Grande consumo n º 23 2013 by Bruno Farias

N.º2 3 SETE /2013 M PORT BRO/OU TUB UGAL | €4 RO ,80

O desafio

das insígnias

SCANTRENDS VERÃO DINAMIZA BGC RETALHO CADA VEZ MENOS GLOBAL CONGELADOS CONVENIÊNCIA E PRATICIDADE TRIUNFO ASSINALA 100 ANOS DISTRIBUIÇÃO URBANA QUESTÃO DE EFICÁCIA EMPILHADORES MERCADO EM RECUPERAÇÃO VINHOS E REGIÕES PAÍS VINÍCOLA EM ANÁLISE

23 2013

Se na edição anterior da Grande Consumo abordámos a importância das Marcas Próprias e Primeiro Preço (MDD+PP), neste número dedicámos o espaço mais nobre da nossa publicação ao “fenómeno” das insígnias de desconto, respetiva operação em Portugal, mas, sobretudo, aquilo que é a linha mestra da sua estratégia mundial. Crescimento internacional que passa, presentemente, pela renovação de alguns dos seus procedimentos operacionais, redefinição do “cardex”, revisão do posicionamento, maior oferta de Marcas de Fabricante, mas sem perder o foco no preço e no consumidor. Novos canais, renovadas esferas de negócio na passagem do “hard” para o “smart discount” ficando para trás décadas de aprendizagem e de aplicação de um modelo de negócio que tardou a ser revaliado. Em consonância com os tempos modernos, da omnicanalidade, do “e-commerce”, do “drive”, do online e da Internet, onde o aqui e agora podem significar uma presença muito mais abrangente do que a mera e singela presença do eu, com o imediatismo e a rapidez de resposta a serem predicados do retalho moderno. Onde a não presença significa perda de vendas, um luxo incomportável no presente momento. Dinâmicas de crescimento de operações de excelência no que ao foco do seu negócio diz respeito, já que em matéria de comunicação e abertura para interagir com os meios de comunicação social, especializados ou não, deixa muito a desejar, franquejando num aspecto tremendamente importante: ser, além do parecer. É que não basta ter bons preços, lojas apelativas e uma localização estratégia, é preciso ser, também, empático em todas as dimensões do negócio, onde a comunicação não é exceção. Não percebo a estratégia muda de comunicação dos principais “discounters” presentes em Portugal, sobretudo quando no espaço europeu - e em concreto no seu mercado doméstico - esta realidade não é 100% replicável, apesar da conhecida relutância em interagir mais com aqueles que ativamente acompanham a sua atividade. Lei da rolha moderna, ou comunicação num só sentido, que, no limite, tende apenas a desvalorizar a imagem e mérito de tais operações de excelência e a fragilizar uma posição por si já forte. O terceiro trimestre de 2013 encerrou com os Bens de Grande Consumo em alta e com uma perspetiva de crescimento ativa para o derradeiro período do ano para marcas e fabricantes. As mesmas que têm levado a cabo impressionantes promoções, onde, por exemplo, a Danone tem demonstrado que até as marcas líderes acabam por embarcar nestas estratégias comerciais. Com benefícios para o consumidor, mas com graves repercussões para o valor percetível da marca, uma vez que é difícil para qualquer cidadão comum entender a facilidade - e frequência - com que se oferece 50% de desconto, seja em talão ou em cartão. Um risco demasiado grande, sobretudo, quando um dos mais representativos produtores de MDD+PP acaba de comprar a sua única unidade produtiva em Portugal. Diz a marca que as notícias que vieram a público e que davam conta de uma possível saída da respetiva estrutrura do país não passam de rumores, tendo sido rapidamente desmentidos. Espero, profundamente, que não seja efetivamente o caso, mas só o tempo o dirá. Agora, o que é igualmente evidente é que para a Schreiber Foods é um excelente negócio. Não só pelo facto de a MDD+PP representar 40% do mercado nacional de iogurte, como pela possibilidade de entrar em força num mercado dominado pela Senoble, maioritariamente, alargando, ainda, a sua presença europeia além da tida já na Alemanha e Áustria, igualmente orientadas para a produção de MDD+PP, tal com a unidade de Castelo Branco sob sua gestão, e que irá permitir ter uma presença mais próxima junto do imenso mercado espanhol. Posto isto, e uma vez que a Danone não produz - seguramente - MDD+PP, o negócio apresentou-se vantajoso, com a marca a continuar a produzir em Castelo Branco. Esperemos que o mesmo negócio não acarrete a saída da marca de Portugal. O mercado nacional precisa de (mais) empresas assim.

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Verão dinamiza BGC

SE MBRO/OUTUBRO ANÁ/2L01I ETE 3 | S n.º23

TEXTO Duarte Cunha

Os Bens de Grande Consumo (BGC) cresceram 5% entre 15 de julho e 11 de agosto, com particular destaque para as marcas de fabricante que continuam a demonstrar um forte dinamismo (+7,6%), apresentando rácios de crescimento superiores aos das marcas de distribuição. Estas somente subiram as vendas em valor em 0,1% no período analisado.

Esta foi a principal nota de destaque da análise Scantrends Nielsen aos Bens de Grande Consumo em Portugal ao longo da quadrissemana 29 a 32, equivalente ao período decorrente entre 15 de julho e 11 de agosto. Época de veraneio que potenciou as vendas de BGC no nosso mercado, ao usufruir de uma maior disponibilidade de tempo por parte dos consumidores e, claro está, de rendimento. Não obstante o facto de o mercado vir a apresentar um desempenho muito positivo ao longo do período decorrente até ao momento. Em alta continua a alimentação que, apesar de uma prestação menor face aos meses anteriores, continuou a crescer, evoluindo 4,8% no período analisado. Por força de uma subida das vendas em

valor das marcas de fabricante (+6,8%) que voltaram a superar os indicadores apresentados pelas MDD+PP (+2,2%). Obviamente, o aumento das temperaturas dinamizou fortemente o consumo de bebidas, apresentando-se como a época nobre do ano para os vendedores da categoria. As bebidas continuaram a ganhar vendas (+4,7%), impulsionadas pelas marcas de indústria que apresentaram uma significativa subida em valor (+7,6%), em contraste com a perda acentuada das MDD+PP, que apuraram o segundo pior registo de 2013, ao cair 8,1% em valor. Será interessante analisar os dados referentes à quadrissemana seguinte para apurar, com maior segurança, a importância da estação de calor para as vendas de bebidas em Portugal. Por outro lado, as categorias de higiene analisadas pela Nielsen nesta

contribuir de forma direta para o crescimento global, por oposição às MDD+PP que voltaram a perder vendas no período analisado (-6,5% em higiene do lar; -2,2% em higiene pessoal).

07 ANÁLISE

n.º23/2013 | SETEMBRO/O UTUBRO

abordagem apresentaram importantes crescimentos de vendas no cômputo global, com a higiene do lar a figurar como a categoria mais dinâmica, ao crescer 7% nestas quatro semanas face aos 4,8% da categoria higiene pessoal. Comum a ambas as categorias, as prestações muito significativas das marcas de fabricante (+14,4% em higiene do lar; +6,8% em higiene pessoal) continuam a ANUNCIO LindeOnline_Revista Grande Consumo_210 x 148,5mm_AF.pdf

4/29/13

9:38 AM PUB

Retalho cada vez menos global

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

Em 2012, os 20 maiores retalhistas mundiais de base alimentar conseguiram fazer crescer as suas vendas em 1,1% face ao ano anterior (considerando o volume de vendas em dólares). De acordo com as estimativas do Planet Retail, a este crescimento suceder-se-á uma taxa média anual de 3,8% até 2017. Em qualquer destes períodos, contudo, o crescimento das vendas não consegue acompanhar a expansão do número de pontos de venda. Em 2012, as redes de lojas destes 20 grandes retalhistas aumentaram 3,5% e a expetativa é que continuem a somar pontos de venda nos próximos cinco anos, a uma média de 4,1% ao ano. Expansão esta cada vez mais focada nos mercados “core” e domésticos. Se há algo que esta crise global veio demonstrar é que a era da globalização do retalho chegou verdadeiramente ao fim.

A questão que se coloca é se alguma vez se pode falar com propriedade de tendências globais. É um facto que o retalho jamais será apenas local e a ascensão do comércio eletrónico é a prova cabal disso mesmo. “Não obstante, não existem mais tendências globais, se é que alguma vez existiram. Olhando para os principais retalhistas dos mercados maduros, incluindo os Estados Unidos da América (EUA), o Japão, a Alemanha, a França e o Reino Unido, podemos constatar que, apesar de décadas de suposta globalização, não existe nenhum “player” estrangeiro

RET

ALH

n.º 23/ 201 3

| S E

que tenha conseguido entrar para o top 5 nesses mercados, à exceção da Walmart, com a sua insígnia Asda, no Reino Unido”, defende Matthias Queck,

diretor da área de Research do Planet Retail. Por outro lado, mesmo que num cenário de um retalho cada vez mais regionalizado os operadores locais ganhem importância, os últimos rankings do Planet Retail mostram que nenhum retalhista das economias emergentes conseguiu entrar no top 20 mundial. Os pesos-pesados do retalho mundial estão, assim, a potenciar os seus pontos fortes, desinvestindo das operações “non-core”, inclusive em mercados que, até ao momento, se perfilavam como um destino obrigatório. Veja-se, por exemplo, a venda, por parte do Grupo Metro ao Grupo Auchan, das operações de retalho Real na Europa central e de leste, no ano passado, que incluiu mercados promissores em termos de crescimento como o russo. E veja-se também o Carrefour, que está a reforçar os seus esforços promocionais no mercado doméstico, França, ao mesmo tempo

que reduz as participações nas operações turca e indonésia. Mesmo nos mercados desenvolvidos se está a assistir a saídas por parte de retalhistas. A Safeway, por exemplo, abandonou o mercado canadiano, a Ahold abdicou da sua participação na escandinava ICA e a Tesco deixou os mercados japonês e norteamericano. Simultaneamente, todos os operadores locais estão mais cautelosos na abertura de novas lojas, privilegiando a melhoria da produtividade e da eficiência das suas redes atuais. Um exemplo paradigmático é o do Lidl, que 09 durante muitos anos usou a estratégia expansionista para crescer, mas cuja rede de lojas aumentou tão somente 1,2% em 2012. Em contrapartida, o Lidl RETALHO está a concentrar-se numa maior densidade de n.º23/2013 | SETEMB vendas, assim como no aumento da gama proposta. PUB

BRO

TU HSOETEMBRO/OU L A T |

13 R.E /20 º23 n

Walmart cada vez mais líder Estas tendências estão a contribuir para as movimentações observadas no ranking de 2012 e também para o reforço de algumas posições já há muito consolidadas. Nesta medida, a Walmart, líder por uma larga margem, irá ver a sua distância para o segundo operador aumentar significativamente até 2017. Para se poder ter uma melhor noção, a faturação da empresa norteamericana irá crescer tanto como a dos seis retalhistas que a seguem no ranking, isto sem se considerar potenciais aquisições que possam ocorrer. Neste período de cinco anos, as vendas da Walmart totalizarão os 120 mil milhões de dólares e, contrariamente à noção generalizada de que serão catalisadas pelos mercados emergentes, serão os EUA a terem, em termos absolutos, a taxa de crescimento mais elevada. No seu mercado doméstico, o concorrente mais próximo da Walmart é a Costco e também esta tem conseguido capitalizar as últimas tendências do mercado de retalho. Graças a um crescimento na casa dos dois dígitos, em 2012 o “wholesale club” subiu três lugares no ranking, posicionando-se agora no sexto posto. Outra insígnia norte-americana, a Kroger, e os grandes operadores japoneses, a Seven & I e a AEON, também subiram alguns degraus, o que contrasta com o desempenho de alguns dos maiores retalhistas europeus. “A sua descida nos rankings não se deve, porém, tanto a uma performance mais fraca nas economias europeias atingidas pela crise mas antes à contínua volatilidade das taxas de câmbio”, explica o analista do Planet Retail. De facto, o euro depreciou quase 8% face ao dólar em 2012, situação que explica, por exemplo, que o respeitável crescimento, em moeda local, de 7% conseguido pelo E.Leclerc se traduza numa descida de 1% quando se considera o dólar. Tesco destrona Carrefour A flutuação das taxas cambiais, neste caso da libra face ao euro, explica também a mudança na liderança considerando apenas o top 20 europeu. A Tesco é agora o maior retalhista local, arrecadando o lugar cimeiro ao Carrefour, que continua a ser negativamente influenciado pelo seu fraco desempenho no mercado doméstico e pela sua maior exposição aos mercados do sul da Europa.A Tesco terá de estar, no entanto, atenta ao Grupo Schwarz que, com as

suas lojas Lidl e Kaufland, irá retirar-lhe esta liderança provisória dentro de cinco anos. O sucesso da Tesco está muito associado à forma como a retalhista britânica tem abordado o formato de hipermercado. Formato este que a análise do Planet Retail mostra que está longe de estar morto, perfilando-se como o canal mais importante desta região.

“Não restam dúvidas que o hipermercado terá de evoluir para de adaptar às mutantes necessidades dos clientes, seja via Internet, usando lojas de conveniência ou o conceito Drive. Este processo de evolução já começou na Europa Ocidental”, nota David Gray, analista do Planet Retail. No Reino Unido, a Tesco está adaptar-se tornando os seus hipermercados mais orientados para o lazer, através da implementação dos restaurantes Giraffe, das cafetarias Harris+Hole, de centros comunitários e de ginásios nas suas lojas. Abordagem localizada favorece independentes A Tesco está também a planear dar mais autonomia aos seus diretores de loja, para que estes possam mais rapidamente e melhor servir os clientes em cada uma das suas regiões, a usar cada vez mais o seu cartão Clubcard para personalizar as gamas dependendo da localização do ponto de venda e a criar websites dedicados para as lojas comunicarem a um nível individual com os seus clientes. Efetivamente, outra das grandes tendências de 2012 é o foco, por parte do retalho, numa abordagem mais localizada. O Carrefour também a tem vindo a seguir e foi com base nesta que reorganizou a sua divisão de

20 maiores retalhistas da Europa Ocidental (2012-2017, milhões de euros) Posição

vs. 2011

1.º

Sobe

Empresa Tesco

N.º de lojas em 2012 Vendas em 2012 (e) Vendas em 2017 (p)

3.283

63.995

68.867

Face ao lento crescimento das vendas, a Tesco prossegue com a sua estratégia para o Reino Unido, assente em fortes investimentos em iniciativas-chave, como a remodelação das suas lojas, o comércio eletrónico e a melhoria da gama. Este ano, de modo a tornar as suas lojas de maiores dimensões em destinos de retalho atrativos, a Tesco planeia mais implementações das cafetarias Harris+Hole, das padarias Euphorium e dos restaurantes Giraffe, começando por uma loja Extra, em Watford, Hertfordshire.

2.º

Desce

Carrefour

6.992

63.262

67.474

O desafio do Carrefour será a retoma do negócio no seu mercado doméstico e no sul da Europa, a que está muito exposto. Para tal, o Carrefour aposta na racionalização e em novos investimentos.

3.º

Igual

Schwarz Group

8.940

59.278

71.085

Em vez de apostar na expansão da sua rede de lojas, o grupo alemão, dono do Lidl e da Kaufland, está focado no crescimento qualitativo nos mercados onde já está presente, implementando padarias dentro das suas lojas e estabelecendo novos requisitos em termos da produtividade dos seus pontos de venda. Até agora confinado ao mercado europeu, o Lidl está a abordar a entrada nos EUA, ao mesmo tempo que a Kaufland está a considerar a venda de produtos alimentares através da Internet no mercado alemão.

4.º

Igual

Metro Group

1.621

52.248

51.634

O Grupo Metro mantém a sua posição de liderança no sector dos cash & carry mas as vendas continuam a cair devido à crise e a um ambiente cada vez mais concorrencial. Ao mesmo tempo, o conceito parece ter chegado a um nível de saturação. O grupo continua focado no seu crescimento dinâmico nos mercados emergentes estratégicos, como a Rússia, a China e a Turquia, em detrimento da expansão na Europa Ocidental.

5.º

Igual

Edeka

15.329

47.560

52.653

A Edeka está a revitalizar as suas raízes cooperativas com a aposta na sua dimensão regional e componente de retalhistas independentes. Não obstante, prossegue com os seus esforços para homogeneizar a sua imagem pública. Ao mesmo tempo, a Edeka ambiciona tornar-se menos dependente dos fornecedores, apostando na verticalização e aquisição das suas próprias unidades de produção.

6.º

hipermercados. E esta tendência também explica parte do sucesso dos retalhistas independentes no mercado francês, casos do E.Leclerc, Intermarché e Système U, e da Edeka e do Grupo Rewe na Alemanha. Operadores que, pela sua estrutura, tendem a motivar mais os diretores de loja e a oferecer uma oferta mais localizada aos seus clientes.

Igual

Rewe Group

11.369

46.009

52.077

O Grupo Rewe quer liderar a privatização dos supermercado com os seus lojistas independentes na Alemanha e Áustria a ir vento em popa. No entanto, ainda tem lidar com questões importantes nas suas lojas de discount Penny e está em processo de venda das lojas de eletrónica ProMarkt. Ao mesmo tempo, começou a investir em pequenas empresas de Internet tomar uma posição no terreno do e-commerce.

7.º

Igual

Aldi

7.862

45.357

52.153

O Aldi Nord completou praticamente o seu investimento na casa dos três milhões de euros na modernização de toda a sua rede de lojas, com o objetivo de revitalizar as vendas nos mercados da Europa Ocidental. Entretanto, ambas as divisões, Aldi Süd e Aldi Nord, começaram a incluir cada vez mais produtos de marca nas suas gamas, uma decisão que representa uma importante evolução do conceito de hard discount original, focado na marca própria. Os primeiros resultados são prometedores.

8.º

Igual

E.Leclerc

1.677

43.119

53.062

O E.Leclerc vai apostar ainda mais no seu mercado doméstico, onde ambiciona ultrapassar o Carrefour e liderar o retalho alimentar francês já em 2014. Para atingir esta meta, o retalhista independente está a desenvolver uma estratégia assente em três pilares: a abordagem multicanal, os preços baixos e a oferta não alimentar.

9.º

Igual

Auchan

2.755

39.818

44.317

O Auchan tem tido uma boa progressão, não obstante os seus mercados "core" e o seu formato de eleição, o hipermercado, estarem sob forte pressão. Os seus esforços centram-se na manutenção de uma proposta de valor para os clientes assente no sortido e no preço. Uma rede de supermercados mais dinâmica poderá ajudar a resistir ao ambiente difícil que se vive no sul da Europa.

10.º

Sobe

Sainsbury’s

1.106

31.607

37.349

A Sainsbury's mantém-se como o quarto maior retalhista do Reino Unido. O seu crescimento futuro virá do comércio eletrónico, do não alimentar e do rápido crescimento da sua insígnia de conveniência, a Sainsbury's Local.

Futuro O futuro continuará, assim, a passar no entender do Planet Retail pelo hipermercado, formato que prosseguirá com a sua evolução para fazer face ao crescimento dos canais de conveniência, “discount” e comércio eletrónico. O conceito Drive poderá ser uma das vias de evolução, se bem que para já tenha uma presença limitada ao mercado francês e alguma penetração no Reino Unido e Holanda. Paralelamente, e tendo em conta a opção do retalho em se concentrar mais nos seus mercados “core”, os fabricantes tenderão a substituir-se à distribuição, abordando diretamente os mercados internacionais e o seu retalho tradicional. Sobretudo na área dos Fast Moving Consumer Goods, onde estão a investir fortemente nas suas redes comerciais.

11.º

Desce

Intermarché

3.220

31.191

39.119

Nos próximos anos, o Intermarché vai centrar-se no mercado doméstico, que representa o grosso das suas vendas. A Polónia também é um mercado estratégico e onde o retalhista independente francês planeia fortalecer a sua posição através de potenciais aquisições de grupos regionais.

12.º

Sobe

Walmart

564

30.561

35.576

A Walmart dificilmente subirá mais no ranking se não adquirir outro negócio europeu para complementar a operação da Asda no Reino Unido. Esta insígnia está também ela a sentir um travão na sua expansão física e a apostar mais no crescimento orgânico, difícil de obter num mercado como o britânico, mais caracterizado pela inflação do que pelo volume.

13.º

Desce

Casino

8.624

28.962

32.019

O Casino é pouco representativo nos outros mercados da Europa Ocidental que não o francês, ainda mais com os seus franchisados a cessaroperações na Suíça e Andorra. Internamente, o retalhista vai concentrar-se em manter o tráfego de clientes com descidas nos preços ao mesmo tempo que continua a reforçar a sua oferta de multicanal.

14.º

Igual

Ahold

4.010

28.376

15.176

Em março, a Ahold completou a venda da sua participação na ICA. A intenção é concentrar-se nos negócios sob os quais tem controlo ou uma maioria operacional. O desenvolvimento de uma estratégia de comércio eletrónico sofisticada e, em particular, a expansão da sua rede de pontos de recolha na Holanda serão as principais prioridades da Ahold.

15.º

Igual

Migros

2.266

24.264

27.544

A cooperativa Migros tem uma quota de cerca de 30% do mercado suíço e opera uma rede lojas de dimensão considerável e de vários formatos. Enquanto a Migros Zürich, uma das 10 cooperativas da Migros, comprou o retalhista alemão Tegut em janeiro para fortalecer o seu negócio alimentar e conseguir oportunidades de crescimento na Alemanha, a Migros Basel fez o percurso inverso e vendeu as suas quatro lojas à Rewe em junho.

16º

Igual

Morrisons

498

23.679

25.195

A Morrisons tem passado por dificuldades nos últimos 12 meses, com as vendas numa base comparável a continuarem em queda. Para inverter esta situação, a Morrisons está a investir na remodelação das suas lojas, na expansão do formato de conveniência e no lançamento da venda online agendado para o início de 2014 em parceria com o "pure player" Ocado.

17.º

Igual

Système U

1.504

22.869

28.654

Numa tentativa para acelerar o seu crescimento em França, a Sistème U irá continuar a investir em novas lojas e centros de distribuição. Além disso, o retalhista independente anunciou que poderá acolher novos parceiros.

18.º

Sobe

Mercadona

1.411

19.077

26.018

Apesar das dificuldades porque passa o mercado espanhol, a Mercadona continua a evoluir melhor que a média do sector. Este ano, planeia abrir 60 novas lojas.

19.º

Desce

Coop (CH)

2.067

18.435

18.611

A Coop (CH) é uma cooperativa com uma organização mais centralizada que a da sua concorrente Migros, seguindo uma estratégia multiformato. Ao contrário da Migros, a Coop (CH) não ambiciona expandir internacionalmente o seu segmento de retalho. Contudo, irá ampliar a presença do seu negócio grossista e de "foodservice" TransGourmet nos países onde já está presentes e também noutras geografias.

20.º

Desce

El Corte Inglés

1.558

18.059

22.438

n. º2 3/ 20 13

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PAUBRO CA T OU / O

DE MBR A 3 | SETE M E 201

T º23/ n.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos / D.R.

Do “hard” ao “smart discount” Uma acesa disputa rumo à “Pole Position”. Tal como na prova rainha da competição automóvel também no “discount” a corrida para o primeiro lugar do ranking da categoria se faz de forma acesa e intensa. Aldi e Lidl são os intervenientes de uma disputa que vai muito além do mercado de origem – Alemanha – com a excelência das operações, com vendas de muitos milhões de euros, a ser digna de uma análise mais aprofundada. Proposta que lhe apresentamos nesta viagem desde o “hard” ao “smart discount” e que, no caso, português já leva a que 50% dos produtos existentes em cardex seja adquiridos no mercado nacional.

