Управление
Управление
П р а к ти к а ме н ед ж ме н т а
Нетто золото
Елена Харченко
Отечественные топ-менеджеры не верят в “золотые парашюты”. И правильно делают
В
западной управленческой практике уже не одно десятилетие трудовые отношения с топменеджерами стараются прекращать полюбовно, предлагая щедрую (порой даже неприлично щедрую) денежную компенсацию — так называемые “золотые парашюты” (см. “Человеческим языком” на стр.47). Людмила Богуш, бизнес-тренер, учредитель студии управления временем BogushTime (г.Киев; с 2009 г.; 12 чел.), рассказала, что впервые о “золотых парашютах” услышала несколько лет назад от своей знакомой, у которой закончился срок действия контракта в местном отделении компании BP. В компании приняли решение ее контракт не продлевать. Выплаченная сумма была так велика, что этот топ-менеджер мог бы совершенно безбедно жить на нее довольно длительный срок. “Помню, одной 46
из покупок была лошадь”, — поведала г-жа Богуш. В Украине “золотых парашютистов” западного стандарта вряд ли наберется больше нескольких десятков. И то, в большинстве своем, это экспаты, а не украинские менеджеры. БИЗНЕС решил полюбопытствовать, как нынче складываются трудовые отношения топ-менеджеров и собственников компаний, насколько принципиален подход управленцев к “золотым парашютам”, готовы ли владельцы компаний оплачивать своим “наемникам” временное безработное существование и в обмен на что.
насиженные места. Хотя, по словам Марины Таран, директора агентства Golden Staff (г.Киев; подбор и развитие персонала; с 1998 г.; 35 чел.), управленцы высшего звена пострадали куда меньше, чем менеджеры среднего звена, которых увольняли массово и безо всяких “парашютов”. “Размышляя над темой “золотых парашютов”, я позвонила нашим соискателям — топ-менеджерам (финансовому директору, главе правления холдинга, заместителю председателя правления банка), которые сменили место работы как раз во время кризиса. Так вот, их отпустили очень цивилизованно, предупредив за полгода, чтобы можно было спокойно передать дела. Размер “золотых парашютов” соответствовал двухмесячной заплате. Выплатили также обещанные ранее бонусы”, — поделилась своими наблюдениями г-жа Таран. И отметила, что украинские собственники, по крайней мере, крупных компаний стараются более-менее соответствовать западной практике компенсационных выплат после увольнения. Особенно в отношении очень дорогих “топов”. Здесь речь идет больше об управленцах, чей уровень заработных плат достигает $10-30 тыс. в месяц. Впрочем, случается всякое. Банковский социум с большим интересом наблюдает конфликт с одним из банкиров, которому “парашют” как раз не выдали. Интернет полон его нелицеприятных откровений о данном финансовом учреждении. Впрочем, претензии менеджера пока бездоказательны, неизвестно, был ли юридически “упакован” его “золотой парашют”. Мы не исключаем, что в отношении менее дорогих руководителей (месячная
С амые богатые
обладатели “золотых парашютов” 2008-2010 гг.
Год
Фред 2008 Гудвин (RBS)
2009
БИЗНЕС 32/09.08.10
2010
Компенсация $24 млн в качестве взноса в пенсионный фонд
Венделин Видекинг $71 млн (Porsche)
Джон 2009 Тейн (Merrill Lynch)
Как у нас БИЗНЕС уже писал (см. №4 от 26.01.09 г., стр.43, 44), что в разгар финансового кризиса многие собственники начали возвращаться к оперативному управлению бизнесом. Соответственно, “топы” теряли
Персона (компания)
$11 млн в акциях $1,6 млн — разовая выплата в размере годовой Тони Хейворд зарплаты и 11 млн фунтов стерлин(BP) гов — в качестве взноса в пенсионный фонд
По версии издания “The Economist”.
