Grande consumo n º 24 2013

N.º2 4/20 13 NOVE MB PORT RO/DEZEMB UG RO ANGOL AL | €4 ,8 A | 1 450 A 0 KZ

Adega de Borba lança azeite

Premium SCANTRENDS BGC CRESCERAM 8,6% EM SETEMBRO PROMOÇÕES (JÁ) NÃO SEGURAM VENDAS ROTULAGEM ALIMENTAR MAIS EXIGENTE E RESPONSÁVEL BACALHAU MERCADO VALE 266,5 MILHÕES EM INA SHOWROOMPRIVE EM ENTREVISTA GIN DEIXA DE SER A BEBIDA “POBRE”

24 2013

À data em que encerrámos esta edição da Grande Consumo, o complexo mercado que dá nome à nossa publicação encontrava-se a crescer nas principais categorias constituintes. Crescimento que se verificou de forma mais ou menos consistente ao longo do ano, com a quadra natalícia a antecipar uma maior vontade – ainda que, não necessariamente, uma maior liquidez – em consumir e levar para casa aquelas marcas que fazem parte do imaginário emocional e racional de cada um.

O Natal de 2013 será, seguramente, sui generis, não só pela incerteza que rodeia todo o nosso destino coletivo, como, sobretudo, pela insegurança que o consumo atravessa em Portugal. Não obstante esta redutora análise – coloca-se a questão de que se alguma vez o país esteve “bem” financeira e socialmente, pessoalmente não tenho memória do mesmo –, a verdade é que a quadra natalícia deste ano irá, seguramente, trazer bons resultados para as marcas e retalhistas. É que apesar dos dados de fim de ano ainda não estarem disponíveis, por razões óbvias, todo o percurso feito ao longo do ano permite antecipar, com relativa segurança, um final de ano em crescendo.

Ao discurso da Troika, da necessidade, incontornável, de ter que controlar a despesa, opõe-se uma natural carência em querer adquirir aquela marca que realmente queremos comprar em vez de um determinado substituto ou “look alike”.

O consumo, ainda que de forma discreta, começa a erguer-se e sou daqueles presumíveis otimistas que acreditam que o próximo exercício será de renovadas esperanças e oportunidades, de mais e melhores negócios, muitos deles adiados de 2013 e que terão, mais dia menos dia, que conhecer a luz do dia. Partilho da crença de que não é possível continuar a atuar em conformidade com uma visão “back to basics”, redutora, ainda que necessária, reforço, de uma realidade tão mais ampla do que complexa.

Para a Grande Consumo, 2013 foi o ano de espreitar além fronteiras, ambicionar ir um pouco mais longe, convictos, mas conscientes, da qualidade do nosso trabalho, procurando elevar, ainda mais, todo o apoio prestado pelos nossos clientes e parceiros. Estamos em Angola através de uma parceria com uma empresa angolana e, aos poucos, iremos auscultar com regularidade esse mercado em crescimento e muito próximo da nossa existência enquanto nação e de importância necessariamente incontornável.

Para 2014, apenas ambiciono continuar a laborar com a mesma alegria que o tenho feito ao longo dos últimos dez anos enquanto líder deste nosso/vosso projeto editorial, consciente de que esta primeira década foi, somente, a “volta de aquecimento”. A verdadeira tarefa, da superação, do fazer mais, melhor e, sobretudo, diferente, nasce agora, mas acredito que estamos preparados, uma vez que, editorial e comercialmente, somos compostos por rostos que o sector se habituou a conhecer. Atores de um palco muito maior, onde vocês, as vossas marcas e empresas, são os verdadeiros protagonistas.

“Somos feitos da mesma matéria que nossos sonhos” dizia, em determinado, contexto Shakespeare, uma mente brilhante desfasada no tempo face aos seus pares, mas portador de uma mensagem fácil de entender: somos tão maiores quanto mais ambiciosos os nossos sonhos. Esta é uma mensagem e um repto que levo connosco para 2014, consciente de que uma nova etapa surge, difícil, mas ao nosso alcance, individual e coletivo. Na esperança de um amanhã melhor acredito, confesso sem reservas.

Que o vosso sucesso seja o nosso sucesso. Por outros dez anos, ou por muitos mais. Enquanto o nosso projeto for o espelho do vosso trabalho e o retalho organizado for um das áreas mais notáveis da economia nacional.

Feliz Natal, um extraordinário 2014 e muitos e bons negócios são os votos da equipa da Grande Consumo. Bem hajam! Boas Festas!

mão Dias istina Si : Ana Cr or it Ed ade e rtuguesa Propried da idade: Po 00-255 Alma Nacional , 3.º - 28 24 º N. , io Fe o ante Antóni rias Rua Comand Bruno Fa Diretor: o.com deconsum an gr s@ aria of un br E-mail: ******** ******** ******** ******** ** ** ** ********

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08 SE MBRO/DEZEMBRO ANÁ/2L01I OVE 3 | N n.º24

BGC cresceram 8,6% em setembro TEXTO Duarte Cunha

Os bens de grande consumo (BGC) registaram o seu maior crescimento de 2013 (+8,6%) no período entre 9 de setembro e 6 de outubro. Muito por força da ação das marcas de fabricante que continuaram a mostrar-se muito dinâmicas ao crescer 12,3% no período analisado, face ao desempenho mais moderado das marcas de distribuição e primeiros preços (MDD+PP) que evoluíram, somente, 2,2% nas quatro semanas analisadas.

O desempenho alcançado no período analisado representa, não só, o maior crescimento de 2013 como também uma subida de 3,6% das vendas em valor face à quadrissemana imediatamente anterior, o que diz bem da expressão dos resultados alcançados no período entre 9 de setembro e 6 de outubro.

Seja por força de um crescimento suscitado pelas promoções, ou pelo aumento real do consumo, certo é que o período analisado veio demonstrar que o desempenho positivo dos BGC ao longo de 2013 está para continuar (espera-se).

Sobretudo, ao verificar-se que as marcas de fabricante continuaram a crescer, com o período analisado a dar conta de uma subida a dois dígitos em valor (+12,3%), igualmente o melhor desempenho de 2013, representativo de uma subida das vendas em valor em 4,1%

face à quadrissemana anterior (S 36 2013).

Já as MDD+PP voltaram a repetir um desempenho moderado, ao crescer 2,2% em valor, ainda assim melhor que nas oito semanas anteriores, onde apresentaram ou crescimento nulo ou perda de vendas face ao período homólogo.

Categorias A maior dinâmica das marcas de fabricante é, igualmente, visível na análise por segmentos de mercados, com a Alimentação a registar o maior crescimento deste ano, ao apurar uma subida das vendas em valor de 7,8%, muito devido ao excelente comportamento das marcas de fabricantes que ganharam vendas em quase 11% (+10,9%) face ao mesmo período do ano passado. Por sua vez, as MDD+PP recuperaram vendas em 3,7%, ainda assim num registo bastante mais comedido face ao fulgor evidenciado no período homólogo de 2012. Mas igualmente superior ao registo apurado na quadrissemana anterior (S 36 2013), onde haviam perdido vendas em valor em quase meio ponto percentual. À semelhança da Alimentação, também as Bebidas prosseguiram com uma dinâmica verdadeiramente digna de registo, ao apresentar um crescimento de 9,9% em valor, com as marcas de fabricante a serem, igualmente, o principal “driver” de crescimento de categoria ao subir vendas a dois dígitos (+13,5%), face ao acentuar de perda das marcas de distribuição, que voltaram a apresentar quebras de vendas, desta vez em 3,7%. Ainda assim, longe dos -8,1% e -10,5% com

09 principais responsáveis pelo crescimento da categoria ao apurar uma subida das vendas em valor em 6,7%, bem acima das MDD+PP cujas vendas em valor estagnaram no período analisado. Ainda assim, melhor do que o verificado nas últimas oito semanas, onde apuraram perdas em valor entre 2% e 3%.

Será interessante verificar como evoluem as marcas de fabricante nas últimas 12 semanas do ano, antecâmara do mais importante período de consumo do ano, o Natal.

que se pautaram já ao longo deste ano.

Mas o crescimento global do mercado tem também a sua quota parte das duas categorias de Higiene analisadas pela Nielsen, ainda que com pesos distintos na performance global do mercado. Com um aumento das vendas em valor em 17,4%, a Higiene do Lar foi a categoria mais dinâmica, impulsionada pela forte dinâmica de crescimento das marcas de fabricante (+28,2%), enquanto as MDD+PP continuaram a perder vendas pelo oitavo mês consecutivo.

Também a Higiene Pessoal continuou a crescer vendas em valor, nomeadamente 5,1% no período analisado, com o cenário a voltar a repetir-se e as marcasGrande de fabricante a assumirem-se como 1as ANUNCIO LindeOnline_Revista Consumo_210 x 148,5mm_AF.pdf

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E LIS O Á | N A /2013 N 24 n.º

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Promoções não seguram vendas TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

As promoções já não são um instrumento eficaz para manter ou elevar os volumes de vendas. Em 2012, a quantidade de bens vendidos em promoção na Europa cresceu 2,7%, dando seguimento à tendência generalizada de forte atividade promocional por parte do retalho europeu. Contudo, os volumes de vendas não subiram, começaram até mesmo a cair, sobretudo nas categorias não alimentares, como a higiene do lar e pessoal. Dados de um estudo da IRI, que conclui ter-se chegado a um ponto de inflexão na atividade promocional.

Facto: as promoções já não são sinónimo de mais vendas. Nem sequer mesmo de manutenção dos anteriores volumes. Apesar do aumento generalizado da atividade promocional, retalhistas e fabricantes têmse debatido com extremas dificuldades na estabilização dos seus volumes. Em 2012, caíram globalmente 0,1% a nível europeu.

“No Reino Unido, que é tradicionalmente um dos mercados de retalho com elevados níveis de atividade promocional, começam a detetar-se sinais de um refreamento desta tendência”, exemplifica Tim Eales, Strategic Insight Director da IRI. Para o responsável do estudo, chegou-se a um ponto de viragem no que à estratégia de preço e promocional diz respeito, com cada vez mais fabricantes de bens de consumo a parecerem estar “a perder a paciência para estas promoções dispendiosas e exigentes de recursos que já não têm os resultados esperados”.

A verdade é que as promoções ajudaram os consumidores a contrariar a subida do custo de vida, inversamente proporcional ao desempenho dos seus rendimentos, mas passado algum tempo, aqueles habituaram-se a estas ações, dando-as como garantidas e tornando-se mestres no seu aproveitamento e gestão.

O resultado é uma forte quebra nos níveis de fidelização às marcas e retalhistas, que está a comprometer futuras decisões para elevar os preços. Os fabricantes tentam, a todo o custo, reconquistar alguma da margem perdida com a crise económica e começam a pensar de forma diferente na forma como abordam as promoções, identificando outros caminhos de crescimento.

Ao mesmo tempo, os retalhistas continuam a precisar que os fabricantes financiem as suas ofertas promocionais, para continuarem a atrair e serem relevantes para os clientes.

O estudo da IRI confirma que os preços dos bens de consumo continuam a crescer, face ao aumento dos custos das matérias primas e dos combustíveis. No ano passado, subiram, em média, 1,8% a nível europeu, com a alimentação (+1,9%) a acelerar relativamente ao não alimentar (+1,1%).

Até 2012, algumas promoções mostraram-se cruciais para segurar as vendas, mas esta situação já não se repete. Os volumes dos produtos vendidos em promoção aumentaram 2,7%, mas as vendas caíram. No alimentar até se detetou um crescimento de 0,1%, que não foi suficiente para amparar a perda de 1% no não alimentar.

Esmagados pelas medidas de austeridade, os consumidores

estão a cortar nos bens não essenciais, como os produtos de higiene do lar e pessoal. Esta última categoria teve o maior aumento em termos de ações promocionais, acima de 7%, enquanto na higiene do lar o crescimento foi de 4,4%. Mesmo assim, são as duas únicas categorias de produtos onde as vendas diminuíram quer em RETALHO volume, quer em valor. n.º24/2013 | NOVEMBRO/DEZEMBRO Em algumas categorias de produto, a IRI reportou alguns crescimentos em valor e volume. No alimentar destacou-se a confeitaria e

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no não alimentar o “pet care”. A alimentação para animais teve mesmo o maior aumento em volume, não obstante ser a única categoria onde se assistiu a um declínio na atividade promocional.

7 mercados, idêntica tendência A IRI analisou em profundidade sete diferentes mercados europeus de retalho para concluir que, em t o d o s eles, chegou-se a um momento de viragem no que toca às estratégias promocionais. Em Espanha, o consumo privado reduziu fortemente. Os retalhistas continuam a reiterar o seu compromisso de longo prazo com os preços baixos mas os volumes de vendas começaram a cair. Existe uma maior pressão no sentido de elevar a atividade promocional nos

hipermercados, numa resposta ao ganho de quota por parte dos supers.

Já em França, a luta pelas margens entre fabricantes e retalhistas é cada vez mais intensa, à medida que os consumidores privilegiam cada vez mais os descontos imediatos, em detrimento dos produtos em folheto. Os franceses estão a usar as promoções para controlarem os seus orçamentos, mostrando-se menos fiéis para com determinados retalhistas. O dinheiro que poupam permitelhes continuarem a oferecer-se alguns pequenos luxos.

Por seu turno, no Reino Unido, as mensagens de marketing dos retalhistas centramse nas comparações de preços e em assegurar aos consumidores que não necessitam de comprar noutro lado para ter os melhores preços. Face a 2011 houve um aumento das promoções, mas a um ritmo mais lento que em anos anteriores. Para encorajar a fidelização dos clientes, temse optado cada vez mais pelos vouchers de desconto na compra seguinte.

É, contudo, na Alemanha que os preços estão a aumentar mais rapidamente que em qualquer outro país europeu, com exceção, precisamente, do Reino Unido, mas o forte ambiente concorrencial tem permitido RE passar apenas T n.

AL º2 4/ H 20 uma pequena parte O 13

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deste incremento para o consumidor. Não obstante, os volumes de vendas caíram em todas as categorias (-0,4% no alimentar e -0,5% no não alimentar), apesar do reforço em 5% das promoções.

Em contrapartida, na Grécia, a espiral deflacionária continua a arrastar os preços para baixo, com os retalhistas a lutarem para manter os seus níveis de venda. A batalha é agressiva ao nível do preço, com promoções e descontos muito agressivos.

Já na Holanda, há uma maior ênfase na marca própria, o que elevou a atividade promocional das marcas de fabricante em resposta àquela tónica. Finalmente, em Itália, os consumidores estão particularmente atentos às promoções e não se escusam ao que julgam ser um bom negócio.

Consequentemente, os retalhistas e os fabricantes têm oferecido mais descontos.

Ações que resultam O cenário está assim marcado por um intensificar do ambiente concorrencial, com cada vez mais ações promocionais que não se tem materializado n o s resultados.

O que não quer dizer que não haja promoções que funcionem.

São bem sucedidas as que são claras, facilmente entendidas pelo “shopper” e com um real valor percecionado.

Nestas incluem-se as ligadas aos descontos em combustível, o “perdão” do IVA para as famílias numerosas e as populares ofertas de produtos a 1 euro. Neste ponto, na Holanda, a Albert Heinj foi até mais longe com a ação Route 99, em que ofereceu vários artigos a 99 cêntimos.

Além disso, as ofertas personalizadas também funcionam, inscrevendo-se numa tendência crescente para o uso, por parte dos consumidores, dos seus dispositivos móveis. Veja-se o exemplo do Casino, que lançou em França uma aplicação que permite aos clientes monitorizarem o custo da sua ida às compras enquanto estão na própria loja. Aliás, tudo o que permita aos consumidores manterem controlados os seus orçamentos são muito valorizados.

Os próprios fabricantes já se aperceberam disso e estão a lançar embalagens cada vez mais pequenas para responderem à crescente abordagem de comprar apenas aquilo de que se precisa.

Um blend, duas torras

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I V ÁL | NO ANº24/2013 n.

Com o advento da Internet e das novas tecnologias de informação, a inovação no panorama de marketing está na ordem do dia. A equipa de pesquisa da IGD procurou novas ideias nos

mercados de bens de consumo em todo o mundo e reuniu dez exemplos inovadores de campanhas e ações promocionais desenvolvidas em 2013. Desde latas de cerveja usadas como bilhetes de comboio à partilha nas redes sociais para baixar os preços, os fabricantes e os retalhistas estão a trabalhar juntos em ações promocionais que criam burburinho, atraem consumidores e encorajam-nos a envolverem-se com marcas de formas cada vez mais inovadoras.

Dez ações promocionais inovadoras por todo o mundo

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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15 As estratégias de marketing distinguem-se pelas maneiras que retalhistas e fabricantes escolhem para incrementar a perceção do valor da sua marca junto do consumidor, seja por se inserirem no seu dia-a-dia ou então por lhes falarem de uma forma pessoal. Para que isso aconteça, e para que captem a atenção do consumidor e reforcem o apelo ao produto, os retalhistas e os fabricantes motivam a compra através de um benefício adicional.

Conduzir o envolvimento da marca No Brasil, a cerveja Antarctica alterou típicas cancelas das estações de comboio para máquinas de leitura de latas de cerveja, essencialmente transformando qualquer cerveja Antarctica numa viagem gratuita de comboio durante o Carnaval Rio 2013. Para além de incentivar as vendas, a façanha publicitária resultou num aumento de 86% no volume de passageiros que passaram nas cancelas do comboio, assim como numa queda de 43% na condução sob o efeito de álcool. Houve também um benefício adicional para a sustentabilidade – a empresa foi capaz de reciclar todas as latas recolhidas.

Grande Consumo Portugal 148,5x210 +3 ALIMENTARIA INT.pdf

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05/11/13

E BRO Por sua vez, na Bélgica, a Maes lançou LISNO /DEZEM ANÁ20 VEMBRO 13 | 4/ n.º2 uma ação promocional gratuita para tentar tornar-se na principal marca de cerveja vendida no seu mercado interno. Apelou à “família Maes” para apoiar a marca, oferecendo um barril de cerveja a todas as pessoas com o sobrenome Maes – que é exatamente o terceiro mais comum na Bélgica. Por usar os meios de comunicação social, esta campanha atraiu uma enorme atenção: mais de sete mil utilizadores do Facebook mudaram o seu nome para Maes e a marca atraiu 75 mil novos fãs no Facebook em apenas um dia.

O retalhista australiano Coles escolheu, por sua vez, uma abordagem diferente para induzir ao envolvimento, ao estabelecer uma parceria com a “boys band” britânica One Direction e oferecer aos clientes a oportunidade de ganhar um de 10 mil bilhetes para os concertos da sua “tour” australiana. Ao adquirir um de entre mais de 600 produtos nas lojas, os clientes podiam habilitar-se a esta oferta no site da Coles, recebendo uma entrada na competição por cada produto promocional que comprassem.

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S MBRO/DEZEMBRO Colocar os consumidores no controlo uma folha de etiquetas, com um ANÁ/2L01I OVE 3 | N 4 2 º . n Com as redes sociais a crescer em popularidade, intervalo de poupança de 15 a 35%, os retalhistas e os fabricantes estão a aproveitar que pode ser aplicada aos produtos desejados o seu potencial para impulsionar as vendas. Ao em determinadas categorias de frescos. Esta mecânica promocional colocar os consumidores no controlo das ações promocionais através pode ser facilmente adaptada aos hábitos regulares de compra dos dos sites de redes sociais, esperam que eles partilhem ativamente consumidores, pelo que tem um grande apelo. as ofertas para tentar baixar os preços, gerando rápida e facilmente uma consciência Impulsionar vendas em determinados períodos de tempo promocional.

Também se veem retalhistas e fabricantes que usam algumas novas maneiras criativas de criar marketing específico no tempo No Reino Unido, a para conduzir a aumentos nas vendas por períodos limitados. O Tesco Wine testou supermercado Ito Yokado, parte do grupo Seven & I, executou o um inovador desconto “dia chuvoso” durante a estação das chuvas japonesa. Os modelo de compra consumidores podiam obter cupões que ofereciam 5% de desconto que permitia aos numa variedade de produtos, desde roupas a produtos fundamentais seus clientes, não do dia a dia, que só podiam ser trocados na loja em dias chuvosos. só selecionar os produtos que desejavam ver em destaque, mas também reduzir o preço final. Ao utilizarem com sucesso o potencial Em Hong Kong, a Jasons Food and Drink instalou a parede interativa dos seus clientes e das redes sociais, conseguiram elevar a base de “Jardim Secreto” com animações que mudavam com a hora do consumidores sem a necessidade de caros esquemas de marketing. dia. Usando a tecnologia Microsoft Kinect, os clientes podiam Nesta ação, quem trazia a maioria dos co-compradores, por meio da interagir com a parede para “apanhar” descontos fazendo o scan partilha nas redes sociais, ganhava o seu vinho de graça. do código QR com os seus smartphones. As ofertas eram ajustadas, Da mesma forma, o retalhista suíço Denner lançou um “desconto social” que permitia aos clientes determinar o preço de vários produtos através de um sistema de votação online. Aos clientes eram oferecidos três produtos de cada vez, nos quais podiam votar.

Cada voto reduzia o preço final, com os clientes capazes de ver o preço de venda recomendado, o preço atual e os restantes votos necessários para alcançar o menor preço possível. No final da semana, os três produtos estavam disponíveis na loja com o preço final da votação.

Ajudar os clientes a navegar a tempestade promocional Com os consumidores a sentirem-se sobrecarregados por todas as ações promocionais disponíveis, pode ser uma tarefa complicada certificar-se que as suas ações geram entusiasmo. E esse não é o único desafio – consumidores ligados à Internet são capazes de encontrar as melhores ofertas com o premir de um botão, por isso os retalhistas e fabricantes precisam de garantir que a sua experiência de compra online é rápida e simples de navegar.

Do outro lado do mundo, a cadeia de supermercados coreana Emart lançou uma nova aplicação de “navegação por vendas”, que ajuda a guiar os consumidores dentro da loja, ao mesmo tempo que os alerta para os locais com promoções. Ao usar luzes LED no teto e carrinhos de compras modificados, os consumidores são capazes de ver a sua localização no interior da loja e saber as direções para lá chegar usando a navegação em tempo real.

Os clientes do Carrefour Market na Bélgica também têm sido capazes de escolher as suas próprias promoções ao invés de terem que navegar por ofertas pré determinadas. Os clientes recebem

juntamente com as animações, durante todo o dia para manteremse relevantes, impulsionando as vendas. O conceito totalmente original contou com mais de 20 mil cupões descarregados nas primeiras duas semanas.

Finalmente, na Alemanha, a McDonald’s lançou uma promoção que literalmente derretia se os clientes não corressem para redimir a oferta. Num esforço para aumentar o número de visitas aos seus restaurantes durante os dias quentes, a McDonald’s ofereceu a ação promocional “McSundae Melt”, que usou gigantes códigos QR em outdoors para oferecer gelado.

Logo que o anúncio era digitalizado com um smartphone, aos utilizadores eram dadas indicações para o McDonald’s mais próximo e uma contagem regressiva começava. Se chegassem ao restaurante dentro do limite de tempo, eram recompensados com um gelado McSundae gratuito.

O futuro interativo e inovador das ações promocionais Quanto mais promoções aparecem na loja, online e on-the-go (durante deslocações, por exemplo, entre a casa e o trabalho), é cada vez mais difícil para os retalhistas e fabricantes atraírem a atenção dos consumidores. Como estes exemplos demonstram, as marcas precisam de ser mais criativas do que nunca para atravessar o ruído promocional e atingir o seu público-alvo. Certamente tornam a vida mais interessante aos compradores.

A CELEBRAR O NATAL DESDE 1961

Maior responsabilização e um grau mais elevado de exigência para os operadores do sector alimentar. Estas são as duas grandes implicações do “novo” diploma europeu sobre rotulagem de géneros alimentícios cuja aplicação terá que, obrigatoriamente, se efetivar até dezembro de 2014. O período de transição corre desde 2011 e tem permitido aos operadores adaptarem-se a todas as mudanças. No entender da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA), as empresas portuguesas estão conscientes e a preparar-se para todas as alterações introduzidas pelo regulamento que, entre outras, apresenta novas regras quanto à venda à distância.

Rotulagem mais exigente e responsável TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

Até 2011, as regras de rotulagem dos géneros alimentícios na Europa encontravam-se dispersas por diversos diplomas, obrigando quem desejasse fazer um rótulo a ter de consultar várias peças legislativas.

Nessa medida, em outubro desse ano, o Parlamento Europeu aprovou novas regras (Regulamento n.° 1169/2011 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de outubro de 2011), fundindo os diplomas de forma a promover

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a clareza e legibilidade das informações constantes nos rótulos. O objetivo final é, segundo o Parlamento Europeu, permitir que os consumidores façam escolhas mais saudáveis e informadas. Para além de responsabilizar os operadores pela exatidão da informação, o diploma estabelece os critérios de legibilidade para as menções obrigatórias, em particular a dimensão mínima dos caracteres dos rótulos.

