NOWOŚCI GASTRONOMICZNE marzec-kwiecień 2024

JAKOŚĆ PONAD

FAJERWERKI

MARCIN FILIPKIEWICZ

W planach mamy sieć ogólnopolską

MICHAŁ GNIADEK

Budowanie marki osobistej w branży barmańskiej

TOMASZ MAŁEK

Nowe kierunki rozwoju Batidy

CAROLINE RADZISZEWSKI

Luizjańska gościnność

POPEYES

KAMIL JABŁOŃSKI SZEF KUCHNI HOTEL BRISTOL, MAREK SOCZEWKA SZEF KUCHNI SHERATON SOPOT HOTEL, MARCIN SASIN SZEF KUCHNI SHERATON GRAND WARSAW

SPIS TREŚCI

Redakcja Agata Godlewska redaktorka prowadząca a.godlewska@brogb2b.pl tel. 693-401-316

Karolina Stępniak dyrektorka wydawnicza k.stepniak@brogb2b.pl tel. 664-463-096

Redakcja nie odpowiada za treść materiałów reklamowych. Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą Wydawcy.

© 2024 Copyright by BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k. All rights reserved.

DOŁĄCZ DO NAS

Wydawca

BROG B2B – media efektywnej komunikacji Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp. k.

ul. Okopowa 47 01-059 Warszawa biuro@brogb2b.pl

Dział Sprzedaży Zbigniew Pąk dyrektor sprzedaży z.pak@brogb2b.pl tel. 664-463-083

Opracowanie graficzne/Skład DTP: Studio Adekwatna www.adekwatna.pl

Zdjęcie na okładce: tomekkowalski.com

Zapraszamy do odwiedzenia naszego newsowego portalu rynku HoReCa oraz subskrypcji codziennego Newslettera

facebook.com/nowoscigastronomiczne

www.linkedin.com/showcase/nowoscigastronomiczne-czasopismo-restauratorow

Ułożyć się na nowo

Wygląda na to, że powoli możemy zacząć mówić o stabilizacji na rynku gastronomicznym. Potwierdzają to nasze liczne rozmowy zarówno z właścicielami restauracji, jak i z przedstawicielami firm zaopatrujących rynek HoReCa. Nie oznacza to jednak, że wróciliśmy do czasów „jak kiedyś”. O nie. Właściwie wszystko się zmieniło. Mamy nowe ceny, nowe trendy, nowe pokolenie pracowników, nowych gości. Wątki te poruszamy w artykułach i wywiadach zamieszczonych w tym wydaniu „Nowości Gastronomicznych”.

Przede wszystkim gorąco zachęcam do lektury rozmowy z naszymi okładkowymi bohaterami. Jest nimi trójka szefów kuchni, którzy 15 lat temu pracowali razem w warszawskim hotelu Sheraton, a dziś spotykają się na wyjątkowych kolacjach na 6 rąk, organizowanych przez sieć Marriott. Jak zmieniły się realia pracy w gastronomii przez ten czas i co napędza ich do działania? O tym opowiadają: Kamil Jabłoński, Marcin Sasin oraz Marek Soczewka.

W wiosennym numerze „Nowości Gastronomicznych” równie ważna rozmowa z Marcinem Filipkiewiczem, który po 22 latach pracy w Hotelu Copernicus zmienił zatrudnienie i dziś można go spotkać za sterami kuchni kameralnej willi Stary Niedźwiedź w Zakopanem. Co go pchnęło do tej zmiany? Z kolei Michał Gniadek, który swoim talentem zachwycił już nie raz, rozwija własny biznes – Yes Butcher Shop & Bistro – a jego plany obejmują nawet ogólnopolską sieć tych lokali. Trzymamy kciuki!

Z zeszłorocznym debiutantem na polskim rynku, siecią Popeyes, rozmawiamy zaś o strategiach związanych z procesem rekrutacji. O tym czego od pracodawcy oczekuje pokolenie Z i jak zrozumieć młodych pisze również Bogdan Gałązka, który jako szef kuchni i współwłaściciel Stolica Café mierzy się z takimi wyzwaniami na co dzień.

Na naszych łamach witamy Patrycję Siwiec z Gościnności oraz Dawida Wysockiego z restauracji Lumiere, których artykuły będziecie mogli Państwo przeczytać w każdym tegorocznym wydaniu „Nowości Gastronomicznych”. Serdecznie zapraszam! Redaktorka prowadząca

Ruszył Event Hall

w Fabryce Norblina

Po kilku intensywnych miesiącach przygotowań, otworzył się Event Hall w Fabryce Norblina – niezwykła przestrzeń eventowa.

W sercu historycznej Fabryki Norblina, w centrum Warszawy, ruszyło nowe miejsce – Event Hall. To przestrzeń konferencyjna o powierzchni ponad 670 metrów kwadratowych, która zachwyca nie tylko

swoim industrialnym stylem, ale także funkcjonalnością i nowoczesnym podejściem do organizacji spotkań. To idealna sceneria dla spotkań biznesowych, bankietów, konferencji oraz imprez okolicznościowych. Miejsce, które nie tylko pozwala na organizację wydarzeń, ale także inspiruje i fascynuje swoją bogatą historią.

Atutem Event Hallu jest pełne zaplecze cateringowe i serwisowe, w tym oferta barowa z mobilnymi barami, tworząca przyjemną atmosferę podczas przerw i spotkań towarzyskich. Obsługa cateringowa zapewnia wysoką jakość gastronomicznych atrakcji.

Tomasz Borucki dyrektorem gastronomii Hotelu Bristol

Stanowisko dyrektora Food & Beverage w historycznym, warszawskim Hotelu Bristol objął Tomasz Borucki. Swoje doświadczenie w branży gastronomicznej i hotelarskiej zdobywał w wielu miejscach na całym świecie.

Swoją przygodę z hotelarstwem rozpoczął mając zaledwie 16 lat, kiedy dołączył do zespołu warszawskiego Hotelu Bristol i jako praktykant w dziale kuchni pod czujnym okiem ikony kulinariów – Kurta Schellera rozwijał swoje kulinarne pasje. Kolejne lata to doświadczenie zdobywane na luksusowych

stat -

Lagardère Travel Retail z nowymi kawiarniami Costa Coffee

Lagardère Travel Retail kontynuuje rozwój marki Costa Coffee. Spółka otworzyła dwie kawiarnie w lokalizacjach dla podróżnych. Oba lokale zaprezentowane zostały w nowym, odświeżonym designie.

Pasażerowie Mazowieckiego Portu Lotniczego Warszawa-Modlin zyskali nowy lokal pod znaną marką Costa Coffee. Kawiarnia znalazła się w ogólnodostępnej strefie na antresoli ulokowanej na poziomie +1. Na gości czeka 35 miejsc siedzących wraz z licznymi gniazdkami, które umożliwią ładowanie urządzeń elektronicznych w czasie oczekiwania na lot. To już jedenasty lokal z portfolio Lagardère Travel Retail w porcie lotniczym w Modlinie oraz dziewiąta kawiarnia Costa Coffee na lotniskach w Polsce.

Pasażerowie na Dworcu Centralnym w Warszawie mogą również odwiedzić kawiarnie Costa Coffee w nowej odsłonie. Nowa Costa Coffee zlokalizowana w centralnym punkcie dworca, przy wejściu na perony, przeszła gruntowny remont. Lokal oferuje 66 miejsc siedzących. Został zaprojektowany przede wszystkim z myślą o podróżujących – posiada liczne miejsca z kontaktami, w tym stacje do ładowania indukcyjnego i komfortowe miejsca do pracy.

kach pasażerskich, a także w wielu prestiżowych hotelach w Europie, USA, oraz na Bliskim i Dalekim Wschodzie, gdzie pełnił funkcję szefa kuchni, a później również Dyrektora Gastronomii.

Na przestrzeni ostatnich lat Tomasz odpowiadał za liczne projekty renowacji i nowe koncepty gastronomiczne. Brał udział w wielu openingach m.in. pierwszego Hotelu Sheraton Grand w Dżakarcie, a także Hotelu Conrad w Guangzhou, w Chinach.

Po kilkunastu latach w najlepszych luksusowych hotelach na świecie Tomasz Borucki powraca do Polski i do Hotelu Bristol, aby swoje bogate doświadczenie wykorzystać na stanowisku dyrektora F&B – będzie odpowiadał za restauracje i bary oraz przestrzenie bankietowe.

Restauracja Rosalia w Porcie Praskim

Rosalia to nowa restauracja z nowoczesną kuchnią polską, inspirowaną naturą i cyklem jej życia. Lokal znajduje się na warszawskiej Pradze, a jego właścicielami są partnerzy życiowi i biznesowi – Ala Socha i Hubert Bojanowicz.

Rosalia to restauracja food sharingowa z nowoczesną kuchnią polską, inspirowaną naturą i cyklem jej życia. Miejsce wpisuje się w nurt „newstalgii”, korzystając ze smaków znanych z dzieciństwa, przedstawiając je w nowym wydaniu. Lokal znajduje się w nowoczesnej inwestycji w warszawskim Porcie Praskim. Liczy sobie 100 m2 i 60 miejsc siedzących.

Nietuzinkowe dania, jak karmelizowane marchewki, ukryte pod kołderką z beszamelu i sera Rubin czy pieczona czerwona kapusta wytaplana w sosie z wina i miodu, z drugiej strony regionalne, jak baba ziemniaczana z kefirowym sosem i Emilgraną, czy biała kiełbasa z klasycznym purée ziemniaczanym, świeżo tartym chrzanem

i sosem żurkowym z dodatkiem sera Blue Wańczyk – Rosalia łączy nowoczesność i tradycję, tworząc z nich komfortową całość. W menu goście znajdą wysokiej jakości wołowinę, kaczkę i schabowego, tatara, śledzia i turbota, a także wegetariańską zalewajkę, kolorową sałatkę z buraków i deskę polskich, zagrodowych serów.

Łukasz Rudzki szefem kuchni Arche Nałęczów Sanatorium Milicyjne

Współpracę z Grupą Arche Łukasz Rudzki rozpoczął otwierając Zamek Biskupi w Janowie Podlaskim. Teraz dołączył do zespołu nowej inwestycji w Nałęczowie.

Swoją przygodę w ramach Grupy Arche rozpoczął otwierając Zamek Biskupi w Janowie Podlaskim. Pracował również dla Grupy Thermaleo w Szczawnicy, gdzie pełnił funkcję szefa kuchni w Centrum Konferencyjnym –Dworze Gościnnym oraz wspierał należący do grupy Modrzewie Park Hotel. Następnie dołączył do zespołu Arche Dwór Uphagena

Gdańsk w których był odpowiedzialny za restauracje hotelową i przestrzeń konferencyjną.

Arche Nałęczów Sanatorium Milicyjne to najnowsza inwestycja Grupy Arche, która oferować będzie 308 pokoi, wysokiej jakości usługi spa i rehabilitacyjne, oraz przestrzeń konferencyjną ponad 1000 mkw. Elementem przyciągającym gości indywidualnych i konferencyjnych będzie hotelowy Sky Bar, jak również dodatkowa przestrzeń konferencyjna 1400 mkw, którą hotel będzie dysponować w kolejnym etapie inwestycji – 2025.

Chłodna Kręgliccy – nowa przestrzeń eventowa

Obchody 35-lecia powstania firma Kręgliccy Restauracje i Catering rozpoczyna od otwarcia nowej przestrzeni eventowo-wystawienniczej na warszawskiej Woli, przy ulicy Chłodnej 31.

Plastyczny i wielofunkcyjny, przedwojenny loft mieści się w śródmiejskiej lokalizacji. 1500 m2 na parterze to przestrzeń otwarta, idealna na przyjęcia stojące dla 400 osób lub zasiadane dla około 250 osób, z wydzieloną sceną, chilloutem i tarasem. Na

pierwszym piętrze znajduje się sala kinowa na pokazy, wykłady i prezentacje dla około 40-70 osób oraz sala wielofunkcyjna, przeznaczona na rozmowy kuluarowe, warsztaty albo kolacje. Na samej górze zaaranżowano przytulnie przestrzeń, gotową do

urządzenia imprezy prywatnej, konferencji prasowej lub wystawy.

Jest to trzecia przestrzeń eventowa uzupełniająca dotychczasową różnorodną ofertę grupy. Należą do niej również: zabytkowy carski Fort – Forteca w Parku Traugutta i Arkady Kubickiego na Zamku Królewskim w Warszawie.

Nowe projekty

w restauracjach North Fish

Wiosna 2024 to dla North Fish początek wdrożeń, które znana sieć restauracji, oferująca ryby i owoce morza, zaplanowała na ten rok. Odmieniony system sprzedaży oferty obiadowej, nowoczesna platforma szkoleniowa dla pracowników, a także ulepszenia aplikacji mobilnej to główne projekty podjęte w kierunku rozwoju North Fish.

Pierwszy z projektów North Fish wystartował 6 marca i objął pięć pilotażowych restauracji, w których wprowadzona została nowa formuła sprzedaży zestawów obiadowych. Goście restauracji mogą zamówić dania w trzech prostych krokach: pierwszy –wybór ryby, drugi krok – wybór dwóch dowolnych dodatków oraz trzeci – wybór sosu. Wszystkie składniki nakładane są przez obsługę restauracji. Oprócz tego wprowadzono udogodnienia w sposobie serwowania dań, które teraz podawane są na wygodnych, ekologicznych tackach. Taki gotowy zestaw oferowany będzie w niższej cenie w porównaniu z odpowiednikami w poprzednim systemie sprzedaży oferty obiadowej z samoobsługowym nakładaniem dodatków.

Nowe funkcje wprowadzone zostaną również w aplikacji mobilnej North Fish i będą jeszcze mocniej zorientowane na odbiorcę – zarówno pod względem wizualnym, jak i użytkowym – uproszczony

zostanie system logowania i rejestracji. Uruchomione zostaną rozwiązania user friendly, które usprawnią między innymi proces odbioru nagród. Pojawią się też elementy grywalizacji, wyzwania oraz mechanizmy zapewniające personalizowanie ofert.

Kolejnym krokiem w kierunku rozwoju będzie zarządzanie wiedzą wewnątrz organizacji. Planowane jest wprowadzenie platformy szkoleniowej dla pracowników. Zapewni ona nie tylko stały dostęp do materiałów edukacyjnych i szkoleniowych, lecz także pozwoli na weryfikację postępów czy certyfikację zdobytej wiedzy.

Carat Kebab

z nowymi lokalami

Pod marką Carat Kebab, z portfolio 7 Street Łukasz Błażejewski, zostały otwarte nowe lokale – w Warszawie oraz Bydgoszczy. W planach firmy jest dalszy rozwój i uruchomienie kolejnych miejsc m.in. w Lubaniu, Świdnicy oraz Wałbrzychu.

War -

szawski lokal znajduje się na warszawskim Gocławiu przy ul. Jana Nowaka Jeziorańskiego 7 na tyłach CH Promenada. Współdzieli kuchnię i salę konsumpcyjną z działającą od 11 lat restauracją 7 Street – Bar & Grill.

Bydgoski lokal znajduje się na Starym Rynku przy ul. Teofila

Magdzińskiego 1, co pozwala dotrzeć do lokalnych klientów, ale także do klientów odwiedzających Bydgoszcz z całej Polski oraz z zagranicy.

W menu Carat Kebab znajdują się propozycje, w tym kebab własnej produkcji kebab z mielonej wołowiny i całych płatów baraniny, alternatywne opcje dla wielbicieli drobiu. Dodatkowo, firma wyróżnia się pieczywem do kebabu, które pochodzi z małej rodzinnej piekarni, gdzie wypieka się pieczywo wg tradycyjnej tureckiej receptury. Wszystkie sosy są wytwarzane na miejscu, gwarantując świeżość i autentyczność smaku. Ponadto, dla osób preferujących kuchnię bezmięsną, Carat Kebab oferuje kebab wegański o smaku i strukturze kurczaka.

Green Table – nowa

ekologiczna restauracja w Warszawie

Green Table to nowoczesne neo-bistro, położone przy placu Unii Lubelskiej w Warszawie. Ambicją osób, które stworzyły to miejsce, jest promowanie zrównoważonego podejścia do kuchni, w przyjaznym otoczeniu.

Szefem kuchni bistro Green Table jest Patryk Figurski, który doskonalił swoje umiejętności pod okiem mistrzów wyróżnionych przez Michelin. Dania jego autorstwa odzwierciedlają filozofię „farm to table”. W daniach stawia na prostotę, stara się wydobyć z produktów jak najwięcej smaku i wartości odżywczych. Trzyma się zasady „sustainable food and

design”, w której każda potrawa łączy w sobie estetykę z odpowiedzialnością wobec natury. Restauracja nie marnuje jedzenia, produkuje własne przetwory i piecze wypieki. W efekcie, w menu znajdują się takie pozycje, jak palony kalafior z autorskim hummusem, makaron z cukinii, gravlax z łososia z labneh czy kurczak zagrodowy supreme na zielonych warzywach.

Litwa z własnym Przewodnikiem Michelin

Michelin ogłosił dodanie Litwy do swojego przewodnika, uzupełniając w nim tym samym reprezentację krajów bałtyckich. Inauguracja Przewodnika Litwa i ogłoszenie premierowego zestawienia litewskich restauracji odbędzie się 13 czerwca 2024 roku w Wilnie.

Inspektorzy Michelin odwiedzili miasta w całym kraju. Byli w Kłajpedzie, Trokach, Kownie oraz w Wilnie. W spektrum ich zainteresowań znalazły się zarówno tradycyjne dania litewskie, jak i te inspirowane kuchnią międzynarodową, ze szczególnym uwzględnieniem produktów lokalnych i sezonowych. Wyboru dokonano w oparciu o międzynarodową metodologię przewodnika Michelin, polegającą na anonimowej i niezależnej ocenie restauracji na podstawie 5 kryteriów dotyczących kuchni. Są to:

jakość składników, mistrzostwo techniki, smak potraw, osobowość szefa kuchni wyrażona w jego działaniach oraz konsekwencja w utrzymaniu wysokiej jakości menu.

– Przewodnik po Litwie wieńczy wprowadzanie krajów bałtyckich do naszego zestawienia. Będzie to kompleksowe źródło informacji o miejscach gwarantujących najlepsze doznania kulinarne. – powiedział Gwendal Poullennec, dyrektor marki „Guide Michelin”.

Składniki w daniach przygotowanych dla gości Green Table są starannie wybierane i pozyskiwane od zaufanych dostawców. Takie współprace pozwalają na serwowanie jedzenia, które jest nie tylko wyjątkowe pod względem smaku, ale ma pozytywny wpływ na środowisko i działalność na rzecz lokalnej społeczności. Restauracja stara się równoważyć ślad węglowy, dobierając dostawy w sposób odpowiedzialny.

Restauracja Runo

w centrum Warszawy

Runo to nowo otwarta restauracja w ścisłym centrum Warszawy. Ktoś mógłby powiedzieć, że serwuje tradycyjną polską kuchnię i miałby rację, mimo że w menu nie znajdziemy schabowego, żurku czy bigosu. Ktoś inny, że to nowoczesna kuchnia inspirowana lasem, w której króluje dziczyzna, leśne zioła, jagody i borówki i też miałby rację.

Runo.Restaurant to miejsce, które wymyka się konwenansom i, podobnie jak korzenie drzew, sięga

w różnych kierunkach w poszukiwaniu odpowiednich składników do stworzenia restauracji,

w której każdy gość czułby się komfortowo i swobodnie jak podczas leśnego spaceru – dlatego w menu znajdują się ciekawie skomponowane dania zarówno dla fanów dziczyzny, jak i dla wegetarian, miłośników staropolskiej kuchni, ale też włoskich makaronów czy burgerów.

Kuchnię w Runie uzupełnia bar, z bogatą selekcją koktajli autorskich stylizowaną na atlas roślin. Oferta w połowie składa się z pozycji bezalkoholowych, selekcja win sięga do każdego zakątku globu, a intrygujące mieszanki herbat pieczołowicie przygotowywane są przez zespół doświadczonych barmanów.

Blisko Bar z winami naturalnymi

Blisko Bar to nowe miejsce na warszawskiej Pradze. Lokal serwuje tylko wina naturalne, a także pizzę neapolitańską i małe dania do dzielenia się. Twórcą baru jest Maciej Sondij, współwłaściciel m.in. fine diningowej restauracji Dyletanci.

Współwłaścicielem Blisko Baru jest Maciej Sondij, były architekt, od 15 lat producent wina, importer win i restaurator. Wspólnik w Dom Bliskowice, Winoblisko i restauracji Dyletanci.

W Blisko Barze ma być prosto i smacznie. Po latach pracy w fine diningu przyszedł czas na stworzenie miejsca, do którego chciałoby się pójść po serwisie. Atmosfera jest więc casualowa, demokratyczna. Każdy poczuje się tu dobrze –czy w dresie czy garniturze.

Blisko Bar pomieści 30-40 osób. Klimatu dopełnia muzyka grana z winyli. Mimo niezobowiązującej atmosfery, w karcie baru królować będą wysokiej jakości produkty i wykonanie ale podane prosto, smacznie i szybko. Pizza neapolitańska jest główną pozycją ale są też tzw. „talerzyki”. Oprócz win, w barze można wypić piwa kraftowe.

Piotr Król dyrektorem

gastronomii hotelu

Movenpick w Karpaczu

Do zespołu pre-openingowego Movenpick w Karpaczu dołączył Piotr Król. Objął stanowisko dyrektora gastronomii.

Z hotelarstwem związany jest od 19 lat, swoją karierę zaczynał jako kitchen porter i kucharz w Hiltonie Heathrow w Wielkiej Brytanii, gdzie narodziła się jego pasja do sztuki kulinarnej.

w prestiżowej restauracji Aqua Shard w Londynie.

W Restauracji Nobu Berkley St w Londynie jego ścieżka nabrała tempa. W 2007 roku zaczynał tam pracę na stanowisku kelnera, przechodząc przez różne etapy rozwoju zawodowego stopniowo awansował na supervisora, asystenta dyrektora aż w końcu osiągnął w 2023 roku stanowisko kierownika generalnego restauracji Nobu w Warszawie. W międzyczasie kariera została dodatkowo wzbogacona przez pracę

Movenpick hotel Karpacz to pierwszy hotel sieci Movenpick w Polsce. Ten pięciogwiazdkowy hotel będzie oferować gościom 130 luksusowych apartamentów, restaurację o powierzchni 220m2 serwującą lokalne potrawy w wersji gourmet pod czujnym okiem szefa kuchni, Andrzeja Sawki. W swojej ofercie hotel posiada również salę konferencyjną o powierzchni 100m2, całoroczny, podgrzewany basen zewnętrzny, basen wewnętrzny, strefę jacuzzi i saun, spa, palenisko oraz bezpośredni dostęp do wyciągu narciarskiego. Otwarcie hotelu planowane jest na połowę czerwca br.

Terra – nowa restauracja

w warszawskim hotelu Westin

Terra, zlokalizowana w pięciogwiazdkowym hotelu The Westin Warsaw, zastąpiła dawną restaurację Fusion, porzucając wpływy azjatyckie i prezentując wachlarz wyrazistych przypraw i smaków, który definiuje kulinarne tradycje krajów Morza Śródziemnego i Bliskiego Wschodu.

Menu Terry, po łacinie oznaczającej „ziemia”, to podróż przez skąpane w słońcu krajobrazy, od Izraela przez Turcję, Grecję, po Włochy i Maroko, a każde danie prezentuje bogactwo sezonowych składników i sztukę tradycyjnych technik gotowania. Oddanie hołdu świeżym, wysokiej jakości produktom znajduje wyraz w popisowych daniach restauracji.

Za sterami konceptu stoi szef kuchni hotelu Janusz Korzyński, pracujący w The Westin Warsaw od 21 lat, czyli od momentu otwarcia obiektu. Nowe menu to w dużej mierze także dzieło Rafała Grzyba, szefa kuchni restauracji, który wplótł swoją kulinarną wizję w tkankę Terry.

Popisowe dania to moussaka z wołowiną, ziemniakami, bakłażanem, fetą, parmezanem,

beszamelem czy dorada z pieczonymi warzywami, ziemniakami, musztardowym winegret, hummusem ziołowym.

Karta win uzupełnia kulinarną podróż, prezentując selekcję regionalnych i międzynarodowych pozycji, a także popularnych win naturalnych.

Antoine Azaïs Food & Beverage Managerem w Nobu Hotel Warsaw

Antoine Azaïs dołączył do zespołu Nobu Hotel Warsaw, obejmując stanowisko managera Food & Beverage. Wcześniej pełnił funkcję dyrektora generalnego i partnera grupy Project Warszawa.

Nobu Hotel Warsaw poinformował, że

Antoine Azaïs dołączył do zespołu, obejmując stanowisko managera Food & Beverage: – Antoine przybywa z bogatym międzynarodowym doświadczeniem i listą imponujących osiągnięć. Jego energia i nowe spojrzenie bez wątpienia wzbogacą nasze działania w obszarze szeroko pojętej gastronomii. Antoine, życzymy Ci powodzenia i wielu sukcesów na tej nowej, ekscytującej drodze w Nobu Hotel Warsaw.

Wcześniej Antoine Azaïs odpowiadał za koncepty gastrono-

miczne tworzone pod egidą kolektywu Project Warszawa: Restaurację Epoka, Restaurację Bez Tytułu oraz piekarnie rzemieślnicze Chaud Pain. Swoją otwartość na potrzeby gości, wyczucie, wrażliwość i elastyczność kształtował w najlepszych hotelach, takich jak Hôtel de l’Image w Saint Rémy de Provence czy Hôtel Benkiraï w Saint-Tropez oraz kilkoma topowymi miejscami w Warszawie, takimi jak U Kucharzy. Antoine przywiązuje ogromną wagę do profesjonalnej i serdecznej obsługi, stawiając je na równi z doznaniami kulinarnymi.

Warszawska Akademia

Inspiracji Makro ponownie otwarta

Nowoczesne centrum szkoleniowo-kompetencyjne skierowane do przedstawicieli branży HoReCa znajduje się w nowo otwartej siedzibie Makro Polska, przy Alejach Jerozolimskich 186 w Warszawie.

Nowa Akademia Inspiracji Makro, o powierzchni 674 metrów kwadratowych, składa się z 6 przestronnych sal konferencyjnych, 3 profesjonalnych kuchni: warsztatowej, pokazowej i testowej, pracowni baristycznej i barowej oraz przestronnej jadalni. Każda przestrzeń została dostosowana tak, aby mieć optymalne możliwości szkoleniowe dla wszystkich przedstawicieli branży HoReCa: zarówno małych punktów gastronomicznych, jak i przedstawicieli dużych hoteli i kantyn. W kuchni

warsztatowej do dyspozycji klientów są 24 stanowiska treningowe, wyposażone w wysokiej jakości, nowoczesne sprzęty. Została ona dostosowana do prac kulinarnych i cukierniczych. Sekcje zostały wykonane z kamienia, aby ułatwić przygotowywanie ciast i czekolady. Z kolei kuchnia pokazowa składa się z 3 mobilnych, w pełni wyposażonych sekcji, dzięki którym to pomieszczenie może być nie tylko miejscem szkoleń, ale również stać się przestrzenią kreatywną dla szefów kuchni

służącą do wspólnego gotowania. W kuchni testowej prowadzone są badania i monitorowanie jakości produktów przed włączeniem ich do sprzedaży.

Akademia Inspiracji oferuje

4 kategorie warsztatów: Kulinarne, Cukiernicze, Front oraz Biznes. Akademia Inspiracji Makro ma dwie placówki stacjonarne, jednocześnie szefowie kuchni udzielają konsultacji oraz prowadzą szkolenia w całej Polsce.

W skład zespołu warszawskiej i krakowskiej Akademii Inspiracji Makro wchodzą czterej doświadczeni szefowie kuchni pod przewodnictwem Rafała Zaręby, executive chefa, 2 shadow szefów

12 uznanych

w branży trenerów, wśród których znajdziemy między innymi: Michela Morana, Martina Gimeneza Castro, Giancarlo Russo czy Patrycję Siwiec.

Wyniki Plebiscytu na Najlepszy Roślinny Produkt Roku 2023

W głosowaniu w tym roku wzięło udział 3,5 tys. konsumentów – to oni wybrali swoje ulubione produkty i marki. Wśród nagrodzonych znalazły się m.in. Roślinna Śmietanka 31% od firmy Rama, nowe roślinne hot dogi z Ikei, czy linia roślinnych napojów Just Plants od Tymbarka.

