PROJEKT DEADLINE, czyli jak zarządzać sobą w czasie

Przemysław Chimczak

Projekt

DEADLINE czyli jak zarządzać sobą w czasie

Przemysław Chimczak

PROJEKT DEADLINE

czyli jak zarządzać sobą w czasie

PROJEKT DEADLINE, czyli jak zarządzać sobą w czasie

Publikacja została opracowana pierwotnie jako praca dyplomowa na Podyplo­ mowych Studiach Zarządzania Projektami SGH pod tytułem „Zarządzanie sobą w czasie. Analiza metodyk i wnioski z badań.”

Koncepcja i opracowanie: Przemysław Chimczak Promotor pracy: dr hab. Piotr Wachowiak Projekt okładki: Opracowanie własne na podstawie NBIF.com oraz freepik.com

PODZIĘKOWANIA

Dziękuję wszystkim 340 osobom, które zgodziły się wziąć udział w prowadzonych przeze mnie badaniach i poświęciły swój czas na wypełnienie ankiet. Bez was ta praca nigdy by nie powstała.

Sczególne podziękowanie składam na ręce kilku osób, które od początku wspierały mnie przy powstawaniu tej publikacji: Anecie Daniluk - za codzienną wyrozumiałość i pierwsze opinie na temat pracy; Tomkowi Bojęciowi - za korekty merytoryczne i pomoc w redakcji materiału; Monice Arczyńskiej - za konstruktywną krytykę i wyczerpującą korektę tekstu; Agacie Janus - za pomoc w ostatnich szlifach i korektę językową publikacji.

SPIS TREŚCI

Wstęp - Po co zarządzać czasem pracy? 5

METODY ZARZĄDZANIA SOBĄ W CZASIE

Rozdział I - Wyznaczanie celów 9 Rozdział II - Planowanie pracy 13 Rozdział III - Codzienne zadania 21 Rozdział IV - Pożeracze czasu 31 Rozdział V - Organizacja środowiska pracy 39 Rozdział VI - Kreatwny odpoczynek 45

BADANIE EFEKTYWNOŚCI CZASU PRACY

Rozdział VII - Zarządzanie czasem w świetle badań 51 Rozdział VIII - Wnioski z badań 59 Podsumowanie - 10 reguł efektywnego planowania 67

Przypisy 71 Spis grafik 74 Bibliografia 75 Kontakt 77

WSTĘP

PO CO ZARZĄDZAĆ CZASEM PRACY?

Tak naprawdę, nie chodzi o „zarządzanie czasem”, ale o to, by zarządzać sobą w czasie.

Stephen E. Covey

Pierwszy raz w dziejach świata ogromna i szybko rosnąca liczba ludzi ma różne możliwości do wyboru – pisze Peter Drucker – I po raz pierwszy w historii ludzie muszą zarządzać sobą. A społeczeństwo jest do tego zupełnie nieprzygotowane.1 Ta krótka wypowiedź dotyka w pełni sedna problemu. Żyjemy w czasach, kiedy rynek został zdominowany przez pracę opartą na wiedzy. Tylko w Polsce, wedługda­ nych Głównego Urzędu Statystycznego z 2015 roku, liczba osób pracujących w sektorze usługowym niemal dwukrotnie przekroczyła ilość pracowników w przemyśle.2Niesie to za sobą masową zmianę podejścia do codziennej pracy.

Wielu z nas, nie ma z góry sprecyzowanych zadań do wykonania – musimy osiąg­ nąć zamierzony efekt i tylko od nas zależy, jakie działania do niego doprowa­ dzą. Jeśli chcemy zyskać więcej czasu dla siebie i swoich bliskich powinniśmy prze­de wszystkim dążyć do jasnego określenia naszych zadań i sprawniejszego ich wykonywania, a nie bezsensownego zwiększania ilości przepracowywanych godzin. Na tym właśnie polega planowanie pracy.

Celem pierwszej części poniższego opracowania jest przybliżenie, w możliwie przystępny sposób, zestawu metod służących usprawnieniu codziennej pracy i lepszemu zarządzaniu sobą w czasie. Często zachodzimy w głowę, dlaczego nie­ którzy potrafią wykonać większą ilość pracy w krótszym czasie? W rzeczywisto­ ści, jest to tylko po części konsekwencja posiadanych talentów i umiejętności, a bardzo często efekt świadomego planowania swojej pracy - wyznaczenia sobie jasnych celów, uświadomienia priorytetów i wybrania narzędzi ich realizacji. Nie

5

jest to praca poświęcona zarządzaniu zespołem, budowaniu relacji na poziomie firmy i organizacji pracy w skali makro. Zamiast tego szczegółowo wyselekcjo­ nowane zostały wszystkie narzędzia, mające za zadanie ułatwić samodzielne tworzenie realnych planów pracy.

Druga część pracy poświęcona została konfrontacji teorii z praktyką. Przed­ stawione zostaną wyniki badań nad planowaniem czasu pracy, przeprowadzone na próbie 340 pracowników i menedżerów projektów. Umożliwi to porównanie nawyków planowania oraz wyciągniecie wniosków, ułatwiających implikację konkretnych zasad planowania w zależności od wieku, miejsca pracy, czy wiel­ kości zespołu. Refleksja ta ma stanowić skuteczne narządzie, służące wdrażaniu dobrych praktyk planowania czasu pracy w życiu osobistym i zawodowym.

6

METODY ZARZĄDZANIA SOBĄ W CZASIE

ROZDZIAŁ I

WYZNACZANIE CELÓW Widząc jasno wytyczony cel dotyczący przyszłości, znacznie łatwiej jest ocenić bieżące poczynania i utwierdzić się w przekonaniu, że podejmowane działania przybliżają nas do urzeczywistnienia dalekosiężnych planów, nie zaś na odwrót.3 Brian Tracy

Cele mają kluczowe znaczenie dla naszych codziennych działań. Wpływają na sposób myślenia, motywują i pobudzają do działania. Inspirujące cele będą nas przybliżały do wykonania zadania, podczas gdy cele źle postawione mogą zniechęcać i prowadzić do ciągłego odkładania pewnych spraw na później.

Zaledwie kilka procent ludzi stawia sobie jasno określone cele. Z pozoru może się to wydawać dużym niedoszacowaniem, ale jest to efekt złego rozumie­ nia definicji celu. Nie są to bowiem ani stojące przed nami zadania, ani rozciąg­ nięte w czasie projekty, ale dużo szerszy obraz sytuacji. W dużym uproszczeniu, możemy wyróżnić sześć perspektyw naszych codziennych działań4: 1. Sprawy bieżące – to małe zadania, które trzeba wykonać jak najszybciej.

2. Aktualne projekty – czyli rozciągnięte w czasie działania, składające się z pomniejszych zadań.

3. Obszary odpowiedzialności – są to najważniejsze dla nas obszary w życiu osobistym i pracy.

4. Cele i dążenia – to kilkuletnia perspektywa naszego rozwoju prywatnego i zawodowego.

5. Wizja – opiera się na myśleniu dalekosiężnym: życiowych aspiracjach, rodzinie, rozwoju kariery.

6. Cel życiowy i zasady – są źródłem wszystkich naszych działań. To nasze wizje, cele i projekty widziane z dużej perspektywy.

9

Przypomnijmy sobie ile razy byliśmy w sytuacji, w której nie do końca wiedzie­ liśmy, jakie są nasze rzeczywiste cele w życiu osobistym? Kiedy, będąc w pracy, nie było wiadomo, do czego dąży zespół i jakie powinny być role jego członków?

Nie mając przed sobą szerszej perspektywy, stajemy się najpierw zdezoriento­ wani, a potem zrezygnowani i sfrustrowani.5 Możemy ciężko pracować nad swo­ imi codziennymi zadaniami, ale bez jasno i rzetelnie postawionych celów trudno nam będzie odnieść prawdziwą satysfakcję z pracy. Potwierdziły to również wyniki badań przeprowadzonych przez Damona Burtona w 1983 roku. Wykazały one, że ludzie, którzy używają technik stawiania celów działają efektywniej, lepiej się koncentrują i w większym stopniu kontrolują postępy pracy podczas wykonywania zadań. Wpływały one również na zwiększenie zaufania do współ­ pracowników i podwładnych oraz zmniejszenie stresu związanego z pracą.

Wizualizacja własnych działań Wizualizacja celów własnych działań, uznawana jest za jedną z najprostszych, a zarazem najskuteczniejszych technik wiodących do efektywnego wykonania zadania. Gdy wyobrażamy sobie szczegółowo nasze cele, zaczynamy przewidy­ wać nieoczekiwane rozwiązania i przygotowujemy się do dynamicznego rozwoju sytuacji. Daje nam to dwojakie korzyści – będąc częściowo „przygotowanymi” jesteśmy w stanie lepiej kontrolować sytuację, a dzięki skupieniu na pozytyw­ nych rozwiązaniach zyskujemy dodatkową motywację i tym chętniej wprowa­ dzamy je w życie.6 Stajemy się przez to bardziej skoncentrowani, pewni siebie i kreatywni.

Rozległy program badań nad koncepcją „zamiaru realizacji” oraz jej wpły­ wem na osiąganie celów przeprowadzili w 2011 roku Peter Gollwitzer i Gabriel Oettingen. Udowodnili oni, że przeanalizowanie powiązań przyczynowo-skut­ kowych, wskazujących na sposoby i terminy wykonania zadań, jest najlepszym sposobem na pewne dążenie do celu. Stworzenie mentalnych wariantów rozwią­ zań oraz sporządzenie z wyprzedzeniem konkretnych planów realizacji, uwalnia mózg od konieczności ciągłej analizy sytuacji i niemal automatycznie ustawia pewne zachowania.7

Realny i inspirujący cel Mówiąc o stawianiu celów, powinniśmy przede wszystkim pamiętać, do czego mają nam służyć. Wizje potrafią poruszyć i inspirować ludzi tak długo, jak będą

10

wystarczająco konkretne, by móc odpowiedzieć na pytanie: „Skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy cel?”8 Dużą pomocą w ich formułowaniu może być zasada SMART(ER), która jest zbio­ rem zasad charakteryzujących poprawnie sformułowany cel: S – (specific) konkretny, aby widzieć do czego się dąży; M – (measurable) mierzalny, aby móc określić kiedy zostanie osiągnięty; A – (achievable) osiągalny; R – (realistic) realny, czyli osadzony w rzeczywistości; T – (time-bound) określony w czasie, posiadający konkretny termin realizacji; E – (exciting) ekscytujący, co zwiększy motywację jego osiągnięcia; R – (recorded) zapisany, aby stanowić dowód naszych postanowień.

Dobrym przykładem, odnoszącym się do tej zasady, jest historia z zajęć, prowa­ dzonych przez profesora Billa Meehan na Stanford Schoool of Biznes, których celem była ocena deklaracji misji różnych organizacji non-profit: Po przeanalizowaniu ponad stu przykładów zauważyliśmy, że niektóre z najbardziej imponujących wizji były jednocześnie najmniej inspirujące. Na przykład jedna organizacja miała misję polegającą na „wyeliminowaniu problemu głodu na świecie”, ale ponieważ pracowało w niej tylko pięć osób, ta deklaracja sprawiała wrażenie pustosłowia. Z gąszczu niezobowiązujących, idealistycznych haseł wyłoniła się nagle deklaracja, którą wszyscy natychmiast zrozumieliśmy i poczuliśmy się zainspirowani. Pochodziła z raczej nieoczekiwanego miejsca: jej autorem był aktor i działacz społeczny Brad Pitt, który zbulwersowany brakiem postępu w odbudowywaniu Nowego Orleanu po huraganie Katrina, założył organizację o nazwie Make It Right, wyznaczając jej cel „zbudowania 150 tanich, ekologicznych, odpornych na burze domów dla rodzin żyjących w dzielnicy Lower Ninth Ward”. Ta deklaracja wprawiła wszystkich w osłupienie. Konkretność celu sprawiała, że był realny. Realność czyniła go inspirującym. Była w niej zawarta odpowiedź na pytanie: „Skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy cel?”.9

11

ROZDZIAŁ II

PLANOWANIE PRACY Żeby coś zaistniało w twoim życiu, musi najpierw zaistnieć w twojej głowie.

David Allen

Jedna z najważniejszych zasad skutecznego działania, reguła 90/10, mówi, że pierw­ sze 10% czasu, który spędza się na planowaniu i organizacji poszczególnych czynno­ ści, jeszcze zanim przejdzie się do pracy, zaoszczędzi aż 90% czasu potrzebnego do zrealizowania przedsięwzięcia.10Dobry plan pomoże nam wybrać priorytety, zasta­ nowić się, jakie zadania wymagają naszej szczególnej uwagi oraz umożliwi wyeli­ minowanie zbędnych rozpraszaczy. Żadne reguły planowania nie przyniosą jednak oczekiwanych rezultatów tak długo, jak nie poświęcimy odpowiedniej ilości czasu na dogłębną analizę naszych nawyków. Rzucenie się w wir pracy bez konkretnego planu, co prawda rozwiąże kilka problemów, ale może przy okazji wygenerować kolejne. Poniższe metody mają na celu uporządkowanie tego procesu.

Priorytety Słowo priorytet pojawiło się w języku angielskim w XV wieku. Oznaczało pierwszą lub najważniejszą rzecz. Przez pięć stuleci funkcjonowało wyłącznie w liczbie pojedynczej. Dopiero w XX wieku wymyśliliśmy liczbę mnogą i zaczęliśmy mówić o priorytetach. Wbrew logice uznaliśmy, że zmieniając słowo, możemy nagiąć rzeczywistość, pisze Greg McKeown w książce „Esencjalista”, analizując ewolucję pojęcia priorytetu.14 Nigdy nie będziemy mieli wystarczającej ilości czasu, żeby robić wszystko, ale zawsze możemy wygospodarować go wystarczająco dużo, aby wykonać zadania

13

najważniejsze. Niezależnie od tego czy mowa o karierze, czy życiu prywatnym, zawsze przyjdzie nam stanąć przed wyborem, co jest dla nas szczególnie ważne i na co chcemy poświęcić najwięcej energii. Aby lepiej wykorzystywać swój czas, powinniśmy najpierw nauczyć się ustalać priorytety.

Zasada Pareto Zasada ta mówi o tym, że jedynie 20% wysiłków odpowiada za 80% efektów11.

Odkryta została w XVIII wieku przez włoskiego ekonomistę Vilfreda Pareto i w nie­ długim czasie stwierdzono, że odnosi się do niemal wszystkich dziedzin naszego życia. Aby praktycznie wprowadzić ją w życie przy planowaniu czasu pracy, warto zadać sobie kilka pytań: • Jakie działanie może okazać się kluczowe w realizacji projektu?

• Czy dzięki wykonaniu jednego zadania, mogę załatwić kilka spraw na raz?

• Załatwienie którego zadania w wymiarze krótko- i długoterminowym przy­ niesie największe korzyści?

