PEG Caderno 500 pontos

CADERNO 500 PONTOS Rumo à excelência

CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS JUNIORES A Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ) é o órgão que representa e regula o Movimento Empresa Júnior (MEJ) nacionalmente. Formada por 17 fe- derações, as quais representam 16 estados e o Distrito Federal, a BJ vem trabalhando para fomentar e dar suporte às empresas juniores, em todo o Brasil, representando-as a fim de potencializar os resultados da nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As ações são desenvolvidas pela Diretoria Executiva da Brasil Júnior, desdobrando-se nos estados através das federações locais.

Missão “Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o país.”

Visão “Em 2015, a Brasil Júnior terá forte capacidade de articulação dentro do ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da rede através da integração de seus agentes.”

Valores Compromisso com resultados Sinergia Postura empreendedora Transparência Orgulho de ser MEJ

EQUIPE TÉCNICA Presidente do Conselho Felipe Rigoni Lopes Diretoria Executiva Victor Fernandes Moça Casagrande Yuri Azevedo de Souza Pomarole Salime Abib Lima Saade, Ianna Fernandes de Almeida Brandão, Pedro Rio Verde Melo Nascimento Coordenadoria do PEG Julietty Quinupe Betzel Andrei Golfeto dos Santos Equipe de Criação e Conteúdo Kamilly Oliveira Giovana Andrade Equipe de Tecnologia e Informação Lucas Gonzalez Matheus Andrade

MENSAGEM DA DIRETORIA Sua Empresa Júnior é muito boa? Tem compromisso com resultados? Está focada em atender as demandas dos clientes?

Se você não tem certeza dessas respostas, participe do PEG 2015 e comece a descobrir o impacto do seu trabalho.

E se você já tem certeza, participe do PEG 15 também! :) Descubra como fazer sua organização melhor, ganhe referenciais comparativos e deixe a história da sua empresa júnior registrada para as próximas gerações!

Além disso, aproveite o Programa de Excelência em Gestão para você. Isso! Você aí que está preenchendo, o PEG é uma excelente oportunidade de junto à Brasil Júnior adquirir conhecimentos em excelência em gestão que serão úteis para a sua carreira. Curtiu?

Então conte conosco para ter uma incrível experiência de trabalho em rede e para aprendermos juntos sobre o nosso movimento!

Para finalizar, deixamos aqui nossa gratidão à Fundação Nacional da Qualidade que contribui com todo o conhecimento técnico necessário para que o programa atinja os resultados esperados.

Grande abraço!

Diretoria de Desenvolvimento 2015

Sumário 01

Liderança........................................................01 Cultura Organizacional e Desenvolvimento de Gestão............................02 Governança....................................................04 Levantamento de interesses e exercício da liderança.....................................05 Análise do desempenho da organização...............................................07

02

Estratégias e Planos.......................................10 Formulação das estratégias............................11 Implementação das Estratégias......................12

03

Clientes..........................................................15 Análise e Desenvolvimento de Mercado....................................................16 Relacionamento com clientes.........................17

04

Sociedade.......................................................20 Responsabilidade socioambiental...............................................21 Desenvolvimento Social..................................22

05

Informação e Conhecimento...........................23 Informações da Organização..........................24 Conhecimento Organizacional........................25

06

Pessoas..........................................................27 Sistemas de Trabalho......................................28 Capacitação e Desenvolvimento......................30 Qualidade de vida...........................................32

07

Processos.......................................................34 Processos da cadeia de valor..........................35 Processos relativos à fornecedores...............................................37 Processos econômicos-financeiros...................................38

08

Resultados de EJs............................................40

LIDERANÇA A Liderança deve ser entendida como o conjunto de práticas que regem uma organização. Considera aspectos relativos à governança que promovem a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção, sendo que não se restringe somente a atuação de um único diretor ou presidente, e sim em como os valores e princípios organizacionais são disseminados pela empresa, levando seus membros ao trabalho.

01

LIDERANÇA 1.1 Cultura Organizacional e desenvolvimento da gestão a.

Existem práticas para estabelecimento dos valores e princípios organizacionais?

Os valores e princípios organizacionais abrangem aqueles necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas.

Inclui, por exemplo, as declarações de missão, visão, valores, credos e outras categorias de princípios porventura existentes.

Exemplo: O estabelecimento dos valores e princípios organizacionais acontece ao início de cada ciclo estratégico em conjunto com todos os membros por meio de dinâmicas para definir a razão de existência, os principais comportamentos esperados e o sonho grande da empresa júnior. b.

A organização possui práticas para identificar os principais elementos da cultura organizacional?

Os elementos da cultura podem abranger comportamentos, pressupostos, preconceitos, símbolos utilizados, formas de organização de trabalho, rituais, códigos ou formas de comunicação verbal ou escrita, linguagem empregada e outros, atuantes na empresa júnior. A identificação desses elementos é importante para orientar a comunicação institucional na indução de mudanças culturais importantes e necessárias.

Exemplo: A cada trimestre é aplicada uma pesquisa para avaliação cultural de toda empresa júnior que permite a identificação dos principais elementos da cultura organizacional e quais são os principais pontos de atenção. c.

Na organização existem práticas de tratamento às questões éticas conscientização do comportamento ético e possíveis ações corretivas em relacionamentos internos e externos?

A empresa júnior deve apresentar códigos de condutas, incluindo os que contêm regras de conduta para os integrantes da administração. Devem existir canais de comunicação colocados à disposição dos membros e as partes inte02

LIDERANÇA ressadas para receber qualquer tipo de informação pertinente sobre o desvio dos padrões éticos. Essas desvios devem ser prevenidos e quando isso não acontece, a empresa júnior deve ser capaz de apresentar agilidade para resolver prontamente.

Exemplo: Existe um manual de conduta que possui todos os comportamentos, atitudes e condutas que os membros devem ter. O manual é atualizado em conjunto com os membros duas vezes por gestão. Qualquer tipo de infração ao manual é levado para discussão em reunião de diretoria e prontamente resolvido ao longo da próxima semana. d.

Existem práticas para comunicar os valores e princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas interna e externamente para engajamento da força de trabalho?

A comunicação tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilha e perseguem os mesmos ideias, potencializando a contribuição de cada um.

Exemplo: Ao início de cada reunião geral da empresa júnior é necessário fazer a declaração das diretrizes estratégicas, como missão, visão e valores, bem como a correlação daquela apresentação com os objetivos estratégicos do planejamento em vigência. Em cada documento interno gerado, existe na folha de rosto as diretrizes estratégicas. É feita a disseminação dos valores e princípios organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes partes interessadas, sendo eles repassados através de dinâmicas de equipe, treinamentos, sites, murais, vídeos, etc. e.