O comportamento dos consumidores e uma potencial retoma económica irão modelar o mercado retalhista após anos de crescimento estagnado e quedas de vendas, à luz da crise financeira mundial. Por agora, os lares, sobretudo os europeus, continuam a debater-se com o aumento do custo de vida, que não foi acompanhado pela subida dos rendimentos. Como tal, permanecem muito sensíveis às ações dos retalhistas que lhes permitam maximizar os seus orçamentos, o que se está a refletir no esmagamento do valor do mercado de retalho. Simultaneamente, crescem os fatores de pressão sobre as cadeias de abastecimento, não só pelo aumento dos custos da energia e das “comodities”, mas também pela necessidade de reforçar a confiança dos consumidores na qualidade dos produtos, o que catalisa as exigências de rastreamento da oferta que lhes é proposta. Perante este cenário, o crescimento do volume de vendas no sector do retalho permanece como um grande desafio. E continuará a sê-lo, pelo menos, no futuro mais próximo. Três canais estão, contudo, segundo um estudo da IGD, a posicionar-se como motores dos crescimentos vindouros nos próximos cinco anos: as lojas de conveniência, o online e o “discount”. As primeiras ganharam uma renovada popularidade em virtude da sua aposta na oferta de valor, propondo aos clientes promoções à sua medida e investindo fortemente nas suas marcas próprias. No futuro, estes operadores poderão encontrar novas oportunidades de crescimento se fortalecerem as suas parcerias locais e desenvolverem as suas funcionalidades de “click & collect”, beneficiando do bom

momento de outro dos canais que se perfila como um dos motores do crescimento: o online. De acordo com a IGD, a Internet será o canal que mais irá crescer até 2018, no seguimento dos fortes investimentos que os retalhistas estão a fazer nesta área. Porém, a mudança mais assinalável no comportamento dos

consumidores, desde o início da crise, tem sido o seu crescente entusiasmo com os formatos “discount”. Se, numa fase inicial, eram os seus preços baixos que atraíam os consumidores, agora é a qualidade da sua oferta que os está a tornar numa alternativa popular aos outros canais de retalho. Ao ponto de que mesmo que as circunstâncias económicas melhorem, estas lojas dificilmente perderão os seus clientes atuais. Do “hard” para o “smart discount” Olhando para o “berço” deste conceito de retalho, o mercado alemão, conseguem-se detetar algumas tendências que estão a contribuir PUB PUB

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16 PA E CA A DSE UTUBRO /O RO TEM20 TEMB 13 | n.º23/

para o reforço da popularidade do “discount”. Tanto mais que, entre 2008 e 2012, o canal perdeu quota de mercado para os supermercados e operadores de conveniência, o que motivou estas insígnias a responder, melhorando a sua oferta, afinando as gamas de marca própria e procurando atrair novas tipologias de cliente. “Não obstante estarem perto de atingir um ponto de saturação, em termos de crescimento pela via de abertura de novos pontos de venda, estes operadores têm vindo a reinventar-se, na busca de novas soluções e fontes de receitas. Estratégias que se têm provado acertadas, como comprovam os 42% de quota do “discount” no conjunto do retalho de base alimentar alemão”, confirma Emily O’Neill, consultora na IGD. Uma das estratégias seguida pela generalidade dos operadores da categoria é a maior aposta nos produtos de saúde e beleza. A saída da Schlecker do mercado alemão em 2012 abriu espaço para que outros retalhistas procurassem atrair novos clientes nesta categoria e os operadores de “discount” foram suficientemente flexíveis para aproveitar esta oportunidade. O Lidl, por exemplo, tem vindo a integrar cada vez mais marcas de produtos de saúde e beleza no seu sortido, nomeadamente a Nivea, Schwarzkopf e L’Oréal. Por seu turno, o Aldi, que anteriormente ampliou a sua oferta através da sua marca própria, também começou a vender vários produtos Nivea, fortalecendo, assim, o seu linear de saúde e beleza. Estes operadores têm desenvolvido diferentes táticas para fidelizar clientela, consolidar presença por essa Europa fora e elevar

credenciais de conveniência. O terreno de batalha deslocou-se do preço para o valor e a aposta na categoria dos frescos é também ela paradigmática. Estas tendências não são, porém, exclusivas do mercado alemão, sendo replicadas, com maior ou menor expressão, nas várias geografias onde os operadores de “discount” estão presentes. Com o traço comum da sua adaptação e adequação aos gostos e preferências dos consumidores locais. Sem fazerem alterações radicais, os “discounters” estão introduzir novos níveis de detalhe na sua oferta, evoluindo, cada vez mais, do rígido conceito de “hard discount” para uma noção de “smart discount”. A maneira como o fazem é, no entanto, distinta, porque díspar é também a filosofia de cada um destes operadores. Os líderes, Aldi e Lidl, proporcionam o melhor exemplo disto mesmo, seguindo diferentes caminhos na sua ambição de liderar as vendas deste canal. Lidl: supermercado da classe média O Lidl é um dos ativos do Grupo Schwarz, “um colosso do retalho global disfarçado de pequena e média empresa”, como o caracteriza o Planet Retail. Atualmente, este grupo apenas está presente no mercado europeu, cobrindo 26 geografias da Europa ocidental e central, mas de olho no mercado norteamericano, para onde ambiciona expandir o Lidl em 2015. A rede do Lidl estende-se da Lapónia às Canárias. Durante muitos anos, o Grupo Schwarz foi dos que mais cresceu em termos de rede de lojas mas a sua expansão é agora mais lenta, em virtude Lidl em Portugal Com vendas estimadas de 1,32 mil milhões de euros no mercado português, o Lidl lidera entre os operadores de “discount”. Em termos do mercado de retalho de base alimentar, a sua quota é, segundo o Planet Retail, de 7%. No ano passado, Portugal foi 13.º mercado, ao nível das vendas, para o Grupo Schwarz. Em 2012, havia 23 lojas Lidl por cada um milhão de habitantes no país. Atualmente, o retalhista possui 243 lojas em Portugal, rede bem mais extensa que a do seu rival Aldi. Contudo, esta rede de lojas está longe de estar completa. O Planet Retail indica que até 2018 poderão somar-se mais 41 pontos de venda, tantos quantos os que o Aldi abriu em sete anos. Neste sentido, o Lidl tem previstos alguns investimentos para o país. Este ano destinou 45 milhões de euros para a remodelação de lojas e melhoria das suas infraestruturas. Deste montante, 15 milhões de euros foram canalizados para a construção da nova sede em Sintra, que deverá estar operacional em 2014.

da consolidação em muitos mercados. Em contrapartida, o foco está presentemente colocado na melhoria dos pontos de venda já existentes e numa maior produtividade por loja, nomeadamente no Lidl, o que tem reduzido o intervalo entre o crescimento do número de lojas e o das vendas. O Planet Retail contabiliza que, entre 2007 e 2012, a rede de lojas do Lidl tenha crescido 4,7%, enquanto as suas vendas subiram 7,5%. As estimativas para os cinco anos seguintes, até 2017, apontam para um crescimento de 2,6% no número de lojas e de

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4,9% nas vendas. Assim, a entrada no mercado norte-americano poderá providenciar um novo terreno fértil para o Lidl continuar a crescer, face ao travão colocado na sua expansão europeia. O Lidl partilha com o seu rival Aldi as posições cimeiras do mercado

de “discount”. É líder na Bulgária, Croácia, Eslováquia, França, Grécia, Hungria, Irlanda, Itália, Portugal, Reino Unido, Roménia e Suécia e segundo em todos os outros mercados onde está presente, à exceção da Suíça, onde é terceiro. Nos países onde tem a vice-liderança, a posição cimeira é, precisamente, ocupada pelo Aldi. Estes dois operadores têm concorrido taco a taco pela liderança do mercado de “discount”, com o Lidl a conseguir encurtar a distância para o Aldi nos últimos anos. Em 2012, o Aldi liderava com vendas na ordem dos 56,8 mil milhões de euros, comparativamente aos 53,8 mil milhões de euros do Lidl. As previsões do Planet Retail apontam, no entanto, que as vendas do Aldi cresçam 4% nos próximos cinco anos, desempenho inferior ao projetado para o Lidl, que se estima que cresça mais 4,9% neste período. Assim, em 2017, o Aldi continuará a liderar, com vendas de 69 mil milhões de euros, mas a distância para o Lidl, cujas vendas totalizarão 68,5 mil milhões de euros, será muito menos confortável. Nesta batalha, em termos de densidade das vendas, o Lidl está a tentar encurtar o espaço que o distancia da divisão Aldi Süd ao passo que já deixou para trás a Aldi Nord. Entre as medidas tomadas para elevar as vendas por loja estão, segundo o Planet Retail, a relocalização de alguns ativos em áreas com maior potencial de clientes, a melhoria na apresentação dos produtos, a introdução de novas gamas (como, por exemplo, o peixe fresco), o reposicionamento e relançamento das marcas próprias, horários de funcionamento ampliados e mais flexíveis e a adaptação aos gostos locais. Tudo isto resultou em vendas de, em média, 5,4 milhões de euros por loja, performance que Matthias Queck, responsável pela área de pesquisa do Planet Retail, considera de “notável para um operador de “discount”, sobretudo tendo em conta a sua fraca presença nos mercados da Europa central”. Grande parte desta subida das vendas em 2012 proveio, contudo, da decisão de instalar padarias nas lojas Lidl, área onde o operador do Grupo Schwarz vai continuar a investir fortemente e

que contribuiu para que a dimensão média dos pontos de venda tenha aumentado dos 803 metros quadrados em 2007 para os 874 metros quadrados estimados para 2013 e os 895 metros quadrados previstos para 2017. A oferta de pão não só gera vendas adicionais como, e sobretudo, atrai mais clientes e melhora o ambiente das lojas. Tanto mais que o Lidl se preocupou em responder ao programa de remodelação e melhoria das lojas Aldi, encetado pela divisão Aldi Nord, e que se refletiu num aumento das vendas dos ativos intervencionados. O operador do Grupo Schwarz previu um investimento de 500 milhões de euros até fevereiro de 2014, valor que representa um sexto do seu orçamento total em termos de novos investimentos e que será aplicado em novas fachadas, estanteria, iluminação e potenciais ampliações para acomodar mais zonas de padaria. Estas ações fazem parte de uma estratégia global designada de “Pole Position”, iniciativa desenhada no quadro de 2012 a 2015 com o objetivo de contrariar o declínio da quota de mercado dos “discounters” em alguns mercados face à maior agressividade, em termos de preço, por parte dos retalhistas tradicionais. A aplicação destes princípios, que implicam uma mudança na forma de comunicar do Lidl, divulgando mais mensagens integradas de posicionamento da marca, em detrimento da promoção de produtos isolados, e aumentando as atividades de marketing e Aldi em Portugal Presente em Portugal desde 2006, o Aldi não espelha aqui a sua posição de liderança mundial. Com vendas estimadas de 137,6 milhões de euros para este ano, é o terceiro operador, vindo atrás do seu grande rival, o Lidl, e do Minipreço. Não obstante, entre 2008 e 2013, as suas vendas terão crescido, de acordo com o Planet Retail, 28,67%. Portugal é mesmo o segundo mercado com maior crescimento acumulado das vendas previsto no período de 2012 a 2017 para o Aldi, com 15,4%, sendo apenas suplantado pela Polónia (+17,4%). Atualmente, o Aldi tem 41 pontos de venda no país mas a Aldi Nord, divisão onde o negócio português está integrado, considera que há potencial para a expansão da rede de lojas, que deverá elevar-se para 72 em 2018. Neste sentido, a estratégia do Aldi para o mercado nacional passa pelo aumento da sua penetração, movendo-se para norte onde ainda não tem expressão, de forma a poder explorar a capacidade total do centro de distribuição recentemente construído. No mercado nacional, o Aldi tem, no entanto, outras preocupações que não o Lidl. Avança o Planet Retail que um dos desafios será defender a sua posição como operador de discount, em particular face às ações agressivas em termos de preço levadas a cabo pelo Continente e pelo Pingo Doce, que têm respondido aos “discounters” com a ampliação das suas gamas de marca própria.

de interação com os clientes, inclusivamente recorrendo às redes sociais, é particularmente visível no mercado francês, o mais importante em termos de vendas a seguir ao mercado doméstico, que está a funcionar como que uma espécie de protótipo para a evolução do conceito do “discounter”. “Temos de deixar para trás o “hard discount” e repensar o nosso negócio”, confirma Friedrich Fuchs, diretor geral do Lidl em França. “O Lidl tem de se tornar no supermercado da classe média e dos clientes com mais recursos”. Um dos aspectos centrais desta estratégia é a adaptação da gama

e conceito aos gostos locais, com o Lidl a posicionarse como suporte dos produtores nacionais. De facto, em Portugal, 50% dos produtos oferecidos nas lojas são portugueses. Percentagem ainda mais elevada no mercado italiano, por exemplo, onde 70% da oferta tem origem local. Esta adaptação local resulta, contudo, numa maior complexidade da cadeia de abastecimento e numa menor parametrização interna, com consequentes perdas de sinergias e economias de escala. Não obstante, permite também que os produtos locais sejam utilizados em ações promocionais noutros mercados, assim como a realização de promoções pan-europeias, como a recente ação de promoção de produtos para churrascos e grelhados, que também foi desenvolvida no mercado português. Desta forma, nota o Planet Retail, com esta evolução de conceito, o Lidl reage também à aproximação que o Aldi está a fazer às marcas de fabricante. Aldi: aposta na conveniência De facto, o Aldi continua a aumentar o número de marcas de fabricante presentes nas suas lojas, quer no mercado doméstico quer a nível internacional. O número de marcas depende, segundo a IGD, do mercado em causa e das preferências dos consumidores locais, destacando-se a Suíça e a Áustria como aqueles onde existe uma maior proporção das marcas de indústria, em contraste com a França e a Bélgica. Ambas as divisões, Aldi Süd e Aldi Nord, têm participado neste processo, mas tem sido a Aldi Süd a que mais o acelerou. Em algumas categorias, são oferecidas várias marcas para dar mais opções de escolha ao consumidor. Por exemplo, na Hungria, a Aldi Süd disponibiliza agora as marcas Pedigree, Whiskas e Chappi na categoria de “pet food”. São cada vez menos os mercados e as categorias onde não existe nenhuma alternativa de marca de fabricante. A Procter & Gamble e a Ferrero, por exemplo, dois dos fornecedores já habituais do “discounter”, contam ambas com várias marcas nas suas lojas. Nos próximos meses, o Aldi deverá continuar a ampliar a sua oferta de marcas de fabricante, nomeadamente na Alemanha, no âmbito da sua estratégia de se tornar num destino “one-stop” para as compras e de aumentar o Países onde o Aldi está presente gasto médio por Alemanha, Austrália, Áustria, Bélgica, cliente. Até agora, Dinamarca, Eslovénia, Espanha, EUA, França, no mercado Holanda, Hungria, Irlanda, Luxemburgo, doméstico, Polónia, Portugal, Reino Unido, Suíça, Saídas: Grécia. a decisão de Fonte: Planet Retail acrescentar as marcas líderes de mercado apenas resultou numas quantas introduções, ao passo que no exterior esta abertura está a processar-se a um ritmo mais rápido. Mas a disponibilização de várias bebidas da Coca-Cola Co., no outono passado, resultou em significativos ganhos nas vendas

sem que, em contrapartida, se tenham canibalizado as ofertas de marca própria. Neste sentido, o Aldi acrescentou, recentemente, a marca Nivea após extensas negociações com a Beiersdorf. Cerca de uma dúzia de referências passaram a estar presentes nas prateleiras do operador desde maio, sendo esta a primeira marca de fabricante no departamento de beleza do Aldi desde a retirada da Kukident, marca da Reckitt Benckiser, há alguns anos. Os preços dos produtos desta marca também foram reduzidos de forma permanente até 13%, decisão que é vista como um ajustamento às diminuições promovidas pelos principais concorrentes. É, assim, expectável que o Aldi continue a aumentar o número de marcas de Países onde o Lidl está presente fabricante presentes Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Croácia, nas suas lojas, quer Chipre, Dinamarca, Eslováquia, Eslovénia, na Alemanha quer a Espanha, Finlândia, França, Grécia, Holanda, nível internacional, Hungria, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Malta, tanto mais que Polónia, Portugal, Reino Unido, República já começou a Checa, Roménia, Suécia, Suíça. publicitá-las nos Próximas entradas: Lituânia e Sérvia. Saídas: Noruega. mercados português Fonte: Planet Retail e francês. Nos seus mais recentes folhetos, a Aldi tem vindo a colocar os logótipos destas marcas, incluindo os da Coca-Cola, Mars, Président, Axe e Dove. Este passo representa uma rutura com a tradição do “discounter” em se focar apenas nos seus produtos de marcas próprias, promovendo, agora, uma oferta mais equilibrada, embora a sua estratégia de marca

continue focada nos seus próprios produtos. Comparativamente ao Lidl, o Aldi continua a seguir uma filosofia mais próxima do “hard discount”. Líder mundial entre os operadores de “discount” e inventor do conceito, o Aldi continua focado na eficácia e no controlo de custos, através de uma oferta e serviços limitados, baixos preços, lojas de dimensões médias e da aposta na

Há 12 anos que somos o café de confiança dos portugueses. A vida precisa de certezas. Do café da manhã, da bica depois do almoço e do expresso a seguir ao jantar. A vida precisa de um café de confiança. E esse café é Delta, há 12 anos consecutivos.

A CA/OPUTUBRO E O D EMBR

A 3 | SET TEº2M 01 3/2 n.

marca própria. Segue uma estratégia baseada num único formato e tem uma presença mais internacional que a do seu maior concorrente, com operações na Europa, Austrália e Estados Unidos da América, onde a sua divisão Aldi Nord também é proprietária dos supermercados Trader Joe’s. Devido ao seu cariz algo conservador e a uma estratégia de expansão muito cautelosa, focandose mais no crescimento orgânico, o Aldi tem-se desenvolvido de forma moderada mas constante. No período de 2007 a 2017, a sua rede de lojas crescerá, de acordo com o Planet Retail, 2,8%, ao passo que as vendas aumentarão 5,1%. Com a integração das marcas líderes da indústria e o programa de remodelação de lojas que a sua divisão Aldi Nord tem vindo a encetar, as vendas numa base comparável do universo de lojas tenderão a aumentar. Em alguns pontos de venda já se observaram ganhos na ordem dos 30%. Até porque nos mercados mais saturados, a quota de mercado do Aldi tem tendido a estabilizar nos 7% a 12% devido à limitação do seu sortido. De facto, alerta o Planet Retail, após 2017, o Aldi poderá mesmo perder a liderança do sector de “discount” para o Lidl. Para contrariar este cenário, para além das medidas já tomadas no sentido de melhorar as suas lojas e enriquecer a oferta proposta aos clientes, o Aldi poderá apostar nas suas vendas internacionais, que têm vindo a crescer face ao investimento que o operador tem direcionado para os mercados em crescimento, especialmente fora da Europa. O Planet Retail estima que mais de metade das vendas geradas pelo Aldi entre 2012 e 2017, ou seja 7,7 mil milhões de euros, provenham dos Estados Unidos da América e da Austrália. Efetivamente, o mercado norte-americano perfila-se como a maior fonte de receitas futuras tanto para a Aldi Süd como para a Aldi Nord (Trader Joe’s) e é para lá que está a ser canalizado grande parte do investimento. Até porque existem posições a consolidar antes da anunciada chegada do Lidl em 2015. Apesar de não estar nada confirmado, espera-se que a Aldi Süd se expanda para a costa oeste, levando o seu conceito para o sul da Califórnia já em 2014. Ao mesmo tempo, poderá ampliar a densidade da sua rede de lojas nas

10 maiores empresas de FMCG com marcas integradas pela Aldi (ranking por vendas) 1.º Nestlé: portfólio limitado em alguns mercados. Exemplo: Nescafé na Suíça 2.º P&G: portfólio limitado em alguns mercados. Exemplo: Gillette na Áustria 3.º PepsiCo: portfólio muito limitado num pequeno número de lojas. Exemplo: Pepsi na Eslovénia 4.º Unilever: portfólio muito limitado num pequeno número de lojas. Exemplo: Lusso na Suíça 5.º Mondelèz: portfólio limitado em alguns mercados. Exemplo: Toblerone na Alemanha 6.º Coca-Cola Co.: portfólio amplo, na maioria dos mercados. Exemplo: Römerquelle na Áustria. 7.º ABInBev: portfólio muito limitado num pequeno número de lojas. Exemplo: Stella Artois no Reino Unido 8.º Philip Morris Intl.: portfólio muito limitado num pequeno número de lojas. Exemplo: Malboro na Alemanha 9.º L’Oréal: portfólio muito limitado num pequeno número de lojas. Exemplo: Garnier Fructis na Hungria 10.º Japan Tobacco: portfólio muito limitado num pequeno número de lojas. Exemplo: Winston na Suíça Fonte: Planet Retail

áreas metropolitanas de Nova Iorque, Boston, Washington DC e Miami. Além disso, para ambas as divisões, o Canadá configura uma opção válida a médio prazo. Porém, no futuro mais imediato, contrariamente ao Lidl, o Aldi não tem em vista a entrada em novos mercados. Em contrapartida, vai apostar na sua expansão nos locais onde já está presente mas onde ainda não atingiu todo o seu potencial, como o espanhol, onde não tem uma cobertura nacional, e sobretudo para os centros das cidades, com uma nova abordagem ao formato de conveniência. No Reino Unido, por exemplo, o Aldi abriu uma loja na zona noroeste de Londres com metade do tamanho de um dos seus pontos de venda convencionais (1.400 metros quadrados) e horário de funcionamento alargado. Neste tipo de lojas, o Aldi está a introduzir novas categorias de produtos, como os jornais e revistas, comida pronta a levar e padaria, e novos serviços, incluindo os “checkouts” rápidos. Futuro Duas distintas estratégias, uma mesma conclusão: o valor percecionado pelos consumidores e a aposta na qualidade continuam a ser os alicerces da proposta dos “discounters”, argumentos que irão associar ao conhecimento e adaptação a um consumidor cada vez mais local. Sem mudanças radicais, ambos os operadores que lideram esta categoria estão a desenvolver estratégias alternativas para atrair distintas missões de compras. O crescimento do canal de “discount” é, assim, uma realidade, mas passa por uma evolução de um conceito que não pode mais identificar-se apenas com as credenciais do preço, procurando elevar a proposta de valor apresentada.

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Autora: Ana Rita Queiroz | Linked In: ana-rita-queiroz Mestre em Ciências da Comunicação, pela Universidade Católica Portuguesa

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n n .º2 3/2 013

| S ETE MBR O/O UTU BRO

Este artigo foi baseado na dissertação de mestrado: “Marcas da distribuição: uma perspetiva da comunicação nos pontos de venda” defendida a 26 março de 2012.

Marcas da distribuição:

uma perspetiva da comunicação nos pontos de venda

Nos últimos anos tem-se assistido a alterações no sector da grande distribuição, nomeadamente na relação existente entre distribuidores, produtores e consumidores, as quais estão relacionadas com a aposta cada vez maior dos distribuidores no desenvolvimento das suas próprias marcas que, representando já hoje um grupo significativo de produtos, têm vindo a ganhar maior força no mercado. A estratégia de aposta na qualidade dos produtos, associada ao baixo preço, leva a que as marcas da grande distribuição sejam atualmente uma opção de consumo frequente nos lares portugueses. Com

o desenvolvimento das marcas da distribuição torna-se importante verificar as práticas de comunicação efetuadas no ponto de venda por parte dos distribuidores e se, de certa forma, estas marcas poderão ou não serem favorecidas nos pontos de venda. Existem inúmeras técnicas possíveis de influência do comportamento do consumidor no ponto de venda. As marcas da distribuição são geridas pelos distribuidores, que beneficiam de certo modo do seu sucesso, devido à vantagem que possuem no que respeita ao local de distribuição. Desta forma conseguem “controlar” os locais estratégicos e compreender o que os consumidores mais consomem e procuram. Este conhecimento sobre os consumidores vai facilitar a criação dos produtos associados às suas marcas. Relativamente à organização do linear no ponto de venda é importante referir a relação existente entre as vendas e o espaço no linear, uma vez que quanto maior for o volume de vendas maior é o espaço no linear. Esta relação por vezes oscila, pois um produto pode ter pouca visibilidade e, por consequência, um número inferior de vendas, mas posteriormente pode passar a ter um maior número de vendas e, como tal, uma saturação por parte dos consumidores. É de referir que um produto ao ter um linear maior vai retirar espaço a outros produtos. Contudo “os distribuidores tendem, por vezes, a atribuir às suas marcas próprias uma extensão de linear excessiva, relativamente à elasticidade da marca” (Lindon [et. al.] 2004: 392). No presente artigo apresentam-se algumas práticas adotadas pelos distribuidores Continente e Pingo Doce. A escolha destas duas marcas recaiu essencialmente pelo crescimento constante das suas próprias

marcas e pela forte incidência a nível de comunicação. O Pingo Doce e o Continente são dois grupos de distribuição portugueses que possuem as suas próprias marcas. Ambas as marcas possuem um posicionamento muito idêntico, ou seja regem-se pela estratégia de marcas com o preço baixo e com elevada qualidade. Relativamente à relação com os clientes, ambos os distribuidores tentam criar simpatia através da criação de vantagens que vão ao encontro das necessidades dos consumidores portugueses. A comunicação estabelecida em loja, de forma a promover as suas próprias marcas no ponto de venda, é bastante semelhante em alguns aspetos. Quando se compara o ponto de venda destas duas marcas, verifica-se que o Pingo Doce elabora toda uma comunicação na loja em torno dos seus produtos, nomeadamente na colocação de cartazes a sinalizar os seus produtos, publicita as suas marcas no som ambiente de loja e tem expositores na entrada da loja com todos os produtos das suas marcas. No Continente não se verifica, por vezes, uma prática de comunicação tão acentuada às suas marcas mas, ao nível da organização do linear dos seus produtos, é notório que ambas as marcas da distribuição encontram-se junto às marcas líderes, com um package muito semelhante, nomeadamente em produtos de consumo de primeira necessidade. Nas observações efetuadas nas lojas Pingo Doce e Continente verificou-se algumas práticas de comunicação que apresento em baixo: Pingo Doce Expositor com os produtos marca Pingo Doce na entrada de loja; “Placards” de promoção junto das insígnias Pingo Doce; As marcas Pingo Doce estão organizadas no linear junto das marcas líderes dos respetivos produtos; Existem pequenas zonas de exposição de produtos marca Pingo Doce efetuadas ao longo da loja; Grande parte das marcas Pingo Doce estão arrumadas em caixas por baixo das prateleiras, remetendo para uma grande quantidade do produto; Os produtos de marca Pingo Doce que ocupam ainda pouco espaço no linear encontram-se normalmente arrumados nas prateleiras centrais ao nível do olhar; Intercalada com a música ambiente existe publicidade realizada às marcas próprias do Pingo Doce; Existem cartazes ao longo dos corredores com informação alusiva aos produtos marca Pingo Doce, nomeadamente a papas para os bebés, produtos de higiene e vinhos, ou seja, produtos cuja aceitação por parte do consumidor ainda não é tão grande; Existem folhetos semanais com receitas e promoções de produtos marca Pingo Doce.

Perspetiva de comunicação nos pontos de venda online Quando abordado este assunto da comunicação nos pontos de venda das marcas da distribuição, torna-se importante referir o caso online. Também os “lineares online” têm sofrido alterações. Atualmente o Continente apresenta uma loja online bastante desenvolvida, onde é possível os consumidores efetuarem as suas compras sem saírem de casa. Relativamente à comunicação estabelecida no ponto de venda online, o Continente apresenta na homepage uma ligação direta para compra de produtos marca Continente. Existem ainda, ao longo das várias páginas do site Continente, hiperligações que Continente reencaminham o consumidor para a área de produtos marca Grande aposta no “package” com Continente. informação importante sobre as O Pingo Doce tem vindo a características nutricionais dos apostar no desenvolvimento alimentos; online e atualmente apresenta Nas prateleiras junto às marcas também na sua homepage Continente existem sinaléticas a uma área “Os nossos produtos”. indicar “a nossa marca”; Apesar de ainda não ser possível As marcas Continente estão efetuar compras online, já arrumadas ao lado das marcas permite que se efetue uma líderes daquele mesmo produto; “Lista de Compras” onde é dada Os produtos marca Continente que primazia as suas próprias marcas. ainda ocupam pouco espaço nas prateleiras normalmente estão arrumados nas prateleiras centrais ao nível do olhar; Existe publicidade aos produtos cosmética marca Continente; Existem “placards” que indicam “O produto mais barato! – Sempre que vir este símbolo, encontra um produto de qualidade garantida, ao preço mínimo.” São colocados junto de alguns produtos marca Continente “placards” alusivos à estratégia delineada para os produtos marca Continente;

Em ambas as observações verificou-se que associadas às marcas do Pingo Doce ou Continente não existem promoções tal como “pague 1 e leve 2” e ofertas de brindes.

Conclusão Apesar do que está nas prateleiras ser aquilo que os consumidores pretendem, notase que as marcas da distribuição possuem algumas vantagens na questão da comunicação no ponto de venda, pois dispõem grande parte das suas marcas junto das marcas líderes desse mesmo produto, atribuindo-lhe um package muito semelhante, com um preço em regra mais competitivo. Também a disposição das marcas da distribuição e toda comunicação fazem com que estas ganhem alguma vantagem competitiva. Contudo é importante referir que as marcas da distribuição vieram trazer mais oportunidades de consumo, o que possibilita aos consumidores realizarem as suas compras com uma melhor relação custo / benefício.

BRO

TU DOETEMBRO/OU A C S R

MEº23/2013 | n.

As diferentes categorias de produtos ultracongelados analisadas pela Nielsen apresentam comportamentos distintos no período considerado (Ano Móvel Sem. 28/2013) mas todas elas, em comum, demonstram duas ideias-chave. Por um lado, que as noções de conveniência e praticidade associada à sua comercialização continuam a ser decisivas, por outro, que o aumento do número de refeições no lar beneficiou as principais categorias. Não obstante a forte presença de marcas de distribuição e primeiro preço (MDD+PP) que veio possibilitar um maior acesso a alguns bens.

