2017
商業模式圖 第一手田野調查報告 商業模式圖使用調查報告 Why and how organizations
around the world adopt the The Business Model Canvas business model canvas Utilization Survey
A field report from:
4
這只是我們開始的第一步 2008 年的時候，我了解到我們無法再有足夠的時間寫商業計畫了；我 們需要可以更快、更簡單卻也更清楚的工具來設計新的商業模式。而 Alex Osterwalder 與 Yves Pigneur 一起設計了這樣的工具。 2008 年春天的時候，我邀請 Alex 到阿姆斯特丹來演講，同一天我們 決定要打破出版業規則，用群眾募資的方式自己發行一本關於「商業 模式圖」的書。結果？非常暢銷。 我同時想破除按時計費的方式，打破管理顧問的商業模式。結果就是： 我成立了 Business Models Inc.， 一間策略與設計公司。我們成功地 幫助新創公司、大型企業、企業家、創業家、CEO 以及經理人，進行 商業模式的轉型。 - Patrick van der Pijl
2000~2004
博士論文：
商業模式本體論
2007
商業模式圖 誕生
2008
2009
商業模式圖
Business Models
開始進行 著書會議
成立
Inc.
2009
自行出版
《獲利世代》一書
3
「商業模式圖」最早始於 2000 年的一份博士論文 （商業模式圖的定義提醒請見 46 頁）。今天， 它 的成功遠超過我們的想像：全球各地的企業與組織 紛紛開始使用商業模式圖。 在這份研究報告裡，你將了解商業模式圖為什麼受 歡迎、以及企業組織是如何使用它。我們非常興奮 能分享這些知識、以及一些最好的使用方法給各 位。 不過呢，商業模式圖只是一個開始。我們希望能創 造出新世代的商業工具，改變目前企業組織執行策 略與創新的方式。一起加入這趟刺激的轉型變革之 旅程吧！ - Patrick van der Pijl, Alexander Osterwalder and Yves Pignerur
2011
Strategyzer iPad app 上架，
價值主張圖誕生
2012
Strategyzer 網頁
app 上架
2013
2014
2015
+
Strategyzer
商業設計高峰會
開始線上課程
Summit)
出版
(Business Design 啟動商業模式圖 訓練師認證制度
《價值主張年代》
首場
合作學習高峰會
目錄
如何使用本手冊 6 統計數據 8
全球顯示圖 10
商業模式圖如何幫助企業 14
商業模式圖幫助企業的原因 16 使用者心聲 18
如何運用商業模式圖 20
商業模式圖與其他工具 22 商業模式圖趨勢 24 商學院也在用 28 寶貴經驗談 30
使用檢查清單 38
商業模式圖的 14 種用法 40 商業模式圖的定義提醒 46
6
如何使用這本手冊
7
藉由這本手冊，你可以對商業模式圖有宏觀的了 解，包含知道別人如何採用商業模式圖、商業模 式圖的使用方法、以及他們的經驗談。你也可 以了解為什麼雀巢（Nestlé）、SAP、萬事達卡 （MasterCard）等大公司都會採用商業模式圖的 原因。 我們希望你可以藉此知道如何在你的公司內使用 商業模式圖，並且找到更新更棒的使用方法。
你可以大方地把這本手冊的資訊「偷」走，藉此 來向你的公司「推銷」商業模式圖；你可以把手 冊中的先驅與業界領導者的故事、經驗談直接拿 去使用。
本書內容集結了我們蒐集研究超過一年的成果。 我們對超過一千三百位商業模式圖使用者進行調 查，與金融時報全球 500 大、財富 500 大企業、 管理顧問、企業家、學者等，進行了 35 場訪談， 橫跨電信、醫療、工業產品、資訊科技、金融、 管理顧問等產業。
