Confederação Brasileira de Empresas Juniores A Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ) é o órgão que representa e regula o Movimento Empresa Júnior (MEJ) nacionalmente. Formada por 15 federações, as quais representam 14 estados e o Distrito Federal, a BJ vem trabalhando para fomentar e dar suporte às empresas juniores, em todo o Brasil, representando-as a fim de potencializar os resultados da nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As ações são desenvolvidas pela Diretoria Executiva da Brasil Júnior, desdobrandose nos estados através das federações locais.
Missão “Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o país.”
Visão “Em 2015, a Brasil Júnior terá forte capacidade de articulação dentro do ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da rede através da integração de seus agentes.”
Valores Compromisso com resultados Sinergia Postura empreendedora Transparência Orgulho de ser MEJ
Organização Parceira
Parceira mantenedora da Brasil Júnior, a Falconi Consultores de Resultados é uma consultoria brasileira especializada em gestão e fundada pelo Professor Vicente Falconi. É reconhecida pela capacidade de ajudar grandes organizações
a
construírem
resultados
excepcionais
através
do
aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. Atua em todos os segmentos de mercado, na esfera pública e privada, no Brasil e no exterior e é apoiadora do Programa de Excelência em Gestão (PEG) para o MEJ.
EJs Idealizadoras Para a construção do Programa de Excelência para o MEJ, a Brasil Júnior contou com o apoio financeiro e intelectual de algumas de suas EJs confederadas, sendo as mesmas corresponsáveis pela criação deste programa:
Equipe Técnica Presidente do Conselho Lucas Evangelista
Diretoria Executiva Ryoichi Penna Pedro Nascimento Roberto de Moraes Matheus Doná Bruno Ferrari
Coordenadoria do PEG Brenda Gava dos Santos Fernando Akira Ishikawa João Victor Marmo Leandro Augusto Zanini Matias Mariana Medeiros Cunha Wellington C. Zacharias
Equipe Criadora Douglas Dias João Henrique Balestrin João Paulo Hanke Júlia Mendes Ribeiro Rael Mairesse Thaís Cavalcanti
Mensagem da Diretoria O Programa de Excelência em Gestão (PEG) representa para a Brasil Júnior a valorização do compromisso com resultados, por parte de toda a Rede de empresas juniores do Brasil. O PEG concretiza nossa vontade de formar universitários com conhecimentos em excelência em gestão, quando estes se mobilizam visando, cada vez mais, aumentar o desempenho de suas EJs. Nossa maior expectativa é de que os gestores das Empresas Juniores participantes utilizem, sempre da melhor maneira, as informações geradas e aproveitem para compartilhar e adquirir conhecimentos e experiências. Agradecemos a toda equipe, que vem se dedicando há meses para que as EJs tenham a melhor experiência possível. Também às Federações, que tornam possível que o projeto chegue a empresas de todo o Brasil. E com muita gratidão, aos nossos parceiros envolvidos, Fundação Nacional da Qualidade e Falconi, que contribuem com todo o conhecimento técnico necessário para que o programa atinja os resultados esperados. Temos total ciência de que estamos somente no começo da jornada e que ainda há muito para aprimorarmos, mas acreditamos fielmente no que estamos entregando à nossa Rede.
____________________________________________ Matheus Doná Diretor de Desenvolvimento
Sumário Apresentação .......................................................................................................... 9 O Modelo de Excelência da Gestão® ................................................................ 11 A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ ................................................ 18 A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade ........................... 19 O Programa de Excelência em Gestão (PEG) ................................................. 21 Avaliação de Práticas ...................................................................................... 23 1.
Liderança ..................................................................................................... 26
2.
Estratégias e Planos.................................................................................. 33
3.
Clientes ........................................................................................................ 37
4.
Sociedade .................................................................................................... 41
5.
Informação e Conhecimento ................................................................... 44
6.
Pessoas ....................................................................................................... 49
7.
Processos .................................................................................................... 54
8.
Resultados .................................................................................................. 54
A.
Resultados das EJs ................................................................................... 59 8.1.
A. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 59
8.2.
A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 61
8.3.
A. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 63
8.4.
A. Indicadores Relativos a Pessoas................................................ 64
8.5.
A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 65
8.6. 8.
A. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 68
Resultados das Federações .................................................................... 70 8.1.
B. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 70
8.2.
B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 71
8.3.
B. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 72
8.4.
B. Indicadores Relativos a Pessoas................................................ 73
8.5.
B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 75
8.6.
B. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 77
9.
Critério de Avaliação.................................................................................. 79 9.1.
Requisitos de Avaliação .................................................................... 79
9.2.
Avaliação de Práticas ........................................................................ 80
9.3.
Avaliação de Resultados................................................................... 85
9.4.
Critérios de classificação e reconhecimento................................ 88
Coleta 2014............................................................................................................ 89 10.
Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de maturidade ..... 90
Apresentação O Programa de Excelência em Gestão para o Movimento Empresa Júnior (MEJ) surgiu a partir de uma demanda decorrente do Sistema de Medição de Desempenho (SMD) para as Empresas Juniores e Federações. Os SMD EJs e Federações, até então, tinham como objetivo apenas diagnosticar o desempenho. Porém, percebeu-se que tal diagnóstico, de forma geral, não implicava saídas relevantes para a Rede: a medição de desempenho era feita, mas sem encaminhamentos maiores quanto à melhoria de seus resultados. A partir desses pontos, objetivou-se a criação de um novo programa, expandindo as atribuições do SMD. A abordagem passou a ser concebida em três fases: diagnóstico de práticas e resultados, premiação e suporte. Seu objetivo geral é de formar universitários com conhecimentos de Excelência em Gestão e aumentar a competitividade das organizações do MEJ brasileiro, potencializando a geração de resultados do Movimento Empresa Júnior na Sociedade. Para que isso seja alcançado, pretende-se a realização dos seguintes objetivos específicos:
Capacitar os universitários participantes do Movimento Empresa Júnior nos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão – MEG® da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ);
Criar
uma
cultura
de
Excelência
dentro
do
MEJ
através
do
reconhecimento de organizações com bom desempenho nos critérios do MEG®;
Qualificar as práticas de gestão das instâncias do MEJ;
Aumentar a sinergia entre as instâncias do Movimento Empresa Júnior, construindo um marco em relação ao trabalho em rede.
Logo, a preocupação maior do programa passa a ser a disseminação dos conceitos do MEG®, com o intuito de aumentar a maturidade da gestão das organizações do MEJ.
O Modelo de Excelência da Gestão® O Modelo de Excelência da Gestão®, da Fundação Nacional da Qualidade é baseado em onze Fundamentos da Excelência. Estes fundamentos expressam conceitos que são reconhecidos internacionalmente, sendo desmembrados em praticas de gestão presentes em empresas de classe mundial, reconhecidas por sua excelência a nível internacional. Segue abaixo a descrição de cada um deles: Pensamento
sistêmico:
entendimento
das
relações
de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo; Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento das experiências; Cultura de inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização; Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas; Orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e na análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados; Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a
organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização; Geração
de
valor:
alcance
de
resultados
consistentes,
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas; Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e humanamente,
maximizando
o
seu
desempenho
por
meio
do
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender; Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados; Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta, buscando benefícios para as partes envolvidas; Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdades
sociais
como
parte
integrante
da
estratégia
da
organização. Com o objetivo de tornar tais fundamentos tangíveis do ponto de vista organizacional, passíveis a serem interiorizados pelas organizações, estes foram
traduzidos em requisitos, os quais para serem analisados de uma forma lógica foram separados em oito Critérios de Avaliação, listados abaixo: Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa e ao controle de resultados pela direção; Estratégia e Planos: aborda os processos gerenciais relativos à concepção e execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e acompanhamento dos planos necessários para o êxito das estratégias; Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais; Sociedade: aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização; Informação e Conhecimento: aborda os processos gerenciais relativos
ao
tratamento
da
demanda
por
informações
e
ao
desenvolvimento dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento; Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar; Processos: aborda os
processos
gerenciais
relativos
aos
processos principais do negócio e processos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros;
Resultados: aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado.
A relação direta entre os Fundamentos, Critérios e os Fatores de Avaliação é melhor explicado na Figura 1 a seguir, mostrando em quais Critérios os requisitos de cada Fundamento se desdobram: Critérios
Dimensões e fatores de avaliação
Processos gerenciais
Liderança e Constância de Propósitostos Visão de Futuro
Foco no Cliente e no Mercado Responsabilidade Social
Vaolorização das Pessoas Orientação por Processos e Informações Desenvolvimento de Parcerias
Geração de Valor Pensamento Sistêmico
Aprendizado Organizacional Cultura de Inovação
Figura 1: Principais desdobramentos dos fundamentos
Integração
Cooperação
Aprendizado
Inter-relacionamento
Aplicação
Coerência
Proatividade
Adequação
Nível Atual
Tendência
Relevância
Resultados
Processos
Pessoas
Conhecimento
Informações e
Sociedade
Clientes
Estratégias e Planos
Fundamentos
Liderança
Enfoque
Refinamento (Inclui inovações)
Resultados
Continuidade
R
Disseminação
Processos gerenciais
Os critério apresentados são também representados através do seguinte diagrama:
Figura 2: Diagrama representativo dos critérios do MEG®.
