Fotografie: Jonh Hogg
Vakmanschap is meesterschap TALENTMANAGEMENT: ONTWIKKELING MENSELIJK KAPITAAL KAN BETER
Binnen veel organisaties wordt het begrip ‘talent’ vooral gebruikt om de slimste jongetjes en meisjes van de klas te typeren. Het effect hiervan is dat er, ten onrechte, vooral managers als talenten worden aangemerkt. Talent beweegt zich echter door de hele organisatie en is nooit exclusief gekoppeld aan één functiecategorie. Een dergelijke ‘enge’ definitie zorgt er dan ook voor dat talent management maar beperkt bijdraagt aan waardecreatie binnen de organisatie. En dat is doodzonde. door Patrick Houtkamp en Olaf Mareé
T
alent management vindt zijn oorsprong in de veranderde kijk op het belang van de menselijke factor binnen organisaties. Tot de jaren negentig was de gedachte dat concurrentievoordeel het gevolg was van een financiële, technologische of strategische voorsprong. De sterk veranderende demografie, de economische verhoudingen en de technologische vooruitgang in de afgelopen decennia hebben er evenwel 50
Gids voor Personeelsmanagement
toe geleid dat het menselijk kapitaal (competenties) veruit de belangrijkste bron van competitive advantage is geworden. Kapitaal is tegenwoordig relatief eenvoudig aan te trekken, schaalvoordelen in productie nemen in belang af en technologie wordt snel gekopieerd en is voor iedereen te koop. Dat kan niet worden gezegd van menskracht: bekwame, betrokken en gemotiveerde medewerkers zijn onder de
jrg. 87 nr. 9 - 2008
gewijzigde marktomstandigheden belangrijker dan ooit. De Engelse managementdenker Lynda Gratton (2000) zegt het als volgt: “Een productiefactor kan alleen blijvend concurrentievoordeel opleveren als deze schaars, waardevol en uniek is. En dat zijn de komende decennia de medewerkers.” De nieuwe schaarste aan menselijk kapitaal ligt aan de basis van wat wel wordt genoemd de war for talent. Deze uitdrukking, gelanceerd door Ed Michaels (2001) in zijn gelijknamige boek, refereert aan de barre zoektocht van bedrijven naar excellente medewerkers in een arbeidsmarkt die steeds verder verschraalt (zie tabel 1). Hierdoor zou een geheel nieuwe business reality zijn ontstaan, waarin talent management een kernproces is.
IEDEREEN HEEFT GAVEN EN DESKUNDIGHEID, MAAR ALTIJD BINNEN EEN SPECIFIEKE CONTEXT Talent in context Onder talent management wordt in het algemeen het geheel aan activiteiten verstaan dat er op gericht is om de juiste competenties bij medewerkers te identificeren, te ontwikkelen en te verbinden aan de organisatie. Het proces heeft daarmee zowel een externe (vinden en aantrekken) als een interne component (ontwikkelen en behouden). Specifieke competenties, of talenten, zijn per definitie schaars. Dat onderstreept het belang van het identificeren en aantrekken, maar retentie van talent is minstens zo belangrijk, getuige de verloopcijfers: alleen al in de periode 1997-2002 (Hay, 2002) is het verloop met 25 procent toegenomen. Bovendien is van alle medewerkers maar liefst éénderde voornemens om binnen twee jaar een overstap te maken. Uiteraard bestaat verloop niet alleen uit hoogwaardige en getalenteerde medewerkers, maar het is wel degelijk een belangrijke indicator voor de forse verschuivingen in de arbeidsmarkt. Interessant daarbij is de vraag waarom medewerkers besluiten hun heil elders te zoeken. De belangrijkste reden voor vertrek is het gevoel dat vaardigheden en talenten onvoldoende kunnen