заработная плата которых составляет $3-5 тыс.) работодатели еще менее щепетильны и щедры. И обходятся предусмотренным КЗоТ минимумом. Или же выплачивают компенсацию натурпродуктом, как-то: отдают служебную машину, оставляют медицинскую страховку и абонементы в спортивный зал. Юлия Кадибаш, менеджер отдела налоговых и юридических услуг компании PricewaterhouseCoopers (г.Киев; аудит; с 1993 г.), рассказала, что результаты исследования рынка заработных плат и систем вознаграждения PaeWell 2009 Ukraine свидетельствуют о том, что большинство работодателей (94%) при увольнении придерживаются требований трудового законодательства. И только 6% отметили, что выплачивают дополнительную компенсацию при увольнении, размер которой составляет от 1 до 6 месячных окладов. В России ситуация несколько иная. Согласно аналогичному исследованию, проведенному летом 2009 г., компенсация российских “топов” может составлять 12-22 месячных оклада. “Собственники боятся уходящих “топов”, потому что они владеют информацией и технологиями, могут увести клиентов, да в конце концов рассказать публично о том, как их уволили из компании. Поэтому “золотые парашюты”, если уж они обещаны, стараются выплачивать. К сожалению, пока это в основном устные джентльменские соглашения”, — пояснила Марина Таран. Это, разумеется, в идеале. Но бывают исключения. И однозначно сказать, кто виноват в том, что топ-менеджер оказался без своего “парашюта” после разрыва трудовых отношений, сложно. Бывает по-разному. Например, у компании просто нет денег, тогда начинает работать служба безопасности и выискивать менеджерские огрехи, чтобы не выплачивать компенсацию. В Отечестве распространена и другая практика, когда при приеме на работу такого долгожданного и дорогого управленца, собственник на словах обещает, мол, не волнуйся, я тебя не обижу. И существует лишь устная договоренность. Естественно, за давностью лет такие разговоры забываются. В общем, самое время поучиться у западных коллег заранее обеспечивать себе приятное свободное падение и раскрытие “золотого парашюта” в нужный момент.
Как у них Западные “топы” уже давно скрупулезно следят, чтобы в их трудовых контрактах был указан размер “золотого парашюта”. “Это еще один
Ч еловеческим языком “З о лотой па ра шют ” — договор с топ-менеджером компании, предусматривающий выплату значительной компенсации в случае прекращения трудовых отношений.
способ гармонизировать отношения наемного менеджера и собственника. Особенно актуально это для компаний на высококонкурентных рынках или тех, которые являются потенциально интересными предприятиями для слияний и поглощений”, — отметил Максим Нефьодов, директор инвестиционнобанковского департамента инвесткомпании “Драгон Капитал” (г.Киев; с 2000 г., более 160 чел.). Господин Нефьодов пояснил свое мнение на примере. Если компания готовится к продаже, сделка может быть невыгодна топ-менеджеру: после смены собственника его могут уволить. Поэтому когда акционеры (а это могут быть разные люди, в том числе абсолютно далекие от бизнеса) спрашивают у топ-менеджера, верно ли покупатели оценили их компанию и стоит ли заключать сделку, тот, вероятнее всего, ответит: недооценили нас, и, вообще, сделка невыгодна компании. “Чтобы избежать таких ситуаций, даются “золотые парашюты”. Тогда информация, которую собственник получает от “топа”, более объективна. Минимизируется риск, что в случае чего управленец будет бойкотировать выгодную сделку”, — поясняет г-н Нефьодов. При этом получение “золотого парашюта” связано с массой самых
разных условий. Самое главное — управленец после ухода какое-то время не должен устраиваться на работу в конкурирующую компанию и уж тем более открывать свое предприятие в той же отрасли. Бывали случаи, когда уволенные “топы” на полученную компенсацию организовывали собственный бизнес. Как пояснила Марина Таран, все чаще применяется практика заключения контракта (рекрутеры его называют “агентский договор”) между работодателем и топ-менеджером. Работодателя чаще представляют службы персонала и юридическая, а топ-менеджера — его агент (часто это рекрутинговое агентство). В таком контракте прописывается все: количество больничных дней, оплачиваемых по полному и минимальному тарифам, отпускные, бонусы, показатель прироста прибыли, которого ожидают после определенного периода работы этого “топа”, доля рынка, уровень текучести и лояльности специалистов и т.