Werken aan ons DNA. Inspiration Pack Vitens by Bright Company

Werken aan ons DNA Inspiration Pack

November 2014

Content

Quick Reads 

Samenvatting: Leiders in cultuurverandering, Jaap Boonstra (MB)



Let’s Talk About Culture Change (HBR)



A Good Way to Change a Corporate Culture (HBR)



How We Built a New Company Culture (HBR)



Change and Communication ROI Survey 2013 Highlights (Towers Watson)



Five Tips for Leading Campaigns for Change (HBR)

Long Reads 

The Critical Few Components of a Truly Effective Culture (Strategy&)



Building a sense of purpose at Pixar (McKinsey)



Bright Paper: Getting it done (Bright & Company)

Bonus video 

Igniting creativity to transform corporate culture (TEDx Talk)

MAnAgEMEnT BOEK

MANAGEMENT SUMMARIES

Samenvatting Ronald Buitenhuis Jaap Boonstra Leiders in cultuurverandering Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderden en strategische vernieuwing realiseerden

Conclusies • In organisaties waar cultuurveranderingprogramma’s goed verlopen, wordt het woord cultuurverandering niet gebezigd. • Goede leiders in cultuurverandering kiezen voor een stapsgewijze aanpak. • Verandering is niet voorbehouden aan de top, maar kan in alle lagen van een organisatie worden geïnitieerd. • Wie wil veranderen: schets een helder perspectief dat medewerkers houvast biedt. • Elke organisatie heeft een cultuur en moet die ook vooral koesteren. Leiders kennen de geschiedenis van de organisatie en zijn er trots op. • Er is geen tovermiddel voor cultuurverandering. • Uit het onderzoek voor dit boek is gebleken dat organisaties die succesvol veranderen, voldoen aan zes basisprincipes. Het veronachtzamen van één van deze principes, leidt bijna zeker tot mislukking van de cultuurverandering.

Verder lezen? U BESTELT DIT BOEK OP MANAGEMENTBOEK.NL

Leiders in cultuurverandering Jaap Boonstra Van Gorcum, 2011 340 blz / € 49,75 ISBN 9789023246916

MANAGEMENT SUMMARIES

Executive summary

Summary

Jaap Boonstra kreeg van de Stichting Management Studies de expliciete opdracht op zoek te gaan naar succesfactoren van leiderschap bij cultuurverandering. En dus niet naar de faalfactoren, want die zijn al vaker onderzocht. Zestien bedrijven gingen langs Boonstra’s meetlat. Zijn belangrijkste conclusie: bij bedrijven waar programma’s goed verlopen, wordt het woord cultuurverandering vrijwel niet gebezigd. Goede leiders in verandering kiezen voor een stapsgewijze aanpak en cultuurverandering is niet voorbehouden aan de absolute top van een organisatie. In alle lagen kunnen veranderprogramma’s worden geïnitieerd, al moeten zij wel door de top ondersteund worden. KPN is een goed voorbeeld van hoe cultuurverandering succesvol kan verlopen. Topman Ad Scheepbouwer vertelde een eerlijk verhaal en bood een helder perspectief. Een crisis kan aanleiding zijn om cultuurveranderingen door te voeren, maar geleidelijkheid is de beste vorm om een cultuur te veranderen. Een serieuze verandering van identiteit vraagt moed van leiders om diep te graven in het onderbewustzijn van organisaties. Gebeurt dat niet, dan zal er nooit een fatsoenlijke verandering door te voeren zijn. Er moet iets zijn als een “zijnswaarde”. Waar staat een bedrijf voor? Wat is de identiteit? Wat is onze toegevoegde waarde voor klanten? Dat is een andere cultuurvraag dan die vijftig jaar geleden werd gesteld. Toen was cultuur meer iets van normen en waarden. Cultuur bestaat tegenwoordig veel meer uit verandering, met de klant als centraal focuspunt. Bedrijven die succesvol veranderen, diskwalificeren het verleden niet, maar focussen vooral op een perspectiefrijk toekomstbeeld.

Elke organisatie heeft een cultuur. Cultuur is een stolling van leerprocessen en is veranderbaar door nieuwe ervaringen. Leiders in cultuurverandering zoeken naar mogelijkheden om ingeslepen patronen te doorbreken. Vaak leiden dit soort cultuurprogramma’s tot heftige conflicten in organisaties. Een goed voorbeeld daarvan is het ‘rondje rond de kerk’ bij de NS. Het is een illusie dat een organisatiecultuur wordt gedeeld door alle mensen in een organisatie en dat er eensgezindheid bestaat over de culturele normen en waarden die gedrag richting geven. Voor leidinggevenden is het de kunst waardeconflicten te erkennen en goed om te gaan met de spanningen die dit oproept. Leiders in cultuurverandering zijn bereid om inconsistenties bespreekbaar te maken. Ze gaan in het conflict staan en maken rivaliteiten tussen groepen en ongewenst gedrag bespreekbaar. Anders dan in de jaren zeventig, toen het vooral om normen en waarden ging, is cultuurverandering anno nu veel meer verbonden met klantwaarde en externe betekenis van de organisatie.

Historie en trots De zestien organisaties die zijn onderzocht voor Leiders in cultuurverandering zijn zich sterk bewust van hun historie. Ze kennen hun geschiedenis en zijn er trots op. Ze hebben de kern van hun cultuur behouden, maar werken tegelijkertijd aan vernieuwing om zich te onderscheiden en hebben de klant als einddoel voor ogen. Albert Heijn maakte de fout te ver af te dwalen van de klant en uitsluitend te focussen op aandeelhouderswaarde. Nu Albert Heijn de kern van vroeger

MAnAgEMEnT BOEK

MANAGEMENT SUMMARIES

coalitie die de verandering kan trekken. Die coalitie hoeft dus niet altijd van bovenaf te komen. Coalities kunnen ook van onderaf komen. Het gaat om de combinatie van onderafbovenaf waarbij de aanpak van bovenaf richting geeft en de aanpak van onderaf ruimte geeft voor vernieuwing.

weer heeft opgezocht, de klant, is de supermarktketen terug van weggeweest. Maar wel op een hedendaagse manier. Ad Scheepbouwer wist bij KPN de storm te trotseren door een eerlijk verhaal te vertellen, de kernwaarde van het bedrijf te lokaliseren, kwaliteit, en middels een helder perspectief de medewerkers en klanten weer voor zich te winnen. Bij het werken aan wat Boonstra de “zijnswaarde” noemt, gaat het erom dat organisaties die een verandering doormaken hun eigenheid weten te behouden, hun kernkwaliteiten inzetten om vernieuwing te realiseren en zich weten te onderscheiden door waarde te creëren voor hun klanten. Diepgaande verandering van de identiteit en de betekenis van de organisatie vergt van de leiders de moed om diep te graven in het onderbewuste van de organisatie, nieuwe principes te ontdekken en nieuwe inzichten te delen met de mensen in die organisatie. Enkel het veranderen van zichtbare waarden en van het gedrag is onvoldoende. De meeste cultuurprogramma’s die zich richten op gedragsverandering zijn daarom niet effectief.

Basisprincipes Uit het onderzoek voor dit boek is gebleken dat organisaties die succesvol veranderen, voldoen aan zes basisprincipes. Het veronachtzamen van één van deze principes leidt bijna zeker tot mislukking van de verandering. De zes principes zijn: 1. Genereer energie voor verandering. 2. Verbeeld de toekomst en formuleer een visie. 3. Creëer verbondenheid en stimuleer interactie. 4. Zet de klant centraal en vereenvoudig bedrijfsprocessen. 5. Combineer vernieuwing van onderaf en bovenaf. 6. Speel met richting, ruimte en rust. Er is geen beste manier van veranderen, maar het kopiëren van een succesvolle aanpak van andere bedrijven leidt bijna zeker tot fiasco’s. Elke keer gaat het weer om het maken van een bewuste keuze en in alle gevallen is de aandacht altijd gericht op maximale klantwaarde. Boonstra definieert vijf veranderaanpakken waarmee gespeeld kan worden: de machtsaanpak, de planmatige aanpak, de onderhandelingsaanpak, de stapsgewijze aanpak en de interactieve aanpak. Alle aanpakken zijn op zeker moment te gebruiken. Maar bij de eerste drie zal de kans op succesvolle verandering klein zijn. Leiders in cultuurverandering kiezen vooral voor een stapsgewijze aanpak en gebruiken transformationeel of participatief leiderschap. Dat wil niet zeggen dat leiders in cultuurverandering geen gebruik maken van macht. Dit doen ze zeker, maar spaarzaam en niet vanuit een autocratische houding. Leiders in cultuurverandering zijn niet gericht op het vergoten van hun machtspositie.

Aanleiding In grote lijnen zijn er vijf aanleidingen om een cultuurverandering te willen bewerkstelligen: het streven te overleven in crisistijd, het aanjagen van internationale expansie, het opzetten van een innovatieprogramma met externe partners, de wens voorbereid te zijn op de toekomst en maximalisatie van klantwaarde. Deze vijf aanleidingen kunnen tegelijkertijd voorkomen, maar vergen elk een andere aanpak. Wanneer een bedrijf besluit veranderingen door te voeren, betekent dat dus niet automatisch dat er sprake is van een crisis. Zo is de verandering bij KLM en Air France vooral ingegeven door de wens voorbereid te zijn op de toekomst. Veranderingsprocessen kunnen zomaar zeven jaar in beslag nemen. Het kost tijd om uit de vinden hoe het er aan toe gaat in organisaties, en het kost nog meer tijd om ingesleten patronen te doorbreken. Veranderen begint dus met stilstaan en is een constante balanceeract tussen identiteit en vernieuwing. Verandering is ook nooit een geïsoleerd proces; het is geen machine waar je aan kunt sleutelen, maar het is onderdeel van een groot raderwerk. Wat in elk geval niet helpt, is van bovenaf cultuur middels ‘cultuurprogramma’s’ op te leggen. Uit het onderzoek is gebleken dat leiders in cultuurverandering juist het woord cultuurverandering NIET gebruiken. Veranderen is verder vooral samenspel. Leiders in cultuurverandering snappen dat. Ze zoeken elke keer naar een leidende

Interventies In Leiders in cultuurverandering somt Boonstra een keur aan interventies op waarmee cultuurveranderingen kunnen worden vormgegeven. Zij variëren van machtsinterventies en instrumentele interventies tot betekenisvolle interventies en conflictinterventies. Het vertellen van verhalen kan helpen, maar ook het creëren van een ‘beeldenstorm’ om heilige huisjes af te breken. Humor kan eveneens een belangrijke rol spelen.

MANAGEMENT SUMMARIES

Lessons Learned

Elke soort interventie kent andere gevolgen. -- Interactieve interventies zijn breed inzetbaar. -- Betekenisvolle interventies kunnen een organisatie richting geven. -- Structurele interventies zijn nuttig om werkpraktijken te veranderen. -- Leerinterventies zijn zinvol in professionele werkpraktijken. -- Machtsinterventies zijn essentieel om ruimte te maken. -- De kunst is om de juiste combinatie van interventies te gebruiken.

• Het onderzoek wijst uit dat het gehele idee van een burning platform, een sense of urgency, een noodzaak tot veranderen voordat mensen in beweging te komen… flauwekul is. Het gaat veel meer om een gezamenlijk zoeken naar een toekomst en om het organiseren van verlangen. • Cultuur is geen onderdeel van een machine waaraan je kunt sleutelen. Het is ook een mythe dat cultuur een ongrijpbaar verschijnsel is. Een diepgravende zoektocht levert bij elke organisatie een cultuur op die met kleine stappen te veranderen is. • Programma’s voor gedragsverandering zijn desastreus voor cultuurverandering. Cultuurverandering moet autonoom uit mensen komen en niet van bovenaf opgelegd zijn. Praten over aandeelhouderswaarde levert geen cultuurverandering op. • Veranderen begint met stilstaan. Het kost tijd om uit te vinden hoe het eraan toe gaat in organisaties, en het kost nog meer tijd om ingesleten waardesystemen en basisassumpties te ontdekken. Dat proces kan zomaar zeven jaar duren. • Het veranderen van culturen is een constante balanceeract tussen identiteit en vernieuwing. Er is geen beste manier van veranderen, maar het kopiëren van een succesvolle aanpak bij andere bedrijven leidt bijna zeker tot fiasco’s. • Cultuur is diepgeworteld en vaak zijn mensen er zich niet van bewust. De kunst van leiders in cultuurverandering is om cultuur zichtbaar te maken. Het vergt moed om patronen bloot te leggen en zonder deze openheid en bewustwording wordt het veranderen ervan erg lastig. • Een crisis benadrukt de urgentie om in actie te komen, maar een crisis zonder visie leidt eerder tot verlamming dan beweging.

Acht routes Er bestaat geen standaard stappenplan voor cultuurverandering. Grosso modo zijn er volgens Boonstra acht routes om een effectieve cultuurverandering tot stand te brengen. Bij het volgen van deze routes verandert zo ongeveer alles in een organisatie: de strategie, de structuren en systemen en de cultuur. De routes helpen leiders om een zorgvuldige afweging te maken welke veranderaanpak het meest passend is. ‘Leiders in cultuurverandering zijn mensen uit de eigen organisatie die de context kennen en een toekomstambitie hebben. Zij tonen leiderschap door de bestaande situatie te benoemen, een toekomstbeeld te schetsen en een aanpak voor verandering te kiezen. Het gaat in alle gevallen om mensen die de moed hebben om te veranderen’, zo besluit Boonstra zijn boek. Om zijn betoog te schragen presenteert hij cases van onder meer Albert Heijn, Rabobank, KLM Air France, NS Reizigers, Content, Philips, Arcadis en KPN. ■

Samenstelling Deze samenvatting is geschreven door Ronald Buitenhuis en is gebaseerd op het boek Leiders in cultuurverandering van Jaap Boonstra.

