Время на правила

Идеи и решения Тайм-менеджмент

Л ю д м и л а Б о г у ш , владелец компании BogushTime i n f o @ b o g u s h t i m e . c o m

Время на правила Как разработать стандарты корпоративного тайм‑менеджмента

При создании системы управления временем всегда встаёт вопрос, как выбрать те стандарты, которые подойдут именно вашей компании. Если понимать, что это нечто сродни оптимизации бизнес-процессов, можно добиться максимальной кастомизации. К а к это сд е лать и что е щё уче сть п р и в ы ра б от к е п ра в и л ко р п о рат и в н о го тайм- ме не джме нта, ч и та й т е в это й стат ь е .

30

Управление компанией

10_2011

31

› Время на правила

Идеи и решения Тайм-менеджмент

В

Стандарты ТМ

ПОТОКЕ

Разработку ТМ-стандартов для компании лучше всего начинать с анализа процессов – какие потоки и как у нас проходят. Например, как у компании появляется клиент, что с ним происходит дальше… Скажем, человек оставил заявку на сайте: как она обрабатывается, куда и кому передаётся, кем и как отслеживается? Это одна из схем «входа» клиента в компанию, могут быть и другие. И все их надо проследить, чётко себе представить эти потоки, причём по разным типам клиентов – как каждый из них «движется» по компании. Как мы это делаем? Собираются ключевые сотрудники и проводя­т мозговой штурм – рассматривают реальные потоки, рисуют схемы (карты). К примеру, поступил звонок от потенциального клиент­а – с заявкой на покупку одной из наших услуг. Выясняе­м: «Откуд­а человек узнал о нас? – Увидел рекламу на сайте парт­нё­ ров. – Кто её давал? – Маркетолог. – Почему? – Решение директора». Отлично, один поток понятен. Теперь отслеживаем поток по звонку: «Человек позвонил. – Звонок попал к секретар­ю. – Что сделал секретарь? – Переклю­чил на продавца. – Заказ приня­т. – Отправлена заявка на склад. – Сделан запрос на счёт бухгал­теру. – Отправлена заявка на курьера для доставки». В потоке, таким образом, получилось разветв­ ление, и по каждой ветви нужно дойти до конечной точки. Когда потоки расписаны, эти же ключевые сотрудники оценивают затраты времени в каждой точке (максимальное – минимальное, можно вывести среднее арифметическое). Скажем, сколько уходит на звонок, выписывание счёта, отправление счёта, подготовку договора и т.д. Ориентировочно просчитать время можно в любых процессах – профессионал всегда знает, сколько у него занимают задачи, даже такие, как принятие решения или урегулирование нестандартной ситуации. Так мы получаем тайминг процесса. И после этого можем проанализи­ро­­ вать карты движения по каждому рабочему потоку. Например, увидеть «точки совпадения» (когда однотипная задача несколько раз попада­ет к одному человеку), частоту этих совпадений и таким же способом, на основе опыта и наблюдений, оценить затраты времени на­ одинаковые операции. Это позволит оптимизировать повторяющиеся процессы. Скажем, создать стандартный договор – форму, в которую надо будет вносить только реквизиты. Может, для экономии времени выдавать продавцам несколько вариантов договоров – тогда на встречу с клиентом каждый уже идёт с готовым пакетом документов и, в зависимос­ти от ситуации, достаёт подходящий, чтобы сразу на месте его подписать. Результаты такого анализа и оптимизации мы закрепляем в стандартах – сколько какой процесс должен занимать времени в обычных обстоятельствах. Со стандартами знакомят сотрудников компании. Какая-то часть новых правил внедряется сразу, и это происходит легко, потому что в разработке принимают участие ключевые специалисты, которые обычно являются лидерами мнений. Какие-то стандарты требуют больше времени для внедрения.

Политики взаимодействия Оптимизация процессов Планирование КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

р

егламент ДЛЯ КОММУНИКАЦИЙ

Когда сотрудники уже знают временные стандарты по своим процессам, мы приступаем к разработке политик взаимодействия внутри компании. Для этого сначала выявляются «точки соприкосновения» персонала: электронная почта, совещания, брифинги… Всё это тоже надо оптимизировать, чтобы исключить потерю времени. Здесь нужны чёткие правила, каждая «точка соприкосновения» должна иметь своё место в пространстве дня. Например, одна из политик

32

Управление компанией

10_2011

Правила поведения сотрудников (например, что нужно сделать, если опаздываешь с выполнением задачи)

Регламент для коммуникаций и контактов

Распределение времени (на задачи стратегические, текущие, резерв на форс-мажор)

