CRM by BPX - Issuu

Nils Hafner Rémon Elsten

Was bringt CRM dem Unternehmen? Wie führt man CRM erfolgreich ein? Wie lebt man CRM im Unternehmen? Wo liegen die CRM-Stolperfallen? Wie sind erfolgreiche CRM-Prozesse gestaltet? Was muss man CRM-Anbieter fragen?

Editionspartner:

al a b u s a g

Die Autoren Prof. Dr. Nils Hafner und Rémon Elsten sind Experten auf dem Gebiet des Customer Relationship Management. In diversen Praxisprojekten haben sie die Potenziale von CRM kennengelernt und wissen, worauf es bei der Einführung ankommt. Da Kundenbeziehungen sich vor allem zwischen Menschen abspielen, stehen die Mitarbeiter und die Führungskräfte eines Unternehmens im Fokus eines systematischen Change Management. Mit dem CRM erhöht sich der Wirkungsgrad des Unternehmens. Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2011 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-02-1

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CRM-Cover-1804.indd 1

CRM - Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Gebäudebewirtschaftung Getränkeproduzent Informationssicherheit Kunststoffrohrsysteme Rechtsdienstleister Präsentationstechnik Telekommunikation Versicherungsbroker

CRM Editionspartner:

alabus ag

Customer Relationship Management Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

Kundenwert, Kundenrating CRM-Prozesse im Unternehmen CRM im Marketing CRM im Vertrieb CRM im Service Prozessunterstützung im CRM CRM- und ERP-Systeme Umsetzung von CRM-Projekten Best Practices Checklisten

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19.04.2011 11:33:27

Nils Hafner RĂŠmon Elsten

CRM

Customer Relationship Management

Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

BPX E-Mail Internet

Best Practice Xperts edition@bpx.ch www.bpx.ch

Nils Hafner, Rémon Elsten

CRM Customer Relationship Management Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz Vorwort von Dieter Fischer Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition, 2011 ISBN 978-3-905413-02-1

© 2011 BPX-Edition Rheinfelden Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die weibliche Form mit ein. Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind dem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden. Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: dfmedia, Flawil

Inhalt

Vorwort

Management Summary

Ziele, Grundlagen und Definition

Kundenerlebnis und Touchpoint

Kundenwert

5.1

Kundenrating

5.2

Umsetzung des Kundenratings

5.3

Wert und Wirkungsweise

CRM-Prozesse im Unternehmen

CRM im Marketing

CRM im Vertrieb

CRM im Service

Wie präge ich eine CRM-Kultur?

Prozessunterstützung im CRM

11.1

CRM- und ERP Systeme

11.2

Evaluation CRM-System

11.3

Einfluss der IT

Umsetzung von CRM-Projekten

12.1

Strukturierte Vorgehensweise

12.2

Nutzenberechnung einer CRM-Lösung

Literatur & Internetadressen

Weiterbildung

Stichwortverzeichnis

Lösungspartner

Autorenteam & BPX

Vorwort

Totgeglaubte leben länger – die Buchstaben-Kombination «CRM» hat in den letzten 20 Jahren einiges durchlebt: als Trendwort von einigen Marketiers und Akademikern geprägt, anschliessend hinauf zum Hype in den 90er-Jahren katapultiert, dann hin zum Unwort in den Millenniumsjahren degradiert und nun mutiert zum «jeder kann mitreden», Thema «Social CRM». CRM, verstanden als Führungs- und Organisationsprinzip, befasst sich im Kern mit der Thematik der Interaktion Kunde und Unternehmung. Damit geht es immer um Menschen, welche in verschiedenen Rollen und Situationen einander gegenüberstehen. CRM war und ist aber nie Selbstzweck, sondern fokussiert letztlich immer ökonomische und soziale Zielwerte – und zwar für den Menschen in der Rolle «Kunde» wie auch für den Menschen in der Rolle «Mitarbeitender im Kundenkontakt». Die Historie von CRM hat bis heute eine Vielzahl von Begriffen, Ansichten, Modellen, Hinweisen und Experten hervorgebracht. Trotz allem fällt es aber nach wie vor schwer, die vielfältigen Facetten von CRM in seiner Gesamtheit zu erfassen. Dies wiederum erschwert es, die Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements für die eigene Unternehmung zu positionieren. Dieses Booklet «CRM» ist ein praktischer Ratgeber und zugleich ein griffiges Nachschlagewerk, wie CRM gestaltet werden kann. Die Bedeutung des Wissens um den Kunden, die Beweggründe für einen oder eben mehrere langjährige Kontakte, welche ein Mensch zu einem Unternehmen unterhält, stehen ebenso im Zentrum dieses Booklets wie auch die Antworten auf die Fragen, wie eine Unternehmung diese Aspekte so beeinflussen kann, dass ihr Geschäft smarter und langfristig erfolgreicher ist als das der Mitbewerber. Jedes Unternehmen hat Kunden, die wenigsten aber haben Fans. Was unterscheidet das eine vom andern? Wieso macht es Sinn, auch zu entscheiden, welche Kunden man inskünftig nicht mehr haben will und wieso der moderne Kunde im Kontakt mit der Unternehmung etwas Spezielles erleben will? Und was bitte darf das kosten? Kundenerlebnisse am «Touchpoint» schaffen gehört ebenso zum Handwerkszeug wie als Unternehmen dort «hinzuhören», wo Kunden sich untereinander über Produkte, Dienstleistungen und Erlebtes, zum Beispiel über Ihr Unternehmen, austauschen. Alles Wissen über den Kunden und über das, was in sozialen Netzwerken ausgetauscht wird, nützt aber nichts, wenn der einzelne Mitarbeitende nicht befähigt wird, dies auch 4

Vorwort

zielgerichtet einzusetzen. Kundenorientiert aufgesetzte Prozesse im Marketing, im Vertrieb und im Service, vernetzt mit intelligenten Software-Lösungen, schaffen eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Operationalisierung einer CRM-Initiative. Viel zu lange ist die Wichtigkeit der Befähigung der Organisation, insbesondere der darin arbeitenden Menschen, CRM umzusetzen, unterschätzt worden. Wie schaffe ich es, den Fokus weg vom Nummern- und Produktdenken hin zum Kundendenken zu legen? Dazu braucht es Menschen, welche nicht einen Job tun, sondern ihren Beruf als «Mitarbeitende im Kundenkontakt» verstanden und verinnerlicht haben. So gelingt es, einem Unternehmen ein unverwechselbares Gesicht zu geben, einen USP zu kreieren, welcher permanent neue Energien freimacht, um die Interaktion zwischen Menschen stetig zu verbessern. Getragen wird die CRM-Initiative von einem visionären Management, welches die CRM-Mechanismen versteht und in der Lage ist, die CRM-Aktivitäten auch in den ökonomischen Zusammenhang zu stellen, um ein langfristig gesundes und geschätztes Unternehmen zu verantworten. Gelingt es, die Mitarbeitenden im Unternehmen in ihrem Verhalten daraufhin auszurichten, stets Mehrwerte für die Kunden zu schaffen, dann wird nachhaltiger und messbarer Nutzen produziert. Antworten auf die oben genannten Fragen und Herausforderungen bekommen Sie in diesem Booklet «CRM» wie auch Anleitungen, welche Hausaufgaben Sie im Vorfeld einer reinen Tool-Entscheidung erledigen sollten. Über Nacht wird Ihre CRM-Initiative nicht gelingen – es ist vielmehr ein Entscheid für eine zukünftige Ausrichtung Ihrer gesamten Organisation. Wagen Sie den Schritt und geben Sie Ihrem Unternehmen eine kundenorientierte Prägung.

Dieter Fischer Präsident CallNet.ch (Branchenverband für KundenkontaktManagement)

dieter.fischer@callnet.ch Director, Head Client Facing Solutions, Swisscom IT Services Finance AG

Management Summary

Erfolgsfaktor Kundenbeziehung In den letzten Jahren hat sich das Verhalten von Kunden in B2B- und B2C-Märkten radikal verändert. Waren die Nachkriegsjahre noch geprägt von einer beherrschenden Stellung des Produzenten und war der Kaufvorgang für den Kunden mit grossem Suchaufwand verbunden, änderte sich dieses mit dem Aufkommen der Marketingkonzepte in den 70er- und vor allem 80erJahren. Viele Anbieter konkurrierten um das Budget des Kunden und versuchten, sich primär über kommunikative Massnahmen zu erklären, warum der Kunde gerade bei ihnen kaufen sollte. Das führte dazu, dass in der Regel derjenige Anbieter mit dem grössten Marketingbudget am ehesten wahrgenommen wurde. Mit dem Aufkommen des Internets als Recherchekanal ist es jedoch für die meisten Kunden klar geworden, wie austauschbar Produkte und Dienstleistungen heute sind. Seit ca. 2008 beobachten wir erneut eine wichtige Verschiebung im Verhalten der Kunden fast aller Branchen. Private und Unternehmensbudgets sind wegen der Wirtschafts- und Finanzkrise gefühlt knapper geworden. Der Kunde konsumiert daher nicht mehr wahllos, sondern überlegt sich genau, wofür er sein Geld investieren will. Gleichzeitig sind die Kunden durch die Fülle von Kaufbotschaften über alle Touchpoints verunsichert. Sie stellen sich die Frage, ob sie wirklich weitere Produkte und Dienstleistungen brauchen. Wenn ja, greifen sie vermehrt auf Empfehlungen aus ihrem Netzwerk zurück. Dieses steht ihnen dank der zunehmenden Smartphone-Dichte in den deutschsprachigen Ländern rund um die Uhr zur Verfügung. So hat jeder Nutzer der Plattform Facebook heute ein Netzwerk von rund 150 Kontakten, die er nach deren Erfahrungen mit Lieferanten und Dienstleistern befragen kann. Folglich geht es in der Geschäftswelt von heute darum, dem Kunden exakt das zu liefern, was für ihn wertvoll ist, und ihn dazu zu bringen, diese Erfahrung mit seinem Netzwerk zu teilen ‒ und das auch noch in einer für unser Unternehmen profitablen Weise. Genau darum geht es in diesem Booklet.

