Корпоративные университеты. Этот ужасный тайм-менеджмент

1

С Т РА Н ИЦ А РЕДАКТОРА

Уважаемые Читатели! Как гласит латинское выражение, «Tempora mutantur et noc mutamur in illis» – времена меняются, и мы меняемся вместе с ними. Организации развиваются, сотрудники растут в профессии – появляются новые цели и новые обязанности, а у руководителей новые сотрудники в подчинении. И на всё новое нужно находить время. Устанавливать ритмы, планировать дела, всё успевать… Выпуск №45 журнала «Корпоративные Университеты» посвящен теме управления временем. Героиня рубрики «Лицо с обложки» – Людмила Богуш-Данд, известный тренер, спикер и эксперт в области управления временем и изменениями, учредитель компаний BogushTime (Украина) и BogushTech (США). Людмила делится своим пониманием времени и рассказывает о времени с философской точки зрения. В рубрике «Тема номера» Константин Мухортин, начальник отдела обучения персонала ГК «АвтоСпецЦентр», рассказывает о времени как ресурсе, об оценке ресурсов и о работающих инструментах тайм-менеджмента, а также о том, что обычно мешает людям успевать всё вовремя. В рубрике «Проверено на практике» Мария Красностанова, тренер-консультант и генеральный директор MluVi, размышляет над тем, что и как можно изменить в практике обучения тайм-менеджменту для большей его действенности, и рассказывает об изменении потребностей компаний в обучении сотрудников тайм-менеджменту. О фигурах в истории, известных людях, имевших эффективные методы управления временем, рассказывает в рубрике «Технологии и методики» Марина Матлахова, бизнес-тренер «Центра интерактивного бизнес-обучения». В этой же рубрике Надежда Челомова, бизнес-тренер компании «СПб-Тренинг. Корпорация успеха», говорит о четырёх элементах основы тайм-менеджмента: хронометраже, планировании, целеполагании и мотивации. Людмила Богуш-Данд учредитель компаний BogushTime (Украина) и BogushTech (США), и рассказывает о технологии При-Цельного тайм-менеджмента. «Фабрика идей» пополнилась методом «Интеллект-карты», о котором подробно рассказывает Вера Гарина, ведущий менеджер по обучению, оценке и развитию персонала компании «Городской супермаркет». О некоторых принципах воздействия на нашу эффективность как в рамках традиционного таймменеджмента, так и за его пределами, рассказывает в рубрике «Советы экспертов» Екатерина Бони, исполнительный директор и ведущий тренер-консультант компании BEST T&D Group. Другой эксперт рубрики – Алексей Новак, тренер-консультант «Студии Ёрд» – делится опытом организации времени руководителей. Об инструментах корпоративного тайм-менеджмента – статья Ольги Дзюба, директора консалтинговой компании TIMECS, в рубрике «Презентация».

13 мифов о тайм-менеджменте развеивает в рубрике «Особый взгляд» Валерия Вахрушева, бизнестренер, бизнес-консультант, сертифицированный коуч из тренингового агентства «Мастер-класс». В этой же рубрике Лариса Голубцова, тренер-консультант по развитию персонала, партнер компании «Апрайт», говорит об одном из резервов повышения эффективности – выстраивании деятельности в согласии с ритмами, и рассказывает об исследованиях и фактах про ритмы. Эксперты в рубрике «Авторитетное мнение» традиционно на три вопроса отвечают. В этом номере наши эксперты – Дарья Ефимова, главный методист отдела методологии АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД», Татьяна Волкова, преподаватель кафедры общего менеджмента МФПУ «Синергия», РОДМАН ГИЛ ОСТРАНДЕР, основатель и управляющий компании BEITRAINING International, Денис Тверской, консультант Lean/6Sigma, руководитель направления удаленного обучения группы компаний «Топ-менеджмент Консалт» и Анастасия Вишневская, бизнес-тренер, консультант Бизнес Школы LERNER. В рубрике «Мудрые мысли» – цитаты, в рубрике «Аналитика» – результаты исследования по теме номера. В рубриках «Клубная жизнь» и «Что? Где? Когда?» – об интересных и важных мероприятиях зимы и анонсы на первое полугодие 2014 года. И в завершении – список провайдеров по теме номера, а также анонс следующего номера, посвященного обучению в социальных сетях. Елена Буланова

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013

2

лиц о с о б ло ж к и

ЛЮДМИЛА БОГУШ-ДАНД Людмила Богуш-Данд – известный тренер, спикер и эксперт в области управления временем и изменениями; учредитель компаний BogushTime (Украина) и BogushTech (США); автор технологии BogushTime, Международного он-лайн проекта «Amplifier. Усилитель жизни», патента на планировщик и ТМ BogushBook, программного приложения Time Optimizer для iPad и Time Companion для iPhone, книг «Хроники Врёмы» (2012) и «Как создать Давида?» (2013); с 2013 ведет свою страницу в Forbes. Выпускница факультета философии КНУ имени Тараса Шевченко. Профессионально занимается проведением тренингов с 1999г. В 2005 году по рейтингу журнала «Комп&ньон» её тренинг по управлению временем был признан лучшим в Украине. Причина её успеха не столько в мастерстве подачи материала, сколько в тех результатах, которых добиваются выпускники её тренингов – люди и компании. Среди её клиентов: IFC, МТС, Metro Cash&Carry, Kraft Foods, Danfoss, Bunge, Swedbank, Vitmark, SAVservice, официальные дилеры Toyota и BMW, Центр-Инвест банк, Universal bank, и десятки других компаний.

+38 (044) 599-19-50 | www.bogushtime.com | info@bogushtime.com Я знаю, многие считают, что тайм-менеджмент – это о том, как всё успеть или правильно составить расписание. Это не мой подход. Я рассматриваю время в его философской и физической сущности – как процесс изменения состояний энергии, материи и пространства. И процессом этим можно и нужно управлять, чтобы эффективно достигать целей и получать удовольствие от процесса их достижения. Поэтому я предлагаю технологию При-Цельного Таймменеджмента, которая состоит из следующих шагов: 1. Определить свои мечты – создать Видение. Сформулировать цели для осуществления Видения.

2. Разработать план с учётом барьеров и ресурсов.

3. Совершать действия в соответствии с планом. Оценивать и корректировать план для того, чтобы осуществить Видение.

4. Получать необходимые результаты, проводить их анализ.

5. И обязательно формулировать новые цели… Это означает, что не так важно успевать много, важно успевать то, что приближает вас к цели. При этом всегда были и будут рутинные задачи, форс-мажоры и обстоятельства. Но вы научитесь справляться с ними: делегировать или отказываться от них, если поймете, что для вас по-настоящему важно в жизни. Именно для этого существуют мечты и цели. Первые позволяют определить, чего вы в действительности хотите лично для себя, своей семьи, на работе, и в других областях жизни. А вторые позволяют создать условия для осуществления первых. Для компании данная технология работает так же, только за основу берутся не области жизни, а направления деятельности. На данный момент я могу говорить о том, что технология успешно работает. И это не пустые слова, я исхожу из опыта около трёхсот № 45, 2013

крупнейших компаний Украины, в которых внедрены методы планирования по технологии При-Цельного Тайм-менеджмента. Это промышленные, финансовые и торговые предприятия, которые добились успеха даже в кризис. Кого-то обучала я сама, а кого-то мои ученики. Поэтому предлагаю вам начать с разработки стратегического плана на ближайший год. Никогда не поздно начать новую жизнь. Сколько раз вы начинали «новую жизнь»? Особенно удобно начинать новую жизнь с нового года: бой курантов, звон бокалов, взрывы хлопушек, шелест серпантина, радостный смех... И вот она - новая жизнь! В очередной раз началась и так и не случилась. Знакомо? Многие с огорчением обнаруживают через некоторое время, что одного желания, даже очень сильного, недостаточно для того, чтобы изменить жизнь или ситуацию к лучшему. Известный философский треугольник БЫТЬДЕЛАТЬ-ИМЕТЬ в очередной раз напоминает нам о том, что каждый из его компонентов одинаково важен: ваши мысли влияют на ваши действия, ваши действия влияют на ваши результаты, ваши результаты влияют на ваши мысли и т.д. Невозможно вычленить ни один из них как более важный, поэтому графически их обычно изображают как равносторонний треугольник и напоминают, что изменение состояния одного параметра

