Matador sk by Brano Matis

Fi r de e m di n čs é

Ã© st vo

Bratislava na úsvite 20. storočia. Hoci už pol storočia nebola sídlom cisára, nešlo o žiadne provinčné mestečko. V Rakúsko-uhorskej monarchii, siahajúcej v tom čase od pobrežia Dalmácie až po zakarpatskú Ukrajinu, päťdesiat tisícové mesto čoraz viac priťahovalo

Pr de iem di y čs se tv ln o é

pokrokový priemysel.

1905 – 1994

17 Bratislava – vtedy sa ešte volala Prešporok –

Mesto pritiahlo množstvo veľkých chemických

mala na to ideálne podmienky. Dopravnú do-

tovární. Ako prvá vznikla ešte v roku 1873 tová-

stupnosť zabezpečoval hlavne Dunaj, no už

reň na dynamit Alfreda Nobela v priestoroch

v polovici devätnásteho storočia pribudla aj

neskorších Závodov Juraja Dimitrova a ešte ne-

železnica. Najprv vôbec prvá konská železnica

skoršieho Istrochemu. Rozmach Nobelových

v Uhorsku z Bratislavy do Trnavy, o pár rokov

závodov nastal až na prelome 19. a 20. storočia.

neskôr už fungovalo aj spojenie do Viedne či

Vznikla aj továreň na asfalt a krátko po nej bu-

Budapešti. Tieto spoje už ťahali lokomotívy.

dúce Kablo. O rok neskôr, v roku 1895, vznikla

Pravidelná linka do Viedne prišla v roku 1848,

na ideálnom mieste, rovno nad dunajským prí-

len dvadsať rokov po vynáleze lokomotívy

stavom, rafinéria Apollo. V ten istý rok dosta-

a viedla cez sedemsto metrový tunel popod

vali v Bratislave vôbec prvý pevný most cez Du-

Kramáre, vôbec prvý v celom rakúskom moc-

naj do vtedy drobnej rybárskej osady Engerau,

nárstve. Pôvodná budova stanice dodnes stojí

dnešnej Petržalky. V čase otvorenia Apolla sa

pred hlavnou bratislavskou stanicou. Sídli

osobný automobil ešte len rodil. Legendárny

v nej expozícia Múzea dopravy. Má medzi ex-

„motorový koč“ – prvé auto v Rakúsko-Uhorsku

ponátmi aj vzácne prototypy, dizajnované

a jedno z prvých na svete – Tatra Präsident pri-

v Bratislavských automobilových závodoch

šiel na svet v roku 1897. Ropné produkty sa po-

v osemdesiatych rokoch 20. storočia. Budova,

užívali hlavne na svietenie či kúrenie. Aj Bra-

kde vznikali, je dnes súčasťou centrály skupi-

tislava mala svoju fabriku na koče, patrila to-

ny Matador. — Rakúsko-Uhorsko začiatku

várnikovi A. Marschallovi. Údajne v nej pokus

20. storočia mohlo pripomínať súčasnú Európ-

ne skúšali do kočov osádzať aj motory, hoci

sku úniu. Obyvatelia monarchie mali po zru-

presné plány sa nedochovali. Továrnikovi mal

šení nevoľníctva voľný pohyb od jadranského

s motorizovaním kočov pomáhať aj vynálezca

pobrežia až po hranice s cárskym Ruskom. Uč-

Ján Bahýľ, ktorého A. Marschall výrazne pod-

ňovský systém umožňoval remeselníkom ísť

poroval. Na dvore Marschallovej továrne mali

sa učiť od najlepších – častým cieľom krajčírov

prebehnúť prvé pokusy s jeho najznámejším

bol napríklad istrijský Terst, ktorý je dnes sú-

vynálezom, prototypom prvého vrtuľníka na

časťou Talianska, len na skok od Benátok. Po-

svete. — Na začiatku nového storočia pri-

dobné zbieranie skúseností fungovalo aj

budla pre priemysel nevyhnutná elektráreň

v iných oblastiach vznikajúceho priemys-

a chvíľku po nej aj elektrotechnická spoloč-

lu. — Ak sa niekomu zdá, že priemyselné

nosť Siemens-Schuckert. Tá novým elek-

parky a firemné klastre sú novým vynálezom,

trárňam na Slovensku dodávala generátory či

mal by vidieť Bratislavu na úsvite 20. storočia.

transformátory a množstvo ďalšieho strojá-

renského vybavenia, ktorého ponuka sa postupne rozširovala. Ako jedna z mála spomínaných firiem prežila až do súčasnosti pod názvom Bratislavské elektrotechnické závody. Aj keď jej hlavné historické priestory neďaleko Račianskeho mýta padli za obeť rozširovaniu Bratislavy až v roku 2008. — Rastúca koncentrácia chemického priemyslu priťahovala odborníkov z celého mocnárstva. Za nimi prichádzali i investori. — V septembri roku 1905 rozbehol rakúsky podnikateľ Reithofer továreň na výrobky z gumy a kaučuku. Jej prvý – a dlhoročný – šéf Julius Marburg jej dal názov Matador. Ako sa na vtedajšie rôznorodé prostredie patrilo, pritiahol spoluzakladateľov z Rakúska, Nemecka i Česka. Sám, hoci bol nemeckého pôvodu, sa prispôsobil miestnym podmienkam a hovoril plynule po maďarsky. „Vtedajšie uhorské zákony, aby podporili industrializáciu, ponúkali výhodné podmienky na vytvorenie fabrík na uhorskom území. Preto Matadorka vznikla v Bratislave. Nemci a Rakúšania poskytli know-how, uhorské banky zasa financovanie,“ vysvetľuje dlhoročný archivár Matadoru Ján Turinič. — Zakladajúcu listinu podpísali otcovia Matadoru siedmeho septembra 1905 v zrkadlovej sieni hotela U zeleného stromu. Bol symbolom pokroku a novej doby, v jeho zadnom trakte končila už spomínaná prvá konská železnica v Uhorsku. Ale bol aj symbolom tradície a stability, na nábreží stál už od trinásteho storočia. Skrátka, v roku 1905 bol jedným z najvychytenejších miest v Prešporku. Ostal ním dodnes. Hoci stanica konskej železnice po druhej svetovej vojne definitívne padla, hotel je stále jedným zo symbolov Bratislavy pod menom Carlton. Sto rokov po podpise oslávil Matador na tom istom mieste svoju prvú storočnicu. — Spoločnosť, ktorá v salóne podpísala listiny, ako prvá správna

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

Bratislava na úsvite 20. storočia. Mesto pritiahlo množstvo veľkých chemických tovární. Ako prvá vznikla ešte v roku 1873 továreň na dynamit Alfreda Nobela.

19 Otcovia Matadoru

Dr. Eugen Brettauer

ári

n cio ak

i júc

Theodor Mauthner

Eduard Vest

d kla

právnik, Viedeň

Karl Reinecke Julius Marburg

Paul Hansen

rytier, radca kráľovského dvora, Temešvár

právnik, Viedeň

Max Chavanne komerčný radca, Viedeň (prvý generálny riaditeľ)

riaditeľ továrne Hannover - Linden

riaditeľ továrne, Hannover - Linden

riaditeľ banky, Viedeň

Eduard Werner

ad ár

orn oz

d vá

Viktor Weinert

Fritz Schwarz

architekt, Hannover

Bertalan Popper riaditeľ továrne, Bratislava

riaditeľ továrne, Temešvár

riaditeľ banky, Temešvár Prameň: Zakladateľská listina spoločnosti 7. 9. 2015, výskum J. Turiniča

V priemyselnej štvrti na mestskej strane Dunaja už bolo v tom čase pomerne plno, a tak nová továreň vyrástla v Petržalke, na dnešnej Kopčianskej ulici. Okrem iného, bližšie k Viedni.

rada Matadoru, bola na tú dobu typickou zbierkou skúsených podnikateľov. Popri viedenských továrnikoch si v nej našli miesto i Hanoverčan Paul Hansen a Temešvárčan Eduard Vest. Súčasný rumunský Temešvár bol v tom čase súčasťou Rakúska-Uhorska. — V priemyselnej štvrti na mestskej strane Dunaja už bolo v tom čase pomerne plno, a tak nová továreň vyrástla v Petržalke, na dnešnej Kopčianskej ulici. Poloha, v tej dobe relatívne vzdialená od mesta, bola nevyhnutná. Dunaj totiž v tom čase ešte nebol výraznejšie zregulovaný, a tak Petržalka viac než ucelený priestor pripomínala voľnú sústavu riečnych ostrovov a kanálov, ktorú navyše ohrozovali pravidelné záplavy. Len vyššie položené miesta boli dostatočne bezpečné na to, aby sa na nich dala postaviť fabrika. „Poloha na petržalskom brehu znamenala, že doprava do hlavného odbytiska – Viedne – bola jednoduchšia,“ dodáva J. Turinič. — Prvú výrobnú náplň Matadoru prezrádzal jeho pôvodný názov: Prvá maďarská továreň na výrobu bavlny, spracovanie ťavej srsti a výrobu hnacích balatových remeňov. Začala prírodným materiálom, balata je starý názov pre prírodný latex. Veľmi rýchlo však pribudli ďalšie zaujímavé látky, predovšetkým kaučuk a gutaperča. Skôr než sa hlavným zdrojom suroviny pre gumárenský priemysel stali rafinérske materiály, sa sektor spoliehal hlavne na tieto prírodné zdroje. V súčasnosti už takmer neznáma gutaperča bola napríklad úplne bežným mate-

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

21 riálom. Stvrdnutá mliečna šťava gutaperčov-

če, ktoré mu dal cár doviezť z Budapešti, niesli

níka sa používala ako izolácia podmorských

značku Matador. Ako hovorí J. Turinič, iný vý-

a iných káblov a vo výrobe rôznych produktov

robca pneumatík vtedy v mocnárstve ani nee-

pre domácnosť. Dopyt po exotických surovi-

xistoval. Michal Majer aj s tovarišmi v roku

nách znamenal, že poloha v blízkosti veľkej

1913 naozaj postavil auto. Motor si dal odliať na

rieky bola veľmi dôležitá. Veľké objemy suro-

mieru vo Vyhniach v strojárenskej fabrike Ka-

vín bolo totiž treba prepraviť cez more a potom

chelman. Coburgovci, rodina cára Ferdinanda

riekou proti prúdu až do Bratislavy. Komplex-

i veľkej časti európskej monarchie, mali na Slo-

ná železničná sieť bola vtedy stále ešte len vo

vensku hneď niekoľko majetkov, napríklad

výstavbe. „Do fabriky od počiatku viedla kon-

kaštieľ v Antole a Prednej Hore. Ferdinand sa

ská železničná vlečka, až neskôr ju nahradila

dokonca na Slovensku aj oženil, vzal si dcéru

motorizovaná doprava po koľajniciach,“ spres-

kastelána v Antole v roku 1947. Alžbeta mala

ňuje J. Turinič. — Gumárenské odvetvie

vtedy 27 rokov, Ferdinand o 60 rokov viac.

rýchlo napredovalo. V roku 1911 pribudla v Bra-

V tom čase, po vyše 30 rokoch, prvé slovenské

tislave Matadoru konkurencia. Fabrika s ná-

auto ešte stále jazdilo. Až do roku 1952, kedy

zvom Gumon sa od začiatku venovala novým

jeho zvyšky skončili na smetisku v Hronskom

umelým hmotám. Mala licenciu na výrobu

Beňadiku. Psiare síce mali auto, no nie cestnú

gumonu, gumoidu a futuritu. V tom čase už

sieť, a tak dostal prvý slovenský automobil a zá-

ale mal Matador vlastné laboratóriá na vývoj,

roveň kabriolet prezývku podľa toho, ako na

aby udržal tempo s rýchlo sa rozvíjajúcim tr-

poľných cestách drkotal. Hovorili mu Drndič-

hom. Získal tiež dôležitú zakázku na tesnenia

ka. — Priemyselný vývoj automobilov pre-

od americkej armády. Nezastavil ho ani po-

biehal skôr na západ od Bratislavy. V budúcom

žiar, ktorý zničil zásoby kaučuku, hoci fabrika

Česku rástli značky ako Praga, Tatra, Škoda či

musela pol roka skrývať stroje pod provizórny-

Laurin & Klement. Produkcia Matadoru však

mi stanmi. Strecha nad nimi totiž zhorela.

v tom čase smerovala skôr na juh a východ Eu-

V tom istom čase sa osud Matadoru po prvý raz

rópy – do Rumunska, Bulharska či Srbska, ke-

stretol s automobilizmom. — Zámočník Mi-

ďže hlavnou obchodnou a distribučnou tepnou

chal Majer z dediny Psiare sa stretol s autom

bol pre fabriku stále Dunaj. Postupne však rás-

prekvapivo doma, kúsok od Hronského Beňadi-

tol i vývoz do priemyselne silného Nemecka

ku. Pokazený voz bulharského cára Ferdinanda

a vzmáhajúceho sa Ruska. Sklady, z ktorých

pomohol – na prekvapenie osadenstva – opraviť

predával výrobky, mal Matador rozmiestnené

a ako odmenu si vypýtal volant, štyri kolesá

po území celého Rakúska-Uhorska a expando-

a dokumentáciu k vozidlu. Štyri gumené obru-

val i na Balkán. Keď prišla prvá svetová vojna,

O fabrike na koče továrnika A. Marschalla sa hovorilo, že v nej pokusne skúšali do kočov osádzať aj motory, hoci presné plány sa nedochovali. Továrnikovi mal s motorizovaním kočov pomáhať aj vynálezca Ján Bahýľ.

Moderné materiály Výroba balatových pásov patrila v 20. rokoch k technologicky náročnej časti priemyslu.

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

Po konci prvej svetovej vojny a vzniku Československa prišiel Matador o všetky tradičné exportné trhy. Mali ekonomické problémy, alebo neboli novému štátu práve naklonené.

fabrika mala približne tristo zamestnancov. — Prvá svetová vojna skomplikovala všetko. Problémom sa stali dodávky surovín aj odbyt, keďže bývalé exportné trhy boli zrazu v nepriateľských krajinách. Tradičná obchodná cesta po Dunaji prestala byť bezpečná. Väčšina produkcie mierila k armáde, na spotrebné výrobky sa začali používať menej kvalitné suroviny. Koniec vojny a vznik samostatného Československa fabrike tiež práve nepomohol. Nakrátko to dokonca vyzeralo, že ani nebude patriť do krajiny. Čerstvo pomenovaná Bratislava ešte v roku 1918 nemala isté svoje miesto v mladej republike. Petržalku, kde sídlil Matador, navyše obsadili maďarské vojská. Jediný most cez Dunaj podmínovali, aby si posilnili kontrolu nad priestorom. Československé vojsko sa vtedy rozhodlo pre manéver ako z akčného filmu. V hustej hmle sa výsadok preplavil na druhú stranu, zneškodnil stráže a zajal maďarskú zásahovú jednotku. „Nepadol jediný výstrel,“ píše historik Pavel Dvořák o akcii, vďaka ktorej sa petržalské predmostie a neskôr celá osada na opačnom brehu Dunaja nakoniec stala súčasťou Československa. — Pre Matador to však nebolo práve víťazstvo. Prišiel totiž o všetky tradičné exportné trhy. Buď neboli Československu priateľsky naklonené, čo bol prípad Maďarska, alebo sa po vojne potácali v ekonomických problémoch. Mladé Československo vtedy pred podobným osudom zachránila rýchla konverzia z rakúsko-uhorskej koruny na novú menu. Razantnú zmenu zaviedol mladý minister financií Alois Rašín, ktorý sa – právom – obával, že bývalé mocnárstvo starú menu zdevalvuje nekrytým razením peňazí. Tie sa stále používali v iných krajinách bývalej monarchie a prispeli tak k hospodárskym ťažkostiam. Pre Matador to znamenalo komplikácie v hľadaní partnerov pre vývoz. V jeho prospech

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

však hralo to, že na území nového, priemyselne rýchlo rastúceho Československa, sa stal jediným gumárenským podnikom. — Firmu prevzal v roku 1923 nový akcionár, britský Cordial, ktorý podniku na tri roky vtisol aj svoje meno. Výrobky sa však stále predávali už pod zavedenou značkou Matador či Semperit-Matador, podľa druhého významného akcionára. Pôvodná značka však bola silná, a tak sa k nej v roku 1926 firma definitívne vrátila. V tom čase zároveň začal Matador s priemyselnou výrobou pneumatík a založil aj novú pobočku v Brne, aby bol bližšie českým odberate-

Ťažké časy S nemeckým akcionárom a značkou Semperit - Matador prežila firma aj druhú svetovú vojnu.

Cesta Púchova k silnej gumárenskej firme

Začlenenie Matadoru Bratislava do Gumární 1. mája, vyčlenenie závodu v Dolných Vesteniciach 1958 Rozbeh výroby dopravných pásov 1955 Odčlenenie závodu v Púchove od Matadoru v Bratislave, vznik Gumární 1. mája, n.p., Púchov Pričlenenie gumárskeho závodu v Dolných Vesteniciach

1953

1952

Slávnostné spustenie výroby, pomenovanie závodu Gumárne 1. mája 1950 3. marec – vyrobená prvá pneumatika

1950

1947 1947 rozbeh „pokusnej výroby“ 1946 – 1948 7. september – položenie základného kameňa pneumatikárne Matador – v Púchove n/Váhom

1946

Obnovenie výroby v Bratislave, rozhodnutie o výstavbe pobočného závodu

1945

Rekonštrukcia továrne po vojne

Zriadenie Matador, gumárske závody, národný podnik Národná správa na Matador, pryžové závody

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

Nedlho po vojne padlo rozhodnutie, že Matador potrebuje nový závod. Z bezpečnostných dôvodov bližšie k stredu krajiny. Voľba padla na Púchov.

ľom. Stále bol najväčšou gumárenskou fabrikou v krajine. Postupne, po niekoľkých fúziách s menšími gumárňami v krajine, sa ťažisko firmy čoraz viac presúvalo do Česka. Nakoniec sa v roku 1933 presunulo do Prahy aj jej sídlo. Pôvodný bratislavský závod sa stal pobočkou. Dva roky nato však továreň v Prahe – Vysočanoch vyhorela tak dôkladne, že už nedokázala obnoviť prevádzku. Výroba aj so zamestnancami – z veľkej časti nemeckej národnosti – sa presunula do Bratislavy. Na jej čele stál ešte stále Julius Marburg, ktorý však, podľa udaní odborárov, uprednostňoval rakúskych a maďarských zamestnancov. Napriek všetkým zmenám si tak fabrika stále udržiavala mnohonárodnostný ráz ako v časoch Rakúska-Uhorska. J. Marburg odišiel z jej vedenia v roku 1935. Na čele Matadoru stál celých 30 rokov. Pod jeho vedením sa z fabriky na gumové výrobky stal postupne významný dodávateľ automobilového priemyslu: popri pneumatikách vyrábal napríklad aj brzdové obloženia, súčasti motorov či gumové tesnenia. — Predvečer druhej svetovej vojny znamenal pre Matador ďalšiu náhlu zmenu. Po mníchovskej dohode pripadli Nemecku nielen prihraničné oblasti Česka, ale aj Petržalka. A tak fabrika zo dňa na deň opäť zmenila štátnu príslušnosť. Na nemeckú, keďže Rakúsko si už predtým anektoval Hitler. Oficiálne si nový majiteľ, nemecký Semperit, fabriku prenajal za stotisíc korún ročne. Až do konca vojny niesla jeho meno. Po vzniku Slovenského štátu vznikol na území Slovenska nový Matador, ale len ako obchodná spoločnosť. Predávala výrobky petržalského závodu. — Pokojnejšie časy neprinieslo Matadoru ani oslobodenie. Ruské vojská v rámci preberania vojnovej koristi vyviezli z petržalskej továrne výrobné zariadenia. Čo sa nepodarilo demontovať, odpálili alebo vyhodili do

vzduchu. Po štyridsaťročnej továrni ostali len trosky. Ešte predtým sa snažili pri ústupe odviezť strojné vybavenie Nemci na nákladných lodiach. Preťažené lode sa však prevrátili a zariadenie skončilo na dne Dunaja. „Zamestnanci z Petržalky vyzdvihli lode na pontónoch a strojné vybavenie z rieky vytiahli,“ hovorí o obetavosti matadorákov J. Turinič. — Povojnová obnova trvala dlho a krajine chýbali pneumatiky. Preto padlo zásadné rozhodnutie a Matador rozbehol výstavbu nového závodu v Púchove, na hlavnej železničnej ceste medzi

Vznik Výskumného ústavu gumárenského zapadol do programu radializácie. Ten umožnil hromadné využitie modernejšieho typu pneumatík aj pre osobné autá.

Bratislavou a Žilinou. „V tej dobe nedostatku všetkého dokázala firma vlastnými silami vyprojektovať novú fabriku a zohnať do nej technológie. Zaslúžili by si za to pamätnú tabuľu,“ konštatuje J. Turinič. Okrem dobrej polohy a dopravnej dostupnosti vysvetľuje výber Púchova ako nového sídla gumární aj tým, že leží na splavnej časti Váhu. Výber lokality ovplyvnila aj povojnová obava z ďalších konfliktov. Pre Púchov hovorila bezpečná poloha medzi horami a hlboko vo vnútrozemí. — V septembri roku 1947 položili základný kameň novej gumárenskej továrne. Projekt i stroje objednali v USA. Väčšina strojového vybavenia však nikdy nedorazila. Komunistický puč a znárodnenie vo februári 1948 znamenali aj vývozné embargo USA. Objednané stroje nahradili staré či repasované kusy z iných fabrík. „Už nakúpené americké vybavenie bolo pripravené v newyorskom prístave, no Matador musel nakoniec stroje so značnými finančnými stratami predať, napríklad do južnej Ameriky,“ opisuje J. Turinič. — V roku 1950 však v Púchove sériovú výrobu pneumatík spustili. Medzi prvými zamestnancami bol aj Štefan Rosina starší, vtedy ako bežný zamestnanec. Než sa o vyše tridsať rokov dostal na čelo fabriky, prešiel všetkými možnými pozíciami. — Takmer celé

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

Vydarený rozbeh Napriek náročným podmienkam sa v roku 1950, tri roky po rozhodnutí o vzniku nového závodu, podarilo rozbehnúť výrobu v Púchove.