Podobnie jak w zeszłym roku, producenci żywności i przedstawiciele gastronomii mogli zdobyć nagrody w pięciu kategoriach. Wyniki plebiscytu zostały ogłoszone 29 lutego na uroczystej gali w Warszawie, która zgromadziła niemal 100 przedstawicieli branży roślinnej oraz osób zaangażowanych we wsparcie i rozwój branży. Tytuł Najlepszego Roślinnego Produktu Roku 2023 otrzymała Rama Crema 31% od firmy Upfield. Na drugim miejscu znalazł się Smarowaniec kremowy od Wege Sióstr, a na trzecim Alpro sojowe wysokobiałkowe. W tej kategorii nominowanych było 20 produktów. Wyniki głosowania podkreślają zapotrzebowanie wśród konsumentów na roślinne alternatywy nabiału.

W kategorii Najlepszy Roślinny Debiut Gastronomiczny 2023, podobnie jak w zeszłym roku, docenione zostało upowszechnianie dostępu do roślinnych opcji w mainstreamie – zwycięzcą został roślinny hot-dog z Ikea, zdobywając spektakularne 54,5% głosów. Drugie miejsce zajęły roślinne tosty z Costa Coffee, a trzecie Roślinna Oferta sieci Kebab King.

Nowa restauracja

w zrewitalizowanej

Willi Ogrodników

Nowa restauracja właścicieli Stacji Grochów znalazła swoje miejsce w zrewitalizowanej willi w okolicy Wola Parku. Kolejny punkt na mapie zabytkowego Parku Ulricha zabiera klientów w rejony basenu Morza Śródziemnego. Niegdyś opuszczony pałacyk, zlokalizowany przy Wola Parku, zamienił się w kwitnącą Willę Ogrodników.

W menu

restauracji znalazła się oferta nietuzinkowej kuchni z południa Europy, pełna smaków znad Morza Śródziemnego, w szczególności Włoch i Hiszpanii, przygotowana przez szefa kuchni Wojciecha Wyszyńskiego. Na klientów

czeka oferta śniadaniowa, płynnie przechodząca w stałe oferty lunchowe i kolacyjne, które uzupełnia sezonowa karta z daniami związanymi z aktualną porą roku. Menu oparte jest o sezonowe, lokalne warzywa i owoce, połączone z precyzyjnie dobraną selekcją alkoholi – autorskich koktajli, win z winiarni Mielżyński i piw, dostarczanych zarówno przez warszawski rzemieślniczy browar Palatum, jak i piw bezalkoholowych, które cieszą się coraz większą popularnością wśród smakoszy stolicy. W ofercie napoi restauracji znalazła się również kawa z jednej z najbardziej uznanych warszawskich palarni – Story Coffee Roasters.

Krzywa Sztuka Wina – wine

bar Przemysława Błaszczyka

Znany z programu „Top Chef Polska” szef kuchni Przemysław Błaszczyk otworzył wine bar w Katowicach. Krzywa Sztuka Wina jest połączeniem sklepu z winem, miejsca spotkań z artystami i galerii sztuki w jednym.

Nowy lokal Przemka Błaszczyka –Krzywa Sztuka Wina – jest kameralny, liczy 69 metrów. Pomieścić może ponad 30 osób.

Krzywa Sztuka Wina łączy kulturę picia wina ze sztuką i jest konceptem rodzinnym. Mama Przemysława Błaszczyka od lat związana jest z promocją polskich artystów, stworzyła kilka galerii, a obecnie prowadzi Galerię Strefa A i fundację ZonaArt działającą głównie w Krakowie. Krzywa jest więc miejscem,

zaprojektowała Olga Kurek, architektka z pracowni Amok.

Kuchnia Krzywej działa w weekendy, natomiast w ciągu tygodnia lokal funkcjonuje głównie jako sklep. Karta dań wciąż się kształtuje. Dominować w niej będą propozycje oparte o polskie

produkty, choć nie tylko.

Krzywa stawia na wina naturalne, dopuszczając również organiczne, biodynamiczne i konwencjonalne. Selekcja liczy łącznie około 170 etykiet, co czyni ją jedną z największych w tej części kraju jeśli chodzi o „naturalsy”.

Wyniki XVII Konkursu

Włoskiej Sztuki Kulinarnej „Arte Culinaria Italiana”

16 marca br. odbył się XVII Konkurs Włoskiej Sztuki Kulinarnej „Arte Culinaria Italiana” pod Honorowym Patronatem Marszałka Województwa Warmińsko–Mazurskiego Marcina Kuchcińskiego, Burmistrza Miasta Mikołajki Piotra Jakubowskiego oraz Izby Gospodarczej Hotelarstwa Polskiego.

W konkursie wzięło udział 12 profesjonalnych ekip z całej Polski. Zadaniem kucharzy było przygotowanie w ciągu 120 minut dwóch potraw: pierwsze danie makaron marki Donna Elisa z wykorzystaniem łososia supreme marki MOWI oraz drugie danie mięsne – roladę wołową z kulki wołowej zrazowa górna marki Sokołów z wykorzystaniem przynajmniej jednego z produktów marki Makro (pieprz zielony marynowany oraz passata BIO Makro Chef ) oraz innych dowolnych produktów, zachowując zasady kulinarne obowiązujące w kuchni włoskiej.

mającym za zadanie połączyć sklep z winem, wine bar, miejsce spotkań z artystami, pisarzami i galerię sztuki w jednym. Miejsce

Konkurs wygrała ekipa Lemon Resort &SPA Restauracja Lemon – Gródek nad Dunajcem w składzie: Klaudiusz Gromala i Dominik Lorek przygotowując zwycięskie dania: makaron pappardelle z opalanym łososiem oraz roladę wołową z sosem demi glace z zielonym pieprzem, surówką z fenkuła i kalafiorem romanesco.

Drugie miejsce zajęła ekipa z Fabryka Wełny Hotel&SPA Restauracja Przędzalnia – Pabianice: Piotr Dzikowski i Paweł Stępniak, przygotowując kremowe spaghetti chitarra z łososiem i gorgonzolą oraz roladę wołową w stylu włoskim z suszonymi pomidorami i szynka parmeńską.

Na trzecim miejscu uplasowali się Paweł Kucharski i Kamil Kowal z Restauracji Mamma Mia w Karpaczu prezentując spaghetti chitarra z atramentem kałamarnicy w emulsji maślano-ostrygowej ze smażonym łososiem i orzechami oraz roladę wołową z espumą ziemniaczaną, truflą i sałatką z wędzonego węgorza z jabłkiem, gorczycą i piklowanym burakiem.

ROZMAWIAŁA

AGATA GODLEWSKA

Uwielbiamy sprawiać gościom przyjemność

Warszawski i sopocki Sheraton oraz Hotel Bristol organizują serię autorskich kolacji na 6 rąk przygotowanych przez szefów kuchni

tych obiektów. Okazuje się, że Marcina Sasina, Marka Soczewkę i Kamila Jabłońskiego łączy coś więcej niż tylko ten wyjątkowy projekt. O codziennych wyzwaniach, specyfice restauracji hotelowych i spojrzeniu na współczesny rynek gastronomiczny rozmawiamy z trójką szefów kuchni, którzy swoją karierę rozpoczynali od wspólnej pracy 15 lat temu.

PPretekstem do naszego spotkania jest cykl kolacji „Na 6 rąk”, które przygotowujecie w Warszawie i w Sopocie. 15 lat temu pracowaliście razem w restauracji The Olive w Sheratonie w Warszawie, a dziś jesteście szefami kuchni trzech renomowanych hoteli. Każdy z was prezentuje inny styl gotowania i osobowość. Czy powrót do wspólnej pracy po tak długim czasie to dla was duże wyzwanie czy raczej frajda i czysta przyjemność?

Marek Soczewka: Absolutnie jest to ogromna przyjemność i wspaniała przygoda kulinarna. Już podczas pierwszej kolacji, mimo tej 15-letniej przerwy, nasza trójka rozumiała się bez słów, pracując ramię w ramię w kuchni. Uzupełniamy się wzajemnie, na co dzień się inspirujemy, wspieramy, a wspólna praca przy kolacjach to dla nas spotkania przepełnione pozytywnymi i dobrymi wspomnieniami oraz emocjami.

Kamil Jabłoński: Zgadzam się, bardzo miło jest się spotkać, tym bardziej, że Marek na co dzień pracuje w Sopocie, więc nasze wspólne gotowanie to rzadkość. Te kolacje są powrotem do dawnych lat, kiedy pracowaliśmy w jednej restauracji, na jednej zmianie. Wracają wspomnienia, chwile, które razem przeżywaliśmy a i czas gastronomii jest obecnie zupełnie inny niż kiedyś.

Marcin Sasin: Dodam jeszcze, że podczas naszych kolacji nie ma żadnych zgrzytów czy nieporozumień, mimo że każdy z nas gotuje w innym stylu i miejscu!

Za nami już dwie wasze wspólne kolacje, została jeszcze jedna, która odbędzie się w warszawskim Bristolu. Co jest myślą przewodnią tych spotkań przy stole?

Marcin: Ja oraz Marek nadaliśmy kształt dotychczasowym kolacjom, które odbyły się w naszych hotelach. Wyszliśmy z inicjatywą, a pozostali szefowie dorzucili kilka groszy od siebie. Pokazujemy więc kulturę pracy nastawioną na współpracę.

Kamil: Oprócz tego chcieliśmy też pokazać, że każda osoba pracująca w kuchni ma szansę rozwoju. Kiedyś we trójkę pracowaliśmy w jednym hotelu, przy jednej wydawce, na jednej zmianie. A dziś jesteśmy szefami kuchni dużych renomowanych hoteli.

Marcin: Jednocześnie tymi kolacjami integrujemy gości, którzy znają nasze marki i odwiedzają nasze restauracje przy okazji wizyt w Sopocie czy Warszawie.

A czy 15 lat temu myśleliście o karierze szefa kuchni?

Marek: 15 lat temu zajmowałem stanowisko chef de partie. Wtedy nie myślałem o tym, że być może w przyszłości zostanę szefem kuchni. Dla mnie od zawsze najważniejsze było gotowanie. Cel i wizja były proste – poznawać nowe kuchnie i odkrywać nowe kierunki w świecie kulinarnym. Skupiałem się na rozwijaniu swojej pasji jaką jest gotowanie. Bez wątpienia hotel mi to umożliwiał – przy kilku restauracjach zawsze dużo się działo.

Kamil: Ja z kolei zaczynałem swoją kulinarną drogę w restauracji w mieście, więc moim celem był hotel. Wiedziałem, że daje on szanse rozwoju, pięcia się po drabince kariery, i to było moim głównym celem te 15 lat temu. Jak widać, marzenia się spełniły.

Marcin: Ja zawsze wiedziałem, że będę szefem kuchni, i że hotel daje ogromne możliwości rozwoju, a także dostęp do świetnych produktów. Zaczynałem w warszawskim Marriottcie w 1996 roku. To prawie 30 lat temu!

Co pozwoliło wam osiągnąć tak wysokie stanowiska pracy i niewątpliwy sukces restauracji, w których pracujecie?

Marek: Po pierwsze miłość do gotowania. To była moja pasja od dziecka. Już od najmłodszych lat wchodziłem do kuchni i gotowałem. Na początku oczywiście pod okiem mamy i babci, ale bardzo szybko stałem się w tej domowej kuchni samodzielny. A poza tym upór i ciężka praca. To nie jest łatwy zawód, ale nigdy, nawet przez chwilę, nie pomyślałem, że chciałbym go zmienić i zajmować się w życiu czymś innym.

Marcin: Ja dodam coś nieoczywistego. W moim słowniku nie ma słowa „nie” dla gościa. Jeśli gość przyjdzie do restauracji i zażyczy sobie coś bardzo niestandardowego czy wyjątkowego, dostanie to. Nie każdy kucharz czy szef kuchni to rozumie. Przez lata pracy w Sheratonie współpracowałem z 200 osobami, a tylko garstka potrafiła być aż tak otwarta na gości i ich potrzeby – a w hotelu to kluczowa umiejętność. Każdy z nas, Kamil czy Marek, wie że klient, który przyszedł do naszej restauracji, musi wyjść z niej zadowolony.

Kamil: Ja zacząłem pracę w hotelu Sheraton jako ostatni z naszej trójki. Marcin już był szefem kuchni, ściągnął mnie tu i od początku wpoił, że nie istnieją takie odpowiedzi, jak: „nie umiem”, „nie da się”, „nie potrafię”. To jest chyba główna myśl, z którą do dziś idziemy do przodu, i z którą da się budować biznes i zadowolenie gości. Ważna jest też nutka cwaniactwa, umiejętność odnalezienia się w każdej sytuacji. Cenię sobie, że nawet w trudnych momentach, które oczywiście się zdarzają, potrafię szybko się przestawić i przystosować do nowych warunków pracy.

Marcin: Może nie nazwałbym tego cwaniactwem, ale elastycznością. W moim przypadku jest tak, że w stresie, w sytuacjach, w których inne osoby panikują, gdy dużo się dzieje, potrafię się zmobilizować i zapanować nad chaosem. Umiejętność

współpracy z różnymi działami w hotelu, takimi jak sprzedaż, HR czy house keeping też jest bardzo ważna w naszym zawodzie. Jak widzisz, trochę tych składowych sukcesu się znalazło.

Gdybym zajrzała do waszych kuchni 15 lat temu, czym różniłyby się one od obecnych?

Marcin: Powiedziałbym, że obecne czasy są prostsze w formie niż 15 lat temu. Wystarczy podać dobre produkty na ładnych talerzach. Kiedyś o wiele bardziej skupialiśmy się na dekoracjach, od których obecnie się odchodzi. Dziś liczy się nieprzekombinowanie, smak i jakość.

Kamil: Kiedy zaczynaliśmy swoją karierę 15 lat temu, produkty też były dobrej jakości, choć może trudniej było je dostać. Trzeba było poszukać importera, dotrzeć do niego. Dziś jesteśmy w stanie zdobyć specjały z całego świata. Nie ma bariery, poza finansową. No i 15 lat temu social media dopiero raczkowały. Dziś to one rządzą kulinarną wyobraźnią naszych gości. Czasem wręcz trudno jest ich zaskoczyć jakimś daniem, bo już je widzieli na Instagramie. Trzeba jednak pamiętać, że w Internecie wszystko jest przekoloryzowane i stworzone do celów marketingowych. Ale gość wymaga, bo widział coś na profilu restauracji w Dubaju, Tajlandii czy w Stanach Zjednoczonych.

Marcin: Z drugiej strony, social media dają szefom kuchni możliwość zobaczenia, co robią inni kucharze w dowolnym zakątku świata i to stanowi dla nas ogromną inspirację.

W waszych hotelach można dostać zarówno egzotyczne produkty, np. krewetki z Tajlandii, jak i lokalne specjały, np. kaszubskie

sery. Czy nie macie problemów z ciągłością dostaw do tak dużych obiektów?

Marek: Nigdy nie mów nigdy, ale z radością mogę powiedzieć, iż nie mam problemów z ciągłością dostaw. Korzystam z lokalnych dostawców, którzy są dla mnie jak przyjaciele – zawsze gotowi do współpracy, zawsze mogę na nich liczyć. Bardzo się cieszę, że ich mam i myślę, że oni również cieszą się, że pracuję na ich produktach. Doskonale zdaję sobie sprawę z tego jaka jest długość procesu przygotowania i dostawy produktów wysokiej jakości, dlatego z szacunku do ich pracy, skrupulatnie, z wyprzedzeniem planuję wszystkie zakupy.

Marcin: Faktycznie, pracując w tak dużych hotelach, musimy mieć magazyny zaopatrzone w produkty z całego świata. Są goście, którzy zażyczą sobie kuchni afrykańskiej, hinduskiej, azjatyckiej czy ukraińskiej, a my musimy sprostać tym wymaganiom. Ale tak jak mówi Marek, nie możemy pomijać polskich regionalnych produktów, jak np. pstrąga, którego zamawiam na śniadania.

Kamil: Do tego dochodzi zatowarowanie na room service, bar czy rezerwacje grupowe – wachlarz jest naprawdę szeroki. Ja dodatkowo współpracuję w Bristolu z Robertem Makłowiczem, z którym przygotowujemy specjalne menu – tu kuchnia zmienia się co miesiąc, więc i produkty przewijają się bardzo różne.

Czy przy takiej ilości zamawianych produktów, nie ma strat i marnowania jedzenia? W jaki sposób jest to przez was kontrolowane?

Kamil: W hotelu nic się nie marnuje. Tutaj kłania się matematyka i tabelki z zamówieniami, które musimy znać i potrafić przewidzieć, co się wydarzy.

Marcin: Robię zamówienia do wszystkich punktów gastronomicznych w hotelu – łącznie z barem, co oznacza, że muszę przewidzieć, czy barmani będą mieli cytryny, limonki i miętę na weekend. To jest nasza odpowiedzialność, ale też doświadczenie, polegające na umiejętności przewidywania, ile danego produkty będzie potrzebne danego dnia. Dodam, że jest to też uzależnione od pogody – jeśli nie jest ładna, sprzedamy więcej burgerów. Ot, taka ciekawostka.

Kamil: Oczywiście, w gospodarce magazynowej niezwykle ważny jest sam sprzęt – odpowiednie chłodnie i mroźnie, dzięki którym możemy przechowywać produkty i uniknąć ich zepsucia. A gdy zdarzy się, że zabraknie danego składnika, bo i tak bywa – dzwonimy do siebie i pomagamy. Zdarza się, że zabraknie podstawowego produktu, np. torby frytek, bo zamiast 10 osób, przyszło do restauracji 100.

Kontynuując temat, jak wyglądają inne obszary dbania o środowisko w waszych hotelach?

Marcin: W naszej kuchni wyeliminowaliśmy plastik w 100 proc. Mam na myśli opakowania takie jak pudełka do jedzenia na wynos, słomki, jogurty czy masełka na śniadaniach.

Kamil: Wdrażamy też system mierzenia i ważenia produktów, żeby lepiej kontrolować ich zużycie.

Na przykład na stołówce pracowniczej codziennie zapisujemy, ile zostało wyrzuconych resztek z obiadu. Nasi pracownicy widzą, ile marnuje się żywności. Nikt nikomu nie ogranicza jedzenia ale warto dbać o to, by straty były jak najmniejsze.

Marek: Wprowadzenie bardziej ekologicznych praktyk stało się ważnym elementem działalności gastronomicznej. W mojej pracy staram się korzystać z lokalnych, sezonowych produktów, które są bardziej zrównoważone ekologicznie. Zmniejszam również ilość odpadów poprzez efektywniejsze wykorzystanie surowców. Wzrost kosztów, takich jak ceny surowców, wymusił zaś na nas bardziej świadome podejście do zarządzania menu, by z rozwagą dostosowywać pozycje menu, składniki, jakość i cenę.

Czy wzrost cen bardzo wpłynął na ofertę restauracyjną w hotelach? Jesteście zmuszeni szukać tańszych alternatyw?

Kamil: Na pewno ceny produktów wpływają na koszty prowadzenia biznesu, ale osobiście nie szukam zamienników i tańszych alternatyw. Wręcz przeciwnie – dążę do zaoferowania lepszej jakości, aby – tak jak mówiliśmy wcześniej – na talerzu nie działo się zbyt dużo ale aby dania były wysokiej jakości. I to jest chyba sedno konstruowania oferty w dzisiejszych czasach.

Marcin: Ceny wzrosły, natomiast nasi goście jeżdżą po całym świecie, jadają w różnych ciekawych miejscach, więc powiem szczerze, że o ile kiedyś można było szukać tańszych alternatyw, to dziś, jeżeli coś zmieniamy, to tylko na lepsze. Wiemy, że nasz gość jest coraz bardziej świadomy tego, co dostaje na talerzu i nie da się go oszukać (śmiech). Natomiast kluczem do obniżania kosztów jest sezonowość. W kuchni hotelu Sheraton Grand Warsaw wisi na ścianie rozpiska produktów na cały rok –moi sous chefowie widzą, jakie warzywo najlepiej jest zamówić w danym miesiącu, by nie przepłacić. Może brukselka będzie lepsza niż baby bakłażan z Tajlandii?

Oferta producentów sprzętu gastronomicznego też nieustannie się rozwija. Bez jakich technologicznych rozwiązań nie wyobrażacie sobie dziś pracy w hotelowej kuchni?

Marek: Jemy wszystkimi zmysłami, więc podstawą dla mnie jest odpowiednia prezentacja dań na wysokiej jakości porcelanie. Dodatkowo, jak już to zostało powiedziane, hotelowa kuchnia to nie tylko jedna restauracja – to wesela, bankiety, gale, śniadania, lobby bary i inne. To ogrom pracy każdego dnia, dlatego nie wyobrażam sobie go bez wysokiej jakości pieców, noży, systemu chłodniczego, urządzeń do gotowania w niskiej temperaturze itp.

Marcin: Warto dodać, że w kwestii pieców technologia bardzo poszła do przodu. Kiedyś trzeba było kombinować, gdy chciało się upiec kilka różnych produktów, samemu kontrolować czas. Dziś wkładasz cztery różne potrawy do zagrzania i piec sam, poprzez sztuczną inteligencję, wie, w jakiej temperaturze je upiec. I robi to o wiele szybciej niż kilka lat temu. To niesamowicie ułatwia sprawę. Dla mnie tzw. game changerem były zegarki, dzięki którym kucharz komunikuje się z kelnerem i daje mu znać, że ten może już odebrać gotowe danie. Nie trzeba krzyczeć. Wcześniej wiele razy zdarzało się, że kelnerzy czekali przy wydawce, i przez to na sali ich nie było.

Kamil: A ja powiem trochę na przekór – chciałbym, żeby ludzie byli taką 100-procentowo sprawną technologią. Oczywiście, technologia idzie do przodu i jak najbardziej rozumiem, że wszyscy chcą być nowocześni. Jednak ja jestem trochę tradycjonalistą i wolę, aby człowiek samodzielnie potrafił coś przygotować niż ślepo ufał sprzętowi, bo gdy go zabraknie lub się zepsuje, nagle wkradną nam się odpowiedzi: „nie umiem”, „nie mogę”. A tego nie chcemy.

Jakie widzicie różnice między pracą w hotelu a w indywidualnej restauracji? Gdzie jest więcej możliwości rozwoju, a gdzie są ograniczenia?

Kamil: Hotel daje bardzo duże możliwości, ponieważ nie mamy w nim tylko jednej restauracji, ale kilka, a oprócz nich różnego rodzaju bankiety, konferencje itp. Cały czas tworzymy nowe oferty czy sezonowe wkładki do menu. Bywa, że brakuje czasu, by w każdym miejscu coś zmieniać i wymyślać; do tego jest potrzebny zespół ludzi. Nie będę oryginalny, bo każdy powie to samo, że jesteśmy tak mocni, jakimi ludźmi się otaczamy.

Marcin: Pytasz, czy coś nas ogranicza? Właśnie nie. Wyobraź sobie, że mam do zrobienia menu dla 400 osób i to ja decyduję, jak ono będzie wyglądało. Ostatnio zaskoczyłem swoich

Obecne czasy są prostsze w formie

niż 15 lat temu. Wystarczy podać

dobre produkty na ładnych talerzach. Kiedyś o wiele bardziej skupialiśmy

się na dekoracjach, od których

obecnie się odchodzi. Dziś liczy się

nieprzekombinowanie, smak i jakość.

gości bo użyłem drukarki 3D i pistoletu do baniek przy wykończeniu dań. W restauracji na mieście nikt by takich drogich maszyn nie kupił, bo nie ma kiedy ich wykorzystać. A u nas, gdy w tygodniu odbywa się kilkanaście różnych imprez, mogę konstruować dowolne talerze i dekoracje. Uważam, że przy obecnej technologii i naszej kreatywności, możemy jako szefowie kuchni dużo więcej niż w restauracji w mieście.

Kamil: Dochodzi też kwestia samorozwoju. Praca w sieci hotelowej daje mi takie możliwości, że gdybym chciał wyjechać zagranicę, to tak naprawdę świat stałby dla mnie otworem. Wiele hoteli funkcjonuje w podobny sposób, więc łatwo byłoby mi się odnaleźć w tych strukturach.

W ostatnich latach restauracje hotelowe wyszły z cienia, mają osobną markę, a przez to konkurują z miejscami na mieście. Obserwujecie co się dzieje na rynku, śledzicie trendy?

Marcin: Oczywiście, spoglądamy na konkurencję. Nie my bezpośrednio się tym zajmujemy, ale określone osoby w hotelu sprawdzają rynek, patrzą, co nowego się otworzyło, potem my to przeglądamy, analizujemy menu, ale przez pryzmat tego, jak to ma się do naszej hotelowej restauracji. Raz na jakiś czas organizujemy z innymi szefami 5-gwiazdkowych hoteli rundkę po mieście, po nowych miejscach, np. niedawno sprawdzaliśmy oferty śniadaniowni. Dodatkowo, czytamy artykuły, śledzimy Trip Advisora...

Marek: Generalnie my kucharze, szefowie nieustannie siebie nawzajem obserwujemy. Nasza praca to ciągłe poszukiwanie inspiracji i tworzenie nowych trendów w gotowaniu. Nasze podróże, wyjazdy służbowe i prywatne wakacje to zawsze pretekst do poszukiwania nowych smaków. Spotykamy się, rozmawiamy

ze sobą, wymieniamy doświadczeniami i wzajemnie siebie inspirujemy. Ja obserwuję nie tylko tych znanych szefów kuchni, ale również młodych, moich byłych kucharzy, z którymi pracowałem i bardzo mocno trzymam kciuki za ich rozwój zawodowy. Oni również są dla mnie ogromną inspiracją, pokazują świeże, inne spojrzenie na gotowanie.

Nasza rozmowa pokazuje, jak wiele dzieje się w waszej pracy na co dzień, jak dużo macie bodźców i wyzwań. Jak zatem uniknąć wypalenia zawodowego i utrzymać poziom entuzjazmu z pracy, który od was wyczuwam?

Kamil: Energia pojawia się chyba właśnie stąd, że tworzymy takie kolacje jak ta „Na 6 rąk”. Napędzamy się nawzajem, i nawet jeśli ktoś ma słabszy dzień, a widzi, że kolega, z którym współpracuje, ma „powera” – to bardzo pomaga.

Marcin: Przychodzę do pracy w Sheratonie od 17 lat – codziennie z energią, bo każdy dzień jest inny! Spotykam innego gościa, vipa czy stałego bywalca, albo przygotowuję menu do imprezy. Myślę, że gdybyśmy codziennie mieli robić to samo, takie wypalenie mogłoby się pojawić. Ja natomiast mam wybór: mogę popracować na kuchni włoskiej, azjatyckiej, ułożyć menu klubowe. Jest różnorodność.

Kamil: Mnie napędza to, że gdy rano wiem, że mam dużo do zrobienia, a potem udaje mi się to zrobić, a nawet więcej, to czuję ogromną satysfakcję. A jeśli jeszcze ktoś tę pracę, w którą wkładam całe serce, dostrzega i docenia, daje to ogromnego kopniaka do dalszego działania.

Marcin: Oczywiście ogromną podporą i motywacją jest życie prywatne. Nie wiem jak ty, Kamil, przy trójce dzieci masz czas wszystko ogarnąć, choć właśnie czas z rodziną czy z kolegami

jest bardzo ważny. Podobnie patrzę na mój czas prywatny; na siłowni, basenie czy spacerze.

Kamil: Nie wiem, w której dobie to wszystko mieścisz (śmiech).

Marcin: Wszystko jest kwestią tego, czy lubimy swoją pracę i gości – to jest najważniejsze. Nie każdy się nadaje do tego zawodu, bo jest on trochę usługowy, nie każdy to lubi. Ja uwielbiam sprawiać gościom przyjemność.

Po ostatnim długim okresie kryzysu w gastronomii, obecnie nastroje są bardziej optymistyczne, a sytuacja na rynku HoReCa zaczyna się stabilizować. Co waszym zdaniem zyska na znaczeniu w tym roku? Co będzie dla gości najważniejsze?

Marek: Na pewno gości będą przyciągały hotele i restauracje o wysokim standardzie, które zagwarantują im zarówno wysoką jakość usług, jak i szeroki wachlarz unikalnych, nowych doświadczeń kulinarnych. Uważam też, że zainteresowanie lokalnymi produktami oraz sezonowymi menu będzie nadal rosnąć. Goście coraz bardziej doceniają świeżość i autentyczność potraw, co będzie sprzyjać miejscom, które współpracują z lokalnymi dostawcami i oferują sezonowe specjały.