Management Summary

Abbildung 1:

Wie sich die Kundenwelt in den letzten Jahren verändert hat! (Quelle: David Armano)

Im dritten Kapitel werden wir daher ein auf profitable Kundenbeziehungen abgestelltes Management kurz definieren sowie die wichtigsten Ziele und Grundüberlegungen dieses Konzepts vorstellen. Im Anschluss daran werden im vierten Kapitel die Anforderungen an ein modernes Erlebnis- und Touchpointmanagement vorgestellt und auch der Einfluss neuer (Social Media-) Touchpoints auf die Kundenbeziehung erklärt. Danach sollen im fünften Kapitel die Grundzüge eines wertorientierten Kundenmanagements aus Unternehmenssicht dargestellt werden. 7

Management Summary

Im sechsten Kapitel werden darauf aufbauend die wichtigsten Anforderungen an CRM-Prozesse vorgestellt und dann in den Kapiteln sieben, acht und neun Instrumente für ein modernes Marketing, einen effektiven Vertrieb sowie einen effizienten und schnellen Kundenservice aufgezeigt. Im zehnten Kapitel widmen wir uns der systematischen Gestaltung einer kundenorientierten Unternehmenskultur, während im elften Kapitel die Prozessunterstützung und die Auswahl der zugrunde liegenden Technologie im Fokus stehen. Die Gestaltung eines Pflichtenheftes und der Prozess zur Evaluation von CRM-Software werden hier im Mittelpunkt der Überlegungen sein. Im zwölften Kapitel geht es dann abschliessend um die Einführung von CRM Projekten im Unternehmen und die Messung des ROI (Return on Investment). Dabei haben wir uns zum Ziel gesetzt, Ihnen, lieber Leser, stets praktische Hinweise und umsetzbare Hilfsmittel an die Hand zu geben, um bei diesem komplexen Thema rasch Erfolg zu haben.

Ziele, Grundlagen und Definition

Ziele, Grundlagen und Definition eines Kundenbeziehungsmanagement Was sind nun profitable Kundenbeziehungen? Eine Beziehung ist stets ein langfristig angelegter Austausch von Werten. Der Kunde erhält eine Problemlösung und zahlt dafür. Grundlage dafür ist die Kenntnis der Erwartungen, Bedürfnisse und Probleme des einzelnen Kunden. Das Management eines Unternehmens muss wissen, was jeder Kunde erwartet, und auch, was dieser dafür zu bezahlen bereit ist. Dann kann es die Organisation des Unternehmens auf die Kundenwünsche ausrichten. Diesen Sachverhalt zeigt die folgende Abbildung 2, bei der das Bedürfnis des Kunden elementar mit den Unternehmensprozessen verbunden wird. Produktion und Verwaltung

Abbildung 2:

Kundenorientierte Problemlösung

Kundenorientierte Vermittlung

Kunde/ Bedürfnis

Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse als Erfolgsfaktor (Quelle: Customer Competencies Institut)

Dabei muss, will das Unternehmen seine wirtschaftlichen Ziele erreichen, die Frage im Vordergrund stehen, wessen Wünsche und Bedürfnisse das Unternehmen vorrangig befriedigen möchte. Mit anderen Worten: «Auf welche Kunden konzentriert man sich?» Die Antwort auf diese Frage muss sich durch die Phasen der Akquisition, der Kundenentwicklung, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung ziehen. Eine systematische und wertorientierte Bearbeitung des Kunden wird also zur Notwendigkeit. Dabei muss dem Kunden zu jeder Zeit überzeugend erklärt werden, warum er bei diesem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz kaufen soll. Deshalb ist es notwendig, Kundenbeziehungsmanagement zunächst kurz zu definieren:

Kundenerlebnis und Touchpoint

Reaktionsschnelligkeit: Der Kunde hat hohe Erwartungen an die Reaktionsschnelligkeit des Unternehmens. Dabei kommt es weniger auf eine besonders ausgefeilte Antwort an. Es geht schlicht und ergreifend um eine grundsätzliche Botschaft: «Wir kümmern uns um dich! Deine Anfrage/Bestellung/Beschwerde/Anmerkung ist angekommen.» Des Weiteren sollte der Kunde über den Stand der Bearbeitung seines Problems auf dem Laufenden gehalten werden.

Angemessenheit des Ergebnisses: Schliesslich spielt die Problemlösung nach wie vor eine gewichtige Rolle. Das Ergebnis muss angemessen sein. Dies bemisst sich einzig und allein an den Erwartungen des Kunden.

Werden diese vier Punkte erfüllt, dann ist die Zufriedenheit des Kunden und damit häufig auch seine Loyalität zum Unternehmen gesichert. Jedoch stellt sich gerade in Zeiten von Social Media die Frage, wie es das Unternehmen schaffen kann, diese Leistung an allen Touchpoints zu erbringen, an denen der Kunde eine Interaktion wünscht. Kunden wollen persönlichen Kontakt mit ihren Anbietern und sie verlangen Kontinuität in der Beziehung, egal auf welche Weise kommuniziert wird. Eine kürzlich veröffentlichte Untersuchung von Genesys konstatierte, dass «die Fähigkeit, über viele Kanäle miteinander zu kommunizieren, entscheidend für die Loyalität ist». Verbraucher wollten zum Beispiel Self Service im Internet ausprobieren, danach unter Umständen im Call-Center anrufen, um sich von einem Agenten helfen zu lassen oder vielleicht eine E-Mail schreiben – ohne die Geschichte ihres Anliegens immer wieder erzählen zu müssen. Dass die Anbieter dabei die verschiedenen Touchpoints überwachen, um eine vollständige Informationsgrundlage zu haben, störte dabei niemanden. Dass ein Unternehmen sogar versuchte, die Hilfesuchenden von sich aus zu erreichen, um Hilfe anzubieten und das Kunden-Erlebnis zu verbessern, stiess ebenfalls auf Gegenliebe. Tatsächlich betrachteten 86% der Verbraucher «proaktives Engagement im Internet oder im Self-Service-Bereich entweder als grossen Vorteil oder als sehr willkommen» (The Cost of Poor Customer Service: The Economic Impact of the Customer Experience and Engagement in 16 Key Economies, Genesys, November 2009). 14

Kundenerlebnis und Touchpoint

Best Practice: WAGNER-VISUELL AG ‒ Präsentationstechnik Die WAGNER VISUELL AG in Bachenbülach ist ein Familien-Unternehmen und Arbeitgeberin für 10 Mitarbeitende. Die WAGNER VISUELL AG ist fokussiert auf Präsentations- und Seminar-Technik. Den gesteigerten Erwartungen der Kunden im Projekt-Geschäft und den ungünstigen strukturellen Entwicklungen im Verkauf von Zubehör und Verbrauchsmaterial soll mit neuen Instrumenten begegnet werden. Seit 1997 setzt die WAGNER VISUELL AG auf OpaccOne, die Software-Familie mit der einzigen einheitlichen Prozedur- und Datenbasis für sämtliche Anwendungen. So auch für OpaccOne FrontOffice, die rollenbasierten Self-ServiceAnwendungen für den E- und den Mobile Commerce. WebCRM Sales ist für den mobilen und stationären Einsatz für den Aussen- und Innendienst. WebShop ist ein E-Shop mit weitgehenden CRM-Funktionen für Kunden und Interessenten.

Es erfolgt eine Optimierung der Verkaufsprozesse. Aussenund Innendienst werden mit OpaccOne WebCRM Sales ausgerüstet. Mit der Einführung des OpaccOne WebShops haben die Kunden jederzeit Einsicht in die vergangenen Käufe. Die Produkt-Stammdaten werden zu einer elektronischen Verkaufsbasis ausgebaut. Beat Wittwer, WAGNER VISUELL AG: «Die neuen CRMInstrumente sind ein Teil der OpaccOne AnwendungsPlattform. Somit bleibt alles Vorhandene unserer OpaccOne Installation im Einsatz und ist gleichzeitig die Grundlage des neuen. Die mobil und mit dem WebShop erfassten Bestellungen gehen medienbruchfrei durch das System direkt zum Drucker im Lager. Der Innendienst wendet sich dem Projektbereich zu. Verbrauchsmaterial und Zubehör generieren positive Deckungsbeiträge bei mehr Service-Qualität und Kundennähe.» Lösungsanbieter: Opacc Software AG (Firmenprofil Seite 78) 15

