[PEG] Caderno 250 pontos - "Compromisso com a Excelência"

Confederação Brasileira de Empresas Juniores A Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ) é o órgão que representa e regula o Movimento Empresa Júnior (MEJ) nacionalmente. Formada por 15 federações, as quais representam 14 estados e o Distrito Federal, a BJ vem trabalhando para fomentar e dar suporte às empresas juniores, em todo o Brasil, representando-as a fim de potencializar os resultados da nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As ações são desenvolvidas pela Diretoria Executiva da Brasil Júnior, desdobrandose nos estados através das federações locais.

Missão “Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o país.”

Visão “Em 2015, a Brasil Júnior terá forte capacidade de articulação dentro do ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da rede através da integração de seus agentes.”

Valores Compromisso com resultados Sinergia Postura empreendedora Transparência Orgulho de ser MEJ

Organização Parceira

Parceira mantenedora da Brasil Júnior, a Falconi Consultores de Resultados é uma consultoria brasileira especializada em gestão e fundada pelo Professor Vicente Falconi. É reconhecida pela capacidade de ajudar grandes organizações

a

construírem

resultados

excepcionais

através

do

aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. Atua em todos os segmentos de mercado, na esfera pública e privada, no Brasil e no exterior e é apoiadora do Programa de Excelência em Gestão (PEG) para o MEJ.

EJs Idealizadoras Para a construção do Programa de Excelência para o MEJ, a Brasil Júnior contou com o apoio financeiro e intelectual de algumas de suas EJs confederadas, sendo as mesmas corresponsáveis pela criação deste programa:

Equipe Técnica Presidente do Conselho Lucas Evangelista

Diretoria Executiva Ryoichi Penna Pedro Nascimento Roberto de Moraes Matheus Doná Bruno Ferrari

Coordenadoria do PEG Brenda Gava dos Santos Fernando Akira Ishikawa João Victor Marmo Leandro Augusto Zanini Matias Mariana Medeiros Cunha Wellington C. Zacharias

Equipe Criadora Douglas Dias João Henrique Balestrin João Paulo Hanke Júlia Mendes Ribeiro Rael Mairesse Thaís Cavalcanti

Mensagem da Diretoria O Programa de Excelência em Gestão (PEG) representa para a Brasil Júnior a valorização do compromisso com resultados, por parte de toda a Rede de empresas juniores do Brasil. O PEG concretiza nossa vontade de formar universitários com conhecimentos em excelência em gestão, quando estes se mobilizam visando, cada vez mais, aumentar o desempenho de suas EJs. Nossa maior expectativa é de que os gestores das Empresas Juniores participantes utilizem, sempre da melhor maneira, as informações geradas e aproveitem para compartilhar e adquirir conhecimentos e experiências.

Agradecemos a toda equipe, que vem se dedicando há meses para que as EJs tenham a melhor experiência possível. Também às Federações, que tornam possível que o projeto chegue a empresas de todo o Brasil. E com muita gratidão, aos nossos parceiros envolvidos, Fundação Nacional da Qualidade e Falconi, que contribuem com todo o conhecimento técnico necessário para que o programa atinja os resultados esperados.

Temos total ciência de que estamos somente no começo da jornada e que ainda há muito para aprimorarmos, mas acreditamos fielmente no que estamos entregando à nossa Rede.

____________________________________________ Matheus Doná Diretor de Desenvolvimento

Sumário Apresentação .......................................................................................................... 9 O Modelo de Excelência da Gestão® ................................................................ 11 A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ ................................................ 18 A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade ........................... 19 O Programa de Excelência em Gestão (PEG) ................................................. 21 Avaliação de Práticas ...................................................................................... 23 1.

Liderança ..................................................................................................... 26

2.

Estratégias e Planos.................................................................................. 30

3.

Clientes ........................................................................................................ 33

4.

Sociedade .................................................................................................... 35

5.

Informação e Conhecimento ................................................................... 37

6.

Pessoas ....................................................................................................... 40

7.

Processos .................................................................................................... 42

8.

Resultados .................................................................................................. 44

A.

Resultados das EJs ................................................................................... 44 8.1.

A. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 44

8.2.

A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 46

8.3.

A. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 48

8.4.

A. Indicadores Relativos a Pessoas................................................ 49

8.5.

A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 50

8.6.

8.

A. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 53

Resultados das Federações .................................................................... 55 8.1.

B. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 55

8.2.

B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 56

8.3.

B. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 57

8.4.

B. Indicadores Relativos a Pessoas................................................ 58

8.5.

B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 60

8.6.

B. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 62

9.

Critério de Avaliação.................................................................................. 64 9.1.

Requisitos de Avaliação .................................................................... 64

9.2.

Avaliação de Práticas ........................................................................ 65

9.3.

Avaliação de Resultados................................................................... 70

9.4.

Critérios de classificação e reconhecimento................................ 73

Coleta 2014............................................................................................................ 74 10.

Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de maturidade ..... 75

Apresentação O Programa de Excelência em Gestão para o Movimento Empresa Júnior (MEJ) surgiu a partir de uma demanda decorrente do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) para as Empresas Juniores e Federações.

Os SMDs EJs e Federações, até então, tinham como objetivo apenas diagnosticar o desempenho. Porém, percebeu-se que tal diagnóstico, de forma geral, não implicava saídas relevantes para a Rede: a medição de desempenho era feita, mas sem encaminhamentos maiores quanto à melhoria de seus resultados.

A partir desses pontos, objetivou-se a criação de um novo programa, expandindo as atribuições do SMD. A abordagem passou a ser concebida em três fases: diagnóstico de práticas e resultados, premiação e suporte.

Seu objetivo geral é de formar universitários com conhecimentos de Excelência em Gestão e aumentar a competitividade das organizações do MEJ brasileiro, potencializando a geração de resultados do Movimento Empresa Júnior na Sociedade.

Para que isso seja alcançado, pretende-se a realização dos seguintes objetivos específicos: 

Capacitar os universitários participantes do Movimento Empresa Júnior nos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão – MEG® da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ);



Criar

uma

cultura

de

Excelência

dentro

do

MEJ

através

do

reconhecimento de organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®; 

Qualificar as práticas de gestão das instâncias do MEJ;



Aumentar a sinergia entre as instâncias do Movimento Empresa Júnior, construindo um marco em relação ao trabalho em rede.

Logo, a preocupação maior do programa passa a ser a disseminação dos conceitos do MEG®, com o intuito de aumentar a maturidade da gestão das organizações do MEJ.

O Modelo de Excelência da Gestão® O Modelo de Excelência da Gestão®, da Fundação Nacional da Qualidade é baseado em onze Fundamentos da Excelência. Estes fundamentos expressam conceitos que são reconhecidos internacionalmente, sendo desmembrados em praticas de gestão presentes em empresas de classe mundial, reconhecidas por sua excelência a nível internacional. Segue abaixo a descrição de cada um deles: Pensamento

sistêmico:

entendimento

das

relações

de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo; Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento das experiências; Cultura de inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização; Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas; Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e na análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados; Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a

organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização; Geração

de

valor:

alcance

de

resultados

consistentes,

assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas; Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente,

maximizando

o

seu

desempenho

por

meio

do

comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender; Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados; Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta, buscando benefícios para as partes envolvidas; Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdades

sociais

como

parte

integrante

da

estratégia

da

organização.

Com o objetivo de tornar tais fundamentos tangíveis do ponto de vista organizacional, passíveis a serem interiorizados pelas organizações, estes foram

traduzidos em requisitos, os quais para serem analisados de uma forma lógica foram separados em oito Critérios de Avaliação, listados abaixo: Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa e ao controle de resultados pela direção; Estratégia e Planos: aborda os processos gerenciais relativos à concepção e execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e acompanhamento dos planos necessários para o êxito das estratégias; Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais; Sociedade: aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização; Informação e Conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos

ao

tratamento

da

demanda

por

informações

e

ao

desenvolvimento dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento; Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar; Processos: aborda os

processos

gerenciais

relativos

aos

processos principais do negócio e processos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros;

Resultados: aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado.