Kamil: Ja jestem pozytywnie zaskoczony i optymistycznie patrzę w przyszłość. Widzę, że rynek się ustabilizował, a wręcz nawet zmienił, że trend jest wzrostowy. Rozmawialiśmy o jakości – goście jej szukają, chcą dobrego produktu. Ceny poszły w górę, ale jakość również. Rok 2023 zamknęliśmy bardzo dobrze. Wydaje mi się, że po pandemii ludzie potrzebowali wyjść z domów, wiele osób skorzystało z ofert świątecznych, walentynkowych i nie tylko.

My kucharze, szefowie nieustannie siebie nawzajem obserwujemy. Nasza praca to ciągłe poszukiwanie inspiracji i tworzenie nowych trendów w gotowaniu. Nasze podróże, wyjazdy służbowe i prywatne wakacje to zawsze pretekst do poszukiwania nowych smaków.

Marcin: Patrząc na rynek nietrudno nie zauważyć, że niektóre restauracje się zamknęły. Moim zdaniem dlatego że zniknęła klasa średnia w Warszawie. Nastąpiła polaryzacja, goście albo wybierają dostępne cenowo bary szybkiej obsługi albo miejsca premium.

Kamil: Dlatego tak ważna jest dziś powtarzalność, reputacja i dobra obsługa. One wyróżniają miejsca wysokiej jakości od tych przeciętnych. Ważna jest umiejętność nawiązania więzi z klientem, umożliwienie mu porozmawiania z szefem kuchni, okazanie zainteresowania. Mamy nadzieję, że nasze kolacje „Na 6 rąk” przyczyniają się do budowania i wzmacniania tych wyjątkowych relacji z gośćmi – stałymi i nowymi. Serdecznie zapraszamy do hotelu Bristol na kolację „Na 6 rąk” w czerwcu!

Dziękuję za rozmowę i życzę kolejnych tak udanych projektów!

JAKOŚĆ PONAD FAJERWERKI

Marcin Filipkiewicz, wieloletni

szef kuchni Hotelu Copernicus

w Krakowie po 22 latach rozstał się z obiektem należącym do rodziny

Likus i podjął pracę w kameralnej

willi Stary Niedźwiedź w Zakopanem. Jej właścicielami są Katarzyna

Walinowicz i Tomasz Gut, prowadzący

także Leśniczówkę Resto Bar i En Hotel. Z cenionym i wielokrotnie

nagradzanym szefem kuchni

rozmawiamy o motywach zmian w jego życiu, potrzebie odpoczynku, adrenalinie i nowym spojrzeniu na podhalańskie produkty.

Zanim zapytam cię o aktualne miejsce pracy, nie mogę nie wspomnieć o poprzednim. To imponujący staż – 22 lata w Hotelu Copernicus w Krakowie, w tym 20 jako szef kuchni. Decyzja o odejściu była twoja?

Rozstaliśmy się z państwem Likus, właścicielami Hotelu Copernicus, w zgodzie i całkowicie dobrowolnie. Nie czuję żalu do nich i mam nadzieję, że oni do mnie też nie. Odczuwam wręcz dużą wdzięczność za możliwość rozwoju i pracy w takim miejscu. Za to, że kiedy byłem w bardzo młodym wieku powierzyli mi władanie restauracją, która stała się mocnym punktem na mapie gastronomicznej nie tylko Krakowa, ale całej Polski. Mam nadzieję, że nie zawiodłem ich oczekiwań. Przyszedł jednak dzień, kiedy po prostu trzeba było podjąć męską decyzję.

Pojawiło się wypalenie zawodowe?

Nie nazwałbym tego wypaleniem. Wypalenie pojawiłoby się wtedy, gdybym w ogóle zrezygnował z gastronomii. Natomiast ja nadal w niej jestem, tylko być może przygoda z Copernicusem trwała za długo. W pewnym momencie zapragnąłem czegoś więcej, a zderzyłem się z brakiem zrozumienia. Czasem jest tak, że ludzie ze sobą rozmawiają, ale już nie słyszą swoich argumentów, a może moje argumenty nie były na tyle przekonywujące... Więc przyszedł czas zmiany.

Z perspektywy czasu myślisz, że dobrze jest pracować w jednym miejscu przez wiele lat, czy lepiej zdobywać doświadczenia w różnych miejscach?

Gdybym w Hotelu Copernicus nie miał możliwości wyjazdów i podpatrywania pracy kucharzy w innych restauracjach, gdybym nie miał szansy na rozwój, zmiany karty i tym podobne, może bym uznał, że korzystniej jest częściej zmieniać pracę. Przypomnijmy młodym ludziom, że Internet nie istniał od zawsze i kiedyś nie można było włączyć YouTube’a żeby podejrzeć, jak gotują inni szefowie. Trzeba było spakować manatki, wyjechać do innego kraju albo kupić książkę, a nie po prostu znaleźć przepis na Instagramie. W Copernicusie działo się naprawdę dużo, byliśmy jednymi z pierwszych, którzy wprowadzali menu degustacyjne w Polsce. To miejsce dawało mi bardzo dużo, dlatego nie mam poczucia, że straciłem jakieś szanse na zdobycie doświadczenia.

To, co na pewno zdobyłeś wraz z pracą w Hotelu Copernicus, to liczne nagrody i wyróżnienia, również od tych najbardziej prestiżowych przewodników kulinarnych. Z czego jesteś dziś najbardziej dumny?

Myślę, że na każdym etapie „kariery”, choć nie uważam, żebym zrobił jakąś wielką, co innego mi się podobało, co innego mnie nakręcało. Oczywiście, na początku nagrody łechtały najbardziej. W pewnym momencie pojawiły się na polskim rynku przewodniki kulinarne i skłamałbym, gdybym powiedział, że znalezienie się w nich, a także nominacje do tytułów Szefa Roku, nie były przyjemne. Natomiast teraz, będąc już dojrzałym mężczyzną i doświadczonym szefem kuchni mogę powiedzieć, że

największą nagrodą jest dla mnie satysfakcja gości. To, że goście restauracji Copernicus odwiedzają mnie w Zakopanem, to dla mnie największa nagroda, bo każdy z nas, szefów kuchni, kucharzy, tak naprawdę gotuje po to, by zadowolić ludzi. Ktoś kiedyś powiedział, że w zawodzie kucharza można najszybciej odnieść sukces albo porażkę, bo w momencie, kiedy wykonuje się swoją pracę od razu jest się ocenianym. Ktoś nałoży ci koronę, a za chwilę ją zdejmie. Dlatego nasz zawód wymaga naprawdę dużo pokory i pracy.

Myślałeś kiedykolwiek o tym, aby w ogóle zrezygnować z pracy w restauracji i np. zająć się warsztatami, cateringiem czy współpracą z firmami? Nie. Czuję się na siłach, żeby ciągnąć ten wózek i przynosi mi to satysfakcję. Stary Niedźwiedź – miejsce, w którym obecnie pracuję, daje mi czas zarówno na odpoczynek, jak i na ciężką pracę, mogę więc realizować swoje ambicje. Copernicus był hotelem, który działał 24 godziny na dobę, 365 dni w roku. Śniadania, lunche, kolacje, produkcja do delikatesów – ta praca nigdy się nie kończyła. A tutaj mam restaurację, która dwa dni w tygodniu jest zamknięta i te dwa dni mam wolne, nie myślę o tym, co się dzieje w lokalu. Nie twierdzę, że w Copernicusie pracowałem 365 dni w roku. Natomiast to, że nie byłem

obecny w miejscu pracy nie oznaczało, że nie pracowałem. Trzeba było ułożyć menu, odpowiedzieć na maile, zareagować, gdy okazuje się, że kucharz, który miał być na zmianie w wigilię nie przyjdzie. W takiej sytuacji albo niszczysz komuś święta, albo sam idziesz do pracy. Tak wygląda gastronomia. W Starym Niedźwiedziu mam bufor dla swojego zdrowia psychicznego, mogę odpocząć. Natomiast nadal czuję adrenalinę i kiedy jest tabaka na kuchni, pojawia się presja, robi się fajnie. To oznacza, że chce mi się pracować. Gdy przyjdzie taki moment, że nie poczuję dreszczyku emocji, trzeba będzie zejść ze sceny. Najlepiej niepokonanym.

Gdy odchodziłeś z Hotelu Copernicus, wiedziałeś już, co chcesz robić później albo przynajmniej, czy chcesz zostać w kuchni hotelowej?

Nie wiedziałem i powiem ci więcej – marzyłem o tym, żeby pójść do restauracji niehotelowej! Odchodząc z Copernicusa, nie miałem nic zanadrzu, nikt mnie nie podkupił, nie przekonał. Ktoś się może z tego śmiać, bo dzisiejszy rynek nie jest stworzony dla ludzi takich, jak ja, którzy mają pasję i czasem wybierają pracę za mniejsze pieniądze, bo wiedzą, że tam się czegoś nauczą. Dziś takie podejście nie sprzedaje się. Dziś liczy się „tu i teraz”. Młodzi chcą mieć rzeczy „już, natychmiast”. Ja jestem z innego pokolenia.

W takim razie jak odnaleźliście się z właścicielami Starego

Niedźwiedzia, Katarzyną Walinowicz i Tomaszem Gutem?

Gdy odszedłem z Copernicusa, dostałem sporo telefonów. Nie każdy był interesujący. Tak jak powiedziałem, aspekt finansowy nie do końca był dla mnie decydujący przy wyborze miejsca pracy. Przede wszystkim, nadal chciałem robić kuchnię na wysokim poziomie. Pewnego dnia dostałem telefon z zaproszeniem do Zakopanego. Nie znaliśmy się wcześniej z Tomkiem i Kasią, właścicielami Starego Niedźwiedzia. Przyjechałem do Zakopanego z żoną i to, co zobaczyłem, zauroczyło mnie. Wtedy jeszcze nie było w Starym Niedźwiedziu restauracji. Trzeba ją było stworzyć od zera. Natomiast willa została przepięknie urządzona. Wszystko całkowicie wpisywało się w moje założenia jeżeli chodzi o to, jak sobie wyobrażałem moją dalszą pracę.

Gdzie zbierałeś inspiracje do stworzenia karty dań?

Pomysły wyszły od lokalnych produktów, które zresztą nie są mi obce, ponieważ Kraków leży jedynie 100 kilometrów od Zakopanego, więc produkty zakopiańskie pojawiały się w mojej kuchni w Copernicusie. Natomiast jako osoba „z zewnątrz”, mogę popatrzeć na nie z trochę innej perspektywy. Pokazać, że Zakopane niekoniecznie muszą oznaczać kwaśnicę czy oscypka z żurawiną, choć oczywiście na lokalnym produkcie nadal będę pracować. Nie mam natomiast zamiaru udawać górala, po prostu jestem facetem z Krakowa, który patrzy na góralską tradycję, rozmawia i wspiera ludzi, którzy robią sery, wędliny, hodują pstrągi.

Jakie są Twoje propozycje dań, którymi chciałbyś się pochwalić?

Na pewno ważne jest dla mnie pieczywo, choć tu pojawił się problem, bo ziemia zakopiańska nie jest zbyt urodzajna dla zbóż i jedynym, które jest tu hodowane, jest owies. Nie mam więc mąki z regionalnego młyna. Natomiast w polskiej tradycji chleb funkcjonował od zawsze dlatego chcę, by w restauracji pieczywo było na wysokim poziomie. Lokalnymi produktami, które bardzo mi pasują, są oczywiście grzyby. W zimowej karcie podawaliśmy polędwicę z rydzami, z konfiturą z gorczycy. Mamy zakopiańskiego pstrąga z musztardą z buraka. Zakopane żyje i znane jest z serów, więc mleko też jest ważnym składnikiem, np. naszego deseru z lodów mlecznych, twarogu, suszonego mleka i jagód. To taki ukłon w stronę kultury podhalańskiej.

Nie masz problemu z ciągłością dostaw?

Używając lokalnych produktów zawsze trzeba kombinować pod tym kątem, że gdy kończy się sezon na dany składnik, należy go wyeliminować z karty. Dlatego stosowanie menu degustacyjnego, w którym zmiany mogą następować często, jest dobrym rozwiązaniem. Mogę pozbyć się jakiegoś dania, jeśli nie mam już dostępu do danego produktu. Ten, kto zmienia kartę raz na pół roku będzie mieć problem z food costem, który uwzględniał cenę np. za szparagi z czerwca, tymczasem w grudniu będą one już kompletnie inne.

Wiem, że miałeś problemy z rekrutacją pracowników do restauracji. Co jest dla nich barierą w podjęciu pracy?

Zakopane to specyficzne miejsce, ponieważ wiele osób prowadzi tu własne biznesy. Ktoś pracuje w hotelu a jednocześnie produkuje bundza i osypki. Ktoś jest kucharzem, a dodatkowo wynajmuje pokoje w swoim domu. Manager restauracji prowadzi jednocześnie wypożyczalnie nart, więc nie skupia się na byciu managerem w 100%. I tak dalej. Rynek jest ciężki, miasto małe, restauracji i hoteli wiele, a pracowników brak. Trzeba rekrutować ludzi z innych miejscowości, co wiąże się z tym, że chcą oni dużo zarobić, ponieważ muszą wynająć mieszkanie albo płacić za dojazdy. Punkt widzenia pracodawcy i pracownika rozjeżdżają się. Kucharze chcą dostawać wyższe wynagrodzenia, niż zarobki niejednego szefa kuchni w Krakowie. Oczywiście, zatrudniłem kucharzy, z którymi działamy i realizujemy nasz plan, natomiast cały czas przydałyby się osoby z motywacją do ciężkiej pracy i na nieco wyższym poziomie niż w innych lokalach w Zakopanem.

W jakiej formule działacie?

Jesteśmy otwarci od godz. 17 do 22, od środy do soboty. Także niedziele, ale tego dnia podajemy dania tylko w porze obiadowej, na wzór austriackiego obiadu tafelspitz. Na środek stołu trafia rosół, sztuka mięsa wołowego oraz dodatki: ziemniaki, sałaty i tym podobne. W pozostałe dni oferujemy fine diningową kartą degustacyjną w trzech opcjach do wyboru. Natomiast goście pytają o dania à la carte, więc przy okazji zmiany menu takie pozycje również się pojawią.

Jest w Zakopanem odbiorca na taki ambitny projekt?

Kiedy podjąłem decyzję o podjęciu pracy w Starym Niedźwiedziu, byłem pełen obaw. Nie wiedziałem, jak moje menu zostanie odebrane, czy w ogóle zostanie zrozumiane, czy nie jest zbyt ambitne. Myślę, że nie tylko ja, ale również moi pracodawcy mieli takie przemyślenia. Plany i marzenia są ważne, ale podczas realizacji nie wolno zapominać, że jest to biznes, który musi się spinać. Nie można brać pod uwagę tylko i wyłącznie swoich chęci i ambicji, one muszą się równoważyć z oczekiwaniami i możliwościami gości. Ale, całe szczęście, jak do tej pory zaiskrzyło, goście są, mimo, że nie reklamujemy się nachalnie. Jak na razie jestem zadowolony.

Jakie są wasze najbliższe plany, będziecie organizować w restauracji wydarzenia specjalne?

Najpierw musimy okrzepnąć, złapać równowagę i stabilizację. Skompletować zespół, który będzie stały na tyle, na ile pozwala współczesna gastronomii. Natomiast jakiś człon musi być pewny, zgrany. Wtedy będę mógł myśleć o wydarzeniach. Oczywiście, łatwo jest zrobić wokół siebie szum, ale moim zdaniem ważniejsza jest stabilizacja i wysoka jakość, później mogą pojawiać się fajerwerki.

Dziękuję za rozmowę i trzymam kciuki za tę stabilizację.

MŁODZI LUDZIE

STANOWIĄ BARDZO ISTOTNĄ GRUPĘ

ODBIORCÓW

W skład Da Grasso wchodzi obecnie 180 lokali w całym kraju. Ta największa franczyzowa sieć pizzerii w Polsce zdecydowała niedawno o rebrandingu marki, odważnie zwracając się w kierunku młodego odbiorcy. O motywach tej decyzji i zmianach, jakie za sobą pociąga opowiada nam Rafał Piasecki, manager operacyjny ds. marketingu w Da Grasso.

ROZMAWIAŁA

AGATA GODLEWSKA

DDa Grasso to jedna z najsilniejszych sieci gastronomicznych w Polsce, która wciąż się rozwija. Co Państwa pchnęło do tego, aby zdecydować się na rebranding marki?

Zmiana naszej marki była krokiem, który wynikał z ewolucji naszego biznesu. Działamy na rynku już ponad 28 lat i doszliśmy do wniosku, że teraz jest właściwy czas, aby odświeżyć wizerunek. Rebranding jest istotnym elementem naszej strategii długoterminowego rozwoju, którą opracowaliśmy we współpracy z nowym partnerem.

Ponad 70% Państwa lokali istnieje od przeszło 10 lat. Czy trudno wdraża się zmiany w miejscach o tak długim stażu, czy wręcz były one wyczekiwane przez franczyzobiorców?

Wprowadzenie zmian w miejscach o tak długim stażu może być wyzwaniem, ale w przypadku naszej sieci spotkało się z ogromnym entuzjazmem. Zarówno nasi partnerzy biznesowi, jak i franczyzobiorcy, a także nasi klienci, przyjęli zmiany bardzo pozytywnie. Reakcja na komunikaty, które trafiły do mediów, była niezwykle entuzjastyczna. Mimo że wprowadzanie zmian musi odbywać się stopniowo ze względu na skalę naszej działalności, to obserwujemy elastyczność w poruszaniu dotychczasowymi schematami, które obowiązywały przez lata. Pierwszy lokal w Łodzi, który został otwarty w lutym tego roku, i jest w pełni dostosowany do nowej identyfikacji wizualnej, stanowi jedynie początek. Planujemy kolejne otwarcia, co dowodzi pozytywnego nastawienia zarówno naszych partnerów, jak i klientów do zmian.

Komiksowe ilustracje, wlepki, współpraca z artystami – te rozwiązania sugerują odważne zwrócenie się ku młodemu odbiorcy. Czy to obecnie Państwa główna grupa docelowa?

Skąd taki wybór i co z pozostałymi grupami?

Młodzi ludzie stanowią bardzo istotną grupę odbiorców w branży gastronomicznej, zwłaszcza w kontekście pizzerii. Badania wykazały, że są częstszymi konsumentami pizzy. Dlatego też zdecydowaliśmy się na odważne kroki, takie jak komiksowe ilustracje, wlepki czy współpraca z artystami.

Ale to oczywiście nie jedyna grupa, do której kierujemy naszą komunikację. Nasze działania są nastawione na promowanie uniwersalności pizzy jako produktu. Hasło: „Wszystko dobrze” odzwierciedla nasze pragnienie, aby każdy, bez względu na wiek czy pochodzenie, mógł poczuć się komfortowo w naszych lokalach. Chcemy, aby dzięki Da Grasso każdy miał dostęp do pysznej pizzy.

Jak często będą teraz Państwo podejmować współprace z artystami i co będzie taka współpraca obejmować? Czy planują Państwo jakieś niestandardowe akcje marketingowe?

W niedalekiej przyszłości planujemy przeprowadzenie kampanii marketingowej na paczkomatach w kilkunastu miastach Polski, z naciskiem na pozyskiwanie nowych franczyzobiorców. Naszym celem jest rozszerzenie naszej sieci poprzez angażowanie nowych partnerów, którzy podzielają naszą wizję i wartości.

Choć konsekwentnie stosujemy sprawdzone metody marketingowe, nieustannie dążymy do ulepszania i odświeżania naszych działań. Nasza współpraca z kreatywnymi partnerami, takimi jak Agencja Garden of Words, stanowi doskonały przykład tego podejścia. Wspólnie dążymy do stworzenia innowacyjnych i skutecznych strategii reklamowych, które wyróżnią nas na rynku.

W dążeniu do wprowadzania świeżości nie ograniczamy się jedynie do zmian w identyfikacji wizualnej. Chętnie realizujemy

współprace z kinami, branżą e-sportową, producentami gier planszowych oraz organizatorami biegów.

Jak zmieniła się wizja i wartości marki po rebrandingu?

Misja naszej firmy pozostaje niezmienna, ale po rebrandingu otrzymała nową oprawę. Naszym celem jest sprawienie, aby nasza pizza była dostępna dla jak najszerszej grupy odbiorców – między innymi dlatego przyjęliśmy hasło: „Wszystko dobrze”. Chcemy, aby wszyscy czuli się u nas jak w domu, mieli dostęp do wyśmienitej pizzy i wiedzieli, że wszystko to mogą znaleźć w Da Grasso.

Nasza rola polega na karmieniu ludzkich relacji. Widzimy siebie wszędzie tam, gdzie ludzie chcą spożywać posiłki razem, podkreślając relacje, które ich łączą, i ciesząc się ze wspólnie spędzanego czasu.

A czy w związku z rebrandingiem marki, zmienia się również oferta w Da Grasso lub receptury niektórych produktów?

Czy zmienia się pizza?

Niech planujemy rewolucyjnych zmian w menu. Na bieżąco śledzimy i badamy oczekiwania konsumentów i modyfikujemy propozycje w naszym menu. Pizza z Da Grasso na stałe zyskała popularność wśród wielu osób i nadal jest chętnie zamawiana w wielu „klasycznych wariantach”. Sukcesywnie jednak oferujemy naszym klientom różne warianty menu sezonowego. W najbliższym czasie do oferty trafią specjalne wiosenne propozycje – pizza sałata i makaron, których motywem przewodnim będą szparagi.

Wspomniane zmiany mają swoje odzwierciedlenie w komunikacji w social mediach. Na jakich platformach najsilniej Państwo działają i za pomocą których narzędzi?

Do promocji naszych usług wykorzystujemy działania marketingowe, w tym aktywność w mediach społecznościowych. Od lat nasz profil na Facebooku należy do trzech najpopularniejszych fanpage’ów w sektorze gastronomicznym. Nasza obecność w mediach społecznościowych pomaga dotrzeć nam do szerszego grona klientów oraz zwiększyć popularność i rozpoznawalność naszej marki.

Najbardziej intensywne działania prowadzimy głównie na platformach Facebook i Instagram. Tutaj funkcjonują zarówno nasz ogólnopolski profil, jak i profile lokalne, które skupiają się na konkretnych lokalizacjach. W ostatnim czasie stawiamy też na wzmacnianie naszej obecności na LinkedIn. Chcemy dotrzeć do nowych grup odbiorców oraz nawiązać wartościowe relacje biznesowe.

Jak wykorzystują Państwo nowe technologie? Ściśle monitorujemy rozwój nowoczesnych technologii i czerpiemy z nich inspirację. Rozumiemy, że wkrótce technologie te staną się nie tylko ciekawostką, lecz rzeczywistym narzędziem, z którego będą korzystać praktycznie wszystkie branże. Obserwujemy zmiany w tym obszarze, które dzieją się tuż przed naszymi oczami. Dlatego w interesie każdego przedsiębiorstwa

leży dostosowanie się do tych zmian, wykorzystanie najlepszych praktyk oraz wykorzystanie nowych technologii do rozwoju biznesu.

Czy w związku z rebrandingiem sieci, zmienia się również strategia lokalizacji, które są brane pod uwagę przy okazji kolejnych otwarć? Gdzie obecnie widzą Państwo największy potencjał na nowe lokale?

Dążymy do ciągłego rozwoju i, podobnie jak w poprzednich latach, nie ograniczamy się do konkretnych miejscowości. Nasze restauracje odnoszą sukces zarówno w mniejszych, jak i większych miastach, zyskując lojalnych i zaufanych klientów. Wśród lokalizacji, na których aktualnie skupiamy nasze wysiłki promocyjne, są między innymi: Oława, Mielec, Kościerzyna, Dębica, Krosno, Inowrocław, Leszno, Gniezno, Świdnica, Tarnobrzeg, Nowy Dwór Mazowiecki, Głowno, Stryków, Łęczyca, Łask i Zgierz. Jednak nie ograniczamy się oczywiście tylko do tych lokalizacji i już teraz zapraszamy wszystkich zainteresowanych do nawiązania współpracy biznesowej.

Po ostatnim długim okresie kryzysu w gastronomii, obecnie nastroje są bardziej optymistyczne, a sytuacja na rynku HoReCa zaczyna się stabilizować. Co Państwa zdaniem zyska na znaczeniu w tym roku? Co będzie przyciągać gości, co będzie dawało sukces na rynku HoReCa?

Branża gastronomiczna jest niezwykle dynamiczna, a warunki rynkowe często wymagają podejmowania szybkich i odważnych decyzji, które mogą zadecydować o przyszłości lokalu. Korzystamy z wieloletniego doświadczenia na rynku, co pozwala nam skutecznie reagować na wszelkie wyzwania, a nawet przewidywać niektóre niespodziewane sytuacje rynkowe i odpowiednio się do nich przygotować.

Badania w sektorze pizzerii wskazują, że kluczowymi czynnikami wpływającymi na decyzje konsumentów są smak, bogaty wybór oraz szybkość realizacji zamówień. W obliczu wzrastającego tempa życia, ludzie coraz bardziej cenią sobie pewność, że zamówione danie zostanie dostarczone zgodnie z ustalonym terminem, co czyni szybkość obsługi jeszcze istotniejszą. W Da Grasso staramy się sprostać tym oczekiwaniom, zapewniając naszym klientom nie tylko pyszne dania, ale również szybką i efektywną obsługę.

W nadchodzących miesiącach kluczowym elementem może okazać się utrzymanie lojalności klientów poprzez oferowanie im nowych, atrakcyjnych propozycji w menu, przy zachowaniu „szacunku” dla klasycznych dań, które wciąż cieszą się popularnością. Dlatego stale rozwijamy i ulepszamy nasze propozycje w ofercie, wprowadzając sezonowe dania, zestawy imprezowe oraz atrakcyjne promocje. Chcemy, aby Da Grasso było miejscem, do którego chce się wracać – niezależnie od okazji, sytuacji czy towarzystwa.

Dziękuję za rozmowę.

Luizjańska gościnność

W zeszłym roku na polskim rynku zadebiutowała nowa marka gastronomiczna z segmentu QSR. Mowa o Popeyes – sieci, która posiada ponad 4200 restauracji w 30 krajach, a jej specjalnością są autentyczne smaki Luizjany. Wkraczając do Polski z ambitnymi planami otwarć, Popeyes musiał pozyskać wielu pracowników podstawowego i wyższego szczebla. O wyzwaniach i strategiach związanych z rekrutacją opowiada nam Irmina Kochman – Chief People Officer Rex Concepts CEE.

ROZMAWIAŁA AGATA GODLEWSKA

Popeyes pojawił się na polskim rynku w 2023 roku – w okresie, kiedy w gastronomii trwał (i nadal trwa) kryzys zatrudnienia i bardzo trudno jest znaleźć pracowników do restauracji. Z jakim nastawieniem wchodzili Państwo na polski rynek pracy? Kiedy zaczęła się rekrutacja i jak dużo osób musieli Państwo na początek zatrudnić?

Wejście Popeyes na polski rynek było wielkim i oczekiwanym wydarzeniem. Zdawaliśmy sobie sprawę, że z wielu względów będzie to wyzwanie, jednak czekaliśmy na nie z niecierpliwością. Zależało nam i nadal zależy nam na tym, by budować wspierający się zespół ambitnych, zaangażowanych osób z pasją, które chcą być częścią naszej kultowej historii i podróży kulinarnej. Wiemy, jak ważni są ludzie, bo to oni w dużej mierze budują relację z gośćmi i reprezentują wartości marki. Dlatego bardzo starannie dobieramy zespoły. Od początku wiedzieliśmy, w jakich warunkach przebiegać będą rekrutacje, a także otwarcia. Poszukiwanie pracowników zaczęliśmy ponad pół roku przed otwarciem pierwszej restauracji, w styczniu 2023 i w pierwszym okresie zatrudniliśmy 12 managerów różnego szczebla. Było to tym trudniejsze, że pierwsze zespoły managerskie szkolone były w naszych restauracjach w Wielkiej Brytanii, co wymagało nie tylko bardzo dobrej znajomości języka angielskiego, ale również gotowości na kilkutygodniowy wyjazd służbowy. Kolejno, przed otwarciem wrocławskiego Popeyes pozyskaliśmy ponad 100 członków załogi. Jakie jest nasze nastawienie? Czerpiemy ogromną radość z tego, że budujemy nową jakość na rynku QSR w Polsce i udaje nam się tą radością i energią zarazić kandydatów. Tak budujemy nasze zespoły.

Czy jeśli chodzi o kadrę zarządzającą Popeyes Polska, pojawili się w jej szeregach specjaliści z zagranicznych placówek Popeyes, czy też wszystkie osoby zostały pozyskane z polskiego rynku? Zależało nam na stworzeniu zespołu składającego się z osób związanych z Polską i tu szukaliśmy przyszłych pracowników, tych wyższego i niższego szczebla. Tak jak mówiłam, pierwsze zespoły managerskie zostały przeszkolone za granicą. Potem szkoliły już kolejnych pracowników tu na miejscu w specjalnie stworzonej na te potrzeby kuchni testowej Popeyes we Wrocławiu.