A organização estabelece, verifica e aperfeiçoa os principais padrões para os processos gerenciais?

Os padrões para os processos gerenciais, também chamados de padrões gerenciais, determinam o funcionamento das práticas de gestão adotadas pela organização, para atender aos processos gerenciais requeridos. A verificação do cumprimento dos padrões gerenciais faz parte do ciclo de controle, que integra o PDCL no Diagrama da Gestão. Além disso, a verificação visa estimular, por meio do controle, a aplicação desses padrões e promoção da qualidade da 03

LIDERANÇA gestão. A melhoria nos processos gerenciais tem o objetivo de torna-los mais eficientes e eficazes, incorporando padrões aprimorados, de forma integrada.

Exemplos: Os padrões gerenciais foram instituídos com base na busca de práticas de EJs referências e adequados na realidade da empresa júnior. Ao início de cada gestão os padrões são revisados e melhorados sempre que possível. Ao longo da gestão em vigência acontecem auditorias internas para verificação do cumprimento dos padrões estabelecidos. Quando detectado não conformidades, são discutidos em reuniões ações corretivas, levantados possíveis benchmarkings e referenciais teóricos para auxiliar na readequação do padrão gerencial.

1.2 Governança a.

A organização consegue identificar e tratar os principais riscos empresariais as quais a empresa está sujeita?

Os riscos aos quais a empresa júnior está sujeita são aqueles que ameaçam a consecução dos objetivos estratégicos e do negócio, que podem ser as incertezas do mercado local e do setor de atuação, ambiente macroeconômico e dos próprios processos internos. Esses riscos devem ser tratos assim que identificados para que a empresa júnior consiga alcançar o êxito de suas estratégias.

Exemplo: Os riscos são mapeados e levantados ao início de cada projeto, atividade ou processo. Com a análise dos riscos feita, o departamento de qualidade acompanha continuamente todos os processos com o objetivo de identificar os riscos e quando a identificação acontece, são levados em conta as ações corretivas previamente definidas em conjunto com a análise dos riscos. b.

As decisões são tomadas, comunicadas aos envolvidos e implementadas a partir de práticas estruturadas?

A tomada de decisão abrange os métodos coordenados para deliberar e decidir direções a seguir e ações a realizar, em todos os níveis, em alinhamento às estratégias e objetivos da organização. A comunicação das decisões busca gerar 04

LIDERANÇA transparência aos membros da empresa júnior e auxiliar engajar todos em um mesmo propósito. A implementação inclui as formas de organizar as ações necessárias e de seu acompanhamento. O acompanhamento das decisões visa assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.

Exemplo: Existe um processo de tomada de decisão estruturado que se baseia nos possíveis impactos que determinada decisão pode gerar. Antes de cada decisão, são considerados os impactos financeiros, organizacionais, relação com a estratégia, efeito no curto e longo prazo, dentre outros. A comunicação é feita através de atas, e-mails e memorandos disseminados pela empresa júnior. Ao término de cada decisão é delegado um responsável pelo acompanhamento que assegura todo o cumprimento. c.

A Diretoria Executiva presta conta das suas ações e resultados as partes interessadas?

A diretoria ao prestar conta das ações e resultados para as partes interessadas consegue alinhar as expectativas e definir estratégias em conjunto que possibilitem ganhos para todas as partes envolvidas.

Exemplo: São realizadas assembleias de prestação de contas mensalmente para apresentação dos principais resultados obtidos, deliberações necessárias e consulta de feedbacks das partes interessadas que podem realizar o alinhamento das estratégias com as devidas contribuições.

1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança a.

A Diretoria Executiva identifica as necessidades e expectativas entre os membros e as partes interessadas?

O exercício da liderança consiste na mobilização de todos os membros na busca sustentada pelos mesmos objetivos estratégicos com um excelente desempenho operacional compartilhado e internalizado por toda empresa júnior.

Com os membros engajados e envolvidos, o êxito das estratégias será evidenciado ao longo do ano e ao término do ciclo estratégico.

Exemplo: A direção da empresa júnior acompanha constantemente cada 05

LIDERANÇA membro para conseguir incentivar da melhor forma possível a sucessão, se aproximar para entender os diferentes pontos de vista e engajar toda empresa júnior. Para este acompanhamento existe uma ferramenta denominada painel de controle que apresenta as competências de cada membro, confrontadas com as atividades e possíveis problemas inerentes. b.

A organização possui práticas para identificação, acompanhamento e conscientização interna sobre a importância das redes de organizações ou de pessoas que possam influenciar no êxito das estratégias?

O levantamento das necessidades e expectativas das redes de organizações ou de pessoas que podem influenciar no êxito das estratégias visa maximizar o alinhamento dos objetivos de cada parte. Ao identificar essas redes e pessoas, a empresa júnior deve acompanhar e participar prontamente sempre que pertinente, devendo disseminar a importância dessas redes e pessoas para os seus membros.

Exemplo: As principais redes são identificadas em conjunto com toda empresa, atualmente as principais redes são as empresas juniores federadas, associação comercial e a liga de empresas juniores de administração do sudeste.

Em cada reunião geral existe o repasse dos principais acontecimentos dessas redes e as contribuições da empresa júnior quando pertinente. As pessoas que conseguem influencias de maneira positiva no êxito das estratégias são os próprios pós-juniores que são acompanhados e sempre que possível convidados para os encontros da empresa júnior. c.

A Diretoria Executiva exerce a liderança identificando as expectativas entre os membros e as partes interessadas em busca do alinhamento para o êxito das estratégias?

A interação com as principais partes interessadas tem por objetivo conhecer e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, identificar o valor percebido na empresa júnior e em seus serviços prestados e informa-los sobre as metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando estratégias e gerando credibilidade em relação à organização. O exercício da lide06

LIDERANÇA rança e interação com as partes interessadas e redes mais importantes visa engajar pessoas e organizações, promovendo o alinhamento de interesses e buscando o apoio para êxito das estratégias e o alcance sustentado dos objetivos da empresa júnior. Destacar a forma de internalizar as necessidades e expectativas das partes interessadas e os objetivos das interações realizadas.

Exemplo: A cada semestre é feito um fórum com os clientes atuais e antigos para aproximação entre as partes, nesse fórum são realizadas conversas informais e grupos de discussões sobre temas pertinentes, tanto com fatores do macro ambiente, quanto fatores peculiares de cada ambiente interno. d.

As competências necessárias para o exercício da liderança são avaliadas e desenvolvidas na organização?