Kundenerlebnis und Touchpoint

In vielen Branchen wurde die oben skizzierte Vorgehensweise für «kontrollierbare» Kontaktpunkte wie Kunden-Servicecenter, Websites, schriftliche Kommunikation oder Internet-Self-Service-Plattformen schon implementiert. Für einige Touchpoints aber ist das schwierig. Dies gilt besonders für Gespräche, die Kunden untereinander in den sozialen Netzwerken führen. Das daraus resultierende positive oder negative Image kann vom Unternehmen nicht gesteuert werden. Es zu versuchen, wäre ein Trugschluss, dem viele Firmen aufgesessen sind, als sie sich die Stärken der sozialen Netzwerke nutzbar machen wollten. In Socialnomics: How Social Media transforms the way we live and do Business, zieht Erik Qualman die folgende passende Analogie: «Die Marketing-Fachleute müssen heute und in Zukunft ihre Art zu denken umstellen. Es geht nicht länger darum, die Menge an verfügbaren Daten auszubauen. Stattdessen kann man mit Fans und Verbrauchern mithilfe von fremden Plattformen (wie auf Facebook, YouTube, Twitter usw.) direkt in Kontakt treten. Noch haben viele Unternehmen dieses Konzept nicht begriffen. Sie programmieren aufwendige YouTube- oder Flickr-Seiten, platzieren Pop-upKommentare und Links, die die Nutzer aus dem sozialen Netzwerk führen, meist auf die Homepage des Unternehmens, oder versuchen, die Daten der Kunden als «Leads» zu erfassen. Diese Unternehmen glauben immer noch, dass sie die Nutzer in ihre eigene Datenwelt entführen müssen, um sie als Kunden zu gewinnen. Dabei tun sie aber weder ihren treuen Fans einen Gefallen noch sich selbst. Es ist genauso, als würde man ein hübsches Mädchen in einer Bar treffen, sie auf einen Drink einladen, und sie – wenn sie «ja» sagt, schnappen, ins Auto zerren und zu sich nach Hause fahren, weil man ja noch Bier im Kühlschrank hat.» (Qualman 2009). Natürlich ist es immer noch wichtig, die Daten von potenziellen Kunden zu sammeln, gleichzeitig ist es aber auch wichtig, alternative Vorgehensweisen für jene Fälle zu haben, in denen es nicht praktisch, angemessen oder möglich ist, den Kunden «zu vereinnahmen». An jedem Kontaktpunkt, besonders in den unkontrollierten/unkontrollierbaren sozialen Netzwerken, muss festgelegt werden, welche Interaktion für den Kunden den meisten Sinn ergibt, um dann zu entscheiden, wie man 16

Kundenwert

Best Practice: Swisscom (Schweiz) AG, Geschäftsbereich Swisscom KMU Verbesserung des Kundendialogs durch Kundendatenqualität als Managed Service In vielen Unternehmen ist das Marketing damit beauftragt, den Kundendialog zu ermöglichen oder zu verbessern. Das Bedürfnis, den persönlichen Kontakt zum Kunden kanalunabhängig und nachhaltig zu gestalten, hilft bei der Differenzierung im Wettbewerb. Swisscom KMU hat sich vor Jahresfrist folgenden Herausforderungen gestellt: Wie kann die Qualität in der Kundenansprache erhöht werden? Wie viele Kunden können über welche Kommunikationskanäle erreicht werden? Nicht selten ist der limitierende Faktor die Datenqualität.

Die Lösung basiert auf einem pragmatischen Ansatz in vier Schritten:  In einem ersten Schritt wurde die Definition der Qualität eines Kundenkontaktes erarbeitet und eine Matrix der benötigten Kundendaten für Kampagnen erstellt. Die zwingend notwendigen Datenattribute des CRMSystems pro Kampagne/Kanal bilden dabei die Grundlage für ein zukünftiges KPI-System.  In einem zweiten Schritt wurde die existierende Datenqualität auf diesen Attributen erhoben. Das Resultat war eine dem Betreuungskonzept entsprechende Klassifikation der Kontakte in brauchbare, zu bereinigende und zu löschende Kontakte.  In einem dritten Schritt wurden mittels DatenqualitätsAlgorithmen Dubletten, Namensdreher, Schreib- und Semantikfehler eruiert und bereinigt.  In einem vierten und abschliessenden Schritt wurden die notwendigen Datenqualitätsprozesse zur Anreicherung und zur systematischen Pflege der Kundendaten etabliert. Das nachhaltige Management der Kundendatenqualität durch klar definierte Prozess-Owner und das regelmässige Reporting von KPIs erlauben Swisscom KMU, den hohen Qualitätsanspruch im Kundendialog zu halten. Lösungsanbieter: Swisscom IT Services AG, Client Facing Solutions (Firmenprofil Seite 79)

CRM im Marketing

CRM im Marketing bedeutet vor allem Planung, Durchführung und die Steuerung von Kampagnen. Unter einer Kampagne versteht man einzelne Marketingaktionen, die das Ziel haben, 

den richtigen Kunden



mit dem richtigen Produkt



zum richtigen Zeitpunkt



über den richtigen Touchpoint zu kontaktieren.

Diese Kombination von vier Herausforderungen ist in der Praxis nur mit der Hilfe von Prozess-Management und IT-Infrastruktur zu bewältigen. Die Basis dazu bildet in der Regel ein Vergleich von Kundengruppen. Besonders anschaulich macht das der Onlinehändler Amazon.com. Er zeigt «Kunden, die dieses Produkt gekauft haben, haben auch jenes Produkt gekauft». Damit findet nichts anderes statt als ein Vergleich auf der Basis von Verhaltensdaten. Hat man bspw. diverse Informationen über einen Kunden, wie die Anzahl, Art und Reihenfolge der Produkte, die dieser gekauft hat, ergänzt mit einigen soziodemografischen Daten, kann man verhältnismässig leicht nach ähnlichen Kunden suchen, die vielleicht ein weiteres Produkt gekauft haben, und daraus die Wahrscheinlichkeit berechnen, dass sich der betrachtete Kunde für eben jenes Produkt interessiert. So ergeben sich u.U. diverse Zielgruppen für eine Kampagne. Ebenso kann man Rückschlüsse auf den präferierten Touchpoint bzw. Kommunikationskanal des Kunden ziehen. Im Fall von Amazon.com ist das natürlich besonders einfach, da sich dieses Handelshaus vor allem auf den Online-Kanal beschränkt. Es ist wichtig zu planen, welchen Kunden man über welchen Kanal mit welcher Botschaft kontaktieren soll. Gerade bei mehrstufigen Kampagnen, die aufeinander aufbauen, empfiehlt es sich, hier mit dem Instrument eines Kampagnenbaums zu arbeiten

CRM im Marketing

Best Practice: Swisslex, Schweizerische Juristische Datenbank AG ‒ Rechtsdienstleister Bei der Swisslex, der grössten juristischen OnlineDatenbank der Schweiz, werden gewaltige Datenmengen eingepflegt, veredelt, verwaltet und ausgewertet. Rund 34 000 Nutzerinnen und Nutzer aus Advokatur, Behörden, Wirtschaft und Akademie arbeiten über die Internetadresse www.swisslex.ch mit dem Rechtsinformationsportal von Swisslex. Sie greifen im Durchschnitt 240 000 Mal im Monat auf kostenpflichtige Informationen aus Gesetzgebung, Rechtsprechung und Lehre zu. Das 1986 gegründete Unternehmen gehört zu den ersten Online-Informationsdiensten in Europa. Swisslex ist auf juristische Informationsangebote spezialisiert und zählt Anwaltskanzleien, Gerichte, Rechtsabteilungen von Unternehmen, Treuhandfirmen, Steuerexperten sowie Universitäten zu ihren Kunden. Seit 2006 setzt Swisslex CAS genesisWorld als zentrales Administrations- und Auswertungscockpit ein, über das alle Geschäftsprozesse verwaltet werden.

Über das CRM-System CAS genesisWorld …  akquiriert das Schweizer Unternehmen heute mit dem Kampagnenmanagement und dem professionellen EMail-Marketing-Tool Inxmail Neukunden;  werden Abonnenten regelmässig mit aktuellen Produkte-Newslettern beliefert;  verwaltet es sämtliche Abonnements;  validiert es mit dem Rechtesystem Nutzer, die sich auf dem Portal www.swisslex.ch einloggen. Für Kampagnen segmentiert Swisslex die Kundendaten beispielsweise über die Kenngrössen Umsatz, Anzahl der Transaktionen pro Kunde und besuchte Segmente der juristischen Informationen. Über die Filterfunktion in CAS genesisWorld werden die fein justierten Auswertungen direkt ins Cockpit eingespielt, sodass die Mitarbeiter alles gleich im Blick haben. Die Anbindung an Microsoft Office sowie an das professionelle E-Mail-Marketing-Tool von Inxmail erleichtern die Arbeit – besonders bei MarketingKampagnen und der Zustellung von Produkt-Newslettern. Lösungsanbieter: CAS Software AG (Firmenprofil Seite 77) 33

CRM im Marketing

Abbildung 10: Ein typischer Kampagnenbaum (Quelle: update.com)

Jetzt geht es bei der Durchführung darum, den Kunden zum richtigen Zeitpunkt zu kontaktieren. Dies fällt insbesondere dann schwer, wenn nicht auf asynchrone Medien wie Brief oder E-Mail zurückgegriffen werden kann, bei denen sich der Kunde aussucht, wann er sich mit der Botschaft des Anbieters beschäftigt. Insbesondere Outbound-Anrufe sind diesbezüglich heikel. Jeder, der schon einmal einen Werbeanruf zur Unzeit bekommen hat, kann davon ein Lied singen. Wenn die Daten bezüglich Zielgruppen, Produkten und geeigneter Medien vergangenheitsbezogen ermittelt wurden, dann müssen nach der theoretischen Planungsphase die einzelnen Schritte und Teile der Kampagne erfasst werden (Medien, Auflagen, Kosten, Sollkontakte usw.). Die Kernpunkte dabei sind:



Planen der Kampagnenschritte und -elemente,



Abbilden der Kampagne im System,



Testen der Kampagne,



Durchführen der einzelnen Aktionen,



Verfeinern der Massnahmen bei zukünftigen Kampagnen.