Sieciowe fast foody nie zawsze mają najlepszą opinię wśród pracowników gastronomii, choć od pewnego czasu intensywnie pracują nad zmianą tego wizerunku, między innymi poprzez kampanie wizerunkowe. Państwa marka jest świeża na polskim rynku, mając niejako carte blanche. Czy to ułatwiło zadanie jeśli chodzi o rekrutację? Jakie nowe wartości czy podejście zaoferowali Państwo w porównaniu do środowiska pracy, które już funkcjonuje w polskiej branży gastronomicznej?

Taka sytuacja była dla nas jednocześnie ułatwieniem i utrudnieniem – dla części kandydatów, szczególnie managerów, byliśmy dużą niewiadomą i co za tym idzie dużym ryzykiem – obawiali się czy marka się przyjmie i czy nie zniknie po kilku miesiącach z rynku. Na szczęście zaufali nam i dołączyli do zespołu. Nasze

podejście opiera się właśnie na zaufaniu i maksymalnym ułatwieniu komunikacji. Bardzo szybko, bo już po kilku miesiącach od uruchomienia pierwszej restauracji, wdrożyliśmy rozwiązania znane z dojrzałych organizacji, takie jak oceny pracownicze czy platforma dla sygnalistów. W chwili obecnej prowadzimy ankietę, w której badamy różne aspekty pracy, takie jak wsparcie ze strony managerów, dostępność narzędzi i zasobów, czy satysfakcję z wynagrodzeń. Kładziemy duży nacisk na to, by wiedzieć jak najwięcej o wyzwaniach w restauracjach i jak najszybciej na nie reagować. W styczniu 2024 zorganizowaliśmy Rex Connect, czyli spotkania naszych zespołów managerskich i specjalistycznych z CEE. To była platforma dla integracji zespołu, ale również dyskusji o tym, jaką firmę chcemy budować.

W ostatnich latach polski rynek pracy znacząco się zmienił również z powodu imigracji. Wiem, że tworzą Państwo wielokulturowe miejsca pracy. Czy może Pani rozwinąć, jakie wyzwania łączą się z samym procesem zatrudniania osób pochodzących z różnych krajów?

Popeyes powstał w Nowym Orrleanie – tyglu wielu kultur i narodowości, zatem w samo DNA marki wpisana jest różnorodność i wielokulturowość i tak też jest w Polsce, gdzie zatrudnienie znalazły osoby pochodzące z Ukrainy, Białorusi, Zimbabwe, Kolumbii, Egiptu, Nigerii, Indii czy Wietnamu. Jak widać nasi pracownicy pochodzą z całego świata. Faktycznie w tym wymiarze wyzwaniem jest biurokracja i długi czas oczekiwania na dokumenty. Kandydaci chcą i mogą pracować „od zaraz”, a tymczasem musimy czekać czasami długie tygodnie na wyrobienie stosownych dokumentów.

A jeśli chodzi o samą współpracę osób z różnych nacji w restauracjach – czy na tym polu należy również stworzyć odpowiednie procedury, warunki? Czy pojawiają się tu jakieś konflikty lub wyzwania, z którymi muszą się Państwo mierzyć?

Praca z ludźmi to zawsze wyzwanie, a praca w gastronomii jest szczególnie trudna. To naturalne, że pojawiają się konflikty, jednak nie zaobserwowaliśmy, żeby były one częstsze bądź trudniejsze ze względu na narodowość osób, których dana sytuacja dotyczy. Kadra managerska to także osoby o różnych narodowościach, więc to pomaga. Zresztą nasi pracownicy wiedzą, że w Popeyes liczą się nie tylko wyniki, ale również zaangażowanie, transparentność, gra zespołowa.

Jakie są obecnie – wedle Państwa doświadczenia – najbardziej atrakcyjne warunki pracy dla Pokolenia Z? Takie, które ich zachęcają do podjęcia pracy i pozostania w niej? Elastyczność, elastyczność i jeszcze raz elastyczność. To ogromne wyzwanie w codziennej pracy restauracji, by dostosowywać grafik do stale zmieniającej się dostępności pracowników, ale to jednocześnie główny czynnik, by ich w tej pracy zatrzymać. Zależy nam na budowaniu stałych, stabilnych zespołów, dlatego też staramy się wychodzić naprzeciw potrzebom pracowników.

Jakie szkolenia oferują Państwo dla pracowników podstawowego szczebla, a jakie dla kadry managerskiej?

Pracownicy podstawowego szczebla przechodzą szkolenia operacyjne, skupione na jakości produktu i bezpieczeństwie. Członkowie tych zespołów uczą się tzw. „hospitality”, czyli budowania relacji z naszymi gości i nawiązywania z nimi pozytywnego kontaktu. Ścieżki szkoleniowe managerów obejmują natomiast nie tylko wiedzę operacyjną, ale również zarządzanie zespołem, rekrutację, czy umiejętność pracy z liczbami i raportami. Uruchomiliśmy Rex Academy – program rozwojowy dla managerów

średniego i wyższego szczebla, gdzie rozwijamy zarówno umiejętności twarde, jak również inteligencję emocjonalną czy komunikację. Wykładowcami na Rex Academy są między innymi członkowie zarządu, którzy dzielą się swoją wiedzą i wieloletnim doświadczeniem.

Czy mają Państwo jakieś niestandardowe sposoby na integrowanie i motywowanie swoich pracowników?

Każdy z naszych zespołów integruje się we własnym zakresie –to oni decydują jaka forma wspólnego spędzania wolnego czasu jest dla nich najbardziej atrakcyjna. Managerowie poszczególnych restauracji nagradzają też osoby najbardziej zaangażowane w swoich ekipach. Organizowane są również specjalne konkursy – udział daje możliwość zdobycia dodatkowych premii. Mamy też benefity znane i popularne na rynku jak karnet sportowy, prywatna opieka medyczna na preferencyjnych warunkach czy możliwość przystąpienia do ubezpieczenia grupowego.

Jakie podejście do obsługi gościa ma Popeyes? Czy mają Państwo własne sformułowania, sposoby komunikowania pracowników restauracji z gośćmi, jak to robią inne sieci? Popeyes sam w sobie jest inny niż pozostałe sieci – to marka otwarta na ludzi, która do swojego stołu zaprasza wszystkich. Nasi pracownicy reprezentują Cajun Hospitality, czyli luizjańską gościnność, co objawia się m.in. w sposobie komunikacji. U nas zawsze czuć pozytywną energię. Klientów wita uśmiech i radość z goszczenia nowych osób. Dbamy o to, żeby każdy mógł poczuć się jak w domu, np. w godzinach porannych pracownicy podchodzą do gości, pytają jak smakowało i częstują ich kawą, opowiadają przy tym o marce i jej korzeniach oraz o kuchni. My nie mamy tajemnic przez klientami – jako jedyni wchodząc na rynek polski zaprosiliśmy przedstawicieli mediów do naszej kuchni pokazując im cały proces tworzenia naszych kanapek oraz sam Popeyes „od kuchni”. Stawiamy też na niestandardowe akcje, które zwracają uwagę i przyciągają – przykładem mogą być inne niż wszystkie otwarcia z muzyką na żywo, czy specjalne akcje jak wprowadzona niedawno nowa kanapka dla wybranych klientów czy zorganizowany przez nas pierwszy w Polsce karnawał Mardi Gras.

Jak rysują się plany sieci na ten rok jeśli chodzi o otwarcia i ewentualne dodatkowe wydarzenia?

Jesteśmy bardzo zadowoleni z debiutu na rynku polskim, udało nam się w pełni zrealizować wszystkie plany i z optymizmem patrzymy w przyszłość. 2024 będzie rokiem umacniania i dalszego rozwoju Popeyes w Polsce. Planujemy nowe otwarcia, a także poszerzenie oferty, czyli uruchomienie pierwszych drive thru w kraju. Obecnie w Polsce mamy 5 restauracji Popeyes, do końca roku pojawi się kilkanaście kolejnych. W ślad za tym zwiększy się też liczba stworzonych przez nas miejsc pracy i możliwości rozwoju zawodowego. Mimo, iż wszystkie nasze restauracje są nowe, przez cały czas pracujemy nad ich udogodnieniami. Będziemy też wprowadzać nowe produkty.

Dziękuję serdecznie za rozmowę.

YES BUTCHER w planach mamy sieć ogólnopolską

Po niespełna 6 miesiącach od startu pierwszego lokalu Yes Butcher Shop & Bistro, Michał Gniadek otworzył kolejne miejsce pod tym samym szyldem. Po warszawskiej Saskiej Kępie przyszła pora na Żoliborz, ale twórcy lokalu mają bardzo ambitne plany. Własna sezonowalnia mięsa, hodowla krów, a nawet ogólnopolska sieć lokali. Michał Gniadek tłumaczy, co jego zdaniem wpłynęło na sukces projektu, który stworzył wspólnie z restauratorem, Krzysztofem Janiszewskim.

Przez wiele lat pracowałeś w różnych restauracjach wyższej klasy – zdobyłeś w nich uznanie i kilka ważnych nagród. Skąd decyzja o „pójściu na swoje”? Czy to wynik zmęczenia pracą na czyichś warunkach?

Prawda jest taka, że nigdy nie marzyłem o własnym biznesie, zawsze się go bałem i podchodziłem do takiego pomysłu z dużą pokorą. Obawiałem się ryzyka, że coś może pójść nie tak. Praca u kogoś jest bezpieczniejsza, ma się dużo mniej na głowie. Problemy, z którymi spotykałem się jako szef kuchni w innych restauracjach, nauczyły mnie, że gastronomia w swojej naturze jest trudnym biznesem. Ale nagle pojawił się na horyzoncie lokal na tyle atrakcyjny, że decyzję o najmie podjąłem w dwa dni. Z perspektywy czasu i wszystkiego, co wydarzyło się przez ostatnich kilka miesięcy, myślę, że jednak warto było zaryzykować.

Yes Butcher to miejsce, które otworzyłeś z Krzysztofem Janiszewskim – znanym restauratorem, u którego pracowałeś wiele lat temu w restauracji Plato. Jak to się stało, że wasze drogi ponownie się zeszły?

Tak naprawdę nasze drogi nigdy się nie rozeszły. Z Krzysztofem złapałem dobry kontakt już podczas naszego pierwszego spotkania. Znamy się od czasów restauracji Sowa i Przyjaciele, później pracowaliśmy razem w Senses i Plato. Po tych wszystkich latach nasza relacja nadal świetnie się układa.

Skąd pomysł by Yes Butcher był konceptem łączącym bistro i delikatesy?

Obserwuję biznes gastronomiczny od kilkunastu lat, podróżuję w poszukiwaniu inspiracji, zebrałem wiele doświadczeń. Prowadziłem dobrze prosperujące restauracje, które mimo swojej rozpoznawalności, nie były wybitnie dochodowe. Zarabiały, ale nie jakieś olbrzymie pieniądze. Stwierdziłem więc, że może trzeba zdywersyfikować biznes, spróbować zarobić z dwóch źródeł. I rzeczywiście wygląda na to, że była to dobra decyzja, bo jeśli nawet mamy słabszy dzień na bistro, chociaż takich prawie nie ma, to dochody przynosi sklep, i odwrotnie. Poprzez nieznaczne zwiększenie liczby pracowników można zarobić więcej, zdaje to egzamin.

Zakładam, że więcej zarabiasz na bistro niż na sprzedaży detalicznej.

Zdecydowanie więcej, ale sklep ma swój potencjał. Myślę, że po prostu potrzebuje więcej czasu na zbudowanie rozpoznawalności. Z bistro poszło łatwiej z tego względu, że część osób zna mnie lub Krzysztofa z naszych poprzednich miejsc pracy, dzięki czemu udało nam się ściągnąć gości do Yes Butcher. Sklep nie jest na razie aż tak rozpoznawalny, ale w nadchodzących miesiącach będziemy jeszcze mocniej skupiać się na jego promowaniu. Wiemy, że może on działać dużo prężniej.

Yes Butcher to miejsce premium – świadomie wybraliście taką grupę docelową, bo widzicie w niej potencjał?

Mięso jakości premium nigdy nie będzie produktem tanim, dlatego grupa docelowa poniekąd sprecyzowała się sama. Natomiast staramy się jednak być miejscem bardziej przystępnym, odpowiednim na codzienne zakupy, dlatego wprowadziliśmy różne półki cenowe.

Na przykład w ladach mamy zarówno te najdroższe steki: antrykot, T-bone czy polędwicę, jak i te bardziej budżetowe: bawetę, flat iron czy denver. Nasze pate en croute, czyli zapiekaną w cieście terrinę, wprowadziliśmy do oferty w dwóch wersjach: z kaczką, kurczakiem i foie gras, które kosztuje 200 zł za kg oraz z wieprzowiną Duroc i pistacjami, w cenie niemal dwukrotnie niższej. Na próbę zrobiłem raz wersję z białą truflą, co podniosło cenę do 400 zł za kg i też znaleźli się chętni.

Wniosek jest taki, że jeśli oferujemy coś dobrej jakości, z produktów, które nie są łatwo dostępne, goście są w stanie zapłacić za takie wyjątkowe doświadczenie nieco więcej.

W jaki sposób zorganizowałeś pracę w Yes Butcher?

Czy zatrudniasz osobnych pracowników do obsługi gości restauracyjnych a osobnych do sklepu?

Nasz pierwszy lokal Yes Butcher na Saskiej Kępie to bardzo małe miejsce, nie mamy dwóch osobnych sal – bistro i sklep znajdują się w jednej przestrzeni. Dlatego team jest ten sam, jedynie w piątki i soboty pojawia się dodatkowa osoba do obsługi sklepu. W tygodniu działa to tak, że w tzw. międzyczasie kelner zajmuje się sklepem, a kucharze przygotowują produkty do sprzedaży. Mamy 9 stolików, więc osobę, która przyjdzie zrobić zakupy w sklepie traktujemy jako gościa, który zająłby stolik i któremu musimy poświęcić czas. Zarówno sklep jak i bistro działają codziennie, sklep od 10 do 22, bistro od 12 do 22.

Czym Ty jako właściciel i szef kuchni zajmujesz się na co dzień?

Masz managera czy sam zarządzasz zespołem, tworzysz kartę dań, gotujesz?

Od początku naszej działalności miałem managera, ale oprócz niego byłem tylko ja, więc zajmowałem się wszystkim: od nalewania szampana, po gotowanie i obsługę gości. Teraz, gdy otworzyliśmy drugi lokal, ta sytuacja oczywiście się zmieniła. Nie jestem w stanie się sklonować i być w każdym miejscu jednocześnie, więc zatrudniłem managerów odpowiedzialnych za lokal na Saskiej Kępie oraz za nowy, na Żoliborzu. Podobnie jest z szefami kuchni – każdy Yes Butcher ma swojego. Ja natomiast

będę skupiał się na tworzeniu dań, nowych receptur i smaków, a także na egzekwowaniu odpowiedniego standardu i poziomu naszych usług.

Skoro już wspomniałeś o drugim lokalu pod marką Yes Butcher, nie mogę nie zapytać, skąd decyzja o jego otwarciu i czy są plany na kolejne?

W planach jest sieć ogólnopolska – kilka, a może nawet kilkanaście restauracji. Ale czy tak wyjdzie, to się okaże. Jesteśmy na początku drogi. Każdy ma jakieś marzenia, które czasem się spełniają, czasem nie. Chcielibyśmy otworzyć kolejne Yes Butcher w Warszawie, Krakowie, we Wrocławiu. Wszystkie lokale małe, do 120-130 mkw, dla maksymalnie 30 gości. Każde miejsce ma być podobne, czyli w każdym będzie ta sama wołowina, to samo menu, które oczywiście będzie się zmieniać sezonowo, ten sam wystrój. Charakter marki ma być powtarzalny, niezależnie od lokalizacji.

Natomiast jeśli chodzi o samą decyzję o kolejnych otwarciach, to po prostu pewnego dnia usiedliśmy wspólnie z Krzysztofem i stwierdziliśmy, że biznes idzie na tyle dobrze, że warto zaryzykować. Chcemy stworzyć dużą markę. Rynek warszawski i nie tylko rozwija się dosyć prężnie – aby osiągnąć sukces, warto działać szybko i być tym pierwszym. Znaleźliśmy lokal na Żoliborzu, pojechaliśmy tam i w sumie podjęliśmy decyzję o najmie tego samego dnia. Mamy już

Janna Matyjek, Studio Odczaruj Gary

wstępnie zarezerwowane kolejne miejsca na Powiślu, w Konstancinie-Jeziornie i w centrum Warszawy, ale ich otwarcie to perspektywa 2-3 lat. W najbliższym czasie chcemy się skupić na rozwoju dwóch dotychczasowych lokalizacji, a także otworzyć kuchnię produkcyjną, abyśmy mogli być niezależni i robić wszystko własnymi zasobami.

Z jakich technik i z jakiego sprzętu korzystasz do obróbki mięsa?

Mięso sezonujemy samodzielnie, mamy obecnie do dyspozycji trzy lodówki. Ale to nie koniec, bo właśnie powstaje sezonowalnia na 2,5 tony mięsa, dzięki której będziemy mieli w ofercie nie tylko mięso sezonowane 30 i 60 dni, jak do tej pory, ale także 90, a nawet 120 dni. Dodam też, że prowadzimy małą hodowlę własnych krów – na razie jest to sześć ras, łącznie około stu krów. Uczymy się, jak je karmić, jakie pasze dobierać, aby uzyskać jak najlepszej jakości mięso, słodkie i delikatne.

W planach mamy poszerzenie hodowli do minimum półtora tysiąca sztuk, aby docelowo korzystać w Yes Butcher wyłącznie z naszej wołowiny. Dodatkowo, Krzysztof ze wspólnikami będzie budował biometanownię. Nie ma jeszcze takiego projektu w Polsce, Krzysztof jest pierwszą osobą, która takiej inwestycji się podejmie.

Wszystko, o czym mówisz pokazuje, że postawiliście na koncept, który się sprawdził. Co przyciąga gości do Yes Butcher, jak to oceniasz?

Na pewno cena. Śledzę rynek i uważam, że jesteśmy najtańszą stekownią w Warszawie. Dzięki temu, że prowadzimy sklep, możemy utrzymać ceny dań na niewygórowanym poziomie. Gdybyśmy mieli zarabiać wyłącznie z 18 miejsc, jakie mamy przeznaczone dla gości i utrzymać aktualne ceny, nie do końca bylibyśmy dochodowi.

Drugim ważnym elementem jest wygląd lokalu, który sprzyja spędzaniu w nim czasu. Dominująca u nas zieleń jest dobra dla oka, przyjemnie się tu siedzi.

Trzecią składową są na pewno kontakty moje i Krzysztofa oraz renoma miejsc, które prowadziliśmy wcześniej. Są Goście, którzy za nami podążają, cenią naszą kuchnię, niezależnie od marki i lokalizacji.

Myślę, że przede wszystkim te trzy elementy wpłynęły na nasz aktualny sukces, który mam nadzieję będzie dalej rosnąć wraz z rozwojem Yes Butcher.

Dziękuję za rozmowę i trzymam kciuki za realizację wszystkich planów.

REKLAMA

Wirtualna restauracja 10 TRUDNYCH PYTAŃ

Wirtualne restauracje zyskują na popularności, rewolucjonizując branżę gastronomiczną. Ten model biznesowy nie jest jednak rozwiązaniem uniwersalnym i nie każdy restaurator może się w nim odnaleźć. Mimo to, dla wielu może okazać się złotym środkiem, oferującym wartości, które są nie tylko doceniane, ale i stanowią klucz do sukcesu w coraz bardziej konkurencyjnym świecie gastronomii. To zjawisko budzi wiele pytań, na które nie zawsze łatwo znaleźć jednoznaczne odpowiedzi.

Fot. iStock

Zainteresowani potencjałem, jaki niosą za sobą wirtualne restauracje, postanowiliśmy zwrócić się bezpośrednio do źródła. Skierowaliśmy nasze kroki ku Rebel Tang – liderowi wśród wirtualnych restauracji w Europie Środkowej, z prośbą o uchylenie rąbka tajemnicy. Zadaliśmy 10 trudnych pytań, które, jak mamy nadzieję, rozwieją wątpliwości i pomogą innym zrozumieć mechanizmy tego modelu biznesowego.

Czym jest Rebel Tang?

Rebel Tang to pionier w świecie wirtualnych restauracji, który od 2020 roku wspiera restauracje w Polsce, Ukrainie i na Cyprze, oferując im model współpracy bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów. Model, który przyjęliśmy jest bezpieczny dla każdej restauracji, ponieważ nie pobieramy żadnych opłat od partnerów dopóki oni sami nie zaczną zarabiać.

Jak wygląda proces uruchomienia nowej lokalizacji?

Uruchomienie nowej lokalizacji w sieci Rebel Tang to proces trwający zaledwie 10 dni roboczych. Szybkość i efektywność są kluczowe, by restauratorzy mogli jak najszybciej czerpać korzyści z nowego przedsięwzięcia. Każdy partner, którego uruchamiamy otrzymuje od nas pełne wsparcie na każdym etapie tego procesu. Nasi opiekunowie są na miejscu, odpowiadają na wszystkie pytania i prowadzą „za rękę” każdego partnera przy realizacji pierwszych zamówień. Dostarczamy wysokiej jakości materiały (foto/ video), które pomagają przy bieżącej współpracy.

Co jeśli będę chciał(a) zerwać umowę?

Rebel Tang zapewnia elastyczność w zarządzaniu współpracą. W przypadku, gdy restaurator zdecyduje się zakończyć współpracę, może to zrobić, zachowując

miesięczny okres wypowiedzenia po trzymiesięcznym okresie testowym. Okres testowy jest ważny dla obu stron, ponieważ podczas pierwszych trzech miesięcy inwestujemy duże środki w promocję nowej lokalizacji i testujemy wiele działań marketingowych na wszystkich platformach. Dzięki temu, szybko znajdujemy najbardziej dochodowe kanały sprzedaży i jesteśmy w stanie osiągnąć zadowalające wyniki sprzedażowe dla partnera.

Jaką macie prowizję?

Mamy dwie wartości prowizji w zależności od modelu współpracy. Pierwsza, standardowa opcja to prowizja wynosząca 35% i obejmuje ona widoczność na wszystkich platformach do zamawiania jedzenia (Bolt, Wolt, Uber Eats, Glovo oraz Pyszne.pl) oraz usługę dostawy po stronie Rebel Tang.

Druga opcja to 20% prowizji z dostępnością na wszystkich platformach, ale z usługą dostawy po stronie restauracji. Ponadto Rebel Tang w tej cenie oferuje kompleksową obsługę – od marketingu po zarządzanie logistyką, obsługę klienta i rozwiązanie wszystkich kwestii reklamacji. Nasze działania pozwalają restauratorom skupić się na dostarczaniu wysokiej jakości jedzenia bez straty uwagi na wszystkie sprawy dookoła.

Ile będzie mnie kosztować pierwsze zatowarowanie?

Koszt pierwszego zatowarowania może sięgać od 1000 do 1500 zł, w zależności od dostępności produktów i opakowań, które restauracja ma już na stanie i może wykorzystać w ramach wirtualnych brandów. Przybliżone koszty pierwszego zatowarowania dla wirtualnych marek uwzględniające produkty obligatoryjne/dedykowane, których restauracja może nie posiadać na stanie: Holy Taco – 1000zł (brutto) koszty spożywcze*, koszt opakowaniowe 450zł (brutto), Prokuratura – 900 zł (Brutto) koszty spożywcze*, koszt opakowaniowe 600 zł (brutto).

Jaki jest food cost?

Średni food cost w konceptach Rebel Tang to około 25%, co jest gwarancją, że marża na każdym zamówieniu pozostanie atrakcyjna dla restauratorów. Cel który obraliśmy od początku to nie przekroczenie 30% i działamy aktywnie aby FC naszych dań nigdy go nie przekraczał.

Czy poza prowizją są jeszcze jakieś dodatkowe koszta?

Oprócz prowizji, Rebel Tang pobiera symboliczną opłatę w wysokości 79 groszy od każdego zamówienia, aby pokryć koszty operacyjne. To mała cena za dostęp do szerokiej gamy usług wspierających działalność restauracji.

Jaką mam gwarancję, że te zamówienia będą się pojawiać?

Nie możemy zagwarantować określonej liczby zamówień, jednak nasze doświadczenie i zaangażowanie w promocję partnerów skutkuje średnią liczbą 8 zamówień dziennie na restaurację. Wszystkie lokalizacje, które uruchamiamy przechodzą proces dokładnej analizy. Sprawdzamy poziomy zamówień w okolicy z platform, sięgamy do danych statystycznych w promieniach dostaw i dostępności kurierów każdej z platform. To wszystko składa się na obraz lokalizacji, na który nakładamy określone strategie promocyjne.

Dzięki tym wszystkim procesom jesteśmy w stanie osiągać wyniki zadowalające naszych partnerów oraz nas w ilości realizowanych zamówień. Oczywiście, zdarzają się też lokalizacje, które pomimo wszystkich pozytywnych działań nie realizują oczekiwanej ilości zamówień. Dlatego dajemy sobie 3 miesiące testowe, podczas których inwestujemy duże środki w każdą lokalizację i testujemy wiele strategii promocyjnych, aby uzyskać oczekiwany efekt.

Mam małą kuchnię oraz magazyn. Jak się pomieszczę mając dodatkowe menu? Wyzwaniem dla restauracji z ograniczoną przestrzenią może być wprowadzenie dodatkowego menu. Rebel Tang współpracuje jednak z partnerami, by znaleźć optymalne rozwiązania zarówno w kwestii organizacji przestrzeni, jak i efektywnego wykorzystania dostępnych zasobów zapewniając, że każdy centymetr kwadratowy jest wykorzystany z maksymalną efektywnością. Nasz zespół to eksperci HoReCa z wieloletnim doświadczeniem z Amrest czy Sfinks.

Nie mam rąk do pracy, ale chciał(a)bym spróbować. To jeden z najczęściej spotykanych problemów na rynku. Niestety nie posiadamy agencji pracy z wykwalifikowaną kadrą, którą moglibyśmy udostępniać, ale na koniec dnia mówimy o 8 dodatkowych daniach w skali dnia. Każdy restaurator musi sam zdecydować czy jest w stanie to zrobić czy też będzie to ponad jego siły.

Podsumowanie

Ujawniliśmy kluczowe aspekty funkcjonowania wirtualnych restauracji i wyzwania, przed którymi stają restauratorzy decydujący się na tę formę rozwoju biznesu. Odpowiedzi na trudne pytania rzucają światło na to, jak Rebel Tang wspiera swoich partnerów, oferując im nie tylko platformę do sprzedaży swoich dań, ale również kompleksowe wsparcie operacyjne i marketingowe.

Wirtualna restauracja to koncepcja, która nie dla każdego może być odpowiednia, ale dla wielu restauratorów może okazać się szansą na rozwój i dotarcie do nowych klientów. Wybór tego modelu biznesowego wymaga jednak świadomego podejścia do nowych wyzwań oraz gotowości na współpracę i adaptację do zmieniających się warunków rynkowych.

SKĄD SIĘ BIERZE JAKOŚĆ W KAWIE?

Czy mają państwo dobrą kawę? – często słyszymy to pytanie od naszych gości. Tylko co to znaczy dobra kawa? Najprostszą odpowiedzią jest, że dobra to ta, która nam smakuje. I z pewnością jest w tym stwierdzeniu dużo prawdy, jednakże dobierając kawę do kawiarni czy restauracji nie powinniśmy opierać się na własnych upodobaniach, bo niekoniecznie są one spójne z gustami większości naszych klientów. Jak w takim razie wybrać kawę? Skąd wiadomo, że będzie dobrej jakości?

MARCIN RUSNARCZYK, WSPÓŁWŁAŚCICIEL W SPÓŁDZIELCZEJ PALARNI KAWY

Jest wiele elementów wpływających na smak, jakość i cenę kawy, a zarazem określających standardy czy normy dobrej kawy. Najważniejsze z nich to: odmiana kawy, sposób i miejsce jej uprawy, metoda zbioru, proces obróbki oraz odpowiednie jej wypalenie. Wszystkie mają olbrzymi wpływ na jakość tego, co uzyskamy w filiżance, więc aby łatwiej było Państwu zrozumieć to, co często znajdziemy w opisie kawy na opakowaniu lub ofercie od dostawcy, krótko opiszę każdy z tych elementów.

