SCM für KMU by BPX

2009

Die Autoren Marcel Siegenthaler und Hendrik Holsboer haben die Ergebnisse eines KTIForschungsprojektes der Fachhochschule Nordwestschweiz für Praktiker auf den Punkt gebracht. Zu folgenden Branchen finden Sie Praxis beispiele: Kaffeeautomaten-Hersteller Logistiker Reiseveranstalter

Editionspartner:

Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk. Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2009 www.bpx.ch 30 CHF / 20 €

SCM für KMU Tools und Methoden auf dem Weg zum exzellenten Supply Chain Management

Editionspartner:

Supply Chain Management SCM Supply Chain Umfeldanalyse Supply Chain Strategie KMU-taugliches SCM SCOR-Modell SCM Best Practices Checklisten Tipps

Nr. 23

ISBN 978-3-905413-35-9

Marcel Siegenthaler Hendrik Holsboer SCM für KMU Tools und Methoden auf dem Weg zum exzellenten Supply Chain Management

Was ist Supply Chain Management? Wo sind betriebswirtschaftliche Potenziale? Wie wird eine SC-Umfeldanalyse durchgeführt? Wie entwickelt man eine SCM-Strategie? Welche Tools sollte man kennen? Welche Vorteile bringt das SCOR-Modell? Welche Stolperfallen sollte man umgehen?

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14.09.2009 14:52:18

Marcel Siegenthaler Hendrik Holsboer

SCM f端r KMU Tools und Methoden auf dem Weg zum exzellenten Supply Chain Management

Grundlage dieses Booklets sind die Forschungsergebnisse des KTI-Projektes, erarbeitet von Dozenten/Autoren der Fachhochschule Nordwestschweiz

BPX-Edition Rheinfelden/Schweiz

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Marcel Siegenthaler Hendrik Holsboer SCM für KMU Tools und Methoden auf dem Weg zum exzellenten Supply Chain Management Vorwort von Guido Besimo Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition, 2009 ISBN 978-3-905413-35-9

© 2009 BPX-Edition Rheinfelden Hinweis: In diesem Booklet wird bei Bezeichnungen die männliche Form verwendet. Dies dient lediglich der Lesefreundlichkeit und schliesst die weibliche Form mit ein. Alle Rechte, insbesondere die Übersetzung in fremde Sprachen, sind dem BPX-Verlag vorbehalten. Kein Teil des Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages fotokopiert oder in irgendeiner anderen Form reproduziert oder in eine von Maschinen verwendbare Form übertragen oder übersetzt werden. Herstellung: BPX-Edition, Rheinfelden/Schweiz Druck und Verarbeitung: Druckerei Flawil AG

Inhalt

Vorwort

Management Summary

2 2.1

Grundlagen SCM Allgemeines und Positionierung SCM

6 6

2.2

Fokus SCM im vorliegenden Booklet

3 3.1

Vorgehensmethodik für KMU Motivation

8 9

3.2

Analyse des SC-Umfeldes

3.3

Supply-Chain-Strategie entwickeln

11 ®

3.4

Leistungsvergleich mit SCORmark

3.5

Verbesserungsprojekt konzipieren

3.6

Verbesserungsprojekt umsetzen

3.7

Ergebnisse evaluieren

3.8

SCM Excellence als bewegtes Ziel

4 4.1

Ausgewählte Methodenbausteine Tipps zur Projektdurchführung

36 36

4.2

Beratereinsatz

4.3

Optimierung der Beschaffung

4.4

Das SCOR-Modell

4.5

Erweiterungen des SCOR-Modells

4.6

Arbeiten mit SCOR

4.7

SCORcard für Standardkennzahlen

4.8

IT für Kunden- & Lieferantenanbindung

Ausblick und Trends

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Profile der Editionspartner

Autorenteam & BPX

Vorwort

SCM und KMU ein Widerspruch? – Nein, ein Wettbewerbsvorteil! Auf den ersten Blick scheint SCM nur ein Thema für grosse Unternehmen zu sein. Ist das tatsächlich so? Viele KMU werden über kurz oder lang Bestandteil einer mit SCM geführten Zulieferkette. Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die Professionalisierung der Beschaffung in grossen Unternehmen führen zwangsläufig dazu. Wo liegen die Chancen von SCM für KMU? Betriebsinterne und firmenübergreifende Prozessoptimierungen reduzieren Kosten zum Vorteil aller. KMU mit ausgereiften Prozessen, mit hoher Kompatibilität zu SCM, erzielen einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die Eintrittsbarriere in anspruchsvolle Märkte ist dadurch niedriger. SCM ist auch als Marketing-Prozess zu verstehen: Die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse des Kunden. Wer Zulieferketten nicht nur zweidimensional denkt, sondern als Netzwerk gestaltet, multipliziert oft auch seine Möglichkeiten. Dazu muss er jedoch in der Lage und willens sein, alle Beteiligten ins Boot zu holen, auch seine Leistungspartner. Wer nicht nur Prozesse und IT managt, sondern Beziehungen aktiv pflegt, erzielt einen Mehrwert. Da entfaltet sich Wissen ungehindert. Durch Innovationen entstehen neue Geschäftschancen. Dieses Booklet liefert die nötigen Anregungen, um die richtigen Konzepte zu finden. Ich wünsche Ihnen eine spannende und inspirierende Lektüre. Mit Fantasie, Engagement und Kreativität finden Sie neue Lösungen für eine erfolgreiche Zukunft.

Guido Besimo Metallveredlung Kopp AG KMU-Unternehmer und Partner virtuellefabrik.ch

Management Summary

Kleine und mittlere Unternehmen sind in hohem Mass auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen Firmen angewiesen, und das Supply Chain Management (SCM) wird immer wichtiger. Im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe zeigt dieser praxisorientierte Leitfaden Verbesserungsvorschläge für das SCM auf. Damit lässt sich abschätzen, welche Methoden anzuwenden sind und wo allenfalls externe Unterstützung sinnvoll ist. Das SCM ist im Kontext geschäftsstrategischer Überlegungen zu sehen – die vorgestellte spiralförmige Annäherung an das bewegte Ziel der optimalen Lieferkette wird aus diesem Grund mit einer Umfeldanalyse und einer Methode zur Entwicklung der Supply-Chain-Strategie eingeleitet. Für KMU handhabbare und wichtige Methodenbausteine werden ausführlich beschrieben, unter anderem:   

Optimierung der Beschaffung Der Einsatz des SCOR-Modells Effizienter firmenübergreifender IT-Einsatz

Dieser Leitfaden vermittelt nicht grundlegend neue Ansätze, sondern reduziert die weltweit verfügbaren Forschungsergebnisse sowohl in ihrer Anzahl als auch in der Komplexität auf ein für KMU anwendbares Mass und kombiniert sie zu einer durchgehenden Methodik. Entstanden ist der Leitfaden im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Hauptsächlich finanziert wurde das Vorhaben von der KTI (Förderagentur für Innovation des Bundes) und der Firma Cafina AG, an welcher manche Methoden mit unterschiedlichem Erfolg getestet wurden. Weitere Finanzierungs- und Forschungspartner stützten das Projekt breit ab, unter anderem io-market, topsoft und hutzler logistic constulting & training.