Conveniência e praticidade

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

continuam a ser decisivos De acordo com a Nielsen, o mercado nacional de peixe ultracongelado encontra-se a perder vendas em volume numa razão de 4%, contrabalançado por uma subida ténue das vendas em valor em 1% para os 167,3 milhões de euros de riqueza gerada em INA, equivalentes a 22,4 milhões de quilogramas de ultracongelados comercializados nas grandes superfícies portuguesas. Números que dão conta de um ano que não pode deixar de ser positivo, não obstante o facto da perda de vendas, factor comum a todos os bens de grande consumo (BGC). “Todo o mercado tem sentido um abrandamento fruto do momento em que vivemos. Os ultracongelados não

são exceção. Por se basear em alimentação e se tratar de uma necessidade básica, não somos dos sectores com maior retração mas tão pouco encaramos o mercado português como dinâmico e com grandes perspetivas de crescimento a curto prazo”, diz Lídia Tarré, diretora de marketing da Gelpeixe. O crescimento tem vindo a ser suscitado pelo reforço da presença das MDD+PP no cabaz de compras dos portugueses, ao representar, presentemente, 56% das vendas em valor de peixe ultracongelado em INA. Menor PVP médio em artigos que, não raras vezes, se

crescimento de 1% das marcas de fabricante. Menor valor acrescentado trazido pela hegemonia das MDD+PP refletido no desempenho da categoria que tem vindo a perder fôlego em detrimento de outras. Reflexo de um maior número de refeições feitas no conforto do lar, mudança nos hábitos de consumo e que tem levado a uma maior dinâmica de outras categorias de refeições congeladas. Não obstante

apresentam como indiferenciados aos olhos dos “shoppers”, apesar de todo o esforço de inovação, seja na embalagem, formatos ou na diversificação do sortido disponível. Valor acrescentado e maior confiança disponibilizada por quem aposta na inovação mas que, perante a redução transversal do produto de compra, acaba por ser um critério de menor expressão face ao factor preço. A seu favor, a categoria tem argumentos como a conveniência e a praticidade, aspectos muito valorizados pelo consumidor, sobretudo pela sua adequabilidade ao quotidiano de grande parte das famílias portuguesas. A que se junta a chancela de confiança das suas marcas favoritas, com um determinado grupo de produtos a ser presença habitual nos lares, apresentando uma taxa de penetração de 76%, equivalente a uma frequência de compra de sete vezes ao ano e a um gasto médio por visita de 7,38 euros. “Os produtos que se destacam mais nesta altura do ano são os filetes de pescada e os

o aumento do PVP médio, os componentes de refeições congeladas apresentaram uma subida de 6% nas vendas em valor no período analisado (103,4 milhões/€), onde as marcas de fabricante reúnem a preferência dos “shoppers” ao elevar vendas em 19% em valor, por oposição às MDD+PP que perderam CATEGORIA PEIXE CONGELADO EMB. vendas em valor em 7%, representando, agora, 46% das faturação da categoria. Destaque para os preparados de peixe e lulas, que em conjunto com os hambúrgueres representam 58% das vendas de uma categoria que apresenta uma taxa de penetração de 68%. Mas a refeição em casa não pode terminar sem um sempre saboroso gelado, categoria que elevou as vendas globais em 9% em valor (89,1 milhões/€) e 4% em volume (27,8 milhões/litros), beneficiando, fortemente, do aumento do número de refeições feitas no lar. Com lombos de pescada, muito devido ao regresso às aulas. Já os produtos destaque para as marcas de fabricante que aumentaram vendas em ultracongelados mais vendidos em Portugal continuam a ser a valor em 15%, é curioso registar a partilha de 50% de quota de pescada, a mariscada, a lula e o choco”, explica Lídia Tarré. Em perda encontra-se o marisco embalado ultracongelado, CAT.COMPONENTES REFEIÇÃO CONG. artigo considerado de luxo nos dias que correm e, como tal, dispensável no cabaz de compras de muitos portugueses. Em queda em ambos os indicadores, volume e valor, em comum estas duas categorias têm o facto de ter como líder a Pescanova, empresa que, como se sabe, encontra-se a enfrentar um delicado processo de refinanciamento e reestruturação interna, ainda que, para já, as dificuldades financeiras da pesqueira galega não se façam sentir no abastecimento dos produtos às lojas. Refeições Já as refeições congeladas encontram-se a perder 7% em valor (51,3 milhões/€) e uns expressivos 14% em volume (8,1 milhões/ kgs), onde as MDD+PP já representam 61% da faturação, não obstante a perda das vendas em valor em 11% no período analisado, face ao

mercado em valor entre as MDD+PP e as marcas de indústria. Assim como nos formatos comercializados, onde os gelados de sobremesa representam 52% das vendas em valor face aos 48% dos “multipack”. A dinâmica de crescimento não deverá abrandar nos próximos tempos, não obstante a chegada das estações mais frias, uma vez que o consumo de gelados em Portugal começa a ter uma regularidade ao longo de todo o ano. Com toda a conveniência de consumo no lar e onde as MDD+PP vieram possibilitar um maior acesso – assim como contribuir para um maior volume de vendas – a esta categoria de produto por parte de mais portugueses.

RO TUB

O RO/OU CAD ETEMB

| S 013 MEº2R 3/2 n.

O mercado nacional de “pet food” apresenta-se a crescer em alimentação para cão e para gato. Indicadores positivos num mercado onde o preço competitivo das marcas de distribuição e primeiro preço (MDD+PP) tem vindo a fazer-se notar, mas onde a alimentação Premium e Super Premium continua a ser o “driver” de crescimento. Não obstante uma maior frequência promocional destes artigos, assim como uma maior preocupação latente na escolha de uma melhor relação qualidade/preço.

Mercado de “pet food” em alta TEXTO Alexandre Paulo FOTOS Sara Matos

em volume e valor

Apesar dos bons indicadores, quer em alimentação para cão quer em alimentação para gato, o ano de 2013 tem-se apresentado mais delicado para as marcas da categoria, com o “shopper” a denotar uma crescente preocupação na escolha da melhor relação qualidade/preço. O que tem levado a uma maior frequência das promoções, em particular nos segmentos médio e Premium/Super Premium. As gamas de valor acrescentado têm, apesar da frequência e esforço promocional, vindo a perder alguns clientes para as MDD que, apesar de menos exuberantes face a outros períodos analisados, com o preço ajustado e qualidade garantida parecem reunir consenso junto de muitos consumidores.

O preço é cada vez mais factor decisivo à compra, determinante em muitos casos, o que responsabiliza, ainda mais, os fabricantes e distribuidores na procura das melhores soluções, uma vez que o consumidor é sensível à compra de alimentação de qualidade para os seus animais de companhia. De acordo com a Nielsen, e no período analisado (semana 32/2013), a categoria de comida para cão encontra-se a crescer 9% em valor (101,2 milhões/€), enquanto a comida para gato cresce a dois dígitos, atingido os 11% em valor (85,4 milhões/€), enquanto em volume não foi além dos 2% (31,1 milhões/kgs). Destaque para as marcas de fabricante que aumentaram em 20% as vendas em valor na alimentação para cão e 13% na alimentação para gato.

A chancela de confiança das marcas de fabricante continua a ter forte impacto junto dos consumidores – apesar de as MDD+PP continuarem a representar 55% das vendas em valor em alimentação para cão e 38% das vendas de alimentação para gato – sendo evidente CATEGORIA COMIDA CÃES

a preocupação em oferecer uma alimentação de qualidade aos animais de companhia. “A humanização dos animais de companhia é, de facto, incontornável e continuará a marcar tendências. Existem inúmeros estudos nos quais, considerando uma pirâmide de prioridades, o homem, e em particular em tempos de crise, toma primeiro conta dos seus (filhos), dos seus animais de companhia e por fim dele próprio. De facto, com as lamentáveis exceções que nos entram pelos olhos em particular no verão, a esmagadora maioria das pessoas com animais de companhia tem realmente forte preocupação e cuidados com eles. E, sabendo que alguns “luxos” vão sendo eliminados, para a alimentação terá que haver sempre um espaço no orçamento. Muito disto explica a particular resiliência deste sector, em particular o “pet food”, à crise”, explica Jorge Moura diretor da área de negócio Pet’s Best Nutrition da Sorgal. Quer em valor quer em volume, a alimentação seca continua claramente a ser o tipo de alimentação mais representativo, com quotas a rondar os 60% a 70%. Já a alimentação húmida tem maior protagonismo no gato, onde a sua quota aumenta de forma expressiva, ao oferecer uma maior variedade, sobretudo de sabores e fontes de matérias-primas, e numa gramagem muito conveniente (“single serve”), argumentos a que os gatos são particularmente sensíveis. Já as lojas especializados continuam a ser o palco privilegiado para a comercialização de “pet food” em Portugal, isto apesar do peso crescente das grandes superfícies. “Com a exceção do segmento CATEGORIA COMIDA GATOS Dimensão e Evolução Anual

Fabricantes Líderes* em Valor

%€

31,1

Milhões Kgs

85,4

Ano

38%6 MD+PP

%Var

+2%

Milhões €

+11%

+7%

M.Fabric.

+13%

Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 32/2013

FRISKIES

1º

WHISKAS

2º

GOURMET

3º

ONE

4º

ONE STERIL

5º

* Não inclui Marcas Próprias

Super Premium, onde as gamas têm enorme profundidade e largura, logo implicam um esforço de gestão de linear muito elevado e igualmente uma capacidade de prescrição na venda relevante, o canal especializado claramente domina. Já quanto aos segmentos médio e standard, o caso muda de figura sendo o retalho moderno quem leva a maior fatia do mercado e a ritmos crescentes, fazendo valer a força da sua dimensão e do cada vez maior cuidado e detalhe com que vem tratando o sector pet”, acrescenta. Detalhe que passa, em parte, pela importância crescente da comunicação no ponto de venda, onde as marcas têm o desafio de conseguirem falar com o consumidor através do “packaging” que é cada vez mais apelativo e com a introdução de “claims” que captam a atenção, da organização dos lineares e do espaço em geral, através de “stoppers”, pendurantes, destaques e ilhas, e dentro dos lineares, apresentando-se como fundamental criar uma mancha da marca, limpa, organizada e completa.

Três perguntas a: Jorge Moura, diretor da área de negócio Pet’s Best Nutrition da Sorgal Grande Consumo - Os resultados até à data encontram-se em linha com as perspetivas estabelecidas para o mesmo período? E comparativamente ao exercício anterior? Jorge Moura - Os resultados da Pet´s Best Nutrition à data espelham um bom alinhamento com o nosso orçamento para este ano. Continuamos com um crescimento sólido em quantidade e maior (acima dos dois dígitos) em valor, resultado do aumento do preço por quilo em virtude do aumento significativo nalgumas matérias-primas fundamentais, mas também resultado da estratégia de diversificação e “upselling” para produtos de maior valor e mais especializados. Ainda ao nível de perspetivas para este ano, e pensando numa estratégia de reforço da internacionalização e de entrada em novos mercados, está prevista a abertura, já em outubro, de uma nova unidade industrial para a produção de “pet food”. Esta nova unidade produtiva será responsável por um investimento fabril global de 6,5 milhões de euros e terá como uma das prioridades o mercado externo. Após este investimento passaremos a dispor de duas unidades produtivas, com cinco linhas de ensaque e dois centros logísticos, o que significa que passaremos a dispor de uma capacidade instalada para servir 80% do mercado português.

GC - O que é a inovação num mercado competitivo como o de “pet food”? Como é que o fruto desse investimento em investigação e desenvolvimento é passado ao consumidor, quer na alimentação húmida quer na seca? JM - Na Pet’s Best Nutrition partilhamos a visão da inovação do Grupo Soja de Portugal, ao qual pertencemos. Assumimos a inovação como parte integrante do nosso ADN, tendo nesta perspetiva implementado um processo de inovação aberta em toda a empresa. Concretamente no “pet food”, a inovação recai fundamentalmente no próprio alimento, no “packaging”, na logística e nos processos. No que concerne ao alimento propriamente dito, inovamos com a escolha de matérias-primas (e/ou aditivos) mais diferenciadoras/ inovadoras (como é o caso do aloé vera, matérias-primas biológicas, ou outras) ou com a não introdução de algumas, como é exemplo o desenvolvimento das marcas “grain free”. Em relação ao “packaging” verifica-se cada vez mais a proliferação de embalagens e gramagens de maior conveniência (tamanhos mais pequenos, com asa superior e/ou lateral), com diversos tipos de fecho para garantir maior frescura (zip-lock lateral, superior, de canto, etc), recorrendo crescentemente ao plástico (compostos plásticos), agora, com misturas de metalizados com a tendência mate. No que toca à logística encontramos as paletizações à medida para facilitar sistemas de armazenamento a jusante e exposição nas lojas do retalho respondendo às suas necessidades muito específicas. Temos, igualmente, inovado ao nível dos processos com a implementação de sistemas “lean” e programas de eficiência energética, visando cada vez sermos mais competitivos, poupando naquilo que não aporta valor ao consumidor resultando, assim, num preço cada dia mais ajustado para entrega de qualidade ao melhor preço.

GC - As marcas de indústria continuam a ser as preferidas dos consumidores nacionais ou a pressão pelo preço tem beneficiado as MDD+PP? JM - É nossa perceção que as MDF têm feito um grande esforço promocional, pois apesar dos consumidores não lhes retirarem o valor, olham cada vez mais para o fatcor preço. Por seu turno, as MDD que têm vindo a granjear uma imagem de qualidade não só nesta categoria, como em muitas outras, oferecem uma gama de produtos mais curta, mas cabal para uma enorme massa de consumidores e a um preço muito competitivo. As MDF têm assim apostado em fortes promoções, reforço da fidelização e maior diferenciação para tentar equilibrar as suas taxas de crescimento “contra” a boa performance das MDD.

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O TUBRO UÇMÃ U D O/O R O B TR SETE

IN23/2013 | n.º

Falar de “Ponto de Venda” é falar do local para onde todas as estratégias convergem, o local onde o consumidor se transforma em “shopper” e toma a sua opção. Esta terceira edição do “ABC do Shopper Marketing” pretende acrescentar luz sobre o momento final em que se concretiza a compra. Ao longo dos últimos anos muito se tem falado sobre a transformação do local de venda, trazendo a terreiro estratégias mais complexas e multicanal. Na ordem do dia está o “omnishopper”, mas também as estratégias de “click and collect”, que mais não são que uma tentativa de conciliar o mundo das compras online com o tradicional “brick and mortars”, facilitando a vida ao consumidor e ao “shopper”. Os exemplos mais recentes mostram que o mundo do retalho tem uma necessidade constante de se reinventar, criando novos conceitos e formas inovadoras de se relacionar com os seus clientes. Longe vai o tempo em que a inovação se limitava à criação de novos produtos por parte dos fabricantes e a sua colocação nos lineares. Vivemos hoje um mundo em que os retalhistas assumiram um papel fundamental na criação e desenvolvimento de novos “pontos de contacto”. O limiar entre fabricantes, retalhistas e consumidores temse vindo a esbater e cada vez mais é possível encontrar exemplos em que cada um destes atores assume o papel que tradicionalmente estava reservado a outro. Falar de “Ponto de Venda” é, sem dúvida, um grande desafio do presente e do futuro a que a atual edição do “ABC do Shopper Marketing” pretende responder.

A história do retalho e da moderna distribuição inclui marcos fundamentais como a criação da primeira loja em livre-serviço ou a criação do primeiro supermercado ou hipermercado. Mas é necessário recuar ainda mais no tempo para encontrar o fundamento do “Ponto de Venda”, o local onde comprador e vendedor se encontram para efetuar as suas trocas. O “Place” é um dos pilares do “shopper marketing” e encerra em si muito mais do que a criação de meras lojas. O conceito procura, acima de tudo, estabelecer num determinado local a ligação entre quem compra e quem vende, entre quem sente uma necessidade e quem tem a capacidade de a satisfazer. Razão pela qual o conceito vai muito para além do mundo dos produtos de Grande Consumo e se aplica a serviços e outras categorias de produto. A escolha da localização das lojas é fundamental, mas igualmente fundamental é a organização das secções e categorias dentro da loja ou a colocação dos produtos nos lineares. A compreensão da forma como o “shopper” faz a sua escolha é a base de todas as estratégias de ponto de venda, já que o que retalhistas e fabricantes pretendem é influenciar a escolha no sentido de serem eles os escolhidos. O “Ponto de Venda” é um momento de escolhas. Da escolha do canal à escolha da prateleira, passando pela escolha da localização da loja ou da secção, os consumidores escolhem, mas antes deles cabe aos retalhistas e fabricantes tomarem as suas opções.

Bruno Farias diretor revista Grande Consumo

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O TIOC RO Á TUB U R P MBRO/

O | SETE CA2S 013 3/2 n.º

Ponto de venda: o palco onde tudo acontece

TEXTO Elisabete Augusto

O “shopper” gosta de se sentir bem no ponto de venda pelo que a sua organização dita o sucesso das vendas de cada produto, de cada categoria, de cada secção. Estes factos deverão estar presentes não só em lojas de grandes dimensões, mas também nas lojas mais pequenas. O caso prático desta edição aponta algumas ideias-chave nesse sentido.

Uma gasolineira sentiu a necessidade de adaptar a sua oferta e espaço pelo Sortido Arrumação que decidiu aplicar uma estratégia Promoções Disponível do Sortido de remodelação das suas lojas de conveniência, atendendo as necessidades do seu “shopper”. Dinamizar as vendas Equilíbrio entre o mix de Encontrar a melhor Através de uma parceria com uma empresa de através de promoções e oferta de produtos e disposição dos produtos informação fora do ponto consultoria especialista em “shopper marketing”, marcas (líderes por por forma a atrair a de venda (junto ao ponto compra do Shopper no de abastecimento, etc.) a gasolineira iniciou um projeto com o objetivo tempo escasso que passa das ações que se menor valor) no ponto de venda de melhorar a performance das suas 35 lojas de encontram a decorrer conveniência. A abordagem inicial centrou-se em definir a Figura 2 – Ações recomendadas para as lojas de conveniência estratégia a adotar para o presente projeto. O conceito de loja de conveniência indica que estas são um local com um horário de funcionamento alargado que seja necessário pagar preços ligeiramente mais altos do que (algumas delas 24 horas por dia) e onde são vendidos produtos em supermercados ou hipermercados. Outras das características para consumo imediato (bebidas, comida, cigarros, revistas, etc.), é o tipo de compra, que contém menos itens do que um ou seja, encontra-se baseada em compras de impulso. supermercado e o tempo médio de permanência na loja também é bastante inferior. Desta forma, são dados alguns “guidelines” de possíveis ações para melhorar a performance do ponto de venda (Figura2). Mercado As recomendações do estudo internacional acabaram por ir ao encontro das áreas estratégicas de intervenção identificadas no início do projeto. As lojas de conveniência de gasolineiras têm categorias que só por si implicam a deslocação do “shopper”, como por exemplo os Organização Sortido Lineares combustíveis, tabaco e jornais. O grande objetivo deste projeto será dinamizar as restantes categorias, pelo que ficou definido que a intervenção a nível de sortido, espaço e organização de lineares será efetuada em todas as categorias, com exceção dos combustíveis, tabaco e jornais. Espaço

Figura 1 – Possíveis áreas estratégicas de intervenção

Foram identificadas diversas áreas estratégicas que em conjunto irão permitir uma intervenção mais ajustada ao conceito de loja de conveniência. Mercado O conhecimento profundo do “shopper” das lojas de conveniência é uma arma essencial para definir as estratégias a adotar neste tipo de ponto de venda. A recomendação de uma análise de mercado passava pela realização de um estudo com o objetivo de identificar os hábitos dos consumidores numa loja de conveniência e sobretudo qual a sua expectativa ao entrar nestas lojas. Os resultados permitiriam canalizar as diversas estratégias no sentido ir ao encontro das necessidades dos consumidores que frequentam as lojas de conveniência. A gasolineira optou por aproveitar um estudo efetuado a nível internacional no ano anterior. Este estudo não espelha a realidade portuguesa das lojas de conveniência, contudo, os indicadores principais serão uma referência para permitir desenhar uma estratégia para aplicar nas lojas de conveniência portuguesas. De acordo com o presente estudo internacional, as lojas de conveniência de gasolineiras são pontos de venda onde a compra por impulso domina o “shopper”. Este tipo de lojas são procuradas por “shoppers” após o seu dia de trabalho pelo facto de serem de fácil acesso (a caminho de casa), não terem filas no atendimento, estarem disponíveis em horário alargado, mesmo

Sortido A gasolineira assumiu a responsabilidade de uniformizar os sortidos nos seus diversos pontos de venda. Até à presente data, cada loja tinha a autonomia suficiente para decidir se cumpria, ou não, o sortido base definido pela companhia, ou seja, se um fornecedor aconselhasse um novo produto que não se encontrava no sortido, a loja poderia optar pela sua compra. Outra questão pertinente era o facto de o sortido recomendado ser igual para todas as lojas, independentemente do tamanho das mesmas, da área de exposição ou mesmo da região. Ora, uma das primeiras considerações da gasolineira foi a identificação das diversas tipologias de lojas de conveniência. Foram avaliados dois factores: o tamanho e a área real de exposição e as lojas foram classificadas em “Big”, “Medium”, “Small” e “Mini”. Posteriormente foi avaliado o sortido “per si”. Para escolha do sortido e numa primeira fase foram identificados por categoria os produtos líderes, as segundas marcas e as marcas de preço mais baixo. Após esta definição e tendo em conta a classificação das lojas, alcançou-se ao sortido por tipologia de loja: as lojas “Big” tinham o sortido máximo definido, as lojas “Medium” tinham um número de artigos mais restrito, as lojas “Small” um sortido ainda mais pequeno e as lojas “Mini” um sortido ainda mais reduzido. Foi garantido que todos os artigos 35 presentes nas lojas mais pequenas estariam sempre nos sortidos das lojas maiores. C

ASO PR ÁTICO

n.º23/ 2013 | SETEMB RO/OUT UBRO

COUBRO TI T O Á R BRO/ U

P SETEM | SO 3 1 A C 3/20

As diversas lojas foram instruídas relativamente aos novos sortidos, nomeadamente à obrigatoriedade de cumprimento do estipulado, salvo exceções devidamente transmitidas pelos serviços centrais da gasolineira. º2 n.

Deu-se então o estudo de especificidades a que as diversas lojas de conveniência deveriam obedecer, quer por imposição legal quer por decisões estratégicas da companhia, decisões essas também baseadas no estudo de mercado efetuado a nível internacional. Por exemplo, as bebidas alcoólicas classificadas como “Espirituosas” deveriam estar sempre atrás do balcão de atendimento, bem como artigos que, pelas suas características e dimensões, ao estarem expostos, poderiam originar furtos (pilhas, rolos fotográficos, cartões de telefone, etc.). Os topos das gôndolas, no percurso principal das lojas, ficariam também destinados a promoções. Foram também criadas zonas no mobiliário de exposição normal, definidas como zona alimentar e zona não alimentar de acordo com uma orientação lógica do percurso do “shopper”. Nesta fase a companhia gasolineira definiu, também, o tipo de comunicação (decoração) que iria colocar nos pontos de venda, por forma a destacar as categorias de produtos e orientar o “shopper” nas suas compras na loja de conveniência. Após estarem definidos todos os pressupostos, bem como a localização e o espaço médio em metros lineares que cada categoria iria ocupar, ocorreu a replicação das configurações genéricas para a realidade de cada loja.

Espaço A organização do espaço foi da responsabilidade da empresa de consultoria estratégica que foi contratada. O desafio foi enorme uma vez que se tratavam de lojas de conveniência de gasolineiras que, só pela atividade, obrigam a uma organização mais singular. Outro fator desafiante foi a limitação dos “layouts” existentes: qualquer alteração a ser efetuada nas lojas estaria sempre dependente dos lineares disponíveis. Ora, os lineares eram bastante distintos de loja para loja, variando quer na sua disposição quer na sua dimensão. Poucas eram as lojas com os lineares idênticos entre si. Na classificação das lojas efetuada no estudo estratégico do sortido (“Big”, “Medium”, “Small” e “Mini”), houve uma característica que foi tida em conta: os metros lineares de exposição de cada loja. Assim, a agrupação das lojas por tipologia contemplou este factor, fazendo com Organização dos lineares que pontos de venda Eis que chegou a fase de com área de exposição consolidação de todo idêntica ficassem com a o projeto: a fase de mesma tipologia. organização dos lineares, Desta forma, foi ou seja, a elaboração dos delineado um plano planogramas. com diversos tipos de Os planogramas foram estudos que começou por elaborados tendo em conta análises mais genéricas, o sortido definido para cada evoluindo para análises mais tipologia de loja e também específicas. os critérios definidos para a Começou-se por desenvolver organização do espaço. um estudo mais aprofundado ao Nesta fase, foi debatido entre a nível das categorias. Este estudo visava companhia gasolineira e a empresa de Figura 3 – Plano delineado para a a alocação de espaço em termos de macroconsultoria estratégica como é que iriam ser reorganização do espaço por loja espaços tendo em conta a performance de cada elaborados os planogramas: se por tipologia de loja, categoria. Verificou-se que, no último ano, as bebidas contribuíram se loja a loja. A decisão foi clara e imediata: planogramas loja a loja para cerca de 53% das vendas em valor, seguidas da categoria de de acordo com a performance específica de cada loja. Não faria confeitaria com 21%. Face a estes valores, só estas categorias qualquer sentido a aplicação de um planograma “standard” por ficariam com 75% do espaço. Esta não seria a melhor opção, uma tipologia de loja, quando as realidades em termos de desempenho vez que o objetivo principal deste projeto é a dinamização das de vendas e hábitos dos consumidores são tão diferentes entre categorias como um todo em cada loja. Foi necessário “descer pontos de venda. Veja-se, por exemplo, as cervejas: em termos um nível abaixo”, ou seja, avaliar também o tipo de mobiliário de marcas, os hábitos de consumo na zona norte de Portugal são disponível. A exposição dos produtos em cada loja poderia bem diferentes da zona sul. dividir-se em três tipos de mobiliário, aos quais foram chamadas Outra das decisões tomadas nesta fase prendeu-se com os critérios grandes áreas: a área normal, que englobava as prateleiras, ou de “merchandising” a aplicar nos planogramas: organização dos picots, distribuídas pela zona principal da loja; a área de frio, que produtos por preço, por marca, por segmento? A decisão foi englobava o mobiliário especial (arcas frigoríficas e refrigeradas) e baseada na opinião do “shopper” no estudo efetuado a nível a área de impulso, que ficava situada junto à caixa. A partir desta internacional, onde na árvore de decisão foi colocada em primeiro definição, existiu de imediato uma distribuição das categorias por lugar a categoria, posteriormente o segmento e de seguida a estas áreas de acordo com a especificidade dos seus produtos: marca. existiam categorias que poderiam estar em exposição em duas Começou-se por elaborar os planogramas das lojas com a tipologia áreas distintas (normal e frio), nomeadamente as bebidas, “Big”, nomeadamente o planograma da loja com mais metros contudo existiam categorias que ficaram vedadas a apenas uma lineares de exposição. A alocação de espaço já se encontrava área, mais concretamente os produtos refrigerados (frio) e a previamente definida, bem como o sortido, pelo que se iniciou a confeitaria e chocolates (impulso). elaboração dos planogramas por categoria.

