Tijdschrift Logistiek + nr.10 by Parijs Ontwerp en communicatie

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2020 NR10

DECEMBER 2020 – NR10 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Dennis Moeke en Reinder Pieters Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Besteladres HAN University of Applied Sciences Academie Organisatie en Ontwikkeling t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Yolande de Heus Redactioneel 8 Dennis Moeke, Reinder Pieters, Charlotte Tillie 7 x SCM-waarde: wat is uw score? Jack van der Veen Datadelen in levensmiddelenketens en meerwaarde en haalbaarheid van ketenoverschrijdende platforms Jochem Jonkman, Thierry Verduijn

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal Enide Bogers, Bram Kin, Desirée van der Brug

JOI Learning Community Fred Nooijen, Nienke Hofstra, Kars Mennens

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs rond stedelijke logistiek – een inventarisatie Hans Quak

Sharing-concepten in de langdurige zorg. Een verkenning van de potentie van het delen van hulpmiddelen en mobiliteit. Mohamed el Ouasghir, Richard Westerman, Dennis Moeke

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek Nick van den Band, Bram Roosendaal

110

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH met behulp van Process Mining Dennis van den Eijnden, Fraukje Geelen, Dennis Moeke, Stephan Wouters, Marcel van Schadewijk

126

Deelconcepten in bouwlogistiek Alexander de Vries, Ron van Duin

138

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Het tiende nummer van Logistiek+ verschijnt op een moment dat de Topsector Logistiek een beleidsperiode van vier jaar investeren in kennis en innovatie afsluit en een nieuwe fase ingaat.

Voorwoord

Voorwoord Het tiende nummer van Logistiek+ verschijnt op een moment dat de Topsector Logistiek een beleidsperiode van vier jaar investeren in kennis en innovatie afsluit en een nieuwe fase ingaat. Dat geldt ook voor de samenwerking tussen het onderwijs, onderzoek en het landelijk Centre of Expertise (CoE), het Kennis Distributie Centrum (KennisDC) Logistiek dat dit jaar ook zijn tienjarig lustrum heeft. In de afgelopen jaren is door de Topsector en vanuit het KennisDC Logistiek samen met de partners in de regio’s en diverse stakeholders een belangrijke bijdrage geleverd aan kennisontwikkeling, valorisatie en kennisdisseminatie waardoor skillsontwikkeling van (toekomstig) logistiek professionals wordt gewaarborgd. Het Centre of Expertise is eind 2010/begin 2011 voortgekomen uit het hbo-Kennisakkoord en het TTI-Dinalog (nu TKI-Dinalog). Het landelijk Centre of Expertise Logistiek wordt gevormd door zeven hogescholen met één of meerdere logistieke opleidingen waarin wordt samengewerkt op het gebied van praktijkgericht onderzoek (Kennisakkoord), onderwijs (Landelijk Platform Logistiek (LPL)) en valorisatie, innovatieondersteuning en opschaling naar bedrijven (de KennisDC’s in de regio’s). De KennisDC’s vormen de verbindende factor in de samenwerking tussen de pijlers onderwijs, onderzoek en valorisatie/ opschaling. De Topsector Logistiek heeft voor de beleidsperiode 2020–2023 vanuit de vier maatschappelijke uitdagingen (energietransitie en duurzaamheid, gezondheid en zorg, landbouw, water, voedsel en veiligheid) een drietal prioritaire thema’s (duurzaamheid, datagedreven, ketenregie) en drie toepassingsgebieden (Steden, Knooppunten en corridors, Supply chains) benoemd waarmee een bedrage geleverd wordt aan de maatschappelijke uitdagingen. Hiervoor is samenwerking en bundeling van kennis en expertise essentieel. Om deze samenwerking en bundeling verder vorm te geven is afgelopen half jaar hard gewerkt aan het ambitieplan Nationaal Logistiek Center of Expertise 2021–2023, dat is gericht op een intensivering van de samenwerking tussen het Kennisakkoord, het Landelijk Platform Logistiek en het KennisDC. Met een verdere concretisering van de gezamenlijke ambities kan een nog sterkere bijdrage geleverd worden aan de doelstellingen van de Topsector. Met vier maatschappelijke vraagstukken als vertrekpunt, en de versterking van het imago van de logistieke sector, wordt in het plan een toelichting op en concretisering van de gezamenlijke (regio-overstijgende) ambities van het Centre of Expertise (bestaande uit het Kennisakkoord, de KennisDC Managers en het LPL) gegeven. Deze maatschappelijke vraagstukken sluiten naadloos aan op de prioritaire thema’s en toepassingsgebieden van de Topsector.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Door middel van zes bouwstenen, onderzoekslijnen, wordt impact gegenereerd en een bijdrage geleverd aan de KPI’s van de Topsector. Deze bouwstenen zijn: 1. Businessmodellen, samenwerking en governance. 2. Ontwerp van ketens, knooppunten en netwerken. 3. Gedrag & Learning Communities. 4. Digitalisering & ICT. 5. Duurzaamheid. 6. Human Capital. De bouwstenen leveren een directe bijdrage aan de toegevoegde waarde van human capital in de Topsector. De komende jaren richt Human Capital zich op: • Kennisopbouw over sociale innovatie alsook toekomstige competenties van (toekomstig) werkenden met een logistieke functie in het licht van technologische ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld duurzaamheid, digitalisering en automatisering en ketenregie. • Opschaling van de adoptie van innovaties ontwikkeld in de toepassingsgebieden bij bedrijven en (toekomstig) werkenden. 6