• Niewykonanie którego zadania przyniesie mi największe straty?12 Znacznie później, bo w 1951 roku amerykański teoretyk zarządzania Joseph Moses Juran opublikował pracę „Quality Control Handbook”, w której zawarł zasadę „niewielu ważnych rzeczy”. W swoich rozważaniach zaobserwował on, że można w znaczący sposób zwiększyć jakość produktu, usuwając niewielką ilość problemów. Swoje teorie zdołał potwierdzić niedługo później w Japonii, gdzie doradzał przy tworzeniu nowych strategii ulepszenia jakości produktów.

Poprzez wdrożenie procesów prowadzących do usunięcia kluczowych usterek i poprawieniu kilku najważniejszych aspektów produktu sprawił, że sformuło­ wanie „Made in Japan” stało się synonimem jakości i solidności sprzętu.13

Rys. 1. Zasada Pareto

źródło: opracowanie własne

14

Matryca Eisenhowera Matryca Eisenhowera jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi wyznacza­ nia priorytetów, pojawiającym się stale w metodach zarządzania czasem. Jej siła opiera się na prostocie, ponieważ pod uwagę bierzemy tylko dwa kryteria: ważność i pilność.

Ważność, to kryterium określające naszą misję i najważniejsze cele. Wszystkie zadania mające istotny wpływ na osiągnięcie tych wartości powinny być dla nas absolutnie kluczowe. Istnieje jednak jeszcze drugie kryterium – pilność, które jest bezpośrednio związane z czasem. Termin wykonania zadania dzieli różne aktyw­ ności na mniej i bardziej pilne. Jak w takim wypadku dokonać wyboru priorytetu?

Według matrycy, wszystkie nasze zadania możemy podzielić na cztery kategorie15: A. Sprawy ważne i pilne, które powinniśmy wykonać natychmiast, ponieważ w przeciwnym razie narazimy się na poważne konsekwencje. Są one odpo­ wiedzialne za większość „pożarów” i sytuacji kryzysowych.

B. Sprawy ważne, ale mające jeszcze duży zapas czasu. Patrząc się z perspek­ tywy celów długookresowych są to zadania kluczowe dla naszej przyszło­ ści, które pozwalają nam szukać nowych możliwości rozwoju, zapobiegać kryzysom i planować strategicznie.

C. Czynności, które zajmują dużą część dnia, ale nie mają większego zna­ czenia dla rozwoju naszej firmy bądź nas samych. W miarę możliwości powinniśmy dążyć do delegowania tych zadań.

D. Sprawy bagatelne, z których bez najmniejszej szkody możemy całkowicie zrezygnować.

Rys. 2. Matryca zarządzania priorytetami

źródło: opracowanie własne na podstawie tzw. koncepcji Eisenhowera

15

Większość z nas koncentruje się na co dzień na zadaniach typu A. Trzeba załatwić pilną sprawę, szybko zakończyć projekt, pobiec na kolejne ważne spotkanie.

Koncentrujemy uwagę na problemach operatywnych kosztem myślenia strate­ gicznego i po jakimś czasie uświadamiamy sobie, że nieustannie załatwiamy coś „bardzo ważnego”, a gaszenie pożarów stało się stałym elementem naszej pracy.

Oznacza to, że gdzieś po drodze zapomnieliśmy o zadaniach z ćwiartki B, które są kluczowe dla naszego rozwoju. To dzięki nim budujemy długotrwałe relacje z klientami, wprowadzamy innowacje w firmie i generujemy najlepsze pomysły.

Dobrym przykładem tej zależności jest historia Petera Thiel, dyrektora general­ nego firmy PayPal, który w swoim modelu zarządzania przedsiębiorstwem posta­ nowił radykalnie odejść od filozofii działania większości start-upów w Dolinie Krzemowej i przyjął zasadę „mniej ale lepiej”16. Domagał się, żeby każdy pra­ cownik firmy wybrał tylko jeden priorytet związany ze swoim stanowiskiem i całą swoją uwagę poświęcał wyłącznie jemu, odmawiając jednocześnie rozmowy na tematy niezwiązane z tą inicjatywą. W efekcie pracownicy mieli pełną dowol­ ność w swoich działaniach, jeśli byli przekonani, że ich projekt może wnieść istot­ ny wkład w rozwój przedsiębiorstwa.

Nie planuj wszystkiego Istnieje wiele metod planowania czasu, jednak wszystkie je łączy wspólne zało­ żenie: Jeśli chcesz tworzyć realne harmonogramy i realizować zaplanowane zadania, nigdy nie planuj 100% swojego czasu. Dobrym początkiem jest stoso­ wanie zasady 60/40, która sugeruje żeby planować tylko 60% swojego czasu.

Rys. 3. Bufory czasu

źródło: opracowanie własne

16

Niezależnie od dokładności naszych planów, nigdy nie zdarza się, aby w ciągu dnia nie wypadły nam jakieś nieoczekiwane zadania. Może to kwestia dodatko­ wych obowiązków w pracy, nieoczekiwanego telefonu od inwestora, czy nieza­ powiedzianych gości. Dlatego tak ważne jest tworzenie odpowiednich buforów czasu, które będą w stanie pomieścić w sobie wszystkie te sprawy. Dzięki ich wprowadzeniu w znacznej mierze zredukujemy stres związany z presją czasu i znacząco zwiększymy ilość zadań kończonych w terminie.

Jak wykazały badania, presja społeczna ma bardzo znaczący wpływ na two­ rzone przez nas harmonogramy. W 1979 roku Daniel Kahneman użył po raz pierwszy terminu „błąd planowania”, który odniósł do ludzkiej skłonności do niedoszacowywania czasu realizacji zadań, nawet jeśli były one już wcześ­ niej wykonywane. Podczas jednego badań Kahneman odkrył, że kiedy ludzie anonimowo szacują czas wykonania zadania, „błąd planowania” praktycznie nie występuje17. Pokazało to, jak bardzo oddziałuje na nas kultura pracy naszej organizacji – często bowiem, pomimo świadomości, że proponowane terminy są nierealne, akceptujemy je – co prowadzi do dalszych opóźnień i związanego z nimi stresu.

Istnieje jednak wiele firm, które wykorzystują tę wiedzę w celu zwiększenia swojej konkurencyjności. Jim Collins i Morten Hansen, przeprowadzili badania na temat zdolności organizacji do radzenia sobie w ciężkich warunkach rynko­ wych. Na przykładzie siedmiu najlepszych przedsiębiorstw z grupy 20 400 bada­ nych wskazali, że te, które radziły sobie najlepiej nie posiadały wcale żadnych poufnych informacji chroniących ich przed wahaniami rynku. Przeciwnie, kultury tych organizacji akceptowały nieprzewidywalność prowadzenia biznesu i two­ rzyły bardziej elastyczne plany, uwzględniające odpowiedni czas na reakcję18.

Biorytmy Według niektórych specjalistów, zajmujących się badaniami nad wykorzysta­ niem czasu, planowanie powinno być uzależnione od tzw. biorytmów, czyli przemian o charakterze cyklicznym zachodzących w naszym ciele. Pod hasłem biorytmów na ogół rozumie się hasła przedstawione po raz pierwszy w opra­ cowaniach berlińskiego lekarza Wilhelma Fliessa, określające indywidualne cykle aktywności – fizycznej, emocjonalnej oraz intelektualnej19. Trzeba jednak zaznaczyć, że nie są to teorie potwierdzone naukowo i wciąż brakuje twardych dowodów na ich działanie.

17

Jednym z podstawowych biorytmów jest dzienna wydajność organizmu człowieka (rys. 5) – przeciętnie największa wydajność umysłu przypada na godziny przedpołudniowe (10:00-12:00), oraz popołudniowe (17:00-19:00). Fazy zwiększo­ nej aktywności przedzielone są okresami odpoczynku organizmu, kiedy narządy ciała regenerują się i pracują mniej wydajnie, warto więc przewidzieć na tę porę zadania wymagające mniejszego skupienia20. Przedziały te powinny ponadto uwzględniać nasz chronotyp, czyli podział na tzw. „ranne ptaszki” i „nocnych marków”. W zależności od tego do jakiej grupy należymy, dzienna wydajność naszego organizmu będzie się przesuwała w różne strony.

Ponadto, niezależnie od innych czynników, takich jak poziom zaangażowania, atrakcyjność zadania czy aktualne zmęczenie organizmu, nasz umysł jest przy­ stosowany do różnego przyswajania informacji. Zjawisko to określa się mianem cyklów pracy umysłowej, które można podzielić na trzy fazy (rys. 6): • Faza 1 – jest czasem analizowania problemu. Próbujemy wówczas zro­ zumieć istotę przekazywanych nam informacji. Czas trwania: 10-15 min.

• Faza 2 – to faza największej wydajności umysłu i pełnej koncentracji. Nasza zdolność do przyswajania informacji, analizy i wyciągania wniosków jest wtedy największa. Czas trwania: 60-90 min.

• Faza 3 – to okres, kiedy dopada nas największe zmęczenie i następuje szybka dekoncentracja.

Wiedzę o cyklach koncentracji wykorzystuje się między innymi planując czas trwania wykładów lub prezentacji biznesowych, ale wiedzę tę można również uwzględnić układając własny terminarz. Ważne jest, by planować odpoczynek jeszcze w czasie wysokiej wydajności organizmu, czyli po 70-90 minutach pracy.

Jednocześnie efektywne przerwy nie powinny być dłuższe niż 10 min, w czasie których osiągamy optymalny efekt odprężenia i odświeżenia umysłu (potem ma on już tylko tendencję spadkową).21

18

Rys. 4. Dzienna wydajność organizmu

źródło: opracowanie własne na podstawe materiałów szkoleniowych Zarządzanie i organizacja czasu pracy. Biznes Edukator, Warszawa 2008

Rys. 5. Cykl pracy umysłowej

źródło: opracowanie własne na podstawe materiałów szkoleniowych Zarządzanie i organizacja czasu pracy. Biznes Edukator, Warszawa 2008

ROZDZIAŁ III

CODZIENNE ZADANIA Aby dokonać postępu trzeba najpierw zacząć. Aby zacząć, trzeba podzielić złożone, przytłaczające zadanie na mniejsze, możliwe do opanowania sprawy, a potem zacząć je po kolei rozwiązywać.

Mark Twain

Określenie „braku czasu” przywoływane jest często jako główna przyczyna naszych codziennych problemów. Traktujemy je jako magiczne hasło uspra­ wiedliwiające wszystkie nasze niedopatrzenia i wymówki. W rzeczywistości, brak czasu jest w większości przypadków efektem złego zarządza stojącymi przed nami zadaniami.

Jeśli przeanalizujemy wszystkie czynności, jakimi zajmujemy się w życiu pry­ watnym i zawodowym, okaże się, że większość z nich możemy swobodnie okre­ ślić mianem projektów. W literaturze fachowej projekt definiowany jest jako złożone, unikalne działanie o charakterze jednorazowym, które jest podejmo­ wane dla osiągnięcia z góry określonych celów.22 Tak naprawdę nie realizujemy jednak projektów, tylko pojedyncze zadania wchodzące w ich skład.23 W momen­ cie kiedy brakuje nam jasnej odpowiedzi, czym w istocie jest nasz projekt i jak powinny wyglądać najbliższe działania z nim związane, zaczynamy wpadać w pętlę złego zarządzania czasem. Jak zatem powinniśmy organizować nasze zadania, aby pracować wydajniej?

System porządkowania zadań Na początku zajmijmy się porządkowaniem zadań. Aby skutecznie radzić sobie z własną organizacją, powinniśmy najpierw zidentyfikować wszystkie sprawy, które w jakiś sposób zaprzątają naszą głowę. W całym procesie etap zbierania

21

i zapisywania zadań jest kluczowy – im więcej spraw nosimy w głowie, tym bar­ dziej dekoncentrują nas w trakcie wykonywania innych czynności.24 Po tym jak stworzymy sprawdzony system ich porządkowania, z powodzeniem możemy skoncentrować naszą uwagę na sprawach ważniejszych.

Kolejnym etapem będzie analiza zadań i decyzja, jakie powinny być następne kroki w procesie ich realizacji. Sposób organizacji tego procesu, został przedsta­ wiony przez specjalistę z dziedziny zarządzania czasem, Davida Allena w jego książce „Getting Things Done” (Rys. 6)25 . System ten, choć dla każdego przyjmie z pewnością trochę odmienną formę, może znacznie usprawnić proces zarzą­ dzania zadaniami. Pozwala z powodzeniem odróżnić, które czynności wejdą w skład bardziej kompleksowych procesów, które powinniśmy wykonać jak najszybciej, a jakie mogą poczekać.

Celem przeprowadzenia takiej analizy powinno być zawsze określenie najbliższego działania26. Bardzo często brak podjęcia tej podstawowej decyzji sprawia, że nawet najprostsze sprawy pozostają niezrealizowane. Dlatego warto zawsze zadać sobie pytanie: Jaki najmniejszy postęp okaże się użyteczny i wartościowy z punktu widzenia realizacji ważnego zadania, które chcę wykonać?27 Niezależnie od tego, jak bardzo skomplikowane zadanie przed nami stoi, określenie najbliż­ szego działania do wykonania (czynności, która posunie tę sprawę do przodu) powinno być naszym nawykiem.

Listy zadań Istnieje masa sposobów zapisywania zadań do wykonania. Jedni preferują tra­ dycyjne kalendarze bądź notatniki, inni wykorzystują systemy karteczek lub elektroniczne narzędzia organizacji pracy (aplikacje na telefon, programy kom­ puterowe). Niezależnie od wybranego przez nas systemu, warto zwrócić uwagę na kilka podstawowych zasad organizowania zadań: • Zapisuj wszystko – warto wyrobić sobie nawyk zapisywania wszystkich zadań i zobowiązań, dzięki czemu żadne z nich nie zostanie pominięte, a my zyskamy szerszy ogląd sytuacji.

• Szacowanie czasu – Określmy, ile czasu może zająć wykonanie zadania.

Należy uwzględnić przy tym dodatkowe bufory oraz fakt, czy na jego rea­ lizację mogą wpłynąć inni ludzie.

• Hierarchizacja – Zanim zadecydujemy o kolejności wykonywania zadań, warto poświęcić chwilę na określenie ich pilności i wagi. Następnie posegregujmy je

22

w kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych. Można zastanowić się, które zadania z dołu listy należy delegować lub odrzucić.

• Spisanie listy zadań – Dopiero na tym etapie umieszczamy posegrego­ wane zadania w swoim kalendarzu. Wpisujemy je od razu w odpowiednim dniu, uwzględniając czas przeznaczony na wykonanie zadania. Pamiętajmy żeby pozostawić w swoim grafiku czas na nieprzewidziane działania.

Rys. 6. System porządkowania zadań

źródło: David Allen, Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności, Helion S.A., Gliwice 2016

23

System osobistej organizacji • Lista główna – to miejsce, gdzie możemy w swobodny sposób gromadzić nasze pomysły i zamierzenia. Warto notować wszystko co przyjdzie nam do głowy, a dopiero potem ocenić, czy i kiedy powinniśmy je wykonać.