統計數據
8
9
商業模式圖已被下載超過 500 萬次
《獲利世代》全球銷售 100 萬本
全球超過 2000 人次參與商業模式公開班
有 2000 個以商業模式為主題的線上課程
超過 250 所美國大專院校採用本書作為課程教材
被翻譯超過 30 種語言
超過 30 位認證講師
全球趨勢 10
商業模式圖一問世，在歐洲與美國便有許多早期使用 者，它在這兩個區域發揮的影響力也持續成長中。在 巴西，商業模式圖正快速被大量使用；我們網站的點 擊率排行榜上，第二名就是巴西！哥倫比亞與阿根廷 是南美洲商業模式圖使用成長快速的國家，在亞洲則 是日本、印尼，與中國。
11
誰在使用商業模式圖？
12
許多財富五百大企業、金融時報全球五百大企業，以及各領域的 領導地位國際組織，都在使用商業模式圖。它們使用的方法多采 多姿， 從企業整體策略重新定位和建立全新的生意， 到更瞭解 B2B( 企業對企業 ) 客戶、或是資深經理人及新進員工到職訓練都 能看到商業模式使用的足跡。
13
策略與創新的語言 14
商業模式圖如何為使用者創造價值
我們請使用者告訴我們商業模式圖為他們創造價值的關鍵。 主要的關鍵是：創造專屬團隊的共同語言、營造更佳的策略對話 空間、帶來更好的創意點子。
15
1
貢獻程度： 無
2
3
少
4
可
佳
營造更佳的策略對話空間
3.52
創造專屬團隊的共同語言
3.5
建構更好的腦力激盪模式
3.42
發展更好的團隊合作氣氛
3.19
可執行的有架構實際產出
3.16
更佳的跨部門合作模式 超越地理時空限制的合作方式
3.01 2.49
商業模式的價值與魅力
16
為什麼大家都選擇使用商業模式
使用商業模式圖的企業非常喜歡它的視覺化、實用且直 觀的特質，這些特質能夠創造更好的小組討論。商業模 式圖特別適用於進行跨部門的討論，尤其能協助非商務 部門的人員（資訊科技、工程師、科學家等）進行溝通。 被問到使用商業模式圖的原因， 位受訪者裡：
1,500
803
位表示它是視覺化的工具
228
位表示別人推薦／評價很好
17
750
位表示它可以幫助小組討論
198
位表示它價格合理
719
位表示它的介面簡單又實用
667
位表示使用方法很直觀
使用者心聲
18
使用者覺得商業模式圖有價值的原因非常多， 以下是他們的心聲：
幫助我說明很多沒有它很難表 達的點子。
管理者有時候會忘記要對點子
有信心與膽識；商業模式圖幫 助我減少這個問題！
把點子說明清楚、挑戰既有假 設的好方法。
用一頁就能幫助高階主管 快速了解我們生意全貌。
商業模式圖能把複雜的概
念簡單化， 幫助我建立與 決策高層更好的溝通管道
19
找到如何能夠幫助我們顛覆自 己的方法
非常合理！
簡單到我媽都會用！ 大大影響我們對商業行為策略面的討論。
透過商業模式圖應用設計思維是 個絕佳的策略！
商業模式圖的應用
20
不同的使用者在他們的企業裡使用商業模式的情況也非 常不同。大部分的受訪者表示，他們用模式圖來發展全 新的生意、推出新的產品跟服務、或重新調整現行的商 業模式和策略。
經過調查，企業最常使用商業模式圖的方式如下：
21
使用商業模式圖的原因：
21%
在既有商業模式下 推出新產品新服務
19%
重新制定策略
15%
革新既有商業模式
36%
發展全新的商業模式
.7 %
合併併購
3%
瞭解 B2B 客戶
.8 %
投資研究
1.8 %
管理跨領域團隊
2%
組織擴張
策略與創新的工具
22