A publicação deste diploma vem, em primeira instância, conferir um maior grau de responsabilização e de exigência aos operadores do sector alimentar. “Com a publicação deste diploma fica claramente

definido que o responsável por assegurar a presença e a exatidão da informação sobre os géneros alimentícios é o operador sob cujo nome, ou firma, o género alimentício é comercializado ou o importador para o mercado da União Europeia”, confirma Catarina Dias, coordenadora técnica da FIPA, organismo que acompanhou todo o processo de discussão que culminou na publicação do regulamento e manteve a indústria agroalimentar informada das alterações que seriam introduzidas.

Já em vigor, o novo regulamento comunitário terá de ser implementado, de uma forma geral, em todos Estados-membro até 13 de dezembro de 2014. Quem não tenha colocado a declaração nutricional antes dessa data terá de fazê-lo até 13 de dezembro de 2016. “O período transitório de adaptação parece-nos razoável.

O diploma está em vigor desde 2011, o que significa que, desde essa data, os operadores puderam começar a adaptar-se às novas regras. De uma forma geral, os operadores do sector alimentar estão conscientes e a preparar-se para as alterações introduzidas”, confia Catarina Dias.

Nesse sentido, e para facilitar a transição a todos os operadores, o Governo português aprovou um guia para a aplicação das novas regras europeias sobre a rotulagem alimentar, elaborado em conjunto com a indústria agroalimentar (FIPA) e a grande distribuição (APED), em articulação com a Direção-Geral de Alimentação e Veterinária. Este guia destina-se a todas as partes interessadas e inclui orientações relacionadas com as menções obrigatórias, a rotulagem nutricional, de origem e de substâncias que podem provocar alergias e outras questões, bem como esquemas facilitadores e um cronograma de aplicação.

Menções obrigatórias Tal como este guia irá certamente mostrar, a maior mudança ocorre ao nível da informação nutricional que os produtos alimentares deverão incluir. Em particular, os rótulos terão de passar a exibir, obrigatoriamente, 12 informações distintas, incluindo os valores nutricionais, cuja referência era, até aqui, facultativa. Os valores diários de referência também terão de estar visíveis em todos os alimentos (pré-embalados ou não) e as informações passam, de igual modo, a ser expressas por 100 gramas ou por 100 mililitros, podendo adicionalmente ser referidas por porção. Toda a informação relevante em matéria nutricional deve constar no mesmo campo visual, num formato tabular, de modo a ser facilmente identificada pelos consumidores. “Toda a informação nutricional voluntária que poderá estar em destaque nos rótulos passa a estar sujeita a regras. Só se poderá repetir informação sobre o valor energético ou, em alternativa, informação sobre valor energético, lípidos, ácidos gordos saturados, açúcares e sal”, acrescenta a coordenadora técnica da FIPA. Por outro lado, por razões de saúde pública, as substâncias que provocam alergias terão de ser incluídas na lista de ingredientes e destacadas numa grafia diferente. A informação sobre as substâncias alergéneas terá também de ser fornecida em relação a alimentos não embalados, como os que são vendidos em restaurantes ou refeitórios.

As menções obrigatórias terão ainda de incluir o país de origem ou local de proveniência para as carnes de mais algumas espécies animais, e para o leite, e enquadram condições para categorias específicas de géneros alimentícios, como seja o caso da data da congelação ou da primeira congelação. Não obstante, de acordo com a FIPA, a Comissão Europeia está a avaliar a extensão de rotulagem de origem obrigatória para outros géneros alimentícios e ingredientes.

Legibilidade A escolha informada, por parte dos consumidores é o grande objetivo deste diploma que introduz, assim, critérios de legibilidade. “A legibilidade é um conceito muito abrangente, sendo que deverá ser desenvolvida uma abordagem global a fim de ter em conta todos os aspectos relacionados, incluindo o tipo de letra, a cor e o contraste. A Comissão Europeia deverá, através de atos delegados, estabelecer normas técnicas relativas aos critérios de legibilidade”, adianta Catarina Dias. A responsável técnica da FIPA detalha que a informação obrigatória a ser fornecida na embalagem ou na etiqueta afixada deverá garantir um tamanho mínimo de letra de 1,2 milímetros. No caso das embalagens ou recipientes cuja superfície maior seja inferior a 80 centímetros quadrados, o tamanho dos caracteres deve ser de pelo menos 0,9 milímetros.

Além disso, estão previstas disposições específicas para as garrafas em vidro reutilizáveis e para as embalagens de pequenas dimensões, assim como para as bebidas que contenham um teor de álcool superior a 1,2 % em volume.

Vendas à distância O regulamento também define novas regras para as vendas à distância. “No caso de géneros alimentícios pré-embalados devem ser disponibilizadas, antes da conclusão da compra, todas as informações obrigatórias, com exceção do lote e da data de durabilidade mínima ou data-limite de consumo. As informações

obrigatórias devem aparecer no material de suporte à venda à distância (por exemplo panfletos ou catálogos) ou ser fornecidas através de outros meios apropriados (por exemplo website)”, explica Catarina Dias. No entanto, no momento da entrega todas as menções obrigatórias devem estar disponíveis. No caso de géneros alimentícios não pré-embalados, antes da conclusão da compra devem ser disponibilizadas as informações relativas à indicação de todos os ingredientes ou auxiliares tecnológicos que provoquem alergias ou intolerâncias.

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O caso do sódio Dado que o objetivo do diploma é clarificar a informação que se apresenta ao consumidor, para que este faça escolhas, em última análise, mais saudáveis, o termo “sal” passa a ser utilizado em detrimento do nutriente sódio.

No entanto, se este for exclusivamente devido à presença natural de sódio, o operador poderá voluntariamente adicionar uma informação nesse sentido na proximidade da declaração nutricional.

ALIME|N n.º24/2013

20 NIÃNOOVEMBRO/DEZEMBRO OPI20 13 |

O Regulamento (EU) n.º 1169/2011 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de outubro de 2011, relativo à prestação de informação aos consumidores sobre os géneros alimentícios, também conhecido simplesmente como Regulamento de Informação ao Consumidor, veio introduzir significativas alterações em

n.º24/

fácil aplicar todos os requisitos. Existe um em particular que por vezes se torna um verdadeiro desafio: o tamanho mínimo da altura das letras da informação na rotulagem, que deverá ser de 0,9mm ou 1,2mm (altura de xi), consoante a área da embalagem. Ora, é óbvio que a informação da rotulagem deverá ser legível, mas a imposição destes mínimos faz, de acordo com

Alterações à Rotulagem Alimentar

Pedro Neves Corporate & Public Affairs Manager da Danone Portugal

matéria de rotulagem alimentar, que terão de estar implementadas, de uma forma geral, até 13 de dezembro de 2014. Até lá permanecem em vigor as disposições atuais, previstas no Decreto-Lei n.º 560/99, de 18 de dezembro de 1999, que deverão prevalecer em caso de conflito com as disposições do Regulamento.

Tendo por objetivo prestar uma maior e melhor informação sobre os géneros alimentícios, garantindo um elevado nível de defesa do consumidor e tendo em conta as diferenças de percepção e as necessidades de informação dos consumidores, uma das principais alterações introduzidas pelo novo Regulamento é a obrigatoriedade da declaração nutricional até aqui opcional. Algo que faz sentido, contribuindo para um maior conhecimento das caraterísticas nutricionais dos alimentos, o que pode ajudar a escolhas mais conscientes e, consequentemente, a uma alimentação mais saudável. Menos sentido faz, na minha opinião, a alteração da ordem dos nutrientes na declaração nutricional, pois o consumidor já estava habituado a encontrar os nutrientes em determinada ordem – Valor Energético, Proteínas, Hidratos de Carbono, dos quais açúcares, Lípidos, dos quais ácidos gordos saturados, Fibra e Sódio – sendo que agora a ordem passará a ser Energia, Lípidos, dos quais ácidos gordos saturados, Hidratos de Carbono, dos quais açúcares, Fibra, Proteínas e Sal. O uso de “Sal” em vez de “Sódio”, assim como o destaque que tem de ser dado a ingredientes alergéneos (assinalados por exemplo a “bold” na lista de ingredientes) são exemplos de tentativas de tornar a rotulagem mais “user friendly” e proteger aqueles que têm restrições alimentares específicas.

Decorridos já dois anos do período que os operadores dispõem para adequarem os rótulos dos seus produtos às novas regras, já é possível encontrar no mercado inúmeros exemplos de produtos com as novas disposições de rotulagem implementadas. Mas nem sempre é

a experiência que temos tido na implementação deste requisito, com que em alguns produtos e embalagens o espaço para a comunicação da marca, que também é importante e valorizado pelo consumidor, fique bastante reduzido, o que em nada contribui para a diferenciação dos produtos. Por outro lado, um potencial uso de materiais de embalagem adicionais (exemplo: cartolinas à volta dos packs) para aumentar a área de informação e comunicação disponível, de forma a contornar o ponto referido, aumentará os custos e a pegada ecológica das empresas.

Ainda por clarificar está outro requisito que se prende com a declaração da origem de determinados géneros alimentícios e ingredientes de origem animal (por exemplo, o leite usado em produtos lácteos). Tal medida, caso se tornasse obrigatória, implicaria grandes dificuldades operacionais: ou se teria de se fixar o “sourcing” do ingrediente, com a consequente perda de flexibilidade e invertendo o princípio de um mercado concorrencial ou, então, teriam de ser feitas embalagens e rótulos específicos para cada produção.

Para saber mais sobre estas regras e alterações à rotulagem introduzidas pelo Regulamento de Informação ao Consumidor poderá consultar o respectivo Guia de Aplicação desenvolvido pela Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) e pela Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED). Guia que foi revisto e validado pela Direcção Geral de Alimentação e Veterinária do Ministério da Agricultura e do Mar e pela Secretaria de Estado da Alimentação e da Investigação Agroalimentar e que poderá ser encontrado no endereço http://www. addcomunicacao.com/pageflip/fipa/.

Altura de x significa que o tamanho mínimo deverá ser aplicado a esta letra, o que significa que o tamanho de outras letras que ultrapassam os limites da letra x, como por exemplo l, t, p, q, etc, será consideravelmente maior.

i

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PAEMBRO CA Z DE / O

DE MBR A 3 | NOVE M E 201

T º24/ n.

A Adega de Borba introduziu no mercado o mais recente produto do seu portfólio: o Azeite

Virgem Extra Adega de Borba. Um novo produto Premium que tem superado as expectativas de vendas no mercado interno e externo. Complemento de oferta que visa atrair, ainda mais, consumidores para a esfera da marca que continua, naturalmente, focada nos vinhos. Seu “core business” e cartão de visita durante décadas, reforçado, a curto prazo, com uma forte aposta numa nova adega que promete elevar a experiência de consumo associada à marca.

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos / D. R.

Adega de Borba aposta em Azeite

Virgem Extra

Proporcionar a melhor experiência à mesa foi um dos objetivos por detrás deste projeto que conciliou a escala e forte “branding” da Adega Cooperativa de Borba com a riqueza do trabalho da Cooperativa de Olivicultores de Borba, para a produção de um produto de grande consumo que não perde identidade e valor acrescentado. Apesar de todo o “core business” da Adega de Borba gravitar em torno do vinho, a marca procurou responder ao apelo de vários consumidores para a necessidade de diversificação da proposta de valor. E que melhor complemento do que o azeite, numa experiência de consumo desde o início ao fim da refeição, composta por azeite, vinho e digestivos, casos da Aguardente Velhíssima e o Licoroso Premium, com o portfólio de digestivos a ser reforçado, a muito curto prazo, com uma nova aguardente para momentos “ainda mais especiais”.

Com denominação de origem protegida (DOP) Norte Alentejano, este é o novo produto Premium da Adega de Borba que expressa toda a riqueza da tradição secular da região na produção de azeite, numa prova de intenso paladar, pleno de aromas profundos e sabores fortes.

“A escolha teria que recair na variedade rainha da azeitona, a Galega. Razão pela qual fomos à procura da melhor interpretação da mesma, com o Azeite Virgem Extra Adega de Borba a ser produzido a partir de azeitonas provenientes dos olivais mais antigos da região. A extração de azeitonas maduras origina aromas e sabores fortes, sendo o azeite especiado e elegante.

Trata-se de uma experiência única de degustação e um produto de excelência”, considera Manuel Rocha, CEO da Adega de Borba.

O responsável não esconde a satisfação da estrutura na entrada numa nova categoria de mercado, intimamente ligada à sua atividade principal. Além disso, trata-se do primeiro azeite do portfólio da Adega de Borba, com o selo de qualidade DOP Norte Alentejano. Que, e à semelhança do portfólio detido ao nível dos vinhos, pauta-se pela elevada qualidade e preço competitivo, numa visão de democratização de consumo, de oferta de produtos de elevada qualidade a um preço competitivo. É nesse sentido que o preço de prateleira desta nova proposta é de 3,99 euros, PVP, no entender de Manuel Rocha, “bastante competitivo, com uma relação qualidade/preço muito forte, até pela qualidade intrínseca e posicionamento do produto. E que, esperamos, naturalmente, leve mais consumidores a interessar-se pela marca Adega de Borba”.

Resultado de um ano de desenvolvimento, o balanço das vendas nacionais e internacionais é muito positivo, apresentando-se os mercados de exportações “bastando entusiasmados com este novo lançamento”, mesmo registo pelo qual se alinha o mercado doméstico onde os volumes transacionados já superaram as expectativas, com este produto a suscitar muita curiosidade. Com

uma distribuição numérica a nível nacional, este produto está igualmente disponível na loja online da marca.

Para 2014, o objetivo é crescer e, sem querer debruçar-se sobre números, nem antecipar possíveis cenários quantitativos, Manuel Rocha demonstra um franco otimismo relativamente à evolução das vendas, sobretudo nos mercados internacionais, onde Adega de Borba tem vindo a apostar fortemente, de modo a diminuir, ainda mais, a dependência da atividade comercial no mercado doméstico.

Reposicionamento Mas a aposta na qualidade não se reflete somente nos produtos de maior valor unitário de venda. A exemplo do Convento da Vila, uma das marcas de entrada de gama da Adega de Borba, foi alvo, em 2013, de uma estratégia de “upgrade”, que visou melhorar o valor percetível da marca, que passou pelo aumento da TEMA qualidade do vinho e por um “restyling” da imagem. n.º24/20 13 “Este é um produto com uma qualidade intrínseca superior face ao passado, uma opção para os nossos consumidores com um PVP de 1,99 euros, num segmento de mercado importante para qualquer marca vinícola, que vale

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DE

| NOVEM

cerca de 80% do mercado nacional de vinho. Uma aposta nossa para valorizar uma marca apreciada pelos portugueses”, detalha o CEO da Adega de Borba.

Expressão de uma renovada capacidade produtiva, com a nova adega (a ser inaugurada em breve) a permitir um maior tempo de estágio dos vinhos, assim como uma mais alargada capacidade de armazenamento, pautando-se a Adega de Borba pela regularidade e consistência das suas propostas, independentemente da gama de valor onde se incluam.

ADN produtivo que, conciliado à vanguarda tecnológica em produção vitivinícola, levou, por exemplo, ao (re) lançamento do Adega de Borba Reserva Rótulo de Cortiça Branco, 30 anos após a sua última colheita, com este néctar a ser, recentemente, eleito como o melhor vinho branco do Alentejo pelo Challenge Internacional du Vin e a Adega a receber, ainda, três das 16 medalhas de Ouro no Portuguese Wine Challenge, onde um dos quais foi, claro está, o Adega de Borba Reserva Rótulo de Cortiça Branco. Desafio superado para toda a equipa, que agora

tem a missão de continuar a fazer, pelo menos, igual.

A estes lançamentos há, ainda, a juntar o Adega de Borba Premium, vinho que teve o condão de ajudar a criar um novo segmento de mercado, ao vislumbrar uma oportunidade, e uma lacuna, existente no portfólio de então e no próprio mercado.

“Percebemos que poderia

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TEMA DE CAPA n.º24/201

3 | NOVEMBRO/DEZ EMB

haver uma oportunidade de negócio entre o Adega de Borba e o Rótulo de Cortiça, isto em termos de posicionamento da nossa oferta. A ideia inicial, e tudo indica que assertiva, visava ter um produto de “midprize”, com uma imagem apelativa, para uma tipologia de consumidor que procura um vinho mais moderno, quem sabe com um perfil internacional, mas, uma vez mais, uma relação qualidade/preço inigualável.

Foi com este vinho que conquistámos outra das três medalhas de Ouro do Portuguese Wine Challenge, que é o mesmo que dizer que este vinho que tem um preço de prateleira de 6 euros encontra-se entre os 16 melhores de vinho de Portugal”, sustenta Manuel Rocha.

Preço competitivo e qualidade reconhecida que se deve a uma produção de escala e às sinergias desenvolvidas que permitem, naturalmente, reduzir custos produtivos, gratificando o consumidor com produtos de elevada

qualidade a preços muito concorrenciais, apresentando-se como uma das marcas de referência, quer no canal Alimentar quer no canal Horeca.

Exportação Como qualquer empresa portuguesa, a Adega de Borba encara com muitos bons olhos a presença já tida a nível internacional, em particular na Rússia e China, mas sem negligenciar aqueles que são os principais mercados de consumo a nível europeu, casos da Alemanha e Inglaterra, sem esquecer, do outro lado do Atlântico, os EUA. Não obstante a fraca “umbrela” dos vinhos portugueses face a outros destinos produtores mundiais, do Novo ou do Velho Mundo, a verdade é que uma presença nestes mercados obrigou à elevação da capacidade instalada, qualidade média produzida e, claro está, capacidade de resposta.

Preço, volume, consistência são predicados sempre presentes no léxico de quem já obtém quase 20% das vendas nos mercados externos.

De modo a reforçar a qualidade média dos vinhos produzidos e comercializados, a Adega de Borba irá investir num novo projeto para os vinhos topo de gama, de menor volume, e que passa

pela sua vinificação na nova adega, onde “será visada, essencialmente, a qualidade.

Queremos maximizar no seu expoente máximo a qualidade dos nossos Reservas e Garrafeiras que serão ali produzidos, sem restrições que ponham em causa esse mesmo objetivo. Estamos muito ansiosos para que, na vindima de 2014, esta visão esteja a ser cumprida em pleno para que as colheitas de 2015/2016 já expressem todo o esplendor desta aposta”, assume Manuel Rocha.

Em suma, uma aposta transversal na elevação da qualidade média de todas as marcas de posicionamento superior, com o objetivo de reforçar posição, e alargar, dentro e fora de portas. E que expressa, igualmente, o conciliar da visão internacional do mundo moderno do vinho, com o respeito pela identidade e “terroir” das origens portuguesas. Novos mundos, novas formas de estar e sentir o vinho, com as empresas portuguesas a procurarem, cada vez mais,

ir de encontro ao que os mercados internacionais reivindicam, fruto de um conhecimento e experiências distintas, ditadas pelos principais mercados produtores, de dimensão muito superior e com um “branding” muito forte no mundo do vinho. “Quem dita a procura é o consumidor e este irá procurar o que gosta. Pelo que se queremos estar nos mercados onde os consumidores têm outras expectativas devemos, sem mudar a nossa personalidade e identidade, procurar ir de encontro a estas necessidades”.

Com um portfólio estável, o CEO da Adega de Borba admite não haver alterações significativas à organização do mesmo para um futuro próximo, ainda que reconheça poder haver uma ou outra declinação sob as marcas já comercializadas e detidas.

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Adega de Borba Licoroso Premium ganha “Prémio Escolha da Imprensa” O Licoroso Premium da Adega de Borba foi distinguido, recentemente, com no “Concurso Escolha da Imprensa 2013”, na categoria de Vinhos Fortificados. O prémio reconheceu os melhores vinhos num universo de mais de 200 referências, selecionados por um painel de 30 profissionais de comunicação. No conjunto dos concursos nacionais e internacionais de 2013, a Adega de Borba aumenta para 47 o número total de distinções, reafirmando a sua posição de destaque no panorama vitivinícola nacional. “Esta distinção, atribuída pela imprensa nacional é uma grande honra para a Adega de Borba e confirma a qualidade do Adega de Borba Licoroso Premium”, detalha Manuel Rocha, CEO da Adega de Borba.

O Adega de Borba Licoroso Premium caracteriza-se pela cor âmbar de nuance vermelha. O seu aroma a fruta passa, noz e especiarias é intenso, rico e complexo. O sabor a geleia de frutos vermelhos é macio, fresco e equilibrado, persistindo longamente com paladar forte.

Este tinto licoroso é idealmente servido a 16ºC de temperatura como aperitivo, no início da refeição, a acompanhar uma sobremesa ou como digestivo, no final da refeição. Com um teor alcoólico de 18%, pode ser consumido de imediato ou estagiar em garrafeira com condições adequadas.

O Adega de Borba Licoroso Premium tem o preço recomendado de 11,99 euros.

Futuro O amanhã em Borba faz-se a pensar CAPA na exportação, assim como no reforço EMA |DNOEVEMBRO/DEZEMB T 13 da posição, com o objetivo para 2014 n.º24/20 a ser atingir os 20% de volume de vendas. Mercados de grande dimensão que têm que “ser trabalhos de forma ponderada, com os parceiros certos, de forma consistente e que são encarados como projetos a médio/longo prazo”. Rússia e China, no Oriente, EUA, Alemanha e Reino Unido, no Ocidente, com o projeto de Borba neste capítulo a funcionar, numa primeira fase, numa abordagem às comunidades portuguesas, com a entrada no retalho e lojas especializadas a ser um objetivo, e um desafio, capaz de ser satisfeito ao abrigo do reforço da capacidade produtiva instalada. Mas sem esquecer a complexidade logística de um desafio desta envergadura, onde a rutura de stocks pode ser um passo para o esquecimento.

Futuro que tem sido para o CEO da Adega de Borba um desafio constante, “trabalho que surge na continuidade de tudo aquilo que de bom já havia sido feito, numa casa de referência, com néctares de eleição, onde apenas vim dar seguimento a essa mesma linha estratégica. O objetivo é claro e assumido: crescer, com sustentabilidade, levando mais longe o nome adega e da região”, conclui Manuel Rocha.

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ÇÃO MBRO ODNUOVEMBRO/DEZE R T IN 13 | 20 24/ n.º

A quarta edição do “ABC do Shopper Marketing” é dedicada ao Preço e nela são abordadas diversas perspetivas sobre a importância desta variável no shopper marketing mix.

O factor “Preço” tende a subjugar todas as outras variáveis do “shopper marketing mix”, na convicção de que este é o factor determinante na escolha de lojas e produtos. Mas será realmente isso que acontece, será que o “Preço” é realmente mais importante do que o “Produto”, o “Ponto de Venda” ou as “Promoções”? Ou será que é apenas um dos factores e que terá de ser perfeitamente integrado numa estratégia mais abrangente e completa?

O momento atual dos mercados, e do nosso país em particular, levam-nos a crer que os consumidores estão cada vez mais conscientes do valor da sua compra, mas em momento nenhum nos devemos esquecer que o valor de um produto ou serviço é uma equação da qual o preço é apenas uma das variáveis (o numerador). Para compreender o valor é igualmente fundamental perceber o benefício percebido que o consumidor retira do consumo do produto ou serviço (denominador).

A definição de um preço e, de forma mais ampla, a política promocional de um produto ou marca deverá ter em conta o benefício percebido pelo consumidor, mas igualmente a imagem que se pretende comunicar. Ou será que já nos esquecemos da importância para as marcas ou retalhistas de assumir políticas de EDLP (every day low price) versus High-Low? Falar de Preço é verdadeiramente apaixonante e dará sempre azo a grandes discussões, mas deverá ter-se sempre em conta que este é apenas um dos vários componentes do “shopper marketing mix”.

Será justo todos os clientes pagarem o mesmo preço? Deverá ser penalizada uma política de preços discriminatória? A verdade é que hoje em dia são utilizadas uma série de políticas que pretendem ajustar os preços de cada produto e serviço não só ao benefício que o consumidor retira do seu consumo, mas procuram, igualmente, ajustar o preço à relação que o consumidor estabelece com a marca ou produto.

A procura de rentabilidade por parte dos retalhistas tem conduzido a que as políticas de preço assumam uma maior importância, na tentativa de melhorar os seus rácios de rentabilidade. A constante delapidação das margens por parte de produtores e retalhistas tem levado a que a conquista de novos clientes, e o aumento de vendas, tenha vindo a ser feito através de agressivas políticas de preço ou promoções.

