurín. El líder se consolidaba. Su convicción generaba esperanzas en todo el distrito. Lo que nadie sabía es que antes de Yanaciri I él no estaba ciento por ciento seguro de la obra. Le temía a la fuerza del agua. ¿Qué pasaba si rompía los muros de su contención?

“Nunca se lo dije a la gente. Solamente se los comenté a mis hermanos. Uno de ellos me dijo: ‘Es mejor morir luchando que morir enfermo. Además, si nos va mal, al menos podremos decir que lo intentamos’”. Esas palabras disiparían sus últimas dudas y serían decisivas. La clave era avanzar para que sus paisanos despertaran y se comprometieran con el cambio.

Su sueño de niño se hizo realidad. ¿Se concretarían otros en su futuro?

26

LIDERAZGO COMPARTIDO

El alcalde del agua “Tenemos más ingresos y vivimos mejor. Antes con las justas acabábamos la primaria y los chicos tenían que irse a trabajar a Lima. Ahora hay más recursos y se piensa mejor”.

Edwen Alberco Capistrano Presidente OAPE

“Debería mejorar un poco más la educación, aunque ya nos ha prometido que va a demoler el colegio y edificar una construcción nueva”.

Guiselle Valladares Profesora

“Dicen que habrá nuevas represas. Eso está bien. Cuando hay agua todo se puede.

Es la llave de esta zona”.

David Laimito Llaullipoma Vocal de la OAPE

Romper el estancamiento. Sembrar y cosechar agua. Regar con goteo y aspersores, sin desperdiciar el recurso. Pintar de verde la desolación. Rojas Melo había demostrado que con liderazgo y capacidad de gestión era posible hacer realidad lo que por décadas pareció ser un imposible. Su éxito animó a varios de sus allegados a proponerle un nuevo desafío: tentar la alcaldía.Entonces, se hizo una pregunta: ¿solo quería reclamar o en verdad buscaba un cambio?

Consideró que lo mejor era buscar el cambio desde adentro. Se lanzó al ruedo con temor de que lo fueran a insultar o crearle problemas en la calle. Pensó, además, que muchos electores se preguntaríanquién eraLolo,“porque acá el 40 por ciento de los votantes viene de Lima”. Tenía razón. Perdió por dos votos. No se rindió. Lo intentó de nuevo en 2006. Se cobró la revancha. Ganó por la misma diferencia.

El ambiente político estaba cargado cuando empezó su gestión. Los opositores decían que no iba a durar mucho. No los escuchó. Se puso a trabajar por su pueblo.

Compró un pool de maquinarias —lo volvería a hacer si el tiempo retrocediera—, culminó dos obras importantes, dialogó con sus oponentes en las asambleas e hizo de la consulta un mecanismo básico para la toma de sus decisiones.

27

“Es un líder y ha hecho tres represas que han mejorado la agricultura y la ganadería”, resalta Edwen Alberco Capistrano, presidente de la Organización Asociativa de Productores Emprendedores de Pacota (OAPE). “Es un comunero que está aplicando lo que sabe. Él es abierto, sociable y comunicativo”, así lo describe Gumersindo Gabriel Ruedas, el presidente de la Comunidad Campesina de San Andrés de Tupicocha.

Más allá de los presagios de un gobierno corto, Rojas Melo siguió enfocado en el tema del agua. Culminó la construcción de ocho reservorios en todo el distrito, que pueden cosechar hasta un millón de metros cúbicos de agua de lluvia. Y amplió su visión, unió esfuerzos con su colega de Santiago de Tuna, Néstor Pomacaja Ávila, y comenzó a promover un proyecto para toda la cuenca del río Lurín. Ahora hay una mancomunidad municipal que “tendrá mucho futuro siempre y cuando nosotros, como alcaldes, compartamos una misma filosofía”.

La idea es enverdecer los campos y forestar las zonas altas. Ya se han realizado los cálculos hídricos. “Lo haremos con riego tecnificado”, dice el burgomaestre en tono confiado, el mismo que utiliza para definir que en sus gestiones “se ha producido un punto de quiebre en lo referido a la generación de trabajo y en el mejoramiento de situación económica”.

Desde su perspectiva, la consolidación del desarrollo económico estará más cerca si se trabaja en conjunto. El gran objetivo de la mancomunidad es el de avanzar con una visión integral y compartida, para lo cual es importante el compromiso de las autoridades y de los ciudadanos. Pero este camino no está libre de obstáculos.

Siempre hay celos, desconfianza y apetitos políticos.

Pero, a pesar de ello, lo sigue recorriendo. No está solo en esa ruta. Su colega y amigo Néstor Pomacaja comparte su filosofía e ideales. También lo hace “la población que no tiene apetito político y vive de su trabajo. Ellos ya lo entendieron; pero hay sectores que tienen otras motivaciones y piensan: ‘Hay que pararles el carro’.Entonces, buscan la manera de atacar y cuestionar”.

Ellos no quieren aprender a vivir en una cuenca ni proyectarse a un desarrollo sostenible. “Para alcanzar esa meta es necesario que la mancomunidad avance. Si la manejamos bien —dice con convencimiento Rojas Melo—,tendremos un futuro en armonía, pero si continuamos como hasta ahora, es decir, deforestando la parte alta, solo miraremos el camino de la muerte”.

Una cuenca sin agua, sin árboles, sin oxígeno..., convertida en desierto. “Eso no es lo que quiero”, puntualiza. Tampoco es lo que quiere el alcalde de Santiago de Tuna.

28

LIDERAZGO COMPARTIDO

“Si Néstor no estuviera, me sentiría solo. Ambos ponemos el punche necesario para salir adelante. Y es que un líder no puede hacer mucho si el resto se tira para atrás.

Ahora estamos avanzando lento, pero avanzamos”.

Ruta compartida. Una alianza que se forjaría en 2007, cuando asumieron sus cargos por primera vez. La culminación del canal de Willcapampa y la construcción del reservorio de Tucto, que almacena 2,5 millones de metros cúbicos para beneficiar a sus dos distritos, fue el inicio de una experiencia que nos “permitió demostrar que el trabajo en conjunto siempre es mejor que laborar de manera aislada”.

Lección aprendida: la importancia de la unidad y de los compromisos compartidos, también la colaboración entre los pueblos. “Ahora somos como una yunta. Vamos juntos. Él tiene gran experiencia en la parte administrativa, yo manejo el tema hidráulico. Eso nos ha permitido ejecutar acciones beneficiosas para nuestros distritos”, dice el alcalde Rojas.

Ese inicio venturoso los animaría a buscar otro objetivo: el gran proyecto de la cuenca. “Si dos distritos habíamos logrado avanzar tanto, ¿cómo sería si nos juntáramos todos?”. Motivados por sus logros, “promovimos la reorganización de la asociación de municipalidades, pero uno de los distritos no quiso participar”. No bajaron la guardia. Buscaron salidas. Surgió la idea de la mancomunidad.

No era un imposible. Lo sabían. Lo intentaron. Nuevas reuniones. Ya no importaba si un gobierno local decía no. Se organizarían con quienes estuvieran de acuerdo.

Cuatro alcaldes de la parte media y alta de la cuenca de Lurín (San Damián, Antioquía, Langa y Lahuaytambo) y la alcadesa provincial de Huarochirí decidieron acompañarlos desde febrero de 2011. Con eso bastaba, y entonces se trazaron los ejes de acción: agua, transporte, educación y turismo.

“Gracias a Dios se pudo concretar”, invoca al Todopoderoso y, tal vez, tenga que hacerlo muchas veces más, hasta que la integración y el manejo del agua y el territorio sea una bandera de lucha compartida por todas las agrupaciones políticas.

“Nuestros distritos, a través de la forestación, pueden ser de mucha utilidad para toda la humanidad. Si lo hiciéramos, cuánto oxígeno aportaríamos al mundo”.

Periodo de cambios, de coordinaciones, de trabajo conjunto y compartido. Un liderazgo que se proyecta. “Como presidente de la mancomunidad tengo mayor presencia y he ganado espacios”, reconoce al alcalde Rojas Melo. Eso, sin embargo, no lo satisface del todo. Lo fundamental es la unidad y que el trabajo se mantenga.

Solo así seguiremos mejorando la situación de la gente.

29

Asesoría Técnica

Productores observan avances de la represas creadas por el pueblo de Tupicocha para replicar en otras zonas.

Represas

Gestión del agua e infraestructura hídrica para el desarollo agropecuario es uno de los principales proyectos de la Cuenca de Lurín

30

LIDERAZGO COMPARTIDO

“Sí, la situación ha mejorado —confirma David Laimito Llaullipoma, vocal de la OEPA—.Antes esto era un desierto, amarillo estaba y la juventud, cuando salía de la primaria, se iba a Lima para trabajar de empleado. Yo me quedé porque el alcalde tenía buenas iniciativas y porque me gusta trabajar en la chacra. Quizá un día tenga mi campo, pensaba entonces. Lo conseguí. Tengo una hectárea y media”.

Laimito pasea su vista por el verdor de su chacra. Hoy cosecha alverjas, el producto más rentable del anexo de San Juan de Pacota. Lejos de ahí, en el huerto del Colegio César Vallejo de Tupicocha, la profesora Giselle Valladares se entretiene podando unas flores. Ella nació en Jauja, pero desde hace seis años vive aquí, donde colabora en un proyecto de desarrollo turístico.

Al igual que Laimito, cree que la calidad de vida ha mejorado y que muchos jóvenes están dispuestos a apostar por el desarrollo de su terruño. “Cuando les preguntamos a los alumnos de quinto qué van a hacer, varios responden que se irán a Lima a vender caldo de gallina, ahí se saca plata; otros nos dicen que se irán a estudiar, pero que luego volverán, quieren progresar aquí”.

Ahora “la gente tiene más ingresos”, puntualiza el alcalde que ya dejó la silla de su oficina para acercarse a los cajones de tunas y rocotos. “Un ejemplo simple —añade—:los padres ahora tienen para darle una propina a sus hijos que van al colegio. También se puede decir que, en la actualidad, todos los días hay un plato de sopa y de segundo en la mesa de los pobladores”.

Otro ejemplo que menciona como señal de avance es el incremento de vehículos en el distrito. “Antes, los vecinos, cuando salían a comprar o llevaban sus productos, lo hacían a lomo de bestias. Ellos iban con sus burros. Ahora las cosas han cambiado.

Usted puede observar que lo hacen con su motocarga, lo que demuestra que están en la capacidad económica de invertir”.

En burro o en vehículos motorizados, movilizándose por esos caminos que se están abriendo de a pocos, aunque su construcción genere demasiados conflictos.

Son las contradicciones del progreso que se solucionan conversando, dialogando, haciéndoles entender a todos que, si la carretera está cerca, será más fácil para ellos transportar los frutos de sus cosechas.

De los canales para el agua a las carreteras para los autos y camiones. No solo reservorios hace el alcalde. “Vamos a ponerle más énfasis a la educación”, hace una promesa. “La alimentación para nosotros es clave”, se imagina un distrito con bajos índices de desnutrición crónica” [Rojas Melo precisa que esta bordea el 86 por ciento]. “Todavía hay muchas cosas por hacer”, piensa en el futuro.

31

¿Un futuro con un nuevo mandato? Mesías Teodoro Rojas Melo ya lo ha decidido.

Volverá a postular para hacer las cosas que faltan, para no cometer los mismo errores —“cuando ingresé al municipio, me rodeé de gente que no estaba muy capacitada”—y para seguir escribiendo su nombre en la historia de su pueblo, como proclamaba en su campaña.

“Creo que lo estoy logrando. Voy por buen camino”.

3.2 Historia de vida del alcalde distrital de Santiago de Tuna, Néstor Pomacaja Ávila Del mar Pacífico a las aguas inquietas del liderazgo “Lo conozco desde pequeño, pero él se fue a estudiar a Lima. Después se ausentó por su trabajo, pero siempre tuvo un sentimiento especial por su distrito. Quería que hubiera cambio y bienestar. Aquí estábamos de mal en peor”.

Claudio Pomacaja Capistrano Gobernador de Santiago de Tuna

“Él nació acá, pero vivía en Lima. Conozco su historia. Yo soy comunero y, en la fiesta patronal de Santiago, íbamos a su casa con el “cajuelero”, un personaje que visita a los invitados que colaboran con dinero para que se mantenga la costumbre”.

Armando Encarnación Vilcayauri Teniente alcalde de Santiago de Tuna

“Lo conocí en el colegio, pero él es mayor que yo. En ese tiempo era voluntarioso, como todo joven. Después se fue a estudiar a Lima y volvería para hacer gestiones.

Varios lo animaron a postular a la alcaldía, porque las autoridades no hacían nada”.

Jesús Carhuamaca Pérez Vicepresidente de la comunidad campesina

Desde el balcón del municipio observa las calles de su pueblo. Su vista recorre aquellos trazos urbanos en los que siempre hay una bucólica pincelada de ruralidad.

Al frente está la plaza de Armas con su busto a Grau y esa pared empedrada en la que se lee el nombre del distrito. Más allá, en una de las esquinas, aparece un hombre que guía entre perezoso y cansado los andares remolones de un par de burros.

32

LIDERAZGO COMPARTIDO

Un niño complementa la escena. Es menudo, tal vez algo frágil. Sus ropas llevan el polvo del camino y la tierra de los surcos, mientras que sus pasos, dubitativos e inciertos, son el reflejo de una jornada agotadora. Lo mira y sonríe fugazmente.

Recuerda su propia infancia. Sí, él también fue un muchachito como ese. Iba y venía de la chacra y de los cerros.

Así era la vida, así es la vida de los niños de Santiago de Tuna; aunque en estos tiempos, digamos modernos, existen algunas o muchas diferencias. Él lo sabe muy bien porque antes de ocupar ese balcón, desde el que ahora contempla los pasos festivos de un grupo de danzantes, tuvo que pasar muchos años —tantos años— lejos de su pueblo y su gente, lejos de los surcos y el ganado.

Y es que él debió abandonar su casa para terminar su educación. No había otra salida. Lima sería su destino. Sí, la ciudad ajena e indiferente que por aquel entonces era cruel con quienes llegaban de la sierra. De eso se daría cuenta en las aulas secundarias de un colegio de La Victoria, un barrio de criollos, mestizos y mulatos, un barrio de jaranas y esquinas peligrosas.

Tantos años han pasado de aquella partida obligada y de las trompadas que tuvo que darse con varios de sus compañeros. Ellos no eran limeños, eran provincianos acriollados que quisieron atarantarlo en el colegio. A punta de golpes se ganó el respeto. Así dejaron de molestarlo, aunque jamás volvería a ser ese chiquillo inquieto que participaba en todas las actividades de su escuelita primaria.

Un ramalazo de nostalgia. De vuelta a su infancia. La agricultura y el pastoreo. El dulce sabor de los melocotones. Su madre Melchora correteándolo por quedarse jugando con sus amigos, en vez de llevar rápido el agua recogida en el puquio (manantial). Su padre Modesto —agricultor, teniente alcalde, gobernador y personero jurídico de la comunidad—reuniéndose con otros campesinos.

En esas reuniones los organizaba y les decía que las tierras eran de todos a pesar de los cercos y los muros. Pero las autoridades no pensaban lo mismo;entonces, su padre era citado a Matucana, la capital de la provincia de Huarochirí. “No vayas solo. Lleva a uno de tus hijos para que no te detengan”, le aconsejaban. Su padre escuchaba esas voces y llevaba a Néstor, el cuarto de sus cinco hijos.

“Recuerdo —comenta ahora el hombre del balcón—que las autoridades le decían: ‘Si esos terrenos tienen propietario, ¿porqué quiere que sean de todos?’. Él respondía que siempre habían sido de la comunidad y que cuando era niño no existían propietarios. Todo era libre hasta que algunas personas empezaron a levantar cercos, apropiándose así de los terrenos sin pagar nada”.

33

Pasos Infantiles

La gestión municipal busca generar condiciones adecuadas de desarrollo para los niños del distrito.

Sea por la contundencia de sus argumentos o por la ternura que su hijo despertaba entre las autoridades, don Modesto nunca fue detenido, aunque vivió un par de sustos inolvidables cuando unos policías arribaron a Santiago de Tuna. “Yo los vi venir cuando estaba en la calle y corrí a mi casa para avisarle: ‘Papá, ahí viene la policía’. Mi padre subió corriendo al segundo piso y no salió para nada.

Esas peripecias, entre judiciales, policiales y reivindicativas, fueron claves en la formación de Néstor. La actitud de su padre lo dotó de una visión social que le generaría un interés por apoyar el desarrollo de su lugar de origen, sobreponiéndose a la distancia y a la lejanía física. La otra lección fue de aplicación más inmediata: “Si los grandes participan, los chicos también deberíamos hacerlo”.

Bajo esa consigna, el cuarto hijo de los Pomacaja Ávila se posicionó entre sus amigos como el jovencito de las inquietudes, los planes y las soluciones. Si querían jugar a la pelota pero faltaba el balón, él lo conseguía de donde fuera. Esa era su habilidad, una habilidad que lo ha acompañado a lo largo de su vida y que, de alguna manera, le ha permitido estar hoy en ese balcón, viendo al niño y a los danzantes.

34

LIDERAZGO COMPARTIDO

Sí, aquel niño que quizá no tenga que partir y se quedará estudiando en esa institución educativa que a Néstor Pomacaja Ávila le trae tantas añoranzas. Y es que cuando aún era un marino activo —que ya había cumplido su sueño de embarcarse en un buque de guerra y de trabajar en el extranjero—, inició una campaña para mejorar las instalaciones de la escuela.

Ese sería el primer paso en un camino que no quería recorrer. Él tenía una profesión y una familia, quería estudiar fuera del país y alcanzar el máximo grado en su institución. Carecía de aspiraciones políticas y no quería ser alcalde. Su única pretensión era mejorar su distrito, estancado en el tiempo por la desidia de las autoridades y dividido internamente por pugnas y desacuerdos que nadie entendía.

