HR Impact: Bright Ideas. New Insights.

HR IMPACT

1

HR IMPACT

BRIGHT IDEAS. NEW INSIGHTS.

BRIGHT & COMPANY | HR STRATEGY

1

HR IMPACT

2

3

HR IMPACT

Bright ideas. New insights.

Bright & Company | HR Strategy

4 ISBN-13: 978-90-78389-06-4 NUR 801 Trefw: HR Strategy, HR Leadership, HR Analytics, HR Organization

Ontwerp: © 2012 Forque Artworque Foto omslag: Jon Rawlinson Alle rechten v oorbehouden.

Copyright © 2012 Bright & Company | HR Strategy Deze uitgave © 2012 Forque Press Bright & Company | HR Strategy Kerkweg 31a 3603 CL Maarssen info@brightcompany.nl www.brightcompany.nl 1e druk 2012 Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag zonder toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht op deze uitgave niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking.

5

Inhoud HR Impact creeren.....................................................................9

#1 unleashing potential Talent voor Talent | RB en MK..................................................14 De onbekende waarheid achter succes | OM..........................15 High potential opnieuw uitgevonden | PH 16 Toptalent door het putje | JZ....................................................17 Lucratieve oudere werknemer | RB..........................................18 Nieuwe gereedschapskist voor HRM | EdK..............................19 Motivatie 3.0 | OM....................................................................20 Leiderschap tussen de regels | PH.............................................21 The why guy | MK......................................................................22 Uitgaan van eigen kracht ĂŠn verbinden met anderen | JZ.....23

6

#2 evidence based hr Evidence based HR | MK............................................................14 Moneyball | MK.........................................................................15 HR Analytics horen op de agenda | LS & MK...........................16 Geld is ook niet alles | MK........................................................17 Analytics is geen HR maar Business oplossing | LS..................18 HR leert tellen! | PH...................................................................19 Measuring HR 2.0 | OM.............................................................20 El Salvador | PH..........................................................................21 De sterkte van HRM meten en evalueren | JdM......................22

#3 organizing for the future Never Waste a Good Crisis| MK................................................14 Tijdgeest wil ’High Trust Organization’ | JZ.............................15 It’s the organization stupid! | MK............................................16 Pleidooi voor focus op ‘organization capabilities’: | LS..........17 Tunnelvisie | RB..........................................................................18 Empowerment met social media | TB.......................................19 Een nieuw HRM-model voor de Nederlandse Politie | EdK....20 Cont(r)act | MK..........................................................................21 The power to play | RB..............................................................22

7

#4 reflect and act Steve’s job | PH...........................................................................14 Schaap met zeven poten |RB....................................................15 Next Level or Game Over? | TB, JZ & MK.................................16 Ruggengraat of dikke huid? | RB.............................................17 Meevaren op de vloedgolf | RB................................................18 3 minuten stilte | LS...................................................................19

8

B

right & Company doet weer van zich spreken.

Met een nieuwe bundel van onze meest aansprekende artikelen, interviews en columns van de afgelopen periode. Publicaties die een rijk geschakeerd beeld bieden van de ontwikkelingen en vooruitzichten rond Human Resources Management. Een vakgebied dat volop in beweging is en waarin, ondanks het zware economische tij, voortdurend wordt gewerkt aan het realiseren van een beter organisatieresultaat. Door in te zetten op de ontwikkeling van de organisatie, haar medewerkers én de groei van de business.

Want dat is wat er steeds meer van HR wordt verwacht: impact maken. In voor- en tegenspoed.

Vanaf de oprichting in 2005 heeft Bright & Company zich toegelegd op het realiseren van impact met HR. Door ons te verdiepen in de business van onze klanten, door onze expertise, maar zeker ook door onze tegendraadse en confronterende kijk op het HR-werkveld. Kortom, door aardig lastig te zijn. Met deze benadering zijn we succesvol en die vormt dan ook de solide basis van ons bestaan. Een basis die we nu verder verstevigen door de hechte samenwerking met onze Belgische partner iNostix, expert op het gebied van HR Analytics. Een samenwerking waar wij veel van verwachten, omdat HR Analytics het organisaties mogelijk maakt om de business-impact van investeringen in Human Capital vast te stellen. En dat is uiteindelijk waar wij voor staan: HR dat aantoonbaar bijdraagt aan business resultaat.

Ons eigen business resultaat definiëren we breed. Natuurlijk gaat het om de impact die we realiseren voor onze klanten met onze proposities rondom HR Strategy, HR Leadership, HR Organization en HR Analytics. Maar daarnaast betekent ‘resultaat’ voor ons ook dat we ons blijven ontwikkelen op de inhoud van HR. Door voortdurend nieuwe inzichten te verkennen en door ons actief te mengen in de inhoudelijke discussie rond het vak.

Vanuit onze passie voor het debat, de polemiek en de uitgesproken mening.

HR impact

9 Het product van deze passie ligt nu voor u. In de vorm van een nieuw boek, dat u kunt zien als een collage. Want zoals kunstenares Nita Leland zegt: “A collage is like a hall of mirrors.

Every direction you look, you see something different and visually stimulating.” En dat is precies wat wij hopen dat u ook in deze bundel zult vinden.

Hoe is dit boek opgezet? Het eerste deel, ‘Unleashing potential’, heeft betrekking op misschien wel de belangrijkste opgave van HR: het zorgdragen voor de beschikbaarheid van voldoende en gemotiveerd talent om echt business impact te maken. De bijdragen in dit deel gaan over thema’s als de (on)mogelijkheid van talentontwikkeling en het (onoplosbare?) geheim van effectief leiderschap. Om de kernopgave van HR tot een succes te maken, is het van belang dat HR ‘de goede dingen doet’. In dit kader moet HR zorgen voor onderbouwde analyses waaruit de bijdrage van investeringen in HR op het bedrijfsresultaat blijkt.

Dat is het terrein van HR Analytics. In het tweede deel van dit boekje, ‘Evidence based HR’, wordt de betekenis ervan in verschillende bijdragen uit de doeken gedaan.

Hoewel een ‘kwantitatieve’ benadering van HR weliswaar veel kan opleveren, vraagt ook de ‘O’-kant om aandacht. Organisaties moeten een inspirerende werksituatie bieden om het beste uit hun medewerkers te halen. Want geëngageerde medewerkers zijn aantoonbaar productiever, gezonder en creatiever. In deel drie van dit boek, ‘Organising for the future’, wordt dit aspect vanuit verschillende invalshoeken belicht. In deel vier tenslotte, ‘Reflect and act’, wordt het beeld geschetst van de veranderende rol van HR zelf. Er bestaan vele meningen en opvattingen over waar HR voor zou moeten staan. Meningen van experts, van autodidacten en van mensen die ogenschijnlijk weinig op hebben met HR. Meningen die één ding duidelijk maken: HR is onderwerp van discussie. En dat willen we graag zo houden.

Hartelijke groet van de adviseurs van Bright & Company | HR Strategy

creëren

10

11

#1 unleashing potential

12

13

Direct inzetbaar

“Ik zie dat veel organisaties de neiging hebben om bij een dreigend tekort aan personeel direct op zoek te gaan naar extern talent. De angst voor personeelsschaarste is groot.” Volgens de professor wordt er echter te snel geroepen dat er een enorm tekort is op de arbeidsmarkt vanwege demografische ontwikkelingen. De werkelijkheid is anders. “Demografische veranderingen

talent voor talent

Peter Cappelli is de laatste jaren wereldwijd een van de meest vooraanstaande denkers over Talent Management. We spreken Cappelli tijdens een internationale interne HR conferentie van een zeer groot multionationaal Nederlands familiebedrijf. Het enige thema dat tijdens de 4 dagen op de agenda staat is talent- en opvolgingsmanagement. Het belang van dit thema is zo groot, dat de CEO alle business directeuren van de lokale ondernemingen heeft uitgenodigd, samen met haar of zijn HR manager. In gezamenlijkheid worden de belangrijkste vraagstukken en oplossingsrichtingen besproken. “Dit kom ik niet vaak tegen”, zegt Cappelli, “dat er op het hoogste niveau zoveel tijd wordt genomen om het belang van talent en investeringen daarin te bespreken. In de praktijk zie ik juist een enorme verschraling van het thema.”

Interview met Peter Cappelli

D

e gangbare strategieën die organisaties hanteren om talent te ontwikkelen volstaan niet meer. Een lange termijn opleidingspijplijn is waardeloos, wanneer de buitenwereld van organisaties razendsnel verandert en medewerkers job hoppend door het leven gaan. Organisaties kiezen daarom steeds vaker voor instant rendement op hun werknemers. Ze betalen liever een ‘hot skill premium’ om snel inzetbaar talent te kopen, dan dat ze bereid zijn zelf te investeren in lange termijn ontwikkeling.

Niemand durft meer diepgaand te investeren in eigen personeel. Vanwege de hoge personeelslasten, is talent aan de bestuurstafel verworden tot een risico-vraagstuk.

Zonder overigens een goed besef te hebben van de daadwerkelijke kosten en baten. De make or buy beslissing wordt daarom vaak op verkeerde gronden genomen. In dit interview geeft Peter Cappelli een nieuwe kijk op het meest waardevolle bezit van organisaties.

14 zijn ondergeschikt aan de economische krachten. Die zijn veel heftiger voor de mate waarin bedrijven personeel nodig hebben. Er zijn wél mensen voorhanden. De vermeende schaarste aan talent heeft veel meer te maken met de eis dat mensen direct op het juiste niveau inzetbaar moeten zijn.” Cappelli noemt dit ‘just in time workforce’.

Managen van risico’s en onzekerheid

Hoe anders was het tot voor kort. Cappelli: “Hordes professionals werden intern opgeleid en doorliepen, soms jarenlang, talentprogramma’s. De ontwikkelfilosofie was gestoeld op het principe van lange termijn investeringen, om daarmee rendement op medewerkers te maken. Dat was ook logisch, want zowel organisaties als medewerkers kozen voor lange termijn loopbanen bij dezelfde werkgever.” Dit model maakte talentontwikkeling planbaar. Maar door de jaren heen bleek het steeds lastiger om op de lange termijn aan te kunnen geven welk talent over vijf tot 10 jaar nodig is en wie daarvoor in aanmerking komt. Het oude ‘GE-model’, zoals Cappelli dit noemt, begon scheurtjes te vertonen. “De stabiele omgeving bestaat niet meer. Economische krachten dwingen organisaties om steeds sneller te veranderen.

En in hetzelfde tempo ademt het personeelsbestand mee. De traditionele talent ontwikkelstrategieën helpen onvoldoende om snel te anticiperen op dreigende tekorten of overschotten.

Daardoor kiezen organisaties er niet meer voor om medewerkers om te scholen en mee te veranderen. Dit vinden ze te risicovol. Zeker ook vanuit de wetenschap dat medewerkers zelf ook steeds minder trek hebben in life time employement.”

Talenten trekken hun conclusies

De tijd dat organisaties zekerheid boden aan medewerkers ligt al weer ver achter ons, aldus Cappelli. “Life time employment kan geen enkele organisatie meer bieden. Reorganiseren is een continu proces geworden. Het voordeel van een vast dienstverband boven een flexibel contract of het vrije ondernemerschap wordt steeds kleiner. Daarom kiezen veel medewerkers zelf voor een meer flexibel arbeidsleven als uitzendkracht, als interimmer, als consultant of als contractor.” Dit past inmiddels ook meer bij de levensstijl en behoeften van veel mensen. Hierdoor wordt het voor grote ondernemingen (die traditioneel makkelijk aan mensen kwamen) steeds moeilijker om talent aan zich te verbin-

15 den. Cappelli: “De arbeidsrelatie wordt vluchtiger. Medewerkers vertrouwen organisaties niet meer en vice versa. En dit heeft behoorlijk desastreuse gevolgen voor de betrokkenheid van medewerkers. De meeste organisaties in de VS zijn al gestopt met employee satisfaction surveys. Ze weten dat de betrokkenheid toch al slecht was, dus waarom nog meten en jezelf kwellen? De beste manier om ‘engaged’ te zijn is om voor jezelf te starten.”

Volgens Cappelli is de stabiele workforce in toenemende mate niet meer bij gerenommeerde grote organisaties te vinden, maar juist bij flexibele dienstverleners: de uitzenders, detacheerders en consultancy bureaus. “Mensen zijn steeds meer permanent tijdelijk aan het werk. Ook zien we dat steeds meer mensen zichzelf proberen te ontwikkelen, om hun bestaansrecht op de arbeidsmarkt te verzekeren. Toch is de ontwikkelingsinspanning van veel zelfstandigen en individuen beperkt en niet diepgaand.

Het op eigen houtje volgen van een MBA is alleen weggelegd voor de happy few. De meeste mensen blijven hun truckje bij steeds andere opdrachtgevers herhalen.”

Return on investment

Cappelli stelt dat medewerkers inmiddels gemiddeld drie tot vijf jaar bij dezelfde organisatie verblijven. In het oude ‘GE-model’ was dit zo’n beetje het omslagpunt dat ze daadwerkelijk rendement gingen opleveren. Figuur 1 laat schematisch zien dat het gebruikelijk was om een paar jaar te investeren in talentontwikkeling om daarna voor langere termijn als organisatie de vruchten te plukken. $

Value

Time

Figuur 1: traditionele model van talentontwikkeling

16 “Omdat de ontwikkelingen in bedrijfsomgevingen inmiddels zo razendsnel gaan en de gevraagde skills daarmee ook veranderen, nemen bedrijven niet meer de tijd om mensen te trainen en ze up to speed te krijgen. Het duurt te lang, ze zijn zo weer weg en het levert te weinig op. Er wordt dan al snel gekozen voor de externe arbeidsmarkt. Want de enige plek om direct inzetbare medewerkers te verkrijgen, is bij de directe concurrent.

Of via dure inhuurconstructies.” Vanuit het besef dat het vinden en behouden van talentvolle medewerkers één van de belangrijkste opgaven is voor bedrijfssucces, vertrouwen veel managers hun waardevolste kapitaal toe aan de diensten van headhunters en dienstverleners. En omdat steeds minder mensen zich diepgaand ontwikkelen, wordt makkelijk inpasbaar personeel dus steeds schaarser. En dat drijft de kosten voor nieuwe medewerkers enorm op. Cappelli: “De tragiek is dat het succes van externe recruits via head hunting gering is. Onderzoek toont aan dat het gros van deze instromers na 18 maanden alweer de organisatie heeft verlaten.”

Naar nieuwe talent management strategieën

De vraag die Cappelli zich sinds enige jaren stelt is: hoe kan het anders? Vanuit de aanname dat werk een vraag een aanbod vraagstuk is, heeft hij inspiratie opgedaan bij de collega’s van supply-chain management. “Daar hebben ze de lessen van te dure overschotten in warehouses al geleerd. Vroeger dacht men dat het slim was om altijd grote voorraden te hebben om de productie voor jaren veilig te stellen. Door toepassing van justin-time management houden organisaties nauwelijks nog grote en dure voorraden aan maar zijn wel in staat om snel in te spelen op onzekere marktontwikkelingen en veranderende vraag.”

Cappelli vroeg zich af, of het op eenzelfde wijze voor HR ook mogelijk is om ervoor te zorgen dat het noodzakelijke talent ook daadwerkelijk beschikbaar is wanneer het bedrijf daar om vraagt. Op een kosten efficiënte wijze wel te verstaan. Hij legt in zijn boek Talent on Demand (2008) uit dat er vier principes zijn om het just-in-time management ook toe te passen op talent ontwikkeling (zie kader).

Cappelli geeft een aantal voorbeelden hoe organisaties het talent on demand principe in praktijk kunnen brengen. “Ten eerste is het belangrijk om eerst brede en algemene competenties

17

Basisprincipes van talent on demand - in het kort 1: Vinden

van een goede balans tussen zelf ontwikkelen van talent en werven op de arbeids-

markt

Investeer terughoudend in de ontwikkeling van talent. Teveel talent ‘op de bank’ is erg duur.

Wees voorzichtig bij het inschatten van de talentbehoefte en los tekorten op met flexibele inhuur en werving. Let daarbij wel op kritische, moeilijk invulbare posities.

2: Verbeteren van de voorspeling van talentbehoeften Onzekerheid in de vraag is een gegeven. Houd daar in de voorspelling van talentbehoefte rekening mee. Maak ontwikkelinterventies korter om risico’s te beperken en zorg dat mensen op meerdere plaatsen inzetbaar zijn.

3: Verbeteren van de return on investment (ROI) Laat medewerkers meebetalen aan de kosten van persoonlijke ontwikkeling. Dit kan ook het investeren van eigen tijd betekenen. Zorg voor een goede relatie met voormalig medewerkers.

Deze alumni kunnen weer toekomstige medewerkers zijn.

4. Werkgevers- en werknemersbelangen in balans brengen Zorg ervoor dat carrièrewensen onderling uitgesproken worden en houd daar rekening mee bij het ingaan van een ontwikkeltraject. Een traject schept verwachtingen, als die niet bewaarheid worden, is sprake van kapitaalvernietiging.

te ontwikkelen, om daarna in te zoomen op de job-specifieke competenties. Dit versterkt een brede inzetbaarheid van medewerkers. Het kan ook helpen om medewerkers voor een deel mee te laten betalen aan hun eigen ontwikkeling, om de betrokkenheid en leerbereidheid te verhogen en de kosten voor de organisatie in de perken te houden. Het centraliseren van talentprogramma’s kan eveneens lucratief zijn, vanuit kostenperspectief.” Daarnaast raadt Cappelli een combinatie van ‘on the job’ en ‘off the job’ leren aan. Dit bespaart tijd die mensen niet aan het werk zijn.

Academy companies

Cappelli ziet dat vooral professional service companies in staat zijn om de principes van talent on demand toe te passen. “Zij begrijpen dat human capital hun levensader is en weten als geen ander hoe zij on the job mensen kunnen ontwikkelen door ze continu in het diepe te gooien.” Hij noemt deze organisaties ‘academy companies’. “Organisaties die gericht zijn op het opleiden van mensen, vanuit de wetenschap dat zij na een aantal

18 jaar weer doorstromen. Deze organisaties zijn erg in trek bij jonge mensen. Daar kunnen de grote jongens nog wat van leren”.

Al met al schetst Capelli een beeld van talentontwikkeling dat voor veel organisaties serieus anders is dan wat er nu gebeurt.

Van lange termijn naar meer just-in-time denken, van investeringen vanuit voornamelijk werkgever naar gedeelde investeringen, naar terughoudendheid over het hebben van (te)veel talent; Capelli geeft food for thought. Essentieel in zijn benadering is het uitgangspunt van ‘fit’ tussen de externe omgeving (onvoorspelbaar en snelle veranderingen) met de interne omgeving. En met name in het laatste kraakt het. We hebben lang onze talentmanagementprocessen- en aanpakken kunnen baseren op aannames van voorspelbaarheid en stabiliteit. Das war einmal … En nu is het tijd voor aanpassing. Voor Talent on Demand.

Peter Cappelli is professor of Management en directeur van het Center for Human Resources aan de Wharton School of Business

19

20

21

Selectiemoment

Het eerste voorbeeld dat hij uitwerkt gaat over de ijshockey league in Canada waar hij constateerde dat de selectieprocedure sterk van invloed is op iemands kansen om succesvol te zijn op latere leeftijd. Zo stelde hij vast dat het overgrote deel van de ijshockey profs geboren blijkt te zijn in januari, februari en maart, de maanden net ná de leeftijdsgrens van 1 januari in de

De onbekende waarheid achter succes

Succesvolle mensen fascineren ons. We willen doorgronden wat hun succes bepaalt. Wat maakt Mozart’s composities zo bijzonder? Waar is de decennialange heerschappij van Bill Gates met Windows op gebaseerd? Vragen die we graag beantwoord zien door ons af te vragen welke persoonlijkheid deze mensen hebben, hoe intelligent ze zijn, welke levensstijl ze hebben en met welke talenten zij geboren zijn. Vragen waar prima antwoorden voor zijn te geven, behalve voor de vraag of succes wel zo ‘persoonsgebonden’ is als de deskundigen ons willen doen geloven.

Kortom, is ons beeld van ‘succes’ en wat het bepaalt wel juist?

De Canadese auteur Malcolm Gladwell stelt in zijn derde bestseller ‘Outliers: The Story of Success’ dat onze perceptie van succes vaak niet klopt omdat we slechts een deel van de waarheid achter ‘succes’ kennen én willen zien. Het boek gaat over uitzonderlijke mensen (‘outliers’), die ofwel extreem slim of getalenteerd zijn, extreem veel geld hebben verdiend of anderszins uitzonderlijk succesvol zijn. Kortom, mensen die buiten de ‘normaalverdeling’ vallen. Gladwell beargumenteert aan de hand van vele voorbeelden hoe niet alleen onze eigen talenten, maar ook (en vooral) de maatschappij en cultuur waar we onderdeel van zijn, bepalend zijn voor onze identiteit en de mate waarin we succesvol zijn in wat we doen. Het idee voor zijn boek kreeg hij toen hij er achter kwam dat de succesvolle advocaten in New York nagenoeg allemaal een vergelijkbare biografie hadden.

Elke talentdoorbraak kan worden verklaard

H

et aangeboren talent van toppers als Mozart, Lennon, Rockefeller, Gates en Messie is misschien wel minder aangeboren dan het lijkt. In zijn boek ‘Outliers: The Story of Success’ prikt de Canadese auteur Malcolm Gladwell talloze, gangbare opvattingen over succesvolle mensen door.

Hard werken. Dat is minstens zo belangrijk. En geluk hebben.

22 selectieprocedure. Jongens geboren in deze eerste maanden van het jaar blijken een fysieke voorsprong te hebben en zijn daardoor sneller en sterker dan de jongens die zijn geboren in de latere maanden. Vervolgens betekent selectie voor de ‘eerstgeborenen’ dat zij de beschikking krijgen over de beste trainers en faciliteiten. Hierdoor neemt de kans op toekomstig succes toe. Geboortedatum blijkt in dit voorbeeld dus sterk bepalend voor het succes op latere leeftijd, omdat het toegang biedt tot een ontwikkelpad dat in staat stelt om talent maximaal te ontwikkelen. Dat roept natuurlijk de vraag op of mensen niet op voorhand worden benadeeld doordat ze geconfronteerd worden met leeftijdsgebonden selectiecriteria in sport of onderwijs.

Het voorbeeld van de ijshockeyers is er maar één uit een lijst met vele verschillende en aansprekende voorbeelden die Gladwell in zijn boek de revue laat passeren. Steeds kijkt hij naar de relaties tussen iemands familiaire en culturele achtergrond en leeftijd en de kansen die dit biedt voor succes. Hij signaleert opvallende parallellen tussen bijvoorbeeld Bill Gates en zijn tijden vakgenoten Bill Joy en Steve Jobs: alle drie zeer succesvolle computerpioniers, die in hun jonge jaren al toegang hadden tot (voor die tijd) supersnelle en exclusieve computers. Gladwell bekeek ook succesvolle advocaten in New York en concludeert dat de afkomst en professie van de ouders een belangrijke voorspeller is in het succes. Ook grof geld verdienen blijkt zo zijn patronen te kennen: maar liefst 14 van de 75 allerrijksten op aarde zijn geboren in Amerika in een tijdsbestek van slechts negen jaar halverwege de 19e eeuw. Toeval? Niet volgens Gladwell: hij heeft voor elk voorbeeld een plausibele verklaring, waardoor je op een andere manier gaat kijken naar persoonlijk succes.

Tienduizend uur

Time Magazine noemde Outliers “een frontale aanval op de grote Amerikaanse mythe van de selfmade man”. Daar zit wat in, maar een nuancering lijkt wel op zijn plaats. De selfmade man is meer dan de som van iemands persoonlijke talent en inspanning. Feit is dat Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Gates en John Rockefeller allen uitzonderlijk getalenteerd zijn. Feit is ook dat zij heel hard voor hun succes hebben gewerkt. Gladwell spreekt over de ‘10.000 hour rule’. Uitzonderlijk succes komt niet vanzelf.

Mozart’s eerste composities waren matig en pas na zo’n tien jaar

23 werd zijn werk als uitzonderlijk goed gekenmerkt. Gates heeft vele dagen en nachten doorgebracht achter zijn computer alvorens hij met collega’s besloot Microsoft te starten en succesvol werd. Maar met het intrigerende boek van Gladwell is ook een lans gebroken om succes, in ieder geval gedeeltelijk, te koppelen aan iemands achtergrond, cultuur en zelfs leeftijd. Bestaat er dan helemaal geen ‘aangeboren talent’? Zeker wel. Natuurlijk is het niet zo dat alle ijshockeyers die geboren zijn in januari de NHL halen. En ook niet iedere programmeur die in zijn jeugd de beschikking heeft over goede materialen is in staat ‘een’ Microsoft op te zetten en uit bouwen. Aangeboren talent blijft het vertrekpunt. Maar na het lezen van Gladwell’s boek stel je jezelf wel de vraag wat de invloed is van de persoonlijke achtergrond van iemand om zijn talent maximaal te ontwikkelen en succesvol uit te buiten. Als het aan Gladwell ligt kan het niet genoeg worden benadrukt. Het zijn, in zijn woorden, ‘the hidden opportunities that outliers benefit from’. Het is niet bepaald hard wetenschappelijk bewijs, maar aansprekend en overtuigend is het zeker. Gladwell verdient het voordeel van de twijfel!

Bron: Malcolm Gladwell: Outliers: the story of success. Little, Brown and Company, 2008.

Malcolm Gladwell (1963) is een Canadees auteur. Hij is de zoon van een Britse vader en een Jamaicaanse moeder. Beiden komen in het laat­ste hoofdstuk van Outliers aan bod. Hij studeerde geschiedenis en schrijft sinds 1996 voor het Amerik ­ aanse tijdschrift The New Yorker.

Gladwell is onder andere bekend geworden door zijn twee bestsellers The Tipping Point (2000) en Blink (2005).

24

25

deliberate practice

Colvin stelt zich in zijn boek de vraag wat dan wél de verklaring is waarom sommige mensen tot zo veel meer in staat zijn dan (de meeste) anderen. Hij komt tot een op het eerste gezicht ontluisterende conclusie: hard werken. Oef, van dik hout zaagt men planken. Of toch niet? Er zijn heel veel mensen die keihard werken zonder dat dit ooit tot uitzonderlijke resultaten leidt. Tegelijkertijd zijn de mensen die het meest bereiken, vrijwel altijd ook degenen die het hardst werken. Dat beide waarnemingen waar zijn, laat zien dat hard werken niet automatisch tot bovengemiddelde prestaties leidt. Het gaat er dus vooral om hoe dat ‘harde werken’ invulling krijgt. Colvin spreekt van delibera-

High potential opnieuw uitgevonden

De Amerikaanse golfer Tiger Woods is één van de beste golfers aller tijden. Hoewel zijn imago door een ‘indrukwekkende’ reeks van buitenechtelijke affaires forse schade heeft opgelopen, lijkt iedereen het erover eens dat Woods als golfer over uitzonderlijke gaven beschikt. Hoewel? Voor de Amerikaanse journalist Geoff Colvin is Tiger Woods een mens zoals ieder ander. Hij is namelijk van mening dat het belang van talent schromelijk wordt overschat. Natuurlijk speelt het een rol (denk alleen maar aan de aangeboren lichaamsbouw van een atleet), maar het is volgens Colvin veel minder bepalend dan de gangbare doctrine wil doen geloven.

Hij schreef er een boek over: ‘Talent Is Overrated. What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else’. Hierin betoogt hij dat er geen sluitend wetenschappelijk bewijs is voor een relatie tussen natuurlijke aanleg (talent) en prestatie. Talent als genetische gave blijkt nauwelijks aantoonbaar. Veel mensen die topprestaties leveren, hebben daar op jonge leeftijd nog geen enkele blijk van gegeven. Maar ook de relatie tussen intelligentie – voor velen de vanzelfsprekende randvoorwaarde om te kunnen excelleren en topprestaties is zwak. Succesvolle mensen zijn weliswaar vaak zeer intelligent, maar dat blijkt geen enkele garantie om tot topprestaties te komen.

Het veelzijdige talent van TIger Woods

E

r is geen relatie tussen talent en prestatie. Het helpt wel als iemand aanleg heeft voor bijvoorbeeld golfen of leiderschap, maar zonder ‘deliberate practice’ komt de topprestatie niet van de grond. Nature is ondergeschikt aan nurture.

26 te practice. Daarmee bedoelt hij het consciëntieus, systematisch en voortdurend opdoen van kennis en vaardigheden die nodig zijn om binnen een bepaald vakgebied te excelleren. Deliberate practice kenmerkt zich door een consequente focus op een specifiek einddoel, steeds gebaseerd op grondige analyse van het eigen functioneren en kritische feedback door anderen.

Voor Colvin is het uitzonderlijke niveau van Tiger Woods veel meer het gevolg van deliberate practice dan van natuurlijke aanleg. Niks goddelijke gave. Een zwoeger is het! Intrinsieke gedrevenheid (passie), discipline en een ascetische werkhouding is wat hem op eenzame hoogte heeft gebracht. En dat heeft hij met de paplepel ingegoten gekregen. Van jongs af aan, onder stevige pressie van een dominante en ambitieuze vader, heeft hij doelgericht en gedisciplineerd toegewerkt naar één alomvattend punt aan de horizon: de beste golfer van de wereld zijn.

Een doel waarvoor hij grote offers heeft gebracht. Dag in dag uit. En dat is vaak helemaal niet leuk. Vanuit dat perspectief is het niet zo heel verrassend dat hij op het hoogtepunt van zijn sportieve carrière het spoor in zijn privéleven bijster lijkt te zijn.

Talentmanagement

Met zijn nature-nurture benadering voor de ‘oorsprong’ van topprestaties, geeft Colvin een interessante impuls aan de kijk op talentmanagement binnen bedrijven. Waar ontwikkelprogramma’s vaak zwaar leunen op ‘potentieel’, dat uitgaat van aanleg en intelligentie (‘nature’), benadrukt Colvin juist het belang van doelgericht en consequente oefening (‘nurture’). En dat blijken twee fundamenteel verschillende invalshoeken. Colvin laat zien dat uiterst succesvolle bedrijven en managers bij het selecteren en beoordelen van hun medewerkers vaak helemaal niet zwaar tillen aan cognitieve competenties. Zij sturen, in tegenstelling tot meer traditioneel georganiseerde bedrijven, juist op het vermogen om vaardigheden te ontwikkelen zoals een constructieve werkhouding, de bereidheid tot samenwerken, vertrouwen en relativeringsvermogen. Vaardigheden die meestal ‘slechts’ een indirecte relatie hebben met de organisatiedoelen en al helemaal niet zijn te kwantificeren. Een benadering die tot een heel andere definitie van het begrip ‘high potential’ leidt.

27 Hoge prijs

Zoals vaker het geval met Amerikaanse auteurs kan ook Colvin het niet nalaten om zijn interessante betoog stevig aan te zetten met een blijde ‘Yes you can’ boodschap aan de lezer. En daar wordt de ‘open deur’ niet bij geschuwd. Topprestaties liggen in het verschiet van ons allemaal, zo belooft hij ons. Als we maar..., etc. Tegelijkertijd houdt hij ons voor dat deze manier van hard werken vaak ‘no fun’ is en een hoge prijs heeft, die de meesten van ons er niet voor over zullen hebben. Maar zijn inhoudelijke argumentatie is zondermeer steekhoudend: iedereen kan zijn vermogen om te presteren verbeteren als je maar accepteert dat het niet vanzelf komt en veel inspanning vraagt. De oplossing die hij aandraagt, deliberate practice, brengt hij goed onderbouwd en met overtuiging. Als managers echt willen staan voor het ontwikkelen van toptalent binnen hun organisatie, kunnen ze de boodschap van Colvin maar beter serieus nemen.

Bron: Geoff Colvin: Talent Is Overrated. What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else (Nicholas Brealey Publishing, 2008)

Wat is deliberate practice?

De

essentie van deliberate practice is het constant proberen om beter te worden in de dingen

die niet vanzelfsprekend zijn.

Het belangrijkste effect van deliberate practice is dat het mensen

helpt om de beperkingen te overwinnen die tussen hen en een gewenst hoger niveau van presteren in staan.

Topperformers

blijken over drie aangeleerde eigenschappen te beschikken die hen in staat stel-

len te excelleren.

Colvin noemt deze: Perceiving More, Knowing More en Remembering More.

Onder ‘Perceiving More’ verstaat hij het vermogen om beter waar te nemen. Topperformers hebben de eigenschap ontwikkeld om dingen beter en eerder te zien en te duiden.

Met ‘Knowing More’ bedoelt hij dat topperformers hun kennis beter hebben georganiseerd, waardoor zij in staat zijn vraagstukken of problemen op fundamenteel andere, creatieve manieren te benaderen.

Met ‘Remembering More’ duidt hij op de constatering dat topperformers een ‘memory skill’ hebben ontwikkeld, ofwel de vaardigheid om kennis en informatie op hun vakgebied vast te houden en te reproduceren.

28

29

Fout 1

Aannemen dat high potentials sterk geëngageerd zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat juist de high potentials weinig geëngageerd zijn. Omdat zij vaak harder (en beter) werken dan hun collega’s, verwachten zij dat de organisatie hen goed behandelt, bijvoorbeeld door het bieden van uitdagend werk en aansprekende carrièrepad. Wanneer de organisatie hier niet aan kan voldoen, zijn zij de eersten die teleurgesteld zijn. Het feit dat deze groep vaak veel vertrouwen heeft in het eigen kunnen en hun kansen op de arbeidsmarkt, maakt dat zij vervolgens eerder geneigd zijn te vertrekken. Het productiviteitsverlies onder teleurgestelde high potentials kun je je als organisatie niet permitteren: de bereidheid om extra inspanning te leveren in het werk blijkt bij deze groep tot 50 procent lager te zijn dan bij minder teleurgestelde collega’s. De oplossing? Deze ligt onder meer in het snel identificeren en erkennen van high potentials, hun persoonlijke doelen aan de bedrijfsdoelen te verbinden en hen laten werken aan het oplossen van de belangrijkste bedrijfsvraagstukken.

‘Toptalent door het putje’

Hun onderzoek vanuit de Corporate Leadership Council onder 20.000 ‘emerging stars’ wees uit dat maar liefst één op de drie high potentials niet geëngageerd is aan de organisatie en dat vele actief op zoek zijn naar een andere baan. Martin en Schmidt beschrijven zes veelgemaakte fouten met betrekking tot het managen van toptalent. Alleen of in combinatie kunnen deze fouten het rendement op investeringen in toptalent tot nul reduceren. Tijd om deze fouten eens onder de loep te nemen!

waaRoM bIJ veel oRganIsaTIes de TalenT-pIJplIJn lekT

V

rijwel elk bedrijf heeft één of ander programma dat speciaal gericht is op het ontwikkelen van hun toptalent, ook wel high potentials genoemd. En terecht: deze talentvolle mensen kunnen een enorm positieve impact hebben op de bedrijfsprestaties. Veel talentprogramma’s lopen echter uit op een fiasco. Dat beweren althans Jean Martin en Conrad Schmidt in hun recente artikel ‘How to keep your top talent’.

30 Fout 2

Huidige topprestaties worden verward met toekomstig succes.

Het onderzoek wijst uit dat toptalent wel goed presteert in de huidige situatie, maar dat meer dan 70 procent van hen niet de kritische kenmerken bezit die essentieel zijn om ook in de toekomst succesvol te zijn. Het praktische effect hiervan is dat er veel geïnvesteerd wordt in mensen die niet het benodigde potentieel blijken te hebben. Martin en Schmidt betogen dat drie kenmerken bepalend zijn voor toekomstig succes. Dit zijn ‘ability’ (heb je de intellectuele, technische en emotionele vaardigheden om complexe vraagstukken aan te pakken), ‘engagement’ (de mate van persoonlijk commitment met de organisatie en diens missie) en ‘aspiration’ (het verlangen naar erkenning, vooruitgang, toekomstig succes en de mate van doelcongruentie tussen medewerker en organisatie). Het is daarom van belang toppresteerders op een juiste manier op deze kenmerken te beoordelen (op http://www.executiveboard.com/humancapital/CLC-highpotential.html is een verkorte vragenlijst te vinden om het potentieel van mensen te beoordelen).

Fout 3

Management van toptalent delegeren aan lijnmanagement.

Hoewel leidinggevenden hun medewerkers vaak goed kennen, is het een slecht idee om het management van high potentials bij het lijnmanagement te beleggen. Het argument is dat de toptalenten een ‘long term corporate asset’ zijn die ook als zodanig moeten worden behandeld. Wanneer je de verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van deze talenten uitsluitend bij businessunits legt, is de kans groot dat zij worden geselecteerd op basis van hun huidige prestaties en dat hen ontwikkelmogelijkheden worden geboden die beperkt zijn tot wat de business op dat moment nodig heeft. High potentials kunnen bovendien ‘verzameld en beschermd’ worden door het lijnmanagement, waardoor zij zeker niet gedeeld gaan worden met andere onderdelen binnen de organisatie. Martin en Schmidt betogen dan ook dat het management van toptalent centraal georganiseerd en geregisseerd zou moeten worden.