A focalização no preço é, igualmente, fruto da existência de concorrentes nos vários canais físicos e online, causando uma constante necessidade de informação e atualização nos preços. É hoje frequente falar-se de um consumidor que quando está na loja acede a informação de preços via “mobile” para saber em que loja se encontra o melhor preço. No caso de Portugal ainda não existem plataformas de consumidor que permitam efetuar de forma instantânea a comparação de preços na área alimentar, mas certamente não tardará muito para essa seja a nossa realidade.

A necessidade de estratégias que premeiam a fidelidade dos clientes através do preço são a ponta do iceberg duma nova realidade que advém dum novo mundo de “big data”. Onde a inteligência está não só na recolha da informação, mas na capacidade de a usar no sentido de acrescentar valor às marcas e às lojas.

Bruno Farias diretor revista Grande Consumo

Armando Mateus especialista de “shopper marketing”

Uma pastelaria original, com novidades repletas de sabor! Os produtos mais frescos, só necessita descongelar e está prontinho a servir.

A Europastry apresenta todo o sabor Frida numa receita de pastelaria original, repleta de sabor. Trata-se da novidade Pop Dots, produtos frescos, produzidos de acordo com os melhores preceitos pasteleiros, prontos a servir em poucos minutos (só necessita descongelar).

Seja ao lanche, a meio da manhã ou sempre que desejar, Pop Dots é a mais recente criação Frida para acompanhar café ou chá, com estas deliciosas formas redondas de massa tenra do autêntico sabor Dots a apresentarem-se como a mais recente novidade da sua marca de confiança.

Sem gorduras parcialmente hidrogenadas, os novos Pop Dots apresentam-se em duas deliciosas variedades: Pop Dots Açúcar (massa fofa de Pop Dots com açúcar) e Pop Dots Chocolate (100% coberto de chocolate).

Produzido sem conservantes nem corantes artificiais, ao ser comercializado congelado trata-se de um produto de plena conveniência, bastando descongelar para estar pronto, preservando, assim, todas as suas propriedades organolépticas.

Os novos Pop Dots podem ainda ser recheados com chocolate, marmelada ou nata, assim como decorados com diferentes toppings. Faça a sua seleção e escolha os sabores que os seus clientes mais apreciam.

Europastry: todo o sabor da imaginação!

EUROPASTRY PORTUGAL, S.A. OTAPARK | Quinta do Mendanha Fração AN | 2580-491 Carregado Tel: +351 263 856 380 | Fax: +351 263 856 333 encomendas@europastry.com www.fripan.com

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RO ICEZO T EMB Á PR RO/D

O 3 | NOVE 01 CAº2S / 4 2

MB

n.

O preço é um dos temas de Shopper Marketing mais sensíveis de se abordar, uma vez que existem condicionantes muito profundas que envolvem a sua formação. Contudo, é um tema que deverá deixar de ser um tabu e passar a ser encarado como uma estratégia complementar a todas as outras que fazem parte do Shopper Marketing.

Preço:

TEXTO Elisabete Augusto

mais do que uma etiqueta num

produto

Historicamente, a definição do preço permanente em etiqueta surgiu no auge da Revolução Industrial. Até essa data, o preço era variável e dependia de fatores como a lealdade do cliente, a frequência de clientes na loja ou mesmo o valor que cada um tinha disponível para gastar. Com a Revolução Industrial, onde os principais objetivos centravam-se na economia de escala e na uniformização dos negócios, surgiu também a ascensão da classe operária. Todo este movimento levou, igualmente, a que os comerciantes começassem a utilizar etiquetas, estabelecendo, assim, o preço fixo nos produtos.

Ao longo dos tempos surgiram questões tais como: será que um sistema de preço único para todos seria lógico e justo? Será que os clientes fiéis deveriam pagar o mesmo como aqueles que não o eram? E os clientes que compravam grandes quantidades? Porque não aplicar no retalho as leis básicas da oferta e da procura?

Apareceram, entretanto, também A5_TouchP.pdf

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11/29/13

7:06 PM

Amazon A Amazon tem um potente sistema de análise de fluxos que em tempo real permite retirar “inputs” tais como a procura e popularidade de todos os produtos. Desta forma, tem a capacidade de efetuar alterações, também em tempo real, dos preços de tabela, consoante os “insights” recebidos. À semelhança da Amazon, as companhias aéreas e hotéis utilizam sistemas idênticos para definir preços em tempo real.

Atualmente, além do mundo “online”, os retalhistas nas suas lojas também têm a capacidade de monitorizar o “shopper” e ajustar o preço de cada produto. A cadeia B&C no Reino Unido tem, atualmente, um sistema experimental de etiquetas digitais com preços dinâmicos. As etiquetas de preços têm um sistema de rádio frequência que reconhece quando um cliente com cartão de fidelização se encontra em frente ao linear, pelo que automaticamente ajusta o preço. Este sistema também é sensível ao tráfego na loja, ajustando-se para preços mais baixos nos horários com menos movimento. O objetivo da B&C é distribuir e aumentar o tráfego nas horas com menos movimento, uniformizando, assim, a circulação de “shoppers” pela loja ao longo do dia, permitindo que o retalhista ofereça um serviço ao cliente com mais qualidade e consistência.

as reduções de preço, promoções, descontos, cupões, etc., que levaram a que hoje em dia o preço fixo seja apenas teórico. Na conjuntura atual, os “shoppers” correm cada vez mais atrás dos preços mais baixos. Contudo, devido à

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TI CASO13 |PNORVEÁMBRO/ n.º24/20

PUB

32 O TIC MBRO PRÁ DEZE O BRO/ S M E V A NO C | 3 01 4/2 n.º2

efetuado um estudo onde cerca de 66% dos indivíduos prefere um preço flexível e cerca de 76% (com idade entre os 18 e 49 anos) está disposto a experimentar novas formas de preços flexíveis. E quais são essas novas formas de preços flexíveis? 36% prefere ter um preço especial tendo em conta o seu histórico de compras Individualidade do preço

constante mutação do mercado, a probabilidade de encontrarem o preço mais baixo é uma roleta russa!

Esta mutação do mercado, para além de todas as causas inerentes (oferta, procura, concorrência), deve-se também a um fator muito subtil mas não menos importante: hoje em dia já há muitos retalhistas que utilizam sistemas de preços dinâmicos com base em dados retirados em tempo real. Dessa forma, evitam a definição de preços a longo prazo, preços demasiados baixos e a redução ou eliminação da margem. Ou seja, com um sistema de preços Limon & Nada muito fresquinho Em Espanha, uma agência de marketing instalou 18 máquinas de venda de Limon & Nada (Coca-Cola) em diversos pontos de venda.

Estas máquinas baixavam o preço da Limon & Nada consoante a temperatura do meio envolvente. Em locais cuja temperatura exterior marcasse até 25 graus, a lata de Limon & Nada tinha o preço de 2€. Quando a temperatura se encontrava entre 25 e 29 graus, o preço da lata de Limon & Nada era de 1,4€. E quando a temperatura ultrapassava os 29 graus, a lata de Limon & Nada ficava a apenas 1€. Esta é uma forma criativa de dinamização de preços durante os meses de verão e permite uma outra forma de pensar os preços, tendo em conta a procura.

dinâmicos é possível otimizar as vendas, potenciando, por sua vez, o lucro. Este é um sistema que ainda se encontra em expansão, mas estima-se que nos próximos anos a sua utilização cresça exponencialmente, pois irá criar novas oportunidades no mercado, alterar padrões de compra, reduzir o desperdício e descobrir um novo conjunto de comportamentos do “shopper”.

E como reage o “shopper” a esta flexibilidade de preços? Foi

As cadeias americanas Safeway e Kroger têm um sistema que determina preços individualizados para os diversos “shoppers”. O sistema analisa os dados históricos do cliente e, tendo em conta este fator determina os produtos que este poderá comprar no futuro.

Com a definição de preços específicos para cada “shopper”, através da análise dos seus “insights” e hábitos, estas cadeias poderão rentabilizar as suas vendas e respetiva margem, permitindo ao “shopper” comprar apenas o que efetivamente está interessado em comprar. Por exemplo, é possível saber se este faz parte de uma família numerosa e, neste caso, o supermercado poderá oferecer preços mais baixos em alimentos a granel ou mesmo preços reduzidos sobre as marcas preferidas do “shopper”.

(quanto mais comprar, maior será a redução no preço). 32% prefere estabelecer o preço que pretende pagar por um item, efetuando buscas constantes nos diversos retalhistas, aguardando pelo preço desejado. 26% prefere a interatividade “online”, ou seja, quanto mais divulga a marca nas redes sociais, ou vê um vídeo da marca e recomenda aos seus amigos, maior é a redução de preço. 22% prefere artigos com a validade a terminar, pois assim o produto é mais barato. E 21% indica que prefere visualizar anúncios da marca obtendo em troca um preço mais baixo.

Outro indicador importante neste estudo é o facto de cerca de 80% dos “shoppers” valorizar o preço mais barato, pelo que vão existir mais “shoppers” que irão ajustar o seu estilo de compras e a sua lealdade à marca tendo em conta o preço real de cada produto. De certa forma, este facto será uma oportunidade para os retalhistas

e fabricantes desenvolverem maneiras de conquistar o “shopper” através do preço.

Denota-se que o retalho está cada vez mais a utilizar os seus próprios dados históricos como “inputs” de cada “shopper”. Neste momento já é possível analisar fatores como o comportamento de compra, os itens que fazem parte de cada carrinho de compras, tendências, etc.. A par disso, para determinação dos preços, deverão ser adicionados os fatores externos, tais como o clima, evolução tecnológica e até o nível de influência social que é exercida sobre o “shopper”.

Com esta abordagem de Shopper Marketing virada para o preço, a visão do “shopper” terá uma especificidade mais ampla. Esta visão permite aos retalhistas e fabricantes adotar estratégias de sucesso para atrair o “shopper” de hoje, baseadas em inteligência, inovação e criatividade. Um posicionamento único irá originar experiências únicas.

Muito se fala das necessidades dos consumidores e da importância que é dada ao preço como “driver” fundamental da escolha das marcas e das lojas. No entanto, pouco se tem feito para compreender até que ponto os consumidores consideram como justo o nível de preço que lhes é pedido, assim como até que ponto a valorização que cada um faz pode conduzir a um nível de preços distinto. A noção de “one price fits all” é colocada em causa neste artigo por Armando Mateus, especialista de “shopper marketing”, que aponta como caminho a necessidade de implementar políticas de preço customizadas.

Pricing: Tendências e Práticas

TEXTO Armando Mateus

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ARTI GO T EÓRI CO

n.º2 4/20 13 | NOVE MBRO /DEZ EMBR O

A definição do preço a cobrar ao cliente por um produto ou serviço tem sido tradicionalmente assumida pelos retalhistas como uma mera relação económica entre o custo desse produto e a necessidade de rentabilidade para os acionistas, calibrada pelo posicionamento de preço da concorrência. No entanto, o futuro reserva um novo desafio que resulta da multitude de canais: lojas físicas, lojas online, “mobile”, diferentes tipologias de lojas, dissemelhantes perfis de consumidor, distintas necessidades e diversos perfis de compra.

Definir uma estratégia de preços apenas com base num destes grupos seria limitativo do crescimento e criaria a oportunidade para o surgimento de competidores nos restantes segmentos. Os retalhistas de sucesso serão aqueles cuja capacidade de definir estratégias multicanal consistentes seja compreendida e aceite pelos seus clientes e consumidores.

Historicamente, os retalhistas têm baseado a definição de preços no seu conhecimento do negócio e numa forma experiencial que conduz à criação de regras para cada uma das categorias, para cada um dos tipos de produto, no posicionamento de preços face à concorrência e nas margens de rentabilidade pretendidas.

Os retalhistas mais avançados analiticamente têm acesso a informação detalhada sobre os custos reais do produto e sobre os custos de operação, mas igualmente sobre os preços de cada uma das lojas dos seus concorrentes. Por isso, foi possível que surgissem um conjunto de estratégias de preço como seja o EDLP (every day low price), preconizado pelo gigante Wal-Mart.

A qualidade da informação recolhida sobre custos e preços conduziu a uma elevada confiança sobre o a definição do nível de preços a praticar na prateleira para cada produto, satisfazendo a

eterna equação preço-custo. Estas formas de definição de preços contêm em si, igualmente, um elevado nível de simplicidade: todos os clientes têm acesso ao mesmo preço!

Ciclo de vida do produto A definição do nível de preços de um produto deve, em primeiro lugar, adaptar-se ao seu ciclo de vida.

Figura 1. Pricing e Product Life Cycle Fonte: TouchPoint Consulting Pricing Roadmap, 2013

Ao longo dos diferentes ciclos de vida do produto será necessário adotar uma estratégia de preço diferenciada, sendo fundamental que essa estratégia esteja de acordo com o posicionamento global do produto, mas igualmente com o nível de preços dos

35 concorrentes. Este papel cabe às marcas, mas é fundamental que cada um dos produtos desempenhe um papel fundamental no sortido dos retalhistas para que estes o incluam na sua oferta, respeitando o nível de preços pretendido.

O preço “normal” do produto é o preço existente na fase de maturidade do produto, a qual corresponde à maioria da sua vida, mas é fundamental que para atingir essa fase exista um nível de preços prévio associado à necessidade de introdução do produto no mercado e outro nível associado à necessidade de conquista de quota de mercado, ao crescimento do produto. Da mesma forma não é possível esperar que o nível de preço se mantenha no final do ciclo de vida dum produto, quando já surgiram outros substitutos e o valor atribuído pelo consumidor tenha diminuído.

O Novo Paradigma do Preço A transparência que existente atualmente no retalho leva a que os consumidores tenham acesso a um nível de informação nunca antes visto e em particular sobre os preços disponíveis nas diversas lojas. Potenciado pelo acesso às tecnologias, o consumidor pode hoje estar junto ao produto que pretende numa loja e aceder via “smartphone” aos preços de toda a concorrência online e offline, optando, desta forma por comprar o produto naquele momento, adiar a sua compra, ou simplesmente deslocar-se a outro local, ou mesmo optar por encomendar online. A definição do “melhor preço”, de liderança baseada no preço é algo que tende a esbaterse face à exposição do consumidor a um conjunto de ofertas muito variadas para o mesmo produto, indo muito além da mera localização física da loja. Razão pela qual é fundamental que os retalhistas evoluam para uma estratégica dinâmica de preços baseada, simultaneamente, no valor económico do produto e nas necessidades de compra de cada um dos clientes. Para tal, é fundamental que os retalhistas disponham de informação, mas igualmente de ferramentas que lhes permitam usar de forma inteligente essa informação.

A maioria dos retalhistas dispõe atualmente de informação sobre a concorrência para definir os seus preços, respondendo de forma quase instantânea aos movimentos contrários. É normal que nos produtos mais vendidos se siga uma estratégia de resposta imediata à concorrência diminuindo os preços para os níveis pretendidos, enquanto nos produtos menos vendidos se aproveita para fazer alguma margem, mantendo níveis de preço mais elevados e não sendo tão estrito nas comparações com a concorrência. Em parte, a tentativa dos retalhistas em aumentar sortido prende-se com a necessidade de influenciar a imagem de preço, quer seja pelo posicionamento da sua marca própria quer seja pela oferta de um conjunto de produtos distinto da concorrência que irá fazer com que o consumidor não efetue uma comparação direta de preços.

Mas serão mesmo as estratégias mais sofisticadas existentes actualmente suficientes para responder às necessidades do “shopper” no futuro? Para conseguir responder a esta pergunta é necessário, em primeiro lugar, que os retalhistas tenham a capacidade de aceitar que a mudança é inevitável e que a excelência operacional atual não é suficiente para o sucesso futuro. Desta forma, será necessário adotar novas estratégias e táticas, recolher a informação fundamental sobre o consumidor e os seus hábitos, construir a infraestrutura necessária e criar um interface intuitivo para a definição de preços e promoções dinâmicas.

De acordo com Bolton, Shankar e Montoya (2005), existe uma nova forma de criar e manter uma estratégia competitiva de preços: “customized pricing”.

Tailor by category storability, necessity, store size, assortment, brand strength, price elasticities

CASO P RÁTI n.º24/

Create distinctive categories Manage deal intensity Choose positions along the dimensions of retail pricing Segment market by store format

Foundation: Determinants of Store Pricing

Figura 2. The Architecture of Retail Pricing Fonte: Bolton, Shankar and Montoya, 2005

A estratégia de customização de preços requere que os retalhistas tenham em conta um conjunto de fatores adicionais como a actividade da concorrência, mas igualmente o posicionamento das marcas e o conhecimento dos hábitos de compra dos seus clientes. De forma a atingir a excelência na execução deste tipo de estratégia é fundamental que sejam seguidos os seguintes passos: 1. Determinação das variáveis chave da definição do preço; 2. Segmentação de mercado baseada no formato da loja e canal; 3. Neutralização do fator preço enquanto instrumento de diferenciação; 4. Gestão da intensidade promocional como forma de evitar concorrência direta; 5. Criação de um sistema de categorização próprio e distinto; 6. Definição de preços por mercado, categoria, cliente, concorrente e marca. É fundamental que a definição de preços evolua duma “arte” para uma “ciência”, requerendo um conjunto de competências distintas e sistemas de informação mais evoluídos, no sentido da automatização e customização. Desta forma, será possível aos retalhistas melhorar a sua rentabilidade.

A evolução do retalho é uma certeza e tendências como a consolidação do número de operadores, as mudanças nas práticas negociais dos fabricantes, os avanços tecnológicos e o “e-commerce” representam claros, e sérios, desafios à rentabilidade. Para dar resposta a estas tendências é fundamental que exista uma maior customização às necessidades dos consumidores, gerando, em última instância, um maior nível de fidelização às lojas e marcas.

Quantos de nós já vimos à entrada dos supermercados carrinhos cheios de produtos com um cartaz a dizer “cabaz de essenciais mais barato 10 euros do que na concorrência”?! É um conceito que ainda dá os seus frutos, mas que tem por base um conceito em desuso, o conceito que todos os consumidores são iguais. É, pois, fundamental mudar os termos da equação e tomar os primeiros passos no sentido de dar a cada consumidor aquilo que ele pretende: uma solução única que satisfaça as suas necessidades.

Mesmo no preço.

2013 | NOVEMB RO/

36 NIÃNOOVEMBRO/DEZEMBRO OPI20 13 | n.º24/

O valor do preço

Carmen Castro Consultora de Market Research e Comportamento de Consumidor e Shopper

Tradicionalmente, o preço é definido como uma das variáveis do marketing mix, operacionalizado no valor disponibilizado na adquisição de um produto ou serviço e da qual advém um conjunto de benefícios fornecidos pelo mesmo.

Assim, o valor de um produto ou serviço é a expectativa do consumidor quanto aos seus benefícios em relação à quantia real paga por este e, como tal, dependente das outras variáveis do marketing mix.

O preço tem a capacidade de conseguir transmitir de forma imediata, informação impulsionadora da compra e, em muitas categorias de produto, apresenta-se como um importante indicador de qualidade, quando existem poucos factores disponíveis, quando se torna impossível a avaliação do produto antes da sua compra e quando existe algum grau de risco em fazer uma escolha errada.

Mais do que nunca, a atual conjuntura económica e financeira tem contribuído para questionar a relevância efetiva do factor preço no processo de aquisição de um produto ou serviço.

As famílias têm um orçamento cada vez mais restrito e com implicações claras nas suas compras e, neste contexto, o consumo exagerado deu lugar a um consumo moderado e consciente, com compradores mais seletivos. Para além disso, o mercado também se alterou e permite que os compradores possam fazer escolhas mais racionais e inteligentes.

Esta tendência de comportamento dos compradores é de extrema importância para vários intervenientes, nomeadamente para as marcas que tentam cada vez mais (r)estabelecer ligações emocionais, (r)estabelecer ligações de confiança e, consequentemente, (re)fidelizar os seus compradores.

O comprador tornou-se mais informado, valorizando, acima de tudo, o fator valor e não apenas o preço. Prova dessa valorização são os vários estudos desenvolvidos sobre o tema, revelando que grande parte dos compradores, mesmo para produtos cuja compra é muito frequente, não conhecem o preço exato dos mesmos.

Apesar dos consumidores não terem uma perceção rigorosa do preço, interagem com o

mesmo de diferentes formas: . Inacessível: excluo qualquer compra!, . Caro: justifica-se?, . Razoável: compro!, . Barato: é uma pechincha, bom negócio! . Muito barato: tentado a comprar, mas será que não esconde nada?

A sensibilidade do consumidor ao preço é muito variável, dependendo de vários factores dos quais se destacam: o montante da compra, a perceção de risco associado à decisão de compra, a imagem do produto e/ou marca, a sensibilidade ao preço e a possibilidade de encontrar produtos de substituição.

Quando a pergunta é “como posso melhorar as vendas do meu produto no mercado?” a resposta mais imediata é “baixar o preço e ficar mais competitivo!”. À partida, esta resposta parece fazer sentido, sobretudo na conjuntura atual em que orçamento do comprador é, cada vez mais, diminuto e em que a concorrência entre os retalhistas é grande, com a famosa “guerra de preços” em que se observa a combinação de descontos, ofertas e facilidades de pagamento para atrair os compradores que procuram o preço como preferencial.

Porém, quando analisamos melhor, podemos concluir que esta é uma reação centrada apenas no curto prazo e que se pode tornar uma armadilha tanto para o retalho, se for a única solução para atrair clientes, como para a indústria, que transforma a sua categoria de produto em “commodity” cuja relevância para o comprador se centra somente no preço.

Mas nada garante o sucesso de vendas de um produto apenas com base no preço justo de mercado.

Preço e qualidade só, por si, não são suficientes.

O desafio é entender as necessidades deste “shopper” e, a partir daí, criar um diferencial que conquiste a sua lealdade, antecipando as suas necessidades e valorize o seu momento de experiência de compra, seja na loja física ou online.

O preço surge, na maioria dos estudos, como a variável racional mais importante na decisão de compra. Mas preço sem valor emocional não é decisivo.

38 CAD|ONOVEMBRO/DEZEMBRO MER 3 / 4 201 n.º2

TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

Não obstante as perdas de 1% em valor em INA, o mercado nacional de bacalhau continua a ter um peso significativo no canal alimentar, canal de comercialização onde, mais do que o bacalhau seco, o bacalhau demolhado ultracongelado é um produto de forte rotação. Pela conveniência, praticidade e valor acrescentado, ainda assim insuficiente para conduzir este mercado ao crescimento.

Fiel amigo vale 266,5 milhões de euros em INA

A redução dos preços da matéria-prima não justifica a estagnação deste mercado, que somente cresceu em volume (+8%) no período analisado (semana 40/2013), atingido a cifra de 39,6 milhões de quilogramas de bacalhau colocados no mercado. Um total equivalente a 266,5 milhões de euros de riqueza gerados neste canal, onde as principais empresas que operam neste competitivo mercado se fazem representar.

Com uma taxa de penetração dos lares dos portugueses na ordem dos 80%, o bacalhau é, indubitavelmente, um dos peixes mais apreciados pelos portugueses, não obstante o seu posicionamento Premium durante muito tempo, com a redução do preço da matéria-prima – entre os 15% a 20% nos últimos dois anos – em conjunto com a maior oferta disponível a levar o “fiel amigo” a ainda mais mesas em Portugal. Assim, como o despontar da oferta em MDD+PP, não tão visível no bacalhau seco, mas, sobretudo, no demolhado ultracongelado. O que democratizou, ainda mais, o acesso ao consumo regular de bacalhau, não obstante o facto de os portugueses serem altamente marquistas nas suas escolhas frequentes. “À semelhança de outras categorias alimentares, no mercado do bacalhau existe também oferta em MDD+PP. No entanto, é importante referir que a qualidade do bacalhau para o consumidor é tanto maior quanto a qualidade do bacalhau na origem, assim como o tempo que o bacalhau passa a curar. É por esta razão que a Riberalves é muito exigente com o processo produtivo de todos

os produtos da sua marca. A Riberalves oferece um bacalhau de qualidade, cuidadosamente selecionado na origem junto de produtores previamente elegidos, curado da forma tradicional durante um período mínimo de 4 a 5 meses, sem qualquer adição de fosfatos e demolhado em água com temperatura controlada, de modo a preservar todo o seu sabor”, explica Ricardo Alves, administrador da Riberalves.

Sabor muito apreciado em Portugal, com o bacalhau a ser comprado por cada português, pelo menos, seis vezes por ano, gesto que tem como repercussão um gasto por ato de compra de 14,12€, conforme reporta a Nielsen. Ou seja, é o mesmo que dizer que no cenário macroeconómico desafiante em que se vive, o mercado do bacalhau tem crescido, de forma mais ou menos regular, em Portugal.