A partir do momento que a empresa júnior avalia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o exercício da liderança, é possível identificar pontos de melhoria que precisam ser desenvolvidos para que o exercício da liderança seja efetivo, inspirador e engaje todos os membros nos mesmos objetivos.

Exemplo: Existe um descritivo de cargos que contém as competências necessárias para o exercício da liderança. A partir de uma avaliação de desempenho dos membros, são identificados os pontos insatisfatórios atuais. Com esses pontos identificados, são definidos planos de desenvolvimento individuais para busca e capacitação que contribuirão para o exercício de futuras lideranças ou aperfeiçoamento dos atuais líderes.

1.4 Análise do desempenho da organização a.

A organização identifica as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?

Os referenciais comparativos são aqueles necessários para apoiar a análise da competitividade da empresa júnior, tanto no âmbito operacional quanto no estratégico. A obtenção desses referenciais comparativos, no merca07

LIDERANÇA do ou setor de atuação, pode abranger a região de atuação da organização ou onde o setor de atuação é mais desenvolvido.

Exemplo: Em uma parceria com as empresas juniores referências existe um painel com os resultados dos principais indicadores estratégicos que permite o fluxo de informações e a obtenção de informações comparativas referências que podem embasar com bastante propriedade qualquer decisão ou processo da empresa júnior. b.

A Diretoria Executiva analisa o desempenho operacional e estratégico da organização?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento de toda empresa júnior com o alcance de metas, por meio do controle de resultados. São as formas de utilização de metas e referências comparativos pertinentes. Devem ser destacados a maneira de selecionar os indicadores e demais informações que serão utilizadas na análise do desempenho estratégico e operacional da empresa júnior.

Exemplo: As metas são definidas em conjunto com toda empresa júnior no início de cada ciclo estratégico. Trimestralmente os indicadores estratégicos são mensurados e é feita uma análise do desempenho junto com a definição de planos de ação para melhorar os desempenhos insatisfatórios. Os indicadores de processos são mensurados mensalmente pelo departamento de qualidade que apresenta em reunião geral os resultados e abre para construção em conjunto de ações corretivas para os processos insatisfatórios. c.

A organização comunica, acompanha e mensura a efetividade das decisões decorrentes da análise do desempenho?

A comunicação das decisões decorrentes da análise de desempenho permite toda empresa júnior saber claramente quais sãos os próximos passos necessários para o êxito das estratégias em vigência. O acompanhamento dessas decisões deve ser um ponto de atenção uma vez que mensura se a empresa júnior está apresentando agilidade para se adequar aos pontos críticos que surgem ao longo do tempo. Ao mensurar essas tomadas de decisão é pos08

LIDERANÇA sível quantificar o quanto a empresa júnior consegue se antecipar a futuros problemas.

Exemplo: Existe um relatório funcional elaborado mensalmente com os resultados dos indicadores de processos e com os devidos planos de ação para os indicadores que obtiveram desempenho insatisfatório. O relatório é encaminhado para toda empresa júnior e partes interessadas pertinentes e que podem contribuir com esse processo. A cada trimestre é feito um relatório semelhante, com base no desempenho estratégico, que se denomina relatório organizacional, fortemente divulgado para todas as partes interessadas para conseguir gerar alinhamento e transparência na busca sustentada de resultados efetivo para todas as partes.

09

ESTRATÉGIAS E PLANOS O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organização efetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futuras proporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas.

10

ESTRATÉGIAS E PLANOS 2.1 Formulação das estratégias a.

A organização analisa as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno e externo?

As forças impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das características do setor de atuação e dos mercados de atuação. As forças provenientes abrangem aspectos sociais, políticos, leais, econômicos e tecnológicos, podendo até ser características dos principais concorrentes. Por outro lado, as forças impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas à força de trabalho, infraestrutura, aspectos financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Ao se considerar esses fatores, a empresa júnior consegue embasar e se adequar da melhor forma possível na definição de suas estratégias.

Exemplo: São feitas análises ao início de cada ano com base em metodologias consolidadas da administração estratégica. Uma delas é a Análise Swot que é realizada em conjunto com todos os membros e partes interessadas com dinâmicas e reuniões. Outra mais focada no ambiente externo, é a Análise das 5 forças de Porter. Com base nessas duas análises, são identificas as estratégicas de atuação conforme as oportunidades e ameaças inerentes identificadas. b.

Os processos de análise de ambiente são utilizados na formulação e revisão de novas estratégias e existe participação das principais partes interessadas?

Os processos de análise de ambiente permitem que a empresa júnior consiga adequar suas estratégicas conforme sua realidade, suas características internas e seu cenário externo. É de extrema importância que a organização realize essas análises constantemente para revisar suas estratégias quando pertinente. Com a participação das principais partes interessadas na revisão ou elaboração das estratégias é possível gerar um alinhamento nos requisitos de cada parte.

Exemplo: Antes da definição dos objetivos estratégicos e princípios organizacionais são analisados os ambientes interno e externo. Posterior as análises 11

ESTRATÉGIAS E PLANOS as principais partes interessadas são consultadas para levantamento das necessidades e expectativa. Ao término desse processo são definidos todos os aspectos estratégicos. c.

A organização possui práticas para definir as estratégias a serem adotadas por ela própria?

A empresa júnior precisa conseguir adotar estratégias que sejam condizentes com a sua realidade e dentro de sua capacidade, conforme seus recursos humanos, tecnológicos, financeiros e produtivos disponíveis.

Exemplo: Para cada objetivo estratégico definido é feito um estudo de viabilidade e levantamento dos recursos disponíveis para alcance do objetivo estratégico em questão. Posterior contemplação do objeto conforme as capacidades da empresa júnior, são definidos os planos de ação, que por sua vez, também apresenta as devidas análises de viabilidade e riscos para assegurar que a empresa júnior consiga executá-los.

2.2 Implementação das estratégias a.

São estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?

Para uma implementação mais efetiva das estratégias as metas provenientes dos indicadores estratégicos devem ser definidas no longo prazo para assegurar o alinhamento na busca sustentada pelos mesmos objetivos. Entretanto, o controle das metas de longo prazo pode acabar camuflando problemas existentes na implementação das estratégias em vigência. Dessa forma, é necessário dividir as metas em curto prazo para um controle mais fiel e preciso das estratégias.

Exemplo: As metas de longo prazo são desdobradas em ciclos estratégicos menores que compreendem o período de um trimestre. Dessa forma, os resultados são controlados trimestralmente, o que permite melhor acompanhamento e controle das estratégias em vigência.

12

ESTRATÉGIAS E PLANOS b.

As metas e planos de ação são desdobrados, nas áreas responsáveis pelos processos da cadeia de valor?

A coerência das metas e dos planos desdobrados com as estratégias e entre si visa manter o alinhamento entre as iniciativas das diversas áreas da empresa júnior. O desdobramento das metas e planos de ação deve abranger todas as áreas e níveis da organização.

Exemplo: Existe uma matriz de responsabilidades que apresenta todos os objetivos estratégicos, quais planos de ação são inerentes aquele objetivo e qual departamento deve executar tal plano. Essa matriz é apresentada para todos os membros que verificam se cada plano de ação está devidamente alocado no escopo da área que foi previamente definido. c.

Existe processo de alocação de recursos ou priorização de atividades para que se atinja as metas propostas?

Em determinados momentos nem todas as estratégias conseguem ser alcançadas de maneira efetiva. O acompanhamento desse alcance deve permitir que a empresa júnior consiga identificar quais são suas estratégias mais relevantes. Ao definir essas estratégias, é necessário um processo para alocação de recursos e priorização de atividades.

Exemplo: Após o fechamento de cada trimestre estratégico a diretoria se reúne e verifica quais sãos as estratégicas mais importantes para a empresa júnior e aloca os recursos existentes na medida do possível para alcance dessas estratégias até então insatisfatórias. Dessa maneira, acontece a priorização de atividades para conseguir alcançar as metas propostas. d.

Existe processo de acompanhamento e verificação do cumprimento dos planos de ação implementados?

O monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a implementação das estratégias ao se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos. Com o monitoramento é possível a identificação dos pontos não satisfatórios para conseguir traçar ações corretivas.

13

ESTRATÉGIAS E PLANOS Exemplo: Todos os planos de ação são centralizados por departamento em uma ferramenta compartilhada e disponível para toda empresa júnior. O diretor da área fica encabeçado de monitorar todos os planos de ação e apresentar nas reuniões mensais de diretoria os pontos críticos de cada plano de ação para gerar ações corretivas em conjunto com os demais diretores.

14

CLIENTES Este Critério está relacionado com a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Sendo que isso se dá por meio do conhecimento e entendimento dessas duas entidades: cliente e mercado.

15

CLIENTES 3.1 Análise e desenvolvimento de mercado a.

A organização segmenta seu mercado e define os clientes-alvo conforme seus produtos/serviços?

A segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala. Dessa forma, a empresa júnior consegue voltar sua atenção para os clientes que podem trazer mais retorno e adesão aos serviços oferecidos no mercado.

Exemplo: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a região de atuação e seu perfil, e tendo em vista os objetivos traçados no planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização. b.

As necessidades e expectativas dos clientes-alvo são identificadas e utilizadas para definição e melhoria de seus processos?

A identificação das necessidades e expectativas dos clientes tem por finalidade obter informações necessárias para a configuração de produtos e serviços associados que incorporem as características mais relevantes para os clientes-alvo. Com base na identificação e análise desses requisitos a empresa júnior consegue adequar seus serviços oferecidos sempre que pertinente por conseguir ir moldando seus serviços conforme as expectativas e necessidades dos clientes.

Exemplo: São realizadas pesquisas sobre as necessidades dos clientes, como forma de identificar os pontos de melhoria da organização nesse sentido.

Ao identificar as principais necessidades e expectativas o departamento comercial e de projetos adequada sempre que pertinente os serviços do portfólio da empresa júnior para contemplar da melhor forma possível os clientes.

16

CLIENTES c.

Os produtos / serviços da organização são divulgados ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva.

Exemplo: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes, revistas, jornais, panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da organização, entre outros meios. d.

A imagem da organização perante os clientes e mercados é avaliada?

Para a organização conseguir se fortalecer e expandir no mercado em que atua é necessário avaliar sua reputação e imagem no mercado local. Com essa avaliação é possível mensurar se a marca da empresa júnior precisa ser monitorada sobre o seu crescente fortalecimento ou melhorada caso ainda não consiga gerar credibilidade e confiança.

Exemplo: É aplicada uma pesquisa de opinião para levantar informações e mensurar dados sobre a imagem da empresa júnior perante o mercado local.

Ao se identificar pontos insatisfatórios são traçadas ações corretivas para fortalecer a divulgação da empresa júnior, melhorar sua aproximação com potenciais clientes e sua imagem como um todo.

3.2 Relacionamento com clientes a.

Os canais de relacionamento são definidos e divulgados para os clientes, considerando-se a segmentação do mercado?

Os canais de relacionamento são a principal forma da empresa junior estar em contato direto com seus clientes. A segmentação serve para adaptar os canais de comunicação conforme as características inerentes do perfil de cada tipo de cliente. Esses canais precisam ser estruturados para conseguir fazer esse elo de maneira efetiva e os mesmos precisam ser divulgados para serem 17

CLIENTES eficazes.

Exemplo: a empresa júnior durante a prospecção ativa exemplifica as formas de comunicação com todos os potencias clientes. Cada canal esta adaptado para as necessidades identificadas na segmentação. Por meio dos canais os clientes conseguem entrar em contato de maneira estruturada e são prontamente atendidos. b.

São tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, dos clientes, visando assegurar que sejam atendidas?

Ao estabelecer um canal efetivo que permita aos clientes deixarem suas devidas reclamações e sugestões a empresa júnior consegue adequar seus serviços, se aproximar dos clientes e se relacionar de maneira estratégica com eles.

Exemplo: Existem canais de comunicação diversos disponíveis como telefone comercial, site institucional e mídias sociais. c.

Existe um acompanhamento e relacionamento com os clientes antes, durante e após a realização dos serviços prestados?

O acompanhamento com os clientes em todas as etapas inerentes do serviço prestado é fundamental para o relacionamento e fidelização do cliente posteriormente. Com esse acompanhamento e relacionamento contínuo é possível atender de maneira mais precisa os anseios do cliente conforme o serviço solicitado ou em questão.

Exemplo: Existe um repasse periódico semanal sobre o andamento do projeto comercial em que se existe a lacuna para o cliente fazer suas observações e deixar as informações relevantes para adequação do projeto caso o mesmo não esteja atendendo aos requisitos previamente detalhados no escopo.

18

CLIENTES d.

A organização possui práticas para avaliar a satisfação e insatisfação dos clientes afim de promover melhorias na organização com a análise das informações obtidas?

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação e solucionando prontamente os casos de insatisfação.

Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço. Ao se identificar casos de insatisfação são definidas ações mercadológicas para se aproximar e melhorar o baixo grau de satisfação dos clientes.

19

SOCIEDADE Levando em consideração a sociedade e a comunidade com as quais a organização está envolvida como partes interessadas, o valor desta depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por essa razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização.

20

SOCIEDADE 4.1 Responsabilidade Socioambiental a.

A organização identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis à organização, e implementa ações de melhoria visando seu pleno atendimento?

As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição de legalidade em requisitos de desempenho. A regularização permite gerar credibilidade aos principais grupos de interessa e também assegura a perenidade da própria empresa júnior.

Exemplo: Anualmente a empresa júnior participa do programa de regulamentação da confederação, denominado Selo EJ. Ao término de cada gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente regularizados. b.

Como a organização conscientiza internamente sua força de trabalho sobre a importância da responsabilidade socioambiental?

Devido as questões em torno do desenvolvimento sustentável e responsabilidade socioambiental terem ganhado força atualmente pela devastação do ambiente natural, é importante que a empresa júnior consiga conscientizar seus membros sobre os impactos que podem acontecer futuramente. Uma vez que a empresa júnior não chega causar impacto de forma explícita, cabe pelo menos conscientizar sua força de trabalho sobre tais questões.

Exemplo: Anualmente é realizado um desafio de casos para solução de problemas ambientais contidos em cases de grandes indústrias. Os vencedores são reconhecidos por meio de premiações e toda empresa júnior acaba sendo conscientizada pela importância dos assuntos em questão.

21

SOCIEDADE 4.2 Desenvolvimento Social a.

As necessidades e expectativas da sociedade são identificadas, analisadas e utilizadas para definição e melhoria da atuação social?

As leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, aplicáveis à organização, representam necessidades e expectativas da sociedade em geral, em relação à empresa júnior. A empresa júnior pode atender, traduzindo a condição de legalidade em requisitos de desempenho. A regularização permite gerar credibilidade aos principais grupos de interessa e também assegura a perenidade da própria empresa júnior.

Exemplo: Anualmente a empresa júnior participa do programa de regulamentação da confederação, denominado Selo EJ. Ao término de cada gestão todos os documentos já adequados aos requisitos solicitados e previamente regularizados. b.

Como a organização contribui com o desenvolvimento da sociedade, executando ou apoiando projetos sociais conforme os serviços de seu portfólio dentro da sua área de atuação?

A empresa júnior deve realizar projetos sociais conforme sua área de atuação para conseguir não só contribuir com a sociedade, mas também gerar aprendizado aos seus membros e formar melhores cidadãos.

Exemplo: A empresa júnior realiza dois projetos pro bono disponíveis em seu portfólio para entidades filantrópicas, o que permite gerar aprendizado aos membros e contribuir com a sociedade por auxiliar tais entidades de maneira gratuita, com o devido respaldo e qualidade como em qualquer tipo de serviço prestado pela empresa júnior.

22

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Tendo em vista que as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão, promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

23

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 5.1 Informações da Organização a.

Como são identificadas as necessidades de informações para operar e gerenciar a organização?

As necessidades de informações para o funcionamento da empresa júnior abrangem aquelas que apoiam as operações dos processos da cadeia de valor.

As necessidades de informações para gerenciais abrangem ainda indicadores de desempenho, situação de planos, projetos e orçamentos, relatórios gerenciais, resultados de pesquisas e outras variáveis importantes do ambiente necessárias para apoiar o processo decisório em todos os níveis e áreas da empresa júnior.

Exemplo: Existe um documento detalhado com todas as informações necessárias para abastecer o sistema de gestão da empresa júnior que é revisado semestralmente pela diretoria e sua manutenção e acompanhamento é feito pelo departamento de qualidade da empresa júnior. b.

Como são desenvolvidos e implantados os principais sistemas de informação, considerando as necessidades identificadas?

Os sistemas de informação podem incluir sistemas não informatizados, visando a atender às necessidades de informação e de seu tratamento, como por exemplo, sistemas de gestão à vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de prontuários, sistemas de documentos para operação manual. A infraestrutura para a disponibilização das informações aos usuários inclui a de comunicação.

Exemplo: Os sistemas de informação foram desenvolvidos por outra empresa júnior contratada para este fim e é atualizada constantemente quando necessário pela própria empresa atualmente. Os principais sistemas envolvem plataforma em nuvens e meios físicos de armazenagem. Existem manuais impressos de uso interno para apoiar a excelência nos processos gerenciais internos e materiais impressos para informas as partes interessadas sempre que oportuno.

24

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO c.

Como a segurança das informações é mantida?

A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída.

Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para os clientes da organização possuem acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização.

A segurança é mantida por meio de um backup semanal que é realizado com este objetivo em específico.

5.2 Conhecimento Organizacional a.

Como a organização desenvolve os conhecimentos mais importantes?

Os conhecimentos mais importantes são desenvolvidos para apoiar a realização da missão e a implementação das estratégias. O desenvolvimento do conhecimento pode incluir, além do treinamento, o estabelecimento de equipes de conhecimento, de melhoria de processos ou de aprendizado, centros de competência, pesquisa e desenvolvimento, comunidades de prática, registro de lições aprendidas, fomento à inovação e busca de melhores práticas.. A busca do conhecimento abrange a pesquisa e apropriação de conhecimento externo à organização.

Exemplo: O desenvolvimento dos conhecimentos importantes são realizados por meio de treinamentos com membros mais experientes da empresa júnior, dessa forma é criado um ambiente favorável a gestão do conhecimento.

Ao término de cada treinamento os expectadores, geralmente novos membros, devem elaborar um relatório para arquivar todos os conhecimentos obtidos.

25

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO b.

Como os conhecimentos mais importantes da organização são difundidos e utilizados?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na empresa os conhecimentos adquiridos pelos colaboradores. Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente, não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.

Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas; apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio eletrônico, o que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura utilização.

26

PESSOAS O Critério Pessoas mostra a relação entre o desempenho da federação com a capacitação, motivação e bem estar de seus membros, bem como um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.

27

PESSOAS 6.1 Sistema de trabalho a.

A organização do trabalho é elaborada, definida e implementada, visando o alto desempenho?

A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoa necessário e evidenciar as responsabilidades das pessoas, deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de seu desempenho, sua capacitação e seu desenvolvimento. As funções são exercidas por cada membro e cada uma delas está associada a um conjunto de responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participação das pessoas e suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.

Exemplo: Existe um descritivo de cargos contendo as competências de cada cargo da empresa júnior que é atualizado anualmente pelo departamento de gestão de pessoas e utilizado para dar embasamento na avaliação de desempenho, processo seletivo interno e externo e programa de treinamento. b.

As competências necessárias para o exercício pleno das funções pelas pessoas, incluindo líderes, são identificadas?

A identificação das competências é fundamental para a definição dos papéis de cada pessoa na organização, da estrutura de cargos e da organização do trabalho. As principais competências identificadas a serem apresentadas podem variar em função dos diferentes grupos de pessoas da força de trabalho, como técnico, administrativo, operacional e gerencial.

Exemplos: Para cada cargo da empresa júnior existem o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes definidos com base em uma dinâmica de grupo de que é aplicada sempre ao início e é atualizada no meio da gestão em vigência.

28

PESSOAS c.

As pessoas são selecionadas, interna e externamente?

A seleção de pessoas tem a finalidade de preencher as vagas da organização com membros compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. O processo de seleção de pessoas deve ser estruturado de maneira que consiga se recrutar os melhores talentos de forma imparcial e proporcione uma boa experiência e aprendizado para todos os candidatos, inclusive aqueles que não foram selecionados.

Exemplo: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo processo de inscrição, dinâmica e entrevista, sendo então divulgado internamente o resultado da seleção. O processo é acompanhado por profissionais de psicologia por meio de uma parceria existente, esses profissionais ajudam em todo planejamento do processo que é embasado devidamente no descritivo de cargos. d.

As pessoas recém-contratadas são preparadas para o exercício?

Os membros recém-contratados da empresa júnior devem ter atenção especial por demandarem uma preparação maior para exercício com excelência de suas futuras atribuições, responsabilidades e funções.

Exemplo: Quando entram novos membros na empresa júnior existe o projeto trainee que faz os recém-contratados resolverem um case conforme a área que irão atuar. Nessa resolução, devem ser consultados materiais teóricos, contatos com outras empresas júniores e membros plenos da empresa júnior também. e.

O desempenho das pessoas, incluindo líderes, é avaliado?

A avaliação tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre seu desempenho, debatendo formas de melhorá-lo. O desempenho pode abranger qualquer fator considerado importante para o exercício das funções como, por exemplo, cumprimento de obrigações, alcance de metas, comportamentos esperados, qualidade do trabalho e outros.

29

PESSOAS Exemplo: Ao termino de cada trimestre existe a aplicação de uma avaliação de desempenho 360º para mensurar o desempenho e resultados alcançados por cada membro da empresa júnior. Com a avaliação é possível identificar os pontos de melhorias individuais dos membros e reconhecer os membros que estão se destacando. f.

As pessoas são reconhecidas e incentivadas para o alcance de metas?

O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilização das pessoas pela motivação, identificando e reforçando comportamentos de alto desempenho ou realizações extraordinárias, sem pré-condições. O reforço de comportamentos pode incluir premiações, recompensas ou oportunidades especiais, formais ou informais, individuais ou em grupo.

Exemplos: As equipes com melhores desempenhos são reconhecidas no sistema de meritocracia em cada reunião mensal de resultados com a premiação de uma série de vantagens como descontos em cursos, academias e clubes, e escolas de idiomas.

6.2 Capacitação e Desenvolvimento a.

São identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas?

Ao identificar as necessidades de capacitação é possível delinear de maneira efetiva os programas de desenvolvimento dos membros da empresa júnior. A identificação pode ser feita de maneira ativa, por meio de descritivo de cargos, formulários e pesquisas, ou passiva, por meio da detecção de não conformidades nos processos principais e atividades insatisfatórias.

Exemplo: Mensalmente em reunião geral são discutidas as principais dificuldades técnicas dos membros, com base nessas discussões o departamento de gestão de pessoas estrutura treinamentos para conseguir capacitar todos os membros de maneira efetiva.

30

PESSOAS b.

É concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento conforme as necessidades das pessoas em suas funções?

A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitem o correto desempenho da função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de trabalho. Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as necessidades da empresa.

Exemplo: A empresa júnior apresenta para cada membro um programa de desenvolvimento individual com o objetivo de capacitação e preparação para exercício dos cargos. Nesse programa existem referenciais teóricos, cursos e treinamentos virtuais, palestras a serem realizadas ao longo do ano e workshops presenciais realizados pelo departamento de gestão de pessoas da própria empresa júnior. c.

A organização mensura a eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento?

Para empresa júnior conseguir melhorar continuamente o desempenho de seus membros é necessário que os programas de desenvolvimento sejam continuamente aperfeiçoados. Ao se ter programas eficazes, as atividades acontecerão com maior qualidade.

Exemplo: Existe um modelo padronizado de feedbacks sobre os programas de treinamentos que é aplicado sempre ao término de cada treinamento e permite uma análise histórica sobre a eficiência do treinamento. Os dados são cruzados com o futuro desempenho dos membros e também com as auditorias de processos internos, que permite averiguar se os programas estão cumprindo seus objetivos também.

31

PESSOAS 6.3 Qualidade de vida a.

As necessidades e expectativas das pessoas são identificadas e utilizadas para melhoria das condições de trabalho e do clima organizacional?

A empresa júnior deve ser capaz de utilizar as necessidades e expectativas de seus membros para promover melhorias gerais nas condições de trabalho e no próprio clima organizacional. Dessa forma, é possível fazer um alinhamento sobre o que a empresa júnior pode oferecer com aquilo que cada membro almeja. Por meio desse confronto, as necessidades e expectativas dos membros devem ser traduzidas em requisitos de desempenho.

Exemplo: Cada membro possui um plano de carreira traçado desde o seu momento de ingresso na empresa júnior e atualizado continuamente. Com as informações do plano de carreira, é possível identificar as necessidades e expectativas de cada membro, dessa forma a empresa júnior consegue oferecer uma contrapartida de maneira eficaz, o que contribui com todo clima organizacional. b.

O bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são avaliados e desenvolvidos?

A avaliação do bem-estar e a satisfação das pessoas tem a finalidade de averiguar as condições de trabalho, não apenas em relação à saúde e segurança, mas também quanto ao conforto nos postos de trabalho. O desenvolvimento do bem-estar tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradável e participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas. Os fatores que afetam o bem-estar são aqueles relativos à promoção de um ambiente de trabalho agradável, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se sintam bem. Os fatores que afetam a satisfação são aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferência em trabalhar para a empresa júnior.

Exemplo: Semestralmente é aplicada uma pesquisa de clima organizacional que consegue mensurar diversos aspectos inerentes a realidade da empresa júnior, dentre eles a satisfação e bem-estar dos membros. Com base nessa 32

PESSOAS mensuração, para os pontos insatisfatórios são traçados planos de ações corretivos. c.

A organização colabora com a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho?

A qualidade de vida dos membros da empresa júnior pode influenciar diretamente na produtividade de cada um deles, além de ser um fator crucial nos aspectos de bem-estar da empresa júnior. Devido a realidade do movimento, a empresa júnior deve pelo menos buscar incentivar a qualidade de vida de seus membros dentro e fora do ambiente de trabalho.

Exemplo: Mensalmente são realizadas atividades físicas em conjunto com os membros da empresa júnior para estimular a qualidade de vida. A empresa júnior ainda estimula a participação ativa de seus membros nos jogos esportivos da IES e maratonas locais.

33

PROCESSOS Este Critério considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização, fazendo assim referencia ao domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.

34

PROCESSOS 7.1 Processos da cadeia de valor a.

Como são definidos os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos da cadeia de valor?

Os requisitos dos produtos e processos devem levar em consideração os requisitos dos clientes, da sociedade e de outras partes interessadas aplicáveis.

Os requisitos nada mais são que a tradução das expectativas e necessidades das partes interessadas em processos e padrões de desempenho.

Exemplo: Periodicamente ocorrem reuniões em que as partes envolvidas discutem os requisitos necessários para cada um dos processos determinados da organização. Além disso, possui um sistema de formulação de indicadores, sendo este sistema responsável por essa questão tanto para os processos principais como os de apoio. b.

Como é o processo de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços?

Envolve a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações nos produtos. A expressão “novos produtos” inclui variações em produtos e serviços existentes. Os novos produtos devem ser desenvolvidos para atender ou superar os requisitos dos clientes e de outras partes interessadas. A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.

Exemplo: Através da identificação da necessidade por parte da organização de inserção de um novo processo, seja ele principal ou de apoio, o escopo deve segui uma série de etapas para ser validado, dentre elas: planejamento, identificação dos insumos necessários, identificação dos resultados esperados, para após essas etapas haver a validação por parte da direção. c.

Como são projetados e assegurado o atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor?

Os processos da cadeia de valor devem ser projetados, concebidos ou planejados, para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas 35

PROCESSOS e, quando aplicável, de outros processos da cadeia de valor deles dependentes.

O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, consequentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle é realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados são comparados com padrões (metas) previamente estabelecidos. O responsável pelos processos atua corretiva e preventivamente, para sanar não-conformidades identificadas. Não conformidade se refere ao não atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma não conformidade leva à identificação e bloqueio das causas, de modo a assegurar que não haverá novas ocorrências.

Exemplo: A partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas. d.

Como a organização analisa e melhora os produtos da cadeia de valor, levando ou não em conta processos de outras organizações referências?

É a forma de investigação de características de produtos e de processos da cadeia de valor de outras organizações para buscar melhorias. É a forma de avaliar o potencial de ideias criativas se converterem em inovações nos processos também. As organizações de referência incluem aquelas de dentro e de fora do ramo ou setor de atuação da organização. Os produtos e processos, que são objeto da investigação, referem-se àqueles com finalidade similar ao da organização. A avaliação do potencial de ideias criativas pode incluir a realização de experimentos, por meio de pilotos, protótipos, modelagem e simulações.

Exemplo: Como forma de gerar melhorias, a organização visa sempre rodar o PDCL (Plan, Do, Check, Lern), e através dos indicadores colhidos periodicamente é realizada uma análise da situação atual e são identificados alguns pontos que podem ser modificados ou implementados visando à melhoria dos resultados.

36

PROCESSOS 7.2 Processos relativos a fornecedores a.

Como os fornecedores que contribuem diretamente com a atividade fim da organização são qualificados, selecionados e avaliados conforme seu desempenho?

A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento ponderando os fatores relevantes para a organização. Já a avaliação tem por finalidade fornecer a retroalimentação dos fornecedores com as informações sobre seu desempenho, para incentivar melhorias. Os fornecedores que contribuem diretamente com a atividade fim da empresa júnior são aqueles que oferecem as informações necessárias para a empresa júnior, como professores orientadores, banco de dados, catálogos, entre outros.

Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos professores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que ocorre a escolha dos professores orientadores que atuam em cada projeto comercial em específico. b.

A organização possui um processo para envolver os fornecedores com os valores e os princípios organizacionais?

O estímulo aos fornecedores visa a melhorar a qualidade dos produtos adquiridos e informações obtidas. Ao se alinhar os fornecedores aos valores e princípios organizacionais é possível gerar sinergia entre as partes. O processo de aproximação, relacionamento e envolvimento com os fornecedores ajuda na construção de um vínculo saudável e que pode gerar ganhos financeiros, operacionais e organizacionais.

Exemplo: Durante as reuniões realizadas com os diferentes fornecedores é sempre buscada a disseminação dos valores e princípios organizacionais, além disso, é entregue ao mesmo um panfleto contendo diversas informações sobre a organização.

37

PROCESSOS c.

Como as necessidades e expectativas dos fornecedores são identificadas e analisadas?

As necessidades e expectativas dos fornecedores devem ser traduzidas em requisitos de desempenho por se tratarem de uma agente chave na cadeia produtiva dos serviços prestados pela empresa júnior.

Exemplo: É aplicada uma pesquisa com os fornecedores na reunião de alinhamento realizada antes da contratação de qualquer serviço ou ajuda de fornecedores. Com base nessa reunião é possível identificar as necessidades e expectativas e comtemplar os devidos requisitos aos anseios de cada parte envolvida.

7.3 Processos econômico-financeiros a.

Como são monitorados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

O monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica da empresa júnior é vital por estar diretamente relacionado com a perenidade da própria organização e sustentabilidade financeira, operacional e organizacional.

Exemplo: Através de indicadores financeiros como, rentabilidade, crescimento de receita, entre outros a organização realiza o gerenciamento da sustentabilidade econômica do negócio. b.

Como a organização busca assegurar os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro?

As atividades, processos, e projetos da empresa júnior demanda recursos para conseguirem ser plenamente executadas com excelência. Esses recursos envolvem aspectos financeiros, que causam impacto diretamente no fluxo financeiro necessário para atender as necessidades operacionais.

Exemplo: Através da projeção de receitas realizada junto ao planejamento estratégico, plano de ação e orçamento anual, é separado o montante 38

PROCESSOS necessário para assegurar as necessidades operacionais da organização, as saídas são aprovadas conforme as prioridades de investimento e alocação de recursos. c.

Como a organização avalia os investimentos necessários para apoiar as estratégias e planos de ação?

Toda gestão estratégica e implementação dos planos de ação demandam investimento para conseguir se alcançar o êxito das estratégias. Os investimentos devem ser analisados e selecionados conforme as condições e realidades que a empresa júnior se encontra.

Exemplo: Após o planejamento estratégico, o responsável pela área financeira verifica a viabilidade dos investimentos necessários para o alcance dos objetivos propostos, sendo que os investimentos são realizados buscando a estabilidade do fluxo de caixa. d.

Como é elaborado e controlado o orçamento?

A elaboração e controle do orçamento visam a assegurar o atendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro e também o alinhamento com as estratégias e objetivos da organização.

Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a comparação deste planejado com o executado para determinado período.

39

RESULTADOS DAS EJs A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas empresas juniores. Além dos indicadores padrão exigidos pelo programa, a EJ poderá inserir até dez indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.

O preenchimento dos resultados de cada indicador devem ser referentes a gestão de 2013, 2014 e 2015 equivalentes aos períodos de Janeiro a Dezembro de cada ano. Devendo ser apresentado também para cada indicador um referencial comparativo.

40

RESULTADOS 1.1 Indicadores Econômicos-Financeiros Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da empresa júnior em se planejar financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.

Fluxo real Fluxo planejado Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da EJ em se manter, independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.

Receitas Totais Despesas Totais Participação da Atividade Principal na Receita Avalia-se quão focada a empresa está na realização de projetos atrelados à sua atividade principal, ou seja, atividade que faz parte do negócio principal da empresa e de sua carta de serviços.

Receita proveniente da Atividade Principal Receita Total Índice de crescimento de faturamento por membro Neste indicador avalia-se a capacidade da Empresa Junior em aplicar melhoria contínua nos resultados em suas gestões na perspectiva financeira, mensurando a evolução de faturamento operacional proporcional por membro.

41

RESULTADOS Faturamento operacional da EJ por empresário júnior em ano x Faturamento operacional da EJ por empresário júnior em ano x+1

1.2 Indicadores Relativos a Clientes e Mercado Satisfação dos Clientes Este indicador visa medir a satisfação dos clientes da empresa júnior. É importante observar que fica a critério da EJ determinar os parâmetros para considerar um cliente como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a EJ explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.

% de Clientes Satisfeitos Fidelização Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da EJ em fidelizar seus clientes. Consideram-se clientes fidelizados aqueles que retornam à empresa para realização de um novo projeto.

Pode-se considerar como projeto para cliente fidelizado também aquele projeto executado para algum cliente que, ainda que seja seu primeiro projeto com sua EJ, teve indicação de outro cliente.

Número de Projetos para Clientes Fidelizados Número Total de Projetos Realizados

42

RESULTADOS Efetividade em negociação Verifica-se quão efetiva a EJ é ao vender seus projetos. É importante observar que toda proposta aceita deve se transformar em um projeto iniciado pela empresa.

Número de Propostas Aceitas Número de Propostas Apresentadas

1.3 Indicadores Relativos a Sociedade Projetos Sociais Indicador que tem por objetivo verificar quantos projetos sociais a empresa executou no período de referência da coleta. Lembrando que projetos sociais são projetos da carta de serviços da empresa realizados a lucro zero ou menor que zero, como no caso de projetos gratuitos, por exemplo.

Número de Projetos Sociais Executados no Período Desenvolvimento do MEJ Neste indicador avalia-se a participação ativa dos empresários juniores da EJ na sua Federação e Confederação, mensurando a participação da Empresa Júnior nas instâncias.

• 1 a 2 empresários juniores na federação: 1 ponto • 3 a 5 empresários juniores na federação: 2 pontos • Mais que 5 empresários juniores na federação: 3 pontos • Diretor ou Presidente do Conselho na federação: 10 pontos • 1 a 2 empresários juniores na confederação: 2 pontos • 3 a 5 empresários juniores em confederação: 4 pontos • Mais que 5 empresários juniores em confederação: 6 pontos • Diretor ou Presidente do Conselho da confederação: 20 pontos 43

RESULTADOS Número de pontos da EJ Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a empresa júnior está satisfeita com os parceiros que possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. Serão considerados parceiros aqueles que possuam, contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.

% de Parceiros com os quais a EJ está satisfeita

1.4 Indicadores Relativos a Pessoas Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a EJ investe em treinamento e capacitação de seus integrantes.

∑Horas de treinamentos para membro Número de membros Rotatividade Avalia-se aqui se a EJ possui altas taxas de evasão de membros durante o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na empresa naquele período.

Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de seis meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto seis meses e tempo de permanência real de apenas quatro.

44

RESULTADOS ∑Tempo de Permanência Real ∑Tempo de Permanência Previsto Satisfação de Membros Este indicador procura avaliar a satisfação dos membros com a empresa júnior.

NPS dos Membros da Empresa Júnior

1.5 Indicadores Relativos a Processos Número de Projetos Neste indicador procura-se identificar o impacto quantitativo proporcionado pela EJ, mensurando o número absoluto de projetos realizado pela Empresa Junior.

Número de projetos externos (clientes) realizados pela Empresa Junior Índice de crescimento de projetos por membro Neste indicador avalia-se a capacidade da Empresa Junior em aplicar melhoria contínua nos resultados em suas gestões na perspectiva projetos, mensurando a evolução de projetos externos (clientes) proporcional por membro.

Número de projetos da EJ por empresário júnior no x Número de projetos da EJ por empresário júnior no x+1 Eficiência Orçamentária dos Projetos Neste indicador visa averiguar a assertividade da EJ ao fazer o orçamento de seus projetos.

Número de projetos que não fugiram mais de 10% do valor orçado Número de Projetos Realizados

45

RESULTADOS Projetos Entregues no Prazo Este indicador medirá a capacidade da EJ planejar o cronograma de seus projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também fica a cargo da EJ considerar termos aditivos constando alterações no prazo de entrega para que um projeto se enquadre como entregue no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para a entrega do projeto.

Número de Projetos Entregues no Prazo Número de Projetos Realizados Execução da Estratégia Este indicador medirá se a EJ consegue cumprir bem sua estratégia e realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão diretamente relacionadas ao alcance de um objetivo estratégico da empresa, entretanto, cabe aqui à própria EJ determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.

Número de Ações Estratégicas Realizadas Número de Ações Estratégicas Planejadas Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados que se propõe, através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.

Número de Indicadores Estratégicos Dentro da Meta Número de Indicadores Estratégicos

46

AINDA COM DÚVIDAS? MANDE UM EMAIL PARA peg@brasiljunior.org.br