Después del centro educativo, emprendería una cruzada para comprar los tubos que hacían falta para terminar una kilométrica obra de irrigación. Esta ayudaría a los campesinos y a sus campos sedientos. La falta de agua es la mayor preocupación en la parte alta de la cuenca del río Lurín, donde las precipitaciones son escasas y apenas si alcanzan para cultivar las chacras.

Casa por casa buscó a sus paisanos residentes en Lima. Quería organizarlos, juntarlos, darle vida a la asociación de residentes que ya existía en la capital, aunque estaba inactiva. No fue una tarea fácil. Puertas cerradas. Desconfianza y desinterés.

Varios de sus amigos tiraron la toalla. Él continuó. Le ganaban o les ganaba. Esa era su consigna.

Al final ganó. No sería su primera victoria, tampoco la última.

Tan lejos, tan cerca “Desde pequeño le gustaba organizar. Siempre me lo encontraba en actividades”.

Claudio Pomacaja Capistrano Gobernador de Santiago de Tuna

“Siempre me cayó bien y cuando hicimos la alianza conocí su perfil social”.

Armando Encarnación Vilcayauri Teniente alcalde de Santiago de Tuna

“Aunque no estaba en el pueblo, la gente se imaginaba que él iba a volver”.

Jesús Carhuamaca Pérez Vicepresidente de la comunidad campesina 35

Y un día vio el mar. Las olas, la inmensidad, el horizonte que parecía extenderse hasta el infinito. En la plaza Grau del Callao se embarcaría en un bote con su primo.

Rumbo a La Punta. Los barcos, los buques, los marineros con sus trajes de blanco impoluto. Esa jornada cambiaría la vida de ese jovencito que ya estaba a punto de terminar el colegio.

Entre el vaivén del Pacífico y las visiones de esos colosos que navegaban por los océanos del mundo, el escolar Néstor Pomacaja Ávila, nacido el 1 de abril de 1957 en el distrito de Santiago de Tuna, provincia de Huarochirí, a 77 kilómetros al este de Lima y a 2.920 m.s.n.m., decidiría convertirse en marino para subirse a uno de esos buques y lucir aquellos uniformes tan vistosos.

No fue una emoción pasajera. El llamado del mar resurgiría al concluir el colegio. Y es que Néstor, el niño que en los veranos colaboraba en la casa limeña de la familia Andrade Carmona, que vivía con su abuela y sus dos hermanas cuando asistía a las aulas victorianas y vendía melocotones los fines de semana, porque nunca le ha gustado estar sin un sol en el bolsillo, decidió servir a su patria.

“En 1974 me inscribí al registro militar con la esperanza de salir sorteado para hacer el servicio. No tuve suerte. En 1975 me presenté a la Escuela Técnica de la Marina. Ingresé, pero no a una especialidad administrativa, que era lo que a mí me interesaba. Por eso me fui a trabajar a la sierra, con mi padre y mi madre. Al verano siguiente volví a Lima”, rememora Pomacaja lejos del balcón, cerca de un escritorio.

Y a la segunda fue la vencida. El ingreso en una buena posición. La posibilidad de escoger una especialidad administrativa. Un nuevo proceso de adaptación en el Centro de Instrucción Técnica y Entrenamiento Naval (CITEN). “Ahí estaba el chalaco, el limeño, el provinciano. Al final hice muy buenos amigos. Sin duda fue una gran experiencia”.

En la Marina aprendería de disciplina y de responsabilidad, de retos y de persistencia, porque no hay que “claudicar fácilmente frente a los problemas”.

También desarrollaría su temperamento y la capacidad de trabajar con uniformados y civiles. Lecciones de vida que aplicaría al emprender —acaso sin saberlo— su consolidación como líder social de su comunidad y su posterior ingreso a las lides políticas.

Hoy, como alcalde reelecto, Pomacaja Ávila sabe que buena parte de su éxito se sustenta en sus treinta años, un mes y cinco días de experiencia en la Armada. Su carrera le permitió conocer toda la costa peruana, Cali y Buenaventura en Colombia, 36

LIDERAZGO COMPARTIDO

y, además, desempeñarse como auxiliar del agregado naval de la Embajada del Perú en Estados Unidos.

“Si no tienes disciplina, no te sabes controlar ni organizarte y no escuchas a los trabajadores y a la gente, es seguro que te va a ir mal”, reflexiona la primera autoridad de Santiago de Tuna, quien recuerda de manera anecdótica que su deseo de abordar una embarcación tuvo que esperar varios años porque lo destacaron a una dependencia de tierra al terminar sus estudios.

Su sueño se cumpliría en 1982, cuando se haría a la mar en un buque auxiliar que llevaba combustible. Después abordaría un transporte de tropa en el que estuvo laborando intensamente durante dos años. Al final, el Paita sería el único buque de guerra en el que trabajaría. Cumplida esa etapa, se propondría un nuevo reto: trabajar en el exterior.

“Me puse a estudiar idiomas pero las obligaciones en casa —ya estaba casado y tenía cuatro hijos—me hicieron abandonar el alemán y el inglés. A los 40 años lo volví a intentar. Lo logré. Estudié inglés hasta el nivel intermedio”. Eso le permitiría postular a una vacante fuera del país. Su primer intento fue fallido. Otra vez lo conseguiría a la segunda.

En su institución no perdió el contacto con su tierra. “Participaba con donativos (para las fiestas tradicionales). Así lo hice desde los 23 hasta los 35 años. Después surgiría mi preocupación por el colegio”. En el ámbito laboral, mantuvo su perfil social y su interés por propiciar cambios. Gracias a su intervención, se modificaría una norma injusta que no solo lo perjudicaba a él, sino, también, a cincuenta de sus compañeros.

“Mis colegas y yo no nos vimos perjudicados con el sistema de ascensos. Esto ocurrió en el 82 y es una muestra de que siempre he tenido la inquietud de opinar y participar”, precisa el alcalde con evidente orgullo, tanto, que todavía atesora con cariño una resolución emitida por la Dirección General de Personal. En el documento se le hacía llegar una felicitación por su accionar e iniciativa.

Los años pasaron. Se acercaba la hora del retiro. Su idea era replegar sus pasos, retornar a la semilla para trabajar la tierra en el anexo de La Merced de Chilca, donde tiene una propiedad. Aquel plan no preveía campañas políticas ni postulaciones a cargos públicos, menos el ingreso a una contienda llena de efervescencia y puyazos en la que, incluso, varios amigos le espetaron: “¿Tú qué haces aquí?”.

37

Una clara evidencia del estado de crispación que predominaba en el ambiente. “El pueblo estaba divido. Acá gobernaba un alcalde que en sus once años de gestión había avanzado muy poco. Si eso continuaba, Santiago de Tuna jamás alcanzaría sus metas”, explica Armando Encarnación Vilcayauri, teniente alcalde del distrito, quien postergó sus propias aspiraciones para viabilizar la postulación de Pomacaja.

“Ahora las cosas han cambiado. El juez de paz, el gobernador, todas las instituciones caminan de la mano”, agrega Encarnación, pero eso ocurriría después, no ahora, no en el momento en el que Néstor, que ya no es un niño ni un adolescente sino un marino que se acerca al retiro, piensa en su chacra y en una existencia sosegada, serena, campestre.

Sus planes cambiarían. Su vida tomaría un rumbo inesperado.

Desde el balcón “No lo apoyaría si él, como autoridad, no coordinara con la población, pero siempre se acerca a la asamblea”.

Claudio Pomacaja Capistranto Gobernador de Santiago de Tuna

“El alcalde tiene bastante voluntad de trabajo y muy buenas intenciones, pero a veces es incomprendido. Así es la política”.

Armando Encarnación Vilcayauri Teniente alcalde de Santiago de Tuna

“Ahora se está trabajando el agua y desagüe, pero aún falta mucho por hacer, como el asfaltado de las calles”.

Jesús Carhuamaca Pérez Vicepresidente de la comunidad campesina

“Déjenme hacer lo que me nace”. Así lo dijo. Clarito lo dijo para no dejar dudas y zanjar los alegatos familiares. Justos o no, Néstor Pomacaja Ávila no quería escucharlos. Su decisión estaba tomada después de varios días de darle vueltas a aquella propuesta que en un inicio le pareció un completo despropósito porque no encajaba con sus planes y proyectos personales.

No quería. Le gustaba organizar y tenía cierto liderazgo, pero carecía de vocación política. Era voluntarioso, como lo definió Jesús Carhuamaca Pérez, vicepresidente de 38

LIDERAZGO COMPARTIDO

la comunidad campesina. Por su parte, Claudio Pomacaja Capistrano, el gobernador del distrito, comenta que “desde antes de ser alcalde se preocupaba por el distrito. Él reunió a los hijos de los residentes”.

“Si tú no te animas, no hay otra persona que pueda asumir esa responsabilidad.

Las cosas seguirán igual”, le plantearon con crudeza los amigos que confiaban en su liderazgo. Ellos hablaban con verdad. El distrito estaba a la deriva. El burgomaestre no dialogaba y quería enquistarse en el poder, pero qué podía hacer él. Él era marino en actividad y vivía en Estados Unidos.

Dudó mucho. Es una aventura, es una insensatez, pensó y hasta se recriminó cuando se dio cuenta de que la idea empezaba a entusiasmarlo. Ya era tarde. Dejaría su carrera para surcar los mares de la política, acaso más turbulentos y agitados que aquellos que navegó en los buques de su institución, la cual abandonaría antes de lo previsto y cuando solo le faltaba un paso para alcanzar el máximo grado.

La primera pregunta que se hizo el flamante candidato a las elecciones de 2006 fue: “¿Y ahora qué hago?”.No tenía ni idea de cómo afiliarse a un partido. Al final Visión de futuro

Desde el balcón del municipio, el alcalde Néstor Pomacaja observa las calles de su pueblo.

39

decidió desarrollar un movimiento distrital y aliarse con líderes emergentes, como Encarnación Vilcayauri, quien conocía las gestiones de Pomacaja y estaba interesado en emprender un trabajo conjunto. “Me interesó porque era bueno”, concluye.

El siguiente paso era presentarse ante la población. Los años de alejamiento jugaban en su contra. Tenía que volver y convencer a los votantes de que siempre había estado preocupado por su tierra. “Nos informaron que habría una reunión.

Fui a escuchar sus opiniones e ideas. Hubo un diálogo interesante y en ningún momento dijo:‘Yo quiero que me colabores con esto’”, revive el pasado el gobernador Pomacaja.

“Néstor —continúa el gobernador—siempre ha sido una persona correcta. Nunca ha menospreciado a alguien. Siempre conversa y te saluda”. Esas características las mantuvo al asumir el cargo, como lo reconoce el vicepresidente de la comunidad campesina: “El alcalde dialoga y consulta a los comuneros en cualquier reunión.

Siempre toma en cuenta a la gente. Además,no es necio ni quiere dominar a la gente”.

Su incursión en la política lo golpeó fuertemente. Los primeros meses perdió varios amigos. Pero su mensaje de unión fue escuchado. Ganó la contienda aunque las voces de los opositores le preveían un mandato corto. Entonces, el fantasma de la revocatoria empezó a rondar en Santiago de Tuna. “Hubo mucho ruido político, pero los resultados fueron favorables para mi gestión”. El voto popular refrendaría su cargo.

Su estrategia para capear los embates políticos y generar la unión del pueblo fue la de continuar con un par de obras importantes del anterior gobierno municipal: la electrificación de dos anexos y la terminación de un canal que traería las aguas desde la naciente del río Lurín. En este trabajo tuvo el apoyo del burgomaestre de San Andrés de Tupicocha, Mesías Teodoro Rojas Melo. “[Es un]agricultor experto en sistemas hidráulicos. Me reuní con él para conversar sobre el canal de Willcapampa. Ese diálogo era prioritario y para mí fue una gran sorpresa descubrir que ambos coincidíamos en la necesidad de terminar la obra”, comenta al evocar que en el primer mes de su gestión consiguió los fondos para terminar el canal e iniciar la construcción de la represa de Tucto.

Aquella reunión sería clave y les permitiría iniciar varios proyectos conjuntos, incluyendo la creación de una mancomunidad municipal en la cuenca. “Lolo me causó una gran impresión. Desde el primer momento hubo buena voluntad, receptividad y confluencia de ideas. Ambos íbamos por el mismo camino. Sabíamos que sin agua nada iba a cambiar”.

40

LIDERAZGO COMPARTIDO

Los trabajos en el canal de Willcapampa y, posteriormente, en la represa de Tucto afianzarían la relación entre los burgomaestres. “Empezamos a caminar juntos — recuerda Pomacaja—y en ese andar veíamos otros proyectos”. Esa alianza tácita, basada en una visión compartida y un compromiso por el desarrollo de sus pueblos, desbordó sus canales y cauces iniciales.

“Emprendimos proyectos que iban más allá de la siembra de agua. Entre los dos planificamos nuestras postas médicas. También hicimos proyectos de Mejorando mi Barrio”. Una relación fructífera que Pomacaja reforzó con constantes visitas al distrito vecino. Su objetivo era ganarse la confianza de los tupicochanos, renuentes a compartir el agua con la gente de Tuna.

“Allí, en la plaza, conversaba con los regantes, comuneros y regidores. Eso generó empatía” y permitiría organizar un cronograma para el uso compartido del recurso hídrico. El éxito obtenido reforzaría su liderazgo y lo convencería de que el trabajo conjunto y la cooperación entre las autoridades y los ciudadanos de la cuenca dinamizaban el crecimiento.

Ese sería el primer paso para la creación de la Mancomunidad Municipal de la Cuenca Valle de Lurín. Una idea que tendría su simiente en las conversaciones y los sueños de dos alcaldes, de dos amigos. Lolo y Néstor se reunían, viajaban, recorrían las alturas y, al ver esa reseca inmensidad, imaginaban lo que se podría hacer si se juntaban todos los distritos. “¿Y si hacemos una mancomunidad?, le comenté a Lolo en una de nuestras salidas”.

Esa fue la chispa. Hablaron con sus colegas, “pero la idea no se materializó porque era año de elecciones. En 2011 retomamos el tema. Nos juntamos todos. Langa, Lahuaytambo, San Damián y Antioquía decidieron acompañarnos. También estuvo de acuerdo la alcaldesa provincial de Huarochirí”.

El reconocimiento se lograría el 10 de junio de 2011. Una nueva experiencia.

Conversar, coordinar, ponerse de acuerdo con otros alcaldes, con otros líderes distritales. No fue fácil convencerlos de que solo unidos podrían gestionar y concretar grandes proyectos. Una tarea que aún no termina y en la que hay que ser prudente para no herir susceptibilidades. Y es que nadie debe sentirse excluido.

“Nunca hablamos en primera persona”, concluye el alcalde Pomacaja, antes de explicar que la siembra y cosecha del agua y el mejoramiento de la carretera son las prioridades de la mancomunidad. “Ahora estamos terminando los estudios definitivos para construir dos presas y dos canales que ampliarán la frontera agrícola 41

de la cuenca; en cuanto a la carretera, en abril o mayo se iniciará la ampliación de 22 kilómetros”.

Pero los proyectos y las ideas van mucho más allá. “Tenemos un perfil para reforzar la seguridad ciudadana entre las cuenca de Lurín y el Rímac. Ese se enfocará en el tema del abigeato y la prevención de accidentes. También vamos a gestionar con Telefónica del Perú para que haya Internet en toda la zona. Confiamos en que el servicio se implementará este año”, explica con marcado entusiasmo.

“Uno siempre quiere crecer. Ahora estoy trabajando por mi distrito y en otros distritos a través de la mancomunidad. Es un compromiso adicional que, a veces, te distrae, te quita tiempo y te desconcentra, pero eso no importa si te interesa avanzar”, concluye Pomacaja. Él está seguro de andar por la ruta correcta. Él no deja de soñar con una cuenca distinta.

Y ese sueño tiene al agua como factor de cambio y posibilidad de desarrollo económico, también como una idea compartida y un compromiso entre la autoridad y sus ciudadanos. “Ahora, gracias al canal y las represas, tenemos agua para el riego durante todo el año”, se entusiasma el alcalde Pomacaja, en una tarde de cielo gris que presagia la lluvia, una lluvia que siempre es bienvenida en las zonas de altura.

“Las represas son importantes. Hay que almacenar el agua en tiempos de lluvia y cuidarla porque será escasa en el futuro”, profetiza el gobernador Pomacaja.

“Los terrenos son del pueblo y la autoridad pide permiso cuando quiere hacer una represa”, se alegra el vicepresidente Carhuamaca.“Ahora tenemos agua y la gente produce frutos de calidad. Ese es el beneficio”, sentencia el teniente alcalde Encarnación.

Pero más allá de los reservorios y los canales, la actual gestión se sustenta en una política inclusiva que busca llevar los beneficios del progreso a todos los sectores.

Los otros baluartes de su gestión son el diálogo constante en reuniones y asambleas, la búsqueda de apoyo y financiamiento en el ámbito público y las organizaciones no gubernamentales, y un compromiso renovado por la educación y la salud.

Y es que el niño que cruzó la plaza casi a la par con los danzantes de la fiesta de Reyes tiene ahora un centro educativo con computadoras y un profesor de inglés; y ese mismo niño, al igual que los danzantes disfrazados de peones, de toro e incluso de marinero —cualquier semejanza con el alcalde es mera coincidencia—podrán curarse en salud en la posta médica del distrito que ahora cuenta con equipamiento nuevo.

42

LIDERAZGO COMPARTIDO

Con la gente

Participar en las fiestas es una manera efectiva de acercarse y crear lazos de amistad con la poblaci贸n.

Alcalde Bailar铆n

Saber compartir y acercarse a la poblaci贸n son habilidades importantes para un l铆der.