п. И уже после четко оговаривается, при достижении каких показателей прибавляется бонус к окладу и возможен “золотой парашют”. Такой контракт может составлять чуть ли не 100 страниц печатного текста. Сумма компенсаций “привязывается” к результатам, к стажу работы. Потому что “золотой парашют” дается за выслугу лет. Прописывается целая сетка: 1-3 года работы в компании — и при такихто показателях компенсация составит такую-то сумму; 4-5 лет — и при таких-то показателях сумма будет уже другой. “В агентском договоре очень конкретно указывается срок работы, по прошествии которого управленец
Рекрутер — о реалиях на рынке труда Елена Грищук, директор компании Forsage (г.Киев; рекрутинг и управленческий консалтинг; с 2006 г.; 8 чел.): — Сейчас вопросы “золотого парашюта” решаются индивидуально. Большинство украинских работодателей еще не готовы вписывать их в контракт, а порой даже не знают, что это такое. Ситуация во многих компаниях нестабильная. Сложно спрогнозировать, что будет завтра. Тем более что сейчас на рынке все еще есть возможность привлечь профессионального управленца, не переплачивая. И уж тем более безо всяких “парашютов”. Да и не избалованы украинские топ-менеджеры “золотыми парашютами”.
Юрист — о появлении в контрактах “золотых парашютов” Евгения Новичкова, старший юрист адвокатской компании Arzinger (г.Киев; с 2002 г.; 70 чел.): — Появление в трудовых договорах “золотых парашютов” может быть обусловлено несколькими причинами. Например, потенциальной защитой от “насильственного поглощения” предприятия. “Золотые парашюты” в таком случае способны снизить привлекательность предприятияжертвы для потенциальных захватчиков; при этом сотрудник с “золотым парашютом” должен иметь большой кредит доверия со стороны собственника. БИЗНЕС 32/09.08.10
47
Управление может рассчитывать на компенсацию, кроме положенных по закону окладов. Чем больше стаж и более стабильны показатели, ожидаемые от его работы, тем больше размер “парашюта”. Самое главное, что в таком контракте прописываются все причины, которые могут привести к увольнению либо по собственному желанию, либо по решению совета директоров, либо по обоюдному договору. И размеры “парашютов” в зависимости от каждой из причин увольнения сильно различаются”, — подчеркнула г-жа Таран. Евгения Новичкова, старший юрист адвокатской компании Arzinger, напоминает, что “золотой парашют”, его размер, условия и порядок выплаты оговариваются в трудовом договоре. Стороны могут урегулировать эти вопросы по своему усмотрению. Что же касается украинского законодательства, то ст.44 КЗоТ устанавливает минимальные размеры выходного пособия в случае увольнения в связи с ликвидацией компании (или сокращением персонала вследствие реорганизации компании) — не менее одного среднемесячного заработка. “Если компенсация не выплачивается, работодатель будет вынужден выплатить ее по решению суда. При этом ст.117 КЗоТ предусматривает ситуацию, когда спор выигран топ-менеджером. В таком случае ему дополнительно выплачивается компенсация в размере среднего заработка за весь период задержки”, — напомнила юрист.
Прогнозы для полетов с “парашютом” Несмотря на то что размеры “золотых парашютов” могут быть значительными, эксперты прогнозируют — рано или поздно и среди украинских топ-менеджеров “парашютистов” станет больше. “Когда рынок труда стабилизируется и снова будет “принадлежать” соискателю, когда увеличится количество менеджеров, получивших образование на Западе, и они станут приносить с собой эту культуру, мы вернемся к теме “золотых парашютов”, — полагает Виталий Михайлов, директор по странам СНГ компании World Staff (г.Киев; рекрутинг; с 2004 г.; 15 чел.). Светлана Кучерова, руководитель департамента оценки и мотивации персонала ЗАО “Київстар” (г.Киев; телекоммуникации; с 1994 г.; более 5 тыс.чел.), также прогнозирует повышение популярности “золотых парашютов”. В любом случае следует понимать, что выгоднее компании — привлечь сотрудника более высоким окладом или “золотым парашютом”.