worden ontwikkeld en dat het management te weinig aandacht heeft voor doorgroeimogelijkheden (Branham, 2005). Dat talent management in de huidige arbeidsmarkt van groot belang is, behoeft dan ook geen nader betoog. In de literatuur worden verschillende definities voor ‘talent’ gehanteerd. De eerder aangehaalde Michaels definieert talent als de som van iemands mogelijkheden; zijn of haar intrinsieke krachten, vaardigheden, kennis, ervaring, intelligentie, meningen, houding, karakter en drive. Van Dale hanteert een vergelijkbare definitie, te weten: ‘een natuurlijke begaafdheid, iemand met veel begaafdheid.’ De meeste definities komen overeen met het ‘klassieke’ beeld dat binnen veel organisaties bestaat over talent, namelijk die waarmee de persoonskenmerken van ‘het slimste jongetje/meisje van de klas’ worden getypeerd. Maar is het inderdaad zo dat het begrip ‘talent’ uitsluitend van toepassing is op degenen met de beste studieresultaten, een uitzonderlijk IQ of een hoge (management)functie? In dit essay stellen wij de vraag of het terecht is dat ‘talent’ in het bedrijfsleven nog altijd primair wordt beschouwd als
een set persoonskenmerken. Onze veronderstelling is dat dit een te eenzijdige invulling is en dat talent vooral moet worden bezien in een specifieke context. Hoewel hij voor velen een legendarische grootheid is, was Johan Cruijff toch vooral een uitzonderlijk getalenteerd voetballer. Jan Wolkers kon geen bal raken, maar was een begenadigd schrijver en kunstenaar. En Jan Marijnissen kan (waarschijnlijk) helemaal niet schilderen, maar is een bijzonder sterk debater en daarmee een gewaardeerd collega in Den Haag. Kortom, iedereen heeft zijn eigen gaven en deskundigheid, maar altijd binnen een specifieke context. Om het begrip ‘talent’ beter te kunnen duiden, is het interessant om het eens door een meer ‘situationele’ bril te bekijken, zoals de onderzoekers Lepak en Snell (1996) hebben gedaan. Ook zij zien talent als een combinatie van kennis en vaardigheden, maar voegen daaraan toe dat deze combinatie beoordeeld moet worden op de waarde die deze kennis en vaardigheden hebben voor een organisatie. Idealiter heeft elke medewerker een evidente rol binnen de waardeketen van een organisatie; maar niet elke rol is van gelijke waarde
Tab. 1 De oude versus de nieuwe business reality (o.a. gebaseerd op Michaels et al. 2001)
De oude realiteit
De nieuwe realiteit
Mensen zijn afhankelijk van bedrijven
Bedrijven zijn afhankelijk van mensen
Machines, kapitaal en geografische ligging zorgen voor concurrentievoordeel
Getalenteerde mensen zorgen voor concurrentievoordeel
Beter talent maakt enig verschil
Beter talent maakt een groot verschil
Banen zijn schaars
Getalenteerde mensen zijn schaars
Medewerkers zijn loyaal en banen bieden zekerheid
Mensen zijn flexibel/veranderlijk en verbinden zich voor korte duur
Mensen accepteren het standaardpakket dat zij aangeboden krijgen
Mensen stellen hogere eisen aan hun aanbod
Kwantiteit van talent
Kwaliteit van talent
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 87 nr. 9 - 2008
51
TALENT KAN NIET EENZIJDIG GEDEFINIEERD WORDEN VIA OPLEIDINGSNIVEAU EN POSITIE voor een organisatie. Talent hangt dan wel samen met specifieke kennis en vaardigheden, maar alleen indien die kennis en vaardigheden daadwerkelijk van strategische waarde zijn voor een specifieke organisatie.