43

Proyectos y obras. Reuniones en Lima. Encuentros y diálogos con la comunidad.

Escuchar y decidir. Bailar un poquito. Unirse a una fiesta que mantiene vivas las raíces culturales y, de vez en cuando, por qué no, echar una miradita por el balcón municipal, para recordar el ayer y pensar en ese futuro postergado, sin preocupaciones y aire puro, en una chacra del anexo La Merced de Chilca.

Surcos de esperanza y desarrollo en la cuenca del río Lurín: el liderazgo innovador Llegar hasta aquella chacra parecía una tarea sencilla. Las referencias eran claras: la carretera, un cerro de faldas grises, un bosquecillo y una mancha verde. Nada más. Esas indicaciones serían suficientes, al menos para la señora que —entre la extrañeza y la cortesía—trataba de orientar al extraño que había aparecido de improviso en su comunidad, San Juan de Pacota.

Minutos después, esa descripción incluiría a un poste, un canal de regadío y un par de estanques. En esta ocasión, el informante sería un campesino de gesto amable y curiosidad desbordante. Él tenía ganas de hablar y preguntarle al extraño de dónde venía, qué buscaba y si pertenecía a alguna institución. Ah, sí, claro, los conozco, también trabajo con ellos, diría sonriente al escuchar la respuesta a su última consulta.

Ambos informantes no llegarían a enterarse de que aquel extraño que pisaba por primera vez las calles y caminos polvorientos de uno de los caseríos del distrito San Andrés de Tupicocha (Huarochirí, Lima Provincias) se extraviaría durante varios minutos, alejando sus pasos del camino que lo conduciría hacia esa chacra con riego tecnificado, en la que un trío de hombres cosechaba alverjas a manos llenas.

No fue culpa de la señora ni del campesino que aquel caminante estuviera a punto de abandonar su búsqueda, pretensión que olvidaría al echar esa mirada postrera que le permitió descubrir el verdor del que tanto le habían hablado, ese verdor que era algo así como milagro en una zona árida y reseca, ese verdor que iba pintando de esperanza el futuro de los pobladores de varios distritos.

Y tuvo que retornar, trepar, sentir el ahogo producido por la altura —es pertinente mencionar en este momento que el extraño caminaba a más de tres mil metros sobre el nivel del mar—para arribar a su destino y conocer la experiencia de éxito de uno de los agricultores que participa en el proyecto “Desarrollo territorial y generación de empleo en la cuenca del río Lurín”.

Un apretón de manos. Unos segundos para que el visitante recupere el aire y se percate 44

LIDERAZGO COMPARTIDO

de que David Laimito Llaullipoma, un hombre que trabaja su tierra con devoción y que hoy es vocal de Organización Asociativa de Productores Emprendedores de Pacota (OAPE) y presidente de la red empresarial de leguminosas, no estaba solo.

Una ingeniera agrícola del CGDD lo acompañaba, le hablaba, lo aconsejaba.

“Soy comunero de Pacota. Hace tres años empecé a trabajar. En ese entonces tenía dos mil metros cuadrados. Hoy estoy por encima de la hectárea y media. Nuestro producto bandera, y de los nueve socios de la OAPE, es la alverja”, comenta Laimito, quien asegura que la siembra y la cosecha de agua en su distrito ha sido clave para incrementar la producción agrícola.

La construcción de canales y reservorios fue una de las razones por las que decidió quedarse y no migrar hacia la capital, como lo hicieron varios de sus compañeros de la escuela. No se arrepiente de su decisión. No le va mal entre los surcos. Sus ingresos han aumentado y sabe que está sembrando una vida distinta para sus hijos.

El caso de Laimito —el joven agricultor que recibió dos visitas, una totalmente inesperada y la otra hasta cierto punto rutinaria (es parte del seguimiento y el accionar de los profesionales del CGDD)—no es el único en la parte alta de la cuenca del río Lurín, donde hace varias décadas el actual alcalde Mesías Teodoro Rojas Melo inició un cambio profundo con la construcción de reservorios para cosechar la lluvia.

De esa manera, la lluvia no sería la primera y la última esperanza de los comuneros de Tupicocha. Tampoco para sus vecinos de Santiago de Tuna. Y es que su alcalde, Néstor Pomacaja Ávila, decidió apostar por la siembra del agua, uniendo esfuerzos con el burgomaestre Rojas Melo. Esta visión compartida ha contribuido en el mejoramiento de las condiciones de vida de los pobladores de ambos distritos.

Ese fue el primer eslabón de una cadena de desarrollo que se ha dinamizado a través del proyecto “Desarrollo territorial y generación de empleo en la cuenca del río Lurín”, del CGDD y el Centro de Investigación, Educación y Desarrollo (CIED), instituciones que el 15 de octubre de 2009 suscribieron un convenio con el BID. Financiado por el BID a través del Fondo Multilateral de Inversiones, el proyecto busca fomentar la cooperación y la asociación entre los actores públicos y privados de la cuenca, además de generar innovaciones productivas y de servicios que contribuyan a crear empleos y mejorar los ingresos en pueblos y comunidades que, a pesar de su relativa cercanía con Lima, presentan condiciones de extrema pobreza.

Todas las acciones están encaminadas a promover el desarrollo económico, la 45

inclusión social y la sostenibilidad ambiental en uno de los tres valles que abastecen de agua y de productos agrícolas a la capital peruana. De la misma manera, se busca promover la inversión y apoyar el fortalecimiento de cadenas productivas que le den valor agregado a los productos del campo.

“Nosotros nos enamoramos de este proyecto desde antes de ejecutarlo”, recuerda Ana María Romero-Lozada Lauezzari. En su opinión, nada se habría logrado sin el respaldo de las autoridades distritales. “El éxito es consecuencia del compromiso de los líderes locales”, dice con certeza.

El proyecto está en marcha. Avanza y se consolida gracias a la participación de las autoridades y el interés de los propios beneficiaros, como aquel hombre que le hizo más de una pregunta al extraño que buscaba la chacra de su paisano Laimito, o aquella profesora del colegio César Vallejo, que participa afanosamente en una red de turismo, con la que quiere mostrar los encantos de una tierra que no es la suya.

Y es que la profesora Giselle Valladares no es de Tupicocha. Ella nació en Jauja, pero el destino la trajo aquí desde hace onceaños. Ella es parte de una asociación de turismo que busca sentar las bases para la implementación de rutas y circuitos, para los viajeros que quieran disfrutar de una experiencia llena de aire puro y de vivencias inolvidables.

“Aquí hay una cascada muy bonita. También se pueden visitar los nueve reservorios o los restos arqueológicos de Cinco Cerros. Los turistas podrían participar de nuestras fiestas y aprender sobre los quipus que todavía se conservan en los ayllus del distrito. Esto es lo que ofrece Tupicocha”, invita la profesora Valladares, mientras arregla y hermosea el jardín del colegio.

Una cuenca, una mancomunidad Tan cerca y tan lejos. Accesible y distante. A pocos kilómetros de la metrópoli, pero a una gran distancia del desarrollo y los beneficios del crecimiento económico. Así es la cuenca del río Lurín, un rosario de diez distritos localizados al sureste de Lima, una zona geográfica que colinda por el norte con el río Rímac, por el sur con el río Mala y por el oeste con el océano Pacífico.

En su parte alta —que ocupa el 82 por ciento del territorio y cuyo rango altitudinal va de los 2.500 a 5.000 m.s.n.m.— están los distritos de Santiago de Tuna, San Andrés Tupicocha, San Damián, Langa, Lahuaytambo y San José de los Chorrillos; en la parte 46

LIDERAZGO COMPARTIDO

media —entre los 500 y 2.500 m.s.n.m.— se encuentra el distrito de Antioquía; y en la zona baja —de los 0 a los 500—,Lurín, Pachacámac y Cieneguilla.

La superficie de la cuenca supera los 1.700 kilómetros cuadrados, territorio compartido por las provincias de Huarochirí y Lima y que es habitado por 165.345 personas (33.000 familias aproximadamente), según la información presentada en el Diagnóstico socioeconómico de la Cuenca del río Lurín (CGDD y CIED, 2010),elaborado por Julio Alfaro y Ricardo Claverías.

En el mencionado informe, tomado como fuente informativa en el Manual para gestores del agua de la cuenca del río Lurín, de la doctora Carmen Felipe-Morales B. (CGDD, CIED y FOMIN-BID, 2012), se consigna que “el 70 por ciento de las familias vive en la zona urbana y el 30 por ciento,en la zona rural” y que “el 98% de las familias ocupa la parte baja de la cuenca”.

El nivel de pobreza alcanza el 53 por ciento, cifra que se incrementa al 73 por ciento en la zona alta y media. Los índices de desarrollo humano —siguiendo la información del autor antes mencionado—están muy por debajo de los promedios nacionales.

Ante la gravedad de la situación, ejecutar un proyecto que buscara el desarrollo económico, inclusivo y sustentable, era más que necesario.

Los objetivos están claros y las estrategias para alcanzarlos se basan en tres ejes fundamentales: la gestión del agua e infraestructura hídrica para el desarrollo agropecuario; el desarrollo de la competitividad agropecuaria; y la promoción del turismo, comercio, artesanía e infraestructura vial. Otro aspecto trascendente es la formación de la Mancomunidad Municipal de la Cuenca de Lurín, integrada por los distritos de Santiago de Tuna, San Andrés de Tupicocha, San Damián, Antioquía, Lahuaytambo, Langa y la Municipalidad Provincial de Huarochirí.

Esta unión de voluntades y propósitos busca el desarrollo integral de la cuenca, priorizando el sector agropecuario y turístico, desde una perspectiva sustentable que preserva los recursos naturales. Asimismo, se busca fortalecer la capacidad de gestión de los municipios, promover la participación ciudadana y rescatar la identidad local.

En 2012, la mancomunidad municipal, presidida por el alcalde de San Andrés de Tupicocha, aprobó la construcción de dos reservorios de cuarenta millones de metros cúbicos. La obra permitirá regar los campos en los meses de estiaje y ampliará la frontera agrícola en diez mil hectáreas en los seis distritos. Pero eso no es todo: también se ha aprobado un plan de desarrollo económico y territorial para los próximos diez años.

47

El documento fue el resultado de seis talleres participativos apoyados por el CGDD, institución cuyos esfuerzos en la zona son liderados por el ingeniero Juan Sánchez Barba —coordinador ejecutivo del proyecto—, quien es secundado por profesionales y consultores que no se arredran frente a las distancias y el clima, como comprobaría en la chacra de David Laimito, aquel extraño de los pasos extraviados.

Esa era una mañana de brumas y viento frío en la que la lluvia podía desatarse en cualquier momento, para felicidad del agricultor que ahora muestra orgulloso sus alverjas recién cosechadas y preocupación del caminante recién llegado. El agua es una bendición. Su cuidado y uso eficiente es una de las preocupaciones y tareas emprendidas por el CGDD. Goteo. Riego tecnificado. Cultivos experimentales de aguaymanto. Más canales y reservorios. Forestación. Mejoramientos de los cultivos. Tecnificación en la crianza de cuyes y otros animales menores. Planeamiento de circuitos turísticos y hasta una guía para los viajeros son solo algunas de las acciones que buscan dinamizar el crecimiento de los distritos y forjar un cambio perdurable. ¿Por qué no imaginar una cuenca con bajos índices de pobreza, mejor educación y servicios de salud, con ciudadanos empoderados que conocen sus derechos y agricultores competitivos que diversifican sus sembríos y le agregan valor a sus productos? Por esas carreteras que ya se están trazando y afirmando, los camiones cargarían en sus tolvas los frutos del progreso para alimentar mejor a la población de Lima.

“Seguiré ampliando mi campo y produciendo mis alverjas. Son de calidad y tienen buen precio en el mercado”, se proyecta Laimito. Y es que el futuro tiene menos brumas e incertidumbres que el cielo y las nubes. La lluvia sigue anunciándose, pero sus gotas todavía no riegan los campos de una cuenca en la que se producen manzanas, membrillos, melocotones, tunas, rocotos y muchas hierbas aromáticas.

Frutos de la tierra que, gracias al proyecto del CGDD, los campesinos vienen convirtiendo en diversos productos agroindustriales: néctares y mermeladas de membrillo y manzana, machacado de membrillo, y puré y vinagre de manzana, son algunos de las delicias que hoy se preparan para conquistar los mercados, en una cuenca que empieza a vestirse con los colores de la esperanza.

Eso lo sabe David Laimito y sus hijos. El muchachito que lo ayuda en la cosecha, la niña que mira el horizonte en silencio. También la profesora Valladares, que sigue entreteniéndose con las flores del colegio, la ingeniera agrónoma que no se cansa de aconsejar a los agricultores y hasta Edwen Alberco Capistrano, el presidente de la 48

LIDERAZGO COMPARTIDO

OAPA, quien hoy se encuentra en Lima comercializando sus cuyes.

Quien no lo sabía y ahora empieza a creerlo es el visitante que acaba de caminar por un manto de verdor que no es un milagro sino la consecuencia del trabajo, el empeño y la decisión de los comuneros de un distrito, de un pueblo que siembra un futuro diferente..., Su futuro, nuestro futuro.

Gloria a Grau

En la plaza de Armas de Tuna se rinde homenaje al mítico almirante Miguel Grau Seminario.

49

4. El liderazgo y la formación de líderes sociales locales El punto de vista y el aporte del ILLGP ¿Cómo definimos el liderazgo? ¿Cómo lo entendemos? ¿Cómo lo fomentamos? Esas son algunas de las inquietudes e interrogantes que deberían plantearse, discutirse y dilucidarse en los diversos ámbitos sociales y académicos de nuestro país, una nación que busca consolidar su vocación democrática y afianzar su desarrollo económico.

Sin liderazgos positivos, consecuentes y comprometidos con su entorno social y los valores democráticos, sería imposible edificar el país que anhelamos. Por esa razón, fomentar y estudiar los procesos de formación de líderes en todas las regiones, ciudades, distritos y comunidades del Perú es una labor prioritaria y, a la vez, una tarea pendiente en nuestra sociedad.

Desde esa perspectiva, el ILLGP del CGDD se aboca a la tarea de reflexionar sobre los procesos de formación y consolidación de los liderazgos y de analizar, con una visión profunda y un espíritu formador, las experiencias de vida de líderes exitosos a nivel nacional, continental y mundial.

Todo análisis sobre el tema debe comenzar por definir de manera amplia el concepto de liderazgo, el cual podría explicarse como la capacidad de influir en un grupo de personas para que estas, en forma voluntaria y comprometida, se esfuercen por alcanzar los objetivos propuestos y compartidos entre el líder y sus conciudadanos o seguidores.

El dinamismo de un líder no se restringe a la labor social o política, ya que esta condición puede presentarse en distintos campos del quehacer humano. Un maestro que entusiasma a sus alumnos con sus enseñanzas, un gerente que compromete a todo sus colaboradores a superar las metas trazadas por la empresa y hasta un director técnico que lleva al título a un equipo de escaso presupuesto.

Las acciones de un líder auténtico no son comparables a las de un jefe que impone su autoridad amparándose en el poder de su cargo. Esa diferencia es fundamental.

Los líderes convencen, persuaden, también escuchan, lo que determina que las tareas que él dirige se ejecuten con entusiasmo y sean plenamente compartidas por el grupo, a fin de lograr objetivos que muchas veces se visualizan como imposibles.

De cierta manera, se podría decir que la relación entre el líder y sus subordinados son horizontales, en la medida en que ambos comparten una visión y los mismos 50

LIDERAZGO COMPARTIDO

objetivos, los cuales —en muchos casos—son superiores a ellos mismos. Esto genera un espacio de confianza y una favorable percepción de igualdad. En cambio, la relación con el jefe casi siempre es vertical, lo que crea trabas y perturbaciones a la hora de alcanzar metas.

En las entrevistas realizadas a autoridades locales y dirigentes sociales de los distritos de Santiago de Tuna y San Andrés de Tupicocha, quedó establecida esta relación horizontal. Los pobladores indicaron que los burgomaestres eran abiertos al diálogo, tenían las ideas claras y que su enfoque de desarrollo, en especial en lo relacionado con la siembra y la cosecha de agua, era compartido y apoyado por la mayoría de los ciudadanos.

Como se puede apreciar, el líder se distingue porque logra un compromiso por parte de sus subordinados. Pero este compromiso va más allá del convencimiento ejercido por el líder hacia sus dirigidos. Como se explica en el documento de trabajo del ILLGP Las fuentes del liderazgo social, de los autores españoles Natàlia Cantó, Ángel Castiñeira y Ana Font, el compromiso moderno ses voluntario, pero genera una obligatoriedad autoimpuesta y mantenida en el tiempo. Así, la idea de compromiso va ligada a una obligatoriedad duradera y a una implicación alta de los participantes.

Compromiso y liderazgo Otro aspecto importante para estudiar y explicar el liderazgo es el análisis del término compromiso. Sin el compromiso de ambas partes, es imposible que se establezca una relación de liderazgo. Una autoridad o dirigente social debe tener la capacidad de atraer y comprometer con sus fines y objetivos a los integrantes de su comunidad.

Pero este concepto tiene un doble sentido o una doble vía; es decir, el líder también asume un compromiso al plantear sus objetivos, siendo estos los que configuran su posición y los que les generarán conflictos en caso de no ser cumplidos. Volviendo a nuestro estudio, si los alcaldes que consiguieron el apoyo de sus poblaciones con el tema del agua no hubieran cumplido con esos objetivos en sus respectivas gestiones, habrían visto menoscabada su posicionamiento como líderes.

En este contexto debemos considerar el concepto de compromiso cívico que surge cuando una persona se sumerge de manera duradera y vital en el trabajo de cambiar su entorno. Un claro ejemplo de este tipo de compromiso es el asumido por el alcalde de San Andrés de Tupicocha, Mesías Teodoro Rojas Melo, quien, desde antes de ser elegido, impulsó como gestor y líder social la siembra y la cosecha del agua.