CRM im Marketing

Best Practice: Pipelife Gruppe – Kunstoffrohrsysteme Um mehr Transparenz und Effektivität in seine Vertriebsprozesse zu bringen und eine Systemkonsolidierung einzuläuten, hat der Rohrhersteller Pipelife sich für die Einführung des CRM-Systems update.seven entschieden. In der Implementierungsphase wurden in 30 Anwenderplätzen in Ungarn mit den Bereichen Vertrieb, Service, Logistik, Produktmanagement ausgestattet, geplant ist ein internationales Roll-out mit bis zu 400 Usern.

«Jede Niederlassung braucht im Grunde ein landesspezifisches System, das an die jeweiligen Anforderungen angepasst ist – dabei haben wir es mit einer grossen Bandbreite zu tun, auch in Bezug auf die Technikaffinität der Anwender», erklärt Boris König, zuständig für das Corporate Information Management bei Pipelife. Das Ergebnis mit dem CRM-System update.seven:  Transparentere Vertriebsprozesse  Klar strukturierter Prozess im Beschwerde-Management  Konsequente Verfolgung von Opportunities  Detaillierte Win/Lost-Analysen  Verbesserte Marktbearbeitung  Problemlösungen werden durch die Mitarbeiter im CRM festgehalten, Wissensmanagement  Automatisierte Newsletter- und Einladungs-Kampagnen  Integration mit bestehenden Systemen (z.B. SAPIntegration) «update hat unsere Kriterien – auch hinsichtlich der Kosten – am besten erfüllt und war das einzige System, das nicht durch weitere Produkte von Drittanbietern ergänzt werden musste, um allen Anforderungen gerecht zu werden», betont Boris König, der aufgrund der guten Vorarbeit jeweils pro Standort mit etwa drei bis vier Monaten Implementierungszeit rechnet. Lösungsanbieter: update AG (Firmenprofil Seite 79)

CRM im Marketing

Zugleich werden diese Bestandteile der Kampagne mit einem eindeutigen Responsecode versehen, der eine eindeutige Erfassung der Rückläufer ermöglicht. Erst damit ist z.B. eine spätere Werbewirksamkeitsanalyse der eingesetzten Werbemittel/Medien in aussagekräftiger Form möglich. Die kontinuierliche Optimierung von Folgekampagnen ist der logische nächste Schritt. Vollständig ist solch ein Kampagnenmanagementprozess also erst dann, wenn er einen Closed Loop darstellt. Dabei fliessen die Erfahrungen aus den vorangegangenen Kampagnen in der Kontrollphase in die zukünftigen ein, um diese zu optimieren. Ein weiterer Nutzen eines systematischen Kampagnenmanagements ist das Erfassen und Sammeln von Kundendaten, um den Closed Loop (vgl. Abbildung 9) erst zu ermöglichen. So kann ein industrialisiertes Leadmanagement betrieben werden.

CRM im Vertrieb

CRM im Vertrieb heisst vor allem auch Beratung. Dabei geht es um vier zentrale Fähigkeiten: 1.

Informationen sammeln: Ziel des ersten Schrittes ist es, das Treffen mit einem Kunden vorzubereiten, sich mit ihm zu treffen und zügig die wichtigsten Bedürfnisse des Kunden zu erfassen.

Selektion betreiben: Hier werden die eruierten Bedürfnisse mit konkreten Produkten verbunden, und es sollte dem Kunden ein Lösungsvorschlag gemacht werden.

Abschluss realisieren: Hierbei sind der Abschlusswille und der Abschlussdruck zentral, gegebenenfalls geht es auch darum, Angebote nachzufassen und den Abschluss zu realisieren.

Lernen: Fordert eine Systematisierung dieses Prozesses für eine kontinuierliche Verbesserung.

Jedoch ist in vielen Branchen der Beratungs- und Verkaufsprozess nach wie vor häufig der am wenigsten industrialisierte. Genau hier verschenken die Unternehmen Zeit und damit Geld. Betrachtet man typische Fehler bei der Beratung von Kunden, wird die Notwendigkeit für einen Wandel schnell klar: Hürden beim Beratungsprozess D

qualifizierte Termine 4

C B

1: Inf ormation • Vorbereitung • Bedürfnisanalyse

Mikroprozess 2 (Vertrieb) 2: Selektion • Beurteilung • Selektion / Beratung • Angebot

3: Realisierung

4: Lernen

• Nachfassung • Verkauf

• Information • Selbstanalyse

• Bedürf nis wird nicht erkannt • f alsche Grundlage f ür die Beratung

• Cross-Selling nicht ausgeschöpf t • kein Followup vereinbart

• Lead nicht verwertet • kein Followup vereinbart

• keine kritische Beurteilung der eigenen Leistung • Lernpotenzial nicht genutzt

• geringe Erf ahrung • wenig Produkt-Wissen • unsystematisches Vorgehen • mangelhaf te Inf ormationen

• f ehlende Lernbereitschaf t und -f ähigkeit • f ehlender Closed Loop

Abbildung 11: Hürden beim Beratungsprozess (Quelle: Customer Competencies Institut)

CRM im Vertrieb

Prinzipiell geht es hierbei sowohl um Effizienz als auch um Effektivitätsprobleme. Es ist aus der vorstehenden Grafik deutlich zu erkennen, dass die Hauptursachen für Misserfolge in der geringen Erfahrung, in mangelhaften Informationen über den Kunden und vor allem im unstrukturierten Vorgehen von Verkäufern mit dem Kunden liegen. Dabei bieten strukturierte Prozesse in der Beratung für den Kunden und das Unternehmen eine Fülle von Vorteilen: 

Der Kunde profitiert vom Umstand, dass ihn das Unternehmen versteht. Er fühlt sich entsprechend wohler bei seinem Anbieter.



Er kann eine von ihm gewünschte Kontakthäufigkeit erwarten sowie von individuellen und qualitativ hochwertigen Lösungsvorschlägen profitieren.



Er wird weniger Enttäuschungen erleben und immer wieder positiv überrascht werden, weil die Beratungsqualität in allen Kundensegmenten dank Mass Customization sichergestellt ist.



Der Kundenberater agiert dank effizienter Unterstützung nicht nur schneller, sondern hat auch mehr Zeit, sich auf die für die Beratung wichtigen Fragen an den Kunden vorzubereiten.

Betrachten wir also, was für einen strukturierten Prozess notwendig ist. Der Idealprozess ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

=> Übernahme der Leads 3

qualifizierte Termine 4

Zielsetzungen: - Leadausschöpfung erhöhen - Cross-Selling erhöhen

Rolle: Beratung und Verkauf 1

Mikroprozess 2 (Vertrieb)

1: Inf ormation

Vorbereitung • Infrastruktur • Prospektmaterial Bedürfnisanalyse • aufnehmen • strukturieren • verifizieren

2: Selektion

3: Realisierung

Beurteilung • Bedarf Selektion / Beratung • Bedürfniskategorie • Produkte

4: Lernen

Nachfassung Abschluss

Information • nachführen Selbstanalyse • Leadqualität • Verkaufsverhalten

Angebot • erstellen / abgeben • Follow-up vereinbaren

Abbildung 12: Der Beratungsprozess (Quelle: Customer Competencies Institut)

CRM im Vertrieb

Best Practice: RAMSEIER Suisse AG ‒ Getränkeproduzent RAMSEIER Suisse AG ist ein bedeutender Getränkeproduzent in der Schweiz und agiert mit den Marken RAMSEIER, SINALCO sowie ELMER Mineral und ELMER Citro erfolgreich am Markt. Das Unternehmen verfügt sowohl über direkte als auch indirekte Kunden. Grösstenteils erfolgt der Vertrieb über Zwischenhändler, welche intensiv vom Aussendienst betreut werden. Der stetig wachsende Kundenstamm erforderte stetig mehr Koordination und Planung der Aussendienstbesuche. Durch die Einführung von Microsoft Dynamics CRM verfügt RAMSEIER heute über eine effiziente Besuchsplanung und Besuchsrapportierung.