• Lista „projekty” – może być wyjątkowo przydatna jeśli realizujemy wiele złożonych projektów, rozbitych na poszczególne zadania. Pomoże nam zbudować szerszy obraz sytuacji i ułatwi planowanie długoterminowe.

• Lista „najbliższe działania” – to miejsce, gdzie możemy gromadzić wszy­ stkie zadnia niezwiązane z konkretnym terminem.28 Kolejność ich wyko­ nania zależeć będzie od pozycji na liście.

• Kalendarz – w takim systemie organizacji będzie nam służyć do zapisy­ wania zadań koniecznych do wykonania w danym dniu, dzięki czemu pozbędziemy się z widoku wszystkich innych zaśmiecających ten obraz.

• Lista tygodniowa – jeśli nie lubimy kalendarzy, to ta lista może stanowić dla nas alternatywę. Aktualizowana na bieżąco pomoże efektywnie zorga­ nizować najbliższy tydzień. Sprawdza się najlepiej przy użyciu karteczek i notatników komputerowych.

• Lista „kiedyś/może” – jest miejscem gromadzenia wszystkich szalonych pomysłów i wyzwala swobodny przepływ kreatywnych myśli.29 Co chciał­ byś zrobić jeśli znajdziesz więcej czasu dla siebie? Zapisanie tego nic nas nie kosztuje, a kiedyś może okazać się cenną inspiracją.

• Aplikacje i programy komputerowe – są różnego rodzaju wariacjami powyż­ szych list. Największym ich plusem jest możliwość koordynacji większej ilość osób biorących udział w zadaniu oraz funkcje przypomnień i alarmów.

Rys. 7. System organizacji karteczek źródło: opracowanie własne

24

Odhaczanie list Jest często niedocenianym, a świetnie działającym mechanizmem indywidu­ alnej motywacji.30 W miarę wykonywania kolejnych zadań odhaczamy stop­ niowo kolejne punkty. Łatwo widoczny postęp pozwala nam zmotywować się do kolejnych działań i przyśpiesza wykonanie bardziej kompleksowych zadań. W połączeniu z listami dziennymi, jest to szczególnie pomocna metoda dla osób mających problemy z odkładaniem spraw na później. Udowodniono, że taki sposób pracy działa na nas bardzo pozytywnie z psychologicznego punktu widzenia: • wyzwala poczucie zadowolenia, • motywuje do działania, • dodaje nam energii, • przyczynia się do podniesienia samooceny, • wzmacnia poczucie własnej wartości.

Harmonogramy Badania wskazują, że efektywnie planować możemy jedynie 60% czasu pracy, pozostałe 40% pozostawiając na czynności nieprzewidziane. Stosowanie tak dużych buforów czasu, choć początkowo może wydawać się przesadzone, osta­ tecznie podniesie realność tworzonych przez nas harmonogramów. Dodatkowo przy planowaniu pracy powinniśmy przestrzegać dwóch prostych zasad: • Zasady ciągłości planowania, czyli traktowania naszych harmonogramów jako części większej całości, wzajemnie ze sobą powiązanych. Wszystkie tworzone przez nas plany: długoterminowe, tygodniowe i dzienne, powinny się wzajemnie uzupełniać.

• Zasady elastyczności planu, która przypomina o konstruowaniu planów w ten sposób, aby uwzględniły zarówno czynności zaplanowane, jak i nie­ przewidziane. Powinniśmy unikać nadmiernego uszczegóławiania harmo­ nogramu i zostawiać w nim specjale bufory czasu31.

Niestety bardzo często szefowie i kierownictwo firmy ustalając nierealne ter­ miny realizacji projektu, świadomie wywiera zbyt dużą presję na pracowników.

Harmonogramy pozbawione rezerw czasowych niejednokrotnie stają się nie­ możliwe do zrealizowania, co prowadzi do ciągłych opóźnień, bądź konieczności pracy po godzinach. Kierownicy projektów nie mogąc tworzyć realnych planów, zaczynają planować całą pracę pod presją czasu nie bacząc na kondycję zespołu,

25

czy jakoś wykonania produktu32. Początkowo wpływa to na zmniejszenie zaan­ gażowania pracowników i spadek motywacji zespołu, a ostatecznie może pro­ wadzić do trwałej frustracji oraz przekonania, że wszelkie metody planowania i tak nie mają żadnego sensu33. Patrząc perspektywicznie, niesie to zawsze za sobą straty materialne, osłabia relację kierownika z zespołem i generuje dodat­ kowy stres.

Najczęściej spotykanymi błędami w tworzeniu harmonogramów są: • Nadmierna szczegółowość planów, tworzonych bez rezerw czasowych, które w momencie pojawienia się niezaplanowanych wcześniej zadań czy dodatkowych opóźnień, stają się całkowicie niewykonalne.

• Brak koordynacji pomiędzy różnymi harmonogramami, które potrafią korzystać jednocześnie z tych samych zasobów, co w efekcie musi prowa­ dzić do przestojów i tworzenia się „wąskich gardeł”.

• Nieumiejętność trzymania dyscypliny w realizacji planów. Ponieważ w każdej firmie grafiki mocno na siebie wpływają, wszyscy powinni się ich zgodnie trzymać. Kiedy cały zespół zobowiąże się do realizowania zadań w terminie, tworzenie rzetelnych harmonogramów nabiera dodat­ kowego sensu.

Rys. 8. Wykres Gantta

źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

26

Presja terminu Wiele osób twierdzi, że bliski deadline motywuje ich i prowadzi do wydajniejszej pracy. Jak pokazują badania, rzadko jest to zgodne z prawdą. Goniące nas ter­ miny sprawiają, że bardziej się stresujemy oraz częściej popełniamy błędy, które potem wymagają wprowadzania pośpiesznych poprawek34. Te z kolei prowadzą do większego stresu i pętla się zamyka. W optymistycznych wariantach prowa­ dzi to „jedynie” do konieczności poprawy projektu, w gorszym razie może nas to doprowadzić do nałożenia kar finansowych, a nawet straty zlecenia. Biorąc pod uwagę taką perspektywę, dużo lepszym rozwiązaniem jest stworzenie rze­ telnego harmonogramu, który uwzględni bufory na nieoczekiwane opóźnienia i zmiany.

Zbyt ciasne harmonogramy wpływają też negatywnie na nasze zdrowie. Chro­ niczne przedłużanie dnia pracy powoduje zmniejszenie efektywności działa­ nia na skutek osłabienia organizmu, a w dalszej perspektywie rozkojarzenia, rozdrażnienia, bądź apatii. Utrzymanie się takiej tendencji przez dłuższy czas odbija się na naszym życiu osobistym, sposobie odżywiania i ogólnej kondycji organizmu, co w rezultacie prowadzić będzie do frustracji i zmniejszenia zaan­ gażowania w pracę.

Komasowanie czasu Umiejętność łączenia czasu w dłuższe odcinki, może znacząco wpłynąć na wzrost naszej produktywności. Dzielenie dnia pracy na małe fragmenty czasu, unie­ możliwia odpowiednie pochylenie się nad problemem, zamiast czego skupiamy się głównie na działaniach operacyjnych. Funkcjonujemy wtedy w poczuciu cią­ głego zapracowania, nie osiągając ani wysokiej produktywności, ani zadowolenia z wykonywanych działań35. Tymczasem zwykle wystarczy jeden dłuższy odcinek czasu, żeby z powodzeniem doprowadzić najważniejsze sprawy do końca.

Częste zmiany tempa pracy i przedmiotu koncentracji uwagi, prowadzić będą do nadmiernego obciążenia organizmu, nie dając przy tym wymiernych efektów. Długotrwałe funkcjonowanie w taki sposób będzie skutkowało utratą kontroli nad sytuacją i wrażeniem, że taki stan rzeczy jest czymś naturalnym dla osoby zarządzającej projektem36. Zjawisko to określane jest mianem „efektu piły”. Nawet krótkie oderwanie od wykonywanego zadania sprawia, że musimy na nowo pokonać bezwład i wciągać się w rytm pracy (po podliczeniu wszyst­ kich straconych chwil stwierdzono, że w ten sposób potrafimy marnować nawet 28% naszego czasu). Zastanówmy się więc, ile moglibyśmy zyskać dzięki

27

wykorzystaniu tej zasady przy planowaniu swoich codziennych aktywności?

Kiedy zdołamy wygospodarować w naszym grafiku nieprzerwane okresy pracy, wydajność naszej pracy znacznie wzrośnie.

Godzina ciszy Jedną z najskuteczniejszych technik umożliwiających skupienie się na najważ­ niejszych zadaniach, jest tzw. godzina ciszy. Metoda ta polega na wygospo­ darowaniu w swoim dziennym planie godziny, w trakcie której możemy zająć się naszymi priorytetami. Nie jest to jednak czas odpoczynku, tylko wytężonej pracy – powinniśmy więc zaplanować go w godzinach, kiedy jesteśmy najbar­ dziej wydajni i upewnić się, że nikt nie będzie nam przerywał. Praca nad zada­ niami wymagającymi od nas większej koncentracji i skupienia, będzie wtedy przynosiła dużo lepsze efekty, a nasze zadowolenie zdecydowanie wzrośnie.

Najlepszym rozwiązaniem jest uwzględnienie „godziny ciszy” w codziennym terminarzu. Żeby dobrze zorganizować bloki czasu, tak by pozwoliły nam na sku­ teczną i nieprzerwaną pracę, powinniśmy37: • poinformować o tej zmianie naszych współpracowników i klientów, • wyciszyć telefon, • wyłączyć pocztę i komunikatory, • usunąć z naszego otoczenia wszystko co mogłoby nas rozpraszać, • zamknąć się w cichym pomieszczeniu i zająć się w spokoju zadaniem.

Ciekawy przykład dla tej zależności przywołany został przez Grega McKeown w książce „Ecencjalista”: Bez względu na to, jak bardzo we własnym mniemaniu jesteś zabiegany, możesz znaleźć w ciągu dnia trochę czasu na myślenie. Na przykład Jeff Weiner, dyrektor generalny LinkedIn, codziennie zostawia sobie w kalendarzu do dwóch godzin niezagospodarowanego czasu. Dzieli go na półgodzinne przedziały, ale tak czy inaczej nic wtedy nie planuje. To prosta praktyka, którą zaczął stosować, gdy się zorientował, że biegając z zebrania na zebranie, nie ma czasu na zastanowienie się nad tym, co się dzieje dookoła niego38. Z początku wydawało mu się to rozpieszczaniem siebie i stratą czasu, ale po jakimś czasie przekonał się, że to jego najważniejsze narzędzie zwiększania produktywności. Głównie dzięki niemu może mieć pewność, że to on decyduje o tym, co się dzieje w ciągu dnia, a nie daje się ponieść zdarzeniom39.

28

Rys. 9. Efekt piły

źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

ROZDZIAŁ IV

POŻERACZE CZASU Zacznij od zrobienia tego co konieczne, następnie zrób to, co możliwe, a nagle okaże się, że robisz rzeczy niemożliwe. Święty Franciszek z Asyżu

W momencie kiedy zaczniemy realnie planować, zorientujemy się bardzo szybko, że pewne czynności zajmują nam więcej czasu niż powinny. Są to tzw. „pożeracze czasu”, czyli nawyki lub sytuacje, które odwracają naszą uwagę od wykony­ wanej pracy i zmniejszają jej efektywność. W zależności od źródła pochodzenia, dzieli się je na dwa rodzaje: zewnętrzne i wewnętrzne40.

Zewnętrzne pożeracze czasu – to czynniki od nas niezależne, prowadzące do dekoncentracji i rozbijania dnia pracy. Nie można ich w pełni uniknąć, dlatego warto pamiętać o uwzględnianiu w naszym terminarzu czasu na „zdarzenia nieprzewidziane”. Pewne zachowania mogą jednak pomóc w ich ograniczeniu: • Telefony – przyzwyczailiśmy się do tego, że to telefony żądzą naszym czasem, a my – niezależnie od okoliczności – powinniśmy je odbierać.

Warto zwrócić na to uwagę i czasami świadomie wyciszyć telefon, popro­ sić o oddzwonienie lub zrobić to samemu w dogodnym momencie.

• Maile i komunikatory – to od nas zależy kiedy odbieramy i odpowiadamy na wiadomości. Technologia wywiera na nas ciągłą presję dostępności, ale w dalszym ciągu w trakcie wykonywania ważnych zadań możemy wyłą­ czyć pocztę lub komunikator i zyskać chwilę spokoju.

• Niespodziewani goście – bywają źródłem miłych niespodzianek, ale zda­ rza im się też pojawić w najbardziej nieodpowiednim momencie. Jeśli

31

jesteśmy bardzo zajęci możemy poświęcić im chwilę i zwyczajnie poprosić o spotkanie w innym, dogodniejszym dla obojga, terminie.

• Spotkania służbowe – mają niebezpieczną tendencję do przeciągania się bez żadnego konkretnego powodu. Warto przygotować się tak, żeby zawsze pamiętać o celu spotkania i pilnować realizacji jego programu.

• Zła komunikacja z innymi – jest jednym z głównych powodów nieporo­ zumień i opóźnień w pracy. Ponieważ zdecydowana większość naszych zadań jest wykonywana we współpracy z innymi, warto poświęcić chwilę na ustalenie zasad komunikacji, wyjaśnienia, co jest dla nas szcze­gólnie ważne oraz zrozumienia intencji drugiej strony. W przyszłości może to oszczędzić wielu tarć i niejasności.

• Nieumiejętność mówienia nie – to cecha wpędzająca nas często w sytu­ acje, w które wcale nie chcieliśmy się zaangażować, ale zwyczajnie nie potrafiliśmy komuś odmówić. Jeśli mamy jasno postawione priorytety, warto wytłumaczyć drugiej osobie przyczyny naszej decyzji i grzecznie odmówić.

Wewnętrzne pożeracze czasu – to wszystkie nawyki prowadzące do złego zarządzania własnym czasem. Ich identyfikacja oraz umiejętność ogranicze­ nia najbardziej uciążliwych, może w krótkim czasie znacząco usprawnić nasz sposób pracy.

• Odkładanie spraw na później – wiąże się przeważnie z nieokreśleniem najbliższego działania do wykonania. Jeśli podzieli się skomplikowany projekt na etapy, zabranie się do pracy okaże się dużo łatwiejszą sprawą.

• Niezdecydowanie – prowadzi do zbytniego roztrząsania sprawy i roz­ ciągania decyzji w czasie. W kwestiach kluczowych może to być mądra taktyka, jednak w przypadku wielu błahych czynności warto podejmo­ wać szybkie decyzje i traktować ewentualne pomyłki jako dodatkowe doświadczenie.