51

Otro punto a tener en consideración es la idea de líder social, entendida como el esfuerzo de aquellos que trabajan en diversas áreas de nuestra sociedad (de forma remunerada o voluntaria) y actúan como catalizadores del cambio social, realizando, inspirando o ideando proyectos compartidos en el seno de una entidad u organización. Estos proyectos, a menudo, son innovadores o desarrollados de forma innovadora, dirigiéndose a la consecución del bien común.

El camino de liderazgo político se inicia en paralelo al compromiso social. Es decir, la posición de liderazgo la empiezan a ejercer de manera inconsciente, tal como sucedió con Néstor Pomacaja Ávila, alcalde de Santiago de Tuna, que fue persuadido a participar en la contienda electoral luego de realizar campañas para mejorar el colegio de su distrito y gestionar la compra de los tubos que permitieron terminar un anhelado proyecto de irrigación.

En el caso del alcalde Rojas Melo, su perfil político comenzó a burilarse gracias a sus obras de irrigación en el anexo de Cullpe, el lugar en el que nació y creció. Ambas autoridades aseguran que en esos momentos no tenían intenciones de involucrarse en la política, pero reconocen que esa labor social fue el primer paso en el camino que hoy recorren.

Dos casos bajo la lupa Como hemos visto, lo planteado hasta aquí se ajusta a los casos de Néstor Pomacaja Ávila y Mesías Teodoro Rojas Melo. Se trata de dos personajes que se convirtieron en catalizadores del cambio social en sus pueblos de origen, a los cuales retornaron para contribuir a su desarrollo, primero como líderes sociales y ahora como alcaldes reelectos.

Ellos no volvieron para ocupar un cargo, sino para aportar de distintas maneras en la mejora de sus comunidades. En ese sentido, dejaron sentado su compromiso y, al haber conseguido sus objetivos, forjaron su liderazgo. Esta condición fue la que propició que algunos pobladores los motivaran a proseguir con su labor desde la administración edilicia.

De la conciencia social a la acción política, ese fue el derrotero que los llevaría a la alcaldía. Este proceso fue acompañado por sus respectivas comunidades, lo que generó una conexión entre el líder y la ciudadanía, dándole a sus vidas un nuevo sentido que se centra en la colaboración con sus respectivos distritos.

Es evidente que, en cada caso, los líderes en proceso de formación se comprometieron con situaciones que se les presentaron como desafíos. Alcanzar esas metas fue 52

LIDERAZGO COMPARTIDO

gratificante para ellos y los motivó a ponerse ante sí retos más ambiciosos, como aquellas que son parte del liderazgo político y local al frente de un municipio distrital.

Fenomenología del compromiso del líder Los casos estudiados presentan la siguiente fenomenología respecto al compromiso de líderes en proceso de formación: 1.

El contexto social y vital de la persona que los conmueve, los sacude y les presenta una serie de causas por las que vale la pena luchar.

2.

La capacidad de interrogación, de cuestionamiento, de reflexión y evaluación de la realidad, que acaba materializándose en un propósito de revertir la coyuntura. Entonces, el líder en proceso de formación se propone conscientemente convertirse en catalizador y factor de cambio en su comunidad.

3.

La influencia social y formativa de otros referentes que, con su ejemplo, invitan e, incluso, empujan a participar o a continuar la tarea por ellos realizadas.

La formación de líderes sociales locales Si bien en los casos de Néstor Pomacaja Ávila y Mesías Teodoro Rojas Melo el proceso de liderazgo social se presentó en forma natural y no inducida, el estudio y aplicación de los elementos mencionados en la fenomenología del compromiso del líder, permitirían replicar y desarrollar conscientemente este proceso exitoso, en nuevos actores y futuros líderes.

De este modo, se le podría dar continuidad a las labores iniciadas por personajes como los alcaldes mencionados, logrando que sus comunidades prosigan por una senda de desarrollo dirigida por un liderazgo adecuado. Asimismo, otros distritos de la costa, sierra y selva del Perú podrían aplicar conscientemente estos procesos de construcción de compromiso y liderazgo.

No se trata de repetir mecánicamente los pasos seguidos por los líderes aquí mencionados. La idea es contribuir con el estudio de sus experiencias, estableciendo las bases de desarrollo de un proceso consciente de formación de líderes locales, que puedan dirigir y emprender los cambios y las visiones de desarrollo de sus distritos.

53

Un punto de partida sería contar con un grupo de personas conscientes de la problemática de sus pueblos. Esto se podría lograr a través de reuniones entre coterráneos, en las que se expondrían las necesidades de sus respectivas localidades.

En dichos eventos, los participantes tomarían conciencia, en mayor o en menor grado, de la necesidad de contribuir a resolver los problemas expuestos, y entre aquellos que muestren una mayor voluntad y compromiso se podrían seleccionar a los futuros líderes sociales y locales.

Ciertamente, sería necesaria la participación de personas que contribuyan a formar y orientar a las futuras autoridades políticas y locales. En este caso, la experiencia de los líderes exitosos podría servir de ejemplo y de base para forjar las nuevas generaciones, que tendrán la misión y responsabilidad de continuar con los avances en sus lugares de origen.

En todo Perú, aunque especialmente en Lima, existen muchas agrupaciones de inmigrantes y asociaciones de exalumnos que mantienen vínculos con sus pueblos de origen. Estas entidades cercanas a las coyunturas locales podrían ofrecer diversos servicios cívicos a sus comunidades, por lo que pasarían a desempeñar un papel importante en la creación de vínculos, además de promover acciones solidarias que generarían conciencia sobre la necesidad de contribuir al avance de sus pueblos.

El éxito de dichas organizaciones estará determinado por la existencia de personas que coordinen el trabajo, logren que los esfuerzos tengan una orientación coherente y, sobre todo, tengan continuidad en el tiempo, inspirando en las personas participantes el cumplimiento de metas y objetivos comunes. Es pertinente resaltar que el actual alcalde de Santiago de Tuna emprendió la tarea de revitalizar la asociación de residentes de su pueblo en Lima. Esta acción sería el inicio de un camino que lo llevaría al sillón municipal.

En síntesis, la formación de líderes sociales locales no solo es necesaria: es, también, un objetivo viable que se debe impulsar en las aulas de los colegios y universidades, los partidos políticos, las organizaciones sociales y, por qué no, en las asociaciones departamentales, provinciales y distritales, y en otras entidades similares, las cuales, conscientemente o no, cumplen ya un papel de liderazgo.

La tarea es complicada y solo se logrará a través del compromiso de muchos líderes.

En el CGDD estamos dispuestos a asumir ese reto por el bien del país, sus pueblos y comunidades. Por el bien de todos y todas.

54

LIDERAZGO COMPARTIDO

5. Lecciones aprendidas A partir de las experiencias y reflexiones que los propios alcaldes hacen sobre el ejercicio de su liderazgo, presentamos, a modo de conclusión, las principales lecciones que pueden servir de referentes a los líderes emergentes de otras latitudes que buscan el mejoramiento y el desarrollo de sus pueblos o comunidades.

Lo que sostiene el liderazgo: La capacidad de soñar • Los líderes tienen aspiraciones personales y persisten en ellas. Se plantean nuevos retos tras cumplir con los primeros planteados. Tienen inquietud constante y continua por asumir diferentes retos, resolver los problemas acuciantes de su entorno. Ellos se perciben con capacidades de influencia, actitud de éxito e intervienen en los espacios donde se encuentran. Su forma de actuar es propositiva. Además,exploran y replantean metodologías que se orientan al logro de resultados para el bien común. Todo esto es el reflejo de las cualidades personales que Néstor Pomacaja Ávila y Mesías Teodoro Rojas Melo, alcalde de Santiago de Tuna y San Andrés de Tupicocha, respectivamente, consideran como propias (preocupación por su entorno, sensibilidad social, apego a su tierra), y les han servido y acompañado a lo largo de su vida —e incluso en sus transiciones territoriales—, como queda evidenciado en sus entrevistas (ver “Anexo I”).

El líder como catalizador del cambio llamado desarrollo • En el caso de los alcaldes mencionados, el ejercicio de liderazgo político se vio enriquecido porque dichos actores conocían el contexto social y económico de sus respectivas localidades y vivieron sus carencias (pero también conocían de sus posibilidades). En diferentes etapas de su vida tuvieron un tema de preocupación social que adoptaron como agenda personal; desarrollaron conocimientos y experticias en determinados campos del conocimiento (a lo que le agregaron una dosis de apasionamiento), mantuvieron el apego a sus tierras de origen pese a las transiciones y transformaciones que la vida les impuso (o tal vez que ellos buscaron inconscientemente) y retornaron a sus pueblos para ser catalizadores del cambio desde el ámbito social en un principio y, posteriormente, en el gobierno municipal, empleando para ello los atributos propios de sus liderazgos.

55

Confluencia de factores • Muchos elementos confluyen en el ejercicio del liderazgo político de los alcaldes: aquellos atributos personales (valores, principios), sumados a experticias, compromiso social, arraigo territorial, visión de futuro — especialmente en temas que se constituyen en motores del desarrollo local y que están conectados a las demandas de la población—, diversos mecanismos de comunicación con los diversos actores y la puesta en marcha de estrategias que hicieron viable una apuesta de cambio para transformar la vida y “el paisaje natural” de sus localidades, contribuyendo a una sensación sostenible de bienestar.

Experiencias de liderazgo que marcan: Los referentes de liderazgo • Pese a que los líderes reconocen admirar a ciertos líderes políticos de nuestra historia, revelan sobre todo que ha existido una influencia personal y una experiencia formativa “informal e implícita” desde muy temprano, otorgadas por personajes cercanos del círculo familiar. Se trataba de líderes comprometidos con causas sociales, de cuyo accionar dependía el bienestar de una comunidad y de quienes se observó estrategias concretas de liderazgo.

Otra vez aparece la figura del líder y sus circunstancias, con lo cual se va internalizando la convicción de que impactar en el cambio de una realidad sí es posible. Ellos se hacen seguidores de sus propios compromisos sociales.

Del surgimiento del liderazgo político: Líder político por accidente, líder social por convicción • El ejercicio de liderazgo político de los alcaldes estudiados es solo la consecuencia práctica del liderazgo social del que ya venían investidos.

Ninguno de los alcaldes manifiesta apego ideológico a algún movimiento o partido.Por el contrario, la organización política con la que postularon fue solo un medio o un mecanismo para consolidar su liderazgo, el cual tuvo su origen en el desarrollo de iniciativas a favor de sus comunidades.

Esto reafirma la importancia del ejercicio político, como plataforma para introducir, modificar y mejorar las políticas de desarrollo e inclusión social.

56

LIDERAZGO COMPARTIDO

Las circunstancias del líder • Temáticas como la agricultura y la hidráulica constituyeron y aún son un punto de quiebre en el proceso de desarrollo local de la cuenca alta de Lurín, donde el agua es uno de los factores que determina la pobreza. Por esa razón, existe una coincidencia importante que debemos advertir entre los líderes y su contexto: parecen ser los personajes idóneos, ubicados en el lugar y el momento idóneo, para contribuir en la transformación de dichas realidades. Y es que los líderes no solo lo son en función de sus atributos, sino también de sus circunstancias. El líder no solo tiene seguidores, sino que se vale de un contexto frente al cual él se constituye en actor del cambio.

De los atributos de un líder: Capacidad de cuestionamiento • La vida de los alcaldes está marcada por carencias sociales que sirven como insumo para su capacidad de recrear la posibilidad de nuevos escenarios.

Una de las acciones individuales que está presente en estos actores es la capacidad de cuestionar las formas en que se organiza y relacionan los sujetos de la sociedad. ¿Por qué no intentar o formular salidas a ciertas situaciones de exclusión? y ¿cómo formular y llevar a la práctica estrategias viables de superación de desventajas sociales? son algunas de las interrogantes que surgen en la mente de los líderes.

Autonomía personal • Una característica importante es la capacidad que tienen para tomar decisiones sobre sus vidas, ser disciplinados y responsables.“Saber controlarse”, “tener un plan personal” y “hacer lo que me nace a mí” son algunas de las frases de los alcaldes que demuestran su autodeterminación.

El arraigo con el territorio y compromiso con su gente • La población valora el compromiso de sus autoridades con las expectativas de cambio y desarrollo. Aprecian de manera especial el arraigo de sus líderes con su territorio, “vivir” en la localidad en el sentido extenso, pensar en ella, idear propuestas, hacer realidad proyectos —a menudo innovadores—que se conecten con las demandas sociales. Estos aspectos constituyen buenos indicadores del reconocimiento.

57

• El compromiso es la entrega con los procesos de cambio, con la resolución de conflictos, con la honra de la palabra y la transparencia.

Competencias temáticas y técnicas, sumadas a la innovación • Los líderes cuya experiencia rescatamos en esta sistematización evidencian el desarrollo de experticias temáticas en ciertos campos del conocimiento, que se vinculan, precisamente, con aquellas problemáticas sensibles en sus localidades. Es decir, sumado al conocimiento de su entorno, han desarrollado conocimientos especializados y demuestran capacidad para conducir su aplicación práctica, logrando la transformación de su realidad y el bien común.

• Las destrezas y competencias de estos líderes se evidencian también en la capacidad que tienen para seguir profundizando en las mejoras emprendidas, esto es, en la capacidad de seguir innovando en las áreas que son sensibles para el desarrollo en sus localidades. Un ejemplo concreto es la gestión del agua, cuya necesidad inicial fue satisfacer los volúmenes requeridos para el cultivo, pero se abrieron nuevos retos como el sistema de riego,el mejoramiento de la calidad de los cultivos y el mercadeo. Esto implica un desafío adicional: continuar desarrollando competencias en nuevos campos del desarrollo local.

• La realidad indica que existen otros ámbitos de desarrollo y bienestar que la comunidad espera que sean abordados a mayor profundidad por sus autoridades, como es el caso de la educación, la salud o el turismo.

Un alcalde líder es amigo y sabe escuchar • Los líderes evidencian tener una estrategia para el relacionamiento con la comunidad. Ellos se conducen por el principio de la comunicación horizontal alcalde-ciudadanos, asisten a las asambleas comunales, participar en las fiestas costumbristas, convocan, capacitan, organizan, involucran a sus autoridades comunales en temáticas locales, sin perder de vista los objetivos de su gestión, los cuales son siempre superiores a los intereses individuales.

El líder usa su poder democráticamente • Un alcalde líder y democrático contribuye a elevar los niveles de participación de sus seguidores en la toma de decisiones. Es una autoridad que informa, propone, consulta, delega, codecide y cogestiona. Este proceso evidencia, en primer lugar, el respeto por “el otro” y contribuye a democratizar 58

LIDERAZGO COMPARTIDO

las relaciones Estado-sociedad civil, haciendo no solo que la gestión sea dialogante, sino que siente las bases para una localidad gobernable democráticamente.

Gestionar con serenidad los conflictos: tener una ética política • Algunos discursos, decisiones, acciones e incluso omisiones políticas pueden tener como contraparte nudos que entrampan la gestión. El líder debe saber identificar las fuentes de conflicto y poner en marcha estrategias de resolución que viabilicen los procesos de gestión. No parece válido un estilo de gestión evasivo, competitivo o cómodo frente a los conflictos.

Por ello, el líder debe dar espacio a la confrontación de puntos de vista y a los consensos, crear puentes de comunicación con aliados y opositores, negociar compromisos, consensuar “salidas” y mantener la disposición de resolver conflictos de la forma más conveniente posible.

• En sus declaraciones, ambos alcaldes señalan que evitan vincular los avatares propios del juego político con el terreno persona. Su idea es gobernar en beneficio de todos, tanto de sus votantes como de sus opositores.

• Asociado también a la ética política, los alcaldes reconocen la responsabilidad de usar adecuadamente los bienes públicos, mostrando respeto por quienes asumirán posteriormente la conducción local.

De los roles del líder: Visión, mirada de un futuro viable • Uno de los roles intrínsecos de los líderes es su capacidad para tener una visión de futuro compartida y reconocida socialmente debido a su conexión con las prioridades de desarrollo. “Quien gestiona el agua controla el mercado”, es uno de los dichos en la cuenca.

Autoridad que une e integra • Para los alcaldes la autoridad tiene el rol de unir e integrar a su municipio, sin marginar y discriminar, servir a todos, ciudadanos a favor o de oposición a la gestión. También son conscientes de la necesidad de unir esfuerzos. Un hecho significativo es la cooperación y la buena relación existente entre los alcaldes Pomacaja Ávila y Rojas Melo. Este trabajo armonioso entre ambos líderes es reconocido tanto por los pobladores de Santiago de Tuna como de San Andrés de Tupicocha.

59

Gestor de proyectos • En el caso de los alcaldes, las fuentes de su liderazgo se reconocen también por la capacidad de elaborar y gestionar proyectos, negociar recursos en interlocución con el gobierno central y organismos externos.

Articular, ser la abeja polinizadora • En las diversas etapas de su liderazgo, los alcaldes demuestran el interés por ser puentes o nexos con diversos actores. La experiencia de mancomunidad municipal representa la coincidencia de actores, además de una visión entre las autoridades de diversos distritos de la cuenca del río Lurín, para ofrecer mayores oportunidades de desarrollo local. Parte del éxito de liderazgo de los alcaldes que presentamos en este estudio se debe precisamente al trabajo conjunto para llevar una propuesta de desarrollo a una dimensión territorial más amplia.

60

LIDERAZGO COMPARTIDO

Anexo I Entrevista a Mesías Teodoro Melo Rojas, alcalde de San Andrés de Tupicocha La entrevista se realizó en una sola sesión, teniendo como escenario la oficina del alcalde en las instalaciones de la Municipalidad Distrital de San Andrés de Tupicocha.

Ficha del entrevistado Nombre: Mesías Teodoro Melo Rojas.