Het ambitieplan van het Centre of Expertise sluit naadloos aan op deze doelen van human capital. Door de sterkere samenwerking ontstaat een versnelling van kennisontwikkeling en -deling en daarmee innovatieadoptie bij een grotere groep bedrijven en sectoren. Het CoE vormt hiermee een van de belangrijke schakels in de kennis- en valorisatieketen, zowel landelijk als regionaal via de hogescholen. In dit nummer wordt ook weer de rol van logistiek als enabler in bedrijfs- en maatschappelijke vraagstukken duidelijk gemaakt. In twee artikelen wordt aangetoond hoe logistiek toegevoegde waarde biedt in de zorg. De toegevoegde waarde van logistiek in de deeleconomie wordt aangetoond in de artikelen over deelconcepten in bouwlogistiek en delen in de gezondheidszorg. Hierin staat steeds de behoefte uit de praktijk van deze sectoren centraal. Naast onderzoek is de inzet van methoden zoals bijvoorbeeld process mining een goed voorbeeld van hoe technologie en tools oplossingen bieden en meerwaarde opleveren in diverse sectoren. De inzet van studenten en docent/onderzoekers is daarin een onmisbare schakel. Hun betrokkenheid bij de ontwikkeling en inzet van concepten, tools en technologieën zorgt er ook voor dat de actualiteit van het onderwijs gewaarborgd wordt. Het vormen van learning communities blijkt ook een krachtige manier te zijn om de verbinding tussen leren, werken en innoveren tot stand te brengen. Hier gaat een ander artikel op in. Door samen te innoveren, te leren en te ontwikkelen worden de juiste condities geschapen voor een leven lang ontwikkelen. Dit sluit perfect aan bij wat we de afgelopen tien jaren hebben geleerd. Samen zijn we meer dan de som der delen! Drs. Yolande de Heus Programmamanager Human Capital Topsector Logistiek

Voorwoord

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zeven hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zeven regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zeven KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en evofenedex hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Noord

Utrecht Zuid-Holland

Zeeland

Gelderland

Noord-Brabant Limburg

De plek in de regio voor het (mkb) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Redactioneel Met dit nummer van Logistiek+ bereiken we een -kleine- mijlpaal: de tiende editie! In de afgelopen jaren is het tijdschrift uitgegroeid tot een begrip onder logistiek professionals, docenten en onderzoekers die toegepast logistiek onderzoek een warm hart toedragen.

Ook deze 10de editie biedt weer een keur aan interessante en praktische waardevolle artikelen over uiteenlopende logistieke thema’s en vraagstukken. Een deel van de artikelen is geschreven in het kader van de Vervoerslogistieke Werkdagen (VLW) van afgelopen november.

Drie artikelen van dit nummer hebben als thema deelconcepten. Zo beschrijft het artikel van De Vries & Van Duin een casestudy waarin bedrijven in de bouwlogistieke keten zijn onderzocht. Het doel van de casestudy is om meer inzicht te krijgen in de huidige businessmodellen en de kansen voor het toepassen van deelconcepten. In het artikel van Ouasghiri et al. wordt, aan de hand van diverse casestudies, ingegaan op de potentie van het toepassen van sharing concepten in een langdurige zorgsetting. Tot slot is er de bijdrage van Van den Brand & Roosendaal. In dit artikel staat de toepassing van deelconcepten voor het gebruik van lichte elektrische vrachtvoertuigen (LEVV’s) centraal. In deze editie wordt ook aandacht besteed aan het thema patiëntenlogistiek. Door Van den Eijnden et al. wordt een casestudy gepresenteerd waarin gebruik is gemaakt van process mining om de doorstroom van patiënten met acute buikklachten op de Spoedeisende Hulp (SEH) in het Jeroen Bosch Ziekenhuis te optimaliseren. Via de bijdragen van Nooijen et al. en Hans Quak is er in deze editie van de Logistiek+ ook aandacht voor het thema learning communities. In het artikel van Nooijen et al. worden de resultaten van de evaluatie van een learning community op het gebied van sociale innovatie in de logistiek gepresenteerd. Hans Quak beschrijft in zijn artikel hoe de landelijke samenwerking, tussen hbo-instellingen, op het gebied van stedelijke logistiek kan worden versterkt. Zijn bijdrage is het resultaat van een inventarisatieproject dat is uitgevoerd onder leiding van de Breda University of Applied Sciences.

Redactioneel

In de bijdragen van Jonkman & Verduijn en Jack van der Veen vormt supplychainmanagement het centrale thema. Jack van der Veen bespreekt in zijn artikel zeven verschillende dimensies van klantwaarde vanuit een SCM-perspectief. Slimme informatie-uitwisseling tussen partijen in levensmiddelenketens staat in de bijdrage van Jonkman & Verduijn centraal. Tot slot wordt er in het artikel van Bogers et al., op basis van een casestudy, ingegaan op de rol die inkoop speelt bij duurzame last-mileoplossingen. Alle artikelen zijn ook op onze kennisportal (www.kennisdclogistiek.nl) digitaal beschikbaar. Dennis Moeke Lector, programmadirecteur KennisDC Logistiek Gelderland Reinder Pieters Redacteur, docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland Charlotte Tillie Coรถrdinator Kennisdisseminatie en Exposure KennisDC Logistiek Gelderland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Utrecht evofenedex

Logistiek en Supplychain moeten worden gezien als onderdelen van het â&#x20AC;&#x2DC;primaire procesâ&#x20AC;&#x2122; van de organisatie; dat doen waar de organisatie voor is opgericht.

7 x SCM-waarde: wat is uw score?

7 x SCM-waarde: wat is uw score? Jack van der Veen Nyenrode Business Universiteit