Figura 4 – Exemplo da distribuição das categorias de duas lojas com a mesma tipologia

Categoria de Bebidas e Produtos Refrigerados As Bebidas ficaram divididas entre a zona normal e a zona de frio. Em ambas as zonas a organização dos segmentos obedeceu a uma evolução dos mesmos, ou seja, a ordem de colocação foi do segmento mais simples, mais natural (águas, sumos e néctares), para os segmentos mais compostos, ou seja, menos naturais (bebidas gaseificadas, cervejas e vinhos). Os produtos Refrigerados (sandes, refeições prontas, etc.) apenas ficaram na zona de frio pelas suas características. Contudo, no mesmo espaço de frio foram colocadas bebidas de tamanhos pequenos (33 e 50 cl) para impulsionar o “acompanhamento” das refeições prontas disponíveis. Categorias de Snacks, Aperitivos e Bolachas Estas categorias ficaram distribuídas junto às bebidas, na zona normal, evoluindo dos Snacks mais básicos (bolos com chocolate embalados) situados junto à zona “quente” de maior tráfego, para os aperitivos (batatas fritas) e bolachas. A estratégia de colocação destas categorias junto às bebidas permite ter uma oferta de complementaridade entre os diversos segmentos. Confeitaria e Chocolates Os produtos pertencentes às categorias de Confeitaria e Chocolates são classificados como produtos de impulso, principalmente em lojas de conveniência de gasolineiras. Devido a estas características, o local de exposição seria sempre localizado junto às caixas de pagamento ou no corredor de acesso às mesmas. A segmentação desta área ficou evidenciada, estando as pastilhas e rebuçados junto à caixa. No caso dos chocolates e gomas, optou-se por colocá-los no corredor de acesso Congelados e Mercearia Estas são categorias que têm pouca expressão numa loja de conveniência de uma gasolineira, pelo que o número de produtos foi limitado aos artigos mais básicos. No caso dos congelados, a localização estava restrita à área da arca de congelação. A exposição por segmentos também foi evidenciada, criando uma área para a refeição “per si” (pizzas e refeições congeladas) a par com a área de gelados em copo. Os cubos de gelo acabam por ser um impulsionador nesta categoria, pelo que uma boa visibilidade de todos os segmentos permite estimular a compra. No caso da mercearia, cujo sortido é constituído pelos artigos mais essenciais, a sua exposição ficou na zona normal, imediatamente a seguir às bolachas fazendo a sequência natural das categorias. Na maioria das lojas o espaço ocupado ficou restrito a um módulo, onde a segmentação ficou evidente, pois o espaço ficou dividido

entre uma área de produtos para pequenos-almoços, lanches e alimentação infantil e outra área com artigos para preparação de refeições mais substanciais. Drogaria e Produtos de Higiene (DPH) e Pet Estas categorias foram também colocadas na zona normal, mas desta feita a iniciar uma área secundária, a não alimentar. Na maioria das lojas, estas categorias ficaram distribuídas por um módulo, divididas em três segmentos: Produtos de Higiene, Drogaria, Pet (produtos para animais), onde estavam presentes, tal como em mercearia, os produtos mais essenciais. Automóvel Na sequência lógica da área secundária não alimentar, ficaram localizados os produtos específicos para automóvel, a maioria da marca da gasolineira. Esta categoria envolve óleos e lubrificantes para automóveis bem como os diversos acessórios necessários, tais como limpa para-brisas, lâmpadas, ambientadores, etc. A segmentação desta categoria foi efetuada tendo em conta o tipo de utilização. Após a realização dos planogramas por categoria para as lojas “Big”, os mesmos foram replicados para as restantes lojas, obedecendo a cada tipologia e tipo de mobiliário. Aquando da implantação dos planogramas em todas as lojas, foram também colocados os materiais de comunicação indicando as áreas de cada categoria, permitindo ao 37 “shopper” um guia para a localização dos produtos na loja. TICO CASO |PSERTEÁMBRO/OUTUBRO Com este projeto de remodelação 13 20 n.º23/ total, foi cumprido o principal objetivo, ou seja, orientar o “shopper” numa loja de conveniência e de certa forma transmitir-lhe que estes pontos de venda atendem as suas principais necessidades e garantem uma relação de proximidade a qualquer hora do dia. Para a companhia gasolineira foi um projeto inovador que permitiu reorientar o seu conceito de loja de conveniência em função daquilo que o “shopper” deseja. O objetivo futuro será um acompanhamento permanente da evolução do mercado e do comportamento do “shopper”, para que em tempo real sejam efetuadas as alterações necessárias (sortido, organização do linear, preço, promoções, etc.). Desta forma é possível fidelizar o “shopper”, uma vez que sempre que ele entra nestas lojas de conveniência sente-se bem, não só pela organização mas também pelo ambiente moderno de rápido e fácil acesso a qualquer produto.

Ponto de Venda: Estratégia ou Tática?

ART IGO TEÓ | S RIC ETE MBR O O/O UT

n.º 23/ 201 3

UBR O

O “momento da verdade” é aquele em que os consumidores, no seu papel de “shoppers”, tomam a decisão final de compra e optam por um produto em detrimento de outro. Para que isso aconteça é fundamental que as estratégias de Ponto de Venda sejam incluídas nos planos de “shopper marketing” e nos planos corporativos ao mais alto nível. Seja no mundo real ou no mundo online, as decisões dos consumidores são tomadas “nos últimos 100 metros” e é na loja que as estratégias das marcas são validadas (ou não)!

O “Ponto de Venda” (“Place”) abarca conceitos que vão muito para além do estrito sentido que lhe é dado no âmbito de “shopper” marketing, incluindo a fundamental decisão sobre o canal a utilizar e a localização física da loja. No âmbito de “shopper” marketing e do trabalho realizado ao longo dos últimos 15 anos pelo movimento Efficient Consumer Response (ECR), a localização do produto na prateleira tem merecido a maior atenção (“shelf presentation tactics”). Pode parecer redutor falar de lineares como uma decisão tática, mas na verdade é uma decisão que muito tem de detalhe e pormenor, razão pela qual existe tão pouca literatura e estudos profundos que abordem as razões e decisões de colocação dum produto no linear.

O tipo de decisões a tomar por retalhistas e fabricantes, preferencialmente em conjunto, abarca áreas como o número de metros lineares, a localização da categoria na loja, o nível de serviço ou rotação pretendido, e o número de frentes a dar a cada produto e a sua localização. É verdade que hoje em dia já existe um conjunto de softwares para facilitar este trabalho (SymphonyEYC, Nielsen, JDA ou Nexium), mas a verdade é que grande parte deste trabalho ainda é realizado de forma empírica e com recurso à experiência do pessoal de loja. Critérios de Decisão O conhecimento sobre o comportamento do “shopper” e a forma como se processa a compra é fundamental para tomar as decisões

SHELF PRESENTATION TACTICS Decisões

Decisões

Localização na Loja

Localização da categoria no todo do layout da loja

“Merchandising Plan” / Planograma Alocação de Espaço

Quantidade de espaço atribuída, incluindo número de prateleiras e metros lineares

Tipo de Apresentação

Uniforme com a loja ou por cluster

Fonte: ECR Europe Category Management Best Practice Report, 1997

parte de um todo integrado que se reflete no posicionamento da categoria e no papel que ela traz para o posicionamento da marca e da cadeia. No quadro dois é possível compreender que com base na estratégia que se pretende para a categoria, existe a necessidade de adotar tácticas dispares e customizadas.

O resultado final deste conjunto de decisões será um planograma que apresente o linear da categoria ao “shopper” de forma lógica, ou seja, que reflita a sua árvore de decisão e lhe permita uma maior facilidade na compra. O factor tempo é hoje em dia muito valorizado pelos consumidores, mas a verdade é que um linear agradável e de acordo com as necessidades conduz a que o tempo despendido “não se sinta”.

tácticas sobre o espaço a atribuir e o layout a escolher, existindo nessa área uma evolução muito significativa na forma como são feitos hoje em dia estudos de “shopper”. O “neuromarketing” e as técnicas de “Eye Tracking” são o expoente máximo dessa realidade, existindo hoje em ESTRATÉGIA E TÁCTICAS dia disponíveis em Portugal um conjunto Estratégia Tática a Adoptar de empresas a fornecerem estes serviços, tendo, inclusive, criado um conjunto de “Transaction Building” A apresentação do linear deverá dirigir o “shopper” para os produtos de maior valor acrescentado, devendo ser considerada a possibilidalaboratórios que permitem a realização de de de apresentar os produtos por subcategoria, marca e preço trabalho simulado. A categoria deverá estar localizada no local de passagem com “Traffic Building” De forma a tomar todas as decisões de elevado tráfego. O linear deverá ser impactante, gerando atração forma fundamentada é fundamental ao “shopper”. Segmentos de elevada fidelização deverão estar que se tenha em conta um conjunto de sobre-representados. factores implícitos ao processo de “shopper O Planograma deverá dirigir a atenção do “shopper” para os “Turf Protection” marketing”, nomeadamente: produtos de maior margem, capitalizando nos produtos por impulso 1. Consumidor Alvo: Até que ponto a localização e apresentação do linear é lógico e baseado nas necessidades de compra dos consumidores alvo e da forma como eles fazem a sua compra (árvore de decisão) ?

e na localização dos topos de gondola. Deve ser considerada a possibilidade de apresentar os produtos por subcategoria, marca e preço como forma de gerar “upscale”. Maximização da visibilidade dos produtos de marca própria e margem elevada.

“Cash Generating”

O Planograma deverá destacar as novidades e inovações, incluindo espaço necessário para a sua exposição de forma visível e destacada.

Fonte: ECR Europe Category Management Best Practice Report, 1997

O consumidor é “rei”, mas não pode ser ditador, sendo por isso fundamental a retalhistas e fabricantes recordar que as decisões sobre o “Ponto de Venda” são por si tomadas. As estratégias das 3. Estratégia de Marketing: Será a imagem de variedade pretendida marcas e das lojas são reflexo das necessidades dos consumidores, mas são uma decisão tomadas por empresas que visam satisfazer comunicada e reforçada pela apresentação do linear na loja? os seus acionistas e garantir o seu futuro e dos seus trabalhadores. 4. Papel e Estratégia da Categoria; Qual o tipo de linear mais Por isso, a receita do sucesso é tão difícil de alcançar no “Ponto de Venda”, apesar de simples: satisfazer ao mesmo tempo consistente com o papel e estratégia da categoria? SHELF PRESENTATION TACTICS consumidores, fabricantes e retalhistas! Decisões Decisões 5. Avaliação Custo/Beneficio: • Até que ponto foram consideradas todasLocalização as questões Localização da categoria no na Loja todo do layout da loja operacionais? Por exemplo o custo de reposição? “Merchandising Plan” / Layout dos produtos na prateleira que reflita o comportamento do “shopper” e as estratégias da categoria Planograma • Qual o impacto na margem e nas vendas das diferentes Quantidade de espaço atribuída, incluindo número de Alocação localizações possíveis? prateleiras e metros lineares de Espaço • Qual o impacto na margem e Uniforme com a loja ou por cluster Tipo de nas vendas dos diferentes tipos Apresentação de lineares possíveis? Fonte: ECR Europe Category Management Best Practice Report, 1997 • Até que ponto o linear escolhido facilita o nível de serviço pretendido? 2. Posicionamento Competitivo: Até que ponto o linear transmite o posicionamento do retalhista e o distingue da sua concorrência?

O conjunto destas decisões é fundamental ser tomado de forma exaustiva e completo, já que fazem

40 O RO NIÃSE /OUTUB OPI20 TEMBRO 13 | n.º23/

A definição de ponto de venda é geralmente aceite como sendo o local onde um produto é exposto de forma permanente, independentemente da sazonalidade, ou de forma promocional, quando são oferecidas vantagens adicionais aos consumidores na sua aquisição, por um tempo limitado. Hoje, as possibilidades e alternativas para despertar

em primeiro lugar e esta é, sem dúvida, determinante para a opção de compra. A comunicação no ponto de venda deve ser, por isso, clara e concisa. É preciso ter em mente que os recursos visuais são determinantes para atrair o cliente no momento de escolher o produto ou serviço a ser adquirido. Em suma, a conjugação dos factores atrás

A reinvenção do ponto de venda

Mário Costa Direção de Desenvolvimento e Comunicação loja WORTEN

o consumo são tantas, que é preciso inovar e otimizar os espaços de ponto de venda para atrair, cativar e fidelizar o consumidor. O espaço de ponto de venda ideal é aquele que conjuga de forma equilibrada a proposta de valor de marketing com a identidade corporativa da empresa. Esse equilíbrio é atingido pela conjugação de diversos fatores a adicionar ao sortido adequado e relevante, entre os quais destacamos a fachada, o layout, o equipamento, a iluminação e a comunicação no ponto de venda. A ligação física entre consumidor e empresa começa na fachada do ponto de venda, na sua capacidade de atração de consumidores para o interior do espaço. O layout do ponto de venda tem como função entreter, mostrar, atrair, divertir e encantar o consumidor, contribuindo para a efetivação da venda. O layout é construído segundo a lógica de compra do próprio consumidor e deverá garantir a coerência e organização do espaço entre as diversas lojas da cadeia. O equipamento deve contribuir para evidenciar o sortido que a empresa tem disponível, conjugando de forma harmoniosa a exposição, a comunicação e o stock. É importante que existam espaços ou ambientes que criem rutura com o ambiente global de loja como forma de evidenciar uma determinada categoria ou conjunto de produtos. No entanto, há que ter sempre muito rigor e critério na abordagem a estes espaços, para não se correr o risco de criar um ambiente disperso e confuso no ponto de venda. A iluminação tem a função de criar um ambiente agradável e atrativo ao consumidor, que permita o prolongamento da sua permanência no ponto de venda, ao mesmo tempo que garante uma luminosidade que dê destaque aos artigos e à comunicação. A identidade visual é o pilar para a formação da imagem que se deseja transmitir. Nos cinco sentidos humanos, a visão estará sempre

descritos, bem como a infraestrutura e a localização, são responsáveis pela atmosfera que se cria para gerar a compra. Não existe uma fórmula certa que garanta o sucesso das organizações, mas sim a definição de um conceito de insígnia e o seu contínuo desenvolvimento. Existe um sentimento generalizado que, para ser desenvolvido um bom projeto, é necessário ter um orçamento elevado. Nada mais errado! Com o recurso à otimização de processos construtivos, novos sistemas de iluminação e equipamentos modulares que aceitem modificações de layout rápidas, é possível criar, inovar e surpreender com poucos recursos. No retalho especializado, e em particular nas cadeias líderes regionais e mundiais, temos assistido, ao longo da última década, à adição de factores que contribuem de forma decisiva para o reforço da ligação com o consumidor, como sejam o aconselhamento no ponto de venda, os serviços associados ao produto principal e o serviço pós-venda. A penetração no negócio de retalho especializado por via do canal online tem contribuído bastante para alterar a nossa perceção dos pontos de venda, assim como as expectativas dos consumidores relativamente a estes espaços. O tamanho do local já não é um factor relevante, se comparado com a comunicação correta e a relação que se estabelece entre o cliente, as suas aspirações e a loja. O ponto de venda para o “novo” consumidor é muito mais que um local onde este pode comprar um determinado produto. A forma como cada insígnia consegue captar o consumidor, a adequabilidade da relação que estabelecer por via do serviço pré e pós-venda, o correto aconselhamento da solução para cada perfil de cliente e a credibilidade que demonstrar e transmitir ao longo de todo o processo serão a chave para o seu sucesso.

CMY

HÁ 100 ANOS A FAZER PARTE DA FAMÍLIA.

Rótulos de Embalagens Triunfo Das Décadas de 1910 a 1970.

RO TUB TAMR /OU N BRO E E IM SET

AL26/2013 | n.º

Triunfo

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D.R.

assinala 100 anos

A marca de bolachas portuguesa Triunfo assinala, em 2013, o seu 100.º aniversário. Marco histórico na vida de qualquer marca, com a Triunfo a ser parte integrante do imaginário de infância de muitos portugueses, possuindo um fortíssimo capital de confiança junto dos consumidores. Elos emocionais que a fazem ser a marca de bolachas mais vendida em Portugal, como relembra Rodrigo Carmona, diretor de marketing da categoria de bolachas da Mondelèz Portugal.

Os dados são da Nielsen Market Track 2012 e dão conta da liderança de categoria por parte da marca integrada no portfólio da Mondelèz Portugal. Com 100 anos de existência, longínquos no tempo vão os dias da Sociedade de Mercearias e Farinhas, embrião das Fábricas Triunfo, projeto iniciado em 1913, em Coimbra, do sonho de um grupo de empresários liderados por Mário Pais. Parte integrante de um negócio mais abrangente mas onde sempre foi o principal foco de inovação, comunicação e até de apoio publicitário, variável do negócio onde sempre se destacou ao longo destes 100 anos. Ativo que se traduz na confiança que as famílias portuguesas têm nas bolachas Triunfo, bem como nas inovações que têm vindo a introduzir no mercado, mantendo-se atual o compromisso da marca: inovar e continuar a garantir bolachas de grande qualidade, sempre com referência à tradição e portugalidade. “É um orgulho para a Triunfo a comemoração de 100 anos de existência. Ao longo da sua história a Triunfo construiu uma ligação emocional muito forte com as famílias portuguesas. Fazemos parte das memórias de várias gerações e para muitos foi mesmo a primeira bolacha consumida na infância. Completar 100 anos no mercado como uma marca sólida e de sucesso é realmente um grande marco para a Triunfo”, introduz Rodrigo Carmona, diretor de marketing da categoria de bolachas da Mondelèz Portugal. Ao longo da sua história, a Triunfo sempre se destacou pela grande aposta na inovação, um dos pilares fundamentais para o sucesso da marca. Muitas das tipologias de bolachas que hoje consumimos diariamente foram por si introduzidas em Portugal. “A Triunfo é uma marca genuinamente portuguesa, por isso, o mercado interno é a nossa grande prioridade e no qual continuaremos a investir e inovar, para acompanhar os portugueses nas próximas gerações”, reforça. Razão pela qual a estratégia da marca passa por

surpreender os consumidores com produtos inovadores e de qualidade. “E que transmitam aqueles que são os grandes valores da Triunfo: a Tradição, Confiança e Portugalidade”, sublinha o responsável da Mondelèz. Um pouco de história A Triunfo nasceu em Coimbra, em 1913, iniciativa de quatro famílias locais que viriam a criar a maior empresa de bolachas portuguesa. A primeira fábrica, localizada na rua dos Oleiros, mesmo junto à estação de Coimbra, esteve em atividade por várias décadas. Primeiro como fábrica, onde se produziam não apenas bolachas mas também massas e bolos, e mais tarde como sede das Fábricas Triunfo. A década de 50 marcou um período de grande expansão, com a inauguração de duas novas fábricas (uma de bolachas e outra de descasque de arroz). Já nesta altura, a Triunfo oferecia aos consumidores portugueses mais de 25 variedades de bolachas diferentes, entre as quais Maria, Torrada ou Waffers. No final de 1999, a Triunfo lança um dos produtos “mais bemsucedidos” no mercado de bolachas em Portugal, as Chipmix. “Uma inovação em toda a linha, tanto em termos de produto e embalagem, como de comunicação – altamente irreverente para um público mais jovem”. Anos mais tarde, em 2004, a Triunfo absorve a marca Proalimentar e lança mais dois grandes sucessos: Triunfo Digestive e Triunfo Mini Diver. Uma das últimas inovações da marca da Mondelèz International (ex-Kraft Foods) foram os Mini-Clássicos lançados em 2011.

Ao todo, são 25 SKU’s disponibilizados por esta relevante marca da Mondelèz, com a categoria de bolachas a ser bastante importante para o negócio em Portugal, com este segmento a representar 8,7% de quota de mercado em valor (segundo dados Nielsen de 2012). Presente no segmento Tradicional, onde está representada com as submarcas Waffers, Belgas, Mini Clássicos ou Maria, Bolachas Salgadas Doces, com a submarca Digestive, e no segmento Infantil, com a submarca Diver, os dados Nielsen dizem que, em 2012, foram consumidas mais de 400 milhões de bolachas Triunfo em Portugal. Para celebrar os 100 anos da Triunfo, a marca entra nas redes sociais com uma página de Facebook (www.facebook.com/BolachasTriunfo) onde todos os consumidores podem ficar a conhecer a história da marca, a sua gama de produtos e também algumas curiosidades sobre as suas bolachas favoritas.

44 REPO

RTAG

n.º2 3/20 13 | SETE MBRO /OUT UBRO

Winche Redes Comerciais chega a Portugal TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D.R.

Especialista em externalização de forças de vendas e na gestão de pontos de venda, a Winche chegou ao mercado nacional, procurando agora operar à escala ibérica. Com mais de dez anos de experiência, a empresa catalã oferece serviços de externalização comercial para as companhias de Bens de Grande Consumo, Farmácia, DIY, eletrónica, lojas de brinquedos, entre outras valências. Tendo o talento como instrumento diferenciador, a Winche aposta na exclusividade e parceria com os diferentes clientes como vantagens competitivas.

As mesmas que procura agora introduzir no mercado nacional, fazendo valer a experiência acumulada durante uma década nos mais diversos canais, onde funciona não como “um fornecedor dos clientes” mas fazendo o seu trabalho a nível das vendas. Ao operar sob um regime de exclusividade, a Winche assume que mais importante que ter pontos de venda ideais, é o afluxo de pessoas e a variedade de canais ao dispor. Não só no momento presente

mas essencialmente em termos de potencial futuro, devidamente fundamentado no retorno. “Na Winche compreendemos a importância de estudar o sector, o canal, o retalhista e a pessoa com a qual se interage no momento da negociação da venda. Além disso, equipamos os nossos vendedores com as melhores ferramentas e sistemas informáticos para rentabilizar as visitas e negociações no ponto de venda. O que permite informar, de forma imediata, cada cliente acerca das suas posições em todos os pontos de venda. A informação recolhida é usada para elaborar relatórios regulares sobre cada projeto e galerias fotográficas de cada uma das referências à venda”, explica Javier Sherck, diretor geral da Winche Redes Comerciais. Entre os argumentos de um portfólio de serviços diversificado encontram-se a gestão do ponto de venda (gerir lineares, controlar planogramas e sortidos, evitar ruturas de stock e administrar o material promocional sempre com vista ao aumento do “sell-out”); a força de vendas (total ou parcial); as visitas pontuais a supermercados e hipermercados (ação de reforço em determinados períodos chave de vendas ao longo do ano); e as auditorias, além dos serviços complementares de inserção de planogramas, as formações aos prescritores do produto, “mystery shoppers”, “key account managers”, entre outros. A constituição da filial da Winche em Lisboa vem

responder a várias solicitações. “Em primeiro lugar, porque a Winche já realizava ações de gestão de ponto de venda e força de vendas em Portugal há mais de seis anos, para clientes que operam no mercado de BGC, quer portugueses quer multinacionais presentes em Portugal e Espanha. Por outro lado, o crescimento de nossa atividade comercial neste último ano levou-nos a investir de novo na empresa e criou-se a Winche Sociedade Unipessoal, Lda., algo que os nossos clientes em Portugal já solicitavam há algum tempo”, prossegue Javier Sherck. Este projeto de expansão responde ao plano estratégico da Winche Redes Comerciais para o biénio 2013-2014, que contempla extensão territorial dos serviços de redes de vendas externas e uma atividade cada vez mais orientada na satisfação das necessidades dos clientes. Outsourcing Para o responsável da Winche, “o outsourcing comercial tem importantes benefícios para todos os agentes presentes no mundo das vendas. Aos grandes fabricantes permitirá chegar onde o custo não lhes permite, cobrir áreas cuja visita, de outra maneira, era difícil e obter uma maior flexibilidade e otimização dos custos operacionais da sua rede de vendas. Para as PME’s representa uma forma fácil de controlar e regular a sua agressividade comercial (ajustando sempre que necessário), além da vantagem inequívoca de poder prescindir de certos custos, estrutura, conhecimento e aprendizagem, que obtêm da empresa subcontratada”. Entre as vantagens competitivas reconhecidas ao outsourcing comercial encontram-se a flexibilidade e a modelização do serviço, a especialização e a otimização dos processos administrativos, sem esquecer a sempre importante capacidade de controlo e seguimento da atividade da equipa comercial. Diferentes aspetos do processo de venda que tem provavelmente, na visibilidade, o factor-chave para o sucesso. “O que não está, não se vende. E, ainda estando, se o produto não for visível, vai, seguramente, demorar a ser vendido. É muito importante que a comunicação com o consumidor seja simples e clara: que o preço esteja bem marcado, que as virtudes do produto sejam visíveis

e percetíveis e que a diferenciação com qualquer outra loja de proximidade seja evidente”, acrescenta o gestor. Outro factorchave para vender é o talento. “As equipas de vendas precisam rodear-se de pessoas talentosas, altamente motivadas e dirigidas à venda, não só com empatia e paixão, como também muito especializados no que fazem, tendo em conta o conhecimento das caraterísticas do produto ou do canal. A experiência demonstra que estas pessoas conseguem separar uma a uma as possibilidades dos produtos que vendem, até atingir os objetivos fixados pelo cliente”, sustenta o diretor geral da Winche. Ao fim de seis anos a trabalhar com o mercado português, a Winche procura elevar a experiência acumulada neste tempo a um novo patamar, reconhecendo um potencial de crescimento significativo para esta área de negócio. O objetivo é consolidar rapidamente a filial em Portugal e atingir o número de 40 colaboradores. Meta que o responsável acredita, e pretende, que seja atingida com os

clientes atuais e todos aqueles que encontrem nesta empresa de outsourcing motivos para uma relação laboral profícua. “Graças aos mais de dez anos de experiência em externalização de vendas para grandes companhias, à confiança dos nossos clientes e às previsões de crescimento do negócio de outsourcing comercial”, conclui Javier Sherck.

46 N

AR MEON/OT RO I L UTUB A ÃO- SETEMBR

13 | 3/20 n.º2

Com o lançamento da gama Flashy, a Pampilar entra num novo segmento de mercado, com uma proposta diferenciadora que concilia a alegria da cor

com o incontornável factor económico. “Democratização do acesso à cor” é a

assinatura deste lançamento pensado para ser utilizável no quotidiano, sem penalizar o orçamento ou a opção de compra do consumidor, como explica Paulo Marques, administrador da Pampilar.

“Estamos inteiramente

satisfeitos com o conceito”

Grande Consumo - A que se deve a aposta estratégica de entrar no “segmento cor”? Paulo Marques - Assumimos, desde sempre, que a Pampilar tem como compromisso disponibilizar ao mercado as inovações e novidades do sector, que colocamos ao acesso dos consumidores com a nossa marca e com a marca de distribuidor. Neste caso, foi uma questão de tempo para o fazer, estando, então, de acordo com os nossos conceitos – no caso da utilização com a nossa marca FLASHY – e seguindo ainda os conceitos base para o desenvolvimento com a marca do distribuidor. GC - A que se deve o “timing” escolhido para alargamento da gama a um novo segmento de mercado onde outra conhecida marca portuguesa é líder da categoria? PM - FLASHY by Pampilar é resultado

de um esforço conjunto, entre avanços e recuos, e é por isso que estamos inteiramente satisfeitos com o conceito. Na realidade, foi necessário algum tempo para desenvolver esta gama, que vai precisamente ao encontro de todos os consumidores, respondendo a algumas das suas insatisfações que detetámos no mercado. Em primeiro lugar, esta gama foi pensada para ser utilizável no quotidiano, sem penalizar o orçamento ou a opção de compra do consumidor. Investimos e dedicámos os nossos esforços em lançar no mercado um produto cujo objetivo de utilização é, de facto, atingido com qualidade. A questão decorativa foi ainda uma das nossas preocupações, já que desenvolvemos o conceito para se adaptar a um grande número de lares. A época do verão, precisamente o mês de agosto, foi a escolhida por estar associada às férias, à alegria, ao convívio e, inerentemente, a um ambiente mais feliz e onde a cor é um elemento-chave e condicente.

Escolhemos cores fortes, vivas, frescas, modernas e alegres, no fundo, condicentes com os demais ambientes.

GC - Quais são objetivos qualitativos e quantitativos associados a este lançamento? A que “target” se dirige? PM - FLASHY by Pampilar é para todos. O lema desta gama é, precisamente, a “Democratização do acesso à cor”, ou seja, tornar a cor acessível a todos, independentemente da capacidade económica. Temos vários objetivos e falar de FLASHY é falar de decoração, de alegria, de qualidade, conjugadas num preço mais baixo e justo, para que o consumidor tenha a possibilidade de experimentar. Queremos romper com a ideia de papel com cor associado a um produto de luxo e, por isso, garantir que o papel higiénico e os rolos de cozinha não servem apenas para decoração estática e tão pouco como uma forma de presentear alguém, por exemplo, no Natal ou no seu aniversário. Pelo seu preço baixo, os consumidores vão poder, efetivamente, fazer um uso diário do produto, ao mesmo tempo que decoram, nos pormenores, o ambiente do seu lar.