ďalšie desaťročie po spustení však Matador Pú-

sa stal najväčším gumárenským podnikom

chov existoval v provizóriu. Bývalí majitelia

v krajine. — Po federalizácii v roku 1966 sa

fabriky zároveň nedovolili vyvážať pneumati-

dokonca púchovské gumárne osamostatnili.

ky pod značkou Matadoru. Preto vznikla znač-

Podnik sa stal súčasťou slovenského zoskupe-

ka spojená z názvov výrobcov pneumatík v Čes-

nia Slovchémia Bratislava. V tej sa zišla skupi-

koslovensku: Baťa, Rubena a Matador – teda

na silných podnikov. Matador sa v nej stretol

Barum. Gumárne 1. mája v Púchove, ako sa

s bývalým podnikovým rodákom – bratislav-

podnik po znárodnení označoval, postupne

skou rafinériou, ktorej doba priniesla názov

priberal ďalšiu produkciu – v šesťdesiatych ro-

Slovnaft. Okrem nich patrila do Slovchémie aj

koch ponúkal portfólio dvetisíc výrobkov – až

šalianska chemička Duslo a Chemosvit

Svit. — Matador dvíhal produkciu pre rôzne trhy. Zhruba 60 percent výroby mierilo za hranice, väčšinou do spriaznených krajín RVHP. No nepredávali len pneumatiky a gumu. Poskytovali tiež priemyselný knowhow na budovanie fabrík v Barme, Kambodži či Sýrii. — Závod v Petržalke fungoval aj v tom období. Pribudlo k nemu aj kúpalisko. Že Štefan Rosina, vtedy ešte s poznámkou „mladší“, súčasný prezident Matadoru, stretol svoju budúcu manželku na kúpalisku, ktorému nikto nehovoril inak než „Matadorka“, by vy-

Štefan Rosina starší bol medzi prvými zamestnancami púchovského závodu. Začal ako bežný zamestnanec, prešiel rôznymi pozíciami.

zeralo ako historka na priam fatalistické vylepšenie príbehu – keby to nebola pravda. — Jeho brat Miroslav prišiel do púchovskej fabriky robiť po škole. V roku 1987 zakotvil na skúšobni hotových výrobkov, a keď sa tesne po tom sústredili vývojové práce a výskum do samostatnej firemnej divízie, logicky do neho prešiel. Popri tom aj vznik Výskumného ústavu gumárenského zapadol do rozsiahleho programu radializácie. Ten od prelomu rokov 1985 a 1986 rozšíril využitie modernejšieho typu pneumatík z nákladných gúm, kde ich používali už desaťročie, do hromadného využitia na obutie pre osobné autá. — V osemdesiatych rokoch však boli novinky v Gumárňach 1. mája plne v réžii ich otca. Štefan Rosina starší nastúpil na čelo fabriky v roku 1982. Rozbeh aplikovaného výskumu o päť rokov neskôr bol iba jeden z krokov, na ktorých v praxi využil poznatky z výroby a riadenia priemyselnej fabriky z baťovských škôl v Zlíne, vtedajšom Gottwaldove. — O zmenách, ktoré priniesol, stojí za to písať omnoho viac. Zďaleka sa netýkali iba výroby. Rýchlo pochopil, že rozvoju továrne môže pomôcť legislatívna novinka. „Boli sme vôbec prvou fabrikou, ktorá v roku 1988 využila zákon o štátnom podniku. Vymanili sme sa tak spod priameho vplyvu strany,“ vysvetľuje Š.

1905 – 1994 Priemyselné dedičstvo

Moderný produkt Kolesá s gumovými pneumatikami pomohli v 20. rokoch rozvoju automobilizmu. Jazda s nimi bola pohodlnejšia.

Rosina starší. Aj keď J. Turinič označuje jeho

torskou právnou formou. „Stali sme sa aj vôbec

prístup za disidentský manažment, je zjavné,

prvou akciovou spoločnosťou v republike,“

že išlo o veľmi pragmatické rozhodnutie. Ako

konštatuje Š. Rosina. — Dobré nápady,

štátny podnik mali totiž gumárne voľnejšie

schopnosť realizovať ich aj v nových podmien-

rozhodovanie o expanzii, investíciách či kon-

kach sa firme opäť raz mali zísť. Stratila totiž

traktoch. Začali tiež fungovať v tradičnom

svoje staré trhy v rámci RVHP a musela nano-

firemnom modeli, s predstavenstvom a dozor-

vo budovať vzťahy. Začala v Rusku, bývalých

nou radou. Š. Rosina ostal na čele aj po zmene

sovietskych republikách a v Ázii a musela in-

režimu. Fabrika v novom trhovom prostredí

tenzívne pozerať na Západ. Navyše ju čakala

pokračovala v investíciách do moderných tech-

úplne nová kapitola vo firemných dejinách,

nológií, aby sa vyrovnala konkurencii, ktorú

ktoré viac než čokoľvek iné charakterizuje

„získala“ pádom železnej opony. Znovu s nová-

transformácia. Blížila sa privatizácia.

Sprivatizovalo sa množstvo firiem. Niektoré neboli zvládnuté manažérsky. Rosinovci v dvoch generá ciách uspeli, lebo pracovali na kvalite riadenia podniku. Vladimír Masár

r m ozh P a r o re ke vo c r r n el ap a ý lik sc vi ác an de io u j o u te A R

Zmena moci, ktorú priniesol revolučný rok 1989, bola nevyhnutná. Nebol to len koniec politického režimu, takzvaného socialistického zriadenia. V praktickej politike to znamenalo umožniť vznik pluralitného politického systému, vytvorenie základov trhového hospodárstva a zavedenie

Pr ak iva o ti ce zá st ci a a

garancií základných práv a slobôd.

1993 – 1995

35 Z Ústavy ČSSR bol vypustený článok o vedúcej

prežiť. V dovtedajšom centrálne plánovanom

úlohe komunistickej strany a následne sa

hospodárstve sa totiž len hŕstka z nich inten-

mohli konať slobodné voľby. — Protagonis-

zívnejšie zamýšľala nad tým, ako fungovať

ti udalostí revolúcie to však natoľko jasne ne-

efektívne – najmä pre absenciu prirodzeného

videli. Novinár a textár Michal Horáček, ktorý

tlaku trhu na konkurencieschopnosť. Ako uvá-

sa zúčastnil vyjednávaní s vedením štátu v no-

dza ekonomický historik Karol Morvay, štát

vembri 1989, vo svojej knihe Jak pukaly ledy

diktoval podnikom všetko vrátane plánov

hovorí, že pri rokovaniach jasne cítil snahu

a cien. Ak išlo o politicky dôležitý, no inak ne-

komunistickej strany udržať sa pri moci. Aj za

efektívny podnik, jeho podpora spočívala

cenu čiastočných ústupkov v slobode podnika-

okrem iného v tom, že veľkoobchodná cena

nia. K tomu treba pridať obavy z reakcie So-

jeho tovarov bola vyššia než maloobchodná.

vietskeho zväzu, ktorý sa historicky svojich

Inými slovami, neefektívnu výrobu dotovali

satelitov nikdy nechcel vzdať bez boja. Michail

nútení odberatelia, väčšinou štátne siete ob-

Gorbačov, ktorý prevzal vedenie ako generálny

chodov. — Výrobné podniky najčastejšie

tajomník Ústredného výboru Komunistickej

patrili pod rozsiahle združenia, nazývané

strany Sovietskeho zväzu v roku 1985, však do-

trusty, v ktorých figurovali podniky podobné-

držal svoj sľub, že nebude zasahovať do vnú-

ho zamerania. Budúci Matador spadal do sku-

torných záležitostí žiadnej zo socialistických

piny Slovchémia, spolu napríklad s Chemický-

krajín. — Československo ako krajinu,

mi závodmi Juraja Dimitrova (dnešný Istro-

v ktorej bolo takmer sto percent majetku

chem) či rafinériou Slovnaft. Cieľom vtedaj-

v štátnych rukách, zároveň v nových podmien-

ších trustov bolo rozdeliť v každom odvetví

kach čakala náročná transformácia na trhové

produkciu a trhy tak, aby každý podnik mal vo

prostredie. Skúsenosti nebolo odkiaľ čerpať,

svojej oblasti de facto monopol. Slovchémia

celý bývalý sovietsky blok riešil v tom čase po-

Bratislava bola veľmi silnou skupinou, z ktorej

dobnú otázku. — Zmeny sa diali nielen

vyšli viacerí ponovembroví továrnici. S takmer

v ekonomickej oblasti, menili sa všetky základ-

70-tisíc zamestnancami patrila spolu so Závod-

né politické postuláty štátu. Nemalú časť pri-

mi ťažkého strojárstva k najväčším podniko-

jímanej legislatívy ovplyvnil postupný rozpad

vým zoskupeniam v krajine. — Veľa štát-

federatívneho štátu, nevyprofilovaná politická

nych podnikov po rozpade sovietskeho bloku

scéna, zložité ekonomické pomery a euro in-

prišlo o tradičné trhy a o ich produkciu buď

tegračné ambície Slovenska. — Nadväzovať

nebol záujem vôbec, alebo musela súťažiť s im-

na predsocialistickú históriu bolo náročné.

portom z nových krajín. Matador mal už v tom

Mnoho podnikov z tých čias malo problémy

čase unikátne postavenie. Svoje produkty pre-

Československo ako krajinu, v ktorej bolo takmer sto percent majetku v štátnych rukách, zároveň v nových podmienkach čakala náročná transformácia na trhové prostredie.

Podmienka rozvoja Matadoru umožnili nové právne formy a prechod do súkromných rúk slobodnejšie riadenie a prípravu na modernizáciu a rast .

dával v zahraničí, mal vybudované meno, za-

veľmi trpelo. — Výhodou úspešného podni-

hraničné fabriky s vlastným know-how a kon-

ku aj za socializmu bolo, že dokázal šikovných

takty. — Ako dopĺňa Štefan Rosina starší,

a motivovaných ľudí veľmi dobre zaplatiť. Ako

takýto prístup bol pre podnik typický vždy,

zdôrazňuje Š. Rosina starší, v podniku len

pred rokom 1989 aj neskôr, po vstupe na nové

uplatňoval to, čo videl v Baťových závodoch po-

konkurenčné trhy. V hierarchii postupovali ľu-

čas svojich štúdií v Zlíne. Tomáš Baťa bol jeho

dia ochotní pracovať a učiť sa. Tí dostávali šan-

veľkým vzorom. Tak v pohľade na riadenie pod-

cu bez ohľadu na vek či počiatočné pracovné

niku, ako aj v dôraze na blahobyt zamestnan-

zaradenie. „Boli to ľudia, ktorí si často ešte

cov. „Keď sú zamestnanci spokojní, podnik

pamätali povojnovú chudobu, tí dostali mož-

prosperuje,“ myslí si. Omnoho neskôr sa s T.

nosť rásť a niečo vybudovať, a aj to využívali. A,

Baťom stretol aj osobne. No to už bola železná

samozrejme, bolo i veľa tupcov, čo to brzdili,

opona dávno strhnutá. — J. Vozár nastúpil

ale tí rýchlo zmizli,“ komentuje Š. Rosina star-

do podniku v polovici šesťdesiatych rokov. Š.

ší fakt, že v Matadore stranícka knižka nehrala

Rosinu staršieho chváli za rozumné rozhodnu-

extra úlohu. — „S takým prístupom bol Šte-

tia, ktoré smerovali k čoraz väčšej samostat-

fan Rosina starší vždy taký disident,“ dodáva

nosti podniku. Keď v roku 1988 prijal parla-

súčasný viceprezident a akcionár Matadoru

ment zákon o štátnom podniku, Matador bol

Jozef Vozár. Manažéri s dostatočným vzdela-

prvou fabrikou, ktorá sa o tento status prihlá-

ním sa síce vyskytovali aj v predchádzajúcom

sila. „To bol prvý, no nie jediný prípad, keď fir-

režime, no aj tak boli na vedúcich miestach

ma ťažila z toho, že nešla väčšinovou cestou,“

v podnikoch úzkoprofilovým tovarom. Podľa

chváli tento postup Ľ. Fogaš. Transformáciu

sociologičky Zuzany Kusej v druhej polovici

slovenského priemyslu sledoval neskôr aj ako

šesťdesiatych rokov „až 49,2 percenta riadite-

podpredseda vlády SR pre legislatívu v rokoch

ľov podnikov nespĺňalo predpísané vzdelanie“.

1998 až 2002. — Zmena z dovtedajšieho ná-

V osemdesiatych rokoch sa stav významne

rodného podniku znamenala posun. Hoci štát-

zmenil, ale funkcie v hospodárskej sfére boli

ny podnik podľa zákona naďalej podnikal

obsadzované nomenklatúrnymi kádrami stra-

s majetkom v „socialistickom celospoločen-

ny, poznamenáva právnik Ľubomír Fogaš, kto-

skom vlastníctve“, mal presne spísané, ktorý

rý je dlhé roky predsedom dozornej rady Mata-

majetok mu patrí a ani štát mu ho nemohol,

dor Holdingu. Na druhej strane, ani zmeny

okrem vážnych výnimiek, odňať a dať do sprá-

v revolučných časoch a neskoršia privatizácia

vy inej spoločnosti. — Fabrika podľa týchto

nedostali automaticky do vedenia firiem kom-

pravidiel fungovala takpovediac na vlastné

petentných odborníkov, čím mnoho podnikov

tričko. Podľa zákona neniesla zodpovednosť za

1993 – 1995 Privatizácia ako cesta

39 problémy štátu ani iných firiem. Na druhej strane však ani nemohla počítať s extra dotáciami od štátu. Investície do rozvoja mali primárne pochádzať z obchodnej činnosti podniku. Výmenou za takéto nezaťažovanie štátnej kasy si mohla štátna firma riadiť vnútorné záležitosti viac-menej podľa vlastného uváženia. Takže bola bližšie k tomu, aby mala manažment v súčasnom zmysle slova, teda model, ktorý národné podniky inak nepoznali. Skúsenosť s takýmto typom riadenia v komunistických krajinách nebola samozrejmosťou a pre Matador sa stal po revolúcii rýchlo konkurenčnou výhodou. S rovnakým prístupom využil Matador novú legislatívu a v roku 1990 sa stal prvou akciovou spoločnosťou v krajine. — Negatívne zmeny v ekonomike – prepad hrubého domáceho produktu, oslabovanie meny, vysoká inflácia, strata trhov, druhotná platobná neschopnosť, problémy s odberateľmi i dodávateľmi – znamenali, že žiaden z podnikov, ani ten najtradičnejší, nemal po revolúcii automaticky vyhraté. Komplikovaná bola už len zmena myslenia. „Keď som začínal ako šéf marketingu v roku 1990, obchod sa ešte stále volal odbyt. Lebo veci sa ,odbývali‘, nie obchodovali,“ žartuje Miroslav Rosina, súčasný akcionár a viceprezident pre obchod. — Za sebou mal štúdium vo vtedajšom východnom Nemecku a prácu vo výskumnom ústave. „Bola to najskôr konštrukčná dielňa pneumatikárov než klasický výskumný ústav,“ komentuje M. Rosina. Skúsenosti so správaním rôznych zmesí aj skúšobňa nových prototypov pneumatík boli základom inovácií, ktoré Matador držali v tesnej blízkosti zahraničnej konkurencie vrátane tej západnej. „Veľkou výhodou bolo, že sme mali vo fabrike vzdelávanie aj výskumný ústav, to nám pomáhalo veľmi rýchlo reagovať,“ spomína Š. Rosina starší. Práca učňov priamo vo

Ľudia, ktorí si často ešte pamätali povojnovú chudobu, dostali možnosť rásť a niečo vybudovať, a aj to využívali. Bolo i veľa tupcov, čo to brzdili, ale tí rýchlo zmizli. Štefan Rosina starší

41 reálnom podniku bola opäť ideou odpozeranou od Tomáša Baťu. „Nie je to žiaden nový nápad, akurát sa tomu, čo sme my robili desaťročia, teraz moderne hovorí duálne vzdelávanie,“ smeje sa Š. Rosina starší. — Napriek relatívnej pripravenosti značilo fungovanie v Československu deväťdesiatych rokov to, že fabrika musela skúšať podnikať v časoch ekonomického útlmu. Výkonnosť ekonomiky sa vrátila na úroveň roku 1989 až o celé de-

Keď som začínal ako šéf marketingu v roku 1990, obchod sa ešte stále volal odbyt. Lebo veci sa ,odbývali‘, nie obchodovali. Zmeniť to pomohla aj spolupráca s výskumným ústavom. Miroslav Rosina

saťročie neskôr. — Vedenie vtedy ešte federatívnej republiky malo na problémy jasný recept, a to snahu prejsť čo najrýchlejšie na trhové hospodárstvo. Vtedajší minister financií Václav Klaus s obľubou hovoril o „liečbe šokom“, neskôr o tom napísal rovnomennú knihu. Ministrom privatizácie, ktorý mal rozbeh predaja majetku do súkromného vlastníctva na starosti, bol vtedy Václav Ježek, na Slovensku len tridsaťročný ekonóm Ivan Mikloš. Šok bol pre pripravované zmeny naozaj veľmi vhodný výraz. Štátne podniky fungovali vo virtuálnych monopoloch v rámci odvetvových trustov a neboli pripravené na skutočnú hospodársku súťaž. Aj tie, ktoré obchodovali v zahraničí, nemali priamu skúsenosť, o predaj ich výrobkov sa starali takzvané podniky zahraničného obchodu. Produkciu gumárenstva mal na starosti podnik Motokov. — Drobnejšie podniky – predovšetkým reštaurácie, obchody, prevádzky komunálnych služieb, remeselnícke dielne – predával štát v takzvanej malej privatizácii, výlučne prostredníctvom verejnej dražby. Zvýhodnení boli v takomto prípade, samozrej-

Podmienka rozvoja Matadoru umožnili nové právne formy a prechod do súkromných rúk slobodnejšie riadenie a prípravu na modernizáciu a rast .

me, tí, ktorí mali nasporené väčšie sumy, prípadne ľudia s dostatočnými kontaktmi v štátnych bankách, aby vedeli získať úver. — Privatizéri veľmi rýchlo prišli na triky, ktoré im umožnili časť tohto majetku doslova rozkradnúť. Typickým prípadom boli tzv. holandské

dražby, ktorých výsledok bol dohodnutý. — vlastné obohatenie, alebo aj na vytlačenie Inak povedané, ľudia, ktorí vedeli zneužívať

menšinových akcionárov. „To bola pomerne

vo svoj prospech komunistický režim, dokáza-

vysoká daň za to, že sa štát pokúsil rozbehnúť

li profitovať aj v malej privatizácii. „Namiesto

kapitálový trh s bežnými ľuďmi v čase, keď

zdravej a životaschopnej podnikovej sféry sa

ešte neexistovala ani elementárna právna

vytvorila rigidná koexistencia štruktúr vo veľ-

ochrana menšinových akcionárov,“ pozname-

kej miere neschopná adaptácie a efektívneho

náva Ľ. Fogaš. — V prvej fáze zmenila

fungovania,“ hodnotí výsledky privatizácie

takmer polovica majetku vlastníkov cez kupó-

ekonóm Boris Petrík. V novom prostredí bolo

novú metódu, časť prešla priamymi predajmi.

veľmi ťažké získať financovanie, takže aj

V rozpore s pôvodným plánom rýchlej trans-

úspešnejších podnikateľov ťažila vlastná aj cu-

formácie ostali zhruba tri z desiatich podnikov

dzia platobná neschopnosť. Tá nakoniec poto-

vo vlastníctve štátneho Fondu národného ma-

pila aj veľa inak úspešných fabrík. — Dru-

jetku SR. Ten mal pôvodne len zakladať pre

hou možnosťou, určenou pre veľké fabriky,

podniky akciovky a podpisovať zmluvy o pre-

bola pôvodne kupónová privatizácia. Prvotnou

vode. V plánoch vtedajších vlád však dostal

ideou tejto v praxi dovtedy nevyskúšanej metó-

významnejšie úlohy. — Rozbeh podnikania

dy bolo spravodlivo rozdeliť medzi všetkých ob-

nekomplikovala iba transformácia vlastníctva.

čanov bývalý socialistický majetok. — Preto

„Na Slovensku k tomu ešte treba prirátať kon-

sa štátne podniky menili na novú formu. Na

verziu zbrojárskeho priemyslu,“ upozorňuje B.

akciové spoločnosti sa transformovalo takmer

Petrík. Napríklad premena bývalých Závodov

päťsto podnikov s majetkom v účtovnej hod-

ťažkého strojárstva, jedného z najväčších prie-

note okolo deväťdesiat miliárd korún. Za tisíc

myselných trastov, znamenala pre konglome-

korún dostal investor možnosť vybrať si podie-

rát začiatok hľadania mierových možností

ly vo firmách, ktoré išli do privatizácie, a po-

a nezaobišla sa bez komplikácií. Veľká časť

dieľať sa tak na ich zisku. Desaťročia mimo

strojární sa nakoniec zamerala na automobi-

trhovej reality si však vybrali svoju daň: ľudia

lový priemysel. Kupónová privatizácia sa ne-

často nevedeli ako investovať, nemali infor-

skončila úspešne, popri neskúsenosti malých

mácie o stave podnikov a nikto sa im ich ani

investorov chýbali efektívne „regulačné rámce

nesnažiť sprostredkovať. Často investovali ne-

pre podniky, investorov aj kapitálový trh

vhodne, prípadne prenechali rozhodovanie

a najmä absentovala ochrana minoritných

o svojich investíciách takzvaným kupónovým

vlastníkov“, zhŕňa Boris Petrík. — Po roz-

fondom. Tie vo väčšine prípadov prevzali vede-

delení Československa mala nastúpiť druhá

nie podnikov a využili svoje postavenie buď na

vlna kupónovej privatizácie, v ktorej by sa už

1993 – 1995 Privatizácia ako cesta

43 dalo poučiť z predchádzajúcich skúseností. Česko ju skúsilo realizovať, na Slovensku sa premiér Vladimír Mečiar rozhodol, že krajina sa vyberie vlastnou cestou. Drobných investorov štát za ich kupónové knižky odškodnil. Výmenou za tisíckorunovú knižku dostal každý dlhopis s desaťnásobným nominálom. To znamenalo pre investorov príjemné zhodnotenie, hoci veľkú časť z neho odhryzla vysoká inflácia. Zároveň však bežní občania prišli o príležitosť podieľať sa na spoluvlastníctve veľkých firiem. Tie dostávali do rúk predovšetkým ľudia spriaznení s vedením krajiny. Prišlo obdobie priamych predajov. — Hoci sa počítalo s tým, že súkromné vlastníctvo bude prirodzene tlačiť na vytvorenie vhodných inštitúcií na jeho ochranu, slovenský model privatizácie takýto tlak nevytvoril. Pretrvávala platobná neschopnosť a zmena majiteľa neznamenala adaptáciu na nové podmienky. „Uprostred deväťdesiatych rokov, v čase plného rozvinutia slovenskej cesty transformácie, bolo stále až 46 percent podnikov stratových,“ dokladá B. Pavlík. Jedinou úspešnou, hoci vládou neveľmi preferovanou cestou privatizácie, bol predaj zahraničnému vlastníkovi. Ten priniesol nové spôsoby riadenia, know-how aj kontakty na tradičných odberateľov. Príkladom môže byť už spomínaný Volkswagen, ktorý premenil chátrajúce Bratislavské automobilové závody na ťahúňa priemyslu. Zahraničné firmy sa objavili aj v iných odvetviach, na Slovensko prišli aj odnože koncernov Philip Morris či Julius Meinl. — Matador snahy o veľkú privatizáciu na slovenský spôsob obišli. Presnejšie, prezieravo sa im vyhol manažment. To bol ďalší prípad, keď sa podniku vyplatilo neísť s prúdom, zdôrazňuje Ľ. Fogaš. V roku 1993 sa dovtedajšie Gumárne Barum Púchov, ktoré boli od roku 1990 akciovou spoločnosťou, vrátili k historickému

Pôvodné štátne podniky fungovali vo virtuálnych monopoloch v rámci odvetvových trustov a neboli pripravené na konkurenčnú súťaž. Ani tie, ktoré obchodovali v zahraničí, nemali priamu skúsenosť, ich produkty predávali podniky zahraničného obchodu.