Volgens Jack van der Veen, hoogleraar van de leerstoel Supply Chain Management van evofenedex aan Nyenrode Business Universiteit, zit logistiek helaas maar al te vaak in de hoek waar de klappen vallen; regelmatig is het een ‘cost center’ waarbij het onder druk van de hevige concurrentie simpelweg steeds goedkoper moet. Hoewel dat vaak de dagelijkse realiteit vormt, berust deze positionering op een hardnekkig misverstand. Namelijk dat logistiek een soort ‘noodzakelijk kwaad’ vormt; iets wat je nu eenmaal gewoon moet doen maar zonder meerwaarde. Daarom hier een oproep om juist te gaan werken vanuit de waarde die binnen de supplychain weldegelijk geleverd kan worden. Stoppen In essentie ligt de reden van bestaan (de ‘purpose’, de ‘raison d’être’) van elke organisatie in het creëren en beschikbaar stellen van producten en/of diensten voor de klanten en uiteindelijk de eindgebruikers van de totale supplychain. Het is dan ook logisch dat Logistiek en Supplychain moeten worden gezien als onderdelen van het ‘primaire proces’ van de organisatie; dat doen waar de organisatie voor is opgericht. Vanuit dat perspectief is het nogal vreemd dat deze functies alleen over kostenbesparingen zouden moeten gaan. Ietwat chargerend zou kunnen worden gesteld: als je echt de allerlaagste kosten wilt realiseren, dan kun je het beste stoppen met je bedrijf. Dan heb je immers nul kosten; lager dan dat wordt het niet.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Eenzijdig Natuurlijk wil niemand met zijn bedrijf stoppen. Maar dit extreme standpunt maakt wel duidelijk dat een focus op kosten(verlaging), zoals die vaak binnen logistiek en supplychain wordt gebezigd, veel te eenzijdig is. Hoe zinvol en nuttig dat ook is, ons mooie vakgebied gaat natuurlijk over veel meer dan dat. Namelijk over niets meer of minder dan het creëren van (klant)waarde. Natuurlijk, dat klinkt goed en niemand is tegen. Maar wat klantwaarde nu precies inhoudt, is lang niet iedereen altijd meteen duidelijk. Zeker niet binnen wat vaak wel de ‘backoffice’ wordt genoemd. Maar als we niet weten wat klantwaarde is, dan kunnen we er natuurlijk ook niet structureel aan bijdragen. En dat is dus wel de bedoeling. Daarom bespreek ik hieronder kort zeven verschillende dimensies van klantwaarde.

Trade-off Klantwaarde kan worden gedefinieerd als ‘door de klant gepercipieerde opbrengsten minus door de klant gepercipieerde opofferingen’. Binnen deze definitie maakt de klant dus een afweging (trade-off ) tussen de opbrengsten en opofferingen; als die zich positief ten opzichte van elkaar verhouden, dan is het product aantrekkelijk en anders niet. Hierbij zijn de opbrengsten het ‘nut’ dat de klant aan het product of dienst ontleent, terwijl de opofferingen gaan over de prijs die moet worden betaald en het ‘gedoe’ dat de klant rondom de verkrijging en het gebruik van het product ervaart. Zo gezien kan een kostenverlaging dus weldegelijk klantwaarde opleveren. Maar er zijn vele andere manieren om dit te realiseren. Een bekend voorbeeld is CoolBlue, die heeft ingezien dat het installeren (en afvoeren) van wasmachines door consumenten als ‘ongemakkelijk’ wordt gezien. Daarom hebben ze hun logistiek nu zo opgezet dat bij de thuisleveringen veel waarde kan worden gecreëerd door het ongemak weg te nemen. Subjectief Verschillende klanten hebben verschillende percepties. Wat voor de een de vliegreis is waarmee een langgekoesterde droom wordt ingevuld, is voor de ander de zoveelste businesstrip. De piramide van Maslow onderscheidt verschillende vormen van ‘nut’ aan de hand van menselijke behoeften. Het is dus ook vanuit supplychain van belang te weten aan welke behoeften de producten en diensten refereren. Soms is het basisproduct als zodanig afdoende. Maar soms hebben klanten ook behoefte aan een ‘relatie’ met de verkopende organisatie of aan een ‘merkwaarde’ die vertrouwen geeft. Binnen de supplychain zouden we verschillende klanten met verschillende logistieke serviceniveaus kunnen onderscheiden. Een logistieke menukaart die is gekoppeld aan de klantspecifieke informatie in het CRM-systeem kan hieraan een concrete invulling geven.

7 x SCM-waarde: wat is uw score?

Bundel Naast het product als zodanig, kunnen er verschillende diensten worden aangeboden zoals financiering, service en gebruiksinformatie. De klant waardeert deze bundel als één geheel. Probleem voor de aanbieder is dat alle onderdelen van het aangeboden pakket in gezamenlijkheid moet worden beheerst. Dat valt vaak niet mee omdat de verschillende onderdelen door verschillende disciplines binnen de organisatie worden gerealiseerd. Interne (keten)samenwerking is dus cruciaal om de bundel als zodanig aan te bieden. Zo is in de e-commercewereld het vaak aangeboden ‘gratis thuisbezorgen en retourneren’ prettig vanuit het perspectief van de klant; die hoeft dan immers niet na te denken over ‘bijkomende kosten’ en andere ‘addertjes onder het gras’. Maar dat betekent natuurlijk wel dat er intern binnen de organisatie holistisch moet worden geopereerd en niet dat Logistiek dan ook daadwerkelijk ‘zo-dicht-mogelijk-bij-gratis’ moet opereren omdat ze het anders niet goed zou doen. Relatief Klanten hebben vaak meerdere keuzes en vergelijken de klantwaarde van uw aanbieding met die van concurrenten. Natuurlijk is het niet realistisch dat u echt alles beter kunt doen dan al uw concurrenten en dat ook nog tegen een lagere prijs. Daarom is het van belang dat de organisatie zich concentreert op een aantal geselecteerde klantwaarde-attributen die van doorslaggevend belang zijn voor de belangrijkste klanten; het is een strategische keuze die moet leiden tot een concurrentievoordeel. Een mooi voorbeeld hiervan is Tony Chocolonely die zich heeft onderscheiden door slavenvrije chocolade op de markt te brengen. Uiteraard betekent dit dat daartoe de benodigde transparantie in de hele toeleverketen gegeven moet worden. Dat het bieden van die transparantie op korte termijn kostbaar kan zijn, moge duidelijk zijn. Maar dat is niet het belangrijkste als je beseft dat het precies die transparantie is, die de meerwaarde creëert. Longitudinaal Klantwaarde wordt niet alleen bij de daadwerkelijke aflevering van het product gerealiseerd, maar ook in het ‘zoekproces’ daarvoor en de dienstverlening daarna. Het idee van ‘service logistiek’ (dat doorgaans de focus legt op de beschikbaarheid van spare parts) speelt hierop al goed in. Een andere belangrijke trend hierbij is ‘servitization’, waarbij geen producten als zodanig worden verkocht maar het gebruik van deze producten. Zo worden er bijvoorbeeld geen printers en kopieerapparaten maar ‘documentdiensten’ aangeboden. Een ander voorbeeld is ‘light-as-a-service’ van Philips, waarbij het niet gaat om de lampen of armaturen maar om de ‘uptime’ van sfeervol licht. Ook kan er waarde worden gehaald uit het aanbieden van