A figura representativa dos Critérios de Avaliação simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo. Seguindo essa ideia, no diagrama, a cor azul representa a etapa de planejamento, corresponde aos critérios: cliente, sociedade, liderança e estratégias e planos, que são a base para a estruturação do modelo de gestão da organização. Já a cor verde representa a etapa de execução, corresponde aos critérios de pessoas e processos, os quais são responsáveis pela viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa de planejamento. A cor amarela representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada pelo conjunto de resultados apresentados e controlados. Por fim a cor branca representa a etapa de aprendizado, corresponde ao critério de informações e conhecimento, os
quais
adequadamente estruturados
e
disseminados
possibilitam o aprendizado organizacional e o que denominamos de retroalimentação do sistema de gestão.
Dessa forma, os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados. Atualmente, a melhor interpretação deste diagrama utiliza o conceito de aprendizado, segundo o Ciclo PDCL (Plan,
Do, Check, Learn). Segue abaixo a Figura 3 representando o Ciclo:
Planejamento da Execução
Execução
Ação
Verificação
Definição das práticas padrões
Melhoria
Avaliação Figura 3: Ciclo PDCL.
O diagrama completo do MEG® é apresentado na Figura 4, em que os fundamentos da cor rosa funcionam como um alicerce para, uma base para todo o MEG®, independentemente do critério e os demais fundamentos possuem relação com um critério específico de acordo com a cor apresentada (azul, verde, branca ou amarela).
Figura 4: Diagrama MEG®
Sete dos critérios apresentados no diagrama são compostos por questões que estão relacionadas ao atendimento, pela organização, a determinado requisito, através de suas práticas de gestão, os considerados processos gerenciais. Já o critério “Resultados” se preocupa em coletar resultados (indicadores) da própria organização, obtidos através da aplicação de suas práticas de gestão.
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é o centro brasileiro dedicado ao debate, estudo e disseminação do conhecimento sobre a excelência em gestão no país que tem como missão "Estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade”. Há mais de 20 anos, a FNQ promove a qualidade em gestão e contribui para o aumento da competitividade das organizações brasileiras e do Brasil. É interessante destacar que o Conselho da FNQ reúne importantes pensadores e executivos brasileiros, que trabalham sempre para que a instituição consiga cumprir sua missão e disseminar os fundamentos do MEG ® para as organizações brasileiras. A FNQ crê que, no mundo corporativo contemporâneo, as organizações são sistemas vivos, que fazem parte de um ecossistema complexo com o qual interage e interdepende. Assim, acredita que saber lidar com seus públicos é uma função da organização como um todo.
A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade
Responsável por difundir nacionalmente o Modelo de Excelência da Gestão®, é composta por: Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade, Produtividade e Competitividade, Gespública, Grupo Geração, Movimento Brasil Competitivo e SEBRAE. Atualmente a rede conta com 18 Programas Estaduais e 9 Programas Setoriais, conforme as figuras abaixo.
Figura 5: Mapa da rede QPQ
Figura 6: Programas Estaduais e Programas Setoriais
O Programa de Excelência em Gestão (PEG) O Programa de Excelência em Gestão elaborado pela Brasil Júnior, com base no Modelo de Excelência da Gestão®, será, assim como o MEG®, composto por avaliação de práticas da EJ ou Federação e dos resultados alcançados através delas. Para melhor avaliação das organizações, as mesmas serão divididas em níveis de maturidade de acordo com suas características gerenciais. O Programa de Excelência para o Movimento Empresa Júnior será dividido em três níveis de maturidade, com pontuações e níveis de exigência diferentes, a saber: “Primeiros passos para a Excelência” – 125 pontos: para organizações que estão em processo de implantação das práticas de gestão, são relativamente novas se comparadas com outras de atuação na mesma área. Apresentam dificuldades em algumas questões importantes relacionadas à gestão, como planejamento estratégico e ainda estão em uma fase em que ocorrem grandes mudanças tanto gerenciais como estruturais. “Compromisso com a Excelência” – 250 pontos: voltado para organizações iniciantes na adoção do Modelo de Excelência ®, que ainda não possuem claramente identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco os seus próprios produtos/serviços. Os padrões de trabalho e os métodos de controle ainda estão sendo definidos e, por conseguinte, elas adotam uma postura mais reativa frente às dificuldades. O processo de elaboração de estratégias é carente e, por esta razão, não conseguem estabelecer um objetivo claro e planos de ação que permitam alcançar resultados superiores. “Rumo à Excelência” – 500 pontos: para organizações em estágios intermediários na adoção do Modelo de Excelência®. Estão em uma fase de
padronização dos seus processos. Os processos agora estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar soluções para os seus problemas mais agudos. É natural que nesta fase os processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar é a integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam programar melhorias sustentáveis. Aquelas organizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria rodando o PDCA (Plan, Do, Check, Act) conseguem subir de patamar de maturidade. Tendo conseguido superar este primeiro grande desafio organizacional, começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos clientes e da força de trabalho. A seguir, detalharemos um pouco sobre como deve ser o preenchimento das práticas e quais indicadores de resultados devem ser coletados, além de suas respectivas métricas.
Avaliação de Práticas O MEG® nos convida a fazer uma avaliação das práticas de nossas empresas. Tais práticas são divididas em sete critérios, sendo estes relacionados a processos gerenciais, nos quais são avaliadas as praticas de gestão da organização e o oitavo critério, Resultados, relacionado à mensuração dos resultados das práticas de gestão apresentadas nos critérios anteriores. Os sete critérios são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos. Tais critérios são avaliados através de quatro fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração, que serão melhor explicados ao final deste caderno. No modelo de perguntas adotado, aborda-se cada um dos critérios do MEG® com uma gama de perguntas que devem ser respondidas apenas com “Sim” ou “Não” e, a não ser quando indicado o contrário, deverá ser feita uma avaliação da prática de acordo com os checkboxes presentes. Além disso, há um espaço para a descrição das práticas através de um texto que explique não somente a prática, mas como ela se adapta aos quesitos marcados dos checkboxes e explicitando os pontos observados nos bullet
points, quando for o caso.
O modelo padrão das respostas se encontra a seguir: A Empresa Júnior possui prática que atende ao requisito? ( ) Sim ( ) Não Descrição da prática: Espaço aberto para descrição de práticas existentes que se enquadrem no quesito avaliado.
Se sim, marque conforme realidade da empresa: ( ) É registrada (Adequação) ( ) A prática é executada com base em análises da organização, de forma antecipada ao aparecimento de problemas (Proatividade) ( ) É aplicável nos setores da empresa onde seja pertinente (Abrangência) ( ) A periodicidade é bem definida (Continuidade) ( ) É revisada e melhorada quando aplicável (Refinamento) ( ) Há alinhamento com a estratégia e objetivos da organização (Coerência) ( ) Essa prática fornece e/ou recebe insumos de outras práticas da organização
(Inter-relacionamento) ( ) Mais de uma área da empresa contribui para o alcance de resultados e melhoria, relacionados a essa prática (Cooperação)
É interessante observar que cada um dos quesitos avaliados se relaciona com um dos fatores e subfatores citados anteriormente, fazendo desta uma avaliação bastante completa e coerente com o MEG®, para melhor visualização, em frente a cada resposta, em itálico, se encontra o respectivo subfator relacionado.
Perguntas As perguntas serão apresentadas na próxima seção deste caderno e estão divididas nos critérios da excelência. A estrutura de guia para o preenchimento contém em sequência: Perguntas que questionam a prática a ser descrita. Texto de auxílio quanto ao conteúdo de cada pergunta. Exemplos que têm por objetivo auxiliar e esclarecer eventuais dúvidas dos responsáveis pelo preenchimento do questionário do Programa. Vale a pena ressaltar que os exemplos são meramente ilustrativos, sendo que cada organização possui sua forma de pensar e agir, logo devem ser buscadas práticas da própria organização que sejam adequadas à questão.
1. Liderança A liderança aqui deve ser vista como o conjunto de práticas que regem uma organização. Considera aspectos relativos à governança que promove a responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção, sendo que não leva em consideração somente a atuação de um único diretor ou presidente, e sim em como os valores e princípios organizacionais são disseminados pela empresa.
1.1. Governança Corporativa Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o estabelecimento do nível de compromisso da organização com a excelência e a sustentabilidade e para a transparência e o aumento do nível de confiança das partes interessadas. Avalia a atuação dos líderes no aprimoramento do nível de confiança entre as partes interessadas, em condições de impactar favoravelmente o valor, a sustentabilidade financeira, social e ambiental e a imagem da organização.
a. Existem na organização práticas para elaboração e atualização dos valores e os princípios organizacionais necessários à promoção da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas?
Apresentar os valores e os princípios organizacionais.
Exemplo.: A cada mudança de gestão é realizada uma reunião ou assembleia para discutir a validade e caso necessário realizar alterações dos valores e princípios organizacionais, a partir da identificação das partes interessadas da empresa júnior, tais quais os próprios membros, a Instituição de Ensino Superior, os clientes e demais agentes do mercado etc. Com isso, são identificadas as competências de atuação com cada parte interessada, com intuito de direcionar a criação de valor para cada uma delas a partir de ações diferenciadas.
b. Na organização existem práticas de tratamento às questões éticas em relacionamentos internos e externos?
Citar os códigos de conduta emitidos, incluindo os que contêm regras de conduta para os integrantes da administração.
Apresentar os canais de comunicação colocados à disposição da força de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas para receber denúncias.
Destacar a forma de prevenção de desvios de conduta envolvendo a organização.
Exemplo: A organização possui documentos, seja através de reuniões gerais, assembleias, encontros e fóruns, contendo todas as condutas que o membro deve respeitar e, além disso, realiza um acompanhamento e correção de eventuais desvios por parte dos membros com base neste documento.
c. A organização identifica, classifica e trata os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?
Apresentar os principais riscos empresariais identificados.