Fout 4

Toptalent wordt te veel beschermd. Veelal worden high potentials ingezet op opdrachten die weliswaar ‘stretching’ zijn, maar uiteindelijk weinig risicovol zijn in termen van faalkans. Logisch: falen kan de ‘running business’ verstoren. Het gevaar bestaat

31 echter dat deze talenten eigenlijk nooit echt getest en ontwikkeld worden, waardoor zij uiteindelijk niet opgewassen zijn tegen de echte toekomstige uitdagingen. Echte leiderschapsontwikkeling vindt plaats onder condities van echte stress: in de beste talentmanagement programma’s worden mensen in ‘live fire’ rollen geplaatst waarin nieuwe vaardigheden en eigenschappen moeten worden ontwikkeld.

Fout 5

Verwachten dat high potentials delen in de pijn. Het is onverstandig om in tijden van recessie de high potentials net zo te behandelen als alle andere medewerkers, bijvoorbeeld als het gaat om het terugschroeven van prestatiegerelateerde beloning.

Hoewel ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ een mooi beginsel is, erodeert dit het engagement onder het toptalent. Martin en Schmidt betogen dat deze groep mensen zich vaak disproportioneel inspant, wat erkend en op passende wijze beloond moet worden. Illustratief is een bedrijf dat een deel van de besparingen als gevolg van ontslagen reserveerde om de bonussen voor het aanstormend talent te betalen. Het komt erop neer dat een beloning in lijn moet zijn met iemands bijdrage: als je iedereen gelijk behandelt, doe je niet voldoende om mensen die er het meest toe doen te ondersteunen en te behouden.

Fout 6

Toptalent in het ongewisse laten. High potentials weten heel goed hoe de organisatie ervoor staat en zijn sterk gefocust op de bedrijfsstrategie die wordt gevolgd. Daarnaast wijst het onderzoek uit dat engagement sterk positief beïnvloed wordt door vertrouwen in leidinggevenden en de strategische capaciteiten van de organisatie. Een organisatie die een ‘radiostilte’ inlast met betrekking tot de strategische richting – vooral in tijden van economische onzekerheid – loopt dan ook het risico dat ‘engagement levels’ onder het toptalent sterk dalen. Op basis van hun onderzoek pleiten de auteurs dan ook voor het exclusief verspreiden van informatie onder de groep high potentials, bijvoorbeeld via intranet of e-mail updates.

Hoewel de titel van het artikel weinig origineel is, is de inhoud naar mijn mening verrassend, omdat met een aantal veelvoorkomende aannames korte metten wordt gemaakt. Naast de zes fouten met betrekking tot het managen van toptalent geeft het artikel ook handvatten voor hoe het dan wél moet aan de hand

32 van praktijkvoorbeelden. Deze casuïstiek had naar mijn mening uitgebreider gemogen, omdat dit vaak inspiratie biedt voor een vertaling naar de eigen organisatie. Maar... al met al een absolute ‘must read’.

Bron: Jean Martin and Conrad Schmidt: How to keep your top talent. Harvard Business Review, May 2010 pp. 54­61.

33

34

35

Lucratieve oudere werknemer

De Amerikanen Cappelli (Professor of Management aan de Wharton School en Directeur van het Wharton’s Center for Human Resources) en Bill Novelli (voormalig CEO van AARP, een vereniging van meer dan 36 miljoen 50-plussers) publiceerden onlangs het boek: Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order. De heren betogen dat oudere werknemers veel interessanter en lucratiever zijn dan ze vaak worden afgeschilderd. Het lijkt een vergeten en afgeschreven groep waar we op termijn nog veel plezier aan kunnen beleven, zeker gezien de talentschaarste die met rasse schreden nadert.

Sterker nog: we snijden onszelf in de vingers als we niet snel optimaler gebruik van ze gaan maken.

De auteurs starten hun betoog met een uiteenzetting van hardnekkige mythes rondom oudere medewerkers. Ze constateren een hardnekkig discriminatieprobleem. Uit onderzoek blijkt dat zelfs als een oudere werknemer bij een sollicitatie met kop en schouders boven andere kandidaten uitstijgt, hij zelden de voorkeur krijgt. Een andere mythe gaat over de vermeende hoge kosten van oudere werknemers. Dat blijkt in de praktijk reuze mee te vallen (vooral in vergelijking met bijvoorbeeld jonge gezinnen met kinderen). En een categorie ouderen blijkt zelfs bereid om een stap terug te doen in salaris. Het probleem is dat in de beeldvorming ouderen niet passen in het standaard plaatje van de ideale werknemer. Zij kampen ten onrechte met een imagoprobleem.

Cappelli en Novelli vervolgen met een ‘business case’ die aantoont waarom oudere werknemers juist wel lucratief en interessant zijn. Oudere werknemers scoren op bijna alle fronten beter dan jongere medewerkers: betere prestaties, minder verzuim en betere sociale vaardigheden. Als groep zijn ze zeer gedreven om te werken en ze zijn ervaren, gemotiveerd en conscientieus.

Ze zorgen voor kennisoverdracht tussen generaties en zijn een

IeMand aanstuRen dIe je vadeR Had kunnen zIjn

J

e kunt in boeken en vakbladen niet meer om de Millennial, de Homo Zappiens of de Net Generatie en hun vermeende prima donna gedrag heen. Een veel groter thema blijft echter volgens Peter Cappelli en Bill Novelli onderbelicht. Dé uitdaging voor de komende jaren is namelijk niet ‘hoe in te spelen op nieuwe generaties’, maar juist: hoe kunnen we optimaal gebruik maken van de ‘oudere generatie werknemer’.

36 doorgeefluik voor normen en waarden. Ook blijken ze excellente mentoren en zijn ze met name goed inzetbaar op projectbasis. Ideale werknemers zou je zeggen.

Daarop voortbordurend blijken ze ook in aantallen en beschikbaarheid een interessante doelgroep. Waar er aan de instroomkant van de arbeidsmarkt een talentschaarste ontstaat, wordt het arbeidspotentieel aan de uitstroomkant alleen maar groter.

Doordat mensen gezonder en langer leven, zijn oudere werknemers veel langer in staat om te werken. En dat blijken ze ook te willen. Sterker, steeds meer ouderen willen weer terugkeren op de arbeidsmarkt nadat ze de status gepensioneerd bereikt hebben. Zo geeft 50 procent van de werkende ouderen (50 tot 64 jaar) aan één of meerdere jaren langer te willen werken. Dat is goed nieuws volgens de auteurs, als oplossing voor de krapte op de arbeidsmarkt.

Angst

Ondanks het gegeven dat veel (Amerikaanse) ouderen wel willen werken en ze ook een interessante doelgroep blijken, krijgen ze in de praktijk weinig kansen op de arbeidsmarkt. De auteurs geven aan dat de oorzaak hiervan niet zozeer ligt in rationele, maar eerder in psychologische overwegingen bij werkgevers. Zelfs in een zeer krappe arbeidsmarkt blijkt dat ouderen niet voor vol worden aangezien. De discriminatie begint al te spelen vanaf het 50e levensjaar. Volgens de auteurs ligt de kern van het probleem bij de jongere manager. Zij blijken zich vaak ongemakkelijk te voelen om oudere medewerkers aan te sturen.

En hoe groter het leeftijdsverschil, des te ongemakkelijker het wordt. ‘Hoe kan ik nou iemand aansturen die de leeftijd heeft van m’n vader?’ Ook blijken gangbare managementtechnieken niet altijd toepasbaar op de oudere generatie. Zo laten ouderen zich minder snel leiden door korte termijn doelstellingen, ze lopen niet echt warm meer voor bonussen en zijn ook minder bang voor ontslag. De traditionele carrots & sticks werken dus niet meer bij deze groep. Daarnaast vinden jonge managers ouderen vaak bedreigend voor hun eigen positie. Ze denken: ‘eigenlijk had hij op mijn stoel moeten zitten. Waarom doet hij dit werk op die leeftijd? Er moet wel iets mis mee zijn.’ De neiging van veel jonge managers is om terug te vallen op de reflex van autoritair leiderschap of overtuigen op basis van expertise. Een niet te winnen strijd.

37 Nederland

Cappelli en Novelli ontzenuwen op doortastende en prettige wijze een onderbelicht vraagstuk dat de komende jaren veel organisaties zal raken. Dat dit boek ook relevant is voor de Nederlandse lezer blijkt wel uit het feit dat in ons land momenteel ruim de helft van de werkzoekenden 45-plus is. Ook hier kampen ouderen met een hardnekkig imago-probleem. In 2010 daalde het aantal werkzoekenden met bijna zeven procent. Onder mensen jonger dan 45 jaar was de daling zelfs 11,4 procent.

Maar het economisch herstel gaat aan de ouderen voorbij, want het aantal werkzoekende 45-plussers daalde daarentegen maar met 1,7 procent. Hoe lang kunnen we dit nog volhouden?

Bron: Cappelli, Peter & Bill Novelli: Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order (Harvard Business Review Press, 2010).

Officieren Waar worden oudere werknemers door gedreven? Ouderen met veel ervaring blijken in de regel weinig coaching en begeleiding nodig te hebben. Wel willen ze graag aangesproken worden op hun expertise en de overdracht daarvan in de vorm van adviezen. Kijk naar een voorbeeld vanuit het Amerikaanse leger. Daar leiden ze jongere officieren op om voorafgaand aan belangrijke beslissingen altijd advies in te winnen van meer ervaren ondergeschikten. Dit werkt positief voor alle partijen. De oudere voelt zich erkend en gerespecteerd en de jongere is geholpen met waardevolle informatie.

Belangrijk is dat jonge managers onderkennen dat oudere medewerkers andere behoeften hebben en dat zij andere zaken nastreven. Ouderen gaan meer voor betekenisvol werk. En als je weet dat ouderen meer altru誰stisch zijn, dan helpt het enorm wanneer positieve initiatieven om de omgeving om hen heen beter te maken, worden aangemoedigd. Het blijkt ook dat veel oudere medewerkers blijven werken om sociale contacten op te doen of te onderhouden. Dan werkt het stimulerend wanneer zij werkzaamheden uitvoeren in interactie met anderen. Ook waarderen zij dat arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden worden aangepast aan hun persoonlijke situatie.

38

39

Jack Welch

John Boudreau combineert beide thema’s in zijn boek ‘Retooling HR’. Hij doet daarin een oproep aan HRM’ers om de instrumenten waarmee zij zijn opgevoed, eens even opzij te zetten. Hij pleit ervoor veel intensiever gebruik te maken van instrumenten die u terugvindt in het schap van uw meer bedrijfskundig onderlegde collega’s, de controllers en financiële experts binnen uw organisatie. Nou klopt u zichzelf misschien wel stiekem op de borst omdat u de afgelopen jaren steeds meer gewend bent geraakt businesscases te maken rondom HRM-keuzes en -investeringen. Boudreau gaat echter een flinke stap verder dan het pleiten voor businesscases. Hij demonstreert aan de hand van aansprekende (maar wel op Amerikaanse leest geschoeide) casussen, het nut van bedrijfskundig instrumentarium waar u wellicht nog nooit van heeft gehoord: onder andere ‘Kano analysis’

Nieuwe gereedschapskist voor HRM

Feit 1: het vinden en behouden van talent is een van de belangrijkste vraagstukken waar niet alleen HRM-professionals de komende jaren wakker van liggen. Ook de meest ‘businesswise’ manager/CEO weet zo langzamerhand wel dat, als hij de komende jaren zijn hoofd boven water wil houden, talentmanagement een thema is dat het verschil maakt tussen winnen en verliezen.

Eens? Dan hoeven we daar geen betoog meer over af te steken.

Feit 2: Rob Vinke zei het al in zijn boek uit 2007 ‘HRM voor de toekomst, op weg naar de menselijke maat’, de gereedschapskist van de gemiddelde HRM’er is vol. Hij heeft niet alleen veel spullen, ze worden lang niet altijd goed en gericht gebruikt. Bovendien zijn het vaak ook nog eens hamers en schroevendraaiers van een zeer gemiddelde makelij. Zeg maar categorie Aldi of Euroknaller. Spullen dus die op het eerste oog als je langs de kassa komt heel mooi lijken, maar waar het gemiddelde huis niet altijd van opknapt. Of waar de huisgenoten van denken, was met iets beters thuisgekomen. Herkenbaar?

IMpuls vooR talENtMaNagEMENt

T

alentmanagement en het gereedschap dat daarbij hoort. Lijkt een min of meer platgereden pad, een symfonie der herkenning. Maar niets is minder waar als we het nieuwe book ‘Retooling HR’ van John Boudreau lezen. Hij komt met nieuw gereedschap, gevonden op het schap waar financieel managers winkelen.

40 en ‘Bottleneck analysis’ (zie kader). Hij past deze instrumenten zogezegd toe op het HRM-thema waar we allemaal wel beelden bij hebben, talentmanagement. Boudreau haalt in zijn boek de inmiddels legendarische Jack Welch aan, oud CEO van General Electric. Welch adviseerde zijn managers in 2008, precies toen de economische crisis ten volle toesloeg, om een ‘retention fund’ in te richten. Deze middelen zouden moeten worden gebruikt om te investeren in het behoud van de best presterende mensen. In de praktijk bleek dat weinig managers gehoor gaven aan zijn oproep een dergelijk potje geld opzij te zetten. Belangrijkste reden was nog niet eens het gebrek aan geld, maar vooral dat het nog niet zo eenvoudig bleek om scherp te maken wat nou de meest cruciale, waardetoevoegende medewerkers waren. Boudreau betoogt dat HR een sterker ‘mentaal model’ en een andere gereedschapskist nodig heeft om in kaart te brengen hoe talent is verdeeld binnen de organisatie en welke waarde die talenten nou daadwerkelijk toevoegen aan de business.

Leentjebuur

Nou is dat laatste precies een punt waar we het in Nederland nog steeds vaak moeilijk mee hebben. De simpele constatering dat sommige medewerkers nou eenmaal meer bijdragen aan de resultaten van de organisatie dan anderen. Mocht u de mening zijn toegedaan dat het niet ‘kies’ is om op die manier naar mensen te kijken, dan is dit boek niets voor u. Maar voor diegenen die geloven dat het maken van onderscheid tussen mensen vooral positieve consequenties heeft, is Boudreau’s verhaal zeer aansprekend. Een van de in mijn ogen sterkste betogen in ‘Retooling HR’ houdt Boudreau in zijn pleidooi voor het denken in scenario’s als het gaat om ‘talentrisico’s’. Hij trekt een interessante parallel tussen financiële risico’s en risico’s op het gebied van talentmanagement. In financieel management is het de normaalste zaak van de wereld om te denken vanuit een portfoliogedachte, om scenario’s toe te passen en om risico’s te spreiden.

Waarom doen we dat zo weinig als het gaat om risico’s op het gebied van onze meest kritische succesfactor, namelijk ons huidig en toekomstig talent?

Bereid je als HR voor op verschillende, toekomstige scenario’s.

Bekijk per strategisch scenario welke behoefte de organisatie heeft op het gebied van talent. Bepaal dan wat het gat is tussen de huidige situatie en je verschillende scenario’s. Vervolgens kun

41 je risicoanalyse gebruiken om investeringsbeslissingen te nemen, talent te diversifiÍren en risico’s te spreiden. Eigenlijk net als investeerders op de beurs dat doen (mits ze een elektronisch systeem, maar dat ze moesten investeren in de mensen aan de balie die daadwerkelijk persoonlijk contact hadden met mensen. Constraint of bottleneck analyse leverde op dat in het geval van Boeing de technische ontwikkeling belangrijk was, maar de aanwas en doorontwikkeling van nieuw talent nog crucialer.

42

43

Motivatie 3.0

Belonen en straffen, dat is waar het veelal om draait in onze maatschappij. Het gebeurt op diverse terreinen in onze dagelijkse praktijk: in het bedrijfsleven, binnen de regels en wetgeving van de overheid en in het onderwijs. Het belonen van gewenst gedrag en straffen van ongewenst gedrag vinden we allemaal doodnormaal, simpelweg omdat we het tijdens onze opvoeding met de paplepel ingegoten hebben gekregen. Maar is dit principe nog wel van deze tijd? En is dit de ultieme manier om ons in beweging te krijgen en tot grootse prestaties te brengen? Er zijn tal van voorbeelden te noemen waaruit blijkt dat het onze overtuiging is dat belonen en straffen (carrots & sticks) de manier is om mensen te motiveren, denk met name aan financiële prikkels. Allereerst natuurlijk in het bedrijfsleven. Financiële incentives zijn gemeengoed in ons managementdenken en in de beloning en motivatie van medewerkers. Maar ook in onze weten regelgeving is het te herleiden. Denk bijvoorbeeld aan de premies voor het mijden van snelwegen tijdens wegwerkzaamheden of de hoge accijnzen voor ongezond gedrag als roken.

Maar zijn dergelijke prikkels nu echt effectief? Daniel Pink, bekend van onder andere A Whole New Mind, toont in zijn boek Drive op zeer inspirerende wijze aan dat veel van onze aannames ten aanzien van motivatie onjuist zijn en in strijd met de uitkomsten van vele wetenschappelijke studies op dit thema.

Pink beschrijft de ontwikkeling van onze aannames en kennis ten aanzien van motivatie. In een ver verleden werd ons gedrag gestuurd door het simpele principe van overleven. Naarmate de mens zich meer ontwikkelde werd al snel duidelijk dat deze biologische prikkels niet afdoende waren. Een tweede prikkel werd toegevoegd; het streven naar beloning en voorkomen van straffen. ‘Motivatie 2.0’ was geboren. Motivatie 2.0 is primair gericht

De weRkelIjkHeID OveR wat Ons écHt MOtIveeRt

D

e wetenschap houdt zich al jaren bezig met de vraag wat ons nu werkelijk motiveert. En niet zonder resultaat: er is een schat aan kennis voorhanden die laat zien hoe echte, intrinsieke motivatie tot stand komt. Tegelijkertijd moeten we concluderen dat er nog slechts bar weinig van deze inzichten daadwerkelijk zijn weg weten te vinden naar onze dagelijkse praktijk. En dat is jammer, want veel potentieel van mensen blijft hierdoor onbenut. Dat toont Daniel Pink prachtig aan in zijn boek ‘Drive’.

44 op extrinsieke motivatie en het bijbehorende gedrag (Type X gedrag) wordt primair ingegeven door extrinsieke verlangens en externe beloningen. Dit bleek lange tijd, met name tijdens de industriële revolutie, een succesvol mechanisme. alarm. Als gevolg van de sociaal-economische ontwikkeling in het Westen is echter een nieuwe situatie ontstaan. Pink spreekt van een alarmerende situatie, omdat de wetenschap al jaren laat zien dat ‘carrot-and-sticks’ motivatie slechts werkt in situaties waarbij sprake is van routinematige werkzaamheden die een zeer beperkte creativiteit en denkkracht vragen. En erger nog, Motivatie 2.0 heeft in sommige gevallen zelfs een negatief effect op de creatieve en conceptuele kwaliteiten van mensen.

Dit in combinatie met het feit dat het aantal routinematige banen in de huidige kenniseconomie sterk is afgenomen en het aandeel van niet routinematige, meer complexe en creatieve banen is toegenomen maakt dat er iets moet gebeuren.

Pink pleit dan ook voor een ‘upgrade’ van ons denken over motivatie: Motivatie 3.0. Ondersteund door een grote hoeveelheid leuke en interessante wetenschappelijke studies en praktijkvoorbeelden benadrukt hij het belang om te focussen op intrinsieke motivatie. Bij Motivatie 3.0 hoort ook ander gedrag, gedrag dat Pink Type I gedrag noemt. Dit gedrag wordt gedreven vanuit onze natuurlijke behoefte om ons eigen leven vorm en inhoud te geven (autonomie), ons continu te ontwikkelen (meesterschap) en om een betekenisvol leven te leiden (zingeving). Het geheim van goed presteren en van plezier in het leven en werk zit niet in onze biologische prikkels of in de mate van beloning en straffen, maar primair in onze intrinsieke motivatie.

Het is interessant om in dit licht te kijken naar de beloningsstructuur van onze organisaties. Blijkbaar is naarmate de complexiteit van de taken toeneemt – iemands intrinsieke motivatie (het gevolg van autonomie, meesterschap en zingeving) bepalend voor het succes en iemands prestaties. Financiële prikkels helpen

‘carrot-and-sticks’ motivatie werkt slechts in situaties waarbij sprake is van routinematige werkzaamheden.

45 hier niet bij en kunnen zelfs een negatief effect hebben. Voorwaarde is wel dat de arbeidsvoorwaarden eerlijk zijn en voldoen aan de ondergrens. Zoals Pink zegt: “in Motivation 3.0, the best use of money is to take the issue of money off the table”. Geld levert mogelijk topmanagers, maar geen topprestaties.

Aanrader

Pinks betoog is zeer herkenbaar én overtuigend. De conclusies vormen feitelijk de bevestiging van wat we diep van binnen eigenlijk al wisten, maar ze maken ook duidelijk dat we er in de dagelijkse praktijk lang niet altijd naar handelen. En daar ligt de uitdaging. Het in lijn brengen van de ‘nieuwe’ waarheden uit de wetenschap met onze dagelijkse praktijk zal niet eenvoudig zijn, want het omarmen van een aansprekend idee lukt ons doorgaans prima, maar zodra het betekent dat we onze routines en gewoonten moeten aanpassen haken we vaak af.

Conclusie is dat het boek van Daniel Pink een echte aanrader is. Ondanks de vele wetenschappelijke verwijzingen leest het zeer prettig. Het ‘harde wetenschappelijke bewijs’ wordt goed gedoseerd en de praktijkvoorbeelden zijn gevarieerd en aansprekend. Drive valt hierdoor eerder in de categorie ‘leesboek’, dan ‘vakliteratuur’. En dat is een prestatie op zich. Naast dat het boek voor iedere HR-professional zeer nuttige inzichten biedt op het gebied van motivatie en beloning is het ook een boek dat mensen aan het denken zet over de eigen ambities en motivatie, zowel in werk als privé.

Dan Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ISBN 10: 1594488843 / Uitgever: Riverhead Hardcover

46

47

Leiderschap tussen de regels

Ziehier één van de aansprekende voorbeelden die Jon R. Katzenbach en Zia Khan aanhalen in hun nieuwe boek ‘Leading Outside the Lines. How to Mobilize the Informal Organization, Energize your Team, and get better Results.’ Hierin beargumenteren deze vooraanstaande managementadviseurs dat bestuurders van organisaties zich veel meer zouden moeten richten op het beïnvloeden van medewerkergedrag zoals dat tot uiting komt in de informele omgangssfeer binnen de organisatie.

Want daar ligt – aldus Katzenbach en Khan – de sleutel tot prestatieverbetering. En dat is juist voor bedrijven die uit het dal komen een belangrijk aangrijpingspunt. De auteurs luiden de noodklok. Er is geen tijd te verliezen: sturing op de informele organisatie moet nu beginnen. “We (...) believe that now, more than ever, leaders must bring the “informal” out of the closets, and out from under the chairs, and use it proactively to energize the enterprise.” Waarom vinden zij dit zo belangrijk? Voortdurende kostenreductie, reorganisatie en down sizing maken het productieproces efficiënter, maar dat betekent niet per se dat de organisatie er ook beter van gaat presteren. Dit komt omdat al deze maatregelen vaak een uiterst negatief effect hebben op de arbeidsmoraal, trots, motivatie, en dus het presteren van medewerkers. En dat terwijl verbinding en betrokkenheid van medewerkers steeds belangrijker worden om succesvol te kunnen zijn. Katzenbach en Khan: “Personal connection to the work not only creates a high level of commitment and motivation, but also delivers measurable performance improvement.” In moeilijke tijden lijken bestuurders dat te vergeten. Hierdoor kampen veel bedrijven met een tekort aan capaciteit en kwaliteit, waardoor zij nu weer geremd worden in hun herstel. Snelheid en

Orkest zonder dirigent

H

et Orpheus Chamber Orchestra uit New York is wereldberoemd. De grootste sterren uit het klassieke repertoire willen ermee samenwerken. Dat is bijzonder, maar ook weer niet uniek. Er zijn tenslotte meer orkesten waarvoor dat geldt. Wat het Orpheus Chamber Orchestra uniek maakt, is de manier waarop de interpretatie van muziekstukken tot stand komt: zonder dirigent. De musici bepalen gezamenlijk, zonder vaste structuur of hiërarchie, de uitvoering. Leidend is het gecombineerde muzikale vakmanschap van de orkestleden.

48 aanpassingsvermogen, dat is waar het op aankomt. En laat dat nou net niet de kracht zijn van de ‘officiële’ structuur! Sterker, de formele richtlijnen, afspraken en procedures staan het herstel van marktpositie en winstgevendheid vaak zelfs in de weg.

Onbenut

Snelheid en aanpassingsvermogen als organisatiekenmerken zijn ingebed in wat Katzenbach en Khan betitelen als de informele organisatie. Wat bedoelen ze daarmee? De informele organisatie gaat over emotie en interactie: “The informal takes place between, around, beneath, and beyond the organization’s formal constructs.” Het gaat over arbeidsethos, waarden, relaties, consensus, nieuwe ideeën, sociale netwerken en communities. Het zit vaak verstopt tussen de regels van de formele structuur. Volgens Katzenbach en Khan is de informele organisatie in veel bedrijven in winterslaap, terwijl de lente al lang en breed is aangebroken. En dat is verspilde tijd, want een enorme bron van creativiteit en verandering blijft daardoor onbenut.

Een veelgebruikte – zo niet grijsgedraaide analogie die ook door Katzenbach en Khan wordt aangehaald, is het onderscheid in harde en zachte verandering. Met ‘zacht’ bedoelen we doorgaans de dingen die niet eenvoudig kunnen worden gekwantificeerd, gemeten of gecontroleerd. Het gaat over emotie, instinct en intuïtie. Met ‘hard’ hebben we het over het tegenovergestelde, ofwel: de ratio, de analyse en de programmatische benadering. Het blijkt dat in de meeste succesvolle transformatieprocessen serieuze aandacht voor het zachte, ofwel het informele, dient als versneller voor realisatie van het ‘formeel’ beoogde veranderingsresultaat. Katzenbach en Khan komen met een stortvloed aan (Amerikaanse) voorbeelden van organisaties die vanuit een crisissituatie via aandacht voor de informele processen de weg naar boven weer hebben weten te vinden. Voorbeelden die bovendien duidelijk maken dat ook ‘zachte’ initiatieven tot ‘harde’ resultaten kunnen leiden. En hoe logisch dat ook klinkt, de praktijk staat er vaak ver van af. Want als gevolg van de noodzaak om tempo te maken met verandering, zijn managers juist geneigd om de nadruk te leggen op de kwantificeerbare aspecten van de organisatie. Simpelweg omdat ze daar (vanuit opleiding, achtergrond, voorkeur) meer affiniteit mee hebben, haasten ze zich om nieuwe strategieën uit te zetten,

49 om structuren te herontwerpen en om nieuwe voorschriften te introduceren. Om vervolgens aanpassing van medewerkers te eisen. Maar zo blijkt het (keer op keer) toch niet te werken. De informele cultuur laat zich niet zomaar in een nieuw keurslijf duwen.

Dat het gaat om een zorgvuldige wisselwerking tussen formele en informele elementen, wordt geïllustreerd met het voorbeeld van het Orpheus Chamber Orchestra. Katzenbach en Khan beschrijven hoe het orkest weliswaar ongekende artistieke successen behaalde, maar dat de totstandkoming ervan ook zeer bewerkelijk en uitputtend was. Dat heeft niet geleid tot het loslaten van het artistieke samenwerkingsmodel zonder dirigent, maar wél tot het meer structureren van de ondersteunende processen zoals administratie, planning en fondsenwerving. Het is juist deze creatieve samensmelting tussen het formele en het informele die het orkest zo succesvol maakt, aldus de auteurs.

zebra’s

Hoe moet het dan wel? Effectieve bestuurders en managers zorgen ervoor dat het formele en het informele hand in hand gaan. Ze zorgen voor balans, simpelweg omdat ze van mening zijn dat beide nodig zijn om de verandering met succes door te voeren. Zacht en hard zijn complementair en kunnen niet zonder elkaar. In goede én in slechte tijden. Katzenbach en Khan hebben het over ‘fast zebras’. Hiermee refereren ze aan die medewerkers binnen organisaties die snel innovatieve manieren weten te vinden om hun doelen te realiseren, zonder dat ze vastlopen in bureaucratie, rigide beleid, achterhaalde regelgeving en dergelijke. Ze hebben geleerd om dingen voor elkaar te krijgen door handig gebruik te maken van de formele en informele mechanismen; ze weten wanneer ze de regels moeten volgen, ze moeten oprekken of moeten veranderen.

Managers moeten ervan leren en erop voortbouwen, zodat ze veranderingen kun-

nen doorvoeren die ruimte biedt aan potentiële ‘fast zebras’.

50 Onbevredigend

Katzenbach en Khan schreven een onderhoudend boek dat nieuwe inzichten verschaft, zeker. Maar ook een boek dat wat onbevredigend is als het gaat om de vraag hoe managers er werkelijk mee aan de slag kunnen. “Leaders must mobilize the informal” en “Leaders must balance the informal with the formal” stellen ze. Ja, daar is na hun betoog weinig op af te dingen. Het zou alleen wel handig zijn als ze uit de veelheid aan praktijkvoorbeelden de concrete handvatten hadden gedestilleerd die ook u in staat stelt om echt werk te maken van de informele organisatie. Dat is een euvel waar natuurlijk wel meer boeken over verandermanagement onder gebukt gaan, maar met de ondertitel die Katzenbach en Khan hun boek hebben meegegeven zou je toch meer mogen verwachten. Misschien volgt er bij groot succes nog eens een echt ‘how to...’ werkboek?

Jon R. Katzenbach en Zia Khan: Leading Outside the Lines. How to Mobilize the Informal Organization, Energize your Team, and Get Better Results. (Jossey­Bass, 2010).

Snelheid en aanpassingsvermogen als organisatiekenmerken zijn ingebed in de informele organisatie.

51

52

53

Leiders

Hiermee verheffen de auteurs ‘meaning making’ tot een lead indicator voor succes op de lange termijn. Een claim die overigens ook naar voren komt uit onderzoeken over het grote belang van employee engagement. De grote vraag is natuurlijk waardoor het vinden van betekenis in het werk dan wordt gestimuleerd.

Hierover zijn de Ulrichs duidelijk: ‘Leaders are meaning makers’.

Het zijn de leiders die richting geven aan koers en aspiratie van de tent. En zij geven bovenal invulling aan de werkpraktijken die van invloed zijn op hoe mensen zich gedragen en denken.

Dave Ulrich: the why guy

Met hun nieuwste boek begeven de Ulrichs zich op het omvangrijke terrein van engagementen motivatiefactoren die bijdragen aan het succes van organisaties. En hun onderliggende aanname en uitgangspunt is zowel eenvoudig als herkenbaar: als we de meeste tijd van ons leven doorbrengen op het werk it better be good. Kort en goed: met het toenemend wegvallen van de harde scheiding tussen werk en de rest van je leven, doen organisaties er goed aan om te begrijpen hoe zij naast hun rol als ‘money maker’ tevens die van ‘meaning maker’ kunnen invullen.

Naast de algemene intuïtieve notie dat mensen nu eenmaal inherent betekenis willen geven aan hun leven, geven de Ulrichs een batterij aan argumenten waarom betekenisgeving harde uitkomsten oplevert. De belangrijkste argumenten die zij op grond van onderzoek noemen, zijn: • medewerkers zijn competenter, betrokkener en dragen meer bij; dit levert een grotere klantenbetrokkenheid op; • en die leidt vervolgens weer tot betere financiële resultaten.

UlRIcH veRKlaaRt InspIReRenD leIDeRscHap HeIlIg

H

et Amerikaanse vaktijdschrift People Management wist het in juni van vorig jaar mooi samen te vatten: Dave Ulrich – the why guy.

Richtte Ulrich zich in zijn voorgaande HR en leiderschapswerk immers vooral op de vraag hoe je high performing organisaties kan creëren en daaraan als HR waarde kan toevoegen, nu heeft hij zich in zijn laatste werk gebogen over de vraag waarom mensen zich überhaupt onvoorwaardelijk willen verbinden aan werk.

Samen met zijn vrouw Wendy schreef hij in 2010 The Why of Work – How Great Leaders Build Abundant Organizations that Win.

54 De opgave voor leiders is daarom om niet alleen richting te geven aan hersenen en handen die ze (bege)leiden, maar vooral ook de harten van medewerkers. En daarmee is betekenisgeving letterlijk ‘what makes us tick’. Volgens de Ulrichs zit er een risico aan het niet expliciet aandacht geven aan de persoonlijke behoeften van medewerkers. Eenzijdige aandacht voor de zakelijke behoeften van organisaties, kan weliswaar leiden tot economisch succes, maar leidt vooral tot een sociaal en emotioneel bankroet van organisaties. Met alle gevolgen van dien voor de lange termijn. De auteurs noemen organisaties die de balans tussen aandacht voor ‘cents’ en ‘sense’ weten te realiseren, abundant organizations. In hun woorden: ‘An abundant organization is a work setting in which individuals coordinate their aspirations and actions to create meaning for themselves, value for stakeholders, and hope for humanity at large.’ De essentie lijkt te zijn dat deze organisaties zich met name richten op waar genoeg van is; creativiteit, hoop, doorzettingsvermogen, zorgzaamheid en leiderschap. Het mobiliseren hiervan is dé opgave voor het bijdragen aan succes op lange termijn. Met deze waardevolle uitspraken, begeven de Ulrichs zich op terrein waar het juist voor de leidinggevenden die zij proberen te raken, een beetje al te soft begint te worden en het gevaar van een eenzijdige roze bril op de loer ligt. Maar zij laten deze groep niet alleen. Aan de hand van zeven vragen geven zij aan hoe leiders betekenisvolle en overvloedige organisaties kunnen creëren (zie kader).

Essentieel in de gedachtegang van de Ulrichs is dat een organisatie zich enerzijds laat definiëren door haar structuur, rollen en regels maar vooral en steeds meer ook door haar bedoeling, betekenis en bijdrage. En daarmee is volgens de Ulrichs het proces dat leidt tot ‘meaning making’ een proces dat zich laat kenmerken door vragen op het persoonlijke niveau, het interpersoonlijke niveau en het organisatieniveau.

De Ulrichs werken in 263 pagina’s de bovenstaande vragen uit met voorbeelden, checklists en simpele oefeningen om de concrete vertaling naar het echte werk mogelijk te maken.

Handelen

Is wat Dave en Wendy Ulrich in The Why of Work betogen nu nieuw of revolutionair? Het ligt er maar aan vanuit welk perspectief je deze vraag bekijkt. Wellicht is het vernieuwend vanuit de Angelsaksische en ‘hardere’ zakelijke context waarin de Ulrichs veelal opereren. Wij Rijnlanders zijn wellicht al wat meer

55 gewend aan het belang van ‘de zachte kant’ van leidinggeven aan organisaties.

Toch doet dit tekort aan de kern van het verhaal van The Why of Work. Want tussen weten en doen zit ook hier een wereld van verschil. We weten inmiddels wel dat betekenisgeving belangrijk is maar er naar handelen is vers twee. En voor dit vraagstuk bieden de Ulrichs zoals bij hun gebruikelijk zinvolle handvatten aan in hun boek. De Ulrichs begeven zich daarmee op een terrein dat niet anders dan als ‘hot and happening’ kan worden betiteld. Met bovendien uitstekende medespelers als Linda Gratton (Hot Spots en Glow) en Daniel Pink (Drive), die eveneens waardevolle bijdragen over de rol van betekenisgeving in organisaties hebben geschreven. Kortom, relevant voor iedereen die wil bijdragen aan het bouwen van succesvolle organisaties.

Dave and Wendy Ulrich: The Why of Work. How Great Leaders Build Abundant Organizations that Win. McGraw­Hill, 2010

Zeven vragen De

wezenlijke vragen die actief gesteld moeten worden om te komen tot betekenisvolle en

overvloedige organisaties, zijn volgens de

Ulrichs de volgende:

1. What am I known for? (Identity) Uit onderzoek blijkt dat wanneer we ons richten op onze sterktes, kwaliteiten en positieve eigenschappen, het leven als meer tevreden en betekenisvol wordt ervaren.

2. Where am I going? (purpose and Motivation) Wat willen we bereiken? Wat is het onderliggende motief? Inzicht in en betrokkenheid bij deze vraagstukken, vergroot de motivatie van medewerkers om ‘erbij te horen’.

3. Whom do I travel with? (Relationships and teamwork) Betekenisvolle relaties vormen een essentieel onderdeel van betekenisvolle organisaties. High performance komt dan voort uit ‘high relating people’.

4. How do I build a positive work environment? (effective Work culture) Wanneer leidinggevenden processen, systemen en gedragingen stimuleren die een positieve werkomgeving creëren, nemen samenhang en betekenis toe.

