◊”·¤œ Ÿ–›‚À„
Управление персоналом-Украина № 1 (220), 2012
Корпоративная чехарда, или Прыжки через должность
Кирилл ОДЕЯНЕНКО, руководитель отдела персонала и коммуникаций компании BogushTime
режде чем перейти к сути вопроса, сделаем небольшой экскурс в природоведение. Мы знаем два принципа развития чего-либо: эволюционный и революционный. Эволюция несет созидание. Жизнь развивается и изменяется в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. Революционный принцип подразумевает сначала разрушение того, что было создано, и только потом – попытку сотворения чего-то нового. Организация – это в определенном смысле тоже живой организм, и данный закон применим к ней. Что такое кадровые прыжки? Это резкий переход сотрудника c занимаемой должности на более высокую, когда он пропускает промежуточные этапы роста. Я глубоко убежден, что в вопросах развития и назначения персонала на посты важно соблюдать эволюционный принцип или, другими словами, принцип постепенности. Нарушая его, мы получаем слишком высокую вероятность того, что человек запута-
П
56
ется. Когда вы, например, читаете книгу и перескакиваете с одной главы на другую, то в какой-то момент обнаруживаете, что потеряли связь. Вы начинаете листать книгу, возвращаетесь на пропущенное место, ищете там то, что поможет восстановить логическую цепочку. Так же происходит и в работе. Если сотрудник перепрыгнул через должность, он теряет логическую связь. Должности в компании так же взаимосвязаны, как главы в книге. Бизнес-процессы проходят через ступени иерархической лестницы, и человек, перепрыгнувший ступень, не прочувствует их на себе. Из-за непонимания бизнес-процессов, связанных с новой должностью и пропущенной подчиненной позицией, чаще всего в работе возникает затор, могут быть допущены серьезные ошибки. Тем не менее кадровые прыжки могут происходить по разным причинам, иногда без них не обойтись. Например, если в компании определенной позиции ранее не было либо же должность освобождается неожиданно. Что делать в таком случае? Сгладить процесс «экстремальных назначений» поможет введение такого правила: как только человек вступает в должность, он начинает ее описывать, готовить подробнейшие инструкции своего поста с описанием всех процессов, успешных действий, описанием взаимодействия с другими сотрудниками, партнерами, подрядчиками. Когда его должность освободится, при наличии такой инструкции новоиспеченный менеджер значительно быстрее войдет в курс дела и компания застрахует себя от ошибок. Наша рекомендация состоит в том, чтобы инструкции писали сами сотрудники. А ответственным специалистам из отдела персо-
нала советуем собирать эти инструкции, объединять в единый документ и содержать в актуальном состоянии, чтобы новички быстрее адаптировались на новой должности. Приведем пример из практики. Одного специалиста назначили на высокий пост, в подчинении у него находились еще два департамента. Этот человек не прошел все ступени роста, поэтому когда внизу начали происходить сбои, приводящие к большим убыткам и резкому снижению дохода компании, ему для того, чтобы разобраться, пришлось спуститься до должности руководителя департамента. Человек вынужден был занять более низкий пост и пока он «выруливал» из ситуации, пост руководителя компании номинально был занят, но фактически – нет. Кадровые прыжки часто приводят к необходимости возвращаться на ступень ниже, разбираться в процессах переходной должности, а это двойная работа, что нерационально. Бывают ситуации, когда сотрудник сам инициирует назначение на более высокий пост. Например, менеджер по продажам пришел к выводу о том, что в продажах не реализуется, но может состояться как руководитель PR-отдела. Аргумент был таким: «Я творческая личность, у меня много идей, я хочу их реализовать». Менеджера попросили описать все, что он будет делать на этом посту и как будет воплощать в жизнь свои идеи. Через два дня был получен документ с пятью строчками, набором функций, мягко говоря, не отображающим весь спектр задач руководителя... Менеджер по персоналу сразу видит, готов или не готов человек, представляет он, что будет делать, или нет. Важно, чтобы ваш сотрудник описывал свое представление о позиции не только устно, но и