Edad: 54 años.

Fecha y lugar de nacimiento: 17 de marzo de 1959 en el anexo de Niño Jesús de Cullpe del distrito deSan Andrés de Tupicocha, provincia de Huarochirí, Región Lima Provincias.

Estado civil: casado.

Cargo: alcalde reelecto del distrito de San Andrés de Tupicocha.

Profesión: no ha realizado estudios superiores. Es autodidacta en temas de irrigación, reservorio y manejo de recursos hídricos.

Primera parte La infancia en el campo: la vida en una tierra sin agua “El agua apenas alcanzaba para los animales y el uso doméstico. Es difícil de creer, pero recuerdo que teníamos que quemar los cactus para que comieran los animales”.

Usted nació y creció en el anexo de Cullpe. ¿Cómo fue su vida en esos años?

Mi primera infancia la viví allá. En esos años la situación era diferente a la de ahora.

Existían limitaciones de todo tipo y había mucha pobreza, con decirle que yo me hacía mis juguetes con piedras y arcilla. La economía era precaria. Solo se cultivaba para subsistir y nuestra ganadería era de baja calidad. Además, por la falta de agua, solo cultivábamos durante el secano.

En ese entonces, ¿usted tenía mucho contacto con el pueblo de San Andrés de Tupicocha?

Iba muy pocas veces. En contadas ocasiones. Cuando lo hacía caminaba los ocho kilómetros que separan mi anexo con la capital del distrito. Recuerdo que mi bautizo fue en la iglesia principal. Ese día había una festividad.

61

¿Hubo algún suceso que lo marcara en su infancia?

Cuando era niño mi sector soportó varios años de sequía. Fue terrible. Tuvimos muchas dificultades para subsistir. El agua apenas alcanzaba para los animales y el uso doméstico. Es difícil de creer, pero recuerdo que teníamos que quemar los cactus para que comieran los animales. También comprábamos afrecho para incluirlo en su dieta y, de esa manera, hacer que produzcan algo de leche. ¿Y en esos momentos usted pensaba que existía alguna manera de revertir la situación?

Por supuesto que sí. Siempre observaba los espacios vacíos y me preguntaba qué hay que hacer para dotarlos de agua, cómo irrigamos nuestros terrenos. A mí me sorprendía que en San Damián, a un paso nomás de Cullpe, síhubiera vegetación.

Eso me hacía pensar en la importancia del agua y en la necesidad de llevarla a nuestras tierras.

En ese entonces, con mi familia, pensábamos en hacer un gran canal de aproximadamente 30 kilómetros de extensión, pero al sacar los costos nos dimos cuenta de que era imposible realizarlo.

Pero la inquietud por el tema del agua ya estaba ahí, rondando en sus pensamientos.

Sí, teníamos la sensación de que se podía almacenar el agua, pero también dudamos sobre la viabilidad de la obra. Creíamos que un proyecto de esa envergadura solo lo podían ejecutar las grandes empresas. Nosotros no teníamos ni el dinero ni los conocimientos necesarios en esa materia. Mientras todo eso sucedía, yo migro en la búsqueda de un futuro diferente.

Respecto su familia, ¿usted es el mayor de los hermanos?

Somos diez hermanos. Yo soy el tercero pero el mayor entre los varones.

Al ser mayor entre los varones,¿tuvo cierto liderazgo frente a sus hermanos?

Cuando me fui a Lima para terminar mis estudios, me desconecté un poco de la familia. No diría que tuve o tengo un liderazgo familiar. Pienso que ese rol recayó en mi hermano David, el que me sigue. Él estudio en el distrito de San Damián y es una persona muy valiosa. Ha luchado mucho por mí y me ha apoyado cuando he tenido problemas. A él lo reconozco como un gran líder, porque, aunque no aparezca públicamente, es un gran soporte para mí.

62

LIDERAZGO COMPARTIDO

Me gustaría saber cómo eran sus padres. ¿Ellos tenían algún tipo de vocación social o solamente estaban abocados al campo y a la formación de sus hijos?

Solamente trabajaban para la familia, aunque mi padre tuvo cierto liderazgo. Él creó el anexo de Cullpe (anteriormente era un caserío), para lo cual tuvo que organizar a la población. Luego luchó para que se creara una institución educativa. Su gestión fue exitosa y empezó a funcionar una escuela mixta. Él se sentía muy satisfecho por haber creado ese colegio que permitió que nos educáramos sin tener que ir hasta San Andrés de Tupicocha. ¿Pero usted terminó su primaria en la capital del distrito?

Sí, ahí finalicé mi quinto de primaria. En esa época no había sexto grado como ahora.

Pero del primero al cuarto año los hice en Cullpe. Al acabar la primaria tuve que mudarme a Lima. Ahí continué mis estudios. ¿Cómo era en el colegio? ¿Le gustaba organizar a sus compañeros?

En la primaria participaba y organizaba algunos trabajos en el huerto escolar.

En el deporte nunca me fue muy bien y no le prestaba tanta atención como mis compañeros. También me gustaba el arte y el dibujo. De niño soñaba y me imaginaba un pueblo diferente. Eso es lo que dibujaba. En Lima la situación fue diferente. Mis compañeros estaban mejor preparados académicamente. Y es que en las provincias la enseñanza no es igual que en la capital. Eso me generó un problema que tuve que enfrentar y superar.

Segunda parte Extrañando la tierra: de la provincia a la capital “El colegio también era distinto. Había muchos alumnos y, como yo era provinciano, me trataban mal. Me decían ‘guanaquito’ y ‘llama’. Eso siempre lo recuerdo. En esa época el racismo era mucho más fuerte que ahora”. ¿Cuál fue su primera impresión de Lima?

A Lima llegué cuando tenía 11 años. En la ciudad vi por primera vez la televisión que, en ese entonces, era en blanco y negro. El colegio también era distinto.

Había muchos alumnos y, como yo era provinciano, me trataban mal. Me decían “guanaquito” y “llama”. Eso siempre lo recuerdo. En esa época el racismo era mucho 63

más fuerte que ahora. Por esa razón no hice tanta amistad con mis compañeros.

Ellos me miraban diferente. ¿En el colegio tuvo un perfil bajo por el hecho de ser provinciano?

Sí, claro. En ese momento pensaba: “Tal vez no pueda triunfar en Lima, pero, con todo lo que estoy aprendiendo, voy a tener una buena base si vuelvo a mi tierra”. ¿Usted vivía solo en Lima?

En la casa de un familiar, pero me vine solo. Le soy sincero, extrañaba mucho a mi madre y a mi padre. Extrañaba el campo. ¿En qué zona de Lima vivía?

En la cuadra 5 del jirón Arica, en Miraflores. Fue un cambio muy duro. Cuando iba a La Parada y escuchaba huaynos me alegraba muchísimo. Me parecía que estaba en mi tierra; pero en Miraflores solo se escuchaba pop y rock. Estaba en otro mundo.

Extrañaba mi música.

Usted me comentaba antes de la entrevista que siempre ha sido muy observador. ¿Qué le sorprendía cuando miraba a Lima?

La forma de vivir de la gente, cómo se alimentaban, el diseño de sus viviendas, los parques, la manera en que se trataban entre las personas. Admiré todo eso y me gustaba esa urbanidad, porque yo venía de un anexo pequeño, rural, totalmente distinto. ¿Seguía pensando en el agua cuando estaba en Lima?

No, cuando estaba en el colegio el mundo me parecía fácil. El problema fue cuando regresé de estudiar y quise trabajar en mi tierra. Tenía 16 o 17 años, pero me chocó tener que enfrentarme a la barrera de la sequía y, también, a la forma en la que los vecinos humillaban a los que éramos de Cullpe, el anexo más seco de San Andrés de Tupicocha. Recuerdo que si uno iba a un baile social siempre te preguntaban: “¿De dónde eres?”.Luego de responderte decían: “Ah, de Cullpe. Ahí solo comen cebada”.

Era muy preocupante que existiera esa discriminación.

Terminó el colegio. ¿Qué siguió en su vida?

Me dediqué a buscarme los medios, sin carrera, sin nada. Regresé a mi tierra, pero 64

LIDERAZGO COMPARTIDO

no soporté. Me enrumbé por la cuenca del río Lurín hasta que volví a Lima. Me quedé algunos años. En ese tiempo no trabajaba en nada relacionado con el campo, pero siempre buscaba revistas y publicaciones de agronomía. Me gustaban mucho los tractores e informarme sobre los cultivos. Siempre ha sido mi pasión. ¿En Lima llegó a aprender algún oficio?

Sí, me especialicé en el corte de cabello. Trabajaba en la primera cuadra de la avenida Guillermo Dansey, en el Cercado de Lima. Era una actividad muy rentable, pero no me sentía satisfecho. En ese entonces había muchas oportunidades en la capital, no solo en el área del corte de cabello, sino en el rubro de restaurantes y en el comercio. Era una buena época para quedarse, pero yo decidí emprender el retorno.

Mi decisión surgió de una casualidad. Resulta que estaba en el norte con mi esposa.

Ella es de Cajamarca. Durante el viaje me comentan de un proyecto grande llamado Gallito Ciego. De solo escuchar el nombre me entusiasmé. Me parecía excelente que con esa obra se fueran a irrigar miles de hectáreas. Fue entonces que decidí hacer un pequeño Gallito Ciego en mi tierra. ¿Suspendió su viaje para volver?

No, llegué hasta Cajamarca. Allí me interesé un poco por el tema de la producción de leche. Solo un poco, porque como en esa época ambos éramos jóvenes y no teníamos hijos, nos tomábamos la vida como un juego. Ahora es distinto.Cuando estoy en algún lugar trato de percatarme de todo para aprender. Pero, más allá de eso, lo importante de ese viaje fue mi decisión de retornar a Cullpe. Y así lo hice el 3 de marzo de 1983. Volvía a mi tierra con mi esposa y todas mis pertenencias. ¿Qué le dijo su esposa?

Como ella también era joven, la situación le parecía un sueño o una broma.Digamos que lo vio como algo curioso. En ese momento no imaginó lo que sería vivir allá ni pensó en las dificultades y problemas que tendríamos que enfrentar. Ahora me dice: “Debí haber estado loca para aceptar”.

Claro, porque usted estaba relativamente bien en Lima y de un momento a otro decide regresar a Cullpe con la idea de hacer reservorios.

Sí, definitivamente. Ese era el objetivo y desde antes de viajar ya me había comunicado con mi familia para tratar el tema. Al llegar me junté primero con ellos 65

para saber cuánto dinero podíamos aportar para concretar la idea. Después organicé a la gente de mi anexo para presentar dos solicitudes: una al gobierno regional y otra a cooperación popular. Ambos documentos tuvieron la misma respuesta: la obra no se podía hacer porque no había el suficiente flujo de agua. Desde su perspectiva, si la obra se hacía, iba a ser un elefante blanco.

Ellos nos descartaron, pero nosotros nos quedamos con las ganas. Por eso nos organizamos. Yo preguntaba:“¿Cuánto puedes poner en cemento?”.Sime decían que no tenían plata, les pedía que arrumaran arena y agregados.“También puedes apoyar con tu mula o tu caballo”, los animaba. Así hicimos la obra. Empezamos el trabajo el 3 de mayo de 1983 con cien bolsas de cemento que habíamos recolectado.

En ese momento nos parecía un montón. Ya con el material, agarré un papel, hice mi croquis, saqué mis cálculos y hasta planifiqué un contrafuerte.

En el primer año de la obra utilizamos como 416 bolsas de cemento. Eso nos permitió almacenar quince mil cubos de agua e iniciar la siembra con riego. Ese fue el inicio de una nueva etapa de vida para todos nosotros. No te imaginas lo contento que estábamos de cosechar esas alverjas y habas. Ese año y los siguientes fueron buenos para la agricultura. Había buenos precios. Nosotros los aprovechamos.

Tercera parte En busca de un sueño: sembrando agua en la altura “Fue un lindo momento para todo el anexo. Yanaciri I rompió la incredulidad. Gracias a la obra, el paisaje empezó a mejorar. Ya había verdor, no mucho, pero verdor al fin.

Fue una novedad que causó gran impacto”. ¿Cómo fue la experiencia de volver a su pueblo para convencer a su familia y paisanos? ¿Usted estaba acostumbrado a comunicarse con la gente?

Ya tenía cierta experiencia y reflejos en el manejo de esas situaciones. Recuerdo que antes quise separarme a Cullpe del distrito, para evadir muchas cosas, como la excesiva pérdida de tiempo en reuniones comunales y en la realización de las costumbres. No veía bien eso, porque se desaprovechaban varios días de trabajo y se invertía mucho dinero. Ahora en mi zona no hay fiestas y la comunidad se reúne solo una vez al año.

66

LIDERAZGO COMPARTIDO

¿Qué sintió cuando se hizo este primer reservorio? ¿Lo vio como la concreción de un sueño que tuvo desde niño?

Fue un lindo momento para todo el anexo. Yanaciri I rompió la incredulidad. Gracias a la obra el paisaje empezó a mejorar. Ya había verdor, no mucho, pero verdor al fin.

Fue una novedad que causó gran impacto. Fue fascinante para todos. ¿Después de ese primer reservorio pensó que se tenían que hacer más?

Yanaciri I fue el primero. Después vino Yanaciri II, que también lo hicimos con apoyo comunal. Aquí la novedad fue la participación del Pronamachcs (Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos). Ellos nos financiaron con 35 mil soles. Imagínate tener esa cantidad de dinero. Nos parecía mucha plata. ¿Ese dinero se lo entregaron a la comunidad o al municipio?

Se formó un núcleo ejecutor que no era liderado por mí. Yo no me involucraba en la parte financiera, solo en los aspectos técnicos. Pero más allá de esos detalles, lo realmente importante es que en poco tiempo ya contábamos con dos reservorios pequeños. ¿Usted se hizo conocido en su distrito por el tema de los reservorios?

Sí, con la construcción de Yanaciri I me empezaron a conocer y la gente me iba tomando confianza. ¿En ese momento empezó a sentirse como un líder?

Naturalmente que sí. En el proceso me había dado cuenta de que en mi entorno no existía la suficiente capacidad de gestión y liderazgo para hacer las cosas. Estaban un poco dormidos y estancados. No había quien rompiera ese tabú. Así veía las cosas.

Eso sí, mi sueño no se hubiera concretado sin el apoyo de mis hermanos. Y es que no es fácil poner la idea, el trabajo, el esfuerzo y capitalizar las cosas, sobre todo cuando uno no tiene medios financieros.

Durante sus gestiones, ¿recibió el apoyo de la municipalidad?

No, nunca, más bien los reservorios suscitaron envidia. Ellos pensaban que mi anexo iba a tener un rápido crecimiento económico, algo que ellos no habían logrado acá [San Andrés de Tupicocha], contando con todo el apoyo del Estado.

67

¿Cuánta gente vive en su anexo?

Actualmente somos como 25 familias. ¿La primera obra solo beneficiaba a su anexo?

Sí, solo Cullpe, aunque no a todas las familias. Hubo varias que no quisieron participar en el primer proyecto por un tema de incredulidad. Algunos me decían:“Se va a filtrar el agua”, otros aseguraban que se iba a derrumbar la contención. Nada de eso pasó. ¿En algún momento dudó de lo que estaba haciendo?

Mi temor era por la contención del agua. Le temía a la fuerza del agua. Por eso no me sentía ciento por ciento seguro. Pero eso nunca se lo dije a la gente. Solamente se los comenté a mis hermanos. Uno de ellos me dijo: “Es mejor morir luchando que morir enfermo. Además, si nos va mal, al menos podremos decir que lo intentamos”.

Pero más allá de esa duda, tenía un 95 por ciento de confianza. ¿Y todo esto lo aprendió de curioso nada más?

No, mi padre siempre trabajó en pequeños reservorios. Pero yo, desde niño, me había dado cuenta de que tenía más intuición que él en ese tipo de trabajo. Y es que cuando yo era un chiquillo le decía: “Esto puede ir mejor así”. Él me hacía caso y le salía bien. ¿Su padre está vivo?

Hace ocho meses que falleció. Él estuvo muy satisfecho con mi trabajo. Además, vivió convencido de que se tenían que hacer obras más grandes. ¿Y antes de que usted comenzara con su trabajo en la administración pública, el municipio se preocupaba por el tema del agua o priorizaba otro tipo de obras?

En esa época existía un desconocimiento total sobre la siembra y cosecha de agua.

El municipio no se metía para nada en el tema hídrico, tampoco en la agricultura. Su prioridad eran las calles, los coliseos, el mantenimiento del cementerio.

68

LIDERAZGO COMPARTIDO

Cuénteme, ¿cómo es que un líder en el tema del agua se anima a participar en política? ¿Por qué decidió hacerlo?

Desde mi posición pude percibir claramente que el gobierno local no trabajaba de la manera adecuada y que los recursos no se invertían en proyectos que incrementaran la producción agrícola o mejoraran el nivel económico de la población. Esa coyuntura me llevó a plantearme la siguiente pregunta: “¿Solo quiero reclamar o en verdad quiero un cambio?”. Decidí que lo mejor era buscar el cambio desde adentro.

Los políticos siempre dicen: “La gente me ha pedido que postule”. ¿Eso es verdad?¿Con usted sucedió?

Varias personas me animaban. Ellos me decían que podía llegar a la alcaldía, pero mi duda era muy grande. Creía que muy pocos electores me conocían, porque acá el 40 por ciento de los votantes viene de Lima. Por eso, cuando postulé la primera vez, ellos se preguntaba quién es Lolo. En ese proceso perdí por dos votos. ¿Fue difícil pasar del campo de la organización social al escenario político?

Antes de pisar el escenario político, me daba mucho temor que alguien me fuera a insultar o crear problemas en la calle. Al asumir la administración hubo algunos problemas y ataques a mi gestión, pero no pasaron de ser pequeños disgustos. Poco a poco me fui volviendo más “sirvergüenzón”, es decir, más cuajado y ducho en los avatares políticos.