GC - Como está a correr o ano de 2013 para a Pampilar? A empresa vai atingir os objetivos a que se propôs para o presente exercício? PM - Estamos a prever um crescimento de 60% no volume de negócios e fechámos o primeiro semestre de 2013 a atingir, plenamente, os nossos objetivos. Perante a conjuntura atual, orgulhamo-nos de termos terminado o ano de 2012 com um crescimento de 25%. Vários são os factores que explicam a nossa receita do “sucesso”, nomeadamente a nossa atuação na grande distribuição, como também a equipa que compõe a Pampilar, de espírito muito motivado e capaz de manter os padrões de qualidade e serviço que nos caracterizam.

GC - Em que formato(s) está disponível? Terá distribuição numérica a nível nacional? PM - Desenvolvemos esta gama com cor em dois produtos: papel higiénico e rolos de cozinha. FLASHY by Pampilar está disponível no mercado em packs de seis no papel higiénico e em packs de dois nos rolos de cozinha. FLASHY está disponível para toda a distribuição sob a marca Pampilar, mas também para marcas de distribuidor. FLASHY by Pampilar inspirou-se, ainda, nas últimas tendências do mercado e utiliza, no papel higiénico e rolos de cozinha, três cores distintas: Rosa Fúscia, Azul Turquesa e Verde Bambu.

GC - A “expertise” e “know-how” decorrentes da produção de MDD+PP foram importantes para o desenvolvimento deste projeto? PM - Claro que sim, até porque vai estar disponível para MDD e estes são uns parceiros exigentes que, por isso mesmo, nos ajudam a conhecer melhor o consumidor e a preparar as soluções mais procuradas. No fundo, a exigência, o rigor e o conhecimento do mercado ajudaram em larga medida. Na verdade, alguns dos distribuidores entraram no processo ao comentarem e darem indicações muito interessantes que nos levaram a uma reflexão mais profunda e objetiva perante o desafio que assumimos. Recordo que a nossa relação na produção de MDD é desde sempre, é intrínseca. Note-se que esta preocupação passou pela análise, quer do mercado português quer internacional onde queremos chegar. O interesse demonstrado por algumas das grandes cadeias, associado à surpresa de ser uma empresa totalmente portuguesa, tem sido constante e motiva novos contatos.

GC - Qual o peso da exportação para a Pampilar? Em que mercados se fazem representar? Têm planos para alargamento dessa presença internacional? PM - Exportar nunca fez parte das nossas preocupações pois estaríamos a oferecer o que outros locais oferecem, mas a um preço mais elevado para suportar os custos inerentes a uma logística penosa da instalação noutros mercados. Contudo, esta gama vai trazer algo de novo. Vai-nos permitir viajar mais, oferecer os nossos produtos noutros espaços pela sua singularidade. A nossa atenção sempre foi para o mercado português e é para ele que queremos continuar a oferecer produtos de qualidade, disponíveis a preço 47 justo e com um bom serviço. Estamos a dar alguns passos na internacionalização e esta gama é uma espécie de “alavanca” e está já a ser relevante noutros mercados.

-A NÃO 13 3/20 n.º2

A história da Cartrack explica-se em meia dúzia de frases bem construídas, mas o sucesso que esta tecnologia tem vindo a granjear em Portugal, e nalguns países europeus, já obriga ao emprego de mais algumas palavras. Diversas, para descrever uma solução que se apresenta como um investimento ao mercado e não com um custo, com os resultados da sua aplicação a serem visíveis. Como explica João Fonseca, CEO da Cartrack.

Cartrack : uma solução que é um investimento TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D. R.

Criada como uma representação da Cartrack África do Sul, a Cartrack Portugal resulta da “aventura” expansionista para outros mercados que não o africano por parte desta empresa. Na base da sua aposta no mercado nacional encontra-se o facto de o 48 principal acionista da Cartrack ser português, razão pela qual a expansão europeia da marca teve lugar em Portugal, sede para todas as LOG Í operações no continente europeu. S n.º TIC 23/ 20

13 | S ETE MBR O/O UTU BRO

“Quando entrámos em Portugal, o mercado já era altamente competitivo, com empresas com mais de 10 anos de operação, pelo que a nossa estratégia passou por apresentar uma solução diferenciadora, que se tornasse rapidamente numa mais-valia”, recorda João Fonseca. Valor acrescentado que passa pelo facto de a companhia ser detentora de toda a tecnologia associada, o que permitiu à Cartrack apresentar um produto altamente competitivo no mercado, a nível de qualidade/preço, e “em constante evolução”. Na mira da Cartrack estava também a vontade de ir além da

venda de uma solução ao cliente final, abraçando uma oferta que contemplasse a prestação de um serviço. Aspecto que passa, entre outros exemplos, pela formação contínua aos clientes, premissa base que hoje se materializa num serviço de consultoria que se “foca em ajudar os mesmos na utilização da plataforma, quantificando o ganho financeiro que teve com a Cartrack, sem qualquer custo adicional”, sustenta João Fonseca. A Cartrack disponibiliza, ainda, uma linha de apoio 24 horas por dia e um serviço de auxílio em caso de roubo de viaturas, baterias ou gasóleo com alertas em tempo real também 24 horas por dia. “Somos os únicos a prestar este serviço, mas para a Cartrack será sempre este o caminho a seguir”, reforça o responsável. Oferta Segurança e uma melhor gestão de frotas através de uma conciliação de serviços em constante evolução. É esta a génese da oferta da Cartrack que tem vindo a implementar no mercado, com constantes melhorias em função das suas necessidades. E se, por exemplo, a venda de soluções considerada normal neste universo seria a compra do serviço de localização de viaturas, hoje a exigência é bem superior, passando por um conjunto mais alargado de variáveis a monitorizar. “Hoje é normal os clientes quererem ter mais variáveis das viaturas, como, por exemplo, o gasóleo que é gasto, os abastecimentos efetuados, o tempo que gastam ao ralenti e as rotações praticadas. Para o mercado de pesados, deixou de ser suficiente saber o gasóleo consumido para ser fundamental ter um produto que indique se o gasóleo está a ser roubado em tempo real. A Cartrack demorou cerca de um ano mas é a empresa pioneira no desenvolvimento do produto do roubo do gasóleo em tempo real, com alertas a serem gerados para a sala de controlo e o cliente alertado para o efeito pelo nosso colaborador. O número de serviços é variado e aumentamos o leque de oferta em função das necessidades do mercado”, explica. Quick e Quick Executive, Fleet Management e Safe Fleet Management são os serviços disponibilizados pela Cartrack, que entre si partilham o facto de terem um valor fixo mensal, não se registando nenhuma alteração ao longo do contrato estipulado – a não ser que os clientes queiram adjudicar um serviço extra e inicialmente não contemplado -, independentemente da sua utilização, do número de utilizadores ou mesmo do número de formações pretendidas. “O segredo não está apenas na visualização das viaturas em tempo real, mas sim na análise de todas as variáveis que essa monitorização possibilita: velocidades praticadas, travagens e acelerações bruscas, consumos, tempos de ralenti, distâncias percorridas, tempos de deslocação, número de clientes visitados, entre outras. São variáveis que só quantificadas é que permitem tomar ações com o intuito de poupar e otimizar”, acrescenta o CEO da Cartrack. A favor desta solução apresenta-se o facto de, regra geral, o custo

da solução ser inferior à poupança obtida pela sua utilização, juntandose ainda um aumento significativo da segurança do próprio condutor. O que tem levado ao crescimento de soluções de gestão de frota.

A BRO TIETCEMBRO/OUTU S Í OG | S

3 201 23/ n.º

Balanço Por todos estes motivos, João Fonseca faz um balanço satisfatório da operação nacional, com a Cartrack Portugal a apresentar o seu primeiro resultado positivo no final de 2012, ou seja, antecipando em 12 meses as metas inicialmente previstas. E reclamando o título de líder de mercado em número de unidades ativas em Portugal. “Sabemos que a Cartrack são os clientes e foi esse o “mind-set” necessário incutir em toda a equipa para rapidamente alcançarmos o caminho do sucesso. A liderança do mercado deve-se, não só à fantástica equipa que é a Cartrack, como aos próprios clientes que contribuem para o crescimento do negócio”, conclui João Fonseca. Cinco a perguntas a: João Fonseca, CEO Cartrack Grande Consumo - Quais são as principais tendências do mercado nacional nos sectores onde operam, nomeadamente, a segurança e gestão de frotas? João Fonseca - Todos os sectores nos procuram com o intuito de melhorar a produtividade da respetiva frota e, desta forma, poder poupar nos custos que envolvem a sua manutenção. Contudo, cada vez mais, há a preocupação de zelar pela segurança dos condutores. É normal, essencialmente no caso dos ligeiros, instalarem a nossa solução com um botão de pânico, dando assim conforto ao condutor para qualquer situação inesperada. Em menos de cinco anos a Cartrack ajudou a recuperar diretamente mais de 40 viaturas e indiretamente mais de 100, com 100% de sucesso na sua recuperação e auxílio ao condutor, pelo que esta procura tem também aumentado. GC - Qual a estratégia da Cartrack para fazer crescer o negócio em Portugal? JF - Apesar de sabermos que a nossa solução é um investimento, nem sempre é fácil passar essa certeza aos nossos potenciais clientes. A nossa estratégia passa sempre por provar-lhes isso e criar o conforto necessário para terem a certeza na decisão tomada. Se no início era extremamente difícil provar a nossa credibilidade ao mercado, hoje em dia são os próprios clientes que nos recomendam e que contribuem para o crescimento da empresa. Na Cartrack há a certeza de que o mais importante são os clientes, pelo que fazemos tudo o que está ao nosso alcance para os satisfazer. É, sem dúvida, a melhor forma de crescimento de mercado que existe. GC - Existe vontade de alargar o negócio além-fronteiras? JF - Sem dúvida. Na Europa, a Cartrack já opera na Polónia e em Espanha. Quando esses mercados estiverem estáveis, vamos abrir noutros países. O que queremos garantir é qualidade de serviço, independentemente do país em que operamos, pelo que a escolha dos locais é criteriosa e será feita a seu tempo. Temos previsto abrir em mais dois países no ano de 2014. GC - Quantos veículos circulam nas estradas nacionais com a tecnologia Cartrack? JF - Neste momento, estão ativos, só em Portugal, cerca de 18 mil equipamentos, sendo que o objetivo é chegarmos aos 20 mil ainda este ano. JF - O que seria um bom fecho de 2013 para a empresa? Em termos de quota e volume de faturação? GC - O objetivo traçado no início do ano foi aumentar o número de equipamento vendidos no ano de 2012. Se associarmos a esse objetivo a manutenção de 95% dos nossos atuais clientes, iríamos passar a meta dos 20 mil equipamentos ativos em menos de cinco anos de mercado. Estes resultados vão permitir a Cartrack alcançar o objetivo de faturação traçado superior a dois milhões de euros.

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Mercado português

só começará a dar sinais de recuperação quando as PME’s tiverem mais acesso ao crédito financeiro Os resultados globais do mercado português durante os primeiros sete meses do ano de 2013 mostram que houve um aumento de encomendas de 1.410 unidades (segundo os dados do WITS - World Industrial Trucks Statistics), o que representa um aumento de cerca de 28% em relação ao mesmo período do ano passado. No entanto, uma análise mais detalhada da origem, causa e sectores onde este aumento mais incidiu não nos permite ser muito otimistas, nem assumir que este aumento é consequência da recuperação do sector. Motivos:

Jaime Gener Bover Diretor geral da Linde Material Handling Ibérica

- O segmento dos veículos contrapesados elétricos e térmicos não está a recuperar, o mercado caiu cerca de 20% para as 454 unidades e o seu peso, em volume, representa apenas 30% do mercado total; - O segmento dos veículos de interior apresenta um aumento muito significativo de entrada de encomendas, na ordem dos 85%, o que em número de unidades representa 956, quase ao mesmo nível de todo o ano de 2012 (972 unidades). Se analisarmos a origem deste crescimento, verificamos que 85% dos pedidos são porta-paletes elétricos e “stackers” com condutor incorporado. Por outro lado, este crescimento é consequência de três operações de grande volume que se realizaram neste período e que, na prática, não representam um aumento significativo de unidades operativas no mercado, pois muitos equipamentos fizeram parte de operações de substituição. Face a este cenário, não podemos falar de uma tendência positiva do mercado ou de uma recuperação do sector. O mercado português só começará a dar sinais de recuperação quando as pequenas e médias empresas tiverem mais acesso ao crédito financeiro. Quando isto acontecer, o volume de

mercado será mais estável, menos flutuante, menos dependente das necessidades pontuais das grandes empresas do sector logístico e alimentação e a recuperação começará a ganhar expressão. Quando tal suceder, os veículos contrapesados voltarão a ganhar um maior peso no volume global do mercado. As grandes empresas de logística, distribuição e alimentação continuam a apostar na fórmula de aluguer a longo prazo, que é flexível e permite adequar as suas necessidades de veículos em função das condições contratuais dos seus clientes finais. Esta tendência irá manter-se, sem dúvida, até que as pequenas empresas ganhem um maior peso no volume de mercado. O crescimento do negócio de veículos reacondicionados já é significativo. Apesar de ser difícil ponderar a dimensão do mercado, observa-se uma tendência nas grandes operações de aluguer: um “mix” de produto novo com veículos reacondicionados, sempre que o veículo reacondicionado cumpra os requisitos equiparáveis ao veículo novo. Atendendo aos resultados atuais de volume de mercado, e se se cumprirem as expectativas de realização de algumas propostas em carteira, o mercado português deverá situar-se, no final do ano de 2013, em cerca de 2.000 veículos novos. No que diz respeito aos resultados da Linde, aumentámos a nossa participação no mercado dos veículos contrapesados em quatro pontos, e em 4,5 pontos nos veículos de interior com condutor incorporado (retráteis, preparadores de encomendas e porta-paletes com plataforma). O nosso número de encomendas de novos veículos aumentou 15,3% em comparação com o ano de 2012 e a venda de veículos reacondicionados cresceu 53,7%. Esperamos manter esta tendência positiva até ao final do ano, e para tal continuaremos a apostar num serviço de qualidade, oferecendo veículos de elevadas prestações e de alta fiabilidade.

BRO CAMBRO/OUTU I T ÍS | SETE LOº2G3/2013

Mercado de empilhadores em recuperação n.

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

O mercado nacional de empilhadores está em recuperação após um hiato de alguns anos em perda. Dinâmica associada à maior atividade económica e aos novo serviços disponibilizados pelos principais operadores, com a movimentação de cargas a ser uma tarefa incontornável de uma economia ativa. Conforto, rentabilidade e desempenho são alguns dos aspectos mais valorizados pelos clientes que têm privilegiado os equipamentos elétricos em vez dos térmicos, manifestando uma maior preocupação ambiental sem prejudicar os resultados.

O que se explica não só em função do vasto conhecimento generalizado de toda a envolvência das aplicações de movimentação de cargas, em concreto dos factores que têm impacto no aumento da produtividade e na redução de custos. A perspetiva economicista associada a qualquer aquisição está sempre presente, mas as decisões dos operadores têm refletido outros factores que podem contribuir para reduzir os custos das operações, em vez de decidir apenas em função do preço do equipamento. Argumentos como a segurança, a ergonomia, a produtividade, a durabilidade e um significativo e crescente respeito ambiental surgem destacados de forma consistente neste âmbito. “Para avaliar o custo de uma operação de movimentação de cargas, há que ponderar todos os factores intervenientes – equipamento, operador, combustível, serviço, danos – sendo que o custo do equipamento não é o fator que tem o maior peso, mas sim o custo do operador, que chega a representar 60% a 80% do custo global. Isto é muito claro para a Toyota que investe, consistentemente, em segurança e ergonomia com o objetivo de otimizar o desempenho e contribuir para a redução de custos das operações. Com as versões base, a Toyota cobre a maior parte das aplicações mas, para operações específicas e de grande exigência, desenvolveu “packages” específicos para disponibilizar níveis de

desempenho superiores nas áreas pretendidas, como por exemplo produtividade e segurança”, introduz Ana Paula Soares, diretora de Marketing da divisão de Equipamento Industrial. O que tem conduzido o mercado rumo à recuperação económica, após alguns exercícios de quedas constantes – cerca de 50% estimados entre 2008 e 2011 – encontrando-se, no ano de 2013, em termos de equipamentos para movimentação de cargas, a crescer 7% mais que em igual período do ano anterior. “A Toyota tem acompanhado esse crescimento com um resultado acumulado a agosto de mais 10% do volume de vendas de 2012. O que está a influenciar estes resultados é o segmento de equipamentos de armazém, uma vez que no segmento de empilhadores contrabalançados o mercado continua em queda”, reforça Ana Paula Soares. “No caso do Grupo TIMA, estamos a registar um crescimento no número de equipamentos colocados no mercado na ordem dos 75%, bem acima dos valores do mercado”, considera, por sua vez, João Camilo Alves, responsável de Marketing do Grupo TIMA. Desempenho, preço e segurança são argumentos de um mercado em recuperação e que cuja tendência tem recaído sobre os empilhadores elétricos. “Porém, diria que o mercado dos usados é o que tem registado maiores movimentos, o que é facilmente compreensível à luz da realidade económica do país

e das empresas”, acrescenta João Camilo Alves. Até porque tecnologicamente os empilhadores elétricos apresentam níveis de funcionalidade e desempenhos equivalentes aos empilhadores térmicos, acrescentando vantagens em termos de impacto ambiental e custos energéticos. Razões que se apresentam como essenciais para a tendência de substituição dos empilhadores contrabalançados térmicos por elétricos que se verifica nos últimos anos. “A Toyota tem investido bastante na gama de empilhadores elétricos. Este ano, com o lançamento do novo empilhador de 80 volts, completa a gama Toyota Traigo de empilhadores elétricos de três e quatro rodas, desde uma a 8,5 toneladas. No entanto, também é de esperar alguma recuperação do mercado de contrabalançados térmicos, uma vez que apresenta atualmente índices muito baixos (só no ano anterior caiu cerca de 40%). Também neste segmento a Toyota está a preparar novidades que darão resposta às necessidades cada vez mais exigentes”, detalha a responsável da marca. Exigências de um mercado bastante competitivo, onde todos os operadores e marcas têm vindo a procurar diferenciar-se e apresentar um maior valor acrescentado na oferta disponível. Ergonomia, maior segurança e redução da fadiga associadas ao desempenho são tendências de mercado muito presentes no desenvolvimento de equipamentos de movimentação de cargas, cuja aposta na segurança ativa e passiva é uma condição essencial do negócio e de crescente sensibilização no mercado nacional. “Num mercado bastante competitivo, todas as marcas têm vindo a procurar diferenciar-se da concorrência de alguma maneira. No caso da Atlet, por exemplo, a aposta tem passado pelo desenvolvimento do lado ergonómico dos seus equipamentos, reduzindo eventuais efeitos de fadiga e possíveis lesões nos operadores. Por outro lado, a Clark apostou este ano no lançamento de equipamentos elétricos de maior capacidade, o que lhe valeu a nomeação (juntamente com a Atlet) para os prémios IFOY para os melhores equipamentos de 2013”, reforça

o responsável de Marketing do Grupo TIMA.

LOGÍS TICA n.º23 /2013 |

SETEM BRO/O UTUBR O

Serviço A disponibilidade da oferta passa, também, pelas novas formas de aquisição proporcionadas pela indústria, onde o aluguer se tem manifestado como uma área em crescimento e que pode aportar vantagens competitivas aos clientes. Ainda que, naturalmente, seja arriscar dizer que esta solução vem substituir a aquisição, apesar da tendência de crescimento do aluguer face à compra. “Qualquer uma das duas é válida e é sempre ponderada pelos clientes, que avaliam qual a que lhe traz mais vantagens em função da flexibilidade que pretendem para as suas operações, de pretenderem trabalharem com custos controlados e de se poderem dedicar a 100% ao seu negócio, das necessidades de financiamento, entre outras. Neste contexto de instabilidade económica, o aluguer sai privilegiado”, acrescenta Ana Paula Soares. Noção de serviço que passa também, e cada vez mais, por uma boa assistência pós-venda, factor importante, quer para a diferenciação da marca quer para o próprio cliente, que pretende sempre a máxima rentabilidade do investimento realizado. Até porque a pressão na redução de custos tem obrigado a um foco mais profundo na otimização dos recursos e, como consequência, até na redução das frotas, alargamento dos contratos de aluguer ou, em certos casos, à opção por equipamento usado. Nesta envolvente, o nível de serviço prestado pelo fornecedor é cada vez mais diferenciador. Capacidade de resposta, em termos técnicos e de disponibilidade, assumindo como prioridade a resolução imediata e eficaz dos problemas do cliente, é uma realidade crítica e essencial para fidelizar clientes e reforçar relações de parceria. “No geral, o nosso esforço tem como foco a manutenção de uma taxa média de disponibilidade a mais elevada possível e a manutenção de uma rede de centros de assistência com cobertura nacional (Porto, Coimbra, Ourém, Lisboa e Algarve), que nos permita estar sempre próximo dos nossos clientes”, explica João Camilo Alves. Entre os principais modelos introduzidos este ano no mercado interno destacam-se, no caso da TIMA, os modelos elétricos da Clark com capacidades para quatro e cinco toneladas. Por sua vez, a Toyota Caetano encontra-se a apresentar o novo empilhador elétrico Toyota Traigo de 80 volts, com excelentes desempenhos em produtividade, fiabilidade, estabilidade, segurança, tempo de operação e eficiência energética. Este novo modelo tem diversos chassis, mastros e opções que se ajustam às necessidades individuais e vem completar a gama Traigo de empilhadores elétricos contrabalançados, todos equipados com o sistema Toyota SAS e motores AC de série. Seis modelos, com capacidades de duas a 3,5 toneladas, que incluem a tecnologia Toyota AC “electric drive-and-lift”, adequada para operações longas e intensas.

54 O RO NIÃSE /OUTUB OPI20 TEMBRO 13 | n.º23/

Um Portugal logístico

João Camilo Alves responsável de Marketing Grupo Tima Técnica

A intenção de crescimento e aparente disponibilidade de investimento no sector Logístico em Portugal exposta em 2006 com o lançamento do plano “Portugal Logístico”, emitido pelo Ministério de Obras Públicas, Transportes e Comunicações, então presidido pelo Ministro Mário Lino, parece estender-se por tempo indefinido, o que apesar de não chocar ninguém à luz da conjuntura económica atual, deixa inúmeras incertezas a todos os que operam na área. Ao mesmo tempo, é hoje possível ler notícias como a que foi publicada este mês em relação ao Terminal XXI, em Sines, que fechou os primeiros oito meses do ano com um movimento correspondente a um crescimento de 67% relativamente ao período homólogo do ano passado, antecipando, assim, num ano os objetivos de atingir a marca de 1 milhão de TEUs, enquanto o Porto de Lisboa (“Porto de encontro do Atlântico” como é “adjetivado” no site do mesmo) anuncia taxas de crescimento de 12,3% no “recentemente” ampliado terminal de contentores de Alcântara que, entretanto, se aproxima do seu limite de capacidade e vê já discutido um novo terminal na Trafaria, capaz de dar resposta às necessidades da atividade Portuária da Cidade. Tratam-se de dados animadores para um País que dispõe de todas as condições geográficas necessárias para se assumir como uma referência de “transhipment” (porto de transbordo de cargas entre navios), bem como abastecedor de um “hinterland” portuário (área de território abastecida por um porto) a estender-se por uma área expressiva de Espanha (extensão que é aliás referida como “necessária” no plano “Portugal Logístico”). São constantes, aliás, as referências à localização privilegiada do nosso país, na costa ocidental do continente europeu e à ideia de um país “porta da Europa do Atlântico”, sendo a recente assinatura de um acordo entre o Porto de Sines e a Autoridade do Canal do Panamá, para a colocação do primeiro como porto de destino prioritário para os muitos aguardados navios “post-panamax”, exemplo disso mesmo. Contudo, para que qualquer uma destas ideias seja exequível, fica sempre a sensação de faltar ainda uma análise mais profunda no capítulo da estratégia Portuária Nacional e apostas concretas de crescimento à luz dos projetos hoje previstos. No caso de Sines, promovido como principal

porto na fachada atlântica de Portugal, trata-se de um porto de águas profundas, com capacidade para receber alguns dos maiores navios porta-contentores e uma capacidade de expansão espacial considerável. Porém, apesar de dispor de ligações rodoferroviárias à rede nacional e a Espanha, estas são apresentadas como incapazes de dar resposta às suas projeções de crescimento, sendo necessária a implementação de “polémico” plano de evolução e expansão das acessibilidades rodoferroviárias, que permita uma mais eficaz intermodalidade nas ligações nacionais e ao interior de Espanha, particularmente a Madrid, rivalizando, assim, mais de perto com os portos de Valência e Barcelona, ambos capazes de gerar maior atividade económica direta, bem como atrair uma quantidade mais expressiva de empresas e atividades, ficando a dúvida se serão as duas plataformas logísticas previstas no “Portugal Logístico” suficientes para atenuar esta situação. Já no caso do porto de Lisboa, falamos de um terminal de contentores (Alcântara) limitado, quer ao nível de capacidade como de acessibilidades, estando restringido a acesso rodoviários “centrais” e a uma rede ferroviária, que cruza toda a linha de serviço urbano (altamente movimentada) e que tem ainda de percorrer um significativo troço em contacto com o público, junto à Doca de Santo Amaro (com solução projetada mas sem realização no horizonte), já para não referir uma cada vez maior pressão popular em torno da necessidade de remover o terminal, de modo a avançar com processos de reabilitação urbanística que permitam “devolver o rio aos Lisboetas”. No entanto, e limitada que está a perspetiva de evolução do caso de Alcântara, a dúvida fica na compreensão se a opção da construção de um terminal na Trafaria, capaz de resolver os problemas resultantes da capacidade portuária esgotada em Alcântara, visa a criação de uma nova estrutura abastecedora da grande Lisboa e arredores, ou se o pretendido é criar um espaço portuário com ambições maiores, ainda que consciente de uma inevitável manutenção de pressão urbana e ecológica, resultante da sua localização, bem como uma série de constrangimentos a nível de acessibilidade e expansão futura, que coloquem em causa a ideia de um “Porto de encontro do Atlântico” e outras ingenuidades.

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Logística de frio: otimização de recursos

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

LOGÍSTI

n.º23/20 13 | SE TEMBRO/O UTUBRO

Parceiros de negócio especializados, os operadores de logística de frio são hoje um ativo capital na atividade quotidiana do universo dos bens de grande consumo. Suporte ao negócio de todos aqueles que necessitam de armazenamento e transporte de produtos congelados e refrigerados, sem, com isto, aumentar a estrutura de custos fixos da sua operação.