當 我 們 問 商 業 模 式 圖 使 用 者：「 有 使 用 其 他 工 具 嗎？」 絕 大 多 數 都 回 答 SWOT。 還 有 除 了， 藍 海 策 略（Blue Ocean Strategy）、 五 力 分 析 （Five Forces）、 價 值 鏈（Value chain）， 及 平 衡 記 分 卡（Balanced Scorecard）等既有的工具以外， 如精實創業 (Lean Startup) 及顧客開發 (Customer Development by Steve Blank) 等新興的策略工具也很吸引商 業模式圖的使用者。
100 %
商業模式圖使用者也使用的其他工具與方法論
80 60 40
26.9%
29.6%
35.3%
36.2%
20
策略地圖
顧客開發
價值鏈
平衡記分卡
23
SWOT 是最受歡迎的工具之一，而商業模式也越來越廣為周知，使 用者的人數也正緩慢但穩定地增加中。商業模式圖能與 SWOT、藍 海策略、以及五力分析等工具合併使用，相得益彰。事實上，超過 一半的商業模式圖使用者是搭配其他方法使用的。
100%
78.6%
36.5%
精實創業 Eric Ries
39%
五力分析
41.6%
藍海策略
SWOT 分析 SWOT
商業模式圖
Business Mode Canvas
節節高升 24
Google 搜尋趨勢分析顯示，商業模式圖在網路上被搜尋 的趨勢與精實創業一樣，是上升的。
100 %
100 代表搜尋興趣最高峰的狀態
80 60 40 20
2008
2009
2010
2011
25
商業模式圖
精實創業
藍海策略 破壞性創新
2013
2014
打破「策略計畫」的獨佔局面
26
越來越多使用者用商業模式圖來描繪其（現在以及未來 的）商業策略。Google 搜尋趨勢分析顯示，傳統「策略 計畫」的熱度逐漸下滑，而商業模式圖卻越來越熱門；後 者誕生於 2009 年，而前者卻已行之有年。
100
100 代表搜尋興趣最高峰的狀態
80 60 40 20
2008
2009
2010
2011
27
策略計畫
商業模式圖
2013
2014
2015
全世界都在教授商業模式圖 28
世界各地頂尖商學院也開始在課堂上教授商業模式圖。 在首屈一指的 MBA、EMBA 課程內， 學生已經在學習如何將「商業模式圖」 運用在策略與創新上，並將此最新穎的知識帶回企業內。
29
當我回顧我個人長期參與創新的經歷， 我發現 很少有概念上的進步可以跟「商業模式圖」一 樣，在教學上帶給我們這麼大的衝擊。
Bill Fischer, IMD
商業模式圖在考量新事業上，帶來革命性的創新。
Steve Blank, Stanford
商業模式圖讓其他人都可以理解成功創業家的思維 過程；商業模式圖完全改變了我們在學校教授「如 何計畫一門新生意」的方式。
Rita Gunther McGrath, Columbia
我 們 學 校 每 個 全 職 的 MBA 學 生（fulltime student）都要學習商業模式圖；商業模式圖已經 是描述、設計商業模式的標準了。
Henry Chesbrough, Berkeley
寶貴經驗談 30
31
如何導入商業模式圖
雖然使用商業模式圖有非常實用、非常立即的效果，但要讓它在 大型組織內廣泛被使用仍非易事。在我們研究的過程裡，我們發 現了一些在不同目標上，都有成功運用商業模式圖的公司，所共 同使用的方法。
32
找到冠軍使用者
成功運用商業模式圖的公司，都有一位以上的冠軍使用 者；他們能確保系統性地使用商業模式圖，且能與公司 的整體規劃結合。 所需行動：找到熱情的商業模式圖使用者；他們要不斷地推 動使用商業模式圖、幫助其他人了解商業模式圖的基本原理。
獲得 C-Level 高階主管支持
冠軍使用者如果沒有高階主管或董事會層級的支持，一 定會被大家孤立。所以如果要企業採用或使用商業模式 圖來討論策略或是推動創新，獲得高階主管的承諾、接 納與支持是不可或缺的！ 所需行動：找 到能了解方法論實用價值， 且願意接納新方式 的 C-Level 主管。