V časoch druhej vlny kupónovej privatizácie sa väčšinou ako jedinou úspešnou, hoci vládou neveľmi preferovanou cestou, ukázal predaj zahraničnému vlastníkovi.

menu Matador. V roku 1994, ešte než sa naplno rozprúdil slovenský spôsob privatizácie, sa majiteľom podniku okolo púchovskej fabriky stala zamestnanecká spoločnosť Matador-Z. Možnosť podieľať sa na riadení podniku tak získali všetci zamestnanci, akcií bolo vydaných desaťtisíc, schému rozdelenia určovalo ministerstvo privatizácie. Akciovka Matador-Z získala 71 percent akcií za pol druha miliardy korún. Podmienku odpustenia miliardy korún z ceny, pokiaľ podnik túto sumu preinvestuje, firma naplnila s rezervou. „Na rozdiel od veľkej, teda kupónovej metódy sa však žiadni konkrétni jednotlivci v privatizácii nestali priamo majiteľmi firmy,“ podčkarkuje Ľ. Fogaš. — V roku 1995 sa Matador-Z zlúčil s akciovkou, ktorú kontroloval – Matadorom. V roku 1997 splatil všetky záväzky voči Fondu národného majetku SR. Akcie postupne preberal vrcholový manažment. V roku 1998 získala viac ako 50 percent akcií Matadoru spoločnosť Matador Holding. Ten v tom čase ešte nemal prostriedky na vyplatenie ceny, preto sa stal dlžníkom Matadoru. — Po zvýšení základného imania podniku začali obe firmy formálne splývať. Matador Holding previedol na Matador akcie v operácii, ktorá mala účtovný charakter a posilnila postavenie zamestnancov, ktorí boli majiteľmi prioritných akcií. „Pamätám si, že žena mala tiež akcie podniku,“ spomína finančný riaditeľ Juraj Hričovský. Tomu, ako konštatuje, Matador „dal okrem práce aj manželku“. Na rozdiel od bežnej kupónky, v ktorej sa podiely ľudí obvykle doslova stratili v neprehľadných neregulovaných fondoch, zamestnanci Matadoru získali reálny podiel na firme. „A neskôr, v rámci transformácie jej podnikania, aj nezanedbateľnú sumu peňazí,“ dodáva Ľ. Fogaš. — „Každý, kto vníma iba vlastníctvo podniku, by si mal uvedomiť, že s tým ide

1993 – 1995 Privatizácia ako cesta

45 Premeny právnej formy a privatizácia Matadoru

Kúpa akciového podielu spoločnosťou Matador Holding 1997

Jún – splatenie všetkých privatizačných záväzkov, plánovaných do roku 2004

26. jún – zlúčenie Matador‐Z s Matadorom 15. marec – podpis zmluvy o privatizácii Matadoru zamestnaneckou spoločnosťou Matador‐Z

1997

1995

1994

1993 1993

1992 1990

22. júl – oficiálne premenovanie spoločnosti na Matador

1988

17. jún – podpis dohody o používaní mena Matador Nutnosť premenovať podnik na Gumárne Púchov, kvôli sporom s Barum Otrokovice

1950

1. júl – vznik Gumární Barum ako prvej slovenskej akciovej spoločnosti 1. júl – vznik Gumární 1. mája ako prvého štátneho podniku v SR

vznik Gumární 1. mája

najmä ťarcha a zodpovednosť,“ zdôrazňuje Š.

derný priemyselný podnik. „Aj keď to naozaj

Rosina starší. Baťovské nastavenie mu po-

často znamenalo skôr to bremeno, presne ako

mohlo preniesť sa cez obdobie, v ktorom väč-

hovorí otec. Čiže nosiť do firmy všetky dostup-

šina podobných podnikov buď skrachovala,

né peniaze a brať si domov hlavne robotu – na-

alebo ju museli zachraňovať noví zahraniční

príklad na strategické porady pri rodinnej ve-

akcionári. No Matador sa aj bez nich, len so

čeri,“ dodáva súčasný prezident Matadoru

slovenskými vlastníkmi, začal meniť na mo-

Štefan Rosina.

Vývoj značky Matador v čase

Po rozdelení republiky stáli púchovské gumárne pred nepríjemnou situáciou: bývalý spoločný podnik Barum odmietol samostatným gumárňam naďalej prepožičiavať v cudzine aj doma známu značku Barum. Hoci Matador bol jeho súčasťou (akronym spája výrobcov pneumatík Baťa-Rubena-Matador), Česi to videli inak. „Mylne tvrdili, že M značí michelinský Mitas,“ spomína spoluakcionár Matadoru Jozef Vozár. Značka Barum bola vygravírovaná na všetkých lisovacích formách, ktoré továreň používala. To znamenalo počas prechodného obdobia drahú nutnosť za pol roka vyraziť na formy nové logo. Nápad vrátiť sa k starej značke Matador, s ktorou fabrika začínala, mal chybu krásy: patrila štátnemu podniku Matador v Bratislave. No ten s ňou nemal veľmi čo robiť. Pôvodný nápad zlúčiť sa so štátnym podnikom Matador neuspel, keďže vláda mala s bratislavským Matadorom privatizačné plány. „A tak sme prevzali len značku, komplet celú aj historicky, vrátane úplne prvej, kde je ešte M vo víťaznom venci,“ hovorí J. Vozár. Predal im ju vtedajší šéf závodu František Kuľko. Časy boli ťažké, ale keď neboli peniaze, ocenil aspoň inú výpomoc. Výmenou za známku Matador, ktorá mala pre firmu v náhlych ťažkostiach nevyčísliteľnú hodnotu, dodala púchovská firma štátnemu podniku konfekčné linky na výrobné pásy. Staronová značka a s ňou aj budúcnosť fabriky bola zachránená. Až neskôr gumárne bratislavský podnik Matadorex aj sprivatizovali, keďže ich výrobné programy sa vhodne dopĺňali.

Gumárne 1. mája Púchov

Gummi- und Balata-Werke Matador, Aktiengesellschaft

Gumárne Barum

Gummi- und Balata-Werke Matador, Aktiengesellschaft

Matador Bratislava národný podnik

Matador Bratislava štátny podnik

Gumové a balatové závody MATADOR

Matador B

Gumárne 1. mája Púchov

Gumárne 1. mája

Gumárne Púchov

Gumárne 1. mája

Gumรกrne Barum

Gumárne Púchov

Gumárne Barum Púchov Gumárne Barum Púchov

Gumárne 1. mája Púchov

Gumárne Púchov

Matador PĂşchov

MatadorPĂşchov PĂşchov Matador

Matador Matador

Matador PĂşchov

r Matador Group

Matador G

Moderna s históriou Bývalý areál BAZ, v ktorom predtým sídlilo aj dizajnérske štúdio, je centrálou Matador Group od roku 2010.

N รก fi v r r na m a t y

y tr h

Skupina Matador prevzala v roku 2004 pod svoje krídla výrobné priestory výrobcu automobilových komponentov BAZ-Inalfa na bratislavskej Bojnickej ulici. Získala s ňou aj kus slovenskej histórie vývoja

H i pr st ó ce ep ri e o z j au en tá é

motorových vozidiel.

1950 – 1991

65 Holandský investor Inalfa mal po Slovensku

návrhári z BAZ na Bojnickej ulici. — Brati-

viacero výrobných prevádzok. Popri vrábeľ-

slavské automobilové závody, založené v roku

ských strojárňach to bola aj prevádzka na bra-

1971, mali byť vyvrcholením snáh o slovenský

tislavských Mlynských nivách a práve na Boj-

závod, ktorý by konečne vyrábal kompletné

nickej ulici. Areál na priemyselnej periférii

autá. Brandža totiž predtým rástla skôr v čes-

Bratislavy, v ktorom má už niekoľko rokov

kej časti republiky, ktorá zdedila z minulosti

miesto hlavné sídlo centrály Matadoru, stojí

hneď niekoľko fabrík. Základom bola Škoda,

doslova na dohľad od fabriky, ktorá založila

v období medzi znárodnením a začiatkom 90.

chemickú tradíciu v Bratislave – ešte ako No-

rokov známa najmä pod skratkou AZNP, teda

belove závody. — Priestory získala Inalfa po

Automobilové závody, národní podnik. S výro-

rozdelení Bratislavských automobilových zá-

bou automobilov začala ako nástupca legen-

vodov (BAZ). Najznámejšou časťou príbehu

dárnych Škodových strojární. Tie ešte v roku

tejto firmy je predaj hlavnej výroby v brati-

1859 založil knieža Valdštejn, o sedem rokov

slavskej Devínskej Novej Vsi nemeckej auto-

celú továreň na strojné vybavenie fabrík pre-

mobilke Volkswagen v roku 1991. Tým sa zača-

vzal jej hlavný inžinier Emil Škoda. Počas

la moderná automobilová história Sloven-

prvej svetovej vojny sa zameriavala hlavne na

ska. — V Bratislavských automobilových

dodávky zbraní a munície, jej rozkvet prišiel

závodoch a najmä v areáli na Bojnickej, kde

až za prvej republiky. Záber mala ohromný,

v súčasnosti bije srdce Matadoru, sa však duch

k strojom postupom času pribudli lokomotívy,

automobilizmu objavil už pred takmer polsto-

lode, lietadlá a, samozrejme, automobily.

ročím. Napríklad v osemdesiatych rokoch sa

Na ich rozvoj si v roku 1925 prikúpila pôvodné-

stalo toto miesto hlavným útočiskom priekop-

ho výrobcu bicyklov a priekopníka automobi-

níkov slovenského automobilového dizajnu,

lizmu, českú továreň Laurin & Klement. Dru-

hoci veľa dôkazov o tom neexistuje. Ako spomí-

há svetová vojna znamenala skazu veľkej časti

na archivár Matadoru Ján Turinič, z archívov

podniku, ktorý opäť musel chrliť vojenské za-

Bratislavských automobilových závodov na Boj-

riadenia. Spojenecké bombardovania zničili

nickej ostalo len torzo. Veľa jeho častí sa roztra-

zhruba 70 percent celého areálu. Aj preto so-

tilo ešte v časoch, keď budúcnosť BAZ nebola

cialistickí plánovači po vojne oddelili výrobu

istá. Niektoré zo skíc má v zbierkach Slovenské

automobilov do samostatného závodu v Mla-

centrum dizajnu. Jeho riaditeľom je nadšenec

dej Boleslavi. Ďalšie kusy podniku sa oddelili

a historik automobilového dizajnu na Sloven-

do Prahy, časť stále ostala v Plzni. A škodovke

sku Maroš Schmidt. Okrem iného dokumentu-

ostal široký záber, naďalej sa venovala naprí-

je práve prototypy, ktoré produkovali slovenskí

klad produkcii lokomotív, ktoré vyvážala do

Bratislavské automobilové závody mali priniesť na Slovensko masovú výrobu áut. Vznikla však len hŕstka prototypov.

Sovietskeho zväzu. Tradíciu predsocialistického závodu si plzenská škodovka hrdo niesla so sebou. V roku 1953, počas násilnej menovej reformy, ktorou sa štát zachraňoval pred bankrotom, boli najväčšie protesty v krajine práve v Škodových závodoch. „V Plzni sa vtedy odohrala vôbec najväčšia protivládna demonštrácia, pre nespoľahlivosť miestnej ŠtB proti nej museli dokonca zasahovať vojenské útvary,“ píše v Kronike komunistického Československa historik Karel Kaplan. — Koľajové vozidlá v Plzni produkuje Škoda Transportation doteraz, jej najnovšie vozy Škoda 15T parkujú napríklad v električkovom depe Jurajov Dvor – priamo pred bratislavským sídlom Matadoru. Ich moderný vzhľad navrhlo štúdio Aufeer Design, jedna z kľúčových novodobých akvizícií Matadoru. — Automobilová škodovka mala svojich dodávateľov rozosiatych po celej bývalej republike vrátane Slovenska. Dodávky dielcov chodili napríklad z Trnavských automobilových závodov (TAZ). Túto fabriku pôvodne založil knieža Coburg v roku 1918. Najprv to bola oceliareň a lisovňa. Na automobilku sa zmenila až v časoch socializmu. Od sedemdesiatych rokov vyrábala zostavy pre úžitkovú Škodu 1203, v roku 1981 sa do Trnavy presunula celá produkcia týchto široko využívaných áut. Trnavské automobilové závody sa stali prvou slovenskou automobilovou fabrikou. Samotný koncept bol už v tom čase veľmi zastaraný a o redizajn sa snažili okrem iného návrhári z Bratislavy. Novší TAZ 1500 bol však stále len mierne upravená premenovaná tisícdvestotrojka. Výroba trvala v TAZ do roku 1999. Záujemcovia o legendárnu Škodu 1203 však majú stále šancu. Na objednávku tieto autá stále vyrába malá česká firma Ocelot. — Presun výroby, rozvetvené dodávateľské reťazce a nejasné dlhodobé plány, ktoré sa navyše menili,

1950 – 1991 Histórie prepojené cez autá

67 Vývoj firmy

S účasťou firiem skupiny Matador vzniklo pod logom bývalých BAZ Výskumno-vývojové centrum pre automobilový priemysel (VVCA) 2015 Na Bojnickej ulici vznikla centrála Matador Group 2014 Matador Group prevzala výrobné priestory BAZ-Inalfa na Bojnickej ulici 2004 Výrobný závod v Devínskej Novej Vsi získala nemecká automobilka Volkswagen 1991

1982

1975

1971

1950

Štart výroby Škody Garde

Plán výroby osobných automobilov

Vznik Bratislavských automobilových závodov

Otvorenie karosárskej návrhárskej kancelárie automobilky Tatra v priestoroch na dnešnej Bojnickej ulici v Bratislave

Pre automobilovú škodovku – AZNP – dodávali dodávatelia z celej bývalej republiky vrátane Trnavských automobilových závodov. Tie vyrábali autá skôr než BAZ.

Škoda Garde Sériovej výroby sa BAZ dočkali vyše desaťročie po vzniku. Pre meškajúce dodávky však vyrobili iba pár tisíc áut.

boli odrazom toho, aké skoky prežívalo samot

litickým rozhodnutím. Produkcia automobi

né socialistické plánovanie. Fabriky sa stavali

lov v Československu nedostačovala na vykrý

podľa toho, kde bola požiadavka vybudovať

vanie dopytu. Už od šesťdesiatych rokov chce

nový zdroj práce, nie podľa najlogickejších po

la krajina produkovať pol milióna osobných

trieb odberateľských podnikov. „Napriek

áut ročne, škodovka tieto požiadavky pokrýva

tomu, že motoristický priemysel mal najväčší

la len z jednej tretiny. Keďže v Česku chýbala

potenciál masového zamestnávania a sériovej

potrebná pracovná sila, pozornosť sa uprela na

výroby, patril medzi najdiverzifikovanejšie

Bratislavu s jej dlhou strojárskou tradíciou.

v Československu,“ opisuje paradox českoslo

No aj tak trvalo ešte ďalších päť rokov, než sú

venského automobilizmu jeho nestor Ján Sa

druhovia poklepali základný kameň BAZ. Me

pák. Veľké automobilové závody sa za socializ

dzitým prišli sovietske vojská, začiatok nor

mu rozdelili na viacero celkov, pričom samot

malizácie a tiež federalizácia republiky. Slo

ná autovýroba už bola len montážou veľkých

vensko v nej malo získať výsadnejšie postave

kompletov dohromady. „Ochudobňovali sa tak

nie a nový, vysokokapacitný závod BAZ mal

o výskum kvality a funkcie súčiastok a auto

byť jeho pilierom. — Keď Volkswagen

mobilov ako celku,“ komentuje J. Sapák. Dô

o dvadsať rokov neskôr preberal jadro BAZ, roz

sledkom bolo, že aj keď automatizácia a infor

siahly areál stále nebol dokončený. Nápady na

matizácia by už napríklad v osemdesiatych

jeho využitie sa totiž striedali tak rýchlo, ako

rokoch umožňovali výrobu viacerých variantov

kolísalo hospodárstvo ponormalizačnej repub

predávaných automobilov, prax bola iná. „Ob

liky. Najprv dostali do vienka výskum a vývoj

jemy skutočných sérií a počty ich modifikácií

servisných a mechanizačných zariadení. Slo

boli prekvapujúco nízke,“ uzatvára J. Sa

vensko bolo v socialistickom sektore aj vý

pák. — Klasickým príkladom rozdeľovania

znamným producentom ťažkej mechanizácie,

logických celkov môže byť práve tatrovácka

napríklad lesných traktorov a ťažobných stro

karosárska kancelária v Bratislave. Výroba sí

jov či vysokozdvižných vozíkov. Od roku 1975

dlila naďalej v Kopřivnici. Podobne ako Škoda,

pribudli aj plány na rozšírenie výroby osob

mala pritom aj Tatra za sebou legendárnu mi

ných automobilov. Podľa kľúčovej postavy slo

nulosť. Vznikla v roku 1850 ešte ako fabrika na

venského automobilového priemyslu a budú

kočiare. Keďže dodnes produkuje automobily,

ceho šéfa slovenského Volkswagenu Jozefa

aj keď už len nákladné, je po firmách Daimler-

Uhríka sa o to zaslúžil aj vtedy čerstvý prezi

Benz a Peugeot treťou najstaršou európskou

dent Gustáv Husák. Ten tlačil na posilnenie

automobilkou. — Podobne ako iné strojár

výroby áut na rodnom Slovensku. Skôr zabeh

ske závody, vznikli BAZ v roku 1971 hlavne po

nutý výrobca, Trnavské automobilové závody,

1950 – 1991 Histórie prepojené cez autá

nemal na vlastné návrhy veľké zázemie. „TAZ boli dlhý čas akoby zakliate pre vstup tvorivého intelektu. Bolo to obdobie, keď vo vedení nebol ani jeden absolvent vysokej školy,“ píše J. Uhrík vo svojich pamätiach. Inovatívne mysle sa zhromaždili v BAZ, aj keď trpeli spomínanou častou zmenou plánov pre fabriku. Legenda automobilového dizajnu Ivan Mičík z bratislavskej pobočky kopřivnickej Tatry k sebe pritiahol ďalšie veľké mená, Jána Oravca či Otakara Diblíka. Do BAZ sa už presúvali ako skúsený „Bratislavský“ prototyp Z rysovacích dosiek a skúšobnej výroby bratislavských návrhárov vyšlo viacero pokusov o úžitkové autá.

návrhársky tím. Mali za sebou rozsiahly facelift „papalášskej“ Tatry T603 v šesťdesiatych rokoch. Hoci aj ten trpel socialistickými kom-

Z hlavného závodu BAZ urobila neskôr svoju elitnú fabriku nemecká automobilová skupina Volkswagen.

Ambiciózny nástupca Aj keď Nemci pôvodne v Bratislave vyrábali len komponenty, rýchlo prešli k výrobe áut. V súčasnosti kapacita závodu presahuje 400 tisíc áut ročne.

promismi. Výrobca Tatier napríklad neboli

gliatti na počesť tajomníka talianskej komu-

ochotný kvôli redizajnu začať vyrábať inova-

nistickej strany. — Namiesto Alfy Romeo

tívne svetlomety. Prototyp využil svetlá z ame-

mala do Bratislavy prísť výroba novo navrhnu-

rického Fordu 17M. „Takéto riešenie bolo po-

tej Škody 730. Vyrobili sa však len tri prototypy

chopiteľne ideologicky nepriechodné,“ píše

podľa skíc bratislavského tímu. Sériovo vyrá-

o facelifte M. Schmidt. Tatra Bratislava spolu

baným automobilom na Slovensku sa stala

s ďalším závodom VMV (skratka z pragmatic-

v roku 1982, vyše desať rokov po založení BAZ,

kej Výroby motorových vozidiel) sa zlúčili pod

Škoda Garde. Továreň však za tri roky vyrobila

značku Omnia, ktorá mala byť producentom

len 3 700 kusov tohto modelu. Nízky počet vy-

úžitkových áut. Nakoniec sa Omnia stala sú-

robených áut nebol primárne problémom BAZ.