Odmiana, miejsce i sposób uprawy kawy

Arabika – najbardziej szlachetna odmiana kawy. Ze względu na dużą podatność na choroby i szkodniki uprawiana jest na wysokościach od 900 do nawet 2500 m. n. p. m., zazwyczaj na bardzo dobrych powulkanicznych glebach, z których krzewy kawowca czerpią mnóstwo minerałów

potrzebnych do zbudowania aromatów. W związku z panującymi na tych wysokościach niższymi temperaturami, czas wegetacji i dojrzewania owoców wydłuża się nawet do 10 miesięcy, co pozwala na wytworzenie odpowiedniej ilości cukru i wchłonięcie jeszcze większej porcji minerałów. Plantacje kawy bardzo często położone są w obecności innych plantacji np. drzew owocowych, lub wręcz tymi drzewami są obsadzane. Dzięki temu w najlepszych kawach możemy znaleźć wiele zaskakujących aromatów, pochodzących od innych roślin.

Wysokogórskie uprawy wiążą się z dużo większymi kosztami niż te na nizinach, co znacząco przekłada się na finalny koszt gotowego produktu.

Najlepsze arabiki są cytrusowe, z wyczuwalnymi aromatami owocowymi, kwiatowymi, korzennymi.

Robusta – mniej szlachetna odmiana kawy uprawiana na

nizinach – od 200 do 600 m. n. p. m., bardzo często na kiepskich glebach. Krzewy robusty są prawie dwa razy bardziej wydajne niż krzewy arabiki i jednocześnie dużo tańsze w uprawie. Miejsce i sposób uprawy powodują, że ziarna tej odmiany są zdecydowanie mniej bogate w aromaty niż ziarna arabiki. Z pozytywnych aromatów w robuście przebija się czekolada, która często niestety jest dominowana przez cierpkość, ziemistość, smak drewna i gorycz.

Metoda zbioru i sposób obróbki

Zacznę od najtańszych metod obróbki (czyli wydobycia ziaren z owocu), dających zazwyczaj kawy niskiej jakości.

Metoda mechaniczna – specjalnie zaprojektowane kombajny przejeżdżają nad kawowcami i strzepują z nich wszystkie owoce. A w związku z tym, że kawowce owocują po każdych większych opadach deszczu, to do obróbki trafiają również te niedojrzałe,

które później negatywnie wpływają na smak kawy.

Stripping – bardzo podobny do metody mechanicznej zbiór ręczny, polegający na ściąganiu z gałęzi wszystkich owoców. Jest to również tania metoda i niestety dająca podobny efekt do zbioru przy użyciu maszyn.

Picking – najlepsza i zarazem najdroższa metoda zbioru ręcznego, polegająca na wielokrotnym zbiorze tylko dojrzałych owoców. Zbiór ten trwa nawet kilkanaście tygodni, w związku z tym jest drogi, ale dzięki temu możemy cieszyć się kawą o pełnym smaku i bogatym aromacie.

Odpowiedni proces obróbki kawy – czyli sposób wydobycia ziaren kawy z owoców ma wpływ na czystość smaku i obecność w kawie aromatów, ale również na jej naturalną słodycz.

Kawy zbierane mechanicznie i metodą strippingu obrabia się tzw. procesem na sucho, który polega na kilkutygodniowym suszeniu owoców na słońcu.

Ostatnim elementem jest złuszczenie wysuszonego miąższu i skórki w specjalnych maszynach. Proces jest tani, mało pracochłonny, a w kawie bardzo rzadko trafiają się oryginalne aromaty. Arabiki obrabiane tą metodą są słodkie, czekoladowe, karmelowe, czasem wyczuwalne są nuty orzechowe. Stanowią doskonałą bazę do budowania mieszanek do espresso.

Kawy zbierane metodą picking obrabia się głównie na mokro. Pierwszy etap to ściągnięcie skórki i miąższu z dojrzałych owoców w tzw. pulpiarkach. Następnie ziarna trafiają do wody, gdzie następuje opłukanie kawy z resztek miąższu, który zaczyna fermentować. Sama kawa nie fermentuje, ale jej higroskopijność sprawia, że lekko podfermentowany sok jest przez nią wchłaniany i dzięki temu w procesie palenia powstają aromaty kwiatowe i owocowe. Po fermentacji kawa trafia do czystej wody, a następnie na słońce, gdzie jest suszona przez kilka tygodni. Metoda na mokro jest bardziej pracochłonna i wymaga wody, której bardzo często brakuje w krajach, gdzie kawa jest uprawiana, przez to jest również dużo droższa. Tzw. myte arabiki, które otrzymuje się tą metodą,

mogą posiadać nuty cytrusowe, kwiatowe czy owocowe.

Palenie kawy

Kolejnym ważnym elementem jest odpowiedni proces palenia, od którego tak naprawdę zależy czy i jakie aromaty powstaną w kawie, oraz jaki będzie poziom goryczy i słodyczy.

Proces palenia kawy to, najprościej mówiąc, szereg następujących po sobie reakcji chemicznych wywołanych przez wysoką temperaturę, podczas których powstają aromaty, a cukier zamienia się w karmel. Nieprawidłowy przebieg tego procesu może spowodować zepsucie nawet najlepszej kawy.

Ważny jest również dobór mocy palenia do odpowiedniej metody parzenia kawy – do espresso kawy palone są na ciemny kolor, do metod przelewowych kawy palone są jaśniej.

Podsumowując, najlepsza kawa to ta która rośnie wysoko w górach, zbierana jest ręcznie – metodą picking, i obrabiana na mokro. Żeby ją dobrze sprzedać trzeba jednak posiadać odpowiednią wiedzę i umiejętności do jej zaparzenia. Gdzie tej wiedzy szukać, jakie szkolenia przydają się w pracy baristy, barmana czy kelnera? O tym w kolejnym numerze. Zapraszam!

O AUTORZE

Marcin Rusnarczyk – współwłaściciel w Spółdzielczej Palarni Kawy. Twórca MR C. – marki kawy kraftowej. Mistrz Polski Baristów, Sędzia Polskich i Międzynarodowych Mistrzostw Baristów. Wieloletni trener i doradca biznesowy w branży kawowej. Ekspert i twarz znanych marek.

BATIDA nowe kierunki rozwoju

Historia marki Batida sięga początku lat 90. XX w. Od tego czasu warszawska scena kulinarna przeszła ogromną metamorfozę. Ale Batida nie zwalnia kroku. Niedawno Caroline Radziszewska, wiceprezes firmy, przejęła w niej stery, wprowadzając świeżą perspektywę i nową energię do działalności marki. O innowacjach, kawie specialty i planach związanych z otwarciami rozmawiamy z Caroline Radziszewski.

W historii Państwa firmy było kilka przełomowych etapów, głównie związanych z losami rodzinnymi. A jakie ważne momenty wskazałaby Pani w najświeższej historii Batidy jako te kluczowe dla jej rozwoju?

Zeszły rok był dla Batidy okresem intensywnych zmian i nowych otwarć, który zainaugurowała sukcesja na stanowisku zarządzającym. Miałam zaszczyt przejąć stery w firmie, wprowadzając świeżą perspektywę i nową energię do działalności marki, a także wytyczając kurs na innowacje i ekspansję. Pierwszym wyrazem tej nowej strategii było uruchomienie w październiku konceptu Kooki, który z założenia koncentruje się na

kawie speciality, w tym na wyjątkowych kawach single origin. To zaangażowanie w eksplorację i promocję kultury picia wysokiej jakości kawy nie tylko wzbogaciło naszą ofertę, ale również pozwoliło na głębsze relacje z naszymi gośćmi, którzy szukają unikalnych doświadczeń kawowych.

Kolejny etap to otwarcie w grudniu 2023 r. butiku w Łomiankach, które stanowiło nie tylko ekspansję geograficzną, ale przede wszystkim wprowadzenie nowej odsłony marki. Ten lokal, charakteryzujący się minimalistycznym, nowoczesnym designem i wykorzystaniem naturalnych materiałów, był świadectwem naszego dążenia do ciągłego rozwoju i dostosowywania się do potrzeb współczesnego konsumenta. Ta przemyślana koncepcja architektoniczna nie tylko odzwierciedla naszą filozofię marki, ale także stawia na wyjątkowość i komfort klientów, którzy odwiedzają nasze butiki.

Następnym ważnym krokiem w strategii rozwoju Batidy jest planowane otwarcie butiku w Lixa City Gardens na warszawskiej Woli w pierwszej połowie tego roku. Ta nowa lokalizacja stanowi kontynuację naszej misji oferowania nie tylko wysokiej jakości produktów, ale również wyjątkowych przestrzeni, gdzie każdy detal ma znaczenie.

Te zmiany i otwarcia są wyrazem naszej wizji i determinacji, aby nieustannie poszukiwać nowych możliwości rozwoju i innowacji. Przejęcie przeze mnie sterów zainicjowało serię działań, które nie tylko umocniły pozycję Batidy na rynku, ale także otworzyły nowe kierunki dla przyszłego rozwoju firmy.

Jak już Pani wspomniała, w 2023 roku uruchomili Państwo nowy koncept Kooki, skupiony na kawie speciality. Skąd zainteresowanie tym segmentem kawy? Czy to już nie nisza? Uruchomienie naszego nowego konceptu Kooki w październiku 2023 roku było naturalnym krokiem dla naszej marki, skierowanym ku podkreśleniu i wzbogaceniu naszej oferty o kawę speciality. Nasze zainteresowanie tym segmentem kawy wynika przede wszystkim z pragnienia dopełnienia monoporcji i ciast kawą, która równie wysoko stawia poprzeczkę jakości. Wierzymy, że tak wyjątkowy produkt jak kawa speciality jest nie tylko dodatkiem do deseru, ale kluczowym elementem całego doświadczenia kulinarnego w naszych kawiarniach.

Zespół Batidy składa się z prawdziwych entuzjastów alternatywnych metod parzenia kawy. To właśnie nasza wspólna miłość do wyjątkowych smaków i aromatów kaw z różnych zakątków świata zainspirowała nas do stworzenia Kooki – miejsca, gdzie kawa speciality jest nie tylko produktem, ale przede wszystkim doświadczeniem.

Dążymy do tego, aby kawa speciality stopniowo stała się standardem, a nie niszą. Chcemy, aby coraz więcej osób miało możliwość odkrywania głębi i różnorodności smaków, które oferuje ten rodzaj kawy. Kawa specialty wyróżnia się unikalnymi właściwościami, dzięki ścisłemu nadzorowi każdego etapu jej produkcji – od zbioru, przez obróbkę, aż po palenie i parzenie.

Naszym celem jest promowanie kultury picia kawy specialty, edukowanie naszych klientów i zachęcanie ich do eksplorowania nowych doświadczeń kawowych. Wierzymy, że dzięki takim miejscom, kawa specialty będzie coraz bardziej doceniana i pożądana, a jej wyjątkowy charakter i jakość staną się cenione na równi z najlepszymi winami czy herbatami.

Lokal, który wybrali Państwo dla Kooki, ma jedynie 20m2. Skąd decyzja o tak małym formacie? Czy potraktowali Państwo tę lokalizację testowo, nie chcąc inwestować w większą powierzchnię?

Decyzja o wyborze małego formatu lokalu dla Kooki, a obecnie Batida Speciality, wynikała z kilku kluczowych przesłanek. Przede wszystkim, chcieliśmy stworzyć miejsce, które promuje intymność i bliskość z klientem, gdzie każdy gość może poczuć się wyjątkowo, docenić sztukę parzenia kawy i być niemal jej częścią. Mały format pozwala na stworzenie unikatowej atmosfery oraz na bardziej osobiste i zaangażowane relacje z naszymi gośćmi.

Ponadto, wybór mniejszej przestrzeni był również świadomym krokiem w kierunku przetestowania nowego konceptu na rynku. Traktujemy tę lokalizację jako swego rodzaju eksperyment, który pozwala nam zebrać cenne opinie i reakcje klientów, zanim zdecydujemy się na ewentualną ekspansję i otwarcie kolejnych punktów pod szyldem Batida Specialty. Nie chodziło o niechęć do inwestowania w większą powierzchnię, ale o strategiczne podejście, które umożliwia nam elastyczność i dostosowanie oferty do oczekiwań naszych klientów.

Wierzymy, że nawet w niewielkim lokalu możemy zaoferować pełne doświadczenie kawowe na najwyższym poziomie, skupiając się na jakości produktów i usług. Ten format pozwala nam również na eksplorowanie różnych lokalizacji i docieranie z naszą ofertą do unikatowych, czasem niespodziewanych

miejsc, co stanowi ważny element naszej strategii rozwoju marki Batida Specialty.

Z jakiej kawy korzystają Państwo w Batida a z jakiej w Batida Speciality?

W naszych kawiarniach Batida oraz Batida Specialty stawiamy na najwyższą jakość oferowanych kaw. Dla nas ważne jest, aby każda filiżanka była wyrazem naszej pasji do kawy i dbałości o szczegóły. W obu konceptach pod espresso korzystamy z ziaren pochodzących z zaprzyjaźnionej palarni Coffee Lab. W Batida Specialty szczególnie wyróżnia się kawa z Gwatemali Huehuetenango. Jest to kawa o wyjątkowym profilu sensorycznym, oferującym nuty migdała, maliny i mlecznej czekolady, z niską kwasowością. Pochodzi z regionu San Pedro Necta Huehuetenango i jest wypalana z ziaren odmian Bourbon, Typica, Caturra, obrabianych metodą mokrą (myta).

Dla miłośników kaw alternatywnych, Batida Specialty oferuje jeszcze szersze spektrum doświadczeń. W tym przypadku współpracujemy z różnymi palarniami takimi jak Coffee Plant, Pale, Hayb czy Heresy. Dzięki temu nasze menu kaw alternatywnych jest dynamiczne i zmienia się kilka razy w miesiącu, co pozwala naszym gościom na ciągłe odkrywanie nowych, ekscytujących smaków i aromatów.

Biorąc pod uwagę ofertę, komunikację wizualną oraz marketingową, można stwierdzić, że koncept Kooki był skierowany do młodego odbiorcy. Obecnie zmienili go Państwo na Batida Speciality – skąd ta zmiana i czy poza nazwą zmieniło się coś jeszcze w ofercie lub wizji tej marki?

Zmiana konceptu z Kooki na Batida Specialty była naturalnym krokiem ewolucji naszej marki, który wynikł z fascynacji alternatywnymi metodami parzenia kawy. Przez kilka miesięcy eksploracji i doświadczania świata kawy, nasza pasja i wiedza w tym obszarze znacznie się pogłębiły. To doświadczenie sprawiło, że

zrodziło się w nas marzenie o rozszerzeniu oferty alternatywnych metod parzenia kawy na wszystkie butiki Batidy. Naszym celem jest, aby jeszcze w tym roku, wszyscy nasi klienci, niezależnie od lokalizacji, mogli cieszyć się unikalnymi metodami przygotowania kawy.

W związku z tym w lutym podjęliśmy decyzję o integracji Kooki z naszą flagową marką, tworząc Batida Speciality. To pozwala nam na jeszcze mocniejsze zakorzenienie w kulturze kawowej i kontynuowanie naszej misji pod jednym, silnym brandem.

Choć nazwa uległa zmianie, serce i dusza konceptu pozostają niezmienione. Nadal kładziemy najwyższy nacisk na kawę i alternatywne metody jej parzenia, korzystając z wiedzy i doświadczenia naszej świetnej załogi. Jednak teraz, poza wyjątkowymi kawami, w Batida Specialty znajdziecie również nasze bestsellery, takie jak mus czekoladowy, miłości, czy złoty orzech. Zmiana ta pozwoliła nam na wzbogacenie oferty i lepsze dostosowanie się do potrzeb naszych klientów, niezależnie od ich wieku.

Jesteśmy jednocześnie świadomi, że rozwinięcie konceptu speciality na wszystkie nasze butiki to złożony proces wymagający znaczących zmian, zarówno operacyjnych, jak i strategicznych. Konieczne jest zakupienie nowego sprzętu, zatrudnienie i przeszkolenie baristów, którzy z pasją i umiejętnościami będą w stanie oddać unikalny charakter każdej filiżanki kawy. Oprócz logistycznych wyzwań, kluczowe jest także znalezienie i selekcja wyjątkowych kaw, które zaspokoją gusta naszych klientów. Wymaga to nawiązania współpracy z palarniami, aby nasza oferta była nie tylko różnorodna, ale przede wszystkim najwyższej jakości.

Mimo tych wszystkich wysiłków i wyzwań, jesteśmy zdeterminowani, aby podjąć to wyzwanie i uczynić kawę lepszą we wszystkich naszych konceptach. Wierzymy, że ta zmiana pozwoli nam nie tylko na wzbogacenie oferty Batidy, ale także na podniesienie standardów picia kawy. Chcemy, aby każdy butik Batida Specialty był miejscem, gdzie nasi goście mogą doświadczyć najlepszego, co kawa ma do zaoferowania, ciesząc się unikalnymi metodami jej parzenia.

To ambitny cel, ale jesteśmy przekonani, że dzięki naszej determinacji, uda nam się uczynić go rzeczywistością.

Czy będą powstawać kolejne miejsca pod szyldem Batida Speciality? Jakiego typu lokalizacje są dla Państwa interesujące? Zdecydowanie planujemy rozwój sieci butików Batida Speciality. Naszym celem jest dotarcie do jeszcze szerszego grona miłośników wyjątkowej kawy i unikalnych słodkości, oferując im miejsca, które staną się ich ulubionymi przystankami na kawowej mapie miasta.

Interesują nas przede wszystkim lokalizacje, które żyją własnym rytmem i mają swoją unikalną atmosferę. Szczególnie cenne są dla nas miejsca w centrach miast, gdzie tętno życia jest najmocniejsze, a także lokalizacje w pobliżu uniwersytetów, galerii sztuki czy innych instytucji kulturalnych. Takie otoczenie sprzyja spotkaniom, wymianie myśli i tworzy naturalne środowisko dla kultury kawowej, którą chcemy promować.

Zależy nam również na miejscach, które mogą przyciągnąć zarówno lokalnych mieszkańców, jak i turystów szukających autentycznych doświadczeń. Batida Speciality ma ambicję być nie tylko kawiarnią, ale przestrzenią, gdzie każdy element – od

designu, przez ofertę kawy i ciast, aż po atmosferę – współgra ze sobą, tworząc wyjątkową całość.

Oprócz punktów stacjonarnych, prowadzą Państwo również sklep online i catering. Jak prosperują te gałęzie biznesu? Która z nich ma największe przychody? I na czym się Państwo obecnie najbardziej skupiają?

W naszej strategii biznesowej szczególną rolę odgrywa sprzedaż online, którą intensywnie rozwijamy, zwłaszcza od czasu pandemii. Nasz e-sklep traktujemy i dbamy o niego jak o kolejny butik – tyle że wirtualny. Daje nam to możliwość dotarcia do klientów niezależnie od ich lokalizacji, oferując im pełen asortyment naszych produktów z wygodą zakupów online. Wprowadzenie i rozwój sklepu internetowego jest odpowiedzią na zmieniające się nawyki zakupowe i pozwala nam utrzymać bliskie relacje z naszymi klientami, nawet jeśli nie mogą oni odwiedzić nas osobiście.

Catering to kolejna ważna gałąź naszej działalności, która zyskuje na znaczeniu. Jest to obszar, który planujemy jeszcze bardziej rozwinąć, biorąc pod uwagę powrót po pandemii i coraz większe zapotrzebowanie na wysokiej jakości usługi cateringowe. W najbliższym czasie rozważamy nawet wprowadzenie nowego brandu skupionego wokół cateringu, co aktualnie jest w fazie opracowywania wizji i strategii.

Jeśli chodzi o przychody, to obie te gałęzie biznesu są dla nas bardzo ważne i obie przyczyniają się do naszego sukcesu. Jednak w obecnym momencie szczególną uwagę skupiamy na rozwijaniu naszej sprzedaży online. Pandemia COVID-19 znacząco przyspieszyła cyfryzację handlu i zmieniła nawyki zakupowe klientów, co pokazało nam potencjał i znaczenie posiadania silnej obecności w internecie. Nasz e-sklep to nie tylko platforma sprzedażowa, ale także ważny kanał komunikacji z naszymi klientami, umożliwiający nam dostarczanie im wartości i doświadczeń związanych z marką Batida, niezależnie od miejsca, w którym się znajdują.

Ostatni okres na rynku HoReCa wielu restauratorów określało jako „kryzysowy”, mnóstwo miejsc borykało się z rosnącymi kosztami zatrudnienia, inflacją itp. – wszyscy znamy te trudności. A jak na te wyzwania reagował rynek cukierniczy i Państwa marka Batida? Co było najtrudniejsze, co pomogło Państwu przetrwać? Czy jakaś lokalizacja była zagrożona zamknięciem?

Ostatni okres rzeczywiście przyniósł wiele wyzwań dla branży HoReCa, w tym także dla rynku cukierniczego. Rosnące koszty zatrudnienia, inflacja oraz zmieniające się oczekiwania konsumentów wymagały od nas szybkiej adaptacji i znalezienia nowych rozwiązań. Dla marki Batida, podobnie jak dla wielu innych przedsiębiorstw, był to czas intensywnego przemyślenia dotychczasowej strategii i poszukiwania nowych dróg rozwoju.

Ważne było dla nas, aby pomimo zewnętrznych trudności, nie rezygnować z naszych podstawowych wartości, takich jak dbałość o najwyższą jakość składników czy rzemieślnicze metody produkcji.

W odpowiedzi na te wyzwania, skupiliśmy się na kilku kluczowych obszarach. Po pierwsze, zintensyfikowaliśmy nasze działania online, rozwijając sprzedaż przez sklep internetowy

oraz media społecznościowe, co pozwoliło nam dotrzeć do szerszego grona klientów. Po drugie, zwiększyliśmy elastyczność naszej oferty, wprowadzając nowe produkty i usługi, takie jak delikatesy online czy specjalne pakiety produktów, które mogą być łatwo zamawiane i dostarczane do domu klienta. Po trzecie, jeszcze ściślej zaczęliśmy współpracować z lokalnymi dostawcami, co pozwoliło nam nie tylko na utrzymanie wysokiej jakości, ale także na lepsze reagowanie na zmieniającą się sytuację rynkową.

Ostatecznie, to nasza społeczność – zarówno klienci, jak i zespół – była kluczem do przetrwania tych trudnych czasów. Ich wsparcie, lojalność i zrozumienie były nieocenione i pozwoliły nam nie tylko przetrwać, ale również nauczyć się wielu cennych lekcji na przyszłość.

Obecnie nastroje są bardziej optymistyczne, a sytuacja na rynku HoReCa zaczyna się stabilizować. Co Pani zdaniem zyska na znaczeniu w tym roku? Co będzie przyciągać gości, co będzie dawało sukces na rynku cukierniczym?

W obliczu stabilizującej się sytuacji na rynku HoReCa i coraz bardziej optymistycznych nastrojów, istnieje kilka kluczowych czynników, które moim zdaniem zyskają na znaczeniu w tym roku i będą przyciągać gości w branży cukierniczej.

Po pierwsze, autentyczność i historie stojące za produktami. Klienci coraz częściej poszukują nie tylko wysokiej jakości słodkości, ale także chcą znać historię ich pochodzenia, kto je stworzył i jakie są ich składniki. Cukiernie, które opowiadają te historie i pokazują swoje zaangażowanie w rzemiosło oraz lokalną społeczność, będą miały przewag

Po drugie, innowacje i kreatywność w ofercie. Unikalne połączenia smaków, nietypowe składniki czy innowacyjne formy

podania mogą stać się magnesem dla klientów poszukujących nowych doświadczeń kulinarnych

Po trzecie, personalizacja oferty. Możliwość dostosowania produktów do indywidualnych preferencji klientów, np. poprzez personalizowane torty na zamówienie czy możliwość wyboru składników w produktach, będzie stanowiła ważny element różnicujący na rynku.

Po czwarte, doświadczenie zakupowe. W dobie cyfryzacji i rosnącej roli zakupów online, cukiernie, które zaoferują wyjątkowe doświadczenia w swoich lokalach – takie jak możliwość obserwacji pracy cukierników, warsztaty kulinarne czy

degustacje – będą w stanie skuteczniej przyciągać klientów do odwiedzin.

Wreszcie, zrównoważony rozwój i odpowiedzialność społeczna. Klienci coraz bardziej doceniają marki, które dbają o środowisko, wspierają lokalne społeczności i działają w sposób etyczny. Transparentność w zakresie pochodzenia składników, minimalizacja odpadów i wsparcie lokalnych dostawców mogą stać się ważnymi czynnikami wpływającymi na decyzje zakupowe.

Dziękuję serdecznie za rozmowę.

Tworzenie miejsc kompletnych sprawdza się

Z Łukaszem Kuźmą, współwłaścicielem piekarni Chleboteka rozmawiamy o nowej odsłonie marki, czyli niedawno otwartym Bistro Awicenny, w którym skosztować można zarówno menu śniadaniowego jak i popołudniowego.

ROZMAWIAŁA

AGATA GODLEWSKA

Chleboteka to sieć nowoczesnych piekarni, które bazują na rzemieślniczych metodach produkcji. Co stoi za sukcesem Państwa marki?

Powrót do rzemieślniczości był tutaj kluczem. Podejście do produktu na nowo czyli tak naprawdę powrót do korzeni sprawił, że ludzie przypomnieli sobie jak smakował chleb, drożdżówki czy wyroby cukiernicze z czasów ich dzieciństwa. Początek Chleboteki to też okres, kiedy ludzie na nowo zaczęli dostrzegać jak bardzo jakościowe je dzenie wpływa pozytywnie na ich zdrowie i jak bardzo różni się smakiem od tego sieciowego. To ciekawe, że nowoczesną piekarnią nazywa się teraz taką, która po prostu powróciła do sprawdzonych receptur chleba na zakwasie i pracy na jakościowym produkcie.

Mają Państwo 7 piekarni we Wrocławiu a niedawno otworzyli pierwsze bistro pod swoją marką. Czym różni się koncept Chleboteki Awicenny od dotychczasowych lokali i skąd pomysł na jego otwarcie?

się nawiązać współpracę z naszym szefem kuchni Kamilem Nowickim, który skompletował świetny zespół i w grudniu 2023 r. wystartowaliśmy z nowym projektem, jakim jest bistro.

Przy projektowaniu menu chcieliśmy być spójni z tym, z czego do tej pory byliśmy najbardziej znani czyli piekarnictwem i dużą gamą produktów delikatesowych. Wpletliśmy je w kartę i tak np. w menu śniadaniowym można spróbować naszych past, które później można kupić sklepie. Każda pozycja w menu opiera się na naszym pieczywie albo doskonale je uzupełnia.

Chleboteka bistro powstało jako naturalna konsekwencja naszego brandu. Już od jakiegoś czasu wiedzieliśmy, że nasz koncept będzie kompletny w momencie, kiedy nasi goście będą mogli zrobić zakupy i usiąść na śniadanie, lunch czy kolację. Lokal na Awicenny poprzez duży metraż nadawał się do tego idealnie i my też czuliśmy, że jesteśmy na to gotowi. Udało nam

Wszystkie Państwa lokale znajdują się we Wrocławiu. Czy mają Państwo plany ekspansji na inne miasta? I czego jeszcze możemy spodziewać się w tym roku – czy będą kolejne otwarcia? Cały czas widzimy duży potencjał we Wrocławiu i tutaj chcemy się rozwijać. tym momencie jesteśmy w trakcie remontu ósmej lokalizacji we Wrocławiu, która będzie podobna do tej przy ul. Awicenny, ale w centralnej części miasta. Bistro na Awicenny pokazało nam, że tworzenie miejsc kompletnych sprawdza się, więc będziemy chcieli w miarę możliwości metrażowych dokładać gastronomię do pozostałych lokali. Otwarcie się na inne miasta cały czas chodzi nam po głowie, ale na razie chcemy pozamykać rozpoczęte projekty we Wrocławiu.