5. What challenges interest me? (personalizing and contributing work) De meest betrokken medewerkers zetten hun energie maximaal in voor het realiseren van bijdragen die er volgens henzelf echt toe doen.

6. How do I respond to disposability and change? (growth, learning, and Resilience) Tegenvallers en onverwachte veranderingen zijn mogelijkheden om te leren, veel meer dan teleurstellende ervaringen.

7. What

delights me? (civility and

Happiness) Het

stimuleren van nieuwsgierigheid, compassie,

plezier en humor creëert een context waarin wordt wegbewogen van regelmatig voorkomende vijandigheid en intolerantie.

56

57

Vijf competenties vormen de kern van het leiderschapsmodel: 1. het vinden van zin en betekenis in werk en leven; 2. het positieve en de mogelijkheden kunnen inzien van negatieve emoties als angst, stress en onzekerheid; 3. het benutten en uitbouwen van relaties en netwerken; 4.het kunnen omgaan met risico’s; 5. het behouden van energie die essentieel is om te kunnen veranderen. Uit het onderzoek komt naar voren dat leidinggevenden die één of meer van deze competenties bezitten duidelijk effectiever zijn in het leiden van verandering. Hoog tijd om deze competenties nauwkeuriger te bekijken!

Zin en betekenis

Het onderzoek wijst uit dat ‘centered leaders’ het gevoel hebben dat hun werk er echt toe doet. Wanneer zij zin en betekenis voelen in wat zij doen, komt energie los en leidt dit tot een hoge mate van tevredenheid – zowel in werk als privé. Daarbij zie je vaak dat zij hun passie ook graag op anderen willen overdragen.

‘Centered leaders’ zijn dan ook vaak goede verhalenvertellers die op persoonlijke en authentieke wijze in staat zijn anderen zowel ‘in hart als hoofd te raken’.

Uitgaan van eigen kracht én verbinden met anderen

In combinatie met wetenschappelijke inzichten op het terrein van organisatiekunde, neuropsychologie, evolutionaire biologie en leiderschap hebben de onderzoekers vijf elementen ontdekt die in onderlinge samenhang leiden tot betere professionele prestaties en een hogere mate van tevredenheid in het leven. In hun artikel ‘How centered leaders achieve extraordinary results’, geven consultants Barsh, Mogelof en Webb de essentie van het leiderschapsmodel weer. Zij illustreren dit aan de hand van persoonlijke verhalen van (voormalige) CEOs.

HOE ‘CENTERED LEADERSHIP’ TOT HOGE PRESTATIES EN PLEZIER LEIDT

C

onsultancy firma McKinsey & Company heeft de afgelopen 5 jaar uitgebreid onderzoek gedaan naar leiders die – zelfs in de meest veeleisende omstandigheden – in staat waren het beste uit zichzelf te halen én uit anderen. Op basis van interviews met meer dan 140 leidinggevenden heeft het bedrijf een leiderschapsmodel ontwikkeld dat draait om het vinden van de eigen kracht en het verbinden met anderen: ‘centered leadership’.

58 Positief ‘kleuren’

Leiders die in staat zijn om juist het positieve en de mogelijkheden te zien in een omgeving die gekenmerkt wordt door onzekerheid, angst en verandering zijn in staat creatieve oplossingen te bedenken en effectief te reageren in moeilijke omstandigheden. Het zal duidelijk zijn dat leidinggevenden die van nature niet de lol van onzekerheid en verandering inzien, meer gevoelens van stress zullen hebben. Wanneer de stress de overhand krijgt, reageert het brein met de ‘fight, flight or freeze’ reactie die elk creatief idee in de weg staat. In het ergste geval breidt deze angst en negativiteit zich uit binnen de organisatie en wordt dit daarmee de culturele norm.

Verbinden

In een tijdperk waarin communicatielijnen allang niet meer alleen ‘top down’ lopen, wordt er bij leidinggevenden steeds meer een beroep gedaan op het kunnen managen van een complex web van verbindingen. ‘Centered leaders’ blijken in staat te zijn om persoonlijke, oprechte relaties op te bouwen met een grote verscheidenheid aan mensen, zowel binnen als buiten de organisatie. Tegelijkertijd brengen zij de juiste mensen op het juiste moment samen om de juiste input en ondersteuning te krijgen bij specifieke vraagstukken.

Risico’s

Leidinggevenden die risico’s zien als een ‘fact of life’ en niet bang zijn voor het onverwachte, zijn zeer effectief in tijden van verandering. Zijn zij daarnaast ook in staat om medewerkers aan te moedigen risico’s te nemen, dan kan een geweldig potentieel loskomen. Anderen aanmoedigen risico’s te nemen, is voor veel leidinggevenden echter extreem moeilijk. Het erkennen van risico betekent immers dat ook zij niet alle antwoorden hebben.

Een ongebruikelijke mindset voor veel leidinggevenden, omdat hun huidige positie vaak het resultaat is van een combinatie van succes en zelfvertrouwen.

Energiebeheer

Verandering vraagt vaak om uithoudingsvermogen: gedurende een langere tijd is het enthousiasme en commitment van vele mensen nodig. Dikwijls wordt een verandertraject met een ‘big bang’ aan visiedocumenten en gedetailleerde plannen gelan-

59 ceerd, waarna de energie direct wegsijpelt. Aan de andere kant, een aanpak die wordt getypeerd door een ‘manisch optimisme en enthousiasme’ is echter net zo onwenselijk. Energie en commitment binnen de organisatie zullen alleen kunnen worden behouden als leidinggevenden hun eigen energie (zowel fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel) doseren en systematisch op peil houden. Daarbij is het essentieel dat zij als rolmodel fungeren en de omstandigheden creëren waardoor ook anderen zich kunnen ‘opladen’ wanneer dat nodig is.

Innerlijk besluit

Op het eerste gezicht zou je kunnen denken dat het beschreven artikel het zoveelste artikel is waarin een setje karakteristieken van succesvolle leiders wordt gepresenteerd. Daarmee wordt het artikel en het daaraan ten grondslag liggende onderzoek naar mijn mening tekort gedaan. Het daadwerkelijk kunnen laten zien van het gedrag dat bij de competenties hoort, zal voor velen een enorme uitdaging zijn. Vooral omdat veel van deze elementen niet ‘maakbaar zijn’ in de zin dat je deze relatief eenvoudig kunt (aan)leren. ‘Centered leadership’ omvat een (levens?)lang ontwikkelproces. Een proces waarin iemand leert denken, voelen en handelen vanuit eigen kracht én vanuit een oprechte verbinding met anderen.

Dit wordt ook onderstreept door de auteurs van het artikel. Zij geven aan dat ‘centered leadership’ een reis is en geen bestemming. Een reis die start met een zeer persoonlijk innerlijk besluit.

Om dit te illustreren citeren zij een manager: ‘Ons team van senior managers praat voortdurend over het veranderen van de organisatie en het veranderen van de mindsets en het gedrag van iedereen. Nu zie ik dat transformatie daar niet over gaat.

Het start met mij en mijn bereidheid en vermogen mijzelf te transformeren. Alleen dan zullen anderen veranderen.’

Bron: J. Barsh, J. Mogelof & C. Webb: How centered leaders achieve extraordinary results. In: McKinsey Quarterly, October 2010.

60

61

#2 evidence based HR

62 Mar c Exh el Kn . A ott er

Evidence Based HR? ‘Ik voel me zeer ongemakkelijk bij deze discussie’, zo sprak een van Nederlands meest ervaren HR-directeuren tijdens een bijeenkomst van ons bureau. Het ging er onder andere over of de HR-functie duidelijk kan maken wat haar meetbare bijdragen zijn aan de ambities van de eigen organisatie. Kunnen we – bijvoorbeeld – helder maken wat het effect is van onze HR-inspanningen op – bij voorbeeld – de betrokkenheid van onze medewerkers en wat daarvan de impact is op – bijvoorbeeld – de kwaliteit van onze dienstverlening en – uiteindelijk – de ervaring van onze klanten? Mmm... De discussie eindigde in de conclusie dat HR hier nog niet zo goed in is; er is nog geen sprake van Evidence Based HR. Gezien het cruciale belang dat door vakgenoten aan Human Capital wordt toegekend aan het succes

63

van onze organisaties, is dat op z’n minst bijzonder te noemen.

Bijzonder ook omdat de roep om meer bewijskracht achter tijd en geld kostende HR-inspanningen nagenoeg ontbreekt in het vakdebat. Een uitdaging zullen we maar zeggen... Maar de discussie ging verder. Namelijk over de vraag of de HR-functie wel ingericht is om deze uitdaging überhaupt op te pakken? Nee, was na enig ongemakkelijk aarzelen opnieuw het antwoord. We hebben eigenlijk de capabilities nog onvoldoende aan boord om geloofwaardig te zijn op dit terrein, was de strekking van het gesprek.

Maar hoe ziet de HR-functie van de toekomst er dan wel uit? Hoe moet je dan ingericht zijn om de effecten van HR-inspanningen zichtbaar te maken? Wat is er dan wel nodig? Terechte vragen.

Het antwoord is: Google. Niet dat u nu uw smartphone moet pakken en moet gaan googelen. Nee, het antwoord is Google. De HRfunctie van Google bestaat uit het 1/3-1/3-1/3 principe. Een derde van de crew bestaat uit zeer hoogwaardige HR-adviseurs die zich indringend bemoeien met vraagstukken rondom organisatieontwikkeling – meestal ervaren ex-consultants. Een derde bestaat uit HR Analisten – bèta-volk; econometristen, natuurkundigen – en een derde bestaat uit wat ons bekend voorkomt; de HR Operatie waarin alle overige administratieve en beleidsactiviteiten zitten. Kortom, de HR-functie van Google ziet er voor het meer dan overgrote deel anders uit dan de gemiddelde HR-afdeling zoals we die nu kennen. En de nieuwigheid zit ‘m natuurlijk in de HR Analisten; volk dat beschikbare data over medewerkers, HR-activiteiten en klantimpact – zoals klanttevredenheid – aan elkaar koppelt om te zien welke zaken een positief effect hebben op klanten en waarin je dus moet investeren. Rekenaars dus – iets waar HR traditioneel niet goed in is. Moeten we nu allemaal ineens Google worden?

Nee, dat is overdreven. Moeten we meer aandacht ontwikkelen voor het belang en de noodzaak van HR Analytics – de verzamelnaam voor alles wat met HR-metrics, -analyses, -impactanalyses en -voorspelmodellen te maken heeft? Retorische vraag ...

64

Marcel Knot ter

65

Moneyball Op 17 november komt in Nederland de film ‘Moneyball’ in de bioscoop.

Baseball als metafoor voor business. De film vertelt het ware verhaal van Oakland Athletics’ general manager Billy Beane die met ‘Sabermetrics’ het baseball in Amerika transformeerde. Sabermetrics, een begrip afkomstig van de SABR (Society for American Baseball Research), staat voor wetenschappelijk onderbouwde analyses en research van de performantie van de baseball spelers en teams. Vandaag vind je geen topteams meer in baseball, basketball, voetbal, ijshockey, enz. die niet aan talenten performance-analytics doen.

Toen het boek Moneyball, van de hand van Michael Lewis, in 2003 verscheen, was het de aanleiding voor het oprichten van het HR analytics team bij Starbucks, mijn vorige werkgever. Het management team van Starbucks was geïnspireerd geraakt door de kracht van Sabermetrics en gaf HR de opdracht een gelijkaardige strategie uit te werken. Vandaag bestaat het HR analytics team van Starbucks uit 8 experten op het vlak van econometrie, statistiek en research. Ze onderzoeken de impact van HR programma’s op de performantie van Starbucks. Een inspirerende gevalstudie.

HR analytics zijn geen doel op zich maar een methodologie om beslissingen op het vlak personeel en organisatie inzichtelijk te onderbouwen.

Elke week opnieuw ben ik verrast hoe organisaties hun vitale beslissingen over mens en organisatie sturen aan de hand van naïeve aannames, foute logica en het zogenoemde gezonde verstand. Ik kan er niet bij dat managementbeslissingen over geld, klanten en technologie voorafgaandelijk verregaande return on investment analyses vereisen, terwijl dat voor investeringen in HR programma’s amper het geval is. HR doet maar wat.

Om het nog eens met de woorden van Prof. Richard Beatty (Rutgers University) te zeggen: “Most of the HR professionals are ill equipped to make human capital decisions that build economic value”.

Weet u als HR professional eigenlijk wel wat de impact is van investeringen in talent management? Weet u wat investeringen in rekrutering en selectie of in training en ontwikkeling werkelijk opleveren? Ik wed dat het nu bij vele lezers van mijn column akelig stil wordt. Leiders binnen en buiten HR zijn onvoldoende op de hoogte van de bestaande mogelijkheden op het vlak van analytics als ‘decision science’ en de enorme voordelen die daaruit kunnen gehaald worden.

Misschien toch maar eens naar de bioscoop?

66

‘Als ik had geweten wat de kracht van HR-analytics kan zijn, was ik er veel vroeger in mijn loopbaan mee gestart’

67

Hoe is het allemaal begonnen, uw passie voor HRanalytics?

‘Zoals zo vaak, ga je pas echt creatief en vernieuwend nadenken vanuit complexe, haast onredelijke vragen aan HR. In mijn geval had het te maken met de beheersing van de loonkosten bij KPN, nu enkele jaren geleden. Het uitbouwen van stevige analytische competenties ontstond vanuit de noodzaak om diepere inzichten te ontwikkelen in alle componenten van de loonkosten. In het begin was het dus sterk financieel georiënteerd, maar geleidelijk aan heeft het zich meer ontwikkeld naar typische analytics, zoals het bestuderen van de businessimpact van het people management.’

Was dit uw eerste ervaring met een gestructureerde aanpak van HR-analytics?

‘Ja, en mijn ervaring met HR-analytics is zo positief dat ik ze vandaag de dag beschouw als een kritische component van strategisch HR. Als ik had geweten wat de kracht van HR-analytics kan zijn, was ik er veel vroeger in mijn loopbaan mee gestart.’

HR ANALYTICS HOREN OP DE AGENDA

Het vertrek van Hein Knaapen als HR-directeur bij KPN is niet onopgemerkt voorbijgegaan. In zijn zes jaar bij KPN “ontdekte” Knaapen, die toch al wat jaren ervaring had in HR, de echte kracht van HR-analytics (HRA). Sindsdien is hij een groot voorstander van het uitbouwen van een sterk HRAteam en –competenties. HRA-experts Luk Smeyers, mede-eigenaar van iNostix en Marcel Knotter partner van Bright & Company | HR Strategy spreken met Hein Knaapen tijdens zijn sabbatical dat hij na zes turbulente jaren bij KPN inlaste.

Interview met hein knaapen

H

R-analytics zijn een evidence based-aanpak voor het verbeteren van de organisatorische prestaties door het maken van betere people management-beslissingen.’ Hein Knaapen, voormalig HR-directeur KPN, houdt een pleidooi voor het gebruik van HR-analytics.

68

Casus HR-analytics Probleemstelling In een groot filiaalbedrijf deden zich over een langere periode problemen voor met de klanttevredenheid. De grote verschillen in de klanttevredenheid tussen de diverse filialen baarde zorgen. Behalve enkele aannames (hoog verloop, hoog verzuim, onnauwkeurige werving, onvoldoende training) bestond er weinig inzicht in de problematiek en was het onmogelijk een goed actieplan te ontwikkelen. Het los van elkaar in kaart brengen van bestaande HR-metrics (zoals verloop, uren, training, verzuim) en surveydata (zoals engagementscores, leiderschapsscores) gaven geen eenduidig beeld en onvoldoende inzicht. Er werd besloten met behulp van HRanalytics tot diepere analyses over te gaan.

Aanpak Stap 1: op de eerste plaats werden drie bestanden (met zeer verschillende formats) aan elkaar gekoppeld: (a) De HR-metrics uit het bestaande HRISbestand. (b) De surveydata (engagementsurvey en leiderschapssurvey). (c) De bedrijfsdata (klantentevredenheid).

Op basis van een eerste analyse bleek al snel dat er een sterk verband (correlatie) bestond tussen de leiderschapsscores (surveydata per filiaal) en de klanttevredenheid van deze filialen (HR had deze koppeling voorheen nooit overwogen en er ook niet de technische vaardigheden voor gehad). is bij

Het zoeken naar verbanden/correlatie tussen HR-data en organisatie- of bedrijfsdata HR-analytics een eerste belangrijke stap en kan vaak interessante informatie opleveren.

Het

nadeel is echter dat zulke verbanden niet altijd voldoende zuiver zijn als basis voor een

goede besluitvorming.

Dit komt voornamelijk door het feit dat bepaalde verbanden eerder van

toevallige aard kunnen zijn of omdat ook andere aspecten (variabelen) een impact kunnen hebben op de relatie.

Stap 2:

Er werd daarom nog een analytisch tandje bijgezet.

om die reden werden twee bijkomende vragen gesteld, omdat hierop via de correlatie-

analyse geen antwoord verkregen kon worden:

Vraag 1: is de positieve samenhang tussen leiderschap en klanttevredenheid zuiver? Met andere woorden: houdt de correlatie stand wanneer gecontroleerd wordt op bijvoorbeeld een aantal relevante achtergrondvragen, zoals leeftijd van de werknemer, opleidingsniveau, functieanciĂŤnniteit en afdeling. Zo werd nu nagegaan of de relatie tussen leiderschap en klanttevredenheid niet te wijten was aan bijvoorbeeld het opleidingsniveau van de leidinggevenden. Om het juiste (en dus gecontroleerde) effect te achterhalen, werden regressieanalyses uitgevoerd.

Hieruit bleek dat na controle de positieve samenhang tussen leiderschap en klantentevredenheid stand hield.

Vraag 2: beĂŻnvloeden andere variabelen (zoals training en betrokkenheid) de relatie tussen leiderschap en klanttevredenheid? Uit een bijkomende analyse bleek dat de relatie tussen leiderschap en klanttevredenheid in zeer hoge mate beĂŻnvloed werd door de betrokkenheid (het engagement) van de werknemers in de filialen. Met andere woorden: de positieve samenhang tussen leiderschap en klanttevredenheid was sterker voor die filialen waar de betrokkenheid van de werknemers hoog was dan bij die filialen waar dat laag was.

Betrokkenheid

van werknemers

69

kan dus beschouwd worden als een belangrijke moderator in de relatie tussen leiderschap en klanttevredenheid.

Methodiek HR-analytics • Maak een analyse van bestaande engagementsurveydata, HR-data (demografische data) en klantendata.

• Toets de hypotheses: neem bijvoorbeeld het leiderschap als hefboom voor de klanttevredenheid door de klantendata (van de marketingafdeling) te koppelen aan de surveydata (van externe provider).

• Onderzoek de hefbomen en koppel deze (opnieuw) met de probleemstelling.

• Trek conclusies voor verdere stappen.

Volgende stappen De conclusies uit HR-analyticsprojecten

zijn altijd nieuwe input voor verdere analyses, cros-

sfunctionele besprekingen in projectgroepen of voor een gedetailleerde actieplanning. nooit het eindpunt, maar eerder een (nieuw) startpunt. In deze casus besloot

HR

Ze

zijn

gezamenlijk

met de regiodirecteuren middels focusgroepen een beter zicht te krijgen op de problematiek van de (erg in het oog springende) grote verschillen in de kwaliteit van het leidinggeven in de filialen en op de belangrijke effecten daarvan op de betrokkenheid (engagement) van werknemers en de tevredenheid van de klanten.

Hoe kijkt u terug op uw ervaring met HR-analytics?

‘Zoals ik net al zei, zie ik het uit bouwen van sterke competenties voor HR-analytics als een cruciale opdracht van HR. Het is een essentiële verantwoordelijkheid van HR om het people management in de breedst mogelijke zin, inzichtelijk te onderbouwen. Er wordt naar mijn mening te veel gekletst binnen HR: er zijn te veel aannames en meningen die niet worden onderbouwd met data en/of analyses. Zo worden er vaak strategische people management-beslissingen genomen, terwijl de zakelijke impact ervan niet in kaart is gebracht. Het kunnen monitoren van de businessimpact van kritieke personeelsprocessen, dat is een competentie die HR dringend moet versterken. HR is over het algemeen, wat mij betreft, de discipline die het minst is geëvolueerd op dit vlak. Dat heb ik wel geleerd de afgelopen jaren.’

U spreekt vaak over ‘people management’ en niet over HR ‘an sich’; is dat een bewust gekozen invalshoek?

‘Jazeker. In veel organisaties is “people management” synoniem geworden voor “HR” en dat is geen goede ontwikkeling. Ik zie

70 het people management als een collectieve verantwoordelijkheid van de volledige organisatie.

HR-analytics zijn derhalve geen HRtool maar een businesstool. Een betere benaming voor HR-analytics zou eigenlijk ‘people-analytics’ zijn, naar analogie van het “people-analyticsteam” bij Google. Als HR-analytics gepositioneerd worden als een HRtool of project, dan is de toegevoegde waarde zo goed als niets. HR kan of moet wel

Verschillen tussen data, rapporten en analyses Tijdens The HR-analytics Summit 2010 van Reed Business verklaarde Claartje Mangert, directeur HR Operations van KPN, erg helder de verschillen tussen HR-data (ruwe basisdata), HR-rapportering (juiste info aan de juiste medewerker) en HR-analytics (actiegerichte analyses over de zakelijke impact van people processen). Diversiteit was toen een van KPN’s strategische HR-prioriteiten (HR-analytics zijn per definitie selectief strategisch). Met betrekking tot “diversiteit” legde Mangert de verschillen heel goed uit. Om het geheugen op te frissen, deze verschillen (met betrekking tot diversiteit) nog eens kort op een rijtje: • HR-data Aantal mannen/vrouwen op diverse afdelingen, aantal mannen/vrouwen en bepaalde salarisschalen, enzovoorts.

• HR-rapporten Aantal vrouwen in kritische managementposities, gendersamenstelling van bepaalde managementteams, aantal vrouwen die ongewild vertrokken, enzovoorts.

• HR-analyses Vrouwelijk leiderschap in relatie tot engagement van hun medewerkers, vrouwelijk leiderschap in relatie tot verloop & verzuim, exitredenen in relatie tot gender, enzovoorts.

Actiegericht Belangrijk

bij

HR-analytics

is het actiegerichte karakter, liet

Mangert

weten.

De

bedoeling

van dergelijke analyses is om processen bij te sturen, te corrigeren of zelfs volledig te vernieuwen of stop te zetten.

Zo

kan de informatie die bijvoorbeeld uit de analyse

“exitredenen

in relatie tot gender” wordt gehaald, belangrijke bijsturingen tot gevolg hebben voor de rekruteringsstrategie.

Die informatie moet dan ook direct worden teruggekoppeld om actie te Dit soort analyses (anders dan bij klassieke HR-rapportering) zijn dus van strategisch belang: ze zijn divers, selectief en zeer specifiek. kunnen ondernemen.

71

‘In veel organisaties is “people management” synoniem geworden voor “HR” en dat is geen goede ontwikkeling’ de trekker en de architect zijn, maar moet ook voor een breed draagvlak en een sterke verankering in de hele organisatie zorgen.’

U heeft wellicht veel contacten in de HR-community in Nederland. Staat het thema van HR-analytics daar op de agenda?

‘Erg weinig, moet ik toegeven. En dat verwondert me sterk. Onlangs verscheen een studie van de Corporate Leadership Council (HR-Line Support Effectiveness Survey, 2011) waarin staat dat de grootste impact on strategic role effectiveness het sterkst gerealiseerd kan worden door the use of data-driven business information. Een opmerkelijk resultaat. Misschien overbodig te vermelden, maar de studies van het CLC zijn steeds zeer betrouwbaar en richtinggevend gebleken voor het HRberoep. Dat HRA nog steeds zo laag op de prioriteitenlijst staan van HR, is me dan ook een raadsel. Hoewel HRanalytics zeker niet als doel hebben om de waarde van HR te bewijzen, kunnen analytics toch de geloofwaardigheid van de HR-functie en het beroep aanzienlijk versterken. Een bijkomend voordeel is dat goede HRA kunnen helpen blootleggen waar inzet, middelen en budgetten niet de beoogde effecten bereiken. Daardoor kan het zelfs een tijdsbesparend effect hebben voor HR.’ Als ik het goed begrijp, gaat u zich bij een eventuele nieuwe HR-functie, direct focussen op de uitbouw van een HRA-team of -competentie?

‘Zonder twijfel. HR-analytics zijn een evidence based-aanpak voor het verbeteren van de organisatorische prestaties door het maken van betere people management-beslissingen. Een hele mond vol, maar het is een cruciale competentie voor HR en een onmiskenbaar competitief voordeel voor de betrokken organisatie. Ik zou er direct mee aan de slag gaan!’

72

73

Cijferaars

Laten we beginnen met de omschrijving van Performance. Performance is wat een organisatie levert aan haar stakeholders in financiële en operationele termen, bijvoorbeeld winst, uitgekeerd dividend of Return on Capital Employed. Het zijn de begrippen uit het domein van de CFO’s, de cijferaars, degenen die vaak de doorslag geven bij beslissingen over waar het geld aan wordt besteed. En wat bedoelen Keller en Price eigenlijk met Health? Health is – in het zo mooie Engels – ‘the ability of the organization to align, execute, and renew itself faster than the competition so that it can sustain exceptional performance over time.’ Organisatiegezondheid is het intrinsieke vermogen je aan te passen, te vernieuwen en écht uit te voeren. Het komt dicht in de buurt van de OvanP&O.DeOwaarwezograagop acte-

Geld is ook niet alles

Waar hun voorgangers zich baseerden op analyses van kleine aantallen bedrijven en daar ook commentaar op hebben gekregen hebben Keller en Price het grootser en anders aangepakt.

Ze gebruikten harde data van 500 organisaties, bevraagden 6.800 senior executives, interviewden 30 CEO’s en bestudeerden 900 boeken over wat organisaties succesvol maakt. Een prestatie op zich ...

Wat is de centrale bewering van beide heren? De kern van hun boodschap komt neer op iets wat intuïtief vanzelfsprekend, maar nog maar zelden onderbouwd is. En dat is dat leiders van langdurig succesvolle organisaties evenwichtig sturen op korte termijn financiële prestaties (Performance) én lange termijn gezondheid (Health) van hun organisatie. Maar wat bedoelen Keller en Price hiermee precies en wat levert het gebalanceerd sturen op Performance en Health dan eigenlijk op?

Het ultIeMe bewIjs vooR de noodzaaK van Gezonde oRGanIsatIes

E

ens in de zoveel tijd verschijnt er een managementboek dat niet vanzelfsprekend de HR-boekenkast haalt, maar wel uitgeroepen zou moeten worden tot de HR-bijbel van het decennium.

En er is er weer een! In de traditie van Peters en Waterman (In Search of Excellence, 1982) en Jim Collins (Good to Great, 2001) hebben Scott Keller en Colin Price een boek geschreven over De Heilige Graal van Management; namelijk het antwoord op de vraag wat bedrijven langdurig succesvol maakt.

74 ren maar o zo lastig invulling aan geven omdat we niet precies weten waar te beginnen. En dat is jammer want volgens Keller en Price is dit cruciaal voor langdurig succes.

Maar waar blijkt dat dan uit? Is er echt bewijs of blijft het bij anekdotes. Zeker niet. Uit onderzoek van de auteurs blijkt het volgende: Organisaties die in het top kwartiel scoren op het kenmerk Health hebben een 2,2 keer grotere kans dan organisaties in het laagste kwartiel om bovengemiddelde EBITDA-resultaten op te leveren. Ze hebben bovendien een 2,0 keer grotere kans bovengemiddelde ‘enterprise value to book value’ te realiseren En ze hebben een 1,5 keer grotere kans bovengemiddelde omzetgroei te behalen.

Over kansen gesproken: de kans is groot dat u bij bovenstaande opsomming meewarig het hoofd heeft geschud. Waar gaat dit in hemelsnaam over? EBITDA, ‘enterprise to book value’, omzetgroei; dat heeft toch allemaal niets met HR te maken. En hier zit ‘t ‘m nu precies in. Dat heeft dus alles met HR te maken!

Keller en Price stellen namelijk vast dat bijna 50 procent van verschillen in financiële prestaties van organisaties samenhangt met verschillen in Health van die organisaties. En het mooie is dat waar de factoren die de Performance voornamelijk beïnvloeden – zoals consumentengedrag, concurrenten en wetgeving – grotendeels buiten de invloedsfeer van organisaties liggen, dat voor Health precies andersom is. Die bevinden zich volledig binnen de invloedsfeer van organisaties.

De boodschap is helder: ‘Because getting and staying healthy involves tending to the people oriented aspects of leading an organization, it may sound ‘fluffy’ to hard nosed exceutives (...).

But make no mistake: cultivating health is far from a soft option’.

Uitvoerbaar

Als Health zo belangrijk is, wat is het dan precies? Keller en Price definieren Health als het vermogen tot interne afstemming (alignment), vernieuwing en realisatie. Maar dat is nog steeds een beetje vaag. De heren komen na uitgebreide studie tot negen elementen van organisatiegezondheid (zie kader). En daar stopt het niet bij. Ze werken die negen elementen verder uit in 37 tastbare processen of praktijken. Hierdoor wordt iets conceptueels als Health praktisch en uitvoerbaar. Sterker nog ze sluiten soms naadloos aan op wat we vaak HR-processen noemen.

75 Keller en Price werken in hun boek Beyond Performance het begrip Health en hoe dat te realiseren, dus uitgebreid en onderbouwd uit. En ze doen dat vanuit een perspectief dat volledig gericht is op het realiseren van langdurig succesvolle organisaties. En daarmee is het een van de eerste boeken waarin werkelijk evidence based wordt onderbouwd dat werken aan de softe factoren harde zakelijke resultaten oplevert. Onderbouwd, geanalyseerd, gekoppeld aan zakelijke resultaten. Drie woorden waarin HR niet altijd even sterk is tot op heden. Hiermee scharen Keller en Price zich – wellicht onbedoeld in de voorhoede van The Next Big Thing in HR – de evidence based benadering.

Weg van gut feeling, overtuiging en geloof. Naar de adoptie van data-gedreven beslissingen over mens, werk en organisatie.

Dat waar organisaties als Google inmiddels furore mee maken.

Het ondersteunt de steeds sterker wordende behoefte aan HRanalytics; de vernieuwende methoden om de impact van investeringen in mens, werk en organisatie op productiviteit, kwa-

de negen elementen van organisatiegezondheid

1. Direction is een duidelijk beeld over waar de organisatie naar toe gaat en hoe het daar komt zodanig het betekenisvol wordt voor medewerkers.

2. Leadership is het vermogen van leiders om anderen te inspireren tot actie.

3. Culture and Climate zijn de gemeenschappelijke overtuigingen en de kwaliteit van interactie binnen en tussen teams.

4. Accountability is de wetenschap van medewerkers wat er precies van hen wordt verwacht, de mogelijkheid te hebben om dit uit te voeren en verantwoordelijkheid te nemen voor beoogde resultaten.

5. Coordination and Control is het vermogen om prestaties en risico’s te evalueren.

6. Capabilities is de aanwezigheid van benodigde vaardigheden en het benodigde talent om de gekozen strategie uit te voeren.

7. Motivation is de aanwezigheid van enthousiasme dat maakt dat medewerkers extra inspanningen leveren.

8. External orientation is de betrokkenheid bij klanten, leveranciers, partners en andere externe stakeholders.

9. Innovation and learning is de kwaliteit en stroom van nieuwe ideeën en het vermogen van de organisatie om zich aan te passen.

Deze negen elementen zijn door de auteurs geoperationaliseerd in de Organisational Health Index (OHI); een ‘evidence based tool’ waarmee bedrijven zich kunnen meten met andere organisaties.

76 liteit, klanttevredenheid en omzet met cijfers gefundeerd in kaart brengen. Anders? Ja. Noodzakelijk? No brainer ...

Als u het aanstaande half jaar slechts tijd heeft voor één boek; dit is ‘m!

Scott Keller, Colin Price. Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011

77

78

79

HR leert tellen!

Als Dave Ulrich iets roept, dan is dat voor de meeste HR­ professionals reden om de oren te spitsen. Zijn vaak vernieuwende inzichten en ideeën hebben hem gebracht tot wat hij is: de all time goeroe op het vakgebied van HR. Maar zelfs een goeroe moet wel eens onderkennen dat hij er naast zit... Ulrich was altijd fervent aanhanger van de zogenaamde HR-metrics school, waarin het analyseren van ‘resultaten uit het verleden’, als basis voor het in gang zetten van nieuwe HR­activiteiten, centraal staat. Maar nu is hij tot het inzicht gekomen dat deze metrics­benadering is verworden tot een doel op zich, waarin de nadruk te eenzijdig ligt op het verzamelen van data. En dat is in een steeds sneller veranderende organisatiecontext niet langer toereikend. HR­beleid moet geënt zijn op feiten en zoveel mogelijk ‘voorspelbaar’ zijn in zijn effecten. Of anders gezegd, investeringen moeten zoveel mogelijk zekerheid bieden op rendement. ‘HR­analytics’ is een nieuwe benaderingswijze die daarop aansluit. HR­analytics is een methodiek die het met behulp van geavanceerde data­analyse mogelijk maakt om al in een vroeg stadium te voorspellen wat het resultaat is van investeringen in HR. Niet door sec data te verzamelen, maar door deze data diepgaand te analyseren, zodat correlaties en trends kunnen worden aangetoond. HR­analytics maakt het mogelijk om complexe patronen te ontdekken in personele data (zoals medewerkertevredenheid, engagement, prestaties, cultuur, opbouw, verloop, verzuim etc.) en is daardoor vooral interessant voor kennisintensieve organisaties, waar (de kwaliteit van) mensen centraal staat in de waardecreatie. Je zou denken: waarom wordt daar nu pas mee gestart? Het eenvoudigste antwoord is: omdat het, met de brede toepassing van ERP en HR­informatiesystemen, nu pas mogelijk is geworden. Deze systemen hebben er – weliswaar met vallen en opstaan ­voor gezorgd dat informatiestromen binnen organisaties zijn gestandaardiseerd en meer toegankelijk zijn

WIe nIet kan Meten, Moet nedeRlaag toegeven

I

n een analyse van meerdere, internationale publicaties wijst de auteur in deze rubriek HRM Internationaal op het aan belang winnend fenomeen van HRanalytics. Dit is een methode om de inspanningen van HR meetbaar en vooral ook voorspelbaar te maken. Complexe patronen in personele data worden blootgelegd en gebruikt voor analyse.

80 gemaakt. Daarmee is een fundament van personele informatie beschikbaar gekomen dat een ongekende schat aan informatie bevat.

Garanties

HR-analytics heeft de belofte in zich om de HR-discipline een beweging te laten maken naar voorspelbare resultaten ‘garanties voor de toekomst!’ die daadwerkelijk het verschil maken. Door inzicht te verschaffen op grond van feitelijke personele data, zicht krijgen op de impact van de inspanningen. En dat is iets waar zelfs een Ulrich tot voor kort alleen maar van kon dromen.

Maar is het werkelijk zo simpel? Nou nee. Het analyseren en duiden van trends, het bieden van inzicht en het leggen van verbanden tussen ontwikkelingen, doen een beroep op competenties die van huis uit niet overvloedig aanwezig zijn bij de HR professional, to put it mildly... Maar niet getreurd. HR staat er – althans in de opvatting van Ulrich – niet alleen voor. Nee, HR-analytics is bij uitstek een thema dat in wisselwerking met het lijnmanagement moet worden opgepakt. Zij zitten immers bovenop de business en weten als geen ander welke informatie relevant is voor succesvolle deployment van mensen binnen de organisatie. Maar toch, de bal ligt in eerste instantie wél bij HR. HR komt er niet mee weg door te stellen dat HR niet te vergelij-

Project oxygen Google heeft altijd een vrij simpele kijk gehad op management: laat mensen vooral met rust. Ze vragen vanzelf wel om hulp als dat nodig is. Het zijn tenslotte informatietechnologen die zelf hun weg wel vinden en zich melden bij hun manager als ze er niet meer uitkomen. De diepgaande IT­kennis van die manager is tenslotte vaak de reden dat hij manager is geworden. Maar ook bij Google is men erachter gekomen dat het zo niet (langer) werkt. Via dataa ­ nalyse en het prioriteren van informatie kwam het ‘peoplea ­ nalytics’ team van Google erachter dat medewerkers technologische expertise bij hun chef het laagst waardeerden uit een lijst van acht eigenschappen van effectieve managers bij Google... ‘What employees valued most were even-keeled bosses who made time for one-on-one meetings, who helped people puzzle through problems by asking questions, not dictating answers, and who took an interest in employees’ lives and careers.’ Is het echt zo simpel? Ja en nee. Dat ‘aandacht voor de mens achter de medewerker’ motiverend werkt, is niet iets om van achterover te vallen. Maar als gevalideerde uitkomst van een proces van ‘kwantitatieve’ dataa ­ nalyse is het zeker wél opmerkelijk. Daarbij gaat het – in het geval van Google – over gegevens van het eigen personeelsbestand. Kortom, het wordt gezien als tastbaar bewijs binnen de eigen context en daardoor ook makkelijker geaccepteerd.