časťou vznikajúcich Bratislavských automobi-

Výroba musela veľakrát dlho čakať na dodanie

lových závodov. — Prvou úlohou na stole

dielcov z Mladej Boleslavi. Takmer dokončené

novozaložených závodov bola spolupráca s ta-

autá stávali pred výrobnými halami aj celé

lianskou športovou automobilkou Alfa Ro-

týždne, než prišla finalizácia. BAZ mali výrob-

meo. Výroba sa však nikdy nerozbehla. A to

né kapacity, veľmi schopný dizajnérsky tím aj

napriek tomu, že upravené licencované mode-

politickú podporu. Čo nemali, bola stabilná

ly už boli otestované a pripravené do výroby.

výroba. — V osemdesiatych rokoch sa preto

Pražské vedenie však nakoniec výrobu ne-

fabrika začala orientovať na projektovanie ma-

schválilo. Chvíľu sa o spolupráci na výrobe

lých nákladných automobilov. Dizajnéri mali

rokovalo s východným Nemeckom, ktoré J.

napríklad navrhnúť nástupcu všeobecne vyu-

Uhrík spomína ako veľmi nespoľahlivého

žívanej dodávky Škoda 1203. Tento projekt sa

partnera. Po konci spoločných rokovaní sa

k nim presunul z TAZ, ktoré dostali úlohy vo

chvíľu uvažovalo o kooperačnej výrobe soviet-

výrobe nového auta pre poľnohospodárstvo.

skeho Zaporožca. — Spolupráca so západ-

Opäť ale ostalo len pri prototypoch, elegant-

nými automobilkami bola tradičným spôso-

ných dodávkach, ktoré mali byť využiteľné po-

bom, ako sa vyrovnávať s nedostatkami vý-

dobne ako tisícdvestotrojky. Čiže na všetko, od

chodoeurópskej produkcie. Príkladov, ktoré

prevozu nákladov po verziu sanitky. Neskôr

fungovali, bolo viacero. V Poľsku mal závod

došlo aj na ďalšiu inovatívnu úlohu, stredné

taliansky Fiat, pomocné ruky ponúkali aj

nákladné automobily, teda na nástupcu legen-

Francúzi. Fiat pomohol s výrobou automobi-

dárnej Pragy V3S. A opäť z plánov ostali len

lov aj Rusom. Sídlo najväčšieho výrobcu rus-

prototypy, ktoré nikdy nešli do výroby. Fanú-

kých osobných áut AutoVAZ Lada sa dokonca

šikovia ich môžu vidieť v bratislavskom Múzeu

zo Stavropoľa na Volge premenovalo na To-

dopravy. — Osemdesiate roky priniesli tiež

1950 – 1991 Histórie prepojené cez autá

Viaceré prototypy z bratislavského vývoja, ktoré sa nedostali do výroby, možno nájsť v Múzeu dopravy.

ďalšie nové nápady na osobné automobily: už v roku 1983 ponúkli návrhári športové kupé Škoda 743 Locusta s umiestnením motora vpredu. Dovtedy mali všetky škodovky motor vzadu. Š-743 sa mal tiež stať vôbec prvým modelom, ktorý by niesol značku BAZ. K jeho výrobe, ako už toľkokrát v dejinách BAZ, nakoniec nikdy nedošlo. — Prvým sériovo vyrábaným modelom s motorom vpredu – druhým vo východnom bloku po ruskej Lade Samara – sa stala až Škoda Favorit. Medzi rokmi 1987 a 1994 ich mladoboleslavská Škoda vyrobila celkovo jeden milión kusov. Na jeho návrhu sa však Slováci z BAZ nepodieľali. Pre Škodu Auto ho navrhla legenda svetového dizajnu, Talian Giuseppe „Nuccio“ Bertone. Posledným pokusom BAZ bola v roku 1987 spoločná výroba vozidiel pod značkou Avia, vyrábaných v spolupráci s Renaultom. Návrh I. Mičíka – polododávka pod názvom Furgon sa mala vyrábať podľa J. Uhríka v počte osemtisíc kusov ročne. Opäť však ostal len v podobe funkčného prototypu, magickú hranicu vstupu do výroby neprekonal. — Keď sa krátko po zamatovej revolúcii objavil záujem Volkswagenu, mieril primárne na Škodu Auto. V Bratislave stála nemecká návšteva v roku 1990 v rozľahlej, takmer nevyužívanej ťažkej lisovni a lakovni BAZ, ktoré mali za sebou veľa neúspešných pokusov o výrobné využitie kapacít i potenciálu. Fabrika od začiatku vznikala ako závod na výrobu kompletných osobných automobilov, no namiesto toho vyrábala súčiastky či moduly pre ostatné automobi-

S priestormi BAZ Inalfa získala skupina Matador v roku 2004 kus slovenskej histórie vývoja motorových vozidiel.

lové závody v krajine. Väčšinou pre nákladniaky či úžitkové stroje. V rozsiahlom areáli pracovalo veľmi málo ľudí, keďže fabrika nikdy nevyrábala to, na čo ju postavili, a po revolúcii iba hibernovala. Nový majiteľ ju tak mohol nielen prebrať, ale konečne naplniť aj jej poslanie – vo veľkom produkovať kompletné osobné vozidlá. BAZ mali šťastie. Ak by sa vláda nedohodla na spoločnom podniku s Volkswagenom, zrejme by ju v nasledujúcich rokoch čakal osud väčšiny priemyselných podnikov Slovenska: odpredaj spriazneným podnikateľom, vytunelovanie a krach. BAZ sa tak vyhli ďalšiemu, už tretiemu desaťročiu bezcieľneho tápania. To Volkswagen zmenil. Hoci pri prevzatí fabriky hovoril najmä o výrobe prevodoviek, netrvalo dlho a predstavil plán výroby vtedajšej verzie modelu Passat. Zvyšok BAZ z veľkej časti prebrala holandská Inalfa. — Na prvé počutie znie história BAZ ako zoznam neúspechov. No dôležité je nielen to, že ich nezapríčinila neschopnosť samotnej fabriky. V konštrukcii, dizajne a príprave výroby vznikalo v Bratislavských automobilových závodoch automobilové zázemie Slovenska. — Výrobu si Slováci vyskúšali napríklad v Považskej Bystrici, kde sa v spolupráci s českou Jawou vyrábali úspešné a žiadané mopedy Babetta. V Žiline sa vyrábali nákladné Avie „a netreba zabúdať na poboč-

Ambiciózny nástupca Volkswagen kúpil hlavný závod BAZ dvadsať rokov po ich vzniku. Za ďalšie štvrťstoročie do neho investoval niekoľko miliárd eur.

ku výrobcu nákladných áut LIAZ pri Zvolene“, dodáva J. Turinič. Ďalšiu pobočku mal liberecký podnik vo Veľkom Krtíši.

V čase veľkých zmien sa menil odbyt na obchod s riadením a kontrolingom. Obchod sa tým pádom nemusel extra meniť ani neskôr pri zmene produktu. Obchodníci budú vždy predajcovia ideí a služieb. Miroslav Rosina

ce na lý v sc id an e o a p u j t ro z lik e m ho á c a vo io rk r u er A R

Kúpou značky Matador od šéfa bratislavského závodu Františka Kuľka sa púchovské gumárne v roku 1993 prihlásili k tradícii tejto pôvodnej slovenskej značky, ktorá mala už vtedy takmer deväťdesiat rokov. A tiež sa zbavili väzieb na socialistickú značku Barum. Aj keď nie dobrovoľne. Barumácku značku si v Česku zabezpečil nemecký pneumatikársky koncern

Zá bu kl a ho do d y ld va in n gu ia

Continental.

81 Už vtedy poškuľoval aj po púchovských gu-

korún, aby si udržala konkurencieschopnosť.

márňach. Tie sa po rozdelení Československa

Ako komentuje Jozef Vozár, veľmi rýchlo si

z bývalého spoločného socialistického podniku

uvedomili, že ich sila je v znalosti gumy a jej

Barum odtrhli. Aj s rizikom, že nebudú môcť

spracovania: „Guma je gumená, tam výpočty

využívať zabehnutú značku. Než však začali

nestačia, potrebujete praktické skúsenosti

budovať svoju poprivatizačnú štruktúru, prišlo

a veľa výskumu metódou pokus-omyl.“ Firma

rozdrobovanie. — Bratislavský podnik Ma-

preto po prvý raz skúsila odísť z historicky pre-

tador bol vtedy pripravený na privatizáciu.

pojených biznisov, ktoré však s gumárenstvom

Keďže vtedajšia vláda bola presvedčená, že pre

priamo nesúviseli. Ešte nie celkom úspeš-

taký rôznorodý podnik nenájde kupca, rozdeli-

ne. — Na druhej strane si uvedomovala, že

la ho na štyri kusy. Matadorbelt ponúkal výro-

presadiť sa na trhoch nie je ľahké. A tak prešla

bu dopravných pásov do priemyselných pod-

ešte pred privatizáciou ako jedna z vôbec pr-

mienok. Matadorroll vyrábal valcované výrob-

vých slovenských firiem certifikáciou riadenia

ky z gumy od kobercov po tesniace dosky či

kvality plášťov ISO 9001. O rok neskôr sa, opäť

izolačné fólie. Matadorfix s hlavnou výrobnou

ako jeden z prvých tuzemských podnikov,

fabrikou v Bartošovej Lehôtke sa venoval výro-

úspešne Matador uchádzal aj o ekologickú cer-

be náterových hmôt a lepidiel. A nakoniec Ma-

tifikáciu. — Popritom sa snaží pomáhať

tadorex, jediná akciová spoločnosť, keďže os-

považskému regiónu, z ktorého pochádzalo

tatné vznikli ako štátne podniky, si ponechal

nielen vedenie firmy, ale aj drvivá väčšina za-

všetky ostatné aktivity. Samotný bratislavský

mestnancov. Súčasný akcionár Jozef Vozár

Matador pod pôvodným označením prestal

bol napríklad prezidentom púchovského fut-

existovať, ostali po ňom len štyri nástupnické

balového klubu, ktorý sa v čase najväčšieho

podniky, hľadajúce nových majiteľov. Po jed-

rozmachu zúčastnil aj európskych súťaží.

nom z najviac strategických nákupov Štefana

Ekonomická situácia však nebola ľahká, ob-

Rosinu staršieho však mal značku Matador od

zvlášť nie pre slovenský podnik s domácimi

júla 1993 na svojom priečelí pneumatikársky

majiteľmi, ktorý bojuje so silnou a dobre ka-

závod v Púchove. — Potom ako púchovské

pitalizovanou zahraničnou konkurenciou.

gumárne prešli v roku 1994 zamestnaneckou

Medzi ňu navyše čerstvo patril aj český Ba-

privatizáciou, si staronové vedenie stanovilo

rum, s ktorým spadal Púchov nedlho predtým

jasný kurz aj neskôr: sústrediť sa na to, čo fir-

do spoločnej skupiny. „Museli sme rýchlo

ma vedela najlepšie. Teda vyrábať pneumatiky.

rozširovať portfólio podľa požiadaviek trhu,

A prepojiť to s vlastným vývojom, do ktorého

robili sme operácie ako hedging či forwardové

každoročne investovala stámilióny vtedajších

obchody, s ktorými vtedy nik ešte nemal skú-

1995 – 1998

Predaj pneumatík do prvej výbavy

0,65 1,002 2,257

1,311

2,834 1999

1998

1997

1996

1995

senosť. Mena bola veľmi volatilná, ako vývozca

tomobilkám, pre škodovku dodával zhruba

sme si preto museli toto riziko vykrývať,“ pri-

tretinu plášťov, nechcel im však dodávať väčši-

pomína začiatky deväťdesiatych rokov J. Vozár.

nu produkcie. „Pri predaji náhradných plášťov

Obchody sa darili, a tak mala firma aj dostatok

má výrobca úplne inú maržu,“ vysvetľuje J. Vo-

peňazí na expanziu. — Na domácej pôde sa

zár. Pneumatiky pre takzvanú prvú výbavu,

popri výrobe nových pneumatík venovala aj

teda obutie, na ktorom auto zíde z výrobnej

predaju opravených jazdených, teda protekto-

linky, všeobecne v pneumatikárskej brandži

rov. Ekonomická situácia nebola ružová, nové

zarába minimálne – no umožňuje vyťažiť vý-

automobily boli drahé a záujem o nové pneu-

robné kapacity veľkými objemami. — Pro-

matiky tak zásadne nerástol. V druhej polovici

tektorovacia fabrika podchytila časť trhu, kto-

roka 1993 Matador vytvoril spolu s mestom Bra-

rá si nové plášte dovoliť nemohla. Zameriavala

tislava podnik Matador – Obnova, ktorý sa za-

sa hlavne na nákladné a úžitkové vozidlá s veľ-

oberal protektorovaním ojazdených pneuma-

kým opotrebením pneumatík. Do siete Mata-

tík. Matador síce dodával gumy aj priamo au-

doru postupne pribúdali aj pobočky v Česku či

83 okolitých krajinách — V privatizačnom

bolo kam zájsť na kávu,“ spomína J. Vozár na

roku 1994 vstúpil Matador aj do nového biznisu.

začiatky v meste. Samotný Omsk bol dlho

Spoločný podnik so štátom vytvoril v Dubnici

uzavretým mestom s vojenskou tradíciou. Až

nad Váhom. Bývalú súčasť Závodov ťažkého

do roku 1993 tam mali cudzinci vstup úplne za-

strojárstva nevyhľadal preto, že by mal záujem

kázaný. „Vyrobili tam napríklad raketoplán

o oživenie jej vojenskej výroby. Potreboval stro-

Buran,“ ilustruje súčasný šéf investor rela-

jové vybavenie, „ktoré by sme inak museli za

tions Matador Holdingu Miroslav Útlý. Ten

marky dovážať z Nemecka od firiem, ako je

poznal ruský projekt dôverne, dostal za úlohu

Krupp“, vysvetľuje pragmatický krok firmy

rozbehnúť v ňom ekonomiku. Mesto pod vply-

J. Vozár. Neskôr odkúpili v strojárňach podiel

vom nových investícií veľmi rýchlo ožívalo,

štátu a z podniku sa postupne stala firma Ma-

pribudla prvá česká reštaurácia aj jeden z pr-

tador Machinery, v skupine špecializovaná na

vých ruských McDonaldov. — Najmä však

výrobu konfekčných strojov. — Dubnický

príchod Matadoru akceleroval výrobu. Pôvodná

závod, teda aspoň jeho časť, sa tak prostred-

ruská Omskšina bola továreň zacielená na ná-

níctvom Matadoru po rokoch začal vracať

kladné, bicyklové a vojenské autoplášte a pneu

k svojim koreňom. Založila ho totiž v roku 1937

matiky pre letectvo. Výroba autoplášťov pre

plzenská strojárska firma Škoda. Aj keď Škodo-

osobné automobily v novom spoločnom podni-

ve závody Dubnicu s blížiacou sa vojnou veľmi

ku mala byť novinkou. Fabrika mala zariadené

rýchlo pretransformovali na zbrojársku fabri-

výrobné priestory aj namontované stroje, no

ku. Matadoru sa dubnický závod stal hlavným

predtým ich nespustila. Túto úlohu dostal až

dodávateľom strojového zariadenia pre mater-

nový partner v podobe Matadoru. „Stroje sme

skú firmu a mašiny začal aj vyvážať. — Hoci

museli demontovať až do hlbokých základov,

budúcnosť videli vtedajšie fabriky jednoznačne

potom sme zisťovali, či nebola kontaminovaná

v západnej Európe, Matador sa nevyhýbal ani

pôda,“ opisuje začiatky podniku jeho prvý ria-

Východu. Po intenzívnej misii Štefana Rosinu,

diteľ Vladimír Taraba. Omskšina bol moloch,

ktorý už pôsobil vo vedení firmy, a podľa kole-

zvyknutý podľa slovenských manažérov „na

gov z vedenia precestoval krajinu doslova

byrokratizmus“. Úlohu V. Tarabu ako šéfa pod-

pátracím spôsobom, Matador v roku 1995

niku a zástupcu slovenského investora opisujú

v Rusku rozbehol spoločný podnik s OAO

aj ako nutnosť dokázať rozhýbať procesy, ktoré

Omskšina v Omsku. Do fabriky vyviezli vlastné

často bránili reálnej práci „papierovými“ pre-

stroje aj know-how, ruský partner prijal pod-

kážkami. A zhodujú sa, že sa jej zhostil s elá-

nik do svojho areálu. „Základná budova bola

nom sebe vlastným. — Bolo to však nevy-

úplne nepoužiteľná a v meste vtedy takmer ne-

hnutné. Navyše Matador vkladal do podniku

1995 – 1998 Základy budovania holdingu

svoje stroje a chcel mať istotu, že spolupráca

lo padajúce ruble. „To bol jeden z kritických

s novými partnermi bude fungovať a podarí sa

bodov vývoja spoločného podniku. Drvivá väč-

vyhnúť tak problémom, ako aj lokálnym rizi-

šina manažmentu bola za predaj a ukončenie

kám. Preto kládol dôraz na dôslednú kontrolu.

tohto projektu,“ hovorí Š. Rosina. Ako dodáva,

„Ani Rusi neverili vlastným ľuďom, že dokážu

pozval k sebe pôvodného riaditeľa V. Tarabu

rozbehnúť výrobu, preto sa spoľahli na Slová-

a Štefana Prekopa, ktorý viedol spoločný pod-

kov. V molochu Omskšina nefungovali ambí-

nik neskôr, a pripravili opačnú stratégiu – na

cie či motivácia. Kto nemal motiváciu robiť,

rozvoj a výrobu s kapacitou milión a pol plášťov

tak proste nepracoval, takže my sme museli

ročne. „Investíciu do druhej etapy projektu

makať nonstop,“ spomína M. Útlý. Do piatich

a zmenu sortimentu som vo vedení doslova

rokov však fabrika nielenže fungovala, ale sta-

prebil, no to bol bod, ktorým sme potiahli celý

la sa dokonca najväčším dodávateľom pre Ladu

projekt,“ dopĺňa Š. Rosina. — Matador tak

z podniku AutoVAZ Togliatti. Zároveň však pri-

fabriku aj ruský biznis dokázal udržať nad vo-

niesla aj rozšírenie výrobných kapacít pre ďal-

dou. Neskôr dokonca plánoval rozšírenie do

šie trhy. — Omsk tak bol pre Matador ďal-

ďalších miest. V roku 2004 napríklad rokoval

šou príležitosťou na rozvoj. Podmienky na Si-

o možnosti investovať v Kursku do výroby do-

bíri sa výrazne líšili od tých európskych, čo

pravných pásov. Pripravený bol projekt, analý-

ovplyvňovalo aj požiadavky na pneumatiky.

za aj jednotlivé kroky. Riaditeľom mal opäť byť

Nový odolný zimný autoplášť, ktorý dostal lo-

z Omska osvedčený Vladimír Taraba. „Strosko-

gické obchodné označenie Sibír, pomohol Ma-

talo to na nevôli minoritných akcionárov,“

tadoru dostať sa aj na škandinávsky trh, ktorý

vracia sa do minulosti Miroslav Útlý. „Vedenie

musí čeliť rovnakým klimatickým podmien-

potom hovorilo, že mali byť na drobných akci-

kam. — V meste sa po rozbehu fabriky obja-

onárov tvrdší, lebo firma tak mohla napredo-

vili aj iné znaky rozvoja, ktoré priniesol nový

vať.“ — V tom čase prebiehali aj rokovania

zamestnávateľ. Matador tam vystaval vlastný

s tatárskou Nižnekamšinou, kde chcel Matador

obchodný dom a prilákal doň aj slovenských

dodávať strojné celky na výrobu nákladných

výrobcov od potravín a odevov až po elektroni-

radiálnych plášťov All Steel. Rokovania

ku. Potom prišla kríza v roku 1998, keď Rusko

stroskotali na obavách o technológie. Drahé

fakticky skrachovalo a kurz rubľa sa prudko

know-how by sa v neistom prostredí dostalo

prepadol. Nastúpila hyperinflácia. Dovozy

medzi ostatných výrobcov a firma by stratila

zdraželi a obchodníci zaznamenali veľké straty.

cenný náskok. — Prinajmenej klimaticky

Prerobila aj firma, len preto, že nakupovala su-

bol neskôr opačným zážitkom ako mrazivý

roviny za doláre a produkciu predávala za rých-

Omsk iný biznisový výlet Matadoru do cudziny

85 – spoločný podnik v Etiópii Matador-ATC. No nielen to, prišiel o niekoľko rokov neskôr, keď už Matador viedli synovia Štefana Rosinu staršieho. Aj preto bol prístup k projektu predsa len iný. — Etiópsky výrobca Addys Tyre Company nebol niektorým Púchovčanom neznámy. Pre časť ľudí z Matadoru boli už prípravy vzniku spoločného podniku po roku 2004 návratom do známeho prostredia. Fabriku totiž v osemdesiatych rokoch v rámci so-

vzťahov požiadal, aby sa stal členom tímu, ktorý rozho-

Pri predaji náhradných plášťov má výrobca úplne inú maržu než pri veľkoobjemových dodávkach do prvej výbavy v automobilkách.

doval, či sa Matadoru oplatí investícia v exotickej kraji-

Jozef Vozár

cialistickej výpomoci pomáhali budovať práve púchovské gumárne a továreň stále používala technológie, ktoré tam doviezli a zostavili púchovskí inžinieri. „Bolo zaujímavé sledovať ich, ako prechádzali fabrikou, spoznávali stroje a nachádzali námety na rovnaké zlepšenia, aké robili aj v domácej výrobe,“ spomína na zahraničnú skúsenosť prezident slovenskej kancelárie konzultačnej spoločnosti Deloitte Vladimír Masár. Toho Štefan Rosina na základe predchádzajúcej spolupráce, no aj priateľských

ne. — Matador sa stal v Etiópii vôbec prvým významným priemyselným zahraničným investorom. Vyrokoval si vo fabrike 61-percentný podiel a významnú štátnu podporu. Rokovania pritom vôbec neboli jednoduché, spomína právnik Pavol Blahušiak, vedúci partner kancelárie Dedák & Partners. Pri prvej zahraničnej investícii v krajine bolo pre zástupcov etiópskej vlády všetko nové. „Neľahký oriešok to bol aj pre nás. Pri takýchto transakciách je nutné vrátiť sa k úplným základom práva a presvedčiť druhú stranu, že štandardné pravidlá fungujú,“ komentuje. Navyše, než sa právnici pustili do rokovaní s etiópskymi ministrami a úradníkmi, museli si naštudovať všetku existujúcu miestnu legislatívu, o ktorú sa mohli oprieť. Išlo pritom aj o pomerne exotický niekoľ-

1995 – 1998 Základy budovania holdingu

Kúpou značky Matador sa púchovské gumárne v roku 1993 prihlásili k tradícii tejto pôvodnej slovenskej značky.

Pneumatiky Matador Aj keď museli púchovskí gumári za pár mesiacov vymeniť celú sadu razníc, získali produkt s vlastnou značkou.

