Потенциал и угрозы корпоративной культуры высшего ранга (т. е. «капитана корабля»).
Людмила БОГУШ, бизнес-тренер, владелец Студии управления временем BogushTime и патента на органайзер BogushBook
С
уществует всего два варианта создания в компании корпоративной культуры.
1. Первый вариант – корпоративная культура «воспитывается» топ-менеджментом. Задаются нужные для компании стандарты, правила поведения, поддерживаются необходимые скорость и объемы производства, навыки реагирования на нововведения. Менеджмент сам подает пример корпоративного поведения и одновременно требует четкого выполнения предписаний от подчиненных, осуществляя постоянный контроль. При таком раскладе корпоративная культура всегда подчиняется нуждам организации и согласуется с ее стратегией. Естественно, при изменении стратегических целей бизнеса («курса корабля») меняется и климат в команде. Причем меняется не спонтанно – им управляет сама компания в лице руководителя
2. Второй вариант – поскольку менеджмент организации «занят делом», его волнует только производственный процесс и конечный результат (а в каких условиях он достигается, неважно), то корпоративная культура формируется стихийно. Человеку по природе свойственно лениться и развлекаться там, где нет жесткого контроля. Такая стихийно сформированная культура однозначно не будет способствовать высокой производительности – как и желанию сотрудников работать на цель в принципе. Тогда и получается, что люди вроде бы присутствуют на рабочих местах, но вместо того, чтобы посвящать время производству или, при небольших паузах, думать над улучшением, оптимизацией процессов для получения более высоких результатов, они просто «чем-то заняты», создавая видимость деятельности. (Перебирать бумажки – это тоже работа. Другое дело – насколько она продуктивна). При таком раскладе в компании тоже есть правила, но формулируются они примерно так: «Держись поближе к кухне и подальше от начальства», «Не торопись выполнять приказ, может, его еще отменят», «Не буду попадаться на глаза – будут меньше нагружать». Получается, что «голова» – руководство – живет своей жизнью: планирует цели и задачи, отслеживает выход продукции, а «тело» – исполнители – существует само по себе. В результате формируется два почти «независимых государства», которые вроде бы и связаны общими целями, но в то же время не влияют друг на друга. Естественно, при такой корпоративной культуре изменение
стратегических целей приведет компанию к серьезному конфликту. Новая стратегия компании – это крутой поворот и стресс для устоев. Стихийно созданные привычки, которые не отслеживаются и не контролируются, очень трудно поменять. Зато они могут коренным образом повлиять на процесс внедрения новой стратегии, откровенно тормозя ее и принимая в штыки все непривычное – даже если оно лучшее…
◊”·¤œ Ÿ–›‚À„
Управление персоналом-Украина № 11 (218), 2011
Обратимся к примерам. Известная крупная европейская фирма, вернее, ее топ-менеджмент, решает купить украинскую компанию, работающую в той же сфере, с целью расширения и развития. Организация, которую планируется купить, – тоже крупная, с наработанными связями и клиентской базой. Казалось бы, все хорошо. Если бы не пресловутый человеческий фактор, в данном случае – культура производства и жизни компании. При попытке произвести слияние двух коллективов, они просто «не сошлись характерами». Команда компании-покупателя с корпоративной культурой, сфокусированной на высокой результативности, поняла, что ей тяжело найти общий язык с новыми коллегами. А те, в свою очередь, были категорически против любых изменений, живя по принципу «Мы такие, какие есть, и нечего диктовать нам чужие правила». Даже специально организованная встреча менеджментов двух коллективов не привела к ожидаемым результатам, поскольку они не приняли друг друга. Люди понимали, что им предстоим вместе добиваться одной цели, но никто не захотел уступить. Команды не получилось. Что делать в такой
57