ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ
Мотивация персонала в условиях кризиса
Если у тебя есть энтузиазм, ты можешь совершить все, что угодно. Энтузиазм – это основа любого прогресса. Г. Форд
Когда я вижу мотивированную команду, то обычно говорю, что у этой команды высокий «боевой дух». Все сотрудники активны, готовы броситься в бой по первому же приказу. Заходишь в офис, а там вся команда носится, как заведенная, в общем, работа кипит. Многие думают, что уровень мотивации сотрудников зависит от уровня их зарплаты. Сразу скажу, что это заблуждение. Но от чего же зависит уровень боевого духа сотрудников и как его можно повышать, особенно во время кризисных периодов? Давайте разбираться.
Д
ля того чтобы избавиться от ложных представлений и заблуждений (а их вокруг этой темы масса), давайте сначала посмотрим, что обозначают ключевые слова, о которых будет далее идти речь. Берем толковый словарь русского языка и получаем… Мотивация – это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Из определений мы видим, что мотивация напрямую связана с действием. Поэтому, когда вы хотите определить, на что мотивирован человек, посмотрите на его
• №2 (58)
действия. И когда кто-то говорит, что он хочет заработать много денег (он, кстати, может говорить об этом очень вдохновенно и с энтузиазмом!), а при этом лежит на диване и ничего не делает, то я четко понимаю, что он мотивирован не зарабатывать деньги, а лежать на диване и говорить, что он хочет заработать много денег. Разницу ощущаете? Мотивация – это не энтузиазм. Мотивация – это действие. В свою очередь, из того же словаря русского языка, мотив – это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности; побудительная причина, повод к деятельности; довод в пользу чего-то.
42
Здесь же важно заметить, что людей мотивирует действовать не обязательно какой-то материальный объект (это к вопросу об уровне зарплаты) – это может быть и просто идея. Из практики скажу, что хорошие идеи зачастую действуют гораздо более мотивирующе, нежели ориентиры в виде нового автомобиля. Мотив – это причина, которая ВНУТРИ. Поэтому многие руководители, считающие, что уровень мотивации сотрудника зависит от того, как хорошо его руководитель замотивировал, должны понимать, что далеко не на всё они могут влиять. Для демонстрации этого давайте проведем одно упражнение. Прежде чем читать дальше,
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ
задумайтесь и письменно ответьте на вопросы. Что мотивировало вас: • Учиться? Ответ запишите. • Жениться (или думать об этом, стремиться к этому)? Запишите. • Родить ребенка? Запишите. • Зарабатывать деньги? Также запишите. • Делать карьеру? Запишите. • Путешествовать? Все еще пишем. • Жить? Обязательно запишите. Ну что ж, давайте посмотрим на ответы. Наверняка, это нечто, что исходило от вас самих, изнутри. Вряд ли кто-то извне мог заставить вас учиться… Посещать школу/институт/кружки – да, а вот учиться вряд ли. А может быть, кто-то заставляет вас сегодня зарабатывать деньги? И вы, сами того не желая, ежедневно стремитесь к успеху? Вывод: вы не можете ЗАСТАВИТь человека ЖИТь, если он этого не хочет. И вы можете давать ему хорошие работающие рецепты, как можно успешно жить и процветать, но если он сам этого не хочет, все ваши попытки будут тщетными. Что вы действительно можете, так это ПОМОЧь ему жить УСПЕШНО. При условии, что он сам этого хочет. Приведу схему, которая поможет разобраться с тем, как зарплата сотрудника связана с его мотивацией: Настоящее
Стимул Прошлое
Мотив Будущее
Если посмотреть на линию времени, то у каждого человека существуют определенные причины в прошлом и в будущем, которые заставляют его сегодня действовать. Стимул (от латинского «палка погонщика животного») – это то, что происходило в прошлом. И только потому, что есть доказательства, что это происходило,
человек действует. Стимулом, например, можно назвать наказание ребенка за непослушание. Работает наказание только в том случае, если ребенок знает, как это, когда-то пережил наказание на собственном опыте. Если же ребенку просто говорить, что накажешь, но при этом никогда не наказываешь, то это работать не будет. То же самое и в отношении зарплаты. Сотрудник сегодня получает деньги за прошлые результаты. И только потому, что вчера ему тоже давали зарплату за то, что он произвел ранее, он уверен, что и завтра ему заплатят вознаграждение за ту работу, которую он выполняет сегодня. А как вы думаете, что будет, если сотруднику зарплату дать наперед? Ну, например, вы делаете ремонт и решили ремонтной бригаде заплатить еще до начала работ. Что будет? Правильно! Ни ремонта, ни бригады! А почему? Да потому что стимула, который побуждал работника к действию, уже нет! Ну что ж, а теперь давайте вернемся к нашей схеме и посмотрим в будущее. Что же там есть такого, что заставляет человека действовать сегодня? В будущем у нас мотив, и связан он напрямую с наличием цели. И да, вы правы, если скажете, что у вас в практике были случаи, когда оплату за работу своим сотрудникам вы выдавали в виде аванса, и при этом качество выполняемой работы не страдало. Это действительно имеет место быть, но только в том случае, если у человека, кроме стимула, есть еще побудительная причина в будущем в виде цели! Цели и только цели создают мотивацию у сотрудников любой команды. Потому хорошие руководители обязательно используют этот факт в своей работе. Но кроме этого, важно помнить, что у мотивации есть три