O “fiel amigo” continua, assim, a ser uma escolha preferencial no cesto de compras dos consumidores nacionais. Suportado pelo facto de ser um produto com

Três perguntas a: Ricardo Alves, administrador da Riberalves Grande Consumo – Que balanço faz do exercício de 2013 para a Riberalves?

Ricardo Alves - A Riberalves estima fechar o ano de 2013 com uma faturação entre os 140€ e os €145 milhões (estimamos um crescimento de 5% a 10%). Esta faturação pressupõe um aumento das quantidades vendidas de aproximadamente 10% a 15% do Bacalhau Demolhado Ultracongelado e 12% a 17% do Bacalhau Seco. Os principais fatores que contribuem para o crescimento das vendas são (i) a consolidação da posição da Riberalves no mercado nacional; (ii) o forte aumento das exportações nos principais mercado onde está presente, nomeadamente no segmento do Bacalhau Demolhado Ultracongelado.

GC - Existe alguma categoria que se tenha destacado particularmente na sua performance comercial, em valor ou volume?

RA - A 31 de outubro de 2013 as vendas do Bacalhau Pronto a Cozinhar (Bacalhau Demolhado Ultracongelado) registavam um crescimento de aproximadamente 14% face ao mesmo período de 2012,. Este crescimento é suportado essencialmente pelo excelente desempenho das exportações.

A previsão aponta para que, até ao final do ano, as vendas possam crescer entre 10% a 15% no Bacalhau Pronto a Cozinhar.

GC - Que novidades apresentaram ao mercado este ano?

RA - Foram apresentados novos formatos mais dinâmicos nas referências do Bacalhau Pronto a Cozinhar, nomeadamente os Lombos e as Postas com novas gramagens, de modo a ir ao encontro das necessidades dos consumidores. Isto além de alguns novos produtos para os mercados de exportação (principalmente Brasil), de modo a irmos ao encontro das novas exigências dos consumidores. Devido a estes novos produtos, em 2013 a Riberalves contratou mais de 50 colaboradores.

uma ligação muito forte aos portugueses, tanto a nível gastronómico como cultural, o que constitui, por si, uma vantagem para minimizar o impacto da conjuntura económica desfavorável, prevendo-se em 2014 o consumo se mantenha estável em relação a 2013.

Estabilidade do consumo e manutenção da exigência, com os portuguese a continuarem a preferir as categorias 39 superiores de bacalhau, casos do Crescido (42%), Especial (14%) e MERCAD| ONOVEMBRO/DE Graúdo/Jumbo (8%) a representarem n.º24/2013 uns expressivos 64% do total de vendas em valor, o que é bastante representativo da cultura do bacalhau em Portugal, dinamizador de concursos gastronómicos específicos, inúmeras receitas e fomentador de uma imensa e competitiva indústria que prima a sua oferta pela qualidade e valor acrescentado. Em suma, preferência pela qualidade condição “sine quae non” de quem opera neste mercado,

40

CATEGORIA BACALHAU RO EMB DEZ RO/ B M E NOV 3 | 201 24/ n.º

O CAD MER

com os “shoppers” portugueses a reconhecerem qualidade e confiança nas principais marcas presentes neste competitivo universo. Casos da Riberalves, Rui Costa Sousa & Irmão, Lugrade, Pascoal, entre outros, que têm levado a cura e o “know-how” do processamento ultracongelado do bacalhau além fronteiras.

Grupo Rui Costa e Sousa & Irmão aumenta capacidade em 35% O Grupo Rui Costa e Sousa & Irmão (RCSI) vai aumentar a capacidade instalada em cerca de 35% a partir de janeiro do próximo ano, momento em que terminam as obras de ampliação da unidade de demolha de bacalhau.

A estrutura industrial, construída de raiz em 2007 e dedicada ao bacalhau demolhado ultracongelado, constituiu um investimento na ordem dos 20 milhões de euros, numa aposta de médio a longo prazo do grupo, conferindo-lhe uma capacidade de processamento de 6.250 toneladas por ano. Foi no âmbito deste novo segmento que surgiu a marca Sr. Bacalhau, com um posicionamento Premium.

O grupo é, atualmente, o mais antigo a dedicar-se à seca de bacalhau em Portugal, através da Brites Vaz & Irmãos, empresa fundada em 1929 e que é parte integrante da RCSI. Além disso, assume-se também como um dos maiores transformadores e comercializadores de bacalhau seco e demolhado ultracongelado do mundo. “Somos os únicos estabelecidos na Noruega e no Brasil, com empresas próprias”, detalha Rui Costa e Sousa, presidente do grupo, sublinhando a estratégia assumida de verticalização da fileira do bacalhau.

Para a operacionalizar, e de forma a antecipar as alterações nos mercados de origem da matéria-prima, nomeadamente na Noruega, a RCSI adquiriu 50% da Andenes Fiskemottak, uma estação de receção de peixe, e investiu na construção da unidade de escala e salga Andoya Fisheries. “Foram 20 milhões de euros investidos que nos permitem controlar o bacalhau desde a saída de água, passando pela escala, salga, secagem e demolha até à mesa do consumidor. É esse o segredo da alta qualidade, tal e qual era processado nos navios salgadores dos nossos antepassados, em que o bacalhau permanecia pelo menos cinco meses no sal a maturar”, explica.

Em 2002, devido às vicissitudes do mercado nacional, apostou-se também e a longo prazo no mercado brasileiro, com a abertura da

Ainda que expectável, devido à presente situação macroeconómica, a transição para produtos de menor valor acrescentado não é particularmente visível no mercado do bacalhau e, a acontecer, acreditase que seja meramente conjuntural.

Sem, por isso, beliscar a etapa de transição que se regista a nível de consumo de bacalhau e, mais significativamente, ao nível da indústria do bacalhau, no que diz respeito à passagem do consumo de bacalhau seco para o bacalhau demolhado ultracongelado. Processo onde as Marcas de Fabricante tem uma palavra relevante a dizer, ou não representassem uns esmagadores 90% das vendas em valor de bacalhau em Portugal.

Um legado que dificilmente conhecerá outros contornos num futuro próximo.

Brascod, cuja base logística se distribui, atualmente, pelos entrepostos comerciais e frigoríficos de São Paulo, Rio de Janeiro e Recife. O Grupo RCSI é o maior exportador para o mercado brasileiro, representando 55% dos 120 milhões de volume de negócios. Sandra Costa e Sousa, diretora financeira da empresa bacalhoeira, assume que para o incremento do volume de negócios muito contribuiu a notoriedade Top of Mind da marca BomPorto junto dos consumidores brasileiros. “No mercado brasileiro, “Bacalhau é BomPorto”. Estamos há 10 anos nas principais cadeias de supermercados, nos melhores restaurantes, temos 150 vendedores e 10 mil clientes de norte a sul do Brasil.”

No mercado nacional, apesar de ter o maior consumo per capita de bacalhau, a RCSI tem-se deparado com desafios que, segundo o seu presidente, se devem a situações de “ditadura comercial” imposta pelas grandes superfícies, resultando no facto de Portugal ter o preço de bacalhau mais barato do mundo. O responsável da empresa que detém a marca Sr. Bacalhau detalha que o grupo assume “política comercial pautada por rigorosos critérios de rentabilidade”, pelo que rejeita “qualquer intervenção de irracionalidade económica nos preços de mercado”, que, no seu entender, terá estado na origem da situação de insolvência de várias empresas do sector. “Ao nível dos canais de distribuição nacionais alterámos o nosso posicionamento estratégico, muito por culpa da falta de confiança que depositamos nas referidas grandes superfícies. O mercado é dominado por um número reduzido de agentes económicos que condicionam, logo a partida, a definição dos preços e o modo de pagamento aos fornecedores. Estas duas condicionantes já conduziram e irão continuar a conduzir à falência de um cada vez maior número de empresas do sector. Mas a RCSI não se deixará influenciar por estas estratégias destruidoras de valor, porquanto bem sabemos quem somos, onde estamos e onde queremos chegar”, defende Rui Costa e Sousa.

O portfólio de clientes da RCSI está espalhado por mais de 30 países, incluindo uma forte aposta para os mercados asiáticos.

42 NIÃNOOVEMBRO/DEZEMBRO OPI20 13 | n.º24/

A Lugrade Constituída em 1987, com 26 anos, a Lugrade é hoje uma estrutura jovem e dinâmica detendo como principal atividade a transformação e comercialização de Bacalhau Salgado Seco e seus derivados. A Lugrade é uma PME que iniciou a sua atividade em 1988. Desde então, a estratégia de crescimento da empresa assentou na conquista de mercado, com base na comercialização de produtos de elevada qualidade, com uma marca afirmada: Lugrade.

Caracterizada por uma gestão familiar, a Lugrade é uma empresa de excelência no mercado do bacalhau. A inovação dos processos de produção, aliada à elevada experiência dos colaboradores, permite à Lugrade oferecer um produto de

O bacalhau salgado seco destaca-se pelas suas características únicas, é um bacalhau de primeira categoria, composto por vários calibres, com uma cura genuína que confere uma cor uniforme e estrutura firme. No entanto, no presente artigo, a Lugrade centrar-se-á no bacalhau de cura amarela. Habitualmente esta cura designa um bacalhau grande, em que os pesos variam em seco ente os três e quatro quilogramas, sendo que, de acordo com os parâmetros estabelecidos pela Lugrade, é um bacalhau “mais gordo”, o que estabelece a cor amarela.

O bacalhau de cura amarela é um produto com características distintas. Para a produção de bacalhau salgado seco de cura amarela são selecionados, ainda salgados verdes, os peixes

Lugrade

bacalhau português elevada qualidade que vai sempre de encontro às necessidades e expectativas dos nossos clientes.

Com especial relevância no mercado nacional da produção de bacalhau, a Lugrade é uma empresa na qual os consumidores reconhecem elevada notoriedade. Atenta à mudança e tendências de mercado, tem como principais “outputs” o “mercado da saudade” (Alemanha, França, Luxemburgo, Suíça, Canadá, EUA, Timor Leste, Venezuela, Andorra), passando ainda pela exportação para Angola, Cabo Verde e Moçambique.

Vitor Lucas diretor de compras Lugrade

Da tradição à excelência A Lugrade atua com vista à melhoria contínua do processo de desenvolvimento dos seus produtos e serviços, através de programas internos de controlo de qualidade, e isso acontece logo desde a receção do bacalhau até ao embalamento do mesmo, sendo cada fase do processo monitorizada de forma contínua por responsáveis de Engenharia de Qualidade Alimentar a fim de detetar possíveis inconformidades.

Com origem preferencial na Islândia e Atlântico Norte, o pescado é obtido por embarcações de captura diária, com as quais a Lugrade mantém um relação coesa de confiança e exclusividade.

Orientada por uma política de responsabilidade social, a Lugrade garante a sustentabilidade dos recursos através da certificação Iceland Responsible Fisheries (IRF), assegurando a preservação dos princípios de gestão da pesca adotados pela comunidade internacional, bem como o alto nível de segurança alimentar, promovendo o consenso da comunidade e uma boa disciplina na gestão das pescas.

Core Business A atividade da Lugrade centra-se na produção de Bacalhau Salgado Seco, no entanto é possível dividir em subprodutos que passam pelos derivados de bacalhau, assim como os diversos tipos de cura do mesmo: a Cura Tradicional Portuguesa e a Cura Amarela.

de elevada qualidade, que tenham peso acima dos quatro quilogramas e que não apresentem quaisquer defeitos. Resultante de um processo produtivo bastante específico e minucioso, o Bacalhau Salgado Seco de Cura Amarela destacase e apresenta-se no mercado como um produto de excelência e de uma qualidade inigualável.

O Bacalhau de Cura Amarela distingue-se do Bacalhau Salgado Seco comum não só pela cor amarelada e cheiro intenso, mas também pelo facto de o teor de sal e de humidade presentes serem inferiores.

Devido ao know-how exigido e à necessidade de uma mão-de-obra qualificada, o Bacalhau de Cura Amarela torna-se um produto mais dispendioso; no entanto, devido às suas características peliculares, os consumidores deste tipo de bacalhau sabem reconhecer e apreciar o seu valor. É considerado um produto premium cujas postas altas, após a demolha, se evidenciam. No prato, a cor amarelada característica e o “flavour” único que proporciona a quem o degusta fazem com que o momento se torne inesquecível.

A produção do bacalhau com este tipo de cura é limitada, para que a exclusividade do produto em causa seja garantida e, acima de tudo, para que exista um maior controlo dos padrões de qualidade, rigorosos e específicos, que o produto exige.

As etapas iniciais do processo produtivo do bacalhau salgado seco e o do bacalhau salgado seco de cura amarela são comuns. As diferenças encontram-se no processamento, a maturação prolongada deste bacalhau no sal, a dessalinização e a secagem lenta, de extrema importância para lhe conceder a cura pretendida.

A secagem do bacalhau de cura amarela é alternada com períodos de repouso que proporcionam um aroma intenso no bacalhau. É um produto que requer um trabalho cuidadoso e que sofre maiores quebras pois, devido à demolha que provoca a dessalinização do bacalhau antes da secagem, o teor de sal e água no produto final é menor.

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Virgem e Virgem Extra para o Natal e não só

DO MBRO/DEZEMBRO MER2C01A VE 3 | NO n.º24/

Estimado em 145 milhões de euros em INA, o mercado nacional de azeite tem vindo a demonstrar a sua preponderância mesmo em período de crise, ao crescer uns sempre expressivos 29% em valor no período analisado TEXTO Duarte Cunha FOTOS Sara Matos

(semana 36/2013). Muito por força do aumento do preço das matérias-primas que levou à subida dos PVP’s médios, já que os volumes transacionados mantiveram-se estáveis face ao período homólogo de 2012, atingindo os 40,2 milhões de litros.

Uma variação de 0% e um crescimento de praticamente 30% em valor, reflexo direto do aumento das matérias-primas, dão conta da estabilidade pela qual se pauta o mercado nacional de azeite, universo responsável por um total de 145 milhões de euros de riqueza gerada em INA, canal que assegura a colocação de um total de 40,4 milhões de litros de azeite no mercado.

O mesmo que é liderado, e intensamente disputado, por duas grandes marcas nacionais, Gallo e Oliveira da Serra, que presenteiam o mercado com um portfólio alargado, complementar e diversificado, acessível ao esforço das diferentes bolsas dos portugueses.

Consumidores que continuam a preferir, e a consumir, as mais delicadas formas de azeite, categorias Premium como o Virgem e o Virgem Extra que representam 85% das vendas de azeite, dos quais 77% gerados pelo consumo e venda de azeite Virgem Extra.

Uma prática muito enraizada nos hábitos de consumo dos portugueses, não só nos seus formatos mais tradicionais como

nas novidades introduzidas no mercado, tanto nesta altura do ano, como ao longo de todo o exercício. “Apesar da contração económica, o mercado de azeite português está estável e Oliveira da Serra tem mantido a liderança absoluta de azeites em Portugal, com 18% de quota de mercado, em YTD 13, dados da AC Nielsen. Ao longo deste ano, uma das principais tendências, e que influenciou a evolução do mercado nacional, foi a procura constante de novidades, sejam elas ao nível de ofertas e promoções como também de novos produtos e inovações. E foi por isso que

07 tentámos estar presentes SONAE ENTRA NO no ponto de venda com novidades tanto com ofertas ou campanhas, como AZERBAIJÃO COM ZIPPY

novos ou inovações.

Exemplo Alançando Sonae reforçou a suaprodutos presença internacional com a entrada da sua área de disso especializado foi o maisnorecente Spray da mês, Serrater anunciado retalho Azerbaijão, depoisOliveira de, no último Isabel Roseiro,A expansão StrategicparaMarketing aQ.B”, entradaintroduz na República Dominicana. este novo mercado Manager decom Oliveira da da Serra. concretiza-se a abertura primeira loja Zippy na capital do País, Baku, e A esta para dinâmica lançamento juntam-se, contribui o reforçode do peso dos mercados externos. ainda, algumas “nuances” interessantes do mercado As vendas internacionais da marca de vestuário infantilde da bens Sonae já de grandemais consumo emda faturação, Portugal, beneficiando nomeadamente, representam de metade do crescimento em alterações de consumo novos mercadosdeparacomportamento além da Península Ibérica.

Nos últimosdos dois anos, a Zippy portugueses que passaram a consumir, vezCazaquistão, mais, em casa passou a estar disponível em países como Arábiacada Saudita, Egito,e a privilegiar a comidaecaseira. refeições confecionadas República Dominicana Turquia,Mais para além de Portugal e Espanha. no conforto dofinal lar, do mais oportunidades de consumo deSonae penetração de novos No primeiro semestre de 2012, as marcaseda SR contavam produtos e fora categorias, onde alguns considerados como com 136 lojas de Portugal, das quais 13 produtos em regime de franchising, num propagada total de 155 mil m2 de área de venda, repartidasessenciais por Espanha,na Turquia, Arábia como Saudita, Egito e Cazaquistão. Desde essa data, adieta Sonae mediterrânica, já anunciou a expansão o azeite, da Zippy para a República Dominicana, a que acresce a entradasão agoraessenciais no neste “novo” quotidiano.

Azerbaijão.

“OsBaku, dados A nova loja Zippy está localizada na capital do país, e contade commercado mais de não revelam nenhuma 330 m2 de área de vendas. transferência de segmentos Premium para outros de menor valor; pelo contrário o que vemos é que os volumes se mantêm e, no nosso caso em particular, os volumes de azeites de maior qualidade (virgens e virgens extra) têm aumentado. Oliveira da Serra conquistou mais dois pontos percentuais de quota de mercado neste segmento”, acrescenta a responsável da Sovena, empresa proprietária da marca Oliveira da Serra.

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16/05/12

08:54

ÍC NOT 12 7/20

CATEGORIA AZEITE

n.º1

Desempenho que em muito se deve à inversão da tendência

CENTRO LOGÍSTICO GARLAND de crescimento das marcas deDA distribuição e de primeiro preço NA MAIA DISTINGUIDO (MDD+PP) que, ao longo de 2013 e pela primeira vez em muito

Otempo, novo Centro Logístico da Garland na Maia para foi distinguido como têm vindo a perder volumes as marcas de“Melhor fabricante, Empreendimento Imobiliário do Ano”, na categoria de “Indústria e Logística, nas principais categorias de mercado, como tem prémio atribuído no Salão Imobiliário Portugal. registado a Nielsen ao longodedeste exercício.

Em poucos dias esta é a segunda distinção Ou, noutra perspetiva, uma maioratribuída procuraa este por edifício, vencedor do galardão “Sustentabilidade na Construção” nos prémios produtos de valor acrescentado, trazidos pelas do Jornal Construir.

Recorde-se em menoscomo de um ano de actividade, esta é já a terceira marcas deque,indústria, o Oliveira da Serra distinção.

Em maio, o projecto da Garland Logística tinha com tampas “pop”, a mais recente novidadejá recebido o Óscar do Imobiliário paraSerra “Melhor e Logístico” atribuído pela Oliveira da emEmpreendimento spray ou o Industrial Gallo Azeite Revista Imobiliária.

Novo 2013/2014.

Representando um investimento de oito milhões/€, novo centro logístico Com uma taxa de penetração de 81% onos da Garland na ¬Maia está implantado num terreno de 25 lares dos portugueses, o consumo de azeitemil m2. O edifício possui uma áreaenraizado bruta de armazenagem de 12 mil metros quadrados, com uma está muito nos hábitos quotidianos altura de 12,5 metros e 23 cais de carga e descarga para pesados e quatro dos portugueses, que se apresentam (19 mais para ligeiros).

Para as empresas, a sua localização, na zona de envolvência do conscientes face à necessidade de adoção de uma alimentação Aeroporto e do Porto de Leixões permite uma optimização, a nível económico saudável. Fatores que podem, e deverão, contribuir para que oe de tempo decontinue resposta, dos transportes que são necessários realizar aceder mercado estável, ou até a crescer, apesar dopara contexto aos terminais de carga aérea e portuária, onde são recebidas e expedidas as económico e social desfavorável. cargas dos agentes económicos que operam no norte do país.

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46 O BRO/DEZEMBRO CAD M NOVE MER | 3 1 4/20 n.º2

O mercado nacional de bebidas espirituosas prepara-se para enfrentar uma das

principais épocas de consumo. Decisivo no decorrer do ano de 2013, até atendendo ao que foi o presente exercício em termos de subida dos impostos associados ao consumo de “spirits”, o mercado nacional de bebidas espirituosas encontra no Gin e no Vinho do Porto os principais “drivers” de crescimento.

Vinho do Porto e Gin puxam pelo mercado TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos / D.R.

Com a chegada da quadra natalícia os lineares das lojas de moderna distribuição ganham uma nova vida e cor com as muitas ilhas promocionais espalhadas por estas unidades de venda. Dos espumantes, ao Vinho do Porto, passando pelo whisky e gin, muitas são as possibilidades de compra disponibilizadas aos consumidores, por vezes, indecisos entre tantas propostas que, reconhecidamente, procuram aportar valor

acrescentado. Seja na qualidade do “packaging” e na diferenciação do mesmo, na venda em pack com alguma oferta associada, ou com referências pontuais exclusivas desta altura do ano, a verdade é que difícil é mesmo escolher.

O aumento do IVA na restauração, em conjunto com o aumento da carga fiscal direta imposta aos consumidores, têm levado a uma retração por demais evidente no consumo fora de casa, em

particular no consumo de algumas das categorias abrangidas neste universo como, por exemplo, os espumantes, com a envolvente macroeconómica para 2014 a não potenciar uma recuperação desta categoria. “A envolvente macroeconómica do País em 2013 e a expectada para 2014 não favorecem uma retoma de consumo de bebidas espirituosas no “on trade”. Acrescento que as restrições ao fumo que se perspetivam para 2014 são também passíveis de agravar esta tendência”, aponta Sérgio Marques, diretor de vendas e marketing da Bacalhôa, Vinhos de Portugal, S.A. Não obstante a importância que o canal Alimentar tem vindo a ganhar sobre o canal Horeca, até a avaliar pelos argumentos acima descritos, a verdade é que o peso do canal de consumo imediato para a venda de bebidas espirituosas em Portugal continua a ser bastante significativo. “O canal “take home” tem vindo gradualmente a ganhar peso sobre o “on trade” desde 2009. Isto apesar do “on trade” representar ainda mais de ¾ do consumo total de espumante para o Grupo Bacalhôa”, reforça Sérgio Marques.

Pese embora a regularidade que o mercado nacional de espumantes apresenta face ao período homólogo do ano passado, pelo que a sazonalidade de consumo continuar a verificar-se não obstante o esforço que as marcas têm vindo a desenvolver para combater essa

Woman, Fita Azul Passion e Fita Azul Intense. No decorrer do ano 2013, a Sociedade dos Vinhos Borges lançou, ainda, o espumante Gatão. Ao longo do tempo, a marca Gatão consolidou-se como uma das marcas mais representativas dos vinhos portugueses nos mercados internacionais e está hoje presente em cerca de 50 países dos cinco continentes. Pela sua versatilidade, frescura   e jovialidade o Gatão Espumante pretende conquistar os CATEGORIAS ESPUMANTES apreciadores de vinhos jovens, frutados, leves”, explica Pedro  Guerreiro, diretor de marketing da JMV.  

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Vinho do Porto Espumante que em conjunto com o vinho do Porto (tal     como o vinho em geral) são embaixadores do estilo de vida        dos portugueses. Vinho do Porto que tem vindo a crescer       em termos do mercado doméstico, com o preço médio a aumentar (+5%), reflexo do aumento de procura de vinhos   mais sazonal. Nota ainda para o mesma tendência de consumo de categorias especiais. Os números que espelham esta tendência     crescimento dos espumantes Brutos, não obstante o domínio das de crescimento do mercado interno serão, seguramente, reforçados      doce. “Ao mesmo tempo, há referências espumante e meio-seco e a médio prazo pelo efeito decorrente do lançamento do Vintage  para ocasiões específicas de consumo, uma procura de espumantes 2011. “Segundo dados do IVDP, ao longo de 2013, o mercado     o que tem vindo a beneficiar referências inovadoras, como Fita Azul nacional de Vinho do Porto tem registado crescimentos em volume    e valor na ordem dos 2,3% e 7,3%, respetivamente. Analisando         os dados INA da Nielsen, o mercado    para consumo no canal “take home”     mantém-se estável em termos de volume e cresce 4% em valor.   A Sogrape Distribuição através das suas marcas Ferreira e Offley    tem reforçado a sua quota no     mercado nacional”, introduz Manuel Sousa Pinto, diretor geral Sogrape   Distribuição.

Crescimento suscitado pelo  aumento de vendas das categorias Premium, nomeadamente os Vinhos do Porto Reserva e com data ou idade, a que se junta, ainda, um bom desempenho em volume nos vinhos Branco e Ruby. Valor acrescentado trazido pelas Marcas de Indústria que representam uns expressivos 85% do consumo de Vinho do Porto no mercado nacional, dos quais 50% serão feitos no canal Alimentar. Que se apresenta como um canal importante, sobretudo para a comercialização de categorias Premium, mas sem negligenciar a importância do Horeca, em particular pela possibilidade de promover novas formas de consumo de Vinho do Porto junto do consumidor final. “O sector da restauração é um dos sectores da economia portuguesa que 

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MERCADO

n.º24/2013 | NOVEMBRO /DEZEMBR

CATEGORIA VINHO DO PORTO

mais se tem ressentido do contexto atual, a redução da taxa de IVA seria uma medida que poderia ajudar o sector a ultrapassar este momento. Com um sector da restauração mais forte a venda de bebidas e outros bens saem, com certeza, beneficiados. Porém, para a venda de Vinho do Porto na restauração consideramos também que existem oportunidades como, por exemplo, a promoção do consumo do Vinho do Porto nos seus momentos tradicionais como aperitivo e à sobremesa, a promoção do Vinho do Porto junto dos turistas que visitam Portugal e que procuram na restauração experiências gastronómicas e vínicas exclusivas do nosso país, e a promoção do consumo do Vinho do Porto em novos momentos de consumo na forma de cocktails e “mixers” servindo de alternativa a outras bebidas que se consumem nos estabelecimentos de diversão noturnos”, considera o responsável da Sogrape.

48 M

Whisky e Gin Com as perdas verificadas ao nível das vendas de whisky e brandy, o mercado nacional de bebidas espirituosas apresenta-se, no seu global, em decréscimo, com o aumento generalizado dos preços médios a ter lugar, essencialmente, devido ao progressivo aumento da carga fiscal que tem afetado o comércio de bebidas de bebidas espirituosas e generosas.

“O mercado nacional de whiskies apresenta, ao longo de 2013, uma tendência negativa quando comparado com o ano anterior, refletindo os efeitos da retração no consumo que Portugal tem vindo a registar ao longo dos últimos anos. As perdas de volume ocorrem tanto no canal “off trade” (INA + Lidl) como no “on trade”. Estas traduzem-se no canal “off trade” (INA + Lidl) a um decréscimo de 5% em volume (perto de 17.000 caixas de 9L) quando comparado com o YTD outubro 2013 com 2012 (Dados: AC Nielsen INA + Lidl; Total Whisky; YTD 06/10/2013). À semelhança dos anos anteriores, temos vindo a assistir a um decréscimo mais acentuado nos segmentos Premium (whiskies Velhos e Malte) que confirma um “downgrade” de consumo”, considera fonte PrimeDrinks.

Já o segmento standard perde 6% face ao homólogo de 2012, enquanto, e como acima descrito, as perdas nos segmentos Premium – Deluxe e Malte, as quebras de venda em volume são de -12% e -24%, respetivamente (Nielsen INA + Lidl; Total Whisky; YTD 06/10/2013), mas que não pode ser considerado surpreendente. “Dado que as situações de contexto económico desfavorável resultam, muitas vezes, num impacto negativo de maiores proporções nas marcas que, dentro de uma determinada categoria, apresentam um “price point” mais elevado”, reforça a mesma fonte.

Aumento de preço que, nem sempre, reflete a realidade de muitas marcas, com os dados disponíveis a não retratarem muitas das promoções de preço nas quais as marcas reforçaram,

Três perguntas a: Alexandrino Amorim – marketing e R.P. Caves São Domingos Grande Consumo - As medidas fiscais presentemente em vigor penalizam o consumo de “wine&spirits” em geral, e de espumantes em particular, em Portugal? Apesar destas condicionantes de índole económica, o mercado nacional continua a ser apelativo para o investimento e presença das marcas da categoria?

Alexandrino Amorim - Os governantes dos diversos países impõem as suas medidas fiscais ao consumo de bebidas alcoólicas. Cada país tem as suas características e hábitos de consumo muito diferentes.

Portugal não foge à regra e por ser produtor de vinho tem como tradição o seu consumo diário, até porque ainda temos o bom hábito de almoçar todos os dias de faca e garfo. Felizmente que não vivemos no centro e norte da Europa em que o inverno rigoroso impede determinadas praticas culturais existentes nos países do sul da Europa.

Para responder à sua pergunta o mercado nacional continua apelativo se não andarmos a atropelarmo-nos uns aos outros fazendo o jogo da grande distribuição – o esmagamento dos preços.

GC - Os consumidores portugueses continuam a ser marquistas no que ao consumo de espumantes e champanhe diz respeito?

AA - A marca champanhe é muito forte, mas, em Portugal existe algumas marcas de espumante com excelente qualidade que podem rivalizar com os melhores neste tipo de vinho efervescente. Então se falarmos de preço não justifica de modo algum comprar esta bebida ao estrangeiro. No caso da marca SÃO DOMINGOS, que produz 14 espumantes diferentes, tem uma oferta que ultrapassa as melhores expetativas no que respeita à variedade, mas, fundamentalmente pela qualidade que apresenta. Recordamos que o método por nós utilizado na produção de Espumante é igual ao de champanhe, ou seja, é feito pela fermentação em garrafa, sendo obrigatório na rotulagem a menção de Método Clássico. Muito diferente de outras marcas presentes no mercado que fazem a espumantização deste vinho pelo método charmat ou cuba fechada (não obrigatório a menção na rotulagem) em que a qualidade final fica muito aquém do método clássico, sem esquecer que os vinhos tem origem indefinida não podendo ter certificado de origem, e assim, poderem praticar preços ridiculamente baixos.

GC - Que novidades apresentaram ao mercado este ano?

AA - A grande novidade é a nova colheita de 2009 do Espumante Lopo de Freitas, de grande exuberância e uma mousse apelar aos melhores sentidos do palato, feito com Cercial e Chardonnay. Também o Cuvée e o Baga (blanc de noir) respetivamente de 2010 e 2008 são referências da SÃO DOMINGOS que fazem as delicias dos grandes apreciadores. Para os principiantes nestas andanças das borbulhinhas sugerimos o Blanc de Blancs 2010 ou o Rosé Bruto 2012, duas sugestões muito fáceis de convencer para acompanhar o aperitivo ou mesmo o jantar.

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substancialmente, o investimento, pelo que o respetivo preço médio efetivo é inferior àquele em que se baseiam os aumentos referidos acima. Ou seja, “os dados disponíveis apenas refletem as promoções de preço nos casos em que o desconto surge especificamente na linha de produto em factura, no “check out”, ou diretamente na prateleira”, explica a mesma fonte.

Ainda que sem beliscar a importância relativa que o canal Alimentar tem vindo a registar ao longo dos últimos anos no que ao volume total da categoria de whiskies diz respeito, o que resulta do facto de apresentar taxas de decréscimo menos acentuadas face às registadas no canal Horeca. Que, todavia, e apesar desta tendência da migração dos hábitos de consumo de fora para dentro do lar, continua a manter-se como o canal preferencial para o consumo de whisky em Portugal, representando uma fatia do mercado superior à do canal Alimentar. Tendo em consideração a realidade económica e social do País, assim como as medidas de austeridade já implementadas em 2013 e anunciadas para 2014, é expectável uma retração continuada no consumo, tanto de whiskies, como de bebidas espirituosas em geral.

O que irá conduzir, naturalmente, a diferentes comportamentos nas diversas subcategorias de bebidas espirituosas, em que algumas registarão quebras de consumo mais acentuadas (como, Três perguntas a: Jorge Dias, diretor geral Porto Gran Cruz Grande Consumo - Como é que carateriza a evolução do mercado nacional de Vinho do Porto ao longo de 2013?

Jorge Dias - É um ano em que o mercado nacional de Vinho do Porto apresenta um comportamento em volume positivo, em contraciclo com a exportação. Na segunda metade do ano tem-se registado uma evolução interessante do preço médio, penso que explicável pelo início da comercialização do Vintage 2011. É certo que o crescimento em volume tem vindo a diminuir ao longo do ano, pelo que serão decisivos os dois últimos meses do ano, tradicionalmente de forte concentração das vendas do sector.

GC - O canal Alimentar é, cada vez mais, o ponto preferencial de contacto das marcas com os consumidores? Ou o canal Horeca continua a ser um canal preferencial para o consumo de Vinho do Porto em Portugal?

JD - A importância que o canal Alimentar assumiu nas vendas globais de vinhos, obriga as marcas a encará-lo como um ponto preferencial de contato com os consumidores. Naturalmente, que a abordagem tem é de ser diferente da que é efectuada no canal Horeca.

A marca Cruz, pelo seu próprio ADN como uma marca “mainstreem”, é vendida maioritariamente na grandes superfícies. Já nas marcas Dalva e Presidential este canal é praticamente residual, sendo comercializada maioritariamente em cavistas e lojas da especialidade.

Como novidades, e naturalmente para além do Vintage 2011, completámos no início do ano a gama Dalva Golden White com a Colheita 71 e vamos lançar o 40 Anos Dry White. Penso que somos a única empresa que tem a gama completa de vinhos Dry White.

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GC - Perante a realidade económica e social do País, tendo em conta, sobretudo, as medidas propostas no Orçamento de Estado para 2014, é expectável uma redução do consumo de Vinho do Porto, e de bebidas espirituosas em geral, no decorrer do próximo ano? As medidas presentemente em vigor penalizam o consumo de bebidas espirituosas em Portugal?

JD - Penso que corremos esse risco, à semelhança do que se vem registando em outros mercados que utilizam o álcool como uma importante fonte de receita fiscal e que têm registado aumentos significativos dos impostos.

A saída de Portugal da maioria das multinacionais que operavam no sector diz bem da falta de rentabilidade no mesmo. E a subida do IEC que se anuncia no Orçamento de Estado também não é bom prenúncio para o desenvolvimento do mercado.

MERC

n.º

ADO

CATEGORIA WHISKY

por exemplo, os whiskies), enquanto outras poderão registar crescimentos, a exemplo dos gins, muito em parte potenciado pelo crescimento da subcategoria dos gins Super Premium, que registou um impressionante aumento de consumo de 84% de 2011 para 2012, apesar de representar ainda menos de 7% do consumo da categoria de gins na totalidade (dados relatório IWSR 2012).

Categoria que tem apresentado um desempenho muito interessante (ver peça à parte), a que se junta a vodka e a tequila, que vão de encontro às tendências de consumo dos consumidores mais jovens.

“O canal Alimentar é importante relativamente às categorias mais maduras como o whisky, pois regista tendências de vendas menos negativas que o canal Horeca que, por sua vez, merece destaque para as categorias com maior crescimento, como a vodka, gin e tequila, pois é onde se criam as novas tendências de consumo. Este ano, a Sogrape Distribuição apresentou ao mercado português novidades que vão desde os whiskies The Macallan Amber e The Macallan Ruby, passando pela vodka Sobieski Estate e terminando, ainda antes do final do ano, com o Gin Greenall’s. Apresentámos, além disso, produtos mais ajustados em termos de perfil organoléptico ao gosto do consumidor nacional, nomeadamente a nova vodka Royalty Black. Mantendo o perfil, mas com imagem renovada, estiveram ainda o brandy Constantino, a vodka Royalty e o rum Brugal”, conclui Manuel Sousa Pinto, da Sogrape Distribuição.

Por sua vez, a PrimeDrinks, e no âmbito da categoria whisky, apresentou ao mercado nacional o Balvenie DoubleWood 17 Anos, com a distribuidora a ser ainda pioneira com a introdução de “small formats” em whisky standard através das referências The Famous Grouse Finest 50cl e Grant’s Family Reserve 50cl, com o objetivo

de ter uma oferta de um whisky de standard de qualidade a um menor “out of pocket” para o consumidor.

Novidades de mercado que refletem, de igual modo, as preocupações, e expetativas, das marcas relativamente ao agravamento da carga fiscal na categoria de espirituosas – para já anunciada em 5% que, representando apenas cerca de 4% do consumo de álcool em Portugal, é responsável por mais de 50% das receitas fiscais.

O gin está de volta! Assim o anuncia a revista “The Drinks Business”, descrevendo um longo e sinuoso caminho para a redenção, a evolução iconoclasta e a eventual ressurreição. A história envolve um passado recheado de mitos de mães em ruínas, uma medida de aguarrás, becos mal iluminados e banheiras de estanho, atributos fantasma indutores de depressão. Mas o gin de hoje é de um tipo diferente, com embaixadores do moderno, um pouco de excentricidade inglesa e de irreverência americana e uma nova geração de “mixers”. Uma categoria com um novo nível de sofisticação e que parece estar finalmente realizar o seu potencial.

TEXTO Bárbara Sousa / Carina Rodrigues FOTOS D. R.

Gin

deixa de ser a bebida “pobre”

52

De acordo com a última pesquisa da Euromonitor International, o volume de vendas de gin inglês registou, a nível global, um crescimento de 0,4% em 2012. Marco histórico, com a categoria a entrar, finalmente, em território positivo, após anos de estagnação, tanto no estrangeiro como em Portugal. Todas as regiões do mundo parecem estar a render-se a esta bebida, com exceção do Pacífico asiático, que se mantém largamente cético quanto ao gin. A trajetória é, porém, saudável na Europa Ocidental e tanto os Estados Unidos da América (EUA) como a América Latina – esta ainda num estágio inferior - estão gradualmente a despertar para esta bebida espirituosa e a entender o seu potencial.

Na base deste crescimento está um novo nível de

MERC

ADO

n.º2 4/20 13 | NOVE MBRO /DE

sofisticação, adquirido com a “premiumrização” e sugestões promocionais remontando à era Vitoriana, nomeadamente no mercado inglês. Do lado de lá do Atlântico, produtores norteamericanos deixaram o zimbro de lado para adotar uma abordagem mais experimental e irreverente.

As receitas tornaram-se cada vez mais ousadas e as campanhas de publicidade contribuíram para elevar o posicionamento do gin, propondo-o como um “luxo”

53 CATEGORIA GIN

acessível de cariz artesanal.

Na locomotiva deste comboio, ignorando aparentemente as pressões da recessão e atravessando um leque alargado de mercados, estiveram marcas como a Hendrick’s cujas vendas, em 2012, continuaram a surpreender revelando um crescimento de 24%. E que teve o grande condão de prosperar mesmo em mercados estagnados e fortemente pressionados pelas condições macroeconómicas, como o espanhol.

A adoção da icónica garrafa boticária, o mix botânico com pepino e a natureza teatral das suas campanhas promocionais convidaram a quebrar tabus e preconceitos e à reinvenção da categoria. O Hoxton Gin da Calabrese rompeu com as convenções trazendo coco às misturas e o Burrough’s Reserve da Beefeater deu mais um passo ao experimentar a maturação em barris de carvalho, aproximando-se do que tem sido tradicionalmente território das bebidas espirituosas escuras.

Febre à portuguesa Portugal também “padece” desta febre do gin, ao ponto de se ter tornado no único destilado a ter duas feiras inteiramente dedicadas no espaço de 15 dias, em Leiria e no Porto. “E o sucesso de ambas demonstrou a força de consumo que existe atualmente neste produto”, confirma César Coutinho, brand ambassor da Fever-Tree. Pelas suas contas, desde o início do ano, ter-se-á vendido, no mercado nacional, perto de 250 mil litros de gin, considerando apenas os produtos Premium. Uma resposta à disponibilização, por parte das marcas, de mais produtos de melhor qualidade. Na Schmidt-Stosberg, por exemplo, o catálogo passou de duas referências da marca Fever-Tree para nove e em breve serão 11. “No início do ano, começámos com o gin Magellan, neste momento estamos com a marca Citadelle Gin e vamos aos poucos agregando marcas da famosa casa francesa Cognac Ferrand”, detalha César Coutinho.

Nem o aumento dos preços face a 2012 desmotivou o consumo de espirituosas e sobretudo das de elevada qualidade. “O cliente que anteriormente consumia, por exemplo, bons vinhos, já consegue ter opções nesta área que o fazem por vezes, ou mesmo, mudar o seu consumo habitual de vinho e cervejas de qualidade para bebidas espirituosas. E quando se fala dessas mesmas bebidas, há que ter em atenção que o cliente de whisky mudou de destilado, passou para o gin e vodka, bebidas de mais fácil consumo e que constituem mais uma razão para se consumir espirituosas”, destaca Cesar Coutinho.

Este consumo poderia, contudo, beneficiar ainda mais se a taxa de IVA na restauração descesse, dada a importância do canal Horeca na

MERCA

DO

n.º24 /2013 | NOV EMBRO

venda de espirituosas. “O consumo no canal Alimentar só aparece quando as marcas estão bem representadas na “rua””, defende o Brand Ambassor da Fever-Tree. O gin tem, assim, todas as condições para continuar a crescer no mercado nacional, não obstante a realidade económica e social do país e sobretudo as medidas propostas no Orçamento de Estado para 2014. É expectável que o consumo de espirituosas possa contrair ligeiramente no próximo ano, uma situação que afetará sobretudo as bebidas mais baratas, cada vez mais preteridas para a cerveja. “Os clientes com poder de compra continuam e cada vez mais consomem espirituosas de boa qualidade”, ressalva o brand ambassor da Fever-Tree Consumo claramente marquista Os dados de mercado comprovam a ideia de que o consumo de gin em Portugal é claramente marquista. O Nielsen Mark Track indica que, no ano móvel findo na semana 40 de 2013, foram vendidos 293,4 mil garrafas de gin, mais 12% que no período homólogo de 2012, que resultaram numa faturação na ordem dos 4,7 milhões de euros. Um crescimento em valor de 30% face ano anterior, catalisado pelo desempenho das marcas da indústria, responsáveis por 95% do valor gerado pela categoria e que se pautaram por uma performance francamente positiva, e contrastante com as marcas da distribuição e primeiro preço (-42%), crescendo 39% em termos homólogos.

A reter, dos dados Nielsen, que 5% dos lares de Portugal Continental compraram gin no último ano. Cada lar comprou, em média, três garrafas, levando uma unidade e gastando 9,05 euros a cada visita. Os supermercados, incluindo o Lidl, são responsáveis por 55% do valor gerado pela categoria, seguindo-se os hipermercados (42%) e o comércio tradicional (3%). Lisboa e Vale do Tejo é a região que mais consome gin (35% em valor), seguindo-se o Algarve (20%).

ISTA

EMBRO/DE ZEMBRO

“Os

portugueses receberam muito bem a Showroomprive”

TEXTO Duarte Cunha FOTOS D. R.

Com o Natal de 2013 à porta, a Showroomprive, a segunda maior loja de vendas privadas online, espera reforçar tudo aquilo que de positivo o mercado português lhe tem vindo a proporcionar, nomeadamente vendas três vezes superiores face a 2012, o ano de arranque. É com 12 milhões de euros que a empresa francesa de “e-commerce” espera encerrar o exercício, com Marianne Brucy, responsável pelo desenvolvimento do negócio em Portugal, a explicar à Grande Consumo os predicados de um crescimento tão célere e efetivo num país com reduzida penetração da Internet ou da tecnologia smartphone e tablet.

Grande Consumo - Estando Portugal numa situação de recessão económica, o que levou a Showroomprive a entrar em 2012 neste mercado?

Marianne Brucy - Mesmo em situação de recessão económica, o comércio eletrónico em Portugal tem vindo a crescer quanto ao número de compradores, faturação e de empresas que decidem dar o salto do off para o online e utilizar a Internet para aproximarse dos clientes e potenciais compradores. Assim, e no que diz respeito ao nosso modelo de negócio, as vendas privadas online, a concorrência que existia em Portugal antes de lançarmos o nosso site era muito pequena. Por isso, considerámos que Portugal poderia ser um “bom” país para a entrar e aumentar progressivamente a nossa base de compradores.

Os resultados que obtivemos foram uma surpresa. Num ano, mais de 500 mil portugueses registaram-se no nosso site comprando, em 2012, quatro milhões de euros em artigos. Isto demonstra que o comércio eletrónico tem muito futuro em Portugal e que, em concreto, o modelo de negócio da Showroomprive, de oferecer produtos Premium com descontos de 30% a 70%, tem uma grande aceitação.

muito bem a plataforma de vendas online de marcas de moda Premium com descontos da Showroomprive.

GC - Quais os maiores desafios na entrada e penetração no mercado português?

MB - Embora a plataforma de vendas online da Showroomprive esteja já presente, com êxito, em oito países europeus, quando se entra num novo mercado existe sempre uma certa incógnita relativamente ao modo como os consumidores irão dar as boas vindas ao nosso modelo de negócio e proposta de valor. No caso de Portugal, como em outros países, os principais desafios com os quais nos deparámos foram os diferentes hábitos de consumo, o pouco uso da Internet no telemóvel e a adaptação da nossa seleção de marcas e produtos aos gostos e costumes locais.

Antes do advento do “e-commerce” em Portugal, não existia no país uma tradição de compra por catálogo como em França, o que significa que a compra de moda à distância não era generalizada. Razão pela qual a nossa proposta para Portugal teria que ser suficientemente atrativa em termos de marcas, artigos e preços, de modo a conseguir que as pessoas que nunca tinham comprado online se decidissem a fazê-lo e, de preferência, no nosso site.

Por outro lado, o tema da confiança do pagamento online também é chave. Em Portugal prefere-se pagar através da rede Multibanco, porque aporta maior confiança ao utilizador face a outros sistemas, como o pagamento através de cartão de crédito.

A seguir estão as particularidades locais: em Portugal, como no resto do Mediterrâneo, prefere-se as cores fortes e coloridas, em contraposição aos países do centro da Europa onde se compra moda de cores mais lisas e as temperaturas são distintas, etc.

Na realidade, não tivemos que enfrentar nenhum desafio que não tivessemos já previsto e os consumidores portugueses receberam

GC - Que vantagens e benefícios oferece a Showroomprive aos consumidores portugueses?

MB - Os consumidores portugueses podem converter-se em sócios da Showroomprive de maneira gratuita registando-se no site. A partir desse momento, acedem a vendas exclusivas de produtos de marcas de prestígio internacional, com descontos que vão dos 30% aos 70%. Entre os artigos que estão à venda destaca-se a moda para mulher, criança e homem, os acessórios e complementos, a cosmética e beleza, a decoração, o pequeno eletrodoméstico, o equipamento desportivo e, nestas datas pré-natal, a gastronomia.

Os descontos são possíveis graças aos acordos que, desde há mais de 20 anos, a Showroomprive assina com as marcas de moda, ano após ano, para ajudá-las a distribuir as coleções que têm que retirar das lojas para dar lugar à coleção seguinte.

Através da Showroomprive, os portugueses têm acesso a estas colecções e artigos com um preço muito mais atrativo que o primeiro preço de venda. Outra das vantagens é a possibilidade de receber a compra online em somente 72 horas para 35% das campanhas de vendas que aparecem na Showroomprive, um marco no modelo de negócio de vendas privadas online.

GC Quanto representam as vendas internacionais?

MB - As vendas internacionais (Portugal, Espanha, Itália,Holanda,Bélgica, Polónia, Reino Unido) representam os 30% das vendas de Showroomprive.

Se o traduzirmos para faturação, estamos a falar de 75 milhões de euros.

GC - E aos retalhistas?

MB - As marcas trabalham com a Showroomprive não somente para distribuir o stock que não venderam através da sua rede de lojas tradicionais, mas para beneficiar de uma série de vantagens.

Tendo em conta que a Showroomprive conta com 13 milhões de sócios em toda a Europa e 11 milhões de visitas únicas ao mês, as marcas utilizam a nossa plataforma de venda como uma

ferramenta de marketing: para dar-se a conhecer em mercados nos quais estão a abrir as suas lojas, reforçar a imagem de marca ou de uma coleção em concreto, lançar um produto, investigar qual é a resposta aos seus produtos num país determinado, etc. A Showroomprive facilita às marcas ferramentas e informação para que analisem em tempo real a repercussão das suas campanhas e a resposta de sócios.

Por outro lado, nem todas as marcas podem vender na Showroomprive já que os sócios que compram na nossa plataforma procuram exclusividade. Isto pressupõe que as marcas podem controlar a sua imagem de marca e, deste modo, o seu próprio conceito de marca exclusiva.

Para além disso, quando as marcas fecham um acordo com a Showroomprive, não têm de se preocupar com a logística ou sistema de pagamentos online, a estratégia de marketing, ter um departamento especializado em venda online, etc. De tudo isto ocupa-se a Showroomprive, colocando ao seu serviço todos os seus departamentos e profissionais de “e-commerce”.

GC - Em que pilares se apoia a sua estratégia?

MB - A nossa estratégia baseia-se em cinco pilares: desenvolvimento de uma seleção de marcas e artigos diversificada e de qualidade, consolidação da notoriedade do grupo através de ações de marketing e comunicação, a estratégia multicanal (compras através do computador, portátil, tablet e smartphone), a gestão eficaz com o cliente, a logística avançada (somos o único clube de

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vendas privadas online na Europa que oferece entregas em menos de 72 horas em todos os países) e a expansão internacional.

GC - Quais as grandes diferenças entre sites de compra coletivas, como o Groupon, e a Showroomprive em termos de estrutura do negócio?

MB - São dois modelos de negócios completamente diferentes.

A Showroomprive tem mais de duas décadas a dedicar-se a este modelo de negócio, embora não de forma online. A família de um dos fundadores, David Dayan, fazia acordos com as marcas de moda francesas e internacionais para vender, através de uma loja própria em Paris, a “Showroom30”,

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o stock que não conseguiam vender pelos canais tradicionais. Em 2006, David Dayan conheceu Thierry Petit, um engenheiro de telecomunicações, e decidiy lançar a Showroomprive.com imitando o modelo de negócio do outlet mas agora na Internet.

Desde então, o modelo de negócio evoluiu até criar uma plataforma de vendas de moda exclusiva, onde o consumidor tem um perfil muito definido: a maioria são mulheres (81% em Portugal) de idade compreendida entre os 29 e os 49 anos. Para além da moda, incorporámos mais artigos de outras categorias relacionadas com este tipo de consumidor, como os cosméticos, a decoração, etc. A Showroomprive organiza e faz a venda, encarrega-se da embalagem, gere a logística, a atenção ao cliente, as devoluções, etc. Todo o processo é controlado 100%.

O modelo de negócio da Groupon, Let´s Bonus, Groupalia, etc. baseia-se em acordos com terceiros, de forma a que a compra se desenvolva no seu canal, mas o serviço ou produto final é da responsabilidade de outrem, não vinculado com a página onde se realizou a compra.

GC - Qual o potencial do mercado português de “e-commerce” a médio prazo?

MB - Os portugueses interiorizaram rapidamente as vantagens de comprar online. Os próximos três anos são importantes já que terá lugar um “boom” do “e-commerce” e do comércio “mobile” em Portugal. Ainda existe uma grande percentagem da população portuguesa, especialmente em localidades mais pequenas, que nunca comprou na Internet. À medida que este segmento de população começar a confiar no comércio online e que os nativos digitais (aquelas pessoas que desde a sua infância estiveram em contacto com a Internet) adquiram um maior poder aquisitivo, aumentará a percentagem de compradores online.

Em 2017, espera-se que 80% da população portuguesa tenha acesso à Internet. Para que o comércio eletrónico realmente expluda, será necessário uma maior penetração das tecnologias smartphone e tablet. Em 2013, a taxa de penetração do telemóvel com acesso à Internet em Portugal é de 32%, que é um nível ainda pequeno em comparação com outros países europeus. Quando esta taxa aumentar, o comércio eletrónico no telemóvel irá disparar, como aconteceu noutros países, já que este tipo de dispositivos aumenta a “conveniência” das compras online.

GC - O “m-commerce” está em franco crescimento. Quanto representa o “mobile” na faturação global da empresa e quanto esperam que evolua?

MB - As vendas via “m-commerce” a nível global alcançam os 35% e a página Web otimizada para dispositivos móveis concentra mais de 50% das visitas. Acreditamos que, dentro de três anos, 95% das visitas realizadas serão via smartphone ou tablet.

No que diz respeito a Portugal, já disponibilizamos a aplicação para iPhone e Android e as vendas através destes canais representam 8% do total. Portugal tem um grande potencial por explorar ainda em termos de “m-commerce” e continuaremos a investir neste canal.

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L OV TA | N REº24/2013 n.

Qual o papel das lojas físicas no mundo digital?

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

Facto: gerir uma operação de retalho nunca foi uma tarefa fácil e as lojas sempre tiveram de enfrentar desafios. Argumento: com uma boa localização, uma oferta diferenciada, custos “magrinhos” e um serviço superior ao cliente, os operadores conseguiam, de uma maneira geral, ser bem sucedidos. Entretanto, tudo mudou e longe vão os dias em que o sucesso de um retalhista era medido pela extensão da rede de lojas. Vivemos tempos em que existe maior capacidade de processamento num smartphone que a que a NASA tinha ao dispor para levar o homem à lua. O mundo está, claramente, diferente e a mudança sucede-se a uma velocidade vertiginosa. Qual o papel das lojas nesta nova realidade?

Há, contudo, princípios que permanecem e talvez sempre se manterão. Um deles, senão o mais importante, é que o consumidor continua no centro de tudo o que se “respira” no retalho. No entanto, este consumidor tem hoje opções virtualmente ilimitadas sobre como e onde comprar, graças à preponderância assumida pelos canais online. Na sua relação com o retalho, o equilíbrio de forças pende, claramente, para o consumidor moderno, equipado com os seus dispositivos móveis de última geração. Novo facto: as lojas estão hoje numa luta para reencontrarem a sua identidade e o seu lugar neste mundo cada vez mais digital.

Muitos começaram a apelidar o momento que se vive como o da era do “retalho sem paredes”, pela crescente importância assumida pelo comércio eletrónico e pelo “m-commerce”, mas vários estudos e as próprias estratégias que têm vindo a ser adotadas pelos diferentes retalhistas – e que algumas enumeramos neste artigo - parecem desmontar o mito de que as lojas físicas têm os dias contados. Não só devido aos massivos investimentos que os

retalhistas nelas fizeram, mas sobretudo porque os consumidores assim se pronunciaram. Novo argumento: os consumidores querem continuar a visitar as lojas.

De acordo com uma pesquisa feita pela A.T. Kearney nos EUA e no Reino Unido, os consumidores compram, maioritariamente, nas lojas (61%), seguindo-se o online (31%), os catálogos (4%) e o “mobile” (4%). A loja física é o canal de eleição em todas as faixas etárias e níveis de rendimento e, para algumas categorias, como os cosméticos, vestuário, alimentar e equipamento de escritório, é até imperativa. Conclusões que são reforçadas por um outro inquérito, da autoria da CBRE, conduzido junto dos consumidores europeus.

O estudo “How We Shop: Inside

59 marcas verdadeiramente dominantes.

E é este o grande desafio que as lojas físicas enfrentam nesta era multicanal e onde o comércio se faz de forma cada vez mais eletrónica.

“Todas as localizações físicas que não sejam Premium perderão valor a um ritmo muito acelerado nos próximos anos, dada a concentração dos consumidores apenas nas melhores”, acrescenta José Luis Nueno, professor do IESE Business School. Veja-se o exemplo do Reino Unido, onde os estudos indicam que uma em cada cinco lojas poderá encerrar antes de 2018 devido ao incremento das compras na Internet.

the Minds of Europe’s Consumers” revela que, embora o comércio online continue a crescer em termos de atratividade, os consumidores não pretendem mudar radicalmente os hábitos de consumo nos próximos anos e a esmagadora maioria ainda não aderiu completamente às novas tecnologias e às ferramentas digitais como os códigos QR. “Conveniência é ainda o lema dos consumidores. As pessoas gostam de comprar localmente e querem que os seus destinos de compras sejam facilmente acessíveis de carro e com estacionamento grátis”, comenta Peter Gold, diretor do departamento de Cross Border EMEA Retail da CBRE. Primeira ideia a reter: CONVENIÊNCIA. Não obstante, a grande questão que agora se coloca ao retalho é que os motivos que levam hoje os consumidores aos pontos de venda são completamente distintos dos de um tempo não assim tão distante. E variam de consumidor para consumidor. Cabe aos retalhistas descobrirem o que os move e usar todos os meios ao seu dispor – Internet, “mobile” e loja – para satisfazer estes consumidores onde, quando e como quiserem.

Comércio (cada vez mais) eletrónico Inegavelmente, o comércio eletrónico está em franca ascensão. Dados da Jones Lang LaSalle apontam que, em 2016, o retalho online deva representar mais de 10% de todas as compras na Europa.

Na Alemanha, por exemplo, apesar de apenas 7% das transações serem feitas online, as compras pela Internet geram 16% das receitas totais do retalho. Em Portugal, a economia digital também está em franco desenvolvimento, com o comércio eletrónico a valer 49 mil milhões de euros, isto é 31% do Produto Interno Bruto nacional, segundo o estudo ACEPI/IDC “Economia Digital em Portugal 20092017”. Compradores online são 2,5 milhões, ou seja 24% da população portuguesa, e até 2017 este número irá aumentar para atingir 3,5 milhões (35% da população).

Geografia bem mais distante, realidade económica distinta, mas igual tendência na China, onde em 2012 o comércio eletrónico arrecadou receitas na ordem dos 126 mil milhões de dólares, o que a posiciona no segundo lugar, atrás dos EUA, cujas receitas ascenderam a 206 mil milhões de dólares. A consultora Jones Lang LaSalle espera, porém, que nos próximos anos, o crescimento do retalho online na China seja exponencial e acima do que qualquer país. Em 2020, o comércio eletrónico chinês equivalerá à 16.ª maior economia mundial da atualidade e terá um muito maior impacto sobre as lojas “bricks and mortar” do que noutras economias, uma vez que não existe no mercado de retalho local

O papel das lojas Ora, nada é assim tão simplista e isto não significa, de todo, que mais cedo ou mais tarde as lojas físicas sejam substituídas pelas compras online. Os próprios retalhistas partilham da noção de que a loja tem um papel a desempenhar nesta era do retalho multicanal. 65% dos inquiridos num estudo da Fujitsu acredita que a importância da loja física até está em crescendo, não obstante o online ser considerado como o modelo de distribuição mais atrativo na atualidade. A Fujitsu inquiriu gestores de topo de 161 empresas de retalho europeias, incluindo portuguesas, e estes prontamente confirmaram a importância do ponto de venda, não tanto numa ótica de comercialização de produtos, mas como “hub” central da interação com um consumidor que está cada vez mais “ligado”.

Muito provavelmente, as lojas permanecerão como o local onde os retalhistas podem proporcionar ao cliente uma experiência física da sua marca, de forma complementar e consistente com a proporcionada pelos canais online e “mobile”.

A loja é, assim e ainda, o canal fundamental para os retalhistas e seus clientes, apesar do modelo operacional estar a evoluir para se adaptar às necessidades de um consumidor em transformação. A grande pedra no sapato é que esta evolução do modelo operacional das lojas está a decorrer a um ritmo que não se coaduna com o da mudança dos hábitos de consumo. “As lojas são importantes para os consumidores, mas é crítico que os retalhistas com ativos “bricks

and mortar” entendam o novo papel que a sua rede desempenha na otimização das vendas, lucros e fidelização dos clientes em todos

RETA13L|HNOOV n.º24/20

os canais. Apesar das dramáticas mudanças nos comportamentos de compra favorecidas pelo “e-commerce” e pelo “mobile”, poucos retalhistas transformaram a experiência de compra nos seus pontos de venda para responder e apoiar eficazmente estes novos

comportamentos. Os retalhistas têm de saber como e porque motivos os seus clientes compram e, então, “redesenhar” as suas lojas”, defende Michael Brown, “partner” da A.T. Kearney e autor do estudo “Recasting the Retail Store in Today’s Omnichannel World”.

O grande trunfo dos retalhistas “bricks and mortar” é que podem satisfazer as necessidades dos clientes de um modo que o online nunca será capaz. Os próprios operadores “pure players” estão conscientes disto e têm procurado materializar a sua presença junto dos consumidores. Veja-se o exemplo da Redcoon, o operador de “e-commerce” adquirido pela Media-Saturn, que abriu, no ano passado, a sua primeira loja física em Barcelona. Um showroom anexo ao armazém para o consumidor testar os produtos das principais marcas disponíveis online. Atente-se, também, ao caso da eBay, que está a desenvolver montras digitais num centro comercial norte-americano, onde os clientes podem selecionar e comprar mais de 100 produtos das marcas Sony, TOMS e Rebecca Minkoff e ter os produtos entregues gratuitamente em casa, ou levantálos na loja Sony desse mesmo “shopping” de São Francisco.

A batalha ainda se dá ao nível do retalho online versus o offline, quando, na verdade, se deveria falar - e aqui está a segunda ideia a reter - de COMPLEMENTARIDADE. Independentemente do formato ou canal de comercialização, os consumidores passam pelas mesmas etapas no seu processo de compra: começam com a pesquisa, segue-se o teste, a compra, o levantamento ou a entrega do produto e a experiência pós-venda. Hoje em dia, os canais digitais desempenham o papel mais relevante na fase da pesquisa, com os consumidores a lerem online recomendações sobre os produtos. Dados da Consumer Electronics Association exemplificam esta tendência ao mostrar que 38% dos “shoppers” usaram dois ou mais canais na preparação da sua última compra de eletrónica de consumo num retalhista com loja física. Se o website foi o canal preferido para a pesquisa (58%), a loja foi frequentemente usada para examinar os produtos (84%), fazer as compras (84%) e as devoluções (86%).

Não obstante as lojas terem um papel a desempenhar em todas as etapas da compra, a consultora A.T. Kearney sugere que não têm de ter o papel central em cada uma dessas etapas

60

para poderem gerar valor nos vários canais. “Independentemente de onde o produto é comprado – via online ou canais “mobile” -, este pode ser testado, levantado ou devolvido na loja. Aqui reside uma oportunidade para capitalizar as compras por impulso durante estas visitas”, nota Dan Farmer, co-autor do estudo da A.T. Kearney.

De facto, a pesquisa concluiu que 40% dos consumidores faz compras não planeadas nas lojas, enquanto apenas 25% reporta compras por impulso no online. Defende, assim, que as estratégias que conduzam os consumidores às lojas, seja para comprar seja para levantar os produtos, irão potenciar as compras por impulso.

E são ainda, acrescentamos nós, uma oportunidade para se promover o “upsell”. “Há uma estreita correlação entre o papel da loja e o multicanal. O comércio online gera tráfego e os retalhistas usam-no para encher as lojas. A novidade, trazida pelos próprios retalhistas, é que o multicanal levará a um maior investimento em lojas novas e existentes, dado que este investimento é considerado como algo que promove, mais do que substitui, a ideia das compras como uma atividade social. A Internet foi encarada em termos apocalípticos por muitos observadores do mercado de retalho; contudo, acreditamos que

estes receios estão ultrapassados e que o multicanal deve ser visto como complementar, em vez de concorrencial”, argumenta Peter Gold.

Estratégias Vejamos, então, algumas estratégias que estão a ser usadas pelo retalho para tornar as lojas relevantes e no centro das suas estratégias multicanal. Uma das abordagens do retalho tem sido a crescente aposta na disponibilização do serviço “click & collect”: compre online e levante na loja. Os retalhistas de base alimentar têm sido os seus maiores percursores, o que não será de estranhar se atentarmos aos últimos dados sobre o desenvolvimento do comércio online naquela área. A nível europeu, estas vendas cresceram 129% nos últimos cinco anos, de acordo com números da Research Farm, atingindo os 19 mil milhões de euros. Isto significa que o “e-commerce” representa ainda menos de 2% do total das vendas a retalho no sector alimentar, mas tem sido a origem da maior parte do crescimento.

Dado que o sector alimentar é dos mais maduros, estas taxas de crescimento tornam-se ainda mais aliciantes tanto para retalhistas como para fabricantes de bens de grande consumo.

Faz já uma década que os franceses começaram a propor novas formas de entregar os produtos aos consumidores, mantendo os custos bem controlados e dando-lhes a

61 hipótese de aceder às mercadorias de uma maneira mais célere. O primeiro a experimentar foi a Auchan, numa adaptação à lógica do hipermercado do modelo dos “drives” das cadeias de “fast food”. O conceito rapidamente expandiu-se a outros operadores de retalho e já não é mais uma exclusividade do mercado francês nem do

sector alimentar. Por exemplo, o Carrefour abriu, recentemente, os primeiros Drives no mercado belga e o E.Leclerc tem vindo a testar um novo Drive para a sua insígnia de produtos culturais e de tecnologia. A IKEA, que abriu o primeiro Drive em Montpellier, em França, está a testar a sua potencial expansão a outros locais e o Leroy Merlin planeia expandir o conceito dedicado ao sector da bricolage, após o teste em Agen. Já em 2012, a insígnia do Grupo ADEO tinha aberto no Brasil um Drive de três mil metros quadrados para a recolha de materiais de construção.

Em Portugal, os operadores confessam-se preparados para propor aos seus clientes este tipo de soluções. “Uma das inequívocas tendências atuais é a procura por conveniência. O formato Drive, mas também o levantamento em loja, aliados ao “e-commerce”, são formas de levar essa conveniência aos consumidores e, nesse sentido, serem uma mais valia paras os clientes, que teriam um maior conforto no momento de ir às compras. O Continente, em particular, tem sustentadamente promovido esse movimento de inovação com produtos, tecnologia e conceitos de loja, muitos deles únicos no mundo.

Por essa razão, acreditamos que estamos perfeitamente preparados para integrar este serviço”, garante o Continente.

Em 2012, o melhor Drive, localizado no sul de França, gerou vendas na ordem dos 44 milhões de euros. Apesar da média ser bem baixa - vai desde os 500 mil euros na Système U aos quatro milhões de euros no E.Leclerc. - além dos benefícios em termos de custos, os Drives e os serviços “click & collect” têm ajudado os retalhistas a dar o salto multicanal. Comparativamente às entregas ao domicílio, ajudam a revitalizar a loja, aumentam a cesta média dos clientes mais fiéis e atuam como fator de atração de novos “shoppers”.

Recuperamos aqui a ideia de CONVENIÊNCIA, que ajuda também a explicar o sucesso que estas soluções têm obtido junto dos consumidores e motiva os investimentos massivos que o retalho nelas tem feito.

RETALHO

n.º24/2013 | NOVEMBRO

Asda Nos próximos cinco anos a Asda pretende instalar cerca de mil pontos de recolha no Reino Unido. A divisão britânica da Walmart quer aumentar o acesso aos seus serviços de recolha de 53% para 70% em 2018 e está a testar novas formas de satisfazer os consumidores como, quando e onde estes quiserem, ao disponibilizar a opção de “click & collect” em seis estações do metropolitano de Londres, numa parceria com a empresa de transportes públicos da capital britânica. O serviço vai permitir a recolha no próprio dia das encomendas feitas da parte da manhã através do site da Asda ou da aplicação móvel Asda App e, caso os resultados se revelem satisfatórios, poderá vir a ser alargado a outras estações. Numa fase inicial, as compras podem ser recolhidas numa carrinha estacionada no parque de estacionamento das estações de metropolitano, mas a Asda já indicou que vai proceder à instalação de cacifos caso a iniciativa se revele bem sucedida.

Seis milhões de passageiros frequentes mais que justificam esta abordagem, “imitada” pela Amazon que, também ela, está em conversações com o Metro de Londres para a instalação de pontos de recolha para as suas encomendas em 2015, no lugar dos atuais guichets para a compra de bilhetes, quando o metropolitano passar a estar aberto 24 horas por dia.

A Asda está, claramente, a apostar no multicanal e espera conseguir vendas online na ordem dos três mil milhões de libras ao ano, através de uma estratégia em que as lojas servirão de apoio para os canais de Internet e “mobile”. A cadeia de supermercados garante que os investimentos anteriores tiveram o retorno esperado, com um crescimento de dois dígitos que justifica o seu reforço. O número

de pontos de recolha deverá crescer dos atuais 218 para os mil até 2018. Sua concorrente, a Tesco está também a disponibilizar os serviços “click & collect” fora das suas lojas, em locais como escolas, bibliotecas e instalações desportivas.

Walmart A casa-mãe da Asda está também a testar a disponibilização de cacifos para o levantamento das compras efetuadas online. Desde o verão passado que algumas lojas Walmart nos EUA começaram Pagamentos móveis As empresas de pagamentos têm procurado introduzir soluções mais facilitadoras das compras online e que estão a acompanhar a evolução das estratégias dos retalhistas numa direção multicanal. “A integração dos três mundos (físico, online e “mobile”) será uma realidade com o lançamento das Wallets”, avança Shamil Indrakumar, Sales and Marketing Manager da Unicre. Soluções que irão permitir serviços adicionais, como a guarda de cartões de fidelização.

A profusão da tecnologia móvel está também a influenciar e a moldar os pagamentos. Com estas Wallets, é possível fazer o pagamento em lojas físicas, através de Near Field Communications, ou “on the go”. Para além do alargamento da aceitação de cartões de crédito e débito através de terminais ligados a smartphones ou tablets. “É mais um passo na evolução dos pagamentos “contactless” e já previsto na estratégia da Visa”, confirma Sérgio Botelho, diretor geral da Visa Europe em Portugal.

“Desde meados do ano passado, com o início da campanha publicitária Flow Faster com Usain Bolt, no âmbito dos Jogos Olímpicos de Londres 2012, foram gastos 1,8 mil milhões de euros com cartões “contacless” Visa, numa média de 8,63 euros por compra”, acrescenta.

Até setembro, existiam já em Portugal, pelas contas da Visa, mais de dois milhões de cartões “contactless” e mais de mil terminais de pagamento, devidamente assinalados com o símbolo “contacless”. A Visa irá continuar a trabalhar no sentido da massificação destes pagamentos com a evolução para os pagamentos móveis. Nos próximos tempos, a empresa prevê apresentar soluções de pagamentos P2P (person to person) e o e-wallet Visa V.me, recentemente lançado no Reino Unido, Espanha e França.

Também a Mastercard está a avançar para a convergência real e global em termos de aceitação, segurança e simplicidade nos pagamentos eletrónicos em todos os canais, incluindo o digital. “O MasterPass permite proporcionar aos titulares de cartões ou comerciantes uma solução imediata e competitiva para o “e-commerce”, bem como uma excelente base para experiências novas em lojas físicas”, avança a Mastercard. “As vantagens desta nova tecnologia são naturais. Para os consumidores, tornam as transações mais fáceis e rápidas, com maior conveniência e maior segurança, além de permitirem um historial e maior controlo dos pagamentos. Para a economia, significa uma redução de custos, maior transparência e capacidade para evitar a fraude e a evasão fiscal face ao dinheiro físico. As empresas beneficiam de um pagamento simples, alargado, que capta o impulso de compra do cliente, a baixo custo de integração em termos de tempo e dinheiro”, reforça a mesma fonte.

A introduzir no mercado nacional pela Mastercard, o serviço digital MasterPass permite aos consumidores usarem qualquer cartão de pagamento ou dispositivo capacitado para efetuar pagamentos com um clique, um toque ou uma aproximação ao terminal, seja online, numa loja física ou em qualquer outro lugar.

a disponibilizar estas soluções, ao que se junta a vontade da retalhista duplicar o número de lojas que recebem encomendas online. Com estas medidas, a Walmart está a tentar igualar a rede de distribuição da Amazon, usando as lojas para responder às necessidades dos clientes multicanal e oferecendo a capacidade de entrega das encomendas online no próprio dia e no dia seguinte a um custo muito baixo.

Além disso, no próximo ano, a Walmart vai abrir mais lojas de pequeno formato, espelhando a convergência entre as lojas físicas e o digital. E aqui recuperamos a ideia de COMPLEMENTARIDADE. A retalhista norte-americana vai investir cerca de 5,8 a 6,2 mil milhões de dólares na abertura de 235 a 265 novas lojas, incluindo 120 a 150 pequenos pontos de venda. A expansão desta base de lojas, aliada a mais de três mil “supercenters”, dará à Walmart múltiplos pontos de acesso para oferecer aos clientes uma experiência de compra integrada que, de acordo com Bill Simon, CEO e presidente da empresa nos EUA, “não pode ser equiparada por outro retalhista”.

Fnac Nesta lógica “cross canal” nem tudo restringe ao “click & collect” nem tão pouco a abordagem é exclusiva do sector alimentar. A Fnac, por exemplo, abriu recentemente mais um ponto de venda, no centro comercial Quatre Chemins, na localidade francesa de Vichy, que potencia a sua estratégia multicanal ao permitir, precisamente, que os clientes possam aceder, na própria loja, aos dez milhões de produtos disponíveis através do site Fnac.com, comprá-los e levantá-los na loja ou tê-los entregues em casa. Segundo Alexandre Bompard, CEO da Fnac, a transformação mais estruturante da empresa tem sido, de facto, a sua viragem para o multicanal, com 15% das suas vendas a serem já feitas através do site. Contudo, salienta o diretor geral, grande parte da atividade do site está correlacionada com a loja. “A loja mantém-se no centro da nossa atividade e, quando abrimos um ponto de venda físico, o tráfego do site com origem nessa mesma zona aumenta”.

Staples Também a Staples criou um novo conceito de loja omnicanal, que pretende fazer a ponte entre os vários canais de distribuição, integrando os ativos do site e do canal “mobile” na experiência de retalho. As lojas incluem vários quiosques e alguns permitem aos consumidores comprar na versão do site da Staples otimizada para tablets e escolher entre os mais de 100 mil artigos. Outros possibilitam aceder a informação específica, como, por exemplo, onde encontrar um determinado “toner”. As transações podem ser concluídas no quiosque ou nas caixas e as compras entregues em casa. A Staples está também a distribuir entre os seus colaboradores tablets que lhes permitem prestar informações adicionais sobre os produtos e consultar os níveis de inventário da loja. As lojas omnicanal têm também uma área equipada com cacifos, onde os clientes podem recolher as encomendas que fizeram através do website (não será, assim, de estranhar que a Staples tenha decidido retirar os cacifos de recolha de produtos encomendados à Amazon das suas lojas).

Em Portugal, estes cacifos ainda não estão disponíveis mas já é possível comprar online e levantar na loja. Em nome da comodidade do cliente, este recebe por e-mail a confirmação de que a sua encomenda já se encontra disponível para levantamento na loja

seleccionada e não são cobrados portes de envio. “A estratégia da Staples é claramente multicanal, pelo que é nosso objetivo manter elevados níveis de serviço, quer no retalho quer no online”, confirma Carlos Maia, diretor geral em Portugal e vice-presidente da operação no Reino Unido.

Worten Outro bom exemplo é dado pela Worten. Após ter renovado o seu website, a insígnia portuguesa anunciou, recentemente, um novo conceito de loja nas cerca de 180 Worten na Península Ibérica. Um investimento de 500 milhões de euros, validado pelos resultados dos testes de mercado realizados através de unidades-piloto, nomeadamente na loja de Sines, inaugurada em setembro último, e que revelaram que o novo formato apresenta um desempenho superior à média das restantes lojas. A interação com os clientes é potenciada pela utilização de tecnologias. Há uma maior utilização de ecrãs como forma de comunicação com o cliente e uma maior interligação da loja com as várias componentes do mundo Worten: online, redes sociais, canal Youtube e revista digital Switch. Os quiosques multimédia interativos dão o acesso aos milhares de referências disponíveis no site e os códigos QR podem ser usados para aceder a conteúdos diversificados.

Desempenho Com estratégias bem implementadas, os “bricks and mortars” reúnem todas as condições para ser bem sucedidos num ambiente de retalho crescentemente digital. E até ganhar quota de mercado aos “pure players” no seu próprio terreno: o retalho online. Um estudo da CBRE mostrou que as vendas online dos retalhistas que operam redes de lojas físicas, como parte de uma estratégia multicanal, não só ultrapassam as do dito retalho tradicional como as dos próprios “pure players”. As comparações podem ser feitas ao nível das empresas, com a Amazon a reportar, no quarto trimestre de 2012, um crescimento de 20% na Europa, bem abaixo dos 44% de crescimento atribuído à operação de “e-commerce” da John Lewis. “Ter lojas e Internet é um ativo e uma mais valia face aos “pure players””, concorda Alexandre Bompard. “Quando se possui 20 milhões de clientes, tem-se todas as oportunidades para se ser bem sucedido nesta revolução digital.

Com a polarização do mercado entre “pure players” e retalhistas tradicionais, o consumidor adotará o modelo de negócio que lhe permita usufruir do melhor dos dois mundos”.

A loja física é, assim, um elo fundamental nesta nova revolução digital que, para o responsável máximo da Fnac, representa

“uma oportunidade única para os retalhistas tradicionais se rejuvenescerem e racionalizarem as suas empresas, restaurando a inovação e o crescimento”. Com a grande exigência da transformação da cultura organizacional e da mentalidade da equipa de vendas. Passo difícil, o de tornar o vendedor da loja num promotor do website.

Este poderá mesmo ser um dos grandes desafios que se colocam a um retalhista que quer concorrer na arena multicanal, daí que tenha de haver um forte alinhamento das políticas comerciais, para que a experiência oferecida online e offline seja consistente. “O canal online é a continuidade das nossas lojas, pelo que tem o mesmo posicionamento comercial e preços da loja da área de residência de cada cliente”, concorda João Canaveira, responsável de “e-commerce” da Auchan Portugal. “Os preços e as campanhas são homogéneos e a compra online dá acesso a todas as promoções que temos também nas lojas ”, reforça o Continente.

Sem receio que o online canibalize as vendas das lojas físicas, os operadores de retalho optam por um discurso de complementaridade de canais, com os investimentos no “e-commerce” a refletirem a preocupação pela oferta de um melhor serviço. “A nossa estratégia de desenvolvimento é omnicanal e busca a complementaridade na experiência de compra, qualquer que seja o canal onde esta ocorra”, defende Miguel Teles, diretor da equipa de “e-commerce” da Sportzone. “A concretização da estratégia multicanal, com o

lançamento do novo site, é um passo natural na evolução da nossa marca e no reforço da ligação aos clientes. Preparámo-nos de uma forma cuidada e exaustiva ao longo de 18 meses. Apostámos numa loja digital feita à medida do cliente, que permite entregas em casa ou em loja e pagamentos com Multibanco, cartão de crédito ou PayPal. Hoje, mais de 62% dos portugueses tem acesso de banda larga e 15% desses compra online com regularidade. São números que têm registado um crescimento contínuo ao longo dos últimos anos e que nos levam a acreditar que, a médio prazo, o comércio eletrónico terá uma representatividade considerável na nossa atividade comercial”, acrescenta.

“O “e-commerce” morreu, viva o comércio”, dizia Jacques-Antoine Granjon, fundador e CEO da Vente Privée, numa “keynote session” na última edição do World Retail Congress. “É o fim da primeira vaga desta revolução. Na sua primeira fase, a Internet era uma ferramenta mas agora chega o tempo de regressarmos ao que vendemos. Para mim, significa o fim dos “pure players”, eles vão acabar. O comércio eletrónico é apenas um novo canal de distribuição. O 63 futuro é multicanal e “cross canal””.

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A fiabilidade dos dados: o fator que une lojas físicas e digitais

João de Castro Guimarães diretor-executivo da GS1 Portugal

A relação entre as lojas físicas e online é, sem qualquer dúvida, de complementaridade – antevejo, inclusivamente, o seu progressivo reforço no futuro. Porém, apesar do já extenso debate sobre a ascensão meteórica do comércio eletrónico e esta sobreposição – ou não – entre formatos, estranhamente tem-se falado pouco em fiabilidade, atualidade e sincronização dos dados que circulam na cadeia de valor de abastecimento dos produtos de grande consumo.

Antes de mais, as evidências: a fiabilidade dos dados representa a diferença entre uma intenção de compra e uma compra efetiva.

“74% dos consumidores valoriza informação comercial de confiança e 40% não efetua compras se a informação digital não for fiável”, revela um estudo desenvolvido pela nossa organização. Por outro lado, e este é um elemento que reforça a interdependência mencionada acima, “80% das pessoas que se informa online, acaba por comprar numa loja física”.

O consumidor exige informações de qualidade sobre os produtos que consome e sobre a própria operação de compra. Esta é uma evidência empírica que deve ser prontamente assumida pelas marcas – em especial, aquelas que atuam (ou têm ambições de atuar) em ambos os formatos. Nesse sentido, aproveito para referir que a plataforma de sincronização de dados que estamos a desenvolver, a Sync PT, em estreita colaboração com os vários atores ao longo de toda a cadeia de abastecimento, é o corolário disso mesmo.

Há ainda a questão legislativa, relativamente ignorada até aqui no debate público. A partir de 13 de dezembro de 2014 (i.e, no final do próximo ano!), as marcas, para poderem manter a presença nas suas plataformas “web” e “mobile”, vão ter que responder aos requisitos do Regulamento 1169/2011 da Comissão Europeia. E o que estabelece exatamente a

Norma? Essencialmente, duas coisas: (i) que a informação dos rótulos físicos deve ser replicada nos formatos online; e (ii) que os dados devem ser autênticos e exatos.

Este processo vai implicar a criação de agregadores e bases de dados europeus fiáveis e certificados, bem como de ferramentas que favorecem a segurança e a reputação das próprias marcas que aderirem a sistemas globais de normalização da informação. A maioria das que tem dimensão e exposição globais já se encontra numa fase adiantada de preparação.

Porém, as mais pequenas, necessitam de uma sensibilização, com caráter de urgência, sobre a necessidade de adotarem processos e plataformas incontornáveis no mundo digital.

Redução em “time -to-shelf” de 2 a 6 semanas, melhorias até 50% na encomenda e gestão de artigos ou redução até 30% no esforço na gestão dos dados, são algumas das mais-valias concretas em sequência da adesão a uma plataforma de atualização em tempo real de Dados sobre Produtos em toda a cadeia de valor – no nosso caso de forma automática, segura, confidencial e global, pois baseia-se nas Normas Globais de Identificação e Partilha Automática de Dados (GDSN).

Quer se trate de uma consulta no “smartphone” ou de uma compra numa loja física ou “website”, os consumidores vão continuar a privilegiar informação fiável e atual. É daí que advém a sua confiança nas marcas que utilizam e é aí que deve estar o enfoque das marcas que pretendem continuar a privilegiar o serviço prestado ao consumidor. Ora, sem a utilização de normas (standards globais) capazes de normalizar, harmonizar e transmitir dados autênticos e exatos sobre os produtos disponíveis nos lineares ou em catálogos digitais, a percepção errónea de fiabilidade, além de poder descredibilizar as marcas, pode tornarse perigosa para o próprio consumidor.

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66 NIÃNOOVEMBRO/DEZEMBRO OPI20 13 | n.º24/

Presentemente, as lojas atravessam um período em que têm de reinventar os conceitos de retalho, de forma a se destacarem e vingarem no mercado. A tradição já não é o que era e, portanto, também os sistemas de proteção evoluíram para um patamar em que ajudam a oferecer uma experiência de compra mais positiva e sensorial para um novo consumidor, que desempenha com alto rigor e precisão tarefas de pesquisa e comparação dos artigos.

Tréguas para o online e offline A competição entre o retalho online e o offline deu lugar ao “shopping” entre os vários canais.

Furto no Retalho 2012-2013 indicam que, em média, a perda desconhecida no sector retalhista representa 1,4% das vendas em todo o mundo, sendo que em Portugal este valor situou-se nos 1,2% em 2012, representando 458,8 milhões de euros. Entre os artigos com maior incidência de furto no sector retalhista alimentar estão os alimentos como carne e o peixe fresco, ou artigos de pequeno tamanho como baterias e pequenos eletrodomésticos, máquinas de barbear, bebidas alcoólicas e cremes de beleza.

Os dados da Kantar World Panel sustentam esta realidade, afirmando que o novo consumidor

Estratégias Omnicanal: livre serviço e a escolha do “shopper”

João Fanha diretor de marketing, Gateway Portugal

Quando os gestores de grandes insígnias nacionais comentam já não existir o online e o offline enquanto conceitos separados, é caso para as empresas do sector encararem a realidade de que as sinergias são muito mais proveitosas na medida em que trazem mais clientes. Como descrever então esta nova Era? Ao alavancar o online para sobreviverem e fazerem crescer o offline, os retalhistas estão a potenciar a sua presença multicanal, protegendo-se contra os “pure players”, empresas cujo negócio opera apenas no online, sem loja física.

Esta diversificação dos canais de venda surge como uma resposta reativa às alterações dos comportamentos do consumidor, seja pelo facto deste estar mais informado e com mais recursos tecnológicos, seja pelas restrições económicas que estão a conduzir a uma quebra efetiva no consumo. É daqui que surge a estratégia multicanal para o retalho conseguir oferecer uma experiência de compra mais completa, pela qual o consumidor se identifique, levando à sua fidelização, como o exemplo das grandes superfícies alimentares que disponibilizaram o meio online para compras com entregas personalizadas.

Outro exemplo de estratégia multicanal é a criação de “touchpoints” online entre as várias ferramentas online (site e redes sociais) que vêm reforçar o valor das marcas e comunicar mais fortemente com os clientes. O objetivo não passa tanto por vender online, mas sim por “rodear” o consumidor de possibilidades de compra e orientá-lo para o espaço físico a fim de o poder reter e oferecer uma experiência de compra mais sensorial e positiva. E é aqui que, no campo da segurança, um projeto de prevenção de quebras à medida entra em ação com um merchandising seguro e atraente para cativar os visitantes e os atuais clientes.

O consumidor moderno procura a loja que melhor o receba e venda exatamente o que procura com a facilidade de ter os artigos expostos para testar antes de efetuar a derradeira compra. Esta tem de ser 100% acertada e inteligente, uma vez que o novo consumidor tem menos tempo, menos “budget”, mas está mais informado e com mais recursos tecnológicos, logo também altera um pouco as suas prioridades de compra.

As principais conclusões do Barómetro Global do

encontra-se em “survival mode shopping”: compra somente o indispensável, está focado na alimentação e procura ativamente os melhores preços e promoções. E com o Natal à porta e o sector tecnológico a ser dos que sofre perdas mais consideráveis na área dos smartphones e tablets – artigos facilmente vendidos no mercado negro –, o retalho tem de se proteger eficazmente com soluções que possibilitem uma experimentação dos menus para oferecer uma compra sustentada e inteligente, que justifique a alteração das prioridades de consumo por parte do cliente.

O consumidor português compra menos e aposta mais nas promoções, estando muito atento à comunicação no ponto de venda. Segundo um estudo da HP Portugal realizado em outubro, na hora de comprar um determinado produto, seis em cada 10 pessoas iniciam o seu processo de pesquisa online. Apenas 32% vai às lojas informarse antes da decisão de compra e, perante o produto ligado e em demonstração, seis em cada 10 tomam imediatamente a decisão na loja.

Ter os artigos expostos, ligados e em demonstração facilita a organização do staff para dar aconselhamento aos clientes em loja, sendo que do universo de pessoas que vai à loja comprar 9,47% decide com base no preço, 7,8% vê nas marcas um factor decisivo, mas o elemento de confiança mais valorizado é a política de devoluções, com 66% dos consumidores a privilegiar o aconselhamento.

Desta forma, as lojas que não englobem na sua estratégia uma proteção inteligente do espaço com soluções de segurança que ajudem a potenciar as vendas perderão valor a um ritmo muito acelerado, pois os consumidores concentram-se nos espaços que lhes oferecem – além do produto que querem adquirir – uma experiência de compra positiva, mais sensorial, para que o esforço monetário seja largamente compensado e o consumidor sinta que efetuou uma compra inteligente.

Apesar de, atualmente, se verificar uma ligeira estabilidade nos valores da perda desconhecida face a anos anteriores, os retalhistas continuam a incluir nas suas estratégias o investimento em soluções de prevenção como sendo fundamental para o sucesso dos seus negócios. Mesmo que o sector dos sistemas de segurança não apresente valores de investimento altos, continua a ser importante o investimento em soluções integradas para potenciar uma segurança mais completa.

67 Em contexto de crise como a que vivemos, o sucesso das empresas é determinado pela capacidade destas em criarem e manterem equipas de alto rendimento. Exige-se, portanto, que estas equipas possuam capacidade de trabalhar de forma autónoma e responsável e, sobretudo, em grupo, com espírito de entreajuda e apontando os esforços numa direção com a qual todos se comprometam de forma individual e como um todo.

Será esta uma visão demasiado romântica?

Talvez, mas a verdade é que, num ambiente multinacional, somos nós, enquanto líderes

da empresa e conseguindo, desta forma a participação de todos e uma responsabilização individual e coletiva, assentes na confiança mútua.

O terceiro ato passará por colocar, retoricamente, a questão: “como trabalhar mais com menos recursos?”. Equipas coesas, motivadas e alinhadas não são, por si só, suficientes. Hoje em dia deparamo-nos com uma falta objetiva de recursos humanos, pelo que a criação de equipas multidisciplinares surge como um imperativo para fazer face a projetos adicionais. Na prática, trata-se daquilo

Como gerir e criar equipas de alto rendimento:

fator-crítico de sucesso em períodos prolongados de crise

Pedro Domingos diretor comercial Espanha-Portugal da BIC

locais, que teremos que saltar para o palco para o fazer acontecer. Nesse palco, iremos atuar num cenário a) de forte pressão por parte dos acionistas para que consigamos resultados a curto prazo; b) observados por uma gestão internacional de topo, com um compreensível baixo nível de confiança em economias instáveis como as de Portugal e Espanha, onde cortes de custos e redução de estruturas até ao mínimo possível poderão ser uma prática corrente; c) com necessidade de desenvolvimento de projetos e planos adicionais de negócio para enfrentar mercados em declínio e, por isso, com menos recursos; d) confrontados com desânimo e desmotivação das equipas devido a resultados negativos, competitividade interna destrutiva ou receios sobre a manutenção do seu posto de trabalho. É este o palco: pouco romântico e nada facilitado.

Uma vez no palco, o primeiro ato passará sempre por estabelecer um caminho a adotar e construir uma visão e objetivos que sejam partilhados e conhecidos por todos, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou funcional. Se o objetivo ou visão for apenas realista, não será suficiente nem estimulante para uma equipa que se pretende que seja de excelência e de alto de rendimento. Um bom objetivo é aquele que nos faz “tremer” por sairmos da nossa área de conforto e, simultaneamente, desejar mais do que tudo alcançar esse objetivo, ao pensarmos aquilo que podemos vir a ser enquanto empresa.

Para termos um objetivo extraordinário e obtermos um compromisso partilhado, devemos focar-nos naquilo que queremos atingir e não no quão será difícil de atingir. Todos temos que conceber que correr riscos não é sinónimo de fazer apostas, mas sim de muita preparação, planos detalhados, rigor na implementação e controlo de possíveis desvios.

O segundo ato passará pela alteração da relação entre as chefias e os colaboradores, entre elementos da mesma equipa e entre elementos de equipas diferentes. O importante nesta fase é construir relações de confiança, melhorando e facilitando a comunicação a todos os níveis

que comummente apelidamos de “dar o extramile” com os mesmos recursos que tínhamos anteriormente. Uma das soluções existentes são os chamados projetos transversais, que mais não são que a criação de equipas compostas por elementos de vários departamentos para um projeto adicional específico. Este projetos têm, por norma, um “Sponsor”, um membro da direção e um “Project Leader”. O “Project Leader”, em específico, deve ser alguém que seja um verdadeiro talento a motivar uma equipa que, de tão heterogénea que é, terá de trabalhar com maior afinco para concretizar os objetivos propostos. Este modelo funciona, quanto mais não seja, pela motivação que um novo projeto traz e pela responsabilização que acarreta. Há ainda que destacar a franca promoção do espírito de equipa e a consequente aprendizagem e crescimento profissional individual e coletivo.

Neste tipo de projetos, devemos passar como ideia-chave que o “merecer ganhar” depende sempre de nós, enquanto o “ganhar” nem sempre. Se o merecemos, vem por acrescento um crescimento e fortalecimento pessoal e profissional. No final do projeto, é visível o aumento do talento e a preparação adquirida para novos desafios e novas vitórias. Para tal, é essencial, porém, que exista monitorização, feedback constante e um reconhecimento do que correu mal ou pode ser melhorado. Mas celebrar a vitória e dar visibilidade às equipas torna-se igualmente fulcral.

Este modelo de equipas é alcançado quando os indivíduos que as compõem alcançam níveis de autonomia e responsabilidade individual elevados, com a ambição simultânea de serem os melhores, em ambiente de cooperação, sem esquecer a importância do foco comum para o alcance dos resultados de excelência.

Como diretores, pensamos muitas vezes que estamos a gerir meras situações mas, na realidade, gerimos pessoas e são essas mesmas pessoas que gerem o negócio. Gerir e criar equipas de alto desempenho não é, por isso, apenas uma questão de dinheiro, mas também uma questão de liderança, paixão e motivação.

NI OP2I 01 4/2 n.º

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O BR EM EZ /D O R MB VE NO

LH|O A T RE 4/2013

Os maiores supermercados da Europa e as suas estratégias de crescimento º2 n.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D. R.

Embora os principais retalhistas de base alimentar europeus operem numa variedade de canais e mercados, as suas estratégias recentes revelam que se estão a concentrar cada vez mais nos consumidores locais. Estas estratégias traduzem-se em esforços para se aproximarem dos clientes, através da construção de lojas de conveniência e da adoção de abordagens multicanal. E um grande foco no preço e numa oferta regional.

Jon Wright, consultor da IGD, olhou para os cinco principais operadores europeus - Carrefour, Tesco, Lidl, Auchan e Aldi – e para as estratégias que estão a utilizar para continuarem a crescer e permanecer no topo. Cinco distintos operadores, cinco estratégias diferentes, mas vários traços comum: foco no preço e aposta na conveniência, sem esquecer o investimento no multicanal e nos mercados locais.

Preço Com os consumidores europeus a enfrentarem, todos os dias, más notícias económicas – seis semestres sucessivos de encolhimento do Produto Interno Bruto (PIB), elevada taxa de desemprego e redução do consumo – os holofotes estão inevitavelmente colocados no preço. Esta mentalidade impulsionou o desempenho do Aldi e do Lidl, cujo crescimento incentivou os outros retalhistas a focarem-se ainda mais no preço.

A Auchan começou a cumprir a promessa de “preços de discount” com uma campanha dedicada aos frescos a preços inferiores a um euro. Iniciativa semelhante foi desenvolvida pelo Carrefour, que se afastou das promoções sazonais e adotou um modelo “everyday low price”, apostando em constantes preços baixos numa série de marcas.

Não obstante, a maior iniciativa deste ano veio da Tesco, com o lançamento da sua “Price Promise”. Um sistema de comparação de preços que restitui a diferença caso os consumidores encontrem os produtos mais baratos num concorrente. O comparador abrange

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RE2T4/A 2 n.º

produtos de marca própria e de marcas líderes, o que motivou Philip Clarke, diretor executivo da Tesco, a defender que “a Price Promise dá aos clientes a total confiança de só têm a ganhar por comprarem nas suas lojas”.

Conveniência O desejo dos clientes em fazerem as suas compras perto de casa, comprando menos mas mais vezes, tem incentivado os cinco maiores operadores a apostar em lojas de menor dimensão. A Tesco está a testar um modelo de franchising com retalhistas independentes para a sua rede One Stop, de forma a expandir a presença do formato de conveniência. Por sua vez, o Carrefour indicou também que iria adicionar 350 novas lojas, num modelo em que os franchisados desempenham igualmente um papel fundamental.

No entanto, o grande destaque vai para a incursão do Aldi no retalho de conveniência britânico, com uma loja mais pequena localizada no noroeste de Londres. Combinando gamas “padrão” orientadas para conveniência, como a comida embalada, com a sua consistente mensagem de baixo preço, o Aldi responde à procura de conveniência a preços de desconto.

Multicanal Olhando além da mera oferta online, os cinco grandes retalhistas europeus estão a colocar um maior enfâse na garantia de que a sua proposta de valor é semelhante em todos os canais, sejam as pequenas ou grandes lojas ou através do comércio eletrónico.

Para a Tesco, a crença num futuro multicanal tornou-se no eixo central da sua estratégia e constitui a base das declarações da sua equipa de gestão. Questionando-se sobre o modo como as pessoas irão fazer as suas compras no futuro, a retalhista britânica está a fundir os seus ativos na loja com a Internet para criar uma experiência de compra única. Além disso, também está a elevar a experiência de compra nas lojas já existentes. A aquisição da rede de restaurantes Giraffe e expansão da cadeia de cafés Harris + Holes, juntamente com outras iniciativas, contribuirão para impulsionar o tráfego nas lojas de maiores dimensões, com o ponto de venda em Woolwich a espelhar, de forma paradigmática, todas estas novas iniciativas.

Andrew Yaxley é desenvolver e personalizar as lojas para responder às exigências dos diversos clientes da capital inglesa, algo que a Tesco está a fazer ao atualizar todos os seus formatos de forma para torná-los mais atraentes. Um bom exemplo disto mesmo é a remodelação da sua loja principal na afluente zona de Kensington, com um foco muito forte nos frescos e a inclusão de uma nova padaria Euphorium.

A Auchan, por sua vez, lançou um novo conceito de loja sob a insígnia Arcimbo. Localizadas sempre perto de um Drive do grupo, o foco das lojas Arcimbo em produtos frescos deverá complementar as compras de produtos secos ou a granel feitas através do serviço Drive, contribuindo para o aumento das vendas em ambos os canais.

Já o Carrefour desenvolveu a política “um código, um consumidor” que vai permitir uma abordagem mais coesa entre as faixas online e o serviço Drive.

Diferenças regionais Embora mais prevalente em França, o desejo dos retalhistas em segmentar consumidores para atender a gostos e necessidades diferentes, por região ou por cidade, tornou-se mais pronunciado em 2013. O Carrefour tem estado na vanguarda desta estratégia, numa tentativa para se tornar mais ágil e movendo-se na direção de uma maior descentralização da gestão. A mudança vai permitir aos diretores das lojas decidir sobre o espaço a dedicar aos produtos sazonais e sobre o que colocar em promoção, conferindo maior liberdade para alocar recursos e adaptar as gamas à comunidade local.

No Reino Unido, a nomeação, pela Tesco, de Andrew Yaxley como gerente para as suas lojas de Londres destaca a importância da abordagem diferenciada. Parte fundamental da missão de

Mercado doméstico Acima de todas estas iniciativas está, contudo, a renovação dos esforços nas operações domésticas. À medida que outros operadores espelham as estratégias dos líderes de mercado e reduzem as disparidades em termos de estratégia comercial, os cinco grandes têm de garantir que o crescimento “dentro de portas” se mantém forte.

Para Aldi e Lidl, a Alemanha vai concentrar os seus esforços face ao abrandamento do ritmo de expansão internacional. Da

sua estratégia passam a fazer parte outro tipo de elementos, tais como o aumento das vendas na categoria de saúde e beleza, a comunicação das credenciais de qualidade dos produtos de marca própria e a introdução de marcas líderes.

Quanto à Tesco, o diretor executivo da empresa, descreve o esforço no Reino Unido como “hercúleo”.

Já no Carrefour, a saída de vários mercados internacionais levou ao “regresso a casa” e a outros mercados históricos da Europa Ocidental, onde o retalhista francês vai recomeçar a reinvestir em termos de portfólio de lojas.

A concorrência continua acirrada e o foco nestes elementos pelos principais retalhistas europeus deverá manter-se.

Com o grupo de retalhistas de segundo nível a aproximar-se dos líderes, os que estão no topo terão que manter os seus níveis de inovação para conservarem e consolidarem a “pole position”.

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R NT/DAEZEMBRO E M RO AL|INOVEMB O 3 Nú24/201

Itália: a queda de um dos bastiões do fabrico de eletrodomésticos n.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Indesit Company

A China é a grande responsável pelo contínuo crescimento na produção mundial de grandes eletrodomésticos desde que se atingiu, em 2010, o pico dos esforços de reposição de stocks pós recessão. De facto, não considerando a Ásia-Pacífico nesta contabilidade, a outra região que está, efetivamente, a desenvolver este mercado é a América Latina, desafiando a Europa Ocidental pelo título de segundo maior produtor mundial de eletrodomésticos. Desde 2007 que aquela região tem vindo a crescer consistentemente e espera-se que, dentro de quatro anos, tenha mesmo ultrapassado o Velho Continente. O que tem muito que ver com o facto de Itália, que já foi o terceiro maior produtor mundial, estar a perder a sua coluna vertebral industrial, posicionando-se, em 2012, apenas como o nono maior fabricante.

“Esta não é tanto uma história de encerramentos e deslocalizações, nem tão pouco do facto dos mercados emergentes estarem a assumir um papel cada vez mais central, em detrimento das economias mais maduras.

Mais do que isso, trata-se dos esforços feitos pelos fabricantes europeus para se manterem competitivos e de salvaguardarem a sua capacidade industrial”, comenta Lorenza Della-Santa, analista sénior na consultora Euromonitor International, a respeito desta mudança geográfica ao nível da produção de eletrodomésticos. implementarem a sua presença em mercados de elevado potencial.

O objetivo, detalha João Paulo Ferreira, Country Manager da CandyHoover em Portugal, é continuar a assegurar crescimento no futuro próximo. “No mercado chinês, por exemplo, as máquinas de lavar a roupa devem chegar aos 30 milhões de unidades, nos próximos três anos, com uma taxa de crescimento anual de, pelo menos, 5%”.

Antes da recessão, o sector da produção de eletrodomésticos era o segundo maior empregador de Itália, logo a seguir à indústria automóvel. Contudo, desde 2007 e até ao final do ano passado, esta atividade industrial caiu 3,6 milhões de unidades a cada ano, registando uma perda total de 18 milhões de unidades. Parte desta produção tem sido absorvida pelos mercados europeus vizinhos, onde os custos de fabrico são bem mais competitivos.

Olhando para o que se tem vindo a passar em Itália, até a quebra sofrida pelo mercado norte-americano parece muito menos dramática. Não obstante o declínio de 12 milhões de unidades, neste período compreendido entre 2007 e 2012, a produção norteamericana não caiu mais que 25% face aos valores de há cinco anos, o que se explica pela sua menor vulnerabilidade aos mercados externos, porque a Itália se destina sobretudo às necessidades domésticas.

Inversamente, Itália está extremamente exposta à evolução das economias vizinhas e o seu mercado de retalho está em piores condições que o norte-americano onde, apesar de modestos, continuam a observar-se crescimentos. Pelo contrário, em Itália têm sido sucessivos os anúncios de desinvestimento por parte de grandes retalhistas internacionais. Casos da Fnac e Darty, que anunciaram, no final do ano passado, a venda das suas operações e a saída deste mercado.

A Itália sofre também com a proximidade de alguns “hubs” produtivos, como a Polónia e a Turquia, para onde os fabricantes têm deslocalizado as suas atividades. “Mesmo que a história do nosso grupo nos imponha não esquecer o mercado italiano, a principal solução para enfrentar esse ambiente económico difícil é procurar oportunidades e investimentos em mercados com um significativo potencial de crescimento, que se estão a tornar muito importantes também em termos da sua dimensão”, nota João Paulo Ferreira.

Um dos grandes beneficiários desta tendência tem sido a Polónia, com a produção neste país a duplicar em cinco anos e a atingir os 10 milhões de unidades. Os fabricantes coreanos, como a LG e a Samsung, têm estado particularmente atentos a este dinamismo e a apostar fortemente na região, tendo escolhido a Europa de Leste para a instalação das suas

primeiras fábricas europeias.

Nos próximos anos, e sobretudo se se mantiverem as atuais condições económicas, estes mercados deverão continuar a manter-se atrativos para os investimentos dos fabricantes de eletrodomésticos. Mesmo que o retorno destes investimentos só deva ser medido a médio e longo prazo. De qualquer forma, salienta João Paulo Ferreira, os resultados alcançados até agora têm sido encorajadores NÃO ALIMEN TAR e permitem, de algum modo, n.º24/2013 | NOVEMBRO /DEZEMBRO compensar o declínio dos mercados mais tradicionais. “De facto, esta é uma evolução transversal e terá na sua base razões de otimização de custos e de adaptação às necessidades. O crescimento, nos últimos anos, dos mercados emergentes do Leste europeu, em contraponto com a quebra dos mercados ocidentais, vem obviamente acentuar esta estratégia”, concorda Marisa Pires, Country Sales Head da Electrolux em Portugal.

Entre os fabricantes que ainda mantêm produção em Itália destacam-se, segundo a Euromonitor, a Indesit, a Whirlpool e a Electrolux. Três empresas que também decidiram relocalizar parte da sua capacidade industrial noutras geografias, não só por questões estratégicas de redução de custos, mas também muito devido à quebra no consumo doméstico, em nome da salvaguarda da sua competitividade e capacidade industrial. “No fundo, trata-se de encontrar um equilíbrio entre as vantagens competitivas dos mercados adjacentes e da estratégia da presença em cada um desses

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Produzir na China deixa de ser atrativo

74 NÃ O

n. º2 4/ 20 1

Tal como Itália, a China está a perder a sua atratividade para os fabricantes de eletrodomésticos. Em maio, a moeda chinesa sofreu a sua mais forte apreciação em 19 anos, reforçando-se face ao dólar e também a outras divisas, casos do won coreano e do euro. Esta apreciação irá encarecer os produtos exportados pelo país, o que, direta e duplamente, afetará os eletrodomésticos. De acordo com a Euromonitor, em primeiro lugar, os fabricantes que localizaram a sua produção na China sentirão uma subida destes custos. Ao mesmo tempo, os produtores chineses que ainda fabricam localmente já não poderão sustentar-se na vantagem de ter os preços mais baixos quando abordam os mercados externos.

Os economistas acreditam que, ao longo dos próximos cinco anos, a moeda chinesa possa fortalecer-se ainda mais, o que, inevitavelmente, mudará as regras do jogo: de uma acesa concorrência baseada no preço, os fabricantes de eletrodomésticos terão de optar cada vez mais por outros argumentos, como a diferenciação através da tecnologia e da marca.

Para empresas como a General Electric e a Whirpool, o maior nível tecnológico associado à produção nos Estados Unidos da América poderá melhorar as taxas de produtividade e a eficiência energética, favorecendo o regresso da produção que foi localizada na China para o mercado doméstico. No mesmo sentido, a LG tem aumentado a produção de ar condicionado e frigoríficos na Coreia do Sul, em detrimento da China, por considerar que este mercado já não oferece a vantagem dos custos mais baixos. Também a BSH planeia transferir a produção de aspiradores para a Turquia e vai abrir a sua primeira unidade na Índia já em 2014. Esta fábrica será um centro exportador para os mercados do sudeste asiático.

Para estes fabricantes, deslocalizar a sua produção da China “mata dois coelhos de uma só cajadada”. Por um lado, resolve o problema do encarecimento dos custos de produção naquele mercado; por outro, permite lidar com a perceção de baixa qualidade associada aos produtos “made in China”. Para além disso, os próprios produtores chineses chegaram à conclusão que não podem mais depender da tecnologia local e de uma estratégia assente na eficiência de custos. A Haier, por exemplo, estabeleceu a sua sede asiática em Osaka e dois centros de investigação e desenvolvimento em Tóquio e Quioto. A empresa chinesa espera que o Japão funcione como o seu centro de I&D, produção e marketing, demonstrando a sua aposta na inovação e tecnologia e procurando mitigar a subida dos custos produtivos no seu mercado doméstico.

AL I

sectores”, acrescenta Marisa Pires.

Até porque o ritmo de mudança na Europa Ocidental é muito mais lento que noutras regiões do mundo. Num artigo recente, o Wall Street Journal relatava como a Whirlpool respondeu às dificuldades, reestruturando a sua atividade nos Estados Unidos da América, processo que demorou apenas um ano. “Na Europa, o mesmo processo demora dois ou três anos”. Numa das suas unidades de produção de Ohio, a Whirlpool facilmente adaptou a produção e tanto fabrica máquinas de lavar a roupa de carga frontal como de carga superior, consoante as necessidades do mercado.

A empresa também pode fechar temporariamente algumas linhas de montagem, de forma a adequar-se aos picos de vendas. Já na Europa, avança o jornal norte-americano, onde possui oito fábricas, demorou dois anos para chegar a um acordo com os sindicatos alemães para a transferência da produção de máquinas de roupa para a América do Norte, após terem falhado as tentativas para tornar a fábrica mais eficiente.

A grande questão que agora se coloca será se as atividades de investigação e desenvolvimento se manterão ainda em território italiano ou se, também estas, serão desviadas para outros mercados. No caso do Grupo Electrolux vão manter-se, para já, as diversas fábricas em Itália, nas categorias de roupa, loiça, frio e encastre. A par de um dos centros de design que o grupo tem no norte do país. Operações onde, no entender de Marisa Pires, há uma clara mais-valia para a sua manutenção em Itália.

A seu favor, Itália tem a tradição de conhecimento e excelência na indústria de transformação. Argumentos que, no entender de João Paulo Ferreira, deverão ser usados numa estratégia de marketing que reforce os valores deste mercado. “A gestão italiana, como a alemã, é das mais experientes neste sector. Em Itália podemos encontrar bons fabricantes de máquinas de roupa, por exemplo, e as cadeias de suprimento funcionam muito bem”.

No entanto, hoje em dia, é muito difícil abrir uma nova plataforma industrial na Europa, porque os custos de energia e laborais são muito altos. Como sublinha Lorenza Della-Santa, uma vez que a opinião generalizada é a de que o I&D tem de estar onde os eletrodomésticos são fabricados, isto pode significar que Itália se arrisca a perder também os centros de excelência. “De facto, se os consumidores não recomeçarem a comprar, a Electrolux e a Whirlpool poderão decidir fechar algumas linhas de produção que, até agora, só sofreram um “downsizing”, enquanto que a Indesit poderá optar por fechar operações ainda em funcionamento. As medidas de austeridade afetaram de tal forma os consumidores italianos que, se a economia não começar a crescer novamente, a produção italiana arrisca-se a uma paragem total”.

Texto gentilmente cedido pela Revismarket.

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RO MB ZE DE / RO MB VE NO

IS|E L Á AN 4/2013 º2 n.

Qatar: o maior PIB per capita do mundo O Qatar está a tornar-se num mercado apetecível para as empresas de retalho. Fnac, Sonae e Monoprix dão o exemplo. A insígnia do grupo Casino abriu, em outubro, a sua primeira loja neste mercado, em parceria com o grupo Ali Bin Ali. A Fnac, por sua vez, assinou um acordo de franchising com a Darwish Holding para a abertura do primeiro ponto de venda no outono de 2014 e outras três unidades deverão ser implementadas até 2018. Já a Sonae inaugurou a primeira Zippy.

O facto do Qatar ter o maior PIB per capita do mundo e uma população jovem mais que justifica o interesse dos grandes retalhistas internacionais.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D. R.

77 A primeira loja Zippy no Qatar está localizada no centro comercial Dar Al Salan Mall, na capital e mais populosa cidade do país, Doha, com 1,45 milhões de habitantes. Esta é a primeira unidade aberta no Qatar ao abrigo do acordo de franchising com o Al Mana Group, que engloba também o Kuwait e os Emiratos Árabes Unidos. A parceria vai permitir à Sonae reforçar a presença da sua área de retalho especializado no Médio Oriente, através da abertura de 10 lojas Zippy em regime de franchising durante os próximos três anos. Segundo Miguel Mota Freitas, CEO da Sonae SR, “esta estratégia é geradora de valor, permitindo sair mais forte do atual cenário e diversificando as fontes de receitas”.

A presença da Zippy no Qatar permite aproveitar o desenvolvimento do país com o maior Produto Interno Bruto (PIB) per capita do mundo. O Qatar tem cerca de 1,9 milhões de habitantes, com um PIB per capita superior a 100 mil dólares e um elevado nível de desenvolvimento humano.

Cerca de 16,7% da sua população encontra-se na faixa etária até aos 14 anos.

Retalho em forte ANÁL crescimento ISE n.º2 4/20 O sector do retalho 13 | NOVE MBRO /DEZ qatariano ainda está EMBR O maioritariamente concentrado nos mercados de rua e lojas independentes. Contudo, nos anos mais recentes, desenvolveu-se fortemente, tendência que é para manter, dado que estão em curso vários projetos com conclusão durante os próximos cinco anos. À disponibilidade de rendimentos junta-se, assim, um atraente conjunto de ativos de retalho que poderão p ro p o r c i o n a r janelas de oportunidade para o sector e contribuir para o crescimento dos pontos de venda modernos, especialmente os hipermercados, que estão a ganhar quota de mercado ao comércio tradicional. Caso do complexo Doha Festival City, um empreendimento avaliado em 1,7 mil milhões de dólares que é ancorado pela primeira loja IKEA no país e que é o maior “shopping” do Qatar.

Todos estes projetos irão contribuir para que as vendas a retalho continuem a evoluir neste mercado. De acordo com a Alpen Capital, até 2016, deverão crescer 6,7%, o que o torna no terceiro mercado com o crescimento mais rápido da região do Golfo, atrás da Arábia Saudita (9,5%) e do Kuwait (7,1%).

No formato hiper e supermercado, as vendas a retalho no Qatar deverão crescer 9,4% até 2016, não obstante este segmento PUB

menos que o Carrefour, que o segue na terceira posição, conseguindo, mesmo assim, gerar mais vendas que o retalhista francês (127 milhões de euros).

No top 5 do retalho qatariano está ainda outro operador internacional, o grupo Casino, numa demonstração do quanto o Qatar se está a tornar apetecível. Muitas marcas internacionais estão a estabelecer-se no país recorrendo a parcerias com empresas locais ou regionais – estratégia que está a ser seguida pela Sonae e pela Fnac, por exemplo – que têm um melhor entendimento do mercado e das suas tendências de consumo.

os formatos de retalho organizados comuns nos seus países de origem. A maioria dos hipermercados funciona como uma âncora dos grandes centros comerciais, com o segmento não alimentar a contribuir para a mais grossa fatia das vendas em valor.

O principal retalhista do Qatar é, segundo o Planet Retail, o Grupo Emke, detentor de 9,67% dos gastos no mercado de base

Desafios O Qatar é membro da Organização Mundial do Comércio e tem um regime comercial relativamente liberal. Contudo os estrangeiros encontram algumas barreiras no desenvolvimento de atividades de distribuição no país. Por exemplo, os importadores têm de ser cidadãos nacionais, estar registados pelas autoridades e obter a aprovação da Câmara de Comércio e Indústria do Qatar.

Além disso, alguns fabricantes locais são protegidos através da aplicação de tarifas alfandegárias elevadas nas importações.

Por exemplo, o Qatar cobra uma taxa de 15% nos discos e instrumentos musicais, de 20% no aço e no cimento e de 100% no tabaco. À luz da lei local, não se pode importar carne de porco e seus derivados.

Não obstante, o sector do retalho do Qatar é primariamente dependente da importação de bens de consumo do Médio Oriente e Norte de África e de outras regiões envolventes devido às suas incipientes capacidades industriais. Esta situação deverá, contudo, alterar-se nos próximos anos, dada a aposta do governo local no desenvolvimento de infraestruturas, sobretudo as que apoiem o

alimentar. Com cerca de 18 lojas, este operador gerou, em 2013, vendas acima dos 432 milhões de euros, três vezes mais que as do Family Food Centre, o seu concorrente mais direto (131 milhões de euros).

Não obstante, este operador tem apenas quatro lojas, duas a

turismo. É que o Qatar vai ser o palco do Campeonato do Mundo de Futebol de 2022 e foi candidato a acolher os Jogos Olímpicos de 2020, “disputa” que perdeu para Tóquio.

Outro fator a contribuir para a iminente evolução da paisagem de retalho qatariana é a importância que tem vindo a ganhar o comércio eletrónico, suportado pelo crescente número de acessos à Internet na região do Golfo.

estar ainda relativamente subdesenvolvido comparativamente a outros países da região do Golfo. Sem prejuízo, o país tem vindo a acomodar cada vez mais retalhistas internacionais, o que tem contribuído para a proliferação dos hipermercados, também pela expectativa da crescente comunidade ocidental que prefere

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ANÁLI SE

n.º2 4/20 13 | NOVE MBRO /DEZ EMBR O

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Na Winche acreditamos que se crescemos podemos atender melhor as necessidades do crescimento comercial dos nossos clientes. Por isso, abrimos uma nova filial em Lisboa, para oferecer os nossos mais de 10 anos de experiência e liderança na externalização de força de vendas e gestão do ponto de venda para companhias de grande consumo e farmácia.

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n. º2 4/ 20 13

em

O mundo do vinho

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10 edições

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Número 5 - A Compra de Vinhos

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Na atualidade, as grandes superfícies são o ponto de encontro de todos os enófilos. Encontramos boas (por vezes excelentes) oportunidades para o reforço da nossa garrafeira com bons vinhos a melhores preços; para quem já não acredita no Pai Natal, as garrafeiras das insígnias da Moderna Distribuição também podem antecipar o maior gasto com presentes pessoais e profissionais que dezembro nos reserva.

Todos os grupos de distribuição alimentar – Continente, Pingo Doce, Jumbo, entre outros - merecem a sua visita. Por vezes, existem preços bastante diferenciados entre hipermercados para o mesmo vinho, outras vezes alguns produtores optam por estar presentes em apenas uma insígnia. Prepare-se, com ou sem o auxílio dos guias que agora saem para o mercado (como o Guia Popular de Vinhos que eu assino), e descubra grandes vinhos a melhores preços.

Em Portugal não existem cadeias de retalho especializado em vinhos, como acontece no Reino Unido ou em França. Cada cidade tem as suas garrafeiras de bairro, muitas delas com atividades regulares de prova de novos vinhos, jantares vínicos, cursos de iniciação à prova de vinhos e um atendimento esclarecido. No Algarve vale a pena destacar a Garrafeira Veneza, em Paderne. Em Lisboa, entre muitas hipóteses válidas, visite as lojas e o site da www.garrafeiranacional. com. Em Coimbra visite a Garrafeira Dom Vinho. Em Fátima tem a Garrafeira de Fátima. Em Espinho visite a garrafeira e site www. gaveto.com. No Porto também são muitas as opções, com destaque para www.garrafeiratiopepe.pt.

Portugal é um país riquíssimo na tradição gastronómica e nos produtos alimentares regionais, como os queijos e os enchidos. É secular a existência de mercearias finas de bairro, onde a alta sociedade adquiria as carnes frias e os cabazes de Natal. Esse conceito ainda existe mas convive com o aparecimento de modernas lojas gourmet, onde a vertente de vinhos também é cuidada, como o El Corte Inglés (Lisboa e Vila Nova de Gaia/Porto).

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Anibal Coutinho Crítico de vinhos e Enólogo

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Haier torna-se maior fabricante mundial de

eletrodomésticos Os volumes de vendas de grandes eletrodomésticos irão crescer globalmente 4% em 2013. O motor deste crescimento é a China, que tem uma grande quota-parte no acréscimo de 61% atribuído à região da ÁsiaPacífico. Neste contexto, revela um estudo da Euromonitor International, não surpreende que a Haier ultrapasse a Whirlpool como maior fabricante mundial de eletrodomésticos em volume.

Por detrás deste crescimento de 4% está, contudo, uma história feita de capítulos díspares. Na Europa de Leste espreita-se a luz ao fundo do túnel, com a região a emergir em 2013 como a mais dinâmica e as vendas a regressarem aos níveis pré-recessão, catalisadas pelo mercado russo. Na América Latina, o Brasil é o grande “culpado” das vendas de eletrodomésticos crescerem perto de 4%, metade do desempenho de 2012, em virtude do fim dos programas governamentais com incentivos fiscais à compra destes produtos. Mesmo assim, em valor, esta região brilha com um crescimento de 8%. Na região de África e Médio Oriente, apesar do desempenho negativo do mercado egípcio, o crescimento na África do Sul e Marrocos contribui para uma evolução saudável de 4%.

Entretanto, na Europa Ocidental permanecem as dificuldades de sempre e esta região não regressa aos crescimentos.

Nos pequenos domésticos, 2014 vai inaugurar um período de cinco anos onde a consultora espera crescimentos polarizados. Por um lado, nas regiões emergentes, os produtos de tratamento do ar irão catalisar o mercado, com as vendas de ar condicionado split a registarem, em 2017, um crescimento recorde nas regiões da Ásia Pacífico, América Latina e Europa de Leste. Na América do Norte, a preparação de alimentos irá ter a sua maior subida em valor, com as máquinas de café a representarem 15% deste desempenho. Já na Europa Ocidental, as vendas de aspiradores contribuirão para 35% do crescimento até 2017, sobretudo devido aos modelos cilindro.

Em termos de produção, 2013 finaliza com um aumento de 3% no que toca o fabrico de grandes domésticos, 90% com origem na região da Ásia-Pacífico. Depois da China, a Indonésia regista o maior crescimento desta região, embora ainda não represente mais que 1% da produção mundial. Um misto de processos de expansão e deslocalizações beneficiou o novo fôlego produtivo no Brasil, Turquia e Polónia, com a Itália a manter-se como o maior perdedor.

Após ter perdido 50% da sua produção anual entre 2006 e 2012, o país que já foi o terceiro maior produtor do mundo perdeu mais dois milhões de unidades em 2013 e representa, atualmente, apenas 3% da produção mundial.

Quatro tendências a reter: 1 - Em 2013, as vendas de eletrodomésticos irão crescer em todas as regiões, exceto na Europa Ocidental. Contudo, no próximo ano, esta região deverá inverter o ciclo negativo e ter um exercício saudável; 2 - Uma grande tendência de 2014 é a mudança do luxo para a necessidade. Os consumidores dos mercados emergentes vão comprar cada vez mais equipamentos que eram tradicionalmente considerados muito caros, como os aspiradores, os purificadores de ar (que cresceram 13% em 2013) e as máquinas de café; 3 - O encastre inicia em 2014 um período de crescimento que se prolongará até 2018. Em 2013, a China lidera em termos de volume, seguida dos EUA. Contudo, o maior crescimento é atribuído à Índia, onde a maior disponibilidade de rendimentos está a motivar as compras de encastre. A cocção está a ter o melhor desempenho entre as várias categorias (em volume). Bosch & Siemens e Electrolux AB lideram globalmente, embora a Haier tenha registado o maior crescimento de 2013 graças ao seu domínio na China.

4- Os BRICS serão o motor do crescimento nos pequenos domésticos a partir de 2014 e a Internet o canal onde estes produtos mais irão crescer. Isto deve-se ao baixo valor unitário dos pequenos domésticos e à crescente aposta, por parte do retalho, das estratégias multicanal.

Texto gentilmente cedido pela Revismarket.