WIOSENNE INSPIRACJE DLA KAWIARNI I LODZIARNI nowe smaki i trendy

Rynek kawiarniany

Rynek kawiarniany przeżywa dynamiczne zmiany w czasach presji inflacyjnej, co wymaga uwagi i elastyczności ze strony właścicieli kawiarni. Pomimo rosnącej popularności tańszych zamienników kawy i mieszanek kawowych, kawiarnie mają możliwość rozwoju biznesu poprzez

dostosowanie się do zachowań konsumentów. Chociaż konsumenci coraz częściej wybierają kawę w domu, wciąż istnieje duże zapotrzebowanie na wyjścia do kawiarni, gdzie można cieszyć się atmosferą i profesjonalnie przygotowanymi napojami. Wprowadzenie sezonowych propozycji napojów i nowości

Wiosna to czas odrodzenia, świeżości i ożywienia, zarówno dla natury, jak i dla kulinariów. Jest to doskonała okazja, aby wprowadzić do menu kawiarni i lodziarni nowe, sezonowe smaki, orzeźwiające napoje i intrygujące połączenia smakowe, które przyciągną uwagę klientów i sprawią, że ich wizyta w lokalu będzie niezapomnianym doświadczeniem. Podążając za trendami i nowościami w świecie lodów i kaw na sezon wiosenno-letni, odkryjemy jakie propozycje mogą kształtować kulinarne krajobrazy.

MICHAŁ BŁASIAK

BRAND AMBASSADOR MONIN

smakowych oraz podkreślanie aspektów społecznych i wykwintności związanych z filiżanką kawy w kawiarni są kluczowe dla przyciągnięcia klientów. Przygotowaliśmy kilka propozycji na sezon wiosna-lato, które warto rozważyć:

• Mango Sunrise Ice Latte: Połączenie espresso z syropem

Monin Mango, podane z lodem i posypane świeżą miętą, to doskonała propozycja dla miłośników kawy z egzotyczną nutą.

• Brazylijskie Odkrycie: Brazylijski Shake z dodatkiem puree Monin Jabuticaba to propozycja na sezonowe napoje. Intensywny smak brazylijskiego

winogrona będzie prawdziwym hitem.

• Kawa Lawendowa: Specjalne latte z syropem o smaku Lawendy to propozycja dla klientów poszukujących czegoś wyjątkowego. Delikatny aromat lawendy z pewnością zachwyci Twoich gości.

Nowości dla lodziarni

Trendy w lodach na nadchodzące lata obiecują nowe koncepcje, smaki i trendy, które będą miały istotny wpływ na krajobraz mrożonych deserów na całym globie. Lody stanowią niezmiennie istotny i dynamiczny rynek, który będzie kontynuował swoją ekspansję w ciągu najbliższych trzech lat. Prognozy wskazują na stały roczny wzrost, zarówno w segmencie lodziarskim. Innowacje odgrywają kluczową rolę, ponieważ oczekiwania konsumentów zmieniają się, wymagając nowych podejść i angażujących doświadczeń. Oczekuje się, że nowe smaki, technologie produkcji oraz sposoby serwowania lodów będą kształtować trendy na rynku lodów w nadchodzących latach.

(Źródło: Euromonitor, 2023). Oto kilka propozycji, które warto uwzględnić w menu lodziarni:

1. Koktajlowe Lody: Wprowadź do swojej kawiarni koktajlowe lody z dodatkiem alkoholu i świeżych owoców. Blender Vitamix doskonale poradzi sobie z połączeniem składników, tworząc unikalne i orzeźwiające smaki.

2. Smoothie Bowl z Nutellą: Wykorzystaj blender Vitamix do stworzenia kremowej smoothie bowl z nutellą, podawaną z kawałkami świeżych owoców i płatkami migdałowymi. To nie tylko smaczny deser, ale także zdrowa przekąska.

3. Lody na Gorące Dni: W sezonie wiosennym lody zawsze są hitem. Vitamix pozwoli stworzyć lody o idealnej konsystencji, a dodatki w postaci syropów czy puree Monin nadadzą im niepowtarzalny smak.

Porady połączeń smakowych od Brand Ambasadora MONIN

Kluczowym elementem udanej wiosennej oferty kawiarni

i lodziarni jest umiejętne łączenie smaków. Wykorzystaj różnorodność dostępnych składników i połącz je w intrygujące kompozycje smakowe, które zachwycą Twoich klientów. Oto kilka propozycji:

Truskawkowo-Miętowe Orzeźwienie: Połącz syrop truskawkowy Monin z odrobiną syropu miętowego i sokiem z cytryny, aby uzyskać orzeźwiający napój z nutą mięty.

Mango-Cytrynowe Smoothie: Stwórz pyszne mango-cytrynowe smoothie, łącząc świeże mango, sok z cytryny, jogurt i lody. Dodaj puree Monin o smaku mango, aby podkreślić intensywność smaku.

Kwiatowy Deser: Zaskocz klientów, łącząc smak kwiatu bzu z kremowymi lodami i bitą śmietaną. To elegancki i niezwykle aromatyczny deser na wiosenne popołudnie.

Wiosna to nie tylko okazja do wprowadzenia nowych smaków, ale przede wszystkim możliwość stworzenia niezapomnianych doświadczeń dla naszych klientów. Wraz z rosnącą inflacją i ograniczonymi budżetami, kawiarnie muszą podkreślać swoje unikalne cechy, takie jak wysoka

jakość napojów i atmosfera sprzyjająca relaksowi i rozmowom. Nowe propozycje smakowe, jak Mango Sunrise Ice Latte czy Kawa Lawendowa, mogą stać się hitem sezonu, przyciągając klientów spragnionych czegoś wyjątkowego.

W lodziarniach, trendy w lodach na nadchodzące lata obiecują nowe koncepcje i innowacje, które będą miały istotny wpływ na krajobraz mrożonych deserów. Połączenie tradycyjnych smaków z nowoczesnymi dodatkami, jak Koktajle Lodowe czy Smoothie Bowl z Nutellą, może być receptą na sukces w sezonie wiosennym.

Kluczowym elementem udanych ofert zarówno w kawiarniach, jak i lodziarniach, jest umiejętne łączenie smaków oraz kreowanie niepowtarzalnych doznań smakowych dla naszych klientów. Poprzez dbałość o wysoką jakość, kreatywność i staranne dostosowanie się do zmieniających się preferencji konsumentów, możemy zbudować lojalność klientów i zatrzymać ich nawet w trudnych czasach.

THE LICK – RZEMIEŚLNICZY

LIKIER KAWOWY

The Lick to likier, którego sercem i duszą jest kawa, jakości specialty. Wypalana w rzemieślniczej palarni, świeżo mielona i świeżo parzona. Wzmocniona doskonałej jakości alkoholem i podkręcona odrobiną słodyczy. Likier kawowy The Lick to nie tylko połączenie wysokiej jakości spirytusu zbożowego z kawą, ale także efekt rzemieślniczej pracy i pasji. Likier wytwarzany jest ze świeżo mielonej i świeżo parzonej kawy, co w połączeniu z opracowaną recepturą oraz technologią przygotowania pozwala nam uzyskać niepowtarzalny smak i aromat. Każda kolejna produkcja The Lick to dla nas wspaniałe doświadczenie z kawą i okazja do dzielenia się smakiem zamkniętym w oryginalnej butelce pochodzącej w 100% z recyklingu. Likier The Lick został przygotowany na bazie kawy jakości specialty pochodzącej z Kolumbii, z regionu Cauca, w którego profilu smakowym odnaleźć można nuty tropikalnych owoców, kwiatów oraz delikatnej czekolady. Wysoka zarówno słodycz jak i wyczuwalna kwasowość daje bogaty i wielowarstwowy smak naparu. Nie jest jedynie tłem, a źródłem intensywnych doznań smakowych, tak charakterystycznych dla likieru.

TCHIBO COFFEA W RATACH 0%

Tchibo Coffee Service Polska zaprasza właścicieli lokali gastronomicznych do wyboru ekspresów do kawy z linii Tchibo Coffea! Ekspresy dostępne są w kilku modelach finansowania, począwszy od zakupu na raty 0% – najnowszej propozycji Tchibo(!), przez dzierżawę po możliwość ich wyleasingowania. W zależności od potrzeb, istnieje możliwość wyboru spośród trzech modeli: Coffea Office, idealny do małych i średnich lokali; Coffea Enjoy, z inteligentnymi funkcjami ułatwiającymi obsługę, dla klientów gdzie dzienne spożycie kawy przekracza 50 porcji; Coffea Professional Plus, potężny ekspres oferujący szeroki wybór nawet 40 napojów i niezawodność dla najbardziej wymagających klientów z lokalami o dużym zapotrzebowaniu na kawę. Dla doskonałego smaku kawy w Twoim lokalu wybierz ekspresy Tchibo Coffea w ratach 0%!

GOTOWE DO SPOŻYCIA

NAPOJE KAWOWE SEGAFREDO

Segafredo Zanetti Poland w 2024 roku w odpowiedzi na aktualne trendy rynkowe wprowadziło nowe produkty. Są to gotowe do spożycia napoje kawowe w trzech wariantach smakowych: Wanilia Espresso, Karmel Macchiato oraz Latte Macchiato ze zmniejszoną ilością cukru. Bazą każdego napoju jest kawa palona we włoskim stylu z dodatkiem mleka bez laktozy* (*zawartość laktozy < 0,1 g na 100 ml produktu). Dodatkowo produkty posiadają certyfikat Rainforest Alliance. Nasze napoje kawowe są idealnym wyborem na sezon letni łącząc wygodę z doskonałym smakiem.

Plany i harmonogramy w social mediach

czy spontaniczne publikacje?

Content marki jest receptą na sukces w komunikacji w mediach społecznościowych. Strategia, plan czy taktyki contentowe mają ułatwiać, segregować i systematyzować pracę użytkowników Facebooka, Instagrama, X oraz TikToka. Pamiętajmy jednak, że na naszych profilach nie może zabraknąć kreatywności, a publikacje nie mogą być pozbawione naturalności. Usłyszałem kiedyś, że harmonogram stanowi idealne rozwiązanie dla zapracowanych lub tych bez większego doświadczenia w socialach, a spontaniczność publikacji płynie we krwi freelancerów i influencerów. Coś w tym jest. Ja jestem zdania, że jak we wszystkim należy zachować umiar. Ważne, aby nie zatracić istoty posiadania konta w social mediach. Tutaj treść i systematyczne dzielenie się nią muszą być fundamentami przekazu.

BARTOSZ RYBARCZYK WSPÓŁWŁAŚCICIEL PANOWIE OD MARKETINGU

część piąta

Cykl

rozpoznawalności – chociaż te dwa aspekty wcale nie muszą się wykluczać

Harmonogram kontra spontan

Marketing – co Pan na to?

Dwie szkoły

Czym innym jest sezonowość, powtarzalność pewnych reguł i sprawdzonych tipów, a zupełnie inaczej powinniśmy reagować na sytuacje niespodziewane. No to jak to jest z tym planowaniem? Wdrażać je w swojej pracy? Korzystać ze schematów, danych liczbowych z tabelek w Excelu czy może iść na żywioł? Istnieją dwie szkoły – planowania oraz działania bez harmonogramu (no, może nie do końca). Bez względu na to, którą drogą zdecydujemy się podążać musimy wyznaczyć sobie konkretne cele i to do nich dopasować schemat działania. Zupełnie inaczej poprowadzimy naszą komunikację, jeśli chcemy coś sprzedać, a zupełnie inaczej, jeśli zależy nam na zdobyciu

Wybierając określoną taktykę działania, charakteryzującą się krótszą skalą czasu w planowaniu, lub strategię, czyli przewidywanie działań na dłuższy okres nastawiamy się, że nie będziemy działać po omacku, a raczej z pełną premedytacją pragniemy skutecznie trafiać do grupy docelowej. Planowanie działań to metoda, którą stosuje wiele agencji marketingowych, proponując klientom swoje usługi. Skrzętnie uporządkowane informacje oraz pomysły, które zostaną zrealizowane w określonym odstępie czasu są okej, ale strategia musi odpowiedzieć na kilka ważnych pytań, a mianowicie: co będzie publikowane? Gdzie? Jak często? W jakich porach dniach i godzinach? Dla kogo stworzony jest przekaz?

Spontaniczne wpisy, również powinny pasować do ustalonej kreacji naszego profilu. Spontaniczność w social mediach to natychmiastowe reagowanie na sytuacje, które dzieją się „tu i teraz” i często nie mamy możliwości przewidywania ich wcześniej, no chyba że w ogóle nie planujemy postów, wtedy nasza komunikacja odbywa się na zasadzie akcja-reakcja, czyli przedstawianiu codzienności w Real Time Marketing. Czy takie działanie ma sens? Tak, ale wymaga od nas natychmiastowej kreatywności i staje się pewnym obciążeniem, gdy obsługujemy na przykład kilka profilów o podobnej tematyce. O wadach i zaletach różnych sposobów działania w mediach społecznościowych wspomnę kilka akapitów niżej.

Cele i grupa docelowa

W planowaniu naszej komunikacji istotny będzie podział celów na długo – i krótkoterminowe. Będziesz sprzedawać określony

produkt? Chcesz zwiększyć popularność profilu? A może obie te rzeczy są dla Ciebie istotne? Zazwyczaj kształtujemy taktykę wokół określonej grupy odbiorców i skupiamy się na jej cechach szczególnych np. co odbiorcy lubią robić? Co ich interesuje? Jakie tematy są dla nich ważne? Jakie mają potrzeby? Aby Twoja restauracja mogła zaistnieć w social mediach, trzeba poznać jej potencjalnych adresatów. Jak to zrobić? Należy zacząć publikować zróżnicowane tematycznie posty i weryfikować reakcje followersów. Jeśli widzisz, że rolka ukazująca Twój restauracyjny team przy pracy ma większe „wzięcie” niż piękne zdjęcie dania na talerzu – w swoim planie komunikacji uwzględnij częstsze publikacje tego typu. Włącz płatną promocję posta z produktem, który chcesz sprzedać, albo uruchom kampanię na ruch, która pozwoli Twoim potencjalnym odbiorcom błyskawicznie poznać Twoją markę i zakupić usługę. Ustaw geotargetowanie i śledź jak Twoje wybory wpływają na konwersję. Kontroluj budżet, nastaw się na retargeting, buduj społeczność, a wszystkimi tymi działaniami operuj dzięki dobrze zaplanowanej taktyce. To

tylko kilka z wielu przykładów pokazujący, jak dostosowanie contentu do grupy docelowej może wpłynąć na popularność Twoich materiałów, a później – realne wyniki.

Kalendarz publikacji

Dzięki planowaniu łączenie

komunikacji online i offline jest bardziej efektywne i efektowne.

Nie mówiąc już o tym, ile nowych pomysłów przyjdzie

jeszcze w trakcie.

Aby oszczędzić czas oraz zapewnić swoim publikacjom spójność i systematyczność zaleca się tworzenie kalendarzy publikacji. Osobiście nie trzymam się ich kurczowo, ale zdaję sobie sprawę, że są bardzo pomocne, szczególnie dla tych, którzy działają bez wparcia agencji. Kalendarze mogą być tygodniowe, kwartalne, miesięczne. Sam decydujesz w jakim punkcie swojej internetowej egzystencji obecnie jesteś i na jakich aspektach aktualnie najbardziej Ci zależy. Planujesz wypromować nową ofertę? Pragniesz trafić do określonej grupy wiekowej? Może czujesz, że powinieneś pochwalić się oryginalnym happeningiem, który zaplanowałeś zrealizować w następnym tygodniu? Swoje pomysły, inspiracje możesz usystematyzować i korzystając z narzędzi publikacji postów np. Meta Business Suite, dzień po dniu opowiadać spójną i ciekawą historię lokalu ocierając się o różne płaszczyzny tematyczne. Znając wydarzenia jakie mają miejsce w roku kalendarzowym, możesz dużo wcześniej zaplanować działania marketingowe – nie tylko publikacje postów, ale również konkretne kroki związane z promocją – przygotowanie i wydruk folderów, wysyłkę newsletterów, mailingu, wysyłkę mediową itp. Dzięki kalendarzowi nigdy nie zapomnisz o ważnych dla gastronomii wydarzeniach, a tekst posta, zdjęcie, film oraz grafika wyświetlą się w ustalonym dniu o określonej godzinie. To świetna opcja dla osób, dla których regularne publikowanie jest prawdziwą zmorą.

Planowanie a jakość pracy

Planowanie w SM umożliwia odpowiednie przygotowanie treści,

zaplanowanie współpracy z grafikiem i fotografem, dzięki którym Twoje materiały stają się bardziej jakościowe. Dzięki odpowiedniemu zapasowi czasu, można także bardziej precyzyjnie przygotować kampanie marketingowe, określać ich budżet, zmieniać je przed publikacją oraz nanosić wszelkie, konieczne poprawki. Trzeba mieć na uwadze, że social media szybko się zmieniają i za chwilę to, co zostało zaplanowane nijak będzie się miało do obowiązujących trendów. Dlatego możliwość edycji jest zbawienna.

I co jeszcze?

Co ciekawe, planowanie postów może wpłynąć również na efektywność Twojej pracy już w strukturze restauracji tj. w praktyce. Wiedząc, że będziemy planować określoną ofertę w sieci, możemy spodziewać się większego zainteresowania określoną usługą – jesteśmy więc w stanie przewidzieć z wyprzedzeniem konieczność zorganizowania szkoleń dla personelu, czy oszacować skalę zatowarowania magazynów w konkretny produkt. Dzięki planowaniu łączenie komunikacji online i offline jest bardziej efektywne i efektowne. Nie mówiąc już o tym, ile nowych pomysłów przyjdzie jeszcze w trakcie.

Spontaniczność, czyli RTM

Nie wszystko w planowaniu działań promocyjnych da się przewidzieć. Bo, czy jeśli do Twojej restauracji niespodziewanie zawita słynny celebryta nie będziesz się chciał tym podzielić z internetową publicznością? Oczywiście, że to doskonały temat do publikacji. Ale zaraz… w swoim harmonogramie postów miałeś dzisiaj zaplanowaną publikację zdjęcia talerza z rosołem, który ostatnio nie jest pozycją chętnie zamawianą przez gości. Co teraz? Jak to co? Rosół swoją drogą, a RTM (Real Time Marketing) swoją. Współczesny marketing internetowy boryka się z problemami powtarzalności oraz rozkojarzenia adresatów.

Nadmierna ilość komunikatów powoduje, że odbiorcy przestają je zauważać. Co zrobić, aby zasłużyć na większa ilość lajków i większe zainteresowanie naszym obiektem, produktem, usługą? Z pomocą przychodzą nam relacje/rolki (semi-live) oraz wi-

Dzięki kalendarzowi nigdy nie zapomnisz o ważnych dla gastronomii wydarzeniach, a tekst posta, zdjęcie, film oraz grafika wyświetlą się w ustalonym dniu o określonej godzinie.

deo w formie live, dzięki którym możemy szybko zarejestrować to, co wydarzyło się w naszym obiekcie – tak samo łatwo edytować i opublikować. Nic tak dobrze się nie sprzedaje jak backstage. Przyjechała dostawa i rozpakowujecie towar na zapleczu? W restauracyjnej cukierni pastry chef stworzył nowy deser? Kelner, którego goście uwielbiają, to nie tylko świetny kawalarz, ale także doświadczony sommelier, który potrafi opowiadać o winach w zabawny sposób? Szybkie zdjęcie zespołu bez wcześniejszego przygotowania wyszło lepiej niż to zapozowane? „Gorący temat” idealnie spasował się z wizerunkiem restauracji? Dzięki spontaniczności, zyskujemy świeżość, jesteśmy oryginalni, wzmacniamy wizerunek marki, ograniczając dystans dzielący obie strony komunikatu. Ważne jest jednak to, aby korzystać z tej możliwości z wyczuciem.

Harmonogram, spontaniczność i „planowanie spontaniczności” Zarówno planowanie jak i spontaniczność mają wiele zalet i ale wady. Obiema technikami należy operować tak, aby znaleźć balans pomiędzy tym, co musi znaleźć się w socialach, aby mogło urzetelniać markę (menu, godziny otwarcia, posty ofertowe), a tym, co może się znaleźć, by „podkręcić” komunikację. Wpadanie w skrajności nie jest dobre. Ścisłe trzymanie się harmonogramów może spowodować, że profil naszej restauracji w mediach społecznościowych stanie się miałki i przewidywalny, a wrzucanie materiałów „od strzała” może narobić wiele szkód, szczególnie jeśli nijak ma się do wypracowanej już koncepcji marketingowej. Całkowite zrezygnowanie

z planowania może skutkować tym, że zapomnimy o wielu istotnych rzeczach, a ślepe naśladowanie trendów nie sprawi, że będziemy oryginalni. Pojawia się pytanie: czy da się zaplanować spontaniczność? O dziwo, tak. Nie oszukujmy się, ale wielu influencerów, instagramerów i innych marketerów zazwyczaj tylko gra spontanicznością. Wiele kreacji i tak jest zaplanowanych, a odbiorca nie musi o tym wiedzieć. Jednak to kolejny temat rzeka, idealny na osobny artykuł. Wniosek? Miksuj, planuj, bywaj spontaniczny w swoich działaniach, mów o rzeczach ważnych z punktu widzenia biznesowej strony Twojej restauracji, ale także baw się social mediami. Zapamiętaj – nie ma chyba nic gorszego od niesystematyczności, braku interakcji z odbiorcami i skostniałości w pracy.

O AUTORZE

Copywriter i social media master – to ja! Dzięki mojej pracy Twoje profile zyskają to coś! Lubię angażować się w nietuzinkowe realizacje i razem z Tobą cieszyć się z ich sukcesów. Chcesz pokazać się swoim odbiorcom z jak najlepszej strony? Zostaw to mnie! Redaguję poczytne teksty, bo naprawdę ciekawi mnie wszystko to, co dzieje się wokół. Pamiętaj, Twoja komunikacja ze światem jest bardzo ważna, zatem bierzmy się do roboty!

MENADŻER JAKO STRATEG I PSYCHOLOG

kluczowe aspekty zarządzania

w kontekście interakcji międzyludzkich

„Jak zaangażować zespół do pracy”? „Pracownicy nie wywiązują się nawet z minimum obowiązków”, „Nie rozumiem tego pokolenia”, „Każde moje działanie to jak krew w piach” – to częste komentarze, które słyszymy podczas szkoleń dla menadżerów w gastronomii. Jak podejść do wyzwania jakim jest zarządzanie zespołem w gastronomii systemowo i zobaczyć światełko w tunelu? Bo ono jest!

PATRYCJA SIWIEC, GOŚCINNOŚĆ

Powiedzieć, że świat przyspieszył, to jakby nic nie powiedzieć. Wartki nurt codziennej restauracyjnej bieżączki w wielu miejscach przypomina dziś rwący potok z wieloma przeszkodami, między którymi staramy się w miarę bezpiecznie przepłynąć. Tempo pracy nie omija też naszej profesji i przekłada się na oczekiwanie od nas rozwiązań „instant”. Skoro kiedyś autorytarny ton działał jak kubeł zimnej wody, dlaczego dziś po mojej drobnej uwadze, pracownik zwalnia się urażony?

Niektórzy restauratorzy dzielą się z nami w sekrecie przemyśleniami, że sami nigdy nie otworzyliby restauracji nie mając zaufanego partnera w osobie menadżera. W tak absorbującym i wielowątkowym przedsięwzięciu, jakim jest prowadzenie restauracji, to nieoceniony zasób.

Szeroki obrazek

Często spotykamy się z pytaniem, czy znamy skuteczne metody na motywowanie pracowników. Owszem, znamy skuteczne, ale czy długotrwałe? I czy służące rzeczywiście budowaniu atmosfery w zespole? To pytanie zawiera też oczekiwanie, że istnieje jakaś

sekretna technika, która sprawi, że ludzie będą robili to, co im każemy. Zamiast doszkalać się z technik wpływania na innych, warto równolegle poświęcić czas na budowanie samoświadomości siebie-człowieka, a później lidera. Ta refleksja powinna obejmować świadomość własnych mocnych stron, słabości, wartości, przekonań i sposobów interakcji z innymi. Dlaczego samoświadomość lidera jest ważna oraz jakie korzyści może przynieść?

Dość mało mówi się o tym, że to nie tylko stanowisko, ale też profesja dla osób dojrzałych i stabilnych, odpornych na duże napięcia emocjonalne, odważnych, energicznych i z inicjatywą. Dodajmy jeszcze odrobinę charyzmy, bo takim osobom dużo łatwiej jest przewodzić innym.

Pewnie nawet czytając ten tekst zastanawiacie się, kiedy w końcu padnie magiczne rozwiązanie: jak mogę ogarnąć chaos i znaleźć klucz, by dotrzeć do mojego zespołu? Zmartwimy was, że szybkie i magiczne rozwiązania to zwykle populistyczne chwyty, które tylko wzmacniają naszą frustrację i potęgują poczucie braku sprawczości.

Plan amerykański

W nowoczesnym stylu zarządzania ważna jest kwestia elastyczności w przywództwie. Samoświadomy lider potrafi umiejętnie dostosowywać swoje zarządzanie do różnych sytuacji i potrzeb zespołu.

Taki menadżer jest też świadomy swoich emocji, reakcji i sposobów działania. Dzięki temu może lepiej kontrolować swoje zachowanie i podejmować bardziej świadome decyzje zarządcze. Warto wspomnieć, że empatia to nie tylko umiejętność odczuwania potrzeb innych ludzi, ale także zdolność do odczytywania i nazywania własnych uczuć i łączenia ich ze swoim aktualnym stanem. Wówczas można lepiej zrozumieć potrzeby swojego zespołu, motywacje i punkty widzenia, co sprzyja efektywnej komunikacji i współpracy. Samoświadomość pozwala liderowi lepiej zrozumieć swoje preferencje, wartości i cele. Dzięki temu podejmuje on bardziej spójne i zgodne z własnymi przekonaniami decyzje, co prowadzi do lepszych wyników dla organizacji.

Podsumowując, samoświadomość lidera jest niezbędnym elementem skutecznego

część pierwsza

Cykl

Zadbaj o gościa z Gościnnością

przywództwa. Liderzy, którzy pracują nad swoją samoświadomością, mogą osiągnąć większą efektywność w zarządzaniu zespołem, budowaniu relacji oraz osiąganiu sukcesów organizacyjnych.

Zbliżenie

Rola menadżera w tworzeniu zaangażowanego zespołu jest kluczowa dla efektywnej pracy i osiągania celów organizacyjnych. Oto kilka kluczowych aspektów, które menadżerzy powinni brać pod uwagę, aby wspierać zaangażowanie zespołu:

1. Komunikacja i realne cele: Menadżer powinien klarownie komunikować cele i oczekiwania, aby zespół miał jasny obraz tego, czego od nich oczekuje. W wielu miejscach komunikacja ogranicza się do przekazywania negatywnego feedbacku, co wpływa na ogólną demotywację w ekipie.

2. Doping i rozwój: Wsparcie menadżera powinno obejmować zapewnienie szkoleń z zakresu obsługi gościa, wsparcie w rozwiązywaniu problemów oraz tworzenie możliwości rozwoju lub awansu.

3. Obserwowanie i regulowanie atmosfery: wrażliwość na atmosferę panującą w zespole sprzyja zaufaniu, współpracy i dobremu samopoczuciu personelu. To może obejmować organizowanie spotkań integracyjnych, wspólne cele poza pracą, czy dbanie o równowagę między pracą a życiem prywatnym.

4. Docenianie: Jedno z najbardziej niedocenianych narzędzi motywacyjnych. Uznawanie wysiłków i osiągnięć może motywować do dalszej pracy i zaangażowania.

5. Zarządzanie konfliktami: Konflikty w zespole są silnym demotywatorem, szczególnie kiedy są zamiatane pod dywan. Restauracje potrzebują osób, które potrafią je rozwiązywać w sposób konstruktywny, dbając o dobro zespołu jako całości.

6. Samodzielność: Menadżer powinien umożliwiać członkom zespołu podejmowanie decyzji i działanie na własną odpowiedzialność. Wsparcie w autonomii i odpowiedzialności może zwiększyć zaangażowanie i motywację osób, które potrzebują poczuć wiatr w żaglach. Podsumowując, kompetentny lider zespołu powinien posiadać umiejętność tworzenia strategii rozwoju, wyznaczania celów i podejmowania działań w celu realizacji własnej wizji, a także

być zdolny do antycypowania przyszłych zdarzeń, zauważania trendów oraz identyfikowania kierunków zmian na rynku. Dzięki

O AUTORCE

temu może unikać błędów wynikających z nieprzemyślanych decyzji lub braku planowania.

Jako psycholog, akredytowana coach European and Mentoring Coaching Council, trenerka i konsultant pomaga w udoskonalaniu doświadczenia gościa. Od ponad 12 lat jest związana z rozwojem właścicieli biznesów, kadry kierowniczej i pracowników branży HoReCa. Przeprowadza audyty, wizyty tajemniczego gościa, szkolenia motywacyjne pracowników gastronomii, projektuje indywidualne plany rozwoju restauracji, rozpisuje manuale i wspiera w tworzeniu standardów serwisu każdego typu lokali. Jest współautorką książek „Gościnność. Sztuka dobrej obsługi w gastronomii i „Gościnność od kuchni” oraz Winnego Planera.