Vier kwadranten Gezien het belang dat tegenwoordig wordt toegekend aan talent is het niet meer de vraag òf een organisatie er in moet investeren, maar meer hoe en wanneer. Bedrijven die hun medewerkers daadwerkelijk zien – en behandelen – als competitive advantage besteden veel tijd en geld aan talent management. Maar hoe stel je vast welke functies cruciaal zijn? Lepak en Snell (1999) hanteren een HR Architectuur-model (zie figuur 2) dat inzichtelijk maakt welke variabelen bepalend zijn voor toegevoegde waarde en een kader biedt waarbinnen medewerkers kunnen worden ingedeeld in vier employment modes. Deze vier kwadranten zijn weer gebaseerd op twee pijlers: • De strategische waarde van menselijk kapitaal (value of human capital). Dit refereert aan de mate waarin een medewerker bijdraagt aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie en/of in
staat is de potentiële risico’s te beperken. • De mate van uniciteit van menselijk kapitaal (uniqueness of human capital). Dit refereert aan de mate waarin een medewerker schaarse, gespecialiseerde en bedrijfsspecifieke competenties vertegenwoordigt. Menselijk kapitaal wordt binnen dit model dus gekenmerkt door een hoge of lage strategische waarde en een hoge of lage uniciteit. Er is sprake van talent op het moment dat een medewerker een unieke set van persoonskenmerken heeft en daarmee strategische toegevoegde waarde heeft voor een organisatie. Het HR Architectuur-model laat tevens zien dat er een relatie is tussen het kwadrant waar menselijk kapitaal in geplaatst wordt en het gevoerde HR-beleid. Dit veronderstelt dat het niet mogelijk is om een one size fits all-benadering toe te passen voor al het personeel, maar juist dat het HR-beleid voor specifieke medewerkergroepen kan afwijken. HR zal dus onderscheid moeten maken. Functies en medewerkers met een hoge strategische waarde en een grote mate van uniciteit vereisen een andere benadering dan meer reguliere functies en medewerkers.
Met talent hebben we het dus feitelijk over de groep medewerkers die aantoonbaar het verschil maakt voor een organisatie. Lepak en Snell noemen dit de critical talent pool. En dat zijn dus niet per se de duurbetaalde high flyers en het senior management. Scott Snell illustreert dit fraai met het voorbeeld van een luchtvaartmaatschappij: wie creëert daar de meeste waarde? Traditioneel staan piloten bovenaan in de hiërarchie. Zij zijn de groep waarin veel wordt geïnvesteerd in termen van management development en beloning. Maar waar wordt een luchtvaartmaatschappij door de klant eigenlijk op beoordeeld? Dat is niet zozeer het tijdig opstijgen en landen van het vliegtuig, want daar hebben de piloten ook in de ogen van de klant amper invloed op. Het gaat de klant veel meer om een soepele incheck, een adequate bagageafhandeling, het aantal verloren koffers en de veiligheid en de service aan boord. Vanuit dit perspectief zijn het de bagagemedewerkers, het grond- en luchtpersoneel en de klantenservice die het verschil maken. Door echt strategisch naar de critical talent pools te kijken, zal blijken dat talent niet eenzijdig gedefinieerd kan worden langs de lijn van opleidingsniveau
Fig. 1 HR Architecture van Lepak en Snell (1999) hoog
Collaborative HC (creëren van human capital-allianties)
Strategic HC (ontwikkelen van human capital)
Werkmodus: partnership, allianties
Werkmodus: interne ontwikkeling, want niet beschikbaar in markt
Uniciteit menselijk kapitaal
D C
HR-beleid gericht op samenwerking: informatieuitwisseling en vertrouwen
laag
Support HC (contracteren van human capital)
Core HC (verkrijgen van human capital)
Werkmodus: contractueel (externe inhuur), want deze mensen zijn niet schaars en wil je niet verbinden aan de interne organisatie HR-beleid gericht op volgzaamheid; economische relatie
Werkmodus: acquisitie, want deze waardevolle mensen zijn te koop
laag
52
Gids voor Personeelsmanagement
A B
HR-beleid gericht op commitment door o.a. veel opleiding
HR-beleid is marktgericht en minder op commitment en ontwikkeling
Strategische waarde menselijk kapitaal
jrg. 87 nr. 9 - 2008
hoog
en managementpositie. Een les die veel HR-managers nog zullen moeten leren: maar al te vaak worden de bestbetaalde medewerkers overvalued in termen van aandacht, budget, beloning, et cetera in vergelijking met andere medewerkers die even veel of zelfs meer (strategische) betekenis hebben voor de organisatie.