Grundlagen SCM

2.1

Allgemeines und Positionierung SCM

Supply Chain Management (SCM) oder auch Lieferkettenmanagement kann als Konzept zur koordinierten überbetrieblichen Wertschöpfung verstanden werden. Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen mit einer entsprechend reduzierten Fertigungstiefe. Die Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen steigt und damit auch die Notwendigkeit, intensiver zusammenzuarbeiten. Es sind nicht nur einzelne Unternehmen, die zueinander im Wettbewerb stehen, sondern gesamte Lieferketten. Mit zunehmender Arbeitsteilung wird das SCM wichtiger. Währenddem Konzerne ganze Supply Chains über viele Stufen der Wertschöpfung intern managen können, sind kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in hohem Mass auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit anderen Firmen angewiesen. Plan

Plan

Deliver Source Return Lieferant des Lieferanten

Return

Make

Deliver Return

Lieferant (interner oder externer)

Abbildung 1:

Source Return

Make

Plan

Deliver

Source

Return

Ihre Unternehmung

Make

Deliver Source Return

Kunde (interner oder externer)

Return Kunde des Kunden

Struktur einer Lieferkette nach SCOR

Die Zusammenarbeit zwischen den Firmen umfasst die Material-, Informations- und Finanzflüsse. Zahlreiche Modelle und Darstellungen visualisieren die Zusammenarbeit. Die Abbildung 1 stammt aus dem Supply-Chain-Operations-Reference-Modell (SCORModell) und zeigt eine kettenförmige Ausprägung der seriell hintereinandergeschalteten Firmen, währenddem in der Praxis allerdings sehr oft in Form von Netzwerken zusammengearbeitet wird.

Grundlagen SCM Das SCM orientiert sich mit einer Sicht über mehrere Fertigungsstufen am Kunden und verfolgt Ziele wie:    

perfekte Auftragserfüllung kurze Lieferfristen flexible Anpassung an ändernde Nachfrage tiefe Kosten

Wie diese sich widersprechenden Ziele zu erreichen sind, kann nicht allgemein beantwortet werden. Die Logistik kennt viele Lösungsansätze, deren kombinierte Anwendung für jedes Unternehmen zu sehr individuellen Ausprägungen führt. Aus dem breiten Literatur-Angebot zum Thema bietet [Schönsleben] nicht nur eine Übersicht, sondern auch eine präzise, vertiefte Behandlung der einzelnen Lösungsansätze. Die Logistik ist als Teil des Supply Chain Managements zu verstehen, SCM wiederum überschneidet sich mit vielen Elementen der Betriebswirtschaftslehre.

2.2

Fokus SCM im vorliegenden Booklet

Das vorliegende Booklet hat einen relativ engen Fokus:   

ausgerichtet auf KMU Vorgehen zur Optimierung der Supply Chain Methoden zur Entscheidungshilfe im Vorgehen

Zwar ist die Methodik primär auf Industriebetriebe mit Fertigung ausgerichtet, dürfte aber auch für Handelsunternehmen anwendbar sein. Ausserhalb des Zielbereichs liegen:   



Gestaltungsvorschläge für Supply Chains Grundwissen Logistik, Betriebswirtschaft usw. Bereiche, welche nicht vom SCOR-Modell abgedeckt sind, wie Produktentwicklung oder spezifische Aktivitäten von Dienstleistungsbetrieben wie Banken, Versicherungen Personalführung und Aufbauorganisation

Vorgehensmethodik für KMU

Das Ziel der hier beschriebenen Vorgehensmethodik besteht darin, kleinen und mittleren Unternehmen anhand eines praxisorientierten Leitfadens Verbesserungsvorschläge für ihre Lieferketten anzubieten. Der verantwortliche Projektleiter für eine Lieferkettenoptimierung erhält hiermit eine Anleitung, welche es ihm ermöglicht, den Verbesserungsprozess der Lieferkette von A bis Z zu verstehen und zu leiten. Es ist nicht das Ziel, dass der Projektleiter alle Teilschritte detailliert beherrscht. Das notwendige Wissen und die Praxiserfahrung kann vielfach (aber nicht immer) kostengünstiger von externen Spezialisten eingebracht werden. Die Abbildung 2 zeigt die Schritte zur Supply Chain Excellence auf. Aufgrund der sich konstant verändernden Bedingungen kann man sich dem Ziel der perfekten Lieferkette nur durch permanente Anstrengungen annähern. Eine Wiederholung der Phasen 1 bis 7 stellt somit erst den langfristigen Erfolg sicher. «Haus in Ordnung bringen»

 Analyse des

 Motivation

 SC-Strategie

SC-Umfeldes

Neustart nach 2 Jahren oder Restrukturierung im KMU

Start 2. Optimierungsrunde

Start 2. Optimierungsrunde (vor od. nach SCORmark)

Moving Target "Exzellenz"

 SCORmark

Parallel 2. Projekt starten

Projektkonzipierung Ergebnisse evaluieren

Abbildung 2:

 Projektumsetzung





«Supply Chain Excellence»-Spirale

In den folgenden Kapiteln 3.1 bis 3.7 werden die einzelnen Phasen 1 bis 7 eines Durchgangs erläutert.

Vorgehensmethodik für KMU

3.1

Motivation

Die Motivation zur Verbesserung der Lieferkette ergibt sich oft aus praktischen Fragestellungen im Betriebsalltag. Folgende Beispiele zeigen typische Situationen, bei denen ein Projekt zur Optimierung der Lieferkette angezeigt ist:    



Starke Absatzschwankungen führen zu Lieferproblemen und zu erhöhten Lagerbeständen. Neue Grossaufträge erfordern die Umstellung der Produktion auf Serienfertigung. Die Fertigungstiefe wird reduziert und neu aus Fernost eingekauft. Der Direktverkauf übers Internet verlangt eine Erhöhung der Flexibilität der Lieferkette.

Allgemein ausgedrückt: Wenn festgestellt wird, dass die eigene Lieferzuverlässigkeit abnimmt (z.B. unvollständig ausgelieferte Kundenaufträge, Qualitätsprobleme, usw.),  die Reaktionsfreudigkeit bei Absatzschwankungen den eigenen Anforderungen nicht mehr gerecht wird (erhöhte Durchlaufzeiten),  die Anpassungsfähigkeit bei Absatzschwankungen in Beschaffung und Auslieferung zurückgeht,  die Kosten bei der Beschaffung, Herstellung und Distribution deutlich zunehmen,  Kapital zu lange gebunden ist (z.B. zu lange Dauer zwischen Bestellung und Zahlung), dann sollte ein Projekt zur Optimierung der Lieferkette in Angriff genommen werden! 

Vorgehensmethodik für KMU

Best Practice: Cafina AG Mut zur Expansion Das weltweit tätige Gastronomieunternehmen McDonaldʼs entschied sich, eine grosse Anzahl vollautomatischer Kaffeemaschinen bei der Cafina AG in Hunzenschwil zu bestellen. Ein unglaublicher Auftrag für das KMU, denn mit diesem Grossauftrag von McDonaldʼs wird sich die Anzahl der produzierten Maschinen mehr als verdoppeln. Zudem räumte McDonaldʼs der Cafina AG nur 4 Monate Zeit ein, um die nötigen Schritte für eine Produktionsaufnahme einzuleiten.