En su condición de candidato, ¿cómo rompió el prejuicio que, en su opinión, existe en la capital del distrito hacia los pobladores de su anexo?

Esa ruptura se facilitó por el trabajo diferente que había estado desarrollando en el tema del manejo agrícola y por la oportunidad que tuve de acercarme a la gente a través de un proyecto de la comunidad.

En ese entonces yo trabajaba con Cáritas y llegamos a un pueblo en el que no había agua. Allí solo quedaban ocho personas. Todas las demás se habían ido. Aquella visita me sirvió como ejemplo para argumentar, con mayor razón, que si no existían los recursos para mejorar nuestra calidad de vida, nadie se iba a quedar en San Andrés de Tupicocha. De nada sirve tener la mejor calle o el mejor estadio cuando no se mejora en la agricultura o en la educación.

69

¿Hay mucha oposición en el distrito?

Sí, pero no es una situación extrema o incontrolable. Lo que ocurre es que todavía hay gente que cree que un pueblo solo se desarrolla si mejoran sus calles y parques.

Eso lo dicen sobre todo quienes vienen de Lima. Ellos argumentan: el pueblo no progresa porque el coliseo y el parque están mal; en cambio, los que viven acá ya son conscientes de que el desarrollo está relacionado con obras que permiten crecer y mejorar en el aspecto económico, educativo o de alimentación.

Cuarta parte De la chacra al municipio: el liderazgo del agua “Me siento feliz en este trabajo. Dios me dio este espacio para hacer algo. Como decía en mi campaña: ‘Escribiré mi nombre en la historia de mi pueblo’ y creo que lo estoy logrando. Voy por buen camino”. ¿Cuál cree usted que es la clave de su liderazgo?

La siembre y la cosecha de agua que ha permitido generar trabajo en nuestra zona.

La gente me conoce mejor gracias a los reservorios.

Cuando asumió el cargo, ¿cómo reaccionaron sus opositores?¿Es verdad que ellos le decían que usted no iba a durar más de dos meses? ¿Cómo enfrentó esa situación?

Bueno, lo tomé con mucha serenidad. Más allá de sus predicciones, ellos no podían hacer nada. La ley me favorecía. Al menos tenía que pasar un año para que me llevaran a una revocatoria. Felizmente, en el inicio de mi gestión hice dos proyectos importantes: el sistema de agua potable para todo el pueblo y la culminación de los once kilómetros del canal de Lucmapampa. Esas obras generaron trabajo y lograron calmar la situación.

Después de ser elegido alcalde, ¿conversó con sus opositores con la intención de llegar a un entendimiento?

He hablado con algunos de manera directa, pero es en las asambleas donde se produce un diálogo abierto con todos los asistentes.

70

LIDERAZGO COMPARTIDO

Antes de tomar una decisión o de empezar alguna obra, ¿consulta con el pueblo y la comunidad o empieza a trabajar sin dar explicaciones?

Siempre consulto. En las reuniones para la elaboración del presupuesto participativo empiezo con un preámbulo sobre la importancia y el significado de ese proceso y cuáles son las obras que se pueden ejecutar.

El objetivo es que ellos sepan los proyectos que existen y den su aprobación sobre cuáles deben ser incluidos en el presupuesto participativo. De la misma manera, ellos opinan y nos hacen llegar sus ideas de proyectos. En muchos casos atendemos sus pedidos. Eso es lo democrático. ¿Qué cualidades debe tener un líder?

Un líder debe de tener facilidad de palabra, ideas claras y un mensaje entendible. ¿En su caso usted la tenía muy clara con el tema del agua?

Por supuesto. Tengo planificado el desarrollo de Tupicocha. Quizá no está planteado en un documento, pero sí en mi mente. La idea está aquí [se señala la sien].Por eso es que estamos trabajando y promoviendo un proyecto integral en la cuenca del río Lurín. Lo que queremos es enverdecer nuestros campos y forestar las zonas altas.

Ya tengo los cálculos hídricos y sé cuántos metros cúbicos de agua necesitamos. Lo haremos con riego tecnificado. ¿A qué personajes actuales o históricos considera usted como líderes?

De las páginas de la historia nacional rescato a José Carlos Mariátegui y a Víctor Raúl Haya de la Torre. Y de los que han escrito las páginas de la historia en los últimos años, considero a los expresidentes Alejandro Toledo y Alan García. A Ollanta Humala no le veo liderazgo.

Supongo que en el caso de García le llama la atención su facilidad de palabra, una cualidad que a su entender debe tener un líder.

Sí, García tiene química y transmite mucho. Eso es importante, aunque no lo es todo. Y es que un líder no solo tiene que hablar bien. También debe saber cómo va a hacer lo que promete. Solo así podrá lograr sus objetivos cuando esté en el cargo.

71

También ha mencionado al expresidente Toledo. ¿Qué destaca de él?

Es un gran personaje, con mucho valor por el lado humano. Tiene humildad y ha reivindicado su origen humilde.

Usted ha postulado por Somos Perú, partido que tuvo como líder a Alberto Andrade, dos veces alcalde de Lima y un personaje bastante carismático. ¿Llegó a conocerlo? De ser así, ¿qué le llamo la atención de él?

Andrade era muy bueno como persona y muy bromista. No era tanto de hablar el era de los que hacían las cosas. Fue un gran luchador, sobre todo si consideramos las circunstancias en las que tuvo que gobernar Lima.

Usted acaba de destacar las cualidades de algunos líderes peruanos, pero ¿qué me respondería si le preguntara qué rasgos resalta del actual alcalde de San Andrés de Tupicocha?

Es una autoridad que valora la responsabilidad que ha asumido con su pueblo y que cuida mucho su imagen personal. Eso le permite mantener y hacer respetar su autoridad. También trata de evitar la confrontación y es consciente de que si alguien se acerca a la municipalidad es porque necesita algo. Por eso busca la forma de apoyarlo. Nunca dice no. ¿Qué temas u obras generan conflictos en el distrito?

La construcción de carreteras. ¿La gente no quiere vías de comunicación?

Claro que las quieren, siempre y cuando no atraviesen por sus propiedades. Eso ocurre con un porcentaje de la población y es la mayor dificultad que tenemos. Lo que pasa es que muchos todavía no entienden la importancia de estar comunicados y de que llegue una vía a sus zonas de cultivo. En varias ocasiones he explicado que eso les da un valor adicional a sus tierras y que el beneficio es mucho mayor de lo que creen. Al final ellos no pierden. Todo lo contrario, salen ganando.

A pesar de eso, estamos llegando a muchos lugares y la gente se va dando cuenta de que es mejor que un camionero levante sus productos en la misma chacra, en vez de estar llevándolos una o dos horas hasta el pueblo. Ellos ya no gastan en el embalaje ni en el pasto para los burros.

72

LIDERAZGO COMPARTIDO

¿Qué personas han influido en su liderazgo y en su gobierno?

Mis hermanos, que son muy solidarios conmigo. Por ellos puedo estar en este espacio. Sé que si alguna vez tengo un problema o una complicación, serán mi gran soporte. Gracias a Dios, están mejor que yo económicamente, pero igual me siento feliz en este trabajo. Dios me dio este espacio para hacer algo. Como decía en mi campaña: “Escribiré mi nombre en la historia de mi pueblo” y creo que lo estoy logrando. Voy por buen camino.

Y dígame, ¿usted cree que alguno de sus hijos seguirá sus pasos?

Mi hija, que ya terminó su carrera de Administración,ve con mucho optimismo lo que hago, pero ella no quiere ser alcalde, quiere ser congresista. Más allá de ese detalle, en verdad toda la familia [el alcalde tiene cinco hijos, dos hombres y tres mujeres]se siente cómoda con el espacio que ocupo. Nadie se queja de que haya postulado y que ahora tenga el cargo de alcalde. ¿Cree que en el distrito hay jóvenes que quieran seguir sus pasos y continuar con su visión de desarrollo agrícola y de siembra de agua?

Sí, hay jóvenes que están cambiando un poco su visión. Ellos se dan cuenta de que vamos avanzando. ¿Usted cree que está formando nuevos liderazgos en la zona?

Bueno, no lo puedo asegurar. He escuchado a algunos jóvenes, pero quizá su pasión sea momentánea. El visionario y el líder deben tener paciencia y ver cómo avanzan las cosas y se consolidan las bases del desarrollo. Por ejemplo, si hablamos de educación, estamos hablando de un proyecto largo a plazo. Es en ese sentido en el que todavía no veo a un joven que se proyecte como un líder, pero puede salir. ¿Qué cualidades tiene la gente del distrito?

El trabajo. Trabajan duro los hombres y las mujeres. Es lo más rescatable del distrito.

Esas ganas de trabajar contagian. Eso es lo positivo. Lo malo es que los padres no se están preocupando mucho por sus hijos, sobre todo en el tema educativo. Le comento que yo tengo un domicilio en Santa Anita y me he dado cuenta de que allí todos envían a sus hijos a un buen centro educativo y están pendientes de su formación. Ellos entienden que eso les servirá para el futuro. Aquí no veo tanto ese interés y preocupación.

73

¿Cómo beneficia a la gestión municipal esa vocación por el trabajo de la población?

La vocación por el trabajo es beneficiosa para la municipalidad y para la misma población. Nosotros, como autoridad, generamos puestos laborales a través de las obras. Esto contribuye a una mejora económica. Pero no es la única manera.

Cuando hicimos los embalses y canales, le proporcionamos semillas a la gente, para que rápidamente vieran los beneficios de esas obras. De esa manera, una acción municipal contribuye directamente a la generación de trabajo.

Si bien la siembra y la cosecha de agua es la prioridad en sus dos gestiones, ¿qué otros temas ha impulsado o piensa potencializar en lo que queda de su gestión?

Vamos a ponerle más énfasis a la educación. Estoy convencido de que para llegar a una buena educación hay que contar primero con buenos recursos. Pero eso no es todo.

Para que un niño rinda en su centro de estudios, tiene que estar bien alimentado.

Con el tema del agua estamos dando las condiciones para que las actividades agrícolas se desarrollen de una mejor manera, lo que le da dinamismo a la parte productiva y permite que los pobladores incrementen sus recursos económicos.

Aquí hay recursos, lo que hay que hacer es planificar y reorientar algunos hábitos.

Por ejemplo, todavía somos muy dependientes en el tema alimentario. Muchas cosas vienen de Lima y hay que tumbar esa costumbre. Debemos alimentarnos con lo que producimos acá.

O sea el plan es mejorar la alimentación.

Eso es muy importante, tanto para la salud como para la educación. La alimentación para nosotros es clave. Tenemos un índice de 86 por ciento de desnutrición crónica, lo cual es muy preocupante. Pero esto no se va a combatir solamente con una ración de desayuno diario. Hay que ir más allá. La gente tiene que empezar a producir en sus tierras los alimentos que consume. Si se van a acostumbrar a recibir, seguiremos estando en cero.

Una de sus obras importantes en este momento es la construcción de un hotel municipal.¿Cuál es el objetivo o el propósito de esta obra en un distrito que no recibe demasiados visitantes?

Con el hospedaje pensamos y queremos proyectarnos a la actividad turística.

Porotro lado, en nuestro distrito se está copiando estilos urbanos que no reflejan nuestra cultura e identidad. Estamos haciendo un hospedaje que refleja nuestra imagen y que no rompe el esquema paisajístico. Queremos que armonice con su 74

LIDERAZGO COMPARTIDO

entorno y que los visitantes se sientan a gusto en Tupicocha. El hotel tendrá treinta habitaciones, un comedor, sala, cocina y una playa de estacionamiento. Todo debe estar listo en este año. ¿Usted diría que las obras realizadas desde la municipalidad han tenido un impacto real en la mejora económica de la población?

Sí y todos están de acuerdo en ese aspecto. La gente tiene más ingresos. Un ejemplo simple: los padres ahora tienen para darle una propina a sus hijos que van al colegio.

También se puede decir que, en la actualidad, todos los días hay un plato de sopa y de segundo en la mesa de los pobladores.

Hay otra situación que le puedo mencionar. Antes, los vecinos, cuando salían a comprar o llevaban sus productos, lo hacían a lomo de bestias. Ellos iban con sus burros. Ahora las cosas han cambiado. Usted puede observar que lo hacen con su motocarga, lo que demuestra que están en la capacidad económica de invertir. ¿Cuál es su proyección política?¿Volverá a postular a la alcaldía?

Creo que en este distrito todavía hay muchas cosas por hacer y, si Dios lo permite, me quedo acá, en San Andrés de Tupicocha, avanzando los proyectos que están en mi carpeta. Para eso necesito tiempo, porque esas obras se ejecutarán en varios años. Ya más adelante pensaré en mi proyección política, aunque, siendo sincero, a mí me encanta la parte técnica. Quizá en un futuro termine asesorando a otros municipios sobre el tema del agua. ¿Usted considera exitosas sus dos gestiones?

Creo que sí. Y si bien no habré hecho todo lo que he querido hacer, en mis gestiones se ha producido un punto de quiebre en lo referido a la generación de trabajo y en el mejoramiento de situación económica. Además,se le ha dado otro panorama a nuestro paisaje.

Si pudiera retroceder el tiempo, ¿qué cambiaría de su gestión?

Buscaría profesionales de primer nivel desde un primer momento. Cuando ingresé al municipio, me rodeé de gente que no estaba muy capacitada. Busqué lo más barato. Esto repercutió en la calidad de los proyectos que formulábamos y para los cuales buscábamos financiamientos.

75

El trabajo de un alcalde distrital implica también el hacer gestiones fuera de su jurisdicción. ¿Qué se necesita para ser bien recibido y escuchado por los funcionarios de distintas instituciones?

Hay que saber llegar. Uno debe presentarse con mucho respeto e ir entablando o conduciendo la conversación de acuerdo con la actitud y la reacción de quien te está escuchando. No todos los funcionarios tienen la misma mística: hay diferencias entre uno y otro. En cierta forma uno tiene que ser un poco mago para atrapar la atención del funcionario.

Por ejemplo, cuando yo recién entré a la alcaldía, me reuní con un funcionario apellidado Aguilar. Él era un poco soberbio y yo no tenía tanta seguridad de poder convencerlo. Al final lo logré. Hicimos una obra y luego otra y entre nosotros se entabló una relación de confianza. Al último ya no me decía alcalde, me llamaba Lolo.

Ahora, si tú proyecto es bueno, de calidad, el interés surge de inmediato. En estos momentos, estamos gestionando el proyecto de la cuenca del río Lurín y estoy conversando muy bien con todos los funcionarios. En una ocasión uno de ellos me dijo que solo podía atenderme durante ocho minutos. Empecé con mi exposición, le mostré un video y la idea le fascinó. Terminamos conversando una hora y media.

Entonces hay que saber llegar y tener las ideas claras.

Hay que ser muy concreto, sin mucho rodeo.

Ahora, ¿cómo se mantiene una buena relación con los funcionarios?

Uno siempre debe tener un proyecto bajo la manga. Y si este ya se está ejecutando, no se puede alagar demasiado; sino, se queda en el olvido. Si los funcionarios ven que la obra avanza y es factible, le van tomando mayor interés. Se dan cuenta cuando el solicitante está interesado en desarrollar su propuesta y no se conforma con dejar el oficio en una ventanilla. Si ellos tienen que llamarte para comunicarte cómo va tu expediente, te mirarán con cierta desconfianza.

Acabo de estar en Santiago de Tuna y me han hablado de la buena relación que tienen con el distrito de San Andrés de Tupicocha. Los pobladores me comentaban que antes no era así y que eso tenía mucho que ver con la actitud de sus respectivos alcaldes. ¿Cuál es su opinión sobre este tema?

Lo que le han dicho es totalmente cierto. El actual alcalde de Santiago de Tuna, 76

LIDERAZGO COMPARTIDO

Néstor Pomacaja, es un marino jubilado, que no había trabajado mucho en el campo. Asumió el cargo con mucha voluntad de trabajo y, desde que nos conocimos, hicimos una buena combinación. Por su formación, él conoce muy bien la parte administrativa y me apoya por ese lado; yo, en cambio, manejo mejor la parte técnica en lo relacionado con el campo. Eso nos ha permitido trabajar juntos y desarrollar acciones beneficiosas para nuestros distritos. ¿Qué expectativa tiene usted con la Mancomunidad Municipal de la Cuenca de Lurín?

La mancomunidad tendrá mucho futuro siempre y cuando nosotros, como alcaldes, compartamos una misma filosofía. ¿Qué diferencias ve usted entre un líder y un gestor?

El líder debe ser consecuente y tener una visión amplia de la situación y los problemas, mientras que un gestor puede centrarse o limitarse a solucionar un problema específico. ¿Cuál es el peor defecto que podría tener un líder?

El no estar convencido de lo que dice. Por ejemplo, si alguien se lanza a la política pero llevó un mensaje que no es suyo sino de otros, no se está comportando ni tiene cualidad de líder. Quizá hable muy bonito, pero en el fondo, si llegara a ocupar un cargo, no sabría cómo concretar sus propuestas. Uno tiene que estar convencido de lo que piensa y lo que dice. Un líder tiene que creérsela realmente.

77

Anexo II Entrevista a Néstor Pomacaja Ávila, alcalde de Santiago de Tuna La entrevista se realizó en dos sesiones. La primera, en la sede del Centro Global para el Desarrollo y la Democracia en Miraflores, Lima, y la segunda, en la sede de la Municipalidad Distrital de Santiago de Tuna.

Ficha del entrevistado Nombre: Néstor Pomacaja Ávila.

Edad: 56 años.

Fecha y lugar de nacimiento: 1 de abril de 1957 en el distrito de Santiago de Tuna, provincia de Huarochirí, Región Lima Provincias.

Estado civil: casado.