Waardedisciplines Het gaat dus om die medewerkers die daadwerkelijk uniek zijn en waarde toevoegen aan de organisatie. Maar daarmee zijn we er niet. Lepak en Snell besteden in hun model weliswaar aandacht aan het begrip ‘waarde’, maar wat werkelijk ‘waardevol’ is verschilt per organisatie. Het wordt mede bepaald door de strategische keuzes die worden gemaakt. Treacy en Wiersema (1997) hebben een model ontwikkeld waarin een drietal strategievormen wordt onderscheiden, de zogeheten waardedisciplines (zie figuur 2). Het is interessant om dit te koppelen aan het model van talentontwikkeling. Want als de keuze voor een waardediscipline bepalend is voor wat waardevol is (1) voor een organisatie, en als één van de twee pijlers van talent de toegevoegde waarde van een medewerker is (2) dan zou er een relatie kunnen – of misschien wel moeten – zijn tussen de waardedisciplines en de definitie van talent (3). Treacy en Wiersema introduceerden een
model om verschillende vormen van strategie te onderscheiden. Het gaat uit van drie waardedisciplines: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Bij operational excellence draait het om goedkoop en efficiënt opereren om een groot volume aan klanten de laagste prijs te kunnen bieden; efficiëntie is het motto door alle lagen heen. Product leadership gaat over het leveren van het beste product, waarbij ‘het beste’ op verschillende manieren is te interpreteren: het nieuwste, het meeste exclusieve, het meest duurzame, et cetera. Innovatie staat binnen deze waardediscipline centraal. Customer intimacy tenslotte, gaat in de kern over het kunnen leveren van uitzonderlijk maatwerk. De relatie met de klant staat centraal en is de meest waardevolle ‘asset’. Organisaties die deze waardediscipline hanteren, bieden elke klant een op maat gesneden oplossing zonder dat ze noodzakelijkerwijs tegen de laagste prijs het kwalitatief best leverbare product bieden. Een goed gedefinieerde organisatiestrategie is primair gefocust op één van deze drie waardedisciplines – waarbij de andere twee overigens niet genegeerd mogen worden. Het idee achter deze benadering is dat de keuze voor één van de drie disciplines ook de vormgeving van de organisatie bepaalt. De gehele organisatie moet worden ingericht op het realiseren van de gekozen waardediscipline. Elke waardedisci-
pline kent zijn eigen cultuur, structuur, processen, competenties en kwaliteiten van medewerkers. Als we deze lijn consequent volgen, dan betekent dit dat ook de ‘definitie’ van talent per organisatie zou moeten verschillen. Met andere woorden, de toegevoegde waarde van een medewerker wordt (mede) bepaald door de strategische keuzes van het bedrijf. Als het gaat om de vraag hoe talent management kan bijdragen aan waardecreatie, lijkt het er dus op dat organisaties talent moeten zien als meer dan louter een set persoonskenmerken. In onze inleiding hebben wij gesuggereerd dat er momenteel niet binnen alle organisaties (optimaal) waarde wordt gecreëerd door middel van talent management. Dit heeft naar onze mening de volgende oorzaken: • Ten eerste is er wel overtuiging, maar nauwelijks gerichte actie. Organisaties zijn zich bewust van het feit dat het werven en behouden van talent cruciaal is voor het succes van de organisatie. Maar liefst 72 procent van de ondervraagde senior managers ziet in dat talent management essentieel is. Ook andere onderzoeken van onder andere CAHRR (2006) en Towers Perrin (2005) tonen aan dat talent management gezien wordt als een voor organisaties zeer belangrijk proces. Respectievelijk 84
Fig. 2 Veronderstelde relatie tussen strategische keuzes en de definitie van talent
Welke strategie kiest een organisatie?
Strategische keuzes (waardedisciplines)
Wat (of wie) is talent voor een organisatie?
Wat is waardevol voor een organisatie?