33
展示成功案例
許多公司內部都已經有團隊成功使用了商業模式圖；展 示這些團隊的成果，示範這種做法是可行的。如果還沒 有成功的案例，可以從小型專案開始，逐漸擴大商業模 式圖的使用範圍。 所需行動：找到（或創造）成功的小型案例
製造危機感
有一定要改變的理由，便能加速商業模式圖在公司內的 適用。沒有危機感，人們對生意的看法就會一成不變， 而要使他們適應一個新穎、有用的方法，便會變得非常 困難。 所需行動：找到應該呈現、融入商業模式圖的官方文件。
34
納入官方標準
把商業模式圖列入公司的文件範本（如：商業計畫、 策略計畫、新點子投稿等）， 可使得商業模式圖的融 入更為簡單。 所需行動：找到應該將商業模式圖列入與呈現的公司文件範本。
獲得外援
由外部專家的幫助，來增進公司對商業模式圖的了解、 學習、使用。而早期將商業模式圖整合至流程中， 已 經證明是適應與採用商業模式圖的有利方式。 所需行動：找到合格的商業模式圖專家，確保採用方法論的使用 方式正確。
35
由簡單開始
商業模式圖的運用方式難以計數，從單純解析既有商業 模式、創造更好的策略對話，一路到創造全新的商業模 式都有。我們在訪問一家公司的過程中聽到，員工知道 商業模式圖並不是「只」能拿來進行破壞性創新後，都 鬆了一口氣：在發展全新商業模式前，他們先把商業模 式圖用在比較簡單的地方：從釐清並理解既有商業模式 開始。
把握機會
在公司內，商業模式圖常在某種契機、意料之外的情況 下被拿來使用，但熱潮一過便會消失或被邊緣化。不過 呢，如果整個公司都注意到商業模式圖在某個部門或團 隊裡已經是標準格式，商業模式圖就很有機會可以躍升 主流，進而擴散到整個公司。當商業模式圖融入為標準 格式，越來越多人會視其為制度化的工具，這樣一來商 業模式圖的使用就可以開始滲入到公司各個層面了！
36
創造無風險的學習與實驗空間
要能了解商業模式思維的價值是件很花時間的事， 在 傳統的公司內尤是。但是， 創造沒有風險的空間讓員 工可以盡情探索， 已經證明是非常有效的方式。在我 們調查的一家公司裡， 他們使用了「即興時段（jam sessions）」跟「外帶午餐（brown bag lunches）」 兩種做法，刺激團隊內對商業模式圖的想像，創造更多 點子運用在真正的專案上。
讓商業模式圖進到公司的基因內
商業模式圖常被視為「額外的負擔」；要避免這種印象， 公司需要調整內部獎勵結構，讓商業模式圖可以跟公司 的運作以及流程結合在一起。否則，商業模式圖就只會 是個部門、團隊，或個人層級的特殊工具而已。
37
別只挑軟柿子吃
把商業模式圖當成「改進」的工具很簡單，只要做出小 小的更動或進步即可（就跟軟柿子一樣）。但要把商業 模式圖運用在更深層、更有價值的檔次， 光閱讀《獲利 世代》 (Business Model Generation) 一本書是不夠的； 應該要運用外部支援， 如舉辦／參加公開的（或公司內 部的）商業模式圖工作坊，或聘請認證通過的商業模式 圖訓練顧問。
要投資
商業模式圖不是救命仙丹；它依然需要有人支持， 有人 訓練，有人力挺。
使用檢查清單 38
使用這份檢查清單，確保你的團隊有遵照這些成功的做法
39
獲得 C-Level 主管支持
找到冠軍使用者
獲得 C-Level 高階主管支持
納入官方標準
展示成功案例 製造危機感
納入官方標準 獲得外援
由簡單開始 把握機會
創造無風險的學習與實驗空間
讓商業模式圖進到公司的基因內 別只挑軟柿子吃 要投資
40
商業模式圖的 14 種用法 研擬戰略
戰略規劃 / 發展
衡量商業模式組合績效
從改進現有商業模式到發展新的 商業模式來衡量績效
儀表板 / 指標衡量
瞭解外部競爭
每個商業模式要素的進度與進展
商業模式環境——競爭分析
突破 / 創新
募集新想法
透過設計、測試產品原型找出新的 商業模式成長引擎
來自各領域的團隊
共同提出想法並從中萃取更好的點子
瞭解客戶
定位經營管理方針
商業模式環境——市場分析
讓新進高階主管快速暸解公司
創造價值（收益）和 支援基礎（成本）的校準
投資決策
創造各部門人員溝通的共同語言
透過商業模式圖做更好的 投資決定
策略溝通與共創
跨部門共同語言
策略、績效管理更具體的視覺工具
創造各部門人員溝通的共同語言
併購決策
退場策略
勾勒出商業模式圖來評估
了解公司是否有投資人要的適配
兩個組織之間的適配度
+
商業模式圖的定義提醒 46
商業模式圖是策略管理與精實創業（lean startup）的工具， 共有九個基本欄位的視覺化圖表， 用來描述一門生意如何創 造、傳遞以及獲取價值。商業模式圖可以用來設計、測試、 建構新商業模式，或紀錄、討論、管理既有商業模式。
47
目標客層
你為誰創造價值？
誰會購買、接受或決定採用你的價值主張？
價值主張
你為顧客設計了哪些產品與服務？ 你能幫顧客解決什麼問題？
你的價值主張滿足了顧客哪些需求？ 你提供什麼樣的價值給顧客？ 你對顧客的承諾是什麼？
通路
你如何將價值主張傳遞給顧客？
你有哪些管道讓顧客知道、購買或使用你的產品或服務？
顧客關係
你希望跟每個客層建立和維繫什麼類型的關係？
收益流
顧客如何酬謝你所提供的價值？顧客願意為價值主張付什麼錢？ 你有哪幾種收入？
關鍵資源
你需要哪些重要的資源，才能創造、傳遞價值主張？
關鍵活動
你每天都要做哪些重要的事，才能創造、傳遞價值主張？
關鍵夥伴
你最重要的合作夥伴是誰？你最重要的供應商是誰？
你需要仰賴他們提供哪些重要的資源？你需要仰賴他們幫你執行哪些重要的活動？
成本結構
你在創造及傳遞價值主張的過程中，最重要的成本是什麼？
獲益
計算方式為：所有收益流相加後，減去所有成本結構的花費。
研究調查
Patrick van der Pijl Natasha Hanshaw Alex Osterwalder
設計
Alan Smith Trish Papadakos
共同協助
Yves Pigneur Greg Bernarda Elisabeth Gehrig
Business Models Inc. 方略
我們著迷於為從事生意的人建構實際的工 我們著迷於為從事生意的人建構實際的工
為一國際策略顧問公司，幫助大企業與新
服務人數達數十萬計，提供可下載的資源、 台服務人數達數十萬計，提供可下載的資
舊金山、紐約、澳洲及大中華地區都設有
具，來進行策略與創新的發展。我們的平台 具，來進行策略與創新的發展。我們的平
世界級的網頁 源、世界級的網頁 app, app、線上課程，以及 線上課程，以及課程訓 練師聯絡網。今天就加入我們的行列吧！ 課程訓練師聯絡網。今天就加入我們的行 列吧！
Strategyzer 是 由 暢 銷 書 作 家 Alex Osterwalder、設計師 Alan Smith、以及金 融奇才 Peter Sonderegger 共同創辦。
www.strategyzer.com
創公司設計新商業模式；總部在荷蘭，在
辦公室。2009 年，執行長兼創辦人 Patrick
van der Pijl 發 行 了 由 Alex Osterwalder 及 Yves Pigneur 所 撰 之 全 球 暢 銷 書《 獲
利 世 代 》(Business Model Generation).
Business Models Inc. 透過各種視覺化工具
與共創的方式等創新的手法來協助客戶設 計生意。
www.businessmodelsinc.tw
(02) 7706-3200
台北市敦化北路 207 號 9 樓 -1
方．略．觀點