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

expertise tijdens het zoekproces van de klant. Daarbij kunnen klanten bijvoorbeeld ook geïnteresseerd zijn in duidelijkheid over de leveringsmogelijkheden; het is dan waardevol als daar op voorhand (dus voordat het contract getekend is) duidelijkheid over gegeven kan worden. Co-creatie In essentie wordt de waarde van een product niet in de fabriek of het distributiecentrum gerealiseerd, maar tijdens het gebruik. Een auto is voor consumenten pas waardevol als ze op hun werk kunnen komen, de kinderen naar school kunnen brengen of op vakantie kunnen gaan. Daarmee vormen de ontmoetingen tussen aanbieder en klant (de zogenaamde touch points) de cruciale momenten waarin gezamenlijk waarde gecreëerd kan worden. Een goede mogelijkheid hierbij is de (logistieke, informatie en financiële) processen tussen aanbieder en klant te stroomlijnen. Groothandelsbedrijven bieden bijvoorbeeld nachtleveringen en voorraadbeheer aan servicemonteurs, zodat deze altijd bijtijds de juiste spullen hebben en zo beter hun werk kunnen doen.

Dynamisch Zeker in de huidige snel veranderende wereld, met constant nieuwe producten, nieuwe concurrentie, nieuwe informatie en nieuwe businessmodellen verandert klantwaarde voortdurend. Het is dus nodig jezelf regelmatig de vraag te stellen hoe relevant de huidige klantwaarde in de toekomst nog is. Nokia en Kodak zijn slechts twee giganten die deze boot gemist hebben. Zeker met de moderne communicatietechnieken kan andere of betere klantwaarde worden gerealiseerd. Zo kan er met sensoren gewerkt worden om beter preventief onderhoud uit te voeren, kan aan de hand van tracking and tracing een klant bijtijds nauwkeurig worden geïnformeerd over de verwachte aankomsttijd, en kan aan de hand van (big) data en horizontale samenwerking de beschikbaarheid van producten kosteloos worden verhoogd. Agenda Hierboven zijn zeven verschillende dimensies van klantwaarde aan bod gekomen. Wellicht zijn dat op zich geen verrassende inzichten en zijn de meeste voorbeelden u wel bekend. Maar het is doorgaans niet alleen de kennis die ontbreekt, maar ook heel expliciet het feit dat het vele organisaties ontbreekt aan een systematische benadering van (alle dimensies) van klantwaarde. Zeg nu zelf, hoe vaak staat supplychain gedreven (klant)waarde op uw eigen managementagenda? En hoeveel van de besproken essentiële dimensies worden dan besproken op een plan-do-check wijze die u vast gewend bent daar waar het gaat om de kosten (met

7 x SCM-waarde: wat is uw score?

budgetten, weekrapportages en vele andere controlemaatregelen)? Kortom, is waarde bij u echt belangrijker dan kosten en scoort u ook daadwerkelijk â&#x20AC;&#x2DC;zeven x SCM-waardeâ&#x20AC;&#x2122;?

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Zeeland

Samenwerking in de keten biedt kansen om meerwaarde te creĂŤren. Hiervoor moeten ketenpartijen onderling gegevens uitwisselen en de benodigde transparantie in de keten organiseren.

Datadelen in levensmiddelenketens

Datadelen in levensmiddelenketens en meerwaarde en haalbaarheid van ketenoverschrijdende platforms Jochem Jonkman HZ University of Applied Sciences Thierry Verduijn

HZ University of Applied Sciences

Samenwerking in de keten biedt kansen om meerwaarde te creĂŤren. Hiervoor moeten ketenpartijen onderling gegevens uitwisselen en de benodigde transparantie in de keten organiseren. De laatste tijd was er naar aanleiding van distributed ledger technologie veel aandacht voor open platformen waarmee ketenoverschrijdend gegevens gedeeld kunnen worden. In dit artikel benaderen we dit idee vanuit de praktijk van vier Zeeuwse levensmiddelenketens die meerwaarde willen creĂŤren door slimme ketensamenwerking. Uit de vergelijking blijkt dat in elke keten andere doelen gesteld worden. De context zorgt voor eigen voorwaarden

aan

informatie-uitwisseling

laat

zien

ketenoverschrijdende platformen niet altijd voor de hand liggen.

Dit project is gefinancierd door het programma Zeeland In Stroomversnelling van de Provincie Zeeland.

dat

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Inleiding Levensmiddelenketens staan voor enkele grote uitdagingen. De wereldwijde bevolkingsen welvaartsgroei doet de vraag naar producten stijgen, maar ruimte, grondstoffen en productiemiddelen zijn beperkt. Door consolidatie verschuiven machtsverhoudingen in ketens en veranderen verdienmodellen. Klimaatverandering zorgt voor nieuwe onzekerheid in weersomstandigheden, wat effect heeft op de primaire productie en daardoor nieuwe volatiliteit in de toeleveringsketen veroorzaakt. En een veranderend bewustzijn van consumenten stelt nieuwe eisen aan de transparantie van de ketens, om zo tegemoet te komen aan de wens naar inzicht in bijvoorbeeld verantwoorde productieomstandigheden. Goed gebruik van gegevens en informatie-uitwisseling tussen schakels in de keten helpt om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Via gegevensdeling verbetert de transparantie in de keten en wordt het volgen en traceren van producten mogelijk. Dit is nodig om te voldoen aan regelgeving op het gebied van voedselveiligheid en kan gebruikt worden om waarde te creĂŤren en duurzaamheid in de keten te verbeteren (Akkerman et al., 2010). Ook onderbouwt dit claims over productkwaliteit, -oorsprong of productiemethoden en kan het gebruikt worden voor marketingdoeleinden en om productfraude te voorkomen (Dabbene et al., 2014). 18 De mate van en manier waarop gegevens gedeeld worden hangt samen met het soort samenwerking in de keten. Deze valt bijvoorbeeld te karakteriseren door de intensiteit van de samenwerking, de onderlinge verhouding tussen de ketenpartijen, de structuur van de samenwerking en de gezamenlijk ondernomen activiteiten (Badraoui et al., 2019). De kwaliteit en frequentie van informatie-uitwisseling bepaalt daarbij mede hoe goed een keten als geheel presteert (Pham et al., 2019). De afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor de mogelijkheid om via distributed ledger technologie (zoals blockchain) open platformen voor gegevensuitwisseling te creĂŤren en daarmee nieuwe mogelijkheden voor ketenmanagement te faciliteren (Pearson et al., 2020; Zhao et al., 2020). De beloftes van deze technologie combineren betrouwbare en beschermde uitwisseling van (concurrentiegevoelige) gegevens met een hoog niveau van zelfbeschikking over de toegankelijkheid van deze gegevens en een open infrastructuur waar iedereen aan mee kan doen (Motta et al., 2020). Zo hebben in Nederland bekende organisaties als Tony Chocolonely en Albert Heijn geĂŤxperimenteerd met blockchaininitiatieven voor respectievelijk hun cacaoverwerkings- en sinaasappelketen. De uitdaging voor bedrijven in Zeeland is om deze algemene inzichten te vertalen in een concrete aanpak met aantoonbare meerwaarde voor de eigen keten. Daarbij komt de vraag hoe het proces van datadeling en samenwerking organisatorisch kan worden ingericht en welke informatie- en communicatietechnologie (ICT) daarvoor gebruikt kan