REKLAMA

GOSPODARKA MAGAZYNOWA

Comiesięczna inwentaryzacja produktów spożywczych to nieodzowny element pracy w kuchni hotelowej. To żmudny, rutynowy proces lecz

niezbędny do prawidłowej kalkulacji oferty hotelu i oceny funkcjonowania kuchni pod kątem gospodarności.

MICHAŁ MIERNIK SZEF KUCHNI RESTAURACJI AQUAKULTURA

Rzetelnie wykonany remanent dostarcza danych do statystyk, takich jak: food cost, marża, udział w zysku z poszczególnych gałęzi działalności kuchni – osobna kalkulacja zużytego towaru na

śniadania, obiadokolacje, bankiety, konferencje, przerwy kawowe i sprzedaż z karty. To ostatnie jest akurat najłatwiej policzalne, ponieważ cała sprzedaż i zużycie towaru odbywa się na podstawie zadeklarowanej receptury,

a inwentaryzacja weryfikuje ścisłość receptur, co jest szczególnie widoczne przy dużej sprzedaży w skali miesiąca. Mogą się wówczas ujawnić niezgodności gramaturowe wynikające z zaniedbań po stronie szefa kuchni, który stworzył recepturę, jak również po stronie kucharzy, którzy gotują w oparciu o nią. Straty i superaty są nieuniknione, ale niekoniecznie muszą mieć negatywne podłoże. Na przykład, receptura na sztandarowe polskie

recepturze kilka jajek dziennie –to superata uzasadniona.

Bardzo często w dużym ruchu zdarzają się zamiany składników; zamiast pomidorków koktajlowych zostaną użyte normalne, a zamiast cytryny – limonka. Na barze zamiast konkretnej wódki do drinka zostanie użyta inna. Wiele podobnych sytuacji w skali miesiąca wykaże różnice inwentaryzacyjne na kilkadziesiąt lub kilkaset złotych.

Ewidencja śniadań i obiadokolacji Nie wszystko jednak da się usystematyzować recepturami. W większości hoteli mających w ofercie śniadania i obiadokolację w formie nielimitowanego bufetu należy wprowadzić system spisu ręcznego zużytego towaru. Osobiście rozwiązałem to w taki sposób, że na potrzeby śniadań stworzyłem arkusz zawierający wszystkie możliwe do użycia produkty, a poranna załoga uzupełnia go o zużyte wartości. Na obiadokolację jest arkusz bez zadeklarowanych produktów, bo codziennie gotujemy coś innego. Można byłoby uprościć taką ewidencję i uzupełnić arkusz o konkretne produkty w sytuacji stałego menu na każdy dzień tygodnia, ale taka monotonia pracy to nie mój styl. Kucharze też są zadowoleni, że nie gotują tych samych dań na okrągło.

tego towar został zużyty, nie spisany, nie rozchodowany, a więc pojawia się kolejna różnica w inwentaryzacji wymagająca wyjaśnienia. Dodatkową zagwozdką jest to, że pracownik spisze towar według nazwy produktu, a niekoniecznie pod taką nazwą zostało to przyjęte na stan magazynowy. W ramach optymalizacji artykułów w systemie kontroli magazynowej stosuję metodę klasyfikacji poszczególnych produktów pod kątem ich przeznaczenia, a nie ich nazwy. Najlepszym przykładem są produkty ziemniaczane takie jak frytki, talarki, wedgesy – kilka produktów pod jednym indeksem, najczęściej o tej samej wadze nawet jeśli pochodzą od różnych producentów i różnych dostawców. Ten sam rodzaj optymalizacji może dotyczyć mrożonych warzyw, mrożonych owoców, ciętych ziół – oczywiście jeśli różnica w cenie zakupu jest minimalna.

Niepokojące braki Idealnym rozwiązaniem jest, gdy referent do spraw rozliczeń lub inny pracownik obsługujący program magazynowy zajmuje się zarówno wprowadzaniem na stan nowo zakupionych produktów

jak również ich rozchodowaniem w oparciu o listy wypełniane przez pracowników kuchni. W okresie wzmożonego ruchu rzadko znajduję czas na kontrolę aktualnych stanów magazynowych, żeby wyłapać niezgodności ze stanem faktycznym. Po wykonanej inwentaryzacji ujawniają się różnice, wymagające uzasadnienia. Straty i superaty najczęściej wynikają z niedopatrzenia lub pośpiechu w trakcie pobierania towaru przy ręcznym spisie –to się zdarza i będzie się zdarzać, ale mogą się zadziać również niepokojące i nieuzasadnione braki. Sztandarowym i niemal legendarnym przykładem jest brakujący kilogram polędwicy wołowej w sytuacji, gdy polędwica jest używana tylko na podstawie receptury, a sprzedaż jest zgodna z recepturą. Powinno zgadzać się co do grama lub z minimalną różnicą, bo zawsze trafia się mniejszy lub większy odpad przy ściąganiu błony z mięsa. A jednak się nie zgadza – i to dużo. Sytuacja podejrzana, kłopotliwa, niepokojąca i bardzo się cieszę, że nigdy nie pracowałem w kuchni, w której coś podobnego się zdarzyło –choć znam tę historię od kolegów po fachu jako prawdziwą.

danie, czyli kotlet schabowy, zakłada jedno jajko do panierki, ale przy codziennym dużym ruchu kucharze wybiją kilka lub kilkanaście jajek na wiele zamówień wymagających panierowania, przez co zaoszczędzą na każdej

Wprowadzenie tego rodzaju ewidencji pozwala na szczegółowe określenie zużytego towaru na konkretne działania kuchni. Początki spisów są zawsze trudne – trzeba poświęcić pracownikom dużo czasu i uwagi, by wypełniali listy w prawidłowy sposób pod kątem jednostek miary. Pracownicy nie mają kontaktu z fakturami i dowodami dostaw i często nie wiedzą, co jest sprzedawane na wagę, co w sztukach, itd. Kuchenny pośpiech w okresie wzmożonego ruchu niemal codziennie sprawia, że pracownik nie ma głowy do zapisania pobranych produktów „na szybko”. W wyniku

O AUTORZE

Kucharz z pasji, kulinarną karierę rozpoczynał na krakowskim Rynku, od ponad 10 lat szef kuchni w hotelach i restauracjach na Dolnym Śląsku. Od kilku lat związany z regionem karkonoskim, gdzie tworzy autorskie menu łączące kuchnię polską z nowoczesnymi trendami i zapomnianymi smakami.

MŁODE POKOLENIE W GASTRONOMII

Przed wiekami gość, który nie jadł mięsa był dla gastronomii sporym wyzwaniem. W XIX wieku Jan Szyttler we wstępie do „Kuchni postnej” napisał, że „znajdują się osoby, które od urodzenia czując odrazę do mięsnych potraw, nie powinny być pozbawione przyjemności życia, jaka się w posiłku znajduje”. Współcześnie, lokale wraz z postępem czasów, mierzą się z coraz to nowymi wyzwaniami – choćby tym, jak bezkonfliktowo połączyć w jeden zgrany zespół pracowników z różnych pokoleń (tak bliskich, a tak mentalnie odległych). Jak harmonijnie połączyć w pracy ludzi o odmiennych doświadczeniach, różnych poglądach na wiele życiowych kwestii – pracowników z pokoleń X, Y, Z. Gastronomia, jaką znamy, odchodzi w zapomnienie. Wchodzimy w rynek pracownika z pokolenia Z.

BOGDAN GAŁĄZKA

SZEF KUCHNI I WSPÓŁWŁAŚCICIEL STOLICA CAFÉ

Nie lada problemem dla starszego pokolenia szefów kuchni bywa zrozumienie młodych i komunikacja z młodym pokoleniem. Wiek i ogromny bagaż doświadczeń już nie wystarczą by być autorytetem, przed którym

młodzież stoi na baczność. Obecnie zdarza się często, że muszą ustąpić, odejść z podkulonym ogonem, gdyż skoncentrowane na sobie i dbające o własną strefę komfortu „Z-ki” wymuszają przyjęcie ich wartości i punktów widzenia.

Up-selling napędza konsumpcjonizm Jak charakteryzuje się pokolenie Z? Wychowywali i wychowują się w erze cyfrowej, z dostępem do Internetu, smartfonów i mediów społecznościowych od najmłodszych lat. Ze względu na

dużą ilość informacji dostępnych online oraz szybki, dynamiczny charakter mediów społecznościowych, Gen Z często ma krótki czas uwagi. To wymusza szybkie i atrakcyjne przekazywanie informacji, także w pracy. Są osobami bardziej świadomymi i otwartymi

na różnorodność, w tym różnorodność rasową, etniczną, płciową i orientacji seksualnych. Często stawiają na wartości inkluzji społecznej i równości. Pomimo tego, że Gen Z jest znane z technologicznego wyrafinowania, często jest też pragmatyczne i niezależne. Ma tendencję do podejmowania decyzji opartych na logicznych argumentach i samodzielnego poszukiwania informacji. Młode osoby wykazują silne zaangażowanie w kwestie społeczne i środowiskowe. Często angażują się w aktywizm społeczny poprzez udział w protestach, kampaniach społecznych i działalności charytatywnej. Jak przedkłada się to na stanowiska pracy? Mają wysokie oczekiwania wobec pracodawcy, oczekując elastyczności, szybkiego rozwoju zawodowego, uznania za swoją pracę oraz znaczącego wkładu w cele organizacji, aktywnie dążą do osiągnięcia równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, przy czym zdrowie psychiczne i dobrostan osobisty są ważnymi priorytetami. Choćby restauracja pękała w szwach od gości, wyjdą z pracy o ustalonej dwudziestej, by zdążyć na siłownię, dbając o swoją strefę komfortu. Są wrogami konsumpcjonizmu. Coraz częściej słychać, że „Z” nie są zainteresowane technikami sprzedaży np. „up-sellingiem”, którego zadaniem jest zachęcenie klienta np. w restauracji do zakupu większej ilości wina, dań, etc., gdyż to napędza niekończący się konsumpcjonizm, który jest jednym z tysięcy elementów niszczących planetę.

Stres, niepewność, ADHD

Nie należy zapominać, że młodzi ludzie mogą doświadczać różnorodnych problemów, szczególnie po pandemii COVID-19. Są one wynikiem wielu czynników, w tym biologicznych, psychologicznych, środowiskowych i społecznych. Niektóre z tych problemów obejmują depresję i zaburzenia lękowe. Są powszechne wśród młodych ludzi, prowadzą do uczucia

smutku, beznadziejności, nadmiernego niepokoju czy ataków paniki. Pokolenie Z mierzy się także ze stresem związanym z edukacją. Presja egzaminów, ocen, wyboru kariery i oczekiwań rodziny prowadzą do silnego stresu. Współczesne technologie, chociaż zapewniają dostęp do szerokiej gamy informacji i kontaktów społecznych, mogą również stać się przyczyną izolacji społecznej, poczucia samotności. W efekcie coraz częściej diagnozowane są zaburzenia neurologiczne, takie jak ADHD czy zaburzenia ze spektrum autyzmu, które wpływają na ich funkcjonowanie emocjonalne i społeczne w naszych restauracjach. Nie możemy jako szefowie kuchni, właściciele, nie zauważać tych zjawisk, lub nie daj Boże bagatelizować problemu, nazywając go modą. Im szybciej zrozumiemy, że świat wokół nas również w tych aspektach dynamicznie się zmienia, tym szybciej będziemy mogli nauczyć się zarządzać zmianą w naszych restauracjach. Złość na świat nie będzie naszym sprzymierzeńcem.

Zrozumieć

współpracowników Wśród młodych występują problemy z tożsamością. Doświadczają trudności z określeniem własnego ja, zarówno płciowego, jak i osobowego, co prowadzi do konfliktów wewnętrznych oraz niepewności. Szacuje się, że w Polsce osoby niebinarne i transpłciowe stanowią 1,6% dorosłego społeczeństwa co daje nam ok. 200 tysięcy osób aktywnych zawodowo identyfikujących się jako osoby niebinarne. Właściwe zaimki to jeszcze nie wszystko. Gastronomia polska, ale myślę, że także europejska nie jest jeszcze przygotowana na pełne zrozumienie osób będących w procesie np. zmiany płci. Chociaż nie ma procedur regulujących współpracę z osobami o różnych tożsamościach płciowych czy psychoseksualnych, nie można udawać, że tematu nie ma. Szczególnie

w dużych miastach takich jak Warszawa, Gdańsk, Kraków czy Wrocław młodzi ludzie szukają dla siebie schronienia, a „gastro” najczęściej jest ich pierwszą pracą. Tym bardziej musimy jako liderzy być przygotowani, i szukać we własnym zakresie wiedzy jak współpracować i rozumieć naszych współpracowników.

Zmiany są nieuniknione

Dwadzieścia lat temu gość w restauracji, który prosił o przygotowanie wegańskiego dania był rzadkością, a jedyne, co mógł zjeść to sałata. Dziś karty budowane są tak, że znajdziemy w nich często więcej dań roślinnych niż mięsnych. Tak jak przez lata gastronomia zmieniała się w tym zakresie, tak nieuniknione są zmiany w kontekście gender i niebinarności. Talent oraz umiejętności pracownika nie zależą od jego płci. Restauracje muszą przygotować się na stworzenie bardziej bezpiecznego i przyjaznego środowiska dla pracowników. Ważne jest, aby zrozumieć,

że potrzeby są rzeczywiste i wymagają odpowiedniej uwagi oraz wsparcia ze strony pracodawców.

Już wiele lat temu, w mojej restauracji na Zamku w Malborku, zatrudniony zespół zgadzał się co do przestrzegania wewnętrznego manifestu równości. Nie roztrząsaliśmy w naszym gronie gorących tematów dotyczących religii, polityki czy seksu. Nie chodzi o ich tabuizowanie, lecz brak prowokacji i szacunek dla odmienności poglądów. Staraliśmy się w ten sposób nie dopuszczać do dyskryminacji i konfliktów. Współczesną rolą szefa kuchni i szefa mentora jest nauka wzajemnego szacunku oraz zrozumienia. Zmiany, jakie zachodzą na rynku pracy, nie tylko w sferze gastronomii, wymagają stworzenia nowych procedur i szkoleń. Aby zapewnić harmonijną współpracę między młodym pokoleniem a właścicielami restauracji, istotne jest budowanie wzajemnych mostów porozumienia opartego na wzajemnym szacunku.

O AUTORZE

Szef kuchni i restaurator, doktor nauk humanistycznych w dyscyplinie historia. Specjalizujący się w turystyce kulinarnej, dyplomacji kulturowej, rekonstrukcji historycznej kuchni średniowiecza i późnego renesansu. Przez trzynaście lat był współwłaścicielem Gothic Restaurant znajdującej się na Zamku w Malborku. Obecnie prowadzi Stolica Café w przestrzeni Kina Iluzjon, siedziby Filmoteki Narodowej w Warszawie. Laureat prestiżowej nagrody Szef Roku Kuchni Tradycyjnej 2019 przyznawanej przez Gault & Millau Polska. Autor artykułów naukowych, popularnonaukowych oraz trzech ksiąg kulinarnych: „Smak Gothicu”, „Kuchnia Wielkich Mistrzów Zakonu Krzyżackiego w Malborku”, „Kuchnia Królów Polskich na Zamku w Malborku”. Absolwent Culinary Academy of New York. Stypendysta Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (działania na rzecz upowszechniania kultury).

Zawód SZEF KUCHNI ewolucja

stanowiska

Kulinarne pasje od dzieciństwa, pełne zaangażowanie i nieustanny rozwój – to tylko niektóre z elementów historii kulinarnego przeznaczenia, którą dzielę się z wami poniżej. Przez ostatnie dwie dekady szefowanie kuchnią nie tylko przekształciło się w zawód, ale stało się prawdziwą pasją, która prowadziła mnie przez różne etapy i wyzwania branży gastronomicznej.

DAWID WYSOCKI, SZEF KUCHNI W RESTAURACJI LUMIERE

Opowiem wam historię, która w 100% oparta jest na faktach. Już w przedszkolu pragnąłem zostać kucharzem. Inne dzieci marzyły o byciu policjantami czy strażakami, a ja dumnie podkreślałem, że zostanę kucharzem! I tak się stało. Niestety, byłem pierwszym rocznikiem, który jako królik doświadczalny poszedł do gimnazjum, przez co szkoła zawodowa została skrócona z 3 na 2 lata. Miałem tylko tyle czasu na zdobycie zawodu „kucharz małej gastronomii”. Nie wiem, kto to wymyślił, ale na pewno nikt z branży gastronomicznej! I tak właśnie zaczęła się moja przygoda z prawdziwą gastronomią. Praktyki załatwiłem sobie w Hotelu HP Park w Poznaniu. Było

to miejsce, gdzie pani dyrektor Barbara Surma kładła bardzo duży nacisk na rozwój kucharzy, a kuchnią zarządzał wówczas Piotr Lisiecki oraz śp. Rafał Jelewski. Dwa lata zleciały szybko. Jako 17-letni chłopak, który ukończył szkołę, byłem strasznie podekscytowany tym zawodem. Tabakę miałem chyba z każdą rzeczą, którą kazano mi zrobić, ale chciałem iść dalej. Wiedziałem, że chcę zostać szefem kuchni i wiedziałem, jak ciężka droga przede mną. Podobała mi się praca do późnych godzin nocnych. Powiedziałem „A”, więc musiałem powiedzieć „B”.

Nauka

Praca w pierwszej restauracji nauczyła mnie organizacji i zupełnie

innego spojrzenia na ten zawód, ale nie czułem, że się tam rozwijam. W nocy przyśniło mi się, że szukają kucharzy w hotelu, w którym miałem praktyki. Rano zadzwonił Paweł, z którym się kumplowałem, i zapytał, czy nie chcę do nich wrócić, bo akurat zwolniło się miejsce. Od razu się zgodziłem, nie pytając o nic. 2 lata ciężkiej pracy, kolejna restauracja, i kolejna. Wyjazd do Wrocławia, później na chwilę znów Poznań. I wylądowałem nad morzem, gdzie po sezonie, mając 22 lata, zostałem szefem kuchni. Bez doświadczenia, przestraszony, ale dumny, musiałem zmierzyć się z wieloma problemami oraz trudnościami, które mnie czekały. Głowę miałem pełną pomysłów, chciałem zwojować świat

gastronomii, wygrywałem wiele konkursów kulinarnych, złapałem wiatr w żagle. Trochę uderzyła mi woda sodowa do głowy, ale na szczęście miałem u boku właściciela, zarazem dyrektora hotelu, w którym pracowałem, który szybko postawił mnie do pionu i pokazał, na czym polega praca szefa kuchni. Pamiętam, że chciałem być dobrym szefem – o co mnie pracownicy nie poprosili, zawsze się zgadzałem, nie umiałem im odmówić, i często to wykorzystywali. Dopiero 3-dniowe szkolenie (indywidualne) u krakowskich szefów kuchni pomogło stanąć mi na nogi i poczuć się prawdziwym szefem kuchni. Pamiętam, jechałem ze Szczecina do Krakowa chyba 11 godzin i zapisywałem wszystkie

część pierwsza

Cykl

Kuchnia od podszewki

moje problemy... te kuchenne oczywiście. Tam, w 3 dni, uzyskałem większość odpowiedzi na nie i wróciłem gotów do walki. Zleciał rok, a ja zapragnąłem czegoś więcej, wróciłem do Poznania i dostałem pracę przy eventach sportowych związanych z naszym stadionem i nie tylko. Imprezy na 1500 osób, większe i mniejsze. To była bardzo cenna lekcja.

Rozwój

Po prawie 2 latach zadzwonił kolega i zaproponował mi, żebym został jego zastępcą w 3-gwiazdkowym hotelu Ilonn. Przyjąłem tę pracę. Bałem się, ale byłem spragniony tego wyzwania. Po kilku miesiącach zostałem szefem kuchni, a ta przygoda trwała 4 lata. Dziś uważam, że był to moment, kiedy najmocniej rozwinąłem skrzydła. Przestałem balować, kupiłem mieszkanie, miałem 10-osobowy zespół do zarządzania. Musiałem być odpowiedzialny za swoje życie, jak i za zespół. Rozwijaliśmy się bardzo szybko. Prezes Borowiak – wspaniały człowiek – nie nadarzałem za nim, ale fascynowały mnie jego pomysły. Pokazał mi świat gastronomii, jakiego nie znałem. Wyjeżdżaliśmy do Niemiec czy Włoch, odwiedzaliśmy restauracje i hotele w Warszawie czy Krakowie. Jeździłem na szkolenia. Uczestniczyłem w dwóch przebudowach kuchni oraz kategoryzacji z 3 na 4 gwiazdki hotelu. Miałem pod sobą coraz większy zespół, dwie restauracje, hotelowe śniadania, które musiały być na poziomie 5 gwiazdek, oraz 7 sal konferencyjnych. To było prawdziwe wyzwanie. Do tego foodcosty musiały

się zgadzać i zgadzały się. Książkowo! To akurat zasługa pani Marii, mojej sąsiadki, która zajmowała się rozliczaniami w hotelu i bardzo mocno mnie w tym temacie wyszkoliła. Przyszedł moment, że już nie dawałem rady, ścigałem mojego kolegę Romana, który został executive chefem, i podzieliliśmy się obowiązkami. Roman był mistrzem organizacji, a ja spinałem kuchnię. Patrząc z perspektywy czasu, był to świetny układ. Ale złapałem kolejny wiatr w żagle i przejąłem stery w jednej z największych restauracji na poznańskim rynku. Zespół liczący prawie 20 osób, a gdy otworzyliśmy catering dietetyczny, było nas ponad 25 osób. Ogarnięcie tego wszystkiego, to było dopiero wyzwanie. Przez weekend potrafiliśmy zrobić 1000 dań... czujecie to?! Maksymalny nakład pracy. Poukładaliśmy to szybko z Wąskim – moim zastępcą, i przez ponad dwa lata cisnęliśmy ostro. Rekordowe obroty, doświadczenie, jakiego nie zdobędziesz nigdzie... może trochę mało kreatywna praca pod względem gotowania, ale mieliśmy satysfakcję każdego dnia z tego, co robiliśmy! Kucharze wiedzą, o czym mówię – emocje, stres, zadowolenie po serwisie. To było to. Do tego jeszcze catering dietetyczny pudełkowy. Diety 1500, 2000, 4500 kcal, keto i inne – jak się okazało, zadanie o wiele trudniejsze od prowadzenia restauracji. Ciągła praca z dietetykiem, sztab ludzi, marketing, kierowcy. Ale za to kolejne cenne doświadczenie, przez które powinien przejść każdy. Miałem dość! Zwolniłem się... wyjechałem na urlop... nie mogłem uwierzyć, że nikt do mnie nie dzwoni. Cisza... spokój... nie mogłem tego ogarnąć. Przez ostatnie ponad dwa lata, od 6 rano do 1 w nocy, żyłem na pełnych obrotach, a teraz cisza... Cisza, która była piękna. Wyluzowałem się i podjąłem stanowisko szefa kuchni w małej, kameralnej restauracji, gdzie w kuchni było nas trzech. Ruch mieliśmy tylko w weekendy. Czas miałem na

pasje, na urlop, na randki czy na odpoczynek. Niestety, właściciele postanowili zamknąć restaurację, i stałem się bezrobotny.

Stabilizacja

Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło. W dniu zamknięcia restauracji poznałem moją obecną narzeczoną, i tak zaczęła się nasza przygoda. Przez kilka miesięcy pomagałem znajomym w restauracjach, pracowałem nad otwarciem kuchni w 4-gwiazdkowym hotelu, gdzie miałem być szefem, i korzystałem z życia pełną parą. Plan runął... i inwestor zawiesił projekt. Ja dostałem pracę na stanowisku kucharza w jego drugim hotelu tuż obok naszego domu. Po roku zostałem tam szefem kuchni, zespół, którym zarządzałem w tym czasie, był młody i burzliwy, ale bardzo świadomy tego, co robią. Mieli fajny styl, do którego szybko się dopasowałem, i wraz z nimi zaczęliśmy tworzyć naprawdę fajne rzeczy. Na nowo poczułem wiatr w żaglach, to oni otworzyli mi umysł na nowości, oni pokazali mi nową drogę… a ja pociągałem ich za sobą, pokazując moje prawie 20-letnie doświadczenie.

Od 4 lat prowadzę kuchnię w hotelu Edison w podpoznańskim Baranowie. Zespół w 80% mam ten sam. To dla mnie bardzo

O AUTORZE

ważne. Jesteśmy jak rodzina, czasem kłócimy się, innym razem się przytulamy. Pamiętajcie, miejsca tworzą ludzie, ludzi trzeba traktować dobrze, ale też umieć postawić granice. Każdy musi znać swoje miejsce w szeregu. Mam nadzieję, że moją historią pokazałem wam drogę od młodego, przestraszonego kucharza do twardo stąpającego po ziemi szefa kuchni.

Z mojego punktu widzenia oraz z doświadczenia zdobytego przez ponad 20 lat pracy w kuchni, uważam, że kucharze oraz szefowie kuchni nie powinni ograniczać się jedynie do pracy w ekskluzywnych, niewielkich restauracjach. Powinni również rozważyć wyzwanie w restauracjach hotelowych, cateringach dietetycznych, obsłudze zbiorowego żywienia czy przy organizacji eventów. Praca w kuchni to nie tylko proces tworzenia dań; wymaga także umiejętności kalkulacji, planowania oraz radzenia sobie ze stresem. Często należy spojrzeć na tę pracę z różnych perspektyw. Korzystne może być poszerzanie horyzontów poprzez odwiedzanie różnych restauracji czy uczestnictwo w branżowych imprezach, jak targi. Osobiście kieruję się tymi zasadami i staram się przekazać moją wiedzę moim współpracownikom w kuchni.

Dawid Wysocki, szef kuchni w restauracji Lumiere w Baranowie, to doświadczony kucharz z Poznania. Przez lata zdobywał doświadczenie w restauracjach i hotelach, również za granicą, ucząc się m.in. w Instytucie Paula Bocuse’a w Lyonie. Jest laureatem wielu konkursów kulinarnych i pasjonatem wędkarstwa oraz natury. Jako dumny tata małej Agatki kieruje się zasadą, że każdy składnik i danie wymaga szczególnej troski, co widać w jego podejściu zarówno do kuchni, jak i życia codziennego.

BUDOWANIE MARKI OSOBISTEJ W BRANŻY BARMAŃSKIEJ

Tomasz Małek to jedna z najbardziej cenionych i rozpoznawalnych postaci na polskiej i międzynarodowej scenie barmańskiej. Mnóstwo nagród, hektolitry przelanych przez shaker płynów, a także kilkadziesiąt konceptów barowych na koncie. Obecnie Małek jest beverage directorem grupy barowej w Fabryce Norblina, gdzie zarządza 12 lokalami. W rozmowie z nami opowiada, jak doszedł do tak wysokiej pozycji i jak udało mu się zbudować silną markę osobistą w tej niełatwej branży.

Jesteś jedną z najbardziej rozpoznawalnych i cenionych osobistości zarówno polskiej jak i międzynarodowej sceny barmańskiej. Czy kiedy zaczynałeś pracę w zawodzie, przypuszczałeś, że zajdziesz tak daleko?

Zaczynałem swoją przygodę z barmaństwem w 2003 roku i faktycznie, na początku miała to być tylko tymczasowa praca na czas studiów. Na szczęście, już w pierwszym barze trafiłem na kapitalną ekipę, która pokazała mi barmaństwo z tej najlepszej i najciekawszej strony. Obserwując ich w akcji, szybko zrozumiałem, że praca za barem może być czymś więcej niż tymczasowym zajęciem. Kto wie, jak potoczyłaby się moja ścieżka zawodowa, gdyby nie oni. Do dziś uważam, że mentoring w naszej branży jest szalenie ważny. W moim przypadku dużym „magnesem” by zostać w tym zawodzie na dłużej była też sztuka flair. Pokazy a później konkursy miały duży wpływ na to, że pozostałem w profesji.

Jak już wspomniałam, zbudowałeś silną markę osobistą. Co byś doradził młodym osobom, startującym w zawodzie, które pragną przebić się w środowisku?

Barmaństwo jest szeroką profesją. Można pracować za barem w bardzo różnych projektach, na różnych produktach, o różnych porach dnia czy nocy, w różnych środowiskach i rodzajach lokali. Jest to profesja, która dynamicznie się rozwija a możliwości rozwoju w niej są właściwie nieograniczone.