Das Projekt beinhaltete die Programmierung einer Schnittstelle zum ERP-System SAP, die Anbindung von Sharepoint und der Dokumentenablage von RAMSEIER Suisse AG. Eine Herausforderung war die Anreicherung der Stammdaten mit der Segmentierung nach Produkten sowie mehrstufig nach Vertriebsweg, Branche usw. Mit dem neuen Besuchsplanung-Tool lassen sich die Kunden nach Postleitzahl in verschiedene Sektoren einteilen und aufgrund dessen auf die Aussendienst-Mitarbeiter zuweisen. Die Besuchstermine können automatisch per Knopfdruck auf eine gewählte Zeitspanne aufgelistet und geplant werden. Die Wichtigkeit der Kunden und Schwerpunktprogramme im Vertriebsprozess sind sofort ersichtlich und umsetzbar. Die Pflege dieser Daten erfolgt über eine zentrale Stelle, die aufgrund der Postleitzahl solche Informationen erfassen kann. Es arbeiten heute rund 50 Mitarbeiter mit Microsoft Dynamics CRM. Die Handelslösung von Ambit AG hat die Vertriebsprozesse von RAMSEIER Suisse AG weitgehend vereinfacht und automatisiert, was für den Aussendienst ein einheitliches und kompetentes Auftreten ermöglicht, Zeit spart und stets aktuelle Daten garantiert. Mit dem neuen CRM-System will das Unternehmen noch näher zu ihren Kunden rücken, bringt Christoph Richli, Projektleiter des CRM-Projekts bei RAMSEIER Suisse AG, den Hauptnutzen auf den Punkt. Lösungsanbieter: Ambit AG (Firmenprofil Seite 77) 39

CRM im Vertrieb

Idealerweise umfasst der Beratungsprozess vier Stufen, die in der Folge detailliert beschrieben werden. Er ist technologieunterstützt, sodass gerade wenig erfahrenen Berater ideal durch den Prozess geleitet werden können. Der erste Schritt: Informationen erfassen und verstehen In der ersten Phase des Beratungsprozesses geht es primär darum, Informationen über den Kunden und seine Bedürfnisse aufzunehmen. Dabei ist zu beachten, dass der Kunde in vielen Branchen oft ohne grosses Fachwissen auf den Berater trifft und nach Unterstützung sucht. Zudem kennt er die Produkte- und Dienstleistungswelt der Anbieter nur auszugsweise und ist daher unsicher. Es geht in dieser Phase primär darum, über einfache Fragen die konkreten Bedürfnisse des Kunden zu evaluieren. Dabei ist Folgendes von Interesse: 

Geht es dem Kunden um eine bestimmte Bedürfniskategorie oder nimmt er den Termin wahr, um alle seine Bedürfnisse mit Fachleuten zu besprechen (Geht es also um eine Gesamtberatung)?



Wo liegen seine Schwerpunkte? Geht es ihm darum, die bequemste, die persönlichste, die umfangreichste oder die günstigste Lösung zu erhalten?



Wie sieht die Lebenswirklichkeit des Kunden aus? Was ist ihm wichtig?



Wie sehen seine Pläne für die Zukunft aus? Welches sind seine Ziele, was will er erreichen? Wo entsteht Bedarf?



Was hat er bisher mit Unternehmen in meiner Branche erlebt? Worüber hat er sich gefreut oder geärgert?



Welches sind seine Erwartungen an unsere Gesellschaft? Was darf in der Kundenbeziehung auf keinen Fall passieren?

Wichtig ist es, im ersten Schritt Vollständigkeit und Klarheit über die Anliegen des Kunden zu erhalten. Dabei spielt eine adäquate Vorbereitung des Kundentermins eine wichtige Rolle. Dazu gehört: 

Sind alle Informationen, die über den Kunden bisher bekannt sind, verfügbar?

CRM im Vertrieb



Gibt es u.U. bereits ein Kundenrating (vgl. Kapitel 5), welches nähere Informationen über die Stossrichtung im Kundengespräch vermittelt?



Liegen alle notwendigen Hilfsmittel (Broschüren, Fragebögen, IT) in einwandfreiem Zustand vor?

Schafft es der Berater hier, die Bedürfnisse und Informationen des Kunden strukturiert zu erheben, hat er eine gute Grundlage für einen zweiten Schritt gelegt. Schon deshalb muss bei der Gestaltung der CRMSysteme zum Speichern dieser Informationen Wert auf eine hohe Benutzerfreundlichkeit gelegt werden. Der zweite Schritt: Selektieren und Beraten Im zweiten Schritt des vorgestellten strukturierten Prozesses geht es darum, die eruierten Bedürfnisse mit konkreten Produkten/Dienstleistungen zu verbinden, um dem Kunden einen Lösungsvorschlag machen zu können. Dabei ist die Kenntnis des Produkteuniversums des Unternehmens für den Berater essenziell. Hier gilt es, den Berater stufenweise vom einfachen Produkt bis hin zur komplexen Lösung mit den Fähigkeiten des Unternehmens vertraut zu machen. Auch in diesem Schritt kann ihn die Informationstechnologie unterstützen und durch geschickte Selektion von Produkten einen möglichen Lösungsvorschlag machen. Es ist jedoch an dem Berater, diesen Vorschlag dem Kunden mit einfachen Mitteln vorzustellen. Erfahrungsgemäss wird als besonders wertvoll vom Kunden wahrgenommen, wenn er Alternativen zur Wahl hat, deren Vor- und Nachteile transparent durch den Berater ausgewiesen werden können. Der dritte Schritt: Realisierung und Abschluss Bis hierhin hat das Unternehmen einzig in die Kundenbeziehung investiert. Es hat Fähigkeiten ausgebildet, den Kunden zu verstehen und bedürfnisgerecht zu beraten. Jetzt kommt es an den Punkt, wo sich diese Investitionen lohnen sollen: den Abschluss eines Vertrages oder Verkauf des Produktes. Doch auch hier kommt es immer wieder zu Problemen. Zwar wird häufig sehr gut und professionell beraten, aber der Abschluss wird nicht gezielt gesucht. Zur Illustration: Häufig bittet sich der Kunde nach einer Beratung Bedenkzeit aus, denn er will den Vorschlag überdenken oder mit anderen alternativen Angeboten vergleichen. In diesem Fall wird vom Berater oft zu 41

CRM im Vertrieb

wenig verbindlich gefragt: «Bis wann möchten Sie über unseren Vorschlag nachdenken? Wann darf ich Sie wieder kontaktieren?» Es muss also Verbindlichkeit hergestellt werden. Dies sorgt für Wertschätzung auf beiden Seiten und demonstriert, dass es der Unternehmung und dem Berater mit der getätigten Investition ernst ist. Zweitens muss der vereinbarte Termin für das Nachfassen auch eingehalten werden. Der Kunde muss hier einen gewissen Abschlussdruck fühlen. Apropos Abschlussdruck: Es ist von wissenschaftlicher Seite viel darüber geschrieben worden, ob Abschlussdruck und Kundenorientierung miteinander vereinbar sind. Oft wird argumentiert, dass Abschlussdruck nicht kundenorientiert sei. Andererseits zeigen viele Studien, dass ein gewisser Abschlussdruck den Verkaufserfolg positiv beeinflusst. Der vierte Schritt: Aus der Kundeninteraktion lernen Die Grundsätze eines Closed Loop CRM fordern einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Diese Forderung ergibt sich für die strukturierte Beratung noch aus einem ganz anderen, viel pragmatischeren Grund: Wir haben festgehalten, dass viele Schwachstellen im Verkauf mit «mangelnder Erfahrung» des Kundenberaters zu tun haben. Erfahrung wird nur durch Lernen aufgebaut. Insofern ergibt sich die Forderung nach einem vierten Prozessschritt des Lernens aus den praktischen Gegebenheiten. Es ist hier die Kundeninteraktion zu betrachten und der gesamte Prozess von Schritt 1 an zu evaluieren. Dies beginnt bei der Qualität des Leads:



Woher kam die Anregung, sich mit dem Kunden zu treffen? Vom Kunden oder vom Unternehmen? Falls sie vom Unternehmen kam: Auf der Basis welcher Informationen?



Wie war die Vorbereitung des Gesprächs? Waren alle Hilfsmittel parat?



Wie schnell und effektiv ist der Verkäufer zu Informationen über Kunde und Bedürfnis gekommen?



Konnten schnell Rückschlüsse zu konkreten Produkten oder Dienstleistungen getroffen werden?



Wie wurden diese Lösungen dem Kunden präsentiert? Welche Fragen hat er gestellt? Hat er die Lösungen verstanden?

CRM im Vertrieb

Best Practice: eXecure AG ‒ Informationssicherheit eXecure ist ein führendes Dienstleistungsunternehmen mit klarem Fokus auf den Bereich IT‐Security. Das umfassende Angebot an ICT‐Sicherheitslösungen und -Dienstleistungen reicht von der Analyse über die Beratung und Planung bis hin zu Implementierung, Pflege und Betrieb ganzheitlicher «Managed Services». IT-Security-Lösungen für anspruchsvolle Kunden Um das Versprechen einer spürbar gelebten Kundenorientierung nachhaltig einzulösen, setzt eXecure auf die Kundenbeziehungsmanagement‐Lösung «Sage CRM» sowie auf die Beratung und Implementierung durch die onConcept Business Engineering AG. Die flexible Gesamtlösung unterstützt die Bereiche Marketing, Technik, Verkauf und Administration und steht sämtlichen Mitarbeitenden zur Verfügung. Dabei sorgt eine Schnittstelle zur ERP‐Lösung Navision dafür, dass sowohl Stammdaten als auch Bewegungsdaten automatisch an Sage CRM übertragen werden und den Usern stets aktuelle, umfassende Daten für ihr Kerngeschäft zur Verfügung stehen.