A transformação do universo de bens de grande consumo trouxe consigo um conjunto diversificado de novos serviços e oportunidades de negócio, onde se incluiu a necessidade de desenvolver soluções com recursos a meios tecnológicos para controlar eficazmente produtos, movimentos, pessoas e, obviamente, custos. Parte integrante dessa complexa realidade, a logística como um todo, onde se destaca a logística de frio pela especificidade e importância reconhecida à atividade, transformou as atividades do armazém e transportes em operações de logística. Noção complexa de um universo em constante crescimento e que traz novos e quotidianos desafios para estes especialistas em operações de logística de frio darem resposta. Sejam eles o simples

armazenamento frigorífico de congelados e refrigerados e o transporte a temperaturas controladas, a tarefas mais amplas, como as cargas, descargas e cross-docking, os controlos à receção, armazenagem, preparação e expedição, a paletização, repaletização, etiquetagem e pesagem, a carga e descarga de contentores, armazém de exportação e entreposto aduaneiro, a preparação de encomendas, o suporte administrativo e informático às operações logísticas dos clientes e utentes, os transportes frigoríficos nacionais de distribuição, de carga completa e grupagens, os transportes frigoríficos internacionais, processos de controlo de rastreabilidade e de inventários. Uma imensa panóplia de serviços associados à atividade dos principais “players” da logística de frio que evidenciam, assim, que a sua oferta não se resume à redutora atividade de armazenagem e transporte. “A complexidade do serviço advém de vários factores, tais como a especificidade e os requisitos de cada cliente. Ou seja, não há serviços iguais, as características dos produtos movimentados, congelados e refrigerados, que requerem controlos adicionais da temperatura; o próprio trabalho a baixas temperaturas

que, naturalmente, implica maiores exigências físicas; diferentes variáveis a considerar na gestão da frota e na otimização do transporte, associada ao transporte a temperatura controlada; factores externos que podem comprometer o serviço, em particular, o transporte em grupagem, nomeadamente 57 atrasos nos serviços de carga e descarga”, explica Afonso Almeida, CEO da Frissul. A LOGÍS|TSEITECMBRO/OUTUBRO Os ganhos competitivos com a 13 n.º23/20 adjudicação destes serviços em PUB

bacalhau e camarão as categorias que apresentam maior volume. Mais regulares durante todo o ano, as batatas, os legumes e o peixe, nomeadamente pescada, e ao nível dos refrigerados, durante as campanhas, os citrinos apresentam o maior volume para a atividade da Frigoservice. “Existe uma enorme variedade de produtos que traduz a atual diversidade da indústria e comércio alimentar. Os produtos são, na sua maioria, aqueles que encontramos nos equipamentos frigoríficos das superfícies comerciais. Acrescentamos que os produtos movimentados pela Frissul são propriedade dos clientes e encontram-se protegidos com material de embalagem, aspecto relevante na caracterização da atividade e na definição dos controlos aplicáveis”, acrescenta Afonso Almeida.

regimes de “outsourcing” são evidentes para indústria e retalho, que abdicam, assim, da necessidade de ter espaços de armazenamento dedicados, ou ainda, simplesmente, porque o armazém que têm é de dimensão temporariamente insuficiente. Ao confiar na gestão de empresas especializadas, os operadores passaram a concentrarse no seu “core business” conseguindo indexar custos variáveis à sua produção em vez de ter um custo fixo independente. “Por outro lado, ao estabelecerem parcerias com operadores logísticos, conseguiram ter armazéns com a elasticidade suficiente para, sem grandes preocupações, fazer face a sazonalidades, quer positivas quer negativas, sem acréscimos de custos ou investimentos em instalações que estariam muito cheias numa determinada época do ano e no restante período sem qualquer ocupação, gerando os naturais custos quer do investimento quer da imobilização. Por seu lado, os operadores logísticos, aproveitam as sinergias geradas pelos movimentos de vários clientes, retirando daí as mais-valias necessárias a serem competitivos e a transformar o custo do seu trabalho numa vantagem competitiva para os seus clientes (win-win)”, considera Simão Pedro Silva, gestor de operações da Frigoservice. A redução de custos por via da adjudicação externa do serviço poderá ser vista por várias perspetivas, não só pelo prisma das instalações e equipamentos alocados, como também pela abordagem aos processos de distribuição “Se colocarmos a questão de quanto custa entregar em 50 pontos no país 10 caixas de lagostas em cada ponto num determinado dia, significa ter meios, nomeadamente de transporte. No caso dum produto com alto valor até poderá dar-se o caso de esse custo ser suportável pela margem mas, se em vez de lagosta a entrega for de batatas em palitos, e a mesma entrega ter de ser feita num intervalo horário muito curto, os custos relativos inviabilizavam o negócio dado que esse será muito superior à margem. A entrega organizada por um operador logístico, independentemente do conteúdo de cada caixa, para além de ser vantajosa em termos de custo económico tem também vantagem no nível de serviço”, prossegue Simão Pedro Silva. Até porque a sazonalidade é um aspecto muito premente a ter em conta, com o verão a ter nos gelados um importante dinamizador e o Natal e Ano Novo a terem no

LOGÍS n.º23 /2013

TICA

Procedimentos Processos que têm por base a garantia de segurança alimentar trazida pela metodologia HACCP, obrigatoriedade legal a cumprir pelos operadores da cadeia alimentar. A segurança é encarada como uma prioridade para todos os elos da cadeia logística de frio, na qual, e por razões óbvias, a temperatura apresenta-se como um factor crítico. “Trabalhamos com produtos alimentares perecíveis, congelados e refrigerados, que requerem temperaturas de conservação adequadas ao longo de todas as etapas - da produção ao consumidor final - pelo que importa controlar e garantir”, reforça Afonso Almeida. A que se juntam a implementação de sistemas de gestão e respetivas certificações (casos da ISO 9001 e 22000 e a norma de gestão ambiental de instalações HQE), que constituem uma inegável mais-valia na organização dos serviços e consequente qualidade do serviço logístico prestado. Configurando, ainda, uma garantia de confiança e de qualidade do serviço prestado, funcionando como factor diferenciador e, seguramente, como critério decisivo na seleção do operador. “A condição essencial na prestação de serviços de logística, nos moldes que os realizamos e para os nossos mais diversos clientes, é que os serviços que nos adquirem sejam realizados com satisfação. Essa satisfação deve medirse pelos resultados obtidos em função do que for definido contratualmente com o cliente. As certificações ISO, bem como qualquer outra, são um compromisso, não são uma garantia, no entanto, creditam a empresa detentora das mesmas perante os clientes e perante a concorrência. Considero que é um processo natural, para as empresas que têm espaço dentro do seu segmento, migrarem, evolutivamente, dos procedimentos de boas práticas para as normas ISO”, conclui, por sua vez, Simão Pedro Silva. As novas tecnologias de informação vieram autorizar um maior controlo, celeridade de resposta e rastreabilidade de todas as atividades que constituem o processo logístico, com vista à resposta das necessidades dos clientes e às exigências regulamentares, nomeadamente gestão de stocks (lotes, validades), preparação das encomendas, cumprimento dos prazos de entrega, comunicação de incidências, legislação alimentar, regime de bens em circulação, entre outros procedimentos decorrentes da movimentação de volumes de bens congelados ou refrigerados.

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60 O RO NIÃSE /OUTUB OPI20 TEMBRO 13 | n.º23/

Apesar da quantidade de debates e livros que o tema proporciona, a verdade é que as grandes linhas orientadoras da logística, em termos de organização operacional e processual, estão identificadas e são bem conhecidas por quem trabalha na área. A própria estrutura das

No caso dos equipamentos são evidentes os erros e os esquemas utilizados, na redução daquela que é a maior fatia dos custos na construção de uma instalação frigorífica. Refiro-me à parte motriz, ou seja, compressores, condensador, bombas de líquido, válvulas

Mais do que uma questão de pormenor

Joaquim Dias diretor de Qualidade e Sistemas da Ardislogis

plataformas logísticas, o “layout” e o tipo de equipamento móvel e fixo tem sofrido poucas alterações, sendo as inovações mais ao nível dos sistemas de gestão informática e robotização das atividades. Não quero dizer com isto que a logística atingiu um marasmo na evolução, há aspetos que influenciam decisivamente os custos e a eficiência das operações, no entanto, porque erradamente são vistos como pormenores, não lhes têm sido dado a devida importância. Um bom exemplo deste tipo de situações passa-se na logística de frio, em especial nas plataformas que integram câmaras frigoríficas. Quando se cria um armazém com câmaras de frio, o normal, para quem decide, é avaliar o “layout” e o espaço de armazenagem que essa zona proporciona, desvalorizando os restantes elementos. Se esses elementos não forem devidamente acautelados, num médio prazo, irão surgir problemas graves ao nível da eficiência frigorífica, da manutenção e gastos energéticos, até porque as empresas que realizam as obras muito raramente alertam para esses pormenores, pois significam mais trabalho e custos para lado deles, preferido aliciar o cliente com apresentações gráficas atrativas do espaço que ali poderá ser criado. Há quatro pontos fundamentais na gestão e controlo de uma instalação frigorífica, que influenciam decisivamente a sua eficiência e rentabilidade. São eles: a disposição das câmaras, o tipo de equipamento e materiais usados, o sistema de controlo e monitorização e a manutenção aplicada ao sistema motriz. No primeiro caso, quando se decide a disposição do espaço tem de se ter em conta que há requisitos fundamentais a respeitar. Por norma, as câmaras devem estar encostadas à parede do armazém, pois existe um circuito de canalizações que as percorrem com o intuito de escoar a água das descongelações e o ar húmido que se acumula naturalmente. Um mau e longo circuito significa uma elevada probabilidade de ocorrer infiltrações no interior das câmaras, criando resistências no seu arrefecimento, a ocorrência de degradações e o aparecimento de gelo e humidades nos produtos armazenados. Outro factor a ter conta neste ponto é a orientação das câmaras, que nunca devem estar de frente para os cais por causa das transferências de calor, devendo existir uma separação física entre a zona de receção e a antecâmara e devendo as câmaras de congelados ficar no fim da linha.

e evaporadores, e também às tubagens por onde passa o fluido frigorífico. Por norma, o fluido usado na refrigeração das câmaras é o amoníaco que, consoante a sua pressão, rondará os -10ºC para os refrigerados e os -35ºC para os congelados. Perante estas características, as tubagens têm de ser de aço sem costura (para evitar rebentamentos com a pressão) com um mínimo de espessura e estarem devidamente isoladas com a aplicação de tintas e espumas próprias. O ínfimo erro ou aplicação de material inferior na parte motriz e respetivas canalizações condena a instalação a permanentes problemas com infiltrações, com fugas e a constantes reparações do sistema causados pela falta de rentabilidade e falhas de funcionamento. Todas as instalações frigoríficas industriais utilizadas na armazenagem de bens têm uma aplicação informática que gere o sistema relativamente ao funcionamento integrado dos equipamentos, o caudal de frio necessário para atingir os “SetPoints”, o controlo das pressões e a sobrecargas e os consumos do sistema. A informação que por norma está disponível num computador dedicado é a monitorização das temperaturas, a parte que mais interessa aos operadores logísticos. No entanto, a restante informação pode e deve estar disponível em PC para que se possa controlar todo sistema online e agir proativamente. Para isso, basta ter conhecimento dos códigos dos autómatos que comunicam entre essa aplicação e o PC, algo que raramente é passado para os proprietários que desconhecem este pormenor, acabando por solicitar, mais vezes do que o necessário, a intervenção da manutenção. Finalmente, a manutenção preventiva da instalação frigorífica é um aspecto fundamental para o seu regular funcionamento. Para que esta manutenção seja bem-feita e o dinheiro despendido seja bem aplicado tem que se garantir dois factores. O primeiro é ter o conhecimento aprofundado da instalação e os seus pontos críticos, o outro realizar é um plano de intervenções completo e garantir que a equipa de manutenção contratada realiza esses trabalhos devidamente. Caso não seja assim, os operadores logísticos ficam completamente nas mãos das empresas de manutenção arriscandose a intervenções mal feitas e gastos elevados com trabalhos adicionais. E é bem percetível os elevados valores associados a este tipo de instalações.

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Um momento de oportunidade para investir no futuro. É deste modo que Peter Dawson, administrador da Garland, caracteriza o momento económico em Portugal, onde este grupo logístico tem vindo a marcar uma posição no competitivo mercado da logística. Com um conjunto alargado de serviços, é de olhos postos no amanhã que o grupo continua a encarar a sua presença em Portugal.

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D. R.

“Este momento é uma oportunidade para investir no futuro”

Grande Consumo - Quais são os principais serviços e respetivas áreas de negócio onde a Garland atua? Em que se diferencia na sua atividade face à concorrência? Peter Dawson - O grupo opera em cinco áreas de negócio (navegação, trânsitos, transportes, logística e distribuição de pneus) e tem 13 empresas sedeadas em Lisboa, Maia, Porto, Marinha Grande e Aveiro. Desta forma, temos a vantagem competitiva de oferecer um verdadeiro serviço transversal para importadores e exportadores. Este serviço de “outsourcing” pleno materializa-se na profunda incorporação de todos os serviços ao nível da cadeia logística, ou seja, abrange transporte marítimo, aéreo, terrestre, seguros, despachos e operação logística. Por outro lado, e aqui acaba por ser um dos pontos que nos diferencia da concorrência, damos extrema importância à comunicação e às necessidades dos clientes, apostando na flexibilidade total. Por exemplo, num embarque o cliente fica a par de todos os horários, desde os atrasos às alternativas encontradas, passando por cada passo que se dá.

LOG ÍST I

n.º 23

GC - A logística é hoje uma realidade muito mais complexa face ao verificado a curtos escassos anos atrás? O que mudou face ao passado? PD - Apesar da conjuntura económica, o mercado nacional da logística continua a saber resistir e a expandir-se. Portanto, a Garland Logística vê este momento como uma oportunidade para investir no futuro. Exemplo dessa visão estratégica é o Centro Logístico da Maia, inaugurado em janeiro de 2012, com um investimento de oito milhões de euros e que nos coloca ao nível dos melhores e mais seguros centros logísticos na Europa. De destacar, a sua capacidade de receber materiais e produtos oriundos de qualquer sector e o facto de estar equipado com um dos mais modernos sistemas de gestão de armazéns, onde investimos 400 mil euros. Com esta infraestrutura, estamos perto de triplicar a nossa atividade no norte do país e já registamos picos de ocupação na ordem dos 105%, indicadores que validam a importância deste mesmo investimento. GC - O novo regime de bens em circulação veio trazer mais benefícios, ou pelo contrário, mais dificuldades à

atividade quotidiana dos operadores logísticos? PD - Consideramos que a contestação do sector ao novo regime de bens em circulação é mais que válida e que o excesso de burocracia afeta a competitividade das empresas. Na prática, o novo regime introduz dois novos momentos no processo logístico, ou seja, a comunicação prévia pelo remetente dos bens e a receção da devolução de um código. GC - As atuais taxas de IVA e IRC são um entrave à competitividade económica nacional? Portugal encontrase, realmente, a crescer nas exportações? Quais são as áreas que mais crescem, presentemente? PD - Não há qualquer dúvida de que as atuais taxas são um forte entrave à competitividade do tecido empresarial português e a confirmação desta realidade são as alterações que o Executivo planeia fazer ao nível fiscal. Por exemplo, Portugal tem uma das taxas de IRC mais elevadas da Europa, o que não só dificulta o investimento como é uma desvantagem competitiva face a outros países da Europa. Portanto, torna-se premente reduzir a taxa de IRC e, em algumas áreas, rever igualmente o valor do IVA. No que toca às exportações, o nosso crescimento é uma realidade inegável e facto a louvar. Há menos de dez anos, as importações representavam 60% do PIB e as exportações apenas 40%. Atualmente, a nossa balança é precisamente o oposto: 65% de exportação e 35% de importação. De realçar a pujança de sectores como os têxteis, calçado, vinhos, móveis, moldes, maquinaria e tecnologia. Os números da Garland não são muito diferentes da realidade nacional. Comparando com um passado recente, está a haver um aumento de 10 a 15% tanto ao nível das importações como de exportações, sendo que a logística apresenta números ainda mais simpáticos. Este factor também se deve ao facto das companhias apostarem mais nos serviços de “outsourcing”, o que faz com que os clientes tenham preços variáveis e mais competitivos, em comparação com os custos que teriam se usassem meios próprios, acabando assim por se concentrarem apenas na venda do próprio produto. GC - A que se deve a recente aposta num novo serviço, nomeadamente, o de distribuição de pneus? Trata-se de um atividade complementar à oferta da empresa ou simplesmente o apostar numa nova área de negócio, de rotatividade significativa? PD - É mais uma das nossas áreas e que tem a sua importância no grupo. A Garland está envolvida neste negócio há mais de 50

anos, começando como marca individual. No entanto, foi forçada a mudar o método de venda e a procurar diversas marcas a diferentes preços para responder às necessidades do mercado. Claro que as cinco décadas de experiência no mercado têm sido muito importantes para conseguirmos encontrar diversidade de material a preços muito competitivos. A comercialização e distribuição de todas as marcas são feitas através de dois armazéns em Portugal,

com entregas bidiárias em Lisboa e Porto, e 24 horas para os restantes locais em território nacional. GC - A Garland é hoje uma companhia mais completa e abarca as principais áreas desta complexa realidade? É uma empresa em crescimento, tendo em conta o reforço da estrutura humana? PD - Consideramos que a Garland é hoje uma companhia mais completa e assente num crescimento sustentado, tanto em infraestruturas como ao nível dos recursos humanos. Recentemente passámos de 287 para 315 trabalhadores mas também empregamos muitas pessoas através de trabalho temporário, de forma a responder aos picos em determinadas épocas, nomeadamente – mas não só – no que toca a serviços de valor acrescentado como reembalamento, assemblagem de componentes, controlo de qualidade ou conferência fina. Por outro lado, estamos a fazer crescer o nosso Centro Logístico da Abóboda e já investimos na Marinha Grande e Aveiro, sempre a pensar num contínuo reforço da cobertura geográfica nacional. Continuamos, ainda, a estudar a hipótese de novos investimentos no norte, onde o Centro Logístico da Maia chegou a ter meses de 105% de ocupação. GC - A capacidade da infraestrutura da Maia já se encontra esgotada conforme indica. A ampliação das instalações da Abóboda é, igualmente, uma realidade assumida. É uma medida tomada em conta uma perspetiva positiva na construção do terminal de contentores da Trafaria? Esta decisão vai condicionar os investimentos que tem previstos? PD - A nossa tomada de decisão não está afeta ou dependente de outros projetos, como por exemplo do terminal de contentores da Trafaria, até porque este está longe de ser uma realidade. Mesmo que avance haverá sempre dificuldades porque em termos logísticos está tudo a norte do rio Tejo e é mais complicado passar para o outro lado devido às ligações ferroviárias e rodoviárias. De uma coisa temos a certeza, antes da Trafaria é preciso paz no Porto de Lisboa. E no Porto de Lisboa, nestes últimos anos, já se construíram dezenas de novos portos de contentores em vários sítios do rio. Mas depois nunca passou do mundo da fantasia. GC - Caso este projeto não conheça a luz do dia, que alternativas restam ao tráfego logístico na região da Grande Lisboa? PD - É difícil avaliar o que faz sentido em Lisboa. A situação é conhecida e discutida há anos mas até ao momento ainda não se encontrou uma solução consensual. Neste âmbito, acreditamos que uma das medidas com um impacto extremamente positivo seria a construção de um túnel por baixo da linha de Cascais para retirar o tráfego pesado da zona ribeirinha. GC - Faturação estimada para o presente exercício? PD - Em 2012, tivémos uma faturação de 82 milhões e, no presente exercício, prevemos que essa faturação aumente mais de 7%.

64 A RO STISECTEMBRO/OUTUB Í G O L 23/2013 | n.º

Distribuição urbana: uma questão de eficácia TEXTO Alexandre Paulo FOTOS D. R.

Dos ligeiros aos pesados, a redução de custos, quer de aquisição quer de utilização, e a eficácia da gestão de combustível apresentam-se como prioridades num mercado cada vez mais competitivo e com pressão acrescida trazida pelo aumento dos combustíveis e da idade média do parque automóvel. Parte integrante da logística moderna, os fabricantes automóveis estão atentos às novas exigências de mercado e aos requisitos ambientais, com o mercado a transitar da norma Euro 5 para a Euro 6 sem sacrificar os consumos.

Tal como noutros mercados de grande consumo, os veículos de transporte de mercadorias ligeiros e pesados enfrentam o desafio entusiasta que é oferecer o máximo desempenho ao mais baixo custo,

seja ele na aquisição como na utilização. Até porque os veículos de transporte de mercadorias são parte ativa da economia, com a conjuntura nacional a ser muito propensa, claro está, à poupança. Na redução do custo de operações em toda a cadeia de valor,

as marcas de veículos que operam neste segmento procuram dar uma resposta cabal a esse desafio, ao proporcionar condições para que os veículos, ligeiros ou pesados, sejam uma fonte real de rentabilidade, com custos operacionais tão baixos quanto possível. Mas onde a fiabilidade e a capacidade de assistência pós-venda continuam a ser aspectos valorizados. “No âmbito da distribuição urbana, o camião desempenha um papel fundamental na atividade diária dos operadores; no entanto, estes pretendem focar-se exclusivamente nos restantes aspectos da operação. Nesse sentido, uma marca/camião que permita que o operador se concentre apenas no seu negócio, deixando a gestão do veículo a cargo do construtor, é valorizado por este segmento. A fiabilidade do produto, a capacidade de assistência pós-venda, a eficiência de combustível e um reduzido impacto ambiental são os outros atributos valorizados pelos operadores deste segmento”, considera Carlos Feliciano, diretor comercial de Camiões Autocarros e Equipamentos Industriais da Auto Sueco. Uma correlação direta entre a evolução deste mercado e a expectativa dos operadores/clientes que também tem aumentado em virtude das potencialidades trazidas pela tecnologia, a nível da conectividade, por exemplo, que otimizem a utilização destas viaturas de trabalho, em todos os níveis. Aspectos a que se juntam, ainda, dimensões como o conforto, o desempenho e, claro está, o consumo, sempre presentes aquando da aquisição de um veículo, mas que hoje ganham um significado ainda mais relevante. “O que antigamente era um luxo (caso do ar condicionado), hoje é essencial num qualquer veículo, bem como as tecnologias de conectividade. O nosso Ford SYNC já está disponível nos nossos veículos comerciais e sabemos que isso é muito apreciado pelos clientes”, sustenta Anabela Correia, diretora de Comunicação & R.P da Ford Lusitana. Evolução que, a nível da eficácia na gestão de combustível, chega a ser considerada como notável, figurando na agenda atual da indústria a exigente transição da norma Euro 5 para a norma Euro 6. Exigências que obrigam todas as marcas a um esforço grande de desenvolvimento técnico e com diversas propostas de valor bem evidentes no mercado. “O desenvolvimento tecnológico dos veículos tem evoluído bastante, em especial na eficiência energética dos motores. Num passado recente era difícil acreditar que um dia iriamos alcançar os níveis de eficiência, quer em consumo de combustível quer em emissões, que já conseguimos atingir. As versões Ford ECOnetic espelham a preocupação da marca nessa matéria”, acrescenta Anabela Correia. Já Carlos Feliciano, da Auto Sueco, reforça a ideia de que esta transição, no caso da Volvo, ocorreu da melhor forma possível. “Visto que foi conseguida sem sacrificar as boas prestações ao nível do consumo de combustível nos camiões da marca”. A noção de serviço vai além do simples ato de compra com o pós-venda a ser uma grande aposta das marcas, no sentido de fidelizar os clientes através de um compromisso com a qualidade, transparência e competitividade de preços, a que se junta um marketing forte e efetivo, como explica Anabela Correia. ”A fidelização dos clientes à marca faz-se através deste compromisso

e todas as nossas campanhas para os clientes assentam na premissa de “Se encontrar mais barato, a Ford iguala a diferença”. O site dedicado ao pósvenda Ford torna a experiência dos clientes com a marca mais próxima – www.fordservice.pt”. Todo sector pós-venda atravessa, contudo, um período menos exuberante. Não só pelo facto de se assistir, numa base quase diária, ao encerramento de operadores de transporte, como pelo facto de, os que continuam em atividade, percorrerem menos quilómetros. “Fenómeno que se verifica quer nas marcas, quer nos outros prestadores de serviços deste sector”, acrescenta Carlos Feliciano. Dificuldade que se estende também à própria renovação do

parque automóvel, não só pelas novas formas de aquisição, como, sobretudo, pela maior robustez e longevidade dos veículos, com a chancela de confiança da marca nos seus produtos a refletirse também na disponibilidade de garantias mais alargadas, na tentativa de, deste modo, aumentar a fidelização dos clientes. Para o final de 2013, a Ford Lusitana tem previsto, em finais de novembro, o lançamento da nova Transit Connect, um carro completamente novo, como assegura Anabela Correia, que disponibilizará os mais elevados níveis de eficiência e de custos propriedade do segmento onde se insere. Aposta da marca para um ano onde, acumulado a agosto, o mercado de veículos comerciais (excluindo pesados) está a cair 0,7%. O inverter desta tendência seria um bom indicador para a responsável da Ford Lusitana. Por sua vez, a Auto Sueco apresentou, este ano, a renovação da gama completa de camiões Volvo, com o final de 2013 a ter na agenda as primeiras entregas dos novos modelos destinados à distribuição urbana, o Volvo FL e o Volvo FE. “Tratam-se de renovações nas quais depositamos grandes expectativas e que se apresentam, hoje mais do que nunca, como soluções ideais para os operadores de transporte em ambiente urbano. Nos veículos comerciais pesados, e concretamente acima das seis toneladas, onde temos a nossa oferta situada, um número entre as 2.000 e as 2.100 matrículas em viaturas novas seria bom para fecho do mercado em 2013”, conclui, por sua vez, o diretor comercial de Camiões Autocarros e Equipamentos Industriais da Auto Sueco.

66 OS TEMBRO/OUTUBRO VINH SE 2013 | n.º23/

Vinho Corrente e Alentejo continuam a assumir-se como os principais “drivers” de crescimento do mercado do vinho engarrafado em INA. Com um

total combinado de 223,6 milhões de euros, estas duas categorias representam uns expressivos 64,5% do total em valor de vinhos portugueses comercializados nas grandes superfícies portuguesas. Categoria que tem vindo a beneficiar do maior número de refeições feitas no lar. A migração de consumo trouxe alguma dinâmica a um mercado que faz valer de uma relação oferta/qualidade, assim como de uma maior e melhor oferta disponível, argumentos de venda ao longo de todo o ano. Suportado pelas principais regiões vitivinícolas nacionais, ou não fosse Portugal um país de profundas tradições vinícolas.

TEXTO Alexandre Paulo FOTOS Sara Matos

Vinho já vale 356,3 milhões de euros em INA

67 O final de setembro marca a chegada das primeiras feiras dos vinhos às grandes superfícies comerciais portuguesas. Ritual que se estende até finais de outubro e que confere a possibilidade de adquirir muitos e bons vinhos a preços ainda mais competitivos. E, a julgar pela habitual adesão dos produtores que nelas se fazem representar, trata-se de uma possibilidade de promover, ou reforçar contacto, com o consumidor e elevar vendas, não obstante a redução do preço médio. Feiras que conferem uma nova vida a estes já movimentados lineares, com a distribuição moderna a fazer um esforço ao longo dos últimos anos na elevação da qualidade média das suas garrafeiras. Tendência crescente que vai de encontro às tendências europeias onde, nalgumas cadeias/lojas britânicas, existe uma espécie de “provedor do vinho” que encaminha o “shopper” para uma escolha mais consciente ou ajustada às suas pretensões, quer em qualidade quer em preço, promovendo a prova dos néctares, “in loco”, em muitos casos. Ideia que de inovadora apenas tem o facto de ser aplicada na moderna distribuição, uma vez que é reconhecida a qualidade generalizada das garrafeiras independentes nacionais, respetiva oferta e aconselhamento dos seus profissionais. Dimensões complementares do imenso mundo do vinho que, no caso português, se pauta pela oferta de qualidade reconhecida e preço médio baixo, com a exportação a ser um dos principais “drivers” de crescimento desta importante categoria para a economia nacional.

Em INA, este mercado tem no Vinho Corrente a sua principal categoria e apresentou um ténue crescimento de 1%, segundo dados Nielsen Market Track (Ano Móvel semana 24/2013). Tendo perdido vendas em valor em 10%, representa, agora, um total de 88,3 milhões de litros comercializados que geraram 112,8 milhões de euros de riqueza. Dos quais 78% se atribuem a vendas de marcas de fabricante. Por regiões, a venda de vinhos engarrafados em INA tem no Alentejo o seu principal embaixador, não só pelo número de “facings” que a mesma acaba por ter devido ao interesse do “shopper” nos vinhos provenientes desta região, como pelos volumes anualmente produzidos e que obrigam a uma presença em canais de elevada rotação. Ao todo, são 110,8 milhões de euros e 33,8 milhões de litros vendidos por marcas como Monte Velho, Porta da Ravessa, Galitos, Borba, Real Lavrador (as cinco mais vendidas em INA), entre muitas outras que contribuem para o aumento das vendas em valor em 9% e 4% em volume. Os vinhos correntes e Alentejo representam uns expressivos 64,5% das vendas de vinho em valor nos supermercados portugueses, ao perfazer um total combinado de 223,6 milhões de euros face aos 346,9 milhões de euros de riqueza gerada pelos vinhos portugueses

(vinhos estrangeiros representam cerca de 9,5 OS TEMBRO/ milhões de euros). O que diz bem, não só dos VINH SE 2013 | n.º23/ hábitos de consumo dos portugueses, como também da importância dos vinhos de baixo preço para a dinâmica de mercado. Perante a hegemonia dos vinhos alentejanos, a região vinícola que mais se aproxima em termos de venda em valor neste ranking é a dos Vinhos Verdes, ainda com vendas abaixo dos 50 milhões de euros (41,5 milhões de euros) e dos 15 milhões de litros (14,4

milhões de litros) tendo perdido ainda vendas em volume em 5% no período analisado. Setúbal, Douro, Tejo, Lisboa e Beiras são outras regiões em crescimento em INA, em ambos os indicadores, com predominância generalizada das marcas de fabricante, mas onde a introdução de alguma oferta em marcas da distribuição e primeiro preço (MDD+PP) tem levado a aumentos em valor entre 2% (Vinhos Tejo) e 227% (Vinhos Lisboa), propícios de uma oferta de nicho. Os dados apresentados pela Nielsen Market Track alusivos à venda de vinho nos hipers e supermercados portugueses demonstram, por um lado, a maior diversidade da oferta neste canal de comercialização, assim como um aumento das vendas em valor, decorrente da migração de hábitos de consumo de fora para dentro do lar, onde o valor acrescentado do vinho marca uma maior presença à mesa dos portugueses. Por último, um palavra para os vinhos denominados como estrangeiros, que representam um total de 7,6 milhões de litros (+31%) e de 9,4 milhões de euros (+40%), num equilíbrio interessante entre MDD+PP (35% vendas em valor) e marcas de fabricante (65% vendas em valor), com ambas a reforçarem posições em 21% e 53%, respetivamente.

Ou seja, muito e bom vinho à disposição do consumidor, a melhor preço nesta importante altura do ano, mas em todo o restante período pautando-se o vinho comercializado no retalho nacional pela boa relação qualidade/preço. Importante em qualquer mercado, mas ainda mais significativo quando os artigos em causa são considerados um valor acrescentado a qualquer refeição.

A região dos Vinhos Verdes/ Minho é a maior zona vitivinícola portuguesa e situa-se no noroeste Vinho Verde do país, coincidindo com a região não vitícola designada por Entre Douro e Minho. A região é rica em recursos hidrográficos, sendo limitada a norte pelo Rio Minho e pelo Oceano Atlântico a oeste. Na região, os solos são maioritariamente graníticos e pouco profundos. Apresentam uma acidez elevada e baixo nível de fósforo, possuindo uma fertilidade relativamente baixa. Contudo, devido à ação do homem durante séculos (construção de socalcos e utilização de adubos naturais), tornaram-se mais férteis. O clima da região é influenciado pelas brisas marítimas do Oceano Atlântico, por isso as temperaturas são amenas durante todo o ano. Os níveis de precipitação são elevados e mesmo no verão é possível que haja vários dias de chuva seguidos, por isso o nível de humidade atmosférica é relativamente alto. As castas brancas mais utilizadas na produção do vinho desta região são Alvarinho, Loureiro, Trajadura, Avesso, Arinto (designada por Pedernã nesta região) e Azal. A região foi delimitada no início do século XX e, atualmente, a Denominação de Origem divide-se em nove sub-regiões: Monção, Lima, Basto, Cávado, Ave, Amarante, Baião, Sousa e Paiva. Cada uma produz formas distintas de Vinho Verde, sendo notórias as diferenças entre os vinhos produzidos no norte ou no sul da região.

A região do Douro localiza-se no nordeste de Portugal, rodeada pelas serras do Marão e Montemuro. A área Douro vitícola ocupa cerca de 40.000 hectares, apesar da região se prolongar por cerca d e 250.000 hectares. O rio Douro e os seus afluentes, como por exemplo o Tua e o Corgo, correm em vales profundos e a maior parte das plantações são encaixadas nas bacias hidrográficas dos rios. Os solos durienses são essencialmente compostos por xisto grauváquico embora, em algumas zonas, existam solos graníticos. Estes solos são particularmente difíceis de trabalhar e no Douro a dificuldade é agravada pela forte inclinação do terreno. Por outro lado, estes solos são benéficos para a longevidade das vinhas e permitem mostos mais concentrados de açúcar e cor. Ao admirável cenário, alia-se a excelência dos vinhos produzidos nas três sub-regiões do Douro: Baixo Corgo a oeste, Cima Corgo no centro e Douro Superior a leste. A distribuição da área das vinhas não é uniforme. No Baixo Corgo a área de vinha ocupa cerca de 14.000 hectares e o número de produtores é de quase 16.000, isto é, em média cada produtor detém menos de um hectare de vinha. O Douro Superior é uma região mais desértica e o número de produtores é inferior ao número de hectares de vinha (quase 9.000 hectares para pouco mais de 7,900 produtores). As castas cultivadas na região não são célebres pela sua elevada produção, contudo têm uma história secular, já que algumas castas provêm da época da Ordem de Cister (Idade Média). Na segunda metade do século XX, iniciou-se o estudo e análise das castas plantadas e chegou-se à conclusão que as melhores para a produção de vinho do Douro e Porto são a Touriga Nacional, Touriga Franca, Tinta Barroca, Aragonez (na região denominada de Tinta Roriz) e Tinto Cão. As novas quintas da região cultivam essencialmente estas castas, mas também outras muito importantes e com bastante expressão na região como, por

VINH

exemplo, as castas Trincadeira e Souzão. A produção de vinhos brancos é essencialmente sustentada pela plantação de castas como a Malvasia Fina, Gouveio, Rabigato e Viosinho. Para a produção de Moscatel, planta-se a casta Moscatel Galego. A zona do Dão situa-se na região da Beira Alta, no centro norte de Portugal. As condições Dão geográficas são excelentes para produção de vinhos: as serras do Caramulo, Montemuro, Buçaco e Estrela protegem as vinhas da influência de ventos. A região é extremamente montanhosa, contudo a altitude na zona sul é menos elevada. Os 20.000 hectares de vinhas situam-se maioritariamente entre os 400 e 700 metros de altitude e desenvolvem-se em solos xistosos (na zona sul da região) ou graníticos de pouca profundidade. O clima no Dão sofre simultaneamente a influência do Atlântico e do Interior, por isso os invernos são frios e chuvosos enquanto os verões são quentes e secos. O Dão é uma região com muitos produtores, onde cada um detém pequenas propriedades. Durante décadas, as uvas foram entregues às adegas cooperativas encarregues da produção do vinho. O vinho era, posteriormente, vendido a retalho a grandes e médias empresas, que o engarrafavam e vendiam com as suas marcas. Com a entrada de Portugal na CEE (1986), houve necessidade de alterar o sistema de produção e comercialização dos vinhos do Dão. Grande parte das empresas de fora da região que adquiriam vinho às adegas cooperativas locais iniciaram as suas explorações na região e compraram terras para cultivo de vinha. Por outro lado, as cooperativas iniciaram um processo de modernização das adegas e começaram a comercializar marcas próprias, enquanto os pequenos produtores da região decidiram começar a produzir os seus vinhos. As vinhas passaram também por um processo de reestruturação com a aplicação de novas técnicas vinícolas e escolha de castas apropriadas para a região. As vinhas são constituídas por uma grande diversidade de castas, entre as quais a Touriga Nacional, Alfrocheiro, Jaen e Tinta Roriz (nas variedades tintas) e Encruzado, Bical, Cercial, Malvasia Fina e Verdelho (nas variedades brancas). Os vinhos brancos são bastantes aromáticos, frutados e bastante equilibrados. Os tintos são bem encorpados, aromáticos e podem ganhar bastante complexidade após envelhecimento em garrafa. A região de Lisboa, Lisboa anteriormente conhecida por Estremadura, situa-se a noroeste de Lisboa numa área de cerca de 40 quilómetros. O clima é temperado em virtude da influência atlântica. Os verões são frescos e os invernos suaves, apesar das zonas mais afastadas do mar serem um pouco mais frias. A região de Lisboa é constituída por nove Denominações de Origem: Colares, Carcavelos e Bucelas (na zona sul, próximo de Lisboa), Alenquer, Arruda, Torres Vedras, Lourinhã e Óbidos (no centro da região) e Encostas d’Aire (a norte, junto à região das Beiras). As regiões de Colares, Carcavelos e Bucelas, outrora muito importantes, hoje têm praticamente um interesse histórico. A proximidade da capital e a necessidade

de urbanizar terrenos quase levou à extinção das vinhas nestas Denominações de Origem. A zona central da região de Lisboa (Óbidos, Arruda, Torres Vedras e Alenquer) recebeu a maioria dos investimentos: procedeu-se à modernização das vinhas e apostou-se na plantação de novas castas. Hoje em dia, os melhores vinhos DOC desta zona provêm de castas tintas como, por exemplo, a Castelão, a Aragonez (Tinta Roriz), a Touriga Nacional, a Tinta Miúda e a Trincadeira que por vezes são lotadas com a Alicante Bouschet, a Touriga Franca, a Cabernet Sauvignon e a Syrah, entre outras. Os vinhos brancos são normalmente elaborados com as castas Arinto, Fernão Pires, Seara-Nova e Vital, apesar da Chardonnay também ser cultivada em algumas zonas. A Península de Setúbal apresenta dois tipos de Península paisagens. Uma caracteriza-se pelo seu relevo mais acentuado de Setúbal com vinhas plantadas em solos argilo-calcários, entre os 100 e os 500 metros, aproveitando as encostas da Serra da Arrábida que as protegem do Oceano Atlântico. A outra zona, que representa cerca de 80% do total da região, abrange terras planas ou com suaves ondulações, raramente ultrapassando os 150 metros de altura. Estes terrenos são compostos por solos de areia, tornando-os bastante pobres e perfeitamente adaptados à produção de uvas de grande qualidade. A Península de Setúbal compreende duas Denominações de Origem (Palmela e Setúbal) e a designação de vinhos regionais Península de Setúbal. A maior parte dos vinhos da região utiliza a casta Castelão na sua composição. Esta é a casta tradicional da zona e a legislação para a produção de vinhos DO obriga à utilização de uma percentagem elevada de Castelão: por exemplo, o DO de Palmela tem de ser constituído por 66,7% desta casta. Por vezes, a Castelão é misturada com a casta Alfrocheiro ou Trincadeira. As castas brancas dominantes na região são a Fernão Pires, a Arinto e, naturalmente, a Moscatel de Setúbal, que é utilizada em vinhos brancos e também nos vinhos generosos da Denominação de Origem de Setúbal. O vinho generoso de Setúbal, elaborado a partir das castas Moscatel e Moscatel Roxo, é um dos mais antigos e famosos vinhos mundiais. O Alentejo é uma das maiores regiões vitivinícolas de Portugal, onde a vista se perde em Alentejo extensas planícies que apenas são interrompidas por pequenos montes. Esta região quente e seca beneficiou de inúmeros investimentos no sector vitivinícola que se traduziu na produção de alguns dos melhores vinhos portugueses e, consequentemente, no reconhecimento internacional d o s vinhos alentejanos. O tipo de relevo predominante na região é a planície, apesar da região de Portalegre sofrer a influência da serra de São Mamede. As vinhas são plantadas nas encostas íngremes da serra ou em grandes planícies e em solos muito heterogéneos de argila, granito, calcário ou xisto. Apesar disso, a pouca fertilidade é um elemento comum a todos os solos. Grande parte dos 22.000 hectares de vinha alentejana concentramse nas oito sub-regiões da Denominação de Origem alentejana: Reguengos, Borba, Redondo, Vidigueira, Évora, Granja-Amareleja, Portalegre e Moura. No Alentejo há inúmeras castas plantadas, contudo umas são

mais relevantes que outras (seja pela qualidade ou pela área plantada). As castas brancas mais importantes na região são a Roupeiro, a Antão Vaz e a Arinto. Em relação às castas tintas, salienta-se a importância da casta Trincadeira, Aragonez, Castelão e Alicante Bouschet (uma variedade francesa que se adaptou ao clima alentejano). Hoje, o Alentejo tem um enorme potencial na produção vitivinícola, todavia a região nem sempre contou com o apoio das políticas agrícolas nacionais. Nos anos 50, foi criada a primeira adega cooperativa da região com o objetivo de controlar a produção vinícola. No entanto, foi apenas nos anos 80 que o Alentejo se submeteu à grande revolução na produção vitivinícola. Demonstrando uma enorme capacidade de organização, os produtores alentejanos constituíram inúmeras associações, revitalizaram as cooperativas e encorajaram os produtores privados. Assim, o sector vitivinícola ganhou outra relevância, justificando a demarcação oficial da região em 1988.

REGIÕES VINÍCOLAS

VINHO VERDE DOURO DÃO LISBOA PENÍNSULA SETÚBAL ALENTEJO

VI2N3/H 2 n.º

Grande Consumo - A Quintas de Melgaço, pelo seu posicionamento, portfólio e modelo de negócio, tem vindo a assumir-se como um dos mais recentes embaixadores da região dos Vinhos Verdes. No seu entender, o que mudou ao longo das últimas décadas nesta região vitivinícola hoje associada a vinhos de qualidade reconhecida e em evidente profusão, dentro e fora de portas? Pedro Soares - A Quintas de Melgaço tem vindo a afirmar-se na região dos Vinhos Verdes pela qualidade e excelência dos seus vinhos, tendo tido nos últimos anos um contributo relevante para o reconhecimento da região como ícone de qualidade. Tem-se verificado ao longo dos últimos anos um maior reconhecimento da região, fruto da notória melhoria de qualidade e do trabalho igualmente desenvolvido pelos operadores económicos na melhoria contínua dos seus vinhos e uma maior aproximação aos gostos

Elegância e estrutura dos consumidores, o que tem contribuído para uma profusão nomeadamente a nível internacional da região dos Vinhos Verdes. De registar igualmente o trabalho de comunicação e promoção efetuado pela CVRV junto do mercado externo, o qual tem dado um enorme contributo para um maior reconhecimento de Portugal e nomeadamente da região dos Vinhos Verdes. GC - Nesse mesmo contexto, o que é que a Quintas de Melgaço contribuiu, na sua curta existência, para esse mesmo desenvolvimento? PS - A Quintas de Melgaço, pela qualidade dos seus vinhos e pela aposta constante na inovação e proximidade ao consumidor final, tem contribuído fortemente para este desenvolvimento. GC - Alguns dos seus mais recentes lançamentos, caso do Alvarinho QM Super Reserva, por exemplo, são a prova contundente da capacidade produtiva da Quintas de Melgaço assim como da região em si? PS - A região não pode parar no tempo. Os gostos, hábitos e rotinas dos consumidores vão mudando ao longo dos anos e a região tem que entender essas mudanças para podermos adaptar a nossa oferta à procura ou, porque não, certas vezes estimulá-la, criando aos consumidores novidades de qualidade que contribuem certamente para a dignificação da região. GC - Em que se distingue a região vitivinícola dos Vinhos Verdes face a outras de maior renome e impacto junto do consumidor? PS - A região dos Vinhos Verdes caracteriza-se pelo carácter e identidade única dos seus vinhos, pela sua frescura, acidez controlada, suavidade, leveza. V

INHO S ER EGIÕ | S ETE ES MBR O/O UTU

n.º 23/ 201 3

BRO

GC - O que tem que ser feito para um ainda maior reconhecimento dos produtores e vinhos da região? É mais fácil conquistar reconhecimento e prestígio fora de portas do que no mercado interno? PS - Tem que ser efetuado um trabalho conjunto e uma estratégia muito bem definida no sentido de sabermos aquilo que queremos e para onde queremos ir. Existe uma grande desmultiplicação de fundos pelas diferentes entidades promocionais que atuam em Portugal. Considero que deverá haver uma maior centralização e, em primeiro lugar, promover o nome de Portugal; paralelamente efetuar uma promoção/comunicação do que melhor se faz em cada uma das regiões. Julgo que só assim conseguimos afirmar o nome de Portugal e da região dos Vinhos Verdes… a “qualidade” facilmente reconhecida em cada canto do mundo. GC - A cultura existente em determinados mercados externos é, frequentemente, diferente da existente no mercado nacional. Que tipo de abordagem e de adaptação são considerados necessários para a implementação e crescimento de uma marca ou produto? PS - Cada mercado tem as suas especificidades, pelo que existe a necessidade de melhor conhecer os gostos e preferências dos consumidores, de forma podermos definir uma estratégia coerente que vá de encontro às suas necessidades. GC - É para continuar a aposta da Quintas de Melgaço na exportação? Que peso tem para as vendas? PS - Atualmente a exportação representa 15% das vendas. A Quintas de Melgaço está a penetrar em novos mercados, com especial incidência sobre os Estados Unidos e Brasil. Paralelemente está desenvolver múltiplos contactos junto de outros países com potencial e afinidades para o vinho Alvarinho, a fim de aumentar a sua quota de exportação e diminuir a sua dependência do mercado doméstico. GC - Projetos e novidades para 2013? PS - Lançamento do Espumante QM Super Reserva. Trata-se de um espumante 100% Alvarinho, de qualidade elevada, inovador e diferenciador na região dos Alvarinhos, indo ao encontro das pretensões dos clientes mais exigentes. GC - Refira um forte motivo para o consumo de um vinho português… dentro e fora do país. PS - Ao nível dos Alvarinhos a sua elegância, suavidade e estrutura. Responde: Pedro Soares, administrador-delegado da Quintas de Melgaço

Grande Consumo - A Adega de Borba, pelo seu posicionamento e portfólio, tem vindo a assumir-se como um dos embaixadores da região do Alentejo. No seu entender, o que mudou ao longo das últimas décadas nesta região vitivinícola hoje associada a vinhos de qualidade reconhecida e em evidente profusão, dentro e fora de portas? Manuel Rocha - Apesar de, historicamente, os vinhos do Alentejo terem granjeado uma grande notoriedade foi, sem dúvida, a criação da região e da denominação de origem em 1989 que marcou o princípio da ascensão meteórica desta região. Muito importante foi também a existência de um conjunto de produtores de elevada dimensão, qualidade e notoriedade, onde a Adega de Borba se insere, que permitiram oferecer, desde essa data, vinhos de grande relação preço/qualidade aos consumidores que se tornavam cada vez mais exigentes. De seguida, a região foi crescendo em área plantada, aparecendo novos produtores, com diferentes posicionamentos e que continuaram a imprimir um grande dinamismo à região. Hoje a região

GC - O que tem que ser feito para um ainda maior reconhecimento dos produtores e vinhos da região? É mais fácil conquistar reconhecimento e prestígio fora de portas do que no mercado interno? MR - O Alentejo já alcançou uma imagem de grande notoriedade e consideração em Portugal. O grande desafio deve passar essencialmente pela manutenção destes atributos a longo prazo. A nível internacional, e concretamente no Brasil e Angola, o Alentejo alcançou também uma assinalável notoriedade. Infelizmente, na maior parte dos restantes países, o Alentejo goza de um reduzido reconhecimento, devido essencialmente à falta de conhecimento dos consumidores sobre a generalidade dos vinhos de Portugal. Cabe a todos os produtores, com o apoio das instituições específicas, que de forma competente e coerente promovam internacionalmente as suas marcas juntamente com a região Alentejo. Aqui a responsabilidade de cada operador é fundamental, de forma a evitar estratégias de curto prazo que possam inviabilizar o aumento sustentável da reputação dos vinhos do Alentejo. Ou seja, os vinhos do Alentejo têm sempre que ser um paradigma de qualidade quando apresentados a nível internacional.

“Há mais de 50 anos

a contribuir para o desenvolvimento do Alentejo” do Alentejo tem alguns dos maiores e melhores produtores de vinho de Portugal, tecnologicamente evoluídos e que conseguem, graças a um “terroir” de excelência, oferecer vinhos que uma vasta maioria de consumidores prefere, pelas suas características organolépticas (suavidade, intensidade aromática, etc.), pelo seu posicionamento e pela sua excelente relação preço/qualidade. GC - Nesse mesmo contexto, o que é que a Adega de Borba contribuiu para esse mesmo desenvolvimento? MR - A Adega de Borba tem contribuído há mais de 50 anos para o desenvolvimento do Alentejo. Concretamente, e nestes últimos anos, esta contribuição incidiu na promoção de uma viticultura de excelência e investimento em tecnologia, de forma que os seus vinhos sejam reconhecidos por uma muito grande qualidade. Paralelamente, todo o esforço na construção das suas marcas faz com que hoje vinhos como Adega de Borba, Adega de Borba Reserva Rótulo de Cortiça, Montes Claros, Convento da Vila, etc., sejam marcas com uma elevada notoriedade, experimentação e preferência por um vasto conjunto de consumidores. Desta forma, creio que houve, sem falsa modéstia, e face à dimensão e crescimento dos últimos anos, uma contribuição importante da Adega de Borba para que o Alentejo tenha hoje a dimensão e imagem que tem. GC - O recente lançamento, Rótulo de Cortiça Branco 2011, por exemplo, é a prova contundente da capacidade produtiva da Adega de Borba, assim como da região em si? MR - É um facto. Um património vitivinícola com mais de 30 castas diferentes, num “terroir” de excelência, aliado a equipamentos e tecnologias enológicas de ponta, faz com que lançamentos de novos produtos como o Adega de Borba Reserva Rótulo de Cortiça Branco seja uma realidade e reflita toda a nossa capacidade de inovação, ainda que tenha sido recuperada toda a tradição e tipicidade deste vinho que há mais de 30 anos não estava no mercado.

VINH OS

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GC - Há hoje maior coesão na promoção internacional dos vinhos portugueses? MR - Quando se fala na busca de um alinhamento das agendas das várias entidades que promovem os nossos vinhos internacionalmente, a resposta é sim. Quando falamos na cooperação entre produtores em prol de uma região com maior notoriedade, infelizmente a resposta é não. GC - É para continuar a aposta da Adega de Borba na exportação? Que peso tem para as vendas? MR - A aposta da Adega de Borba na exportação é clara e queremos duplicar no médio prazo o peso das vendas internacionais no total de vendas. GC - Para quando está previsto a inauguração da nova adega? Que mais-valias competitivas acarreta? Capacidade produtiva estimada? MR - A nova adega será inaugurada assim que alguns detalhes e pormenores nas valências do enoturismo estiverem terminados. A maior vantagem competitiva que a nova adega nos aporta, a par da maior capacidade instalada, é sem dúvida o aumento da qualidade média dos nossos vinhos. GC - Projetos e novidades para 2013? MR - O ano 2012 foi profícuo em novidades, por exemplo, o Rótulo de Cortiça GOLD Grande Reserva, o anteriormente referido Rótulo de Cortiça Reserva Branco, o Espumante Montes Claros, o Vinho Licoroso Adega de Borba Premium e a Aguardente Bagaceira Velhíssima Adega de Borba. Os projetos para 2013 são ainda confidenciais, mas creio que vai haver grandes surpresas não esperadas, que brevemente serão reveladas. Responde: Manuel Rocha, CEO Adega de Borba

DORY 2011

T. +351 261 950 100 // E. geral@adegamae.pt // S. www.adegamae.pt

+info

Seja responsável. Beba com moderação.

UMA NOVA COLHEITA, UMA NOVA IMAGEM, UM NOVO SABOR.

Grande Consumo - A Adega Mayor, pelo seu posicionamento e portfólio, tem vindo a assumir-se como um dos mais recentes embaixadores da região do Alentejo. O que mudou ao longo das últimas décadas nesta região vitivinícola hoje associada a vinhos de qualidade reconhecida e em evidente profusão, dentro e fora de portas? Rita Nabeiro - Sabemos que o vinho é um dos produtos de excelência produzidos em Portugal mas, como em qualquer negócio, terá que ser bem gerido e com estratégias bem definidas. Nos últimos anos temos assistido ao aparecimento de novos projetos no Alentejo, como foi o caso da Adega Mayor, bem como à renovação de projetos existentes. Além destes aspectos assistimos à entrada de muitos jovens para o sector, facto que imprime uma nova dinâmica e energia. Por fim, não podemos esquecer que o conhecimento, métodos e a tecnologia associada à produção de vinho têm evoluído, permitindo que a qualidade dos vinhos portugueses em geral, e da Adega Mayor

Adega Mayor, adega de autor em particular, tenha vindo a crescer. Para o atestar temos os vários prémios conquistados a nível nacional e internacional, onde estes últimos são, sem dúvida, uma arma em mercados extremamente agressivos, sobretudo quando concorremos com o resto do mundo. GC - Nesse mesmo contexto, o que é que a Adega Mayor contribuiu, na sua curta existência, para esse mesmo desenvolvimento? RN - O nosso objetivo é sempre produzir o melhor vinho e oferecer a melhor experiência a quem nos visita. O nosso projeto foi pioneiro ao nível das chamadas “adegas de autor” em Portugal e a Adega Mayor é hoje um marco importante para a região, atraindo visitantes das mais diversas faixas etárias e nacionalidades. Trata-se de um projeto recente no panorama vinícola que marcou uma tendência e a seguir ao mesmo têm surgido muitos outros igualmente interessantes, o que imprime uma maior responsabilidade e competitividade ao negócio e ao sector. É por essa razão que procuramos ter atitude dinâmica, profissional, diferenciadora e com olhos postos nos consumidores. Essa aposta está espelhada na gama que vai desde um vinho como o Caiado até uma experiência como o vinho licoroso Orionte que, recentemente, ganhou um “Óscar” do design, o Red Dot, pelo seu “packaging”. Por fim, procuramos levar além fronteiras o bom nome de Portugal e dos vinhos portugueses, conquistando o nosso espaço no mercado nacional e no mundo, através de um produto de excelência. O “feedback” dos nossos consumidores e o bom desempenho das vendas dizem-nos que estamos no caminho certo. GC - Alguns dos seus mais recentes lançamentos, casos das novas colheitas Monte Mayor, por exemplo, são a prova contundente da capacidade produtiva da Adega Mayor, assim como da região em si? RN - Sem dúvida. O Monte Mayor foi a nossa primeira marca e o primeiro vinho a ser

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produzido na Adega Mayor. O perfil de um jovem reserva com alguma complexidade mas com muita vida e fruta fazem dele uma marca de referência no portfólio da Adega Mayor. A comprová-lo temos os recentes prémios Uva d’Ouro da região do Alentejo, promovido pelo Continente e a medalha de ouro recebida no concurso vinhos de Portugal, promovido pela ViniPortugal. GC - Há hoje maior coesão na promoção internacional dos vinhos portugueses? RN - Sem dúvida. E aí destaca-se o trabalho desenvolvido pela ViniPortugal e outras entidades regionais. Trata-se de um trabalho cirúrgico e de grande persistência e que tem de ser feito passo a passo. As marcas têm de fazer o seu trabalho e o seu reconhecimento é sempre um contributo para uma reputação positiva da marca Portugal, mas um trabalho concertado acaba por ter um maior impacto e resultados junto dos consumidores e dos líderes de opinião. GC - A cultura existente em determinados mercados externos é, frequentemente, diferente da existente no mercado nacional. Que tipo de abordagem e de adaptação são considerados necessários para a implementação e crescimento de uma marca ou produto? RN - A estratégia passa por usar as castas portuguesas como a base dos vinhos, com uma incidência maior nas que se encontram mais adaptadas ao “terroir” de Campo Maior, como é o caso do Arinto, Fernão Pires, Antão Vaz ,nas castas brancas, ou do Aragonês, Touriga Nacional (presente no monovarietal Solista da Adega Mayor), Trincadeira e Castelão, nas castas tintas. Associado a este aspecto procuramos adaptar o portfólio e a comunicação aos diferentes mercados, na medida em que cada um deles tem uma especificidade única. GC - É para continuar a aposta da Adega Mayor na exportação? Que peso tem a mesma nas vendas anuais? RN - A exportação constitui um eixo fundamental no negócio da Adega Mayor. Em 2013 registámos até agosto um crescimento de 71% nos mercados externos, cujo peso no volume global de vendas é de 30% e com tendência a aumentar até ao final do ano. Atualmente estamos presentes em diversos países como a Alemanha, Luxemburgo, Suíça, Inglaterra, Angola, Moçambique, EUA, Canadá, entre outros, de forma direta ou indireta e recorrendo à criação de sinergias com a estrutura de mercados internacionais do Grupo Delta Cafés. GC - Projetos e novidades para 2013? RN - A qualidade dos nossos produtos é uma premissa base, bem como a criação de valor para os nossos clientes. Nesse sentido, estamos a trabalhar em novas edições especiais Premium, bem como no alargamento de portfólio para novos momentos de consumo, para além dos tintos, brancos, rosés e licorosos que já dispomos atualmente. Responde: Rita Nabeiro, administradora Adega Mayor

Grande Consumo - A Sociedade de Vinhos Borges, pelo seu posicionamento e portfólio diversificado, é uma referência dentro do panorama vitivinícola nacional, com propriedades no Douro, Dão e Vinhos Verdes. A que se deve a aposta na produção em diferentes regiões vínicas e na disponibilização de vinhos tão distintos como os do Dão, Douro, Vinho Verde, sem esquecer os generosos como os Vinhos do Porto? Pedro Guerreiro - A Borges é uma empresa com uma forte vocação internacional. O facto de estar presente em cerca de 50 mercados e de exportar 60% da sua produção obriga-a a uma grande versatilidade. É essa versatilidade que encontra nas diferentes regiões onde produz: nas suas quintas, em várias regiões, a Borges encontra características de produção diversificadas que respondem às tendências de consumo nas diferentes regiões do mundo.

se encontram noutras regiões e noutros sectores da economia. A introdução das técnicas vitivinícolas mais modernas aconteceu um pouco mais tarde na região do Dão. Atualmente esta é uma região com vinhos de excelência, premiados internacionalmente. Para atingir um patamar internacional de relevo, falta apostar mais nas marcas. Este é um problema comum a vários sectores em Portugal, com forte predominância na indústria alimentar. Os sinais de evolução são muito positivos. Agora resta apenas colher alguns dos frutos das políticas que têm vindo a ser implementadas.