81

In het Oxygen project hebben de Google­experts op basis van zo’n honderd variabelen (zoals beoordelingen, engagementonderzoeken, functioneringsverslagen, medewerkerevaluaties, tevredenheidsmetingen etc.) duizenden observaties van managers en medewerkers in kaart gebracht en hebben zij gezocht naar patronen en verbanden. Op basis hiervan hebben zij hypothesen opgesteld, die zijn getoetst in aanvullende interviews met managers. Vervolgens zijn de resultaten geanalyseerd en gecodeerd en teruggekoppeld aan de medewerkers. Door middel van communicatie, maar ook via de integratie in uiteenlopende ontwikkelprogramma’s. Google neemt HR­ analytics zeer serieus. Prasad Setty, vice president peoplea ­ nalytics and compensation, zegt het als volgt: ‘We want to understand what works at Google rather than what worked in any other organization.’ Google heeft naar eigen zeggen niet de ambitie om via dataverzameling en –analyse een alomvattende ‘rekenregel’ voor succesvol management te ontwikkelen. Het gaat er vooral om dat informatie beschikbaar is en dat managers zich ervan bewust worden en leren begrijpen wat wel en wat niet werkt.

ken is met finance of marketing omdat het ‘over mensen gaat’.

Luk Smeyers, autoriteit op het gebied van workforce metrics, is er zeer stellig in: ‘(...) als het standpunt dat wij aannemen de niet-meetbaarheid van HR is, dan denk ik dat we onze nederlaag beter kunnen toegeven (...). Zonder metingen kunnen we niet weten of we vorderingen maken en of de vele menselijke investeringen enig verschil maken. En om dit te doen, hebben we nieuwe competenties nodig.’ Natuurlijk zullen er HR professionals zijn die de slag kunnen maken (én al hebben gemaakt), maar feit is dat HR-Analytics echt een andere deskundigheid vraagt. En dus andere mensen. Of zoals Smeyers het prikkelend zegt: ‘HR manager gezocht, HR ervaring niet gewenst.’ En dat is een beeld dat nog best even wennen zal zijn, denkt u niet?

Referenties Adam Bryant: Google’s Quest to Build a Better Boss (The New York Times, 12 maart 2011) Nora Gardner, Devin McGranahan en •William Wolf: Question for your HR chief: Are we using our ‘people data’ to create value? (McKinsey Quarterly, March 2011) Luk Smeyers: ‘HR manager gezocht, HR ervaring niet gewenst’ (HR Magazine, maart 2011)

82

83

Measuring HR 2.0

en veel gehoorde zin onder HR professionals is ‘ik wil graag aan tafel komen’, waarbij men doelt op een meer strategische positie binnen de organisatie. Onderzoek toont aan dat bij meer dan de helft (53,9%) van de grote organisaties HR niet of nauwelijks is betrokken bij de vorming van de bedrijfsstrategie. Hoe komt dit? Eén van de antwoorden ligt in het feit dat HR en (lijn) management vaak een andere taal spreken. Fitzenz begint zijn nieuwe boek met een anekdote die dit illustreert: Management: “How is employee morale?” HR: “It’s good!” Management: “How good?” HR: “Very good”. Zijn er bedrijfsonderdelen die met dergelijke prestatie-indicatoren kunnen volstaan? Dit voorbeeld is uitvergroot, maar de boodschap die de auteur ermee wil geven is duidelijk: “If you don’t measure it, you don’t know what is actually happening. If you don’t understand it, you can’t control it. And if you can’t control it, you can’t improve it.” Is dit nu allemaal zo nieuw? Nee, maar Fitzenz gaat, zoals de titel doet vermoeden, een stap verder. Hij biedt een model dat HRprofessionals in staat stelt met behulp van ‘HR-metrics’ een voorspellende analyse te doen, aangeduid met ‘predictive analysis’.

In figuur 1 is te zien dat er sprake is van een ontwikkeling van HR-metrics in de tijd, van het monitoren van HR-activiteiten naar voorspellende analyses ten aanzien van HRM. De verschillende niveaus kunnen worden verduidelijkt met de metafoor van de auto: het analyseren van prestaties uit het verleden (de achteruitkijkspiegel), de huidige prestaties (de tellers op het dashboard) en de trends en ontwikkelingen voor de toekomst (de navigatie, blik vooruit). Fitzenz richt zich in dit boek primair op dit derde niveau. Wel benadrukt hij, dat je de eerste twee niveaus goed moet beheersen om op het derde niveau succesvol

DE VOORSPELLENDE WAARDE VAN CIJFERS BINNEN HR

A

an de opvatting dat HR een belangrijke bedrijfskundige rol heeft, wordt op dit moment niet meer getwijfeld. De kunst en kunde van het meten van HR prestaties, ook wel kortweg aangeduid als ‘HR-metrics’, is hiervan een belangrijk onderdeel. Maar wat weten we eigenlijk van HR-metrics en wat kunnen we ermee? In het meest recente boek van Jac Fitzenz ‘The new HR analytics’ wordt een nieuw model gepresenteerd voor ‘Human Capital Measurements’.

84 te kunnen zijn.

HCM:21

Als we dit koppelen aan de gewenste rol van strategisch partner, dan zijn vooral de ‘niveau 3 indicatoren’ voor het management van grote waarde. Fitzenz beschrijft een aantal ontwikkelstadia dat een organisatie doorgaans doorloopt om tot dit niveau van HR-metrics te komen. Het begint met het meten van de activiteiten (‘recording’). Vervolgens is het van belang de uitkomsten te koppelen aan de organisatiedoelstellingen en indien mogelijk te vergelijken met andere organisaties (‘benchmarking’). Dan is het van belang om met behulp van analyses de uitkomsten en het gedrag uit het verleden te kunnen verklaren (‘descriptive analytics’). Tot slot is er de mogelijkheid tot het voorspellen van de toekomstige ontwikkelingen (‘prescriptive analytics’).

Het model waar dit boek om draait is HCM:21, Human Capital Management voor de 21e eeuw. Het is een geïntegreerd model waarmee HR ondersteund wordt bij het bereiken van een meer strategische positie. Het model bestaat uit een aantal stappen, waarvan de analyse van de externe en interne organisatie een belangrijke is. Wat zijn relevante trends en ontwikkelingen en welke kansen bieden zij? Hierbij is ook het inzichtelijk maken van risico’s van belang. Verder gaat het model in op strategische personeelsplanning, het optimaliseren van HR-processen en – uiteraard het ontwikkelen van Human Capital Measurements die een voorspellende waarde hebben. Naast de uitgebreide uitwerking van het HCM:21 model wordt in het boek veel aandacht besteed aan praktijkcasussen.

Feestje

Kijkend naar onze adviespraktijk, onderschrijf ik het belang van HRmetrics volledig. Tegelijkertijd merken we dat veel organisaties moeite hebben met de realisatie ervan. Vaak wordt een IT systeem leidend gemaakt voor de keuzes in HR-metrics (HR KPI’s), is het lastig een koppeling met de business te maken (het blijft een ‘HR feestje’), is er een sterke overtuiging van uniekheid en noodzaak tot uitzondering en heeft HR een terug-houdendheid vanuit de angst om zaken ‘plat te slaan’ door zaken meetbaar te maken. Natuurlijk is niet alles te meten, maar het begint met een overtuiging dat het inzichtelijk maken van HRprestaties juist kan bijdragen aan de ontwikkeling in de rol als

85 strategisch partner. Cijfers zijn van grote waarde voor het begrijpen van problemen, het maken van beslissingen en bovenal het verbeteren van de prestaties van de organisatie. Uiteraard moeten deze cijfers dan wel juist zijn, aansluiten bij de business en zorgvuldig gedefinieerd zijn. Einstein heeft een mooie quote die verband houdt met de terughoudendheid om zaken ‘makkelijker’ te maken en beschrijft daarin een redenering die volgens mij door veel (lijn)managers (onuitgesproken) wordt gevolgd: “if you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough.” Ik snap dan ook dat Fitzenz deze quote een plek heeft gegeven in dit boek.

Fitzenz, J. (april 2010), The new HR analytics / Uitgever: Amacom / ISBN 10: 0814416438 http://www.humancapitalsource.com/ drjac2009/hr-analytics.html

Over de auteur Jac Fitzenz wordt meer dan eens ‘de vader van de HR-metrics’ genoemd. In 1978 publiceerde Fitzenz in Personnel Journal het artikel “The Measurement Imperative”. Hierin introduceerde hij zijn overtuiging, dat HR-activiteiten en de impact ervan op de business in feite kunnen (en zouden moeten) worden gemeten. Een idee dat destijds niet erg enthousiast werd ontvangen.

Ruim 25 jaar later is ‘meetbaar HR’ een dominant thema in de HR en managementliteratuur.

Als oprichter van het benchmarkinstituut Saratoga (momenteel onderdeel van PricewaterhouseCoopers), CEO van Human Capital Source, veelgevraagd spreker en bovenal schrijver van 11 boeken en bijna 300 artikelen over HR-metrics, mogen we toch wel stellen dat Jac Fitzenz een belangrijke man is op dit terrein. Zijn meest bekende boeken zijn ‘How To Measure Human Resources Management’ en ‘The ROI of Human Capital’.

86

ck

i tr

Pa

H

mp

ka

t ou

El Salvador Op de dag dat ik dit schrijf wint Ajax met 3-0 van Heracles en blijft het in de race voor de landstitel. Een opsteker, want de Amsterdamse club bevindt zich, het zal u niet ontgaan zijn, in zwaar weer. In de publiekelijk gevoerde machtsstrijd tussen het bestuur en Johan Cruijff heeft het Orakel van Betondorp aan het langste eind getrokken. Bestuur en raad van commissarissen zijn opgestapt en ‘El Salvador’ Cruijff mag verlossing bieden. En dat gaat niet zonder slag of stoot. Een van de twistpunten is de zeggenschap die Johan Cruijff eist over het personeelsbeleid. De oudgedienden binnen de technische staf die niet passen in zijn visie, moeten weg. Goedschiks of kwaadschiks. Want deze mensen mogen dan hun sporen hebben verdiend, in de visie van Cruijff biedt dat geen enkele garantie voor de toekomst. Cruijff is – als vanouds – zo rotsvast overtuigd van zijn eigen gelijk, dat hij geen tegenspraak duldt en de mensen om zich heen verzamelt die hem daarin compromisloos volgen. En dat zijn er nogal wat. Eén van Cruijffs onnavolgbare uitspraken luidt: ‘Toeval is logisch’ Dat belooft wat voor de beursgenoteerde onderneming AFC Ajax N.V. Beleggers houden doorgaans niet zo van toeval (ook niet als het logisch is). Zij hebben baat bij een duurzaam bedrijfsbeleid dat hen een zo goed mogelijk rendement biedt op hun investering. Voor een

87

voetbalclub is dat uiteraard één-op-één gekoppeld aan de prestaties op het veld, maar zonder een professionele bedrijfsvoering komt ook daar niet veel van terecht. Uiteindelijk wint diegene die de gehele organisatie het beste op orde heeft. Modern personeelsbeleid is daarin cruciaal. Want talentidentificatie en -ontwikkeling, om maar eens wat te noemen, zijn doorgaans niet de onderwerpen die je er ‘op goed gevoel’ even bijdoet.

Op de effectenbeurs heeft Ajax niet zo veel sportieve concurrenten. Bovendien neemt de liefde voor de club in menig hart een bijzondere plaats in. Maar feit is ook dat een professionele belegger zich in het algemeen niet zo laat leiden door sentiment. Hij kiest voor een zo groot mogelijke winst(verwachting) per aandeel. Als je het zo bekijkt zijn er momenteel genoeg bedrijven die ‘aantrekkelijker spel’ spelen dan Ajax. Succesvolle bedrijven die zonder uitzondering investeren in professioneel HR. Ofwel, een HR-strategie voeren die weinig ruimte laat voor goed gevoel, simpelweg omdat het een slechte raadgever is. Deze bedrijven concentreren zich liever op de objectieve feiten als het gaat om het inschatten van toekomstig resultaat. En dat is tegenwoordig steeds beter mogelijk. Bijvoorbeeld met workforce analytics, op basis waarvan al in een vroeg stadium kan worden voorspeld wat het resultaat is van investeringen in HR. Niet door sec personeelsinformatie te verzamelen, maar door deze diepgaand te analyseren zodat patronen en trends kunnen worden ontdekt waarop een zo effectief mogelijk HR-beleid kan worden geënt. Cruijff en dataanalyse, niet bepaald een voor de hand liggende combinatie. De visie van Cruijff op ‘personeel en organisatie’ binnen Ajax staat inderdaad ver af van wat er binnen een professionele HR-functie mogelijk is. Maar dat is ook helemaal niet erg, want ook workforce analytics gaat Ajax niet de zekerheid bieden op een nieuwe Wesley Sneijder. Maar als je niet over de gave beschikt van Cruijff (‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet’), doe je er als bedrijf goed aan om je toch maar vooral te baseren op de feiten. Dat leidt niet automatisch tot de landstitel, maar je talenten koesteren blijft voorlopig nog wel even het beste vertrekpunt. Al was het maar om de belegger tevreden te stellen.

88

Dr. Jeroen Delmotte is arbeidssocioloog en promoveerde in 2008 aan de K.U.Leuven (België) op het thema van meten en evalueren van HRM. Momenteel is hij werkzaam als senior onderzoeker aan het Steunpunt Werk en Sociale Economie aan de K.U.Leuven. Jeroen is tevens associate researcher en gastdocent aan de faculteit Organisation Psychology & Human Resources Development van de Universiteit Twente (Nederland) en mede-oprichter en wetenschappelijk directeur van iNostix Dit

artikel is gebaseerd op twee bijdragen: (a) een presentatie op de

HR Public Trefdag met 2009, Provinciehuis Vlaams-Brabant, Leuven het doctoraatsonderzoek van Jeroen Delmotte. Referentie: Delmotte J. (2008). Evaluating the HR function: empirical studies on HRM architecture and HRM system strength (promotor: Prof. dr. Luc Sels). Doctoraatsverhandeling Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen. Leuven: K.U.Leuven, 285p. als titel:“De sterkte van de

HR en (b)

functie meten en evalueren”,

8

oktober

89

De sterkte van HRM meten en evalueren

Jeroen Delmotte

I

n de huidige economisch dynamische tijd zijn veel organisaties bezig met de (her)inrichting van hun functies. Alle bedrijfsfuncties staan vandaag onder druk om hun meerwaarde aan de organisatie aan te tonen. HR afdelingen ontsnappen niet aan deze evolutie en HR managers worden geconfronteerd met een toenemende druk om hun prestaties te meten en te evalueren (Showkeir & Showkeir, 2006). Van HR managers wordt inderdaad steeds meer verwacht dat ze hun toegevoegde waarde op basis van HR metingen kritisch evalueren. De macht van het getal begint dus ook in de HR wereld te spelen. Deze evolutie naar het meten en evalueren van de bijdrage van HRM heeft de laatste jaren nog aan belang gewonnen door de roep voor een meer strategische rol voor HRM (Cabrera & Cabrera, 2003).

De volgende twee citaten geven het belang van meten in het HRM domein treffend weer: “To fulfill the business partner role of HR, concept needs to be replaced by evidence.” (Dave Ulrich, Prof. University of Michigan) “HR functions often collect data on their efficiency, but not on the business impact of their programs and practices. This is a crucial point because HR organizations that collect effectiveness data are more likely to be strategic partners.” (Ed Lawler III, Prof. University of Southern California) De vraag is hoe en op welke manier er wordt gemeten. Als we naar de HRM praktijk kijken, dan kunnen we vaststellen dat daar wel eens het schoentje knelt. Vaak ontbreken er valide en betrouwbare meetinstrumenten. Centraal in deze bijdrage staat het ontwikkelen en valideren van een instrument om de sterkte van de HR functie te meten en te evalueren vanuit een stakeholdersperspectief. Met behulp van dit instrument kunnen interne klanten de ‘sterkte’ van de HR functie inschatten en op die manier ruimte voor verbetering in de HR dienstverlening aangeven.

Deze bijdrage bestaat uit vier delen. In een eerste deel wordt stilgestaan bij de nieuwe verwachtingen voor de HR functie. In deel twee wordt dieper ingegaan op het meten en evalueren van HRM. In het derde deel ligt de focus op de ontwikkeling en validering van een instrument om de sterkte van de HR functie te meten en te evalueren. In een vierde deel tenslotte wordt dieper ingegaan op de praktische relevantie van het ontwikkelde instrument.

90 Tegenstrijdige verwachtingen voor de HR functie?

HR wordt vandaag de dag geconfronteerd met op het eerste gezicht tegenstrijdige verwachtingen. HR moet strategisch, flexibel, efficiënt en klantgericht zijn (Lepak & Snell, 1998). Eerst en vooral wordt van de HR functie verwacht dat ze meer strategisch opereert (Martell & Caroll, 1995). Alvares (1997, p. 9) drukt het als volgt uit: “the bottom-line business of human resources must be the delivery and/or development of human capital that enable the enterprise to become more competitive, to operate for maximum effectiveness, and to execute its business strategies successfully”. Elke HR professional wil een strategische partner zijn. Het opnemen van de strategische rol vereist van HR professionals dat ze betrokken zijn bij de ontwikkeling, vorming en implementatie van de organisatiestrategie.

Markten zijn niet stabiel. Als het goed zit, de organisatiestrategieën ook niet. De afstemming van HRM op de organisatiestrategie is daarom zelden een stabiele afstemming. Men moet het hele HRM systeem permanent aanpassen en bijsturen conform de organisatiestrategie. Een strategisch HR beleid is dus veeleer synoniem geworden van ‘change management’. Een strategisch georiënteerd HRM is bijgevolg tegelijkertijd een flexibel HRM. Daarbij moet voldoende flexibiliteit gegarandeerd worden op het niveau van het HR beleid, op het niveau van de HR procedures en HR praktijken die uitgebouwd worden en op het niveau van de dagelijkse operationele dienstverlening ten aanzien van interne klanten (Wright & Snell, 1998).

De ontwikkeling en implementatie van strategisch georiënteerde HRM systemen kost geld. Er wordt van de HR functie dan ook extreem kostenbewustzijn gevraagd (Yeung et al., 1994). Doelmatigheid of efficiëntie is wat tegenwoordig van de HR functie wordt gevraagd. Een nadruk op efficiëntie impliceert dat van HR professionals steeds meer verwacht wordt dat ze in termen van prioriteiten denken en handelen. HR professionals dienen dus na te gaan waar ze best hun tijd en middelen aan besteden en waar ze kosten kunnen besparen.

Ook al wordt HR meer in de rollen van strategische partner, change agent én cost controller geduwd, HR is en blijft een klassieke ondersteunende staffunctie die kwalitatieve diensten moeten aanbieden aan haar interne klanten (o.a. werknemers en lijnmanagers) (Lepak & Snell, 1998). Klantgerichtheid is wat

91 hier centraal moet staan. Hoe strategisch de HR functie zich ook oriënteert en gedraagt, zodra interne klanten te lang met onbeantwoorde vragen en onopgeloste problemen blijven zitten, zal de legitimiteit en geloofwaardigheid van de HR functie er stelselmatig op achteruit gaan. Empathie, snelheid en betrouwbaarheid zijn belangrijke aspecten waar rekening mee gehouden moet worden.

Meten en evalueren in het HRM domein Het belang van meten in het HRM domein

Meten is weten. Wat we meten, kunnen we opmerken. Wat we opmerken, kunnen we ook bijsturen en verbeteren. Het klinkt logisch en overtuigend. Toch bestaat er in HR milieus nog heel wat cijferfobie (‘hoe begin ik er aan?’), scepticisme (‘wat wij in HR doen, kan je niet meten’) en koudwatervrees (‘wat als de oefening uitwijst dat we veel kosten en weinig baten creëren?’).

Toch is het voor de HR afdeling van groot belang om haar bijdrage te meten en te evalueren. Op de eerste plaats kan men er het ‘strategisch zitje aan tafel’ mee realiseren (Lawler & Mohrman, 2003). Als men als strategisch partner in de organisatie erkend wil worden, verwacht men van de HR afdeling dat ze haar eigen bijdrage meet en evalueert. Op de tweede plaats kan men er de geloofwaardigheid en legitimiteit van de HR functie mee verhogen (Armstrong, 2003). Op de derde plaats is HRM evaluatie erg nuttig voor het opsporen van problemen in de interne werking.

Via een dergelijke evaluatie kan men het HR beleid sturen en waar nodig bijsturen.

Hiaten in HRM metingen

Ondanks het grote belang en de groeiende interesse voor het evalueren van HRM bestaan er nog steeds een aantal hiaten. We halen de vier meest opmerkelijke hiaten aan.

1. Enge focus op HR praktijken (inhoud). De toegevoegde waarde van HRM wordt meestal geëvalueerd aan de hand van individuele HR praktijken of een set/ systeem van HR praktijken (bv. zoals een opleiding, een selectieprocedure of een beloningssysteem) (Boselie et al., 2005). De evaluatie van de HRM inhoud wat verwijst naar ‘the specific set of HR practices necessary for achieving an organizational goal’ (Bowen & Ostroff, 2004, p.

204) staat dan centraal. Dit soort evaluaties leert enkel

92 iets over de doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiëntie) van specifieke HR praktijken. Hoewel dit perspectief waardevol is, zijn meer instrumenten nodig waarbij gekeken wordt naar de concrete werking van de HR afdeling. Relatief weinig aandacht wordt besteed aan dit aspect. Nochtans bepaalt ook deze factor mee de toegevoegde waarde van HRM voor de organisatie.

2. Geringe cross-context vergelijkingen mogelijk. Er wordt vaak uit het oog verloren dat de bijdrage van HR praktijken tot de bedrijfsprestaties niet alleen bepaald wordt door de inhoud van die praktijken, maar ook door de organisatorische context waarbinnen ze worden geïmplementeerd. Een gevolg daarvan is dat HR praktijken op zich minder geschikt zijn voor cross-context vergelijkingen. HRM evaluatie zou dus meer generieke kenmerken van het HRM systeem moeten bevatten. De kracht/ impact van een HRM systeem schuilt vermoedelijk meer in aspecten zoals zichtbaarheid, legitimiteit of consistentie (= generieke kenmerken), dan in de concrete inhoud van het systeem (de HR praktijken). Deze generieke kenmerken kunnen bovendien breed gemeten en beoordeeld worden.

3. Single stakeholder assessments. Meestal wordt enkel de mening van HR managers in kaart gebracht (zelfevaluatie). In een dergelijke benadering wordt geen rekening gehouden met de variatie in percepties van andere stakeholders in de organisatie (Nishii & Wright, 2008).

Aangezien de HR afdeling naast zijn rol als strategisch business partner ook een ondersteunende of serviceverlenende functie is die ‘ten dienste’ van interne klanten staat, is het belangrijk om bij de evaluatie van HRM voldoende rekening te houden met de mate waarin HRM tegemoet komt aan vragen en behoeften van interne klanten. Accurate HRM evaluatie veronderstelt daarom opinies van alle interne HR ‘stakeholders’ zoals medewerkers, leidinggevenden en topmanagers (Colakoglu et al., 2006). Guest en Peccei (1994, p. 224) verwoorden het als volgt: “The most sensible and most important indicator of HRM effectiveness will be the judgements of key stakeholders.”. Ook Ulrich (2002) benadrukt het

93 grote belang om bij de evaluatie van HRM voldoende te luisteren naar de opinies van interne klanten: ‘A successful HR manager thinks like a marketeer. HR managers should listen to their customers. Direct yourself to what line managers want and need. Measure the success of HRM according to their norms’.

4. Sporadische aandacht voor HR metrics, verwaarlozing van HR impactmetingen. Terwijl functies zoals marketing, finance en productie al decennialang werken met statistische modellen om het effect van hun beleid en praktijken te meten, schittert HR maar al te vaak door onkunde op het vlak van het kwantificeren van het beleid rond mens en organisatie. In het beste geval bezit de HR functie een aantal statische HR metrics. Voorbeelden hiervan zijn data met betrekking tot ziekteverzuim, personeelsverloop, personeelsbezetting, personeelskosten,... Het zijn data die een antwoord geven op de vraag “Wat is de huidige situatie?”. De impact van de HR functie en de HR praktijken op de prestaties van de organisatie wordt zelden of nooit gemeten. Bij impactmetingen is het verzamelen van data niet het eindpunt maar juist het startpunt. Men gaat zoeken naar verbanden tussen HR praktijken en hun impact op de prestaties van de werknemers en de organisatie. Door relaties te onderzoeken zijn deze data dynamische data die een antwoord geven op de vraag “Waarom en hoe doet die huidige situatie zich voor?”. Voorbeelden hiervan zijn impactanalyses van HR praktijken op het gedrag van werknemers (bv. verloop, absenteïsme) en de attitudes van werknemers (bv. tevredenheid en betrokkenheid van werknemers). Men gaat bij impactmetingen dus een stap verder door na te gaan waarom en hoe de relatie tussen HRM en prestaties zich voordoet. Het ontbreekt binnen HR afdelingen vaak aan analytische modellen om de relatie tussen HR praktijken en de bedrijfsprestaties te onderzoeken. Maar al te vaak beperkt men zich tot het verzamelen en analyseren van een aantal statische HR metrics. Zelden of nooit wordt er binnen de HR afdeling gewerkt met analysemodellen die ook de impact van het HR beleid en de HR praktijken in kaart brengen.

94 Hoe meten? Soorten metingen

Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen verschillende families van metingen. Boudreau en Ramstad (2003) maken een onderscheid in drie soort metingen: efficiëntie, effectiviteit en impact. We voegen er zelf nog twee aan toe: ROI en stakeholderanalyses.

• Op de eerste plaats zijn er de efficiëntiemetingen. De focus ligt hier op de kosten. Efficiëntie (of doelmatigheid) heeft vooral te maken met middelenvraagstukken. De centrale vraag is hier of een bepaald doel (bv. werving, opleiding, beoordeling voor promotie) gerealiseerd kan worden met een te verantwoorden middelenen/of tijdsinvestering. Meting van efficiëntie gebeurt meestal met behulp van inputoutput ratio’s. Voorbeelden zijn de kost per aanwerving, de tijd nodig om vacatures op te vullen, de opleidingskost per medewerker,...

• Een tweede soort metingen zijn de effectiviteitsmetingen.

De focus ligt hier op de baten op werknemersniveau. Wanneer men de effectiviteit (of doeltreffendheid) meet, gaat men na of HR praktijken doen wat ze moeten doen. Er wordt dan onderzocht of de ingevoerde HR praktijken daadwerkelijk een positief effect hebben op het niveau van competenties, motivatie en empowerment van de werknemers.

• Het meten van impact komt het dichtst bij de evaluatie van de reële bijdrage van HRM. De focus ligt hier op de baten op operationeel niveau. Bij impactmetingen wordt onderzocht of veranderingen in de kwaliteit en inzet van het beschikbare menselijk kapitaal ook leiden tot veranderingen in de bedrijfsresultaten (Boudreau & Ramstad, 2003). Met andere woorden er wordt onderzocht of veranderingen in het niveau van competentie, motivatie en/of empowerment leiden tot wijzigingen in operationele of financiële prestaties. Meer specifiek betekent dit dat men kijkt naar de mate waarin selectiepraktijken, opleidingssystemen, beloningsmethodieken,... een effect hebben op competenties, motivatie en empowerment van werknemers. Door een HR praktijk als ‘opleiding’ kunnen de competenties van werknemers aangescherpt worden, een HR praktijk als ‘beloning’ kan de motivatie van werknemers verhogen terwijl een praktijk als ‘jobdesign’ ervoor kan zorgen dat werknemers een grotere empowerment bereiken.

95 •

•

Op de derde plaats zijn er de ROI (return on investment) metingen. Bij deze metingen ligt de focus op de kosten en baten op financieel niveau. De centrale vraag die men hier stelt is of de financiële baten ten gevolge van veranderingen in competenties, motivatie en empowerment op zijn minst de investering in de HR praktijken compenseren.

Op de vierde plaats tenslotte zijn er de stakeholder analyses.

Hier staat de klanttevredenheid centraal. Bij dit soort metingen peilt men bij interne klanten (werknemers, leidinggevenden,…) in welke mate ze tevreden zijn over de geleverde diensten. Het is deze stakeholderanalyse die centraal staat in deze bijdrage.

Instrumentontwikkeling Theoretische onderbouwing

In het overgrote deel van het onderzoek wordt de kwaliteit en toegevoegde waarde van HRM beoordeeld aan de hand van HR praktijken. ‘Goed HRM’ wordt dan synoniem aan een bundeling van ‘degelijk ontwikkelde HR praktijken’. Elke HR professional weet echter dat het verhaal pas start als al die goede HR praktijken geïmplementeerd worden. Eén HR praktijk wordt dan vaak door verschillende medewerkers op heel verschillende wijze (idiosyncratisch) begrepen. Zo kan bijvoorbeeld de invoering van éénzelfde 360°-feedbacksysteem door de ene werknemer ervaren worden als een kans (vollediger beeld van de competenties), terwijl de andere werknemer het ziet als een bedreiging (meerdere beoordelaars als teken van wantrouwen in zijn competentieniveau). Elke medewerker maakt dus zijn/haar constructie van de realiteit, wat resulteert in een lappendeken van disparate psychologische klimaatjes. Wil HRM de nodige ‘power’ hebben, dan moet die variatie in betekenisgeving beperkt worden. Om impact te genereren moeten HR professionals er in slagen de HR praktijken zo te communiceren en te implementeren dat de individuele psychologische klimaatjes samenklitten in een meer homogeen organisatieklimaat. Pas dan is sprake van een ‘sterk HRM systeem’. Men moet dus op zoek gaan naar de kenmerken (randvoorwaarden) die er toe bijdragen dat de boodschappen op een consistente wijze begrepen worden en navolging krijgen.

96 Om deze randvoorwaarden te identificeren werd beroep gedaan op het werk van Bowen en Ostroff (2004). Zij onderscheiden 10 kenmerken van sterke HRM systemen: zichtbaarheid, verstaanbaarheid, legitimiteit, relevantie, instrumentaliteit, validiteit, consistentie, overeenstemming, verdelende rechtvaardigheid en procedurele rechtvaardigheid. In het doctoraatsonderzoek werd een instrument ontwikkeld om deze kenmerken te meten.

Aangezien de HR afdeling naast zijn rol als strategisch business partner ook ondersteunende of serviceverlenende taken heeft, werden bovendien drie kenmerken toegevoegd die betrekking hebben op service quality: betrouwbaarheid, responsiviteit en empathie (Parasuramen et al., 1988).

Kenmerken van sterke HRM systemen

In het instrument staat de beoordeling van de kwaliteit van HR dienstverlening centraal. Het instrument meet 13 verschillende dimensies die samen toelaten de ‘sterkte van de HR functie’ in te schatten. Elk van deze 13 dimensies wordt gemeten met behulp van een aantal uitspraken (geëvolueerd op een klassieke 5-punten Likertschaal, gaande van helemaal oneens tot helemaal eens). In wat volgt verduidelijken we de 13 dimensies en geven telkens één voorbeelditem die bij de meting aan de respondenten voorgelegd werden.

1. Zichtbaarheid is de mate waarin interne kanten weten welke HR programma’s in voege zijn en weten wat ze wel en niet kunnen verwachten van de HR afdeling.

Zichtbaarheid veronderstelt dat interne klanten weten wat HR is, wie HR is en waar HR voor staat.

Voorbeelditem: De HR afdeling werkt in deze organisatie te veel achter de schermen. (R)1 2. Verstaanbaarheid is de mate waarin interne klanten begrijpen hoe de praktijken die HR uitwerkt precies werken. Verstaanbaarheid veronderstelt dat HR interventies gemakkelijk te begrijpen zijn en dat HR oplossingen eenvoudig, transparant en duidelijk zijn.

1 Sommige uitspraken werden negatief verwoord. Deze negatief geformuleerde uitspraken staan aangeduid met een ‘R’ wat staat voor ‘reversed’ (omgekeerd verwoord item). Deze uitspraken werden gebruikt om de responsbias te reduceren.

97 Voorbeelditem: De procedures en praktijken die de HR afdeling ontwikkelt, zijn gemakkelijk te begrijpen.

3. Legitimiteit is de mate waarin HR respect uitstraalt, geloofwaardig overkomt en met een zekere autoriteit spreekt. Die geloofwaardigheid is onder meer afhankelijk van de deskundigheid van HR, de zichtbare steun van het topmanagement en het geloof van het topmanagement in het belang van (investeringen in) menselijk kapitaal.

Voorbeelditem: In deze organisatie is de HR functie geen volwaardige managementfunctie. (R) 4. Relevantie is de mate waarin HR initiatieven door interne klanten als nuttig en zinvol worden ervaren en heeft betrekking op de mate waarin HR inspeelt op reĂŤle problemen of behoeften in de organisatie.

Voorbeelditem: Werknemers in deze organisatie vragen zich vaak af wat het nut is van bepaalde HR praktijken. (R) 5. Instrumentaliteit is de mate waarin HR initiatieven een impact hebben op de motivatie, de competenties en het niveau van empowerment van medewerkers. Een hoge score betekent dat HR initiatieven er daadwerkelijk in slagen het gedrag, de motivatie en de competenties van het personeel in de gewenste richting te sturen.

Voorbeelditem: Het beloningssysteem is zo uitgebouwd dat gewenste prestaties aangemoedigd worden.

6. Validiteit is de mate waarin er overeenkomst is tussen wat met een specifieke HR praktijk beoogd wordt en wat die praktijk in de feiten doet. Bij validiteit gaat men dus na of de HR praktijken goed ontworpen zijn om het beoogde resultaat te bereiken.

Voorbeelditem: De in deze organisatie toegepaste HR praktijken klinken goed in theorie, maar werken zelden in de praktijk. (R)

98 7. Consistentie is de mate van overeenkomst tussen verschillende HR boodschappen. De verschillende boodschappen die HR verspreidt, mogen elkaar niet tegenwerken of tegenspreken. Daarnaast moet het HR beleid een zekere continuïteit en stabiliteit vertonen doorheen de tijd.

Voorbeelditem: In deze organisatie verandert het HR beleid om de haverklap.(R) 8. Overeenstemming is de mate waarin HR actoren (HR medewerkers, lijnmanagement, topmanagement,…) dezelfde visie delen, inhoudelijk op dezelfde golflengte zitten en met elkaar verzoenbare klemtonen leggen. Diverse HR beleidsvormers moeten met één stem spreken.

Voorbeelditem: HR en lijnmanagement zitten duidelijk op dezelfde golflengte.

9. Rechtvaardigheid heeft te maken met de billijke verdeling van middelen en beloningen. Het gaat over de vraag of de uitkomsten van het HR beleid en de beslissingen rechtvaardig zijn.

Voorbeelditem: In deze organisatie wordt de verdeling van bonussen en andere beloningen door de werknemers als rechtvaardig beschouwd.

10. Onpartijdigheid gaat over de manier waarop beslissingen worden genomen en de mate waarin dat proces rechtvaardig verloopt. Het gaat over de vraag of de manier van beslissen rechtvaardig is.

Voorbeelditem: De HR afdeling neemt regelmatig beslissingen op basis van vriendjespolitiek. (R) 11. Betrouwbaarheid is het vermogen om de beloofde dienst op een accurate en betrouwbare wijze te voorzien. Binnen de organisatie moet het gevoel bestaan dat men op HR kan rekenen. Betrouwbaarheid impliceert dat men de gemaakte afspraken nakomt en dat men in

99 staat is om de benodigde diensten foutloos te leveren.

Voorbeelditem: Als de HR afdeling belooft iets te doen, dan gebeurt dit ook.

12. Responsiviteit is de mate waarin HR zich inspant om de interne klant te helpen en naar de stiptheid waarmee de klant wordt bediend. Het gaat dus om het reactievermogen en de bereidheid om interne klanten een directe dienst aan te bieden.

Voorbeelditem: De medewerkers van de HR afdeling verlenen prompt (direct) service.

13. Empathie is de mate waarin HR zich inspant om de wensen en behoeften van interne klanten te leren kennen en de mate waarin HR deze interne klant ook persoonlijk bedient. Het begrijpen van de behoeften van de interne klanten door toegankelijk, meelevend en zorgzaam op te treden staat hier centraal.

Voorbeelditem: De HR afdeling weet wat er leeft bij de werknemers.

Methode en onderzoeksresultaten

Voor de ontwikkeling van het instrument werden de richtlijnen van schaalontwikkeling van DeVellis (2003) en Hinkin (1995) gevolgd. Het proces van schaalontwikkeling bestond uit drie stappen: (1) de item ontwikkeling; ontwikkeling van +/-12 uitspraken per dimensie (2) de schaalontwikkeling; itemanalyse en (3) de schaalevaluatie, evalueren van de interne consistentie (betrouwbaarheid) en validiteit. Voor meer details omtrent deze stappen verwijzen we naar het doctoraat.