Cargo: alcalde reelecto del distrito de Santiago de Tuna.

Profesión: técnico supervisor segundo de la Marina de Guerra del Perú en situación de retiro. Se formó en el Centro de Instrucción Técnica y Entrenamiento Naval (CITEN), donde siguió la especialidad de Secretario Administrativo.

Primera parte La infancia y la adolescencia: aprendiendo en la sierra y en la costa “Mi padre fue una persona que desempeñó varios cargos. Él tenía mucha participación. Yo lo miraba y pensaba: ´Si los grandes participan, los chicos también deberíamos hacerlo’”.

Cuénteme su historia personal. Hábleme de su niñez y de su pueblo.

Mi infancia la pasé en Santiago de Tuna. Allí estudié mi primaria. En vacaciones viajaba a Lima porque mis padres me inculcaron que siempre tenía que hacer algo.

Entonces, en los veranos, apoyaba en la casa de la familia Andrade Carmona, los padres del exalcalde de Lima. A ellos los conocí cuando tenía 10 años. Cuando terminé la primaria me vine a Lima para estudiar en la Gran Unidad Escolar Felipe Santiago Salaverry de La Victoria, donde concluí mi etapa escolar.

Sigamos en su infancia. ¿A qué se dedicaban sus padres?

Mi padre, Modesto Pomacaja Encarnación, y mi madre, Melchora Ávila Llacta Yauri, 78

LIDERAZGO COMPARTIDO

fueron agricultores. Ambos, fallecidos hace cerca de treintaaños,se dedicaban a la producción de melocotones y a la crianza de ganado. Por esa razón, diariamente había que ir al cerro para ver a los animales. En esa labor apoyábamos los cinco hermanos. Desde los 8 años colaboré con las faenas del campo. Cuando tenía 11o 12, mis padres decidieron dejar la ganadería.

En mi infancia iba al puquio [manantial]para recoger el agua que se utilizaba en los quehaceres domésticos. En el camino me encontraba con mis amigos, nos poníamos a jugar y entonces nuestras mamás salían a buscarnos. Cuando nos encontraban, nos correteaban. Son cosas que uno hace cuando es muchacho. ¿Y a usted le gustaba esa vida o era una vida con limitaciones económicas?

Teníamos lo suficiente como para alimentarnos y vestirnos, pero, como ya había estado en Lima, tenía otra visión y otras inquietudes. Me gustaba mucho hablar y participar. En el colegio siempre intervenía en las actividades culturales y en los bailes folclóricos. Me gustaba estar activo. ¿Y ese afán por participar lo heredó de sus padres o se hizo más sociable por su experiencia en Lima y su estadía en la casa de los Andrade Carmona?

Lo último que menciona tuvo cierta influencia, pero debo mencionar, también, que mi padre fue una persona que desempeñó varios cargos. Fue teniente alcalde, gobernador y personero jurídico de la comunidad. Él tenía mucha participación.

Yo lo miraba y pensaba: “Si los grandes participan, los chicos también deberíamos hacerlo”. ¿Su padre siempre estuvo relacionado con temas sociales y con la gente de su comunidad?

A mi padre le gustaba participar. Él tenía esa vocación y se interesaba por los aspectos sociales. Cuando era personero jurídico se dio cuenta de que en Santiago de Tuna, como en muchos otros pueblos, grandes áreas de terrenos estaban en propiedad de pocas manos y sus propietarios no las utilizaban. La mayoría de la población, en cambio, no tenía dónde hacer pastear a sus animales; entonces, propuso que esas áreas abandonadas revertieran a la comunidad.

Esta iniciativa le valió muchas enemistades y procesos judiciales. Me acuerdo de eso muy bien porque él me llevaba cuando las autoridades judiciales lo citaban a Matucana [capital de la provincia de Huarochirí].

79

¿Lo llevaba por ser el mayor de los hermanos?

No, nada de eso. Yo soy el cuarto. Lo hacía porque le habían dicho que si estaba con un niño no lo detendrían. “Si vas solo, te quedas”, le advertían. Yo era su garantía de que iba a regresar. Yo tenía 7 u 8 años, pero recuerdo que las autoridades le decían: “Si esos terrenos tienen propietario, ¿porqué quiere que sean de todos?”. Él respondía que siempre habían sido de la comunidad y que cuando era niño no existían propietarios. Todo era libre hasta que algunas personas empezaron a levantar cercos, apropiándose así de los terrenos sin pagar nada. También les decía que era consciente de lo que hacía y que asumía su responsabilidad.

El juez y las demás autoridades se miraban desconcertados, pero nunca lo detuvieron, aunque la Policía alguna vez fue a buscarlo al distrito. Yo los vi venir cuando estaba en la calle y corrí a mi casa para avisarle: “Papá, ahí viene la Policía”. Mi padre subió corriendo al segundo piso y no salió para nada. ¿Usted cree que este hecho influyó en su condición de líder social y político?

Quizá sí, quizá no, pero de lo que sí estoy seguro —y de eso me di cuenta cuando fui madurando—es que una cosa es ver la situación por el lado social y otra cosa es verla como político. La parte social de la política está marcada por una tendencia o ideología y esa perspectiva nunca me interesó. A mí nunca me interesó la política.

Yo soy marino de profesión.

Pero, más allá de la política, la actitud de mi padre me dio una visión social e hizo surgir mi interés de apoyar el desarrollo de mi pueblo. Por otro lado, creo que el haber conocido a la familia Andrade Carmona también tuvo cierta influencia, aunque en ese momento no me enteré de que él era político.

Volviendo a su niñez, ¿en los juegos con sus amigos usted tomaba un rol de liderazgo?

No tanto de liderazgo. Diría que era el más inquieto, el que daba ideas, proponía iniciativas y encontraba soluciones, pero nunca fui el líder. Por ejemplo, yo era el que decía:“Vamos a jugar”,y si no había pelota, encontraba una en donde sea. Ya en la adolescencia, cuando surgen otras inquietudes y aparecen, también, las limitaciones económicas para conseguirlas, animaba a mis amigos a apoyar a algunos de nuestros tíos. Ellos nos darían una propina. Esa era la única manera de conseguir dinero.

Nuestros padres no nos daban propinas.

80

LIDERAZGO COMPARTIDO

Al terminar la primaria,¿usted se va a vivir a Lima a la casa de la familia Andrade Carmona?

Con ellos viví durante el primer año de secundaria. A partir del segundo me mudé a la casa de mi papá. Ahí estaban mi abuelita y mis dos hermanas mayores, que ya trabajaban. En esta época empecé a vender fruta en las calles. Vendía los melocotones que me daba una tía que tenía un puesto en el mercado. Le dije que quería ganar dinero los fines de semana y ella me explicó cómo hacerlo.

Pero esa no fue mi primera experiencia. Años antes, mi madre, cuando estaba embarazada, compró una sandía y la partió en tajadas. Salí a venderla en una bandeja. En menos de una hora se terminó. Yo le dije a mi mamá: “Compra más sandía”. ¿Trabajaba para ayudar a su familia?

No, lo hacía por la necesidad de tener un sol en el bolsillo. Nunca me ha gustado estar sin dinero. Eso es muy frustrante y me ha pasado muchas veces. ¿Y cómo era su vida en el colegio?

En el primer año de secundaria mis compañeros me molestaban por ser cholito.

Llegó un momento en el que ya no aguanté más y reventé. Tuve dos o tres peleas cuerpo a cuerpo con un provinciano más “avispa”. Eso les demostró a todos que yo no me dejaba. Además, se dieron cuenta de que me gustaba participar en distintas actividades.

Después todos nos hicimos amigos. Fue una etapa de transición que yo sabía que iba a ocurrir, porque también la vivieron unos primos. Creo que era un problema común. Al menos en la Lima de ese entonces. ¿En el colegio asumió algún tipo de liderazgo?

No, en la secundaria no hubo ninguna organización estudiantil, solo reuniones entre los compañeros para ver qué hacíamos al salir de la clase, en las vacaciones u organizar la fiesta de promoción, pero no existieron reivindicaciones y reclamos de otro tipo. En la secundaria, a diferencia de mi infancia en Santiago de Tuna, no era el que proponía las iniciativas. Eso sí, nunca dejé de opinar, nunca dejé de participar.

81

Segunda parte El llamado del mar: entre la disciplina y la responsabilidad “[En la Marina] aprendí a asumir retos, a no claudicar fácilmente frente a los problemas, a desarrollar mi temperamento y a trabajar con uniformados y civiles”. ¿Cómo es que decide hacerse marino?

Antes de terminar el colegio, Antonio Clemente, el abuelo de mi primo, nos llevó a ambos a la plaza Grau del Callao. Nos hizo subir a un bote y navegamos hacia La Punta, donde estaban los buques de la Marina de Guerra. Me llamó mucho la atención el uniforme de los marineros que iban en lanchas para embarcarse. En ese instante me di cuenta de que quería subirme a esos buques.

Al terminar el colegio en 1974, me inscribí en el registro militar con la esperanza de salir sorteado para hacer el servicio. No tuve suerte. En 1975 me presenté a la Escuela Técnica de la Marina. Ingresé, pero no a una especialidad administrativa, que era lo que me interesaba. Por eso me fui a trabajar a la sierra, con mi padre y mi madre. Al verano siguiente volví a Lima. Postulé e ingresé en un buen puesto. Esto me permitió escoger mi especialidad en el área de administración.

En la Escuela Técnica, CITEN, viví un nuevo proceso de adaptación. Ahí estaba el chalaco, el limeño, el provinciano. Al final hice muy buenos amigos. Sin duda fue una gran experiencia. ¿Qué aprendió en la Marina que ahora le es útil como líder de su distrito?

La disciplina y la responsabilidad. También aprendí a asumir retos, a no claudicar fácilmente frente a los problemas, a desarrollar mi temperamento y a trabajar con uniformados y civiles.

En las instituciones castrenses a veces se impone la jerarquía más que la razón, pero con un civil no puedes hacer eso. Él no está en la obligación de hacerte caso. Esta experiencia me enseñó a valorar mucho los espacios en los que uno se desenvuelve.

Todo eso me está sirviendo ahora. Y es que si no tienes disciplina, no te sabes controlar ni organizarte y no escuchas a los trabajadores y a la gente, es seguro de que te va a ir mal en muchos aspectos.

82

LIDERAZGO COMPARTIDO

Considerando las diferencias entre los ámbitos militares y civiles, ¿fue muy difícil para usted pasar de la Marina al municipio?

No, porque en la Marina también trabajé con civiles. Quizá por eso no tuve problemas para relacionarme con las personas que me eligieron e, incluso, con mis opositores. Siempre he sido abierto y dialogante. Estoy convencido de que no hay que atropellar ni ignorar a quienes piensan distinto. Se deben escuchar sus razones y analizarlas, aunque esto no implique, necesariamente, que uno como autoridad vaya a modificar su plan de gobierno. ¿Cuánto tiempo estuvo en la Marina? ¿Llegó a subirse a los barcos que vio en el Callao?

Treinta años, un mes y cinco días. En ese periodo cumplí mi sueño de subirme a uno de esos barcos. Pero tuve que esperar, porque al terminar mis estudios me designaron a una dependencia en tierra. Estuve muy triste, aunque esto me permitió trabajar con abogados y otros funcionarios civiles del área de administración.

Aprendí mucho. Fue una gran experiencia de vida.

Recién en 1982 me embarqué en un buque auxiliar que transportaba combustible.

El primer puerto extranjero que conocí fue el de Buenaventura, en Colombia, y luego viajé a Cali. Mi segunda experiencia fue en un buque que transportaba tropa.

Ahí estuve dos años y recorrí todo el litoral peruano. El único buque de guerra en el que trabajé fue el Paita.

Después surgió mi inquietud de trabajar en el extranjero. Me puse a estudiar idiomas, pero las obligaciones en casa —ya estaba casado y tenía cuatro hijos—me hicieron abandonar el alemán y el inglés. A los 40 años lo volvería a intentar. Lo logré. Estudié inglés hasta el nivel intermedio.

Después de un intento fallido, se me presentó una segunda oportunidad para trabajar fuera del Perú. Ochos postulamos para el puesto. Felizmente, el proceso fue limpio y nadie se atrevió a sacarme del primer lugar. Mis méritos me llevaron a trabajar durante dos años como auxiliar del agregado naval en la Embajada del Perú en Estados Unidos. Fue una gran experiencia. Vi otra sociedad y tuve la oportunidad de darle una vida distinta a mis hijos. Dos de ellos se quedaron allá. ¿Cuándo estuvo trabajando en la Marina o en Estados Unidos, mantuvo ese perfil social que, en cierta forma, fue influencia de su padre?

83

Siempre he mantenido mi interés por participar, incluso dentro de mi institución.

Recuerdo que en 1979 se dio un nuevo reglamento interno en la Marina. Querían uniformizar la etapa de ascenso de todo el personal. Eso era perjudicial para mí y cincuenta compañeros. No sabíamos qué hacer.

En ese momento trabajaba en el área de suboficiales y me había dado cuenta de que ellos sí reclamaban. Entonces me dije:“Si ellos lo hacen, ¿por qué nosotros no?”.

Me acuerdo que le comenté la situación a mi jefe, el comandante José Dellepiane Massa, quien en el gobierno de Fujimori llegó a ser secretario ejecutivo del Poder Judicial. Él me preguntó: “¿Y ahora que van a hacer?”.

Le mostré un documento que había preparado. Después de leerlo opinó que debía presentarlo. “¿Y si me sancionan?”, le pregunté. “Nadie te va a sancionar”. Hice el trámite y a la semana salió una respuesta favorable. Eso me valió una felicitación a través de una resolución de la Dirección General de Personal. Esa resolución la guardo con mucho cariño. Es parte de mi vivencia.

Gracias a mi gestión mis compañeros y yo no nos vimos perjudicados con el sistema de ascensos. Esto ocurrió en el 82 y es una muestra de que siempre he tenido la inquietud de opinar y participar. ¿Cuando estuvo en la Marina mantuvo contacto con su pueblo?

Sí, a través de las festividades que siempre se organizan en los pueblos de la sierra.

Participaba con donativos. Así lo hice desde los 23 hasta los 35 años. Después surgió mi preocupación por mejorar el colegio. Me junté con varios amigos para trabajar de manera grupal. Por el lado personal, seguí aportando para las celebraciones.

En 2004, la Asociación de Residentes de Santiago de Tuna en Lima estaba inactiva.

Propuse ponerla en marcha. Había identificado como setecientas personas que vivían en Lima. Mi idea era ir a visitarlos y convencerlos de que apoyaran la compra de los tubos necesarios para llevar el agua a nuestro pueblo.

Ocho paisanos decidimos visitar a los residentes. Recorrimos toda la ciudad. Algunos nos recibieron mal. Esa reacción me incomodó, pero no podía salir corriendo ante la primera dificultad. Otros lo hicieron y el grupo disminuyó. Al final me quedé prácticamente solo. Fue un trabajo intenso y de demolición en el que no había término medio. O ganabas o perdías.

84

LIDERAZGO COMPARTIDO

El temor de la gente era que su dinero no fuera bien utilizado. Por eso teníamos que demostrarles que no nos íbamos a agarrar ni un real. Lo logramos. Compramos los tubos y se los entregamos a la comunidad campesina. Eso no le gustó al alcalde. Le molestó que trabajáramos con la comunidad y dejó de contestarnos el teléfono.

Después, quisieron revocarlo y pensó que nosotros éramos los responsables. No era cierto. Yo no tenía interés en la política, yo decía: cuando cumpla mis treinta años de servicio me iré a trabajar al anexo de La Merced de Chilca, donde tengo una pequeña propiedad. Ese era mi plan de vida.

Tercera parte El retorno al terruño: surge un líder “[Un líder]debe tener un concepto muy claro de la sociedad a la que va a representar y de la idiosincrasia de la gente”. ¿Qué circunstancia lo llevó a cambiar ese plan de vida?

Al acercarse las elecciones de 2006, en nuestro grupo surgió la idea de presentar un candidato al municipio. Habíamos corroborado que el alcalde —que ya tenía diez años en el cargo—marginaba a las personas y nunca estaba cuando se trataba de dialogar. Ante esa situación, quisimos conversar con él para solucionar los problemas.

Si no lo lográbamos, buscaríamos un relevo.

Como no se encontró ninguna solución, empezamos a buscar un candidato. Se conversó con varias personas, pero ninguna se animó a participar y,entonces, me hicieron la propuesta. Respondí que era militar activo, destacado en Estados Unidos, y que no podía participar en política. Me dijeron: “Si tú no te animas, no hay otra persona que pueda asumir esa responsabilidad. Las cosas seguirán igual”. Eso me hizo pensar.

La idea me dio vueltas varios días. Dudaba sobre si sería sensato dejar mi carrera para aventurarme en una situación incierta. Ese fin de semana me reuní con mi familia y les comuniqué mi decisión: “Voy a retirarme de la Marina”. Ellos no querían.

Se resistían. Tuve que imponerme diciéndoles: “Déjenme hacer lo que me nace”.

Tomada la decisión y para ir ganando tiempo, presenté mi solicitud de retiro en Estados Unidos. Al retornar al Perú, ya se había tramitado. Así comenzó mi aventura política.

85

¿Y cómo enfrentó esa nueva aventura?

Lo primero que me pregunté fue: “¿Y ahora qué hago?”. No sabía nada de política, no tenía ni idea de cómo afiliarme en un partido. Al final decidí desarrollar un movimiento distrital. Los primeros meses fueron duros. Perdí varios amigos. Dejaron de saludarme o me decían:“¿Por qué tienes que meterte acá? Tú no vives acá”. Muchas veces me callaba, otras respondía: “Sí, no he vivido treinta años acá, pero siempre estuve presente. Que decida tu conciencia. Yo ofrezco una propuesta y no estoy regalando cosas para que voten por mí. Si estás de acuerdo con mi plan, bienvenido”.