Л ю бите к н игу
Знакомствосродителями Книга о том, как торговая сеть Tesco обошла конкурентов, выражая клиентам благодарность
П
о данным исследовательской компании Taylor Nelson Sofres (г.Лондон, Великобритания; с 1960 г.), в январе 1995 г. доля розничной сети Tesco (г.Чесхант, Великобритания; с 1924 г.) на британском рынке составляла 18,1%. Такой показатель в гонке за первенство среди ритейлоров означал только “серебро” — за “золото” цепко держалась сеть Sainsbury's (г.Лондон; с 1869 г.) с долей 19,4%. Но в мае того же года ситуация разительно изменилась: доля Tesco выросла до 19,4%, а вот Sainsbury's немного сдала позиции и с показателем 18,8% перекочевала на второе место. В чем же секрет внезапного успеха сети Tesco, которая долгое время безуспешно пыталась обогнать более удачливого конкурента? Клайв Хамби, Терри Хант и Тим Филлипс в своей книге “Набирая очки” в один голос утверждают, что основная заслуга принадлежит программе лояльности “Клубная карта”, в которой компания попыталась отблагодарить своих наиболее лояльных покупателей за верность (подробнее о программах лояльности — см. стр.43-45). Сейчас в кошельке рядового потребителя хранится десяток-другой всевозможных скидочных карт магазинов, но в 1995 г. эта практика была не столь распространена. Конечно, мы не станем называть сеть Tesco первопроходцем: первая подобная программа лояльности была создана в Великобритании в 1844 г., когда 28 текстильщиков основали Общество справедливых рочдейльских пионеров, ставшее прототипом современных сетей супермаркетов. Данное общество управлялось рабочими, а главный
С оставляющие успеха проекта лояльности
Прос тота ус ловий программы Импульс, вдохновление разработчиков Контроль за работой Вовлечение персонала Тщательная подготовка к внедрению П розрачнос ть целей программы для компании Преданнос ть делу у команды
Елена Курячая 48
Хамби К., Хант Т., Филлипс Т. Набирая очки: Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. — 304 с.
принцип его функционирования заключался в том, чтобы прибыль организации распределялась между ее членами пропорционально личному вкладу каждого. Однако и Tesco удалось стать по-своему первой. Несмотря на наличие разных скидочных программ и систем поддержания лояльности у конкурентов, сеть Tesco первой среди них начала собирать с помощью своих пластиковых карт информацию о потребителях, используя ее для лучшего обслуживания и предоставления скидок. По словам создателей схемы, они сделали попытку познакомиться с клиентами ближе, узнать их предпочтения и, исходя из этого, усовершенствовать свою работу. В 1993 г., на первом собрании, посвященном разработке этого проекта, Терри Хант, специалист по маркетингу компании Evans Hunt Scott (сегодня — EHS Brann; г.Лондон; прямой маркетинг), давнего партнера Tesco, сформулировал задачу схемы лояльности так: “Моя мама дважды в неделю делает покупки в Tesco. Каждый раз она тратит примерно 20 фунтов стерлингов, что составляет около 2000 фунтов стерлингов в год. Это самая большая статья расходов ее домохозяйства. Однако Tesco не знает, кто она, где живет, что ей нравится. И что вы сможете сделать, если моя мама захочет оплачивать свой “счет за продовольственные товары” в другом месте? Ничего”. Именно эту ситуацию и меняли сотрудники сети. Но не стоит думать, что “Набирая очки” является только детальным описанием развития розничной сети Tesco. Авторы анализируют каждое действие и даже каждое непринятое решение компании, объясняя, почему тот или иной шаг был эффективным либо ошибочным. Ксения Бородаченко
БИЗНЕС 32/09.08.10