Für eXecure‐Geschäftsführer Philipp Stebler hat sich die Wahl von Sage CRM und onConcept gelohnt: «Die intuitiv bedienbare CRM‐Lösung erfüllt all unsere Anforderungen und gibt unseren Mitarbeitenden ein leistungsfähiges Werkzeug zur professionellen Kundenbetreuung in die Hand. Heute dürfen wir festhalten, dass sich die Customer‐Relationship‐Management‐Lösung Sage CRM zum Kern sämtlicher Interaktionen mit und zu unseren Kunden und Partnern entwickelt hat.» Lösungsanbieter: onConcept Business Engineering AG mit Sage CRM des Herstellers Sage Schweiz AG (Firmenprofile Seite 78)

CRM im Service

Der Serviceprozess im Unternehmen ist der am meisten unterschätzte Prozess im CRM. Spannend dabei ist vor allem, dass im Service Kunden und Unternehmen an einer möglichst schnellen Problemlösung bzw. Abwicklung interessiert sind. Im Gegensatz zu Marketing und Verkauf, bei denen es vor allem um Effektivität und damit in letzter Konsequenz Umsatzsteigerungen geht, geht es im Service primär um Effizienz, d.h. eine akzeptable Lösung zu annehmbaren Kosten zu generieren. Grundlage eines effizienten Services ist die ParetoRegel, die besagt, dass es sich bei 80% aller zahlenmässig eingehenden Service-Anliegen an ein Unternehmen um Standardanliegen handelt, die ca. 20% aller inhaltlich möglichen Anliegen umfassen. Das bedeutet nichts anderes als, dass diese 80% Anliegen von Generalisten (sogenannter 1. Level, in der Abbildung 13 gelb dargestellt) bearbeitet werden können, welche auf gerade mal einen Fünftel aller möglichen Lösungen ausgebildet wurden. Jede Anfrage, die inhaltlich darüber hinaus geht, muss dann jedoch an entsprechend qualifizierte Spezialisten (sogenannter 2. Level, in der Abbildung 13 rot dargestellt) weitergegeben werden. Jedoch ist nur durch diese Aufgabenteilung ein kosteneffizienter Service überhaupt machbar.

2. Level 1. Level KUNDE

Die einzelnen Schritte eines typischen CRMServiceprozesses sind in der untenstehenden Abbildung ersichtlich: Kundenanfrage gelöst

Kunde stellt Anfrage Aufnahme der Anfrage

Triage

Check Lösung

Aufnahme der Anfrage

Check Lösung

Antwort an Kunde

Commitment

Abbildung 13: Der typische Serviceprozess im Contact Center (Quelle: Hochschule Luzern)

Auch hier wird wieder deutlich, dass es sich um ClosedLoop-Prozesse und damit lernende Prozesse handeln muss. Die amerikanischen Forscher Womack und Jones gehen noch weiter. Sie fordern in ihren Ausführun45

CRM im Service

gen zum Konzept des «Lean Consumption» («schlanker» Konsum), dass das Unternehmen aus jedem Servicevorfall lernen sollte, um den Servicefall zukünftig zu vermeiden. So geht bspw. Fujitsu bereits diesen Weg und folgt 6 einfachen Regeln: Regel 1: Lösen Sie Kundenprobleme vollständig! Regel 2: Verschwenden Sie nicht die Zeit des Kunden! Regel 3: Berücksichtigen Sie, was der Kunde will! Regel 4: Berücksichtigen Sie, wo der Kunde die Lösung oder sogar das Produkt kaufen will! Regel 5: Berücksichtigen Sie, wann der Kunde die Lösung oder sogar das Produkt kaufen will! Regel 6: Integrieren Sie Lösungen kontinuierlich in den Gesamtprozess, um den Zeitaufwand und die Mühen des Kunden zu minimieren! Viele Firmen nutzen heute ein Callcenter, welches die Telefon- sowie Fax- und Mailkontakte im Service abwickelt. Leider führt eine einseitig effizienzgetriebene Sichtweise auf den Kundenservice häufig dazu, dass hier Profilierungspotenzial für das Unternehmen verloren geht. Das hat in der Regel zwei Gründe: 

Erstens ist der Kundenservice über das Telefon eine sehr persönliche Sache. Der Kontakt erfolgt von Mensch zu Mensch, und beide Gesprächspartner beeinflussen sich gegenseitig. Da liegt es nahe, dass eine gewisse Tagesformabhängigkeit auch in der professionellsten Kundenserviceabteilung vorliegt, insbesondere wenn durch ein hohes Anrufvolumen oder dysfunktionale Technologie zusätzlicher Stress auf beiden Seiten entsteht.



Zweitens ist es daher nachweislich so, dass Kunden wenig von diesem Touchpoint erwarten. Wie sollten Sie auch? Die klassische Sichtweise des TopManagements auf den Kundenservice ist halt effizienzorientiert. Es geht darum, «haltbaren Service zu vernünftigen Kosten zu liefern». Gleichzeitig werden im Marketing jedoch teilweise unvernünftige Beträge ausgegeben, um Kunden von den Werten der Marke zu überzeugen oder um Kunden gar zu überraschen

Um diese zwei Probleme im Rahmen eines «Customer Experience Managements» sinnvoll steuern zu können, ist es notwendig zu formulieren, was der Kunde unter Marketing-Gesichtspunkten am Telefon erleben sollte. 46

CRM im Service

Best Practice: Mobile Gebäudewirtschaft bei ISS: mobil, flexibel und effizient Die Anforderungen an die Anbieter von Facility Services haben sich in den vergangenen Jahren stark in Richtung «Integrales Facility Management» entwickelt. Ein wesentlicher Anspruch an die neue Lösung war, verschiedene Informationen mit hoher Verfügbarkeit, Aktualität und bereichsübergreifend bereitzustellen. Eine weitere Grundanforderung war die Anbindung von mobilen Endgeräten, um die Einsatzteams direkt, zeitnah und jederzeit mit allen notwendigen Informationen wie Auftrag, Vertrag oder Gebäudestammdaten versorgen zu können. Die Auftragserteilung durch den Kunden erfolgt telefonisch über den ISS Servicedesk oder über das ans SAP CRM angebundene Webportal. Das eigentliche Ticketing wird neu über das CRM-System abgewickelt, wobei alle für den Einsatz notwendigen Informationen konsolidiert zusammengestellt und an das zuständige Einsatzteam auf die mobilen Endgeräte übermittelt werden.

Diese Informationsaufbereitung besteht aus den technischen Gebäudestammdaten, den Serviceverträgen, Serviceplänen sowie Einsatzplänen, welche zum Teil im SAP DVS aufbewahrt werden. Die Rückmeldungen der mobilen Serviceteams erfolgen mittels GSM-Smartphones und werden direkt und automatisch im System weiterverarbeitet. So ist es heute möglich, eine komplexe Gebäudestruktur mit den entsprechenden Anlagen system- und prozessseitig abzubilden. Dies unter Einhaltung der Antwortzeiten sowie weiterer vertraglicher Vereinbarungen. Durch den integrierten Lösungsansatz konnten bereits in einer frühen Phase die Qualität und die Effizienz der Einsätze deutlich gesteigert werden. Heute werden jährlich mehr als 200 000 geplante und ungeplante Tickets bearbeitet. Die standardisierte Stammdatenhaltung wirkt sich positiv auf die Datenqualität aus, da auch das Handling der Informationen mit der neuen Lösung vereinfacht werden konnte. Die Informationstransparenz der neuen Lösung zeigt sich auch auf Kundenseite. So können sich die Kunden im mehrsprachigen Web-Portal jederzeit über den Stand der eigenen Servicetickets informieren. Lösungsanbieter: ADVANIS AG (Firmenprofil Seite 76)

Prozesspromotor

Machtpromotor

Wie präge ich eine CRM-Kultur?

Beiträge des Machtpromotors Ressourcen freigeben Initiative

Ziele ermitteln

Passung zum strategischen Fit sichern

Widerstände überwinden

Beiträge des Prozesspromotors Betroffensein feststellen Problem definieren

Gesamtprozess in Teilprozesse gliedern Reihenfolgen und Termine beschliessen

Teilprozesse zusammenführen Ziele detaillieren Konflikte bearbeiten

motivieren erklären anleiten werben

Fachpromotor

Initiative Alternativen erarbeiten

Kernprobleme lösen

Lösung herbeiführen

Beiträge des Fachpromotors

Prozessablauf

Quelle: Jürgen Hauschild, Innovationsmanagement, München 1997

Abbildung 15: Promotorenmodell (Quelle in Anlehnung an Hauschild, 1997)

In bestimmten Branchen kommt der Frage, ob man eine Veränderung mit monetären Anreizen fördern soll, eine erweiterte Bedeutung zu. Bei der Einbindung eines stark provisionsorientierten Aussendiensts in ein Veränderungsprojekt ergibt sich eine besondere Situation. Klassische Verkäufer sind bei CRM-Projekten nur schwer einzubinden, da sie einen Verlust der Kundenführerschaft und damit eines grossen Teils ihres Einkommens fürchten, wenn einzelne Kunden beispielsweise zukünftig über alternative Kanäle (Handel, Internet) betreut werden sollen. Hier gilt es, Befürchtungen abzubauen und den Aussendienstmitarbeiter gezielt in die Lage zu versetzen, durch die in dem Projekt aufgebaute Infrastruktur (Prozesse und Systeme) seine Verkaufstätigkeit auszuweiten und damit seinen variablen Einkommensanteil zu erhöhen. Kompetenz aufbauen Im dritten Schritt des 4Change-Zyklus wird gezielt die Kompetenz der Mitarbeiter gestärkt. So werden Unsicherheiten in der Kundenbehandlung oder in der Bedienung eines Tools auf ein Minimum begrenzt. Wichtig ist dabei, dass sich Mitarbeiter, Führungskräfte und das Management das notwendige Wissen erarbeiten, um die neuen kundenorientierten Prozesse auch umzusetzen.

Wie präge ich eine CRM-Kultur?