Rozbeh spoločného podniku OAO Omskšina Omsk v Rusku

Návrat k značke Matador

1995

Vstup do spoločného podniku so štátom – získanie strojární v Dubnici nad Váhom 1994 Privatizácia podniku, kúpa zamestnaneckou spoločnosťou

1994

1993

Premenovanie Gumární 1. mája, návrat k historickému názvu Matador

1992

Kúpa značky Matador od bratislavského štátneho podniku

1990

Prvý výrobok pod staronovou značkou Matador MP 11

Gumárne Barum, a.s., Púchov

komesačný pobyt, hoci k nejakému cestovateľ-

turnusoch s kolegom. „Rokovania bežali často

skému zážitku mal ďaleko. „V Addis Abebe

celý deň a v noci sa písali úpravy v transakč-

boli dva hotely, kde sa dialo všetko dôležité

ných dokumentoch. To väčšinou robil iný tím

a my sme boli v jednom z nich. Na rokova-

na základe informácií od vyjednávačov – a tí si

niach sme boli obvykle traja, zástupca Mata-

ráno prevzali podklady a pokračovali,“ opisuje

doru, finančný poradca z Deloitte a právnik –

náročný režim, ktorý však označuje za skvelú

a oproti nám početná skupina zástupcov vlá-

skúsenosť. — Úspech v rokovaniach o asis-

dy,“ hovorí P. Blahušiak, ktorý sa vo vedení

tencii vlády bol nevyhnutný. V rámci dohôd

právnických rokovaní striedal v týždenných

totiž Matador nemohol prepúšťať, no postso-

89 cialistická fabrika mala umelo udržiavanú vysokú zamestnanosť, a teda aj nízku produktivitu na osobu. — Poloha Etiópie na severe Afriky mala okrem dopravnej dostupnosti cez more aj ďalšiu výhodu. V krajine vládla klíma blízka európskej, a tak nebolo potrebné hľadať nové technológie pre pneumatiky. Miestni manažéri navyše v rámci socialistickej spolupráce študovali v Česku a na Slovensku, a tak sa obom stranám hľadala ľahšie aj spoločná reč. Rosinovci majú k Etiópii viac než len biznisový vzťah. Š. Rosina starší sa stal jej honorárnym konzulom a objavila sa aj v knihe, ktorú vydal. — Neustála expanzia, dôraz na výskum a vývoj, aj snaha o rozšírenie sa do nových odvetví, mala na firmu ešte ďalšie dôležité požiadavky, v ľudských zdrojoch. Matador potreboval manažérov, ktorí budú zvládať nové výzvy a budú ochotní hľadať riešenia. Hlavne začiatkom deväťdesiatych rokov prichádzali nové technológie a v podnikoch sa borili s jazykovou bariérou. Baťovský prístup Štefana Rosinu staršieho však dával priestor každému, kto mal chuť niečo dokázať. „Priestor na prácu som mal obrovský, firma nemala problém dať mi zodpovednosť, ale očakávala za to výsledky,“ spomína na svoje začiatky v roku 1992 súčasný šéf financií Matador Holdingu Juraj Hričovský. Pôvodne do firmy nastúpil robiť to, čo vyštudoval: automatizáciu priemyselných procesov. Jeho schopnosť zoptimalizovať výrobu si všimli na iných oddeleniach vo fabrike, a tak začal doslova kolovať po firme. „Fungovala tam obrovská

1995 – 1998 Základy budovania holdingu

Bolo zaujímavé sledovať ľudí z Matadoru, ako prechádzali fabrikou, spoznávali stroje a nachádzali námety na rovnaké zlepšenia, aké robili aj v domácej výrobe. Vladimír Masár

rivalita, riaditelia úsekov si navzájom kradli schopných ľudí,“ dodáva. On sám hovorí, že pracoval asi na všetkých úsekoch v Matadore „s výnimkou výskumu a výroby“. Okrem iného pomáhal aj rozbiehať závody v Omsku a Etiópii. Tým, že mal Matador vlastnú školu, kde si vychovával budúcich pracovníkov, vedel im zároveň ešte v laviciach vštepiť firemnú kultúru. — Pozitívna kultúra zároveň viedla k lojalite. Vo fabrike nie je problém stretnúť ľudí, ktorí v nej pracujú desať a viac rokov. A nielen pri Rosinovcoch sa práca v Matadore posúva z rodičov na deti. — Vernosť fabrike je veľmi silná aj medzi manažérmi. J. Hričovský spomína, že stále dostával nejaké ponuky od iných zamestnávateľov, „v Matadore však bolo stále niečo nové na robotu“. Sám pritom neustále nezabúda zdôrazňovať, že mal vždy šťastie na šéfov, ktorí mu dali priestor na rozvoj. Pri rozhovoroch s dlhoročnými manažérmi Matadoru sa opakovane vynára tá istá vlastnosť: schopnosť riešiť problémy a nečakané výzvy. Tá fabrike pomohla prežiť počas neistých deväťdesia-

Exportný know-how Schopnosť vyprojektovať nový závod, vybaviť ho potrebnými strojmi a nastaviť všetky podstatné procesy sprevádzala matadorákov minimálne od konca druhej svetovej vojny. Veď púchovskú fabriku dokázali vybudovať prakticky bez pomoci zo Západu, v prostredí „absolútneho nedostatku všetkého“, ako spomína archivár Matadoru Ján Turinič. Túto vlastnosť opakovane využili niekoľkokrát. Omsk a Etiópia sú najúspešnejšími príkladmi, kde Matador vystaval fabriky na kľúč, dosiahli však aj na ďalšie exotické trhy, napríklad Turecko. V dvetisícich rokoch prebiehali aj rokovania o vývoze know-how do Sýrie, Kazachstanu či Iránu. Matador tam priamo kapitálovo nevstupoval, len poradil, ako vybudovať fabriku a dostal za to riadne zaplatené. Svoju úlohu zohrali aj dobré vzťahy z minulosti. Štefan Rosina sa stal honorárnym konzulom Kazašskej republiky. Zásadným posunom bola v tomto smere spolupráca s čínskou fabrikou Mesnac, s ktorou Matador vytvoril spoločný podnik. Obrovský trh s rýchlo rastúcou strednou triedou je totiž oblasťou, kde dopyt po pneumatikách má sľubný výhľad.

tych rokov, priniesla jej úspech v zložitých začiatkoch v Omsku. Zdroj schopného, flexibilného ľudského kapitálu sa Matadoru veľmi zišiel na prelome tisícročia. Vtedy mu zotrvačnosť začala dochádzať a začalo byť zjavné, že na ďalšie fungovanie sa potrebuje zmeniť na nepoznanie. Cesta, na ktorej prebrali vedenie firmy od Štefana Rosinu staršieho jeho synovia, však nebola jednoduchá.

Prifukované gumy Výroba pneumatík značky Matador rástla v 90. rokoch nielen na Slovensku, ale aj v zahraničných spoločných podnikoch.

N i e ge l e vĂ˝ n n e m r

รก

m ra en ฤ n a

„Nenapadá mi žiadna veľká slovenská ani česká firma, ktorá by tak úspešne prežila privatizáciu a zvládla transformáciu na iný sektor priemyslu,“ hovorí dlhoročný externý poradca Matadoru Petr Kymlička, kedysi zástupca konzultačnej firmy Deloitte, v súčasnosti partner BDO

e vý vy ge m hn e ne n ut a ná rá ci í

Advisory.

97 So súčasným prezidentom Matador Holdingu

rozmer. „Bál som sa, že čo poškodí firme, môže

Štefanom Rosinom sa stretli koncom roka 1998

ublížiť aj menu rodiny. A dostať sa medzi tých,

po prednáške v Púchove – vo výťahu. Ako spo-

ktorí nezvládli po privatizácii udržať biznis

mínajú, odtiaľ sa vybrali rovno do kancelárie

podniku, som naozaj nechcel,“ pripomína vte-

priemyselníka, ktorý bol v tom čase viceprezi-

dajšie úvahy. Zmena však nebola jednodu-

dentom Matadoru pre stratégiu. — „Do-

chá. — P. Kymlička priznáva, že vo firme

hodli sme tri zásadné transformačné projekty:

bolo cítiť dedičstvo socializmu – veľa sa pláno-

novú stratégiu, zavedenie kontrolingu a re-

valo, no plniť plány sa príliš nedarilo. V okoli-

dukciu celofiremných noriem,“ začína Š. Rosi-

tých krajinách aj na Slovensku rýchlo rástla

na rozprávanie o náročnej etape vývoja firmy,

konkurencia, no Matador sa jej tlaku prispôso-

počas ktorej okrem iného prišiel o prívlastok

boval len pomaly. Podobný efekt bolo cítiť aj

mladší. Pretože sa počas nej stal prezidentom

na obchodných miestach, boli málo ústretové

skupiny a jej najvyšším šéfom. Na jej začiatku

k zákazníkom. To poradcovia z tímu P. Kymlič-

však firma nezažívala práve dobré časy. Cítilo

ku potvrdili podrobným prieskumom správa-

to aj vonkajšie prostredie. „Mám dôkazy, že

nia sa obsluhy v predajniach. Zmeny museli

v tom čase sa pripravovalo násilné prevzatie

pomôcť aj obchodníkom. Zavedenie podrobné-

Matadoru, dokonca s asistenciou niektorých

ho kontrolingu a sledovania nákladov umožni-

manažérov z firmy. Záujem bol na Slovensku

lo obchodníkom ľahko nastavovať ceny pre zá-

aj v Česku,“ komentuje Š. Rosina ťažké pod-

kazníkov. Oveľa presnejšie vedeli, kedy ešte

mienky. — Jeho úsilie však mierilo dovnút-

cena pokryje náklady a kedy by na predaji zača-

ra firmy. Prvotným cieľom premeny vtedy ne-

li prerábať. Zmenilo sa aj celkové zacielenie

bolo transformovať ju pre nové výzvy. Dôvod

značky. „Z trhu som získal informácie, že sme

bol oveľa prozaickejší. Matador predal kontro-

príliš lacní, a tak nás ľudia nepokladajú za kva-

lu nad divíziou nákladných pneumatík nemec-

litnú značku. Tržby padali, a tak som rozho-

kému Continentalu, ponechal si len menšino-

dol, že zvýšime plošne ceny o desať percent,“

vý podiel v spoločnom podniku. Tržby skupiny

komentuje náročné okamihy Š. Rosina. Proti

Matador však naďalej klesali. Štyri roky v kuse,

však bola časť vedenia i obchodný riaditeľ, kto-

z úrovne tržieb, v eurách na úrovni takmer 209

rý mal zmenu zaviesť. „Museli sme to skúsiť,

miliónov v roku 1995, sa firma zosunula na led-

firma strmo padala,“ hovorí Š. Rosi-

va 185 miliónov v roku 1998. — Prepad bol

na. — Riskantný ťah, ktorý mohol vypáliť

alarmujúci. Dôvod, pre ktorý Š. Rosina začal

aj proti spoločnosti, mu vyšiel. Tržby sa posil-

iniciovať proces, v rámci ktorého prebral s bra-

nili a zlepšil sa aj imidž značky. — Ako spo-

tom Miroslavom vedenie firmy, mal osobný

mína P. Kymlička, podnik so sebou niesol po-

1998 – 2007

Plánovať ide z presných čísiel

četné nánosy desaťročí riadenia rovnakým centralistic-

Na novom prístupe k riadeniu podniku vyrástol aj súčasný generálny riaditeľ Matador Holdingu Martin Kele. Do firmy nastúpil v roku 1995, v čase jej deväťdesiatych narodenín. Keď potom prišiel P. Kymlička, zaujal ho nový koncept kontrolingu. M. Kele sa rýchlo stal manažérom projektu zavádzania balanced scorecard. Práve neustále sledovanie obchodných výsledkov jednotlivých strategických obchodných jednotiek pomohlo lepšie cieliť náklady, plány i rozvoj firmy. A tiež sa na základe presných dát ľahšie určovalo, kam cieliť ďalšie investície firmy

kým spôsobom. „Napríklad rôznych noriem bolo viac ako dvetisíc, nik ich poriadne neovládal, a tak ich v konečnom dôsledku ani nik nedodržiaval,“ hovorí. Stále si pamätá, že ich počet zredukovali na 26. Zmenil sa celý spôsob plánovania a vykazovania výsledkov. P. Kymlička mal tú výhodu, že ako externista sa na firmu pozeral úplne inak než jej manažéri, ktorí v nej strávili celý svoj profesijný život. Odstup mu pomohol navrhnúť prehľadnejšie spôsoby riadenia a porovnávania jednotlivých divízií podniku. Zavedenie moderného nástroja popisu a hodnotenia procesov balanced scorecard veľmi sprehľadnilo sledovanie plnenia plánov v rámci podniku. Červené číslo v novom vykazovaní znamenalo zaostávanie, zelená naopak pozitívny vývoj. Dovtedy každý vedúci pracovník robil prezentáciu z vlastných údajov. Výrazne sa tak skrátili porady vedenia. „Aj to manažérov úplne inak motivovalo: nik nechcel zaostávať, naopak, zelené čísla znamenali prestíž,“ vysvetľuje P. Kymlička. — Tento typ riadenia zároveň umožňoval oveľa flexibilnejšie reagovať na zmeny. Takú schopnosť potrebovala firma čoraz viac. Už prvá, ešte polooficiálna analýza, ktorú získali Š. Rosina s P. Kymličkom, naznačila prezamestnanosť hrozivých zhruba päťsto ľudí. — Ak aj firma získala peniaze, tie často slúžili na hasenie problémov v dcérskych spoločnostiach, na vedľajších projektoch, ba aj na investície a pôžičky mimo firmu, či na nové nápady. Aj vedenie vtedy veľmi málo rozlišovalo, ako fungujú jednotlivé biznisy skupiny a najmä, či sa oplatí ich mať. — Začarovaný kruh zdôrazňoval, že firme chýbajú peniaze, hovorí Š. Rosina. Obchodný úsek nepredával, výrobný nemal na čom produkovať a technici mu nemo hli modernizovať stroje,

99 Geografické rozdelenie predaja pneumatík aftermarket

Veľká Británia

Nemecko

Poľsko

11.45% 523706437

8.47% 387528245

4.81% 219949528 Bulharsko

Taliansko

Slovensko

2.81% 128573619

4.37% 199863835

(podiel) 15.93% (tržby) 728600598

Ukrajina

3.43% 157102557 Česká republika

11.46% 524425369

Rumunsko

2.23% 102164716 Zvyšok EÚ

6.94% 317569009

Iné

0.91% 41184496

Maďarsko USA

7.96% 363954033

6.75% 308701127

Francúzsko

2.52% 115159494

Rusko Tretí svet

9.22% 421688885

1998 – 2007 Nevyhnutná výmena generácií

0.74% 33974885

Bál som sa, že čo poškodí firme, môže ublížiť aj menu rodiny. Nechcel som sa dostať medzi tých, ktorí nezvládli po privatizácii udržať biznis podniku. Štefan Rosina

ce na lý v sc id an e o a p u j t ro z lik e m ho á c a vo io rk r u er A R

lebo nemali peniaze – lebo obchod nepre-

nové metódy bolo nevyhnutné. Výnosy firmy

dal. — „V roku 1999 sa Matador začal po-

totiž neustále klesali a banky jej prestávali dô-

maly rúcať, firma neinvestovala do výroby,“

verovať. — Nepomohli ani peniaze zo vzni-

spomína Š. Rosina. — Štruktúra, ktorá po-

ku spoločného podniku s Continentalom, kto-

žierala peniaze, bola rozsiahla. Skupina bola

rý vstúpil do biznisu nákladných gúm kúpou

akcionárom v množstve príbuzných firiem,

časti firmy. „Bola možnosť, že by Matador buď

ktoré ju ťahali nadol. Preto ich v rámci reštruk-

postupne predával majetok, aby sa udržal nad

turalizácie začala postupne rozpredávať. Tech-

vodou, alebo sa musel zmeniť,“ vysvetľuje

nická guma Hnúšťa napríklad v roku 2000

P. Kymlička. Zmeny a ich dopady mohli mana-

mala stratu 30 miliónov korún, a to pri tržbách

žéri bankárom vysvetliť až v roku 2001, keď

len 44 miliónov korún. Počas ďalších rokov sa

znova stúpali tržby a dôvera sa začala vra-

Matador akcií postupne zbavil, aby nemusel

cať. — Dovtedy sa zásadná zmena nezaobiš-

utápať ďalší kapitál vo firmách, ktoré pre jeho

la bez obetí. Niektorí manažéri nevydržali tlak

biznis neboli zásadné. V tom istom roku predal

zmien v spôsobe riadenia a po dlhých rokoch

i akcie textiliek, ktoré mu v portfóliu zostali

vo firme odišli. — Vo vedení to vrelo. „Po-

ešte z čias kupónovej privatizácie. Trenčian-

rady boli dennodenne, problémy sa nosili do-

skej Ozety a Meriny, ako aj mikulášskeho May-

mov, takže si to odnášali aj rodiny,“ spomína

texu. Takisto projekty, ktorými podporovali

Miroslav Rosina. Cítil aj s bratom generačné

mesto Púchov a región, museli ustúpiť do úza-

pnutie. Staršia generácia mala na biznis iný

dia. Prišlo aj prepúšťanie. — Rýchlo sa uká-

názor a cítila sa skúsenejšia. Mladší zas mali

zalo, že základom obživy je pre skupinu výroba

k dispozícii poznatky z medzinárodnej scény

pneumatík. Aj keď mala 70-percentný podiel

a pomocnú ruku v implementácii špičkovej

na vtedajšom cash flow a bola v zisku, dosaho-

praxe odvetvia od konzultantov z Deloitte. Ich

vala to len so zhruba tretinou aktív skupiny.

súčasťou bol prístup k novým metódam a ex-

Ani výroba dopravných pásov so šesť až sedem

terné analýzy toho, čo nefunguje a čo treba

percentným podielom na aktívach nebola

zlepšiť. — „Generačnú výmenu si vyžiada-

v zisku. O technickej gume, výrobe lepidiel,

li životné aj ekonomické pravidlá,“ hovorí

chemikálií či fólií nehovoriac. V pluse bola vý-

predseda dozornej rady Matador Holdingu Ľu-

roba konfekčných strojov, výrobná energetika

bomír Fogaš. Jeho kancelária je dlhodobý

a firemná lízingová spoločnosť. „Teda žilo len

právny poradca Matadoru. Akcionárom Mata-

to, čo platili pneumatiky – na ktoré, opaku-

doru nie je, svoju pozíciu získal ako dlhoročný

jem, neboli peniaze na investície,“ prízvukuje

spolupracovník firmy. Prezident Š. Rosina

Š. Rosina. — Zaviesť do vedenia podniku

chcel na túto pozíciu niekoho, kto sa mu ne-

10 bude báť oponovať, no najmä, aby išlo o kapacitu v znalosti legislatívy a uplatňovaní práva. „A aby išlo o človeka s čistým štítom,“ dopĺňa Š. Rosina. — Z takejto pozície môže Ľ. Fogaš výmenu hodnotiť zblízka a angažovane, no s istým nadhľadom. — „Staršia generácia napríklad ešte úplne nechápala, že trh určuje pravidlá, takže je nevyhnutné zbaviť sa stratových projektov a nebiznisových aktivít. Podstatná je totiž stabilita core biznisu, bez nej nie je možné nič ďalšie,“ dodáva Ľ. Fogaš. — Prístup k tvorbe novej stratégie firmy a razantnosť pri presadzovaní novej paradigmy riadenia predurčilo na pozíciu nového prezidenta Štefana Rosinu mladšieho. Navyše, keďže rodina jeho brata Miroslava žije dlhodobo v Nemecku, jeho možnosť riadiť veľké zmeny by mala limity. Bratia sa pevne chopili vedenia firmy a spolu s externými poradcami, na čele s P. Kymličkom, dokázali otočiť nepriaznivý vývoj. — „Generačná výmena v Matadore sa vydarila, pretože Štefan s Miroslavom boli, na rozdiel od potomkov niektorých iných podnikateľských rodín z porevolučnej éry, synovia a nie synčekovia,“ dáva za zmenou riadenia Matadoru bodku ďalší z dlhoročných externých poradcov firmy, prezident slovenskej kancelárie Deloitte Vladimír Masár. — Než sa Matador definitívne odrazil od dna a otočil novým smerom, musel zmeniť ešte jeden aspekt svojho fungovania: akcionársku štruktúru. Popri Rosinovcoch vlastnili podiely ešte ďalšie matadorácke rodiny, k rozdrobenosti prispievala

1998 – 2007 Nevyhnutná výmena generácií

Prehľad o fungovaní firmy, aké ponúka dôsledný kontrolling, je nevyhnutný nielen kvôli hodnoteniu. Vhodne štruktúrované a presné čísla sa hodia aj pre strategické rozhodnutia. Martin Kele

Technika aj riadenie Popri moderných technológiách potreboval Matador na prelome tisícročia začať využívať aj najnovšie metódy riadenia.

i zamestnanecká akciovka. „My sme veľmi často odporúčali tento typ privatizácie, opakovane sa tak podarilo dosiahnuť zásadný nárast cien akcií a obohatiť tak zamestnancov,“ hovorí Ľ. Fogaš. Keď však firme klesali výnosy, bolo treba reagovať flexibilne. „Ak sme ju chceli reštrukturalizovať, potrebovali sme skoncentrovať akcie,“ vysvetľuje Š. Rosina. Pre Mata-

Napriek tomu sme zvonku brali len minimum nových manažérov, využili sme hlavne talenty, ktoré boli vo firme. Petr Kymlička

dor bolo preto zásadné vyplatiť zamestnancov, ktorí vlastnili väčšinu akcií spoločnosti. Ešte v čase, keď mal Matador 2400 akcionárov, časť spoluvlastníkov vo vedení tvrdila, že ide o motivačný nástroj voči zamestnancom. Aby sa nemuselo vychádzať len z dojmov, inicioval Š. Rosina anketu o význame motivačných faktorov krížom cez celú firmu. Popri platoch, dovolenkách, zálohách a ďalších benefitoch sa ukázalo, že záujem o motiváciu akciami je úplne najnižší. — Ako dodáva prezident firmy, ľudia ocenili skôr to, že keď im vyplatili emisiu zamestnaneckých akcií, dostali sa pomerne rýchlo k nezanedbateľnej sume peňazí. — „Dali sme spraviť dva znalecké posudky a vyplácali sme podľa toho vyššieho,“ spresňuje Š. Rosina. V rozprávaní viacerých manažérov sa objavuje ten istý moment: firma vyplácala zamestnancov tak, „aby Rosinovci mohli chodiť po Púchove so vztýčenou hlavou“. Ako hovorí Ľ. Fogaš, mnohí majitelia fabrík „sa museli skrývať, či o majetky prišli. Presne toto Štefan Rosina nechcel zažiť.“ Postupne skúpili i prioritné akcie iných rodín, ktoré ešte vo vedení ostali. Počet akcionárov sa

10 zo zhruba 2400 v roku 2000 zredukoval na súčasných troch: popri bratoch Rosinovcoch je to ešte Jozef Vozár z prvej generácie vedenia no-

Conveyor Belts

Retreaded

(x) 5,73 (y) -4,72

(x) 1,0 (y) -0,71

vodobého Matadoru. Bratia Štefan a Miroslav

Machinery

(x) 4,01 (y) 2,41

prevzali podiel vo firme po otcovi, pričom presne v duchu rád Ľ. Fogaša, si vzťah vyčistili i právne. Otec dostal doživotnú rentu a bratia sa zaviazali, že sa oňho budú starať. — Ostatné akcionárske rodiny tiež riešili nástupníctvo, avšak ich potomkovia už veľký záujem pracovať pre podnik nemali. Holding ich preto postupne vyplatil. „Silou Matadoru je, že akcionári doň vkladajú rozum aj srdce. Je veľmi

rozbiť majetok, ktorý budovali jej otcovia,“ uzatvára Ľ. Fogaš. Sám hovorí, že dlhé rozpravy otca a synov o tom, ako firmu posunúť ďalej, neboli jednoduché a sám pri nich nezriedka robil zmierovateľa. Staršia generácia, ktorá časť výdobytkov sama navrhla a vybudovala, ťažko niesla, že sa predávajú či rušia. Ak však mala firma vládať fungovať ďalej, musela to urobiť. „Starému vedeniu už začínali problémy prerastať cez hlavu, potrebovalo to zásadnú zmenu,“ myslí si P. Kymlička. — Zásadné zmeny a upratovanie vo firme si vyžadovali i nový typ lídrov, ktorí budú firmu riadiť. „Napriek tomu sme zvonku brali len minimum nových manažérov, využili sme hlavne talenty, ktoré boli vo firme,“ dodáva P. Kymlička. Projekt Šampión, ktorý kombinuje školenia a vzdelávanie s hrami, funguje v Matadore

1998 – 2007 2007 Nevyhnutná výmena generácií

x – Relative share on assets

príjemné vidieť, že mladá generácia nechce

are

h es tiv ela R –

a nc

w flo

Hlavné výrobné SBU Matadoru v čase zmien

Tires

(x) 33,57 (y) 65

Core biznis Výroba pneumatík bola nielen jadrom produkcie Matadoru, ale aj nosným zdrojom peňažných tokov.