Основные стандарты корпоративного тайм‑менеджмента

Единый инструмент планирования

Рабочее расписание на неделю

Оптимизированные потоки согласно бизнес‑процессам компании

Корпоративный график мероприятий

взаимодействия может регламентировать, когда сотрудники работают с почтой. Сначала вычисляем с помощью элементарного хронометража, сколько времени уходит у человека на приём и обработку почты сейчас. И смотрим, сколько должно быть в идеале – с учётом всех его задач. В итоге утверждаем, скажем, такое корпоративное правило: сотрудники открывают почту в 9.00 и закрывают в 9.20. Это период живого общения по почте – чтения писем и отправления ответов. После 9.20 почта должна быть закрыта – люди работают, выполняют свои задачи, готовят материалы согласно полученным письмам и т.д. Потом все открывают почту в 10.00, отправляют приготовленное, отвечают на запросы, в 10.15 снова закрывают. Таким образом мы избегаем постоянных отвлечений, к тому же внимание не распыляется – человек либо читает, либо думает (а это две разные функции). Естественно, частота почтовых периодов определяется основным рабочим процессом. На рецепции почта должна быть открыта постоянно – все 8 часов. А руководитель, я считаю, почту должен открывать один раз до обеда и один раз после обеда. Но при этом все в компании должны знать, какое время для общения с ним для них доступно (как по почте, так и лично – скажем, есть чётко определённые часы для подписания документов, приёма по личным вопросам и т.п.). Кроме того, тайм-менеджмент – это еще и регламентация информационных потоков. Какую информацию должен получать сотрудник? А какую не должен? Это важно. На что он будет тратить время, отведённое на работу с почтой? Правила взаимодействия должны обязательно охватывать и «стыковку» процессов. Мы уже описали потоки, разработали стандарт продолжительности каждого рабочего процесса. Теперь определяем время стыковки и его положение в графике. Например, как часто бухгалтер выписывает счета и когда обычно это происходит. Может, стоит назначить бухгалтеру часы для выдачи счетов, чтобы в другое время у него была возможность заниматься другими задачами, а не тушить пожары. Вырабатываем договорённость, закрепляем её как стандарт. А в какое время чаще всего общаются руководители отделов? Это тоже можно чётко определить и заложить как норму, тогда менеджеры смогут готовиться к встречам заранее. Ещё один стандарт, который можно предусмотреть, – время для свобод­ ных коммуникаций и отдыха. Например, в некоторых подразделениях ТД «Мегаполис» и «ОТР Bank» было введено правило «50/10». Это означает, что 50 минут надо находиться на рабочем месте, а 10 минут

Регламентируя время на работу с почтой, мы избегаем постоянных отвлечений

33

если не заложен резерв на форс-мажор, то СТРАДАЮТ обычно стратегические задачи

можно перемещаться (поговорить с коллегами, попить кофе, подышать свежим воздухом). Потом опять 50 минут работы.

П

ЛАНИРУЕМ

Отдельный блок корпоративных стандартов таймменеджмента – планирование. Например, мы прописываем, как составлять план на неделю и что при этом важно учитывать (среднюю продолжительность стандартных задач, время на коммуникацию и т.д.). Можно закрепить и то, как желательно распределять время. По нашей технологии, оптимальное распределение – «20 : 60 : 20». Это значит, что 20% времени сотрудник должен заниматься стратегическими задачами. К ним относятся: 1) работа над стратегическими целями; 2) обучение; 3) набор персонала. Их ни в коем случае нельзя отодвигать. Кстати, отдых – тоже стратегическая задача. На текущие вопросы отведено 60% времени. Это запланированные заранее дела, поставленные в график. И обязательно 20% времени надо оставлять на форс-мажор (он всегда был, есть и будет; если не заложить резерв, то отодвигаться будут стратегические вещи – именно так люди чаще всего и поступают). Для продавца, например, стратегическая задача – создавать основу для будущих продаж, разрабатывать тех клиентов, которые купят в следующем месяце, через месяц. Его текущие задач­и, на которые уходит основное время, – заниматься теми клиентами, которые хотят купить сегодня и завтра. И должен быть зазор на незапланированную задачу, чтобы было куда сдвинуть текущую работу и поставить форс-мажор. Любому сотруднику важно отслеживать, сколько времени на что у него уходит. Это контроль рабочего расписания: есть ли в нём стратегические задачи? выделено ли время на непредвиденные дела? Стандарт в планировании появляется также из регулярно повторяющихся мероприятий. Все они должны быть занесены в корпоративный график, и сотрудники должны его соблюдать. Что это будут за мероприятия – зависит от бизнеса. Например, в нашей компании регулярно проходят открытые тренинги, заседания в дискуссионном клубе и т.д. События прописываютс­я по потокам, на основании этого выстраиваются остальные графики и расписания. Скажем, на открытые тренинги к нам съезжаются люди

34

Управление компанией

10_2011

из разных частей города, поэтому наше расписание работы для административного офиса – с 8.00–9.00 до 17.00–18.00, а для производства – с 7.30 до 19.00, зато у производства выходные в другие дни, часто – в будни. Занятия начинаются в 8.30, чтобы люди не опаздывали. Если бы нашей спецификой было проведение корпоративных тренингов, то было бы правильнее сместить расписание на час позже, потому что участники нередко едут из разных городов, поэтому нужно учитывать графики прибытия транспорта. Система корпоративного таймменеджмента обязательно предполагает единый инструмент планирования, который используется всеми сотрудниками. Он может быть любой: определённое ПО, блокнот-планировщик и т.п. Например, после корпоративного обучения по управлению временем для завода «Пилар» его руководство ввело как стандарт использование органайзера, который у каждого всегда должен быть под рукой. Человек идет по коридору без органайзера – считается, что он не на работе. А в компании «Мегаполис» в корпоративном органайзере прописаны и миссия, и ценности, и правила, указаны также телефоны и адреса всех офисов компании, основные маршруты. То есть он создан именно для сотрудников компании – одинаковый для всех и обязательный для использования.