Die Cafina AG entschied sich, den Grossauftrag anzunehmen und dafür eine komplett neue Lieferkette vom Einkauf über die Montage bis zur Auslieferung aufzubauen. Dazu wurde die bestehende Infrastruktur um folgende Ressourcen erweitert:  Produktions- und Lagerkapazität wurden zugemietet  Betriebsnotwendige Einrichtungen wurden installiert  Über 40 temporäre Mitarbeiter wurden eingestellt Dieser erste Grossauftrag wurde zur besten Zufriedenheit des Kunden abgeschlossen und führte zu mehreren Folgeaufträgen seitens McDonaldʼs. Um diese Folgeaufträge in Zukunft besser einplanen und abwickeln zu können, beschloss die Cafina AG, für dieses neue Tätigkeitsfeld ihre Supply-Chain-Strategie anzupassen. Siehe auch Best Practice: Cafina AG, Seite 24. Lösungspartner: Cafina AG (Firmenprofil Seite 74)

Vorgehensmethodik für KMU

3.2

Analyse des SC-Umfeldes

Versorgungsfunktionen

Querschnittsfunktionen

Marktleistungsbezogene Funktionen Forschung & Entwicklung

Marketing

Erweiterte Supply Chain Materialwirtschaft

Logistik

SC-Risikomanagement

SCInformationssysteme

Lieferantenmanagement (SRM)

Beschaffungsstrategie / -analyse

Produktionsplanung und -steuerung

Kundenmanagement (CRM)

Supply Chain SC - Planung Beschaffung (Source)

Abbildung 3:

Produktion (Make)

Auslieferung (Deliver)

Kunde

Lieferant

Anspruchsträger (Stakeholders)

Führungsfunktionen

Umwelteinflüsse (wirtschaftliche, technologische, soziale, politische, ökologische, ethische)

Mängel im Umfeld der Lieferkette können den Erfolg eines «Supply Chain Excellence»-Projekts gefährden. Eine Supply-Chain-Umfeldanalyse zeigt auf, ob grundlegende Mängel in der Unternehmung zuerst angegangen werden müssen oder allenfalls parallel bearbeitet werden können.

Unternehmensmodell «SC und Umfeld»

Mithilfe eines zweiteiligen Fragebogens, welcher sich an das Unternehmensmodell «SC und Umfeld» (vgl. Abbildung 3) anlehnt, werden alle Unternehmensbereiche durchleuchtet und allfällige bestehende Hindernisse sichtbar gemacht. In jedem Bereich müssen mehrere Fragen beantwortet werden. Die Anzahl der jeweils zu beantwortenden Fragen ist in Klammern (z.B. [4]) hinter jedem Teilbereich (z.B. A5.2) festgehalten.

Vorgehensmethodik für KMU

Der Fragebogen ist folgendermassen aufgebaut: Fragebogen Teil A A1 Anspruchsträger / Umweltsphären → A1.1 Anspruchsträger [3] → A1.2 Umweltsphären [6]

Führungsfunktionen → A2.1 Vision, Strategie, Unternehmensziele [9] → A2.2 Führung, Management [11] → A2.3 Organisation [5] → A2.4 Personalführung [3]

Versorgungsfunktionen → A3.1 Energie [2] → A3.2 Finanzen [7] → A3.3 Mitarbeiter [6] → A3.4 Wissensmanagement [4] → A3.5 Infrastrukturmanagement [2]

Querschnittsfunktionen → A4.1 Qualitätsmanagement [5] → A4.2 Risikomanagement [2] → A4.3 Ökologie [5]

Marktleistungsbezogene Funktionen – Marketing → A5.1 Public Relations [3] → A5.2 Marketing – Kunden [4] → A5.3 Marketing – Märkte [3] → A5.4 Marketing – Marktleistungserstellung [4]

Marktleistungsbezogene Funktionen – F&E → A6.1 Forschung und Entwicklung [13]

Vorgehensmethodik für KMU

Fragebogen Teil B B1 Erweiterte Supply Chain (SC-Enabler) → B1.1 Materialwirtschaft [13 Fragen] → B1.2 Logistik [13] → B1.3 SC-Risikomanagement [7] → B1.4 SC-Informationssysteme [8] → B1.5 Lieferantenmanagement (SRM) [12] → B1.6 Beschaffungsstrategie / -Analyse [7] → B1.7 Produktionsplanung und Steuerung [4] → B1.8 Kundenmanagement (CRM) [9] B2

Supply Chain (SC-Planung, Source, Make, Deliver) → B2.1 Lieferkette [10]

Der Fragebogen (Abbildung 4) verlangt: 



bei jeder einzelnen Frage ein Nachweis. Das heisst, es sollen bestehende Dokumente respektive Dateien benannt und abgelegt werden. eine positive oder negative Antwort pro Frage. Bei negativen Antworten legt der Bogen fest, ob dies eine kritische Antwort ist oder nicht. nicht beantwortete Fragen als «Pendenz» zu markieren.

Vorgehensmethodik für KMU

Abbildung 4:

SC-Umfeld Fragebogen (Auszug)

Vorgehen  Der Teil A des Fragebogens wird vorerst durch die verschiedenen Fachstellen ausgefüllt. Diese erbringen auch die Nachweise und die Resultate und füllen diese in einer Übersichtstabelle ein. Resultieren aus der Zusammenfassung mehrere negative Antworten, die für das Unternehmen kritisch sind, macht es keinen Sinn, bereits den Teil B (Erweiterte Supply Chain und die Supply Chain selber) des Fragebogens in Angriff zu nehmen.  Bestehen keine kritischen Probleme im Unternehmen, kann der Teil B beantwortet werden. Hier ist das Erbringen der Nachweise für das Supply Chain Excellence Project besonders wichtig und stellt den ersten Schritt für die IstAnalyse dar. Die SC-Umfeldanalyse kann in regelmässigen Abständen wiederholt werden und so die Business Excellence sicherstellen. Aus der SC-Umfeldanalyse sollten die grundlegenden Informationen entnommen werden können, die es ermöglichen, die Supply-Chain-Strategie zu definieren.

Vorgehensmethodik für KMU Die SC-Umfeldanalyse basiert auf Elementen des EFQM-Modells [Gertz], des CSC Maturity Models [Poirier] und auf dem Unternehmensmodell von Karl Schaufelbühl [Hugentobler]. Der erste wichtige Schritt zur Erarbeitung der SCUmfeldanalyse – ein verkürztes EFQM-Assessment bei der Firma Cafina – wurde gemeinsam mit «Frei Managementsystem-Beratungen» (Firmenprofil Seite 75) durchgeführt. Der detaillierte Fragebogen «SC-Umfeldanalyse» kann über die Fachhochschule Nordwestschweiz bei den Autoren bezogen werden.

3.3

Supply-Chain-Strategie entwickeln

Sofern die Auswertung der Supply-Chain-Umfeldanalyse keine dringenderen Projekte vorschlägt, kann mit dem Entwickeln der Supply-Chain-Strategie begonnen werden. Supply-Chain-Strategie umfasst die Gestaltung und Planung des gesamten Prozesses von der ersten (z.B. Bestellung) bis zur letzten Kundeninteraktion (z.B. Auslieferung) mit dem Ziel, die Lieferkette so zu gestalten, dass die jeweiligen Kundenbedürfnisse vollumfänglich zu möglichst tiefen Kosten befriedigt werden können.



Der Strategiekreis (Abbildung 5) zeigt exemplarisch, welche Schritte von der Unternehmensstrategie über die Supply-Chain-Strategie bis zur Strategiekontrolle notwendig sind. Hierbei ist besonders hervorzuheben, dass Unternehmen, welche verschiedenartige Produkte und Dienstleistungen auf verschiedenen Märkten vertreiben, in der Regel auch mehrere unterschiedlich ausgeprägte Lieferketten haben.