Datadelen in levensmiddelenketens

worden. Uit onderzoek van Food Delta Zeeland (2017) blijkt dat uniforme uitwisseling van productinformatie en gegevens naar bijvoorbeeld supermarktketens en consumenten niet vanzelfsprekend is in Zeeuwse levensmiddelenketens. Er blijkt veel data beschikbaar te zijn bij de afzonderlijke schakels in de keten, maar deze wordt onderling nauwelijks uitgewisseld. Hierbij gaat het om data gerelateerd aan teeltwijze, herkomst, verwerking, transport en uiteindelijk gegevens rond verkoop bij de retailer aan de consument. Docent-onderzoekers en studenten van HZ University of Applied Sciences en Zeeuwse bedrijven uit vier verschillende levensmiddelensectoren hebben verkend hoe in Zeeuwse ketens waarde gecreëerd kan worden door het delen van beschikbare data in de keten. Het doel van het onderzoek is om te verkennen welke verbetermogelijkheden en kansen de bedrijven zien en hoe ketensamenwerking en -transparantie kan bijdragen aan betere ketenprestaties. Daarnaast is het doel om te verkennen hoe naast het realiseren van samenwerking en ketentransparantie in de specifieke ketens van de betrokken, het bieden van een open ICT-platform voor alle partijen binnen de verschillende Zeeuwse sectoren kan leiden tot synergie en versnelling in het realiseren van ketentransparantie. In dit artikel wordt na een korte beschrijving van de casestudies van de deelnemende bedrijven dieper ingegaan op de factoren die de meerwaarde en haalbaarheid van een open ICT-platform voor Zeeuwse levensmiddelenketens bepalen. In sectie 2 wordt aan de hand van literatuur over ketensamenwerking en interorganisationele informatiesystemen een beeld geschetst van het creëren van de meerwaarde van ketensamenwerking en ketentransparantie en worden criteria afgeleid waarmee de meerwaarde en haalbaarheid van een keten- en sector-brede ICT-voorziening worden beoordeeld. In sectie 3 wordt de bestudeerde Zeeuwse casuïstiek kort ingeleid en op dit beeld geprojecteerd. In sectie 4 analyseren we de meerwaarde en haalbaarheid van ketensamenwerking en een open ICT-platform om transparantie te realiseren voor de verschillende ketens door middel van een cross-case analyse. In sectie 5 plaatsen we de Zeeuwse casuïstiek in de bredere context van ontwikkeling van ICT-platformen in de logistiek en in levensmiddelenketens. Conclusies worden in sectie 6 gepresenteerd. Ketensamenwerking en interorganisationele informatiesystemen Door ketensamenwerking is het mogelijk om bedrijfsprocessen af te stemmen en beslissingen bij verschillende ketenpartijen te coördineren. Enkele effecten hiervan zijn een beter gebruik van beschikbare capaciteit, verminderde kosten of toegenomen marges, of een betere dienstverlening. Dat kan bereikt worden door bijvoorbeeld goede aanbod- en vraagvoorspellingen, betere planning en beheer van productie en distributiecapaciteit, een beter productontwerp en effectieve en/of flexibele keteninrichting. Om dat te bewerkstelligen is het nodig dat ketenpartijen gegevens beschikbaar stellen en uitwisselen

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

en transparantie in de keten mogelijk maken (Bastian en Zentes, 2013; Allaoui et al., 2019). In Figuur 1 wordt schematisch weergegeven hoe de relationele en operationele kanten van deze uitwisseling het logistiek samenwerkingsscenario vormen waaruit meerwaarde wordt gevormd.

Supply Chain Collaboration Relational

Operational

Horizontal vs vertical collaboration

Sharing information in supply chain

Relationships

ICT in supply chain

Factors

Logistics collaboration Scenario

Added value

Figuur 1 Schematische weergave van het creĂŤren van meerwaarde door ketensamenwerking (op basis van Badraoui et al., 2019)

Nederlandse ondernemers uit het mkb onderkennen de kansen om kosten te minimaliseren, maatschappelijke verbeteringen te bewerkstelligen of nieuwe diensten te ontwikkelen. De bewustwording over de meerwaarde is echter beperkt en technische, juridische en operationele belemmeringen zorgen ervoor dat hier nog veel te winnen valt (Ministerie van Economische Zaken en Klimaat, 2018). De drijfveren, prikkels, en barriĂ¨res voor ketensamenwerking worden uitvoerig besproken in Hudnurkar et al. (2014) en Soosay en Hyland (2015). Meerwaarde van ketensamenwerking In Tabel 1 staan enkele voorbeelden van soorten meerwaarde, onderverdeeld naar waar het voornaamste effect ervaren wordt. Interne innovaties bij een partij zijn vaak incrementeel en de voordelen blijven onzichtbaar voor consumenten, zoals vermindering van kosten en productietijd (Medeiros et al., 2016). Externe verbeteringen zijn juist gericht op de ervaring van klanten of de uiteindelijke consumenten. Het leveren van onderscheidende producten of diensten kan zorgen voor betere toegang tot de markt en klantenbinding. In het verlengde hiervan ligt maatschappelijke meerwaarde, waarbij ingezet wordt op grotere