A relação direta entre os Fundamentos, Critérios e os Fatores de Avaliação é melhor explicado na Figura 1 a seguir, mostrando em quais Critérios os requisitos de cada Fundamento se desdobram: Critérios

Dimensões e fatores de avaliação

Processos gerenciais

Liderança e Constância de Propósitostos Visão de Futuro

Foco no Cliente e no Mercado Responsabilidade Social

Vaolorização das Pessoas Orientação por Processos e Informações Desenvolvimento de Parcerias

Geração de Valor Pensamento Sistêmico

Aprendizado Organizacional Cultura de Inovação

Figura 1: Principais desdobramentos dos fundamentos

Integração

Cooperação

Aprendizado

Inter-relacionamento

Aplicação

Coerência

Proatividade

Adequação

Nível Atual

Tendência

Relevância

Resultados

Processos

Pessoas

Conhecimento

Informações e

Sociedade

Clientes

Estratégias e Planos

Fundamentos

Liderança

Enfoque

Refinamento (Inclui inovações)

Resultados

Continuidade

R

Disseminação

Processos gerenciais

Os critério apresentados são também representados através do seguinte diagrama:

Figura 2: Diagrama representativo dos critérios do MEG®.

A figura representativa dos Critérios de Avaliação simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo.

Seguindo essa ideia, no diagrama, a cor azul representa a etapa de planejamento, corresponde aos critérios: cliente, sociedade, liderança e estratégias e planos, que são a base para a estruturação do modelo de gestão da organização. Já a cor verde representa a etapa de execução, corresponde aos critérios de pessoas e processos, os quais são responsáveis pela viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa de planejamento.

A cor amarela representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada pelo conjunto de resultados apresentados e controlados. Por fim a cor branca representa a etapa de aprendizado, corresponde ao critério de informações e conhecimento, os

quais

adequadamente estruturados

e

disseminados

possibilitam o aprendizado organizacional e o que denominamos de retroalimentação do sistema de gestão.

Dessa forma, os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados. Atualmente, a melhor interpretação deste diagrama utiliza o conceito de aprendizado, segundo o Ciclo PDCL (Plan,

Do, Check, Learn). Segue abaixo a Figura 3 representando o Ciclo:

Planejamento da Execução

Execução

Ação

Verificação

Definição das práticas padrões

Melhoria

Avaliação Figura 3: Ciclo PDCL.

O diagrama completo do MEG® é apresentado na Figura 4, em que os fundamentos da cor rosa funcionam como um alicerce para, uma base para todo o MEG®, independentemente do critério e os demais fundamentos possuem relação com um critério específico de acordo com a cor apresentada (azul, verde, branca ou amarela).

Figura 4: Diagrama MEG®

Sete dos critérios apresentados no diagrama são compostos por questões que estão relacionadas ao atendimento, pela organização, a determinado requisito, através de suas práticas de gestão, os considerados processos gerenciais. Já o critério “Resultados” se preocupa em coletar resultados (indicadores) da própria organização, obtidos através da aplicação de suas práticas de gestão.

A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é o centro brasileiro dedicado ao debate, estudo e disseminação do conhecimento sobre a excelência em gestão no país que tem como missão "Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade”.

Há mais de 20 anos, a FNQ promove a qualidade em gestão e contribui para o aumento da competitividade das organizações brasileiras e do Brasil. É interessante destacar que o Conselho da FNQ reúne importantes pensadores e executivos brasileiros, que trabalham sempre para que a instituição consiga cumprir sua missão e disseminar os fundamentos do MEG ® para as organizações brasileiras.

A FNQ crê que, no mundo corporativo contemporâneo, as organizações são sistemas vivos, que fazem parte de um ecossistema complexo com o qual interage e interdepende. Assim, acredita que saber lidar com seus públicos é uma função da organização como um todo.

A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade

Responsável por difundir nacionalmente o Modelo de Excelência da Gestão®, é composta por: Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade, Produtividade e Competitividade, Gespública, Grupo Geração, Movimento Brasil Competitivo e SEBRAE. Atualmente a rede conta com 18 Programas Estaduais e 9 Programas Setoriais, conforme as figuras abaixo.

Figura 5: Mapa da rede QPQ

Figura 6: Programas Estaduais e Programas Setoriais

O Programa de Excelência em Gestão (PEG) O Programa de Excelência em Gestão elaborado pela Brasil Júnior, com base no Modelo de Excelência da Gestão®, será, assim como o MEG®, composto por avaliação de práticas da EJ ou Federação e dos resultados alcançados através delas.

Para melhor avaliação das organizações, as mesmas serão divididas em níveis de maturidade de acordo com suas características gerenciais. O Programa de Excelência para o Movimento Empresa Júnior será dividido em três níveis de maturidade, com pontuações e níveis de exigência diferentes, a saber: “Primeiros passos para a Excelência” – 125 pontos: para organizações que estão em processo de implantação das práticas de gestão, são relativamente novas se comparadas com outras de atuação na mesma área.

Apresentam dificuldades em algumas questões importantes relacionadas à gestão, como planejamento estratégico e ainda estão em uma fase em que ocorrem grandes mudanças tanto gerenciais como estruturais.

“Compromisso com a Excelência” – 250 pontos: voltado para organizações iniciantes na adoção do Modelo de Excelência ®, que ainda não possuem claramente identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco os seus próprios produtos/serviços.

Os padrões de trabalho e os métodos de controle ainda estão sendo definidos e, por conseguinte, elas adotam uma postura mais reativa frente às dificuldades.

O processo de elaboração de estratégias é carente e, por esta razão, não conseguem estabelecer um objetivo claro e planos de ação que permitam alcançar resultados superiores.

“Rumo à Excelência” – 500 pontos: para organizações em estágios intermediários na adoção do Modelo de Excelência®. Estão em uma fase de

padronização dos seus processos. Os processos agora estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar soluções para os seus problemas mais agudos. É natural que nesta fase os processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar é a integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam programar melhorias sustentáveis. Aquelas organizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria rodando o PDCA (Plan, Do, Check, Act) conseguem subir de patamar de maturidade.

Tendo conseguido superar este primeiro grande desafio organizacional, começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos clientes e da força de trabalho.

A seguir, detalharemos um pouco sobre como deve ser o preenchimento das práticas e quais indicadores de resultados devem ser coletados, além de suas respectivas métricas.

Avaliação de Práticas O MEG® nos convida a fazer uma avaliação das práticas de nossas empresas. Tais práticas são divididas em sete critérios, sendo estes relacionados a processos gerenciais, nos quais são avaliadas as praticas de gestão da organização e o oitavo critério, Resultados, relacionado à mensuração dos resultados das práticas de gestão apresentadas nos critérios anteriores. Os sete critérios são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos.

Tais critérios são avaliados através de quatro fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração, que serão melhor explicados ao final deste caderno.

No modelo de perguntas adotado, aborda-se cada um dos critérios do MEG® com uma gama de perguntas que devem ser respondidas apenas com “Sim” ou “Não” e, a não ser quando indicado o contrário, deverá ser feita uma avaliação da prática de acordo com os checkboxes presentes.

Além disso, há um espaço para a descrição das práticas através de um texto que explique não somente a prática, mas como ela se adapta aos quesitos marcados dos checkboxes e explicitando os pontos observados nos bullet

points, quando for o caso.

O modelo padrão das respostas se encontra a seguir: A Empresa Júnior possui prática que atende ao requisito? ( ) Sim ( ) Não Descrição da prática: Espaço aberto para descrição de práticas existentes que se enquadrem no quesito avaliado.