1
Definitie van waarde
2
Definitie van talent
3
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 87 nr. 9 - 2008
53
HET GAAT OM DE MEDEWERKERS DIE UNIEK ZIJN EN WAARDE TOEVOEGEN AAN DE ORGANISATIE procent en 74 procent van de ondervraagden zien de medewerkers als het meest waardevolle ‘goed’ binnen organisaties. Het probleem is evenwel dat men ondanks deze overtuiging nauwelijks actie onderneemt. En van de acties die worden ondernomen heeft slechts 9 procent van de ondervraagden het gevoel dat deze daadwerkelijk bijdragen aan een sterkere talent pool. • Ten tweede richten veel organisaties hun talent management sec op de managementlaag. Uit het eerder genoemde onderzoek van Towers Perrin bleek dat de onderzochte organisaties hun definitie van talent in de meeste gevallen hadden gefocust op leiderschapsposities en hogere cruciale functies op technisch gebied of binnen managementfuncties. Gemiddeld bevatten de talent pools dan ook ‘slechts’ 15 procent van het totale personeelsbestand. Hieruit kan men concluderen dat het management gezien wordt als cruciaal. Kenmerkend hiervoor is een citaat van Microsoft-baas Bill Gates: “Het vertrek van twintig van mijn topmensen zou kunnen leiden tot het
faillissement van Microsoft”. Wij zijn het eens met de stelling dat het topmanagement van een organisatie van groot belang is voor het succes van een organisatie, maar dat wil nog niet zeggen dat de overige medewerkers niet van essentieel belang (kunnen) zijn. Het gaat om iemands toegevoegde waarde en die is niet per definitie het grootst bij managers. • Ten derde wordt HR nog vaak gezien als cost center, en veel bedrijven gebruiken hun personeelsafdeling dan ook vooral voor het minimaliseren van de kosten. Dit komt vaak doordat HR niet beschikt over de benodigde competenties en onvoldoende bekend is met de belangrijke business drivers van de organisatie. Door deze lacune vervallen veel HR-verantwoordelijken in een cost cutting game: het minimaliseren van kosten in plaats van het genereren van toegevoegde waarde (Wright en Snell, 2005). • Ten vierde schiet het meten van de bijdragen van medewerkers in zowel kwalitatief als kwantitatief opzicht tekort. Zo blijkt slecht 68 procent van de organisaties de toegevoegde waarde van ‘intan-
gible assets’ te meten (Scott-Jackson e.a. 2006). Zij zijn dus niet of nauwelijks in staat om aan te tonen of en in welke mate medewerkers waarde toevoegen voor de organisatie. Dit komt doordat veel organisaties moeite hebben om hun medewerkers in hokjes te stoppen (high potential, potential, etc), maar ook omdat veel organisaties simpelweg niet beschikken over de systemen en kennis om adequate metingen te kunnen doen.
Strategische keuzes Omdat in de nieuwe business-realiteit talent cruciaal is voor elke organisatie, zal de war for talent onverminderd blijven woeden. Op grond van het voorgaande is het onze overtuiging dat er niet zinvol invulling kan worden gegeven aan talentmanagement zolang de strategische keuzes daar niet bij worden betrokken. Maar wat betekent dit nu concreet? Wat moeten organisaties doen om talent ‘blijvend’ te kunnen werven en ervoor te zorgen dat dit talent blijvend toegevoegde waarde creëert voor de organisatie? Het antwoord: een talent mindset creëren, aansluiten bij
Fig. 3 Gebaseerd op de HR Architecture van Lepak en Snell (1999)
Collaborative HC
Uniciteit menselijk kapitaal
hoog
D C
HR: partnership • samenwerking aangaan indien nodig • selecteren op eerdere ervaringen • ontwikkelen en investeren in de relatie • belonen van goede ideeën
Support HC HR: compliance • gestandaardiseerd en simpel werk (uitbesteding) • nadruk op regel en procedures • voorkomen van fouten • betalen per uur • zoeken naar goedkope aanbieder
Strategic HC
A B
HR: commitment • bemensing gebaseerd op potentie • investeren in ontwikkelingen coaching (organisatiespecifiek) • uitstekende arbeidsvoorwaarden • autonomie en veel eigen verantwoordelijkheid Core HC HR: productivity • bemensing op huidige kennis en vaardigheden • beperkte ontwikkelmogelijkheden • marktconforme arbeidsvoorwaarden • nadruk op prestatieverbeterig
laag laag
54
Gids voor Personeelsmanagement
Strategische waarde menselijk kapitaal
jrg. 87 nr. 9 - 2008
hoog