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

ли цо Нс ОМЕРА обложки ТЕ МА

автоматически ведет за собой изменение состояния остальных двух. Вторая версия этой известной схемы выглядит так. И из этой версии становится понятно, как же именно осуществляется взаимосвязь этих компонентов: то, ЧТО и КАК вы думаете, определяет, ЧТО и КАК вы делаете, а это в свою очередь влияет на то, КАКИЕ результаты вы получаете. Причем же здесь стратегия, спросите вы? Содержание стратегии, и вообще её наличие – это проявление ваших мыслей. А мысли бывают разными: • кто-то считает, что достаточно чего-то хотеть для того, чтобы оно произошло; • кто-то думает, что загадывать наперед смешно, особенно в нашей стране; • кто-то стремится предусмотреть все возможные шаги и проблемы; • кто-то набрасывает ориентировочный план действий. Давайте сразу договоримся о том, что право на существование имеет любой подход, и вы всегда сможете найти множество оправданий каждому из них, просто выбирайте из понравившегося. Но! Будьте готовы платить за свой выбор: деньгами, усилиями, временем, эмоциями, иногда – отношениями и здоровьем. К разработке стратегического плана нужно подготовиться. Лично мне импонирует подход «ориентировочный план действий». Я выбираю его, исходя из определения слова «стратегия». Если убрать военные толкования и толкования из теории игр, то стратегия – это способ действий, общий недетализированный план действий на длительный период, предназначенный для достижения главной цели. А это означает, что вы должны: 1. Знать свои основные цели.

2. Быть устойчивыми в своих намерениях.

3. Быть гибкими в методах.

4. Смотреть дальше и шире своей цели.

5. Учитывать внешние и внутренние условия. И помнить о том, что разработка стратегического плана – это особый момент, когда встречаются в настоящем два ваших важнейших жизненных потока, прошлое и будущее. Прошлое дает вам знание о ваших возможностях и ограничениях, а будущее дает вам вдохновение от вашей мечты и вашего намерения. Только не допускайте на эту «встречу» страх неудачи. Ведь, идя по дороге жизни, мы часто накапливаем не

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

3

только победы, но и ошибки. Поэтому страх поражения часто влияет на намерение человека быть успешным, превращая его в бездеятельного мечтателя. Что же сделать для того, чтобы использовать из прошлого опыта лишь нужную информацию, отсеяв ненужные эмоции? Для этого вам нужно подготовиться к процессу разработки стратегического плана. Шаги простые.

1. Провести анализ прошедшего года – что удалось сделать и что не получилось, выяснить причины и первого, и второго.

2. Написать Историю Успеха – чему вы научились, что вы поняли, какие ваши действия являются успешными, чтобы иметь возможность их повторять. После того, как вы подготовились, можете приступать к планированию.

4+1 – шаги стратегического планирования. Шаг 1. Идеальная Картина. Создайте ваше Видение, причем на срок, выходящий за пределы одного ближайшего года. Лучше взять хотя бы 10 лет. Писать Видение можно в форме произвольного сочинения о будущем, а можно пойти обратным путем: написать письмо из будущего как некий анализ прошедших 10-15 лет. Оба варианта отлично работают – проверено. Шаг 2. Фокусирование действий. Определите отклонения от вашей «идеальной картины», то есть от Видения. Вам нужно понять, над чем придется поработать и что требует наибольшего внимания. Выберите приоритетные задачи на ближайший год. Шаг 3. Конечные результаты. Определите ключевые направления, в которых вам нужно будет действовать, создайте таблицу (месяцы по горизонтали, направления по вертикали) – и по каждому из них сформулируйте конечный результат, который будет получен в декабре текущего года. Определение ключевых областей и конечных результатов на год преследует две цели: а) соблюдение гармонии, чтобы не было перекосов в жизни, б) возможность сочетать действия так, чтобы одним шагом достигать продвижения по нескольким направлениям. Шаг 4. Точки контроля. «Крупными шагами» разработайте помесячный план на год, в который внесите основные промежуточные достижения в каждой ключевой области. Всё, стратегический план готов, но без завершающего важного шага он останется лишь рисунком на бумаге. Шаг +1. Поддержка. Вам нужны партнеры, соратники, исполнители. А значит, теперь вам нужно ознакомить этих людей с вашим планом на год и сделать так, чтобы каждый из них внёс в свои планы на этот год те шаги, которые предстоит им совершить чтобы то, что вы наметили, стало реальностью. Не обещаю, что вам будет легко этого от них добиться, но гарантирую, это значительно повысит ваши шансы на успех в этом году. Ведь люди с удовольствием помогают, особенно если знают, что и когда им нужно сделать.

№ 45, 2013

21

те х н ол оги и и методи ки

ПРИ-ЦЕЛЬНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ – УПРАВЛЕНИЕ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ, ОСНОВАННОЕ НА МЕЧТЕ

Богуш-Данд Людмила Александровна Учредитель, бизнес-тренер, мировой эксперт в области управления временем BogushTime Тел.: + 38 (044) 599 19 50, + 38 (044) 599 04 24 E-mail: info@bogushtime.com Skype: lyudmilabogush Web-ресурсы: www.bogushtime.com www.facebook.com/lyudmila.bogush образование • Философ (КГУ им. Т.Г. Шевченко, Философский факультет), • Тренер (Канадский Эриксоновский университет). ОПЫТ РАБОТЫ Преподаватель, тренер, персональный и корпоративный консультант, журналист. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ Авторские патенты, торговая марка, собственная компания, книги, телепрограммы. ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Тренинги и консультации по управлению временем и личному развитию, стратегический консалтинг руководителей компаний, разработка программного обеспечения по технологии При-Цельного Тайм-менеджмента.

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

В 1897 году Вильфредо Парето, итальянский инженер, социолог и экономист, вывел закономерность «20/80», которая в дальнейшем получила известность как «закон Парето». Исходя из этого принципа, всего 20 процентов наших действий приводят к 80 процентам результатов, а на оставшиеся 20 процентов результатов мы тратим 80 процентов действий. Если упростить суть таймменеджмента, то она как раз и состоит в определении этих продуктивных действий и сосредоточении максимума своего времени и сил именно на них. За время развития прикладного тайм-менеджмента возникало множество подходов и трактовок – в попытках определить, какой именно быть системе управления временем. Кто-то возводил культ из инструментов тайм-менеджмента, кто-то злоупотреблял наукообразностью

и нагромождением формул и коэффициентов. Однако время расставляет все на свои места. Даже безупречно обоснованные с научной точки зрения технологии перестают работать, если они чрезмерно сложны, громоздки и неудобны для пользователя.

ПРИ-ЦЕЛЬНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ – «ДЛЯ ЧЕГО» ПРЕЖДЕ ЧЕМ «ЧТО», «КАК» И «КОГДА» Технологию При-Цельного тайм-менеджмента также называют «техника Х4». Это название можно трактовать двояко. С одной стороны «икс 4» – это четыре неизвестных, прояснив которые, достигаешь своих целей. С другой – «х» это знак умножения, означающий, что, используя технологию и все четыре опорных понятия – Постулат, План, Производство и Продукт – получаешь эффективность, увеличивающуюся в разы. Одно из опорных понятий При-Цельного таймменеджмента – потерянное время. Потерянное время – это время, потраченное сегодня на то, что не связано с вашим будущим и с вашей мечтой. Получа-

ется, что если время – это процесс изменений, то управление временем – это придание правильного направления этим изменениям. А чтобы направлять изменения в нужную сторону, необходимо очень четко видеть свои цели. Интересно, что в русском и английском языках есть тонкие, но очень характерные различия значения слова Цель. В толковом словаре русского языка на первом месте стоит значение – «Место, в которое надо попасть при стрельбе или метании», и только на втором – «Предмет стремления, то, что надо, желательно, осуществить». В американском толковом словаре английского языка это слово

№ 45, 2013

22

Т Е Х Н О ЛО Г ИИ И М Е Т О ДИК И

объясняется как то, чего нужно достичь, объект личных амбиций или усилий, конечная точка путешествия. И только после этого идет спортивное значение слова – гол, финиш. Такое различие довольно типично. Нашему менталитету близко восприятие достижения цели как удачного броска или выстрела – то есть удача, везение. Соответственно и цели мы часто ставим так, словно загадываем желания: сбудется – не сбудется, достигну – не достигну. Как в шутку сказал один из участников наших тренингов: «Мы ставим цель, а затем забываем, где её поставили». Значение цели в При-Цельном тайм-менеджменте ближе к американскому пониманию этого слова. Цель – результат, которого нужно достичь на пути к своей мечте или сильному желанию. Именно поэтому первое место в «технике Х4» занимает мечта (для личности) или видение (для компании), обозначаемые для удобства словом «постулат» (Рисунок 1).