Zdroje do výroby Jedným z cieľov zmien bolo, aby sa zarobené peniaze ďalej investovali do moderných strojov v nosnej výrobe pneumatík.

11 dodnes a perspektívnym pracovníkom umožňuje rásť a prispievať k zvyšovaniu hodnoty spoločnosti. Päť rokov po spustení zásadných zmien bola práve hodnota firmy tým hlavným ukazovateľom. Koniec koncov, cieľom zmien bolo v prvom rade firmu prerobiť natoľko, aby bola zaujímavou pre niektorého z veľkých hráčov. — V tom čase už hodnotu Matadoru posilňovali aj veľké investičné projekty. Okrem gumárenského spoločného podniku v Etiópii si v roku 2004 siahol aj do nového biznisu – akvizíciou lisiarskej fabriky vo Vrábľoch. Tá sa v roku 2005 zaratúvala aj do čísiel skupiny. O rok neskôr pribudol aj sofistikovanejší prvok nového biznisu – Matador kúpil podiel v mladoboleslavskej dizajnérsko-konštrukčnej firme Aufeer Design. To však už boli prvky ďalšej kapitoly biznisu Matadoru. — K odpredaju jadra gumárenského biznisu nakoniec v roku 2007 predsa len došlo. Rýchlo sa rozbiehajúca globalizácia nahrávala veľkým nadnárodným hráčom a Matador taký nebol. Nedokázal tak konkurovať úsporám, ktoré dokázali dosahovať jeho konkurenti. Ako dopĺňa Š. Rosina, v tom čase sa začala prejavovať aj významná sila internetu, cez ktorý sa ľahko porovnávali ceny pneumatík. Biznis sa zrazu ocitol pod úplne priamym konkurenčným tlakom, potreboval investovať viac do marketingu. Zároveň sa ocitli pod tlakom obchodné marže. Jedinou cestou bolo buď rýchlo akvizíciami narásť alebo sa pneumatík zbaviť úplne.

1998 – 2007 Nevyhnutná výmena generácií

Štruktúra ako základ Firma musela prejsť zásadnou zmenou. Podľa stratégie z roku 2000 sa rozdelila na takzvané strategické obchodné jednotky (SBU, z anglického Strategic Business Unit). Pri každej jednej výrobe tak bolo úplne presne jasné, aké sú jej náklady, výnosy, koľko ľudí zamestnáva a aká je jej produktivita práce. Na základe presných údajov sa dali robiť strategické rozhodnutia, či výrobu utlmiť, investovať do nej alebo zmeniť jej vedenie. „Šéfovia SBU sa zrazu začali úplne inak stavať k fungovaniu ich sekcií – podrobne sledovali náklady až po toaletný papier,“ hovorí konzultant Petr Kymlička. Presne to bolo cieľom SBU – aby sa žiadne oddelenie nemohlo skrývať za celok a vyhovárať na iných.

465,9

Vývoj tržieb v čase generačnej výmeny

406,1

286,8

233,4 210,9 206,9

201,3

2006

186,8

2005

185,4 205,9

2004

199,5

2003

208,8

2002 2001 2000 1999 Nástup nového vedenia

1998

Koniec starej generácie

1997 1996 1995

4 roky poklesu

Prvá akvizícia v automotive

Príprava predaja Matador Rubber

11 Po nákladných plášťoch dostala výroba pneu-

poistka vlastného biznisu pre neisté časy blí-

matík pre osobné autá aj zvyšok gumariny rov-

žiacej sa krízy, jednak sa nemuseli obávať, či

nakého nového vlastníka – nemecký Continen-

ťažké časy neohrozia nemeckého partnera

tal. Túto transakciu považuje právnik Pavol

v spoločnom podniku. — „Myslím si, že to

Blahušiak, vedúci partner kancelárie Dedák &

bolo šťastné rozhodnutie. Pre mňa je podstat-

Partners, za jednu z najvýznamnejších profe-

né, že Matadoru predaj gumariny vyšiel a Con-

sionálnych skúseností svojej kariéry. „S kole-

tinental udržal zamestnanosť na Považí,“ hod-

gami sme koordinovali právne riešenie preda-

notí transakciu Ľ. Fogaš. — A hneď dodáva,

ja v desiatich krajinách. Okrem hlavnej výroby

že je zriedkavé vidieť majiteľa, ktorý pre-

totiž do predaja spadali aj spoločné podniky

dajom získaný balík peňazí vloží celý späť do

a obchodné a distribučno-servisné spoločnos-

nového biznisu. Po sto rokoch existencie,

ti,“ dodáva v stručnom opise poldruharočnej

vlastníckych zmenách a úprave modelu riade-

prípravy, počas ktorej sa skupina, rovnako ako

nia sa totiž Matador chystal premeniť aj core

akcionárska štruktúra, najmä čistila. V roku

biznis. Na konkrétny moment spomína Š. Ro-

2007 predal Matador majoritu v gumarine.

sina: „V roku 2001 som prvýkrát zapísal do

Continental získal 51 percent. Zvyšok akcií kú-

stratégie slovo automotive.“

pil v roku 2009. Pre Slovákov to bola jednak

1998 – 2007 Nevyhnutná výmena generácií

Rozvoj talentov i manažérov prináša znalosť detailov, ale aj rôzne podnety zvonku, ktoré obohacujú ich rozhľad. Inge Murgašová

ce na lý v sc id an e o a p u j t ro z lik e m ho á c a vo io rk r u er A R

Po predaji majority v pneumatikárskom biznise v roku 2007 a o dva roky neskôr kompletným odchodom z gumariny uzavrel Matador vyše storočnú kapitolu svojho fungovania. Tá bola spojená s pneumatikami tak bytostne, že dodnes niektorých ľudí prekvapuje, že Matador

sa at a au st d o á to v r m a ot iv e

ich už nevyrába.

11 Prispieva však k tomu aj fakt, že gumy so slo-

kami Volkswagen, Porsche a Audi. Pritom už

venskou značkou sa stále predávajú, aj keď

tlačil na vedenie koncernu, aby pomohli sú-

ako výrobok Continentalu. Ten si značku na

strediť potrebných dodávateľov komponentov

pneumatiky dlhodobo prenajal v rámci akvizí-

na Slovensko. — Medzi nich sa po čase za-

cie matadoráckej gumariny. — V okolí zá-

radila aj vrábeľská Pal‑Inalfa s veľkou lisovňou

padoslovenského mestečka Vráble väčšina ľudí

a menšou lisovňou v závode v Nitre, vlastnená

vie, že Matador už pneumatiky nevyrába. Jed-

dvojicou Slovákov a holandskou Inalfou, za-

ným z kľúčových zamestnávateľov v meste je

stúpenou Fredom Welschenom. Na ňu upozor-

totiž firma s názvom Matador Automotive

nil Š. Rosinu. „Jozef Uhrík mi dal vedieť, že

Vráble, o ktorej vedia, že vyrába štruktúrne

Pal‑Inalfa hľadá kupca pre Vráble, lebo doma

dielce automobilových karosérií. Teda tie, kto-

má problémy,“ hovorí Š. Rosina, ktorý zacítil

ré pri pohľade na auto obvykle nevidno, preto-

príležitosť začať si plniť plán jasnejšej orientá-

že tvoria nosnú kostru karosérie. — Ako sa

cie na automotive sektor. — Kúpa Pal‑Inal-

do skupiny Matadoru dostala práve vrábeľská

fy vo Vrábľoch v roku 2004 bola prvým reál-

fabrika? Je priam príznačné, že v tom má prsty

nym krokom na novej automotive ceste. Nako-

manažér Jozef Uhrík, ktorého vzhľadom na

niec, samotná firma si ponechala názov Mata-

jeho vplyv a zásluhy v rozvoji slovenského au-

dor-Inalfa len do konca roka 2005. Potom jasne

tomobilového priemyslu množstvo ľudí prirov-

priznala svoj cieľ a pôsobí pod menom Mata-

náva k Henrymu Fordovi. Najstručnejšie mož-

dor Automotive Vráble. Priamo pod ňu patrí aj

né predstavenie hovorí o tom, že posledný ge-

neďaleký závod v Nitre, ktorý dovtedy pôsobil

nerálny riaditeľ prednovembrového koncernu

samostatne. — Matador sa neuspokojil

Závody ťažkého strojárstva prispel k štartu

s tým, že by etablovanú fabriku s dobrým reno-

transformácie slovenského priemyslu na auto-

mé a jej stálych odberateľov iba prebral.

motive a neskôr sa dokonca dostal do pársto-

Pal‑Inalfa mu dala jasnú príležitosť. Zmena

členného elitného klubu výkonných manažé-

majiteľa z nej navyše spravila dravšiu firmu.

rov v najväčšej automobilovej skupine sveta –

„Vo firme so zahraničnými akcionármi dosta-

nemeckom Volkswagene. — Už ako líder

nete nóty, ako máte fungovať. V Matadore je

elitného bratislavského závodu Volkswagen

rozhodovanie oveľa dynamickejšie,“ pochvaľu-

Slovakia tlačil J. Uhrík v materskom koncerne

je si súčasný generálny riaditeľ Matador Auto-

na to, aby tunajšia fabrika dostala vlastný vý-

motive Vráble Boris Sluka. So skúsenosťou

robný program. Po roku 2000 uspel a odvtedy

z medzinárodnej korporácie dokáže oceniť

je významný prvok výkonov slovenskej ekono-

pružnosť dcérskej firmy slovenskej skupiny.

miky výroba trojice luxusných SUV pod znač-

Dynamiku prejavil Matador Automotive Vráble

2004 – 2014

pri hľadaní nových zákazníkov. Tým, že firma pracovala na SUV autách, vybudovala si skúsenosti. Po Volkswagene Touareg a Porsche Cayenne prišli aj zmluvy s maďarským závodom Suzuki a ďalšími zákazníkmi. — Pre Audi Q7 sa naučili spájať hliník úplne novými technológiami – niečo, s čím mali iní dodávatelia veľké problémy. B. Sluka verí, že im znalosti nového materiálu pomôžu pri získavaní

Matador nám priniesol podnikateľský impulz. Pomohlo aj to, že sme si sadli ľudsky so Štefanom Rosinom sme ako bratia.

ďalšieho klienta. „Jaguar Land Rover je vôbec

Jan Plachý

partner, bratislavský Volkswagen. A tiež špe-

najďalej s hliníkovými karosériami, ak sa s ním dohodneme, bude to náš vôbec najbližší odberateľ,“ hovorí B. Sluka za druhú fabriku vrábeľského závodu, z ktorej rovnako ako z budúceho výrobného sídla Jaguaru pri Nitre vidieť Zobor. Dôsledkom skúseností a odvahy púšťať sa do nových výziev je dynamický rast. Od roku 2010 firma zdvojnásobila tržby. — K rastu jej pomáha hlavne dôležitý obchodný cifiká trhu. Ako špecializovaný dodávateľ vyrába vrábeľský závod Matadoru napríklad rám panoramatickej strechy pre Audi Q7. „Výrobca očakával, že s takouto strechou sa bude objednávať asi 60 percent áut, ale dopyt dosahuje až k 80 percentám, takže máme viac práce,“ vysvetľuje B. Sluka. — Znalosť spracovania hliníka, dobré renomé medzi automobilovými výrobcami a schopnosť rýchlo sa adaptovať na nové požiadavky veští vrábeľskej továrni dobrú budúcnosť. Volkswagen chce napríklad viac zapájať dodávateľov do vývoja nových postupov a technológií. Pre Matador Automotive je

11 to ideálny prístup, keďže sám nové postupy vyvíja a za-

Ako oslabiť cykly automotive

vádza do praxe. Celé dobrodružstvo sa pritom začalo ako

Sústredenie na automobilový priemysel však zároveň znamená, že firma výrazne podlieha jeho cyklickému charakteru. „Potrebujeme hľadať spôsob, ako tento vplyv obmedziť, napríklad zameriavaním sa na iné než čisto automobilové odvetvia,“ hovorí svoju víziu prezident Matador Group Štefan Rosina. Vrábeľská fabrika mala v stratégii vyrábať 20 percent produkcie pre iné než automobilové odvetvia. Vyrábala napríklad plechové krycie dielce pre televízory Samsung vyrábané v neďalekej Galante. Navyše stále dodáva plechové kryty na klimatizačné jednotky pre Daikin. Nečakane rýchly nástup plochých televízorov, ktoré sa vyrábajú skôr z plastov, však ukázal, že diverzifikácia vždy nefunguje. Nevraviac o ekonomických súvislostiach, ktoré sú v spotrebnej elektronike úplne iné ako pri autách. „Tlak na ceny je v tejto oblasti oveľa silnejší a odberateľ nemá problém okamžite vypovedať zmluvu, ak nájde lacnejšieho partnera,“ konštatuje šéf vrábeľského závodu Boris Sluka.

záchrana schopnej fabriky, ktorej majiteľ mal problémy. — Druhým krokom do automotive, taktiež do neznáma, bola kúpa českej dizajnérskej firmy Aufeer Design v srdci českého automobilizmu Mladej Boleslavi. Dizajn bol dlho snom Štefana Rosinu. Keď sa dozvedel o ambicióznom dizajnérskom štúdiu, bral to ako výzvu. Prispel k tomu spoločný známy, zakladateľ logistickej firmy C.S. Cargo Zbyněk Kareš. „Spomenul, že pozná Jana Plachého, ktorý založil Aufeer a potrebuje k vtedajšiemu spoločníkovi Karlovi Langovi partnera,“ opisuje Š. Rosina cestu k tejto investícii. — Potvrdzuje to aj J. Plachý. Ten z pôvodného dopravného biznisu vstúpil do vývoja a konštrukcie v automobilovom priemysle v roku 2000, sčasti na základe inšpirácie od svojho otca, dlhoročného zamestnanca vývojového centra Škody Auto Česana. Odporučil mu aj kolegu K. Langa, s ktorým firmu rozbehli a začali rozvíjať, najskôr pre Škodu, neskôr aj pre ďalšiu klientelu. Ako však hovorí, po šiestich rokoch sa im firma mierne zacyklila, chýbal jej podnikateľský impulz. „Práve ten nám priniesol Matador. Pomohlo aj to, že sme si sadli ľudsky – so Štefanom Rosinom sme ako bratia,“ usmieva sa J. Plachý. Š. Rosina iba prikyvuje a konštatuje, že to je výborný základ na to, aby mal v tejto firme šéfa, s ktorým sa celému holdingu výborne spolupracuje. — Matador do Aufeeru vstúpil v roku 2005. Štúdio malo vtedy za sebou necelých päť rokov fungovania. Odvtedy narástlo raketovým tempom. Z pár návrhárov sa stalo bezmála dvesto zamestnancov. A zo srdca talianskeho, a teda aj svetového dizajnu, firmy Pininfarina, získal Matador dizajnéra Braňa Maukša. Tiež s pomocou známych. Š. Rosinu na neho upozornil korporát-

2004 – 2014 Matador sa stáva automotive

12 ny bankár Peter Krutil, podpredseda predstavenstva Slovenskej sporiteľne. — V skupine Matador plní Aufeer úlohu diverzifikácie. Okrem toho, že sa venuje automobilovému priemyslu, zameriava sa na širšie pole dopravy. Jeho najhmatateľnejším výsledkom je dizajn mestských električiek Škoda. Viac ako sto si ich postupne kúpilo mesto Bratislava. Električky zároveň ilustrujú jednu z ciest, ako sa vyhnúť cyklickosti automotive biznisu. Širšie zameranie na transport, nielen čisto na osobné autá, tomu môže pomôcť. Dopyt po iných dopravných prostriedkoch, napríklad práve po električkách, totiž nekopíruje výkyvy v predaji osobných áut. — Aufeer Design má široké možnosti. Je dostatočne vybavený technológiami, no najmä ľuďmi, na činnosti od navrhovania častí karosérie až po úroveň rozplánovania na výrobu prototypu. V kombinácii s ostatnými silnými stránkami firiem Matadoru, od programovania robotov, stavby výrobných liniek až po precíznu strojarinu, tak vie firma poskytnúť kombináciu schopností, ktorú iní nemajú. Čo je veľká výhoda. „Veľkí odberatelia sú občas radi, ak nemusia rokovať s veľkým množstvom dodávateľov, ale vedia dostať viacero potrebných služieb od jedinej firmy,“ vysvetľuje riaditeľ Matador Holdingu pre nový biznis a marketing Herwig Jörgl. — S interPresné meranie Využitie sofistikovaných metód overovania zhody umožňuje Matador Industries plniť náročné požiadavky zákazníkov na kvalitu.

nou návrhárskou firmou spolupracuje aj dubnická fabrika Matador Industries, bývalá fabrika Závodov ťažkého strojárstva. Tá mala pôvodne za cieľ dodávať lisovacie nástroje a vý-

2004 – 2014 Matador sa stáva automotive

Aufeer Design je vybavený expertízou od navrhovania častí karosérie až po úroveň rozplánovania na výrobu prototypu, ale aj spoluprácu pri vývoji produkčných liniek.

robné linky pre interné potreby Matadoru a jeho dcér. Čo neznamená, že jediné, čo firma robila, bola obyčajná produkcia strojov. Naopak, vývoj lepších technológií bol jedným z jej hlavných cieľov. Matador totiž popri výrobe vyvážal aj know-how za hranice. Napríklad do Číny, ktorá sa inak stavia k dodržiavaniu licencií a autorských práv veľmi vlažne. „Manažment som presvedčil na stratégiu, podľa ktorej Číňanom ponúkneme naše súčasné gumárenské stroje, kým my už budeme mať vo vývoji nové, lepšie. Než sa im podarí odkopírovať ich, my už budeme o generáciu vpred,“ vysvetľuje Karol Vanko, ktorý pomáhal v Číne rozbiehať licencovanú pneumatikársku fabriku. Dnes je šéfom slovenskej dcéry čínskej firmy Mesnac, ktorá z licencovaných prístrojov vyrástla. Sídli v areáli dubnického Matadoru a K. Vanko na Slovensko dotiahol aj jej výskumno-vývojové stredisko. — Tento prístup však neznamená, že by Číňania dostali druhotriedne stroje. „Všetko muselo perfektne fungovať, posielať technikov cez pol sveta by bolo nákladné, a tak sme kládli na kvalitu maximálny dôraz,“ dodáva K. Vanko. — Z internej nástrojárne a výrobcu liniek pre skupinu Matador sa v Dubnici postupne vyvinula špecializovaná strojárska fabrika Matador Industries. Jej hlavným cieľom je vysoko presná strojarina. Krátka prechádzka starou budovou odkrýva precíznu výrobu pre širokú paletu odberateľov. Samozrejme, nechýbajú nástroje na lisovanie dielcov pre Porsche či Volkswagen. Na rozsiahlej ploche sa nájdu najrôznejšie výrobky, od presných dielcov pre ropné veže cez časti plniacej linky na nápoje až po mechanicky vysoko náročné počítačové tomografy. Tie Dubnica vyrába takmer celé, odberatelia na vyrobené prístroje len namontujú elektroniku. Zariadenia mieria do celého sveta, napríklad na Taiwan či do

Singapuru. — A nechýba ani ďalší príklad

chovský Continental – Matador Rubber. —

širšieho zamerania na transport. Na odvoz

Dodávka kompletných liniek je ďalšou špeciali-

a montáž v odberateľskom závode je nachysta-

tou dubnického závodu Matador Industries.

ná kompletná montážna linka, ktorá na obrie

Klient si môže objednať, aký diel potrebuje vy-

krídla lietadiel Airbus bude pripevňovať riadia-

robiť, alebo akú zostavu montovať, a tunajší

ce krídelká. Tie znižujú turbulencie a skresáva-

inžinieri mu na základe špecifikácií vytvoria

jú tak spotrebu mohutných lietadiel. Ale

kompletnú linku. Priamo v Dubnici ju otestu-

nechýba ani najtradičnejšia výroba. V jednej

jú, doladia, zoptimalizujú a potom rozoberú,

z častí závodu práve dokončujú stroj pre pú-

uložia na kamión a pošlú odberateľovi. Ak

2004 – 2014 Matador New Direction: sa stáva Automotive automotive

Ľudia ako aktívum Riaditeľka Matador Holdingu pre ľudské zdroje Inge Murgašová vysvetľuje, že vôbec najdôležitejšie je pre firmu vybrať ľudí, ktorí sa tešia do práce. „Aby nevstupovali do dverí s tým, že ich čaká len ďalších osem hodín makačky a nech už je to za nimi,“ vysvetľuje. Rýchlo sa meniaca firma, ktorá ešte len pred desiatimi rokmi mala väčšinu svojich tržieb z výroby pneumatík, potrebuje rozumne riadiť svoje ľudské zdroje. Tak ako sa dynamicky menilo zameranie Matadoru, tak sa museli aj dlhodobí zamestnanci učiť úplne nové veci. „Moji zamestnanci povinne chodia na konferencie po svete, aby držali krok s dobou a aj aby nás prezentovali,“ hovorí manažér robotiky Juraj Čapek z dubnického závodu. Manažérske zručnosti sú nevyhnutnosťou, kľúčovým ľuďom platí vzdelávanie firma. A nevyhýba sa nikomu, štúdiom MBA musel prejsť aj prezident a akcionár Štefan Rosina. Keď mu ho vtedajší personálny riaditeľ Jaroslav Žigo navrhol, iba si overoval, kde má študovať. „Americkú školu aj ďalšiu v Nemecku som zavrhol, to by sa veľmi ťažko stíhalo. No Viedeň znela dobre,“ spomína na nedávne štúdium, na ktorom okrem iného stretol terajšieho riaditeľa Matadoru pre nový biznis a marketing Herwiga Jörgla.