• Brak dyscypliny – wprowadzanie dyscypliny to proces długotrwały, ale jak najbardziej opłacalny. Warto zacząć od identyfikacji głównych przy­ czyn braku samodyscypliny (np. za pomocą okresowo sporządzanych notatek) i stopniowo zamieniać złe nawyki na dobre.

• Odszukiwanie informacji – utrzymanie porządku w komputerze i pozo­ stałych dokumentach zależy tylko od nas samych. Jeśli odszukiwanie pewnych danych zaczyna zajmować znacznie więcej czasu niż zrobienie porządku, warto się zastanowić nad wpisaniem tego w swój kalendarz.

32

• Wykonywanie zbyt wielu zadań jednocześnie – jak pokazały badania wraz z wiekiem nasza zdolność do automatyzacji pewnych czynności wzrasta, ale nigdy nie dochodzi do efektywności porównywalnej z wyko­ nywaniem jednego zadania. Jeśli zależy nam na szybkich efektach, warto skupić się na konkretnym działaniu i dopiero potem zabrać się za kolejne.

• Uzależnienie od technologii – wyrasta powoli na lidera wśród „pożera­ czy czasu”. Obsesyjna potrzeba przeglądania stron internetowych, arty­ kuły w sieci, portali społecznościowych typu Facebook czy kanałów, jak Youtube stanowią idealny pretekst do ciągłej prokrastynacji. W ich przy­ padku dobrym rozwiązaniem może być stosowanie programów blokują­ cych czasowo dostęp do określonych stron.

Syndrom studenta Syndromu studenta jest zjawiskiem polegającym na ciągłym odwlekaniu wyko­ nania zadania, związanym z przeświadczeniem o dużej ilości czasu do osta­ tecznego terminu oddania. Polega on na złym zarządzaniem buforami czasu i wykorzystaniu wszystkich rezerw już na początku pracy – po początkowym skoku wydajności w pierwszej fazie procesu (zaraz po otrzymaniu zadania), następuje zminimalizowanie wszelkich wysiłków, aby w obliczu zbliżającego się terminu oddania projektu podskoczyć do wartości maksymalnych. W przy­ padku przesunięcia „ostatecznego terminu” oddania projektu cały proces się powtarza i co często prowadzi do zagrożenia kolejnego terminu.

Rys. 10. Syndrom studenta

źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

33

Powyższe zjawisko jest często błędnie utożsamiane z prokrastynacją, która nie jest efektem złego zarządzania czasem pracy, ale zaliczana jest do zaburzeń psy­ chicznych. Ludzie nią dotknięci, mają problemy z zabraniem się do pracy i nie­ ustannie odkładają na później jej wykonanie, zwłaszcza wtedy, kiedy nie mogą spodziewać się natychmiastowych efektów41. Osoby wykazujące tę tendencję uważa się zazwyczaj za leniwych, zaprzestając jakiejkolwiek dalszej diagnozy.

Główną przyczyną prokrastynacji są tymczasem ukryte lęki, prowadzące do przybierania „postawy zwlekającej”, która ma na celu m. in.: • uniknięcie frustracji związanej z koniecznością wykonania nieprzyjem­ nego zadania, • ochronę przed porażką, • ukrycie bezradności, • poszukiwanie „dreszczyku emocji”42.

Prawo Parkinsona Prawo sformułowane w 1955 roku przez Cyrila Nortcote Parkinsona, mówi o tym, że praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej ukończenie.

Autor przedstawił swoją tezę w odniesieniu do biurokracji w ośrodkach pub­ licznych, komentując niczym nieuzasadniony rozrost liczby urzędników, bez względu na to, ile jest pracy do wykonania i jak jest to praca43.

Teoria ta działa jednak w obie strony. Jeśli, zgodnie z prawem, pracownik mający określony czas na ukończenie danego zadania, wykona je w możliwie najpóźniejszym terminie, to możliwe jest równie odwrócenie tego procesu.

Rys. 11 Prawo Parkinsona

źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu

34

W trakcie planowania swojej pracy, można skutecznie dążyć do ograniczenia zbędnych działań i maksymalnie efektywnego wykorzystywania dostępnego czasu. Niesie to jednak z sobą pewne konsekwencje – jeśli zadanie jest bardziej skomplikowane, poprzez zmniejszenie buforów czasu, możemy doprowadzić do nadmiernego przeciążenia pracą i zagrożenia nieoddania jej w terminie.

Wszystko więc sprowadza się do tworzenia realnych, ale wymagających har­ monogramów, a nie naginania ich w jedną, bądź drugą stronę.

Siła nawyku Mózg bezustannie szuka sposobów na ograniczenie codziennego wysiłku.

Zdaniem naukowców z Duke University, ponad 40% czynności wykonywanych każdego dnia przez ludzi nie było ich świadomymi decyzjami, a nawykami44.

Tak właśnie działa nasz umysł – jeśli tylko będzie mógł, zamieni każdą często powtarzaną przez nas czynność w nawyk, przez co zaoszczędzi energię na inne aktywności. Dzięki przeniesieniu pracy umysłowej do innych obszarów mózgu, odzyskujemy przestrzeń mentalną, którą możemy wykorzystać w innym celu45. To właśnie wtedy zaczynamy mówić o wielozadaniowości. Możemy rea­ lizować znaną nam dobrze czynność (która stała się już dla nas rutyną) i jedno­ cześnie angażować się w inne, intelektualnie wyczerpujące zadanie.

Tylko co jeśli nawyki wcale nie usprawniają naszej pracy, ale prowadzą do jej notorycznego rozbijania? Ile razy przyłapaliśmy się na automatycznym prze­ glądaniu stron internetowych, sprawdzaniu poczty, łapaniu po smakołyki, czy wychodzeniu na papierosa? Wszystko to są nawyki, które można próbować chociażby częściowo ograniczyć. Mechanizm ich tworzenia opisuje świetnie w swojej książce „Siła Nawyku” Charles Duhigg, dziennikarz „New York Times’a”: Cały ten proces w naszym mózgu jest trzystopniową pętlą. Po pierwsze mamy wskazówkę, wyzwalacz, który mówi mózgowi, aby przeszedł w tryb automatyczny, i podpowiada, który nawyk należy wybrać. Potem jest zwyczaj, który może mieć charakter fizyczny, umysłowy czy emocjonalny. I na końcu mamy nagrodę, pomagającą mózgowi zdecydować, czy dana pętla warta jest zapamiętania na przyszłość46.

Nie istnieją żadne gotowe rozwiązania, dające receptę na sukces w zmianie nawyków. Możemy natomiast przeanalizować nasze rutynowe działania pod kątem elementów tworzących tę pętlę:

35

Rys. 12. Pętla nawyku

źródło: opracowanie własne na podstawie: Charles Duhigg, Siła Nawyku, PWN, Warszawa 2014

• Wskazówka – jakie okoliczności prowadzą do wyzwolenia nawyku? Gdzie się wtedy znajdujemy, co robimy, jaka jest pora dnia, lub czy zdarzyło się coś istotnego?

• Zwyczaj – czyli coś, co zdarza nam się robić automatycznie, bez większej kontroli umysłu.

• Nagroda – dlaczego czujemy się lepiej? Czy to efekt stymulacji fizycznej, chwili odpoczynku, zdobycia informacji, czy kontaktu z inną osobą?

W procesie analizy nawyku ważny jest jeszcze jeden szczegół – nagroda wcale nie musi być związana nierozerwalna ze zwyczajem, co sprawia, że ciężej jest zidentyfikować całą pętlę. Daje to również pewne możliwości – ponieważ nawy­ ków nie da się w pełni wykorzenić i można je jedynie zastąpić innymi – jeśli znajdziemy alternatywny zwyczaj, a utrzymamy tę samą wskazówkę i nagrodę, nasze szanse na powodzenie gwałtownie wzrosną.

Dodatkowe możliwość daje nam zjawisko opisywane przez naukowców jako „małe zwycięstwa”. Zgodnie ze swoją nazwą są one częścią procesu, który małymi krokami może prowadzić do daleko idących zmian. Liczne badania udo­ wodniły, że tak długo jak dotyczą one naszych priorytetów, mają na nas niepro­ porcjonalnie duży wpływ, w porównaniu do osiągnieć idących z nimi w parze47.

Małe zwycięstwa są motorem napędowym dla dużych zmian w naszym życiu.

Jeśli do tego dotyczą naszych kluczowych nawyków, to wytwarzają kulturę zmian, w której wszystko staje się możliwe.

36

Sposoby radzenia sobie z odwlekaniem zadań • Pierwszy krok – jeśli problemem jest samo rozpoczęcie pracy, warto zacząć od czegoś łatwego, co wdroży nas w pracę i da motywację do zabrania się za ważniejsze zadania. Poprawki są rzeczą nieuniknioną, więc warto przestać się ich obawiać i po prostu zacząć pracę.

• Podział na mniejsze zadania – często kompleksowość projektów może nas przytłaczać, co naturalnie będzie prowadzić do napięcia i odkładania ich w czasie. Warto zastanowić się nad tym, z jakich mniejszych czynności się składają i zabrać się za ich realizację. Ostatecznie uda nam się zarówno wykonać projekt, jak i na bieżąco monitorować postęp prac.

• Najważniejsze działanie – identyfikacja najważniejszego zadania oraz sku­ pienie się tylko i wyłącznie na nim, może być kolejną przydatną techniką.

Po jego wykonaniu będziemy mieli świadomość, że udało się skończyć coś naprawdę ważnego i wykonać ważną część naszych zobowiązań. Trzeba jed­ nak zaakceptować, że ucierpieć mogą na tym obowiązki o mniejszej wadze.

• Ustalenie czasu wykonania zadania – będzie nas motywowało do zabra­ nia się do pracy i zakończenia działania według harmonogramu. Jedno­ cześnie, trzeba pamiętać o tym, że zadania mają tendencję do zabierania całego przeznaczonego na nie czasu i dążyć do możliwie realnego plano­ wania czasu ich wykonania.

• Nadrabianie zaległości – wszystkie zaległe sprawy podświadomie zaprzą­ tają naszą uwagę, prowadząc do dyskomfortu lub wyrzutów sumienia.

Zamykanie poszczególnych tematów prowadzi natomiast do wyzwalania pozytywnych bodźców, które dodatkowo motywują nas do pracy.

• Ostatni krok – będąc blisko ukończenia zadania, warto poświęcić jesz­ cze trochę uwagi i je ostatecznie zamknąć. Powracanie do zostawionych tematów zabiera nam zawsze dużo więcej energii i czasu, niż byśmy tego oczekiwali.

37

ROZDZIAŁ V

ORGANIZACJA ŚRODOWISKA PRACY Ludzie za to kim są, zawsze obwiniają okoliczności. Nie wierzę w moc okoliczności. Ludzie przychodzący na ten świat wstają i poszukują takich okoliczności, jakie im odpowiadają, a jeśli ich nie znajdą, to sami je sobie tworzą.

George Bernard Shaw

Poznanie głównych zasad rządzących planowaniem pracy oraz mechanizmów ich tworzenia, daje mocne podstawy do efektywnej organizacji własnych zadań.

Przedstawione w poniższym rozdziale wskazówki mają na celu zebranie naj­ ważniejszych narzędzi służących usprawnianiu naszych codziennych działań – organizo­waniu miejsca pracy, wspomagania myślenia projektowego, porząd­ kowaniu maili, czy przeprowadzaniu zebrań.

Myślenie projektowe Najbardziej podstawowe narzędzia, często w najlepszy sposób usprawniają proces realizacji zadań. Jak wykazują badania, bez notowania myśli ciężko jest skupić nad czymś wzmożoną uwagę dłużej niż dwie minuty. Najłatwiejszym sposobem wspomagającym kreatywne myślenie (które jest podstawą rozwiąza­ nia każdego problemu), jest wykorzystanie fizycznych przedmiotów mogących utrzymać naszą uwagę przez wiele godzin48: • Przyrządy do pisania – mając pod ręką narzędzia do pisania dużo szybciej przelejemy nasze myśli na papier, a poprzez ich werbalizację będziemy mogli je twórczo rozwinąć.

• Wydruki – choć wszystko możemy pokazać na rzutniku lub ekranie moni­ tora, to klasyczne wydruki są w dalszym ciągu najlepszym narzędziem wspomagającym kreatywną dyskusje. Możliwość swobodnego pisania po

39

Rys. 13. Podział zadań

źródło: opracowanie własne na podstawie: freepik.com

nich przez wszystkich użytkowników rozmowy sprawia, że pewne pomysły rodzą się dużo szybciej.

• Notatniki – są szczególnie cenne z powodu możliwości zebrania w nich wszystkich pobocznych myśli i spostrzeżeń powstających w trakcie analizy problemu. Pozwalają zgromadzić wszystko w jednym miejscu i uspraw­ niają proces twórczego rozwiązywania problemów.

• Flipcharty i whiteboardy – kiedy kilka osób bierze udział w zebraniu, wszyscy powinni mieć swobodny dostęp do miejsca gdzie można zapisać notatki. Nawet jeśli chwilę później trzeba będzie je zmazać, to już sam fakt ich zapisania znacząco podnosi efektywność spotkania.

• Notatki w formie cyfrowej – mogą być doskonałą alternatywną jeśli potrzebujemy szybko podzielić się wnioskami ze spotkania z innymi oso­ bami lub chcemy mieć do nich dostęp ze wszystkich urządzeń mobilnych.

Miejsce pracy Organizacja miejsca pracy, niezależnie od tego, czy jest to biurko, czy komputer, ma znaczny wpływ na efektywność naszej pracy. Wiele osób ceni sobie arty­ styczny nieład, co istotnie potrafi podnieść komfort pracy, ale nie sprawdza się we wszystkich przypadkach. Jeśli pracujemy nad skomplikowanym zada­ niem, nasz umysł w dalszym ciągu spożytkowuje część swojej energii na ana­ lizę najbliższego otoczenia – a kiedy znajduje się tam dużo elementów, potrafi uciekać od problemu traktując je jako pretekst do odwrócenia naszej uwagi49.

40

Bałagan w miejscu pracy może też prowadzić do myśli „Ile ja mam jeszcze do zrobienia!”, które tylko generują niepotrzebny stres i niepokój.

Dobrą praktyką jest cykliczne porządkowanie miejsca naszych najczęstszych aktywności. Biurko i komputer działają w tej kwestii podobnie – gromadzimy tam masę informacji, które z czasem nam się do niczego nie przydają i tylko zaśmiecają obraz całości. Zorganizowanie systemu folderów, w których można gromadzić najważniejsze rzeczy oraz takich, gdzie ląduje wszystko do później­ szej analizy, znacznie usprawni naszą pracę i odciąży z konieczności ciągłego przekopywania się przez stosy dokumentów. Na widoku warto zostawić jedynie narzędzia służące nam na co dzień pomocą.

Poczta Maile stały się obecnie podstawą naszej komunikacji z przełożonymi i klientami.