Рисунок 1. Техника Х4

МЕЧТА (ПОСТУЛАТ) – ДВИГАТЕЛЬ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ СКОРОСТЬ ДВИЖЕНИЯ К ВАШИМ ЦЕЛЯМ Постулат в технике Х4 связывается с элементом Воздух. Почему воздух? С одной стороны, мечты необходимы нам, как воздух – именно они дают стремление жить полной жизнью. С другой – когда мы мечтаем – должны быть легкими, как воздух. В этот момент не допустимы критика, анализ, поиск препятствий и способов их преодолений. Мечты должны быть яркими, красивыми, возвышенными – без каких бы то ни было ограничений разума. И третья причина этой аналогии – и воздух, и мечты мы особо не замечаем, когда они есть. Проблемы возникают, когда их не хватает – без воздуха мы задыхаемся, а без мечты не имеем энергии для движения. Если вы встречаете человека, у которого опускаются руки – прежде всего, нужно посмотреть, как у него обстоят дела с мечтами. Заветных желаний должно быть много. Нужно собрать все без исключения мечты, которые возникали

на протяжении жизни – детские, юношеские и взрослые, мечты о себе и о других людях (супруге, детях и т.д.) Ни одна мечта не должна остаться забытой в пыльном углу, потому что мечта – это программа к действию. И эта программа продолжает действовать, даже когда она позабыта и уже не нужна. На подсознательном уровне это проявляется как неудовлетворенность недостигнутым. Забытая мечта – это незавершенный цикл. Чем больше незавершенных циклов находится в «фоновом» режиме, тем тяжелее даётся каждое активное действие, хуже работает память, меньше концентрация и сосредоточение «здесь и сейчас». Итак, мы без критики и отсева делаем полный реестр постулатов-желаний, накопленных за всю жизнь для того чтобы отменить уже не актуальные (закрыть незавершенные циклы) и выбрать наиболее значимые и важные в настоящее время.

ПЛАН. МАТРИЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ План в технике Х4 ассоциируется с водой. С одной стороны, он должен обладать гибкостью и текучестью воды, с другой стороны – её неудержимостью. Встречаясь с препятствием, вода либо сшибает его, либо огибает. А если не выходит ни первое, ни второе – то просачивается сквозь малейшие щели, но течёт дальше. Если упрощенно: план – это способ осуществить мечты. Первая задача планирования состоит именно в этом – найти лучшие (наиболее быстрые и простые) способы реализации мечты. Хороший план обязан иметь структуру, и наиболее наглядный способ планирования – это матричное планирование. Для него строят график, в котором по одной оси откладывают годы (или месяцы), а по второй – ключевые области (Рисунок 2).

№ 45, 2013

Рисунок 2. Пример создания матричного долгосрочного плана по ключевым областям, реализованного в электронном планировщике TimeOptimizer

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

23

ТЕ Х Н ОЛ ОГИ И И МЕТОДИ КИ

Ключевые области у разных людей могут отличаться – ведь все люди разные, но всё многообразие вариантов техника Х4 сводит к шести комплексным областям: • Тело (здоровье), • Личность (развитие и рост), • Семья, • Работа (карьера, бизнес), • Духовность, • Общество (участие в группах и сообществах, жизни города, страны, планеты).

«

П лан –

эффек тивный способ превратить

барьеры в це ли !

»

Рассматривая каждую из ключевых областей сквозь сетку времени, мы извлекаем из неё цели и вписываем в соответствующую клетку. Например, для ключевой области Семья могут быть поставлены такие цели: • к 2015 году, когда выход родителей на пенсию, обеспечить им дополнительный доход; • к 2017 году собрать сумму, необходимую на учёбу ребенка за границей;

• в 2018 году зачать второго ребенка; • к 2020 году достроить дом; • к 2025 году достичь пассивного дохода в сумме «…».

«

... план –

это способ ос ущес твить мечты

»

План – эффективный способ превратить барьеры в цели! Для того чтобы быть достаточно крепким фундаментом, план должен быть многоуровневым – состоять из краткосрочных планов (на день, неделю и месяц), среднесрочных (на год) и долгосрочных (5 или 10 лет). На этапе планирования обязательно рассматриваются и учитываются барьеры. Подход к барьерам должен быть таким: каждое препятствие является одной стороной монеты, обратная сторона – цель. Это означает, что каждый барьер должен быть обращен в цель, которую нужно достичь. Только это дает возможность эффективно преодолевать препятствия. И именно это является второй задачей планирования – преобразовать каждый барьер в цель.

ПРОИЗВОДСТВО – ОГОНЬ, СЖИГАЮЩИЙ БАРЬЕРЫ И ПОЛУЧАЮЩИЙ ОТ ЭТОГО СИЛУ Этап производства – это стихия огня. На этом этапе очень важно непрерывно получать подпитку энергией и не позволять ей расходоваться попусту.

«

...неконтролируемый расход энергии может возникать, если появляются барьеры, не предусмотренные в плане

»

За получение энергии отвечают Постулаты. Именно наши мечты и страстные желания дают

нам нужное количество сил и вдохновения для действий. А неконтролируемый расход энергии может возникать, если появляются барьеры, не предусмотренные в плане. Откладывая их решение, мы останавливаемся и теряем энергию. Поэтому непредусмотренные барьеры откладывать нельзя, их необходимо сразу же улаживать и двигаться дальше. Именно непрерывное движение на этапе производства позволяет достигать целей максимально быстро, не растрачивая энергию по дороге.

ПРОДУКТ – ПОЛУЧИЛИ ЛИ МЫ ТО, К ЧЕМУ СТРЕМИЛИСЬ? Продукт должен иметь объективные критерии оценки и быть измеримым. «Я сам знаю, что добился своей цели и мне не перед кем отчитываться» – это плохой ответ. Если рассмотреть технику Х4 на примере одного дня, она работает так. Перед тем как спланировать день человек просматривает свои цели (мечты, постулаты) – они придают

энергию, напоминают, ради чего он будет сегодня работать изо всех сил, и не позволяют отвлекаться на несущественные задачи. Рабочий день – это этап производства. Завершив его – на этапе продукта в конце дня – обязательно нужно сверить полученные результаты со своими целями: насколько мы приблизились к желаемому.

ЧЕТЫРЕ П ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Постулат, План, Производство и Продукт – эти «четыре П тайм-менеджмента» неразрывно взаимосвязаны. Есть взаимосвязь очевидная, например, постулат достижим с помощью подробного плана, план реализуется в производстве, результатом производства является продукт, а он сверяется с постулатом (Рисунок 1). А есть и более глубокие взаимозависимости – диагональные связи производ-

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

ство-постулат и продукт-план. Если на этапе производства нам не хватает сил и вдохновения на достижение плана, необходимо заглянуть в мечты – ведь именно они являются подпиткой для ежедневной целенаправленной активности. А если полученный продукт не соответствует постулату-цели, то нужно корректировать план, но ни в коем случае не сам постулат.

№ 45, 2013

24

Т Е Х Н О ЛО Г ИИ И М Е Т О ДИК И

В качестве эффективных и удобных в ежедневном использовании инструментов можно выбрать, например, бумажный планировщик BogushBook и электронное приложение к IPad – Time Optimizer его бесплатная версия может быть скачана на App Store (см. Рисунок 3, Рисунок 4, Рисунок 5).

