АКТУАЛЬНО
Людмила БОГУШ-ДАНД, учредитель тренинговой компании BogushTime, автор технологии При-Цельного тайм-менеджмента и планировщиков BogushBook
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
в условиях ограниченного бюджета Принято считать, что основным мотиватором сотрудников является материальный. А что делать, если бюджет небезразмерный или ограничен? И всегда ли повышение зарплаты или премия способствуют улучшению работы сотрудников? Только умелое сочетание материальных и моральных стимулов может принести результат — обеспечить нормальную работу сотрудников
АКАДЕМИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА
38
ИЮНЬ 2018
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
С
егодня очень много внимания и разговоров вокруг темы мотиваОШИБКА В ОТНОШЕНИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА — ции. Многим предпринимателям ВОСПРИЯТИЕ ЭТОГО ПОНЯТИЯ КАК ВНЕШНЕГО ФАКкажется, что если они найдут ТОРА. ПРИНЯТО СЧИТАТЬ ПООЩРЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ, один волшебный рычажок, надавив на который можно будет заставить сотрудников раА ШТРАФЫ — ДЕМОТИВАЦИЕЙ. НА САМОМ ДЕЛЕ И КНУТ, ботать хорошо, то все — можно расслабитьИ ПРЯНИК ЯВЛЯЮТСЯ НЕ БОЛЕЕ ЧЕМ ВНЕШНИМИ СТИМУся и успокоиться. Но это большая ошибка. ЛАМИ. МОТИВАЦИЯ, ПО СУТИ, — ВНУТРЕННЯЯ ПРИЧИНА Во-первых, такого универсального рыДЕЙСТВИЙ ЧЕЛОВЕКА чага не существует. Во-вторых, мотивация — это не конфетка, которую можно выдать за хорошее действие, и тем самым навеки закрепить результат. Возможно, этот персонал и контролируете выполнение стандартов, метод отлично работает с животными в цирке, но но об этом никому кроме вас и сотрудников вашей люди все же более сложно-сочиненные существа. гостиницы не известно, то клиентов не будет вне заОчень большая путаница с понятиями происховисимости от ширины и искренности улыбок админидит в компаниях, когда дела идут плохо. Их собственстраторов. Вполне возможно, что ваши потенциальники и руководители хватаются за мотивацию как за ные гости не доходят до вашего отеля, так как просто спасательный круг, в надежде, что дополнительные не имеют представления о нем. Убедитесь, что ваши бонусы для персонала помогут вытащить бизнес из маркетинговые действия достигают заданной цели. кризиса. Поэтому, для того, чтобы разобраться, как ПРИЧИНА 3. Плохая работа персонала. Люди действовать в подобных ситуациях и как эффективдолжны хорошо работать за зарплату — это факт. нее всего работать с персоналом, сначала проясВы ведь платите сотрудникам не за то, что они проним понятия. водят свой день в вашей компании, а за ту работу, Почему все пошло не так? которую они выполняют, верно? Если у вас нет проблем со стратегией и маркетингом, а ваши люди хоИтак, если мы имеем дело с ограниченным бюдрошо работают, то в бюджете вашего отеля всегда жетом, первым напрашивается вопрос: откуда он будут деньги, чтобы выплачивать им премии. Но если взялся? Если мы вынуждены действовать в состоянии сотрудники плохо выполняют свои обязанности, за форс-мажора, это сигнал о том, что дела у нас идут что же им давать дополнительные бонусы? плохо. Слепое стремление мотивировать персонал Мотивация — внутри в надежде, что это все исправит — всего лишь попытка зашлифовать симптомы. Для того, чтобы разоБольшая ошибка в отношении мотивации пербраться с проблемой ограниченного бюджета на сонала — восприятие этого понятия как внешнего самом деле, надо понять причины такого развития фактора. Принято считать, что поощрение — это событий в отеле. ПРИЧИНА 1. Стратегический просчет. Это тот слумотивация, а штрафы — демотивация. На самом же чай, когда какие-то важные моменты не были учтены деле и кнут, и пряник являются не более чем внешили просчитаны еще на момент организации бизнеса. ними стимулами. А сама мотивация, по своей сути, — Когда у самого собственника не было достаточно четэто внутренняя причина тех или иных действий челокого понимания целей и стратегии создания отеля, не века. То есть истинное