Het onderzoek vond plaats in twee fasen.

In een eerste fase werden 111 leidinggevenden bevraagd van ĂŠĂŠn organisatie. Aan deze leidinggevenden werd het instrument voorgelegd samen met een aantal andere variabelen zoals de HR rol effectiviteit (Ulrich, 1997) en algemene HR tevredenheid. Deze eerste sample diende om het instrument te testen op betrouwbaarheid en validiteit. Uit de exploratieve factoranalyse kwamen tien betrouwbare dimensies naar voor: zichtbaarheid,

100 verstaanbaarheid, legitimiteit, instrumentaliteit, consistentie, overeenstemming, rechtvaardigheid, onpartijdigheid, betrouwbaarheid en empathie.

De tweede steekproef bestond uit 1274 vakbondsvertegenwoordigers werkzaam in verschillende organisaties. Hier werd de factorstructuur die gevonden werd in de eerste sample getest via confirmatorische factoranalyse. De resultaten bevestigden de eerder gevonden factorstructuur van 10 dimensies.

Daarnaast werden ook nog verschillende validiteitstesten uitgevoerd. Zo werd er getest op inhoudsvaliditeit, contructvaliditeit, criterium validiteit en discriminant validiteit. Voor meer informatie over deze validiteittesten verwijzen we eveneens naar het doctoraat.

De praktische relevantie van het instrument

De bevindingen van het doctoraat hebben enkele belangrijke implicaties voor HR professionals. We schetsen vijf belangrijke toepassingen.

Op de eerste plaats kunnen HR professionals het instrument gebruiken om na te gaan hoe de interne klanten de kwaliteit van HR dienstverlening beoordelen en evalueren. Het instrument kan ingezet worden als een waardevolle diagnostische tool waarmee HR professionals de sterke en zwakke punten van de HR dienstverlening kunnen opsporen.

Op de tweede plaats kunnen HR professionals het instrument gebruiken voor het opvolgen van trends en evoluties. Op die manier kunnen HR professionals veranderingen in de tijd monitoren (bv. nulmeting, gevolgd door herhaalde metingen elke drie jaar).

Op de derde plaats is het vanuit een strategisch oogpunt interessant voor HR professionals om via het instrument te bepalen wat het relatieve belang is van elk aspect van HR dienstverlening.

Door middel van impactanalyse kan men nagaan welke van de 13 dimensies de sterkste impact hebben op de algemene tevredenheid met de HR dienstverlening. Op die manier kan men snel bepalen of bijvoorbeeld in eerste instantie aan de betrouwbaarheid en consistentie, dan wel aan rechtvaardigheid gewerkt moet worden.

Op de vierde plaats kunnen HR professionals het instrument gebruiken om de beoordeling van verschillende interne HR klanten in de organisatie met elkaar te vergelijken. Het instrument kan

101 daarbij zowel ingezet worden voor single stakeholder assessments (bv. enkel leidinggevenden laten beoordelen), multiple stakeholder assessments (bv. 360° assessment met inschakeling van leidinggevenden, topmanagement, medewerkers, zelfevaluatie, …) als gap analyses (bv. verschil tussen zelfbeoordeling en beoordeling door leidinggevenden).

Ten slotte kunnen HR professionals ook gebruik maken van dit instrument om de resultaten te benchmarken. Zowel interne als externe benchmarking is mogelijk. Bij een interne benchmark vergelijkt men de prestaties van de HR afdeling binnen verschillende organisatieonderdelen. Bij een externe benchmarking vergelijkt men de prestaties van de HR afdeling met HR afdelingen van gelijkaardige organisatie.

Conclusie

De HR functie wordt vandaag geconfronteerd met op het eerste gezicht tegenstrijdige verwachtingen en functievereisten. De HR functie moet immers tegelijkertijd strategisch, flexibel, efficiënt en klantgericht zijn (Lepak & Snell, 1998). Men wordt als HR manager dus meer en meer in de rollen van strategische partner, veranderingsagent en cost controller geduwd. Aangezien de HR afdeling naast deze rollen ook een ondersteunende of serviceverlenende functie is, is het belangrijk om bij de evaluatie van HRM voldoende rekening te houden met de mate waarin HRM tegemoet komt aan vragen en behoeften van interne klanten.

Van zodra de interne klanten immers met onbeantwoorde vragen en onopgeloste problemen blijven zitten, zal de legitimiteit en autoriteit van de HR functie achteruitgaan. Het is deze (interne) klantgerichtheid die in het doctoraat centraal staat.

Als we naar het HRM onderzoek en de HRM praktijk kijken, dan valt het op dat valide en betrouwbare meetinstrumenten ontbreken. Het voornaamste doel van het doctoraat was daarom het ontwikkelen en valideren van een instrument om de HR functie te evalueren. Het instrument bestond uit tien betrouwbare dimensies van de kwaliteit van HR dienstverlening: zichtbaarheid, verstaanbaarheid, legitimiteit, instrumentaliteit, consistentie, overeenstemming, rechtvaardigheid, onpartijdigheid, betrouwbaarheid en empathie.

Het instrument kan enerzijds ingezet worden door HR professionals om hun dienstverlening te evalueren. Met behulp van dit instrument kunnen interne klanten immers de ‘sterkte’ van

102 de HR functie inschatten en op die manier ruimte voor verbetering in de HR dienstverlening aangeven. Anderzijds is het ook een nuttig instrument dat het HRM-performance onderzoek kan versterken.

Bibliografie

Alvares, K.M. (1997). The business of human resources. Human Resource Management, 36(1): 9-17.

Armstrong, M. 2003. A handbook of human resource management practice. London: Kogan Page.

Boselie, P., Dietz, G. & Boon, C. 2005. Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, 15(3): 67-94.

Boudreau J. & Ramstad P. 2003. Strategic HRM measurement.

From justifying HR to strategic talent leadership. In M. Effron, R. Gandossy & M. Goldsmith (Eds.), Human Resources in the 21st Century, 79-90. Hoboken (NJ): John Wiley & Sons.

Bowen, D. & Ostroff, C. 2004. Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the strength of the HRM system.

Academy of Management Review, 29(2): 203-221.

Cabrera, E.F. & Cabrera, A. 2003. Strategic human resource evaluation. Human Resource Planning, 26(1): 41-50.

Colakoglu, S., Lepak, D.P. & Hong, Y. 2006. Measuring HRM effectiveness: considering multiple stakeholders in a global context. Human Resource Management Review, 16(2): 209-218.

DeVellis, R.F. 2003. Scale development: theory and applications.

London: Sage Publications.

Guest, D. & Peccei, R. 1994. The nature and causes of effective human resource management. British Journal of Industrial Relations, 32(2): 219-242.

Hinkin, T.R. 1995. A review of scale development practices in the study of organizations. Journal of Management, 21(5): 967-988.

Lawler, E.E. III & Mohrman, S.A. 2003. HR as a strategic partner: what does it take to make it happen? Human Resource Planning, 26(3): 15-29.

Lepak, D.P. & Snell, S.A. 1998. Virtual HR: strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review, 8(3): 215-234.

Martell, K. & Caroll, S. (1995). How strategic is HRM? Human Resource Management, 34(2): 253-267.

Nishii, L.H., & Wright, P. 2008. Variability at multiple levels of

103 analysis: Implications for strategic human resource management. In D.B. Smith (Ed.), The people make the place (pp.225248). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Parasuraman, A., Berry, L.L. & Zeithaml, V.A. 1988. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1): 12-40.

Showkeir, D. & Showkeir, M. 2006. Human resources: engaging internal clients for better business results. Employment Relations Today, 33(2): 57-66.

Ulrich, D. 1997. Human resource champions. The next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

Ulrich, D. 2002. Managementgoeroe Dave Ulrich over de paradox van HR. HR moet gewoon leren met cijfers om te gaan (interview met Dave Ulrich). PW Vakblad, 11 mei 2002.

Wright, P.M. & Snell, S.A. (1998). Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Academy of Management Review, 23(4): 756-772.

Yeung, A., Brockbank, W. & Ulrich, D. (1994). Lower cost, higher value: human resource function in transformation. Human Resource Planning, 17(3): 1-16.

104

105

#3 Organizing for the future

106

Never Waste a Good Crisis Nog geen tien dagen nadat Barack Obama op 4 november 2008 als president werd gekozen, sprak Rahm Emanuel, Obama’s White House Chief of Staff, de onvergetelijke woorden: “Rule one: Never allow a crisis to go to waste. They are opportunities to do big things.” Ik moest eraan denken toen op een dag die anders doet vermoeden – 1 april 2010 – twintig ambtelijke werkgroepen in Den Haag hun serieuze boodschappen over rigoureuze bezuinigingen presenteerden. De werkgroepen brachten in opdracht van het inmiddels gevallen kabinet Balkenende IV, verslag uit over hoe de Nederlandse economie verder kan groeien én hoe de Staat tegelijkertijd miljarden kan besparen. Want dat is nodig als gevolg van de economische crisis, de vergrijzing en de almaar hoger wordende kosten van de gezondheidszorg. De werkgroepen presteerden wat nog in geen enkel ander Europees land was

107 vertoond; zonder taboes en politiek neutraal onderzoeken hoe de overheid fors kan besparen. En dat deden ze. 30 miljard euro aan besparingen werd gevonden – niet alleen door te kaasschaven maar door échte keuzes te maken. Heilige huisjes werden daarbij niet geschuwd; de afschaffi ng van de hypotheekaftrek, € 5 direct afrekenen bij de huisarts, een jaar korter les in het voortgezet onderwijs, versoepeling van het ontslagrecht, opheffen van waterschappen en provincies en nog heel veel meer gedurfde voorstellen. Waarom is deze gebeurtenis belangrijk? Om twee redenen.

Eerste reden: als het moet, kan het. Vraag twintig werkgroepen om goed na te denken over onconventionele plossingen en ze komen met onconventionele oplossingen ter waarde van € 30 miljard. De ‘big things’ van Rahm Emanuel… De tweede reden vind ik zorgelijker. Namelijk dat het maar weer eens bevestigt dat voor échte keuzes blijkbaar eerst serieus stront aan de knikker nodig is. Anders doen we niets of in elk geval te weinig. Het goede nieuws is dat voor iedereen die problemen wil voorkomen ‘m hier nu precies ook DE KANS zit. Laten we eens afdalen naar uw organisatie en ons voorstellen dat u er in slaagt om zonder taboes en zonder beperkingen na te denken over aanpassingen in de manier waarop we werk organiseren. Want daar bent u tenslotte van. Re-imagine! zou managementgoeroe Tom Peters roepen. Re-imagine Op Tijd! roep ik u toe. Dus voordat er brand is uitgebroken. Proactief, niet reactief. Voorbeelden? Doe eens gek – verken eens de mogelijkheden om 25 procent van alle HR-regelingen af te schaffen zonder dat het operationele schade oplevert. U snapt het, we beginnen makkelijk. Of – ietsje moeilijker maar ook uitdagender – hoe je met je bestaande HR-dienstverlening 50 procent van je kosten commercieel kunt terugverdienen. En voor de gevorderden onder ons: hoe je met 15 procent minder medewerkers het zelfde werk sneller uitgevoerd krijgt. U begrijpt het; het zou mooi zijn om VOORDAT de toegevoegdewaardecrisis zich aandient (minder regels graag!), de bedrijfsvoeringkostencrisis zich meldt (minder HR-kosten graag!) of de arbeidsmarktcrisis toeslaat (mensen graag!), u al weet wat er kan. Houd gewoon twee keer per jaar eens een Re-Imagine Sessie en nodig collega’s uit om zonder taboes en beperkingen te werken aan een grensverleggende opdracht die er werkelijk toe doet. Tip: nodig alleen why-not-ters uit en laat de yesbutters thuis. Die hebben al genoeg invloed.

Ik doe graag mee: marcel.knotter@brightcompany.nl.

108

109

Gedeelde doelstellingen.

In HTOs onderschrijven medewerkers de bedrijfsdoelstellingen en -waarden. Daarbij moet zo veel mogelijk sprake zijn van identificatie met de organisatiedoelstellingen, waarbij de waarden, belangen en doelen van medewerkers congruent zijn met die van het management. Dit is onder meer te realiseren door

Tijdgeest wil ’High Trust Organization’

Een HTO wordt doorgaans gedefinieerd aan de hand van enkele kenmerken, die daadwerkelijk in het dagelijks handelen zijn terug te vinden, zoals openheid, creativiteit, foutentolerantie en authenticiteit. Vertrouwen blijkt binnen deze organisaties een kerncompetentie te zijn die lange termijn innovatie bevordert in tegenstelling tot ‘compliance’.

In de ogen van medewerkers is betrouwbaarheid zelfs het belangrijkste leiderschapskenmerk (Towers Watson 2010 Global Workforce Study).

Hoewel nut en noodzaak bekend zijn, is er nog altijd weinig bekend over hóe je nu een HTO wordt. Dat beweert Søren Jagd tenminste, in ‘Designing High-Trust Organizations’. Hij poogt deze lacune op te vullen, door vraagstukken te formuleren die je tijdens het ontwerpproces in ogenschouw moet nemen.

Jagd pleit er in dit kader voor het woord ‘organisatieontwerp’ niet als zelfstandig naamwoord te zien, maar als werkwoord.

Het creëren van een HTO ziet hij als “(…) an ongoing activity where managers pursue a dream image of a high trust organization, combining ideas, values, resources, tools and people into a particular organizational form, reflecting and learning how to solve the design issues faced.” In zijn artikel presenteert Jagd vijf elementaire vraagstukken die managers moeten adresseren gedurende het creëren van een HTO. Door hierop te focussen wordt de complexiteit van het veranderproces weliswaar (nog) zichtbaarder, maar bestaat tegelijkertijd meer inzicht langs welke lijnen men een HTO kan realiseren.

Vertrouwen is het nieuwe sleutelwoord

E

r is sprake van een toenemende belangstelling voor ‘High-Trust Organizations’ (HTOs), vooral naar aanleiding van de kredietcrisis die ons vertrouwen in en binnen organisaties behoorlijk op de proef heeft gesteld. Deze belangstelling is niet verwonderlijk, aangezien HTOs vele malen beter presteren dan ‘Low Trust Organizations’.

110

Waaraan herken je een ‘High Trust Organization’?

Cultuur

Gedrag leidinggevende

Gedrag medewerker

Informatie wordt openlijk gedeeld.

Gericht op consensus.

Trots op het werk.

Probleemoplossend.

Open, participatief en accepteert verantwoordelijkheid.

Tolerantie voor fouten, mogelijkheid om te leren.

Creatief.

Creatieve, innovatieve cultuur.

Minimum aan beheersmaatregelen.

Loyaal naar de organisatie.

Mensen zijn loyaal aan

Charismatisch en inspirerend.

Niet defensief.

Gevoelig voor zorgen van

Coöperatief, werkt in teams.

Hoog productief.

degenen die niet aanwezig zijn.

medewerkers.

Hoge medewerkertevreden-

Mensen zijn oprecht en schuwen moeilijke vraag-

Zeer zichtbaar.

heid.

Geeft betrouwbare informatie

Probleemoplossende houding bij meningsverschillen.

stukken niet.

Echte communicatie en samenwerking.

en is daarmee geloofwaardig.

Beloont prestaties naar be-

Betrokkenheid bij besluitvor-

Mensen delen ‘credits’ overvloedig.

horen.

ming.

Weinig ‘vergaderingen na vergaderingen’.

regels om aan te sluiten bij

Transparantie wordt daadwerkelijk toegepast.

Ontvankelijk voor buitenwereld.

Flexibel in de toepassing van veranderende behoeften.

Mensen zijn oprecht en

Heeft visie en versterkt waar-

authentiek.

den.

Vitaliteit en energie, mensen Biedt openheid rond fusies en voelen positief momentum. overnames; betrokkenheid van medewerkers.

111 medewerkers te betrekken bij managementbeslissingen, het (financieel) belonen van passend gedrag, opleidingsprogramma’s en socialisatie.

‘Values based management 2.0’ is cruciaal, waarbij sprake is van actieve betrokkenheid van medewerkers in de vertaling van organisatiewaarden naar principes voor de dagelijkse praktijk.

Zelfsturing realiseren.

Directe supervisie en verregaande regulering passen niet in een HTO. De opkomst van de ‘Millenials’ en de toename van het aantal hoogopgeleide kenniswerkers leiden ertoe, dat zelfsturing het controlemechanisme van de toekomst wordt. Om dit te bereiken, is het essentieel dat managers hun medewerkers vertrouwen en accepteren dat zij soms de verkeerde beslissingen nemen. Ook is volgens Jagd ’leadership vulnerability’ nodig dat kan worden gecreëerd door erop durven te vertrouwen dat medewerkers hun eigen kwaliteitsstandaarden hebben voor hun werk. Dit vanuit de grondhouding dat medewerkers die vertrouwd worden, doorgaans zullen reageren met betrouwbaar gedrag. Dit betekent niet dat alle ’checks and balances’ moeten worden afgeschaft. Het meten van prestaties heeft in een HTO een ondersteunende, informatieve rol.

Coördineren

In een HTO is vooral sprake van wederzijdse afstemming tussen managers en leidinggevenden om het dagelijkse werk te coördineren. Dit gebeurt niet op basis van strikte, hiërarchische lijnen, maar vindt dwars door de organisatie plaats. De reden is, dat er in een HTO vaak veel ‘laterale processen’ zijn die ook om ‘laterale afstemming’ vragen. In HTOs zijn werkrelaties sterk gericht op probleemoplossing, wat een vrij verkeer van ideeën, suggesties, kritiek, advies en consultatie vraagt. Voor organisaties die richting een HTO willen bewegen, betekent dit dat moet worden nagegaan of er veel laterale processen zijn die ook om laterale coördinatie vragen. Bij organisaties die te maken hebben met een hoge wederzijdse afhankelijkheid tussen organisatieonderdelen, noodzaak tot snel handelen en veel internetgerelateerde processen zal dit inderdaad het geval zijn.

112 Lerende cultuur

In een HTO wordt het maken van fouten niet gezien als het resultaat van ongehoorzaamheid of het negeren van zaken, maar als een mogelijkheid om te leren. Deze tolerantie voor het maken van fouten leidt ertoe, dat de veelvoorkomende respons op fouten – intensivering van directe supervisie en toename van regels en voorschriften achterwege blijft. Omdat in een HTO sprake is van gemeenschappelijke doelen, heeft conflicthantering een sterk oplossingsgericht karakter. Problemen worden opgelost door meer informatie te verzamelen, alternatieven te verkennen of elkaar te overtuigen. Dit staat haaks op een conflicthanteringstijl die uitloopt op ‘onderhandelen’, veroorzaakt door uiteenlopende doelstellingen.

Nieuwe Werken

Naar mijn mening vormen de door Jagd geschetste vraagstukken waardevolle discussiethema’s voor organisaties die zich willen ontwikkelen richting een HTO. Hij heeft een ambitieuze poging gedaan om meer concrete handvatten te bieden aan iedereen die zich bezighoudt met dit ontwerpproces. Helaas behandelt hij het ene vraagstuk uitgebreider dan het andere, waardoor het artikel uiteindelijk wat aan kracht verliest. Meer ‘vlees op de botten’ is wenselijk om nu echt de ‘hoe-vraag’ te kunnen beantwoorden. Het gelijktijdig adresseren van de vijf vraagstukken is een grote opgave. Zijn deze vraagstukken afzonderlijk al lastig te beantwoorden; in combinatie vormen zij helemáál een uitdaging. Tevens valt op dat de vraagstukken sterk lijken op de principes van ‘Het Nieuwe Werken’. Wellicht geeft dit aanleiding om eens kritisch na te denken over het gemak waarmee dit concept binnen organisaties wordt gepresenteerd.

Bron: Søren Jagd: ‘Designing High-Trust Organizations‘. Paper presented for the workshop on Information and organizational design, Brussels, 20-21 April, 2009.

113

In een HTO is vooral sprake van wederzijdse afstemming tussen managers en leidinggevenden om het dagelijkse werk te coรถrdineren.

114

115

Unproductive Complexity

Een belangrijk argument waarom veel hedendaags organisaties niet goed zijn ingericht op het mobiliseren van Mind Power,

It’s the organization stupid!

Redelijk onopgemerkt voor veel HRprofessionals verscheen in 2007 Mobilizing Minds. Creating Wealth From Talent in the 21st Century Organization van Lowell L. Bryan and Claudia I. Joyce.

In Mobilizing Minds beweren zij dat de interne organisatie dé bron van waardecreatie is voor organisaties in de 21ste eeuw.

En dat is op z’n minst opmerkelijk. Want ging het bij waardecreatie niet altijd om de focus op onderscheidende diensten en producten aan de markt (Innovatie!), op het vinden van nieuwe markten (Blue Oceans!) of het realiseren van kostenefficiënte werkprocessen (Lean!)? Niet langer volgens de auteurs. De winst zit ‘m in de organisatie. Binnen, niet buiten. En omdat de interne organisatie hét domein is van de HR-professional is het boek van Bryan en Joyce meer dan verplichte literatuur.

De auteurs komen in hun boek tot de conclusie dat veel organisaties nog zijn ingericht volgens de principes van de industriële organisatie uit de 20ste eeuw: omzetten van kapitaal en arbeidskracht via routinematige activiteiten in klinkende financiële resultaten. En meestal met het gebruik van verticale hiërarchie (top – down) als het meest effectieve coördinatiemechanisme om het werk gedaan te krijgen. Met chirurgische precisie en met harde data onderbouwd leggen de auteurs uit waarom deze inrichtingsprincipes steeds minder passen in een periode waarin kennis de dominante productiefactor is geworden – Mind Power dus. Mind Power is volgens de auteurs ‘the intangible output of thinking employees, those who use subjective thinking and problem solving to do their jobs’. En dat zijn er nogal wat; alleen al bij de 1500 grootste bedrijven ter wereld naar schatting meer dan 20 miljoen. De ultieme vraag is natuurlijk op welke wijze ‘denken’ en ‘problemen oplossen’ het beste georganiseerd kan worden om tot resultaten te komen.

Mobilizing Minds. Creating Wealth From Talent

V

an onderzoek en publicaties waarin geprobeerd wordt vast te stellen wat excellente organisaties onderscheidt van minder fortuinlijke broeders en zusters. In dit artikel wordt de zoektocht naar de heilige graal van de organisatiewetenschappen voortgezet.

116 vinden Bryan en Joyce in de alsmaar toenemende Unproductive Complexity. Zij illustreren dit met overtuigende data over de ongelimiteerde toename van aantallen e-mails, voicemails, meetings en procedures en regels. Deze complexiteit belemmert werknemers in het benutten van hun capaciteiten. Onderzoeken laten zien dat het merendeel van de werknemers met ‘denk-intensieve-banen’ aangeven dat ze een halve tot twee dagen per week kwijt te zijn aan niet-productieve communicatie. Het dilemma hierbij is dat het weliswaar moderne communicatievormen zijn die worden gebruikt maar dan wel binnen de spelregels van de oude organisatie. Spelregels die zijn gebaseerd op verticale hiërarchie – met als essentie dat richting en besluitvorming ‘van boven’ komt. En dat terwijl moderne zelfdenkende medewerkers juist met elkaar (horizontaal) tot oplossingen willen komen. De grote opgave is volgens de auteurs om de samenwerking tussen zelfdenkende en autonome medewerkers te stimuleren in organisaties die daar eigenlijk niet goed voor zijn ingericht. Of zoals ze het zo mooi schrijven: ‘It is analogous to pushing automobile and truck traffic through the heart of European cities whose streets were designed for the horse and buggy. In cities the problem is congestion. In companies, the problem is unproductive complexity’.

The Complexity Frontier

Maar leiden ‘ouderwetse’ organisatiemodellen en niet-productieve complexiteit ook werkelijk tot mindere resultaten? Zijn er organisaties die deze complexiteit hebben doorbroken en hoe What’s New? Is hetgeen Bryan en Joyce betogen nu nieuw en revolutionair? Niet helemaal. De analyse van Maar daar gaat het hier ook niet primair om. De kracht van het de problematiek in het boek is vaak sterker dan de antwoorden die ze geven.

boek zit in de boodschap van de auteurs dat we ongemerkt met organisatieprincipes werken die misschien niet meer goed passen op onze belangrijkste bron van waardecreatie niswerkers en hun krijgen.

De

‘Minds’. En

Gewoonweg

dat vraagt

–vereist! –

–

onze ken-

nadenken over hoe we dat aangepast

omdat dat resultaten oplevert en niet-productieve frustratie voorkomt.

belangrijkste boodschap is natuurlijk dat dit element volledig de

de interne organisatie

–

het soms vergeten domein van de

cussiëren, experimenteren!

Niet morgen beginnen maar nu.

HR

O-kant van P&O raakt; Lezen, erover dis-

professional.

117 dan? En presteren ze dan ook echt beter? Hier nemen de auteurs ons mee in een staaltje hogeschool analyse. Op grond van hun onderzoek stellen de auteurs vast dat de meeste organisaties geteisterd worden door een Complexity Frontier. Dit is de grens die – hoe goed je ook je best doet aangeeft hoeveel winst per medewerker maximaal haalbaar lijkt. Uit hun analyses blijkt dat voor vrijwel alle organisaties geldt dat er een grens is waar je maar niet voorbij komt. Het zijn de limieten van onze organisaties. Of beter gezegd; het zijn de limieten van de manier waarop we werk organiseren. Want dat blijkt namelijk uit die organisaties die zich wel wisten te onttrekken aan de Complexity Frontier. Organisaties waar medewerkers gemiddeld $30.000 per jaar per persoon meer verdienden voor de baas. Organisaties waar men er in is geslaagd, volgens de auteurs, om niet productieve complexiteit te vermijden door werk anders te organiseren. Wat valt er van hen te leren?

Ideas for Organizing

De auteurs komen in hun boek niet met organisatiespecifieke verklaringen voor de manier waarop ze de Complexity Frontier hebben doorbroken. Wel komen ze met een flink aantal ideeën voor de inrichtingsprincipes voor de organisatie van de 21ste eeuw die kunnen leiden tot hogere opbrengsten per medewerker. De voor HR-professionals meest interessante ideeën zijn: Introduceren van Formele Netwerken. Om uitwisseling van kennis en expertise mogelijk te maken zijn ‘communities of practice’ vernieuwende manieren om medewerkers zich op andere dan ‘verticale’ manieren te laten verbinden. Formele Netwerken zijn anders dan Sociale en Informele Netwerken. Formele Netwerken zijn bewust gecreëerd rond voor de organisatie relevante thema’s. Technologie maakt vrije uitwisseling gemakkelijk. Het doorbreekt ‘silo-denken’.

Talent Marktplaatsen

Om de mobiliteit van kennis en expertise door de organisatie heen te stimuleren zijn (digitale) Talent Marktplaatsen behulpzaam in het alloceren van het juiste talent op de juiste plaats.

Het stimuleert medewerkers verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen carrière en maakt het voor managers nodig werk aantrekkelijker te maken om de juiste persoon te binden. Het brengt het juiste talent naar de juiste job.

118 Kennis Marktplaatsen

Een gestructureerde manier van het bij elkaar brengen van kennisvraag en -aanbod waarbij kennisleveranciers beloond worden voor hun bijdrage. Kennis Marktplaatsen faciliteren de productie van unieke kennis in plaats van het alleen uitwisselen van kennis.

Nieuwe Financiële Indicatoren

Om een grotere nadruk op de opbrengsten van menselijk kapitaal (intangibles) te leggen, is aanvulling van bestaande ‘reporting systems’ gewenst. Metrics die het belang van menselijk kapitaal weergeven, zijn bijvoorbeeld de winst per medewerker of de Return on Investment of Human Capital.

Rol specifiek Performance Management

Waar horizontale samenwerking de sleutel tot het benutten van aanwezige kennis en expertise is, wordt het waarderen en belonen van die samenwerking steeds belangrijker. Omdat horizontale samenwerking uitstijgt boven de waarneming van de individuele manager, vormen Personell Committees de mogelijkheid om grensoverstijgende samenwerking te beoordelen en te stimuleren.

Bron: Lowel L. Bryan and Claudia I. Joyce: Mobilizing Minds.

Creating Wealth From Talent in the 21st Century Organization.

McGraw-Hill, 2007

119

veel organisaties zijn nog zijn ingericht volgens de principes van de industriĂŤle organisatie uit de 20ste eeuw.

120

121

‘Waarom zijn jullie in HR?’, is de vaste vraag van HR-icoon Dave Ulrich als hij een conferentie opent. ‘Omdat ik graag met mensen werk.’ Tot voor kort bleef Ulrich stoïcijns en rustig bij dit antwoord en solliciteerde hij verder naar antwoorden uit het publiek. Maar de laatste tijd reageert hij steeds vaker geprikkeld. En dan zit het hoog, denk ik, want hij is van nature een ongelooflijk charmante en vriendelijke man. ‘Als je graag met mensen werkt, moet je therapeut worden’, sneert hij terug naar zijn Nederlandse publiek tijdens zijn optreden op “The Why of Work HR-Summit” van P&Oactueel. Een korte stilte valt over de zaal. Enkele ijverige Twitteraars schieten de eerste berichten naar buiten. “HR doesn’t get it”. Ik gebruik het artikel “Why we hate HR” van Keith Hammonds nog altijd in mijn HRwerk. Om HR wakker te schudden en een spiegel voor ogen te houden.

Alleen zo lijkt het een beetje te lukken. Nee, ik ben geen onheilsbrenger. Noch een geleerde oom of grootinquisiteur van HR. Wel ben ik principieel in mijn verontwaardiging: HR is de laatste van alle managementfuncties die nog niet ten volle is geprofessionaliseerd. Het vervult mij vaak met bitterheid dat een schare HR-mensen niet verder komt dan ‘omdat ik graag met mensen werk’. En dan ben ik zelfs nog een uitermate positief ingesteld mens met een grote passie voor het HR-vak. Het is goed dat de collega’s in de andere bedrijfsfuncties (financieel, logistiek, marketing, sales, productie) niet graag met mensen werken, want dan kan HR zich tenminste onderscheiden. Toch?

Professor Dick Beatty, een vooraanstaand Amerikaans HR-academicus en goede vriend van Ulrich, shockeerde de HR-community toen onlangs in de pers verscheen dat hij op een CFO-summit van de kansel had geschreeuwd “A lot of the HRwork has no relevance to an organization’s success. HR-professionals are illequipped to make human capital decisions that build economic

Dave Ulrich: bemind en toch onbekend

E

ind augustus was HR-icoon Dave Ulrich exclusief voor P&Oactueel in het land. Steevast teleurgesteld keer ik van dergelijke evenementen naar huis. Nu ook: “HR doesn’t get it yet”. Ongewild denk ik terug aan het beruchte artikel “Why we hate HR” van Keith Hammonds. Wat is er toch mis met HR? Een analyse.

122 value”. En dat als gereputeerd HR-academicus: het moet hem ook hoog zitten!

Inspiratiebron

Terug naar Ulrich. “Over-utilized”? “Over-commercialized”? Onbruikbaar in de praktijk? Verdorie, neen! Ulrich is een grootmeester in het slaan van de brug tussen wetenschap en praktijk.

Ze zijn schaars, dit soort academische tolken, die in drie minuten een complex idee helder presenteren en vertalen naar bruikbare actiepunten: soeverein! Wat mij betreft is Ulrich zonder meer de meest hanteerbare en heldere inspiratiebron voor wie in het HR-vak zit. Tenminste, als je zijn materie beheerst. En daar gaat het mis: mijn goede HR-vrienden kennen hem amper. Veel verder dan het vier-kwadranten-model uit 1997 komen de meesten niet. “HR doesn’t get it”. ‘Wat zijn jullie voornaamste HRuitdagingen?’, vraagt Ulrich na een tijdje op de conferentie. Alle mogelijke HR-praktijken passeren de revue: talent-management, leadership development, automatisering, social media bij rekrutering, en zo meer. ‘To achieve what?’, probeert Ulrich. Hier en daar is er iemand die Ulrich begrijpt en probeert een link te leggen met het succes van de organisatie.

‘Creating the right organizational capabilities, is the most important HR-deliverable to create value’, stelt Ulrich helder. En daarmee raakt hij de kern van zijn boodschap, die zo goed als onbekend blijkt bij het HR-publiek. Na jarenlange kritiek dat zijn rolmodel – terecht te veel als “all-inconcept” voor HR werd gepositioneerd, schrijft hij in 2009 zijn boek “HR Transformation”2. Vanuit de gedachte dat HR als proces-architect instaat voor het vastleggen van de “organization capabilities”, creëert Ulrich een schitterende blueprint. Dit bekende en inmiddels geëvolueerde rolmodel is ‘slechts’ een onderdeel van het HRtransformatieproces.

Organization capabilities

HR heeft de mond vol van “een betere HR-business partner worden” en “een meer strategisch HR”, maar het kan zelden uitleggen wat dit inhoudelijk precies betekent: wat kun je doen om het ook echt te bereiken. Het transformatiemodel van Ulrich kan daarin helpen. Het model geeft de HR-professional een toegankelijke, leesbare en praktische handleiding om een sleutelrol te spelen in organisaties. Hoe komt het nu toch dat zo’n

123 schitterend model zo weinig bekend is? Wanneer ik tijdens mijn Ulrichworkshops casestudies presenteer over deze methodiek, ontstaat er telkens een collectieve “aha-ervaring”. ‘Dat is het!’, wordt steevast door de zaal geroepen: “HR might get it?”

Zelfmoord van HR

De columns van professor Jaap Paauwe in P&Oactueel zijn altijd interessant. In zijn laatste column (nummer 9, 2010), “De zelfmoord van HR”, verkondigt hij echter “old school-HR”. Om stil van te worden. Ook hij heeft het over een goede symbiose van de HR-praktijken. Kennelijk als voorwaarde voor goed business partnership. Maar niets is minder waar! Niet de HR-praktijken an sich zijn de voorwaarden. Het zijn slechts middelen om het uiteindelijke doel te bereiken: een sterke organisatie. Daarom is het, zoals Ulrich stelt, de allerbelangrijkste taak van HR zich op “organizational capabilities” te focussen. Stem daarop – in tweede instantie de HR-praktijken af, net als de HR-structuur en HR-rollen en –competenties. Oftewel: pas het inmiddels erg geëvolueerde rolmodel toe om je doel te bereiken!

Rock-‘n-roll

Maar wat zijn dat nu eigenlijk, die “organizational capabilities”? Ulrich somt in zijn boek twaalf “capabilities” op: leadership quality, strategic unity, customer connectivity, shared mindset, collaboration, learning capacity, innovation, dept of talent, speed of change, effi ciency, accountability and corporate social responsibility. We spreken hier duidelijk van een hogere (strategische) dimensie. En dat zijn nu niet direct de dingen waar HR zich in de dagelijkse praktijk mee bezighoudt. En dus diskwalifi ceert HR zich, naar mijn kritische mening, definitief als strategische partner. Terwijl hier nu juist het onderscheid is te maken! Strategisch HR bevindt zich namelijk op dit niveau: “organization capabilities: that’s the beaf” beste HR-mensen! The rock-‘n-roll van HR! Er bestaat geen heiligmakend lijstje, maar de opsomming van Ulrich geeft een uitstekende houvast en met behulp van wetenschappelijk onderbouwde onderzoeksmethodieken is hier een vrij goed beeld van te krijgen. Dat het werken aan deze “capabilities” niet gemakkelijk is, stelt ook McKinsey vast in een boeiend onderzoek3. Terwijl 60 procent van de organisaties in dit onderzoek aangeeft het werken aan “organization capabilities” een top-3 prioriteit te vinden, blijkt slechts

124 een derde van de ondervraagde organisaties hiermee bezig te zijn. McKinsey onderzocht de voornaamste redenen voor deze discrepantie en vond vooral dat weerstand tegen verandering, gebrek aan resources, het ontbreken van een duidelijke visie en de niet-consistente toepassing van methoden en processen forse hindernissen waren.

Valkuil

Als je eenmaal een goed zicht hebt op het transformatiemodel en zijn methodiek, maak je een reuzensprong als HR-professional. Maar hoe begin je daar nu eigenlijk mee? Een van de grootste valkuilen die ik HR steeds weer zie maken, is de start met een rondje HR-behoeften-analyse bij het management. “Wat zijn uw verwachtingen ten aanzien van HR, waarop dient HR zich te focussen, wat zijn de prioriteiten van HR”, zijn enkele van die typische vragen die HR steeds stelt aan het (lijn)management.

