◊”·¤œ Ÿ–›‚À„
Управление персоналом-Украина № 12 (219), 2011
Три кита самообучающейся компании
Людмила БОГУШ, бизнес-тренер, владелец Студии управления временем BogushTime и патента на органайзер BogushBook
ермином «самообучающаяся организация» обычно обозначают компании, которые отличаются тем, что они непрерывно трансформируются и развиваются с помощью постоянного обучения, переобучения и самообучения персонала. В основе классического понимания самообучающейся организации лежит т. н. двойная петля обучения (Double-loop learning). Имеется ввиду, что кроме обычного для любой компании обязательного обучения персонала (первая «петля») модель самообучающейся организации предполагает вторую «петлю» (управляемый процесс самообучения всех сотрудников). В данной заметке предлагаю с помощью примеров из практики рассмотреть ключевые проблемы второй «петли» обучения, а именно – самообучения сотрудников. Мотивация персонала в вопросах обучения держится на трех китах.
Т
40
Кит первый. Цели компании понятны работнику. Если это не так или же сотрудник вообще не ведает, зачем эти цели нужны, он склонен воспринимать настоящее время как единственно возможное. Человек думает, что все всегда будет так, как сейчас, и не понимает необходимости изменений. У него нет никакого стремления к обучению, потому что на данный момент он соответствует своей должности и для него пойти на тренинг или почитать полезную книжку фактически означает потерять время. Представим, что наш сотрудник – сейлз, который занимается реализацией автомобилей. Его обычный ход мыслей таков: «Зачем мне учиться еще, если я и так прекрасно продаю?». Направление на обучение он воспримет как обесценивание своего опыта. Если тот же продавец знает, что его компания будет развивать дилерские сети и увеличивать штат, ход его мыслей совсем другой и мотивация совсем иная. Тогда продавец знает, что появится конкуренция, а это означает, что как специалист он может зарабатывать меньше денег, поскольку у него будут пытаться забирать клиентов. Также он понимает, что может двигаться дальше, например, стать руководителем направления продаж. Когда сотруднику понятны цели, ему важно получить специальные или дополнительные знания, например, как в рассмотренном нами случае, научиться продавать не отдельному конкретному клиенту, который пришел приобрести личный автомобиль, а сразу нескольким – допустим, начальнику транспортного цеха, который покупает не для себя, а для компании. Профессионал своего дела будет хотеть учиться, поскольку понимает, что через
какое-то время перестанет соответствовать своей должности. Поэтому для того, чтобы у человека появилась мотивация, ему необходимо понимать цели бизнеса и видеть собственный путь их достижения. Кит второй. Положительный опыт. Потому что негативный опыт обучения – веская причина для падения мотивации учиться в принципе. Приведу пример. Руководство одной компании решило провести конференцию и дополнительное обучение (тренинг по мастерству презентаций и по командной работе) для своих региональных представителей. И когда на одном из тренингов пришла пора участникам рассказать, зачем они пришли на обучение и что планируют получить, оказалось, что 80 % сотрудников хотят… отдохнуть. Поскольку именно этим и занимались, принимая участие в тренингах ранее. Очевидно, что у этих людей не было хорошего опыта обучения. Потому что если бы он был, они бы стремились узнать чтото новое и полезное, а не поспать с открытыми глазами. В таком случае люди не мотивированы на обучение, поскольку не получали ничего для себя полезного прежде. Как можно заставить сотрудников учиться, если как компания мы уже продемонстрировали, что отдаем предпочтение некачественному обучению? Часто это случается, когда обучения выбирают не по качеству, а по цене. Но негативным опыт обучения может быть не только в случае некачественно проведенных тренингов. Но и, как свидетельствует мой личный опыт, из-за неправильного эмоционального наполнения обучения. Если на тренинге для специалистов самого низкого звена тренер будет использовать
непонятные для учащихся ассоциации и сравнения (о слишком высоких целях, уровне жизни), люди не будут учиться – они воспримут рассказ тренера просто как красивую сказку. Не все ассоциации, мотивирующие учиться руководителей (которые обычно обладают высоким статусом и материальным положением), подходят для рядовых специалистов (по крайней мене, не всегда). Это
ние еще никому не приносило пользы. Правила должны быть, и их необходимо придерживаться. Кит третий. Наличие у сотрудника собственных амбициозных целей. Что происходит, если таковые отсутствуют? Например, один из известных банков обязал каждого работника выучить английский язык. Со стороны сотрудников начались
Человек по своей природе – самообучающаяся система. Только сотрудникам нужен положительный опыт обучения. Обеспечьте его – и пожинайте плоды. может не только вдохновить – но и обесценить видение людей самих себя. Или другой реальный случай. Компания приняла решение провести обучение для сотрудников достаточно высокого уровня управления в разных странах, чтобы они и развивались, и на мир посмотрели. Зайдя в комнату для кофе-пауз после одного из тренингов, я увидела, как участники наливают в кофе коньяк. И сказала учащимся категорическое «нет», поставив перед выбором: либо обучение, либо содержимое их чашек. Благо, они выбрали первое. А организатор поездки позже сказала: «Знаете, они учатся впервые. Раньше к концу первого дня уже лежали на партах…». Бесконтрольное обуче-
обиды: «Зачем? Я простой кассир, я и так хорошо делаю свою работу, зачем мне этот ваш английский?». Такой человек просто хочет спокойно сидеть в своем укромном уголке и никуда не двигаться. А как тогда может развиваться компания? Залог успеха на рынке – постоянное движение. И если ему сопротивляются люди, возникает конфликт. Так как же развивать и сохранять стремление к обучению? Здесь отлично работает техника «Карта роста». Предлагаю рассмотреть ее на примере кассира банка. Следующая ступенька для него – заведующий кассой. Для того чтобы сотрудник ее достиг, ему необходима программа повышения квалифика-
ции и личностного роста. Для этого проводится оценка его потенциала и разрабатывается программа соответствующего обучения, которая имеет четкие сроки и цели – когда именно и чему именно учить. Кассиру сообщают, что его готовят на новый пост, но не обещают должность. Перемещение будет возможно не только при прохождении им программы, но и при достижении банком своих стратегических целей, например, увеличении количества касс. Тогда тот, кто сейчас является заведующим кассой, будет перемещен либо на другую кассу, либо на более высокую позицию, а кассир займет его место. В таком случае человеку интересно учиться. Вопрос создания самообучающейся компании для меня даже несколько абсурден. Сотрудников вредно заставлять. Человек по своей природе – самообучающаяся система. И если есть всего два условия – люди понимают, как могут двигаться в компании, чего могут в ней добиться, и хотят этого – им просто нужен положительный опыт. Обеспечьте его – и пожинайте плоды.
◊”·¤œ Ÿ–›‚À„
Управление персоналом-Украина № 12 (219), 2011
(044) 599 1950, 599 0424 info@bogushtime.com www.bogushtime.com
41