Рисунок 4. Пример того, как связываются ежедневные задачи с долгосрочными целями

Рисунок 3. Пример того, как при планировании задач дня применяется тайм-калькулятор для оценки затрат времени Какую бы вы ни выбрали для себя систему тайм-менеджмента, нужно помнить, что значение имеют не «раскрученность», популярность или рекомендации экспертов. Самый главный критерий – эта методика должна подходить именно вам. Ведь тайм-менеджмент – это не что-то, навязанное вам, а ежедневный способ максимально быстро и с удовольствием двигаться к своим мечтам.

Рисунок 5. Пример того, как для ежедневной задачи выбирается ассоциированная цель из списка долгосрочных целей

О компании BogushTime Отрасль Образование специализация Управление временем (тайм-менеджмент) телефоны + 38 (044) 599-1950, 599-0424 E-Mail info@bogushtime.com web–ресурс www.bogushtime.com ВОЗРАСТ 15 лет

№ 45, 2013

Описание портфеля Услуг Тренинги «Управление временем и делегирование», «Управление временем для владельцев бизнеса», «Управление временем с помощью iPad», «Тайм-менеджмент для молодёжи» и др. ЛУЧШИЕ ПРОЕКТЫ • Социальный он-лайн проект «Amplifier.Усилитель жизни» (www.amplifier.com.ua), • Международный проект «Карта Мечты Семьи», • Художественно-практическая книга об управлении временем «Хроники Врёмы».

АККРЕДИТАЦИЯ И НАГРАДЫ • Патент на планировщик BogushBook, • Патент на электронный планировщик для iPad TimeOptimizer, • Разработана техника При-Цельного Тайм-менеджмента, • Национальный рекорд «Самая большая карта мечты» (2011), • Награда за внедрение «Модель административного ноу-хау» в компании (4 года).

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

46

авторитетное О СО Б Ы Й мнение ВЗ ГЛЯ Д

эксперты рубрики: КАКИМИ МЕТОДАМИ И ИНСТРУМЕНТАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ ВЫ РЕКОМЕНДУЕТЕ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ? Родман Гил Острандер: «Нужно выделить приоритеты категорий А, В и С. Эффективно разделять время на блоки по 1.5–2 часа, посвящая каждый одной задаче из списка приоритетов, и не отвлекаться. Один из важнейших инструментов руководителя – умение делегировать полномочия: доверять задачи правильным людям и давать им свободу в принятии решений, а не контролировать каждый шаг. Если сотрудники могут сами принимать промежуточные решения, у руководителя высвобождается куча времени на обдумывание стратегических шагов». Анастасия Вишневская: «Все методы и инструменты таймменеджмента организованы вокруг основной идеи: время – это ресурс, который ограничен и который нельзя оставить про запас. Поэтому необходимо, исходя из опыта или из сторонней информации, оценить, сколько времени потребует выполнение того или иного рода деятельности. По результатам можно приступать к приоритезации. Эффективным является метод Парето, когда вы выделяете 20 процентов наиболее «важных» дел, которые в результате генерируют 80 процентов интересующего вас результата. Для этих приоритетных задач необходимо определить время в вашем графике. В течение дня рекомендуется использовать варианты ABC планирования с разумной степенью детализации, а начинать день с 15-минутного составления или ознакомления с планом. Не забывайте о небольших перерывах на отдых, а также резервируйте время на непредвиденные дела (5-10%

№ 45, 2013

рабочего времени). По завершении рабочего дня желательно потратить 10-15 минут на анализ сделанного и разумное вычеркивание задач из списка. Есть вещи, которые нельзя, да и вредно переносить на завтра». Дарья Ефимова: «Самые простые методы становятся очень эффективными, если понимать, почему они работают. Например, метод «task list – to do list». В начале дня составляется список дел – task list. В нем может быть все, от бизнес-плана до заветного свидания. При чем тут свидание? Наш мозг – хитрая штука, и если чего-то сильно хочется, то это желание будет занимать его, мешая работать, отдать это бумаге – значит, чуть ослабить силу желания. Второй шаг – оценить каждый пункт по важности и срочности. Третий – отметить приоритеты первого и второго порядка выполнения маркерами разных цветов. Четвертый – выписать их в отдельный список – to do list. Если приоритетов первого порядка больше трёх, а второго больше пяти, то это самообман. Фокус внимания удерживает одну-три единицы, в периферической зоне внимания в среднем пять единиц. Если в приоритетах первого порядка будут и бизнес-план, и свидание – не страшно, скорее всего, вы честны по отношению к себе, а значит, более целостны и продуктивны».

ЕФИМОВА ДАРЬЯ Главный методист отдела методологии АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» www.daef.ru

ВОЛКОВА ТАТЬЯНА Преподаватель кафедры общего менеджмента МФПУ «Синергия» www.mfpa.ru

Денис Тверской: «Вопрос очень хороший. Каждый для себя может выбирать любой инструмент или способ планирования, но, как правило, мы выбираем тот инструмент, с которым нам комфортно работать, а не тот, который принесет максимум результата. Для себя я определил несколько таких инструментов и способов работы: в рамках проекта я использую метод «Критиче-

РОДМАН ГИЛ ОСТРАНДЕР Основатель и управляющий компании BEITRAINING International www.bei-training.ru

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

47

а в то р итетное мнени е

эксперты рубрики: ская цепь» и Steps-to-Milestone (12…16 недель). В рамках одной недели использую визуальный Action log, разбитый по дням недели и висящий у меня в офисе на стене. В рамках одного дня и для четкого понимания ежедневных трудозатрат я использую электронную «Хейдзунку»».

ТВЕРСКОЙ ДЕНИС Консультант Lean/6Sigma Руководитель направления удаленного обучения группы компаний «Топ-менеджмент Консалт» www.tmconsult.ru

ВИШНЕВСКАЯ АНАСТАСИЯ Бизнес-тренер, консультант Бизнес Школа LERNER www.ler-ner.ru

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

Татьяна Волкова: «Чтобы не было «мучительно больно за бесцельно прожитые годы», необходимо научиться ценить отпущенные нам дни, часы, минуты. К внедрению системы тайм-менеджмента в свою жизнь стоит подойти комплексно. Мне близка концепция личной эффективности Глеба Архангельского, позволяющая сформировать проактивный подход к жизни, определить ключевые цели и в соответствии с ними выстроить свой путь. Для стратегического планирования хорошо подходит такой инструмент как карта долгосрочных целей. По горизонтали она содержит две оси: годы, начиная с текущего, и возраст. По вертикали ключевые области: здоровье, семья, карьера, личное развитие (у каждого свои приоритеты). На пересечении лет и ключевых областей отмечаются целевые ориентиры. Для более детального подхода используется метод декомпозиции, когда долгосрочные цели разбиваются на несколько этапов, состоящих, в свою очередь, из конкретных задач. В этом случае хорошо подходят двухмерные графики как инструмент оперативного планирования и контроля (упрощенный вариант диаграммы Г. Гантта). Составленный перечень целей и подцелей можно проанализировать с точки зрения их важности и срочности при помощи такого инструмента тайм-менеджмента как матрица Эйзенхауэра, это позволит

не распыляться, а сосредоточиться на наиболее важных направлениях деятельности. Иногда для реализации планов требуются определенные усилия в плане личной мотивации. В моей практике хорошо зарекомендовала себя техника «якорения». Для создания правильного настроя на работу или на отдых используются свои «якоря» – стимулы, вызывающие определенные эмоциональные состояния: музыка, цвет, запах, визуальный образ, движения, слова. Я люблю начинать свой день с чашки крепкого ароматного кофе, этот бодрящий напиток дарит мне ощущение радости, помогает быстро «включиться» в активную работу. Мелкие неприятные дела, требующие небольших временных затрат, могут отнимать много сил именно из-за нежелания их выполнить своевременно. Такие дела в тайм-менеджменте называются «лягушками». Каждый день «съедая лягушку» на завтрак, совершаешь маленькую победу. Это дисциплинирует и дает повод гордиться собой. Метод «разрезания слона на бифштексы» – это деление крупного проекта на небольшие задачи, которые поэтапно решаются в специально зарезервированные для этого интервалы времени. При этом задачи обязательно должны быть ориентированы на конкретный результат. Например, при разработке дидактических материалов для курса «Теория организации» я делала в день по одной учебной презентации. Недавно приобрела ежедневник, разработанный по методу Глеба Архангельского, этот инструмент позволяет гибко выстраивать систему личных планов, учитывая точно намеченные мероприятия и выделение резервов времени под стратегически важные задачи».