Datadelen in levensmiddelenketens

thema’s als duurzaamheid, het voorkomen van fraude met producten, of verantwoorde arbeidsomstandigheden of eerlijke prijzen in de keten. Daarbij gaat het meer om positieve impact dan het voorkomen van negatieve effecten. Ook is deze meerwaarde minder gericht op specifieke producten of diensten, maar kan zij de algemene perceptie van een bedrijf of sector verbeteren. Tabel 1 Voorbeelden van verschillende soorten meerwaarde Interne meerwaarde keten

Externe meerwaarde keten

Maatschappelijke meerwaarde

• kostenefficiëntie

• klantenbinding en dienstverlening

• duurzaamheid

• versnellen doorlooptijd

• productdifferentiatie ten opzichte van concurrentie

• veiligheid

• effectieve inzet middelen

• behouden en verkrijgen marktaandeel

• verantwoordelijkheid (ethisch)

De meerwaarde van ketensamenwerking is niet altijd in eenduidige eenheden uit te drukken en kan verschillen per partner in de keten. Het succes van ketensamenwerking is dan ook niet alleen afhankelijk van concrete resultaten zoals een kostenreductie, maar eerder een afgeleide van de tevredenheid over deze resultaten en over de relatie tussen de samenwerkende partijen (Badraoui et al., 2019). In de literatuur ligt de focus vaak bij de keten als geheel of bij een specifieke schakel in de keten. Daardoor blijft onderbelicht dat samenwerkende partijen een verschil in belang hebben bij het uitwisselen van informatie in de keten. ICT en governance in ketensamenwerking Dankzij de snelle ontwikkelingen op het gebied van ICT-oplossingen, dalen de kosten voor onderlinge communicatie en coördinatie. Het wordt daardoor mogelijk om steeds complexere en efficiëntere informatie-uitwisseling te organiseren. Om de mogelijkheden tot innovatie te vergroten gaan bedrijven meer samenwerken met andere organisaties, zowel binnen de keten als met bijvoorbeeld kennisinstellingen (Medeiros et al., 2016). Nieuwe ICT-oplossingen kunnen ingezet worden om tot structurele veranderingen te komen in de bedrijfsvoering en onderlinge verhoudingen in levensmiddelenketens: •

•

Mogelijkheden om gebruik te maken van big data en de gegevens beschikbaar dankzij Internet of Things (IoT) technologie kunnen bijdragen aan verbeterde productieprocessen van landbouwbedrijven en productverwerkingsbedrijven door enorme hoeveelheden gegevens te verzamelen en te analyseren. Track & trace toepassingen vanaf het veld door de toeleveringsketen en in voedselverwerking leiden tot effectieve identificatie en traceerbaarheid in de voedselvoorzieningsketen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

•

IoT en ICT-platformen faciliteren de samenwerking tussen voedselproducenten, voedselopslag, logistiek en transportdienstverleners en retailbedrijven, die samenwerken om een efficiënte levering van veilig voedsel aan consumenten te garanderen. Gebruik van IoT, big data en drones kan de risico’s voor de landbouwproductie verminderen door vroegtijdig ziektes te detecteren of gedetailleerde kaarten voor irrigatie, bemesting, inzaaiing te ontwerpen. Blockchains of distributed ledger technologie, evenals IoT, big data, Artificial Intelligence (AI) enzovoorts kunnen de transparantie en het vertrouwen in de waardeketens vergroten en de mogelijkheden bieden voor consumenten om de productie te beïnvloeden tot duurzamere ketens.

Voor een bespreking van recente Europese en Nederlandse ketensamenwerkingsprojecten gerelateerd aan gegevensdeling verwijzen we naar Cruijssen (2020) en TKI DINALOG (2020). Welke behoefte er is aan gegevensuitwisseling en welke voorwaarden er gesteld worden aan de ICT-oplossingen om die uitwisseling mogelijk te maken is contextspecifiek (zie ook TKI DINALOG, 2020).

Arm’s length relationships

Loose/informal

Loose/formal

Tight/informal

Tight/formal

Spot market

General contractor

Virtual network

Channel integrator

Chain integration

Figuur 2 Basisvormen van informatie-uitwisseling in ketenrelaties

Figuur 2 geeft de basisvormen van informatie-uitwisseling in ketenrelaties weer naar de structuur van de ketenrelaties. Het is mogelijk om basisvormen te verbinden met bepaalde ICT-oplossingen die vanwege hun eigenschappen goed met die vorm passen. Zo zal men EDI-achtige oplossingen vinden waar sprake is van ketenintegrerende partijen, passen distributed ledger oplossingen (blockchain) goed bij een virtueel netwerk en lijkt de structuur van port communities op die van de general contractor. In de praktijk zullen ICT-oplossingen in verschillende vormen van gegevensdeling en ketenrelaties passen, afhankelijk van de contextspecifieke eigenschappen van het samenwerkingsscenario. In de literatuur lijkt de technologie vaak leidend te zijn (zie bijvoorbeeld Yan et al., 2016, Astill et al., 2019 en Pearson et al., 2020), en blijkt het succes van pilotprojecten sterk afhankelijk van de deelname van een grote invloedrijke partij zoals een overheid, een NGO of brancheorganisatie, of een ketenpartij met een grote machtspositie (Motta et al., 2020). Dit onderstreept de uitdaging waarvoor mkb’ers staan wanneer zij door slimme ketensamenwerking meerwaarde willen creëren, hoewel ook daar de onderlinge relaties

Datadelen in levensmiddelenketens

in de keten hun invloed doen gelden. De contextspecifieke eigenschappen van een samenwerkingsscenario zijn daarom leidend boven de technologie van ICT-oplossingen. Meerwaarde en haalbaarheid voor sector breed platform In de literatuur over ICT-platformen voor ketens en netwerken worden diverse factoren genoemd die de meerwaarde en haalbaarheid bepalen. In dit onderzoek richten we ons vooral op die criteria die invloed hebben op de invoering van een ICT-platform of voorziening die open staat en meerwaarde biedt voor alle partijen die actief zijn in een sector in de regio. Dat betekent dat de focus ligt op ICT-voorzieningen die het mogelijk maken om meerdere ketens parallel te bedienen, waar ook te faciliteren dat partijen switchen in hun deelname in ketens (dus soms samenwerken met partij A en daarna weer met partij B). Voor het analyseren van de casestudies hanteren we vijf criteria: •