Allemaal onder het mom dat het toch belangrijk is om het management te betrekken bij de prioriteiten van HR. Niet dan? We zijn toch business partners? Het is allemaal goed bedoeld, maar waardeloos tijdverlies als je het mij vraagt. Want wat is het resultaat? In mijn ervaring krijgt HR in 95 procent van de gevallen een wensenlijst voor diverse HR-praktijken: sneller rekruteren, betere training voor meer mensen, minder problemen met de HR-administratie, et cetera. Is dit strategisch? Gaat het over “organization capabilities?” Vergeet het maar! Bovendien versterkt het het foutieve beeld dat HR een pure dienstverlener is, zoals zelfs professor Paauwe helaas schetst in zijn vorige column. Het lijnmanagement mag dan lekker achterover leunen en laat HR de klus opknappen. En aan het eind van het jaar mag het lijnmanagement ook nog zijn mening geven in een peiling over de kwaliteit van de dienstverlening van HR als HR tenminste probeert iets meetbaar te maken. Is er al eens over nagedacht dat hiermee vrijwel nooit goed te scoren is? En is er al eens over nagedacht dat hiermee niet de “performance” van HR wordt gemeten? Ulrich noemt het HR-perspectief vanuit de directe management-behoeften en de daaruit resulterende HR-praktijken “HR in a silo”, oftewel: in zichzelf gekeerd HR. Het uitgangspunt vanuit “organization capabilities”, noemt Ulrich ‘naar buiten georiënteerd HR’: de enig juiste weg. Volgende keer wanneer Ulrich vraagt: ‘Why are you in HR?’, antwoorden we in koor: ‘Omdat we een passie hebben om samen met het management

125 de organisatiedoelstellingen en de daarvoor vereiste “organization capabilities” op elkaar af te stemmen. En om op basis daarvan de HR-praktijken, de HR-structuur en de HR-rollen en -competenties te ontwikkelen’. “Does HR got it?”

HR-rolmodel

Het is vaak schrikken dat de kennis van menig HR-professional niet verder reikt dan het vier-kwadrantenmodel als vermeende Keith Hammonds: Why we hate HR In 2005 schokte HR-journalist Keith Hammonds de Amerikaanse HR-community met zijn arti“Why we hate HR”. Het verscheen in het progressieve magazine “Fast Company” en sloeg in als een bom. Het is vandaag de dag nog steeds een van de meest geraadpleegde HR-artikelen op het internet. Hammonds, die al een aantal jaren wordt geprikkeld door het strategisch betoog van HR, bezoekt in Las Vegas een HR-mega-conferentie. Het thema is “Strategic HRLeadership”. Hammonds concludeert al snel dat er gigantisch naast de kwestie wordt gepraat.

Hij percipieert het merendeel van de verhalen op de conferentie als grote nonsens en begrijpt steeds niet waar de sprekers het toch over hebben. Hij besluit met zijn pen in de aanval te gaan, wat resulteert in een van de scherpste kritieken in de geschiedenis van het moderne HR. kel

Vlijmscherp betoog In grote lijnen komt zijn vlijmscherp betoog hierop neer: • •

• •

• • • •

HR-mensen zijn niet de besten van de klas Het betere niveau van de universitair afgestudeerden komt volgens Hammonds niet terecht in de HR maar in de sales, marketing, finance, engineering et cetera. The “best and brightest” zien HR in geen geval als carrièrepad. Ze zouden wel gek zijn om naar HR te gaan: het zit er vol van de “be-gooders” die geen fl auw business-benul hebben.

HR heeft geen enkele analytische vaardigheid Hier haalt Hammonds het voorbeeld aan van de HR-directeur die bij zijn CEO rapporteert over de trainingsinspanningen van het bedrijf. Trots verkondigt de HR-directeur: “In het voorbije half jaar volgde 80 procent van de medewerkers meer dan 40 uur training”. De CEO pareert: “You’re talking about the activities you’re doing, not about what you’re delivering”.

HR werkt niet voor de werknemer of de manager “They put a piece of paper between you and the employees”. Hammonds verwijst hierbij naar de bureaucratische rompslomp die HR produceert en het feit dat de grote focus op de “papieren winkel” doorgaans geen enkele toegevoegde waarde biedt voor de organisatie.

HR heeft geen zitje aan tafel Hammonds uit hiermee zijn overtuiging dat HR nog steeds geen volwaardige managementfunctie is en dat op korte termijn ook niet wordt. Hij stelt dat HR nog altijd niet wordt gehoord door het top-management en dat hun achtergrond, opleiding, verleden, profi el, retoriek en persoonlijkheid er vaak ook niet toe aanzet om dat zitje te verdienen.

126 allesomvattende methodiek voor de uitbouw van een sterke HR-functie. Even doorvragen leert me steeds weer opnieuw dat er al jarenlang twee mythes overeind blijven: 1. HR moet zich vooral focussen op de rol van strategisch architect’ om goed bezig te zijn. (Terwijl Ulrich duidelijk stelt dat de focus op alle rollen essentieel is.) 2. Focus maar voldoende op het vierkwadrantenmodel, dan wordt HR een goede business partner. (Het foutieve concept van een ‘all-inmodel’ voor HR). Waar halen de HR-professionals dit toch in hemelsnaam vandaan? De afgelopen dertien jaar bleef Ulrich met zijn team diepgaand onderzoek doen. Inmiddels is er een databank ontstaan met meer dan 100.000 respondenten over de hele wereld, uit zowel de managementhoek als vanuit HR. Het HR-rolmodel is op basis van dit voortschrijdende onderzoek, stelselmatig geëvolueerd. De laatste update van Ulrich dateert van 20084. Het HR-rolmodel omvat nu zes rollen, die zijn onderbouwd met 22 competenties (zie kader). Tijdens het afgelopen decennium bleek uit het onderzoek dat een aantal belangrijke competenties ontbrak en dat het niet duidelijk genoeg was onderbouwd met specifieke competenties. Dus werden de organisatiecultuur, talent management en organisatie-ontwikkeling aan het model toegevoegd.

Mix van learnings

Het voert te ver om op alle rollen afzonderlijk in te gaan. Daarom beperk ik me hier tot het toelichten van een mix van “learnings” van zowel Ulrich als van mezelf. Deze zijn toe te passen bij het gebruik van de HR-rollen en -competenties. Te vaak merk ik nog dat er weinig echte implementatieervaring bestaat met betrekking tot het rolmodel, het nieuwe en het oude.

•

•

HR-rollen/competentie assessment. In het proces van HRtransformatie is het zeer belangrijk dat de rollen/ competenties van HR gemeten worden. Maar het is nog belangrijker hiervoor vooraf een sterk draagvlak te creëren bij zowel HR als het lijnmanagement. En vergeet niet dergelijke assessments te koppelen aan het werken aan “organizational capabilities”: ze zijn immers onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Multiple stakeholder. Vaak wordt het meten van de HRrollen/ competenties/capabilities beperkt tot HR. Hoewel dit interessant is als startpunt, en zelfs sterk is aan te bevelen,

127

•

•

•

•

•

moeten de metingen worden opengetrokken naar alle doelgroepen in de organisatie. HR beoordelen is immers een zaak van alle stakeholders.

HR-performance heeft twee dimensies. Organisaties kunnen nog zo’n goed HR-plan hebben, zonder een medeverantwoordelijk lijnmanagement, dat zich ook sterk maakt voor de HR-implementatie, is de organisatie nergens. Het is een moeilijke materie, maar een HR-transformatie brengt ook de HR-implementatievaardigheden van de lijn in kaart. Deze meting gebeurt overigens bij de werknemers. Zij zijn immers degenen die dit het best kunnen beoordelen. Behalve een ijzersterk draagvlak om dit te doen, vraagt het ook om een aangepaste methodologie voor de meting.

Credible Activist. Ulrich vond in zijn onderzoek dat HR-afdelingen die op deze rol het hoogst scoorden, de grootste business impact hadden in hun organisaties. Probeer deze rol dus zeer goed te vatten.

Talent Management & Organization Designer. Ulrich heeft deze twee rollen aan elkaar gekoppeld, omdat uit zijn onderzoek bleek dat ze met elkaar verbonden zijn: een goede organisatiestructuur zorgt voor betere retentie van talent.

Omgekeerd stelde hij grotere talent management-problemen vast in organisaties met niet-effectieve organisatiestructuren, zoals een stroeve, bureaucratische structuur.

HR-afdeling versus HR-individu. “I love my HR-person, but I don’t like HR”, is een steeds terugkerende ervaring in mijn eigen onderzoek en een apart stukje in Ulrich’s werk. Laat jezelf niet verblinden als je als HR-business partner positieve feedback krijgt, want vaak is de HR-afdeling in zijn geheel desondanks onvoldoende effectief. Ulrich vond in zijn onderzoek dat een effectieve HR-afdeling 25 procent meer impact heeft op de business dan effectieve HR-individuen. Dat is ook de reden waarom hij in zijn boek HR Transformation2 speciale aandacht besteedt aan de structuur en de praktijken van de HR-afdeling.

Lijnmanagement beoordeelt HR. Ik merk telkens weer dat het lijnmanagement niet zit te wachten op strategisch HR. Als je ze met behulp van de Ulrich-methodologie bevraagt over de rollen/competenties van de HR-afdeling en -individuen, krijg je vaak zeer hybride reacties. Ze kunnen “an sich” wel achter deze bevraging staan, maar ze zouden lie-

128 ver meer focus hebben op (het meten van) effectieve HRpraktijken. Zonder een goede voorbereiding vindt de lijn een dergelijke bevraging te abstract en niet helemaal in lijn met de dagelijkse realiteit. Ze staan immers onder druk om hun objectieven te realiseren en zien HR liever meegaan in hun loopgrachten. Pas hier voor op (draagvlak!), want het kan de geloofwaardigheid van een meting onderuit halen.

Conclusies

Vier conclusies om nooit te vergeten: 1. “Organization capability” is de voornaamste focus van HR. Hier zit de strategische link.

2. Om de voornaamste focus op “organization capabilities” te kunnen vervullen, heeft HR nieuwe competenties nodig en moeten de oude HR-structuren en –praktijken worden geëvalueerd.

3. De “organization capability” en de HR-competenties brengen we als volgt in kaart: • stapsgewijs met een breed draagvlak in de organisatie • in “co-ownership” met het management en de lijn • vanuit een “multiple stakeholder”standpunt • niet alleen de competenties van HR, maar ook die van de lijn 4. Het gebruik van Ulrich’s methodologie en raamwerk geven een uitstekend houvast, instrumentarium en plan van aanpak: gebruik het en verdiep je erin als HR-professional. “Time well spent!”

Referenties 1. Hammonds, Keith H., Fast Company; Augustus 2005, Issue 97, p.

40-47.

2. Dave Ulrich, et al., HR Transformation, McGraw Hill, 2009.

3. McKinsey, Building Organizational Capabilities, Global Survey, January 2010.

4. Dave Ulrich, et al., HR Competenties, SHRM, 2008.

129

Als je eenmaal een goed zicht hebt op het transformatiemodel en zijn methodiek, maak je een reuzensprong als HR-professional.

130

Tunnelvisie Zoals Het Nieuwe Werken (HNW) tegenwoordig het toverwoord is voor zichzelf op de borst kloppende (kennis)organisaties, is Het Nieuwe Rijden (HNR) dit voor de zelfbewuste autobestuurder. Uiteraard hoef ik u als HRprofessional niets meer uit te leggen over HNW. Maar HNR zit wellicht nog niet helemaal tussen de oren. HNR is een breed maatschappelijk ondersteund programma, dat tot doel heeft automobilisten aan te zetten tot energie-efficienter rijgedrag. Volgens het programma levert HNR een besparing op van gemiddeld tien procent brandstofverbruik en uitstoot van CO2. Daarnaast zou HNR ook positieve effecten opleveren voor verkeersveiligheid en de levensduur van de auto. Een lovenswaardig initiatief met prachtige vooruitzichten. Alleen‌HNR werkt niet altijd! In de bergen blijkt de nieuwe rijstijl bijvoorbeeld behoorlijk funest te zijn voor

RUURD BAANE

131 de motor en al helemaal wanneer er een caravan achter de auto hangt.

Bij te lage toeren in de bergen kan de motor namelijk forse schade oplopen. De afgelopen jaren zijn veel Nederlanders om die reden onderweg naar hun vakantiebestemming gestrand. Het is dan ook geen verrassing dat de onderhoudsgarage aan de zuidkant van de Gotthardtunnel inmiddels gespecialiseerd is in koppelingsplaten.

Waarom HNR voor ons vakgebied interessant is? Omdat HNR en HNW een interessante gelijkenis vertonen. Namelijk dat een nieuw ogenschijnlijk aantrekkelijk concept niet klakkeloos overgenomen dient te worden.

Levensgevaarlijk! Immers, evenals bij HNR gaat de introductie van HNW ook met de nodige risico’s gepaard. Namelijk lang niet alle medewerkers en managers vinden deze nieuwe werkwijze een aantrekkelijk vooruitzicht. Gestuurd worden op output doet een beroep op zelfdiscipline, een eigenschap die niet iedereen in gelijke mate is gegeven. Of het tegenovergestelde gebeurt, wanneer medewerkers het juist lastig vinden om maat te houden in een context van vrijheid. Zij ervaren hierdoor extra prestatiedruk, met alle nadelige gevolgen van dien. Ook blijken sommige medewerkers problemen te ondervinden met virtueel samenwerken en het gegeven dat men collega’s niet op vaste tijden ziet. En lang niet iedereen gedijt goed bij invliegende en uitvliegende collega’s.

Maar ook, hoe weet je zeker dat collega’s geen misbruik maken van de nieuw verworven vrijheid? En ben je uberhaupt wel verzekerd van een werkplek wanneer je op kantoor arriveert? Immers, te weinig werkplekken voor teveel mensen leidt in de praktijk tot ‘strandstoel-gedrag’. Met andere woorden, dat wordt dus weer vrolijk aansluiten in de ochtendspits…En was dat nou net niet wat het HNW wilde uitbannen?

Kortom: niet iedereen kan of wil mee in de nieuwe manier van werken en het tempo waarin het binnen sommige organisaties wordt doorgevoerd.

Dus wanneer je als organisatie de Gotthardtunnel vanaf de noordzijde inrijdt, houd dan rekening met de verandercapaciteit, veranderbereidheid alsook de flexibiliteit van medewerkers en andere risico’s die aan HNW kleven. Want voor je het weet, schreeuwt de organisatie om nieuwe koppelingsplaten!

132

133

Het besluit tot vorming van één Nationale Politie komt niet uit de lucht vallen en heeft niet alleen binnen de politiek, maar ook binnen de politie na een lange aanloop steeds meer draagvlak gekregen. De afgelopen jaren is er vanuit Den Haag steeds meer druk op de politie ontstaan om aan te tonen dat er ook in het oude bestel goed kon worden samengewerkt en dat een efficiënte bedrijfsvoering mogelijk was. In de ogen van de politiek heeft dit echter te weinig opgeleverd. Met de Nationale Politie moeten de schaalvoordelen in de bedrijfsvoering nu echt worden verzilverd en moet de basis worden gelegd voor meer landelijke speerpunten in het operationele politiewerk. Ook de korpschefs zijn het idee meer gaan omarmen en hebben in 2010 een gezamenlijk advies uitgebracht over hoe de politie er in een landelijke context uit zou moeten zien.

een nieuw HRM-model voor de Nederlandse Politie

Inmiddels zijn we ruim vijftien jaar verder en staan er voor de politie weer grote veranderingen op til. De 28 verschillende politie-eenheden (inclusief het KLPD, de Politieacademie en de voorziening tot samenwerking Politie Nederland, vtsPN) zullen volgens het regeerakkoord van de huidige regering worden samengevoegd tot één Nationale Politie. De Nationale Politie zal straks bestaan uit tien regionale eenheden, een of meer landelijke politieonderdelen (zoals het huidige KLPD) en een centraal Politiedienstencentrum waarin alle ondersteunende taken een plek zullen krijgen.

De aanloop naar één nationale politieorganisatie

A

nders dan wat velen denken, heeft er tot op heden eigenlijk nog niet zoiets bestaan als dé Nederlandse Politie. Het ‘oude’ politiebestel vindt haar grondslag in de politiewet van 1993. In die periode werden de Rijkspolitie en de gemeentepolitie omgevormd tot vijfentwintig regiokorpsen en een korps landelijke politiediensten (het KLPD). Destijds was dit een zeer majeure operatie waarmee een grote slag werd gemaakt in de richting van meer eenduidigheid en een landelijk herkenbare manier van organiseren. Toch zijn de politiekorpsen in de loop van de jaren uitgegroeid tot zeer zelfstandige organisaties met elk een zelfstandige korpsbeheerder (burgemeester), die samen met de korpschef zijn eigen stempel drukt op de koers en de organisatie van het korps op weg naar de beoogde veiligheidsomstandigheden.

134 Voor het werkveld van HRM heeft deze beweging een grote impact. In de loop van de jaren is er binnen de verschillende korpsen een eigen HRM-praktijk ontstaan met eigen HRM-beleid en -instrumentarium. Ook zijn er grote verschillen in de bestuurlijke ophanging van HRM en de wijze waarop het HRM-werk invulling krijgt. Dit heeft ertoe geleid dat de borging en de toegevoegde waarde van HRM binnen de verschillende korpsen onderling nauwelijks vergelijkbaar is. Ondanks het natuurlijke gegeven dat deze professionele vrijheid voor zowel politieals HRM-leidinggevenden plezierig en ook functioneel was (zolang de organisatiedoelen worden gehaald), bestaat binnen het HRM-werkveld al langer het idee dat de politie gebaat is bij een betere en intensievere samenwerking. Motieven hiervoor waren kostenbesparing, maar ook kwaliteitsverhoging door het bundelen van kennis. Dat heeft in de praktijk geleid tot samenwerkingsverbanden tussen korpsen die bijvoorbeeld hun salarisadministratie hebben samengevoegd, een MD-adviseur delen, opleidingsactiviteiten bundelen of zelfs een gezamenlijk shared services center zijn begonnen (zoals het SSC Noord).

Om dergelijke initiatieven ook korpsoverstijgend te borgen, is in 2005 het landelijk programma HRM Politie Nederland in het leven geroepen. Met twaalf projecten is vanuit dit landelijk programma HRM gewerkt aan een meer eenduidig HRM-beleid en -instrumentarium voor de politie. De projecten omvatten een breed scala aan thema’s: van de bouw van een landelijk functiegebouw en de ontwikkeling van een landelijk HRM-proceshuis tot het bevorderen van een vitale loopbaan binnen de politie.

Hoewel er met het landelijk programma HRM goede resultaten zijn geboekt, bleef de zwakke plek het gedecentraliseerde besturingsmodel, waarin de korpsen elk een zelfstandige rechtspersoon zijn en ultimo altijd een eigen richting konden bepalen.

Met de komst van de Nationale Politie komt aan deze situatie nu een einde.

Dit artikel gaat in op het proces zoals zich dat de afgelopen twee jaar heeft voltrokken in aanloop naar één nationale politieorganisatie. De beweging naar een Nationale Politie heeft voor Nederland een ongekende schaal. 28 relatief ‘losse’ organisatie worden omgesmeed tot één landelijk ‘bedrijf’ met 65.000 medewerkers. Wij beschrijven de inhoudelijke zoektocht naar

135 de principes en uitgangspunten die ten grondslag liggen aan het inrichten van één geconcentreerde HRM-organisatie, die de landelijke politieorganisatie maximaal ondersteunt. Dit heeft inzichten opgeleverd die interessant zijn voor alle HR-professionals, maar zeker voor diegenen voor wie het concentreren en standaardiseren van de HRM-functie, gekoppeld aan kwaliteitsverbetering, een actueel thema is in hun dagelijkse praktijk.

Druk op de kosten

De interesse van ‘Den Haag’ in het bundelen van de ondersteunde bedrijfsprocessen binnen de politie, is steeds vooral ingegeven door de wens om te komen tot (verregaande) kostenbesparing.

In 2009, onder het laatste kabinet-Balkenende, werd duidelijk dat er zwaar bezuinigd moest worden en dat ook de politie niet langer buiten schot kon blijven. Tegelijkertijd was er de eis om blauwe sterkte te behouden, waardoor besparingen gezocht werden in het landelijk aansturen en standaardiseren van de ondersteunende processen. De verwachting was dat hiermee een belangrijk deel van de benodigde bezuinigingen binnen de politieportefeuille kon worden gerealiseerd. Deze verwachting werd onderstreept door feasibility-studies, die door adviesbureau KPMG in dat jaar zijn uitgevoerd. In deze feasibility-studies werd voor de verschillende ondersteunende processen op basis van actuele politiedata het besparingspotentieel berekend.

In het HRM-veld binnen de politie zijn de uitkomsten van de feasibilitystudies met gemengde gevoelens ontvangen. Het beeld dat er door standaardisatie en harmonisatie aanzienlijke besparingen konden worden gerealiseerd, werd weliswaar (breed) gedeeld, maar tegelijkertijd was er ook zorg dat met een te eenzijdige focus op cost-cutting ook de kwaliteit van de HRMdienstverlening ernstig onder druk zou komen te staan. Na de vaststelling van de feasibility studies door het Korpsbeheerdersberaad (Kbb) en de toenmalige minister, werd duidelijk dat het haalbaarheidsonderzoek een vervolg zou krijgen in de vorm van verdiepende businesscases. Niet alleen op het terrein van HRM, maar ook op het gebied van inkoop, ICT, en financiën.

Dit moment is door het landelijk programma HRM en de hoofden HRM van de korpsen (verenigd in het HRM Beraad) aangegrepen om zelf een gemeenschappelijk standpunt in te nemen

136 over de gewenste ontwikkeling van HRM binnen de Nederlandse Politie. Belangrijkste aanleiding hiervoor was onze professionele overtuiging dat de modelvorming niet alleen gebaseerd moet zijn op de vraag hoe er zoveel mogelijk bezuinigd kan worden, maar ook op de vraag hoe een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan het primaire politiewerk verder kan worden ingevuld. Een proces dus waarbij goede afwegingen werden gemaakt tussen kostenbesparingen enerzijds, maar tegelijkertijd ook behoud en zelf verbetering van de HRM-dienstverlening over de langere termijn anderzijds, bijvoorbeeld door meer kennisdeling en een hoger niveau van advisering.

Daarbij was duidelijk wat ons vertrekpunt moest zijn. Naast het financiële uitgangspunt van de feasibility studies, was ons inhoudelijke vertrekpunt de visie op de politieorganisatie van de toekomst, de ‘Werkgeversvisie’ genaamd.

Voorbereiding van de businesscase HRM

De projectgroep belast met het ontwikkelen van de visie op ontwerp en inrichting van een optimale HRM-functie voor de politie, bestond uit een aantal hoofden HRM van korpsen en stond onder voorzitterschap van het landelijk programma HRM. De projectgroep werd ondersteund door adviesbureau Bright & Company. De projectgroep hanteerde een aanpak waarbij ‘breed’ werd gekeken naar de best mogelijke organisatievormen voor HRM. Als vertrekpunt zijn we hierbij uitgegaan van het ‘HR Transformation model’ zoals Ulrich dat aanhangt. Er is gekozen voor dit model omdat het een toegankelijk ordeningskader biedt voor het organiseren van HRM-werk binnen een organisatie. Het was tevens voor ons zeer toepasbaar omdat het zich juist, meer dan andere inrichtingsmodellen, leent voor het inrichten van een concern-organisatie.

Tegen deze achtergrond hebben we drie verschillende onderzoeksrichtingengekozen: • Literatuurstudie; waarbij de theoretische varianten voor een moderne HRM-organisatie zijn geanalyseerd (en het model van Ulrich is getoetst); • Externe vergelijking; waarbij bij negen grote organisaties is bekeken hoe HRM wordt georganiseerd en welke (beleids) keuzes eraan ten grondslag liggen;

137 •

Interne inhoudelijke dialoog; waarbij in de vorm van ronde tafelbijeenkomsten met leidinggevenden in het primaire proces is gediscussieerd over de opgave voor HRM in de toekomstige politieorganisatie.

In de volgende drie paragrafen gaan wij nader in op de uitkomsten.

Literatuurstudie: op zoek naar bruikbare modellen en wetenschappelijke inzichten

In het literatuuronderzoek (zie de referenties voor de geraadpleegde literatuur) hebben we ons verdiept in de vraag wat ‘goed HRM’, in de context van een ‘concern’ nu eigenlijk is.

Daartoe hebben we – naast de literatuur zelf uiteraard – enkele professoren en lectoren op het vakgebied geïnterviewd.1 Het beantwoorden van de vraag bleek nog niet eenvoudig. Vernieuwende ideeën genoeg, maar een expliciete relatie tussen de effectiviteit van HRM bij verschillende organisatiemodellen wordt meestal niet gemaakt. Dat neemt niet weg dat de gesprekken veel interessante informatie hebben opgeleverd. Zo werd door velen benadrukt dat moet worden vermeden om best practices leidend te laten zijn bij de totstandkoming van een passend model voor de politie.‘Best fit’ is een veel belangrijker principe; ofwel de vraagt wat de politieorganisatie kenmerkt en de afweging wat dit betekent voor de vereiste samenwerking tussen leidinggevenden, medewerkers en HRM-professionals in het HRM-proces. Andere bevindingen waren: •

•

• •

De verbinding van HRM met de business dient voorop te staan. Focus op de dilemma’s waar leidinggevenden in het primaire proces van de politie van wakker liggen en vertaal dit naar een benodigde bijdrage van HRM; HRM’ers zouden zich meer moeten ontwikkelen als organisatieadviseur en verander(des)kundige. De traditionele HR-taken zouden niet meer door de HRM-professionals uitgevoerd moeten worden, maar door leidinggevenden en medewerkers; ‘Goed HRM’ is HRM dat in de politieorganisatie unieke talenten herkent, ontwikkelt en inzet om gewaardeerde opbrengsten duurzaam te verwezenlijken; HRM is hoeder van de menselijke maat in organisaties en

138 heeft de verantwoordelijk om het voortouw te nemen in morele discussies en dilemma’s. Daarmee is HRM ook het geweten van de organisatie.

Wat opvalt is dat, naast de vragen over het strategische gehalte van HRM, alignment een belangrijk thema is. En niet alleen over de mate waarin HRM verbonden is met de business, maar ook de mate waarin HRM in algemene zin consistent en consequent is. Wat wij hieruit destilleerden is dat een helder en transparant servicemodel een basisvoorwaarde is voor een HRMpraktijk die ook op de langere termijn steeds kan uitleggen hoe zij werkt en op welke manier de essentiële verbindingen tussen actoren en de toegevoegde waarde aan de organisatie tot stand komen.

Externe vergelijking: wat zijn de ervaringen van best practices-organisaties?

Veel grote organisaties hebben inmiddels ruime ervaring opgedaan met een geconcentreerde HRM-functie die werkt voor het gehele concern. Door middel van interviews met (veelal) de eindverantwoordelijk HRM-directeur/manager, hebben we ons een beeld gevormd van de motieven en inrichtingsprincipes die ten grondslag liggen achter de gemaakte keuzes.

Als het gaat om de vraag wat nu eigenlijk het bestaansrecht of de missie van HRM is, is het antwoord van de geïnterviewden vaak unaniem: het ondersteunen van de lijn in het waarmaken van de ambities en in het behalen van de business resultaten.

Dat is niet heel verrassend. Opvallend was wél (gezien alle theorie over dit thema), dat er bij de betreffende organisaties maar weinig tijd wordt besteed aan missieen visieformulering. Zoals één van de geïnterviewden zei: “HRM volgt de business en moet dus niet eigenstandig aan visie werken.”

Rond de HRM-agendasetting viel op dat de organisaties die meer gestuurd worden door ‘de business’, óók meer sturing zit op het bepalen van de HRM-agenda. Dat zien we terug bij organisaties waar de beoogde resultaten op corporate niveau consequent worden doorvertaald naar bedrijfsonderdelen,op basis waarvan HR vervolgens prestatie-indicatoren definieert. Deze HR-KPI’s worden meestal doorvertaald naar individuele resultaatafspraken die weer terugkomen in het performancemanagement-sys-

139 teem.

Voor het bespreken van de HRM-inrichting is, zoals in de vorige paragraaf aangegeven, gebruikgemaakt van het HR-transformatie model van Ulrich met vijf leveringskanalen (Service centers, Concern/corporate HRM, Decentraal embedded HRM, Expertise center en HRM proces begeleiding). Getoetst is op welke wijze deze vijf leveringskanalen in de benchmarkorganisaties zijn terug te vinden.

In gesprek met het politieveld

Om de inzichten en ideeën zoals verkregen uit de literatuurstudie en de benchmarkgesprekken te toetsen aan de praktijk, zijn er drie bijeenkomsten georganiseerd met leidinggevenden binnen de politie op tactisch en strategisch niveau. In totaal hebben hier ongeveer veertig leidinggevenden uit het hele land aan deelgenomen. Aan de hand van stellingen is gediscussieerd over verschillende HRM(-gerelateerde) thema’s. Daaruit zijn drie belangrijke waarnemingen naar voren gekomen die relevant zijn voor de inrichting van landelijk HRM: • Er werd onder meer betoogd dat HRM door de lijn vooralsnog niet gezien wordt als een business-issue, als datgene wat tot de kerntaken behoort van de leidinggevende.

• De noodzakelijke eigen verantwoordelijkheid van medewerkers waar zoveel over wordt geschreven en gesproken, wordt lang niet op elke politiewerkvloer al terug gezien.

• Er leven nog veel verschillende behoeften onder lijnmanagers ten aanzien van de rol van de HR-adviseur/businesspartner in het toekomstige model.

Het resultaat: de kernopdracht van HRM en de richtinggevende organisatieprincipes

Het richten van HRM

Hoe vertalen de verschillende bevindingen uit ons onderzoek naar een passend model voor het richten en inrichten van HRM bij de politie? Voor het beantwoorden van deze vraag, hebben we allereerst vastgesteld wat het ‘bestaansrecht’ is van HRM binnen de politie. Deze is gelegen in de concrete en meetbare bijdrage die HRM heeft in het behalen van de beoogde politieresultaten. HRM moet daarmee passen bij de bijzondere posi-

140 tie van de politie in de maatschappij, mede in het licht van het geweldsmonopolie. Dat vraagt toegevoegde waarde van HRM: ofwel, het leveren van de juiste kwaliteit, tegen de laagst mogelijke kosten.

Tegen de achtergrond van dit bestaansrecht is de kernopdracht van HRM binnen de politie benoemd als het realiseren van een optimaal inzetbare bezetting. Ofwel het duurzaam ‘realiseren’ van beschikbaar,gekwalificeerd, gemotiveerd en gezond personeel.

Deze resultaten zijn geen einddoel; HRM moet continu zorgdragen voor een optimale inzetbaarheid, waarbij er aan beschikbaarheid, kwalificatie, motivatie en veiligheid & gezondheid steeds andere eisen zullen worden gesteld. Het is de taak van HRM om te waarborgen dat deze voortdurend wijzigende context van het primaire proces wordt vertaald naar effectieve toepassingen en instrumenten die de juiste invulling op elk moment waarborgen.

Deze taakopvatting voor HRM staat voor een wezenlijk andere invulling van HRM dan de huidige. Een invulling die op een breed scala aan terreinen een forse verandering veronderstelt.

De belangrijkste bewegingen zijn in de volgende tabel weergegeven:

Van de drie actoren die gezamenlijk HRM vormen (de leiding-

141 gevende, de medewerker en de HR-professional) is een consequente rolopvatting noodzakelijk om de gedefinieerde kernopdracht ook echt te kunnen realiseren. De rolverdeling is daarbij als volgt geformuleerd: • De lijn heeft als leidinggevende zelf de eindverantwoordelijkheid voor HRM; zij werkt voortdurend aan de verbetering van haar eigen professionaliteit op dit gebied; • De medewerker neemt verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan en professionaliteitsontwikkeling; • De HRM-professional opereert als betrouwbaar leverancier (adequaat, efficiënt en waarborgt continuïteit), is professioneel (vakkundig in vakmanschap en gedrag en handelt financieel verantwoord) en resultaatverantwoordelijk partner van de lijn (in de rol van adviseur bij organisatievragen, implementatiepartner en verandermanager).

Het in onderlinge samenhang uitvoeren van deze rollen moet de waarborg bieden voor een volwassen arbeidsrelatie tussen werkgever en medewerker binnen de politieorganisatie.

Het inrichten van HRM

Aan de inrichting van HRM zijn een tweetal kwaliteitseisen gekoppeld: optimaal bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen (‘de eis van effectiviteit’), tegen de laagst mogelijke kosten en inspanning (‘de eis van efficiëntie’). Een solide organisatorisch en bestuurlijk platform voor de HRM-professie veronderstelt dat de korpsen gezamenlijk doen, wat niet noodzakelijkerwijs vanuit de afzonderlijke korpsen hoeft te worden ingevuld. Daar waar zich kansen voordoen, zullen synergievoordelen ten volle moeten worden benut.

Effectief HRM-beleid kan echter alleen invulling krijgen indien een zorgvuldige balans wordt gevonden tussen dat wat er op concernniveau kan worden gedaan, en dat wat er vanuit de regiokorpsen zelf moet worden ingevuld. Het komt er op aan dat een organisatieen besturingsmodel de mogelijkheid biedt om te sturen op de collectieve ambities op landelijk niveau en tegelijkertijd recht doet aan de regionale verschillen. Tegelijkertijd moet er gewaakt worden voor het feit dat HRM niet te solistisch wordt benaderd en dat de ontwikkeling van HRM geschiedt in het licht van een meer integrale (bedrijfsvoerings) benadering.

Vanuit de uitgangspunten voor concernvorming, de bezuini-

142 gingsdoelstelling en logisch volgend op de principes rondom het richten van HRM, is gekozen voor een procesmodel dat uitgaat van de inrichtings-en ordeningsprincipes die in het kader hieronder zijn weergegeven.

Administratief-uitvoerende (transactionele) processen zoveel mogelijk uniform (i.e. gestandaardiseerd) inrichten en uitvoeren. Het leidende principe hier is economy of scale; • Beleidsmatige processen landelijk inrichten en uitvoeren, in een interactieve wisselwerking met regionale/lokale expertise vanuit de korpsen. Hierbij is het leidende principe economy of scope; • Generalistisch adviserende (relationele) processen dicht op het primaire politieproces organiseren onder landelijke, centrale aansturing.

• Gespecialiseerde (relationele) processen organiseren in expertteams die centraal worden aangestuurd door één eindverantwoordelijke, maar werken voor meerdere opdrachtgevers (de korpsleidingen).

De centrale aansturing van vakdeskundigen vermindert de kwetsbaarheid van solofuncties en vergroot de mogelijkheid tot intercollegiale consultatie en professionalisering, met als leidend principe economy of skills. Afhankelijk van de specifieke aard van het gespecialiseerde proces (arbeidsjuristen, loopbaanadviseurs, MD-adviseurs, formatiedeskundigen, et cetera) moet bepaald worden wat het meest geschikte niveau van uitvoering is (landelijk, interregionaal of regionaal). De criteria die hierbij een rol spelen zijn: • De benodigde kennis van de lokale omgeving (binnen en buiten het korps); • De noodzaak van het persoonlijk contact (de ‘menselijke maat’); • De frequentie van het contact.

•

Consequente doorvoering van deze principes leidt tot het volgende HRM-dienstverleningsmodel:

143

144 Dit dienstverleningsmodel heeft de volgende kenmerken: • Het onderscheidt twee actoren: de lijn als klant en het Politiedienstencentrum HRM als leverancier; • Het ondersteunt de leidinggevende in zijn integrale verantwoordelijkheid voor de medewerker (lijn is het eerste aanspreekpunt voor de medewerker); • Het is gebaseerd op het click-call-face-concept (via intranetportal, via contactcentrum, via adviseur).

• Het is gebaseerd op eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid in de lijn (noodzakelijk om maximaal efficiënt te kunnen werken); • Het gaat uit van de toepassing van Manageren Employee Self Service-applicaties en integratie van bestaande personeelssystemen.

De businesscase HRM

Direct na afronding van het voorbereidende traject en de formulering van bovenstaande visie op het richten en inrichten van HRM, werd de opdracht verstrekt aan KMPG/Bright & Company voor de start van de businesscase HRM. Doelstelling van de businesscase was om het fundament te leggen voor optimalisatie van de HRM-functie op basis van de inrichting van een Politiedienstencentrum (een landelijk shared services organisatie waarin alle ondersteunende diensten zijn opgenomen). De businesscase was daarmee onderdeel van het bredere veranderingsproces rond de bedrijfsvoering van de politie. De businesscase heeft voortgebouwd op de bovenstaande uitgangspunten voor het richten en inrichten van HRM. Binnen het HRM-werkveld zijn in de huidige situatie 3.109 fte’s werkzaam (per peildatum 31 december 2009),met relatief grote verschillen tussen het aantal HRM-fte’s per korps. De gemiddelde HRM-fte-ratio is 1:21 (i.c. 21 medewerkers worden ‘bediend’ door 1 HRM-fte). Ter vergelijking, het gemiddelde in de Nederlandse publieke sector bedraagt momenteel 1:47.3 De afwijking wordt voor een deel verklaard door het specifieke karakter van de Politieorganisatie, dat tot uiting komt in IBT (Integrale Beroepsvaardigheden Training), Trajectbegeleiding het proces rondom het inroosteren en inzetten van personeel. Gecorrigeerd voor deze politiespecifieke HRM-taken is de HRM-fte-ratio 1:30.

145 Voor de toekomstige HRM-functie is uitgegaan van een HRMfte-ratio van 1:56. Dit is de ratio zoals gehanteerd in de feasibility studies, gevalideerd op basis van recente benchmarkdata.