Se sim, marque conforme realidade da empresa: ( ) É registrada (Adequação) ( ) A prática é executada com base em análises da organização, de forma antecipada ao aparecimento de problemas (Proatividade) ( ) É aplicável nos setores da empresa onde seja pertinente (Abrangência) ( ) A periodicidade é bem definida (Continuidade) ( ) É revisada e melhorada quando aplicável (Refinamento) ( ) Há alinhamento com a estratégia e objetivos da organização (Coerência) ( ) Essa prática fornece e/ou recebe insumos de outras práticas da organização

(Inter-relacionamento) ( ) Mais de uma área da empresa contribui para o alcance de resultados e melhoria, relacionados a essa prática (Cooperação)

É interessante observar que cada um dos quesitos avaliados se relaciona com um dos fatores e subfatores citados anteriormente, fazendo desta uma avaliação bastante completa e coerente com o MEG®, para melhor visualização, em frente a cada resposta, em itálico, se encontra o respectivo subfator relacionado.

Perguntas As perguntas serão apresentadas na próxima seção deste caderno e estão divididas nos critérios da excelência.

A estrutura de guia para o preenchimento contém em sequência: Perguntas que questionam a prática a ser descrita.

Texto de auxílio quanto ao conteúdo de cada pergunta.

Exemplos que têm por objetivo auxiliar e esclarecer eventuais dúvidas dos responsáveis pelo preenchimento do questionário do Programa. Vale a pena ressaltar que os exemplos são meramente ilustrativos, sendo que cada organização possui sua forma de pensar e agir, logo devem ser buscadas práticas da própria organização que sejam adequadas à questão.

1. Liderança A liderança aqui deve ser vista como o conjunto de práticas que regem uma organização. Considera aspectos relativos à governança que promove a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção, sendo que não leva em consideração somente a atuação de um único diretor ou presidente, e sim em como os valores e princípios organizacionais são disseminados pela empresa.

a. Existem na organização práticas para elaboração e atualização dos valores e os princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas?

A atualização dos valores e princípios organizacionais visa assegurar que os ideais a serem perseguidos, e que devem balizar as decisões e ações das pessoas, estejam em dia com as mudanças na organização e seu ambiente de negócios.

Ex.: A cada mudança de gestão é realizada uma reunião ou assembleia para discutir a validade e caso necessário realizar alterações dos valores e princípios organizacionais, a partir da identificação das partes interessadas da empresa júnior, tais quais os próprios membros, a Instituição de Ensino Superior, os clientes e demais agentes do mercado etc. Com isso, são identificadas as competências de atuação com cada parte interessada, com intuito de direcionar a criação de valor para cada uma delas a partir de ações diferenciadas.

b. Há práticas de disseminação dos valores e princípios organizacionais à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas a fim de compartilhar os ideais da organização?

A comunicação dos valores e princípios organizacionais à força de trabalho tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um. A comunicação desses valores e princípios organizacionais às demais partes interessadas também têm a mesma finalidade.

Ex.: É feita a disseminação dos valores e princípios organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes partes interessadas, sendo eles repassados através de dinâmicas de equipe, treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.

c. Na organização existem práticas de tratamento às questões éticas em relacionamentos internos e externos?

O tratamento das questões éticas visa promover o relacionamento ético com todas as partes interessadas e com os concorrentes.

Ex.: A organização possui documentos contendo todas as condutas que o membro deve respeitar e, além disso, realiza um acompanhamento e correção de eventuais desvios por parte dos membros com base neste documento.

d. As decisões são tomadas, comunicadas e implementadas a partir de práticas estruturadas com o objetivo de compartilhar informações importantes da organização?

A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações nos diversos níveis da estrutura de liderança, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização, e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas. A comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as ações decididas, em todos os níveis e áreas. A implementação das decisões visa assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.

Ex.: A tomada de decisões é feita em reuniões que abrangem as partes envolvidas e são comunicadas através de atas, e-mails, memorandos disseminados pela organização, para que assim ocorra uma implantação eficiente das soluções propostas, considerando que é de responsabilidade das lideranças promover o controle da implantação em cada área da empresa júnior. Em caso de dificuldade de compartilhamento das informações, as lideranças discutem em prol da solução do problema para criação de ações corretivas voltadas a manter o alinhamento da organização.

e. Há o exercício da liderança na organização e a interação dos líderes com as partes interessadas a fim de promover o engajamento da força de trabalho?

O exercício da liderança por parte da direção tem a finalidade de promover o engajamento da força de trabalho na causa da organização, causa essa traduzida pela sua missão, visão, estratégias, objetivos, planos e metas. A interação da direção com as partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender, sem intermediários, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por elas na organização e seus produtos e de informá-las sobre as políticas e metas institucionais da organização para com a parte interessada em questão, buscando oportunidades, validando as estratégias e

gerando credibilidade em relação à organização.

Ex.: A organização possui formas de interação e levantamento de informações diferenciadas para cada parte interessada, stakeholder, seja através de reuniões, encontros e fóruns, de acordo com o perfil e necessidade da organização e da parte interessada envolvida, essas informações são repassadas para os membros, que as utilizam como incentivo e insumo para a realização de seu trabalho.

f. Os principais padrões de trabalho são instituídos e padronizados com a finalidade de assegurar a uniformidade na execução dos processos gerenciais?

O estabelecimento dos padrões de trabalho visa assegurar a uniformidade na execução dos processos gerenciais, por meio da instituição e padronização das regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão da organização. A verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho das práticas de gestão visa estimular, por meio do controle, a aplicação desses padrões pelos gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gestão.

Ex.: Para o estabelecimento dos padrões de trabalho foram levados em consideração a legislação vigente para o setor, a capacidade atual da organização, as necessidades dos stakeholders, além de referenciais teóricos e benchmarks realizados. A partir do estabelecimento, formalizado tanto de maneira escrita quanto através de fluxograma desenhado, a verificação da conformidade é realizada periodicamente, utilizando uma ferramenta de controle desenvolvida pela área responsável.

g. Existe na organização avaliação dos processos gerenciais com o objetivo de aperfeiçoá-los?

A melhoria dos processos gerenciais por meio do aprendizado tem o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes, avaliando-os e incorporando padrões aprimorados, de forma integrada, inclusive os captados de experiências de outras organizações.

Ex.: É utilizado o PDCL (Plan, Do, Check, Learn) como forma do alcance de melhorias concretas a partir da caracterização da ênfase fornecida ao aprendizado a partir de todas as ideias e ações aplicadas na empresa júnior. Quando se percebe que, devido a algum aprimoramento ou mudança do cenário de atuação, há a necessidade de alterar alguma prática de gestão que compõe os processos gerenciais, a área responsável por essa organização busca primeiramente discutir em reunião com a área responsável pelo processo gerencial, com isso levantando as principais dificuldades e pontuando as melhorias. Dessa forma, utiliza-se novamente os referenciais teóricos e benchmaks como fonte de informação. Além disso, ideias e sugestões levantadas pelas partes interessadas são consideradas para a implantação, buscando assim facilitar o envolvimento delas.

h. Existe na organização a análise do desempenho operacional e estratégico com a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveis da estrutura organizacional com o alcance de metas?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos níveis da estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados, da verificação do atendimento às necessidades das partes interessadas e da avaliação do nível de competitividade da organização no mercado ou setor de atuação.

Ex.: Através dos indicadores e metas estipulados após a determinação dos objetivos estratégicos, o desempenho

operacional

e

estratégico

é

mensurado.

Estes

indicadores

são

periodicamente para todos membros, como forma de incentivo para o alcance das metas.

divulgados

2. Estratégias e Planos Este critério, para o Modelo, deve ser visto como a tradução das práticas de planejamento da organização visando definir os rumos e a causa a ser perseguida. Sendo que, se relaciona diretamente com o critério liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.

a. A elaboração das estratégias da organização levam em conta os ambientes externo e interno?

A definição das estratégias tem como finalidade estabelecer as ações necessárias para realizar a missão da organização e alcançar a sua visão de futuro, aproveitando as condições favoráveis, e minimizando as condições desfavoráveis, provenientes dos processos internos e de fatores externos que influenciam na organização.

Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuação.

Ambiente interno: aspectos relacionados a força de trabalho, infraestrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações, dentre outros.

Ex.: As estratégias são formuladas a partir das análises de ambiente interno e externo e levando em consideração missão, visão e valores da instituição, em que são desdobradas a partir dos objetivos e do mapa estratégico, formulados a partir das informações já mencionadas. O ambiente interno é determinado através das pesquisas já realizadas pela organização de satisfação, desempenho, climaorganizacional, sendo também consideradas as competências e os ativos intangíveis da organização para realização da análise. Já o ambiente externo é determinado também através de pesquisas, onde são levantadas informações afetem a organização do ponto de vista macro, como informações sociais, legais, econômicas, entre outras.

b. A organização possui indicadores estratégicos e metas atreladas aos mesmos?

A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do êxito das ações estratégicas por meio de resultados quantitativos.

O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de

atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros.

Ex.: Utilizando como base os objetivos estratégicos traçados durante a elaboração do planejamento estratégico, foram estipulados um ou mais indicadores para cada objetivo e esses indicadores são acompanhados por metas de desempenho, avaliadas a partir de informações comparativas de outras organizações do mesmo tipo e a situação atual da própria organização, assim identificando a lacuna entre o cenário atual e o cenário desejado para determinação das metas.

c. A organização possui processo de definição de Planos de Ação com base nos indicadores estratégicos e metas pré-estabelecidos?

A definição dos planos de ação tem a finalidade de concretizar as estratégias definidas e o alcance dos resultados. Entende-se por Plano de Ação o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado.

Ex.: Levando em consideração o objetivo estratégico traçado e os indicadores e metas atrelados ao mesmo, são estabelecidos planos de ações que visem o alcance desse determinado objetivo, sendo que isso ocorre para todos os objetivos traçados.

d. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para as pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?

A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que possam trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a própria organização.

Ex.: As informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas no servidor da organização, assim como disseminada através de e-mails e murais, e o próprio envolvimento da equipe na elaboração de cada demanda representa uma forma clara de comunicação para facilitar a posterior implementação

e. Existe processo de monitoramento da implementação dos planos de ação?

O monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar a implementação das estratégias e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.

Ex.: Existe uma área encarregada de realizar o monitoramento do plano de ação, e para isso são realizadas reuniões periódicas com as partes envolvidas.

3. Clientes Este critério está relacionado com a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Sendo que isso se dá por meio do conhecimento e entendimento dessas duas entidades: cliente e mercado.

a. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo?

A definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala.

Ex.: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a região de atuação e seu perfil, e tendo em vista os objetivos traçados no planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização.

b. A organização possui práticas para identificar e analisar as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, bem como utilizá-las para a definição e melhoria dos seus processos?

A identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas dos clientes-alvo visa obter as informações necessárias para configuração de produtos e serviços associados que incorporem as características mais relevantes para os clientes-alvo.

Ex.: São realizadas periodicamente pesquisas e relatórios sobre as necessidades dos clientes, como forma de identificar os pontos de melhoria da organização nesse sentido. Para sua implementação é realizada a disseminação por todas as áreas envolvidas pelos resultados.

c. Os produtos e marcas da organização são divulgados?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais pelos produtos da organização. A divulgação de marcas visa criar uma imagem positiva associada à organização e seus produtos, potencializando a preferência dos clientes atuais e potenciais, criando credibilidade, confiança e imagem positiva.

Ex.: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes: revistas, jornais, panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da organização, entre outros meios.

d. São tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

O tratamento das reclamações ou sugestões de forma pronta e eficaz tem a finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas características, além de aumentar a satisfação e a fidelidade dos clientes.

Ex.: É estabelecido um prazo máximo de retorno para os meios de relacionamento definidos, a partir da frequência das sugestões, reclamações e solicitações realizadas por parte dos stakeholders são realizadas ações corretivas nesse sentido, sendo que os integrantes da área que recebe as indicações do clientes a repassam aos responsáveis para esse prazo seja devidamente cumprido.

e. É avaliada a satisfação dos clientes?

A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização e seus produtos, e identificar oportunidades para melhoria na prestação de serviços ou no processo produtivo.

Ex.: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço ou entrega de produto.

4. Sociedade Levando em consideração a sociedade e a comunidade com as quais a organização está envolvida como partes interessadas, o valor desta depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por essa razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização.

a. A organização possui um processo para tratar impactos sociais e ambientais negativos, de produtos, serviços e instalações?

O tratamento de impactos sociais e ambientais negativos tem a finalidade de prevenir ou reduzir a ocorrência de alterações adversas que a organização possa causar, direta ou indiretamente, à sociedade e aos ecossistemas, em decorrência de seus produtos, serviços, processos e instalações.

Ex.: Os impactos sociais e ambientais são identificados a partir do levantamento das consequências geradas tanto pelas ações internas do cotidiano de trabalho quanto pelas ações externas. Através da seleção e tratamento dos resíduos gerados pela organização, vale ressaltar a ação da reciclagem, a qual representa, juntamente com outras, as ações corretivas em relação aos impactos socioambientais. Além disso, a organização possui o cuidado junto à emissão de CO² em que através de um programa específico se visa à redução do consumo desse componente para a realização das atividades.

b. A organização identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e contratuais a ela aplicáveis, relativos a questões socioambientais?

A identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis a questões socioambientais, tem a finalidade de assegurar conhecimento atualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e às instalações da organização, visando ao atendimento e, mesmo, à superação destes requisitos.

Ex.: A área responsável pelas questões jurídicas da organização verifica constantemente as atualizações neste tipo de legislação, sendo que frente a uma alteração, realiza a disseminação das informações, assim como as adequações necessárias..

c. A organização seleciona e promove de forma voluntária ações para minimizar o consumo de recursos renováveis, de conservação de recursos não renováveis, reciclagem ou reutilização de materiais?

A seleção e promoção de ações com vistas à minimização do consumo de recursos renováveis e conservação de recursos não renováveis visam engajar a organização na causa da sustentabilidade do planeta.

Ex.: Visando à preservação do meio ambiente e retenção de gastos desnecessários, são realizados programas com o intuito de conscientizar os membros da organização quanto ao desperdício de energia, água, papel, plástico, dentre outros recursos utilizados que representam gastos e podem vir a gerar resíduos ou qualquer tipo de impacto ao meio ambiente.

d. A organização seleciona, desenvolve e apoia projetos sociais?

A seleção, desenvolvimento ou apoio a projetos sociais com base em critérios claros tem por objetivo maximizar o grau de sucesso na execução dos projetos em que a organização concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconômico.

Ex.: Conforme as necessidades e expectativas levantadas a partir do relacionamento com a comunidade, a organização apoia os projetos sociais de parceiros através da facilitação, da divulgação e da participação de membros como voluntários em ações pontuais. Quando há oportunidade, coordena projetos direcionados a melhoria socioeconômica local.

5. Informação e Conhecimento Tendo em vista que as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão, promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

a. A organização possui sistemas de informação que favoreçam (ou facilitem) a realização das operações e a tomada de decisão dentro da empresa?

A definição de sistemas de informação tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender às necessidades identificadas entre os usuários.

Ex.: As informações são disponibilizadas em servidores, fóruns e outras ferramentas de acesso online, no qual estão disponibilizadas as informações necessárias para cada área. Além disso, informações comuns para todos os membros são disponibilizadas em informativos enviados por e-mail e nos murais dentro da empresa.

b. Existem práticas na organização de forma a garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações às partes relevantes?

A segurança das informações é tratada quanto à atualização, a fim de garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para tomar decisões e realizarem seu trabalho, não havendo pendências de registros de fatos e lançamentos de documentos nos sistemas de informação.

Ex.: Semanalmente um técnico responsável visita a organização para verificar a funcionalidade dos computadores disponíveis. Além disso, prezando pela segurança da informação, são realizados back ups periódicos nos computadores, além de possuir um antivírus que atenda as necessidades da organização. Como forma de garantir a disponibilidade das informações a cada troca de gestão, as senhas de acesso a e-mails e servidores são trocadas e repassadas pelos diretores vigentes para os novos, garantindo assim o acesso a informações provenientes de outros anos.

c. A organização consegue garantir que as informações que seus membros acessam estão sempre atualizadas, de forma que a tomada de decisão seja sempre baseada nas informações mais recentes e completas?

A segurança das informações é tratada quanto à confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuição das informações aos usuários e públicos autorizados a recebê-las, protegendo o acervo de informações da organização contra o uso indevido.

Ex.: Através de um sistema que propicie o armazenamento e compartilhamento simultâneo de informação, seja através de um servidor físico ou ambiente virtual de armazenamento, a grande questão é o facilidade de acesso a informação por parte dos membros.

d. A segurança das informações é levada em conta a fim de garantir sua confidencialidade em relação a usuários que não poderiam ter acesso a elas?

A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída.

Ex.: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para os clientes da organização possuem acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da direção da própria organização.

e. A organização consegue garantir que seus membros conseguirão acessar facilmente as informações necessárias sempre que for preciso, garantindo que as atividades sejam realizadas com a maior continuidade possível? É tratada quanto à disponibilidade, visando assegurar a continuidade dos serviços de informação ao usuário e do pronto acesso às informações desejadas.

Ex.: Além do servidor físico ou online, que permanece constantemente atualizado, a organização dispõe de um serviço de armazenamento online, em que os membros têm acesso em qualquer lugar que esteja garantindo assim a facilidade de acesso à informação, dando continuidade às atividades necessárias.

e. Existe alguma prática para reter conhecimentos que gerem novas práticas ou algum outro diferencial para a organização?

O compartilhamento e a retenção do conhecimento têm a finalidade de proteger a organização dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.

Ex.: Como forma de gerar o desenvolvimento de ativos intangíveis a partir do estímulo à equipe, a organização beneficia os membros que propõem inovações fundamentadas e que se mostram efetivas na melhoria dos resultados da organização, para a retenção de conhecimento são elaborados relatórios ao final de cada projeto, além de serem elencados os pontos de melhoria do mesmo.

f. A organização possui práticas para evitar a perda de conhecimento e informações que gerem diferenciais para ela?

A retenção e proteção do conhecimento têm a finalidade de resguardar a organização dos riscos da perda de diferenciais conquistados.

Ex.: Através do reconhecimento e divulgação do trabalho realizado, a organização consegue desenvolver ações em prol da manutenção dos membros chave para o desenvolvimento da empresa júnior, conquistando a compreensão, por parte deles, do benefício gerado e também estimulando a ação deles em prol da atração de mais membros. Para isso a organização de workshops, treinamentos, cogestão, entre outros é fundamental para alcançar tal objetivo.

6. Pessoas O Critério pessoas mostra a relação entre o desempenho da organização com a capacitação, motivação e bem estar da força de trabalho, bem como um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.

a. Como a organização do trabalho é definida e implementada?

A definição e implementação da organização do trabalho tem a finalidade de orientar a estrutura organizacional e os respectivos cargos, para cada vez melhor sustentar os processos, promovendo a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.

Ex.: Através de um programa elaborado visando à descrição das atividades, assim como a determinação dos requisitos necessários para os colaboradores nas diversas áreas da organização, foi implementada a atual organização do trabalho. Além disso, a atual estrutura organizacional e dinâmica de trabalho vigente também impacta diretamente neste fator mencionado.

b. Existe um processo para selecionar pessoas para ingresso na empresa?

A seleção e a contratação de pessoas, interna e externamente, visam preencher as vagas da organização com profissionais compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de desenvolvimento atual e a integração tem por finalidade acelerar a inserção dos novos membros em uma nova cultura e assim prepará-los para o exercício de suas funções.

Ex.: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo processo de inscrição, dinâmica e entrevista, sendo então divulgado internamente o resultado da seleção. Para a integração com o restante dos membros, são realizados treinamentos com o objetivo de gerar visão sistêmica nos novos membros.

c. Existe um processo para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas visando ao êxito das estratégias e a formação da cultura da excelência?

As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas e devem estar voltadas às estratégias, a fim de assegurar que os programas de treinamento incorporem, de forma planejada e buscando escala, as demandas delas decorrentes. As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas e devem ser voltadas à formação da cultura da excelência, visando criar uma cultura

de aprendizado, inovação e comprometimento com os resultados na organização, bem como preparar as pessoas para os desafios da melhoria contínua da gestão.

Ex.: A identificação das necessidades é realizada através da demanda dos próprios membros, através dos pontos de melhoria identificados na avaliação de desempenho ou por identificação de necessidade por parte de um superior.

d. Existe um processo para identificar perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança dos membros?

Os perigos relacionados à saúde ocupacional e à segurança são identificados para que os riscos relativos sejam tratados, a fim de prevenir a ocorrência de fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica dos integrantes da força de trabalho, em decorrência de suas atividades.

Ex.: A organização preza por ações no intuito de manter a integridade física e saúde ocupacional de seus membros tanto na execução de atividades em ambiente de escritório, através de acompanhamento de profissionais externos em questões físicas, nutricionais e psicológicas, como na realização de serviços de campo, onde são expostos a uma série de outros fatores que aumentam o risco à sua segurança.

e. Existe processo para avaliar a satisfação das pessoas que compõe a organização?

A avaliação da satisfação das pessoas tem por objetivos mensurar sua percepção sobre aspectos relacionados ao trabalho na organização e identificar oportunidades para melhoria para os mesmos.

Ex.: Através dos resultados da pesquisa de clima organizacional, os membros da área responsável analisam as informações e, a partir disso, planejam as políticas e programas voltados para os membros de forma geral.

7. Processos Este critério considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização, fazendo assim referencia ao domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias. a. Existe um processo na organização que determina requisitos e indicadores dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, considerando as necessidades e as expectativas dos clientes e demais partes interessadas?

A determinação de requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, tem por objetivo possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho dos processos associados aos requisitos identificados.

Ex.: Periodicamente ocorrem reuniões em que as partes envolvidas discutem os requisitos necessários para cada um dos processos determinados da organização. Além disso, possui um sistema de formulação de indicadores, sendo este sistema responsável por essa questão tanto para os processos principais como os de apoio.

b. A organização acompanha o desempenho dos indicadores dos processos

principais

do

negócio e

dos

processos

de

apoio,

assegurando o atendimento dos mesmos aos requisitos?

A garantia de atendimento dos requisitos tem a finalidade de implementar o controle do cumprimento dos padrões de trabalho dos processos, para que as necessidades e expectativas de clientes e outras partes interessadas sejam alcançadas. O controle é realizado por meio de indicadores de desempenho, cujos resultados são comparados com padrões (metas) previamente estabelecidos. O responsável pelos processos atua corretiva e preventivamente, para sanar problemas identificados.

Ex.: São realizadas reuniões periódicas de acompanhamento dos indicadores, em que, a partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para

identificar a causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.

c. A organização realiza uma análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio visando à melhoria contínua dos mesmos?

A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à incorporação de novas características que promovam agregação de valor para os clientes e outras partes interessadas.

Ex.: Como forma de gerar melhorias, a organização visa sempre ao PDCL (Plano, Do, Check, Lern), em que através do indicadores colhidos periodicamente é realizada uma análise da situação atual e são identificados alguns pontos que podem ser modificados ou implementados visando à melhoria dos resultados.

d. A organização possui um processo de avaliação e seleção dos fornecedores?

A seleção visa escolher os fornecedores serviços que melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados críticos. O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com os valores e princípios organizacionais visam promover o engajamento com a cultura da excelência de terceiros eventualmente envolvidos nas operações da organização.

Ex.: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos fornecedores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que ocorre a escolha dos fornecedores, considerando variáveis importantes como localização, preço e histórico de qualidade dos produtos/serviços.

e. A organização possui um processo de planejamento financeiro?

A elaboração e o controle do orçamento têm a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilização, controle e análise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeção de resultados financeiros da organização. A manutenção do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalização de suas atividades sem sobressaltos.

Ex.: Após o planejamento estratégico e utilizando como base o plano de ação, o responsável pela área financeira verifica a viabilidade dos investimentos necessários para o alcance dos objetivos propostos, sendo que os investimentos são realizados buscando a estabilidade do fluxo de caixa.

8. Resultados Este critério aborda os resultados das EJs e Federações. É importante apresentar a série histórica do indicador apresentado com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, além de apresentar as metas estipuladas para aquele indicador e as bases utilizadas como referencial para a determinação da meta.

A. Resultados das EJs A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas EJs. Também na próxima seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além dos indicadores padrão, a EJ poderá inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.

8.1. A. Indicadores Econômico-Financeiros 

Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da empresa júnior em se planejar

financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.



Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da EJ em se manter,

independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Participação da Atividade Principal na Receita Avalia-se quão focada a empresa está na realização de projetos atrelados

à sua atividade principal, ou seja, atividade que faz parte do negócio principal da empresa e de sua carta de serviços.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Crescimento da Receita Mede-se o crescimento financeiro da EJ.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.2. A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado 

Satisfação de Clientes Este indicador visa medir a satisfação dos clientes da empresa júnior. É

importante observar que fica a critério da EJ determinar os parâmetros para considerar um cliente como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a EJ explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Fidelização Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da EJ em fidelizar

seus clientes. Consideram-se clientes fidelizados aqueles que retornam à empresa para realização de um novo projeto.

Pode-se considerar como projeto para cliente fidelizado também aquele projeto executado para algum cliente que, ainda que seja seu primeiro projeto com sua EJ, teve indicação de outro cliente.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Efetividade em Negociação Verifica-se quão efetiva a EJ é ao vender seus projetos. É importante

observar que toda proposta aceita deve se transformar em um projeto iniciado pela empresa.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.3. A. Indicadores Relativos a Sociedade 

Projetos Sociais Indicador que tem por objetivo verificar quantos projetos sociais a

empresa executou no período de referência da coleta. Lembrando que projetos sociais são projetos da carta de serviços da empresa realizados a lucro zero ou menor que zero, como no caso de projetos gratuitos, por exemplo.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Desenvolvimento do MEJ Este

indicador

mede

o

quanto

a

empresa

contribui

para

o

desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior.

O total deste indicador é calculado da seguinte forma: Total = (Cargo Colaborativo em Núcleo x 1 + em Federação x 2 + na Confederação x 3) x 2 + (Cargo Eletivo em Núcleo x 3 + em Federação x 4 + na Confederação x 5) x 2 + (Cases em eventos regionais x 2 + Cases em eventos nacionais x 3 + Cases em eventos mundiais x 4) x 1 + (Painéis em eventos regionais x 1 + painéis em eventos nacionais x 2 + painéis em inventos mundiais x 3) x 1

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.4. A. Indicadores Relativos a Pessoas 

Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a EJ investe em treinamento e

capacitação de seus integrantes .

Polaridade: Quanto maior melhor.



Rotatividade Avalia-se aqui se a EJ possui altas taxas de evasão de membros durante

o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na empresa naquele período.

Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de seis meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto seis meses e tempo de permanência real de apenas quatro.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.5. A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio 

Produtividade Aqui será mensurada a relação entre o número de projetos executados

pela empresa e o número de membros que ela possui. É importante relembrar aqui a definição de projeto, de acordo com o PMBoK: um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.

Para serem considerados projetos, eles devem se enquadrar na atividade principal da empresa (ver definição de atividade principal no indicador “Participação da Atividade Principal na Receita”).

Polaridade: Quanto menor melhor.



Eficiência Orçamentária dos Projetos Este indicador visa averiguar a assertividade da EJ ao fazer o orçamento

de seus projetos.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Projetos Entregues no Prazo Este indicador medirá a capacidade da EJ planejar o cronograma de seus

projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também fica a cargo da EJ considerar termos aditivos constando alterações no prazo de entrega para que um projeto se enquadre como entregue no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para a entrega do projeto.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Execução da Estratégia Este indicador medirá se a EJ consegue cumprir bem sua estratégia e

realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão diretamente relacionadas ao alcance de um objetivo estratégico da empresa, entretanto, cabe aqui à própria EJ determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados que se propõe,

através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.6. A. Indicadores Relativos a Fornecedores 

Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a EJ está satisfeita com os parceiros que

possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.

Polaridade: Quanto maior melhor.

Na imagem abaixo, pode-se ver de forma geral os indicadores padrão relativos a cada um dos itens de Resultados.

Figura 7: Fluxograma de indicadores de resultado do PEG.

Ressalta-se que a EJ participante, além de apresentar indicadores já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e 250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.

B. Resultados das Federações A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas Federações. Também na próxima seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além dos indicadores padrão, a Federação poderá inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.

8.1. B. Indicadores Econômico-Financeiros 

Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da Federação em se planejar

financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.



Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da Federação em se manter,

independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.2. B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado 

Satisfação de Associados (EJs) Este indicador visa medir a satisfação dos associados (EJs) da

Federação. É importante observar que fica a critério da Federação determinar os parâmetros para considerar um associado como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a Federação explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Adesão a Serviços Este indicador busca medir a quantidade de EJs que aderirão aos

serviços realizados e promovidos pela Federação. Serão considerados serviços prestados pelas Federações aqueles que estão dentro da sua estrutura de projetos.

Polaridade: Quanto maior melhor

8.3. B. Indicadores Relativos a Sociedade 

Aparições em mídia Indicador que tem por objetivo identificar quantas aparições em mídia a federação obteve no período de coleta. Serão consideradas aparições em jornais, revistas, sites, entre outros. A aparição deve estar promovendo a Federação, sendo que, quando a aparição estiver relacionada às EJs não deverão ser consideradas.

Polaridade: Quanto maior melhor



Adesão aos programas da Brasil Júnior Este indicador busca medir a adesão das EJs da Federação quanto aos

programas da Brasil Júnior, serão considerados aqui programas que não exigem participação obrigatória das organizações, dessa forma os seguintes projetos serão considerados: PEG, Censo & Identidade, Escolas Empreendedoras e Prêmio Cultura Empreendedora.

Polaridade: Quanto maior melhor



Desenvolvimento do MEJ Este indicador mede o quanto a Federação contribui para o

desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior.

O total deste indicador é calculado da seguinte forma: Total = (Cargo Colaborativo na Confederação x 3) + (Cargo Eletivo na Confederação x 5).

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.4. B. Indicadores Relativos a Pessoas 

Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a Federação investe em treinamento e

capacitação de seus membros. Vale ressaltar que aqui são considerados apenas os treinamentos ofertados para a equipe de assessores, coordenadores e diretores da Federação. Sendo estes treinamentos podendo ser ofertados tanto por membros da equipe, quanto por pessoas externas a organização.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Cargos em Vacância Este indicador tem como objetivo, avaliar a quantidade de cargos eletivos, ou seja, que compreendem a diretoria executiva mais a presidência do conselho, que estão em vacância.



Rotatividade Avalia-se aqui se a Federação possui altas taxas de evasão de membros

durante o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na organização naquele período.

Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de doze meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto doze meses e tempo de permanência real de apenas quatro.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.5. B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio 

Eficiência Orçamentária dos Projetos Neste indicador busca-se averiguar a assertividade da Federação ao fazer

o orçamento de seus projetos. Lembrando que serão considerados projetos, aqueles que estão inseridos na estrutura da organização e em seus planos de ação. A variação foi estabelecida como 10% levando em conta o histórico de desempenho de organizações do MEJ, sendo considerada uma variação aceitável.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Projetos Concluídos no Prazo Este indicador medirá a capacidade da Federação planejar o cronograma

de seus projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos.

Também fica a cargo da Federação considerar termos aditivos constando alterações no prazo de termino para que um projeto se enquadre como finalizado no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para o término do projeto.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Execução da Estratégia Este indicador medirá se a Federação consegue cumprir bem sua

estratégia e realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão contidas no plano de ação da organização e possuem ligação direta com indicadores estratégicos que constituem objetivos estratégicos e por fim a visão da organização. Entretanto, cabe aqui à própria Federação determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados a que se

propõe, através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.

Polaridade: Quanto maior melhor.

8.6. B. Indicadores Relativos a Fornecedores 

Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a Federação está satisfeita com os parceiros

que possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. Serão considerados parceiros aqueles que possuam contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.

Polaridade: Quanto maior melhor.



Fidelização de parceiros Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da Federação em

fidelizar seus parceiros. Para que se comprove a parceria deverá haver algum contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. Consideram-se parceiros fidelizados aqueles que são tratados como tal durante período maior que um ciclo, ou seja, um ano.

Polaridade: Quanto maior melhor.

Ressalta-se que a Federação participante, além de apresentar indicadores já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e 250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.

9. Critério de Avaliação 9.1. Requisitos de Avaliação A pontuação da EJ ou Federação é dada de acordo com o conjunto de requisitos que compõe cada critério, podendo alcançar as seguintes pontuações máximas:

CRITÉRIOS E ITENS 1.

LIDERANÇA

33

2.

ESTRATÉGIAS E PLANOS

20

3.

CLIENTES

20

4.

SOCIEDADE

12

5.

INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

12

6.

PESSOAS

20

7.

PROCESSOS

33

8.

RESULTADOS

100

TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS

250

9.2. Avaliação de Práticas A avaliação é feita conforme os fatores e seus respectivos subfatores de avaliação do MEG ®, a saber:

a. Enfoque: refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos são atendidos por práticas de gestão que demonstram: Adequação: atendimento consistente aos requisitos propostos, isto é, realização das funções relativas aos processos gerenciais requeridos, com padrões de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a eventuais

especificidades

requeridas

e

apresentando

eventuais

informações e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organização.

Proatividade: existência de características nas práticas de gestão que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais.

Como exemplo de algumas práticas proativas, realizar uma pesquisa de satisfação para identificar eventuais insatisfações dos clientes antes dos mesmos formalizarem uma reclamação, explorar novas necessidades dos clientes pelos canais competentes e através de pesquisa em meios especializados, entre outros.

b. Aplicação: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados são atendidos por práticas de gestão que demonstram: 

Abrangência: utilização das práticas de gestão alcançando as principais

áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item, considerando-se o perfil da organização; 

Continuidade: utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a realização de pelo menos um ciclo completo.

Exemplo: Pesquisa de satisfação de clientes realizada semestralmente nos últimos dois anos, levando em consideração os segmentos de mercado da organização (continuidade). Ao final da análise, os resultados são apresentados na reunião de acompanhamento mensal (abrangência). c. Aprendizado: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram: 

Refinamento:

aperfeiçoamento

decorrente

dos

processos

de

aprendizado.

Como exemplo de melhoria através do aprendizado podemos mencionar, encontros temáticos, congressos, benchmarking, auditorias internas e externas, entre outros, sendo importante frisar que esses exemplos são válidos se bem estruturados e voltados para a promoção de melhoria em determinada prática. d. Integração: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram: 

Coerência: relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização, incluindo valores e princípios.



Inter-relacionamento: implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.



Cooperação:

colaboração

entre

as

áreas

da

organização

na

implementação – planejamento, execução, controle ou aperfeiçoamento – das práticas de gestão.

Exemplo: Todas as gerências da organização fornecem seus dados sobre seu desempenho para a gerência da qualidade, responsável por realizar o acompanhamento dos mesmos (inter-relacionamento). A partir de uma análise prévia feita por esta gerência é realizado um trabalho em conjunto com as demais de forma a melhorar a performance indicadores apresentados (cooperação), impactando diretamente e de forma positiva a perspectiva processos do planejamento estratégico (coerência).

Contudo, a avaliação não deve se dar de forma linear. Aqui, bem como é feito no Modelo de Excelência da Gestão®, será dada a pontuação conforme o conjunto de requisitos que compõe cada critério. Os fatores são graduais, por exemplo: na ausência de práticas adequadas se torna inviável a pró-atividade em sua execução.

Para chegar à pontuação em determinado critério, é avaliado o conjunto de requisitos. Ou seja, em vez de avaliar de forma gradual e individualizada cada requisito cumprido, todos esses requisitos de cada critério são avaliados juntos, a fim de dar melhor panorama da gestão da organização.

Cada fator de avaliação é levado em conta, à medida que a EJ o preenche via checkboxes. A nota é separada em porcentagens da nota total do critério. É importante ressaltar que cada régua tem sua forma de avaliação.

O cálculo é feito assim: Passo 1: avaliar conjunto de requisitos do critério, calculando número de

checkboxes marcados em cada subfator que faz parte de um fator.

Passo 2: nota no fator é dada pela menor nota dentre as conseguidas nos

subfatores correspondentes.

Passo 3: nota no critério ou no item do critério: dada pela menor nota dentre as conseguidas nos fatores, acrescida de 10%, se houver ao menos dois fatores em estágio superior ao de menor nota. No caso de 250 pontos, aqui é calculada a nota do critério.

Passo 4: multiplicar então a porcentagem conseguida no critério/item pelo número de pontos que esse critério/item vale. Essa é a nota no critério/item.

Passo 5: somar as notas calculadas no Passo 4.

No caso da régua de 500 pontos, a nota é dada por critério, inicialmente, antes de calcular a nota total. Cada requisito dentro daquele critério é avaliado por meio dos fatores de avaliação, conforme a explicação a seguir.

Enfoque

Adequação

0%

TABELA DE PONTUAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS 250 PONTOS 20% 40% 60% 80%

As práticas de gestão apresentadas são

As práticas de gestão

As práticas de gestão

inadequadas aos

apresentadas são

apresentadas são

requisitos do Item ou não foram

adequadas para alguns requisitos do Item.

adequadas para muitos maioria requisitos do requisitos do Item. item.

apresentadas.

As práticas de gestão

As práticas de gestão

apresentadas são adequadas para a

apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item.

Algumas das práticas

100%

As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item.

Muitas das práticas de

de gestão apresentadas gestão apresentadas

Proatividade

são proativas.

são proativas.

Aplicação

Abrangência

Continuidade

O conjunto de práticas

O conjunto de práticas

O conjunto de práticas

O conjunto de práticas

O conjunto de práticas

O conjunto de práticas

de gestão não abrange

de gestão abrange

de gestão abrange

de gestão abrange a

de gestão abrange

de gestão abrange

as áreas, processos,

algumas áreas,

muitas áreas, processos, maioria das áreas,

quase todas as áreas,

todas as áreas,

produtos ou partes interessadas

processos, produtos ou produtos ou partes partes interessadas interessadas

processos, produtos ou processos, produtos ou processos, produtos ou partes interessadas partes interessadas partes interessadas

pertinentes.

pertinentes.

pertinentes.

pertinentes.

pertinentes.

pertinentes.

Uso continuado de

Uso continuado de

Uso continuado da

Uso continuado de

Uso continuado de

maioria das práticas de gestão apresentadas.

quase todas as práticas todas as práticas de de gestão apresentadas. gestão apresentadas.

Há pelo menos uma prática de gestão que

Algumas práticas de

Muitas das práticas de

gestão apresentam melhorias decorrentes

gestão apresentam melhorias decorrentes

do processo de

do processo de

aprendizado.

aprendizado.

Práticas de gestão descontínuas.

algumas das práticas de muitas das práticas de gestão apresentadas gestão apresentadas.

Aprendizado

Refinamento

Não há mecanismo de avaliação das práticas de gestão adequadas.

Há melhorias Não há melhorias sendo implantadas sem o

apresenta melhorias

implantadas.

decorrentes do processo de

processo de aprendizado.

aprendizado.