Pocztą otrzymujemy większość istotnych informacji, wiadomości od inwestorów, zapytania ofertowe, newslettery oraz całą masę spamu. W ciągu dnia, w zależ­ ności od typu pracy, potrafimy odebrać kilkadziesiąt lub nawet kilkaset maili.

Jak możemy zarządzać nimi w efektywny sposób?50 Czytając maila powinniśmy od razu zastanowić się co z nim zrobić: odpowiedzieć natychmiast (jeśli nie zajmie nam wiele czasu), odpisać w innym terminie, czy może przesłać dalej? Wiadomości bez większego znaczenia dla nas, bądź naszej pracy, powinny być od razu kasowane. Po podjęciu decyzji co zrobić z daną wia­ domością, warto przenieś ją od razu do odpowiedniego folderu. Organizacja folderów w skrzynce odbiorczej pomaga uporządkować pocztę, a w przyszłości szybciej znajdować interesujące nas maile. Liczba i sposób użytkowania tych zakładek jest kwestią bardzo indywidualną, ale warto zastanowić się nad fol­ derami dotyczącymi: • Komunikacji firmowej – gdzie przechowywane będą wszystkie maile związane z pracą; • Konkretnych projektów – jeśli ilość realizowanych jednocześnie proje­ któw jest znaczna, każdy z nich powinien posiadać swój osobny folder; • Komunikacji prywatnej – gdzie możemy gromadzić całą naszą osobistą korespondencję; • Newsletterów i maili informacyjnych – które można spokojnie przejrzeć w innym terminie.

41

W momencie kiedy ilość przychodzących wiadomości zaczyna kolidować z naszą pracą, powinniśmy zastanowić się nad racjonalnym ograniczeniem czasu ich przeglądania. W tym celu możemy okresowo wyłączać pocztę (lub chociaż powia­ domienia) i wygospodarowywać czas na spokojne wykonanie najważniejszych zadań. Innym rozwiązaniem jest ustalenie sztywnych pór odczytywania maili, w zależności od specyfiki pracy – dwa lub kilka razy dziennie. Dzięki temu upo­ rządkujemy znacznie strumień napływających wiadomości i odzyskamy pełną kontrolę nad naszym czasem.

Zebrania Planowanie zebrań może wydawać się koleją niepotrzebną czynnością, ale w przypadku osób opierających swoją działalność na spotkaniach z współpra­ cownikami oraz klientami, jest to element pochłaniający znaczną część dnia pracy. Przed odbyciem zebrania warto się najpierw zastanowić, czyja obecność jest tam konieczna, jakie informacje pragniemy uzyskać, czy uczestnicy powinni się wcześniej do niego przygotować i jak długo powinno ono potrwać. W przy­ padku krótkich, rutynowych zebrań, można rozważyć też spotkania stojące, które dzięki swojej formule ograniczają rozwlekanie się przybyłych i pozwalają szybciej wypracować wnioski. Przygotowanie i prowadzenie zebrania według poniższych zaleceń, może w znaczący sposób podnieść ich efektywność51: • Powiadomienie uczestników zebrania – dzięki czemu zwiększymy wagę spotkania i oszczędzimy czas na wprowadzanie wszystkich w jego tematykę. Uczestnicy mogą wtedy przyjść już przygotowani, a dzięki jas­ ności co do celu i zakresu zabrania, wszystkie dyskusje będą przebiegać sprawniej.

• Harmonogram spotkania – sporządzenie planu zebrania i wcześniejsze rozesłanie go do uczestników, wyklaruje wszystkim cel, do którego dąży organizator. Podany czas trwania i zakres zagadnień pozwoli z kolei utrzy­ mać porządek obrad.

• Potwierdzenie obecności – jeśli warunkiem powodzenia zebrania jest obecność konkretnych osób warto zadbać o to już wcześniej. W wypadku braku możliwość ich przybycia warto zastanowić się nad przełożeniem terminu.

• Punktualne rozpoczynanie zebrań – zawsze znajdą się osoby notorycz­ nie spóźniające się na spotkania, co tylko prowadzi do ich rozwlekania i straty czasu osób, które stawiły się na czas. Ze względu na obowiązki

42

innych, warto jest pracować nad punktualnością – w przyszłości przynie­ sie to wszystkim korzyści.

• Prowadzenie zebrań – w trakcie trwania obrad należy skupiać się na wcześniej ustalonych zagadnieniach oraz pilnowaniu wyznaczonych ram czasowych. Wszelkie kwestie dodatkowe powinno się odłożyć na koniec spotkania.

• Najważniejsze decyzje – bardzo dużo zebrań kończy się z mglistym poję­ ciem co do ich ostatecznych efektów. Dlatego przed ich końcem zawsze powinno forsować się pytanie „Co ma być najbliższym działaniem?”, które prowadzi do klarowania się wniosków z dyskusji i podjęcia konkretnych decyzji52.

• Podsumowanie – powinno zawierać zwięzłe zebranie wątków porusza­ nych w trakcie zebrania oraz informacje, co należy zrobić, na kiedy i kto jest za to odpowiedzialny. Takie wnioski, wraz z planem działania, powinny być rozesłane do wszystkich uczestników spotkania.

Rys. 14. Spotkanie służbowe

źródło: opracowanie własne na podstawie: freepik.com

43

ROZDZIAŁ VI

KREATWNY ODPOCZYNEK Od czasu do czasu odejdź na bok i odpręż się. Pracowanie bez przerwy osłabia zdolność oceny tego, co robisz. Spójrz na swoje dzieło z dalszej perspektywy, a łatwiej dostrzeżesz brak harmonii.

Leonardo da Vinci

Dzisiejszy świat oczekuje od nas coraz szybszego tempa życia i większej efek­ tywności w pracy. Nasze zasoby są jednak ograniczone i żeby móc pracować na wysokich obrotach potrzebujemy czasu na odpoczynek i regenerację. Im większy szum nas otacza, tym bardziej potrzebujemy miejsca gdzie możemy się wycofać i na chwilę, w skupieniu odciąć od świata53.

Osoba w pełni wypoczęta działa dużo szybciej i sprawniej niż wtedy, kiedy jest przemęczona. Odpowiednie nawyki żywieniowe, regularne uprawianie sportu i odpoczynek sprawiają, że będziemy czuli się dużo lepiej, co z kolei wpłynie na naszą chęć do pracy oraz tempo jej wykonywania. Niezależnie od pozycji zawodowej i momentu kariery, warto pamiętać o tak prostych przyjemnościach, jak odpowiedni sen, spotkania z przyjaciółmi, czy czas na relaks. Badania jasno wykazują, że odpoczynek jest bardzo ważnym uzupełnieniem ciężkiej pracy.

Podchodzenie do życia z większym optymizmem54 oraz przeznaczanie pewnej ilości czasu na zabawę55, pozytywnie wpływają na regenerację mózgu, a w efek­ cie na naszą zdolność do planowania i odnoszenia sukcesów. Ciekawy przykład dla tej zasady przywołuje w swojej książce Greg McKeown56: Raz w miesiącu, Frank O’Brien, założyciel nowojorskiej firmy marketingowej Conversations, gromadzi wszystkich 50 pracowników w jednej sali na całodziennym zebraniu. Używanie telefonów i korzystanie z poczty elektronicznej jest zabronione. Nie ma żadnego programu spotkania. Celem zgromadzenia jest po prostu ucieczka od bieżących spraw oraz swobodne rozmawianie i myślenie. „

45

Myślę, że odrobina czasu na zaczerpnięcie oddechu, rozejrzenie się i pomyślenie jest niezwykle ważna. Potrzebujemy takiej klarowności, żeby tworzyć innowacje i się rozwijać” – mówi Frank – „Jeśli ktoś nie może przyjść na spotkanie, ponieważ ma za dużo spraw do załatwienia, wtedy wiem, że albo robimy coś nieefektywnie, albo musimy zatrudnić więcej osób57.”

Sen Wbrew obiegowej opinii sen wcale nie jest stratą czasu. To kluczowa funkcja, podczas której ciało odzyskuje balans i reguluje pracę najważniejszych narzą­ dów. Czy tego chcemy, czy nie, jest również najlepszym narzędziem służącym do efektywnej regeneracji mózgu, ponieważ to właśnie wtedy następują klu­ czowe procesy dla jego odbudowy i utrwalane są połączenia w sieci neuronów wpływające na zdolność do zapamiętywania. Poszczególne etapy snu, a w szcze­ gólności najgłębszy sen wolnofalowy i faza REM, okazały się szczególnie ważne w procesie tworzenia różnych rodzajów wspomnień. Brak snu nie tylko niszczy nam zdrowie, ale sprawia też, że gorzej zapamiętujemy wiedzę i informacje z poprzedniego wieczoru58.

Wiele dodatkowych badań potwierdziło korelację pomiędzy długością snu, a wydajnością pracy. Profesor medycyny na Universytecie Harvarda Charles Czeisler, porównuje deficyt snu do spożywania nadmiernych ilości środków odurzających. Okazuje się, że nieprzespana noc, lub spanie przez cały tydzień po cztery-pięć godzin, powodują tę samą reakcję organizmu, co obecność 0,1% alkoholu we krwi59. Stawia to pod znakiem zapytania politykę wielu korporacji, gdzie przyjście do pracy pod wpływem alkoholu jest wysoce naganne, ale już notoryczne przemęczenie nie jest dla nikogo zaskoczeniem.

46

Rys. 15. Czas na relaks

źródło: opracowanie własne na podstawie: MLangella (vecteezy.com)

BADANIE EFEKTYWNOŚCI CZASU PRACY

ROZDZIAŁ VII

ZARZĄDZANIE CZASEM W ŚWIETLE BADAŃ Każde działanie podjęte bez planu kryje zalążek wszelkiego niepowodzenia.

Alec Mckenzie

Znamy już teorię, teraz warto poznać realia. Przykłady opisane w pierwszej części książki należą do kanonu zarządzania indywidualnym czasem pracy – były opisywane dziesiątki razy w branżowych pismach, tworzono na ich temat książki, warsztaty i seminaria. Czemu więc, pomimo szerokiej wiedzy w tym zakresie, nadal spotykamy się na co dzień ze złymi praktykami, prowadzącymi do marnowania czasu swojego i innych? Dlaczego nie chcemy, bądź nie możemy, wykorzystać dostępnej powszechnie wiedzy narażając się przez to na dodat­ kowe godziny spędzone w pracy, stres i przemęczenie? Poniższe badanie miało na celu odpowiedzieć na te pytania.

Uczestnicy badania W dniach 16-26 kwietnia 2016 roku przeprowadzona została anonimowa ankieta pt. „Badanie efektywności czasu pracy”, której celem było zbadanie nawyków planowania i organizacji pracy, oraz ich wpływu na efektywne wykorzystanie czasu.

Udział w ankiecie wzięło udział 340 osób, w większości w wieku 18-34 lata.

72% badanych posiadało wykształcenie wyższe, jedna czwarta miała status studenta. Wśród ankietowanych 60% stanowiły kobiety, a 40% mężczyźni. Wię­ kszość respondentów była zatrudniona w sektorze prywatnym, przy małym udziale firm państwowych i administracji rządowej, reprezentowanych jedynie

51

Czasami 11,2% Raczej nie 5,6% Zdecydowanie nie 1,5% Raczej tak 44,4% Zdecydowanie tak 37,4%

Rys. 16. Wyniki badań ankietowych źródło: opracowanie własne

52

przez 10% ankietowanych. 67,5% osób określiło siebie jako pracowników umy­ słowych, resztę stanowili kierownicy niższego i wyższego szczebla oraz dyrek­ torzy. Podobne proporcje pojawiły się w przypadku stażu pracy – zdecydowana większość (63,6%) nie przepracowała w swojej firmie dłużej niż dwa lata, 22% badanych pracowało w jednym miejscu trzy do pięciu lat, a pozostałe 14% powy­ żej pięciu lat. Wśród miejsc zatrudnienia dominowały postawy skrajne – jako freelancer pracowało 24% badanych, kolejne 25% wynosili pracownicy firm zatrudniających ponad 250 osób, a pozostali ankietowani rozłożyli się równo­ miernie pomiędzy firmy małe, średnie i duże. Bardzo różnorodne były również wielkości tworzonych zespołów – 20% pracowało indywidualnie, 45% w grupach do pięciu osób, 19% w zespołach liczących 5-10 osób, a pozostali w większych grupach.

Planowanie pracy własnej Organizacja pracy własnej okazała się najmocniejszą stroną respondentów i wyniki w większości pokazywały bardzo wysoki procent osób planujących swoje działania. Zdecydowana większość osób wskazywała niemal „podręcz­ nikowe” podejście do aspektów stanowiących podstawy każdego efektywnego planowania czasu pracy.

Prawie trzy czwarte ankietowanych wskazało, że zawsze lub często planuje swoją pracę. 63% często stawia sobie cele długookresowe, które są motorem większości ich aktywności, a aż 82% wyznacza priorytety wykonania zadań, przy­ pisując działaniom ich ważność i kolejność wykonania. Wśród wszystkich bada­ nych dwie trzecie zadeklarowała równomierne rozkładanie wykonania zadań w czasie, przy jedynie 13% wykazujących tendencję do prokrastynacji.

Wszystkie te wskaźniki jasno pokazują, że dla większość badanych plano­ wanie stanowi istotny element pracy. Czemu w takim wypadku bardzo często mamy wrażenie, że Polacy nie są najmocniejsi w kwestiach organizacji czasu pracy? Częściowo, odpowiedzi przyniosły kolejne pytania.

Kultura organizacji Wyniki badań, dotyczących organizacji w miejscu pracy, są niestety mocno alar­ mujące. Nawyki planowania pracy własnej nie przekładają się na sytuację w pracy, gdzie dobre praktyki planowania nie wychodziły przeważnie poza 50%.

53

Czasami 15,9% Raczej nie 8,2% Zdecydowanie nie 5,3% Zdecydowanie tak 26,8% Raczej tak 41,8%

Czasami 47,5%

Raczej tak 35,8%

Nie 15,1%

Czasami 14,2%

Zdecydowanie nie 4,2%

Raczej nie 8,6%

Zdecydowanie tak 12,2%

Zdecydowanie tak 40,2%

Tak 20,5%

Czasami 16,2% Raczej nie 11,2% Zdecydowanie nie 1,2% Zdecydowanie tak 28,6% Raczej tak 42,8%

Czasami 16,3%

Raczej tak 26,3%

Raczej nie 15,7%

Czasami 5,3%

Zdecydowanie nie 3,6%

Raczej nie 2,7%

Zdecydowanie tak 26,1%

Zdecydowanie tak 64,5%

Raczej tak 35,3%

Rys. 17. Wyniki badań ankietowych źródło: opracowanie własne

54

Niemal połowa ankietowanych wskazywała na źle tworzone harmonogramy (określając je jako niemożliwe, notorycznie niedoszacowane, lub tworzone na ścisk), które mogą skutkować codzienną presją i większym stresem w pracy.