№ 45, 2013

48

КАКИЕ МЕТОДЫ БОРЬБЫ С ПРИЧИНАМИ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ ВЫ НАХОДИТЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ?

Денис Тверской: «Существует много способов борьбы с причинами потерь времени. Очень многое зависит от рода деятельности компании. Настрой на темп работы обязательно должен задаваться топ-менеджментом. Например, во многих компаниях есть проблема большого количества совещаний и внутренних встреч. Если использовать время совещаний эффективнее – высылать участникам повестку заранее, также как и материалы, связанные с темой, соблюдать регламент, использовать совещания только для обсуждений и принятия решений, то можно сэкономить и избежать этого вида потерь на всех уровнях компании». Анастасия Вишневская: «Причины должны быть идентифицированы. Для этого полезно в течение недели вести дневник своей деятельности, чтобы понять, каковы временные затраты на те или иные действия и как эти затраты соотносятся с вашей системой приоритетов. Большое количество времени теряется за счет непродуктивной коммуникации, дублирования функций и бюрократии. Работник напрямую может повлиять на свой коммуникативный процесс. Стандартные рекомендации включают ограничение использования социальных сетей и мессенджеров для внерабочих нужд. Отвечать на почту необходимо в отведенное время, а не по мере её поступления, если только последнее не является вашей прямой обязанностью. Очень хорошо работает правило «5 минут» перед любым важным разговором: у вас будет время обдумать и более четко сформулировать то, что вы хотите получить в результате общения». Татьяна Волкова: «Хронофаги – это всё, что отнимает наше драгоценное время от действительно важных задач, они могут быть одушевленными (например, коллеги с пустыми разговорами, приятели, любящие посплетничать и т.д.) или неодушевленными (компьютерные игры, телевизор и др.).

№ 45, 2013

авт о рит е т н о е м н е н ие

Для выявления причин потерь времени следует вести хронометраж. В течение нескольких дней (а если потребуется – месяцев) каждые 10–15 минут фиксируются все расходы времени на различные виды деятельности. Это довольно жесткий, но действенный метод, позволяющий реально оценить, на что тратится время. Объективная оценка ситуации иногда полностью меняет представления о личной эффективности. Несомненным плюсом этого метода является выработка внутреннего «чувства времени», выявление резервов времени, которые можно использовать на продуктивную работу или полноценный отдых. Чтобы не терять время зря, я думаю, нужно, во-первых, определиться с формулировкой целей, иметь достаточное представление о предстоящих задачах и путях их решения. Во-вторых, следует определиться с приоритетами в работе. В-третьих, планировать рабочее время с учетом возможных изменений, оставляя достаточный запас времени, которое можно инвестировать в долгосрочные, стратегически важные проекты. И самое главное: нужна достаточно мощная мотивация, чтобы побороть собственную неорганизованность и отсутствие самодисциплины, перестать откладывать дела в «долгий ящик» и начать действовать». Дарья Ефимова: «Одна из причин потерь времени – переключение между делами разной степени сложности. Группируйте похожие дела в «пакеты», например, «пакет» звонки, «пакет» письма. Если задача сложная, не прерывайте ее «на взлёте», а разбейте на фазы и не отвлекайтесь внутри фазы. Есть три фазы продуктивности: врабатывание, продуктивная работа и утомление. При частом переключении вы теряете время, попадая на этап врабатываемости. У нас в мозгу есть специальный участок – «проверяльщик», его работа проявляется в ощущении ошибки ещё до её фактического обнаружения. При переходе между задачами разной сложности время тратится на перенастройку «проверяльщика». Работа нашего внимания подобна регулируемой фокусировке луча фонарика: если мы решаем одну задачу, внимание фокусируется, если думаем о нескольких – рассеивается». Родман Гил Острандер: «Наденьте «костюм невидимки»: вы заняты важным делом и невидимы для других проблем. Постарайтесь избавиться от «мании величия» – мыслей, что без вас не справятся. Чтобы работать эффективно, нужно «быть царем своего времени». И еще нужно выполнять обещания, чтобы на вас не свалилась гора работы только потому, что вы пообещали подготовить отчет или разработать сценарий переговоров и забыли об этом».

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

а в то р итетное мнени е

КАКОВЫ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ОШИБКИ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И КАК ВЫ РЕКОМЕНДУЕТЕ ИХ ИЗБЕЖАТЬ, ТЕ САМЫМ ПОВЫШАЯ ПРОДУКТИВНОСТЬ? Дарья Ефимова: «Первая ошибка: сотрудники редко мыслят в категориях затраты/эффекты/ уровень качества. Есть выражение «стрелять пушкой по воробьям» – часто для неприоритетных задач используют сложные методы решения, и время, затраченное на выполнение задачи не пропорционально её весомости. Либо задачу выполняют слишком качественно, в то время как достаточно удовлетворённости того, кто её поставил. В сумме это большие издержки для всей компании. Что делать? Внедрять ценности бизнес-ориентированного мышления. Вторая ошибка: дефицит коммуникаций. Люди не понимают задачи, не так их выполняют, получают информацию об изменениях с задержками. В итоге время тратится на исправления и лишнюю работу. Что делать? Внедрять культуру обратной связи по вертикали и по горизонтали, умения использовать разные каналы связи для обмена и корректировки информации. Поощрять разумную частоту коммуникаций при решении сложных и дорогостоящих задач». Денис Тверской: «На мой взгляд, одной из наиболее часто встречающихся ошибок является неправильно заложенное время на этапе планирования проекта или задачи, и поэтому неправильно организованная работа в течение рабочего дня. Довольно часто мы видим, что задача ставится с акцентом на срок выполнения, а не на срок начала работы над задачей. Это приводит к «синдрому студента», когда выполнение действия откладывается на последний момент. Рабочие будни кажутся малозагруженными, а до срока выполнения заданий еще очень много времени, но как только начинают поджимать сроки, что-то идет не так, работать приходится в авральном режиме. Это стресс, который сказывается не только на качестве работы, настроении внутри коллектива, но и на здоровье и психологическом состоянии сотрудников. Для правильного и эффективного планирования я рекомендую метод «Критическая цепь»». Родман Гил Острандер: «Ловушки времени – это телефон, электронная почта и внезапные посетители. Когда вы заняты решением задачи, вы не можете говорить по телефону, проверять письма или отвлекаться на визитёров. Для электронной почты выделите определенное время в течение дня, звонки сохраняйте на автоответчик и перезванивайте позже, а для общения с посетителями выходите из офиса в переговорную. Пожиратели вре-

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

49

мени – это неэффективные совещания, бумажная рутина, плохое планирование. Бороться с ними нужно сообща – устраивать brainstorming и вместе с менеджерами разрабатывать меры противодействия, которые будут приняты повсеместно, а не только одним сотрудником». Татьяна Волкова: «В большинстве организаций, на мой взгляд, можно избежать огромных потерь времени, если обеспечить согласованность действий работников, исключая недостаточное разделение труда, выполнение чужой работы, редкое делегирование (или его отсутствие). Распределяя задачи, делегируя полномочия, руководителю необходимо реалистично оценивать возможности подчиненных. Несоответствие работника занимаемой им должности может стать серьезной проблемой для организации. К плачевным результатам может привести неадекватная оценка своих собственных способностей, скорости работы, результативности. Иногда, кажется, работа настолько проста, что её можно выполнить в кратчайшие сроки. Однако, как показывает практика, простые задачи могут потребовать времени на подготовку: сбор информации, организацию, настройку аппаратуры и т.п. Слабая мотивация сотрудников также приводит к низкой производительности: зарплата давно не соответствует ожиданиям, долгое время нет повышения в должности или личные цели работника вступают в противоречие с целями организации – подобная ситуация порождает хронический недостаток времени. Таймменеджмент обладает целым спектром инструментов, позволяющих эффективно бороться с этими проблемами посредством целеполагания, распределения целей в порядке срочности и важности, резервирования буферного времени, выявления и устранения «поглотителей времени», а также обеспечения контроля использования времени». Анастасия Вишневская: «На организационном уровне существует конфликт между контролем над исполнением и достаточностью времени для самого выполнения работы. Многочисленные отчеты, совещания приводят к неэффективному расходованию времени. Современные технологии экономят затраты на контроль и отчетность путем использования групповых рассылок, конференцсвязи, облачных пространств и прочее. Времена, когда для сдачи отчета вы должны были обязательно идти на ковер, давно прошли. Вторая проблема – это отсутствие общего видения бизнеса, которое определяет потребности в мерах контроля. Задача топ-менеджмента – определить бизнес-цели компании и соответствующую им, а не превышающую их систему отчетности и коммуникации, используя бенчмаркинг и инструменты обратной связи».