1500 1500

1500

10 20

07 20

1550

08 20

Ľudia Matador Group v automotive ére

1558

1558 1754 950 1754

950

1899

1455 20

1899

1455

1437 20

1550

1437 20

1550

1000 20

2004 – 2014 Matador New Direction: sa stáva Automotive automotive

Pokračovateľom výroby pneumatikárskych strojov v Dubnici nielen len nástrojáreň. Závod získal aj kompetencie v náročnom strojárstve, vývoji procesov a stavaní liniek. Každá z týchto aktivít bude v budúcnosti tvoriť biznis samostatnej firmy.

Chirurgicky presné Vo výrobe mechanických prvkov medicínskych zariadení nesmú mať ani zásahy do pevného kovu odchýlky od technických požiadaviek.

125,1 465,9 105,6 406,1

2008 – prvý rozmach automotive

286,8 2007 – predaj Matador Rubber Continentalu

2006 – vstup do Aufeer Design

2005 – vznik Matador Automotive Vráble

2004 – prvá akvizícia v automotive

chce, podľa potreby mu ju osadia robotmi. — Š. Rosina, ako hovorí, sa snaží obklopiť ľuďmi, ktorí sú šikovnejší než on sám a môže sa na nich spoľahnúť. Viacero manažérov s úsmevom spomína na časy jeho otca, ktorý rozdeľoval zodpovednosť direktívnejšie. Jednoducho si našiel vhodného človeka a povedal mu, že od ďalšieho mesiaca už bude pracovať inde – napríklad pôjde riadiť závod do Ruska. „Mal na to intuíciu,“ spomína jeho syn. Dnes je rotácia priamo súčasťou manažérskeho postupu. „Je dôležité, aby mali manažéri rôzne podnety, aby poznali detaily toho, čo riadia,“ vysvetľuje I. Murgašová.

Vstup Matadoru do automotive

12 Prezident Š. Rosina je podľa nej ideálnym príkladom. Začínal totiž na základnej pozícii vo výrobe, ešte ako brigádnik vo fabrike, ktorú viedol jeho otec. „Cieľom je, aby boli manažéri navzájom zastupiteľní,“ dodáva I. Murgašová. — Ako sa firma rozrastala v oblastiach pôsobnosti, vznikla aj potreba zdieľania vedomostí medzi jednotlivými časťami Matador Holdingu. Darí sa to až v posledných rokoch, často totiž ako brzda fungovala

ných na optimalizáciu robotov. „Samozrejme, dostávajú

Vo firme so zahraničnými akcionármi dostanete nóty, ako máte fungovať. V Matadore je rozhodovanie oveľa dynamickejšie.

to normálne zaplatené,“ dodáva J. Čapek. — Dvaja zo

Boris Sluka

prirodzená súťaživosť. „Medzi Matador Industries a Matador Automotive dlho existovala veľmi hrubá stena, ale aj tú sa v posledných rokoch darí rozoberať,“ hovorí I. Murgašová. — Najväčšou výzvou je hľadanie nových talentov, ktoré by boli schopné pokračovať v nastúpenej ceste Matadoru. Firma preto spolupracuje v nastavovaní robotov s Fakultou elektrotechniky a informatiky Slovenskej technickej univerzity v Bratislave. Tento rok podľa Juraja Čapka mali päť diplomových prác zamera-

študentov už dostali aj ponuku práce. Matador však spolupracuje aj so strednými školami, kde sa snaží podnecovať záujem hlavne o automatizáciu výroby. A najnovšie vybavuje základné školy technickými učebňami, pretože, ako upozorňuje Inge Murgašová, „deťom chýbajú mechanické zručnosti. Samotná mechanika ich baví, nemajú však kde získať schopnosti, pretože technické práce na školách už veľakrát nie sú.“ Matador sa snaží tento nedostatok suplovať. A chce ísť ešte nižšie a pomáhať i materským školám. Ideálnou vstupnou bránou sú stavebnice Lego. Tie siahajú až po možnosť samostatne programovateľných robotov a školy v nich usporadúvajú súťaže.

2004 – 2014 Matador sa stáva automotive

s o n c s Ăş y d m u y e B pri in d o

j e k ĹĽ c s lnĂ e s y

Vybudovať priemyselnú skupinu, ako je Matador Holding, na rodinnom základe, nie je ani na európskej úrovni úplne bežné. Plány aj rozhodovanie takýchto firiem nezriedka

N o pr vá ro iem g di y en ny s er el á ní ci ck a ej

narúšajú sváry v rodine.

13 „Viacero rodinných firiem doplatilo na Slo-

lú mieru nadhľadu a schopnosť prečkať aj ťaž-

vensku na to, že mladšia generácia si už chce-

šie časy bez unáhlených opatrení – a na druhej

la len užívať zarobené peniaze a nechcela fir-

strane fungovať pomerne flexibilne v dobrých

mu ďalej rozvíjať. Tu sa to našťastie nestalo,“

časoch, keď môže úspech závisieť od rýchlosti

hovorí šéf dozornej rady Ľubomír Fogaš. Dôle-

správnych rozhodnutí. — Ak však funguje

žité podľa neho je aj to, že sa akcie po výmene

akcionárska zhoda – v Matador Holdingu platí

generácií nerozdrobili, ale kapitál ostal v pod-

pravidlo, že všetci traja akcionári musia vždy

niku. — Firma tak ostala oveľa silnejšia,

nájsť konsenzus –, má jednoduchšia majiteľ-

ako keby musela vyplácať veľkých akcionárov

ská štruktúra, v ktorej je akcionár zároveň sú-

a hľadať spôsoby, ako prevziať ich rozhodova-

časťou vedenia firmy, svoje veľké výhody.

cie aj hlasovacie právomoci. „Je to ako v bežnej

„Odkedy ma pozvali pracovať pre túto firmu,

rodine: ak dedičia predajú byt po rodičoch, žia-

sa mi páči rýchlosť, akou sa tu prijímajú roz-

den z nich si za svoj podiel nedokáže kúpiť

hodnutia. Manažment je tu veľmi flexibilný,

nový byt. No ak ho spolu prenajímajú a delia sa

čo sa rozhodovania týka,“ vysvetľuje riaditeľ

spravodlivo o nájom, dokážu zarobiť postupne

pre nový biznis a marketing Herwig Jörgl. Pri

aj viac, ako by získali predajom. Len preto, že

debatách s manažérmi Matadoru nezriedka

sa rozhodli, že si dedičstvo nepodelia. Vo veľ-

padne postreh, že „keby sme s tou-ktorou

kých firmách to platí rovnako,“ dodáva Ľ. Fo-

zmenou čakali na odobrenie majiteľov naprí-

gaš. A nezabúda doplniť, že to v rámci rodiny

klad v Nemecku, nemáme šancu uspieť“. To

vyžaduje určitý stupeň dobrých vzťahov a vzá-

stavia Matador do výhodnej pozície v porovna-

jomnej dôvery. — Navyše, tradičná riadiaca

ní s konkurenciou, ktorá je súčasťou veľkých

firma rodinných priemyselných štruktúr, na-

nadnárodných koncernov. A zároveň to podpo-

zývaná family office, máva medzi kľúčovými

ruje vo firme ducha samostatnosti aj zodpo-

úlohami riadenie vzdelávania členov rodiny.

vednosti. Pri zodpovednosti za žiadne rozhod-

Aby mali nielen možnosti, ale aj schopnosti na

nutie sa ľudia nemôžu vyhovoriť „na kon-

riadenie podnikov, ktoré rodiny vlastnia. Me-

cern“, ako sa občas deje v skupinách s mnohý-

dzinárodne ide o jednu z najfunkčnejších fo-

mi vrstvami riadenia. — Odvaha samostat-

riem podnikania. Na rozdiel od korporácií,

ne rozhodovať sa tu začína priamo od majite-

ktorých manažéri bývajú pri riadení plne zau-

ľov firmy. „Veľa projektov, v ktorých sa

jatí odkazmi z akciových búrz a majú preto

zhliadli, financovali priamo z vlastných peňa-

tendencie riadiť firmy trochu krátkodobo, má-

zí, nie firemných. Vkladajú tu do toho rozum

vajú priemyselné rodiny záujem, aby ich ma-

aj srdce,“ hovorí Ľ. Fogaš. Tento prístup, keď

jetok prosperoval dlhodobo. To im dáva nema-

sa v pozitívnom slova zmysle stierajú hranice

2012 – 2020

n t o e a t e ö u r S t A i a a C w d s t s r o k o o k o l t e v Š o l o g V o s u M V e e m y h P e e c l t a A t s s d r S n y a e P S L Po B f o W i d o r d M s R o u B a F m A f e l t a Z s z n y I n S GA e e v e i B e t v il i ki s o t e u e t o m z d g o m u e u t o S e u t rc z O A e u r T r I h A M e a O a F K r w u e To s D o e i v h Br i m a p t l n iu o e * g n * m D a * m o * M t * O s u t ** c A i p n r t o t e s t o e n C n o as e Pla T p b B K m E We o T C n J o e i n a í t v i l i e a t c o v t i t o r t re n o m o u A p s m to Fa o n u t a A Tr Au n ge

Referencie Matador Group

a l l e

s hn

tr n o

ols

a t s e

mp e t s i

u r G on

ll a n

tio a rn

e t n I

p u ro

c a m

* * * **

W R T Š

a d ko

o V * c G s e R g x g s A n w n n i n C o r u Ta e l r O u k t B B m c c i e i a r f w S t u m u g n b a n n e e e a G t u T g A M a s u s D H e a m E z a D r S h E a s a k W r s F u e o l K f EU W u n h a B& c ik D S n s t h * c c * x * p * u e * e * p t d * * n b i o * ru r u K *** K a P r n n h t e s e c s n u s d S ia b r y H r d a i h s T r I T G A e o i l C g a t o n b l i a l o lo ik a m n t G a e h n D c e s e Ing o n i T e * s i t * n C * d n o * e o r M * M F * C K 2012 – 2020 Nová generácia priemyselníckej rodiny

medzi súkromným a firemným, medzi tým, čo treba a čo človek chce, vidieť aj na ostatných. „Keď sa rozhodnem, že sa firme hodí nejaký nový stroj, musím ho mať,“ hovorí šéf priemyselnej automatizácie v dubnickom závode Matador Industries Juraj Čapek. S tým, že vždy vie, že si jeho nová „hračka“ na seba nakoniec zarobí. „Na všetky naše vývojové aktivity si

Viacero rodinných firiem doplatilo na Slovensku na to, že mladšia generácia si už chcela len užívať zarobené peniaze a nechcela firmu ďalej rozvíjať. Tu sa to našťastie nestalo. Ľubomír Fogaš

vždy zarobíme komerčnými projektmi,“ dodáva. Viac ako len firemné vzťahy sa prejavujú aj v rozhovoroch: o mnohých dlhoročných členoch manažmentu hovorí Š. Rosina ako o „mojich chlapcoch“, dokonca aj v prípadoch, že už v Matadore dávno nepracujú. Napríklad taký Karol Vanko, šéf čínskeho Mesnacu v Dubnici, patrí do tejto kategórie aj napriek tomu, že v Matadore už nie je zamestnaný sedem rokov. Napriek familiárnym aj priamym rodinným vzťahom hovorí Ľ. Fogaš, že je podstatné upraviť vzťahy aj celkový étos firmy vo vnútorných predpisoch. Tak sa prípadné nezhody v rámci rodiny neprenesú do biznisu. — Naopak, blízky, no pragmatický vzťah Š. Rosinu k manažérom cítiť z jeho prístupu k ich nápadom. „Je jasné, že úspech vo využití moderných technológií môžu firme priniesť len mladší manažéri. Preto im dávam priestor. Moje základné kritérium znie – ak si vie manažér vyargumentovať názor alebo nápad faktami a číslami, je veľmi pravdepodobné, že ma presvedčí, že je správny,“ hovorí prezident skupiny. — Rodina Rosinovcov si prežila dramatické strety názorov počas prvej generačnej

13 výmeny. Aj preto odvtedy platí zásada, že prá-

rozumne ich vyhodnotiť. „Aj keď hľadáme ne-

ca sa domov nenosí. „Aj keď teraz občas doma

ustále možnosti, kam sa rozšíriť, nechceme sa

nadhodím niečo o práci, otec ma často zastaví.

popáliť. Preto z automotive diverzifikujeme

O Matadore sa skrátka doma nebavíme,“ hovo-

len veľmi opatrne,“ uzatvára pohľad firmy na

rí Štefan Rosina najmladší, vo firme aj mimo

akvizície. — Osobne je príkladom toho, ako

nej známy pod prezývkou Štofi. Momentálne

rodina Rosinovcov pristupuje k dlhodobému

má vo firme na starosti fúzie a akvizície. Sám

plánovaniu. Aj u neho, podobne ako u jeho otca

seba ešte nevidí ako budúceho šéfa celej firmy,

a strýka, bolo mimoriadne dôležité vzdelanie.

ako nástupcu svojho otca. „Sú tu oveľa starší

Štefan najmladší si na vysokoškolské štúdium

a skúsenejší manažéri,“ hovorí. Sám sa dlho

vybral Oxford Brooks University, popritom pa-

venoval motoršportu, jazdil a vyhrával za ma-

ralelne diaľkovo študoval aj Ekonomickú uni-

tadorácku stajňu a aj za viaceré silné tímy

verzitu, „pre istotu“. Dôraz na dobré vzdelanie

v rôznych okruhových súťažiach. V sezóne 2016

bol absolútnou prioritou. „Vedel som, že ak

si splnil sen viacerých pretekárov a stal sa sú-

som sa chcel venovať pretekaniu, musel som sa

časťou firemnej stajne Lamborghini. Už uva-

v prvom rade dobre učiť. Všetko ostatné bolo až

žuje biznisovo – aj v rámci pretekania sa využí-

druhoradé,“ vysvetľuje. — Tento dôraz na

vajú technické poznatky pre inovácie v Mata-

sústavné vzdelávanie prechádza naprieč celou

dore – ako u výrobcu komponentov sa navyše

firmou. Každý, kto chce vo firme niekam po-

stal dodávateľom tohto výrobcu superšportia-

stúpiť, musí poznať jazyky, vzdelávať sa vo

kov. Ako mladší Štefan hovorí, nedá sa naplno

svojom odbore, navštevovať konferencie, zís-

pretekať a zároveň sa venovať zodpovedne prá-

kavať kontakty. Firma ho v tom rada podporí:

ci. „Momentálne nerozmýšľam o dlhších ka-

personálne oddelenie sa stará o jazykové aj od-

riérnych plánoch. Sústreďujem sa na to, aby

borné kurzy či hľadá spôsoby, ako zdieľať in-

som odvádzal najlepšiu možnú robotu, a po-

formácie naprieč firmou. Aby nebolo potrebné

tom uvidíme. Ani skúsenosť mimo Matadoru

riešiť rovnaké problémy viackrát v tej istej fir-

by mi neprekážala, ale momentálne je priori-

me. „Knowledge management“, výraz, ktorý

tou práca a rodina,“ hovorí. Sám obdivuje

je módny viac v digitálnych firmách či u po-

zmenu, ktorou Matador prešiel „z centralizo-

skytovateľov služieb, je pre Matador mimo-

vanej gumárenskej firmy na decentralizovaný

riadne dôležitý. — V jednom zatiaľ Mata-

strojársky holding“. Príbeh Matadoru si všimli

dor nevyrovnáva výhodu, ktorú majú zahra-

aj ostatní z brandže, a tak má holding momen-

ničné firmy kótované na burze: neskúša svo-

tálne na stole kopu investičných ponúk. Zod-

jich manažérov motivovať vlastníckym podie-

povednosťou Štefana Rosinu najmladšieho je

lom vo firme. Pragmatický prístup, ktorý

2012 – 2020 Nová generácia priemyselníckej rodiny

Momentálne nerozmýšľam o dlhších kariérnych plánoch. Skúsenosť mimo Matadoru by mi neprekážala, ale momentálne je prioritou práca vo firme a rodina. Štefan Rosina najmladší

ce na lý v sc id an e o a p u j t ro z lik e m ho á c a vo io rk r u er A R

Štefan Rosina najmladší zhŕňa slovami „je podstatné, aby firmu viedol ten najlepší, nie niekto len preto, že je z rodiny“, naznačuje, že situácia by sa mohla aj zmeniť. Uvoľnenie časti akcií na účely motivácie topmanažmentu zatiaľ v oficiálnych plánoch Matadoru nie je. Ako hovorí predseda dozornej rady a dvorný právny poradca akcionárskych rodín Ľubomír Fogaš, je to téma, ktorú treba podrobne a citlivo rozdiskutovať. Súčasní akcionáViac než hobby Pre mužských členov rodiny Rosinovcov nie je motoršport iba záľuba. Vnímajú ho aj ako súčasť biznisu, najmú v skúšaní technických noviniek.

ri si totiž ešte dobre pamätajú, aké problémy im prinieslo rozdrobenie akcionárov pred rokom 2004. Ak chce firma zostať naďalej dynamická a schopná rýchlo sa rozhodovať, čo sú vlastnosti, ktoré na nej mnoho nových ma-

14 nažérov oceňuje, musí prípadnú zmenu dobre pripraviť. Inak by ju mohli čakať nielen problémy, ale aj snahy o násilné prevzatie od konkurencie či špekulantov. — História Matadoru je dlhodobo bytostne spätá s motoristickým športom, čo platí o firme, rovnako ako pre rodinu Rosinovcov a nemálo ľudí okolo nich. „Výrobcovia pneumatík sa tradične angažujú v motoršporte, využívajú ho tak ako výkladnú skriňu výrobkov, ako aj laboratórium,“ hovorí prezident Matadoru Štefan Rosina o globálnej tradícii, ktorá na britských ostrovoch fun-

Rodina Rosinovcov si prežila dramatické strety názorov počas prvej generačnej výmeny. Aj preto odvtedy platí zásada, že práca sa domov nosí čo najmenej.

guje od 20. rokov minulého storočia a dlhoročnú históriu píše aj v Amerike. „My sme nemohli byť iní,“ dodáva. Štefan Rosina starší organizoval v neďalekej Považskej Bystrici motokrosové preteky a Rosinovci mali neprekvapivo medzi susedmi jedného z hlavných organizátorov miestnej rely súťaže. „Ja som skúšal ako sa k nemu pridať, no najmä mama sa bála, a tak mi dosť dlho nedovolili jazdiť rely,“ hovorí súčasný prezident skupiny. Vŕtať sa v autách a jazdiť rýchlo, je však zjavne kombinácia, ktorú majú mužskí členovia rodiny Rosinovcov rovnako v krvi ako v biznise. — V 80. rokoch, keď súčasný akcionár a viceprezident Matadoru Miroslav Rosina rozbiehal marketingové pôsobenie firmy, skúsila firma preteky kamiónových ťahačov. „Vždy platilo, že motoršport je predsunuté laboratórium. A vždy sa popri ňom robili nové obchody. Dva dôvody, prečo testovať a ak sa darí, aj propagovať výsledky s využitím výrobku, ktorý chce firma predať,“ vysvetľuje. — Spolupráca so značkami Tatra a Liaz a legendárne mená československého motoršportu Jiří Moskal a František Vojtíšek neboli pre púchovské gumárne iba spôsob ako sa spropagovať. „Plnili aj dôležité úlohy pri vývoji all steel plášťov,“ podčiarkuje M. Rosina. Firma si vyskúšala aj závo-

2012 – 2020 Nová generácia priemyselníckej rodiny

dy osobných áut – vo Ford Fiesta Cupe. — V polovici 90. rokov ako technický riaditeľ rozhodoval Š. Rosina o zmenách v sortimente Matadoru a zamieril do segmentu vysokorýchlostných 18-palcových plášťov. Ultra high performance pneumatiky sa dostali aj do vtedajšej stratégie firmy. Súčasťou boli aj „testovacie jazdy“ manažérov. „Keď sa s takým niečím začína, prví jazdci bývajú manažéri, aj ako hobby jazdci. Pretekári si na závod nedajú obuť neznáme pneumatiky. No ja som si povedal, že do roka budú na pretekoch matadorky. Požičali sme si závodnú Škodu Octavia a vyrazili sme na Pezinskú Babu,“ opisuje Š. Rosina jednu z takých jázd. — Autá a jazdci Matadoru sa presadili v Škoda Fabia Cupe aj v podobnej súťaži oktávok. Do obdobia okolo prelomu tisícročia zapadá aj koniec reálneho pretekania dnešného prezidenta Matadoru – a dôležitý bod, možno ostrý štart kariéry jeho syna, najmladšieho Štefana Rosinu. „Sadol do mojej Oc-