Na start polecałbym starać się jak najszerzej rozwijać w tym zawodzie na wszystkich możliwych płaszczyznach. Posiąść gruntowną wiedzę z zakresu alkoholoznawstwa, koktajli i serwisu. Tylko posiadając solidną bazę można iść dalej. Następnie warto znaleźć swoją ulubioną kategorię i w niej się specjalizować.

Aby zostać naprawdę dobrym, musimy to polubić a wręcz pokochać. Gdy kategoria ta stanie się naszą pasją, jesteśmy już blisko celu. Oczywiście, wszystko powinno być poparte ciężką pracą, ambicją i konsekwencją. Z czasem, dzięki specjalizacji będziemy w stanie znaleźć pracę, o której marzymy, wybudujemy również swoją mocną markę na rynku.

W moim przypadku przez ponad dekadę była to sztuka flair, ale kto wie, jak potoczyłaby się moja ścieżka zawodowa gdybym zaczął np. 10 lat później. Dzięki sztuce flair mogłem podróżować, startować w zawodach, pracować i obserwować z bliska najlepsze bary na całym świecie. Dzięki temu doświadczeniu łatwiej było mi rozwijać się już po karierze flairowej.

Barmaństwo jest zawodem międzynarodowym i jeśli tylko mówimy w zagranicznym języku, to właściwie możemy pracować, uczyć się czy robić staże na całym świecie. Podobnie jest z konkursami. Bardzo zresztą polecam wystąpić chociaż raz w konkursie w dowolnej kategorii barowej. Powtarzam zawsze na szkoleniach, że jeden start w konkursie to jak miesiąc treningu. I faktycznie tak jest. Dodatkowo, możemy poznać pasjonatów z innych stron kraju czy świata, a znajomości te mają szansę zaowocować wspólnymi projektami w przyszłości.

Realia pracy zmieniły się od czasu pandemii – dziś sporo mówi się o „work and life balance” oraz o rynku pracownika. Jak sam mówisz, barman to zawód, który wymaga dużego zaangażowania, pasji, gościnności, otwartości. Wszystko to odbywa się w intensywnej atmosferze późnych godzin nocnych. Jak dziś środowisko barowe dostosowuje się do nowych realiów, czy faktycznie widzisz zmiany w obszarze większej dbałości o komfort pracowników?

Ze swojego doświadczenia widzę, że na szczęście bardzo dużo się w tym temacie zmieniło. W naszych projektach jak np. w Food Town w Fabryce Norblina bardzo dbamy o to, aby nasi barmani mieli komfortowe warunki pracy i ciągłą możliwość rozwoju. Co tydzień organizowane są szkolenia zarówno w kwestiach barowych, alkoholowych jak i tych sportowych. Organizujemy m.in. „healthy days”, na których wspólnie uprawiamy sport czy też np. zajęcia z fizjoterapeutami, którzy pokazują, jak dbać o swój kręgosłup i stawy. Wychodzimy z założenia, że przede wszystkim musimy zadbać o naszych pracowników i sprawić, aby mieli jak najlepsze warunki pracy, a oni zadbają o naszych gości.

Jesteś beverage directorem całej grupy barowej w Fabryce Norblina, czyli masz „pod sobą” 6 barów w Food Town oraz 5 w Fabryce, jeśli dobrze liczę. Na czym polega Twoje zaangażowanie w te miejsca? Twój dzień głównie mija przed komputerem, na spotkaniach czy może zdarza Ci się jeszcze pracować za barem?

Zgadza się! 6 barów w Food Town, dodatkowo 6 barów na terenie Fabryki Norblina i kolejne 5 w gdańskiej Stacji Food Hall. Aktualnie większą część czasu faktycznie wypełniają mi spotkania i praca biurowa, ale staram się cały czas czynnie brać udział w szkoleniach i od czasu do czasu również wskoczyć za bar. Uwielbiam pracować za barem i tego jednego aspektu mam nadzieje, że w tym roku będzie trochę więcej.

Warszawska scena barowa przez

ostatnie dwie dekady bardzo się

rozwinęła i w wielu miejscach można dostać świetny koktajl i serwis.

Uważam, że aby się wyróżnić warto postawić na ciekawą nietuzinkową koncepcję bądź specjalizację.

Tworzenie, którego elementu funkcjonowania baru jest dziś największym wyzwaniem i dlaczego?

Wszystko zależy od rodzaju lokalu. Każdy jeden ma swoje wyzwania. Inne są przy okazji barów w kawiarni a inne w high volume cocktail barach czy klubach. Szczęśliwie jesteśmy w czasach, w których nie ma już problemu z dostępnością dobrego sprzętu, szkła czy firm dostarczających zabudowę barową.

A który etap kreowania miejsca, jego koncepcji i oferty lubisz najbardziej?

Uwielbiam tak naprawdę cały proces. U nas to zawsze gra zespołowa. W Bar Management mamy działy, z którymi wspólnie opracowujemy każdy nowy projekt. Jest m.in. dział kreatywny prowadzony przez Adama Grądziela, który na co dzień zajmuje się tworzeniem ofert naszych projektów oraz dział treningowy pod przewodnictwem Maćka Szymańskiego, który tworzy

teamy oraz je szkoli. Współpraca z nimi w tych aspektach jest zawsze nie lada atrakcją przy tworzeniu nowych projektów. Moją ulubioną częścią jest budowanie teamów. Każdy lokal tworzą ludzie. Tylko umiejętnie dobrany i wprowadzony w operację team może zagwarantować sukces. Bardzo cenię też udział w tworzeniu oferty koktajlowej i alkoholowej.

Jak już wspomnieliśmy, w Fabryce Norblina funkcjonuje ponad 12 konceptów barowych, każdy z nich jest inny i każdy cieszy się popularnością. Jeszcze kilka lat temu na polskiej scenie barowej nie było aż tak wyrazistych specjalizacji, osobnych barów tworzonych wyłącznie pod konkretny alkohol czy region. Na co więc warto postawić tworząc nowe miejsce by nie zginąć wśród konkurencji?

Tak jak wspomniałaś, zarządzamy 12 konceptami barowymi w samej Fabryce Norblina. Do każdego z nich podchodzimy indywidualnie, bo każdy odpowiada na inne potrzeby.

Przy tworzeniu Food Town zależało nam na aspirowaniu do standardu koktajlbarowego, który realizowany jest w koncepcie food hallowym. Nie jest to łatwe zadanie, zważając na potężną skalę i ilość codziennych zamówień, które liczymy w tysiącach. Niemniej jednak cały czas nad tym ciężko pracujemy i rozwijamy się w tym kierunku. Uważam, że tworzymy nowy standard departamentu barowego w perspektywie takich miejsc. Food Town to sukces, za którym stoją marzenia o lepszej jakości smaku. Cieszymy się, że ludzie mogą napić się u nas dobrego negroni, podanego na ładnym lodzie, a barmani są w stanie w odpowiedzi na takie zamówienia rekomendować alternatywy. Rocznie w Food Town odwiedzają nas miliony gości i często po raz pierwszy piją klasyczny koktajl. Stanowimy pewnego rodzaju drzwi do świata koktajli i inne lokale z tego korzystają.

Inne cele i założenia mieliśmy przy tworzeniu koncepcji barów w lokalach jak np. Piano bar, MOXO, Amar Beirut, Bibis czy Donkey Shoe. Dodatkowo zależało nam bardzo, aby każdy się czymś wyróżniał i miał swoją specjalizację. Dzięki temu goście mogą zawsze znaleźć coś dla siebie, odpowiedniego do każdej okazji. Zdajemy sobie również sprawę, że nie zawsze to bar jest najważniejszy, bar jednak zawsze musi być jakościowy i ciekawy.

Warszawska scena barowa przez ostatnie dwie dekady bardzo się rozwinęła i w wielu miejscach można dostać świetny koktajl i serwis. Uważam, że aby się wyróżnić warto postawić na ciekawą nietuzinkową koncepcję bądź specjalizację. Na przykład w danej dziedzinie alkoholu czy koktajli.

Nad czym obecnie pracujesz, jaki temat zgłębiasz? Czy możesz się z nami podzielić swoimi planami na ten rok?

Aktualnie pracujemy nad dwoma nowymi projektami, które najprawdopodobniej otworzymy jeszcze w roku 2024 bądź też w przyszłym. Oprócz tego szykujemy drugą edycję międzynarodowego konkursu flair Food Town Flair Challenge II, który planujemy zorganizować w listopadzie.

Dodatkowo, intensyfikujemy pracę nad swoim produktem, które prowadzimy od 2 lat i mam nadzieję, że już niedługo będę mógł się nim szerzej pochwalić.

Dziękuję za rozmowę i życzę spełnienia tych planów!

JAK UNIKNĄĆ TABAKI ZA BAREM?

Praca za barem wymaga szybkości oraz koordynacji kilku czynności jednocześnie, a przy tym dbałości o każdy szczegół. Są sposoby, aby te procesy usprawnić tak, by uniknąć błędów i rozczarowania gości. Pytamy specjalistów o ich rozwiązania na zdarzającą się za każdym barem tabakę.

Bar i Kuchnia

Praca za barem to dynamiczne środowisko, które wymaga równie dynamicznych rozwiązań. W branży, gdzie czas jest kluczowy, a zadowolenie klienta stanowi o sukcesie, każda sekunda ma znaczenie. Nasza firma Bar i Kuchnia proponuje szereg innowacyjnych rozwiązań, które pomagają zoptymalizować każdy aspekt pracy za barem.

Zwracamy uwagę, że należy zacząć od początku czyli zadbać o dobrą organizację przestrzeni. Powinna ona uwzględniać nie tylko ergonomiczne rozmieszczenie sprzętu ale przede wszystkim zmieniające się potrzeby gości. Często dochodzimy z klientem do

GRZEGORZ WEBER WŁAŚCICIEL, DORADCA TECHNICZNY, BYŁY WŁAŚCICIEL BARU

konkluzji, że efektywna praca za barem oznacza brak tradycyjnego baru z miejscami do siedzenia.

Rekomendujemy często naszym klientom montowanie urządzeń do wody oraz postmixowych. Serwowanie np. napojów gazowanych mieszanych na miejscu z wykorzystaniem wody z własnego ujęcia to nie tylko redukcja kosztów ale przede wszystkim oszczędność czasu i usprawnienie pracy.

Barom szczególnie narażonym na tabakę proponujemy kompleksowe systemy dozujące do napojów Viso, dzięki którym wszystkie zamówienia są realizowane szybko i bez zbędnych pomyłek. Zaletą takich systemów jest również powtarzalna wysoka jakość wydawanych napojów.

konieczności interakcji z personelem.

Łatwiej uniknąć tabaki jeśli wpierająca personel, nowoczesna technologia pozwala zredukować jego ilość oraz nie wymaga od niego specjalnych kwalifikacji i umiejętności.

Jednym z oferowanych rozwiązań są stanowiska do samoobsługi, stworzone również w lokalach z obsługą. Automatyczne nalewaki do piwa i innych napojów Beermatic nie tylko pozwolą rozładować natłok klientów ale wychodzą też naprzeciw potrzebom gości preferujących brak

Każdy bar to unikalne miejsce, które ma swoje specyficzne potrzeby i wyzwania. Dlatego ważne jest, aby wszystkie zastosowane rozwiązania były dostosowane do indywidualnego charakteru danego lokalu. Nasza firma oferuje personalizację usług, dzięki czemu możemy stworzyć system pracy idealnie dopasowany do wymagań konkretnego klienta. Usprawnienie i optymalizacja pracy za barem to proces wymagający kompleksowego podejścia. Wprowadzenie lepszej logistyki,

szybszej pracy dzięki nowoczesnym technologiom, regularnego monitorowania i analizy efektywności oraz sprawnej komunikacji, to kluczowe działania, które pomogą uniknąć chaosu i zwiększyć satysfakcję klientów. Wspieramy bary w tych działaniach, oferując

nie tylko urządzenia, ale i doradztwo, które pozwoli na pełne wykorzystanie potencjału każdego miejsca. Szczegóły znajdziecie Państwo na naszej stronie www. barikuchnia.pl.

Przyszłość pracy za barem rysuje się w kontekście ciągłego

postępu technologicznego i zmieniających się oczekiwań konsumentów. Właściciele barów będą musieli nie tylko śledzić najnowsze trendy w przygotowywaniu napojów, ale również wykorzystywać zaawansowane systemy, które pomogą w zarządzaniu

Winterhalter Polska

MARCIN WAJDA DYREKTOR KOMUNIKACJI I MARKETINGU

Nasza branża każdego dnia zmaga się z różnorodnymi wyzwaniami, w tym wciąż rosnącym tempem i coraz wyższymi oczekiwaniami. Chcemy zobaczyć zachwyt w oczach naszych gości na widok serwowanego im zamówienia. Najlepiej w idealnie lśniących naczyniach i jak najkrótszym czasie. Czy można to wszystko ze sobą pogodzić? Czemu nie? Jestem przekonany, że kluczem do sukcesu są nie tylko pasja

i zaangażowanie, ale również korzystanie z nowoczesnych technologii oraz inteligentnych rozwiązań, które pozwalają na zoptymalizowanie pracy w branży gastronomicznej.

Najlepsza przyjaciółka barmana Zawsze podziwiałem barmanów. Ta praca wymaga nie tylko precyzji, wiedzy i szybkości, ale też doskonałej organizacji. Tę ostatnią wspierają profesjonalne zmywarki gastronomiczne. Zmywarki

do szkła Winterhalter, które pojawiły się na rynku już w 1969 roku, zapewniają nie tylko nieskazitelnie czyste i wypolerowane szkło bez plam i zacieków, ale również znacząco przyspieszają pracę, pozwalając na ponowne użycie naczyń w czasie poniżej 2 minut! W zasadzie Winterhalter ma idealnie wypolerowane szkło w swoim DNA. Nie mogłoby być inaczej, bo marka powstała w odpowiedzi na potrzebę szybkiego i skutecznego mycia szklanych kufli. To

czasem pracy i lepszym dostosowaniu się do potrzeb klientów. Innowacje, takie jak sztuczna inteligencja w przewidywaniu trendów konsumenckich, czy roboty wspomagające przygotowywanie drinków, mogą wyznaczać nowe standardy w tej branży.

długa historia, trwająca już ponad 75 lat, którą wciąż lubimy wspominać. Już od ćwierćwiecza zmywarki do szkła Winterhalter wspierają pracę polskich barmanów, zapewniając wypolerowane szkło, bez plam i zacieków.

Polepszenie logistyki i przyspieszenie pracy

Każdy, kto miał do czynienia z potocznie zwanym „gastro” wie, że podstawą efektywnej pracy za barem jest przemyślana logistyka. Kluczem jest optymalizacja przestrzeni – tak, aby każdy element był łatwo dostępny, a ruch pracowników był jak najbardziej płynny. Ważne jest, aby wykorzystać rozwiązania technologiczne umożliwiające szybsze i bardziej precyzyjne przygotowanie zamówień. Takie podejście nie tylko przyspiesza pracę, ale także zwiększa zadowolenie klientów z szybkości obsługi. Z myślą o wyzwaniach związanych z koniecznością przyspieszenia pracy, stworzyliśmy przemyślany system, który łączy w sobie zmywarkę, specjalistyczne środki chemiczne, technologię uzdatniania wody oraz inteligentnie zaprojektowane kosze do zmywania. Ten kwartet, stworzony z miłości do zmywania, jest gwarantem efektywności, bezpieczeństwa oraz najwyższej jakości mycia szkła.

Znaczenie premiksów i uproszczonych receptur W środowisku, gdzie czas jest na wagę złota, wprowadzenie premiksów oraz uproszczenie receptur to kolejne kroki ku efektywniejszej pracy. Dzięki temu barmani mogą skupić się na jakości serwisu, jednocześnie zachowując spójność i wysoki standard oferowanych napojów. Proste receptury pozwalają szybciej szkolić nowych pracowników, a premiksy gwarantują, że każdy koktajl będzie miał dokładnie takie same proporcje i smak.

Sposoby na uniknięcie chaosu Aby uniknąć chaosu, niezbędna jest nie tylko dobrze zaplanowana przestrzeń pracy, ale także jasno określone procedury i standardy. Regularne szkolenia pracowników, wyraźne komunikaty i ciągła kontrola jakości są fundamentami, na których powinna opierać się każda przestrzeń barowa. Warto także wykorzystać nowoczesne systemy zarządzania zamówieniami, które umożliwiają lepsze monitorowanie przepływu pracy i zarządzanie kolejnością realizacji zleceń.

Rola profesjonalnych zmywarek gastronomicznych

W usprawnianiu pracy za barem ogromną rolę odgrywa profesjonalna zmywarka. Urządzenia oferowane przez Winterhalter charakteryzują się wysoką efektywnością, oszczędnością wody, energii i środków myjących. Dzięki temu są nie tylko ekologiczne, ale również ekonomiczne. Profesjonalne zmywarki zapewniają szybkie i skuteczne mycie szkła, naczyń oraz przyborów barowych, co jest

kluczowe w utrzymaniu ciągłości pracy oraz wysokiego standardu higieny.

Jestem przekonany, że zastosowanie profesjonalnych zmywarek gastronomicznych wraz z optymalizacją logistyki pracy za barem, wprowadzeniem uproszczonych receptur czy premiksów, może znacząco przyczynić się do usprawnienia codziennej pracy, redukcji czasu obsługi, a co za tym idzie – zwiększenia satysfakcji gości.

Stowarzyszenie Polskich Barmanów

PIOTR SAJDAK PREZYDENT

Zergonomią pracy jest trochę jak z czerwonym światłem w sygnalizacji ruchu drogowego. Wszyscy zdają sobie sprawę, że jest ona dla naszego dobra, jednak już nie wszyscy, a przynajmniej nie zawsze się do niej stosują. Wielokrotne kontuzje, niepotrzebnie przemaszerowane setki metrów czy w efekcie obniżona wydajność biznesu gastronomicznego to tylko wierzchołek góry lodowej. Temat przewertowany na wiele stron w teorii nadal jest daleki praktyce i dopóki sami nie zrozumiemy potrzeby stosowania pewnych mechanizmów z nim związanych, takim pozostanie. Artykuł ten nie będzie miał wyłącznie formy dydaktycznej, a raczej przybierze postać rachunku sumienia, który powinien zostać zrobiony wobec funkcjonalności naszego miejsca pracy i nas samych, wykonujących powierzone nam zadania.

Wydawać by się mogło, że ergonomia pracy w barach ogranicza się wyłącznie do momentu w którym przyrządzamy

i serwujemy napoje. Lista sposobności do jej stosowania okala jednak o wiele więcej czynności. Samo przyjęcie dostaw. Czy musisz wędrować długimi korytarzami i przebyć dziesiątki schodów, by twoje świeże owoce i półprodukty trafiły do odpowiedniego magazynu? Czy wszystko przenosisz w rękach, próbując udowodnić sobie i innym, że cztery kartony ustawione jeden na drugim to siłowa błahostka? A może, co gorsza, powierzasz to zadanie swoim barback’om, wymagając od nich by rozładowali dostawę szybko i najlepiej za jednym razem?

Jak wygląda twój prep-day? A może w ogóle uważasz go za niepotrzebny, bo przecież wszystkie półprodukty można przyrządzać na bieżąco? Jeżeli tak, to warto policzyć, ile czasu zużywasz na wyciskanie i odmierzanie soku cytrusów zamiast poświęcić go chociażby na rozmowę z gośćmi. Ile przelań i rozlań popełniasz każdego wieczoru, budując kolejne wieloskładnikowe koktajle, zyskując benefit

w postaci zaoszczędzonego czasu na nieprzygotowaniu batchy twoich bestsellerów? Skoro już mowa o przyrządzaniu koktajli, to ile obrotów wokół własnej osi musisz wykonać, by sięgnąć po każdą potrzebną w danym momencie butelkę? Ile drabin musisz rozłożyć, by sięgnąć po produkt, który goście zamawiają wielokrotnie każdego wieczoru? A może na przekór drabinom warto przeanalizować ile

razy upadł ci korek czy nakrętka, którą każdorazowo musisz odkręcać przed wyporcjowaniem miarki house’owego trunku? Gdzie umieściłeś szkło pierwszej potrzeby, czy aby ściąganie go z wieszaka umieszczonego nad barową wanną z lodem, do którego tylko część załogi może sięgnąć jest dobrym pomysłem? Właśnie, szkło i jego czystość. Czy poszczególne blizny na twych dłoniach to pamiątki po polerowaniu szkła w pośpiechu, bo korzyści płynące z posiadania bardziej funkcjonalnej zmywarko-wyparzarki uplasowały się w dalszych rzędach hierarchii usprawnień miejsca twojej pracy? Czy może ciężki, drogocenny, zrobiony na zamówienie fartuch zaburzający twoją postawę ciała i niewygodne przy wielogodzinnej pracy obuwie pożarły budżet, który mógłby zostać przekierowany na zaopatrzenie się w lepszy sprzęt?

Podsumowując, do ergonomii pracy nie należy namawiać. By się do niej przekonać, trzeba poczuć jej brak na własnej skórze!

DANIE Z BISTRO

AWICENNY CHLEBOTEKI

Serca gęsie, puree z topinamburu, konfitowany por, demiglace z lubczykiem, piklowana kalarepa, kiszona kalarepa, trybula, olej szczypiorkowy. Podroby to trend mocno utrzymujący się na świecie. W naszym bistro postawiliśmy na długo pieczone serca gęsie z kremowym puree z topinamburu. Danie podane w idei zero waste złożone zostało z: całego pora (biała część konfitowana w maśle, zielona wysuszona w dehydratorze i zmielona na puder), całej kalarepy (część została zakiszona, a część zamarynowana). Danie mocno zakorzenione w kuchni polskiej, wydane w nowoczesnym stylu w szczerej pyszne odsłonie. Zapraszamy.

CZYSTY SMAK

PURE BY MONIN

BEZ DODATKU

CUKRU

I SŁODZIKÓW!

PURE by MONIN to nowa kategoria produktów bez dodatku cukru. Linia PURE nie zawiera substancji słodzących ani konserwantów. Wytwarzane na bazie soków owocowych oraz naturalnych aromatów. Oferują wyrazisty smak. Dedykowane do niskokalorycznych lemoniad, koktajli i bubble tea. Sprawdź!

JAKOŚĆ I INNOWACJA

Z MIŁOŚCI DO ZMYWANIA!

Z laurem w kategorii Quality & Innovation oraz udaną polską premierą zmywarek Serii MT, Winterhalter Polska udowodnił, że jest marką, której rozwiązania wyznaczają nowe standardy w gastronomii, mają wpływ na rozwój branży HoReCa w Polsce, a na świecie są wyznacznikiem jakości. Nagroda została przyznana za innowacyjność, którą bez wątpienia wyróżniają się najnowocześniejsze zmywarki z transportem koszowym i taśmowym z Serii MT. Nie bez powodu są one przez firmę promowane jako GAMECHANGER. Zmywarki z Serii MT posiadają budowę modułową, pozwalającą na dostosowanie formy do potrzeb biznesu, nawet, jeśli te z czasem się zmienią. Polska premiera najnowszych zmywarek od Winterhalter była jednym z bardziej wyczekiwanych momentów targów, mimo prezentacji przygotowanej wyłącznie dla wyselekcjonowanego grona projektantów i osób związanych z branżą HoReCa.

NOWE DIPY DO NACHOSÓW OD FANEX

Fanex – wiodący producent wysokiej jakości sosów i dodatków dla branży gastronomicznej, wprowadza na rynek dwa wyjątkowe dipy do nachosów Tres Amigos. Łagodna Salsa Pomidorowa MILD oraz Serowa Salsa CHEESE to doskonałe połączenie wyrazistych smaków i kreatywności, które znajdą swoje zastosowanie nie tylko przy przekąskach, ale również w wielu daniach nawiązujących na przykład do kuchni meksykańskiej.

Chleboteka

Tęczowa 57

53-601 Wrocław tel. (71) 319-42-30

kontakt@chleboteka.pl

www.chleboteka.pl

Jesteśmy miejscem, które narodziło się z miłości do tradycyjnego wypieku. Naszą pasją jest tworzenie wyrobów, które zaskakują zarówno smakiem, jak i jakością lokalnych produktów. Wypiekamy chleby na naturalnym zakwasie oraz wyselekcjonowanej mąki, która mielona jest w młynach z wielopokoleniowymi tradycjami. Proces powstawania niektórych wypieków trwa nawet 24 godzin. Fascynacja do tworzenia nowych wyrobów, stałe poszukiwanie inspiracji – to sprawiło, że z małej piekarni na ul. Ruskiej we Wrocławiu, powstały miejsca, które łączą zamysł piekarni oraz kawiarni, a za moment również śniadaniowni. Naszą misją jest tworzenie rzemieślniczych oraz jakościowych produktów, jak i gwarantowanie miejsca pełnego ciepła, przyjemności i dobrego smaku.

Fanex

Radonice 5A 05-870 Błonie

tel. (22) 471-04-44

biuro@fanex.pl

www.fanex.pl

www.sklep.fanex.pl

SCM

ul.al. Jana Pawła II 11

00-828 Warszawa

tel. (22) 586-54-00

fax (22) 586-54-01

biuro@scmpoland.pl

www.scmpoland.pl

Fanex jest polską firmą rodzinną z ponad 30 letnią tradycją. Specjalizujemy się w produkcji sosów oraz wielu innych dodatków gastronomicznych dla branży HoReCa. Smak leży u podstaw wszystkiego co robimy. Jesteśmy pasjonatami jakości i podczas tworzenia każdej receptury, wykorzystujemy surowce o najwyższych parametrach. Naszym celem jest produkcja wyrobów o wyjątkowym i niezmiennie dobrym smaku. Zapraszamy do współpracy.

Firma SCM działa od września 2005 roku, a od lipca 2012 jest Wyłącznym Dystrybutorem Produktów Monin na Polskę. Główne obszary działalności firmy to: Rozwój i kreowanie nowych rozwiązań w kategorii produktów i napojów dla kanału HoReCa oraz doradztwo w zakresie ich przetwarzania; Zakupy i sprzedaż surowców rolnych oraz produktów gastronomicznych; Efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw obejmującego produkty, opakowania i dystrybucję. Marka Monin jest obecnie uznawana za numer jeden na świecie na rynku syropów klasy Premium, puree owocowych oraz sosów deserowych. To zasługa ponad 105-letniego doświadczenia oraz bogatej oferty – ponad 250 smaków sprzedawanych w 150 krajach na świecie. Do produkcji wyrobów Monin wybierane są wyłącznie wyselekcjonowane i najlepsze owoce, kwiaty, przyprawy oraz orzechy. To sprawia, że powstają zawsze produkty wyjątkowej jakości o niepowtarzalnym smaku, kolorze i zapachu. Monin – naturally inspiring. Rozwój Marki Monin w Polsce oraz szkolenia w zakresie kreacji i nowych rozwiązań w kategorii napojów, deserów oraz potraw blendowanych to obszar działania naszych Brand Ambasadorów. Jesteśmy obecni w ciągu roku na 60 targach, eventach, konkursach i indywidulanych warsztatach. Kreujemy rozwiązania i sprzedajemy koncepty. Jesteśmy ekspertami w kategorii „beverage & food solution”. Od kwietnia 2016 r. SCM jest także wyłącznym importerem i dystrybutorem profesjonalnych urządzeń do miksowania i mieszania napojów oraz potraw –marki Vitamix.

Tchibo Coffee Service Polska

Aleje Jerozolimskie 172

02-486 Warszawa

tel. (22) 231-87-77

dlafirm@tchibo-coffeeservice.pl

www.tchibo-coffeeservice.pl

Tchibo Coffee Service to dostawca kompleksowych rozwiązań kawowych do biur, hoteli, restauracji, kawiarni, cukierni i barów. Firma oferuje swoim klientom bogaty wybór najwyższej jakości kaw oraz ekspresów do ich przygotowywania, asortymentu dodatkowego, a także serwis techniczny, wsparcie marketingowe oraz szkolenia. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu Firma stała się prawdziwym ekspertem w dziedzinie profesjonalnego serwowania kawy.

Winterhalter Gastronom Polska

ul. Krajobrazowa 2

05-074 Wielgolas Duchnowski tel. (22) 773-25-52

biuro@winterhalter.com.pl

www.winterhalter.pl

Winterhalter jest ekspertem w dziedzinie przemysłowych systemów zmywania. Już od ponad 20 lat działalności na polskim rynku firma buduje pozycję lidera, oferując najwyższej jakości zmywarki przemysłowe, chemię oraz systemy uzdatniania wody dla każdego rodzaju biznesu gastronomicznego. Produkty firmy Winterhalter wyróżniają się innowacyjnością, wydajnością, łatwością użycia i perfekcyjnymi efektami zmywania zapewnianymi od dziesiątków lat w profesjonalnych kuchniach na całym świecie.