№ 45, 2013

50

№ 45, 2013

авт о рит е т н о е м н е н ие

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

51

МУД РЫ Е МЫСЛИ

«Ваш самый главный актив – это вы сами. Вложите свое время, свои усилия и деньги в обучение, подготовку и поддержку вашего самого главного актива» Том Хопкинс «Время – ткань, из которой состоит жизнь» Бенджамин Франклин «Время идет медленно, когда за ним следишь. Оно чувствует слежку. Но оно пользуется нашей рассеянностью. Возможно даже, что существуют два времени: то, за которым мы следим, и то, которое нас преобразует» Альбер Камю «Каждый поступок ничто в сравнении с бесконечностью пространства и времени, а вместе с тем действие его бесконечно в пространстве и времени» Лев Толстой «Когда Бог создавал время, он создал его достаточно» Ирландская пословица «Лишь очень немногие живут сегодняшним днем, большинство готовится жить позднее» Джонатан Свифт «Из всех вещей время менее всего принадлежит нам, и более всего нам не достает его» Жорж-Луи Леклерк де Бюффон «Сделай сегодня то, что собираешься сделать завтра; скажи завтра то, что хочешь сказать сегодня» Казимеж Тетмайер «Кто не знает цену времени, тот не рожден для славы» Люк де Клапье де Вовенарг «Выбрать время – значит сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну» Фрэнсис Бэкон

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013

52

М УДРЫ Е М Ы СЛИ

«Когда у человека много свободного времени, он немногого достигнет» Сюнь-Цзы «Богатство главным образом зависит от двух вещей: от трудолюбия и умеренности, иначе говоря — не теряй ни времени, ни денег, и используй и то и другое наилучшим образом» Бенджамин Франклин «Организовывайте свои часы так, как будто это наемные работники» Герберт Ньютон Кэссон «Пока Вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим» Питер Друкер «Сколько времени ни теряешь, а лет все прибавляется» Эмиль Кроткий «Время может быть союзником или врагом. То, чем оно станет в вашей жизни, полностью зависит от вас, ваших целей и вашей решимости продуктивно использовать каждую имеющуюся минуту» Зиг Зиглар «Сколько раз я должен напоминать тебе, что работа не сделает тебя богатым? Сколько раз я должен напоминать тебе, что богатыми становятся в свободное от работы время?» Роберт Кийосаки «Ты должен научиться отдавать себе отчёт в каждом действии, сделать каждое действие осознанным. Ведь мы пришли сюда ненадолго, и времени, которое нам отпущено, слишком мало, действительно слишком мало для того, чтобы прикоснуться ко всем чудесам этого странного мира» Карлос Кастанеда «Люди неэффективно растрачивают своё время, потому что ещё не решили производительно тратить своё время, чем бы они не занимались» Брайан Трейси «Самое лучшее время, чтобы посадить дерево, минуло 20 лет назад. Следующий подходящий момент — сегодня» Китайская пословица

№ 45, 2013

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

ааналитика в то р итетное мнени е

57% – Нет обязательных правил, тайм-менеджмент сотрудников оставлен на их усмотрение 9% – Есть отдельные неписанные правила уважения времени друг друга 17% – Есть отдельные зафиксированные правила, связанные с планированием встреч, постановкой задач и т.п.

1% – Есть единый свод правил, полностью охватывающий все аспекты персонального и командного тайм-менеджмента – созданный раз и навсегда 16% – Есть единый свод правил экономного использования рабочего времени, зафиксированный в письменном виде, регулярно обновляемый и известный сотрудникам

3% – Время осознается как ценный ресурс, но его финансовое выражение неизвестно 82% – В организации существует система учета рабочего времени и/или контроля приходов/уходов 15% – Существует система управленческого учета времени различных категорий сотрудников как материального ресурса и отнесения его на соответствующие центры затрат

53

57% – Проводятся разъяснительные беседы с персоналом о важности эффективного использования времени 3% – Отдельные сотрудники направляются на открытые тренинги/ семинары по тайм-менеджменту 31% – Проводятся корпоративные тренинги/семинары по таймменеджменту 14% – Другое

45% – Внедрение правил, инструктаж по их выполнению и постоянный контроль их выполнения 29% –Тренинги для наработки навыков быстрого решения рабочих задач 26% – Лекции и семинары по управлению временем (теория и вопросы-ответы)

Согласно результатам нашего исследования, в российских компаниях тайм-менеджмент сотрудников в большинстве случаев оставляется на их собственное усмотрение. При этом примерно в шестой части компаний есть отдельные зафиксированные правила управления временем, еще в стольких же компаниях имеется единый свод правил экономного использования рабочего времени, зафиксированный в письменном виде, регулярно обновляемый и известный сотрудникам. А в некоторых компаниях есть отдельные неписанные правила уважения времени друг друга. Для развития у сотрудников умения эффективно использовать рабочее время чаще всего проводятся разъяснительные беседы о важности эффективного использования времени и корпоративные тренинги/семинары по тайм-менеджменту. Для повышения эффективности использования рабочего времени в превалирующем большинстве компаний существуют системы учета рабочего времени и/или контроля приходов/уходов. В 15% компаний есть система управленческого учета времени различных категорий сотрудников как материального ресурса и отнесения его на соответствующие центры затрат. И только в 3% компаний время осознается как ценный ресурс, но его финансовое выражение неизвестно. К наиболее эффективным методам обучения управлению временем чаще всего относят внедрение правил, инструктаж по их выполнению и постоянный контроль их выполнения. При этом примерно треть респондентов считает эффективными тренинги для наработки навыков быстрого решения рабочих задач, а примерно четверть – лекции и семинары по управлению временем.

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013

К ЛУБАН Н АЯ Ж ИЗ НАЬ АЛИТ ИК

54

КОУЧИНГ И/ИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВО 23 октября в рамках Клуба Директоров Учебных Центров прошло второе мероприятие в формате «Противостояние», на котором обсуждалась одна из важнейших тем в сфере корпоративного обучения и развития: «Коучинг и/или Наставничество?!». Профессионалы пытались разобраться, какой из этих методов в каких случаях больше подходит для развития сотрудников, ориентируясь на три аспекта: возможности, риски и предпочтения того или иного метода.

