Patrick Heller - Ademruimte

Patrick Heller

Hoe geef je als coach een team de kans om zichzelf te ontwikkelen door te balanceren op de dunne lijn tussen aandacht geven en loslaten? Het antwoord zit hem onder andere in het laten bestaan van pijnlijke stiltes, zo laat Patrick Heller in zijn artikel zien.

Het is en blijft een lastige valkuil voor iedereen die coacht – te veel aanwezig zijn versus het idee hebben dat je te weinig toevoegt. Als je te veel zegt, te veel vraagt, loop je de kans dat degene die je wilt helpen juist dichtklapt of wegdrijft. Aan de andere kant wil je niet te weinig bijdragen, je wordt immers betaald om de organisatie verder te helpen met jouw coachende vaardigheden. Ik heb het al zo vaak gehoord van collega-coaches: het imposter syndrome ligt altijd op de loer. ‘Doe ik het wel goed?’ ‘Doe ik wel genoeg?’ Je wilt de klant niet het gevoel geven dat jouw werk niet zo heel belangrijk is voor de organisatie.

Wat telt

Juist het gevoel dat je iets moet doen, kan ertoe leiden dat je op zo’n manier aanwezig bent in gesprekken dat je invloed averechts werkt. Een van ’s werelds bekendste coaches, Marshall Goldsmith, merkte eens op dat de klant waarmee hij de minste tijd had doorgebracht de meeste voortgang had geboekt – waarmee hij zich quasinonchalant afvroeg wat dat zei over zijn coachingsvaardigheden. Zijn klant, toenmalig CEO Alan Mulally van Ford, antwoordde dat Goldsmith zich moest realiseren dat zijn coachwerk niet om hem draaide, maar om de klant en wat de klant ermee doet. Die wijze les heb ik jaren geleden in mijn oren geknoopt. Iedere keer als ik denk: goh, ik ben al heel lang stil geweest in deze meeting, moet ik niet wat toevoegen?, dan denk ik aan wat belangrijker is: dat iedereen weet ik dat ik er ook nog ben, of dat de mensen de juiste progressie maken. Het is het laatste dat telt.

Aanwezigheid versus aandacht

Een valkuil die in lijn ligt met het te veel aanwezig willen zijn in meetings, is het aanwezig willen zijn bij meetings. Het is verleidelijk om overal bij te willen aansluiten en overal je gezicht te willen laten zien. Zeker in deze tijden van veel online werken kan je als coach het gevoel bekruipen dat je zichtbaar moet zijn om gewaardeerd te worden. In organisaties met ouderwetse kortzichtige managers zal dit wellicht zo werken, maar voor moderne organisaties zonder prikklok en met flexibele werktijden zal het leveren van waarde bovenaan staan. De juiste aandacht is in dat geval belangrijker dan aanwezigheid.

Ik ben al heel lang stil geweest in deze meeting, moet ik niet wat toevoegen?

Aandacht kent vele vormen. Zorgzaam zijn is aandacht geven, meehelpen is aandacht geven, een luisterend oor bieden is aandacht geven. Als coach komt het heel nauw wat je wanneer het beste kunt inzetten. Dikwijls zit de meerwaarde van je coaching in het aanboren van een diepere laag in de teamdynamiek. Als je bijvoorbeeld met een scherpe vraag de olifant in de kamer die niet benoemd wordt tevoorschijn tovert. Je kunt de olifant alleen zien als je met volle aandacht luistert naar alles wat wel, en zeker naar alles wat niet gezegd wordt. Level 3 luisteren – zoals het vaak genoemd wordt – houdt in dat je niet alleen aandacht hebt voor wat er door anderen wordt gezegd en wat je daar zelf over denkt, maar dat je ook met diepgang proeft wat de sfeer in de kamer is. Hoe zitten de mensen erbij? Is er oogcontact tussen bepaalde mensen bij bepaalde opmerkingen, of ontbreekt het oogcontact juist tussen bepaalde gesprekspartners? Worden er grapjes tussendoor gemaakt, en lacht iedereen dan mee? Als je vaker oefent met allesomvattend luisteren, kun je zelfs een veranderde ademhaling of een verhoogde hartslag waarnemen. Er zijn veel kleine details die de gehele dynamiek van een team bepalen. Je kunt de scherpe vraag alleen op de juiste manier formuleren met aandacht voor deze details.

Aandacht door stilte

Ik heb door mijn coachingsjaren heen gemerkt dat aandacht geven soms ook kan bestaan uit loslaten. Het klinkt heel tegenstrijdig, en zo kan het zeker ook voelen. Het is een beetje als je kinderen laten doorvechten als ze ruzie hebben. Het voelt niet goed om er niets van te zeggen en om ze niet uit elkaar te trekken, maar wat gebeurt er als je niet doet? Misschien komen ze er zelf wel uit, als ze zien dat jij niet van plan bent in te grijpen. Zo is het ook in een team. Als je als coach altijd ingrijpt wanneer discussies uit te bocht vliegen, of als er een impasse ontstaat, dan gaat het team op je rekenen. ‘Maakt niet uit wat we zeggen, of als we vastlopen, de coach redt ons toch wel, uiteindelijk.’ Ook met je volle focus en aandacht – luisterend op level 3 – kun je er bewust voor kiezen om nu eens niet te interveniëren, ook als je de smekende blikken om hulp voelt prangen. Je creëert op die manier een ruimte voor het team die allereerst heel ongemakkelijk voelt, voor zowel jou als voor het team, maar die later bij het terugblikken uiteindelijk de juiste was.

De softwarearchitect in de kantine

Om het wat concreter te maken kan ik putten uit eigen ervaring. Zo heb ik een scrumteam gecoacht met een zeer dominante softwarearchitect – tegen wil en dank overigens. Hij nam overal de leiding in en het team voer blind op zijn kennis en gevoel. Bij iedere technische beslissing en bij iedere effortinschatting gingen acht paar ogen zijn kant op. Zelf raakte hij gefrustreerd omdat hij niet toekwam aan wat hij eigenlijk veel leuker vond: bezig zijn met de architectuur op hoger niveau. In een persoonlijk gesprek heb ik hem toen gevraagd bij de komende technisch voorbereidingen niet aan te sluiten – ‘Ga maar in de kantine zitten’, heb ik hem gezegd. Hij vond het eng, maar ging erin mee. Het team raakte in eerste instantie lichtelijk in paniek. Hoe konden ze nu de juiste besluiten nemen en een fatsoenlijke inschatting van de hoeveelheid werk maken zonder dat hij (de architect) door het lint zou gaan over hun ‘slechte’ aanpak?

Er zijn veel kleine details die de gehele dynamiek van een team bepalen

Als vanzelf gingen de ogen nu naar mij. Ik was tenslotte de coach die het team mede moest leiden en degene die dit geintje had bedacht – nou verzin dan ook maar een oplossing! Dit was het moeilijkste moment. Alsof je kind zegt: ‘Niet loslaten, hè!’, terwijl je het leert fietsen, en jij stiekem je hand van het zadel laat gaan. Je voelt de boosheid door de onmacht over het er alleen voor staan, maar je waagt het erop dat de beloning later komt. Ik heb de oplossing niet aangereikt, en heb ze laten worstelen tot ze zelf weer boven kwamen. Iedere volgende sessie ging het steeds een stukje beter. Een flink aantal maanden daarna, bij mijn afscheidsdiner, kreeg ik een speech van – jawel – de softwarearchitect. Hij gaf me het compliment dat ik nog steeds beschouw als het grootste compliment dat ik ooit heb gekregen en dat ik altijd zal onthouden. Hij zei: ‘Je gaf ons ademruimte.’ Na de initiële ontreddering hadden ze het enorm gewaardeerd dat ik hen de vrijheid had gegeven om zelf hun nieuwe weg te vinden. Ze voelden zich gezien en serieus genomen. Voor mij was het een teken dat ik de juiste aandacht kon schenken door los te laten.

Loslaten als vorm van aandacht geven

In een andere setting coachte ik een goed gebalanceerd team dat veel waarde leverde voor hun organisatie, keer op keer. Er leek geen vuiltje aan de lucht op het eerste gezicht. Tot ik begon te merken dat er onder water wel degelijk individuele issues speelden. Omdat in het dagelijks werk nauwelijks plek was voor aandacht aan deze onderstroom, en omdat er in de tweewekelijkse terugblikken veelal werd ingegaan op het concrete werkproces en slechts oppervlakkig op de emotionele kant van het team, besloot ik een radicaal ander middel in te zetten. Samen met een andere coach heb ik een teamwaarderingssessie in het leven geroepen. In deze sessie van een halve dag heb ik de teamleden gevraagd feedback aan elkaar te geven, op allerlei vlakken. Na een korte cursus feedback geven en nemen zijn we aan de slag gegaan. Ook hier was de scheidslijn tussen zichtbaar aandacht geven en loslaten om het zelf uit te zoeken flinterdun. Ik heb het team op weg geholpen door zelf voorop te gaan in het feedback ontvangen – wat emotioneel zwaarder is dan feedback geven.

Na wat zelfgegeven voorzetten kwamen de teamgenoten wat los. Daarna was het de beurt aan een teamlid dat worstelde met een minderwaardigheidsgevoel. Ze had het idee weinig tot niets toe te voegen aan het team – alles wat ze deed, kon iemand anders in het team immers beter. Daar was weer zo’n moment: ga ik haar redden, of laat ik het los? Het kostte me aardig wat moeite, maar ik heb mijn mond gehouden. De stroperige seconden leken wel minuten, maar uiteindelijk wisten enkele teamleden hun gevoel onder woorden te brengen. Haar frustratie was nergens voor nodig, sterker nog, zo beargumenteerden ze, zij was juist de sociale lijm die het team bijeenhield. Zij was het die met iedereen dagelijks een praatje maakte, zij wist wat er bij mensen leefde, zij maakte de grapjes op de werkvloer, zij zorgde ervoor dat de groep individuen fungeerde als een team. Ik heb zelden iemand zo verbaasd zien glunderen als zij. Ik was trots op mijn team, dat ze zo open waren, dat ze elkaar op deze manier steunden. Ik was ook trots op mezelf, dat ik mijn mond had kunnen houden. Ik had kunnen interveniëren, ik had haar – en het team – een reddingsboei kunnen werpen. Maar ik heb ze de ruimte gegeven het zelf op te lossen, op hun manier. Niet geheel toevallig kreeg ik ook bij de afscheidslunch van dit team te horen dat ze blij waren met de vrijheid die ik hun had gegund.