Exemplo: Para cada objetivo levantado da organização é realizado o levantamento dos riscos relacionados ao mesmo, assim como sua separação, considerando a gravidade e são feitas ações, tanto no âmbito preventivo, no sentido de evitar e reter o impacto e a probabilidade de ocorrência, quanto no âmbito corretivo, no sentido de reduzir o impacto do problema após não se ter conseguido evitá-lo. Busca-se envolver toda a equipe no trabalho de prevenção e controle em suas respectivas áreas.
d. As decisões são tomadas, comunicadas e implementadas a partir de práticas estruturadas com o objetivo de compartilhar informações importantes da organização? Exemplo: A tomada de decisões é feita em reuniões que abrangem as partes envolvidas e são comunicadas através de atas, e-mails, memorandos disseminados pela organização, para que assim ocorra uma implantação eficiente das soluções propostas, considerando que é de responsabilidade das lideranças promover o controle da implantação em cada área da empresa júnior. Em caso de dificuldade de compartilhamento das informações, as lideranças discutem em prol da solução do problema para criação de ações corretivas voltadas a manter o alinhamento da organização.
e. A Diretoria Executiva presta conta das suas ações e dos resultados alcançados aos membros da empresa - e as demais partes interessadas (quando necessário)? Exemplo: É realizada periodicamente uma reunião em que a direção expõe a todos os membros quais foram os resultados alcançados no período, levando em consideração o alcance das metas e a apresentação do balanço financeiro. O mesmo ocorre no que se refere ao Conselho da Empresa Júnior e no Acompanhamento da Federação. Caso haja oportunidade, os resultados do período são utilizados também para evidenciar o crescimento da EJ em apresentações para a IES e no mercado.
1.2. Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o engajamento da força de trabalho e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção da cultura de excelência.
a. A Diretoria Executiva exerce a liderança e interage com as partes interessadas de forma a identificar suas expectativas e buscar o alinhamento de interesses?
Destacar as principais formas de mobilização da força de trabalho e de busca de apoio das demais partes interessadas para o êxito das estratégias.
Exemplo: A organização possui formas de interação e levantamento de informações diferenciadas para cada parte interessada, stakeholder, seja através de reuniões, encontros e fóruns, de acordo com o perfil e necessidade da organização e da parte interessada envolvida.
b. Existem na organização práticas para comunicação dos valores e os princípios organizacionais à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas?
Destacar de que forma é assegurado o entendimento dos Valores e dos princípios organizacionais pela força de trabalho.
Exemplo: É feita a disseminação dos valores e princípios organizacionais através de diversos meios, levando em consideração as diferentes partes interessadas, sendo eles repassados através de dinâmicas de equipe, treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.
c. As competências necessárias para o exercício da liderança são avaliadas e desenvolvidas na organização?
Destacar a forma utilizada para identificar e preparar novos líderes.
Apresentar as principais competências desejadas para os líderes da organização.
Exemplo: O treinamento de futuras lideranças passa por algumas etapas, sendo primeiro necessário identificar o perfil do membro da organização para o cargo disponível, utilizando meios quantitativos e qualitativos para tal, a partir desta etapa são realizados diversos treinamentos preparatórios para a futura liderança, sendo esta acompanhada pelo dirigente anterior para não haver quebra de gestão. Além disso, são realizadas avaliações de desempenho e performance, como forma de mensurar a atuação do líder, assim sendo possível estabelecer um caminho a ser percorrido até o final da gestão para o alcance dos objetivos traçados.
d. Os principais padrões de trabalho necessários aos processos gerenciais da organização são estabelecidos e existe verificação dos seus cumprimentos?
Destacar a forma de implementar as ações corretivas quando necessário.
Exemplo: Para o estabelecimento dos padrões de trabalho foram levados em consideração a legislação vigente para o setor, a capacidade atual da organização, as necessidades dos stakeholders, além de referenciais teóricos e benchmarks realizados. A partir do estabelecimento, formalizado tanto de maneira escrita quanto através de fluxograma desenhado, a verificação da conformidade é realizada periodicamente, utilizando uma ferramenta de controle desenvolvida pela área responsável.
e. Existem na organização práticas de melhoria dos processos gerenciais?
Destacar as formas utilizadas para conhecer boas práticas de gestão de organizações de referência para apoiar o aprendizado, informando os critérios de seleção das organizações de referência, e as formas de obtenção e de utilização das informações.
Exemplo: É utilizado o PDCL (Plan, Do, Check, Learn) como forma do alcance de melhorias concretas a partir da caracterização da ênfase fornecida ao aprendizado a partir de todas as ideias e ações aplicadas na empresa júnior. Quando se percebe que, devido a algum aprimoramento ou mudança do cenário de atuação, há a necessidade de alterar alguma prática de gestão que compõe os processos gerenciais, a área responsável por essa organização busca primeiramente discutir em reunião com a área responsável pelo processo gerencial, com isso levantando as principais dificuldades e pontuando as melhorias. Dessa forma, utilizam-se novamente os referenciais teóricos e benchmarks como fonte de informação. Além disso, ideias e sugestões levantadas pelas partes interessadas são consideradas para a implantação, buscando assim facilitar o envolvimento delas.
1.3. Análise do Desempenho da Organização Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para avaliar o desempenho operacional e estratégico da organização em termos de alcance de metas, de níveis de competitividade alcançados no setor ou no mercado e de nível de atendimento das partes interessadas.
a. A organização identifica as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?
Apresentar os critérios utilizados para determinar quais são os resultados mais importantes a serem comparados.
Apresentar os critérios utilizados para identificar as organizações consideradas como referenciais comparativos pertinentes, indicando as principais formas de obtenção dessas informações e respectivas fontes.
Exemplo: De acordo com os objetivos da organização definidos no planejamento estratégico, foram identificados os principais resultados a serem comparados e seus respectivos indicadores,
e
utilizando-os como base são estabelecidos os critérios para a escolha dos referenciais comparativos, dentre eles, localização, setor de atuação, complexidade da área mensurada, podendo inclusive ser de uma empresa júnior com escopo similar de trabalho.
b. A Diretoria Executiva analisa o desempenho operacional e estratégico da organização?
Destacar a forma de utilização das variáveis do ambiente interno e externo para contextualizar a análise e tomada de decisão;
Destacar as formas de utilização, na avaliação do desempenho, de referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas.
Exemplo: São realizadas periodicamente reuniões para a análise do desempenho operacional, com os indicadores de rotina, e estratégico, com os indicadores chave mais ligados aos objetivos estratégicos da organização, sendo levadas em consideração variáveis externas e internas para a análise.
c. As decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da organização e a outras partes interessadas, quando pertinente? Exemplo: Todas as informações são disponibilizadas no servidor da organização, além de serem encaminhadas por e-mail para as partes envolvidas quando necessário, sendo que periodicamente são realizadas apresentações em equipe para promoção de debate envolvendo todos os integrantes sobre o desempenho da organização.
d. A organização acompanha a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização? Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de acompanhamento, onde se verificam os prazos previstos e os executados, responsabilizando os envolvidos em cada ação sob o gerenciamento das lideranças da empresa júnior.
2. Estratégias e Planos Este critério, para o Modelo, deve ser visto como a tradução das práticas de planejamento da organização visando definir os rumos e a causa a ser perseguida. Sendo que se relaciona diretamente com o critério liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.
2.1.
Formulação das Estratégias
Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de estratégias consistentes e coerentes e de um modelo de negócios competitivo. Sendo assim, aborda as questões relacionadas aos ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização.
a. É realizada a análise do ambiente externo? Exemplo: Através de pesquisas são levantadas informações que afetem a organização do ponto de vista macro, como informações sociais, legais, econômicas, entre outras. Dessa forma, tem-se o objetivo de pontuar quais áreas de atuação no mercado possam estar mais propensas à inserção da empresa júnior.
b. É realizada a análise do ambiente interno? Exemplo: Através das pesquisas já realizadas pela organização de satisfação, desempenho, climaorganizacional, análise SWOT sendo também consideradas as competências para realização da análise.
c. Os processos de análise de ambiente são utilizados na formulação e revisão de novas estratégias?
Apresentar as estratégias e áreas envolvidas
Exemplo: As estratégias são formuladas a partir das análises de ambiente interno e externo e levando
em consideração missão, visão e valores da instituição, em que são desdobradas a partir dos objetivos e do mapa estratégico, formulados a partir das informações já mencionadas.
d. Existe participação dos principais stakeholders da organização na formulação e revisão de novas estratégias?
Destacar de que forma os riscos empresariais, partes interessadas e a sustentabilidade são considerados neste processo.
Exemplo: A reformulação das estratégias é feita com a participação de todas as áreas da empresa e, quando possível, com a presença de representantes de cada parte interessada relacionada à organização. A intenção é principalmente envolver a equipe para facilitar a tradução da estratégia nas ações da rotina de trabalho, sendo a presença de demais partes interessadas utilizada para facilitar a percepção sobre como vem sendo a atuação externa da organização.
2.2. Implementação das Estratégias Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para assegurar o desdobramento, a realização e a atualização das estratégias da organização. Dessa forma, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função das estratégias formuladas.
a. A organização possui indicadores estratégicos e metas atreladas aos mesmos?
Apresentar os principais indicadores e suas metas.
Exemplo: Utilizando como base os objetivos estratégicos traçados durante a elaboração do planejamento estratégico, foram estipulados um ou mais indicadores para cada objetivo e esses indicadores são acompanhados por metas de desempenho, avaliadas a partir de informações comparativas de outras organizações do mesmo tipo e a situação atual da própria organização, assim identificando a lacuna entre o cenário atual e o cenário desejado para determinação das metas.
b. A organização possui processo de definição de Planos de Ação com base nos indicadores estratégicos e metas pré-estabelecidas?