В пользу коучинга приводили следующие аргументы: • Коуч не обязан быть экспертом в ситуации человека и его профессии, но за счет правильно выстроенной беседы он воодушевляет собеседника на огромный результат; • Клиент не только сам принимает оптимальное для ситуации решение, но и разбирается в своих потребностях и ценностях, осознает, каким путём лучше идти; • Коучинг обеспечивает адресность и целенаправленность развития, помогает произойти глубинным качественным изменениям; • Этот метод отвечает современным потребностям. Рассматривались и минусы: • Существует вероятность потерять сотрудника, так как он может понять, что его интересы сильно расходятся с тем, к чему хочет прийти руководство;

№ 45, 2013

• Человек ориентируется только на собственные идеи, у него нет четкой инструкции; • У каждого коуча своя методика работы, поэтому сложно собрать команду коучей, которые бы однообразно обучали сотрудников компании; • Метод относительно новый, соответственно, вызывает опасения за результат. В пользу наставничества приводили следующие аргументы: • Эффективное быстрое обучение нового сотрудника; • Человек получает четкую инструкцию, что вызывает дополнительную мотивацию, и процесс начинает эффективно работать; • Возможность пригласить специалиста из другой страны, либо организовать наставничество из собственных ресурсов; • Один из способов вывести всех на единый уровень выполнения стандартов;

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

55

к л у бн а я жи знь

• Метод базируется на конкретном практическом опыте, гарантированный результат. Минусы: • Вероятность того, что потенциал сотрудника не будет использован полностью; • Не всегда удается найти наставника внутри компании. Итак, коучинг – это адресный подход, партнерство, синергия. Наставничество – опыт, проверенные методы, гарантированный результат. Эксперты сошлись во мнении, что иногда для эффективной работы необходимо комбинировать эти методы, а самое главное – это понимать, когда и что нужно применять. Самый большой риск – встретить «недокоуча» и «недонаставника», которые хоть и будут двигаться быстро, но совершенно не в том направлении. На сайте Клуба Директоров Учебных Центров www.dirclub.biz Вы можете не только найти информацию о новых мероприятиях, но и увидеть множество фотографий, видеозаписей и других полезных материалов с прошедших встреч. Нина Полищук

Членом Клуба Директоров учебных центров можно стать с любого дня – договор заключается сроком на один год с момента подписания. Помимо бесплатного участия в клубных встречах (мастер-классах, круглых столах, деловых играх, тендерах по поиску провайдеров обучения и развития и других мероприятиях), Персональные и Корпоративные члены Клуба имеют ряд преимуществ: подписку на журнал «Корпоративные Университеты», скидки от 50% на рекламу в журнале, скидки до 50% на семинары Бизнес-школы Educa-BS, участие в выставке-конференции «НАОБОРОТ» бесплатное или по спец.цене (в зависимости от вида членства), возможность включения информации в информационные рассылки компании «ОБРАЗ» (более 5700 специалистов по обучению и развитию, директоров по персоналу, руководителей компаний), и многое другое.

Контакты для получения информации, заявок на вступление в Клуб и участие в клубных встречах: dirclub@obraz.co, +7 (495) 940 69 74 доб.12.

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013

56

ЛУБ Н АЯ НЬ ЧКТ О ? ГДЕ ? КЖОИЗ ГДА?

ПОСТ-РЕЛИЗ

Знаниевый реактор: технология коллективного разума 3 ноября в рамках Клуба Директоров Учебных Центров в помещении компании «Искусство тренинга» прошло мероприятие по теме «Знаниевый реактор: технология коллективного разума». Выступали эксперты Алексей Степанов, Елена Переслегина и Сергей Переслегин из компании «Знаниевый реактор». Они представили свою методику, при помощи которой можно получить прогнозы и возможные пути реализации различных задач и достичь эффективного и креативного их решения.

«Знаниевый реактор» – это принципиально новая система коллективного мышления на основе ролевых и организационно-деятельностных игр и дальнейшего развития методов «мозгового штурма», позволяющая получить на выходе сплоченную группу с неограниченным уровнем креативности. Такой подход позволяет в кратчайшие сроки до двух-трёх дней получать оптимальные и практически реализуемые варианты решений актуальных задач с учетом максимального количества факторов, влияющих на данную задачу. Авторы методики описывают её как человеко-машинную систему для генерации новых смыслов и новых информационных потоков, которые в дальнейшем подлежат распаковке и перерабатываются в информацию. Важно, что данная методика позволяет обмениваться мнениями и убеждениями, не подвергая этот процесс риску появления смыслоразрушающих конфликтов. Почему реактор? Сергей Переслегин объяснил. Так же, как в тепловом реакторе в центре располагается ядро, которое подвергается тепловому облучению со стороны внешнего нагревателя, у «знаниевого реактора» в центре тоже есть ядро – это группа людей, обсуждающая определённую заданную тему, и есть внешние условия – специально

№ 45, 2013

задаются некомфортные условия, участники начинают нервничать. В тепловом реакторе выделяется тепло (допустим, q1), затем ядро охлаждается, выделяется тепло (допустим, q2) – если из q2 вычесть q1, получим полезную работу. Удивительно, как эти термины и символы из курса физики так точно описывают относящееся совсем к другой сфере – сфере получения знаний. То, что Сергей Переслегин, говоря о реакторе, назвал «полезной работой», в «знаниевом реакторе» является мыслью, идеей, которая сгенерирована в процессе человеческой коммуникации. Как сказал Алексей Степанов, методика «позволяет за счет энергии нагревания группы из разрозненных знаний отдельных участников в различных специализированных областях получать знания высокой плотности, учитывающие максимальное количество факторов, влияющих на исследуемый объект».

Кстати, «знаниевый реактор» может быть и двух, и трехядерным – всё зависит от количества участников. Так, например, в Димитровграде и Новосибирске на территориях научных институтов Сергей и Елена Переслегины проводили эксперимент с двухядерными «знаниевыми реакторами». В чём основное отличие «знаниевого реактора» от других техник (мозговой штурм, word cafe, open space и т.д.)? Представители Заказчика и представители проектной группы работают одновременно – происходят генерация идей и их проверка на применимость в заданных условиях. При этом существует специальная система коммуникативных протоколов – для наиболее эффективного обсуждения.

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

57

к л у бн а я жи знь

Это очень важно, так как большинство людей недостаточно хорошо знают принципы коммуникации. Для чего может быть нужен «знаниевый реактор»? Необходимость воплощения этой игровой методики для бизнеса авторы видят в частности в том, что она может служить способом получения новых стратегий, которые особенно бывают нужны в случае, если бизнес претерпевает кризис, и могут помочь ему обрести новый виток развития. «Знаниевый реактор» можно использовать также, например, при отслеживании тенденций развития рынков и социальных трендов, для прогнозирования и сценирования. Участники мероприятия получили возможность стать на время частью «знаниевого реактора», – ощутить эффективность методики на практике. Для обсуждения была выбрана тема «Будущее экономической системы». Сергей Переслегин обосновал выбор темы: «Я не очень верю в бизнес, не очень верю в корпорации. Они доживают последнее десятиле-

тие. И мне очень интересно, как будет выглядеть мир без банков, без корпораций». Он напомнил, что Российское государство пережило два периода: первый был княжеским, второй – имперским. Понятно, что в ближайшем будущем изменения неизбежны. Какими они будут – точных прогнозов нет, однако мы можем при помощи знаниевого реактора попытаться создать ряд предположений. Участники обсуждали и будущее города Москвы, и возможные сценарии развития общества при захвате власти «новой элитой» (кто может стать этой «новой элитой», высказывались разные предположения). Высказывались уникальные и в то же время порой очевидные вещи, которые просто раньше не выходили из подсознания на сознательный уровень. И все сошлись на одном – перемены будут. В результате сбора и объединения лучших идей создалась общая картина некоего города будущего. Зарина Сейфетдинова

Ближайшие мероприятия Клуба Директоров Учебных Центров в Москве: 30 января 2014 года,

19:00-21:30 Противостояние на тему обучения sales-менеджеров. «Как вернуть любовь к продажам?» -— выступление Сергея Косолапова, Business Relations.

13 марта 2014 года,

19:00-21:30 «Навыки принятия решений для руководителей» -— выступление Дмитрия Сёмина, Semin Group. Контакты для регистрации и вопросов: +7 (495) 940 69 74, доб. 12 dirclub@obraz.co. Сайт: www.dirclub.biz

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013

58

Ч ТкОлуб ? ГДЕ ? КжОиз ГДА? н ая нь

Состоялась церемония награждения INTERCOMM-2013 13 ноября в отеле Холидей Инн Сущевский состоялась церемония награждения лауреатов Премии INTERCOMM–2013. Мероприятие прошло в стиле «ресторан». На «кухне» за звание сильнейшего сражались лучшие шеф-повара внутренних коммуникаций России и СНГ.