Jednocześnie 46% badanych stwierdziło, że ma duży wpływ na ustalanie termi­ nów realizacji zadań, co pokazuje, że często sami pracownicy są odpowiedzialni za tworzenie nierealistycznych terminarzy. Zdają się potwierdzać to kolejne dane – 40% respondentów stwierdziło, że często zdarza im się nie doszacować czasu wykonania zadania, a kolejne 31,8% czasami miewa problemy z dokład­ nym podaniem takich szacunków.

Nie dziwi więc, że jedynie 43% ankietowanych zaznaczyło, że projekty w ich firmie są realizowane z wcześniej założonymi harmonogramami. Za najczęst­ sze przyczyny opóźnień w pracy podawano nowe i nieplanowane wcześniej zadania (57%), zmiany wymagań szefa, bądź inwestora (38,3%) oraz zbyt dużą ilość obowiązków (38,9%). Pokazuje to, jak bardzo kuleje u nas kultura plano­ wania pracy. Możemy mówić o metodach zwiększających efektywność czasu pracy, ale bez rzetelnego podejścia do tworzenia harmonogramów ciężko będzie liczyć na szybkie efekty. Podczas gdy realne, ale i wymagające harmonogramy wyzwalają energię w zespole i motywują do większego wysiłku, to plany two­ rzone na ścisk działają w przeciwnym kierunku – stajemy się mniej kreatywni, zaczynamy obawiać się najmniejszych błędów, a jakiekolwiek nowe zadania prowadzą do dodatkowych opóźnień.

Rozpraszacze Znaczącym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy, są wszelkiego rodza­ ju bodźce rozpraszające naszą uwagę. Przy dzisiejszym trybie życia, mnogości informacji dopływających do nas z każdej strony oraz powszechnej akcepta­ cji bycia zawsze online, coraz ciężej jest znaleźć niczym niezakłócone warunki do pracy.

Zapytano ankietowanych, jakie są czynniki najczęściej odrywające ich od wykonywanych zadań. Większość wskazała innych ludzi (56,8% odpowiedzi), natomiast 40-45% respondentów wymieniło telefony, wiadomości tekstowe, social media i surfowanie po Internecie jako główne przyczyny rozpraszania ich uwagi. Oznacza to, że nawet gdy zdołamy już wypracować jasne zasady współpracy z osobami w naszym otoczeniu – tak, aby móc wykonywać swoje zadania w możliwie skuteczny sposób, nasz czas zawsze może zostać „zjedzony” przez rozmaite nowinki technologiczne. Jeśli doliczymy do tego 32,7% badanych,

55

57% 38,9% 38,3% 29,4% 22,8 % 20,5% 2,7% 0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

56,8% 44,3% 44,3% 39,9% 39%

28,3% 28,3% 12,2% 5,4% 0

20

40

60

80

100

120

Rys. 18. Wyniki badań ankietowych źródło: opracowanie własne

56

140

160

180

którzy stwierdzili, że miewają problemy z zabraniem się do pracy i nieustannym przekładaniem pewnych czynności na później, to zrozumiemy, dlaczego techniki organizacji czasu mogą mieć tak znaczący wpływ na naszą pracę.

Narzędzia planowania Narzędzia jakie wykorzystujemy organizując pracę, znacząco wpływają na wykształ­ canie nawyków planowania i dają szanse na ich usprawnienie. Większość ankie­ towanych nadal preferuje tradycyjne metody organizacji pracy. 73,5% korzysta z kalendarza, 59,6% z notatnika, a 51% używa w swojej pracy karteczek. Aplikacje na smartfony i programy komputerowe pozostają w mniejszości – ich wykorzysta­ nie nie przekracza 30%. W kolejnym pytani zapytano o tworzenie list zadań, które okazały się cieszyć umiarkowanym powodzeniem – 46% badanych stwierdziło, że często opiera na nich swoją codzienną pracę.

Wyniki badań pokazują, że chociaż stosujemy dużo mechanizmów organi­ zacji pracy, to istnieje jeszcze sporo miejsc, gdzie można wprowadzić znaczące usprawnienia. Szczególnie duży potencjał niosą rozmaite technologie, które dzięki możliwości synchronizacji pomiędzy rozmaitymi urządzeniami, mogą wprowadzić nową jakość w metodykach zarządzania efektywnością pracy.

Komfort pracy Komfort pracy stanowi element kultury organizacji coraz częściej dostrzegany przez pracodawców. Położenie większego nacisku na zrównoważony rozwój, zielone technologie i właściwe proporcje pomiędzy pracą i czasem wolnym, są trendami zdecydowanie pozytywnie wpływającymi na jakość pracy.

Potwierdziły to również odpowiedzi respondentów. Zdecydowana większość zadeklarowała pozytywny wpływ miejsca oraz czasu wykonywania zadań na swoją efektywność (odpowiednio 65% i 61% badanych potwierdziło te zależno­ ści). Niemal wszyscy podkreślali też znaczący wpływ długości snu na ich funk­ cjonowanie w ciągu dnia. Obrazuje to, że pracownicy są świadomi, jak bardzo otoczenie miejsca pracy oraz jakość spędzania czasu wolnego wpływają na ich aktywność zawodową. Może to być cenna wskazówka dla pracodawców, którzy chcą przyciągnąć nowych lub utrzymać najlepszych pracowników.

57

ROZDZIAŁ VIII

WNIOSKI Z BADAŃ Zamartwianie się na zapas zastąpmy myśleniem i planowaniem na zapas.

Winston Churchil

Wyniki badań zostały poddane dalszej analizie, tak aby otrzymać odpowiedzi uwzględniające cechy charakterystyczne respondentów. Pomogło to wyodrębnić pewne nawyki związane z planowaniem czasu pracy i stwierdzić, jakie aspekty mają decydujący wpływ na ich kształtowanie. Dla ułatwienia dalszej analizy przyjęto następujące kryteria podziału: • Wiek (18-24 lata, 25-34 lata, powyżej 35 lat) • Staż pracy (krótki – poniżej 2 lat, średni – 3-5 lat, długi – powyżej 5 lat) • Wykształcenie (student, wyższe) • Stanowisko (pracownik umysłowy, kierownik lub szef) • Wielkość firmy (mała – poniżej 5 osób, średnia – 6-50 osób, duża – powyżej 50) • Wielkość zespołu (freelancer, średni – 2-10 osób, duży – powyżej 10 osób)

Determinowane przez: wiek i wielkość firmy Bardzo często kluczowy wpływ na pewne zachowania i nawyki miały wiek respon­ dentów oraz wielkość firmy (lub zespołu), w którym pracowali. Co ciekawe, przy­ czyny te nie wynikały z siebie nawzajem, a uzupełniały się, tworząc nawzajem bardzo silną korelację.

Cele długoterminowe – w pewnym wieku konieczność stawiania sobie celów oka­ zywała się dla badanych kluczowa. Rzadkie wytyczanie celów długookresowych

59

zadeklarowało 9,7% badanych w wieku 18-24 lata, 11,2% w wieku 25-34 lata i 0% w najstarszej grupie wiekowej. Podobne dysproporcje można było zauważyć bio­ rąc pod uwagę wielkość firm i zespołów. Podczas gdy 58,4% freelancerów dostrze­ ga korzyści płynące z planowania długoterminowego, to dla zespołów powyżej 10 osób wartość ta wzrasta do 68,9%. Pokazuje to dojrzalszą kulturę pracy i nacisk stawiany na planowanie w większych zespołach.

Priorytety – stawianie sobie priorytetów było ocenianie jako ważne i potrzebne przez większość ankietowanych, a najbardziej istotny wpływ miały na nie dwa czynniki. Wraz z wiekiem zwracamy większą uwagę na wagę zadań – priorytety często wyznacza 76% osób w wieku 18-24 lata i aż 89,3% osób powyżej 35 lat.

Podobnie jest w przypadku (idącego w parze z wiekiem) wykształcenia i sta­ nowiska – priorytety często stawia sobie 77,7% pracowników, w porównaniu do 94% kierowników. Częściej określają priorytety również pracownicy dużych firm i zespołów (za istotne uznało je 80% członków zespołów 1-10 osobowych oraz 90% członków zespołów większych), co może być wynikiem kultury pracy lub konieczności wyboru najważniejszych z wielu zadań. Co ciekawe, największą wagę przywiązują do priorytetów pracownicy o stażu 35 lat, co może być oznaką chęci rozwoju i pragnienia awansu.

Sposób tworzenia harmonogramów– w przypadku harmonogramów duże znaczenie wydaje się mieć różnica pokoleniowa i wynikająca z niej zmiana men­ talności. Pracownicy w wieku 18-34 lata, należący już do generacji Y, mają dużo bardziej liberalne podejście do ustalania i egzekwowania terminów – w ich mnie­ maniu mogą one być bardziej „umowne” i mniej oficjalne (19-22% osób w wie­ ku 18-34 lata stwierdziło, że harmonogramy są niedoszacowywane, dla osób starszych procent ten wynosił już 33%). Duży wpływ na harmonogramy ma do­ datkowo wielkość organizacji – w większych firmach, w związku ze wzrostem ilo­ści zadań do wykonania i wynikającą z nich presją, ilość harmonogramów tworzo­nych „na ścisk” jest znacznie większa (40,2% - małe firmy, 56% - średnie, 50,8% duże). Co więcej, liczba ta rośnie kosztem „luźnych” harmonogramów (tak określiło swoje terminarze 23,5% pracowników najmniejszych firm i jedynie 7,4% pracowników firm dużych).

Realizacja projektów zgodnie z harmonogramem – ocena realizacji harmo­ nogramów jest w znacznej mierze powiązana z naszym podejściem do pracy, co widać wyraźnie analizując różnice pomiędzy generacjami X i Y (6,7% osób

60

w wieku 18-24 lata ocenia, że projekty nie są realizowane zgodnie z harmono­ gramami, w porównaniu do 21,4% wśród osób powyżej 35 roku życia). Kluczowe znaczenie ma tutaj dodatkowo wielkość firmy w jakiej pracujemy – źle realizację harmonogramów ocenia 6,8% pracowników firm małych, 16% średnich i 10,6% dużych). W średniej wielkości przedsiębiorstwach widać największe odstępstwa od realizacji harmonogramów w czasie, co można tłumaczyć tzw. pułapką śred­ niego rozwoju – firmy te posiadają już znaczącą ilość zleceń, a nie stać ich jeszcze na zatrudnienie odpowiedniej ilości pracowników, co przekłada się na większe obciążenie zadaniami i częstsze poślizgi w ich realizacji.

Rozkład wykonania zadań w czasie – odkładanie zadań do samego końca jest wyraźnie powiązane z wiekiem, co można częściowo argumentować „syn­ dromem studenta”, ponieważ u starszych roczników ten problem ewidentnie zanika (odkładanie wszystkiego na koniec deklaruje 20,2% osób z najmłodszej grupy wiekowej, 12,2% osób w wieku 24-34 lata i 0% wśród osób powyżej 35 roku życia). Dodatkowo, na co wskazują badania, znaczny wpływ na naszą orga­ nizację może mieć większa konkurencja w dużych korporacjach i związana z nią presja na szybsze wykonywanie zadań (wykonanie zadań odkłada w czasie 9% pracowników firm dużych i 22% małych).

Trudności z zabraniem się do pracy i prokrastynacja – jest bardzo ściśle po­ wiązana z wcześniejszym pytaniem. Wpływ wieku wydaje się być oczywisty – osoby młodsze często mają mniej napięte grafiki, przez mogą pozwolić sobie na odkładanie pewnych zadań (prokrastynuje 41,7% badanych w wieku 18-24 lata i tylko 14,2% osób powyżej 35 lat). Potwierdza to porównanie pomiędzy studentami i osobami z wyższym wykształceniem, proporcje te wynoszą 43,8% do 28,7%. W przezwyciężeniu tendencji do prokrastynacji pomaga natomiast wielkość organizacji, co możemy tłumaczyć większą presją otoczenia i moty­ wacją ze strony współpracowników (w firmach małych prokrastynuje 42,7% pracowników, w dużych 19,7%).

Determinowane przez: doświadczenie i kulturę organizacyjną Zgodnie z przewidywaniami, doświadczenie, staż pracy i zajmowane stanowisko wpływały bardzo mocno na planowanie czasu pracy. Pokazuje to, jak duży poten­ cjał w rozwoju organizacji może mieć transfer wiedzy pomiędzy pracownikami, tworzenie książek dobrych praktyk oraz większa integracja współpracowników.

61

Planowanie pracy – tendencje do planowania czasu pracy są wyrównane w wię­ kszości kategorii, ale widoczne są pewne odchyły w dwóch z nich. Nawyki plano­ wania widocznie rosną wraz z wiekiem – w najmłodszej grupie wiekowej często planuje pracę 72,2% osób, w przedziale 24-34 lata 75,5%, a w wieku powyżej 35 lat 82,1%. Drugim wyraźnym kryterium jest zajmowane stanowisko, ponie­ waż wśród kierowników procent osób zawsze planujących swoją pracę rośnie z 23,5% do 33,7%.

Szacowanie terminów – zdolność do celnego szacowania czasu wykonania zadania rośnie zdecydowanie wraz z doświadczeniem, co widać na przykładzie wykształcenia (źle szacuje terminy 53,1% studentów i 24,9% osób z dyplomem uczelni wyższej) oraz stanowiska pracy (często niedoszacowuje terminy 28,9% kadry kierowniczej i 43,3% pracowników). Ważny jest wiek pracownika – często niedoszacowuje terminy 51,9% badanych w wieku 18-24 lata, w porównaniu do 28,6% wśród badanych powyżej 35 roku życia. Duże znaczenie ma też trans­ fer wiedzy i dobrych praktyk w dużych firmach, co przekłada się na widoczne statystyki – w porównaniu do 53,4% pracowników małych firm, jedynie 25,2% zatrudnionych w dużych firmach zdarza się źle szacować terminy.

Wpływ na ustalanie terminów – jeszcze większe rozbieżności widać w kwestii decyzyjności i związanej z nią możliwości ustalania terminów realizacji zadań.

Kierownicy mają dużo więcej do powiedzenia od pracowników umysłowych (67,5% w porównaniu do 39,1%). Znaczenie ma również wiek (wśród najmłod­ szych duży wpływ na ustalanie terminów ma 34,6%, w porównaniu do 71,4% wśród 35-latków i starszych) oraz staż pracy (38,6% dla stażu poniżej 2 lat i 67,4% dla osób pracujących powyżej 5 lat). Wszystko to świadczy o dużym dystansie władzy, w kulturze pracy polskich przedsiębiorstw. Zjawisko korzystne z punktu widzenia menedżerów projektów, może odbijać się negatywnie na jakości komu­ nikacji wewnątrz zespołów i prowadzić do niewidocznych podziałów pomiędzy osobami decyzyjnymi, a resztą zatrudnionych.