Vždy platilo, že motoršport je predsunuté laboratórium. A vždy sa popri ňom robili nové obchody. Miroslav Rosina

tavie a dal mi hádam vyše dve sekundy. Tak som mu dal kľúče a skončil. Navyše, to sa po generačnej výmene upokojili aj vzťahy vo vedení firmy a ja som už nemusel, takpovediac unikať z Púchova,“ usmieva sa Š. Rosina. Pretekárov matadoráckych tímov nebolo málo, viacerí, napríklad Peter Jureňa či Jan Kopecký dosiahli nemálo úspechov a siahli si aj na rôzne tituly. Presnejšie, meno Ján Kopecký má Matador medzi dlhoročnými spolupracovníkmi a fanúšikmi cez šport vpísané dvakrát. Ide totiž o ďalšiu rodinu, ktorej krvný obraz sa dá vyjadriť v oktánoch. Spolupráca začala v 90. rokoch, keď J. Kopecký jazdil okruhové preteky, aj keď s ním začal chodiť jeho syn Jan. „So spoločnosťou Matador sme naštartovali najvýznamnejší posun jazdeckej kariéry môjho syna Jana Kopeckého v oblasti automobilových súťaží rely. S maximálnou technickou a finančnou podporou Matadoru

Presah zo športu Na autách značky Lamborghini dosiahol Štefan Rosina najmladší najvýraznejšie úspechy pretekárskej kariéry.

mohol Jan pretekať v najprestížnejšej kategó-

J. Kopecký, ktorý ako hovorí, zažil aj štart str-

rii WRC na všetkých úrovniach,“ pripomína J.

mej pretekárskej kariéry mladého Štofiho Ro-

Kopecký starší. To mu pomohlo k spojeniu

sinu. — Ten si zvykol porážať starších pre-

a následnému vstupu do továrenského tímu

tekárov ešte na motokárach, no v časoch, keď

automobilky Škoda Auto. Ako dodáva J. Kopec-

ho musel na okruhy voziť niekto, kto už mo-

ký, s Matadorom zvíťazili v množstve prete-

hol mať vodičský preukaz – lebo mal viac ako

kov. „Spojenie s Matadorom je pre nás jeden

osemnásť rokov. V rokoch 2003 a 2004 vyhral

z najvýznamnejších míľnikov v našich športo-

Octavia Cup, jazdil aj Super Turismo. Jeden

vých kariérach, ale aj v živote,“ konštatuje

z vrcholov kariéry bol o tri roky neskôr v sezó-

2012 – 2020 Nová generácia priemyselníckej rodiny

14 ne Porsche Cup, skvelé výsledky dosiahol v súťažiach GT. Je prvým a dosiaľ jediným Slovákom, ktorý zvíťazil v oficiálnych pretekoch majstrovstiev sveta FIA. V roku 2012, keď jazdil v šampionáte FIA GT1 na Lamborghini Gallardo vo farbách tímu Reiter Engineering, sa postavil na pódium ako víťaz pretekov v belgickom Zolderi. — Po roku 2007, keď Matador odišiel z podnikania vo výrobe pneumatík, nový vlastník Continental športové aktivity výrobcu zrušil. V Matadore však snaha pomôcť motoršportu vydržala, Štofi sa aj osobne angažuje v podpore projektu Racestar. Ide o nadnárodnú motokárovú súťaž pre mladých talentovaných jazdcov, ktorí chcú vstúpiť do sveta okruhových pretekov. — Š. Rosina najmladší však neprestal pretekať. Vrátil sa k záľube aj popri práci v manažérskom tíme Matadoru. Jeho jazdenie v talianskom Lamborghini, má tradične presah aj do biznisu. Nielen do debát sa dostali aj dodávky komponentov z ľahkých materiálov, najmä hliníka, pre taliansku automobilku.

Popri práci V roku 2016 sa Štefan Rosina najmladší vrátil k špičkovým pretekom. V tíme GRT Grasser Racing Team jazdil na Lamborghini Huracan GT3.

2012 – 2020 Nová generácia priemyselníckej rodiny

Skupina Matador prechádza neustálymi zmenami. Ako výkonný šéf mám úlohu meniť kultúru firmy tak aby sa plnil strategický plán zvyšovať pridanú hodnotu pre zákazníkov z vývojových činností. Martin Kele

ce na lý v sc id an e o a p u j t ro z lik e m ho á c a vo io rk r u er A R

Skupina Matador má plán dokázať do roku 2020 ponúknuť automobilkám, že im vyvinie celé auto. Teda ponúkne služby od dizajnu po výrobu funkčného prototypu. Len čosi vyše pol druha dekády rokov potom, čo sa firma definitívne rozišla s gumárenstvom, si chce siahnuť na

Vo vl v ý a au s h t ľ to né ad e

jednu z najvyšších mét v automobilovej brandži.

15 Prezident firmy Štefan Rosina tomuto plánu

na návrhu vagónov pre Deutsche Bahn a nebo-

nielen verí, ale postupne si plní víziu a skladá

jí sa ani lietadiel či jácht. Zároveň však neza-

holding tak, aby bol jeho sen o vlastnom aute

búda na to, čo robí Matador Matadorom: pres-

uskutočniteľný. „Chceme sa stať firmou, kto-

nosť a perfekcionizmus. „Keď sme navrhovali

rá postaví auto. Buď ako v Nemecku, kde sú

električky pre Chemnitz, moji dizajnéri tam

menšie firmy, ktoré robia malosériové autá,

vycestovali, museli mesto pochopiť. Zadanie

alebo ako v Taliansku, kde takéto firmy vyrá-

bolo, aby do mesta sadli, ale nepripomínali

bajú plne funkčné koncepty a prototypy pre

veľmi časy, keď sa ešte volalo Karl-Marx-Stadt.

výstavy,“ opisuje Š. Rosina. — „Už v roku

V zásade by každé mesto malo mať svoju špe-

2002 sme hľadali štvrtú nohu k pneumatikám,

cifickú električku, ktorá nesie jeho DNA,“ ho-

dopravníkom a výrobným strojom,“ približuje

vorí B. Maukš. — Dizajn v Aufeere je však

Š. Rosina začiatky budovania momentálne

oveľa viac než len kreslenie pekných skíc. Fir-

najväčšieho dodávateľa pre automotive prie-

ma má veľmi silné technické zázemie s potreb-

mysel na Slovensku. Na zostavenie vlastného

ným softvérom, a tak dokáže zastrešiť vývoj

auta však treba viac než schopného dodávateľa

auta od A až po Z. Dokáže tvar rozdeliť na jed-

jednotlivých častí. Kto chce auto postaviť,

notlivé komponenty, navrhnúť spôsoby ich

musí ho najprv vedieť navrhnúť. — Krok 1:

výroby a spájania, aby auto nielen dobre vyze-

Dizajn. Práve na to slúži vôbec prvý stupeň

ralo, ale aby bolo aj postaviteľné. Zároveň to

v celom procese, česká spoločnosť Aufeer De-

znamená, že ak budú mať klienti záujem, vie

sign. Jej šéfdizajnér Branislav Maukš so sebou

štúdio vytvoriť jedinečné modely áut presne

priniesol kombináciu talianskej vášne z legen-

podľa predstáv zákazníka. Podobné projekty už

dárneho štúdia Pininfarina, kde pracoval,

štúdio zažilo pri jachtách či lietadlách, po do-

a nemeckej precíznosti, ktorú ochutnal počas

pravných prostriedkoch na mieru rastie dopyt.

štúdia v škole automobilového dizajnu

Zároveň sa zdokonaľujú i technológie, ktoré

v Pforzheime. S ňou Aufeer dodnes spolupra-

takýto vysoko individuálny prístup umožňujú

cuje. Ako hovorí, keď zistil, aká firma je Mata-

a robia ho finančne dostupným. — Aufeer

dor, čo všetko robí a ako funguje, ani nepo-

je zároveň pripravený aj na autá budúcnosti.

myslel na to, aby neprijal „ponuku, aká sa ne-

Samoriadiace autá otvárajú úplne nový

odmieta“ – vybudovať v Aufeeri dizajnérske

priestor pre dizajn, „celý interiér sa dá riešiť

štúdio. — B. Maukš hovorí, že štúdio ide

úplne inak. Keď si porovnáte interiér dnešného

oveľa ďalej ako len do áut, chce sa venovať do-

auta so smartfónom, tak autá pôsobia neuve-

prave ako takej. Takže okrem známych červe-

riteľne zastarano,“ hovorí B. Maukš. Dizajn

ných mestských električiek Škoda pracuje aj

však musí riešiť aj postupnú evolúciu klasic-

2016 – 2020

Smart City Biznis aj nové ambície Matador Group siahajú do rôznych oblastí transportnej techniky.

Ako zarábať na inováciách

276% 258% 241% 203% 193%

87% 29% 4% 2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013

kých áut. Napríklad „dnes je trend zmenšova-

ladov. „Taká možnosť prichádza raz za život

nia motorov, tomu sa musí prispôsobiť aj celý

a už sa aj cítim, že som v tej fáze života, keď

tvar auta, ktorý sa vpredu skracuje“. Samotný

môžem skúsenosti odovzdávať ďalej,“ hovorí.

Š. Rosina je z možností, ktoré dizajnové štúdio

Stal sa viac manažérom, keďže riadi tím krea-

ponúka, nadšený. Je podľa neho kľúčom, ktorý

tívnych ľudí. Ako sám vraví, „kreslenia sa

odomyká vstup k vybudovaniu vlastného auta.

však neviem vzdať, skicár mám pri sebe a mu-

Z jeho reči cítiť nadšenie pre automobily. Na-

sím kresliť každý deň“. Sám vidí v dopravnom

koniec, jeho syn Štefan mladší je automobilo-

dizajne pre firmu obrovský potenciál. Naprí-

vým pretekárom. Dizajn podľa Š. Rosinu spája

klad v letectve je mimoriadny dopyt po kusto-

rozum a vášeň: zabezpečuje, aby auto nielen

mizácii nielen súkromných lietadiel, ale aj

fungovalo a spĺňalo nároky, ale aby aj dobre

medzi leteckými prepravcami. Každý chce špe-

vyzeralo. — B. Maukš sa teší, že dostal prí-

cifický interiér, aby sa líšil a ponúkal klientom

ležitosť vybudovať dizajnérske štúdio od zák-

niečo iné a nové. Aufeer Design preto naprí-

15 klad spracúva prototypy rôznych riešení sedačiek vo vyšších triedach osobnej leteckej prepravy. Hoci Aufeer spolupracuje hlavne so Škoda Transportation, vedenie Matadoru i B. Maukš uznávajú, že mať jediného partnera nie je ideálna situácia. Preto to hľadanie nových možností. — Krok 2: Prototyp. Druhý blok do autoskladačky Matadoru zatiaľ chýba. Je ním výroba prototypov, ktoré sú nevyhnutné pre testovanie, predvádzanie a skúšanie nových postupov a výrobných princípov. Paradoxom pritom je, že hlavné sídlo Matador Holdingu na Bojnickej ulici v Bratislave je práve na mieste, kde vznikali dlho jediné prototypy vozidiel na Slovensku. — V návrhárskych kanceláriách Bratislavských automobilových závodov ich produkovala plodná slovenská dizajnérska škola okolo Ivana Mičíka. Projektovanie bolo od počiatku spojené s výrobou funkčných prototypov. „Keď vznikal projekt modernizácie T603, bratislavský závod dostal za úlohu naprojektovať verziu kombi a na jej základe sanit-

Dizajn Aufeeru spája kreativitu jeho ľudí s tým, čo charakterizuje skupinu Matador – perfekcionizmus a presnosť. Branislav Maukš

nú verziu s tým, že vyrobí aj jej funkčnú vzorku,“ píšu v knihe Vývoj motorových vozidiel Ivan Schuster a Ján Oravec. Aj v tomto prípade bolo vidieť dizajnérsku vynaliezavosť, ktorá akoby bola odzrkadlením neskoršej racionality Matadoru. Projektant karosérií Tibor Sýkora napríklad prišiel so zlepšovákom, ako vytvoriť odliatok karosérie. „Namiesto laminovania negatívnej formy nalaminoval priamo hlinený model, čo výrazne šetrilo čas aj peniaze,“ hovoria autori knihy. Momentálne však prototypové štúdiá nefungujú, skončili dávno predtým, než sa do priestorov presťahoval Matador. „No priestory tu na to máme, čakáme akurát na vhodnú príležitosť, keď sa do toho pustiť, prípadne či sa na trhu nevyskytne firma, ktorú sa oplatí kúpiť,“ dodáva Š. Rosina. Okrem priestorov, v ktorých sídlilo jedno z prvých vývojových

2016 – 2020 Vo výhľade auto

Chceme byť firma, ktorá postaví auto. V Nemecku sú menšie firmy, ktoré robia malosériové modely, talianske vyrábajú funkčné koncepty a prototypy pre výstavy. Aj my máme predstavu ako navrhnúť a postaviť auto. Š. Rosina

ce na lý v sc id an e o a p u j t ro z lik e m ho á c a vo io rk r u er A R

vyretušovat šedý pruh na obrázku Známy dizajn Návrhári Aufeer Design dali tvár aj električkám Škoda Transportation, známym z ulíc Bratislavy.

15 centier na území bývalého Československa, sa

cieho motora stratou času. — Oveľa dôle-

podarilo Matadoru získať aj značku Bratislav-

žitejšie než byť schopný vyvíjať aj motory

ských automobilových závodov – BAZ. Tú do-

podľa H. Jörgla je, aby sa firma sústreďovala

stalo nové Výskumno-vývojové centrum auto-

na to, v čom je naozaj dobrá. A tým sú pokro-

motive. — Mohlo by sa zdať, že Matadoru

kové služby ako automatizácia výroby, posky-

chýbajú vývojové kapacity pre vlastný motor.

tovanie priemyselných služieb a schopnosť

Aj najväčší nadšenec pre motory, šéf nového

rozmýšľať platformovo. Teda nielen dodávať

biznisu a marketingu Herwig Jörgl, je skeptic-

komponenty, ale dokázať ich kompletizovať

ký. Vo svojom predchádzajúcom zamestnaní

do väčších celkov. Veľkí odberatelia totiž chcú

sa venoval práve vývoju pohonných jednotiek.

rokovať s čo najmenším počtom dodávateľov,

„Motory považujú automobilky sa jednu zo

aby si zjednodušili celý logistický reťazec. Fir-

svojich základných kompetencií, nebudú ju

ma, ktorá im dokáže jedným ťahom vyriešiť

outsourcovať,“ hovorí. Motory síce umožňujú

hneď niekoľko problémov naraz, je pre nich

zdvihnúť pridanú hodnotu pre firmu, zároveň

cenným partnerom. — Na to, aby bol Ma-

však navrhovaniu vlastných motorov bránia

tador silným globálnym hráčom, je však ešte

veľmi vysoké bariéry vstupu. „Motory nemô-

stále priskoro. „V automotive platí, že čím ste

žete vyrábať prístupom: skúsime a uvidíme.

ďalej od hlavného výrobcu, tým menej ste

Musíte to naozaj chcieť a musíte v tom byť na-

konkurencieschopný. Z tohto hľadiska nie je

ozaj dobrí,“ dodáva. Po motoroch veľmi netú-

Matador globálnym hráčom,“ uvedomuje si

ži ani Š. Rosina napriek vášni pre silné moto-

H. Jörgl. Vie si však upevňovať pozíciu v tom,

ry. „Môj odhad je, že elektrina bude v poho-

v čom je naozaj dobrý: v precíznej strojarine,

noch určite, nejako azda aj využitie vodíka.

komplexnej integrácii výrobných liniek

Venuje sa tomu veľa koncernov aj univerzít.

a v navrhovaní širokých riešení pre rôznych

Neoplatí sa nám byť len n-tou firmou v zozna-

odberateľov. V takýchto službách sa zároveň

me,“ myslí si. Napriek tomu považuje za dô-

skrýva aj oveľa vyššia pridaná hodnota, než je

ležité, aby ľudia vo firme vedeli, ako motor

len v dodávke komponentov podľa špecifikácií

funguje. V kancelárii na trezore má detailný

odberateľa. Na takúto produkciu je výhodné

plastový model agregátu. Zatiaľ je neposkla-

mať rozsiahle produkčné kapacity, pretože

daný. „Bude z toho teambuilding, nech ľudia

pri nich zafungujú aj úspory z rozsahu. Mata-

vedia, ako motor vyzerá,“ plánuje. Motor má

dor je zasa dynamický a flexibilný, čo mu

navyše jednu skrytú nevýhodu: ak v budúc-

umožňuje rýchlo reagovať na nové, nečakané

nosti výrazne v automobilizme prevládnu

požiadavky. To je zasa vlastnosť, ktorú veľkí

elektrické motory, budú investície do spaľova-

producenti nemajú.

2016 – 2020 Vo výhľade auto

Firma, ktorá má dizajn, konštrukciu, vyrába moduly, ale zároveň dokáže aj vyvinúť a postaviť výrobnú linku, je pre automobilky cenným partnerom.

Krok 3: Produkcia v sci-fi závode. Keď firma prejde všetkými fázami od návrhu vozidla cez jeho prototypovanie, odskúšanie a nastavenie výrobných procesov, čaká ju ešte stále výroba. Aj tú však má Matador Holding zvládnutú. Výrobná Matador Automotive Vráble má momentálne plno zákaziek od širokej palety odberateľov a s napätím očakáva, ako dopadnú rokovania s automobilkou Jaguar Land Rover, ktorá bude sídliť v blízkej Nitre. Avšak nelení a nezávisle od britskej automobilky oznámil aj Matador výstavbu úplne novej, dvojnásobne väčšej haly pri Nitre. Má spĺňať všetky nároky priemyslu budúcnosti, opisovaného princípmi Industry 4.0, teda vysoko automatizovanej prepojenej prevádzky. „Bude to naša výstavná skriňa najnovších technológií. Zároveň má zblížiť vývojové tímy v Dubnici a vo Vrábľoch,“ vysvetľuje koncept Š. Rosina. Nebojí sa ani nedostatku technicky zdatných ľudí, z ktorých veľa nasaje práve automobilová fabrika Jaguar Land Rover. „Schopných a vzdelaných ľudí potrebovať budeme, ale kde sa bude dať, budeme ľudskú prácu nahrádzať automatizačnou technikou.“ Nová fabrika už prechádza auditom konzultantov žilinského výskumného inštitútu CEIT, aby spĺňala náročné kritériá Industry 4.0. Plán vysokej automatizácie ovplyvnil už návrh fabriky, všetko v nej muselo byť veľmi presne rozvrhnuté. Automatizácia kladie vyššie nároky aj na logistiku, pretože štandard počíta s tým, že vybavovanie objednávok bude tiež vysoko zautomatizované. Namiesto ručne zadávaných objednávok budú medzi sebou komunikovať počítače vo fabrikách, ktoré sa sami dohodnú, čo a kedy treba vyrobiť a doviezť. — Víziou je, aby z nitrianskeho závodu nakoniec mohlo vyjsť v zásade skompletizované auto presne podľa predstáv niektorej z automobiliek. Týmto firmám

16 Tržby a plány Matador Group

239,7

193,5 280,9

142,6 264,8

245,7

2016 – 2020 Vo výhľade auto

Doplnenie výroby prototypov prinesie Matadoru kompetencie, nevyhnutné pre testovanie, predvádzanie a skúšanie nových postupov a výrobných princípov.

Nielen štúdie Schopnosti návrhárov a konštruktérov Aufeer Design nekončia pri atraktívnych skiciach. Pokračujú technickými návrhmi častí áut a iných dopravných prostriedkov, ale aj technológií.

Mapa Matador Group

Bratislava – HQ MATADOR GROUP Vráble – HQ Automotive & production Nitra – production Dubnica nad Váhom – Tooling, General engineering, Industrial Automation

Mladá Boleslav – R&D Nový Jičín – R&D Praha – R&D Liberec – Production

Douvrin – JV Delma

Nizhny Novgorod - Production

16 totiž vyhovuje, „keď nemusia riadiť dlhý dodávateľský reťazec a podstupovať s ním spojené riziká. Chcú rokovať s čo najmenej rôznymi firmami,“ vysvetľuje Herwig Jörgl. Matador by sa tak dostal na úroveň tradičných nemeckých strojárskych firiem vrátane ich kvality a spoľahlivosti. Nakoniec, riaditeľ priemyselnej automatizácie Matador Industries Juraj Čapek už teraz neskromne upozorňuje, že firmám v Nemecku kradne dubnický Matador Industries zákazníkov, pretože dokáže to, čo oni nie. „Aj to je spôsob, akým získavame nových zákazníkov – keď sa na nás konkurencia sťažuje odberateľovi, akí sme dobrí,“ smeje sa J. Čapek. — V neposlednom rade má byť nová nitrianska fabrika aj lákadlom pre mladých ľudí. Š. Rosina verí, že návšteva v takejto futuristickej fabrike dokáže v študentoch a žiakoch prebudiť chuť v strojárstve niekedy pracovať. Samostatne fungujúce roboty bude stále treba programovať a nastavovať, podobne ako hľadať kreatívne riešenia komplikovaných priemyselných problémov. Už teraz dokážu automobilky vďaka robotom a ich precíznemu nastaveniu tvarovať komponenty, ktoré by boli pred pár rokmi ešte nemysliteľné. Čím šikovnejších mladých ľudí dokáže firma pri-

Matador Industries konkuruje tradič ných nemeckým strojárskym firmám v kvalite a spoľahlivosti, no technologicky občas naši ľudia dokážu aj to, čo oni nie. Juraj Čapek

tiahnuť do všetkých krokov, od dizajnu po výrobu, tým väčšiu paletu nápadov bude vedieť ponúknuť. A aj keď sa nepodarí pritiahnuť všetkých, aj tak môžu mať návštevy svoj účel. Mladí ľudia si uvedomia to, čo hovorí v podstate o každej aktivite Matadoru jeho dlhoročný šéf Štefan Rosina: „Je dobré, že sa také niečo stalo a že sa to stalo práve na Slovensku. Pretože ak budeme lákať schopných mladých ľudí so skvelými nápadmi, môžem si dovoliť veľký luxus. Riadiť firmu cez sny.“

2016 – 2020 Vo výhľade auto

Pre MATADOR HOLDING, a.s., pripravil MUNICON, s.r.o. v spolupráci so Slovenským automobilovým inštitútom. Autori fotografií: Miro Nôta, TREND/Maňo Štrauch, Matador-Group, Aufeer Design, Revue priemyslu, Deloitte, BDO Advisory, Martin Trenkler Obrazový redaktor: Miro Nôta Grafický dizajn: Katarína Balážiková, Braňo Matis, Lenka Navrátilová, Ivan Galdík www.matador111.sk