Daarmee was dit dus een ratio waar in de landelijke besluitvorming al mee was gerekend. Er is hierbij gekeken naar vergelijkbare branches, maar er is ook een inschatting gemaakt naar wat haalbaar en reëel is voor de politie (gezien de huidige werkwijzen) en wat past bij de inhoudelijke ambities.

In totaal dient de HRM-functie bij 65.420 medewerkers in de eindsituatie te beschikken over 2.074 HRM-fte’s. Daarmee is het besparingspotentieel 1.035 fte’s. De potentiële fte-reductie is aanzienlijk. Alle HRM-processen laten in vergelijking tot de benchmark een aanzienlijk besparingspotentieel zien. Besparing die kan worden gerealiseerd door standaardisatie, centralisatie en concentratie én automatisering van processen. Daarbij is gesteld dat dit besparingspotentieel alleen succesvol kan worden geïncasseerd indien het voorgestelde HRM-dienstverleningsmodel consequent en volledig wordt doorgevoerd. Gebeurt dit niet, dan zal de potentiële fte-reductie niet in deze mate kunnen worden gerealiseerd. Bovendien zal HRM dan niet in de positie komen om zich meer toe te leggen op de vakinhoudelijke (‘waardetoevoegende’) ondersteuning van de lijn.

De toekomstige HRM-functie gaat uit van een zo veel mogelijk integrale organisatie van HRM, waarin processen zijn gestandaardiseerd, gecentraliseerd en waar mogelijk geconcentreerd in het Politiedienstencentrum.

De HRM-functie is gebaseerd op een dienstverleningsmodel dat een goede balans biedt tussen efficiëntie en kwaliteit.

KPMG en Bright & Company berekenden dat de businesscase een terugverdientijd heeft van bijna drie jaar; dit betekent dat het saldo van de cumulatieve kosten en besparingen na die periode positief is. Vanaf het derde jaar is er sprake van een omslagpunt en zijn de jaarlijkse besparingen hoger dan de kosten. Voor het realiseren van het volledige besparingspotentieel is een termijn van tien jaar nodig. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door een realistische onderbouwing van de kosten voor het sociaal beleid.

De jaarlijkse besparing op de HRM-functie bedraagt uiteindelijk ruim € 100 miljoen.

146 Vanuit de reeds opgestelde businesscases ICT, ERP en Inkoop en de feasibility studies zijn generieke randvoorwaarden geformuleerd. Dit zijn onder andere: het ontwerpen en implementeren van een heldere governance, duidelijkheid over het bekostigingsmodel, het toepassen van een centrale aansturing tijdens de transitie, de betrokkenheid van de leiding en de focus op het huidige en toekomstige personeel (sociaal statuut leidend, centrale sturing van reorganisatie, boventallig personeel buiten formatie en organisatie plaatsen etc.).

Ten behoeve van de businesscase HRM gelden vijf specifieke randvoorwaarden om het geïdentificeerde besparingspotentieel te realiseren. Dit zijn: 1. Landelijk standaardiseren van HRM-processen en uniforme invulling van procedures en werkwijzen (door HRM, leidinggevenden en medewerkers); indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan dient rekening te worden gehouden met een reductie van de in deze businesscase berekende besparing van € 40 tot € 60 miljoen.

2. Beschikbaarheid van een geconsolideerd ICT-systeem voor basisregistratie en self service functionaliteit (Employee en Manager Self Service) voor het efficiënt kunnen waarmaken ‘HRM in de lijn’ (het zelf kunnen verwerken van mutaties et cetera door leidinggevenden en medewerkers); indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan dient rekening te worden gehouden met een reductie van de in deze businesscase berekende besparing van € 50 tot € 70 miljoen.

3. Retentie van HRM-medewerkers die op grond van hun deskundigheid en ervaring nodig zijn om de nieuwe HRM-functie tot werking te brengen en een kwalitatief juiste dienstverlening aan de lijn te kunnen waarborgen; indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan dient rekening te worden gehouden met een reductie van de in deze businesscase berekende besparing van € 20 tot € 40 miljoen.

4. Sturing op uitstroom en regie op vacatures, zodat kan worden gewaarborgd dat het besparingspotentieel op grond van de vermindering van fte’s in de tijd ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd; indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan dient rekening te worden

147 gehouden met een reductie van de in deze businesscase berekende besparing van € 20 tot € 60 miljoen.

5. Acceptatie en eigenaarschap door de lijn voor centralisatie HRMfunctie en het daadwerkelijk eigenaarschap nemen voor (en uitvoering geven aan) de rol die vanuit het HRM-dienstverleningsmodel terecht komt bij de leidinggevende en de medewerker.

Laatstgenoemde randvoorwaarde laat zich niet uitdrukken in een vermindering van het besparingspotentieel aangezien deze absoluut bepalend voor het welslagen van de transitie. Alleen indien leidinggevende, medewerker en HRM-medewerkers consequent en eenduidig invulling geven aan hun nieuwe rol kan het HRM-dienstverleningsmodel met succes worden ingevoerd.

Dit is geen kwestie van de knop omzetten; de lijn zal bereid moeten zijn en over de competenties moeten beschikken om daadwerkelijk uitvoering te geven aan de HRM-taken die thuishoren in de lijn. Daarbij gaat het primair om de taken die volgen uit de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van medewerkers, maar ook voor de operationele werkzaamheden die vanuit kostenoogpunt in de toekomstige situatie het beste door de medewerkers zelf kunnen worden uitgevoerd.

De verandering

Een aantal zaken is kenmerkend geweest voor het veranderingsproces tot nu toe. In de eerste plaats de consequente focus op kostenreductie én kwaliteit. Er is steeds vanuit een inhoudelijke, professionele blik gekekennaar hoe HRM haar bijdragen aan de politieresultaten écht kan vergroten. Wat voor soort dienstverlening is daarvoor nodig en hoe kan die het beste georganiseerd worden? Daarnaast is het traject bijzonder omdat het HRM-veld binnen de politie zelf verantwoordelijkheid heeft genomen voor het ontwikkelen van een visie op HRM en het organisatiemodel dat hieruit voortvloeit. Daarmee is bijgedragen aan een optimale voorbereiding van de businesscase HRM en is een basis gelegd voor een fors en ingrijpend, maar tegelijk ook realistisch en haalbaar transitieproces. De hoofden HRM en het landelijk programma HRM hebben steeds een initiërende, dan wel een actief participerende rol genomen in het proces en hebben daarmee echt eigenaarschap genomen voor de uitkomsten. Dat was in zekere zin risicovol. Immers hoe makkelijk is het niet om een door

148 een extern bureau geformuleerd advies terzijde te schuiven als het niet helemaal in lijn is met de eigen beelden? Helemaal als de uitkomsten betekenen dat een groot aantal HRM-collega’s zijn of haar baan zal verliezen?

Het intensieve voorbereidingstraject voor het werkveld HRM is uniek geweest. Geen ander werkveld (financiën, inkoop, ICT) heeft op deze manier het initiatief genomen om de eigen toekomst op vergelijkbare wijze vorm te geven. Dit heeft een aantal positieve effecten gehad. Naast het commitment vanuit het HRM-werkveld bij de uitkomsten van de businesscase, is ook de lijn veel nadrukkelijker al meegenomen in de aanstaande verandering. Bovendien is het voor alle betrokkenen een bijzonder leertraject geweest wat ook heeft geleid tot een enorme versterking van de binding tussen de hoofden HRM van de korpsen.

Tegelijkertijd is al reflecterend ook een kritische opmerking op zijn plaats. Vanuit de ronde tafels ontstaat het beeld dat er de politieorganisatie een klassiek, misschien wel ouderwets beeld vertoont voor wat betreft de manier waarop lijn (leidinggevenden en medewerkers) en HR zich tot elkaar verhouden. De ambitie van de HR-professie reikt ver. Het gevaar bestaat dat er nu wellicht een te grote stap wordt gezet. De implementatie zal gezien de omvang van de veranderopgave zeker niet eenvoudig zijn. Sterker, het moeilijkste deel moet nog beginnen.

De transitie naar een optimale HRM-functie heeft een grote impact op organisaties. De politie zal daarop geen uitzondering zijn. Bovendien is er vanwege de publieke functie (veiligheid) een sterke maatschappelijke druk om continu resultaat te laten zien in het primaire proces. De werkdruk bij met name executieven zal onverminderd hoog blijven. Met het voornemen om de HRM-verantwoordelijkheden en taken (meer) expliciet in de lijn te beleggen, zal er mogelijk een spanningsveld ontstaan met deze primaire taken. Het risico dat dit extra belasting met zich meebrengt kan voor een deel worden beperkt door een meer moderne automatisering en door professionalisering van HRM-adviseurs. Het stelt echter ook eisen aan de eindsituatie: het perspectief zal moeten worden geboden dat de nieuwe ‘self service’ HRM-taken vooral door slimmer te werken kunnen worden ingebed, niet door meer te werken.

149 Dat is niet het enige dilemma. Ook de druk die er vanuit de politiek is op de totstandkoming van de Nationale Politie heeft een aantal gevaren in zich voor het proces. De politieorganisatie wordt traditioneel gekenmerkt door de reflex om organisatieverandering vooral als structuurverandering te benaderen. Een optimale HRM-functie voor de politie vraagt echter ook verandering van de bedrijfscultuur. En ook dat is geen eenvoudige opgave. De politiecultuur kan worden gekenschetst door een sterke focus op de operatie, waarin alle ondersteunende taken vooral ook ‘ondersteunend’ moeten zijn. Optimaal HRM (in de lijn en professioneel) veronderstelt een nieuwe werkverdeling, waarin de ondersteuning juist een andere invulling zal krijgen: waar mogelijk meer op afstand, digitaal, via de servicedesk; waar nodig onder handbereik. Dat vereist een cultuuromslag, waarin de lijn en HRM-professionals meer gezamenlijk en in goede onderlinge samenwerking de verantwoordelijkheid gaan dragen voor HRM. Een laatste vraagstuk betreft de dubbele rol van de HRM-professionals. De totstandkoming van de Nationale Politie betekent niet alleen een verandering van de eigen HRM-kolom, maar is bovenal een zeer grootschalige organisatieverandering waarin 28 eenheden worden teruggebracht tot 10 grote regionale eenheden die vanuit een volstrekt andere (gecentraliseerde) besturing zullen moeten werken. De bijdrage van de HRM-professionals aan deze beweging is essentieel. Interessant is derhalve de vraag wat straks eerst moet gebeuren. Zullen eerst de regionale eenheden tot stand komen en daarna het Politiedienstencentrum, andersom of tegelijkertijd? Welke insteek ook wordt gekozen, duidelijk is dat HRM een cruciale rol vervult in een ongekend veranderingsproces. Een rol waarmee HRM voor eens en voor altijd op de kaart staat binnen de Nationale Politie.

Tot slot vatten wij nog een aantal leerpunten samen ten aanzien van het traject tot nu toe.

Leerpunten •

De urgentie. Niemand wordt blij van forse bezuinigingen. En tegelijkertijd was ook duidelijk dat er echt een ander soort organisatie nodig was om de noodzakelijke efficiencyslag te realiseren. Daarmee boden de bezuinigingen de urgentie

150

•

•

•

om tot een wezenlijk ander model te komen voor HRM. Urgentie geeft richting en het maakt energie los.

De brede aanpak. Doordat de uitgangsposities van HRM in de korpsen zo verschillend waren, was het goed om samen met het projectteam een ‘brede’ reis te starten. Door zowel naar literatuur te kijken, als naar benchmarkorganisaties als ook ronde tafelbijeenkomsten te houden, werd duidelijk dat er niet zoiets bestaat als een ultieme best practice. Er ontstond wel een gedeeld referentiekader om van daaruit tot uitgangspunten en keuzes voor het politiemodel te kunnen komen. De brede aanpak was daarmee een convergerend, maar ook verbindend traject waaruit vervolgens focus mogelijk werd.

Het model. Het transformation model van Ulrich was de kapstok die de reis nodig had. Het model biedt een kader voor modern, toekomstgericht HRM waarbinnen nog wel allerlei organisatiespecifieke keuzes en invullingen mogelijk zijn.

Het paste daarmee uitstekend voor het doel wat wij ermee hadden.

Het netwerk. Het netwerk van hoofden HRM bij de politie was samen met het landelijk programma HRM de spil van het traject.Van oudsher voerden korpsen veelal hun eigen koers en was er eigenlijk geen gedeeld belang. De gevoelde gemeenschappelijkheid op de bovenstaande punten heeft er echter toe geleid dat er veel verbinding is ontstaan op inhoud en proces. Een verbinding die noodzakelijk en hoogst waarschijnlijk waardevol zal blijken te zijn in het vervolg van het traject.

Literatuur

Biemans, P. (2007). Lectorale rede: ‘Het veranderende beroepsprofi el van HRM-ers: Fictie of feit?’

Boxall, P., Purcell, J (2008). Strategy and Human Resource Management. New York:Palgrave Macmillan.

Collins, J (2004, 2006). Good to great. Nederlandstalige editie.

Amsterdam/Antwerpen:Business contact .

Emans, B. (2009). Lectorale rede: ‘Goede Tijden, Zware Tijden: de toestand vanHRM’.

KPMG (2009). Feasibility studies naar de PIOFACH taken van de politie.

Landelijk programma HRM (2008). Werkgeversvisie, een inspire-

151 rend fundament.

Paauwe, J. (2004). HRM and Performance, archieving long term viability. New York:Oxford University Press.

Raad van hoofdcommissarissen (2005). Politie in Ontwikkeling, visie op de politiefunctie.

Ulrich, D., Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard BusinessSchool Press Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J., Nyman, M. (2009).

HR Transformation,building Human Resources from the Outside In. RBL Institute HR leadership series.

Vinke, R (2005). HRM voor de toekomst. Op weg met de menselijke maat. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV.

Noten

Er is gesproken met Frits Kluijtmans, Joep Bolweg, Petra Biemans en Steven en Wouter ten Have.

2 P&O Proffi e (nu HR Proffi e) is de jaarlijkse prijs die bureau Berenschot samen met haar partners Tempo team, HR strategie en de NVP uitreikt voor excellent HRen innovatiebeleid.

3 Benchmark Bright & Company 2009.

1

Drs. E. de Kleer was ten tijde van het beschreven proces projectleider professionalisering HRM bij het landelijk programma HRM Politie Nederland. Nu is zij HR-consultant bij Bright & Company | HR Strategy te Maarssen.

D. Hilarides is directeur van het landelijk programma HRM Politie Nederland.

152

Cont(r)act Volgens het Europese statistische bureau Eurostat had Nederland eind 2010 de laagste werkloosheid van de hele Eurozone. Van de 16 landen in de Eurozone had Nederland met 4,3 procent de laagste en Spanje het hoogste werkloosheidscijfer (ruim 20 procent). Dat is niet gek – vanuit Nederlands oogpunt gezien dan. Sterker nog dat is uitzonderlijk goed.

Hoera! Vooruit, nog een cijfer: de groei in het aantal zelfstandigen zonder personeel (zzp) zet door. Ook interessant. In het derde kwartaal van 2010 telde Nederland namelijk 708.000 zzp’ers. Dat zijn er weer meer dan een jaar eerder, zo’n 27.000. Uit de cijfers blijkt tevens dat de helft van de Nederlandse bedrijven met regelmaat gebruik maakt van de diensten van zzp’ers. Hoera?

Wat hebben deze ogenschijnlijk ongerelateerde cijfers nu met elkaar te maken? Misschien helemaal niets, maar misschien ook wel. Ik waag een poging. Wat ik leer uit de werkloosheidscijfers is dat onze arbeidsmarkt er goed voor staat. Er is werk en bijna iedereen die wil werken heeft werk. En dat is echt anders dan bij de Spanjaarden waar 1 op de 5 geen werk heeft. Onder jongeren is dit daar – schrik niet – zelfs bijna 1 op de 2.

Een sociaal drama. Terug naar Nederland. Het gaat te ver om te zeggen dat onze huidige arbeidsmarkt krap is, maar met de aankomende vergrijzing is het ook weer niet al te gewaagd om te zeggen dat werknemers het steeds meer voor het kiezen krijgen. Allerlei onderzoeken geven dit ook aan. Onthoud hier het woord ‘keuze’ want dit is de brug naar het fenomeen zzp’ers. Deze zzp’ers zijn inmiddels namelijk vertegenwoordigd met een zetel in de SER en daarmee verbeelden zij de onomkeerbare toegenomen flexibiliteit van de Nederlandse arbeidsmarkt. De reden voor de meeste zzp’ers om zzp’er te zijn is – volgens onderzoek van de Kamers van Koophandel – de behoefte aan onafhankelijkheid. Onafhankelijkheid van een baas… zzp’ers kiezen voor geen baas. En omdat de krapper worden arbeidsmarkt steeds meer KEUZES biedt, denk ik dat er sterke

153 aanwijzingen zijn om te denken dat grote groepen werkers zich niet meer structureel gaan binden aan organisaties zoals we ze kennen (OZWZK’s).

En dit brengt me bij de essentie van mijn mijmeringen. En dat is… de afnemende rol van het traditionele arbeidscontract als de lijm tussen organisatie en werker. Want als je als organisatie de ‘onafhankelijken’ hard nodig hebt voor de continuïteit van je business maar ‘zij’ kiezen voor flexibiliteit in arbeidsverhoudingen, hoe zorg je dan toch voor voldoende zekerheid en voorspelbaarheid? Hoe houd je contact zonder contract? En ook interessant; ga je dan verschil maken tussen de traditionele werkers en de onafhankelijken? Hoe manage je eigenlijk een ‘extended company’ waar de impliciete aanname van bezit over arbeid nu expliciet niet langer geldig blijkt. Waar principes van eigenaarschap en control over arbeid zich mixen met nieuwe principes die gaan over toegang en invloed op arbeid. Hoe doe je dat eigenlijk in een arbeidsmarkt die daaraan volop ruimte geeft? Ik geef toe – het is laat op de avond en het was een lange dag vandaag. Misschien zie ik spoken in de mogelijke gevolgen van twee cijferreeksen. Maar misschien ook niet…

MARCEL KNOTTER

154

155

Medewerkers zullen moeten worden vrijgemaakt om te experimenteren met nieuwe technologie en getraind moeten worden in het snel kunnen afwegen en nemen van belangrijke beslissingen. En er zullen ook systemen moeten worden ontwikkeld die vrij toegankelijk en zichtbaar zijn voor klanten. Maar het lastigst is het om medewerkers daadwerkelijk vrij te laten in het toepassen van de nieuwe technologie; zij begeven zich immers in de ‘open space’ en daarin wordt zelfs de kleinste misser breed uitvergroot. Dat is onvermijdbaar. Belangrijker is onderkennen

Empowerment met social media

Iedereen kent de voorbeelden. Vorig jaar uitte cabaretier Youp van ‘t Hek via verschillende media forse kritiek op de ‘klantenservice-terreur’ van telecom-provider T-Mobile. Gevolg: honderden negatieve berichten via Twitter en een geschatte reputatieschade van tussen de 200.000 en 300.000 euro. Organisaties ondervinden steeds vaker de macht van de nieuwe media: zo werd Nestlé de dupe van de oproep van Greenpeace om in actie te komen tegen haar milieuonvriendelijke productiebeleid en verloor BP al haar goodwill door de ondoordachte communicatie van de topman rond de olieramp in de Golf van Mexico. Maar bedrijven staan in deze nieuwe realiteit zeker niet machteloos.

Zij kunnen namelijk ook zelf gebruik maken van de mogelijkheden die de communicatietechnologie vandaag de dag biedt. De virtuele middelen van de kritische klant staan tenslotte ook de organisaties zelf ter beschikking. Maar dat vraagt wel wat van de medewerkers. Hierover schreven Josh Bernoff en Ted Schadler, beiden werkzaam voor het Amerikaanse onderzoeksbureau Forrester, een interessant artikel in Harvard Business Review. Zij behandelen daarin het thema van empowerment. Vrij vertaald: het versterken van je medewerkers door hen meer verantwoordelijkheid te geven. Het empoweren van medewerkers om inventief te anticiperen op klantvragen en –problemen vraagt wel wat van de organisatie.

Benut je medewerkers om klanten te helpen

V

andaag de dag kan iedereen met een druk op de knop (via zijn smartphone of computer) zijn mening geven over bedrijven en hun dienstverlening. Positief, maar helaas ook negatief.

Een ontevreden klant kan binnen no time een golf aan negatieve publiciteit veroorzaken. De vraag is vervolgens: hoe gaan we daar mee om?

156 dat medewerkers met de juiste technologie, training en communicatiebeleid prima in staat zijn om snel en adequaat in te spelen op kritiek, problemen en vragen vanuit klanten.

Be a HERO!

Het ultieme doel dat Bernoff en Schadler ons voor ogen houden, is de medewerker als ‘HERO’ (“highly empowered and resourceful operative”). Een ‘HERO’ is op een innovatieve manier bezig met het inzetten van social media gericht op het bedrijfsbelang; hij is een ‘held’ in het gebruik van Twitter, cloud computing, online video etc. Medewerkers, bijvoorbeeld werkzaam in marketing of klantenservice, signaleren problemen van klanten en passen deze technologieën toe bij het komen tot een passende oplossing. Voorbeelden zijn: webchats met klanten via Facebook, of gebruik van online video voor het trainen van sales-medewerkers. Het op deze manier oppakken en oplossen van problemen vraagt om een samenspel van drie spelers: de HERO, de leidinggevende, en de ICT-verantwoordelijke.

HERO’s zijn welwillend om te innoveren met behulp van nieuwe technologieën. Deze medewerkers dragen projecten aan die vernieuwend zijn maar tegelijkertijd binnen de kaders van de bedrijfsvoering passen. Een belangrijke voorwaarde is dat zij dit in een zo veilig mogelijke omgeving kunnen doen.

Leidinggevenden stimuleren deze vernieuwingsdrang en beTwitter Webwinkel Bol.com weet al geruime tijd via social media de interactie met haar klanten te verbeteren. Bij ieder nieuw medium wordt gekeken welke toegevoegde waarde deze biedt voor haar klanten alvorens deze in de communicatiemiddelenmix wordt opgenomen. Binnen Bol. com is een drietal personen (1,5 FTE) verantwoordelijk voor de communicatie via social media. Daarnaast bestaat er een nauwe samenwerking tussen de afdeling marketing, productmanagers en de klantenservice. Bijvoorbeeld, voor het medium Twitter is een aparte coördinator van de afdeling marketing aangesteld die de twitterberichten overziet en coördineert. De productmanagers leveren de content aan en bepalen de timing van de ‘tweets’. Medewerkers van de klantenservice krijgen training in het op een adequate manier reageren op bepaalde twitterberichten. Het legt Bol.com geen windeieren. Klanten zijn positief over de manier waarop het haar klanten weet te bedienen. Bol.com is al meerdere malen verkozen tot de Beste Webwinkel van Nederland en was tevens koploper in de Social Media Monitor van Social Embassy.

157 heersen de risico’s. Zij staan open voor dergelijk innovatief gedrag en ondersteunen openlijk goede initiatieven. Om te zorgen dat een initiatief van een HERO ook bijdraagt aan de edrijfsdoelen communiceert de leidinggevende hierover met de HERO. Eventuele risico’s van een initiatief worden afgestemd met de ICT-verantwoordelijken. De leidinggevende bepaalt uiteindelijk of een project doorgang moet vinden.

ICT-verantwoordelijken bieden technische ondersteuning en werken mee bij het doorontwikkelen van HEROprojecten. ICT geeft adviezen aan HERO’s waar nodig. Wanneer een HEROinitiatief in omvang toeneemt helpt zij bij de opschaling ervan.

ICT biedt leidinggevenden tevens inzicht in de mogelijke risico’s.

Mindset

De belangrijkste opgave om een ‘HERO gedreven’ organisatie te worden is een juiste mindset. Leidinggevenden zetten zelf stappen door het stimuleren en belonen van HERO initiatieven.

De sleutel voor hogere leidinggevenden ligt niet alleen in stimulering, maar vooral in zichtbaarheid. Zij moeten nieuwe initiatieven bespreekbaar maken binnen managementteams, en relevante praktijkvoorbeelden aandragen van binnen én buiten de organisatie.

Potentiële HERO’s die met een idee rondlopen doen er goed aan hun idee eerst te toetsen. Wie moet er worden betrokken en wie neemt de beslissingen? In hoeverre is het idee technisch mogelijk? Hoeveel gaat het kosten? En belangrijk, wat kan het initiatief opleveren in besparingen en toegevoegde waarde? Kijk naar en leer van vergelijkbare initiatieven die binnen de organisatie plaatsvinden en werk met andere HERO’s samen.

Voor HR ligt er de uitdaging om voldoende mensen te werven die ervaring hebben met online sociale netwerken, online video toepassingen, webservices en andere social media. Benutting van hun vaardigheden leidt tot toename in het innovatief vermogen van je organisatie. Natuurlijk heeft elke leidinggevende de keuze of hij gebruik maken van het initiatiefrijke vermogen van medewerkers om een betere verbinding met de klant te creëren.

Bernoff en Schadler bieden daarvoor een voor de hand liggend, maar realistisch uitgangspunt. Immers, zonder twijfel beschikt elke organisatie over potentiële HERO’s die wachten om empowered te worden. Ook die van u.

158 Josh Bernoff, Ted Schadler (2010), Empowered, Harvard Business Review July-August, pp 95-101 Tijdschrift voor Marketing (2011), Het Grote Twitter-onderzoek, mei BuzzCapture (2010), T-Mobile en Youp van ’t Hek, Buzzrapport oktober

159

160

161

#4 Reflect and act

162

163

Steve’s Job Vooruit dan maar, ook hier nog maar eens de lofzang op Steve Jobs. Niet dat het nodig is trouwens. Werkelijk van alle kanten is leven én leiden van Jobs de hemel in geprezen. En als liefhebber van de fraaie Appleproducten ben je zelf ook geneigd je te verliezen in superlatieven. Maar ik bied dapper weerstand! Houvast vind ik in een ontnuchterende uitspraak van Jobs zelf over zijn vermeende scheppingskracht: ‘We zijn altijd schaamteloos geweest in het jatten van ideeën van anderen.’ Ook in de necrologieën komt Jobs niet zozeer naar voren als een productinnovator, maar veel meer als een geniale marketeer. Hij had als eerste in de gaten dat het design een cruciale rol speelt bij het aan de man brengen van computers. Een idee dat hij overigens niet ontleende aan gedegen marktonderzoek. Daar geloofde hij niet in: ‘Het publiek weet toch niet wat het wil’, was zijn verfrissende credo.

Jobs’ kijk op zijn klanten deed me denken aan het gesprek dat ik onlangs had met een HR-directeur van een grote financiële instelling. Hij vertelde me dat hij terugkomt van het ‘klassieke’ idee dat de lijn zijn klant is: ‘Als we sec zouden doen wat het lijnmanagement van ons vraagt, blijven we rommelen in de marge en creëren we geen waarde. Dan blijven we druk met ad hoc zaken en komen we nooit toe aan die thema’s die echt het verschil maken voor onze business performance’. Een opvallende zienswijze. Zijn we binnen HR net goed en wel gewend aan het ‘klant-iskoning’ denken, staat er weer iemand op die de kont tegen de krib gooit.

En nog wel iemand uit eigen parochie! Nestbevuiling? Toch niet. Veeleer het bewijs van een kritische geest, die nadenkt over de noodzakelijke vernieuwing van het vak. Die beseft dat een eenzijdige focus op de klantbehoefte tot conformisme leidt en niet tot baanbrekende ideeën die de organisatie écht verder helpen.

Het hoeft op deze plek geen nader betoog dat de HR professional een belangrijke rol speelt in het stimuleren van ‘out-of-thebox’ denken binnen organisaties. Wél dat dit nog best een stuk eigenwijzer mag. Want ook voor het HR vakgebied geldt nog maar al te vaak dat ‘de klant toch niet weet wat hij wil’. Steve Jobs – de man die in staat was om medewerkers te ontslaan omdat ze ‘vreemd’ naar hem keken – als inspirator voor HR, wie had dat gedacht. Think different?

Dat kun je wel zeggen ja.

PATRICK HUTKAMP

164

165

Schandalen

De belangrijkste verklaring die de auteurs geven voor de recente opwaardering van de positie van de CHRO, is dat sinds het begin van deze eeuw organisaties werden opgeschrikt door enkele schandalen (zoals Enron en de bankencrisis) die pijnlijk aantoonden dat menselijk gedrag cruciaal is in het slagen of falen van organisaties. Het is niet voor niets dat in Amerika de laatste jaren de salarissen van de CHRO veel harder zijn gestegen dan andere corporate functies. Eindelijk de bevestiging waar lang naar werd gehunkerd? Mogelijk. Maar menig CHRO

Schaap met zeven poten

Steeds meer onderzoek ondersteunt de gedachte dat de menselijke factor het strategisch succes van de organisatie bepaalt.

Als de CEO om die reden een substantieel deel van zijn tijd (zou moeten) besteden aan People Issues, dan is het niet meer dan vanzelfsprekend dat hij wordt bijgestaan door een expert op dit gebied: de Chief HR Officer of CHRO. Maar het leven van een CHRO blijkt niet over rozen te gaan. In een zeer complexe businessomgeving doorspekt met risico’s en onvoorspelbaarheden, wordt van de moderne HR-leider verwacht dat zijn team steeds beter, sneller en goedkoper presteert. Geen sinecure volgens Patrick Wright, hoofdauteur van het boek. Het afbreukrisico van de rol van CHRO is veel groter dan tien, twintig jaar terug. Succesvolle HR-leiders kunnen zich niet meer verschuilen achter een jarenlang toegestane ondoorzichtigheid van het vakgebied. Ze moeten veel meer dan voorheen verregaande beslissingen nemen op basis van harde data en daadwerkelijk verantwoording afleggen voor de resultaten van deze besluiten. Het belang van HR-analytics als bron van ‘evidence based data’ zal het komende decennium alleen maar groeien.

The Chief HR Officer

A

l jarenlang woekert de discussie voort onder HR-executives over ‘aan tafel zitten’. Het hoogste doel is een vaste plek te bemachtigen in de vorm van een directiezetel. Patrick Wright van de Amerikaanse Cornell University vroeg zich af wat de positie van de moderne HR-leider daadwerkelijk inhoudt en wat er dan precies aan de directietafel gebeurt. Hij deed er onderzoek naar en schreef er een zeer lezenswaardig boek over: The Chief HR Officer: Defining the New Role of Human Resource Leaders.

166 heeft slechts kort kunnen genieten van de nieuwe status, want de verwachtingen en verantwoordelijkheden zijn behoorlijk opgeschroefd. Wright geeft aan dat de moderne CHRO bloot staat aan grote druk. Ten eerste externe druk door intensivering van concurrentie (innovatie, operational excellence, war for talent, etc.) en regeldruk (compliance, risk management en andere weten regelgeving). Ten tweede interne druk, door een steeds hoger verwachtingsniveau vanuit de CEO (talenten leiderschapsvraagstukken, beloning van topbestuurders, etc), door een demanding board (opvolgingsvraagstukken voor het hoger kader, besturingsvraagstukken, etc.) en ook druk vanuit de HRgelederen zelf (meer doen met beperkte resources – vaak van middelmatige kwaliteit).

In deel 1 van het boek delen diverse prominente Amerikaanse HR-leiders hun visie op de nieuwe rol van de CHRO, waarna Patrick Wright en Mark Stewart het stokje overnemen om de resultaten van uitgebreid onderzoek weer te geven naar de rol van de CHRO binnen Fortune150 organisaties. Dit onderzoek is in samenwerking met het Centre for Advanced Human Resource Studies verricht. Hiermee krijgt het boek een prettige afwisseling tussen academische inzichten en praktijkbijdragen van CHRO’s van onder meer IBM, Gap Inc., American Express Merck, Tyco nternational, Shell en Coca-Cola Enterprises. Het boek past daarmee in een trend van coproductie van mensen uit het veld en mensen vanuit de theorie.

Rollen van de Chief Human Resource Officer • • • • • • •

Strategisch Adviseur van het Executive Team: gericht op het (mede) formuleren en implementeren van de organisatiestrategie.

Vertrouweling / Coach van het Executive Team: counseling of coaching van sleutelpersonen uit de organisatie, of het oplossen van of interveniëren in interpersoonlijke of politieke conflicten tussen teamleden.

Verbinder (Liaison) van de directie: onderdeel uitmaken van het directieteam (inclusief voorbereiden van directievergaderingen en gesprekken met directieleden).

Talent Architect: gericht op het identificeren en ontwikkelen van huidige en toekomstige talenten.

Leider van de HR-Functie: samen met het HR-team werken aan de ontwikkeling, vormgeving en levering van HR dienstverlening.

Workforce Sensor: Identificeren en adresseren van issues en aandachtsgebieden met betrekking tot de werknemerspopulatie.

Representant van de Organisatie: Activiteiten gericht op externe belanghebbenden als lobbyen, presenteren, etc.

167 Zeven

Een van de belangrijkste conclusies uit het onderzoek is dat de functie van de CHRO bestaat uit een samenstelling van verschillende rollen. De onderzoekers definiëren er zeven (zie kader).

Een succesvolle CHRO is in staat om deze verschillende rollen te combineren. Tegelijkertijd blijkt dat het ondoenlijk is om ze alle zeven in één persoon te verenigen of een gelijke tijdsbesteding over de zeven rollen ten toon te spreiden. Het is sterk persoonsen contextafhankelijk waar CHRO’s in de praktijk hun accenten op leggen.

In de volgende vier delen van het boek geeft een compositie van auteurs (zowel uit de praktijk als vanuit de wetenschap) hun visie op een aantal belangrijke rollen (of samenstelling van rollen). Ten eerste de CHRO als Strategisch Adviseur en Talent Architect. Daarna de CHRO als Counselor, Vertrouweling en Coach.

Vervolgens de CHRO als Verbinder (Liaison) van de directie. En tot slot de rol van de CHRO als leider van de HR-functie. Ondanks interessante inzichten en citaten vond ik om eerlijk te zijn de fragmentering van deze verdieping op de rollen verwarrend.

Ik raakte hier en daar de draad kwijt. Dit komt mede door de vele persoonlijke visies van de batterij aan auteurs die de revue passeren (ik heb er in totaal 29 geteld). In het laatste deel van het boek worden bespiegelingen gegeven over de rol van de CHRO en in hedendaags perspectief gezet, onder andere door professor Dave Ulrich en Patrick Wright zelf.

Kakofonie

Patrick Wright, een van de meest toonaangevende onderzoekers op het terrein van strategisch HR, had al een indrukwekkend aantal publicaties over dit thema op zijn naam staan. En daar is er met dit boek weer een bijgekomen. Hij (met vele anderen) beschrijft op een plezierige manier wat er op dit moment speelt binnen het werkveld van HR en wat er verandert. Hij koppelt daaraan de impact op de rol van de CHRO en dat is verhelderend. Het feit dat het op onderdelen een kakofonie is aan verschillende inzichten en visies doet daar op zich niets aan af.

Zeker niet als je het boek ziet als een ‘pick en choose’ informatiebron.

Patrick M. Wright, The Chief HR Officer Defining the New Role of Human Resource Leaders, Jossey-Bass, 2011.

Bron: Cornell Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS)

168

169

next level or game over

1 Economist Intelligence Unit Limited, Leaders of Change, 2011 2 PwC 14th Annual Global CEO Survey, 2011 3 M.E. Smith, Success rates for different types of organizational change, 2002 4 McKinsey Quarterly, The irrational side of change management, 2009 5 Berenschot Strategy Trends, 2011

Strategische heroriëntatie vraagt om (gedrags)verandering

D

e druk op organisaties om te veranderen is groot; organisatieverandering staat bovenaan op de agenda van managers wereld-wijd.2 Naast ingrijpende veranderingen in hun directe omgeving hebben veel bedrijven te maken met de nasleep van de financiële crisis. Dat vraagt vaak om fundamentele aanpassingen. Organisaties doen daarom een toenemend beroep op het vermogen van medewerkers om blijvend mee te veranderen.

Waar gaat het dan zoal om? Ruim 84% van de organisaties wereldwijd heeft de afgelopen 2 jaar haar strategie aangepast aan twee omstandigheden: de blijvende economische onzekerheid en veranderingen in klantbehoeften.3 Een belangrijke enabler om die nieuwe strategieën levend te maken en merkbaar voor klanten te laten zijn, zijn initiatieven die moeten leiden tot nieuw gewenst gedrag. In de praktijk gaat het dan vaak om het levend maken van begrippen als ‘ondernemerschap’, ‘klantgerichtheid’ of ‘resultaatgericht’; woorden die gerelateerd zijn aan nieuw gedrag dat ingesleten gewoonten moet doorbreken.

Onderzoek toont aan dat juist die verandering van gedrag en cultuur het meest moeilijk is om te doen: 80% van dergelijke verandertrajecten mislukt!4 En dat is jammer, want als verandering van gedrag van grote invloed is op het realiseren van nieuwe ambities, dan is het noodzakelijk dat initiatieven die moeten leiden tot gedragsverandering slagen in plaats van mislukken.

Over het laten slagen van dergelijke initiatieven is overigens veel bekend. Over het algemeen blijken vier pijlers cruciaal te zijn om tot de 20% succescases te behoren. Dit zijn: het hebben van een onweerstaanbaar verhaal waar medewerkers deel van willen uitmaken (compelling story), merkbaar voorbeeldgedrag van managers (‘als ik het ze echt zie doen dan zal het wel menens zijn’), zorgdragen dat mensen echt het nieuwe gedrag kunnen laten zien (‘leren van nieuw gedrag mogelijk maken’) en de onderliggende systemen en processen hiermee in lijn brengen5. Uit onderzoek blijkt verder dat organisaties de doorvertaling van strategische keuzes naar concrete acties als grootste knelpunt ervaren bij de realisatie van strategie.6

170 HR lijkt de aangewezen partij om de transformatie te begeleiden, maar kan ze het ook?

Het ligt voor de hand dat HR een rol op zich neemt om verandertrajecten naar gewenst gedrag te begeleiden en tot een succes te maken. Immers, van de HR-afdeling en de HR-professionals mag je verwachten dat zij voldoende kennis en kunde in huis hebben om dergelijke transformaties succesvol te begeleiden.

Bovendien hebben de meest voorkomende knelpunten ĂŠn succesfactoren van een doorsnee verandertraject te maken met ‘zachte’ factoren, zoals verandering van gedrag, betrokkenheid van medewerkers, transparante en tijdige communicatie. 7 Kortom, het is hun vak. De gerechtvaardigde vraag is in hoeverre HR in staat is om aan deze - niet vrijblijvende - verwachting te voldoen.

Om de rol bij organisatieveranderingen goed te kunnen vervullen, wordt een groot beroep gedaan op het veranderkundige vermogen van HR professionals. Van de HR-professional wordt niet alleen verwacht dat hij of zij een rol speelt bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie en ondersteuning biedt bij het anticiperen op die veranderingen, maar tevens om een actieve gesprekspartner te zijn voor zowel medewerkers als management. Dave Ulrich vat deze activiteiten samen in de twee competenties met de grootste impact op zakelijke resultaten, namelijk Culture and Change Steward en Credible Activist (zie figuur 1). 8 Als Culture and Change Steward is de HR-professional mede verantwoordelijk voor het bepalen van en het komen tot een nieuwe cultuur en gewenst gedrag, plus het faciliteren van de verandering die daar toe moet leiden. Een Credible Activist is succesvol wanneer deze als HR-professional sterk is in vakdeskundigheid, informatie deelt en relaties opbouwt, en tegelijkertijd actief meedenkt met de business over nieuwe initiatieven die bijdragen aan de geformuleerde ambities.

Figuur: De belangrijkste competenties voor HR professionaliteit (Ulrich et al, 2008)

6 IBM, Making Change Work, 2008 7 Ulrich et al. beschrijven in HR Competencies (2008) zes HR competenties voor HR-professionals: Credible Activist, Cultural and Change Steward, Talent Manager and Organization Designer, Strategy Architect, Operational Executor, Business Ally. Succesvolle HR professionaliteit betekent het kunnen functioneren op de zes competenties, opdat zowel op de behoeften van de mensen evenals van de business wordt geanticipeerd.

8 The RBL Group, Developing the Skills of HR Business Partnership, 2010

171

CULTURE & CHANGE STEWARD

STRATEGIC ARCHITECT

BU

SI N

LE OP PE

ES S

TALENT MGR / ORG DESIGNER

organization capabilities

BUSINESS ALLY

OPERATIONAL EXECUTOR

systems & processes CREDIBLE ACTIVIST

relationships

HR

PROFESSIONALISM

De praktijk laat weinig tekenen zien dat HR-professionals zich in de richting van deze HR-rollen beweegt. Ten eerste blijkt uit onderzoek dat hoewel deze veranderkundige competenties door zowel HR-professionals als leidinggevenden als zeer belangrijk worden gevonden, beide partijen signaleren dat HR op deze vaardigheden te kort schiet.9,10 Ten tweede, HR is vandaag de dag vooral bezig met het richten op de license-to-operate (gericht op het huis op orde brengen en kostenefficiĂŤntie).11 Een derde punt is dat organisaties voor dergelijke verandertrajecten dikwijls ondersteuning vragen van externe partijen. Dit doet de vraag rijzen of HR in staat is om van een sterke transactionele rol naar transformationele rol te komen, en in hoeverre HR voldoende change management capabilities bezit om hierin als gerespecteerde business partner te kunnen acteren 9 CIPD, The Changing HR Function, 2006 10 IBM Global CHRO Study, 2010 11 De respondenten zijn voornamelijk HR managers en HR directeuren (>50%) van zelfstandig opererende organisaties uit de private sector en zijn vooral actief in de zakelijke dienstverlening.

172 Onderzoek naar de Change Agent rol

Bright & Company | HR Strategy heeft in samenwerking met iNostix onderzoek gedaan naar de rol van HR bij organisatieveranderingen. Voor het onderzoek is in het voorjaar van 2011 een vragenlijst uitgezet onder HR-professionals in verschillende sectoren. Uiteindelijk hebben 95 personen de vragenlijst volledig ingevuld en teruggestuurd12.

De respondenten zijn door middel van stellingen bevraagd over de vervulling van de rol door HR als change agent (Is men in staat om verandering in de organisatie op te merken en vorm te geven?) en als change facilitator (Is men in staat om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden vervuld zijn zodat de verandering in de organisatie soepel verloopt?). Hierbij is niet alleen gevraagd naar hoe de respondenten hun eigen change management capabilities percipiëren, maar ook in hoeverre zij daarin worden ondersteund vanuit de organisatie13.

Wanneer ingezoomd wordt op de rol van change agent, dan is te zien dat HR zich vooral richt op het reageren op verandering in plaats van op het pro-actief inspelen ervan (zie tabel 1). Ter illustratie: meer dan 75% van de respondenten is het eens met stellingen die reactief van aard zijn (zoals ‘Zodra we weten dat er zaken gaan veranderen, proberen we daar als HR meteen op in te spelen’), terwijl met de stellingen die meer proactief van aard zijn minder dan 60% van de HR-professionals het eens is (zoals, ‘We nemen als HR afdeling een proactieve rol op in het tot strand brengen van verandering’). Ook in vergelijking tot eerder uitgevoerd onderzoek blijkt dat HR-professionals vooral reactief gedrag vertonen in plaats van pro-actief gedrag.14 Niet alleen zijn de gemiddelde scores hoger, opvallend is dat dit onderzoek vooral hoger scoort op de items die wijzen op reactief gedrag.15 Dit bevestigt de constatering dat HR zich niet in de richting van de business-kant van de change agent rol beweegt, maar eerder in tegenovergestelde richting.

Hoewel de respondenten vinden dat HR een belangrijke partner 12 Daarnaast zijn aanvullende vragen gesteld over de mate van betrokkenheid van de HR-afdeling bij de organisatiestrategie, de mate van tevredenheid met het functioneren van de HR-afdeling, en de mate van succes bij het vervullen van de verschillende HR-rollen.

13 iNostix heeft twee vergelijkbare onderzoeken gedaan in 2009 in opdracht van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (NVP) en voor de Belgische HR-dienstverlener Acerta. In beide onderzoeken zijn dezelfde items meegenomen betreffende de ‘change agent’ rol.

14 De gemiddelde scores op de change agent rol zijn respectievelijk 6,44 (Kluwer), 5,94 (NVP) en 5,6 (Acerta).

173 is voor het begeleiden van verandertrajecten in hun organisatie, levert dit kennelijk niet altijd de gewenste erkenning op.

Enerzijds zegt een meerderheid (64%) dat HR wordt gezien als begeleider van belangrijke veranderingsprocessen in de organisatie en vindt men dat HR sterke vaardigheden bezit om met verandering om te gaan. Anderzijds is de impact die HR bereikt lager dan men zelf verwacht: slechts 37% van de HR-professionals is het eens met de stelling dat de HR-afdeling een goede reputatie heeft ten aanzien van haar inspanningen op het gebied van verandermanagement. Ook wordt HR door de rest van de organisatie nog niet erkend als veranderdeskundige. Slechts 41% van de HR-professionals wordt door het lijnmanagement vaak aangesproken in de rol als veranderdeskundigen en minder dan 40% van de respondenten zegt dat zij als echte verandermanagement deskundige wordt aangezien.

Tabel: scores op stellingen change agent rol Top-3 stellingen change agent rol

% mee eens

Zodra we weten dat er zaken gaan veranderen (bv. strategieveranderingen, herinrichtingen, reorganisaties, cultuurtrajecten), proberen we daar als HR afdeling meteen op in te spelen.

88%

Als HR helpen wij de werknemers om zich aan te passen aan veranderingen.

75%

De bijdrage van HR op het vlak van ‘change’, blijft in deze organisatie beperkt tot het inschatten van de gevolgen voor de werknemers.

70%

Bottom-3 stellingen change agent rol We hebben als HR afdeling in onze organisatie een goede reputatie voor change management inspanningen.

36%

We worden in deze organisatie afgerekend op ons vermogen om veranderingsprocessen te begeleiden.

36%

We worden in deze organisatie beschouwd als echte deskundigen in ‘change management’.

38%

Een vergelijkbaar beeld zien we bij de scores over de tevredenheid over en mate van succes bij het functioneren als HR-professional: de respondenten zijn redelijk tevreden met de veranderkundige competenties die men bezit, maar de benutting ervan blijft achter (zie figuur 2). Een zeer grote meerderheid (88,3%) beoordeelt de change management vaardigheden van de HRafdeling met een 6 of hoger. Het meest succesvol zijn de HR-

174 professionals echter (nog steeds) in het uitvoeren van hun rol als administrateur, inhoudelijk en functioneel expert, en sociale partner (7,7 gemiddeld), terwijl de beoordeling van de rollen change agent en strategisch partner blijven steken op respectievelijk 6,7 en 7,0. HR heeft blijkbaar nog een achterstand te overbruggen bij het vervullen van haar veranderkundige- en strategische rol ten opzichte van de traditionele HR rollen.

Figuur 2. Scores op mate van succes bij vervullen van HR rol De resultaten van de change facilitator rol laten zien dat HR meer gericht is op het signaleren van en het anticiperen op gevolgen van de verandering voor de medewerkers en minder op die voor de business (zie tabel 2). De stellingen die te maken hebben met de gevolgen voor de werknemers scoren het hoogst, terwijl stellingen die betrekking hebben op de gevolgen voor de business het laagst scoren. Dit legt de vinger op de zere plek waarom het HR niet lijkt te lukken om zich een strategische rol van betekenis toe te eigenen in het kader van organisatieveranderingen. HRprofessionals hebben onvoldoende oog voor de consequenties van organisatieveranderingen voor de day-to-day bedrijfsvoering. Overigens onderkennen de HR-professionals dit zelf niet: 70% van de respondenten is het oneens met de stelling dat HR zich beperkt tot het inschatten van de gevolgen voor medewerkers. Een opmerkelijke discrepantie.

Tabel: scores op stellingen change facilitator rol Top-3 stellingen change facilitator rol

% mee eens

Het faciliteren van veranderingsprocessen.

74%

Werknemers helpen inzien waarom verandering belangrijk is.

70%

De gevolgen van verandering helder verwoorden.

68%

Bottom-3 stellingen change facilitator rol Zorgen voor de vereiste resources (geld, informatie, mensen) om een snelle verandering te garanderen.

32%

De noodzaak tot verandering helpen creĂŤren.

50%

De voortgang van veranderingsprocessen monitoren (bewaken).

52%

Een laatste opvallende bevinding uit het onderzoek is de relatie tussen strategische betrokkenheid en de scores op de invulling van de change management rol. HR functioneert aantoonbaar beter in haar rol als veranderkundige wanneer zij volwaardig

175 betrokken wordt bij de bepaling van en besluitvorming over organisatiestrategie (7,3 tegenover 6,4 gemiddeld). Hetzelfde is het geval (maar in lichtere mate) wanneer het hoofd van de HR-afdeling zitting heeft in de directie. Het merendeel van de respondenten is volwaardig of als adviseur betrokken bij de organisatiestrategie.

Figuur: betrokkenheid HR bij organisatiestrategie 3%

Volwaardig betrokken

41%

Betrokken als adviseur

Niet betrokken

56%

Samengevat zijn de belangrijkste conclusies uit het onderzoek: •

HR

dicht zichzelf wel de rol van veranderdeskundige toe, maar bereikt hiermee geringe

impact op de organisatie;

•

HR-professionals

schieten te kort in hun veranderkundige rol door onvoldoende zicht

op behoeften van en consequenties voor de organisatie en het gebrek aan pro-actief handelen;

• •

Volwaardige betrokkenheid bij de organisatiestrategie is een voorwaarde voor succes om als HR-professional als change agent goed te kunnen functioneren; Indien HR-professionals zelf niet hun gedrag aanpassen zijn zij onvoldoende in staat om gedragsverandering binnen organisaties succesvol door te voeren (voorbeeldgedrag).

176 Ronde tafel bijeenkomst

Op 20 juni 2011 organiseerde Bright & Company in samenwerking met iNostix een ronde tafel bijeenkomst over ‘De rol van HR bij organisatieverandering’. De groep deelnemers aan de ronde tafel bestond uit een tiental HR-directeuren van grote Nederlandse bedrijven en multinationals. Tijdens de bijeenkomst werd teruggekeken op het onderzoek van Bright & Company en iNostix, en moest verdere antwoorden en inzichten bieden op o.a. de vragen: Speelt HR een rol bij organisatieverandering, en zo ja wat is deze rol dan? Welke belemmeringen zijn er en wat kan er beter? Welke capabilities heeft HR nodig om deze rol succesvol te vervullen?

De deelnemers aan de ronde tafel bijeenkomst (van boven naar onder, van links naar rechts): • Hein Knaapen – Directeur Human Resources KPN • Rob Stolk – Vice President Human Resources Unilever Benelux

177 • • • • • • • • • • •

Ruud Schalkwijk – Programmadirecteur Organisatie & Financiën Gemeente Rotterdam Martin Groot Wesseldijk – Executive Vice President HRM Robeco Angèle Loomans - Director HRM/HRD DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs) Wim Mul – Director Human Resources Schiphol Group Dorine Wekking – Directeur Human Resources Aon Groep Nederland Ruud Wilgenkamp – Director HR Essent Luk Smeyers – Partner iNostix Marcel Knotter – Partner Bright & Company | HR Strategy Tony Brugman – HR Business Analist Bright & Company | HR Strategy Daniel Casalod –HR Director Commercial & Merchant Banking ABN AMRO Bank Maaike Poulussen – Directeur Human Resources Eneco

Rol van HR bij organisatieverandering: knelpunten

Op de vraag wat de deelnemers vonden van de uitkomsten van het onderzoek waren de antwoorden vrijwel unaniem: het gaf een ongemakkelijk gevoel. “Dat wat we willen als HR kunnen we niet waarmaken.” Tegelijkertijd merkten ook anderen op dat de resultaten uit het onderzoek nog redelijk positief waren.

De diagnose was voor iedereen duidelijk. Change is kennelijk een lastig thema voor HR, “terwijl het juist voor de hand ligt dat HR dit op pakt!”

De logische vervolgvraag is waardoor dit nu komt. De deelnemers droegen verschillende knelpunten aan die ten grondslag liggen aan deze situatie. Veel van de aanwezigen steken de hand in eigen boezem. De meeste knelpunten hebben te maken met HR zelf: Het ontbreekt HR aan kennis en interesse in de business en HR is te weinig data gedreven. “Toen ik op een vergadering aan mijn HR afdeling vroeg wie het jaarverslag had gelezen bleef het angstvallig stil.” Er wordt teveel tijd besteed aan de uitvoering van operationele processen en wordt er te weinig gestuurd met harde feiten en cijfers. Het ontbreekt verder aan kennis over IT en verstand van de business.

178 HR lijdt aan het ‘Calimero-syndroom’. HR stelt zich vaak te bescheiden op, komt pas te laat aan tafel en wordt te laat betrokken bij veranderingsprocessen. Dit moet veranderen, anders komt haar eigenwaarde in het gedrang. Een mooi voorbeeld is de rol bij organisatieverandering. Sommigen vinden dat CFO’s sneller aan tafel komen vanwege de rol van geld bij verandering, anderen vinden dat “HR niet bepalend is voor de veranderagenda”, maar dat ook van Financiën en IT je “geen veranderinitiatieven hoeft te verwachten.”

De beroepsgroep gaat er te vanzelfsprekend vanuit dat HR impact realiseert binnen de organisatie. Dit terwijl ‘impact’ niet of nauwelijks wordt geformaliseerd. HR wordt niet afgerekend op het bedrijfsresultaat. “Maar wat gaat er mis als HR er niet zou zijn?” Er is immers veel kennis en ervaring op het gebied van HR, verandermanagement en business bij niet-HR gerelateerde medewerkers. Echter, “de impact is vrij groot als het operationele HR geheel zou wegvallen! Denk bijvoorbeeld aan de salarisadministratie en de uitbetaling.”

Andere genoemde knelpunten gaan over de interactie met het lijnmanagement: De complexiteit van het takenpakket is voor lijnmanagers en HR de laatste jaren toegenomen. Daarnaast is het voor HR moeilijk om prioriteiten te stellen en met lijnmanagers over de feiten en consequenties daarvan in gesprek te gaan.

De focus van lijnmanagement en HR op verandertrajecten verschillen sterk. Het lijnmanagement gaat na de implementatie van een verandering alweer over op het volgende verandertraject, terwijl er dan nog juist veel werk ligt om de vorige verandering in goede orde af te ronden.

Goede praktijkvoorbeelden Naast alle kritische kanttekeningen bestaan er ook goede praktijkvoorbeelden. Binnen Unilever begeleidt de afdeling HR alle veranderprocessen. “Het is een kwestie van bewijzen dat je het als HR gewoon kan doen!”

Bij ABN Amro is een aparte organisatie-eenheid opgezet op het gebied van Change & Integration.

“Business en HR maken gebruik van de change capability die we daar bij elkaar hebben gebracht, met zowel interne als externe change specialisten.”

179 KPN is een project gestart rondom HR Analytics. De essentie is dat uit te voeren HR beleid (en dus ook organisatieveranderingen) geënt is op harde feiten en cijfers uit de organisatie. “Als ik eerder van HR Analytics had gehoord dan had ik het toen al gedaan!”

Voorwaarden voor succes

Wat zijn nu de voorwaarden waar onder HR haar rol als veranderkundige succesvol kan invullen? In het kort gaat het om de business zowel in het hoofd als in de vingers te krijgen, met als doel om impact te kunnen genereren in de organisatie en als serieuze business partner van managers te kunnen fungeren. Dit kan worden verwezenlijkt door: Aanpassing van de HR opleiding. “HR moet meer acteren op basis van feiten, business KPI’s begrijpen, en het management daarmee confronteren. HR moet meer allround worden.” Daarvoor zal de HR opleiding een weerspiegeling moeten zijn van de HR praktijk. Dit betekent meer diversiteit, veelzijdigheid en kennis en kunde van andere vakgebieden, zoals bedrijfskunde, organisatieontwerp en veranderkunde.

180 Meer aandacht voor bedrijfsvoering en minder voor operatie.

Je bent als HR-professional in staat om organisatieverandering te kunnen vertalen naar interventies voor de gehele organisatie.

Af en toe mag HR ook best wat tegengas geven: “durf nee te zeggen tegen beslissingen die negatief zijn voor de bedrijfsvoering, daarmee help je ook mee de business beter te doen!

Aansluiting bij het lijnmanagement qua kennis en medeverantwoordelijkheid. “Begrijp waar de doelstellingen en KPI’s van de lijnmanager liggen, sluit hier als HR bij aan.” Een manier om dit voor elkaar te krijgen is door HR zelf harde doelstellingen, bij voorkeur gekoppeld aan het primaire proces, mee te geven.

“Enerzijds maak je als HR zichtbaar wat je doet, anderzijds verdien je meer credits bij het lijnmanagement.” Zorg ervoor dat HR medeverantwoordelijk gemaakt wordt voor het resultaat van de onderneming of organisatie.

181 What’s next? The ticket to the table

De ronde tafel bijeenkomst maakte duidelijk dat er veel op HR afkomt en dat er tegelijkertijd veel van HR wordt gevraagd. De hamvraag blijft: wat bepaalt nu de toegevoegde waarde van HR, oftewel what is the ticket to the table? De sterktes van HR zijn de diepe deskundigheid in onderwerpen die anderen niet hebben en het vermogen om over processen, afdelingen en landen heen te kijken. Wanneer daar een portie pro-activiteit en lef aan wordt toegevoegd kan HR zich ontpoppen tot de rechtmatige (mede-)eigenaar van veranderprocessen. “HR moet de verantwoordelijkheid nemen én voelen, alleen dan zal zij gaan nadenken over de gevolgen van verandering en oplossingen voor de organisatie.”

De mogelijkheden voor HR om een claim te leggen op deze rol liggen met name in het ontwikkelen van de benodigde capabilities, de vooropleiding en de houding van HR-professionals.

HR zou tevens moeten willen meewerken om ook afgerekend te worden op business resultaten. De deelnemers voegden daaraan toe dat HR-professionals door een diverse werkervaring (bijvoorbeeld door een aantal jaar in het lijnmanagement te fungeren) pas echt het inzicht en bredere kennis over de business kunnen ontwikkelen. Één participant vatte het goed samen: “Het is én multidisciplinaire interesse én een gemengde samenstelling van de HR afdeling én afwisseling in het werk en werkomgeving in relatief korte tijd. En gelukkig zijn er ook veel goede praktijkvoorbeelden om van te leren!”

182 Next Level or Game Over?

Uit zowel het onderzoek als de Ronde Tafel discussie blijkt dat de HR-professional voor een extra opgave staat. Niet alleen moet de HR-professional excelleren in het vlekkeloos en efficiĂŤnt uitvoeren van HR basisprocessen (license-to-operate), door toepassen van haar organisatorisch en veranderkundig vermogen kan de HR professional serieus bijdragen aan het laten slagen van noodzakelijke organisatie- en strategieveranderingen (capability-to-win).

Echter, uit het door Bright & Company en iNostix uitgevoerde onderzoek en andere studies is gebleken dat HR nog onvoldoende in staat is om de rol van change management deskundige en begeleider van gedragsverandering voldoende te vervullen. En dit wordt bevestigd door gerenommeerde HR directeuren zelf.

Terwijl de noodzaak om mee te bewegen met externe (en dus interne) veranderingen groter is dan ooit, richt HR haar aandacht nog overwegend op de license-to-operate en het hier-ennu. Ook het gebrek aan inzicht en inzet om (pro)actief betrokken te zijn bij de business baart zorgen, want dit duidt er niet op dat HR op korte termijn zich zonder meer wĂŠl tot strategisch business partner zal ontwikkelen. Het is daarom des te opmerkelijker dat HR-professionals in het onderzoek van zichzelf zeggen dat zij de adequate skill set in huis hebben om de vereiste organisatietransformatie (mede) te realiseren.

De mogelijkheden om tot een versteviging van de gewenste rol te komen worden bepaald door de capabilities die een HRprofessional bezit om vooral de business te begrijpen en hierop te anticiperen, brede kennis en ervaring door opleiding en werkervaring buiten het HR-werkveld, een pro-actieve en open houding om mee te werken aan en afgerekend te worden op business resultaten en het lef en durf om het management te confronteren met feiten en harde gegevens.

Niemand kan in de toekomst kijken, maar uitgaande van de huidige ontwikkelingen is het belangrijk voor HR om binnen afzienbare tijd kleur te bekennen. Het is Next Level or Game Over, want enerzijds kan HR het zich niet permitteren om haar collega managers en bestuurders langer te laten wachten. Anderzijds zijn er voldoende alternatieve partijen (zoals businessen verandermanagers, interim managers en externe adviseurs) die de O-rol van HR kunnen overnemen. Wanneer ook nog de verdergaande automatisering en uitbesteding van primaire HRprocessen in ogenschouw wordt genomen, blijft er dan nog wel wat over voor de HR-professional?

183 Literatuurlijst

Berenschot Strategy Trends, 2011 CIPD, The Changing HR Function, 2006 Economist Intelligence Unit Limited, Leaders of Change, 2011 IBM, Making Change Work, 2008 IBM Global CHRO Study, 2010 McKinsey Quarterly, The irrational side of change management, 2009 PricewaterhouseCoopers 14th Annual Global CEO Survey, 2011 Smith, ME, Success rates for different types of organizational change, 2002 The RBL Group, Developing the Skills of HR Business Partnership, 2010 Ulrich, D et al., HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business, 2008

184

Ruggengraat of dikke huid?

Uit onderzoek van de prestigieuze Corporate Leadership Council, blijkt dat de rol van de HR Business Partner dé belangrijkste hefboom is voor een succesvolle HR-bijdrage aan het primaire proces. Is dat een opzienbarende conclusie? Op zich niet. In veel organisaties is het HR Business Partnership een actueel thema. De HR Business Partner vervult, vanuit het alom toegepaste Ulrich-model, in modern Human Resources Management een cruciale rol. Zeker als je kijkt naar de kwalificaties die de ‘gepromoveerde’ P&O-adviseur krijgt toebedeeld. Hij (meestal overigens een zij) beschikt over excellente inhoudelijke kennis, is de vanzelfsprekende gesprekspartner voor managers, heeft het vermogen om de impact van complexe organisatievraagstukken te vertalen naar HR-opgaven, heeft de vaardigheid om te adviseren over organisatie-inrichting, regisseert verandertrajecten, kan ‘lezen en schrijven’ met HR-kenen stuurgetallen en initieert vernieuwingen. Kortom: de expert, de business analist, de organisatieadviseur, de controller en de innovator in één. Een soort schaap met vijf poten.

RUURD BAANE

185

In de praktijk komt deze rol nog lang niet altijd uit de verf. Hoe dat komt?

De verklaring is simpel. Ten eerste: de HR-adviseur wordt omgedoopt tot HR Business Partner, zonder dat daarbij duidelijk wordt gemaakt wat dit betekent in termen van competenties, houding en gedrag. Ten tweede blijkt dat niet iedere ‘Business Partner’ beschikt over de vaardigheid om gedrag dat voorheen effectief was, direct om te buigen naar gedrag dat past bij vandaag. Ulrich schat in dat 10 procent van het huidige arsenaal adviseurs zich momenteel al manifesteert als volwaardig ‘business partner’. 40 procent is in staat om deze omslag te maken met de nodige hulp en bijspijkering. En 50 procent kan deze stap gewoonweg nooit maken.

De vraag is overigens of dat erg is, want een derde verklaring is dat de werkomgeving waarin de HR Business Partner acteert er vaak helemaal niet klaar voor is. HR heeft vaak zelf de zaakjes nog niet op orde. En, wellicht de belangrijkste reden, een heel groot deel van de managers vraagt (nog) helemaal niet om een kritische adviseur die op strategisch niveau coacht en meedenkt. Die vraagt eerder om een ‘trekpop’: iemand die strategische besluiten uitvoert in plaats van iemand die vanuit een kritische blik invloed uitoefent op het bepalen daarvan. Juist bij deze groep managers hebben business partners meer kans om te ‘overleven’ door een dikke huid te tonen dan een rechte rug. Alles overziend constateer ik het volgende: 1) het HR Business Partnerschap is een relevant fenomeen; 2) het is onzinnig om iedere HR-adviseur om te dopen tot ‘strategisch’ business partner omdat er ook nog veel tactisch-uitvoerend werk te doen is en blijft; 3) doorvoeren van het business partner-concept vereist duidelijkheid aan de voorkant over de invulling daarvan en een weloverwogen pad om daar te komen; 4) ook de HR-afdeling en lijnmanagement moeten worden aangeschakeld op het concept; 5) maar bovenal vereist het radicaal afscheid nemen van oud gedrag door de adviseur! Je moet als business partner lef en vasthoudendheid tonen om vanuit een professionele overtuiging lijnmanagers het vuur aan de schenen te leggen en de confrontatie aan te gaan. En daar zit wat mij betreft de grootste uitdaging.

186

187

De groundswell ontwikkelt zich in een razendsnel tempo en vormt een grote uitdaging voor organisaties. De kunst is om hier garen bij te spinnen in plaats van je te laten verrassen. Maar hoe hoe je dat als organisatie? Volgens de onderzoekers in ieder geval niet door de laatste technologische ontwikkelingen blind te volgen. Die veranderen in zo’n hoog tempo dat ze niet meer bij te benen zijn. Belangrijker is het om te erkennen dat consumenten-communities steeds meer in staat zijn om zelf te organiseren, samen te werken, te delen, te ruilen, te handelen en te creëren. De auteurs geven op basis van onderzoek bij honderden organisaties vijf manieren om effectief in te spelen op

Meevaren op de vloedgolf

Of we het leuk vinden of niet, we worden in onze dagelijkse communicatie steeds afhankelijker (gemaakt) van technologische hulpmiddelen. Vrijwel iedereen is online en communiceert via social media zoals Hyves, Linkedin, MSN en YouTube. Social media krijgen op de werkvloer ook steeds meer aandacht. De vraag is hoe hierop te reageren in relatie tot het verbinden van talent, stimuleren van samenwerking, het effectiever benutten van kennis en het versterken van innovatiekracht.

Kijken we met een schuin oog naar veranderingen in klantgedrag als gevolg van social media, dan kunnen organisaties hun borst nat maken. Dat beweren althans Charlene Li en Josh Bernoff, twee onderzoekers bij Forrester Research in hun boek ‘Groundswell’. Dit boek wordt beschouwd als een van de meest toonaangevende studies op het gebied van social media en is in 2010 in Amerika verkozen tot beste marketingboek van 2009.

De auteurs beschrijven een sociale trend, ‘groundswell’ (in het Nederlands vertaald ‘vloedgolf ’), waarin consumenten virtueel met elkaar in verbinding staan en technologie gebruiken om gezamenlijk dingen voor elkaar te krijgen, in plaats van afhankelijk te zijn van instituten zoals bedrijven.

Effectief inspelen.

HR kan LEREN VAN MARKETING

S

ocial Media is hét buzzword van 2010 binnen HR. De vraag is: wat kun je er mee en wat moet je er mee? Binnen het marketingvakgebied hebben ze er al de nodige ervaring mee. Tijd om daar inspiratie op te doen. Leentjebuur spelen bij ‘Groundswell’, in de States het beste marketingboek van 2009.

188 de sociale trend: 1) begrijp je klanten beter door ze te volgen via forums, blogs en chat sites; 2) communiceer interactief met klanten door gebruik te maken van online communities; 3) zoek je meest enthousiaste klanten en gebruik de groundswell om hun mond-tot-mondreclame optimaal te benutten; 4) zet de groundswell technologieën zo in dat je klanten faciliteert om elkaar te helpen; 5) laat klanten helpen bij het ontwikkelen en verbeteren van producten.

Actief bijdragen

Interessant is dat veel mensen het leuk blijken te vinden om, overigens zonder directe materiële beloning, bij te dragen aan de ontwikkeling van nieuwe ideeën of producten. Volgens de auteurs is deze behoefte te verklaren vanuit achtergronden als altruïsme, vriendschappen opbouwen, waardering krijgen en creativiteit kwijt kunnen. Ze onderscheiden daarbij, zoals dat binnen de marketing gebruikelijk is, profielen van consumenten: creators (schrijven weblogs en participeren in co-creatie), critics (reageren op weblogs en zijn actief in chats), collectors (lezen RSS feeds), joiners (doen mee in sociale netwerken), spectators (lezen blogs, doen verder niets) en inactives (zijn niet actief op sociale netwerken).

Mindshift

Een belangrijke boodschap in Groundswell is dat je als organisatie moet leren op de golf mee te varen. Binnen de marketingdiscipline wordt hier driftig mee geëxperimenteerd. Maar wat is de status binnen HR? Daar moet de mindshift in veel gevalWat zijn ‘Groundswell toepassingen’? Li & Bernoff onderscheiden een aantal categorieën van online sociale platforms die onder de groundswell vallen: 1. People creating: blogs, user generated content en podcasts. Voorbeelden: Blogger, GeenNu.nl; 2. People connecting: social networks en virtual worlds. Voorbeelden: Hyves, LinkedIn, Facebook, Twitter; 3. People collaborating: wiki’s en open source. Voorbeelden: Wikipedia, Googledocs, Linux, SharePoint; 4. People reacting on each other: forums, ratings en reviews. Voorbeelden: Delicious, Iens, Amazon, Kieskeurig; 5. People organizing content and accellerating consumption: social bookmarking, tags, RSS en widgets. Voorbeelden: Youtube, Flickr, Look. stijl.nl,

189 len nog worden gemaakt, zo leert de ervaring. Want daar ziet men toch nog vooral beren op de weg. ‘Neemt de productiviteit af wanneer medewerkers tijdens werktijd gaan chatten, Hyven of Twitteren?’ ‘Wordt communicatie minder effectief wanneer deze overwegend virtueel plaatsvindt?’ ‘Hoe voorkomen we dat gevoelige bedrijfsinformatie ongewenst op een weblog verschijnt?’’. Stuk voor stuk reële risico’s die verbonden zijn aan het gebruik van social media.

Wat kunnen we als HR professionals leren van Groundswell?

In ieder geval dat de onderliggende principes ook interessante nieuwe kansen en mogelijkheden bieden voor het verbinden van talent, verbeterde samenwerking, het effectiever benutten van kennis en het versterken van innovatiekracht. Werknemers zijn immers ook consumenten en producenten tegelijk, ‘prosumers’ in de taal van Li en Bernhoff.

Nieuwe vragen

‘Groundswell HR’ vereist een ingrijpende aanpassing van de traditionele manier van werken en organiseren. Want als online ‘meedoen’ hét kenmerk is van social media, dan vraagt dat ook werkvormen die medewerkers in staat stellen om zelf actief bij te dragen en mee te creëren en te produceren. En als losse, tijdelijke communities een kenmerk zijn van social media, hoe verhouden deze zich dan tot de traditionele organisatiestructuur, die uitgaat van vaste functies en langdurige arbeidsrelaties? En als door middel van social media informatie en kennis eenvoudig en voor iedereen toegankelijk is, wat is dan nog de functie van managers die informatie controleren en distribueren? Zomaar enkele vragen die HR-professionals in de komende jaren voor de voeten geworpen krijgen en waarbij zij het antwoord nu vaak nog schuldig blijven. Daarom is het interessant om inspiratie op te doen bij andere disciplines. Hoe hebben zij met dit bijltje gehakt? Het boek Groundswell biedt hiertoe een meer dan informatief kijkje in de keuken bij tientallen organisaties aan de hand van succesvolle marketinginitiatieven. Lekker geschreven, business-oriented, goed onderbouwd en vol met praktijkvoorbeelden. Een must-read voor de vooruitziende HR-professional.

Bron: Li Charlene & Bernoff Josh: Groundswell. Winning in a World Transformed by Social Technologies, Harvard Business School Publishing, 2008.

Leren van de Groundswell Experience. Marketing leidt HR de weg.

190

3 minuten stilte Het overkomt me niet vaak: stil worden van een HR-gerelateerde uitspraak. Het overkwam me 2 weken geleden toen ik een mail ontving van Brian Welle, People Analytics Manager bij Google.

Ik correspondeerde met hem over de laatste logistieke details naar aanleiding van zijn deelname aan de HR Analytics Summit in Amsterdam, eind oktober. Ik vroeg hem of ik een sessie kon inlassen waarbij ik hem vragen zou stellen over het ideale profiel van de ‘homo analyticus’.

Zijn email-antwoord deed me van mijn stoel vallen. Hij schreef me dat hij dat graag wou doen maar dat ik hem geen vragen mocht stellen over het precieze aantal mensen in het Google HR Analytics team en zeker niet over hun achtergronden en expertise. Het ‘legal department’, zo beweerde hij, keek mee over zijn schouders en de profielen van deze experten in de HR afdeling worden bij Google beschouwd als ‘competitive advantage’! Minutenlang zat ik naar die mail te kijken. Sprakeloos.

191 Dat had ik nog nooit gehoord. Profielen van HR mensen die als ‘competitief voordeel’ worden bestempeld door de top van een organisatie. Straffe tabak. Om het met de favoriete woorden van Steve Jobs te zeggen: ongezond geweldig! Heel even voelde ik me deel uitmaken van een HR-tegencultuur, ik stond plotseling in het Vondelpark van HR. Dagenlang hielden die 2 woordjes me in de ban.

Uiteindelijk kwamen toch nog heel wat aan de weet van Brian, zo onder meer dat het HR analytics team inmiddels uit 40 experten bestaat, jeetje! Hun motto: all people decisions at Google are based on data and analytics. ‘De grootste hinderpaal voor HR om waarde toe te voegen, is het onvermogen om de impact van investeringen in het menselijk kapitaal in kaart te brengen’, zo stelde voor kort de gereputeerde SHRM. Bij Google hebben ze dat begrepen.

192