решение человека работать было и нет представления о целевой аудитории своехорошо или плохо всегда исходит от него, базируясь го бизнеса. Если гостиница класса «люкс» открыта пона его внутренних мотивах. среди полей и бездорожья, в местности, где в принциЕсли человек приходит в компанию с изначальной пе не бывает людей, способных оплатить номер и ужин установкой, что здесь можно будет поработать особо в ресторане, дела будут идти плохо. И, очевидно, что не напрягаясь, то нужно ли вам стимулировать к работе такого сотрудника? Стоит ли вкладывать какиемотивация персонала тут не при чем. ПРИЧИНА 2. Плохой маркетинг. Если вы детальто дополнительные средства для поощрения его к нормальному выполнению своих обязанностей? Мое мнено проработали все важные моменты на старте, сление однозначно — если вам «повезло» принять на дите за тенденциями отельного бизнеса, обучаете
ИЮНЬ 2018
39
АКАДЕМИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР работу такого сотрудника, расставайтесь с ним без сожаления, пока он не разогнал поЧЕЛОВЕК, НАХОДЯЩИЙСЯ НА БАЗОВОЙ СТУПЕНЬКЕ ловину ваших клиентов. Сохраняя такого сотрудника в страхе, что больше некому будет МОТИВАЦИИ, МЫСЛИТ СТРОГО В РАМКАХ ДОЛЖНОСТработать, и надеясь со временем подыскать НЫХ ИНСТРУКЦИЙ И ОБОЗНАЧЕННОГО РАБОЧЕГО ДНЯ: ему замену, вы создаете так называемый эфЧТО БУДЕТ ПОСЛЕ — НЕВАЖНО. САМЫЙ ОЧЕВИДНЫЙ фект замаскированной дыры. ФАКТ — ЧЕЛОВЕКА, ДЛЯ КОТОРОГО ОСНОВНОЙ ЦЕННОПредставьте, что у вас есть дырка в СТЬЮ В РАБОТЕ ЯВЛЯЮТСЯ ДЕНЬГИ, ЛЕГЧЕ ВСЕГО ПЕРЕМАполу. Когда вы ее видите, вам приходится НИТЬ, ПОСУЛИВ ЕМУ БОЛЬШИЙ ДОХОД быть настороже, обходить ее, и наверняка захочется поскорее ее заделать. А если прикрыть ее ковром, то она не будет так сильно бросаться в глаза, но рано или поздно, вы в эту дыру угодите. То же самое происходит, мой ненадежной, сотрудник может постепенно перекогда вы соглашаетесь немного отодвинуть в стороходить на более высокие уровни своей собственной ну свои ценности и стандарты компании, приняв ревнутренней мотивации для работы в конкретной комшение сохранить неэффективного сотрудника, да пании. И результаты его труда вследствие таких пееще и пытаясь «помочь» ему полюбить свою работу. реходов будут существенно отличаться по качеству К сожалению, в этом случае ваши благие намерения и ценности для компании. не дадут желаемого результата. И рано или поздно работа такого сотрудника аукнется для вашей ком4 СТУПЕНИ МОТИВАЦИИ пании «дырками» в клиентской базе. 1. Деньги — базовый уровень. Когда человек раДля того чтобы впустить в компанию нужных люботает только из-за зарплаты, он преследует цели дей, нужно освободить для них место. А значит — поисключительно сегодняшнего дня. Интересы компапрощаться с теми, кто ваши ценности и правила не нии в долгосрочной перспективе, о которых заборазделяет. тится собственник, мало вдохновляют такого сотрудника. Человек, находящийся на базовой ступеньке Ступени мотивации мотивации, часто мыслит строго в рамках своих должностных инструкций и четко обозначенного раЧаще всего принятые сотрудники все же пристубочего дня: что будет после — уже неважно. Ну, и пают к новой работе с намерением выполнять ее самый очевидный факт — человека, для которого хорошо. На первых порах обычно присутствует основной ценностью в работе являются деньги, легосознание причин выбора этой работы, ее ценности че всего переманить, посулив ему больший доход. для сотрудника, и мы видим — человек старается. Так 2. Личная выгода. Следующей ступенькой припроисходит неделю, месяц, два, а потом что-то мевязки к компании становятся разнообразные дополняется. Запал угасает и зарплата, которая поначалу нительные блага, которые сотрудник получает на была таким мощным стимулом, уже как-то не вдохконкретном рабочем месте: служебная машина, новляет. Хотя было видно, что человек хотел рабооплачиваемая связь, пресловутый социальный пакет, тать хорошо, у него это получалось, и нам жаль его, медицинские страховки, близость к работе