Integração Coerência

Interrelacionamento

As práticas de gestão

Algumas práticas de

Muitas das práticas de

A maioria das práticas

Quase todas as práticas Todas as práticas de

adequadas não são coerentes com as

gestão são coerentes com as estratégias e

gestão são coerentes com as estratégias e

de gestão é coerente com as estratégias e

de gestão são coerentes gestão são coerentes com as estratégias e com as estratégias e

estratégias e objetivos

objetivos da

objetivos da

objetivos da

objetivos da

objetivos da

da organização

organização.

organização.

organização

organização Algumas das práticas

organização.

Muitas das práticas de

de gestão estão inter-

gestão estão inter-

relacionadas com outras práticas de

relacionadas com outras práticas de

gestão, quando apropriado.

gestão, quando apropriado.

Há cooperação entre algumas áreas na

Cooperação

concepção ou execução das práticas de gestão, quando apropriado.

Notas: (1) Abrangência: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%).

(2) Para determinação da abrangência do atendimento (algum, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos critérios de processos gerenciais contempla os requisitos.

(3) Nota zero em “enfoque” implica nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”

9.3. Avaliação de Resultados A pontuação dos resultados também se dará com base no Modelo de Excelência em Gestão - MEG®. Dessa forma, a empresa júnior terá seu resultado comparado com seus pares e será avaliada conforme seu desempenho e seu progresso. Nesse caso, os fatores de avaliação são: Relevância: refere-se ao grau em que os resultados apresentados são importantes para a determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização; Tendência: refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo; Nível atual: refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram níveis de resultados superiores, no mercado ou setor de atuação, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes.

Aqui foram feitas algumas adequações, a fim de deixar a forma de avaliação mais compatível com o modelo adotado para as Empresas Juniores.

Haverá diferença na forma de avaliação dos indicadores padrão, comuns a todas as réguas, e os indicadores personalizados, inseridos pelas EJs participantes da régua de 500 pontos. Também há diferença na pontuação dos indicadores (padrão e personalizados) conforme a variação da régua.

No caso dos indicadores-padrão para as empresas juniores, a avaliação ocorrerá da seguinte forma: 

Relevância: não será feita a avaliação deste fator.



Tendência: será avaliado normalmente, desde a primeira coleta.

Observação: Muitas organizações podem ter dificuldades para apresentar histórico nas primeiras

coletas, mas é importante manter tal fator, para a unidade do sistema.



Nível atual: será calculada, de maneira dinâmica (atualização feita conforme preenchimento pelas empresas), a média de desempenho de

cada régua em cada indicador. Dessa forma, a princípio, a EJ será comparada com a média de sua régua, dentro de sua área de atuação.

Também será permitida a inserção de mais referências comparativas usadas pela empresa. Nesse caso, a EJ passa a ser avaliada, em seu desempenho, conforme a média e as referências inseridas.

Para o caso dos indicadores personalizados, a forma de avaliação será fiel ao modelo da FNQ, uma vez que a forma de coleta e análise se torna idêntica.

Já para o caso dos indicadores das federações, a avaliação ocorrerá normalmente para relevância, tendência e nível atual.

Serão apresentados os critérios de pontuação por régua. Eles servem tanto para indicadores personalizados quanto para os indicadores padrão, quando aplicável (exemplo: o fator relevância não é aplicável para indicadores padrão).

TABELA DE PONTUAÇÃO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 250 PONTOS 0% 20% 40% 60% 80%

Relevância

Não foram apresentados resultados relevantes.

Pelo menos um resultado relevante foi apresentado.

Muitos dos resultados relevantes foram apresentados

A maioria dos Quase todos os resultados relevantes foi resultados relevantes apresentada foram apresentados

100%

Todos os resultados relevantes foram apresentados.

Tendência A maioria dos resultados relevantes apresentados, possui somente um ou dois períodos de registro, porém nenhum com tendência favorável.

A maioria dos resultados relevantes Tendência favorável em apresentados, possui um resultado relevante três períodos de apresentado. registro, porém nenhum com tendência favorável

Tendências favoráveis em alguns dos resultados relevantes apresentados

Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, apresentados, incluindo sendo alguns deles um estratégico. estratégicos.

Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes

Nível Atual Não foram apresentadas informações comparativas.

O nível atual de um resultado relevante comparável é igual ou comparativa, ainda que comparativas, ainda que superior às informações o nível atual seja inferior o nível atual seja inferior comparativas a esta informação. a esta informação. pertinentes.

Foi apresentada pelo Foram apresentadas menos uma informação algumas informações

O nível atual de alguns resultados relevantes comparáveis é igual ou superior às informações comparativas pertinentes.

Notas: (1) Abrangência do fator Relevância: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%).

(2) Abrangência dos fatores Tendência e Nível Atual “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%).

(3) Para avaliar os fatores “Tendência” e “Nível Atual” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”

9.4. Critérios de classificação e reconhecimento Para que a organização seja reconhecida em sua régua, ela deve apresentar pelo menos 20% de desempenho em cada critério, sendo a nota final mínima para reconhecimento 45% do desempenho total.

Coleta 2014 Datas Coleta de Práticas e Resultados

Validação das informações

De 19/05/2014 a 06/06/2014

De 23/06/2014 a 14/07/2014

Reconhecimento das Organizações XXI ENEJ ENEJ 2014

Como identificar em qual régua sua organização se enquadra?

A melhor forma de identificar em qual régua a organização se encaixa é avaliando as perguntas dos três níveis e comparando com as práticas da própria organização, dessa forma, será possível determinar qual régua a entidade em questão melhor se adequa.

Será fornecido um questionário rápido para que a organização tenha uma orientação a respeito de qual régua deverá preencher. Esse questionário é de múltipla escolha apenas, com alguns requisitos de cada um dos níveis de maturidade.

O modelo do questionário encontra-se no Anexo I deste caderno. O resultado desse questionário mostra uma sugestão de participação da organização, conforme uma análise de aderência aos requisitos, mas não é algo obrigatório a ser seguido.

10.

Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de

maturidade 1.

Liderança

a. A organização identifica as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?

( ) Sim ( ) Não

b. Existe na organização identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?

( ) Sim ( ) Não 2.

Estratégias e Planos

a. As estratégias da organização são definidas considerando-se os ambientes externo e interno?

( ) Sim ( ) Não

b.1 A organização identifica, classifica e trata os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?

( ) Sim ( ) Não

b.2 A organização possui indicadores, metas e planos de ação para implementação das estratégias?

( ) Sim ( ) Não

3.

Clientes

a. É realizada a avaliação da satisfação de clientes?

( ) Sim ( ) Não

b. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo?

( ) Sim ( ) Não

4.

Informação e Conhecimento

a. Os conhecimentos geradores como diferenciais para a organização são compartilhados e retidos?

( ) Sim ( ) Não

b. Existem práticas para definir os sistemas de informação necessários para atender as necessidades identificadas? ( ) Sim ( ) Não

5.

Pessoas

a. Existe prática para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas visando ao êxito das estratégias da organização?

( ) Sim ( ) Não

b. A eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento é avaliada?

( ) Sim ( ) Não

6.

Processos

a.1. Existe prática para elaborar e controlar o orçamento, bem como manter o fluxo financeiro equilibrado?

( ) Sim ( ) Não

a.2. Existe processo de análise e melhoria dos processos principais do negócio (relacionados à prestação de serviços), e dos processos internos de apoio?

( ) Sim ( ) Não

b.1. A organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?

( ) Sim ( ) Não

b.2. Os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e aos processos de apoio são determinados considerando-se as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas?

( ) Sim ( ) Não

Observação: marcando “Sim” apenas nas questões “a”, a organização está no nível 125 pontos. Marcando “Sim” em pelo menos ¾ das questões “a” e em pelo menos ¼ das questões “b”, a entidade está no nível 250 pontos. Marcando “Sim” em ¾ das questões “a” e em pelo menos questões “b” a organização está no nível 500 pontos.

das