Vorgehensmethodik für KMU

Strategiekontrolle Projektrealisierung

Strategische Ausgangslage Umwelt- & Unternehmensanalyse Strategische Analyse (SWOT)

Projektkonzipierung

Vision Leitbild

Benchmark mit SCORmark (nur SchlüsselMesswerte)

Messwerte der SC bestimmen (pro SGF)

3 Abbildung 5:

Attribute der SC priorisieren (pro SGF)

Priorisierung der SGF

Festlegung der SGF (Fokus SC)

Der SUCES-Strategiekreis

Der Strategiekreis wird in 4 Hauptschritte aufgeteilt (Abbildung 5): 1) Definition der Unternehmensstrategie (Abschnitt 3.3.1) 2) Festlegung und Priorisierung der strategischen Geschäftsfelder (SGF) (Abschnitt 3.3.2) 3) Definition der Supply-Chain-Strategie, Attribute & Messwerte für gewählte SGF festlegen (Abschnitt 3.3.3) 4) SC-Strategie: Umsetzung und Kontrolle für das gewählte SGF (Abschnitt 3.3.4)

Vorgehensmethodik für KMU 



Lieferzuverlässigkeit: Fehlerlose Auftragsausführung: d.h. vollständig ausgelieferte Kundenaufträge, Ausliefertreue, Termintreue, Qualitätstreue, Genauigkeit der Dokumente Reaktionsfähigkeit: Auftragsabwicklungszeit: d.h. Beschaffungs- und Herstellungsabwicklungszeit, Belieferungszeit Anpassungsfähigkeit: Anpassungsfähigkeit in Bezug auf sinkende oder steigende Nachfrage in Beschaffung, Herstellung, Lieferung, Rücklieferung zu Lieferanten oder von Kunden Kosten: Gesamte Kosten der Lieferkette und Verkaufskosten: d.h. Planungs-, Beschaffungs-, Herstell-, Auslieferungskosten und Kosten für die Rücklieferungen von Kunden und für Rücklieferungen an Lieferanten Kapitaleinsatz: Zahlungszykluszeit, Anlagevermögensrentabilität der SC und Umlaufvermögensrentabilität: d.h. Rückstände für offene Verbindlichkeiten, Bestandesreichweite, Rückstände für Forderungen von Kunden, Einnahmen der SC pro SGF, Verkaufskosten, Verwaltungskosten für die Steuerung der SC, Anlagevermögen der SC, ausstehende Kreditoren, Debitoren, Lagerbestände

Zu allen Merkmalen wurden in der Umfeldanalyse im Abschnitt B2.1 des Fragebogens (Seite 13) möglicherweise erste Einschätzungen bezüglich der Bedeutung vorgenommen und Nachweise erbracht. Diese Resultate und Informationen können hier nun beigezogen werden.



Eine Priorisierung der Merkmale ist zwingend notwendig, da nicht alle Anforderungen gleichzeitig perfekt erfüllt werden können. Ein paarweiser Vergleich zwischen den Merkmalen kann hier helfen, die wichtigsten Merkmale zu finden (vgl. Abbildung 8).

Vorgehensmethodik für KMU

Was ist wichtiger für Sie? (Setzen Sie Kreuze) 1) Lieferzuverlässigkeit x oder Reaktionsfähigkeit x

oder Anpassungsfähigkeit

Lieferzuverlässigkeit

oder Kapitaleinsatz

Reaktionsfähigkeit

oder Anpassungsfähigkeit

Reaktionsfähigkeit

Lieferzuverlässigkeit

oder Kosten

oder Kosten x

oder Kapitaleinsatz

Anpassungsfähigkeit

oder Kosten oder Kapitaleinsatz

10)

Kosten

oder Kapitaleinsatz

Anzahl Punkte Rang Lieferzuverlässigkeit

Reaktionsfähigkeit

Anpassungsfähigkeit

Kosten

Kapitaleinsatz

Abbildung 8:

SGF-Matrix (mit Beispielwerten)

Alle fünf Merkmale werden gemäss Abbildung 8 miteinander verglichen und in einer Rangliste aufgeführt. Im Beispiel der Abbildung 8 stehen die Kosten an erster und die Lieferzuverlässigkeit an zweiter Stelle. Kennzahlen bestimmen Die Merkmale sind jetzt nach ihrer strategischen Wichtigkeit sortiert. Aber wie lassen sich diese Merkmale quantifizieren? Wie kann man deren Entwicklung im Laufe der Zeit feststellen? In jedem Unternehmen gibt es eine Anzahl Messgrössen wie Lagerumschlagszahlen, Lieferfristen usw. Zusätzlich zu den historisch gegebenen punktuellen Messgrössen bietet sich nun die Chance, mit einem abgestimmten Set von Messgrössen die Entwicklung der Supply Chain zu verfolgen. Das SCOR-Modell (Seite 44) stellt dieses Set zur Verfügung (Abschnitt 4.4.9). Es geht nun darum, 



die benötigten Standardkennzahlen (Metrics) aus diesem umfassenden Angebot auszuwählen und in der betrieblichen Praxis mit geeigneten Methoden der Datenerfassung mit Zahlenwerten zu füllen.

Vorgehensmethodik für KMU Zu allen Merkmalen wurden in der Umfeldanalyse im Fragebogenabschnitt B2.1 (Seite 13) möglicherweise erste quantitative Einschätzungen und Nachweise abgegeben.

Level 2

Level 1

Zur Illustration wird im Folgenden gezeigt, welche Standardkennzahlen aus dem SCOR-Modell für das in der Abbildung 21 aufgeführte Beispiel gewählt wurden: Rang 1: Kosten der Supply Chain (Level 1 – strategic metric)

Rang 2: Lieferzuverlässigkeit der Supply Chain (Level 1 – strategic metric)

CO.1.1 Total SCM cost (Gesamte Kosten der SC)

RL.1.1 Perfect Order Fulfillment (Fehlerlose Auftragsausführung)

CO.2.1 Cost to Plan (Planungskosten) CO.2.2 Cost to Source (Beschaffungskosten) CO.2.3 Cost to Make (Herstellungskosten) CO.2.4 Cost to Deliver (Auslieferungskosten) CO.2.5 Cost to Return (Kosten für Rücklieferung)

Abbildung 9:

RL.2.1 % of Orders Delivered in Full (Vollständig ausgelieferte Kundenaufträge) RL.2.2 Delivery Performance to Customer Commit Date (Ausliefertreue) RL.2.3 Documentation Accuracy (Genauigkeit der Dokumentation) RL.2.4 Perfect Condition (Qualitätstreue)

Wichtigste Standardkennzahlen

Die wichtigsten Messwerte für die weiteren Standardkennzahlen sollten später auch im IT-System implementiert werden. Damit würde erreicht, dass Abweichungen im Verhalten der Supply Chain schnell sichtbar werden. Siehe auch Kapitel 4.7.

3.3.4 SC-Strategie – Umsetzung und Kontrolle Benchmark mit SCORmark® Die Messwerte erlauben später Vergleiche (Benchmark) mit den eigenen Werten aus den Vorjahren und über SCORmark® (Kapitel 3.4) mit anderen, ähnlich gelagerten Unternehmen. Projektkonzipierung und -realisierung Damit nun eine Lieferkette in einem SGF den Anforderungen gerecht wird, können aus dem SCORModell Erfahrungswerte und Empfehlungen einge22

Vorgehensmethodik für KMU fügt werden. Anschliessend muss der Prozess der Lieferkette entsprechend gestaltet und die Messpunkte müssen für diese Standardkennzahlen in den Soll-Prozessen verankert werden (Kapitel 3.5). SC-Strategiekontrolle Aufgrund von Änderungen im Umfeld (neue Konkurrenten, neue Technologien, verändertes Verhalten von Kunden usw.) ist eine Überprüfung der Strategie von Zeit zu Zeit notwendig. Das Resultat der Überprüfung kann durchaus zeigen, dass strategische Geschäftsfelder sich verschoben haben und dass Merkmale (Attribute) und Standardkennzahlen (Metrics) sich für das SGF geändert haben. Literaturhinweis In [Bolstorff] «Spitzenleistungen im Supply Chain Management» wird eine alternative Vorgehensweise vorgeschlagen. In der originalen englischsprachigen Version (ISBN 0-8144-0730-7) ist das Buch allerdings noch lesenswerter und wird an dieser Stelle zur Lektüre empfohlen.