Apresentar as principais ações planejadas ou projetos para a implementação das estratégias.
Exemplo: Levando em consideração o objetivo estratégico traçado e os indicadores e metas atrelados ao mesmo, são estabelecidos planos de ações que visem ao alcance desse determinado objetivo. Isso ocorre para todos os objetivos traçados durante a elaboração do planejamento estratégico.
c. A organização leva em conta dados comparativos de outras organizações e dados de mercado na definição de suas metas?
Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de partes interessadas são utilizados para definição de metas.
Exemplo: As metas são determinadas tendo como base informações de outras organizações do mesmo setor assim como a situação atual da própria organização.
d. Existe processo de alocação de recursos para que se atinja as metas propostas? Exemplo: A alocação de recursos é entendida como a distribuição eficaz de tarefas entre os integrantes da equipe, sendo essa feita com base no plano de ação, sendo semanalmente alinhada pelas lideranças sobre a forma como serão desdobrados.
e. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para as pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? Exemplo: As informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas no servidor da organização e em ferramentas de acesso online, assim como disseminadas através de emails e murais, reuniões gerais e assembleias. Dessa forma o próprio envolvimento da equipe na elaboração de cada demanda representa uma forma clara de comunicação para facilitar a posterior implementação.
f. Existe processo de monitoramento da implementação dos planos de ação? Exemplo: Existe uma área encarregada de realizar o monitoramento do plano de ação, e para isso são realizadas reuniões periódicas com as partes envolvidas.
3. Clientes Este critério está relacionado com a criação e entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Sendo que isso se dá por meio do conhecimento e entendimento dessas duas entidades: cliente e mercado.
3.1.
Imagem e Conhecimento de Mercado
Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para avaliar o desempenho operacional e estratégico da organização em termos de alcance e metas, de níveis de competitividade alcançados no setor ou no mercado e de nível de atendimento das partes interessadas. Assim estando relacionado com a forma como a organização identifica e entende as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado.
a. A organização possui prática de segmentação de mercado?
Apresentar os critérios adotados para segmentação.
Destacar a forma de definição dos clientes-alvo nesses segmentos, considerando-se, inclusive, os clientes da concorrência, quando existirem, e os clientes e mercados potenciais.
Ex.: A segmentação dos clientes de acordo com o porte, a região de atuação e seu perfil sendo a determinação dos clientes-alvos feita junto ao planejamento estratégico, a partir dos critérios já mencionados.
b. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo? Ex.: A partir da segmentação de clientes mencionada no marcador 3.1.a. e tendo em vista os objetivos traçados no planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos da organização.
c. A organização possui práticas para identificar e analisar as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, bem como utilizá-las
para a definição e melhoria de seus processos? Ex.: São realizadas periodicamente pesquisas e relatórios sobre as necessidades dos clientes, como forma de identificar os pontos de melhoria da organização nesse sentido, para sua implementação de melhorias é realizada a disseminação por todas as áreas envolvidas pelos resultados.
d. Os produtos e marcas da organização são divulgados? Ex.: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os melhores meios de divulgação destes quesitos, podendo ser estes: revistas, jornais, panfletos, participação em feiras, congressos, eventos na área de atuação da organização, entre outros meios.
e. A divulgação dos produtos e marcas da organização aos clientes e ao mercado é feita de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva? Ex.: Através dos meios de divulgação expostos no marcador 3.1.d. a organização busca sempre veicular a sua marca a uma imagem ética e socialmente responsável aos materiais em questão, assim buscando levar mensagens que associem as soluções proposta pela empresa júnior aos interesses e necessidades previamente identificados nos clientes.
f. A imagem da organização perante os clientes e mercados é avaliada?
Apresentar os atributos definidos pela organização para caracterizar sua imagem.
Ex.: Através de pesquisas com os stakeholders que avaliem que tipo de características eles atribuem à organização, sendo estas características os atributos utilizados para compreensão da imagem que está sendo apresentada no cenário de atuação.
3.2. Relacionamento com Clientes Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a satisfação dos clientes e também os canais de relacionamento estabelecidos para a fidelização aos produtos e marcas. Dessa forma, aborda o tratamento das reclamações e a avaliação de satisfação, fidelidade e insatisfação do cliente dos clientes em relação do produto.
a. Os canais de relacionamento são definidos e divulgados para os clientes, considerando-se a segmentação do mercado?
Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados.
Exemplo: Considerando a segmentação mencionada no marcador 3.1.a. são pesquisados e definidos os canais de relacionamento mais eficazes, tais quais através das mídias online e do contato presencial por meio de reuniões, de acordo com a segmentação e os objetivos da organização estabelecidos no planejamento estratégico, sendo estes divulgados aos stakeholders pela área responsável através dos meios identificados no item 3.1.d.
b. São tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? Exemplo: É estabelecido um prazo máximo de retorno para os meios de relacionamento definidos, a partir da frequência das sugestões, reclamações e solicitações realizadas por parte dos stakeholders são realizadas ações corretivas nesse sentido, sendo que os integrantes da área que recebe as indicações dos clientes a repassam aos responsáveis para que esse prazo seja devidamente cumprido.
c. É realizado o acompanhamento das transações com novos clientes e com novos produtos/serviços entregues (produtos/serviços totalmente diferentes do que a empresa já desenvolveu antes)? Exemplo: Ocorre um acompanhamento dos novos clientes e serviços através de reuniões pela área responsável, além disso, para os outros meios de contato é realizado um pronto retorno nesse sentido, havendo uma atenção especial à implantação de novos produtos/serviços para que os riscos associados a eles possam ser prevenidos e sanados.
d. É avaliada a satisfação dos clientes? Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de atendimento ao cliente e prestação de serviço ou entrega de produto.
e. O resultado da avaliação da satisfação dos clientes é usado para promover melhorias na organização? Exemplo: Utilizando como base os pontos de insatisfação e satisfação levantados, as áreas envolvidas são informadas para a tomada de melhorias e ações corretivas.
f. É avaliada a insatisfação dos clientes? Exemplo: Na mesma pesquisa em que é avaliada a satisfação, são levantados também pontos de insatisfação por parte dos stakeholders. Além disso, através da área do cliente em nosso site é possível registrar reclamações ou sugestões que são recebidas pelos devidos responsáveis.
g. O resultado da avaliação da insatisfação dos clientes é usado para promover melhorias na organização? Exemplo: A partir das sugestões, reclamações e pontos de melhoria levantados, as devidas áreas são informadas e é realizado um acompanhamento das melhorias plausíveis.
4. Sociedade Levando em consideração a sociedade e a comunidade com as quais a organização está envolvida como partes interessadas, o valor desta depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por essa razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização.
4.1.
Responsabilidade socioambiental
Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de produtos, processos e instalações seguros aos usuários, à população e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento social.
a. A organização possui um processo para tratar impactos sociais e ambientais negativos, de produtos, serviços e instalações? Exemplo: Os impactos sociais e ambientais são identificados a partir do levantamento das consequências geradas tanto pelas ações internas do cotidiano de trabalho quanto pelas ações externas. Através da seleção e tratamento dos resíduos gerados pela organização, vale ressaltar a ação da reciclagem, a qual representa, juntamente com outras, as ações corretivas em relação aos impactos socioambientais. Além disso, a organização possui o cuidado junto à emissão de CO² em que através de um programa específico se visa à redução do consumo desse componente para a realização das atividades.
b. A organização comunica os impactos sociais e ambientais dos produtos, serviços, processos e instalações e outras informações relativas à responsabilidade socioambiental considerada relevante à sociedade, incluindo comunidades potencialmente impactadas? Exemplo: A organização realiza uma reunião periódica com os representantes das instancias afetadas pela mesma através de suas ações, onde é discutido o tema em questão.
c. A organização identifica e analisa os requisitos legais, regulamentares e
contratuais
aplicáveis
à
organização,
relativos
a
questões
socioambientais e implementa ações de melhoria visando seu pleno atendimento?
Destacar de que forma são tratadas as pendências ou eventuais sanções.
Exemplo: A área responsável pelas questões jurídicas da organização verifica constantemente as atualizações neste tipo de legislação, sendo que frente a uma alteração, realiza a disseminação das informações, assim como as adequações necessárias.
d. A organização seleciona e promove de forma voluntária ações com vistas ao desenvolvimento sustentável?
Citar as principais ações promovidas.
Destacar de que forma as pessoas da força de trabalho são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental.
Exemplo: Visando à preservação do meio ambiente e retenção de gastos desnecessários, são realizados programas com o intuito de conscientizar os membros da organização quanto ao desperdício de energia, água, papel, plástico, dentre outros recursos utilizados que representam gastos e podem vir a gerar resíduos ou qualquer tipo de impacto ao meio ambiente.
4.2. Desenvolvimento social Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para estimular o desenvolvimento social e para promover uma linguagem favorável da organização perante a sociedade, incluindo, eventualmente, comunidades vizinhas às instalações da organização.
a. As necessidades e as expectativas de desenvolvimento da sociedade, incluindo comunidades vizinhas às instalações da organização, são identificadas, analisadas e utilizadas para a definição e a melhoria da sua atuação social? Exemplo: Através de pesquisas, utilizando como fonte principalmente dados do governo sobre as comunidades, são levantados os principais pontos a serem analisados para a partir disso planejar as ações a serem realizadas, buscando então se associar à instituições parceiras que já atuam em prol do desenvolvimento das comunidades vizinhas.
b. A organização direciona esforços para o fortalecimento da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?
Citar os principais projetos implementados ou apoiados.