Best Practice: Arbenz + Partner AG ‒ Versicherungsbroker Seit 1997 ist Arbenz + Partner AG als unabhängiger Versicherungsbroker tätig. Mit 15 Versicherungsspezialisten vertritt Arbenz + Partner AG die Interessen ihrer Unternehmenskunden aus der ganzen Schweiz und sorgt für:  ein optimal und individuell abgestimmtes Versicherungsportfeuille;  die Entlastung der Verantwortungsträger und eine Vereinfachung der Administration;  eine aktive Betreuung und Unterstützung im Schadenfall. Um im Bereich Versicherungen und Personalvorsorge umfassend und mit höchster Qualität tätig zu sein, bedarf es eines breiten Spektrums an Dienstleistungen sowie einer technischen Infrastruktur, welche die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit mit den Kunden und Versicherern optimal unterstützt. Dies kann wie folgt grafisch zusammengefasst werden:

Arbenz + Partner AG entschied sich für das StandardProdukt alabus process share versicherungsmakler. Neben den branchenspezifischen und technischen Anforderungen, welche standardmässig unterstützt werden, wurden vor allem die folgenden geschäftsrelevanten Kriterien in der Auswahl berücksichtigt:  Die Benutzung der Anwendung ist für Nichtspezialisten einfach, rollengerecht und transparent, sodass dem Kunden Unterstützung für einen optimalen Service geboten werden kann.  Die transparente Verwaltung aller relevanten Kundeninformationen und damit eine aktive Bewirtschaftung des Kundendossiers in allen Fragen ist möglich.  Der modulare Aufbau von alabus process share versicherungsmakler erlaubt die stufenweise Einführung, sowohl funktional wie auch aus der Sicht der notwendigen Investitionen. Lösungsanbieter: alabus ag (Firmenprofil Seite 76) 53

Literatur & Internetadressen

13 Literatur & Internetadressen [Hafner, Rageth] CRM für KMU (?) Hafner, N./Rageth, J.C., 2006, BPX Verlag. Kapitel 12.2. wurde aus der ersten Auflage übernommen. [Li] Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead Li, C., John Wiley & Sons, 2010 [Pepers, Rogers] Managing Customer Relationships: A Strategic Framework Peppers, D./Rogers, M., John Wiley & Sons, 2011 [Qualman] Socialnomics: Wie Social Media Wirtschaft und Gesellschaft verändern Qualman, E., mitp, 2009 [Rapp] Customer Relationship Management: Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen Rapp, R., campus, 2005 [Reichheld] Die ultimative Frage. Mit dem Net Promoter Score zu loyalen Kunden und profitablem Wachstum Reichheld, F., Hanser, 2006 [Schöler, Stauss] Beschwerdemanagement Excellence Schöler, A./Stauss, B., Gabler, 2003 [Stauss] Dienstleistungsqualität Stauss, B., Gabler, 2000 [Spitzer] Lernen: Gehirnforschung und die Schule des Lebens Spitzer, M., Spektrum, 2002 [Winters, Hafner] Customer IMPACT Agenda – eine Agenda für den IMPACT auf den Kunden Winters, Ph./Hafner, N., Peppers & Rogers Group, 2010, Whitepaper zum Download. Kapitel 4 wurde aus diesem Whitepaper entnommen. 72

Literatur & Internetadressen

Internetadressen www.hslu.ch/IFZ CAS Customer Focus hafneroncrm.blogspot.com Blog von Nils Hafner www.customer-competencies.ch Customer Competencies Institut Dr. Hafner www.callnet.ch Schweizerischer Call Center Verband www.crystal-partners.ch Website der Crystal Partners AG www.knime.org Website der analytischen Open-Source-Software KNIME www.topsoft.ch ERP-Evaluationsdatenbank, ERP-Messe www.fhnw.ch/iwi Wirtschaftsinformatik, FHNW www.weiterbildung.hslu.ch/wirtschaft/finanzdienstleistung en/cas-customer-focus-fuer-banken---versicherungenk1159.html Fachhochschule Luzern www.weiterbildung.hslu.ch/kurs.asp?kid=1749&m=10&p age_no=1&tid=&search=c137&sort=0 Fachhochschule Luzern www.fhnw.ch/iwi/cas-online-marketing Lehrgang ÂŤCAS E-Commerce und Online-MarketingÂť an der FHNW

Weiterbildung

14 Weiterbildung CAS Customer Focus Das Studium befähigt die Teilnehmenden, anspruchsvolle Fach- und Führungsaufgaben aus dem Bereich Kundenorientierung zu erfüllen. Er richtet sich an Projekt- bzw. Linienverantwortliche, die aufgrund ihrer Funktion strategische Aufgaben vorbereiten und kompetente Gesprächspartner zum Thema Kundenorientierung sind. Inhalt: 

Praxisfundierte, wissenschaftsbasierte Weiter- und Fortbildung in allen wesentlichen Gebieten der Kundenorientierung



Wissenschaftliche Begleitung und fachspezifisches Coaching



Wertvolle Projektarbeit für die eigene Unternehmung (im Bereich Marketing, Vertrieb und/oder Service)



Branchenübergreifende Case Studies aus der Praxis

CAS Marketing Intelligence Die Studierenden erwerben im Rahmen des Certificate of Advanced Studies CAS in Marketing Intelligence praxisorientierte Fach- und Methodenkenntnisse für die systematische Erfassung, Analyse und Aufbereitung von Kunden-, Markt- und Umweltdaten als Basis für strategische Marketingentscheidungen. Darauf aufbauend befassen sie sich mit dem Customer Relationship Management (CRM) sowie dem Einsatz eines Marketinginformationssystem (MaIS). Inhalt:



Grundlagen der Marketing Intelligence, Entwicklung und Einsatz eines Marketinginformationssystems



Marktanalyse und Marktforschung; Methoden, Planung und Durchführung der Marktforschung und -analyse



Marktforschungsinstrumente in der Praxis



Grundlagen und Instrumente des CRM



Konsumenten- und Käuferverhalten in B2C- und B2BMärkten

Stichwortverzeichnis

15 Stichwortverzeichnis Abschlussdruck 43 Absprungswahrscheinlichkeit 22 AHP-Vorgehensmodell 63 Anrufvolumen 47 Bedürfniskategorie 41 Beratungsprozess 41 Beschwerdereporting 32 Best-of-Breed 59 Best-Practice 61 Blogs 18 Budgeteffizienz 55 Callcenter 19 Change-Projekt 51 Churn Prevention 30 Closed Loop Model 32 CRM 29 CRM-Funktionen 58 CRM-Initiativen 11 CRM-Investition 72 CRM-Konzept 61 CRM-Landkarte 66 CRM-Strategie 60 CRM-System 42 Cross-Selling 21, 22, 26 Customer Equity 28 Customer Value 28 Datenqualität 22 Datenquantität 22 E-Mail-Kanal 19 Employer Branding 49 Ergänzungsverkäufe 21 ERP 57, 60 Facebook 16 Flickr 16 IMPACT 17 Interaktionsqualität 13 Kampagnenbaum 33 Kampagnenmanagement 37 Kontaktpunkt 17 Kundenbeziehungen 9 Kundendurchdringung 30

Kundeninteraktion 10 Kundeninteraktionen 58 Kundenlebenszyklus 29 Kundenportfolio 22 Kundenrating 42 Kundenrückgewinnung 29 Kunden-Servicecenter 16 Kundenwertmanagement 22 Leadmanagement 37 Leads 16 Lean Consumption 47 Lebenszyklusdaten 25 Loyalität 11 Loyalitätspotenzial 22 Mass Customization 39 Mehrverkaufspotenzial 26 Meilenstein 62 Monitoring 18 Monitoring Tools 18 Outbound-Anrufe 35 Pareto-Regel 46 Payback 67 Portfoliotechnik 27 Promotor 52 Responsecode 37 Retentionsmassnahmen 30 ROI 32, 67, 72 Scoring 26 Segmentierungsprozess 27 Servicecharta 49 Service-Profit-Chain 57 Social Media 14 Socialnomics 16 Systemevaluation 61 Touchpoint 17 Tweet 20 Twitter 16 Up-Selling 21 Vertragssanierung 26 Wechselwahrscheinlichkeit 22, 25 YouTube 16

Lösungspartner

16 Lösungspartner ADVANIS AG

Thomas Eberhart Rikonerstrasse 16 8307 Effretikon Phone +41 (0)52 355 35 35 Fax +41 (0)52 355 35 30

www.advanis.ch info.advanis.ch

ADVANIS ist ein unabhängiges Schweizer Beratungsunternehmen für IT-Beratung mit Fokus auf Kundenmanagement (CRM), betriebswirtschaftliche Standardsoftware (ERP) und Datenqualitätsmanagement (DQM). Zusätzlich profitieren die Kunden von der zertifizierten SAP CRM Lösung easyCRM™, welche auch im ASP-Modell angeboten wird. In den vergangenen Jahren wurden zudem in verschiedenen Branchen erfolgreiche Projekte rund um das Thema DQM ‒ sei es organisatorisch und/oder technisch ‒ realisiert. Zum Kundenkreis der ADVANIS zählen vor allem mittelständische deutschsprachige Unternehmen. Gerne werden die Kunden auch bei internationalen Anbindungen oder globalen Roll-outs unterstützt. Dank ihrer Kooperationen mit der ISC BT Gruppe und der sixpak Vereinigung hat die ADVANIS direkten Zugriff auf rund 240 IT-Spezialisten im deutschsprachigen Raum. Praxisbeispiel «Mobile Gebäudebewirtschaftung» Seite 47