Vorgehensmethodik für KMU

Best Practice: Cafina AG Verbesserter Kundenfokus mit einer neuen Supply-Chain-Strategie Durch die Annahme von Grossaufträgen erweiterte die Cafina AG ihr Tätigkeitsgebiet. Neben der bisherigen Variantenfertigung wurde eine Serienfertigung eingeführt. Der erste Auftrag von McDonaldʼs (siehe Best Practice, Seite 10) zeigte auf, dass dieser nicht im Rahmen des bisherigen Tagesgeschäftes abgewickelt werden konnte. Neben der Fertigung mit Material ab Lager mussten nun auftragsbezogen Teile beschafft, die Montagekapazität ausgeweitet und der Vertrieb und der Service angepasst werden. Kurzum: Diese Grossaufträge verlangten einen angepassten Prozess und somit eine neue, andersartige Lieferkette.

Aus diesem Grund entschied sich die Cafina AG, mit der Fachhochschule Nordwestschweiz ein Forschungsprojekt zu starten. Diese Zusammenarbeit hatte zum Ziel, eine Systematik zu entwickeln, die die verschiedenen Lieferketten identifiziert und gestaltet. In mehreren Workshops wurden die strategischen Geschäftsfelder und die zugehörigen Lieferketten definiert, modelliert und eingeführt. Diese systematisch erarbeitete Supply-Chain-Strategie ermöglicht es die verschiedenartigen Geschäfte (Varianten- und Serienfertigung) besser auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse abzustimmen. Lösungsanbieter: Cafina AG (Firmenprofil Seite 74)

Vorgehensmethodik für KMU

3.4

Leistungsvergleich mit SCORmark

Welche Bereiche der Supply Chain sollen optimiert werden? Wo lohnt es sich am meisten, den Hebel anzusetzen? Diese Fragen werden oft nur intuitiv beantwortet, SCORmark® jedoch bietet dazu einen unkonventionellen, datenbasierten Ansatz.



Die Idee von SCORmark® ist es, die Leistungszahlen der zu untersuchenden Supply Chain mit den Leistungszahlen von Supply Chains anderer Firmen zu vergleichen. Das Resultat ist eine Positionierung der SC-Leistungszahlen gegenüber den Vergleichsfirmen. Aus dem Vergleich der eigenen strategischen Ziele mit der ermittelten Position lässt sich allfälliger ein Optimierungsbedarf ableiten.

Abbildung 10: Datenbasierte Identifikation des Optimierungsbedarfs mit SCORmark®

SCORmark® ermittelt die Vergleichsgrössen über einen recht umfangreichen Fragebogen. Damit dieser ausgefüllt werden kann, müssen allerdings einige Vorarbeiten geleistet werden: 

Identifikation einer Supply Chain. Um einen sinnvollen Vergleich zu ermöglichen, muss auf eine SC mit einem einzigen Hauptprozess fokussiert werden. Dies ist normalerweise dann möglich, wenn man sich auf ein einzelnes Verkaufsprodukt (oder Sortiment) beschränkt und

Ausgewählte Methodenbausteine

Best Practice: LB Logistikbetriebe AG Markante Prozesskostensenkung Ein Kunde der LB Logistikbetriebe AG liefert weltweit ganze Anlagekomponenten zum Bau von Kraftwerken. Ein breites Spektrum von B- und CTeilen muss pro Auftrag beschafft, geprüft, kommissioniert und als Einheit auf die Baustelle geliefert werden. Dazu muss die Administration von der Erfassung aller Daten über den gesamten Schriftverkehr mit den Lieferanten bis zur Erstellung von Packlisten, Q-Dokumenten und Frachtpapieren erledigt werden. Diese arbeitsintensiven Aufgaben fallen zyklisch an und können somit nur mit hohem Personal- und Kostenaufwand durchgeführt werden.

Der Kunde wandte sich an die LB, welche ihm mit ihrem professionellen Team folgende Leistungen anbieten konnte: Markante Vereinfachung der internen Lieferkette:  Reduktion der Bestellpositionen (one order – one shipment)  Reduktion der Anzahl Lieferanten sowie der Lager- und Kapitalbindung  Optimierung der Mengen- und Verpackungseinheiten zum definierten Lieferzeitpunkt  Garantierte Rückverfolgbarkeit durch entsprechende Q-Dokumentation Die Nachkalkulation dieses und weiterer abgewickelter Aufträge zeigte, dass die Gesamtkosten nachweislich bis zu 40% gesenkt und die Prozess-Sicherheit deutlich erhöht werden konnten. Lösungsanbieter: LB Logistikbetriebe (Firmenprofil S. 78)

Ausgewählte Methodenbausteine

4.4

Das SCOR-Modell

SCOR bedeutet «Supply-Chain Operations Reference»-Modell und ist ein Referenzmodell für SCProzesse. Zwar wird es vorwiegend in grossen Firmen eingesetzt, für KMU kann es aber wertvolle Dienste leisten, Denkanstösse vermitteln und ist trotz seines Umfangs vergleichsweise überschaubar und pragmatisch zu handhaben. Das SCOR-Modell vereint drei verschiedene Aspekte:



  

Prozessgestaltung (Business Process Reengineering) Messmethoden für Prozessleistung und datenmässigen Quervergleich (Benchmarking) Lösungsvorschläge (Best Practices)

Prozessbeschreibung

Messgrössen

Beste Verfahren

• Ist-Aufnahme • SollBeschreibung

ProzessReferenzModell Ist/Soll

• Firmen-Quervergleich • Interne Ziele setzen

Quantifizieren

• Management • Software • Technik

Beste Ideen einbeziehen

Abbildung 19: Komponenten des SCOR-Modells

4.4.1 Entstehung und Weiterentwicklung Das SCOR-Modell ist das Produkt des «Supply Chain Council». Gegründet wurde das Supply Chain Council 1996 von «Pittiglio Rabin Todd & Mc Grath (PRTM)» und «AMR Research». Heute zählt das Supply Chain Council gegen 1000 Mitgliedfirmen auf allen Kontinenten. Das Modell wird laufend weiterentwickelt. Arbeitsgruppen aus der ganzen Welt treiben die Weiterentwicklung zu einzelnen Themen voran, im April 2005 wurde die Version 7 lanciert, welche gegenüber der Version 6.1 Verbesserungen in den Bereichen Benchmarking und Best Practices aufweist. Version 8.0 erschien im Sommer 2006 mit stark geänderter Dokumentation. Wegen der Um-

Ausgewählte Methodenbausteine

Best Practice: LIElogistik Umfassende Logistikdienstleistungen Rasch noch einen grünen Pullover in Small, eine CD «Country Time» und den neuen Flyer für die Bademode versenden? Ein Versandhändler konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen – LIElogistik übernimmt den Logistikprozess:       

Wareneingang mit Qualitätsprüfung Lagern Konfektionieren Verpacken Versand Retourenmanagement

Aber auch der neue Flyer geht nicht vergessen, Drucken und Verpacken von Mailings gehören genauso zum Leistungsumfang der LIElogistik. Sets werden zusammengestellt und speziell verpackt, wenn es um Events geht, wie z.B. den Muttertag. Auch dazu greift der Kunde gerne auf LIElogistik zurück, die mit über 250‘000 Paketen im Jahr mit saisonalen Spitzen umzugehen weiss. Alle diese «Neben»-Leistungen selbst ausführen? Für diesen Versandhändler ist das heute nicht mehr vorstellbar. Lösungsanbieter: LIElogistik (Firmenprofil Seite 79)

Ausgewählte Methodenbausteine

4.4.7 SCOR-Modell Ebene 3 Jede der 26 Prozesskategorien teilt sich im Level 3 des SCOR-Modells in eine unterschiedliche Anzahl Prozess-Elemente auf. Die Nummerierung dieser Elemente erfolgt durch einen Zusatz (Punkt und Zahl) an die Bezeichnung der Kategorie. Beispielsweise wird das Verpacken im Prozess M1 «Make to Stock» mit M1.4 bezeichnet. In der SCORDokumentation werden die Prozess-Elemente der dritten Ebene jeweils zu Beginn des Abschnitts in der Übersicht gezeigt. Ein Beispiel zeigt Abbildung 22. Zusätzlich zu den Prozess-Elementen D1.1 bis D1.3 sind die für jedes Prozesselement passenden Einund Ausgänge sichtbar, welche die Verbindung mit anderen Prozesselementen oder mit Kunden oder Lieferanten herstellen. Customer Inquiry

(Customer) Customer Replenish Signal Order Rules ED.1 (Customer) Deliver Contract Terms Customer Quote D1.1 (Cutomer) Customer Order

Delivery Plan P4.4 Inventory Availability S1.4, S2.4, S3.6, M1.2, M2.2, M3.3, D1.8, D4.2 Sourcing Plans P2.4 Production Schedule M1.1, M2.1, M2.2, M3.2 Validated Order D1.2 Production Plans P3.4

D1.1

Customer Quote D1.2

D1.2

Optional Payment Validated Order D1.3 Customer Order D3.4, ED.2 Acutal Sales History P5.1 Shipping Preferences (Customer) ED.3 Validated Order D1.3 Purchase History ED.3 Customer Address Data ED.3 Location of Customers ED.7 Contract Status ED.3 Credit History D2.2, ED.3

D1.3

Delivery Date D1.4, D2.4 Replenishment Signal S1.1, S1.4, S2.1, S2.4, S3.3, S3.6 Order Backlog P1.1, P4.1 Inventory Availability/Delivery Date P4.2 Shipments P1.1

Abbildung 22: Ausschnitt Ebene 3 aus der SCOR-Dokumentation

Bei der Modellierung eines Prozesses müssen nicht zwangsweise alle der in der dritten Ebene aufgeführten Prozesselemente genutzt werden. Bezogen auf die jeweilige Situation können einzelne Elemente genügen. Beispielsweise enthält die Prozesskategorie (Level 2) D1 (Deliver Stocked Products) 15 Elemente D1.1 bis D1.15. Es kann gut sein, dass die ganze Reihe der Aktivitäten von D1.4 bis D1.7 mit «Bestellungen konsolidieren», «Ladungen bilden», «Routenplanung», «Auswahl des Transportunternehmens» in einer konkreten Situation nicht vorkommt.

Ausgewählte Methodenbausteine

Best Practice: Liechtensteinische Post AG Postgate automatisiert die Supply Chain Die Liechtensteinische Post AG bietet heute bereits umfassende Leistungen an in Bezug auf die physischen Prozesse von der Lagerung bis zum Versand. Logisch und sinnvoll ergänzt werden diese Prozesse ab Januar 2010 mit umfassenden e-Business-Leistungen im «Postgate». Das Postgate bildet dabei den Drehpunkt zwischen den verschiedenen Geschäftskunden (B2B mit Händer und Lieferanten) und deren Privatkundschaft (B2C) und bleibt dabei selbst diskret im Hintergrund, obwohl sämtliche Beteiligte auf das Postgate zugreifen.

 Lieferanten stellen Artikel im E-Shop bereit, der vom Händler verwaltet wird  Die Lieferantenbestellungen und im Gegenzug die Zahlungen des Händlers werden mit elektronisch signierter Rechnung und Archivierung abgewickelt  Endkunden wählen ihre Artikel, bestellen und bezahlen über den E-Shop des Händlers  Die Post kommissioniert und versendet die gelagerten und bestellten Waren Alle diese umfassenden Leistungen der mehrstufigen Lieferkette werden über das Postgate weitgehend automatisiert und stehen allen Beteiligten als Dienstleistung zur Verfügung. Lösungsanbieter: Liechtensteinische Post AG (Firmenprofil Seite 79)

Ausgewählte Methodenbausteine

4.8

IT für Kunden- & Lieferantenanbindung

Supply Chain Management ist ohne intensive Unterstützung durch Informationstechnologie (IT) nicht möglich. Die Prozesse firmenübergreifend mit IT zu unterstützen, ist aber trotz der bekannten Notwendigkeit heute noch sehr schwach ausgeprägt. Ein Hindernis bilden die heterogenen IT-Systeme, die jedes Unternehmen in Bezug auf die IT wie eine Insel erscheinen lassen. Die automatische Kommunikation einzuführen ist ein Problem, fallbezogene Einzellösungen und Medienbrüche sind an der Tagesordnung. Umfassende schlanke Lösungen sind verfügbar, aber noch erstaunlich wenig bekannt. Abschnitt 4.8.2 auf Seite 65 stellt diese Möglichkeiten vor. Eine Business-Software ist heute in fast jedem schweizerischen Unternehmen anzutreffen. Hier wird diese als «ERP» bezeichnet: Unter «Enterprise Resource Planning»-Systemen (ERP-Systemen) versteht man Softwarepakete, welche alle für ein Unternehmen relevanten Daten zur Bewirtschaftung der Ressourcen – Finanzen, Arbeitskräfte, Maschinen, Material, Zeit usw. – integrieren und damit operative und strategische Entscheidungen ermöglichen. Details zu ERP-Software können im Booklet «ERP für KMU» im BPX-Verlag nachgelesen werden. ERP-Systeme unterstützen in erster Linie die innerbetrieblichen Prozesse. Bei der Ankopplung von ERP-Systemen an die Software der Kunden (ECommerce) oder Lieferanten (E-Procurement) spricht man von E-Business. Dank eines durchgängig internetfähigen Aufbau sind immer mehr ERP-Systeme in der Lage, mit ihren integrierten Modulen die Unternehmensprozesse sogar bis in die vor- und nachgelagerten Systeme zu unterstützen. So kann beispielsweise ein E-Shop auf einem «normalen» Kundenauftrag des ERP-Systems basieren, auf den jede Person über das Internet zugreifen kann. Diese Art der Integration hat kaum Schnittstellendiskussionen zur Folge; diese Lösungen sind kostengünstig und einfach in der Wartung. 63

Ausgewählte Methodenbausteine

Best Practice: Kuoni Reisen AG Optimierte Materialbeschaffung Mit der Technologie und Unterstützung von iomarket implementierte Kuoni ein webbasiertes Beschaffungsportal für ihr Büro- und Merchandisingmaterial. Sämtliche Artikel werden über dieses Beschaffungsportal zentral beschafft, gelagert, verwaltet und ausgeliefert. Die verschiedenen Benutzer erhalten entsprechend ihrer Bedürfnisse über ihren Browser und ihr Log-in nicht nur die richtigen Ansichten im Portal, sondern darin auch die auf ihre Aufgaben angepassten Werkzeuge. Möglich wird dies durch SaaS (Software as a Service). Betreut und gehostet wird die Applikation von io-market.

io-market bereitet die Lieferantenkataloge auf und integriert sie in das Herzstück der Applikation, das Katalogsystem. Die Kombination automatisierter Prozesse und zentraler Datenhaltung ergab für Kuoni eine Einsparung im Logistikbereich von rund 16% und öffnet gleichzeitig neue Möglichkeiten, um Kundenbindung und Geschäftsbeziehungen zu verbessern. Lösungsanbieter: io-market (Firmenprofil Seite 77)

Ausblick und Trends

Eine zunehmende Zusammenarbeit in Lieferketten wird die Zukunft prägen. Erhöhter Wettbewerb, höhere Spezialisierung und Kostendruck sind die Ursachen dafür. Folgende Faktoren beeinflussen heute wie auch morgen das Funktionieren von Liefernetzwerken: 



Vermehrte Erfahrungswerte im SCM führen zu einem neuen «Stand der Technik», den man benötigt und selbstverständlich einsetzt (dieser Leitfaden soll hier helfen, dieses Wissen zu verbreitern). Die Zusammenarbeit zwischen Menschen und Unternehmen basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Dieses kann nur durch persönliches Engagement erzielt werden. Der Einsatz neuster Technologien ermöglicht eine durchgehende und effiziente Kommunikation in Liefernetzwerken. Sobald ein Unternehmen die SC dominieren kann, funktioniert eine Lieferkette kurzfristig besser, weil sich alle anderen Partner anpassen müssen. Bei Machtverschiebungen geht das Funktionieren allerdings auch schneller wieder verloren.

Somit wird in Zukunft wie auch schon in der Vergangenheit das Supply Chain Management dann erfolgreich sein, wenn das verfügbare Fachwissen eingesetzt wird, die Beteiligten sich aktiv und mit Charisma engagieren und die neusten Technologien verfügbar sind.

Literaturverzeichnis

[Bolstorff] Spitzenleistungen im Supply Chain Management Peter A. Bolstorff, Springer Verlag, Berlin, 2007 [Friedag] Balanced Scorecard Herwig R. Friedag, Walter Schmidt, 3. Auflage, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Planegg, 2007 [Gertz] Der schnelle und einfache Weg zu BusinessExcellence mit Hilfe des EFQM-Modells Stefanie Gertz, Jens Harmeier, WEKA Media GmbH, Augsburg, 2007 [Hafen] Erfolgreich restrukturieren in KMU Urs Hafen, Cuno Künzler, Dieter Fischer, vdf Hochschulverlag, Zürich, 2000 [Hugentobler] Integrale Betriebswirtschaftslehre Walter Hubentobler, Karl Schaufelbühl, Matthias Blattner, 2. Auflage, Orell Füssli Verlag AG, Zürich, 2008 [Pfetzing] Ganzheitliches Projektmanagement Karl Pfetzing, Adolf Rohde, Versus Verlag AG, Zürich, 2009 [Poirier] Using Models to Improve the Supply Chain Charles C. Poirier, St. Lucie Press, Boca Raton, USA, 2004 [Schönsleben] Integrales Logistikmanagement Paul Schönsleben, 5., überarbeitete Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2007 [Wohlgemuth] Unternehmensberatung A.C. Wohlgemuth, vdf Hochschulverlag AG Zürich, 1997 72

Stichwortverzeichnis

ABC-Analyse 39

Metrics 26, 55

Anpassungsfähigkeit 9

MIS 60

Ausschreibung 67

Potenzialanalyse 30

Balanced Scorecard 61

Prozessaufnahme 30

Beratungsmandat 37

Prozessdarstellung 29

Beschaffung 38

Prozessdarstellungssoftware

Beschaffungsportfolio 38, 41 Best Practices 54 Business-Software 63

Reaktionsfreudigkeit 9

Cockpit 60

Risikoanalyse 40

CSC Maturity Model 15

Risk Management 58

Datenaustausch 65

SCM 64

e-Business-Leistungen 62

SCM-Software 64

E-Commerce 63

SCOR 45

EFQM-Modell 15

SCORcard 60

elektronische

SCORmark® 25

Rechnungsstellung 67 Enterprise Resource Planning 15, 63 E-Procurement 63 ERP 63 gemeinsamen Sprache 59 Hub 66

Soll-Prozesse 32 Standardkennzahlen 21 Strategiekreis 15 strategisches Geschäftsfeld (SGF) 17 Supply-Chain-Management 64

Informationsflüsse 54

Supply-Chain-Strategie 15

Kataloge 67

Systems Engineering 37

Kennzahlen bestimmen 21

Umfeldanalyse 11

Kundenfokus 24

Umwelt 58

Leistungszahlen 25

Unternehmensprozesse 63

Lieferzuverlässigkeit 9

Unternehmensstrategie 15, 17

Management Information

Verbesserungspotenzial 31

System 60 Medienbrüche 69 Messgrössen 55

30 RADAR-Methode 34

Verbesserungsprojekt 28 Versorgungsrisiko 39

Profile der Editionspartner

Cafina AG René Burri Römerstrasse 2 5502 Hunzenschwil Phone Fax

+41 (0)62 889 42 42 +41 (0)62 889 42 89

www.cafina.ch rburri@cafina.ch

Cafina AG entwickelt und vertreibt seit mehr als 70 Jahren mehrheitlich vollautomatische Kaffeemaschinen für Gastronomie und Betriebsverpflegung. Als eigenständiges Profitcenter der Melitta Gruppe werden weltweit alle Märkte bedient. Rund 150 Mitarbeiter in Hunzenschwil und Egliswil AG sind in der Entwicklung, der Produktion und dem Kundenservice tätig. Individuelle Lösungen rund ums Kaffeegeschäft mit einem schnellen Service zeichnen Cafina als professionellen Partner für alle Gastronomiebetriebe aus. Im Zuge der Produktionsausweitung für Grosskunden mussten die Lieferketten der Cafina AG neu organisiert werden. Dies war der Anlass, um als Industriepartner mit der Fachhochschule Nordwestschweiz das Forschungsprojekt «SC-Excellence für KMU» zu realisieren. Best Practice «Kaffeeautomaten» Seiten 10 und 24

Profile der Editionspartner

Frei Managementsystem-Beratungen Urs Frei Niederweg 7b 8907 Wettswil Phone Fax

+41 (0)44 701 15 05 +41 (0)56 205 67 13

www.frei-managementsysteme.ch info@frei-managementsysteme.ch Urs Frei unterstützt und begleitet Unternehmen in der Funktion als Berater und Projektleiter:  bei Strategie- und Organisationsentwicklungen  bei der Entwicklung und Optimierung von Prozessen (Prozess-Assessments)  bei Aufbau und Einführung von Managementsystemen (Qualitäts-, Umwelt-, Nachhaltigkeits-, Sicherheits- und Risikomanagement) sowie  bei EFQM-Assessments. Er doziert zu Managementsystem-Themen an verschiedenen Fachhochschulen in der Schweiz. Mit seiner langjährigen Erfahrung verfügt er über ein breites Fachwissen, das er für grössere Projekte durch ein professionelles Netzwerk erweitern kann. Er ist hauptsächlich in folgenden Bereichen tätig:  Bauhaupt- und Baunebengewerbe  Kantonale und städtische Verwaltungen (Bereich Bau)  Maschinen- und Apparatebau  Medizinaltechnik  Handels- und Serviceorganisationen  Personentransporte (Tourismus und öffentlicher Verkehr). Urs Frei ist Lead Auditor bei der SGS (Société Général de Surveillance SA) für Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitssysteme, Prozess-Assessment. Siehe Hinweis auf Seite 15

Profile der Editionspartner

hutzler logistic consulting & training Peter Hutzler Panoramastrasse 28 5242 Birr Phone Fax

+41 (0)56 444 85 17 +41 (0)56 444 85 14

www.contrain.ch p.hutzler@contrain.ch

Peter Hutzler, Inhaber der hutzler logistic consulting & training, unterstützt als Organisationsberater (BSO) Unternehmen in Veränderungsprozessen (Begleitung bei Reorganisationen, Teamentwicklung, Konfliktmanagement). Darüber hinaus doziert er für Fachverbände und Fachhochschulen in der Schweiz zu SCM-Themen mit Schwerpunkt Beschaffungsmanagement. Mit seiner über 20-jährigen praktischen Erfahrung in Industrieunternehmen im In- und Ausland (Schwerpunkt Elektronik/Elektromechanik) verfügt er über ein breites Fachwissen, das er für grössere Projekte durch ein professionelles Netzwerk erweitern kann. Peter Hutzler ist Mitglied der Beratergruppe reflect-on (www.reflect-on.ch) und Mitinitiator des jährlich stattfindenden Schweizerischen Beratungs- und Coaching-Tages in Bern (www.beratungstag.ch). Das Kapitel 4.3 «Optimierung der Beschaffung» basiert auf seinem spezifischen Fachwissen. Siehe Text ab Seite 38

Profile der Editionspartner

io-market AG Daniel Kohler Kanalstrasse 32 FL-9490 Vaduz Phone Fax

+423 238 10 00 +423 238 10 09

www.io-market.com contact@io-market.com

io-market AG ist eine führende Software-Herstellerin mit Fokus auf E-Businesslösungen und hat sich auf die elektronische Beschaffung und den Vertrieb spezialisiert. Im Juni 2000 gegründet und mit Sitz in Vaduz im Fürstentum Liechtenstein, bietet io-market sowohl kundenspezifische wie auch standardisierte E-Businesslösungen für Grosskonzerne sowie kleine bis mittlere Unternehmen an. Die E-Businesslösungen basieren auf modernster SaaSTechnologie (Software as a Service), womit die io-marketKunden nicht nur eine skalierbare on-demand-Software erhalten, sondern gleichzeitig auch von wertvollen Dienstleistungen profitieren, die einen grossen Teil zur Optimierung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg beitragen. Das ionetwork als zentraler Informations- und Kommunikationshub bildet das Herzstück für die Erstellung und den Betrieb der Kundenlösungen. Das Angebot von io-market reicht vom strategischen Sourcing über Auftragsabwicklung und Katalogmanagement, E-ShopLösungen, Lager- und Logistikmanagement, VertriebsManagement, Verwaltungstools bis hin zur MwSt-konformen ERechnung. Nebst der Aufgabe die entsprechenden Anwendungen so masszuschneidern, dass ein hoher Nutzen für den Kunden durch optimierte Geschäftsprozesse entsteht, bildet das Schnittstellenmanagement die Kernaufgabe von io-market. Somit entfallen für io-market-Kunden mühsame Aufwendungen, die gewünschten Geschäftspartner wie Lieferanten, Kunden, Partner, usw. anzubinden, da dies durch io-market gewährleistet wird. Einer nahtlosen, zukunftsorientierten Kommunikation in elektronischer Form steht somit nichts mehr im Wege. Best Practice «Reiseveranstalter» Seite 70

Profile der Editionspartner

LB Logistikbetriebe AG Peter Schliek Fabrikstrasse 9 5400 Baden Phone Fax

+41 (0)56 205 52 01 +41 (0)56 205 67 13

www.lb-log.ch peter.schliek@lb-log.ch

Die LB Logistikbetriebe AG ist ein führendes Logistik-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen, das die Kundenbedürfnisse speziell in den Marktsegmenten Auftrags-, Betriebs- und Büromaterial abdeckt. Die Kunden der LB sind hauptsächlich Unternehmen im Maschinen-, Apparate- und Anlagenbau sowie im Dienstleistungsbereich. LB ist in der Schweiz, in Europa, in den USA und in China tätig. Die LB Logistikbetriebe AG versteht sich als innovativer Logistiker, der Dienstleistungen und Produkte von hoher Qualität und zu marktgerechten Preisen anbietet. 1993 aus der ABB hervorgegangen, hat LB sein Produkte- und Leistungsangebot wie auch seinen Kundenkreis permanent erweitert. Das kompetente LB-Team bietet folgende Marktleistungen an:  Beschaffung, Prüfung, Etikettierung und Dokumentation von kompletten Baugruppen  Outsourcing-Partner für Industriegüter im B/C-Teilebereich (Beschaffung und Bewirtschaftung)  Beschaffen, Lagern und Sägen von Metallen  Werkstoff- und Materialprüfungen  Lieferant von Büromaterial mit Kanban-Service Best Practice «Logistik» auf Seite 44

Profile der Editionspartner

Liechtensteinische Post AG Logistik-Center Alte Zollstrasse 11 FL-9494 Schaan Phone: Fax:

+423 399 44 88 +423 784 44 93

www.post.li lielogistik@post.li

Die Liechtensteinische Post AG bietet für das Supply Chain Management zwei Bereiche an, die sich ergänzen:  LIElogistik für physische Logistikleistungen  Postgate.li für E-Business-Leistungen LIElogistik ist mit 20 Mitarbeitenden ein festes Standbein der Liechtensteinischen Post AG und kompetenter Partner nationaler und internationaler Kunden mit:  Beratung für Logistikfragen  Abholen von Sendungen vor Ort  Wareneingang mit Qualitäts- und Quantitätsprüfung  Unterschiedlichsten Lagern  Kommissionieren, Konfektionieren und Verpacken  Frankieren und Fakturieren inklusive Zollpapiere  Versenden mit Track & Trace  Retouren-Handling  Drucken und Verpacken von Mailings Zunehmend werden die Abläufe mit modernsten IT-Mitteln gestützt. Zwischen Besteller und Lieferant erfolgt die Abwicklung ohne Medienbruch über das elektronische Postgate.li inklusive  E-Shop  Katalogmanagement  Elektronische Lagerbewirtschaftung  Elektronische Rechnungs- und Zahlungsabwicklung  Elektronische Datenarchivierung

Liechtensteinische Post AG e-Business Postfach 1255 FL-9490 Vaduz Phone: Fax:

+423 399 44 22 +423 399 44 98

www.postgate.li info@postgate.li

Best Practices «Logistik» auf den Seiten 52 und 62

Autorenteam & BPX

Autorenteam & BPX Dr. Marcel Siegenthaler, Dipl. Ing. ETH, ist Berater und Dozent an der Fachhochschule Nordwestschweiz und Partner der schmid + siegenthaler consulting gmbh, Neuenkirch.

marcel.siegenthaler@fhnw.ch Hendrik Holsboer, Betriebsökonom FH, ist an der Fachhochschule Nordwestschweiz unter anderem Projektleiter des KTIProjektes «SC-Excellence für KMU». hendrik.holsboer@fhnw.ch Die Autoren stützen sich in ihren Ausführungen auf ein Forschungsprojekt der FHNW, welches von der Förderagentur für Innovation KTI unterstützt wurde. In diesem Rahmen wurden unter anderem zahlreiche studentische Arbeiten durchgeführt, aus denen Erkenntnisse in den vorliegenden Text aufgenommen wurden. Insbesondere erarbeitete der Wirtschaftsingenieur Philipp Wunderlin namhafte Beiträge.

BPX steht für Best Practice Xperts Martin & Martina Dalla Vecchia Herausgeber der BPX-Booklets Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: kurz & prägnant. edition@bpx.ch 80

Bestellung und Verlagsprogramm

Bestellung und Verlagsprogramm Das gesamte Verlagsprogramm von BPX finden Sie auf www.bpx.ch. Sie können die Bücher beim Verlag BPX bestellen oder beim jeweiligen Editionspartner (siehe ein paar Seiten weiter vorne). Diese freuen sich, mit Ihnen Kontakt aufnehmen zu können und geben die Bücher gelegentlich auch kostenlos ab.

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2009

Editionspartner:

SCM für KMU Tools und Methoden auf dem Weg zum exzellenten Supply Chain Management

Editionspartner:

Supply Chain Management SCM Supply Chain Umfeldanalyse Supply Chain Strategie KMU-taugliches SCM SCOR-Modell SCM Best Practices Checklisten Tipps

Nr. 23

ISBN 978-3-905413-35-9

Marcel Siegenthaler Hendrik Holsboer SCM für KMU Tools und Methoden auf dem Weg zum exzellenten Supply Chain Management

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14.09.2009 14:52:18