43
компонента, без которых поддерживать ее на должном уровне не получится: • Вера/убеждение – а это значит, что если человек не верит в то, что это возможно/нужно/ полезно (у каждого свой вариант), то он не будет действовать. • Желание – если человек верит, что это возможно, но у него просто нет желания, то он тоже действовать не будет. • Четкий план – даже если я верю и хочу, то не смогу действовать, если не знаю, как к этому можно прийти. Как все эти данные использовать для повышения мотивации в условиях кризиса? В моем понимании, боевой дух – это смесь таких составляющих, как энергия, намерение, эмоции и продуктивность. И для того чтобы создать боевой дух, работать нужно с каждым компонентом в отдельности. Дам несколько конкретных рекомендаций. ЭнЕРгия Уровень энергии команды никогда не бывает выше уровня энергии ее лидера. Потому для ее поднятия обязательно: Юлия Бойко, специалист по управлению временем, бизнес-тренер компании BogushTime
№2 (58) •
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ
• «освежите» свои цели. Пересмотрите их в новую единицу времени. Как цели компании, так и личные. И пусть ваши сотрудники также поработают со своими целями. Потому что истинная мотивация рождается из целей; • сделайте ваши цели известными. Одна из важнейших задач руководителя – всегда держать фокус на целях. И именно руководитель ежедневно должен напоминать сотрудникам о том, ради чего они, как команда, существуют; • сделайте цели «объектными». Четко детализируйте и опишите результат. Создайте идеальную картину, к которой вы стремитесь, как команда, а лучше визуализируйте – карту мечты еще никто не отменял. нАМЕРЕниЕ Здесь речь пойдет о том, как желания команды (да и свои собственные) превратить в действия. • Просмотрите существующие планы по достижению целей. • Откорректируйте планы. Внесите в них изменения согласно новым условиям рынка. • Отслеживайте и фиксируйте продвижение. Все время проверяйте, правильно ли вы движетесь и ведут ли вас существующие планы к намеченным целям. • Поддерживайте конструктив. Негатива сейчас вокруг и так много. Потому хорошие созидающие идеи и проекты на вес золота. Поощряйте это. ЭМОции Эмоции – это не просто радость, веселье (высокие уровни эмоций) или горе с апатией (низкие уровни эмоций) в противовес. Эмоции – это, прежде всего, количество действий, которые выполняет отдельно взятый человек или команда. Для поднятия уровня эмоций и увеличения производительности:
• №2 (58)
• составляйте ежедневные списки задач; • проверяйте выполнение ежедневных задач, как своих собственных, так и задач подчиненных; • останавливайте критику и болтовню. Не позволяйте, а особенно во время кризиса, критиковать руководство компании и его действия. Если кто-то из сотрудников видит проблему, пусть приносит ее к вам вместе с собственным вариантом ее решения. Критиковать могут все, а вот пусть научатся исправлять проблемы и брать на себя ответственность; • отслеживайте продвижение – так же, как и на предыдущем этапе, проверяйте, ведут ли вас ваши действия к намеченным результатам; • введите дисциплину и обучение. Кризис – это время черпать новые идеи, потому что старые уже завели вас в состояние кризиса. И для того чтобы из него выбраться, нужны новые данные. Ищите их, изучайте и применяйте. ПРОДуКТиВнОСТь Запомните, продуктивность – это основа морали. В футбольной команде, которая выигрывает, никого из игроков не интересует, кто «голубой», а кому платят гонорар «незаслуженно». А вот как только команда начинает проигрывать, в поисках «крайнего» начинают вскрываться давние «нарывы». Поэтому, если вы видите, что в вашем коллективе начались «тайны мадридского двора» – это первый сигнал о том, что с продуктивностью проблемы, и люди вместо того, чтобы работать, начинают решать внутренние проблемы. Ваша задача, как руководителя, заставить их работать. Для этого: • Введите статистики. Пусть люди ежедневно измеряют, какое
44
количество результата они произвели и отслеживают свое продвижение к целям. • Сделайте статистики визуальными. Только когда у сотрудника возле его рабочего места висит график со статистикой его производства, четко видно, кто здесь работает, а кто пришел просиживать штаны. • Анализируйте состояния статистик. Там, где были взлеты и продуктивность была высокой, выясните, что послужило росту статистик, и усиливайте это. • Введите на постоянной основе вдохновляющие встречи. Как минимум, раз в неделю давайте возможность всем членам команды узнать/вспомнить о том, каких хороших результатов вам удалось достичь за прошедший период. Пусть они почувствуют, что побеждают. Подведу итоги. Для поднятия боевого духа в команде: • Продвигать, продвигать, продвигать – внутри и вовне. Держите фокус на целях и все время об этом говорите. • Действовать, производить, предоставлять то, что требуется. • Анализировать действия и результаты. • Корректировать цели и задачи – быть в моменте. • Выявлять возможности для роста и укрепления позиций, налаживать коммуникации. • ОБУЧАТьСя! В завершение скажу, что кризис – это завершение какой-то стадии. И потому очень важно подвести итоги и сделать выводы. Иными словами, извлечь опыт. Но также кризис – это начало новой стадии, когда нужно принять новые решения, разработать новые планы и получить необходимые знания для их воплощения.