В этом году на соискание премии был подан 41 проект, 14 из которых вышли в финал, а 6 – победителями и обладателями звёзд Мишлен. В премии приняли участие лучшие внутренние коммуникаторы, проекты которых получили признание жюри и публики. Среди победителей: Бюро переводов «Литтера» (проект «Игры доброй воли»), Enter / Связной (проект «Culture book Enter»), ООО «ИНТЕРПАЙП УКРАИНА» (проект «В погоне за ёжиками»), ОАО «Вымпелком» (про-

ект «Интранет – территория неограниченных возможностей»), ФГУП «Горно-химический комбинат» (проект «Народная книга»), ОАО Сбербанк (проект «Закурить не найдется»). Узнать подробнее о проектах победителей можно в буклете Сообщества внутренних коммуникаторов. Организаторы благодарят спонсоров и партнеров мероприятия!

Ежегодная премия InterComm – 2013 организована Некоммерческим Партнёрством для содействия развитию внутрикорпоративных коммуникаций (НП СРВК) в 2010 году и проводится в четвертый раз. В рамках Премии присуждаются награды представителям компаний России и стран СНГ за лучшие проекты в сфере внутрикорпоративных коммуникаций и корпоративной культуры.

№ 45, 2013

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

59

Ч Т О? ГД Е? КОГДА?

анонсы

ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ ДЛЯ БИЗНЕСА – 2014 3–4 апреля 2014 г. в Москве пройдет IX Национальный Форум по совершенствованию бизнес-процессов «Внутренние коммуникации для бизнеса – 2014». Внутренние коммуникации являются важным инструментом организации и вовлечения сотрудников в реализацию стратегии компании. Балансируя между необходимостью сократить издержки и сохранить при этом управляемость своих компаний, руководители должны более четко понимать возможности внутренних коммуникаций как управленческой подсистемы в решении этих задач. Ключевые вопросы Форума: • Роль внутренних коммуникаций в общей стратегии компании – как с помощью внутренних коммуникаций интегрировать стратегию бизнеса?

• Как повысить уровень вовлеченности сотрудников во внутренние коммуникации посредством обратной связи?

• Как управлять ценностными установками бизнеса и вовлечь сотрудников в корпоративную жизнь компании?

• Как решить проблему искаженной и некорректной информации?

• Как правильно выстроить системный подход к управлению корпоративными СМИ и социальными сетями для достижения бизнес-задач?

• Как измерить итоги коммуникационной кампании?

Подробности: www.globalforumfactory.ru/VKB141 По вопросам участия: Ольга Подлесная, +7 (495) 789 38 17, olga@quorumy.com

8TH COMPENSATION & BENEFITS FORUM RUSSIA – 2014 9–11 апреля 2014 г. в Москве пройдет «8th Compensation & Benefits Forum Russia –2014. Как, сократив расходы на бизнес, удержать ключевых сотрудников?». Вот уже несколько лет форум сохраняет статус главной бизнес-площадки для ведущих экспертов российской HR-индустрии в области C&B. На предстоящем мероприятии более 200 руководителей HR-служб и C&B компаний обсудят актуальные тенденции, стратегию и перспективы развития в области компенсаций и льгот, поделятся успешным опытом внедрения эффективных систем премирования для решения бизнес-задач.

рованию, которые позволят удержать ключевых сотрудников.

По прогнозам экспертов, в начале следующего года экономику России ожидает стагнация. Поэтому акцент форума будет сделан на новых подходах и нестандартных практических решениях по материальному и нематериальному стимули-

В рамках мероприятия, 9 апреля 2014 г., пройдет специальный день: «Как повысить эффективность бизнеса, применяя современные методы нормирования? Лучший проект по немонетизированной мотивации».

Новые форматы: •Круглый стол: «Три тренда в C&B» •Доклад наоборот: «Эволюция вознаграждений» •Театр-тренинг «Стратегия построения эффективных коммуникаций при внедрении систем материального и нематериального стимулирования — ключ к успеху»

Подробности: www.globalforumfactory.ru/VKB141 По вопросам участия: Ольга Подлесная, +7 (495) 789 38 17, olga@quorumy.com

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013

60

Ч Т О ? ГДЕ ? К О ГДА?

Бизнес-школа Educa-BS приглашает на семинары и программы Специалистам по обучению и развитию персонала – бизнес-тренерам, руководителям служб обучения, менеджерам по обучению, методистам, чтобы быть эффективными, нужно постоянно повышать и поддерживать свою квалификацию. Обучение должно быть системным. По этой причине Бизнес-школа Educa-BS проводит серию очных краткосрочных семинаров и программ. На семинарах и программах Educa-BS Вы: • Познакомитесь с инструментарием разработки стратегии, • Поймёте, как применять этот инструментарий

к разработке эффективной стратегии по обучению и развитию персонала компаний, • Увидите ошибки, которые часто совершают при планировании обучения и развития персонала, а значит, поймёте, как их избежать в будущем, • Определите цикл обучения для сотрудников своей компании, • Выберете оптимальные модели оценки эффективности обучения, • Научитесь владеть навыками эффективной коммуникации и системного мышления, получите много нужных специалисту по обучению компетенций, и многое другое.

Расписание семинаров Бизнес-школы Educa-BS на первую половину 2014 года: • 31 января 2014 года с 10 до 14 часов Семинар «Эффективность корпоративного обучения» • 21 марта 2014 года с 10 до 19 часов Семинар «Стратегия корпоративного обучения» • 22 марта 2014 года с 10 до 14 часов Семинар «Эффективность корпоративного обучения» • 22 марта 2014 года с 15 до 19 часов Семинар «Менеджер по корпоративному обучению» • 7–10 апреля 2014 года с 10 до 18 часов Программа «Директор учебного центра» • 25–26 апреля 2014 года с 10 до 19 часов Программа «Управление смыслами корпоративного обучения и развития» Очные семинары проводятся в Москве. Корпоративное обучение возможно и в других городах.

Регистрируйтесь сейчас – по телефону или e-mail: +7 (495) 940 6974 доб.17, bs@obraz.co

Подробные описания семинаров – на сайте Бизнес-школы Educa-BS: www.educa-bs.ru/timetable

№ 45, 2013

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

СП ИСОК ПРОВАЙ ДЕРОВ Ч Т О? ГД Е? КОГДА? ПО ТЕ МЕ НОМЕРА

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

61

№ 45, 2013

В С ЛЕ ДУЮЩ Е М выпуск е

62

Читайте в №46 «Социальные сети»: — Социальные сети как канал получения инструментов саморазвития — Способы обучения с помощью популярных социальных сетей — Обучение при помощи социальных сетей: психологические аспекты — Опыт использования социальных сетей в обучении — Социальные сети как инструмент для решения внутриорганизационных проблем — Препятствия на пути социального обучения в организации — Проблемы внедрения социального обучения в организации и методы их решения — Проверенные подходы к внедрению социальных медиа — Стратегии влияния на учеников и создания комфортной зоны для социального обучения — Social MLS — новый шаг в обучении — Краудсорсинг в работе российских T&D — Компетенция "Networking" — Продвижение обучения через социальные сети — Эволюция социального обучения: от слов к делу

№ 45, 2013

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

63

пл а н в ыпусков

План выпусков журнала «КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ» Темы выпусков

Дата выпуска

№ 46

Социальные сети

январь–февраль 2014

№ 47

Организационная культура и её связь с эффективностью организации

март–апрель 2014

№ 48

Обучение «для бизнеса»: реалии и потребности

май–июнь 2014

№ 49

Обучение сотрудников финансовых организаций

июль–август 2014

№ 50

Подготовка кадров для производственных компаний

сентябрь–октябрь 2014

№ 51

Саморегулируемые организации — обучение и аттестация

ноябрь–декабрь 2014

№ 52

Российские и международные корпоративные стандарты качества обучения

январь–февраль 2015

№ 53

Участки практического тренинга, или Роль не компьютерных тренажеров в корпоративном обучении

март–апрель 2015

№ 54

Обучение как элемент мотивации персонала

май–июнь 2015

№ 55

Обучение сотрудников в период адаптации

июль–август 2015

№ 56

Обучение тренеров

сентябрь–октябрь 2015

Редакция и контакты для подписки: e–mail: cu@obraz.co Тел: +7 (495) 940 69 74, доб. 13, 14 Наш сайт: www.Corporate-Universities.ru

КОРПОРАТИВНЫЕ

УНИВЕРСИТЕТЫ

№ 45, 2013