Destacar de que forma a organização estimula e envolve a força de trabalho e seus parceiros na implementação e apoio aos seus projetos sociais.
Exemplo: Conforme as necessidades e expectativas levantadas a partir do relacionamento com a comunidade, a organização apoia os projetos sociais de parceiros através da facilitação na divulgação e da participação de membros como voluntários em ações pontuais. Quando há oportunidade, coordena projetos direcionados a melhoria socioeconômica local.
5. Informação e Conhecimento Tendo em vista que as informações e o conhecimento são os principais insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a excelência da gestão, promovem também a atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à proatividade e ao aprendizado organizacional.
5.1. Informações da Organização Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a disponibilização sistemática das informações atualizadas, precisas e seguras para os usuários, com o apoio da tecnologia da informação.
a. A organização consegue identificar as necessidades de informação para que suas operações e sua tomada de decisões sejam o mais embasadas possível? Exemplo: As necessidades de acesso à informação são identificadas a partir de levantamentos realizados pelos usuários, dessa forma promove-se a tomada de decisão conforme o entendimento dos membros e o alinhamento nas diversas situações, sendo as informações posteriormente disponibilizadas conforme o que se acreditar ser adequado.
b. Existem práticas para definir os sistemas de informação necessários para atender as necessidades identificadas?
Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
Exemplo: A partir da determinação das informações necessárias, as áreas responsáveis verificam a necessidade de semear novas informações e realiza a adequação do sistema vigente frente a essas novas determinações, com isso, se preza por um sistema de informação transparente que possibilite o livre fluxo aos membros.
c. A organização consegue manter uma estrutura de disponibilização de informações factível com seu crescimento e aumento de demandas? Exemplo: As informações são disponibilizadas em servidores, fóruns e outras ferramentas de acesso online, no qual estão disponibilizadas as informações necessárias para cada área. Além disso, informações comuns para todos os membros são disponibilizadas em informativos enviados por email e nos murais dentro da empresa.
d. Existem práticas na organização de forma a garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações às partes relevantes?
Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações.
Exemplo: Semanalmente um técnico responsável visita a organização para verificar a funcionalidade dos computadores disponíveis. Além disso, prezando pela segurança da informação, são realizados
backups periódicos nos computadores, além de possuir um antivírus que atenda as necessidades da organização. Como forma de garantir a disponibilidade das informações a cada troca de gestão, as senhas de acesso a e-mails e servidores são trocadas e repassadas pelos diretores vigentes para os novos, garantindo assim o acesso a informações provenientes de outros anos.
e. A organização consegue garantir que as informações que seus membros acessam estão sempre atualizadas, de forma que a tomada de decisão seja sempre baseada nas informações mais recentes e completas? Exemplo: Através de um sistema que propicie o armazenamento e compartilhamento simultâneo de informação, seja através de um servidor físico ou ambiente virtual de armazenamento, a grande questão é a facilidade de acesso à informação por parte dos membros.
f. A segurança das informações é levada em conta a fim de garantir sua confidencialidade em relação a usuários que não poderiam ter acesso a elas? Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para os clientes da organização possuam acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da
direção da própria organização.
g. A organização consegue garantir que os membros conseguirão acessar facilmente as informações necessárias sempre que preciso, garantindo que as atividades sejam realizadas com a maior continuidade possível? Exemplo: Além do servidor físico ou online, que permanece constantemente atualizado, a organização dispõe de um serviço de armazenamento online, em que os membros têm acesso em qualquer lugar que esteja garantindo assim a facilidade de acesso à informação, dando continuidade às atividades necessárias.
5.2. Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o aumento do potencial competitivo da organização por meio do desenvolvimento e da proteção dos ativos intangíveis e, particularmente, dos conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratégias e operações.
a. A organização consegue identificar seus principais ativos intangíveis?
Apresentar os principais ativos intangíveis.
Exemplo: Através de reuniões periódicas são identificados e discutidos os principais ativos intangíveis da organização, sendo eles, ativos humanos, ativos de mercado, ativos de propriedade intelectual e ativos de infraestrutura.
b. A organização
possui
práticas
de
desenvolvimento de
ativos
intangíveis? Exemplo: Como forma de gerar o desenvolvimento de ativos intangíveis a partir do estímulo à equipe, a organização beneficia os membros que propõem inovações fundamentadas que se mostram efetivas na melhoria dos resultados da organização. Para a retenção de conhecimento são elaborados relatórios ao final de cada projeto, além de serem elencados os pontos de melhoria do mesmo.
c. A organização possui práticas para compartilhar seus conhecimentos? Exemplo: Periodicamente a organização realiza eventos internos com o objetivo de compartilhar conhecimentos entre os membros que realizaram determinado curso, participaram de algum congresso, fizeram alguma visita técnica como forma de disseminação do conhecimento adquirido.
d. Existe alguma prática para reter conhecimentos que gerem novas práticas ou algum outro diferencial para a organização?
Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas consideradas chave para os negócios atuais e potenciais da organização.
Exemplo: Através do reconhecimento e divulgação do trabalho realizado, a organização consegue desenvolver ações em prol da manutenção dos membros chave para o desenvolvimento da empresa
júnior, conquistando a compreensão, por parte deles, do benefício gerado e também estimulando a ação deles em prol da atração de mais membros. Para isso, a organização de workshops, treinamentos, cogestão, entre outros é fundamental para alcançar tal objetivo.
6. Pessoas O Critério pessoas mostra a relação entre o desempenho da organização com a capacitação, motivação e bem estar da força de trabalho, bem como um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.
6.1. Sistemas de trabalho Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes. Os requisitos levam ainda a organização a estimular a cooperação mútua e a comunicação eficaz, e a criar estruturas organizacionais flexíveis e que se adaptem facilmente a novas situações, de forma a permitir resposta rápida às demandas dos negócios.
a. Como a organização do trabalho é elaborada e implementada, visando ao alto desempenho?
Destacar a participação das pessoas na melhoria dos processos e na busca de inovações.
Ex.: Através de um programa elaborado visando à descrição das atividades, assim como a determinação dos requisitos necessários para os colaboradores nas diversas áreas da organização, foi implementada a atual organização do trabalho. Além disso, a atual estrutura organizacional e dinâmica de trabalho vigente também impactam diretamente neste fator mencionado.
b. Existe um processo para selecionar pessoas para ingresso na organização?
Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas.
Destacar a forma de integrar as pessoas recém-contratadas, visando prepará-las para o pleno exercício de suas funções.
Ex.: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que periodicamente abrem novas vagas, sendo que o candidato deve passar pelo processo de inscrição, dinâmica e entrevista, sendo então
divulgado internamente o resultado da seleção. Para a integração com o restante dos membros, são realizados treinamentos com o objetivo de gerar visão sistêmica nos novos membros.
c. A organização possui um processo que visa medir o desempenho das pessoas e das equipes de forma a estimular o desenvolvimento profissional das mesmas? Ex.: São realizadas periodicamente avaliações de desempenho, tanto de forma individual como coletiva, em que os pontos fortes e principalmente de melhoria identificados são utilizados como base para a realização de treinamentos futuros de acordo com a necessidade da organização.
d. A organização possui práticas para reconhecer e incentivar o alcance das metas? Ex.: Periodicamente ocorrem reuniões em que os membros que alcançam suas metas são reconhecidos perante o restante da organização, assim como premiados através de livros ou cursos da área em que atua.
6.2. Capacitação e desenvolvimento Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a capacitação e o desenvolvimento dos membros da força de trabalho, assim reúne requisitos para dirigir os esforços da organização no sentido de assegurar às pessoas oportunidades para aprender e para se desenvolver pessoal e profissionalmente.
a. A organização possui um processo para identificar necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas visando ao êxito das estratégias, a formação da cultura da excelência e a melhoria do desempenho individual? Exemplo: A identificação das necessidades é realizada através da demanda dos próprios membros, através dos pontos de melhoria identificados na avaliação de desempenho ou por identificação de necessidade por parte de um superior.
b. A organização possui um processo para a realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades da organização e das pessoas?
Citar os principais programas, o público alcançado, destacando aqueles relacionados à formação da cultura da excelência.
Exemplo: De acordo com as necessidades identificadas no marcador 6.2.a. é feita uma priorização dos treinamentos a serem realizados, sendo a próxima etapa elaboração e aprovação do orçamento para tal e realização do treinamento para as partes envolvidas.
c. A organização possui um processo para medir a eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento? Exemplo: Após cada treinamento realizado é aplicada uma pesquisa de satisfação com os participantes, além disso, a área responsável pelos treinamentos entre em contato com os superiores dos membros participantes para identificar se houve ou não melhoria nos pontos anteriormente levantados. .
6.3. Qualidade de vida Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a criação de um ambiente seguro e saudável e a obtenção do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas, sendo que reúne os requisitos relativos à manutenção do clima organizacional e da qualidade de vida.
a. A organização possui um processo para identificar e tratar os perigos e os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança? Exemplo: A organização preza por ações no intuito de manter a integridade física e saúde ocupacional de seus membros tanto na execução de atividades em ambiente de escritório, através de acompanhamento de profissionais externos em questões físicas, nutricionais e psicológicas, como na realização de serviços de campo, onde são expostos a uma série de outros fatores que aumentam o risco à sua segurança.
b. A organização possui um processo para identificar, analisar e utilizar as necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho para o desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e de benefícios a elas oferecidos? Exemplo: Através dos resultados da pesquisa de clima organizacional, os membros da área responsável analisam as informações e, a partir disso, planejam as políticas e programas voltados para os membros de forma geral.
c. A organização possui um processo para avaliar o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas?
Apresentar os principais benefícios oferecidos às pessoas na organização.