Criterium 1: Doelstelling en het belang van verifieerbaarheid en betrouwbaarheid van data. Zoals aangegeven in paragraaf 2.1 kan het delen van data in ketens bijdragen aan een breed palet aan supplychainverbeteringen. In veel ketens kan data tussen supplychainpartners direct gedeeld worden met bericht-standaarden of web-services. Als er risico’s zijn op data verlies of als de ontvangers aan het einde van een keten een waarborg wensen van de herkomst van goederen of een bepaalde identiteit kan het nodig zijn op ketenniveau of daarboven gegevensuitwisseling te organiseren.

•

Criterium 2: Beschikbaarheid van data. Een voorwaarde voor het delen van data in een keten is dat de ketenpartijen wel dienen te beschikken over de gewenste data en dus de gevraagde data registreren vanuit een eigen toepassing of belang. De hoeveelheid data die door bedrijven wordt vastgelegd groeit snel, maar het komt regelmatig voor dat data wel beschikbaar komt binnen een schakel, maar niet wordt vastgelegd omdat het bedrijf er zelf geen direct belang bij heeft. Transactie- en productinformatie is meestal wel beschikbaar, maar de behoefte aan status- of locatieinformatie bij ketenpartijen kan afwijken van de data die een bedrijf zelf genereert.

•

Criterium 3: Niveau van digitalisering van partijen. Het beschikbaar hebben van data is niet voldoende voor het delen van data in een keten. Het niveau van digitalisering en automatisering in een sector kan van bedrijf tot bedrijf sterk verschillen. De ICT-kennis bij bedrijven en de flexibiliteit van systemen om data te delen is bij veel mkb-bedrijven nog beperkt.

•

Criterium 4: Verdienmodel rondom data die worden gedeeld. Het vertrekpunt bij ketensamenwerking en het delen van data is dat dit meerwaarde oplevert door de keten. Enerzijds kunnen er directe operationele voordelen en besparingen

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

gerealiseerd worden als een eindklant bereid is om meer voor een product of dienst te betalen, of dat bedrijven een hoger rendement kunnen realiseren door hun marktpositie te versterken door zich te onderscheiden met een betere dienstverlening. Het creëren van transparantie in een keten vraagt om investeringen van meerdere partijen in de keten. Bedrijven die data delen ten behoeve van de keten moeten investeren in ICT-oplossingen en verlangen ook rendement op hun investering. Dat betekent dat er niet alleen een meerwaarde in de keten gerealiseerd moet worden, maar dat het voordeel ook doorgegeven moet worden om alle partijen in een keten een drijfveer te geven om te investeren in ketenbrede ICT-voorzieningen. •

Criterium 5: Parallelle ketens en switching van partijen tussen ketens. Volgens de transactiekostentheorie zijn partijen alleen bereid om te investeren in samenwerkingsrelaties als de risico’s van transactiespecifieke investeringen (zoals ICT-koppelingen met ketenpartners) kunnen worden afgedekt door contracten of vertrouwen. In logistiek ketens met hechte en langdurige relaties zullen bedrijven bereid zijn deze investeringen te doen. In sectoren waarin bedrijven veelal op basis van transacties zakendoen is die bereidheid minder. In die sectoren of netwerken bieden open platformen een oplossing omdat bedrijven via het platform gemakkelijker informatie kunnen uitwisselen met meerdere partijen. Wel blijft het opzetten en exploiteren van een platform in een community een groot vraagstuk.

Beoogde meerwaarde van ketentransparantie in Zeeuwse levensmiddelenketens Er is een vergelijkende casestudie uitgevoerd met Zeeuwse ketens in aardappelen, mosselen, hard fruit, en fruitsap. In elke keten functioneerde één bedrijf als focusbedrijf, van waaruit de keten werd bekeken en de casus voor het creëren van meerwaarde werd aangedragen. Voor het onderzoek is literatuurstudie gecombineerd met interviews met de vier focusbedrijven en enkele van hun ketenpartners. Aardappelverwerkingsketen De aardappelveredeling, -teelt en -verwerking is een kenmerkende keten voor Zeeland. De verwerkte (diepgevroren) aardappelproducten worden internationaal afgezet. De deelnemende aardappelverwerker, het focusbedrijf in deze keten, produceert met name bevroren producten en verkoopt deze B2B. Aardappelen worden grotendeels op contract ingekocht van telers in Nederland en daarbuiten. Deze contracten worden over het algemeen per jaar afgesloten, maar contacten lopen veel langer, zo’n 90% van het telerbestand blijft stabiel. Er is veel en goed informeel contact tussen telers en de verwerkende partij. Een betere gegevensuitwisseling tussen telers en de verwerker kan voor beide partijen betere voorspellingen opleveren wat betreft de beschikbaarheid van aardappels (timing, kwantiteit