Zebrania służbowe – w tej kategorii największego znaczenia nabierał wiek (starsi pracownicy dostrzegają małą efektywność spotkań, źle ocenia je 25% badanych, w porównaniu do 7,8% osób z najmłodszej grupy) oraz powiązany z nim staż pracy (spotkania służbowe są krytykowane przez 7,8% pracowników z krótkim stażem oraz 19,6% wśród osób pracujących powyżej 5 lat) – co może wiązać się z dłuższą obecnością na rynku pracy i zauważeniem małej efektywności takich

62

spotkań. Widoczny wpływ miała też wielkość organizacji - w dużych firmach ze­ brania mogą mieć bardziej oficjalny i służbowy charakter, co widocznie przekłada się na statystyki (zebrania są krytykowane przez 9,8% pracowników firm małych i 21,4% dużych). Zdecydowanie najgorzej oceniają zebrania pracownicy zespołów liczących ponad 10 osób, gdzie negatywne opinie sięgały 32% - co jest w pełni wytłumaczalne z punktu widzenia dynamiki prowadzenia grupy i ilości sprzecz­ nych opinii, które trzeba pogodzić w trakcie takich spotkań.

Wielozadaniowość – wykonywanie wielu zadań jednocześnie jest w dużej mie­ rze uzależnione od stażu pracy i doświadczenia respondentów, które prowadzą do automatyzacji pewnych działań (24,2% badanych z krótkim stażem pracy stwierdziło, że ma bardzo podzielną uwagę, liczby te wzrosły do 56,5% wśród osób ze stażem najdłuższym). Kiedy mózg nie jest zajęty analizą bodźców, pew­ ne rzeczy robi się już nawykowo, więc można sobie pozwolić na wykonywanie większej ilości zadań w jednym czasie. Hipotezę tę zdają się potwierdzać dane, ponieważ branże kreatywne wykazują dużo mniejszą podzielność uwagi od po­ zostałych, co wiąże się z koniecznością generowania niestandardowych i kre­ atywnych rozwiązań (na brak podzielności uwagi wskazało 18% pracowników zawodów kreatywnych i tylko 4,6% osób z pozostałych branż).

Determinowane przez: możliwości Pewne kategorie odpowiedzi były ściśle powiązane z możliwościami oferowany­ mi przez dane stanowisko pracy, organizację lub wielkość zespołu. Zatrudnienie w dużych firmach w znaczący sposób obniża np. możliwość wyboru miejsca oraz czasu pracy, co może mieć szczególne znaczenie dla osób ceniących sobie krea­ tywność i elastyczność.

Wpływ miejsca pracy na produktywność – miejsce pracy miało duże znacze­ nie dla praktycznie wszystkich badanych, a główne różnice zdawały się być uzależnione nie od preferencji, ale raczej możliwości pracowników. Z powodu swobodnego wyboru miejsca pracy, większą uwagę przywiązują do niego free­ lancerzy (30,3%), niż członkowie dużych zespołów projektowych (20%). Jest to również aspekt znaczący dla przyciągnięcia nowych pracowników oraz utrzy­ mania tych, którzy pracują w firmie powyżej 5 lat (na duży wpływ miejsca pracy wskazało 65,5% pracwników z małym stażem, 55,5% ze stażem średnim i 71,7% z najdłuższym).

63

Planowanie w zależności od pory dnia – w tej kategorii najwyraźniej widać podział na osoby mające taką możliwość oraz te, które muszą dostosować się do wspólnych grafików. Wśród ankietowanych zawsze planujących swoje zaję­ cia w zależności od pory dnia, znalazło się 37,9% freelancerów i jedynie 23,1% członków większych zespołów. O ile takie dane są w pełni zrozumiałe z punktu widzenia dynamiki pracy w dużych organizacjach, to mogą być cenną wska­ zówką, gdzie można zapewnić pracownikom większą elastyczność, podnosząc przez to ich zadowolenie z pracy i efektywność.

Selekcja zadań – przy selekcji zadań kluczowe znaczenie zdaje się mieć… moż­ liwość jej dokonywania. Największe różnice w odpowiedziach respondentów wynikały z ich stanowiska oraz stażu pracy – zdecydowanej selekcji przyjmowa­ nych obowiązków dokonuje 42,2% kierowników i 21,4% pracowników; 37% pra­ cowników z najdłuższym stażem i 25,1% osób pracujących najkrócej. Podobnie jest w przypadku wielkości firmy i zespołu, co tłumaczyć można dużą ilością tematów i przez to pewną możliwością ich selekcji (zdecydowanej selekcji zadań dokonuje 16,5% zatrudnionych w małych firmach oraz 35% pracowników firm dużych).

Determinowane przez: płeć Różnice pomiędzy płciami, ze względu na biologiczne i kulturowe różnice, potrak­ towane zostało jako osobne zagadnienie. Dysproporcje w odpowiedziach rzadko kiedy były uzależnione od czynników takich jak wiek, doświadczenie, czy miejsce pracy, a częściej zdawały się mieć bardziej kompleksowe podłoże.

Mężczyźni dużo częściej deklarowali stawianie sobie celi długookresowych (68%, w porównaniu do 59% kobiet). Podobne czynniki miały znaczenie u kobiet – aż 34,2% z nich deklarowało posiadanie bardzo podzielnej uwagi, podczas gdy wśród panów liczba ta spadała do 22%. Uwarunkowaniami kulturowymi można zaś tłumaczyć częstsze tworzenie list zadań przez kobiety (co deklaruje 81,4% pań i 70% panów) oraz planowanie zajęć w zależności od pory dnia (63,6% kobiety, 54,3% mężczyźni). To na barkach kobiet zdecydowanie częściej spoczywa odpo­ wiedzialność za wykonanie wielu drobnych czynności, podczas gdy mężczyźni zdecydowanie lepiej odnajdują się w pojedynczych, ale dłużej trwających zada­ niach. W pracy widoczna jest niestety nadal dyskryminacja ze względu na płeć – duży wpływ na ustalanie terminów realizacji zadań deklaruje 54% mężczyzn i jedynie 42% kobiet.

64

Determinowane przez: branżę Różnice pomiędzy usługami projektowymi (definiowanym jako architektura, gra­ fika, dizajn i zawody pokrewne), a pozostałymi zawodami, rzadko były powiązane z powyżej omawianymi kryteriami. Dużo częściej można je tłumaczyć specyfiką branży, rodzajem zleceń, czy typem osób tam pracujących. Czynniki te zostały podzielne na wewnętrzne i zewnętrzne.

Do uwarunkowań wewnętrznych branż kreatywnych, zostały zaliczone wszyst­ kie elementy tworzące specyfikę tej pracy: konieczność ciągłego generowania nowych pomysłów, mała powtarzalność projektów, nieformalna atmosfera pra­ cy i wynikające z tego luźniejsze podejście do czasu. Osoby z tej branży zdecy­ dowanie rzadziej wyznaczają sobie priorytety (77,2% usługi projektowe; 87,5% pozostałe zawody) i częściej mylnie określają terminy (48,5% usługi projektowe; 30,3% pozostałe zawody) – co akurat można tłumaczyć możliwością ciągłego dopracowywania projektu i brakiem jasnej definicji, kiedy produkt można uznać za gotowy. Projektanci wykazują też znacznie większą tendencję do ciągłego przekładania spraw na później (40,4% usługi projektowe; 24% pozostałe zawody), co akurat nie musi oznaczać prokrastynacji, a może wynikać z potrzeby gene­ rowania kreatywnych rozwiązań, co nie zawsze jest możliwe. Wskazują również na mniejszą podzielność uwagi (8,4% usługi projektowe; 21% pozostałe zawody), będącą prawdopodobnie efektem wykonywania mniejszej ilości zadań powta­ rzalnych. Dużo lepiej są natomiast oceniane spotkania służbowe, co może bez­ pośrednio wynikać ze ściślejszej integracji pracowników i mniejszej hierarchizacji w tych branżach (50,9% usługi projektowe; 35,6% pozostałe zawody).

Uwarunkowania zewnętrzne sklasyfikowane zostały głównie jako podejście klientów do branży i kondycja rynku wpływająca na ilość zleceń. Wśród zawodów projektowych występuje dużo rzadsza selekcja przyjmowanych zadań (17,4% usługi projektowe; 38,2% pozostałe zawody), co jest pochodną walki o zlece­ nia i mniejszym popytem na usługi projektowe. Projektanci deklarują również dużo mniejszy wpływ na ustalanie terminów – taką możliwość podało 39,5% projektantów, w porównaniu do 54% wśród pracowników innych zawodów.

65

PODSUMOWANIE

10 REGUŁ EFEKTYWNEGO PLANOWANIA Istotne problemy naszego życia nie mogą być rozwiązane na tym samym poziomie myślenia, na jakim byliśmy, kiedy je tworzyliśmy.

Albert Einstein

Przeprowadzone badania wskazały jasno na pewne uwarunkowania wpływa­ jące na nasze zdolności do planowania czasu pracy – w pewnych kwestiach po­ twierdziły ogólnie dominujące stereotypy, w innych uwydatniły ciekawe różnice mogące stanowić podstawę do kolejnych badań.

W skali makro, będącej ogólnym zestawieniem wszystkich odpowiedzi, naj­ większe rozbieżności pojawiły się pomiędzy osobistymi nawykami planowania, a metodami stosowanymi w miejscach pracy. Można by sądzić, że w porówna­ niu do życia prywatnego, to właśnie firmy powinny kłaść szczególny nacisk na organizację czasu pracy, promować dobre i sprawdzone praktyki oraz tworzyć kulturę organizacji sprzyjającą szybkiej wymianie wiedzy. Odpowiedzi respon­ dentów świadczyły jednak o czymś zgoła odmiennym – zwracano uwagę na duży dystans władzy, niedoszacowywane harmonogramy, bądź małą efektywność ze­ brań. W przeciwieństwie do nich, osobiste nawyki badanych świadczyły o dużej świadomości celów i metod usprawniających codzienna pracę. Pokazuje to, jak dużą pracę mają jeszcze do wykonania polskie organizacje, zanim skutecznie wdrożą w praktyce mocno już rozbudowane teorie organizacji czasu pracy.

Poddając wyniki dalszej analizie, można było dostrzec kolejne ciekawe za­ leżności. Okazało się, że w skali mikro największego znaczenia nabierały czyn­ niki powiązane z wiekiem respondentów oraz wielkością miejsca pracy. Wraz z wiekiem (oraz naturalnie z nim powiązanymi doświadczeniem i stanowiskiem) wzrastały wyraźnie tendencje do planowania pracy, zwiększała się skuteczność

67

stosowanych metod oraz możliwość wpływania na firmowe harmonogramy.

Podobnie było w przypadku wielkości organizacji i zespołów – uwidaczniał się tutaj transfer wiedzy pomiędzy pracownikami oraz możliwość dzielenia się do­ brymi praktykami. I o ile na wiek nie można mieć większego wpływu, to współ­ zależności związane z miejscem pracy pokazały, gdzie możemy szukać wiedzy i doświadczenia związanego z organizacją czasu pracy.

Przedstawione w powyższej publikacji metodyki mogą być z powodzeniem wykorzystane do usprawnienia systemów zarządzania czasem pracy, zarówno na poziomie jednostki, jak i całych zespołów projektowych. Konsekwentnie realizowane przyczynią się zapewne do większej satysfakcji z wykonywanej pracy i lepszego spożytkowania dostępnego czasu. Aby je usystematyzować i ułatwić proces wprowadzania ich w życie, w ramach podsumowania proponuje się zapamiętanie 10 reguł efektywnego planowania: 1. Stawiaj sobie cele – Cele są głównymi motywatorami naszych działań. Wyznacz sobie realny i inspirujący cel, przeanalizuj czynności, jakie mogą cię doprowadzić do jego realizacji, a następnie zacznij go urzeczywistniać.

2. Ustal priorytety – Określaj dokładnie hierarchię ważności zadań, które przed tobą stoją. Według zasady Pareto 20% twoich wysiłków odpowiada za 80% ocze­ kiwanych osiągnieć. Naucz się rozróżniać sprawy najważniejsze i to od nich zaczy­ naj swoją pracę.

3. Realizuj zadania, nie projekty – Tak naprawdę nie realizujemy proje­któw, tylko poszczególne działania wchodzące w ich skład. Po uświadomieniu sobie, z ilu czynności składa się twój projekt, łatwiej będzie zmotywować się do jego ukończenia.

4. Eliminuj zbędne działania – Czasami warto zadać sobie pytanie: Czy coś się stanie, jeśli tego nie zrobię?. Jeśli odpowiedź jest przecząca, to warto prze­ myśleć przesunięcie tych zadań lub wręcz wykreślenie ich z harmonogramu.

5. Planuj realistycznie – Nigdy nie planuj całego swojego czasu. Pamiętaj, że nie jesteś w stanie przewidzieć wszystkiego i musisz wziąć pod uwagę nieoczeki­ wane sytuacje. Uwzględniaj w planach jedynie 60% dostę­pnego czasu, a natych­ miast podniesiesz realność swoich szacunków.

68

6. Planuj systematycznie – Pracuj nad samodyscypliną i regularnie planuj swoją pracę. Z czasem będziesz w stanie dokładnie określić, jakie nawyki sta­ nowią twoje słabe strony i zaczniesz świadomie je zmieniać.

7. Wyznacz czas wykonania zadania – Określaj czas przeznaczony na wyko­ nanie zadania i wpisuj go do swojego harmonogramu. Pozwoli ci to zmotywo­ wać się i skoncentrować na rzeczach najważniejszych. Regularnie sprawdzaj, czy dobrze szacujesz swoje terminy.

8. Twórz listy zadań – W określonych sytuacjach kalendarz i harmonogramy nie są najlepszymi rozwiązaniami. Stwórz listy, na których gromadzisz wszystkie pomysły i zadania, a będziesz mógł odciążyć głowę z konieczności pamiętania o nich.

9. Współpracuj z ludźmi – Zastanów się, jakie zadania tylko ty możesz dobrze wykonać, a które nie wymagają twojej bezpośredniej uwagi. Jeśli tylko możesz to współpracuj z innymi, tak by szybciej osiągnąć zamierzone efekty.

10. Pamiętaj o czasie wolnym – Wypoczynek jest nieodłączną częścią naszej pracy, o czym wszyscy regularnie zapominamy. Jeśli masz tendencje do elimino­ wania czasu wolnego, to wpisz go w swój plan zajęć. Twój mózg na pewno doceni chwilę relaksu i będzie potem pracował dużo wydajniej.

69

PRZYPISY

1. Peter Drucker, Managing Knowledge Means Maaging Oneself [online], Leader to Leader Journal, nr 16 Spring 2000, http://rlaexp.com/studio/biz/conceptual_resources/authors/ peter_drucker/mkmmo_org.pdf, dostęp: 29.08.2016.

2. Główny Urząd Statystyczny, Monitoring Rynku Pracy – Kwartalna informacja o aktyw­ ności ekonomicznej ludności, GUS, Warszawa 2014, s. 5.

3. Brian Tracy, Zjedz tę żabę! 21 metod podnoszenia wydajności w pracy i zwalczania skłon­ ności do zwlekania, wyd. II, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 42.

4. David Allen, Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności, Helion S.A., Gliwice 2016, s. 101 5. Greg McKeown, Esencjalista. Mniej, ale lepiej, MT Biznes, Warszawa 2015, s. 139.

6. Brian Tracy, op. cit, s. 103.

7. P. M. Golwitzer, G. Oetingen, Planning Promotes Goal Striving, w: Handbook of SelfRegulation: Research, Theory, and Applications, wyd. 2., Guilford, Nowy Jork 2011, s. 162-185.

8. Greg McKeown, op. cit, s. 145.

9. Ibidem, s. 146.

10. Brian Tracy, op. cit, s. 33.

11. Wikipedia, hasło: Zasada Pareta, https://pl.wikipedia.org/wiki/Zasada_Pareta, dostęp: 29.08.2016.

12. Barbara Jaśkiewicz, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu: NAUKA – Nowoczesna Administracja Uczelni oraz Kadra Akademicka „Zarządzanie czasem i zmianą”, COMPETENCE. Traininig and Coaching Institute, Polkowice 2004, s. 11.

13. Greg McKeown, The Unimportance of Practically Everything, Harvard Business Review, 2012 (https://hbr.org/2012/05/the-unimportance-of-practicall) 14. Greg McKeown, op. cit, s. 227 15. Brian Tracy, op. cit, s. 52-53.

16. Greg McKeown, op. cit, s. 266 17. Brian Tracy, op. cit, s. 44, 59.

18. Stephanie P. Pezzo, Mark V. Pezzo, Eric R. Stone, The Social Implications of Planning: How Public Predictions Bias Future Plans, „Journal of Experimental Social Psychology” 2006, vol. 42, s. 221–222.

19. Jim Collins, Morten T. Hansen, Wielcy z wyboru, przeł. Dorota Gasper, MT Biznes, Warszawa 2013.

71

20. Biorytm – co to jest?, http://biorytm.net/, dostęp: 29.08.2016.

21. Ibdem 22. Encyklopedia Zarządzania – hasło „Projekt”,https://mfiles.pl/pl/index.php/Projekt, dostęp: 29.08.2016.

23. David Allen, op. cit, s. 58.

24. Ibidem, s. 49.

25. Ibdem, s. 76 26. Ibdem, s. 355 27. Greg McKeown, op. cit, s. 227.

28. David Allen, op. cit, s. 87.

29. Ibidem, s. 259.

30. Brian Tracy, op. cit, s. 32 .

31. Eleonora Kuczmera-Ludwiczyńska, Dominik Ludwiczyński, Jak szanować czas, organi­ zując pracę sobie i innym, BIZARRE, Warszawa 2009, s. 76.

32. Ibidem, s. 128.

33. Ibidem, s. 67 34. Brian Tracy, op. cit, s. 43.

35. Barbara Jaśkiewicz, op. cit, s. 36.

36. Ibidem, s. 64.

37. Brian Tracy, op. cit, s. 118.

38. Jeff Weiner, The Importance of Scheduling Nothing [3 kwietnia 2013], https://www.linkedin. com/pulse/20130403215758 -22330283-the-importance-of-scheduling-nothing,dostęp: 29.08.2016.

39. Greg McKeown, op. cit, s. 84.

40. Karolina Dorożała, Kreatywny Humanista – skrypt do zajęć pt. Efektywne Zarządzanie Czasem, Wyższa Szkołą Pedagogiczna TWP w Warszawie, Warszawa 2010.

41. Prokrastynacja (hasło), https://pl.wikipedia.org/wiki/Prokrastynacja, dostęp 13.05.2016.

42. Margaret J. King , The Procrastination Syndrome: Signs, Symptoms, and Treatment, Innovative Leader Volume 7, Number 11, November, 1998.

43. Cyril N. Parkinson, Prawo Parkinsona albo w pogoni za postępem, Warszawa 1963.

44. Bas Verplanken, Wendy Wood, Interventions to Break and Create Consumer Habits, Journal of Public Policy and Marketing 2006, s. 90-103. David T. Neal, Wendy Wood i Jeffrey M. Quinn, Habits — A Repeat Performance, Current Directions in Psychological Science, 2006, s. 198-202/ 45. Greg McKeown, op. cit., s. 22.

46. Charles Duhigg, Siła Nawyku, PWN, Warszawa 2014, s. 49.

47. Idibem, s. 168.

48. David Allen, op. cit, s. 325-326.

72

49. Piotr Kądzielski, Krzysztof Sciesiński, Materiały szkoleniowe - Zarządzanie i organizacja czasu pracy, Biznes Edukator, Warszawa 2008, s. 50.

50. Idibem, s. 50-54.

51. Eleonora Kuczmera-Ludwiczyńska, Dominik Ludwiczyński, op. cit, s. 149.

52. David Allen, op. cit, s. 365.

53. Greg McKeown, op. cit, s. 83.

54. Brian Tracy, op. cit, s. 103.

55. Stuart Brown, Play Is More Than Just Fun (występ podczas konferencji TED, maj 2008, wideo), www.ted.com/talks/stuart_brown_says_play_is_more_than_fun_it_s_vital.html, dostęp: 29.08.2016.

56. Greg McKeown, op. cit, s. 78.

57. Frank O’Brien, Do-Not-Call Mondays: The Perks of Being Unavailable, „Inc.” czerwiec 2013, http://www.inc.com/magazine/201306/frank-obrien/the-perks-of-being-unavailable. html, dostęp: 29.08.2016.

58. Shai Marcu, Zalety dobrze przespanej nocy (2015, wideo), https://www.youtube.com/ watch?v=gedoSfZvBgE dostęp: 29.08.2016.

59. Wywiad z Charlesem A. Czeislerem. Bronwyn Fryer, Sleep Deficit: The Performance Killer, „Harvard Business Review” październik 2006, https://hbr.org/2006/10/sleep-deficit-the­ -performance-killer; http://www.hbrp.pl/biblioteka/art.php?id=611&t=deficyt-snu-8211­ -zabojca-wydajnosci, dostęp: 29.08.2016.

73

SPIS GRAFIK

Rys. 1. Zasada Pareto, s. 14 Rys. 2. Matryca zarządzania priorytetami, s. 15 Rys. 3. Bufory czasu, s. 16 Rys. 4. Dzienna wydajność organizmu, s. 19 Rys. 5. Cykl pracy umysłowej, s. 19 Rys. 6. System porządkowania zadań, s. 23 Rys. 7. System organizacji karteczek, s. 24 Rys. 8. Wykres Gantta, s. 26 Rys. 9. Efekt piły, s. 29 Rys. 10. Syndrom studenta, s. 33 Rys. 11. Prawo Parkinsona, s. 34 Rys. 12. Pętla nawyku, s. 36 Rys. 13. Podział zadań, s. 40 Rys. 14. Spotkanie służbowe, s. 43 Rys. 15. Czas na relaks, s. 47 Rys. 16. Wyniki badań ankietowych, s. 52 Rys. 17. Wyniki badań ankietowych, s. 54 Rys. 18. Wyniki badań ankietowych, s. 56

74

BIBLIOGRAFIA

KSIĄŻKI 1. David Allen, Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności, Helion S. A., Gliwice 2016.

2. Robert B. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, wyd. VI, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2008.

3. Jim Collins, Morten T. Hansen, Wielcy z wyboru, przeł. Dorota Gasper, MT Biznes, Warszawa 2013.

4. Stephen R. Covey, 7 Nawyków Skutecznego Działania, wyd. IV, REBIS, Poznań 2013.

5. Stephen R. Covey, Najpierw Rzeczy Najważniejsze, wyd. II, REBIS, Poznań 2015.

6. Charles Duhigg, Siła Nawyku, PWN, Warszawa 2014.

7. Malcolm Gladwell, Poza Schematem. Sekrety ludzi sukcesu, Wydawnictwo Znak, Kraków 2010.

8. P.M. Golwitzer, G. Oetingen, Planning Promotes Goal Striving, w: Handbook of SelfRegulation: Research, Theory, and Applications, wyd. 2., Guilford, Nowy Jork 2011.

9. Greg McKeown, Esencjalista. Mniej, ale lepiej, MT Biznes, Warszawa 2015.

10. Eleonora Kuczmera-Ludwiczyńska, Dominik Ludwiczyński, Jak szanować czas, organizując pracę sobie i innym, BIZARRE, Warszawa 2009.

11. Lothar J. Seiwert, Zarządzanie Czasem. Bądź panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

12. Brian Tracy, Zjedz tę żabę! 21 Metod podnoszenia wydajności w pracy i zwalczania skłonności do zwlekania, wyd. II, MT Biznes, Warszawa 2010.

ARTYKUŁY 1. Peter Drucker, Managing Knowledge Means Managing Oneself [online], “Leader to Leader Journal”, nr 16 Spring 2000, http://rlaexp.com/studio/biz/conceptual_resources/authors/ peter_drucker/mkmmo_org.pdf, dostęp: 29.08.2016.

2. Greg McKeown, The Unimportance of Practically Everything, “Harvard Business Review” 2012, https://hbr.org/2012/05/the-unimportance-of-practicall, dostęp: 29.08.2016.

3. David T. Neal, Wendy Wood i Jeffrey M. Quinn, Habits — A Repeat Performance, “Current Directions in Psychological Science” 2006.

4. Frank O’Brien, Do-Not-Call Mondays: The Perks of Being Unavailable [online], “INC Magazine”, czerwiec 2013, http://www.inc.com/magazine/201306/frank-obrien/the-perks-of-being­ -unavailable.html, dostęp: 29.08.2016.

75

5. Stephanie P. Pezzo, Mark V. Pezzo, Eric R. Stone, The Social Implications of Planning: How Public Predictions Bias Future Plans, „Journal of Experimental Social Psychology”, vol. 42, 2006.

6. Jeff Weiner, The Importance of Scheduling Nothing [online], LinkedIn, 3 kwietnia 2013, https://www.linkedin.com/pulse/20130403215758 -22330283-the-importance-of-sche­ duling-nothing, dostęp: 29.08.2016.

7. Bas Verplanken i Wendy Wood, Interventions to Break and Create Consumer Habits, “Journal of Public Policy and Marketing” 2006.

8. Wywiad z Charlesem A. Czeislerem. Bronwyn Fryer, Sleep Deficit: The Performance Killer [online], „Harvard Business Review”, październik 2006, http://www.hbrp.pl/biblioteka/ art.php?id=611&t=deficyt-snu-8211-zabojca-wydajnosci, dostęp: 29.08.2016.

MATERIAŁY SZKOLENIOWE 1. Karolina Dorożała, Kreatywny Humanista – skrypt do zajęć pt. Efektywne Zarządzanie Czasem, Wyższa Szkołą Pedagogiczna TWP w Warszawie, Warszawa 2010.

2. Barbara Jaśkiewicz, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu: NAUKA – Nowoczesna Administracja Uczelni oraz Kadra Akademicka „Zarządzanie czasem i zmianą”, COMPETENCE. Traininig and Coaching Institute, Polkowice 2004.

3. Piotr Kądzielski, Krzysztof Sciesiński, Materiały szkoleniowe - Zarządzanie i organizacja czasu pracy, Biznes Edukator, Warszawa 2008.

INTERNET 1. Biorytm,http://biorytm.net/, dostęp: 29.08.2016.

2. Encyklopedia Zarządzania, https://mfiles.pl/pl, dostęp: 29.08.2016.

3. Główny Urząd Statystyczny, Monitoring Rynku Pracy – Kwartalna informacja o aktywności ekonomicznej ludności, GUS, Warszawa 2014.

4. Shai Marcu, Zalety dobrze przespanej nocy, (wideo, 2015), https://www.youtube.com/ watch?v=gedoSfZvBgE, dostęp: 29.08.2016, dostęp: 29.08.2016.

5. Stuart Brown, Play Is More Than Just Fun (występ podczas konferencji TED, maj 2008, wideo), www.ted.com/talks/stuart_brown_says_play_is_more_than_fun_it_s_vital. html, dostęp: 29.08.2016.

6. Wikipedia,https://pl.wikipedia.orG, dostęp: 29.08.2016.

76

KONTAKT

Jeśli spodobała Ci się ta publikacja i chciałbyś nawiązać ze mną współpracę, serdecznie zapraszam do kontaktu. Jestem przekonany, że najciekawsze projekty są jeszcze przed nami!

PRZEMYSŁAW CHIMCZAK 888 693 549 przemyslaw.chimczak@gmail.com

Informacje o autorze Przemysław Chimczak - architekt i urbanista, współzałożyciel think-tanku BLOKBLOG (blokblog.pl). Doświadczenie zdobywał w pracowniach COBE, Maćków Pracownia Projektowa, AP Szczepaniak i Stowarzyszeniu Odblokuj oraz jako ambasador magazynu Architektura Mura­ tor. Stały współpracownik Fundacji Dom pokoju we Wrocławiu i Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej oddział Mazowsze, gdzie odpowiada za tworzenie programów konsultacji społecz­ nych w podwarszawskich gminach.

Zwycięzca konkursu Seminarium na Międzynarodowym Biennale Architektury w Krakowie 2015 oraz Stypendium Praktyka 2016 przyznawanym przez Fundację im. Stefana Kuryłowicza; laureat konkursów architektonicznych Opengap (Barcelona 2014), Betonowego Dyplomu Roku (Wrocław 2014) i warsztatów SARP Nowa Towarowa (Warszawa 2015); finalista konkursu ReGEN Boston: New Housing Typologies (Boston 2013) oraz IPMA Project Master (Warszawa 2016).

Autor publikacji “Projekt Deadline, czyli jak zarzadzać sobą w czasie (Warszawa 2016), współautor „Masterplanu 60+ dla Kleczkowa i Ołbina” (Wrocław 2015), “Obszaru Wyspa Słodowa” (Wrocław 2015) oraz licznych publikacji w prasie branżowej. Absolwent Wydziału Architektury Politechniki Wrocławskiej i Politecnico di Milano oraz Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami SGH.

77

Jedna z najważniejszych zasad skutecznego działania, reguła 90/10, mówi, że pierwsze 10% czasu, który spędza się na planowaniu i organizacji poszczególnych czynności, jeszcze zanim przejdzie się do pracy, zaoszczędzi aż 90% czasu potrzebnego do zrealizowania przedsięwzięcia.

Dobry plan pomoże nam wybrać priorytety, zastanowić się, jakie zadania wymagają naszej szczególnej uwagi oraz umożliwi wyeliminowanie zbędnych rozpraszaczy. Żadne reguły planowania nie przyniosą jednak oczekiwanych rezultatów tak długo, jak nie poświęcimy odpowiedniej ilości czasu na dogłębną analizę naszych nawyków. Rzucenie się w wir pracy bez konkretnego planu, co prawda rozwiąże kilka problemów, ale może przy okazji wygenerować kolejne. Poniższe metody mają na celu uporządkowanie tego procesu.

BLOKBLOG