детского как специалиста, списывать со своих счетов. сада или школы. Это удерживает в рамках компании Да, мы не можем зажечь внутренний огонь любболее надежно, но актуальность этих элементов в ви к своей работе в душе другого человека. Но мы — жизни сотрудника тоже со временем исчерпывается. руководители — можем этот огонь поддерживать и Ребенок вырастет, и садик уже не понадобится. Комповышать его теплоотдачу, помогая сотруднику пепания решит сократить издержки и снимет с баланреходить на более высокие ступеньки мотивации с са служебные машины. Либо же сам сотрудник пойпомощью внешних стимулов. И, точно так же, в намет, что не так уж важно получать медицинскую страших силах перекрыть кислород для этого горения ховку в этой компании бесплатно, если он может в своими неумелыми руководящими действиями. другой — зарабатывать в три раза больше и спокойОчень точным отражением этих процессов являно оплачивать эту страховку самостоятельно. ется классификация типов мотивации Рона Хаббар3. Интерес. Это тот уровень мотивации, когда сода. Начиная с базовой финансовой ступеньки — сатрудника вдохновляет миссия компании, ему созвуч-
АКАДЕМИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА
40
ИЮНЬ 2018
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР ны ее цели. Освоив две предыдущие ступеньки, на должным образом на идеи и усилия сотрудников, вы этом этапе человек осознает, какие выгоды он может добьетесь прямо противоположного эффекта. Обиполучить в своей компании помимо денег и дополниженные в лучших чувствах сотрудники потеряют энтельных материальных благ. Работа ощущается ботузиазм и доверие к вашим проектам, и повторно лее ценной, когда она удовлетворяет потребности расшевелить коллектив будет уже очень сложно. человека в развитии, личностном и профессиональОбщайтесь с контактным персоналом — те, кто ном росте, приобретении нового опыта, знаний и работают на фронте и постоянно коммуницируют с контактов. Интерес — мощный двигатель для раскрыгостями, часто лучше всех осведомлены о том, что тия потенциала сотрудника во благо компании. можно изменить в ваших процессах и как улучшить 4. Чувство долга. На этом — самом высшем уровуровень сервиса. Внедряя такие идеи и пожелания, не мотивации — компания уже перестает восприниотмечая авторов успешных проектов, вы повысите маться, как нечто внешнее. Наемный сотрудник привовлеченность и удовлетворенность сотрудников ходит к этому уровню тогда, когда в работу вложено своей работой без повышения их зарплаты. так много его личных усилий и идей, что этот бизнес ощущается уже отчасти и его детищем. Ценность компании для сотрудника возрастает вместе с величиной его личных ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ИГРЫ, КОНКУРСЫ, АТТЕСТАЦИИ, вкладов в ее развитие и благосостояние. На ПРИСВОЕНИЕ ЗВАНИЙ — ВСЕ ЭТО ФОРМИРУЕТ СВОЮ этом этапе работает самая сильная вовлеОСОБУЮ ЖИЗНЬ В КОЛЛЕКТИВЕ, ПОВЫШАЕТ САМОченность и приверженность сотрудника к ЦЕННОСТЬ СОТРУДНИКА КАК ЧАСТИ ЕДИНОГО ЖИВОГО компании. ОРГАНИЗМА. КОГДА ЧЕЛОВЕК ОСОЗНАЕТ ВКЛАД, КОТОТаким образом, очевидно, что главная задача руководителя, для того, чтобы доРЫЙ ОН ДЕЛАЕТ В ОБЩЕЕ ДЕЛО, ОЩУЩАЕТ ВАЖНОСТЬ биться максимальной эффективности от И ЗНАЧИМОСТЬ СВОИХ УСИЛИЙ — ОН УЖЕ НЕ МОЖЕТ своих сотрудников — стимулировать их двиБЫТЬ СТОРОННИМ НАБЛЮДАТЕЛЕМ В КОМПАНИИ И ОТжение по ступенькам мотивации, развивая БЫВАТЬ ДЕНЬ — ДО ВЕЧЕРА, А МЕСЯЦ — ДО ЗАРПЛАТЫ любовь к работе в своей компании. А для этого существует множество методов, причем большинство из них не требуют дополнительных материальных затрат. Увеличению вовлеченности сотрудников в Отмечайте лучших сотрудников, награждайте их успех бизнеса отлично помогают стратегические возможностью прожить сутки в своем отеле в качесессии с участием персонала, опросы сотрудников стве гостя, поужинать в ресторане. И обязательно по качеству, совместный поиск и внедрение идей для собирайте после этого обратную связь. улучшения рабочих процессов, личное общение с