Exemplo: A avaliação das questões levantadas ocorre por meio da pesquisa de clima organizacional, onde se avaliam questões como, relacionamento entre equipe de trabalho, condições físicas e psicológicas, integração com o restante da organização, entre outros fatores.
d. A organização possui um processo para colaborar com a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho?
Citar as principais ações desenvolvidas.
Exemplo: A organização incentivou e apoiou financeiramente a organização de exercícios físicos em conjunto por parte dos membros interessados, prezando por ações de conscientização do membro visando a um equilíbrio pessoal, profissional e acadêmico.
7. Processos Este critério considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização, fazendo assim referencia ao domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.
7.1. Processos principais do negócio e processos de apoio Este item aborda a implementação de processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, cujas atividades operacionais contribuem diretamente para assegurar a geração de produtos excelentes para os clientes, atendendo às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
a. A organização possui um processo para determinar os requisitos dos produtos, dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, considerando-se as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas?
Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
Exemplo: Periodicamente ocorrem reuniões em que as partes envolvidas discutem os requisitos necessários para cada um dos processos determinados da organização. Além disso, possui um sistema de formulação de indicadores, sendo este sistema responsável por essa questão tanto para os processos principais como os de apoio.
b. A organização possui um processo para criação de novos produtos e serviços?
Destacar as formas de desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Exemplo: Através da identificação da necessidade por parte da organização de inserção de um novo processo, seja ele principal ou de apoio, o escopo deve segui uma série de etapas para ser validado, dentre elas: planejamento, identificação dos insumos necessários, identificação dos resultados esperados, para após essas etapas haver a validação por parte da direção.
c. A
organização
possui
um
processo
de
tratamento
de
não
conformidades para assegurar o desempenho dos processos principais do negócio e os processos de apoio?
Destacar a forma de tratamento das eventuais não conformidades identificadas e implementação das ações corretivas.
Exemplo: A partir da identificação de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para identificar a causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.
d. A organização possui um processo para analisar e melhorar os produtos e os processos principais do negócio e os processos de apoio levando em conta os produtos e processos de outras organizações? Exemplo: Como forma de gerar melhorias, a organização visa sempre rodar o PDCL ( Plan, Do, Check,
Lern), e através dos indicadores colhidos periodicamente é realizada uma análise da situação atual e são identificados alguns pontos que podem ser modificados ou implementados visando à melhoria dos resultados.
7.2. Processos relativos a fornecedores Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o desenvolvimento e melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelência.
a. A organização possui um processo para qualificar e selecionar os fornecedores?
Destacar os principais critérios utilizados.
Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos fornecedores potenciais são pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que ocorre a escolha dos fornecedores, considerando variáveis importantes como localização, preço e histórico de qualidade dos produtos/serviços.
b. A organização possui um processo para avaliar e informar seus fornecedores sobre seu desempenho?
Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
Apresentar os canais de relacionamento com fornecedores.
Exemplo: Após a entrega do produto ou realização do serviço os fornecedores são avaliados segundo os mesmos critérios de seleção, sendo está pontuação fornecida para os mesmos ao final do processo.
c. A organização possui um processo para envolver os fornecedores com os valores e os princípios organizacionais, incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental e à saúde e segurança? Exemplo: Durante as reuniões realizadas com os diferentes fornecedores é sempre buscada a disseminação dos valores e princípios organizacionais, além disso, é entregue ao mesmo um panfleto contendo diversas informações sobre a organização.
7.3. Processos econômico-financeiros Este item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a sustentabilidade econômico-financeira da organização.
a. A organização possui um processo para gerenciar os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio? Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. Exemplo: Através de indicadores financeiros como, rentabilidade, crescimento de receita, entre outros a organização realiza o gerenciamento da sustentabilidade econômica do negócio.
b. A organização possui um processo para assegurar os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais? Exemplo: Através da projeção de receitas realizada junto ao planejamento estratégico, plano de ação e orçamento anual, é separado o montante necessário para assegurar as necessidades operacionais da organização, as saídas são aprovadas conforme as prioridades de investimento e alocação de recursos.
c. A organização possui um processo para definir os recursos financeiros e avaliar os investimentos necessários visando a dar suporte às estratégias e planos de ação? Apresentar os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada. Exemplo: Após o planejamento estratégico, o responsável pela área financeira verifica a viabilidade dos investimentos necessários para o alcance dos objetivos propostos, sendo que os investimentos são realizados buscando a estabilidade do fluxo de caixa.
d. A organização possui um processo para controlar o orçamento, visando assegurar o atendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro? Exemplo: Periodicamente é realizado o controle por parte da área responsável do orçamento planejado, este é determinado de acordo com o planejamento estratégico e o plano de ação, levando em consideração projeções de receitas por parte da empresa. Como forma de controle é realizada a comparação deste planejado com o executado para determinado período.
8. Resultados Este critério aborda os resultados das EJs e Federações. É importante apresentar a série histórica do indicador apresentado com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, além de apresentar as metas estipuladas para aquele indicador e as bases utilizadas como referencial para a determinação da meta.
A. Resultados das EJs A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas EJs. Também na próxima seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além dos indicadores padrão, a EJ poderá inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.
8.1. A. Indicadores Econômico-Financeiros
Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da empresa júnior em se planejar
financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.
Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da EJ em se manter,
independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Participação da Atividade Principal na Receita Avalia-se quão focada a empresa está na realização de projetos atrelados
à sua atividade principal, ou seja, atividade que faz parte do negócio principal da empresa e de sua carta de serviços.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Crescimento da Receita Mede-se o crescimento financeiro da EJ.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.2. A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado
Satisfação de Clientes Este indicador visa medir a satisfação dos clientes da empresa júnior. É
importante observar que fica a critério da EJ determinar os parâmetros para considerar um cliente como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a EJ explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Fidelização Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da EJ em fidelizar
seus clientes. Consideram-se clientes fidelizados aqueles que retornam à empresa para realização de um novo projeto. Pode-se considerar como projeto para cliente fidelizado também aquele projeto executado para algum cliente que, ainda que seja seu primeiro projeto com sua EJ, teve indicação de outro cliente.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Efetividade em Negociação Verifica-se quão efetiva a EJ é ao vender seus projetos. É importante
observar que toda proposta aceita deve se transformar em um projeto iniciado pela empresa.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.3. A. Indicadores Relativos a Sociedade
Projetos Sociais Indicador que tem por objetivo verificar quantos projetos sociais a
empresa executou no período de referência da coleta. Lembrando que projetos sociais são projetos da carta de serviços da empresa realizados a lucro zero ou menor que zero, como no caso de projetos gratuitos, por exemplo.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Desenvolvimento do MEJ Este
indicador
mede
o
quanto
a
empresa
contribui
para
o
desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior. O total deste indicador é calculado da seguinte forma: Total = (Cargo Colaborativo em Núcleo x 1 + em Federação x 2 + na Confederação x 3) x 2 + (Cargo Eletivo em Núcleo x 3 + em Federação x 4 + na Confederação x 5) x 2 + (Cases em eventos regionais x 2 + Cases em eventos nacionais x 3 + Cases em eventos mundiais x 4) x 1 + (Painéis em eventos regionais x 1 + painéis em eventos nacionais x 2 + painéis em inventos mundiais x 3) x 1
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.4. A. Indicadores Relativos a Pessoas
Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a EJ investe em treinamento e
capacitação de seus integrantes .
Polaridade: Quanto maior melhor.
Rotatividade Avalia-se aqui se a EJ possui altas taxas de evasão de membros durante
o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na empresa naquele período. Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de seis meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto seis meses e tempo de permanência real de apenas quatro.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.5. A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio
Produtividade Aqui será mensurada a relação entre o número de projetos executados
pela empresa e o número de membros que ela possui. É importante relembrar aqui a definição de projeto, de acordo com o PMBoK: um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Para serem considerados projetos, eles devem se enquadrar na atividade principal da empresa (ver definição de atividade principal no indicador “Participação da Atividade Principal na Receita”).
Polaridade: Quanto menor melhor.
Eficiência Orçamentária dos Projetos Este indicador visa averiguar a assertividade da EJ ao fazer o orçamento
de seus projetos.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Projetos Entregues no Prazo Este indicador medirá a capacidade da EJ planejar o cronograma de seus
projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também fica a cargo da EJ considerar termos aditivos constando alterações no prazo de entrega para que um projeto se enquadre como entregue no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para a entrega do projeto.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Execução da Estratégia Este indicador medirá se a EJ consegue cumprir bem sua estratégia e
realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão diretamente relacionadas ao alcance de um objetivo estratégico da empresa, entretanto, cabe aqui à própria EJ determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados que se propõe,
através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.6. A. Indicadores Relativos a Fornecedores
Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a EJ está satisfeita com os parceiros que
possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Na imagem abaixo, pode-se ver de forma geral os indicadores padrão relativos a cada um dos itens de Resultados.
Figura 7: Fluxograma de indicadores de resultado do PEG.
Ressalta-se que a EJ participante, além de apresentar indicadores já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e 250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.
B. Resultados das Federações A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados para verificar os resultados alcançados pelas Federações. Também na próxima seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além dos indicadores padrão, a Federação poderá inserir indicadores que possui em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.
8.1. B. Indicadores Econômico-Financeiros
Planejamento Financeiro Este indicador visa medir a capacidade da Federação em se planejar
financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por entradas menos saídas no caixa.
Sustentabilidade Financeira Neste indicador, avalia-se a capacidade da Federação em se manter,
independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.2. B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado
Satisfação de Associados (EJs) Este indicador visa medir a satisfação dos associados (EJs) da
Federação. É importante observar que fica a critério da Federação determinar os parâmetros para considerar um associado como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço para que a Federação explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Adesão a Serviços Este indicador busca medir a quantidade de EJs que aderirão aos
serviços realizados e promovidos pela Federação. Serão considerados serviços prestados pelas Federações aqueles que estão dentro da sua estrutura de projetos.
Polaridade: Quanto maior melhor
8.3. B. Indicadores Relativos a Sociedade
Aparições em mídia Indicador que tem por objetivo identificar quantas aparições em mídia a federação obteve no período de coleta. Serão consideradas aparições em jornais, revistas, sites, entre outros. A aparição deve estar promovendo a Federação, sendo que, quando a aparição estiver relacionada às EJs não deverão ser consideradas.
Polaridade: Quanto maior melhor
Adesão aos programas da Brasil Júnior Este indicador busca medir a adesão das EJs da Federação quanto aos
programas da Brasil Júnior, serão considerados aqui programas que não exigem participação obrigatória das organizações, dessa forma os seguintes projetos serão considerados: PEG, Censo & Identidade, Escolas Empreendedoras e Prêmio Cultura Empreendedora.
Polaridade: Quanto maior melhor
Desenvolvimento do MEJ Este indicador mede o quanto a Federação contribui para o
desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior. O total deste indicador é calculado da seguinte forma: Total = (Cargo Colaborativo na Confederação x 3) + (Cargo Eletivo na Confederação x 5).
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.4. B. Indicadores Relativos a Pessoas
Horas de Treinamento Este indicador visa medir o quanto a Federação investe em treinamento e
capacitação de seus membros. Vale ressaltar que aqui são considerados apenas os treinamentos ofertados para a equipe de assessores, coordenadores e diretores da Federação. Sendo estes treinamentos podendo ser ofertados tanto por membros da equipe, quanto por pessoas externas a organização.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Cargos em Vacância Este indicador tem como objetivo, avaliar a quantidade de cargos eletivos, ou seja, que compreendem a diretoria executiva mais a presidência do conselho, que estão em vacância.
Rotatividade Avalia-se aqui se a Federação possui altas taxas de evasão de membros
durante o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na organização naquele período. Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de doze meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como tempo de permanência previsto doze meses e tempo de permanência real de apenas quatro.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.5. B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio
Eficiência Orçamentária dos Projetos Neste indicador busca-se averiguar a assertividade da Federação ao fazer
o orçamento de seus projetos. Lembrando que serão considerados projetos, aqueles que estão inseridos na estrutura da organização e em seus planos de ação. A variação foi estabelecida como 10% levando em conta o histórico de desempenho de organizações do MEJ, sendo considerada uma variação aceitável.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Projetos Concluídos no Prazo Este indicador medirá a capacidade da Federação planejar o cronograma
de seus projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também fica a cargo da Federação considerar termos aditivos constando alterações no prazo de termino para que um projeto se enquadre como finalizado no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para o término do projeto.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Execução da Estratégia Este indicador medirá se a Federação consegue cumprir bem sua
estratégia e realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações estratégicas são ações que estão contidas no plano de ação da organização e possuem ligação direta com indicadores estratégicos que constituem objetivos estratégicos e por fim a visão da organização. Entretanto, cabe aqui à própria Federação determinar quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Cumprimento de Metas Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados a que se
propõe, através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não dentro da meta.
Polaridade: Quanto maior melhor.
8.6. B. Indicadores Relativos a Fornecedores
Satisfação com Parceiros Este indicador averigua se a Federação está satisfeita com os parceiros
que possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem valor para seus membros. Serão considerados parceiros aqueles que possuam contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Fidelização de parceiros Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da Federação em
fidelizar seus parceiros. Para que se comprove a parceria deverá haver algum contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as organizações. Consideram-se parceiros fidelizados aqueles que são tratados como tal durante período maior que um ciclo, ou seja, um ano.
Polaridade: Quanto maior melhor.
Ressalta-se que a Federação participante, além de apresentar indicadores já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e 250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.
9. Critério de Avaliação 9.1. Requisitos de Avaliação A pontuação da EJ ou Federação é dada de acordo com o conjunto de requisitos que compõe cada critério, podendo alcançar as seguintes pontuações máximas:
CRITÉRIOS E ITENS 1. LIDERANÇA
60
1.1 Governança coorporativa 1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência 1.3Análise do desempenho da organização
20 20 20
2.
35
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias
15 20
3.
35
CLIENTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes
20 15
4.
30
SOCIEDADE
4.1 Responsabilidade socioambiental 4.1 Desenvolvimento social
15 15
5.
30
INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
5.1 Informações da organização 5.2 Ativos intangíveis e conhecimentos organizacional
15 15
6.
45
PESSOAS
6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida
15 15 15
7.
60
PROCESSOS
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros
8.
RESULTADOS
8.1 Resultados economico-financeiros 8.2 Resultados relativos a clientes e mercado 8.3 Resultados relativos a sociedade. 8.4 Resultados relativos a clientes e mercado 8.5 Resultados relativos a processos 8.6 Resultados relativos a fornecedores.
TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS
25 15 20
205 45 45 20 35 45 15
500
9.2. Avaliação de Práticas A avaliação é feita conforme os fatores e seus respectivos subfatores de avaliação do MEG ®, a saber:
a. Enfoque: refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos são atendidos por práticas de gestão que demonstram: Adequação: atendimento consistente aos requisitos propostos, isto é, realização das funções relativas aos processos gerenciais requeridos, com padrões de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a eventuais
especificidades
requeridas
e
apresentando
eventuais
informações e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organização. Proatividade: existência de características nas práticas de gestão que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais. Como exemplo de algumas práticas proativas, realizar uma pesquisa de satisfação para identificar eventuais insatisfações dos clientes antes dos mesmos formalizarem uma reclamação, explorar novas necessidades dos clientes pelos canais competentes e através de pesquisa em meios especializados, entre outros.
b. Aplicação: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados são atendidos por práticas de gestão que demonstram:
Abrangência: utilização das práticas de gestão alcançando as principais
áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critério ou item, considerando-se o perfil da organização;
Continuidade: utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a realização de pelo menos um ciclo completo.
Exemplo: Pesquisa de satisfação de clientes realizada semestralmente nos últimos dois anos, levando em consideração os segmentos de mercado da organização (continuidade). Ao final da análise, os resultados são apresentados na reunião de acompanhamento mensal (abrangência). c. Aprendizado: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:
Refinamento:
aperfeiçoamento
decorrente
dos
processos
de
aprendizado. Como exemplo de melhoria através do aprendizado podemos mencionar, encontros temáticos, congressos, benchmarking, auditorias internas e externas, entre outros, sendo importante frisar que esses exemplos são válidos se bem estruturados e voltados para a promoção de melhoria em determinada prática. d. Integração: refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por práticas de gestão que demonstram:
Coerência: relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização, incluindo valores e princípios.
Inter-relacionamento: implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.
Cooperação:
colaboração
entre
as
áreas
da
organização
na
implementação – planejamento, execução, controle ou aperfeiçoamento – das práticas de gestão. Exemplo: Todas as gerências da organização fornecem seus dados sobre seu desempenho para a gerência da qualidade, responsável por realizar o acompanhamento dos mesmos (inter-relacionamento). A partir de uma análise prévia feita por esta gerência é realizado um trabalho em conjunto com as demais de forma a melhorar a performance indicadores apresentados (cooperação), impactando diretamente e de forma positiva a perspectiva processos do planejamento estratégico (coerência).
Contudo, a avaliação não deve se dar de forma linear. Aqui, bem como é feito no Modelo de Excelência da Gestão®, será dada a pontuação conforme o conjunto de requisitos que compõe cada critério. Os fatores são graduais, por exemplo: na ausência de práticas adequadas se torna inviável a pró-atividade em sua execução. Para chegar à pontuação em determinado critério, é avaliado o conjunto de requisitos. Ou seja, em vez de avaliar de forma gradual e individualizada cada requisito cumprido, todos esses requisitos de cada critério são avaliados juntos, a fim de dar melhor panorama da gestão da organização. Cada fator de avaliação é levado em conta, à medida que a EJ o preenche via checkboxes. A nota é separada em porcentagens da nota total do critério. É importante ressaltar que cada régua tem sua forma de avaliação. O cálculo é feito assim: Passo 1: avaliar conjunto de requisitos do critério, calculando número de
checkboxes marcados em cada subfator que faz parte de um fator. Passo 2: nota no fator é dada pela menor nota dentre as conseguidas nos
subfatores correspondentes. Passo 3: nota no critério ou no item do critério: dada pela menor nota dentre as conseguidas nos fatores, acrescida de 10%, se houver ao menos dois fatores em estágio superior ao de menor nota. No caso de 250 pontos, aqui é calculada a nota do critério. Passo 4: multiplicar então a porcentagem conseguida no critério/item pelo número de pontos que esse critério/item vale. Essa é a nota no critério/item. Passo 5: somar as notas calculadas no Passo 4. No caso da régua de 500 pontos, a nota é dada por critério, inicialmente, antes de calcular a nota total. Cada requisito dentro daquele critério é avaliado por meio dos fatores de avaliação, conforme a explicação a seguir.
Enfoque
Adequação
0%
TABELA DE PONTUAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS 250 PONTOS 20% 40% 60% 80%
As práticas de gestão apresentadas são
As práticas de gestão
As práticas de gestão
inadequadas aos
apresentadas são
apresentadas são
requisitos do Item ou não foram
adequadas para alguns requisitos do Item.
adequadas para muitos maioria requisitos do requisitos do Item. item.
apresentadas.