de strategie van de organisatie, talentmanagement hoog op de agenda zetten, meten en duidelijke procesafspraken maken. Talent mindset creëren Binnen de meeste bedrijven heerst inmiddels de opvatting dat de strategische slagkracht – of het nu is in termen van kosten, kwaliteit of service – wordt bepaald door de beschikbaarheid van de juiste mensen, met de juiste vaardigheden en competenties. Deze overtuiging is een absolute voorwaarde om tot daadwerkelijke actie te komen. Dit is wat wordt verstaan onder de talent mindset. Het welhaast klassieke voorbeeld van een topmanager met een talent mindset is de voormalig CEO van General Electrics, Jack Welch. In een interview met het blad Fortune omschreef hij picking the right people zelfs als zijn belangrijkste taak. Aansluiten bij de strategie en inbedden in HR-beleid Voor draagvlak en support van het topmanagement is het noodzakelijk dat talent en talent management een prominente positie krijgen in de HR-strategie- en planvorming. Dat lijkt eenvoudiger dan het is: zoals gezegd wordt HR nog vaak primair gezien als een cost center. Het is essentieel dat deze perceptie wordt losgelaten en dat óók HR wordt beschouwd als een bedrijfsfunctie die waarde genereert. Uiteraard heeft HR daar ook zelf een rol in; het zal zich meer moeten richten op de beoogde rol van strategisch partner (Boselie, 2007) Belangrijk element van deze rol is het durven maken van onderscheid tussen verschillende (groepen van) medewerkers op grond van individuele prestaties. En dan hebben we het niet alleen over beloning, maar zeker ook over zaken als het aanbieden van coaching en ontwikkeltrajecten. Zoals
we al eerder stelden: er is geen one size fits all-oplossing voor talent management. In figuur 3, afgeleid van het framework van Lepak en Snell, hebben we weergegeven wat differentiatie in de praktijk betekent. Meten is weten Om talent management succesvol te kunnen toepassen is het noodzakelijk dat organisaties hun workforce metrics upgraden. Dit veronderstelt in de eerste plaats een cultuur waarin het geaccepteerd is om medewerkers in hokjes in te delen. Daartoe zal in veel bedrijven moeten worden geïnvesteerd in het kennisniveau van HR-medewerkers en instrumenten op het gebied van prestatiemeting. Organisaties zullen moeten werken aan (competentie)-profielen waarin de vereiste kennis en vaardigheden zijn beschreven. Met deze profielen wordt het mogelijk om te beoordelen of medewerkers daadwerkelijk waarde toevoegen en daartoe over unieke kennis en vaardigheden beschikken.
een schaars goed is, wordt het proces rond talent management van cruciale betekenis. HR moet goed kijken naar de strategische keuze van de organisatie om te kunnen bepalen wat strategische toegevoegde waarde is. Om talent binnen te halen en te behouden is het van belang dat de bereidheid er is om te durven differentiëren. Bij alle aanbevelingen is er een duidelijke rol weggelegd voor HR, want hoewel de lijn er absoluut bij betrokken dient te worden, is talent management bij uitstek een strategisch HR-thema. Een kans dus. Talent management is geen gemakkelijke opgave, maar het biedt HR de kans om daadwerkelijk aan tafel te komen en een waardevolle bijdrage te leveren aan de business. P. Houtkamp is managing consultant. O. Marée is consultant. Beiden werken bij Bright & Company | HR Strategy. patrick.houtkamp@brightcompany.nl; olaf.maree@brightcompany.nl Literatuur
Duidelijke procesafspraken Boudreau en Ramstad (2007) leggen de nadruk meer op de procesmatige kant van talent management. In hun opvatting gaat het niet zozeer over het overtuigen van managers van het belang van talent, maar veel meer om een succesvolle vormgeving van het proces. Het probleem zit volgens hen vooral in de uitvoering van het proces van talent management. Wij delen deze overtuiging en zien een goed ingericht proces als een belangrijke eerste stap naar resultaat.
– Gratton, L. (2000), Living Strategy: putting people at heart of corporate purpose. London, Prentice Hall. – Lepak, D.P., & S.A. Snell (1999), The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development. In: Academy of Management Review, 24(1), 31-48. – Treacy, M. & F. Wiersema (1997), The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Reading, Perseus Books. – Wright, P. M. & S.A. Snell (2005) Partner or Guardian? HR’s Challenge In Balancing Value And Values. In: Human Resource Management, 44(2), 177-182.
Tot slot Talent management vormt een belangrijke uitdaging voor de HR-professional. Met de inmiddels brede erkenning dat menselijk kapitaal de belangrijkste waardebron is voor organisaties èn het besef dat talent
Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl, rubriek Opleiden en ontwikkelen
DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN EEN MEDEWERKER WORDT MEDE BEPAALD DOOR DE STRATEGIE N
Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 87 nr. 9 - 2008
55