Не забывайте о том, что ваши собственные амруководством. биции и деловые претензии, как руководителя или Профессиональные игры, конкурсы, аттестации, владельца бизнеса, отражаются в тех людях, котоприсвоение званий — все это формирует свою осорые приходят в вашу компанию. Если вы нацелены бую жизнь в коллективе, повышает самоценность на рост и развитие, вы будете привлекать сотруднисотрудника как части единого живого организма. ков с такими же ценностями. А если вы воспринимаКогда человек осознает вклад, который он делает в ете свой бизнес как тихую гавань на закате жизни, общее дело, ощущает важность и значимость своих не ожидайте, что работа в вашем отеле привлечет усилий — он уже не может быть сторонним наблюактивных и динамичных профессионалов — конфликт дателем в компании и тянуть день до вечера, а меценностей рано или поздно заставит их уйти, невзисяц — до зарплаты. рая на материальные блага. Но крайне важно, организовывая конкурс или Равнение на стандарты запуская опросы сотрудников по качеству, проводить их максимально прозрачно, давать обратную Стандарты качества — опора стабильности люсвязь. Иначе, всколыхнув среди персонала порыв бой компании. И соблюдать их надо всегда, а в криучаствовать в улучшении своей компании и развитии зис — с особенной тщательностью. Я лично знаю присвоего профессионализма, но не отреагировав
АКАДЕМИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА
42
ИЮНЬ 2018
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
меры, когда в тяжелые кризисные периоды управляющие и собственники селились в своих отелях, чтобы лично контролировать все ключевые точки контакта с гостями. И это всегда давало отличные результаты. Если экономические обстоятельства в стране таковы, что покупательная способность людей снижается, ценность каждого гостя возрастает в разы. А это значит, что потеря одного клиента становится гораздо большей проблемой, чем в прежние времена. Формирование стандартов, создание алгоритмов и чек-листов для персонала не только упорядочивает процессы компании, но и помогает избежать зависимости бизнеса от конкретных сотрудников и менеджеров. Одной из проблем сегодняшнего дня в Украине является дефицит кадров. Многие предприниматели и рекрутеры ощутили последствия оттока специалистов за рубеж. Однако эта ситуация не является поводом для снижения стандартов качества. Для того чтобы поддерживать заданный уровень обслуживания клиентов, вам вовсе не обязательно привлекать исключительно «звездных» сотрудников в отель — с огромным послужным списком и безупречными отзывами с прежних мест работы. Имея четкие стандарты и чек-листы для контактного персонала, вы можете воспитать своих «звезд» сами.
ИЮНЬ 2018
Не бойтесь приглашать новичков с горящими глазами, уделяйте достаточное внимание их обучению, а обучив, требуйте соблюдения алгоритмов. Таким образом, вы добьетесь стабильных результатов в работе с гостями вне зависимости от наличия в стране высококвалифицированных кадров. Ведь, по большому счету, работа с клиентами в отеле — это, прежде всего, общение. Поэтому важно обучить сотрудников правилам коммуникации в соответствии с вашими стандартами. Но, даже несмотря на хорошую теоретическую подготовку, у многих людей существует страх общения с незнакомыми людьми. Такие барьеры общения прорабатываются исключительно на практике. И пусть поначалу чеклист или скрипт будет выступать в качестве поддерживающих поплавков для ваших новых сотрудников. Однако с практикой эти правила войдут в привычку. Обеспечьте возможность новичкам обращаться за поддержкой к руководителям или другим опытным сотрудникам, определите четкие каналы, по которым они смогут получить недостающую информацию при контакте с клиентами. И вы исключите большую долю нареканий на качество обслуживания. Но не прощайте сотрудникам грубость и хамство в коммуникации с гостями. Ваши люди — всегда самая красноречивая визитная карточка вашего отеля. АГ
43
АКАДЕМИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА