column
Achteruitkijkspiegel Het is een oude wijsheid dat je als organisatie het gedrag krijgt dat je beloont. Beloon je binnengehaalde omzet dan krijg je salesmanagers die veel, zo niet alles doen om omzet binnen te halen. Beloon je samenwerking dan krijg je over het algemeen mensen die elkaar opzoeken. Beloon je de hoeveelheid gevonden olievoorraden, dan krijg je heeeeeeel veel olievoorraden. Tenminste, dat was nog niet zo lang geleden de situatie bij een bekende oliemaatschappij. Nu is er in principe niets mis met mensen belonen voor wat je van hen vraagt. Sterker nog daar belonen we juist voor. Er is alleen ĂŠĂŠn grote ‘maar’. En die ‘maar’ is dat het niet moet leiden tot kortzichtigheid of, erger nog, tot onverantwoordelijk, oneerlijk of onethisch gedrag. Zoals bij de oliemaatschappij waar uiteindelijk in het echt helemaal niet zoveel olievoorraden waren als door management was voorgespiegeld en er fors afgewaardeerd moest worden. Waarom deze bij u bekende wijsheid hier in 142 woorden nog een keer uitgebreid herhalen? Omdat ik verrast ĂŠn geschokt was door een recent persbericht van accountant KPMG. In dat bericht stond dat uit een internationaal onderzoek onder 500 banken bleek dat bancaire bestuurders zelf het belonings- en bonussenbeleid als belangrijkste oorzaak van de kredietcrisis zien. Lees deze zin rustig nog een keer‌ Bovendien vond de helft van de onderzochte bedrijven ook dat het gebrek aan fatsoenlijk bestuur op het gebied van risicomanagement een belangrijke oorzaak van de crisis is. Men vindt – helaas kijkend in de achteruitkijkspiegel - dat men gedrag heeft gestimuleerd dat uiteindelijk desastreus is gebleken. Desastreus voor bedrijven, sectoren, werknemers, burgers, zelfs hele landen. Het is te prijzen dat de bancaire sector zelf de hand in eigen boezem steekt. Dat is goed. Maar het roept ook vragen op. Namelijk hoe het zover heeft kunnen komen. Vanzelfsprekend. Maar ook welke rol HR heeft gespeeld in dit spel. Beloningsbeleid en de bedoeling, invulling en effecten ervan, behoren toch tot het HR-vakterrein? En de kennis over gewenste en ongewenste gedragseffecten van beloningsvormen toch ook? Wat is dan toch de verklaring dat HR blijkbaar niet voldoende gewicht in de schaal heeft kunnen leggen? Niet aan tafel gezeten toen het erover ging? Onwaarschijnlijk. Geen doorslaggevende rol gespeeld toen het erover ging? Denkbaar. Zelf geen helder beeld gehad van de mogelijke bedrijfsrisico’s die samenhingen met het betreffende belonings- en bonussenbeleid? Zeer goed mogelijk. Zoals altijd zal het wel een mengeling zijn van bovenstaande redenen. Over aan tafel komen en invloed krijgen – de eerste twee verklaringen - is al veel gediscussieerd in de HR-gemeenschap. Te veel. Over de laatste – zelf geen helder beeld hebben van de risico’s - juist te weinig. Over HR Riskmanagement – de HR-factoren die de bedrijfscontinuĂŻteit negatief kunnen beĂŻnvloeden - wordt te weinig gesproken. En in de praktijk wordt er nog minder aan gedaan. Ik heb op deze plek al eerder een lans gebroken voor dit onderschatte werkterrein en doe dat nu weer. HR Riskmanagement is gĂŠĂŠn mode, gĂŠĂŠn managementhype, gĂŠĂŠn sexy tool en gĂŠĂŠn overbodige luxe. Het is net als een goed beoordelingsbeleid, een efďŹ ciĂŤnte wervings- en selectieaanpak of effectieve leiderschapsontwikkeling, een must om bedrijfscontinuĂŻteit te waarborgen. Daarom hier de oproep om in 2009 een start te maken met dit thema. Niet omdat het van mij moet (ook goed overigens), maar omdat het u en uw organisatie helpt. Zorg er in elk geval voor dat u over een paar jaar niet tot die 500 ervaringsdeskundigen behoort die nu door schade en schande weten wat ze eerder hadden moeten hebben. Marcel Knotter marcel.knotter@brightcompany.nl Marcel Knotter is managing director bij Bright & Company | HR Strategy, een adviesbureau gespecialiseerd in de vertaling van business strategie naar HRM. 42
42_HRs01_CLM_MarcelK_v4.indd 42
29-01-2009 16:47:15