Let’s Talk About Culture Change By Ron Ashkenas March 22, 2011

Editor’s Note: After reading the case, please join Ron Ashkenas in the comments section below for an online conversation about the leadership lessons that might be applied to your and others’ culture change efforts. All change in organizations is challenging, but perhaps the most daunting is changing culture. There are at least two reasons for this: (1) Culture is a soft concept. If there’s no concrete way of defining or measuring culture, then how can you change it? And (2) culture represents collective norms and behaviors. It’s hard enough to change one person’s behavior — how can you change the behavior of an entire organization? But if managers want to build high-performing organizations, they need to address culture change. Here’s an example of how one manager succeeded in changing the culture of his operation: Ted Smith* had spent his entire career with a large consumer products company when he was asked to become the manager for one of the company’s West Coast manufacturing facilities. The only problem was that its weak operating record and long history of internal conflicts had given this factory the reputation of being a tough place to work and an even tougher place to manage. For a manager trying to build a career in manufacturing, Ted realized that changing this reputedly negative culture would be key to the plant’s success — and his own success as well. To get started, Ted made himself visible throughout the factory, talking to people on all shifts. During one of his walk-arounds, one of the operators asked, “Who are you?” Ted introduced himself, and the operator replied, “I like you already. We never met the last plant manager.” But Ted quickly realized that being a nice guy wasn’t going to make enough of a difference; especially when his observations revealed the negative attitudes of many workers and conflict between the functions, shifts, and individuals. To tackle these detrimental aspects of the culture, Ted convened his leadership team to develop a vision and values statement for the factory — something they had never done before. After something of a struggle, they developed a highly aspirational vision (“… to be the standard against which all other manufacturing facilities in our company are measured…”) and a set of values/behaviors for achieving that vision. These included statements such as “Embrace Conflict Resolution” and “Take Ownership for Our Performance.” Most of these core values were missing on a day-to-day basis, and they provided a true north so that the leadership team could have a common direction for change. The real challenge of course was translating these behaviors — which would constitute the new culture — into reality. Knowing that the usual communications channels would be inadequate, Ted instructed his managers to model the behaviors, and use real-time day-to-day

interactions for teaching and reinforcing. If they could “convert” people, even one at a time, eventually there would be enough critical mass for the new culture to take hold. For example, when Ted or his managers heard workers using profanity (a common occurrence in a factory) they would tell them, “You’ve got to stop with the obscenities. If we’re going to be a factory that others want to emulate, we can’t talk that way.” Initially this was met with skepticism or disbelief, but with time and repetition the idea took hold. Similarly, when Ted saw that many employees were habitually extending their “ten-minute” breaks to thirty minutes or more, he called the shop stewards together and (instead of starting disciplinary actions) enlisted them in getting people to take more ownership for their own performance. In addition, Ted practiced more proactive teaching, such as bringing together previously warring groups or individuals with an internal expert in conflict resolution and visibly celebrating key performance improvements in the plant. As a result of all this work, one year after Ted became factory manager the operation had improved performance on almost all of its metrics, and significantly decreased safety incidents. And while the culture had not changed completely, it was definitely moving in the right direction. What are the key lessons from Ted’s experience with culture change that might be applied in other organizations? What could he have done differently? What other suggestions would you add? *Name and other details have been changed.

Ron Ashkenas is a managing partner of Schaffer Consulting. He is a co-author of The GE Work-Out and The Boundaryless Organization. His latest book is Simply Effective.

A Good Way to Change a Corporate Culture Peter Bregman June 25, 2009

“I’d like to talk to you about a big project,” the woman told me on the phone. “We need to change our culture.” She was a senior leader in a professional services firm, where people really are their most important asset. Only it turns out the people weren’t so happy. Theirs was a very successful firm with high revenues, great clients, and hard working employees. But employee satisfaction was abysmally low and turnover rates were staggeringly high. Employees were performing, they just weren’t staying. This firm had developed a reputation for being a terrible place to work. When I met with the head of the firm, he illustrated the problem with a personal example. Just recently, he told me, a client meeting had been scheduled on the day one of his employees was getting married. “I told her she needed to be there. That the meeting was early enough and she could still get to her wedding on time.” He paused and then continued, “I’m not proud of that story, but it’s how we’ve always operated the firm.” Then he looked at me, “So, Peter, how do you change the culture of a company?” Such a simple question. I wanted to give him a simple answer. But a culture is a complex system with a multitude of interrelated processes and mechanisms that keep it humming along. Performance reviews and training programs define the firm’s expectations. Financial reward systems reinforce them. Memos and communications highlight what’s important. And senior leadership actions — promotions for people who toe the line and a dead end career for those who don’t — emphasize the firm’s priorities. In most organizations these elements develop unconsciously and organically to create a system that, while not always ideal, works. To change the culture is awkward, self-conscious, and complex. It’s better to avoid it if possible. “Why do you want to change the culture?” I asked him. “The firm seems successful. Highly profitable. The culture seems to be working to support those goals. Why not keep it?” He had to think for a few moments. “It’s not sustainable. Eventually we’ll lose our best people. No one will want to work here.” And then he paused. “I won’t want to work here.”

That was good enough for me. But maybe not for everyone else. They’d spent years playing the game by a certain set of rules and they were playing to win. Now the head of the firm wanted to change the rules mid-game. Not easy to do. And not particularly subtle. We’d have to consciously change all the elements that have developed over decades to make up the system. Or would we? In the late 1970s, University of Illinois researcher Leann Lipps Birch conducted a series of experiments on children to see what would get them to eat vegetables they disliked. This is a high bar. We’re not talking about simply eating more vegetables. We’re talking about eating specific vegetables, the ones they didn’t like. You could tell the children you expect them to eat their vegetables. And reward them with ice cream if they did. You could explain all the reasons why eating their vegetables is good for them. And you could eat your own vegetables as a good role model. Those things might help. But Birch found one thing that worked predictably. She put a child who didn’t like peas at a table with several other children who did. Within a meal or two, the pea-hater was eating peas like the pea-lovers. Peer pressure. We tend to conform to the behavior of the people around us. Which is what makes culture change particularly challenging because everyone is conforming to the current culture. Sometimes though, the problem contains the solution. “Stories.” I said to the head of the firm. “Excuse me?” he responded. “You change a culture with stories. Right now your stories are about how hard you work people. Like the woman you forced to work on her wedding day. You may not be proud of it, but it’s the story you tell. That story conveys your culture simply and reliably. And I’m certain you’re not the only one who tells it. You can be sure the bride tells it. And all her friends. If you want to change the culture, you have to change the stories.” I told him not to change the performance review system, the rewards packages, the training programs. Don’t change anything. Not yet anyway. For now, just change the stories. For a while there will be a disconnect between the new stories and the entrenched systems promoting the old culture. And that disconnect will create tension. Tension that can be harnessed to create mechanisms to support the new stories. To start a culture change all we need to do is two simple things: 1. Do dramatic story-worthy things that represent the culture we want to create. Then let other people tell stories about it. 2. Find other people who do story-worthy things that represent the culture we want to create. Then tell stories about them.

For example, if you want to create a faster moving, less perfectionist culture, instead of berating someone for sending an email without proper capitalization, send out a memo with typos in it. Or if you want managers and employees to communicate more effectively, stop checking your computer in the middle of a conversation every time the new message sound beeps. Instead, put your computer to sleep when they walk in your office. Or if you’re trying to create a more employee-focused culture, instead of making the bride work on her wedding day, give her the week off. We live by stories. We tell them, repeat them, listen to them carefully, and act in accordance with them. We can change our stories and be changed by them. *I’ve changed a couple of details in this story to protect the organization’s identity.

Peter Bregman helps CEOs and their leadership teams tackle their most important priorities together. His next Leadership Week is in October, 2014. His latest book is 18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done. To receive an email when he posts, click here.

Source: https://hbr.org/2009/06/the-best-way-to-change-a-corpo/

How We Built a New Company Culture By François Nader May 1, 2014

Too often, any thought of changing a culture, never mind rebuilding it, seems like a Sisyphean task; the weight of the status quo ultimately rolls back and crushes such efforts. I learned this while leading a turnaround of NPS Pharmaceuticals, a biotechnology company that now specializes in creating treatments for rare diseases. To save the 20-year-old company, I had to get it operating like a start-up. In the process, I came up with six rules that could also help others change their cultures. First, let me give you a little background. NPS had hit a rough patch in 2006. Our lead drug, upon which the future of the company then hinged, failed to get the U.S. Food and Drug Administration’s approval. With the company in jeopardy, a deep retrenchment followed, including cuts that reduced the workforce by 80%. Not surprising, those who remained were distressed and anxious. I took over as CEO in 2008 and immediately realized that NPS had to become a different company. My first priority was to execute a new strategy that focused the company on rare diseases by repurposing assets in our pipeline. We could no longer afford to pursue remedies for prevalent big diseases. Accordingly, I transformed the business model − from that of a fully integrated pharmaceutical company into a company that retained key technical expertise (e.g., medical development experts, regulatory affairs and technical operations leadership, quality assurance/control); the project-management function; and contracted, or outsourced, all other operational activities. The new NPS needed an entrepreneurial, creative, and cooperative culture. I had to guarantee that people worked together with the utmost efficiency. Reflecting on my 25 years of experience at large pharmaceutical companies and private equity firms, I thought of the environments I had enjoyed and wrote down the basic values that were important to me and, I believed, would be crucial to turning around NPS: integrity, respect, excellence, personal ownership, teamwork, and fun. These core values were instrumental in reviving the company. We’re now growing: We have an approved product (Gattex) for treating adults with short-bowel syndrome who are dependent on parenteral nutrition, a second product under FDA review, and are expanding internationally. Of course, anyone can write down words, call them values, and incur no change. Something has to be done to turn them into an actual culture. I believe that these rules − which I applied at NPS − can work at other companies, too. Define the values in simple, sixth-grade language. Words mean different things to different people. Therefore, it is important that the words used to define the values be simple, clear, and easily understood by the constituents and are not jargon. This leaves no room for creative

(mis)interpretation of the values and avoids using words that have different meanings or can’t be translated in other languages. Don’t post plaques on the wall declaring the values. Mounting your values on a wall can trivialize them and give the false impression that they have been already achieved by decree. Values have to be internalized and lived and cannot be an object on a wall. Building a culture with values that everyone embraces requires leading by example, interpersonal communication, and permanent attention. Teach people what the values mean. This must come from the top. My senior executives and I made our values the language of leadership. They were embedded in how we worked and communicated at every level. Credibility is truly at the core of building a values-driven culture. Recruit people who naturally are inclined to live your values. This does not mean recruiting clones! It simply means populating the workforce with individuals who naturally embrace the values and become role models. Cultural fit is as significant as technical ability. Again, a company’s culture is a choice, and different people find their fulfillment in different cultures. Just make sure you identify and retain those individuals who will flourish in yours. We integrate the assessment of candidates’ values in our interview process, check references accordingly, and rely significantly on referrals. Make values a primary filter for performance evaluations. There is no stronger lever for promoting a culture than tying adherence to its values to individual compensation. At NPS, the values evaluation and rating has a direct and significant impact on salary increases and both short- and long-term incentives. While recruitment errors happen, the performance evaluation highlights those shortcomings and gives the manager and the employee a chance to correct the situation. If the improvement plan fails to generate results, swift separation from the company is necessary. Even individuals on NPS’s leadership team who didn’t embrace our values had to go. Your values must be non-negotiable. Over and over again, I have seen managers tolerate unacceptable behaviors because they believed the individuals’ technical expertise was vital. This shortsightedness is a recipe for disaster. One person’s expertise is not a good trade for negativity, loss of credibility, and the metastases of other unacceptable behaviors throughout the organization. The moment you make one exception, you’re doomed.

François Nader, MD, is president and chief executive officer of NPS Pharmaceuticals.

Source: https://hbr.org/2014/05/how-we-built-a-new-company-culture/

Only One-Quarter of Employers Are Sustaining Gains From Change Management Initiatives, Towers Watson Survey Finds Focus on manager’s role could spark improvement in companies’ ability to manage change August 29, 2013

NEW YORK, August 29, 2013 — While employers believe a majority of their change management programs succeed initially, a new survey by global professional services company Towers Watson (NYSE, NASDAQ: TW) reveals that only one-quarter of organizations are able to keep the momentum going over the long term. The survey blames the lack of continued success with change management initiatives partly on companies’ inability to prepare and train managers to be effective change leaders. The 2013 Towers Watson Change and Communication ROI Survey found that employers say 55% of their change management initiatives meet their initial objectives. However, only one out of four respondents (25%) say they are able to sustain gains from their change management initiatives over the long term. Change management initiatives can range from program or policy changes, to business transformation, and mergers and acquisitions. “Most companies are having a difficult time keeping the momentum of their change management initiatives going,” said Brad Messinger, a senior change management consultant at Towers Watson. “The organizations that are able to sustain change over time are those that focus on the fundamentals that we know drive successful change: communication, training, leadership engagement and measurement. And despite nearly uniform acceptance that these are the key drivers of change, the companies that aren’t good at them aren’t getting any better.”

The survey also found that most companies recognize that managers have an important role to play in managing change. In fact, nearly nine out of 10 respondents (87%) train their managers to manage change. However, less than one-fourth of all respondents (22%) report their training is effective. “Managers are a catalyst for successful change. Now is the ideal time for organizations to look at this lingering problem from a new angle, focusing on the manager’s role. For managers to succeed at spearheading change, companies need to change their approach, train managers more effectively and do a much better job of communicating with them,” said Kathryn Yates, global leader of communication consulting at Towers Watson. Indeed, Towers Watson research shows that only two-thirds (68%) of senior managers say they are getting the message about the reasons behind major organizational decisions. Below the senior management level, the message dwindles further. Only half (53%) of middle managers and 40% of first-line supervisors say their management does a good job of explaining reasons behind major decision. “To prepare managers for their role as successful change leaders, companies must ensure that they focus on informing, engaging and enabling their employees. Managers need to understand why people resist change and acknowledge that they themselves are likely to resist change. They also need to be visible, engage in dialogue with their team early and often, and ensure that employees feel like they have a stake in the success of the organization,” said Messinger.

ABOUT THE SURVEY The 2013 Towers Watson Change and Communication ROI Survey was conducted in June 2013. A total of 276 large and midsize organizations from across North America, Europe and Asia participated.

Source: http://www.towerswatson.com/en/Press/2013/08/Only-One-Quarter-of-Employers-AreSustaining-Gains-From-Change-Management

Insights from the 2013 Change and Communication ROI Study

Tools and training are failing managers (55%)

About half of change initiatives meet their initial objectives.

Only

1 out of 4 companies sustain those gains over the long term.

And it has been this way for a long time. It is time to look at this problem from

a new angle.

Refocus on the manager’s role Your managers could be a catalyst for successful change, but only if you: • Communicate with them: About two out of three senior managers say their organisation explains major decisions well. Every time the message gets communicated down the organisation, the percentage drops. The result? Only one out of three frontline employees are in the know.

Management does a good job explaining the reasons behind major decisions

68%

Senior Manager/Executive Director/Manager/Middle Manager

53%

40% 34%

First-Line Supervisor/Team Leader Administrative/Clerical/ Labourer/Manual Worker

Source: Towers Watson 2012 Global Workforce Study

• Give them the skills they need: About nine out of 10 (87%) organisations train managers to manage change. However, only one out of every four of those say the training is effective.

87%

train managers to communicate change.

22%

train managers to communicate change effectively.

What change leaders need to get right Focus your training and tools on helping managers:

1. Understand why people resist change

towerswatson.com

2. Role-model desired behaviours

3. Talk with their team early and often

4. Ask employees for input

Five Tips for Leading Campaigns for Change By Rosabeth Moss Kanter May 17, 2010

Everyone agrees that culture is the hardest thing to change, whether ethics in the financial system or the eating habits of individuals. That’s because change is not a decision like appointing a new CEO, nor is it an event like winning an election. Change is an ongoing campaign. Even in a hierarchy, top officials can declare a new policy or restructure by fiat, but they can’t change behavior without a campaign to win hearts and minds. If culture change is difficult within a company, it is even harder in looser systems such as communities and countries. In his book, All Deliberate Speed, Charles Ogletree examines the 50 years after the Supreme Court passed Brown v. Board of Education ordering the desegregation of U.S. public schools; yet decades later schools remain de facto segregated. If laws don’t produce change, then leaders must become adept at campaigns to change behavior. The best campaigns for change have five elements: 



Memorable messages. Campaigns, like brand marketing, start with a clear, succinct, easy to repeat, emotionally compelling message. The designated driver campaign, spearheaded by Jay Winsten at the Harvard School of Public Health 21 years ago, reduced fatalities from drunk driving by 25% in its first four years alone using the slogan “The designated driver is the life of the party.” The message plays off of “life of the party” to signify that the party will be fun, while reminding people that “life” depends on a driver who doesn’t drink. Similarly, playful yet compelling images animate Dr. Hugo Tempelman‘s campaign to stop HIV/AIDS in South Africa. The campaign features billboards with a cartoon condom and slogans accompanied by a soccer ball that start with the line “Men with balls…” and complete the sentence with safe sex behavior. Stories. Narrative is a powerful tool for campaigns. People remember other people and stories better than numbers. First Lady Michelle Obama is leading a campaign against obesity by getting Americans up and walking. Personal testimonials motivate people, particularly when they see that those they admire take new actions. For big media campaigns, celebrity stories catch attention. Actor Dennis Quaid, who almost lost his twin children to medical errors, stars in a made-for-TV movie about patient safety, Chasing Zero, produced by Dr. Charles Denham, a physician/entrepreneur and an Advanced Leadership Fellow at Harvard (a program I’m involved with). Chasing Zero has aired several times on the Discovery Channel and is the basis for a campaign aimed at hospital boards and community leaders. Action tools and roles. In a successful campaign, there is a clear step anyone can take, without requiring elaborate new processes, even if more complex change is required eventually. A checklist for surgery is a simple, actionable tool, as Dr. Atul Gawande



argues in his new book. The designated driver is a role that is immediately clear to everyone attending a party, and anyone can take it on. When IBM mounted a campaign to increase employee engagement in North America, the company created a new role, called “mayor,” for neighborhood-based networks to build connections and community service, called “spirit communities.” Coalitions of partners. Change campaigns need many suppliers, distributors, and allies. The “100,000 Lives” campaign mounted by Dr. Donald Berwick at the Institute for Healthcare Improvement (IHI), aimed at saving 100,000 lives lost annually to preventable medical errors. IHI mobilized 3000 hospitals to implement safer practices. Berwick (now nominee to head Medicare) later expanded this to a “5 Million Lives” campaign to reduce all forms of hospital-generated harm, adding more hospitals armed with more tools. In a different realm, NASA head Charles Bolden, a former Harvard Advanced Leadership Fellow with Denham, caught the change campaign spirit. He recently launched NASA’s “Summer of Innovation” in its first four states. This campaign enlists middle school students and teachers in efforts to improve STEM education (science, technology, engineering, and math), using NASA scientific resources as a catalyst. “Point of action” nudges. Popular media messages get generalized attention, just as commercials for products do, but like marketing campaigns that require point of sale support, successful behavior change campaigns need to place reminders at the point of action — the moment of truth when behavior is set in motion. For example, bars are naturals for designated driver or safe sex campaign materials. Hand-washing reminders and hand-sanitizers are now prevalent in restaurants and hospitals.

Campaigns for culture change flourish under experienced leaders in later stages of life ready to jump into making a big impact on society. This reasoning underlies the meta-campaign of the Advanced Leadership Fellowship: to deploy a leadership force of social change campaigners. We’re seeking a few great leaders to join the movement and create the next designated driver, patient safety, or science education campaign. The results can improve competitiveness and save lives. That’s a campaign worth undertaking.

Rosabeth Moss Kanter is a professor at Harvard Business School and the author of Confidence and SuperCorp. Her 2011 HBR article, “How Great Companies Think Differently,” won a McKinsey Award for best article. Connect with her on Facebook or at Twitter.com/RosabethKanter.

strategy+business

ISSUE 74 SPRING 2014

The Critical Few: Components of a Truly Effective Culture Forget the monolithic change management programs and focus on the elements of your culture that drive performance. BY JON KATZENBACH, RUTGER VON POST, AND JAMES POST

REPRINT 00237 This article was originally published by Booz & Company.

feature organizations & people

Forget the monolithic change management programs and focus on the elements of your culture that drive performance.

Illustration by Grant Snider

Sometimes corporate culture manifests itself in

a make-your-own-taco party in the office kitchenette. Sometimes you can see it when an outdated phone bank is converted into an on-site ice cream shop. And sometimes it’s on display when senior leaders pick up paintbrushes to turn formerly bland office walls into electric blue work spaces. These are examples of the “Culture Blitz” at work at Southwest Airlines Company, where a 40-year culture is still going strong and is further invigorated by traveling teams who volunteer every year to

by Jon Katzenbach, Rutger von Post, and James Thomas

visit hundreds of employees to show their appreciation. And it’s infectious. Mary Widen is a Southwest Culture Blitz member who will never forget the first time she “hokeyed” an airplane. (Although the hokey is in fact a line dance, at Southwest it’s also the name of the small carpet sweeper used to clean the plane between flights.) It’s traditionally the responsibility of the flight attendants to clean the plane, but once in a while Culture Blitz members take over this task and give the flight attendants time

feature organizations & people

The Critical Few: Components of a Truly Effective Culture

feature organizations & people 3

Rutger von Post rutger.vonpost@booz.com is a partner with Booz & Company based in New York. He works with the firm’s organization, change, and leadership practice and is head of the Katzenbach Center in North America. He is the author of the s+b article “Eat Your Peas: A Recipe for Culture Change” (Summer 2011).

off and bags of snacks. “The flight attendants were in shock—you would have thought I had given them a bag of jewelry. They were yelling ‘thank you’ at me long after I had walked away. It was their unexpected good moment of the week, and they were so grateful. And that refuels you. And those good feelings last long after the hokeying is complete. People keep in touch after, and that makes Southwest feel like a real family,” says Widen. These are the types of experiences that a strong culture creates. To sustain such a culture, Southwest and other enterprises understand that key behaviors have to be actively managed and made visible. Companies with the most effective culture seek out and continually reinforce what Charles Duhigg, author of The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business (Random House, 2012), calls “keystone habits.” A keystone habit, Duhigg has noted, is “a pattern that has the power to start a chain reaction, changing other habits as it moves through an organization.” Companies that recognize and encourage such habits stand to build cultures with influence that goes beyond employee engagement and directly boosts performance. Too few leaders recognize the outsized influence of these key behaviors, however. Their efforts to improve performance remain ill focused and diffuse. They find it hard to resist the temptation to pile one directive on top of another; even when those efforts are aligned to the same ultimate goals, they often undermine one another. Further, when those efforts are focused on significant changes to the culture, they are almost always too comprehensive, programmatic, esoteric, and urgent. Leaders fail to appreciate how deeply culture can be ingrained in people’s beliefs and habits—and, therefore,

James Thomas james.thomas@booz.com is a principal with Booz & Company based in Dubai, and is the Middle East lead for the Katzenbach Center. He is a specialist in capabilities-driven organization and business transformation with significant experience working in oil and gas. He has published articles on a cutting-edge approach to culture and behavior diagnostics.

how very difficult it will be to change behavior in a way that will last. We have found, through numerous cultural interventions with a wide range of organizations, from HP and Bell Canada to major enterprises in India, Australia, and the Middle East, that companies that eschew all-encompassing culture change initiatives and instead focus on three specific elements—critical behaviors, existing cultural traits, and critical informal leaders— have the most success. We call these “the critical few.” The first elements, critical behaviors, are those ways of doing things in your current operations that can easily spread from one employee to another; they have the potential to generate a real business impact, particularly when they become habitual and widespread. Moreover, you would recognize them right away if respected leaders at various levels throughout the organization started putting them into practice. The second piece, existing cultural traits, refers to three or four emotional elements of the current culture that are distinctively clear, wisely profound, emotionally powerful, and widely recognized; these traits together are a manifestation of the organization’s collective sense of identity. They play a prominent role in supporting the most important behaviors. And the critical informal leaders are those few authentic individuals who motivate others by what they do and how they do it. They are recognized by their colleagues as credible, trustworthy, and effective—and they know how to influence behavior. In our experience, a sharp focus on the critical few reduces complexity and begets more positive, informal, and lasting cultural impact on performance—and it does so much faster than top-down messaging and for-

strategy+business issue 74

Jon Katzenbach jon.katzenbach@booz.com is a senior executive advisor with Booz & Company based in New York, and co-leads the firm’s Katzenbach Center. He is the coauthor, with Zia Khan, of Leading Outside the Lines: How to Mobilize the (in)Formal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results (Jossey-Bass, 2010).

Top-down messaging alone— no matter how compelling and inspiring—seldom produces a lasting effect on how we feel about what we do.

will see just how interwoven the elements of the critical few are. As you set out to find and prioritize those critical behaviors that are going to make the biggest difference in performance, it might be tempting to address the ones that are holding you back, meaning those you most want to change or eliminate. You’ll be tempted to take on the biggest pain point, the behavioral elephant in the room—be it a lack of innovation, people not giving honest feedback to colleagues, or employees resisting collaboration with people outside their own teams. Instead, take stock of the positive aspects of your current culture and consider which elements could be harnessed to drive the behaviors you seek most. At the same time, ask yourself: • How visible would these behaviors be if a senior executive or an authentic informal leader started exhibiting them? (Would others throughout the organization see and recognize the change?) • Will these behaviors be contagious enough to be spread through social networks and peer relationships? (Will key people begin to envy and emulate them?) • W hat potential do the behaviors have to create real, measurable business impact? (Can you find ways to measure and track the impact early on?)

Identify the Critical Behaviors

At the start of Southwest’s entrepreneurial journey, cofounder Herb Kelleher and his top team were determined to sustain a culture based on a few very simple, coherent behaviors that aligned with their low-cost route strategy: (1) cultivate collaborative and fun interactions across the company; (2) make every traveler feel good and enjoy personal interactions with Southwest people;

Pinpointing a few critical behaviors is priority number one. Once the behaviors that embody the cultural priorities that a company seeks are identified, clarified, and supported widely, you can focus on harnessing them to strengthen and modify the existing culture. But even while we focus first on the critical behaviors, you

features title feature organizations of the article & people

mal programmatic attempts. This approach takes into account the emotional dimension of human behavior. Most people instinctively resist change, particularly when it is thrust upon them in large doses, because it feels different and complex, and makes them uncomfortable. Top-down messaging alone—no matter how compelling and inspiring—seldom produces a lasting effect on how we feel about what we do. Individuals are simultaneously emotional and rational, so how we feel about something often gets in the way of how we think about it. This is particularly the case when human beings are confronted with complexity. When it comes to changing something important about what we do and how we do it, we crave simplicity so we can navigate the fear of the new and unknown— and it really helps when we can look to peers and colleagues for insight, support, and encouragement, if not positive personal experience. When people we trust and admire clearly model and encourage a few key behaviors, those behaviors spread much more quickly, and they stick. If you don’t have your culture firmly established, a taco party or a hokey won’t get you there. But if you get these three critical elements in sync, your culture’s positive impact will be felt on the bottom line much sooner than you might expect.

ter most for performance, higher

that matters most.

degrees of emotional commitment to

2. Your culture guides down-

what the organization is focused on, a

the-line decision making. If you have

more rigorous pursuit of continuous

a strong culture, you don’t need to

improvement, and greater resilience

have prescribed policies for every

in downturns.

permutation of a situation. Employ-

4. Behaviors in normal times

ees can rely on cultural influences

emulate positive behaviors dur-

o sustain a true competitive

to help determine what they should

ing crisis situations. We often hear

edge, your culture should ac-

do—they will act with speed, and

executives praise the collaborative,

celerate business performance. This

they’ll take initiative. You simply do

selfless, and energetic behaviors

is the ultimate goal of the critical few.

not need all those formal sign-offs

of their people during a crisis—and

Four indicators can reveal that your

when you have the right kind of

lament the fact that they don’t see

culture is boosting the business.

cultural support. When nobody is

more of those kinds of interactions

there to give the approval, the culture

normally. This difference is in large

guides the individual in how to act.

part explainable by the activation of

1. Your culture taps into the waiting reserves of energy within

feature organizations & people 5

emotional commitment to the work

lots of people. If you have a culture

3. Your culture builds endur-

cultural forces that occurs during

focused on a certain set of perfor-

ing execution capability. Over time,

a crisis. When you are focused on

mance outcomes, and employees buy

critical behaviors are repeated; as

activating those forces all the time,

into it, people start reinforcing one

they turn into habits, people become

you get that “special” level of perfor-

another informally. Simply put, they

faster and better at executing. You

mance all the time.

increasingly help one another feel

see evidence of greater customer

good about what they need to do. As

loyalty, higher levels of the kinds of

a result, you gain a greater level of

employee engagement that mat-

(3) follow through on every traveler concern, and tell it like it is when the unexpected occurs; and (4) do it all on the cheap. Kelleher’s simple strategy and operating model for Southwest Airlines was tightly connected with what soon became a remarkably instinctive culture. It has energized caring behaviors among employees, delighted target customers, and rewarded early shareholders. Kelleher believed (and his successors still maintain) that how you treat your employees determines how they treat customers—and happy customers are what will sustain attractive shareholder returns over time. Southwest flipped the hierarchy that most organizations follow— i.e., shareholders first, customers second, and employees last. Although the culture continues to evolve over time, it remains closely aligned with this simple formula. Shaping a corporate culture is much easier to do when an enterprise is starting out small, as when Kelleher laid the cultural groundwork at Southwest. But no matter the organization’s size or level of maturity, shaping culture takes insight, persistence, and courage from leaders at multiple levels, especially when they

are expecting culture to drive growth. It helps if leaders’ cultural intent is both simple and behaviorally clear, as Kelleher’s has been: Hire people who are naturally friendly and fun, make sure they learn how to connect in positive ways with customers, and discipline them to be relentlessly frugal. In retrospect, these have been the critical few behaviors that have produced the lowest fares and among the most satisfied and loyal customers in the U.S. airline industry for nearly 40 years. Honor the Existing Culture

Your organization may have many admirable cultural traits, but you need to focus on those three or four traits that are distinctively clear, wisely profound, emotionally powerful, and widely recognized. If you go mining for more, not only will you hit rapidly diminishing returns, but you will also make even the strongest traits seem somehow tenuous, and the entire process will lose credibility. It is a leader’s responsibility to determine the existing cultural traits that the organization will preserve and build upon. At one industrial manufacturer, the

strategy+business issue 74

Four Signs That Your Critical Few Behaviors Are Working

cycle. Addressing these issues will help you home in on the cultural traits that are most important for your organization to pay attention to now. Focus on the Critical Informal Leaders

You’ve picked the behaviors you need to change or energize. You understand which facets of your existing culture can help spread the new behaviors you are seeking. Now, focus your efforts on a critical few groups and specific people within the organization who can help bring this transformation about and make it last. Since culture is the self-sustaining pattern of behaving, thinking, believing, and feeling in a given population, you are simply not going to change very much about it very rapidly. You will be similarly frustrated if you try to start with the people who most ardently object to what you’re trying to achieve. Instead, be laserfocused and pick the corners of your organization where there is both a need and a willingness to grapple with culture and where a spreading of your critical few behaviors could translate into real business impact. You are looking for a manager and team who “get it,” “need it,” and “want it.” Next, within that team, enlist some “special forces” you can work with—people who are recognized by their colleagues as credible, informal leaders and who exemplify one or more of your critical few behaviors. These are people who have already cracked the code—they know how to effectively translate your critical few behaviors into specific actions within the company’s current culture and operating model. In many cases, these individuals are instinctive motivators (we call them “pride builders”). In other cases, they are the hubs of useful informal networks and natural connectors across

features title feature organizations of the article & people

CEO enlisted a senior culture team to help him catalyze key existing traits similar to those many aspire to: speed, sensible risk, accountability, and customer-centricity. In another example, for a leading energy company in the U.S., unveiling significant traits—which the company termed “performance imperatives”—was a process of broader management team discussion and discovery. The performance imperatives were resourceful execution, enterprise-wide perspective, active accountability, and people development. Almost every organization has a few key cultural traits that are distinctively positive. Whether these elements are displayed on posters in the corridors or etched on desk ornaments—or not visibly celebrated at all— they are an integral part of the company’s true cultural situation. Properly recognized and drawn upon, they provide the workforce a sense of pride and purpose. But even after the priority traits have been declared, senior leaders can’t expect them to immediately inspire the right behaviors, in the right way, at the right time. When employees hear about the traits, they need to be able to recognize and personalize them. The traits need to feel specific to the real world people work in every day. Getting to this point is a process. Begin by prioritizing your existing cultural traits on the basis of relevance, importance, and urgency. In addition, it is essential to shape, validate, and refine them using the insights and reflections of informal leaders in key populations. These individuals are often found on or close to the front line, and they have a strong and genuine connection with other employees. Use this combined leadership wisdom to decide what you want to accomplish most urgently, and carefully consider what makes sense at this stage of your company’s life

feature organizations & people 7

parts of the formal organization. The insights and special skills they possess enable them to get things done in ways that most in the regular forces can’t. And here comes another big difference between the critical few approach and traditional change management: You’re not going to use these people as ambassadors or change agents to carry your message, or to train others in planned programs, or to report on implementation milestones. Rather, you’re going to learn from them—what they do differently that appeals to their co-workers on an emotional level, what works, what doesn’t—and then work with them to codesign a specific set of tools that will encourage others to follow their lead. These individuals have an emotional energy that you will see once you’ve tapped into it. Spend time talking with them and learning what energizes and motivates them. Pride builders and connectors are constructive. They don’t focus on the downside; they naturally seek collaborative ways to enable improvement. Our work with an industrial manufacturing company recovering from severe financial distress from the recession provides a good example. As we noted earlier, the CEO had set four top cultural priorities: speed, sensible risk, accountability, and customer-centricity. He recruited a senior culture team and tasked its members with learning more about how these priorities were already being manifested in different parts of the company. To that end, they identified and spent time with small groups of people—informal leaders who were among the most respected by their colleagues. To identify these individuals, they drew on official sources like HR records and annual reviews, but they relied more heavily on their own experience and judgment—as well

as on the judgment and experience of insightful colleagues around the complex organization. They were seeking authentic informal leaders (the best of whom are well known in most organizations, although seldom well utilized) who exemplified through their behaviors the cultural traits the CEO had set as priorities. Senior team members continually cross-checked their initial judgments with others who had worked with and knew the candidates personally. They also collected stories and anecdotes that demonstrated behaviors that the informal leaders themselves were sometimes not even conscious of doing because they had become habits. Indeed, these behaviors often proved critical in moving the company’s strategic priorities forward. The senior culture team eventually identified and assembled informal leaders across North America whose behavior the company wanted to see more of, and enlisted their help in spreading their cultural and behavioral insights across the organization. These informal leaders were provided with a “safe space” to talk frankly about the issues they saw and how they were being addressed them. The senior culture team often brought other C-level leaders as well as the CEO into those gatherings. Senior leaders were advised beforehand that when in these gatherings, they were not to behave as “the boss.” Their role was to listen and learn, and when they did that well, it broke the conversation wide open. The CEO and other senior leaders were able to get a ground-level authentic view of the day-to-day challenges that stood in the way of achieving their cultural and behavioral priorities. Their senior presence, in turn, energized the frontline individuals who had previously seen some of their leaders, and certainly their CEO, only on TV. As the initial groups of informal leaders gained

strategy+business issue 74

Enlist some “special forces”— credible leaders who know how to translate your critical few behaviors into specific actions within the company’s current culture.

Second Those Emotions

As you work to put the critical few into practice in your own organization, remember to focus on integrating emotional support. It is particularly important to avoid the trap of relying too heavily on conventional approaches to culture change and change management: programmatic consistency, process rigor, engagement tracking, and so on. Neither should you get too caught up in focusing on rational arguments and shared values, relying on hierarchical channels, and motivating through “stretch targets.” These approaches are seductive simply because they work well in addressing noncultural challenges. But when applied directly to culture, they overlook the kind of emotional commitment on which lasting cultural impact is based.

Resist these traps and focus on the critical few behaviors—with all their innate emotional power—that can have the greatest impact on your business (see “Four Signs That Your Critical Few Behaviors Are Working,” page 5). Find the individuals in your organization who are already influencing and living them—their enthusiasm and leadership among their peers will be easy to spot—and preserve those elements of your culture that drive the business forward. + Reprint No. 00237

feature organizations & people

confidence and visibility, the company was able to take advantage of their ideas and their energy throughout the organization—and they replicated the process by identifying more informal leaders and convening more information discussions in different critical populations in North America. The senior culture team also took advantage of electronic networking opportunities where peers and colleagues could share experiences and stories of “behavior successes” with one another online. The result: a viral movement that accelerated and became an emotional complement to programmatic efforts that enabled a swift and lasting financial recovery. It is no secret that we take a great many of our behavioral cues from the people around us; “how we do things around here” means more than impersonal directives from on high. This social proof of what we do can be compelling and long lasting.

Resources DeAnne Aguirre, Rutger von Post, and Micah Alpern, “Culture’s Role in Enabling Organizational Change,” Booz & Company, Nov. 2013: Results and insights from the Katzenbach Center’s 2013 Culture and Change Management Survey. George C. Halvorson, “The Culture to Cultivate,” Harvard Business Review, July 2013: The CEO of Kaiser Permanente writes that instilling a foundational culture of continuous improvement is the only way to unify an organization as large and diverse as his. Jon R. Katzenbach and Adam Michaels, “Life in the Matrix,” s+b, Autumn 2013: Essential analysis of the major cultural shift required as companies evolve away from traditional hierarchies. Chuck Lucier, “Herb Kelleher: The Thought Leader Interview,” s+b, Summer 2004: The cofounder of Southwest Airlines discusses his company’s people-centered culture. The Katzenbach Center at Booz & Company website, booz.com/global/ home/what-we-think/katzenbach_center: Ongoing source of research and insight on culture change theories and methods. For more thought leadership on this topic, see the s+b website at: strategy-business.com/organizations_and_people.

A P R I L 2 014

Building a sense of purpose at Pixar Ed Catmull

The cofounder of Pixar Animation Studios recalls how a serious organizational rift led him to a new sense of mission—and how it helped Pixar develop a more open and sustainable creative culture.

I wish I could bottle how it felt to come into work during those first heady days after Toy Story came out. People seemed to walk a little taller, they were so proud of what we’d done. We’d been the first to make a movie with computers, and—even better—audiences were touched deeply by the story we told. As my colleagues went about their work,

every interaction was informed by a sense of pride and accomplishment. We had succeeded by holding true to our ideals; nothing could be better than that. The core team who had joined us in 1994 to edit Toy Story immediately moved on to A Bug’s Life, our movie about the insect world. There was excitement in the air.

But while I could feel that euphoria, I was oddly unable to participate in it. For 20 years, my life had been defined by the goal of making the first computergraphics movie. Now that this goal had been reached, I had what I can only describe as a hollow, lost feeling. As a manager, I felt a troubling lack of purpose. Now what? The act of running a company was more than enough to keep me busy, but it wasn’t special. Pixar was now successful, yet there was something unsatisfying about the prospect of merely keeping it running. It took a serious and unexpected problem to give me a new sense of mission. For all of my talk about the leaders of thriving companies who did stupid things because they’d failed to pay attention, I discovered that, during the making of Toy Story, I had completely missed something that was threatening to undo us. And I’d missed it even though I thought I’d been paying attention. Throughout the making of the movie, I had seen my job, in large part, as minding the internal and external dynamics that could divert us from our goal. I was determined that Pixar not make the same mistakes I’d watched other Silicon Valley companies make. To that end, I’d made a point of being accessible to our employees, wandering into people’s offices to check in and see what was going on. John Lasseter1 and I had very conscientiously tried to make sure that everyone at Pixar had a voice, that every job and every employee was treated with respect. I truly believed that self-

assessment and constructive criticism had to occur at all levels of a company, and I had tried my best to walk that talk. Now, though, as we assembled the crew to work on A Bug’s Life, I discovered we’d completely missed a serious, ongoing rift between our creative and production departments. In short, production managers told me that working on Toy Story had been a nightmare. They felt disrespected and marginalized— like second-class citizens. And while they were gratified by Toy Story’s success, they were very reluctant to sign on to work on another film at Pixar. I was floored. How had we missed this? The answer, at least in part, was rooted in the role production managers play in making our films. Production managers monitor the overall progress of the crew; they keep track of the thousands of shots; they evaluate how resources are being used; they persuade and cajole and nudge and say no when necessary. In other words, they do something essential for a company whose success relies on hitting deadlines and staying on budget: they manage people and safeguard the process. If there was one thing we prided ourselves on at Pixar, it was making sure that Pixar’s artists and technical people treated each other as equals, and I had assumed that same mutual respect would be afforded to those who managed the productions. I had assumed wrong. Sure enough, when I checked with the artists and technical staff, they did believe that production managers were second class

and that they impeded—not facilitated— good filmmaking by overcontrolling the process, by micromanaging. Production managers, the folks I consulted told me, were just sand in the gears. My total ignorance of this dynamic caught me by surprise. My door had always been open! I’d assumed that would guarantee me a place in the loop, at least when it came to major sources of tension, like this. Not a single production manager had dropped by to express frustration or make a suggestion in the five years we worked on Toy Story. Why was that? It took some digging to figure it out. First, since we didn’t know what we were doing as we’d geared up to do Toy Story, we’d brought in experienced production managers from Los Angeles to help us get organized. They felt that their jobs were temporary and thus that their complaints would not be welcome. In their world—conventional Hollywood productions—freelancers came together to make a film, worked side by side for several months, and then scattered to the winds. Complaining tended to cost you future work opportunities, so they kept their mouths shut. It was only when asked to stay on at Pixar that they voiced their objections.

came to resent. This was a revelation to me: the good stuff was hiding the bad stuff. I realized that this was something I needed to look out for. When downsides coexist with upsides, as they often do, people are reluctant to explore what’s bugging them, for fear of being labeled complainers. I also realized that this kind of thing, if left unaddressed, could fester and destroy Pixar. For me, this discovery was bracing. Being on the lookout for problems, I realized, was not the same as seeing problems. This would be the idea—the challenge— around which I would build my new sense of purpose. While I felt I now understood why we had failed to detect this problem, we still needed to understand what people were upset about. To that end, I started sticking my head into people’s offices, pulling up a chair and asking them for their view on how Pixar was and wasn’t working. These conversations were intentionally open ended. I didn’t ask for a list of specific complaints. Bit by bit, conversation by conversation, I came to understand how we’d arrived in this thicket.

There had been a great deal riding on Toy Story, of course, and since making a film is extremely complicated, our production leaders had felt tremendous Second, despite their frustrations, the pressure to control the process—not just production managers felt that they were the budgets and schedules, but also making history and that John was an the flow of information. If people went inspired leader. Toy Story was a meaning- willy-nilly to anybody with their issues, ful project to work on. The fact that the production leaders believed, the the production managers liked so much whole project could spiral out of control. of what they were doing allowed them So, to keep things on track, it was to put up with the parts of the job they made clear to everyone from the get-go:

if you have something to say, it needs to be communicated through your direct manager. If animators wanted to talk to modelers, for example, they were required to go through “proper channels.” The artists and technical people experienced this “everything goes through me” mentality as irritating and obstructionist. I think of it as well-intentioned micromanaging.

This was a success in itself, but it came with an added and unexpected benefit: the act of thinking about the problem and responding to it was invigorating and rewarding. We realized that our purpose was not merely to build a studio that made hit films but also to foster a creative culture that would continually ask questions. Questions like: If we had done some things right to achieve success, how could we ensure that we understood Because making a movie involves what those things were? Could we hundreds of people, a chain of command replicate them on our next projects? Was is essential. But in this case, we had replication of success even the right made the mistake of confusing the comthing to do? How many serious, potentially munication structure with the organidisastrous problems were lurking just zational structure. Of course an animator out of sight and threatening to undo us? should be able to talk to a modeler What, if anything, could we do to bring directly, without first talking with her man- them to light? How much of our success ager. So we gathered the company was luck? What would happen to our together and said that going forward, egos if we continued to succeed? Would anyone should be able to talk to anyone they grow so large they could hurt us else, at any level, at any time, without and, if so, what could we do to address fear of reprimand. Communication would that overconfidence? What dynamics no longer have to go through hierarchical would arise now that we were bringing channels. The exchange of information new people into a successful enterprise was key to our business, of course, but I as opposed to a struggling start-up? believed that it could—and frequently should—happen out of order, without What had drawn me to science, all those people getting bent out of shape. People years ago, was the search for undertalking directly to one another and then standing. Human interaction is far more letting the manager find out later was complex than relativity or string theory, more efficient than trying to make sure of course, but that only made it more that everything happened in the “right” interesting and important; it constantly order and through the “proper” channels. challenged my presumptions. As we made more movies, I would learn that Improvement didn’t happen overnight. some of my beliefs about why and how But by the time we finished A Bug’s Life, Pixar had been successful were wrong. the production managers were no But one thing could not have been longer seen as impediments to creative more plain: figuring out how to build a progress but as peers—as first-class sustainable creative culture—one citizens. We had become better. that didn’t just pay lip service to the importance of things like honesty,

Brad Bird Making a film, you have all these different departments, and what you’re trying to do is find a way to get them to put forth their creativity in a harmonious way. Otherwise, it’s like you have an orchestra where everybody’s playing their own music. Each individual piece might be beautiful, but together they’re crazy.

Brad Bird is the Academy Award–winning director of The Incredibles (2004) and Ratatouille (2007). For more about Pixar’s creative culture, see our 2008 interview “Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird,” on mckinsey.com. © Ian White/Corbis Outline

excellence, communication, originality, and self-assessment but was really committed to them, no matter how uncomfortable that became—wasn’t a singular assignment. It was a dayin, day-out full-time job. And one that I wanted to do. As I saw it, our mandate was to foster a culture that would seek to keep our sight lines clear, even as we accepted that we were often trying to engage with and fix what we could not see. My hope was to make this culture so vigorous that it would survive when Pixar’s founding members were long gone—a culture enabling the company to continue producing original films that made money, yes, but also contributed positively to the world. That sounds like a lofty goal, but it was there for all of us from the beginning. We were blessed with a remarkable group of employees who valued change, risk, and the unknown and who wanted to rethink how we create. How could we enable the talents

of these people, keep them happy, and not let the inevitable complexities that come with any collaborative endeavor undo us along the way? That was the job I assigned myself, and the one that still animates me to this day. 1 John Lasseter is chief creative officer of Walt Disney and Pixar Animation Studios.

Ed Catmull is cofounder and president of Pixar Animation Studios and president of Walt Disney Studios. This article is excerpted from Ed Catmull’s book, Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Random House, April 2014).

Getting it done Strategie waarmaken: geen kwestie van toeval

Bright Paper 2013

Inhoud: 1. De moeilijkheid van ĂŠchte verandering

2. Waarom komt de strategie niet uit de verf?

3. Een werkbaar model voor strategierealisatie: het CPM-model

4. Succesvolle strategierealisatie: de kernelementen

5. Tot slot

Bright Paper 2013 - Getting it done

1. De moeilijkheid van échte verandering Elke professionele arbeidsorganisatie doorloopt minimaal één keer in de vijf jaar het proces van visie- en strategievorming. Een proces dat doorgaans een vast patroon kent: er worden twee dagen geblokt in de agenda van de directie op een aantrekkelijke locatie nabij zee of hei. De dagen zelf worden al dan niet begeleid door strategieconsultants en gevuld met SWOT-analyses, marktverkenningen, concurrentieanalyses en identiteitsdiscussies. Deze leiden dikwijls tot goed doordachte en onderbouwde ideeën over de gewenste koers en doelstellingen van de organisatie. De gemaakte keuzes en strategische vergezichten worden vervolgens voorgehouden aan een aantal belanghebbenden en vastgesteld, om uiteindelijk keurig verwoord en gebundeld terecht te komen in een strategienota die wordt gepubliceerd via intranet. En dat is het dan.

“95 procent van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet.” Van een papieren strategie komt vaak weinig terecht Natuurlijk is dit beeld wat overtrokken, maar waarschijnlijk voor velen herkenbaar. Wat wellicht minder bekend is, is dat ook uit onderzoek blijkt dat er in de praktijk inderdaad vaak weinig terecht komt van de gekozen visie en strategie.1 Er wordt wel geïnvesteerd in de beoogde verandering en strategische keuzes worden (deels) ook wel gerealiseerd, maar de gewenste structurele vernieuwing blijft meestal uit.2 Dit is zonde én risicovol; zonde van de tijd en energie die zijn gaan zitten in het strategievormingsproces, en risicovol omdat vernieuwing essentieel is voor het duurzaam voortbestaan van een onderneming.3 Dit is van toepassing op het bedrijfsleven, maar geldt zeker ook voor de publieke sector. Want alle organisaties moeten flexibel inspelen op veranderende behoeften in hun omgeving en de impact ervan op de eigen bedrijfsvoering.

Michael C. Mankins & Richard Steele (2005), Turning Great Strategy into Great Performance, In: Harvard Business Review M. Higgs & D. Rowland (2005), All Changes Great and Small: Exploring Approaches to Change and its Leadership. In: Journal of Change Management Boston Consulting Group (2012), NL 2030 Contouren van een nieuw Nederlands verdienmodel

Bright Paper 2013 - Getting it done

Enkele cijfers over ‘Strategierealisatie’ •

95% van de medewerkers is onbekend met de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet4

•

90% van alle bedrijven lukt het niet om de gewenste strategische ambities te realiseren5

•

85% van alle C-level managementteams besteden minder dan 1 uur per maand aan strategieherziening6

•

80% van alle managementbeslissingen worden genomen zonder overwogen alternatieven7

•

Organisaties realiseren gemiddeld slechts 63% van het verwachte rendement van hun strategie8

•

60% van de organisaties verbindt hun begroting niet aan strategische doelstellingen9

•

40-50% van strategie-implementatie trajecten mislukken10

•

37% van de potentiële financiële waarde van veel strategieën gaat verloren11

•

33% van de organisaties noemt een gebrek aan competenties, sturing en leiderschap als grootste uitdaging bij het realiseren van de gekozen strategie12

•

In 32% van de organisaties die matig presteren op strategierealisatie is niet of nauwelijks bekend wie voor welke besluiten en acties verantwoordelijk is13

In deze ‘Brightpaper’ ontvouwen wij onze visie op de vraag hoe organisaties tot duurzame strategierealisatie en échte organisatievernieuwing kunnen komen. Op grond van onze ruime praktijkervaring en kennis zijn wij ervan overtuigd dat succesvolle strategierealisatie geen toevalstreffer is, maar vooral het resultaat is van ‘wakkerheid’ in de implementatiefase. Het vraagt om een continue alertheid op wat nuttig, noodzakelijk en wenselijk is, zowel aan de technisch/rationele kant als aan de relationele kant. In deze paper laten wij enkele zeer aansprekende en uitgesproken professionals aan het woord die vanuit hun jarenlange ervaring en hun persoonlijke overtuigingen onze zienswijze illustreren. 4

6 7 8 9 10

11 12 13

Robert S. Kaplan & David P. Norton (2005), The Office of Strategy Management, In: Harvard Business Review Chris Zook & James Allen (2001), Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence Kaplan & Norton (2005) Mary Lippitt (2007), Fix the Disconnect Between Strategy & Execution, In: T+D Mankins & Steele (2005) Kaplan & Norton (2005) Martin E. Smith (2002), Success rates for different types of organizational change, In: Performance Improvement Mankins & Steele (2005) Berenschot Strategy Trends 2013 Gary Neilson, Karla Martin en Elizabeth Powers (2008), The Secrets to Successful Strategy Execution, In: Harvard Business Review

Bright Paper 2013 - Getting it done

Case: NEM Energy B.V. •

Internationele speler op het gebied van energieopwekking (ontwerpen en realiseren)

•

Onderdeel van Siemens

•

Hoofdkantoor in Leiden. Vestigingen in Duitsland, USA en Verenigde Arabische Emiraten

•

Omzet: 350 mln.

•

Aantal medewerkers: 640

Toenemende druk van concurrenten en aandeelhouders, een veranderende markt en de behoefte binnen de eigen organisatie aan een heldere koers, stelden NEM Energy B.V. eind 2011 voor een majeure opgave. De visie en strategie moesten worden aangescherpt en de randvoorwaarden voor de uitvoering ervan ingevuld. Een belangrijk aandachtspunt daarbij was de kwaliteit van het management, waar jarenlang nauwelijks in was geïnvesteerd. De directie van NEM was er van overtuigd dat een forse professionaliseringsslag noodzakelijk was. Onder begeleiding van Bright & Company is de directie allereerst aan de slag gegaan met het fundament voor een effectief directieteam. Teamsessies werden ingestoken vanuit de overtuiging dat openheid, vertrouwen en communicatie fundamenteel zijn voor een goed functionerend directieteam. Moeilijke vraagstukken zijn bespreekbaar gemaakt en beelden over de toekomst van de organisatie, de collectieve opgaven en de persoonlijke bijdragen daaraan zijn gedeeld. Aansluitend zijn de directieleden middels coaching aan de slag gegaan met persoonlijke ontwikkelvraagstukken. Gerard Van Dijk (CEO NEM Energy BV):

“Alle tijd die we hebben gestoken in het goede gesprek en het uitspreken van zaken uit het verleden, maakt dat we nu in staat zijn om veel eﬀectiever met elkaar samen te werken.”

Bright Paper 2013 - Getting it done

De directie wilde haar overtuiging ten aanzien van het belang van een effectief team verder verspreiden binnen de organisatie. Naast de directieleden zijn daarom ook de managers van de business units met teamsessies en coaching aan de slag gegaan. Aansluitend hebben er soortgelijke sessies met de directie en de BU-managers gezamenlijk plaatsgevonden. Hiermee werd de basis gelegd voor de volgende stap, namelijk het formuleren van de gezamenlijke visie en strategie. Deze visie en strategie zijn verwoord in een compelling story. Daarin werden vragen beantwoord als “Waar willen we over vijf jaar staan?”, “Welke strategische keuzes maken we om onze ambities te realiseren?” en “Wat zijn onze opgaven op het gebied van leiderschap en organisatie?” De nieuwe strategie kreeg invulling langs vijf pijlers: 1. Vergroting omzet en verbetering winstgevendheid; 2. Gerichte klantfocus; 3. Technologisch leiderschap; 4. Versterking operational excellence en 5. Aantrekkelijk werkgeverschap. Het samenwerken aan de nieuwe stip op de horizon en het uitstippelen van de marsroute, heeft veel energie en elan opgeleverd. Gerard Van Dijk:

“Culturele en persoonlijke verschillen tussen mensen kunnen barrières opwerpen waar we veel oog voor moeten hebben. De kunst is dat we ons blijven richten op ons gezamenlijke doel.” Gedurende de periode dat het senior management werkte aan de gezamenlijke strategie, hebben de BU managers met hun MT-leden en de corporate managers hetzelfde teamontwikkelingsprogramma doorlopen als de directie en de BU managers. In al deze sessies is het Contextueel Procesmanagement Model als kapstok gebruikt om de onderlinge communicatie en samenwerking te versterken. Hierdoor is een gemeenschappelijke ‘taal’ binnen de organisatie ontwikkeld die in de praktijk zeer effectief is gebleken. Nadat de compelling story was vastgesteld voor de totale organisatie, hebben de BU-managers de vraag gekregen deze verder te vertalen naar de eigen business unit. Dit was het moment dat de MT-leden van de verschillende BU’s actief werden betrokken. Tegen de gewoonte van NEM in was het een bewuste keuze om de groep van zestig middle managers niet vanaf het eerste moment mee te laten discussiëren. Het risico op een strategie die bestond uit compromissen was met een groep van deze omvang te groot. Gedurende het traject heeft dit wel meer inspanning gevraagd om deze groep mee te krijgen in de nieuwe richting. Gerard Van Dijk:

“Een belangrijke opbrengst van het programma is dat we het denken over de toekomst van onze organisatie in gang hebben gezet en dat het zichtbaar is geworden wie wel of niet in staat is om mee te bewegen richting deze toekomst.”

Bright Paper 2013 - Getting it done

Met het vaststellen van de compelling story op concern en op BU-niveau, was er nog steeds alleen maar een papieren consensus. Om werkelijk momentum te creëren voor de nieuwe fase van de organisatie, is een grootschalig evenement georganiseerd voor het voltallige management binnen NEM. De plannen werden onderling gedeeld en op elkaar afgestemd. Dit evenement was tevens het startsein voor de expeditie: ‘NEM NeXt Level’. Deze programmanaam stond symbool voor de stappen die de organisatie moest zetten om de geformuleerde strategische doelen te realiseren. Bewust is de kreet expeditie gebruikt om zo te benadrukken dat het geen ‘geheel verzorgde reis’ zou worden, maar dat veel verbeteringen gaandeweg ontwikkeld moesten worden en van iedereen actieve inspanning vereisten. Gerard Van Dijk:

“De NEM Compelling Story biedt een kader waarbinnen elke manager en medewerker zelf kan bijdragen aan het halen van onze gezamenlijke doelen. Binnen dat kader wordt een beroep gedaan op persoonlijke, specifieke en onmisbare kennis voor het verwezenlijken van onze gezamenlijke ambitie van NEM’s NeXt Level.” De cascadering van de nieuwe strategie was na het startevenement natuurlijk niet voltooid. De opgave was om enerzijds de strategische keuzes om te zetten naar zogenaamde masterprojecten en anderzijds om nadrukkelijk te werken aan de vaardigheden, houding en gedrag van managers en medewerkers in aansluiting op de hiervoor geformuleerde opgaven. Aangezien NEM niet uitblonk in het succesvol doorvoeren van complexe veranderingen, heeft de directie Bright & Company gevraagd om ook de fase van het inrichten en opstarten van de fase van het realiseren van de strategie te begeleiden. Hierin is veel nadruk gelegd op het verder ontwikkelen van de leiderschapsvaardigheden van het management. Gerard Van Dijk:

“Een van de succesfactoren is de externe begeleiding geweest. Met iemand vanuit de eigen organisatie waren we nooit zover gekomen.” Naast de verankering in de projecten is bij NEM ook veel aandacht uitgegaan naar het doorleven van de nieuwe strategie op alle niveaus in de organisatie. Zo hebben de BU-managers regelmatig zeepkistsessies gehouden voor hun medewerkers waarin zij de strategische doelen consequent genoemd hebben. Om de medewerkers te informeren over de concrete veranderingen is een veelheid aan communicatiemiddelen ingezet. De compelling story is ingebed in de business plannen en de HR performance management cyclus. Gerard Van Dijk:

“Na een programma van twee jaar is de basis gelegd. Het meest weerbarstig is het loslaten van oude gewoonten en overtuigingen die blokkerend werken in het vernieuwingsproces.”

Bright Paper 2013 - Getting it done

2. Waarom komt de strategie niet uit de verf? Veel strategieën hebben vaak niet het beoogde effect. Hoe komt dit? Doorgaans is er rationeel (inhoudelijk, analytisch, technisch) gedegen werk verricht en ligt er een goede, werkbare strategie. Maar het gaat vaak mis omdat er bij de totstandkoming én de uitrol te weinig aandacht is voor de dynamiek en interactie tussen de verschillende belanghebbenden. Openheid en transparantie, ‘right relations’ aan de managementtafel, het uitspreken wat voor ieder lid van het managementteam echt belangrijk en inspirerend is, blijven veelal onderbelicht. En dat terwijl het de cruciale factoren zijn om draagvlak voor de nieuwe koers te verkrijgen. De actieve betrokkenheid van een team dat goed op elkaar is ingespeeld en dat aan elkaar gewaagd is, is immers doorslaggevend in het proces van strategieformulering én -realisatie. Debet aan het mislukken van een nieuwe koers is vaak ook dat organisaties vanuit hun neiging tot ‘geen woorden maar daden’ de geformuleerde strategie te weinig doorleven en tastbaar maken, en daardoor ook te weinig oog hebben voor de randvoorwaarden voor realisatie. Denk daarbij aan het zorgen voor het gewenste gedrag en de competenties, maar ook aan de effectiviteit van de onderliggende systemen. Maar de belangrijkste opgave voor het management in de fase van strategierealisatie bestaat uit het meekrijgen van de medewerkers. Ervoor zorgen dat de mensen meewerkend gedrag in plaats van tegenwerkend gedrag gaan tonen. Onze stelling is dus dat de fase van strategierealisatie, en met name het oppakken en oplossen van ‘people’ vraagstukken, cruciaal is voor het succes van de strategie, maar dat deze tegelijkertijd vaak wordt veronachtzaamd. Hieronder is schematisch de positionering van strategierealisatie als onderdeel van de strategievorming weergegeven. Figuur 1. Drie fasen van strategievorming

Het belang van strategierealisatie zien we ook terug bij de Nederlandse hoogleraar Steven ten Have, die de belangrijkste oorzaken voor het falen van strategische verandertrajecten in kaart heeft gebracht. Volgens hem slagen managers er onvoldoende in om noodzaakbeleving te creëren, gaan verander-

Bright Paper 2013 - Getting it done

programmaâ&#x20AC;&#x2122;s te snel of juist te langzaam, zijn veranderdoelen te abstract of te onsamenhangend en zijn leidinggevenden te veel of juist te weinig dominant.14 Belangrijke constatering is dat deze redenen allen te maken hebben met de rol van leiderschap gedurende het traject van strategierealisatie. Oorzaken van falend leiderschap zijn onder andere ineffectieve communicatie, gebrek aan vaardigheden bij leiders en het onvermogen om tot een duidelijke focus te komen. Maar ook slechte werkrelaties met medewerkers en het niet kunnen doorbreken van ingesleten gedragspatronen zijn redenen waarom leidinggevenden onvoldoende in staat zijn om de verandering met succes door te voeren.15 Bovendien blijkt vaak dat veel medewerkers niet of onvoldoende op de hoogte zijn van wat de strategie daadwerkelijk inhoudt.16 De moeilijkheid van het cascaderen van de strategie, oftewel het vertalen en communiceren van de strategie op alle organisatieniveaus speelt daarbij een belangrijke rol.17 Duidelijk is dat het voor veel organisaties, hun leiders en hun medewerkers niet eenvoudig is om echte, structurele verandering te bewerkstelligen. Zowel uit de recente onderzoeksliteratuur als in onze eigen bedrijfspraktijk wordt duidelijk dat het niet tijdig signaleren van (en anticiperen op) de tekortkoming-en in het realisatieproces, leidt tot tijdsverlies, hoge kosten en demotivatie van leidinggevenden en medewerkers. Om dan nog tot een succesvolle implementatie van de strategie te komen vraagt veel (extra) tijd, middelen en inspanning van alle betrokken mensen.

14 Have, S. ten, W. ten Have & B. Janssen (2009), Het veranderboek: 70 vragen van managers over organisatieverandering 15 Longenecker, C.O., M.J. Neubert & L.S. Fink (2007), Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations. In: Business Horizons 16 Kaplan & Nolan (2005) 17 Charles Galunic (2012), How to Help Employees â&#x20AC;&#x153;Getâ&#x20AC;? Strategy, in: Harvard Business Review

Bright Paper 2013 - Getting it done

3. Een werkbaar model voor strategierealisatie: het CPM-model Voor het realiseren van organisatievernieuwing kiezen organisaties in de praktijk doorgaans voor ófwel een ‘blauwdruk’ ófwel een ‘rooddruk’ benadering. Daarbij staat blauwdruk voor de linkerhersenhelft die gericht is op de ratio. Het is een feitelijke, technische, analytische en daarmee doelgerichte benadering van de werkelijkheid. Het voorbeeld over het proces van strategieformulering waarmee we deze paper begonnen, sluit aan bij deze manier van denken. Er zit een groot ‘maakbaarheidsideaal’ achter deze denkwijze. De aanname is dat als je goed en logisch door denkt waar je naar toe wilt en je het traject zorgvuldig uitstippelt, dat je dan stapsgewijs en ‘vanzelf’ van A naar B gaat. Het is een denkwijze dat wordt aangehangen door bekende managementdenkers als Peter Drucker, Henry Mintzberg, Gary Hamel en W. Chan Kim. ‘Rooddruk-denken’ doet juist veel meer een beroep op de rechter hersenhelft, op creativiteit en op het belang van onderlinge relaties. Deze relationele benadering staat voor de interactie tussen mensen die een onderlinge afhankelijkheid hebben in relatie tot de gewenste organisatie en het beoogde resultaat. Een te eenzijdige benadering vanuit de relationele kant, heeft als valkuil te weinig focus en inhoud, en kent ook wel de neiging tot al te veel introspectie. De relatie gaat dan boven het resultaat. Veranderingen worden veelal ontwikkelingsgericht ingestoken. Daarmee wordt bedoeld dat het doel op voorhand niet zo vastomlijnd is, maar dat het traject wordt begonnen vanuit een nog niet geheel uitgekristalliseerd beeld van het gewenste resultaat.18 In onze zienswijze komen beide denkwijzen samen. Ofwel, wij geloven in een procesaanpak die de inhoud van de strategie én het gezamenlijke gewenste resultaat als vertrekpunt neemt. Waarbij het uiteraard cruciaal is om helder en doordacht te komen tot het gewenste resultaat van de organisatie. Daarbij geloven wij in een realistische benadering, waarbij de gewenste uitkomst niet als vanzelfsprekend wordt gezien. Mensen het juist in verandertrajecten nodig hebben om erkend en gezien te worden, omdat pas dan hun innerlijke motivatie kan worden aangesproken. Het samengaan van de rationele en relationele kenmerken vormt de essentie van onze visie op het tonen van leiderschap binnen organisaties in het proces van strategieformulering en -realisatie. Het Contextueel Proces Managementmodel (CPM-model) vervat onze visie op het samengaan van de ratio en relatie en biedt een helder denkkader dat wij in onze praktijk toepassen bij leiderschaps- en verandervragen van klanten. De grondlegger van het CPM-model is de Belgische psychotherapeute Danielle Roex van Human Quality Management.

18 Zie: Have, S. ten, W. ten Have & B. Janssen (2009); Rational versus Generative Strategy p.144-150

Bright Paper 2013 - Getting it done

“Het is belangrijk dat de geformuleerde ambitie vertaald wordt naar een doorleefd idee dat uitnodigt tot een ‘ YES’ beleving.” De kracht van het CPM-model ligt in zijn eenvoud én diepgang en kent zijn oorsprong in de filosofie, fenomenologie en Gestaltpsychologie. De kern van het model is het standpunt dat een zinvolle en/of inspirerende stip op de horizon noodzakelijk is om in beweging te komen, maar dat vervolgens de ‘ik’ en zijn ‘omgeving‘ een onderlinge afhankelijkheid kennen in het kunnen realiseren van dat gewenste resultaat. Bovendien verhoudt ieder zich tot de ander vanuit zijn eigen geschiedenis en cultuur. Ofwel, ieder mens creëert in zijn levensloop en cultuur opvattingen, meningen en overtuigingen die soms belemmerend zijn in de samenwerking met anderen, waarmee de kans kleiner wordt dat de ander op de gewenste manier meebeweegt. De erkenning van de ander, maar ook de erkenning van de eigen behoeften, belangen en waarden, vormen cruciale elementen om in ‘het hier en nu’ tot effectieve communicatie en samenwerking te komen en daarmee de kans te vergroten dat de ander meebeweegt richting het gewenste resultaat. Hierbij is het natuurlijk de kunst om te komen tot een win-win situatie, ofwel een gedeeld gewenst resultaat. Een context van openheid, vertrouwen en erkenning vergroot de kans dat de mensen zich uitspreken over datgene wat voor hen belangrijk is. Dit vormt de basis voor een goede onderlinge samenwerking. Het hele model is er dan ook op gericht om mensen te helpen om samen met anderen effectief te zijn en hun gewenste resultaat te behalen. Figuur 2. CPM-model (HQM)

Danielle Roex heeft ruim twintig jaar ervaring met het CPM-model en vertelt wat voor haar in de praktijk de kracht blijkt van het model.

Op het CPM-model rust copyright van HQM, Gent

Bright Paper 2013 - Getting it done

Een leven vol inzichten

“Het contextueel proces management model was er niet van de ene op de andere dag. Het is het product van mijn eigen jarenlange ervaring als docent in het hoger onderwijs, in psychotherapie-opleidingen en vanuit mijn werk in organisaties. Het is organisch ontstaan via verschillende inspiratiebronnen en leermeesters waar ik van leerde, maar waar ik ook vaak iets wezenlijks miste. In de jaren ’60 stond de benadering van Carl Rogers in de belangstelling. Hij stelde het ‘’Ik“ centraal. In mijn ogen was dit niet gepast aangezien ik sterk geloof dat het “ik” zich altijd heeft te verhouden tot de “ander”. De interdependentie tussen mensen is nodig om te kunnen ontwikkelen. Ik was zeer gegrepen door de existentiële fenomenologie en met name door het werk van Merleau Ponty. Het CPM-model is dan ook een relationeel model: het beschrijft hoe de één de ander kan beïnvloeden en hoe je kan groeien vanuit de relatie met de ander. De Gestalttherapie voegde daar in mijn denken het belang van het “hier en nu” aan toe. In de jaren ’70 werkte ik als ergotherapeut in Nederland en Schotland. Tijdens de therapeutische behandelingen raakte ik ervan doordrongen dat alle beweging, dus ook alle verandering gebeurt in het hier en nu. Door zintuigelijk en bewust wakker te leren zijn, kan iedereen de veranderingen die zich aandienen in het hier en nu waarnemen. Daarmee had ik voor mijzelf de horizontale as in het model scherp. Erkenning van de subjectiviteit en eigenheid van mensen is zeer belangrijk op de horizontale as. Ontkenning hiervan kan leiden tot blokkades, vermijdingsgedrag. Blokkades kunnen in het verleden ontstaan zijn en belemmeren verandering in de toekomst. Zo ontdekte ik het belang van een verticale as.

Bright Paper 2013 - Getting it done

De verticale as gaat over zingeving, waarden, visie en betekenis, over de manier waarop iets beleefd wordt, over het perspectief dat men in het hier en nu kan verwerven. De verticale as duidt op de strategische bekwaamheid om goed de stappen naar gewenst resultaat te bepalen. Ik geloof er sterk in dat je een focus tot stand brengt als je een gewenst resultaat expliciteert. Mijn gedachten over het gewenste resultaat hebben zich sterk gevormd gedurende mijn tijd als docent in het Psychosynthese Instituut in Londen. Ik ben daarbij geïnspireerd door hun begrip: ‘sense of purpose’ en over het belang om mensen te helpen om hun zingevende doelstelling te ontdekken. Ik denk dat veel organisaties behoefte hebben aan inspiratie en visie, aan zingevende doelstellingen. Mensen ontlenen er betekenis aan en juist in tijden van crisis is er behoefte aan dromen en idealen. Alleen als medewerkers de visie van de organisatie als nuttig, noodzakelijk en wenselijk ervaren dan zullen zij deze omarmen. Mensen hebben daarbij feilloos door of de leiders van de organisatie echt geloven in de visie, of zij zich dienstbaar opstellen aan het realiseren van de visie, of zij echt committed zijn en of de motieven van leiders kloppen. Met een heldere visie is de verandering echter nog niet gerealiseerd. Het is belangrijk te beseffen dat mensen gewoontedieren zijn. Je moet voldoende bakens verzetten om echte verandering te kunnen realiseren. Mensen moeten voordeel hebben van een verandering. Dit hoeft niet altijd persoonlijk te zijn, maar het kan ook zijn dat zij voordeel zien voor het grotere geheel. Cruciaal daarbij is uiteindelijk de inspiratie. Zonder inspiratie tonen mensen teveel volgzaamheid en te weinig eigen inbreng waardoor het gewenste resultaat niet snel zal gerealiseerd worden. Het CPM-model pleit voor een meerwaarde in het hier en nu door te investeren in bewuste intersubjectiviteit, waardenconnectie en waarneming- en inschattingselementen. Gewenst resultaat bereiken en optimaliseren staat hier voor het ontdekken en ontwikkelen van doelen die optimaal aansluiten bij de behoeften, belangen en waarden van de organisatie en haar mensen, waarbij hun geschiedenis en cultuur wordt erkend en overstegen”. Over Danielle Roex: Danielle Roex woont in Gent en is oprichter en bestuurder van Human Quality Management N.V. Ze ontwikkelde het Contextueel Proces Management Model en zijn toepassingen. Ze adviseert bedrijven, geeft trainingen gericht op persoonlijke ontwikkeling en begeleidt het hoger management binnen organisaties. Ze is een erkend psychotherapeut en was co-director bij het Institute of Psychosynthesis London. Ze was directeur van een grote non-profit organisatie en was gedurende 20 jaar docent in het hoger onderwijs. In haar werk en denken staat de mens centraal: ontwikkeling, ontdekking en ontplooiing van zijn talenten in de zoektocht naar het optimaliseren van gewenst resultaat binnen relevante omgevingen, vormen het uitgangspunt en tevens het doel.

Bright Paper 2013 - Getting it done

4. Succesvolle strategierealisatie: de kernelementen Het CPM-denkmodel vormt het vertrekpunt voor onze benadering van â&#x20AC;&#x2DC;peopleâ&#x20AC;&#x2122; vraagstukken in de fase van strategierealisatie. Wij hebben de uitgangspunten van het model vertaald naar de praktijk van onze adviesopdrachten en in de loop van de tijd ontdekt dat een aantal elementen cruciaal is om echte vernieuwing duurzaam tot stand te brengen. Deze zijn: 1. Werk aan een guiding coalition | Investeer in commitment bij de top. Goede onderlinge samenwerking en communicatie vormen hiervoor de basis. 2. Maak een compelling story | Een inspirerend verhaal dat aansluit bij wat nuttig, noodzakelijk en wenselijk is in de ogen van de mensen binnen de organisatie. Zoek naar een sense of purpose, naar dat wat er werkelijk toe doet. Formuleer ook de veranderopgaven. Welke beweging moet de organisatie op de verschillende niveaus maken om de vernieuwing daadwerkelijk door te voeren? 3. Cascadeer de strategie | Vertaal de strategie naar alle lagen van de organisatie en maak deze zo concreet mogelijk. Welke verandering vraagt de nieuwe koers uiteindelijk van de medewerkers? Zorg voor betrokkenheid binnen de totale organisatie, maak verbinding met mensen, geef betekenis en laat mensen de strategie ervaren. Benoem ook indicatoren die aangeven in hoeverre de in gang gezette activiteiten daadwerkelijk bijdragen aan de geformuleerde strategie. 4. Versterk de capabilities | Werk aan de vereiste kennis en vaardigheden binnen de organisatie, zowel van leidinggevenden als van medewerkers. Het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden is cruciaal om medewerkers de gewenste bijdragen te laten leveren. 5. Synchroniseer systemen | Zorg ervoor dat onderliggende (HR)-systemen ondersteunend zijn aan de gewenste houding en gedrag. Denk aan systemen rond werving en selectie, beoordelen en belonen, strategische personeelsplanning en ontwikkeling. Hierna lichten wij deze vijf kernelementen toe.

Bright Paper 2013 - Getting it done

1| Het belang van een Guiding coalition Een van de belangrijkste voorwaarden voor het realiseren van de strategie is om ervoor te zorgen dat het team dat aan de basis staat van de realisatie van de strategie krachtig en betrokken is: een ‘guiding coalition’.19 Om de medewerkers mee te laten bewegen in de richting van het gewenste resultaat van de organisatie, is het van belang dat er sprake is van een gezamenlijk en waardevol doel. Iets dat gewaardeerd wordt als wenselijk, nuttig en noodzakelijk.20 Daarvoor ligt de bal in eerste instantie bij het management. Het vraagt van hen dat zij ‘kleur bekennen’; zich uitspreken over wat voor hen als manager én als individu belangrijk is en wat ze graag willen bereiken. Het gaat erom dat persoonlijke belangen en voorkeuren in lijn worden gebracht met doelen van de organisatie. Het regelmatig inbouwen van momenten van (zelf)reflectie helpt om dit zicht scherp te krijgen en te houden.

“Mensen hebben het nodig om zich gezien en erkend te voelen. Bij gebrek aan erkenning is de kans op meebewegen zeer klein.” De ervaring leert dat de aanwezigheid van openheid, transparantie en vertrouwen op managementniveau niet vanzelfsprekend is. Onuitgesproken frustraties of dilemma’s uit het verleden kunnen blokkerend werken voor de samenwerking in het hier en nu. Daarnaast zien we dat erkenning, je gezien

19 Zie bijvoorbeeld John Kotter, A Sense of Urgency, Harvard Business Press, 2008 20 Zie bijvoorbeeld Have, S. ten, W. ten Have & B. Janssen (2009), p. 386-392

Bright Paper 2013 - Getting it done

en gewaardeerd voelen, zeer bepalend is voor de mate waarin managers zich open opstellen. Vaak ervaren zij onvoldoende ruimte om de eigen ideeën en wensen te uit te dragen. Op grond van onze eigen praktijkervaring zijn wij ervan overtuigd dat het niet lukt om anderen mee te krijgen om het gewenste resultaat te bereiken, wanneer er in de basis onvoldoende vertrouwen is in elkaar. Als managers zich onderling niet of onvoldoende uitspreken over die zaken die er voor hen toe doen, ontstaat de kans dat er besluiten worden genomen die vervolgens onvoldoende navolging vinden door gebrek aan commitment. De organisatie stagneert en er ontstaat een sfeer van reactief gedrag. Er is gebrek aan inspiratie en pro-activiteit. Hoe krachtig is het wanneer het management onderling openlijk en proactief gaat staan voor datgene dat voor een ieder van hen belangrijk en waardevol is. Vertrouwen wordt opgebouwd naarmate beide partijen zich onderling gezien en erkend voelen in hun behoeften, belangen en waarden. Een ‘ja’ wordt dan een echte ‘ja’. Samenwerken als guiding coalition is dus van levensbelang voor organisaties. In de wereld van expedities is hier vaak letterlijk sprake van. Marc Cornelissen is professioneel avonturier. Hij bezoekt vooral poolgebieden en heeft meerdere malen aan den lijve ondervonden hoe essentieel een krachtig team en een gedeelde ambitie zijn om een expeditie succesvol, met behoud van lijf en leden, te voltooien.

Vasthouden om flexibel te kunnen zijn

“Elke expeditie begint met een droom. Met een stoute gedachte, om iets te doen wat niet eerder is gedaan. Een nieuwe plek te bereiken, een nieuwe route af te leggen of baanbrekend onderzoek te doen. Het is de gemeenschappelijke droom die mensen bindt en betrekt bij het te bereiken doel. Op die manier stellen we ook het team samen. De wereld van potentiële expeditieleden is niet zo heel groot. In de voorbereiding spreken we uitvoerig met mensen over hun motivatie. Vaak merk je dan snel genoeg of mensen vooral bezig zijn met de randvoorwaarden of de condities waaronder ze willen meedoen met de

Bright Paper 2013 - Getting it done

expeditie. Wat je zoekt is een bijna onvoorwaarde-lijke commitment. Commitment heeft te maken met het diepe besef van wat je te winnen én te verliezen hebt. Door daar intensief met mensen over te spreken, merk je al snel of mensen ‘in or out’ zijn. Mijn kracht als expeditieleider is dat ik in staat ben om de vonk bij anderen te ontsteken, maar ook dat ik de signalen herken wanneer iemand toch niet voldoende betrokken is. Dit laatste heb ik geleerd met vallen en opstaan. Ik heb ook meegemaakt dat iemand in de voorbereiding niet helemaal betrouwbaar bleek in het nakomen van afspraken en dat dit zich tijdens de expeditie vertaalde in een mislukt project. Dat de voorbereiding van een expeditie cruciaal is, heb ik ook ervaren bij het opbouwen van vertrouwen. Je kunt daar niet pas mee beginnen op de plek van bestemming. Je moet hier al voor vertrek tijd en aandacht aan besteden. Het is cruciaal om elkaar aan te spreken en eerlijke feedback te geven. Daarbij is het belangrijk dat mensen erop leren vertrouwen dat ze oké zijn. Tijdens de expeditie moeten alle maskers af en is het op elkaar kunnen vertrouwen van levensbelang. Mensen moeten zich veilig voelen. Veiligheid binnen de groep is cruciaal, zeker als de omgeving niet altijd even veilig is. Op enig moment moet je wel daadwerkelijk de expeditie starten, anders is het seizoen voorbij en moet je weer een jaar wachten. Vertrouw op je gedegen voorbereiding; het materiaal is maximaal getest, de deelnemers zijn getraind, het voedsel zorgvuldig afgewogen om daarmee zo min mogelijk gewicht mee te hoeven nemen. Hoe dan ook zullen er onverwachte zaken opduiken tijdens de expeditie. We zullen in die zin moeten accepteren dat we nooit ‘perfect’ zijn voorbereid. Dat maakt een expeditie tot een expeditie en noodzaakt een grote mate van flexibiliteit om met deze onverwachte zaken om te gaan. Het vraagt van deelnemers, en zeker de zeer ervaren deelnemers, dat ze zich bewust zijn van oude opvattingen, overtuigingen en dat ze erkennen dat deze belemmerend kunnen werken als er zich een onverwachte of voor hen nieuwe situatie voordoet. Wees in die zin succesvol in ‘doen en laten’. Leren is ook afleren. Zolang je geïnspireerd blijft door het begerenswaardige doel ben je in staat om onderweg daar naartoe te blijven leren en reflecteren op de vraag: wat wordt van ons en mijzelf gevraagd om er te komen? Deze vasthoudendheid heb je nodig om flexibel en plooibaar te blijven.” Over Marc Cornelissen: Nadat hij afstudeerde aan de Technische Universiteit van Delft, verruilde hij een beginnende carrière als architect voor die van professioneel avonturier. Marc bereikte op eigen kracht de Geografische Noord- en Zuidpool (1997, 2000), een prestatie die wereldwijd slechts door een handjevol mensen is geleverd. Zijn exploraties van afgelegen en moeilijk bereikbare gebieden vormen de basis voor televisiedocumentaires, boeken, publicaties en inspirerende lezingen en trainingen voor het bedrijfsleven. Uit zijn ervaringen destilleerde Marc waardevolle inzichten over samenwerking, teamontwikkeling, leiderschap en het omgaan met verandering. Hij behoort al ruim tien jaar tot een van de meest gevraagde sprekers en trainers.

Bright Paper 2013 - Getting it done

2| Compelling story: het aansprekende verhaal Wat mensen binnen organisaties bindt en in beweging brengt is hun geloof, hoop en verwachting dat ze gezamenlijk iets kunnen bereiken dat voor hen werkelijk van waarde is. Wij noemen dit ’sense of purpose’.21 In onze visie is de essentie van effectief leiderschap dat organisaties in staat zijn medewerkers ‘sense of purpose’ te bieden en hen te inspireren.22 Dit vergroot de kans aanzienlijk dat zij bewegen in de richting van deze gezamenlijke doelstellingen en zich hier maximaal voor inzetten. In de termen van het CPM-model hebben wij het hier dus over het gewenste resultaat. Het is belangrijk dat dit een gezamenlijk gewenst resultaat is, zodat mensen zich ermee kunnen identificeren en het ook daadwerkelijk hún eigen verhaal wordt. De kunst is dat er daadwerkelijk energie wordt gecreëerd. Energie leidt tot beweging en die is nodig om vernieuwing te kunnen realiseren.

“In een goed verhaal ligt de ambitie om de wereld te veranderen.” Het is belangrijk deze sense of purpose te ‘vangen’ en vast te leggen in een aansprekende visie en strategie. Wij noemen dit een ‘compelling story’. Letterlijk verwoordt de compelling story het verhaal over de richting van de organisatie en het inspirerend perspectief.23 Een sterke compelling story nodigt uit tot een ‘YES! -beleving’ en klopt inhoudelijk (smart én appealing). Dit laatste betekent dat het in onze optiek wel degelijk van belang is om veel tijd en aandacht te besteden aan de totstandkoming van goed onderbouwde strategische keuzes. De kunst is deze vervolgens concreet betekenis te geven voor de mensen in de organisatie. Zij moeten worden ‘gegrepen’ door het verhaal zodat het van evidente waarde wordt in hun dagelijks werk. Dit vraagt om een directe betrokkenheid van een deel van de medewerkers door hen te bevragen wat voor hun nuttig, noodzakelijk en wenselijk is. De bewegingen die gemaakt moet worden om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen noemen wij veranderpaden. In de compelling story worden deze zo concreet mogelijk beschreven: “Wij gaan van…, naar…, omdat…”. Het belang van het hebben van een onweerstaanbaar verhaal rond de geformuleerde strategie, wordt duidelijk geïllustreerd door de visie en werk-

21 Dit is een variatie op John Kotter’s ‘Sense of Urgency’ met als verschil dat ‘Sense of Purpose’ meer uitgaat van de afzonderlijke betekenis en waarde die de strategische visie heeft voor de mensen in de organisatie. Zie ook Lynda Gratton (2000), Living Strategy. Putting People at the Heart of Corporate Purpose 22 Tsun-yan Hsieh & Sara Yik (2005), Leadership as the Starting Point of Strategy, in: McKinsey Quarterly 23 Carolyn Aiken & Scott Keller (2009), The irrational Side of Change Management, In: McKinsey Quarterly

Bright Paper 2013 - Getting it done

wijze van presentatiecoach Bas Mouton. Hij traint managers in het met bezieling en overtuiging inspireren van een publiek. De inhoud van de compelling story, het krachtig overbrengen van de boodschap en verbinding maken met de mensen in de organisatie, komen hier samen.

In een goed verhaal ligt de ambitie om de wereld te veranderen. “De enige relevante vraag om te beoordelen of een presentatie is geslaagd, is of het publiek na afloop geïnspireerd naar buiten loopt. Het gaat er absoluut niet om of je wel of niet met je armen over elkaar staat of hoe je gekleed bent. De enige maatstaf is of je écht contact weet te maken met het publiek. Dat heeft niets te maken met perfectie. Perfectie is ‘boring’. Mijn ervaring is dat 90 procent van de speeches van directeuren en managers afgrijselijk is, niet de moeite waard. Dat vind ik zo ontzettend zonde. Mijn persoonlijke missie is dat ik wil dat er veel meer inspirerende verhalen verteld worden. Het is zo magisch als een verhaal echt werkt, dat geeft zoveel energie! Dat is ook de magie van de zaal. Die magie is moeilijk te begrijpen, maar wel te voelen. Al ga ik wel steeds beter begrijpen waarom iets niet heeft gewerkt. Intelligentie en bereidheid om te leren zijn belangrijke voorwaarden die aanwezig moeten zijn om mensen echt een stap verder te brengen in het vertellen van een krachtig verhaal. Onze ervaring is dat je mensen kunt leren om écht contact te maken, om écht iets te zeggen en om écht iets van zichzelf te laten zien. Hier zit dan ook de focus op tijdens onze trainingen. Daarbij valt het mij op dat mensen met het profiel van de ‘makkelijke prater’ niet altijd de beste sprekers en ook leerlingen zijn in onze trainingen. De steile leercurve zien we vooral bij die mensen die het als een verantwoordelijkheid ervaren om voor een groep van 300 man te staan. In mijn ogen is het echt de ultieme leiderschapstest om 20 minuten op een groot podium te staan. Als de inhoud ‘fuzzy’ is dan zie je dat haarscherp terug op het podium. Je ziet daarmee in no time of een strategie wel of niet geloofwaardig is. De inhoud van een verhaal is in mijn ogen cruciaal. In een goed verhaal moet de ambitie liggen om de wereld te veranderen. Het werkt ook niet om het verhaal van iemand anders te vertellen. Als je er zelf niet in gelooft dan wordt het niets. Als je dit vertaalt naar een organisatie, dan betekent dat dus dat je van managers alleen kunt verwachten dat ze dat deel van de visie uitdragen waar ze zelf achter staan. In mijn opinie moet je mensen dus de ruimte geven om het verhaal op hun eigen manier te vertellen. Het verhaal over de visie en strategie kun je niet vaak genoeg vertellen. In elke uiting moet het wezen van het verhaal zitten. Uiteindelijk is ‘the proof of the pudding’ of je het verhaal terugkrijgt van onder naar boven. Leeft het verhaal op de werkvloer? Daarbij helpt het om de verhalen van echte mensen op te halen en te delen. Dit voedt het geloof bij anderen. Trots is daarbij een sleutelbegrip. Laat de trots van mensen naar voren komen in hun verhalen, daar gaan de ogen van glinsteren.”

Bright Paper 2013 - Getting it done

Over Bas Mouton: Bas Mouton is oprichter en directeur van Speech Republic. Hij studeerde rechten, economie en politicologie en werkte als finance consultant, maar was niet de allerbeste met spreadsheets. Hij vond het wél leuk om er verhalen over te vertellen. Tijdens een zomer in Amerika in 2004 besloot hij door die affiniteit trainingen te volgen in de Amerikaanse manier van Podium Presence. Sindsdien is het de missie van Bas om deze manier van trainen naar Europa te brengen. Hij startte Speech Republic na zijn terugkeer in Nederland en traint met zijn team vele directeuren en managers van grote bedrijven over hoe zij meer impact kunnen maken met hun verhaal.

3| Cascaderen Vaak blijft het visie- en strategieformuleringsproces beperkt tot een kleine, selecte groep (doorgaans de directie en enkele getrouwen). Maar om een strategie daadwerkelijk succesvol in te bedden zijn natuurlijk veel meer mensen in de organisatie nodig. En dat blijkt vaak een sluitpost. Zo gaat menig organisatie er vanuit dat medewerkers ‘als vanzelf’ gecommitteerd zijn aan het gepresenteerde toekomstbeeld, zonder dat er voldoende aandacht wordt besteed aan een zorgvuldige communicatie. In hoeverre de strategie en de gewenste vernieuwing die er in besloten ligt, daadwerkelijk wordt behaald, wordt echter feitelijk bepaald door de mate waarin het management de ingezette veranderingen weet om te zetten naar gewenst gedrag en andere/ nieuwe werkwijzen op de werkvloer. Dit vraagt dat de gewenste veranderingen zorgvuldig begeleid worden in hun doorvertaling naar de verschillende lagen binnen de organisatie. Communicatie en herhaling zijn hierin sleutelbegrippen. Het is belangrijk om in herkenbare en begrijpelijke taal (én vorm) de boodschap tot op het laagste niveau van de organisatie helder te krijgen.24, 25 Ook is het belangrijk dat de nieuwe/gewijzigde organisatiedoelen worden vertaald naar het niveau van de individuele medewerker. Welke individuele resultaat- en ontwikkelafspraken moeten er met elk individu worden gemaakt om de visie en strategie uiteindelijk betekenis te geven op het operationele niveau van de organisatie? Onze ervaring leert dat in de fase van strategierealisatie sturing op een juiste cascadering van groot belang is. Gebeurt dit niet, dan blijft de strategie een papieren tijger. Competenties en eigenschappen als keuzes maken, focus, volharden, concretiseren en sturen op resultaten spelen hierbij een belangrijke rol.

4| (Leadership) capabilities Goed met mensen om kunnen gaan, ze laten meebewegen in de gekozen richting en aanspreken op hun innerlijke motivatie. Het zijn alle facetten van leiderschap die veel vragen van managers.26 Vooral competenties als het bepalen van de richting, het verbinden van mensen, het sturen op realisatie en voorbeeldgedrag zijn van belang. In termen van gedrag betekent dit betrok27

kenheid tonen, waardering uitspreken, helder de visie en strategische doelen communiceren, ruimte bieden en eerlijke feedback geven en ontvangen. Qua

24 Zie Charles Galunic (2013), Disseminating Strategy: A User’s Guide, INSEAD Knowledge 25 Spotlight: How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution, in: Harvard Business Review (2010)

Bright Paper 2013 - Getting it done

vaardigheden vraagt dit onder andere om vertrouwen opbouwen, luisteren, erkenning geven, concretiseren en personifiëren. En bovenal: ‘de kunst van het omgaan met verschillen’. Kern van het CPM-model is dat situaties en relaties per definitie context specifiek zijn. Met één bepaalde leiderschapsstijl red je het dus niet als leidinggevende. Een leidinggevende moet flexibel kunnen omgaan met deze situaties en bovenstaande vaardigheden gericht kunnen inzetten afhankelijk van de context en de personen waar de leidinggevende mee te maken heeft. Het gaat dus om situationeel leidinggeven. Hiermee bedoelen we dat de ene medewerker een andere vorm van sturing nodig heeft dan een andere medewerker. Denk hierbij aan sturing om de autonomie van een medewerker te vergroten, of sturing door een medewerker te inspireren, te ondersteunen of te leren omgaan met confrontaties.28

“Situationeel leiderschap vraagt om een hoge mate van flexibiliteit in communicatie: stop wanneer je merkt dat iets niet werkt en probeer het op een andere manier.” Effectieve leiders hebben de flexibiliteit in hun communicatiegewoonten die nodig is om mensen mee te laten bewegen in de richting van het gewenste resultaat. Dit vraagt van managers een hoge mate van zelfinzicht in de eigen sterkten en valkuilen. Het is belangrijk dat ze bereid zijn zichzelf en hun eigen perceptie van de werkelijkheid ter discussie te stellen. Uiteraard draait het bij strategierealisatie niet alleen om de capabilities van de leidinggevenden. Eerder in deze paper gaven we al aan dat een strategie pas echt realiteit wordt, als deze wordt vertaald naar het operationele niveau van de organisatie. Dit gaat doorgaans niet vanzelf. In veel gevallen vraagt het van medewerkers wezenlijk ander gedrag of andere vaardigheden dan zij eerder gewend waren. Ook hier zullen veranderpaden voor moeten worden benoemd, die door gerichte interventies niet eenmalig, maar structureel worden ondersteund. Leidinggevenden zullen ook hier oog voor moeten hebben. Uiteraard moeten zij goed worden ondersteund door onder andere de HR-professionals in de organisatie, maar zij zijn degenen die uiteindelijk de medewerkers moeten inspireren en voorgaan in de gewenste verandering. Onze ervaring is dat het voor veel leidinggevenden geen automatisme is om zichzelf regelmatig de spiegel voor te houden. Daardoor zijn zij zich lang niet altijd bewust van het effect van hun eigen gedrag op anderen, laat staan dat ze verantwoordelijkheid nemen voor dit effect. Het is belangrijk dat leidinggevenden hun eigen patronen gaan herkennen zodat zij hier bewuster mee om kunnen gaan. In onderstaand kader vertelt Vincent Moonen, coach en trainer, hoe hij werkt met managers om dit te bereiken.

26 Tsun-yan Hsieh & Sara Yik (2005) 27 Carolyn Aiken & Scott Keller (2009) 28 S. ten, W. ten Have & B. Janssen (2009)

Bright Paper 2013 - Getting it done

Wat is de waarheid?

"Bij elk veranderingsproces hoort weerstand. Veel energie van bedrijven gaat naar die medewerkers die veranderingen niet willen of kunnen accepteren. In onze trajecten begeleiden wij hen en de welwillenden op respectvolle wijze. Veranderen is ook een uitdagend proces. Wij dagen directieleden uit om belangrijke knopen door te hakken en stimuleren ze om anderen bij het proces te betrekken. Eigenlijk veranderen wij dus niets... we zorgen er alleen voor dat men zĂŠlf in staat is te veranderen. Mensen lijden het meest aan de gedachten die ze geloven. Gedachten over de toekomst, het verleden, andere mensen of situaties en gedachten over onszelf. Onderzoek deze gedachtes en de pijn verdwijnt. Wanneer je je gedachten los van jezelf kunt aanschouwen ontstaat bewondering en respect voor de wereld zoals die er op dat moment is. Houden van wat er is, is mijn levensmotto. Je niet langer druk maken over zaken buiten je eigen invloedssfeer, zorg ervoor dat je rust hebt, grip ervaart en proactief je talenten kunt ontplooien. Het brein is ons belangrijkste (business)tool. Dagelijks komen er 60.000 gedachten langs die op zoek gaan naar bewijs. De natuurlijke neiging is dat ze zichzelf willen bevestigen, positief en negatief. Op die manier ontstaat altijd een self-fulfilling prophecy; een voorspelling die zichzelf direct of indirect waarmaakt. Het gevaar is dat je los komt te staan van de realiteit, je wordt als het ware gegijzeld door je eigen gedachten en neemt de realiteit niet meer

Bright Paper 2013 - Getting it done

zuiver waar. Het is daarom uitermate belangrijk dat we ons hier van bewust zijn en ons denken regelmatig onderzoeken. Mijn missie is dat ik managers bewust wil maken van dit mechanisme. Als managers hun eigen gedachten zien als ‘de waarheid’ dan leidt dit tot een gebrek aan nieuwsgierigheid; tot het steeds weer opnieuw bevestigen van wat ze al weten. Dergelijk denken belemmert vernieuwing in organisaties. Om te leren moet je bereid zijn je eigen overtuigingen en je eigen werkelijkheid ter discussie te stellen en te onderzoeken wat er nog meer waar kan zijn in dezelfde context. Als executive coach faciliteer ik het onderzoeken van gedachten. Ik werk daarbij vanuit het moment, het hier en nu. Als er aanleiding voor is, onderzoeken we samen de geschiedenis van mensen om zodoende meer zicht te krijgen op patronen. Waarom doen ze wat ze doen? We werken altijd aan situaties die echt zijn; praktijksituaties waar managers en directeuren tegenaan lopen. Vanuit de werkelijke ervaring ontstaat de honger om iets te leren. Er is een aantal thema’s dat ik vaak tegenkom in mijn praktijk. De eerste is de menselijke behoefte aan erkenning, aandacht en liefde van anderen. Mijn overtuiging is dat die behoefte er alleen is als je zelf niet gelooft in het feit dat je al oké bent. Bevestiging van andere mensen kan echter nooit de innerlijke twijfel wegnemen. Hier werken we aan in de coachingsgesprekken. Een tweede veel besproken thema gaat over je cirkel van invloed. Mensen maken zich vaak erg druk over zaken die niet in hun eigen cirkel van invloed liggen. Denk aan het weer, de file, het gedrag en de gedachten van andere mensen et cetera. Ook in onze leiderschapstrajecten en onze MD-programma’s is er aandacht voor deze thema’s, naast het effect van voorbeeldgedrag. Ik ervaar het dan ook als mijn verantwoordelijkheid om managers en directeuren bewust te maken van wat voorbeeldgedrag voor ze kan doen. Tot slot ben ik overtuigd geraakt van het credo ‘zonder gedoe geen verandering’. Strijd is nodig om tot verandering te komen. Mensen moeten uitgedaagd en geraakt worden. Ik vind dat ik daarin een rol speel als coach en trainer. Het is niet mijn job om mensen te vermaken, maar om mensen inzicht te geven en te confronteren als dat nodig is.” Over Vincent Moonen: Vincent Moonen startte na een carrière als commercieel directeur in de IT in 1996 zijn eigen trainingsbureau in management en communicatietrainingen. In de periode 2001-2005 was hij vervolgens partner binnen de Van der Velde Comtres Groep en directeur van Van der Velde Organisatie en loopbaanadvies. In 2005 heeft hij zich verzelfstandigd; eerst onder de naam Van der Velde | Moonen en in 2007 als bureau Moonen & Partners; advies | training | coaching bij verandering. Vincent is sinds 2003 gecertificeerd facilitator van coachingsmethode The Work van Byron Katie. Hij behaalde in 1997 het NLP Master certificaat en is geregistreerd NOBCO coach en lid van de Ooa en het NCD.

Bright Paper 2013 - Getting it done

5| Systemen Tot slot de systemen. Systemen zullen nooit de sleutelfactor zijn in het slagen van een strategierealisatie traject. Maar niet goed functionerende systemen kunnen een succesvolle uitrol echter wel behoorlijk in de weg staan. Het goede nieuws is echter dat ze ook op een positieve manier sterk ondersteunend kunnen zijn voor de realisering van het gewenste resultaat. Dat geldt voor de IT-systemen, de cycli van planning en control en uiteraard ook in hoge mate voor de HR-systemen. Onze zienswijze over de combinatie tussen een rationele en een relationele benadering is ook hierin terug te zien. Want systemen lijken wellicht puur rationeel, maar ook deze zijn gebouwd op belangrijke principes en uitgangspunten die vaak de kern van de bedrijfscultuur weergeven. Daarmee representeren ze het heersende â&#x20AC;&#x2DC;oude gedragâ&#x20AC;&#x2122; in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het fundamentele verschil tussen een zeer gedetailleerd en uitgewerkt functiegebouw en een kader scheppend, ruim opgezet functiehuis met slechts een beperkt aantal sleutelfuncties. Of het performancemanagementsysteem: wordt er gestuurd op concrete resultaten of meer op ontwikkeling? Ook hierin is er geen goed of fout. Het gaat erom dat we ons ervan bewust zijn dat ook in de keuze voor systemen de gedragsvoorkeuren en cultuur van een organisatie tot uiting komen. En dus dat als deze systemen niet in lijn worden gebracht met de strategie en het gewenste gedrag, dat het dan op voorhand zeer lastig (zo niet onmogelijk) zal zijn het doel te bereiken.

Bright Paper 2013 - Getting it done

5. Tot slot In het begin van deze ‘Brightpaper’ stelden we onszelf de vraag hoe organisaties tot duurzame strategierealisatie en échte organisatievernieuwing kunnen komen. Deze vraag kwam op naar aanleiding van de constatering dat strategietrajecten vaak niet leiden tot de beoogde resultaten. Het zal duidelijk zijn dat het onze stellige overtuiging is dat naast een rationele benadering, een relationele invalshoek noodzakelijk is om de beoogde verandering met succes te realiseren. Mensen zijn niet zondermeer te motiveren voor het objectief 'beste, meest logische en rationele'. Bovendien hebben mensen van nature vaak moeite met verandering. Met als gevolg dat ze vaak weerstand ontwikkelen, fouten maken, hun werklust verliezen en soms zelfs (langdurig) ziek worden. Gaandeweg dringt het algemeen besef door dat we met ‘human capital’ anders moeten omgaan dan met technische- of rationele vraagstukken. Het op een goede manier omgaan met mensen is een vaardigheid die we doorgaans niet via onze studies geleerd hebben. Voor veel managers is het een opgave om te zoeken naar de meest eenvoudige en meest voor de hand liggende manier om goed met medewerkers om te gaan, om de kans te vergroten dat mensen niet alleen doen wat er van hen wordt verlangd, maar vooral dat ze zich intrinsiek gemotiveerd voelen en bekwaam achten om hun werk goed uit te voeren.

“Naast een rationele is ook een relationele invalshoek nodig!” Juist in de fase van strategierealisatie is de noodzaak en het belang om ook de relationele benadering toe te passen groot. Tegelijkertijd doet het een stevig beroep op de kwaliteiten, betrokkenheid en persoonlijke kracht van het leiderschap in de organisatie. De principes die in deze paper zijn beschreven kunnen daarbij helpen de kans te vergroten om mensen mee te laten bewegen in de richting van het inspirerend perspectief. Tot slot stellen wij u graag de vraag: wat doet u om uw nieuwe strategie succesvol tot werking te brengen?

Bright Paper 2013 - Getting it done

colofon: Auteurs:

Richard Jongenotter, Ester de Kleer, Tony Brugman en Iris Valk

Vormgeving:

A5DESIGN

Fotomateriaal:

iStockPhoto

Voor vragen:

richard.jongenotter@brightcompany.nl

Bright Paper 2013 - Getting it done

Bonus video

Igniting creativity to transform corporate culture Catherine Courage at TEDxKyoto 2012

Click link to watch: https://www.youtube.com/watch?v=01Y7qlPFpqw

Stay up-to-date! Read our insights

http://www.brightcompany.nl

https://twitter.com/Bright_Company https://twitter.com/marcelknotter

http://www.scoop.it/t/hr-strategy-and-leadership http://www.scoop.it/t/hr-analytics-and-more

Office Kerkweg 31a 3603 CL Maarssen The Netherlands www.brightcompany.nl