Vinhos Borges: uma questão de versatilidade GC - Alguns dos seus mais recentes lançamentos, caso do Quinta da Soalheira Branco 2012, por exemplo, são a prova contundente da capacidade produtiva da SVB, assim como da própria região em si? PG - Ciente da necessidade de dominar o processo produtivo desde a plantação da vinha, a Borges está presente nas principais regiões demarcadas portuguesas com produção própria: nos Vinhos Verdes (com a Quinta de Simaens), no Dão (com a Quinta de São Simão da Aguieira) e no Douro (com a Quinta da Soalheira). No Douro, a Quinta da Soalheira, adquirida pelos irmãos Borges em 1904, é o centro da produção de uvas para os Vinhos do Porto da SVB e dos seus melhores vinhos do Douro. O lançamento do Borges Quinta da Soalheira branco, produzido num “terroir “de características únicas a partir das castas Gouveio e Viosinho, pretende reforçar a oferta de brancos do Douro da Borges. É um branco de tendência, com nariz intenso, fresco e equilibrado conforme os apreciadores hoje em dia procuram. GC - Em que se distingue a região vitivinícola do Dão, desde sempre muito acarinhada pela SVB, face a outras de maior renome e impacto junto do consumidor? PG - Pela experiência que temos, não conseguimos distinguir qualitativamente uma região entre aquelas onde operamos. Em cada quinta procuramos otimizar as suas características únicas e potenciar a capacidade de resposta às tendências de consumo na área dos vinhos. GC - O que tem que ser feito para um ainda maior reconhecimento dos produtores e vinhos da região (Dão), quer no mercado externo como, principalmente, no interno? É mais fácil conquistar reconhecimento e prestígio fora de portas do que no mercado interno? PG - As barreiras na região vitivinícola do Dão são as mesmas que

GC - Há hoje maior coesão na promoção internacional dos vinhos portugueses? PG - Os organismos do sector procuram cada vez mais trabalhar em conjunto de forma a divulgar de forma unívoca os vinhos portugueses. Ainda há muito para fazer, mas a evolução tem sido muitíssimo positiva nos últimos tempos.

GC - A cultura existente em determinados mercados externos é, frequentemente, diferente da existente no mercado nacional. Que tipo de abordagem e de adaptação são considerados necessários para a implementação e crescimento de uma marca ou produto? PG - As marcas devem procurar conhecer as necessidades e características dos seus consumidores: só assim sendo possível acompanhar a natural evolução dos gostos e preferências dos consumidores. São vários os estudos que apontam para uma transformação do perfil dos consumidores, que hoje são menos conservadores, mas igualmente 75 interessados… A Borges tem S IÕUE RO REG procurado responder ativamente a E UT B O / S O O BR VI2N3/H2013 | SETEM esta mudança de perfil de consumo n.º revitalizando a sua oferta, quer ao nível da reformulação da imagem quer ao nível do lançamento de novos produtos. GC - Refira um forte motivo para o consumo de um vinho português… dentro e fora do país. PG - Portugal possui um rico e diversificado património vinícola, que lhe permite oferecer uma diversidade ímpar de estilos de vinho. Vinhos cuja qualidade é cada vez mais premiada e reconhecida a nível nacional e internacional; vinhos com uma riqueza sensorial única e vinhos com uma excelente relação entre a qualidade e o preço. Responde: Pedro Guerreiro, diretor de Marketing Grupo JMV

Grande Consumo - A AdegaMãe, pelo seu posicionamento e portfólio, apresenta-se como um dos mais recentes embaixadores da região de Lisboa. No seu entender, o que mudou ao longo das últimas décadas nesta região vitivinícola hoje associada a vinhos de qualidade reconhecida e em evidente profusão, dentro e fora de portas, com inúmeros novos produtores? Bernardo Alves - Apareceram novos projetos que elevaram a fasquia e apostaram na qualidade. Fizeram-se investimentos decisivos para uma região que, no passado, estava muito conotada apenas com quantidades. Ainda bem que temos várias adegas a trabalhar neste sentido, apostando em castas novas e em equipas de enologia com outras perspetivas. É em conjunto que afirmamos a região de Lisboa.

regiões produtoras de vinho. Além disso temos um clima único e favorável que, conjugado com a tecnologia, com os bons enólogos, com as melhores castas, nos oferece vinhos de excelência, vinhos que não são possíveis noutras regiões. GC - O que tem que ser feito para um ainda maior reconhecimento dos produtores e vinhos da região? É mais fácil conquistar reconhecimento e prestígio fora de portas do que no mercado interno? BA - Temos de acreditar na região, no nosso potencial, e manter o rumo. Se não tivéssemos a certeza que podemos fazer grandes vinhos, investimentos como o da AdegaMãe não avançavam. Recentemente nasceram quatro adegas e investiram-se mais de 20 milhões de euros na região de Lisboa, o que é algo de extraordinário na realidade do nosso país. Temos de trabalhar, temos de fazer bem e divulgar junto do consumidor final. Quando provam os nossos vinhos, as pessoas ficam connosco.

“Somos um projeto inovador” GC - Nesse mesmo contexto, o que é que a AdegaMãe vem trazer à região e ao seu desenvolvimento? BA - Somos um projeto inovador. A adega é ela própria uma maisvalia, pelo enoturismo e pela tecnologia. Depois defendemos uma questão de princípio: queremos que os nossos vinhos sejam genuínos, sejam o espelho da região, expressem as características muito especiais e únicas da região de Lisboa. É isso que os distingue e diferencia. Temos vinhos naturalmente muito equilibrados, com uma acidez natural que se traduz numa frescura extraordinária, graças à proximidade e influência do clima atlântico. O oceano está a poucos quilómetros das nossas vinhas. Esta região é única e diferencia-se por isso mesmo. O clima, os solos argilo-calcários, a orografia do terreno e a aposta nas grandes castas permitem-nos fazer vinhos muito originais, diferenciadores e que surpreendem as pessoas..

GC - Alguns dos seus mais recentes lançamentos, casos dos Brancos Monovarietais, Reserva Tinto e Dory Colheita 2012, por exemplo, são a prova contundente da capacidade produtiva da Adega Mãe, assim como da região em si? BA - Temos grandes vinhos brancos, mas também excelentes tintos. Queremos que a qualidade seja transversal a todo o nosso portfólio e isso é possível porque as características de que falámos resultam tanto nos brancos como nos tintos. Os brancos são alvo de grande destaque, mas o nosso Reserva Tinto, por exemplo, foi considerado um dos melhores da região e está preparado para ombrear com os grandes tintos de outras regiões. As novas colheitas branco e tinto, que têm a marca Dory, a nossa marca estandarte, e representam parte considerável da nossa produção, continuam a surpreender e a ser distinguidas, também, pela excelente relação preço/qualidade. Queremos que os vinhos possam ser acessíveis às pessoas. Um Dory custa 4 euros, um monovarietal custa 7 euros, um reserva custa 10 euros e a qualidade é evidente. GC - Em que se distingue a região vitivinícola dos vinhos de Lisboa face a outras de maior renome e impacto junto do consumidor? BA - Muitas pessoas não sabem, mas estamos entre as mais antigas

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GC - Há hoje maior coesão na promoção internacional dos vinhos portugueses? BA - Sim, mas esse é um trabalho permanente que temos de manter em articulação com parceiros e instituições. Os vinhos portugueses são conhecidos nos países lusófonos, mas também temos de entrar noutros mercados. O nome de Lisboa e de Portugal tem todo o potencial para isso, mesmo sabendo que a competição de outros países é enorme. GC - A cultura existente em determinados mercados externos é, frequentemente, diferente da existente no mercado nacional. Que tipo de abordagem e de adaptação são considerados necessários para a implementação e crescimento de uma marca ou produto? BA - Temos de adequar as nossas marcas às características de cada de mercado. Os vinhos portugueses têm a mais-valia de serem vinhos muito consensuais, mas mesmo assim esse é um trabalho a que não podemos fugir. GC - A cultura existente em determinados mercados externos é, frequentemente, diferente da existente no mercado nacional. Que tipo de abordagem e de adaptação são considerados necessários para a implementação e crescimento de uma marca ou produto? BA - Temos de adequar as nossas marcas às características de cada de mercado. Os vinhos portugueses têm a mais-valia de serem vinhos muito consensuais, mas mesmo assim esse é um trabalho a que não podemos fugir. GC - Projetos e novidades para 2013? Faturação estimada? BA - Depois do Reserva Tinto, dos monovarietais brancos e do novo Dory branco, estamos a lançar no mercado o novo Dory Tinto, da colheita de 2011. 2013 vai ainda receber uma grande novidade: o nosso primeiro Reserva Branco. A faturação rondará o meio milhão de euros.. Responde: Bernardo Alves, administrador Adega Mãe

Grande Consumo - A Quinta do Gradil, pelo seu posicionamento e portfólio, tem vindo a assumir-se como um dos novos embaixadores da região de Lisboa. No seu entender, o que mudou ao longo das últimas décadas nesta região vitivinícola hoje associada a vinhos de qualidade reconhecida e em evidente profusão, dentro e fora de portas?? Luís Vieira - A nova era de enólogos e a reconversão da área vitícola que tem vindo a acontecer nesta região ao longo dos últimos dez anos, são aspectos verdadeiramente decisivos para a inequívoca qualidade dos vinhos que a região de Lisboa é hoje capaz de apresentar. A acrescentar a estes dois importantes aspectos, a entrada de uma nova geração de empresários produtores que têm uma maior preocupação com a qualidade, imagem e prestígio dos seus produtos. Argumentos que, combinados, têm servido de estandarte para a promoção da região e dos seus vinhos.

contribuíram vários fatores: a restruturação estratégica do portfólio, o alargamento da distribuição dos vinhos, a abertura do Restaurante Quinta do Gradil, a nossa Festa Anual de Vindimas, a nossa presença constante em feiras do sector e em degustações, quer no canal Horeca quer na grande distribuição, que acabam por nos aproximar dos nossos consumidores e criar relações emocionais com os mesmos. GC - Há hoje maior coesão na promoção internacional dos vinhos portugueses? LV - Estamos a caminhar para isso mas ainda falta fazer muito. Mas têm sido desenvolvidos vários esforços conjuntos, de várias entidades, e há grandes avanços nos últimos anos. O país e o sector só têm a ganhar com esse esforço conjunto intersectorial.

Quinta do Gradil: ponte entre passado e futuro GC - Em que se distingue esta região vitivinícola face a outras de maior renome e impacto junto do consumidor? LV - A região de Lisboa, antigamente chamada Estremadura, é de todas a que manifesta uma complexidade e diversidade de “terroirs” mais acentuada, devida à pluralidade a vários níveis: geológico, climático, topológico, no tipo de vegetação, etc. É uma terra de dispersão e diversidade, sendo, por vezes, referenciada como terra onde abundam os paradoxos. A proximidade do mar contribui para a excelente acidez dos vinhos. A maturação das uvas acaba por ser lenta, o que dá origem a mostos equilibrados. Estes aspectos, associados a uma elevada produtividade por hectare fazem desta uma região muito competitiva, com vinhos de excelente relação qualidade/preço, com uma excelente frescura e fabulosa adaptabilidade gastronómica. Também a proximidade da grande metrópole que é Lisboa, apesar de localizada num extremo da região da Estremadura, marca de forma indelével, e cada vez mais, os hábitos sociais da região. GC - O que tem que ser feito para um ainda maior reconhecimento dos produtores e vinhos da região de Lisboa? É mais fácil conquistar reconhecimento e prestígio fora de portas do que no mercado interno? LV - O mercado externo é sempre mais frutuoso. No mercado nacional, a região de Lisboa tem uns anos de atraso em relação às outras regiões vinícolas, pois há um passado de preconceito relativamente à região, muito ligada a grandes volumes de vinho mas de fraca qualidade. No entanto, e como já falámos acima, o surgimento de produtores e produtos de excelente qualidade nos últimos anos tem vindo a desmistificar esta ideia errada, a que não se pode dissociar uma maior presença nos principais canais de comercialização. No que respeita à Quinta do Gradil, acho que temos trabalhado bem para colocar a região de Lisboa no mapa das preferências dos portugueses. Para isso

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GC - A Quinta do Gradil é parte integrante de um projeto de várias marcas, a Parras, também com a assinatura de Luís Vieira. O que representa para a Parras o projeto da Quinta do Gradil? LV - A Parras produz e distribui vinhos de várias regiões do país, mas foi na região de Lisboa, com a Quinta do Gradil, que tudo começou. Este é, definitivamente, o principal projeto da Parras, e que acaba por ser completamente autónomo, ao qual dedicamos, sem sombra de dúvida, mais tempo, investimento, comunicação e atenção. É nossa joia da coroa.

GC - Projetos e maiores novidades/lançamentos de 2013? LV - Além da aguardente XO, um produto feito pelo meu avô há mais de 45 anos e em casco de carvalho em mais de 40, temos sempre as novidades monovarietais da gama “O Melhor do Ano”, que este ano foram dois vinhos brancos: o Viosinho e o Verdelho. Agora em novembro irá sair o Melhor do Ano tinto, uma novidade monovarietal que será uma surpresa. Temos ainda o reforço do enoturismo, com provas de vinhos e visitas permanentes, e ainda uma loja de vinhos. Mas uma das maiores apostas da Quinta do Gradil é o restaurante, que traz muitas pessoas a visitar a Quinta e que nos enche, naturalmente, de orgulho. Responde: Luís Vieira, proprietário e administrador da Quinta do Gradil

Um país com a nossa dimensão territorial e demográfica, como pode competir no mercado mundial de vinho, cada vez mais global, quer na ótica do consumo quer mesmo na ótica da produção? Enquadrado no que se designa de Velho Mundo Vitivinícola, Portugal foi talvez o último a encetar

Mas, num mercado cada vez mais global, dominado pela massificação, como é que um país de pequena dimensão e elevada diversidade vitícola se afirma, sobretudo se entra na cena internacional mais tarde? Sem dúvida que a afirmação de uma imagem de qualidade consistente é o nosso maior trunfo. Um passo, importante e praticamente conseguido, ciente

Portugal, um novo prisma

no Velho Mundo Vitivinícola

Jorge Monteiro presidente ViniPortugal

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o processo de modernização, quando já a França, a Itália ou até mesmo a vizinha Espanha nos levavam largos anos de avanço. Um país de pequena dimensão, caracterizado por muita pequena propriedade (muitas propriedades e de muito pequena dimensão) e com baixos rendimentos por hectare, Portugal possuía porém duas vantagens comparativas notáveis: 1.ª) a diversidade edafoclimática (somos um país de proximidades, onde se nos deslocamos menos de 100 quilómetros tudo muda, seja o clima, a orografia ou a natureza dos solos); 2.ª) possuímos um invejável património genético da vinha (quer porque as variedades de castas da Península Ibérica são diferentes, pois tiveram um desenvolvimento autónomo das castas predominantes no resto do mundo, incluindo a Europa, quer porque é em Portugal que se encontram a maioria dessas castas da Península). Se pela sua dimensão, fragmentação da propriedade e baixas produtividades da vinha Portugal não dispunha de condições (vantagens) para competir num negócio de escala (de volume), a diversidade de climas, de solos e castas “autóctones” aconselhavam claramente a uma aposta na dupla diferenciação do produto: produtos diferentes dos que os nossos concorrentes colocavam no mercado, mas também produtos diferentes entre si (a diversidade das nossa regiões vitícolas). Ou seja, “Wines of Portugal, a world of difference”. Propomos produtos diferentes, baseados nas nossas castas (cerca de 250) e com enorme diversidade interna, baseados na diversidade de solos e climas (14 regiões vitícolas)! Era este o nosso caminho e foi esse o caminho seguido pela maioria. Uma opção impulsionada pelos agentes económicos (os viticultores e as casas que tendo verticalizado o seu processo optaram, nas reestruturações, por preferirem as nossas castas, até porque seriam as mais conhecidas). Note-se, e para quem tenha tendência a menosprezar o valor do nosso país e das nossas gentes, Portugal apresenta, no contexto internacional, uma elevada dinâmica no aprofundamento científico das nossas castas. Ou seja procuramos aprofundar o conhecimento sobre as nossas castas autóctones e isso reflete-se na quantidade de artigos científicos sobre a vinha publicados por Portugal.

que para vencer não basta produzir de quando em vez um grande vinho. Não! Para vencermos temos que produzir, TODOS OS ANOS, vinhos de elevada qualidade, por vezes mesmo vinhos EXCELENTES, mas NUNCA vinhos com defeito. Num mercado competitivo os erros pagam-se e a concorrência esmaga-nos se queremos ser medíocres, mas respeita-nos se respeitarmos o mercado. Dado este passo, e mais uma vez não por medidas políticas, mas por consciência dos agentes económicos, tudo se torna mais fácil. Com enorme diversidade de castas, solos e climas, com elevados padrões de qualidade consistente, há que se assegurar agora uma comunicação eficiente e assertiva. Foi o que se procurou, a partir de 2008, em que o IVV acompanhado de representantes de associações e empresas trabalhou afincadamente na criação da marca Wines of Portugal e dos seus suportes de comunicação. E a assinatura escolhida “a world of diference” traduz bem os que queremos comunicar. É também o que se procura dar continuidade agora, ao reforçar a articulação entre os três níveis de promoção: as marcas privadas (da responsabilidade das empresas), as marcas regionais (as Denominações de Origem e Indicações Geográficas da responsabilidade das CVR’s, IVDP e IVBAM) e a marca País (Wines of Portugal, sob responsabilidade da ViniPortugal). Nenhuma se substitui a outra e todas se complementam, desde que atuem concertadamente. Obviamente que, de todas, as marcas privadas são as mais relevantes: no momento da decisão de compra pelo consumidor é esta que mais conta. Mas também é reconhecida a ausência de marcas globais/mundiais ou marcas com elevada escala. E esta constatação reforça a importância das marcas coletivas. Em mercados maduros, como o Reino Unido ou Alemanha, Porto e Verdes dispõem de elevada notoriedade, enquanto em mercados emergentes, extensos e distantes, será a marca Portugal a afirmar-se. Precisamos agora de consistência entre os vinhos que produzimos e a imagem que transmitimos. Precisamos de tempo para nos afirmarmos e, sobretudo, de uma estratégia coletiva estável. Com isto e tempo vamo-nos afirmar.

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Uma questão de perspetiva

Cláudia Portugal diretora geral da Primerinks, S.A.

É sempre com prazer que acolho o convite para expressar a minha visão sobre o sector do vinho em Portugal, em especial após cinco anos à frente da distribuidora N.º 1 em Portugal, a Primedrinks, empresa que comercializa e desenvolve várias categorias de bebidas alcoólicas de grande consumo, com um portfólio extenso de marcas de espirituosas e de vinhos mas também de azeites Premium. O vinho é uma categoria muito nobre, riquíssima em diversidade e experiência, em muitos domínios, e muito se pode fazer para aportar valor às marcas, de forma sustentada, quer na produção quer no marketing, na distribuição e na ativação. Os tempos difíceis que atravessamos parecem evidenciar o inevitável. Uma seleção progressiva das empresas e das marcas a operar num sector tão fragmentado como o dos vinhos. A qualidade, a inovação e a diferenciação são mais do que nunca críticas, em todas as áreas da cadeia de valor, da cepa, às prateleiras dos supermercados e mesas da restauração. O vinho é o mais pulverizado dos sectores de grande consumo em Portugal. “N” marcas, em que as duas maiores têm menos de três p.p. (pontos percentuais) de quota de mercado em INA (Retalho: Hipers, Supers e Tradicionais) cada uma. Um mercado do qual temos muito pouca informação de qualidade. Dados muitos. Informação pouca. Quase nenhuma se formos para canais como a restauração, a hotelaria, bares e discotecas (ou até mesmo os cash’s e armazenistas especializados). Inclusive em INA, os dados de que dispomos são pouco reveladores da realidade. O canal perde mais de um milhão e quinhentas mil garrafas de 75cl, em pouco mais de sete meses este ano, mas regista-se que cresce em valor, perto de 6%, com aumento do preço médio. Impossível! Estes registos refletem a não captura das promoções no preço das marcas, promoções que aumentam exponencialmente ano após ano, e que para muitas marcas são a única base do crescimento. De facto, a não ser que o desconto surja especificamente na linha

do produto em fatura, no “check out”, ou diretamente em preço de prateleira, os preços e a valorização do mercado de que dispomos não refletem de todo a realidade promocional. Há, pois, um extenso trabalho de gestão a fazer para compreendermos e fazermos crescer as marcas, de forma rentável e continuada, com muita limitada informação de mercado, num sector complexo, porque muito pulverizado. Há que contar com o “know-how”, o talento, mas também a intuição, de gestores profissionais, para podermos fazer evoluir a distribuição das marcas, alavancando toda a fileira da produção de vinho em Portugal, fazendo do mercado interno um mercado atrativo e sustentável e não um mercado que empurra a generalidade dos produtores para a exportação. A economia desenvolve-se exportando, mas também, e fundamentalmente, fazendo evoluir o consumo interno, com valor acrescentado e racionalidade. Neste contexto cabe incluir uma nota relativa à necessidade urgente de rever o IVA da restauração em baixa, viabilizando o consumo fora de casa a um consumidor empobrecido e dando um pequeno balão de oxigénio a um canal fundamental para o desenvolvimento das marcas em Portugal. A restauração mantém um papel decisivo na evolução futura das marcas, dos hábitos e perfis de consumo. A transferência, que agora se agudiza, do consumo fora de casa para dentro de casa deve ser contrabalançada. Um bom exemplo para combater esta tendência é a oferta do vinho a copo. São inúmeras, aliás, as vantagens deste conceito, que permite para além da diferenciação da oferta, o aumento da satisfação do cliente, uma melhor gestão da garrafeira, uma maior rotação do produto e, em última instância, uma melhor rentabilidade. São inúmeros os desafios e estou convicta que irão sobreviver com sucesso os que melhor anteciparem as tendências, alterações nos hábitos e perfis de consumo. Os que, portanto, melhor souberem explorar as oportunidades que nos surgem permanentemente.

VIº23/2013 n.

O mundo do vinho

RO TUB /OU

S MBRO NHO | SETE

10 edições Número 4 - A Guarda do Vinho

Há muitas analogias entre o envelhecimento humano e envelhecimento de um vinho. Há corpos com debilidades estruturais que sucumbem em poucos anos; outros atingem o fulgor numa idade média e depois têm um declínio acelerado. A todos impressiona aquele idoso cuja vida foi merecedora do respeito e admiração de uma comunidade, ou aqueles seniores cuja juventude interior perpetua a sua presença. Também a evolução de um vinho está relacionada com a sua elaboração, educação e “sorte” durante a guarda. Ao nível visual o efeito da microoxidação dos pigmentos corantes sugere a junção cumulativa de capas da cor amarela, resultando na evolução do vermelho azulado dos tintos para o castanho de tijolo. Nos brancos, os esverdeados darão lugar aos âmbares dourados. Quem tiver o gosto de criar uma garrafeira, seja ela o espaço esconso do vão da escada ou uma cave labiríntica, deve lançar-se ao projeto com regras e disciplina. Mantenha um registo, desde a primeira garrafa, com a identificação mínima do produto. O local e a data de compra podem vir a ser importantes na eventualidade de surgir uma garrafa defeituosa. A luz deve estar continuamente ausente da sua cave, visto que existem interações físico-químicas entre os raios solares e o vinho em garrafa. Curiosamente a poeira tem um papel protetor. É comum falar-se da bondade da guarda horizontal da garrafa. É certo que a manutenção de um equilíbrio entre as humidades exterior e interior numa rolha de cortiça contribui para a existência de uma troca gasosa mais homogénea entre o vinho e o pouco ar que com ele contacta através da abertura da garrafa. É necessário, porém, que no momento da rolhagem da garrafa esta operação não tenha deixado vincos longitudinais na cortiça e, ainda, que o produtor tenha deixado, por um período generoso, a garrafa na vertical para que a rolha recupere da compressão forçada a que é sujeita durante a sua colocação. Também há quem aponte que a integridade da rolha diminui com o contacto prolongado com o líquido. Outro facto ainda não provado cientificamente é que a evolução sensorial do vinho seja diferente em função da posição da garrafa durante a guarda. Deixo para o final o fator mais importante para a boa longevidade

da guarda: garanta uma temperatura estável ao longo de todo o ano, se possível natural, entre 11 ºC e 13ºC. Para não se preocupar mais com humidade, coloque um recipiente com água na sua garrafeira e vá preenchendo o volume gasto.

Anibal Coutinho Crítico de vinhos e Enólogo

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