Cuando decidió postular, ¿cuáles eran los principales problemas de Santiago de Tuna?

La gente siempre critica, siempre dice:“El alcalde no hace nada”. Ese siempre será un tema, pero lo que a mí realmente me preocupaba era que la sociedad estaba desunida y quien estaba llamado a unirla no quería solucionar el problema. Así no se puede vivir ni avanzar. Yo nunca hablé de malos manejos, tampoco dije que no había obras.

Usted asume el cargo en ese contexto de desunión.¿Qué hace para terminar con ese problema?

Mi primera decisión fue concluir dos obras importantes emprendidas por el anterior alcalde. Una era la electrificación de dos anexos y la otra, terminar los once kilómetros de tuberías que traerían las aguas de la naciente del río Lurín hasta Santiago de Tuna. Al hacerlo, le demostré al pueblo mi interés de continuar con lo bueno. Ese fue un mensaje de unión.

Por otro lado, nuestra política fue trazada para incluir a todos, a quienes tienen y a quienes no tienen, a los amigos y a quienes no eran amigos. Por ejemplo, en el Día de la Madre hicimos un agasajo y, por primera vez, le dimos un presente a todas las madres del distrito. Hicimos lo mismo con los niños en Navidad y, al año siguiente, con los padres. Si alguien no estaba, se le guardaba el obsequio. De esa manera fuimos rompiendo el recelo.

Con esas acciones y con los trabajos emprendidos en la capital del distrito y sus anexos, comencé a notar cierto optimismo y que la población empezaba a unirse.

86

LIDERAZGO COMPARTIDO

Pero igual usted fue llevado a un proceso de revocatoria.

Sí, al año siguiente llegó la revocatoria. Tenía un año y tres meses trabajando y ya me habían evaluado. Traté de contrarrestar este hecho atribuyéndome errores e inacciones, pero también resaltando lo que habíamos logrado en quince meses.

Al final hubo mucho ruido político, pero los resultados fueron favorables para mi gestión. En las siguientes elecciones, el alcalde anterior volvió a postular, pero jamás se reunió con la gente en una plaza. Le temía a las preguntas y hacía campaña de manera oculta. Un líder no hace eso.

En 2011, ya en mi segundo periodo,intentaron revocarme nuevamente, pero no lograron recolectar las firmas. Eso fortaleció mi gestión y me sentí muy satisfecho. ¿Qué atributos debe poseer un líder?

Primero, debe tener un concepto muy claro de la sociedad a la que va a representar y de la idiosincrasia de la gente. También debe marcar un norte definido, saber hasta en un 80 por ciento lo que va a realizar durante su gestión y ser consciente de sus posibilidades de cumplir lo que ha propuesto. El líder, además, no puede guardar rencor y debe tener la capacidad de separar sus pasiones políticas de su trabajo social. ¿Qué valores son importantes en un líder?

El político siempre va a responder: la honradez, la justicia y la equidad. Pero te voy a decir con toda sinceridad que uno tiene que ser consecuente con sus ideas, debe ser justo con los demás y comprender que los bienes públicos son de todos. Eso es ser transparente. Por otro lado, un líder tiene que ser perspicaz y guerrero. Si carece de esas cualidades, jamás conseguirá sus objetivos. ¿Podría mencionar algún personaje que usted considere un líder?

Al presidente de Estados Unidos, Barack Obama. Él tiene una política de corte social y ha sabido imponer su fortaleza en una sociedad marcadamente racista. Por eso lo admiro como líder. En el Perú, a los únicos presidentes que tengo presente son al arquitecto Fernando Belaunde y a Valentín Paniagua. A Alan García lo admiré en un primer momento, pero con él retrocedimos muchísimos años. ¿Qué actitudes son negativas o perjudiciales en un líder?

Un líder nunca debe ser arrogante ni soberbio. Ese es el peor error. Como dicen los 87

muchachos, un líder no puede creerse el “dueño de la pelota” porque tiene poder o maneja mucho dinero.

De las iniciativas que ha desarrollado en su primer y segundo periodo,¿cuáles han sido las más significativas para la gente de la localidad?

Todas las relacionadas con la cultura agrícola y los sistemas de almacenamiento de agua para el riego. Estas obras han marcado un punto de quiebre para el distrito de Santiago de Tuna.

No sé si llamarlo suerte, pero mi llegada a la alcaldía coincidió con la elección en San Andrés de Tupicocha del agricultor experto en sistemas hidráulicos, Teodoro Rojas. A las autoridades anteriores de ambos distritos no les interesó el trabajo en conjunto ni la cooperación entre nuestros pueblos, a tal punto que estaba detenido el gran proyecto que nos iba a traer las aguas desde la naciente del río Lurín.

Me reuní con él para conversar sobre el canal de Willcapampa. Ese diálogo era prioritario y para mí fue una gran sorpresa descubrir que ambos coincidíamos en la necesidad de terminar la obra. En mi primer mes de gestión, conseguí los fondos para terminar el canal e iniciar la construcción de una represa de dos millones y medio de metros cúbicos, la cual ya está concluida y nos permite tener agua para el riego todo el año.

Sin duda, mi principal objetivo como alcalde ha sido la implementación de la estructura agrícola. Esa es la única manera de potenciar y mejorar la economía del poblador de Santiago de Tuna. Sin agua para el riego, los programas sociales que ahora existen no servirían de mucho.

En 2007, el nivel de pobreza era de 40 por ciento. Hoy se ha reducido a 20 por ciento, como máximo. Le comento, también, que cuando yo llegué a la alcaldía, muy pocos tenían movilidad. Hoy los jóvenes tienen moto lineal, motocarga y algunos, hasta camionetas. Otros, no pocos, ya tienen su casita en Lima y están mejorando. La agricultura es el motor que generará el cambio.

En su gestión, ¿con qué actores políticos se ha vinculado?

A nivel distrital con las autoridades comunales, los comités de regantes y las asociaciones de padre de familia. También con las asociaciones culturales y costumbristas que existen en Tuna. Hemos tratado de vincularnos con la juventud, aunque lamentablemente no hay una organización que los agrupe.

88

LIDERAZGO COMPARTIDO

¿Cómo fue el acercamiento y el trato con esas instituciones y con la población en general?

Al inicio de la gestión encontramos polarización en las directivas y en la población en general, por lo que era necesario acercarse a ellos para trabajar de manera conjunta.

También realicé este acercamiento con las directivas de los anexos de San Juan de Hualapunco, La Merced de Chilca y Santa Cruz de Lucumani. Con ellos conversé para continuar con las obras iniciadas o pendientes de la gestión anterior, y, en segundo lugar, programar otras actividades municipales.

La desconfianza inicial se fue quebrando paulatinamente y en un año logramos posicionarnos y tener una buena relación con todas las instituciones. Esto se consiguió porque demostramos que la gestión estaba orientada a la atención general del pueblo. No nos parcializamos con quienes nos apoyaron ni discriminamos a los opositores. Ese fue un factor decisivo para encaminar nuestro trabajo. ¿Usted ha privilegiado el acercamiento directo con la población antes que el uso de otros recursos?

Claro, no hemos usado volantes ni la radio, excepto para hacer alguna convocatoria.

Prefiero asistir a todas las reuniones y asambleas. En esos espacios batallamos y explicamos lo que queremos hacer, basándonos en lo que ya tenemos. También les solicitamos que nos dijeran en qué proyectos querían que interviniéramos como autoridad. Así avanzamos, así llegamos a conclusiones consensuadas.

Cuarta parte En la ruta correcta: trabajando para el futuro “La gente ha percibido que mis acciones y mi forma de actuar buscan el beneficio de toda la población. Si no hubiera actuado de esa manera, un gran sector estaría en mi contra”. ¿Cuáles fueron sus primeras acciones como alcalde?

Tuve que ordenar y organizar el sistema administrativo de la municipalidad. Es muy difícil avanzar cuando no hay ningún elemento que te diga cómo marcha o marchó la administración. Qué gestiones se realizaron y cuáles están pendientes. Fue una reorganización total, desde la secretaría hasta el sistema documentario.

89

¿Con qué instituciones externas se relacionó al asumir su gestión?

En primer lugar nos relacionamos con Foncodes [Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social].Con ellos teníamos un proyecto pendiente que tendría que haberse ejecutado en 2005. Con su apoyo técnico, tanto en temas de ingeniería como contables, logramos que se hiciera el cerco perimétrico del que en ese momento era el centro de educación inicial.

Después comenzamos a trabajar con el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, a través del programa Mejorando mi Pueblo. Luego tocamos las puertas del Gobierno Regional de Lima y con el distrito de San Andrés de Tupicocha propusimos la extensión de recursos para culminar el canal que traería las aguas de la naciente del río Lurín. El trabajo consistía en la colocación de casi catorce kilómetros de tuberías subterráneas. Después nos acercamos a la municipalidad provincial, buscando su intervención en algún proyecto. Esos fueron los primeros pasos y contactos. ¿Durante su gestión ha tomado decisiones que no hayan sido apoyadas por la población?

No, siempre he tenido la aceptación de los regantes y los comuneros. Lo que sí me han dicho durante las reuniones es que exijo demasiado a la comunidad para que trabaje en los proyectos municipales. Pero no es así. No obligo a nadie. Lo que pasa es que los proyectos tienen un componente social y los beneficiarios tienen que aportar con su mano de obra. Lo que ha ocurrido en algunos casos —y de repente ahí hemos cometido un error—es que en varias ocasiones le hemos pagado a los comuneros, con el deseo de que no se perjudiquen al ciento por ciento.

Pero en otros proyectos esto no ha sido posible, lo que ha generado la molestia de ellos. Por este motivo he tenido muchos reclamos. En esos casos los he invitado a reflexionar. Les he dicho que revisen su actitud y que nos apoyen, porque si ellos no lo hacen, ¿quién lo va a hacer?

No hay dinero para contratar gente y sin gente la obra no se hace. Al final, todos queremos que los trabajos concluyan. Con esos argumentos he logrado que reflexionen y que se den cuenta de que a veces es necesario que apoyen el desarrollo del distrito.

Recuerdo que en una ocasión un grupo no quería conciliar. En una reunión les dije:“No hay problema, consignemos en el acta que la obra financiada por el gobierno regional no se ejecutaría porque la población no está de acuerdo”. En ese momento, alguien se 90

LIDERAZGO COMPARTIDO

levantó y dijo: “Señores, estamos mal, nos ofrecen un proyecto y lo único que nos piden es que ayudemos con la mano de obra. No nos va a costar nada. ¿Lo vamos a rechazar?”.

Varios lo apoyaron. La directiva decidió que se votara el tema y democráticamente se aceptó el proyecto. Ese fue el caso más difícil que tuve que enfrentar.

Dígame,¿qué temas generan conflictos en el distrito?

La construcción de carreteras siempre crea problemas. Los propietarios se quejan por el desmonte o porque la obra va a afectar parte de sus predios. En esos casos les digo:“Ustedes van a perder sesenta metros de chacra, pero con la carretera van a ganar tiempo. Sus productos saldrán más rápido”. ¿Ese es o no es un beneficio? ¿Quiénes son sus opositores?

Son independientes y grupos familiares vinculados con la anterior administración.

Se oponen a mi gestión porque el exalcalde tiene aspiraciones de retornar al sillón municipal. ¿Cómo es la población de Santiago de Tuna?

Es muy trabajadora y hacendosa, pero creo que menos receptiva que antes. Ya no se quiere compartir. Recuerdo que en otros tiempos si uno necesitaba algo, la gente te apoyaba. Eso se está perdiendo. Creo que es consecuencia de la sociedad de consumo. La gente no es mala, pero tampoco vivimos entre santos.

En cuestión de participación y colaboración también se ha perdido bastante. Ya no se quiere trabajar en conjunto. Otro aspecto negativo es que suele verse con desagrado el progreso y el éxito de los demás. Al exitoso no se le apoya, no se le da la mano.

Dentro de su gestión municipal, ¿cómo ha aprovechado el hecho de que la gente sea trabajadora?

De dos maneras. Cuando hay presupuesto, el municipio les paga si participan en las obras. Trato de que estas obras coincidan con la época en la que ellos están libres.

Así tienen un ingreso en esos periodos difíciles.

En otras ocasiones, debo apelar a su solidaridad para que trabajen voluntariamente.

En son de broma les digo que están obligados a apoyarme, porque ellos serán los principales beneficiarios. Al final siempre nos entendemos. Saben que con las obras todos ganamos.

91

¿Qué impacto han tenido sus obras en el mejoramiento del nivel de vida de la población?

El aumento del agua ha permitido el mejoramiento económico de la población. Al tener mayor cantidad de agua y un riego más prolongado y constante, los campesinos han obtenido cosechas en meses en los que el mercado paga precios excelentes por sus productos. Esto ha aumentado sus ganancias.

En el aspecto educativo, la municipalidad se limitaba a apoyar en el viaje de promoción de los estudiantes. Cuando llegamos a la alcaldía, nos reunimos con los profesores y los padres para saber sus inquietudes y requerimientos. Ellos nos informaron que faltaba un profesor de inglés y uno de computación, también necesitaban computadoras, televisores y DVD. Contratamos a los profesores, renovamos los equipos de manera progresiva, conseguimos computadoras y equipamos las aulas y la dirección.

En el aspecto de salud hicimos una posta con equipamiento nuevo. En cuanto a agricultura, además de la culminación del canal, iniciamos la construcción de nuevos reservorios. Esos han sido nuestros aportes, los cuales, a mi entender, han mejorado el nivel de vida de la población. ¿Usted se considera un líder?

Si ser líder significa asumir un cargo y desde ese cargo orientar el desarrollo de un pueblo, tratar de llegar a todos los habitantes sin hacer distingo y lograr que la gente se una en vez de dividirse, entonces podría ser que yo sea un líder. ¿Considera que sus capacidades de líder han sido claves para una gestión exitosa?

Creo que la gente ha percibido que mis acciones y mi forma de actuar buscan el beneficio de toda la población. Si no hubiera actuado de esa manera, un gran sector estaría en mi contra. Pero en mis dos periodos he demostrado mi apertura y todos se han dado cuenta de que no trabajo para un grupo ni me rodeo de gente que me adula y aplaude. ¿Usted cree que su forma de actuar inspira o sirve de ejemplo a los jóvenes?

No estoy seguro de eso ni nunca me lo han hecho saber. Tal vez algunos jóvenes piensen así, pero no lo podría afirmar.

92

LIDERAZGO COMPARTIDO

¿Y hasta dónde piensa llevar su liderazgo?

Uno siempre quiere crecer. Ahora estoy trabajando por mi distrito y en otros distritos a través de la Mancomunidad Municipal de la Cuenca Valle de Lurín. El objetivo de la mancomunidad es lograr que en diez o quince años esta zona sea totalmente diferente. Creo que estamos en la ruta correcta y que nuestra visión será compartida por los nuevos líderes. A mí me interesa que las experiencias de desarrollo en Santiago de Tuna y San Andrés de Tupicocha rebasen nuestras fronteras. Eso nos va a favorecer a todos. ¿En algún momento se animará a ser un líder nacional?

No, yo no pienso en eso. Soy realista. Esa decisión pasa por un aspecto económico y no estoy en condiciones de hacer una inversión de esa magnitud. ¿Postulará a un periodo más en Santiago de Tuna?

Podría ser, aunque eso va a depender de la población, de cómo perciban ellos esa posibilidad. Es una decisión compleja, porque uno piensa en la familia y en sus propios planes, pero esta actividad es apasionante, me gusta y desde joven siempre he tenido una vocación social y la sensibilidad de trabajar por la comunidad.

Por ahora no he decidido mi futuro político. Lo tengo que hacer pronto y lo haré de la mejor manera, conversando con la gente. Si encontrara consenso y percibiera que ellos consideran que soy útil, me animaría a seguir. En caso contrario, es decir, si existe demasiado antagonismo, no intentaría quedarme.

Si pudiera retroceder el tiempo, ¿qué cambiaría de su gestión?

En primer lugar, me equiparía con maquinaria pesada al empezar mi gestión.

Después, me preocuparía por tener operadores políticos, y, en tercer lugar, hubiese sido más agresivo en la gestión y la búsqueda de recursos para hacer obras. Pero, más allá de eso,creo que hemos avanzado a pesar de nuestros escasos recursos. Sé que he trabajado con conciencia y entrega. No voy a menospreciar mi trabajo.

93

Con el presente libro, el Centro Global para el Desarrollo y la Democracia (CGDD) continúa su contribución a la formación de los líderes sociales, que, como los protagonistas de las historias de vida reseñadas aquí, están hoy surgiendo en la sociedad civil del Perú y los países de América Latina, como parte del fortalecimiento de la democracia participativa en la región.

Este trabajo se une a la serie iniciada con la publicación del libro Las fuentes del liderazgo social, de Natàlia Cantó, Ángel Castiñeira y Ana Font (CGDD, 2013), y constituye, en la práctica, un ejemplo de aplicación del marco conceptual y metodológico de los autores catalanes a un territorio muy distinto del europeo, pero que muestra procesos y resultados similares en la construcción del compromiso cívico y el liderazgo social transformador.

Si, como señalan estos autores, el “compromiso cívico es aquel deber moral que una persona contrae consigo mismo y con la sociedad de la que forma parte [...] y que lo sumerge vitalmente y de manera duradera en el trabajo para cambiar el entorno en el que vive” (p.12), entonces las historias de vida de los alcaldes Teodoro Rojas Melo y Néstor Pomacaja Ávila, líderes de la Mancomunidad Municipal de la Cuenca Lurín, son una concreción de este concepto.

Ambos coinciden también con la definición de líder social, como “aquella persona comprometida en diversas áreas de la sociedad, que actúa como catalizador del cambio social, realizando, inspirando o ideando proyectos compartidos en el seno de una entidad u organización” (p.13).

94

LIDERAZGO COMPARTIDO