As práticas de gestão
As práticas de gestão
apresentadas são adequadas para a
apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item. Algumas das práticas
100%
As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item. Muitas das práticas de
de gestão apresentadas gestão apresentadas
Proatividade
são proativas.
são proativas.
Aplicação
Abrangência
Continuidade
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
O conjunto de práticas
de gestão não abrange
de gestão abrange
de gestão abrange
de gestão abrange a
de gestão abrange
de gestão abrange
as áreas, processos,
algumas áreas,
muitas áreas, processos, maioria das áreas,
quase todas as áreas,
todas as áreas,
produtos ou partes interessadas
processos, produtos ou produtos ou partes partes interessadas interessadas
processos, produtos ou processos, produtos ou processos, produtos ou partes interessadas partes interessadas partes interessadas
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
pertinentes.
Uso continuado de
Uso continuado de
Uso continuado da
Uso continuado de
Uso continuado de
maioria das práticas de gestão apresentadas.
quase todas as práticas todas as práticas de de gestão apresentadas. gestão apresentadas.
Há pelo menos uma prática de gestão que
Algumas práticas de
Muitas das práticas de
gestão apresentam melhorias decorrentes
gestão apresentam melhorias decorrentes
do processo de
do processo de
aprendizado.
aprendizado.
Práticas de gestão descontínuas.
algumas das práticas de muitas das práticas de gestão apresentadas gestão apresentadas.
Aprendizado
Refinamento
Não há mecanismo de avaliação das práticas de gestão adequadas.
Há melhorias Não há melhorias sendo implantadas sem o
apresenta melhorias
implantadas.
decorrentes do processo de
processo de aprendizado.
aprendizado.
Integração Coerência
Interrelacionamento
As práticas de gestão
Algumas práticas de
Muitas das práticas de
A maioria das práticas
Quase todas as práticas Todas as práticas de
adequadas não são coerentes com as
gestão são coerentes com as estratégias e
gestão são coerentes com as estratégias e
de gestão é coerente com as estratégias e
de gestão são coerentes gestão são coerentes com as estratégias e com as estratégias e
estratégias e objetivos
objetivos da
objetivos da
objetivos da
objetivos da
objetivos da
da organização
organização.
organização.
organização
organização Algumas das práticas
organização. Muitas das práticas de
de gestão estão inter-
gestão estão inter-
relacionadas com outras práticas de
relacionadas com outras práticas de
gestão, quando apropriado.
gestão, quando apropriado. Há cooperação entre algumas áreas na
Cooperação
concepção ou execução das práticas de gestão, quando apropriado.
Notas: (1) Abrangência: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (2) Para determinação da abrangência do atendimento (algum, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos critérios de processos gerenciais contempla os requisitos. (3) Nota zero em “enfoque” implica nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”
9.3. Avaliação de Resultados A pontuação dos resultados também se dará com base no Modelo de Excelência da Gestão - MEG®. Dessa forma, a empresa júnior terá seu resultado comparado com seus pares e será avaliada conforme seu desempenho e seu progresso. Nesse caso, os fatores de avaliação são: Relevância: refere-se ao grau em que os resultados apresentados são importantes para a determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização; Tendência: refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo; Nível atual: refere-se ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram níveis de resultados superiores, no mercado ou setor de atuação, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes. Aqui foram feitas algumas adequações, a fim de deixar a forma de avaliação mais compatível com o modelo adotado para as Empresas Juniores. Haverá diferença na forma de avaliação dos indicadores padrão, comuns a todas as réguas, e os indicadores personalizados, inseridos pelas EJs participantes da régua de 500 pontos. Também há diferença na pontuação dos indicadores (padrão e personalizados) conforme a variação da régua. No caso dos indicadores-padrão para as empresas juniores, a avaliação ocorrerá da seguinte forma:
Relevância: não será feita a avaliação deste fator.
Tendência: será avaliado normalmente, desde a primeira coleta. Observação: Muitas organizações podem ter dificuldades para apresentar histórico nas primeiras
coletas, mas é importante manter tal fator, para a unidade do sistema.
Nível atual: será calculada, de maneira dinâmica (atualização feita conforme preenchimento pelas empresas), a média de desempenho de
cada régua em cada indicador. Dessa forma, a princípio, a EJ será comparada com a média de sua régua, dentro de sua área de atuação. Também será permitida a inserção de mais referências comparativas usadas pela empresa. Nesse caso, a EJ passa a ser avaliada, em seu desempenho, conforme a média e as referências inseridas. Para o caso dos indicadores personalizados, a forma de avaliação será fiel ao modelo da FNQ, uma vez que a forma de coleta e análise se torna idêntica. Já para o caso dos indicadores das federações, a avaliação ocorrerá normalmente para relevância, tendência e nível atual. Serão apresentados os critérios de pontuação por régua. Eles servem tanto para indicadores personalizados quanto para os indicadores padrão, quando aplicável (exemplo: o fator relevância não é aplicável para indicadores padrão).
TABELA DE PONTUAÇÃO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 250 PONTOS 0% 20% 40% 60% 80%
Relevância
Não foram apresentados resultados relevantes.
Pelo menos um resultado relevante foi apresentado.
Muitos dos resultados relevantes foram apresentados
A maioria dos Quase todos os resultados relevantes foi resultados relevantes apresentada foram apresentados
100%
Todos os resultados relevantes foram apresentados.
Tendência A maioria dos resultados relevantes apresentados, possui somente um ou dois períodos de registro, porém nenhum com tendência favorável.
A maioria dos resultados relevantes Tendência favorável em apresentados, possui um resultado relevante três períodos de apresentado. registro, porém nenhum com tendência favorável
Tendências favoráveis em alguns dos resultados relevantes apresentados
Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, apresentados, incluindo sendo alguns deles um estratégico. estratégicos. Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes
Nível Atual Não foram apresentadas informações comparativas.
O nível atual de um resultado relevante comparável é igual ou comparativa, ainda que comparativas, ainda que superior às informações o nível atual seja inferior o nível atual seja inferior comparativas a esta informação. a esta informação. pertinentes. Foi apresentada pelo Foram apresentadas menos uma informação algumas informações
O nível atual de alguns resultados relevantes comparáveis é igual ou superior às informações comparativas pertinentes.
Notas: (1) Abrangência do fator Relevância: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (2) Abrangência dos fatores Tendência e Nível Atual “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (3) Para avaliar os fatores “Tendência” e “Nível Atual” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”
9.4. Critérios de classificação e reconhecimento Para que a organização seja reconhecida em sua régua, ela deve apresentar pelo menos 20% de desempenho em cada critério, sendo a nota final mínima para reconhecimento 45% do desempenho total.
Coleta 2014 Datas Coleta de Práticas e Resultados
Validação das informações
De 19/05/2014 a 06/06/2014
De 23/06/2014 a 14/07/2014
Reconhecimento das Organizações XXI ENEJ ENEJ 2014
Como identificar em qual régua sua organização se enquadra? A melhor forma de identificar em qual régua a organização se encaixa é avaliando as perguntas dos três níveis e comparando com as práticas da própria organização, dessa forma, será possível determinar qual régua a entidade em questão melhor se adequa. Será fornecido um questionário rápido para que a organização tenha uma orientação a respeito de qual régua deverá preencher. Esse questionário é de múltipla escolha apenas, com alguns requisitos de cada um dos níveis de maturidade. O modelo do questionário encontra-se no Anexo I deste caderno. O resultado desse questionário mostra uma sugestão de participação da organização, conforme uma análise de aderência aos requisitos, mas não é algo obrigatório a ser seguido.
10.
Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de
maturidade 1.
Liderança
a. A organização identifica as necessidades de informações comparativas para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?
( ) Sim ( ) Não
b. Existe na organização identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?
( ) Sim ( ) Não 2.
Estratégias e Planos
a. As estratégias da organização são definidas considerando-se os ambientes externo e interno?
( ) Sim ( ) Não
b.1 A organização identifica, classifica e trata os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negócio?
( ) Sim ( ) Não
b.2 A organização possui indicadores, metas e planos de ação para implementação das estratégias?
( ) Sim ( ) Não
3.
Clientes
a. É realizada a avaliação da satisfação de clientes?
( ) Sim ( ) Não
b. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo?
( ) Sim ( ) Não
4.
Informação e Conhecimento
a. Os conhecimentos geradores como diferenciais para a organização são compartilhados e retidos?
( ) Sim ( ) Não
b. Existem práticas para definir os sistemas de informação necessários para atender as necessidades identificadas? ( ) Sim ( ) Não
5.
Pessoas
a. Existe prática para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas visando ao êxito das estratégias da organização?
( ) Sim ( ) Não
b. A eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento é avaliada?
( ) Sim ( ) Não
6.
Processos
a.1. Existe prática para elaborar e controlar o orçamento, bem como manter o fluxo financeiro equilibrado?
( ) Sim ( ) Não
a.2. Existe processo de análise e melhoria dos processos principais do negócio (relacionados à prestação de serviços), e dos processos internos de apoio?
( ) Sim ( ) Não
b.1. A organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio?
( ) Sim ( ) Não
b.2. Os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e aos processos de apoio são determinados considerando-se as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes interessadas?
( ) Sim ( ) Não
Observação: marcando “Sim” apenas nas questões “a”, a organização está no nível 125 pontos. Marcando “Sim” em pelo menos ¾ das questões “a” e em pelo menos ¼ das questões “b”, a entidade está no nível 250 pontos. Marcando “Sim” em ¾ das questões “a” e em pelo menos questões “b” a organização está no nível 500 pontos.
das