Alabus AG

Uwe Störrlein Graben 5 6300 Zug Phone +41 (0)41 729 88 77 Fax +41 (0)41 729 88 78

www .alabus.com uwe.stoerrlein@alabus.com

Seit über 10 Jahren folgen alabus und deren Produkt höchsten Standards in Aspekten der Informations- und Prozesssicherheit, um Unternehmensdaten systematisch und transparent nutzbar zu machen. Wir realisieren mit dem Produkt alabus process share «Best Practice»-Lösungen, die den zentralen, einfachen und benutzergerechten Zugriff auf bisher isolierte Prozesse und Informationen für international denkende, zukunftsgestaltende Unternehmen ermöglicht. Im Kundenbereich Customer Relationship Management konzentrieren wir unsere Expertise auf:  Kunden- und Vertriebs-Informationslösungen für die Pflege und den gezielten Ausbau der Kundenbasis  Service und Support-Lösungen für die nachhaltige Verbesserung der Kundenzufriedenheit  Marketing-Lösungen für eine effektive und effiziente Marktbearbeitung  Notfall-CRM-Lösungen

Praxisbeispiel «Versicherungsbroker» Seite 53

Lösungspartner

ambit AG

Clemens Thaler Bürglistrasse 29 8400 Winterthur Phone +41 (0)52 268 91 00 Fax +41 (0)52 268 91 91

www.ambit.ch info@ambit.ch

Ambit AG – Microsoft Dynamics CRM Swiss Partner of the Year 2010 – ist auf die Beratung sowie die Einführung von Customer Relationship Management spezialisiert. Das Unternehmen ist darauf ausgerichtet, die Vertriebs-, Marketing-, Support- sowie Projekt- und Organisationsprozesse ihrer Kunden zu optimieren und damit deren Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. In über fünfzehn Jahren haben mehr als hundert Unternehmen auf das Wissen und die Erfahrung der Ambit AG vertraut. Mit über 20 Mitarbeitenden ist Ambit AG einer der grössten exklusiven CRM-Spezialisten in der Schweiz. So können sich beispielsweise fünf ihrer Spezialisten mit einem NachdiplomStudium in CRM ausweisen. Praxisbeispiel «Getränkeproduzent» Seite 39

CAS Software AG

Stephan Frint Wilhelm-Schickard-Str. 8‒12 D-76131 Karlsruhe Phone +49 721 9638-188 Fax +49 721 9638-299

www.cas.de genesisWorld@CAS.de

CRM vom Marktführer – so individuell wie Ihr Unternehmen CRM ist Erfolgsfaktor: Er entscheidet über Kundenbeziehungen und somit über die Existenz von Unternehmen. CAS Software AG bietet jene CRM-Lösung an, die zu Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden passt. Ob als Festinstallation oder webbasierte Lösung, zum Kauf oder zur Miete, als individualisierbare Standard- oder Branchenlösung – mit den CRMSystemen der CAS Software können Unternehmen erfolgreiche und nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen, das Unternehmenswissen besser nutzen und die Effizienz ihrer Mitarbeiter steigern. Mit 25 Jahren Erfahrung ist die CAS Software Ihr kompetenter Partner für Ihre CRM-Einführung. Über 150 000 Anwender arbeiten täglich mit Produkten der CAS Software. Praxisbeispiel «Rechtsdienstleister» Seite 33

Lösungspartner

Opacc Software AG Urs P. Amrein Industriestrasse 13 6010 Kriens/Luzern

Phone +41 (0)41 349 51 00 Fax +41 (0)41 349 51 05

www.opacc.ch welcome@opacc.ch

Mit der Softwarefamilie OpaccOne® bietet Opacc langfristig tragende Konzepte für eine nachhaltige Businessautomation. Eine Umsetzung erfolgt mit erfahrenen, qualifizierten Projektleitern für die Einführung und den Ausbau, die Schulung, den Support und den laufenden Betrieb (Hosting). OpaccOne® ist die erste Softwarefamilie für KMU mit umfassenden Anwendungen für Geschäftsabwicklung, E-Commerce und Mobile Commerce in einem! Einzigartigkeit: Opacc bietet für OpaccOne® als einziger Hersteller von Business-Software eine 100%ige Update-Garantie. Darin eingeschlossen ist die vollständige Aufwärtskompatibilität aller Daten, Einstellungen sowie Auswertungen auf neue Releases. Praxisbeispiel «Präsentationstechnik» Seite 15

Sage Schweiz AG

D4 Platz 10 6039 Root Längenbold Phone +41 (0)848 868 848 Fax +41 (0)58 944 18 18

www.sageschweiz.ch info@sageschweiz.ch

Sage Schweiz AG hat mehr als 25 Jahre Erfahrung im KMUMarkt und bietet betriebswirtschaftliche Softwarelösungen in einer einmaligen Kombination aus globaler Perspektive und Kenntnis des Schweizer Marktes. Sage – KMU Business-Software. Damit Ideen Erfolg haben.

onConcept Business Engineering AG Blegistrasse 13 6340 Baar

Phone +41 (0)41 760 16 00 Fax +41 (0)41 760 27 42

www.onconcept.com info@onconcept.com

Die onConcept Business Engineering AG bietet Methoden, Dienstleistungen und Werkzeuge zur Entwicklung von Unternehmen, zur Analyse und Optimierung von Unternehmensprozessen sowie zur Planung und Durchführung von Vorhaben im Rahmen von Projekten. Für die Begleitung sowie die Umsetzung im Rahmen von Projekten bietet die Gesellschaft technisches Wissen und Leistungen im Bereich der IT-Infrastruktur, von ERP, CRM und BI. Praxisbeispiel «Informationssicherheit» Seite 43 78

Lösungspartner

Swisscom IT Services AG Stefan Hegglin Client Facing Solutions Pflanzschulstrasse 7 8004 Zürich

Phone +41 (0)58 221 70 70 Fax +41 (0)58 221 80 40 Mobile +41 (0)79 656 91 45

stefan.hegglin@swisscom.com www.swisscom.ch/cfs

Kundenbedürfnisse erkennen. CRM-Lösungen von Swisscom IT Services. Client Facing Solutions haben sich im Kundenbeziehungsmanagement in über 150 Projekten bewiesen und erhöhen die Marketing- und Verkaufsproduktivität. Rechnen Sie mit einem zuverlässigen Partner im Bereich CRM-Beratung, Contact und Response Management, Vertriebssteuerung, CRM-Lösungen sowie Data Governance und Kundendatenqualität als Managed Service. Und damit, dass Sie den Herausforderungen und Bedürfnissen Ihrer Kunden gewachsen sind – mit Swisscom IT Services. Denn gutes CRM sorgt für Vertrauen. Praxisbeispiel «Telekommunikation» Seite 23

update Software Switzerland GmbH Wyssgasse 6 8004 Zürich

Phone +41 (0)44 744 30 60 Fax +41 (0)44 744 30 61

www.update.com info.ch@update.com

Update ist Anbieter von schlüsselfertigen, industriespezifischen CRM-Lösungen – ob Maschinen- oder Anlagenbauer, Werkzeughersteller oder Komponentenfertiger, Giesserei, Hersteller von Halbzeug oder Feinmechanik. Auf die Fertigungs- und Maschinenbauindustrie spezialisierte Mitarbeiter kümmern sich gemeinsam mit Ihnen um den Aufund Ausbau Ihres Kundenmanagements. Ihre langjährige Erfahrung fliesst konsequent in die Weiterentwicklung der update.seven ein. Weitere Eigenschaften der CRM-Software:  Integration in die bestehende Systemlandschaft, wie z.B. in MS-Outlook und Lotus Notes; erlaubt die bidirektionale Führung und Verarbeitung von Terminen, E-Mails usw. in Groupware-Systemen  Mobile Lösungen (web, offline, Blackberry, iPhone, iPad usw.): Kundeninformationen immer und überall verfügbar Praxisbeispiel «Kunststoffrohrsysteme» Seite 35

Autorenteam & BPX

17 Autorenteam & BPX Prof. Dr. Nils Hafner Internationaler Experte für Kundenbeziehungsmanagement. Professor an der Hochschule Luzern. Autor diverser Bücher und Fachartikel. Redner, Coach und Blogger (http://hafneroncrm. blogspot.com). Nils.Hafner@hslu.ch Rémon Elsten Dipl. Ing., Managing Partner der Firma Crystal Partners AG in Zürich, Vize-Präsident des Verbandes CallNet.ch, Dozent für CRM-Themen an verschiedenen Hochschulen. R.Elsten@crystal-partners.ch

BPX steht für Best Practice Xperts Martin & Martina Dalla Vecchia Herausgeber der BPX-Booklets Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: kurz & prägnant. edition@bpx.ch

Bestellung und Verlagsprogramm

Bestellung und Verlagsprogramm Das gesamte Verlagsprogramm von BPX finden Sie auf www.bpx.ch. Sie können die Bücher beim Verlag BPX bestellen oder beim jeweiligen Editionspartner (siehe ein paar Seiten weiter vorne). Diese freuen sich, mit Ihnen Kontakt aufnehmen zu können und geben die Bücher gelegentlich auch kostenlos ab.

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Nils Hafner Rémon Elsten

Editionspartner:

al a b u s a g

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2011 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-02-1

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CRM-Cover-1804.indd 1

CRM - Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Gebäudebewirtschaftung Getränkeproduzent Informationssicherheit Kunststoffrohrsysteme Rechtsdienstleister Präsentationstechnik Telekommunikation Versicherungsbroker

CRM Editionspartner:

alabus ag

Customer Relationship Management Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

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19.04.2011 11:33:27