Datadelen in levensmiddelenketens

en kwaliteit). Door eerder te weten wat de te verwachten eigenschappen zijn bij aankomst fabriek kan de verwerkingsplanning beter aangesloten worden op de eigenschappen van de geleverde aardappelen. Ook zouden in noodgevallen/indien tijdig inzicht is verkregen productspecificaties aangepast kunnen worden aan de beschikbare kwaliteit aardappelen, door deze specificaties met klanten opnieuw af te stemmen. Andersom kan de verwerker met deze informatie de door telers geleverde kwaliteit en kwantiteit correleren aan hun teeltmethoden en zo voor de telers waardevol teeltadvies geven. Mosselketen Ook de mosselteelt, -verwerking en -verpakking is een kenmerkende keten voor Zeeland. De verpakte mosselproducten worden internationaal afgezet, waarbij het deelnemende focusbedrijf met zijn keten zich zowel op de consumentenmarkt richt als B2B. Op de hoofdvestiging van het focusbedrijf werken ongeveer honderd werknemers in de productie en verkoop. Traceerbaarheid van grondstoffen is in deze keten een belangrijke eis vanuit wetgeving. De contacten tussen kwekers en het focusbedrijf in deze keten zijn minder geformaliseerd en structureel dan in de aardappelverwerkingsketen. Er wordt sinds twee jaar steeds vaker met contracten gewerkt, maar veel handel gaat via de vrije veiling. Het focusbedrijf werkt proactief aan het duurzaamheidsvraagstuk en ziet kansen om zich daarmee te onderscheiden. Vanuit de literatuur worden mosselen genoemd als duurzamer eiwitbron dan vlees (Parodi et al., 2018). Door transparantie in de keten te vergroten kan inzicht in de huidige milieu-impact worden gegeven, om daarmee het product onderscheidend te maken van de concurrentie. Gesprekken met retailvertegenwoordigers onderstrepen dat dit de marktpositie verbetert en ook kan leiden tot extra marge op het product. Vanuit de hele productieketen is daarvoor inzicht nodig in de inzet van middelen en materialen. Gezamenlijk moet worden gekeken naar de allocatie van baten tussen de schakels van de keten om iedereen genoeg drijfveren te geven te investeren in het verhogen van de transparantie van de keten. Tegelijk helpt de transparantie ook om gericht verduurzaamingsprojecten op te starten om daarmee ook verdere maatschappelijke meerwaarde te creĂŤren. Hardfruit keten Ongeveer een kwart van het in Nederland geproduceerde hard fruit komt uit de provincie Zeeland. De teelt, -verwerking (ook tot fruitsappen) en -verpakking is zodoende prominent aanwezig. De fruitproducten worden internationaal afgezet. Traceerbaarheid in het kader van voedselveiligheid is van groot belang. Het deelnemende focusbedrijf uit de hard fruit keten produceert, sorteert en verpakt fruit en heeft opslagfaciliteiten om hun producten nagenoeg jaarrond af te kunnen zetten in binnen- en buitenland. Het fruit is afkomstig van eigen boomgaarden en van ongeveer twintig andere kwekers. Het meerjarig karakter van fruitproductie draagt bij aan het langdurig persoonlijk contact tussen partijen in deze

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

sector. Het focusbedrijf in deze keten is trots op zijn producten en de wijze waarop deze geproduceerd worden en vindt het belangrijk dat via eenvoudige stappen inzichtelijk is voor de klant. Doel is daarom om de productie-eigenschappen inzichtelijk te maken en daarbij expliciet te vergelijken met gangbare praktijken in de sector. Een herkenbare vergelijkingseenheid zou de CO2-voetafdruk kunnen zijn. Deze transparantie is nog niet gebruikelijk in de sector en geeft daarmee een onderscheidende onderhandelingspositie in een markt met sterke concurrentie. Ook hier geldt dat voldoende stimulans nodig is om de betrokkenheid van de verschillende schakels te verzekeren.

Fruitsapketen Via de havens van North Sea Ports en over de weg komen veel ingrediĂŤnten voor fruitsappen de provincie Zeeland binnen. Het deelnemende focusbedrijf in deze keten organiseert opslag en mengverwerking voor ongeveer honderd verschillende opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers sturen de ingrediĂŤnten voor fruitsappen (bijvoorbeeld mangopuree, cranberrysap, grapefruitsapconcentraat) naar het focusbedrijf om daar bewaard en eventueel verwerkt te worden en daarna verder vervoerd te worden naar hun klanten. Als dienstverlener is het focusbedrijf afhankelijk van de opdrachtgever om tijdig de gegevens beschikbaar te hebben die nodig zijn voor het plannen van aankomst, verwerking en het vrijgeven van producten. Met enkele opdrachtgevers is daarvoor een digitale integratie opgezet (een zogeheten Electronic Data Interchange, EDI), maar het merendeel van de informatie-uitwisseling gaat via de mail. Gebrekkige informatiebeschikbaarheid en communicatie beĂŻnvloedt de orderprocessen en dienstverlening van het focusbedrijf negatief. Betere informatie-uitwisseling kan helpen bij het verminderen van problemen bij het plannen van aankomst, mengprocessen en het vrijgeven van goederen voor verzending, de juiste werkvoorbereiding enzovoort. Aangezien het focusbedrijf geen machtspositie binnen de keten heeft kan het innovaties op dit gebied niet opdringen aan de ketenpartners. De relationele kant van de samenwerking neemt hierdoor aan belang toe ten opzichte van de operationele kant.

Datadelen in levensmiddelenketens

Vergelijking casuĂŻstiek In Tabel 2 worden deze beschrijvingen naast elkaar uitgewerkt aan de hand van enkele relevante dimensies uit de typologie voor ketensamenwerking van Cruijssen (2020). In deze uitwerking wordt ook verwezen naar zaken als gegevenseigendom en beschikking van partijen over eigen en andermans data en privacy. Dit zijn aspecten die gemakkelijk over het hoofd worden gezien, maar kritiek zijn voor het opzetten van wenselijke samenwerkingsscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s tussen partijen. Daarnaast zal in de ketensamenwerking de business case voor alle deelnemende partijen aantrekkelijk moeten zijn. Elke partij moet dus meegenomen worden in het project om in de samenwerking succesvol te kunnen zijn.

Opleidingsmodule

Onderwijsvorm

Tijdsduur

Leerinhoud

Webinar 1

Online

0,5 u

People management

Webinar 2

Online

0,5 u

Introductie tot blockchain

Webinar 3

Online

0,5 u

Management by objectives / exceptions

Webinar 4

Online

0,5 u

Change management

Virtual classroom 1

Online

7 x 1,5 u

Digitale vaardigheden in de logistiek

Virtual classroom 2

Online

7 x 1,5 u

AI in de logistiek

Virtual classroom 3

Online

7 x 1,5 u

Omni-channel

Student challenge 1

Contact / klassikaal

24 u

Sustainability 1

Student challenge 2

Contact / klassikaal

24 u

Sustainability 2

Student challenge 3

Contact / klassikaal

24 u

Automatisering van administratieve processen - AS IS TO BE

Student challenge 4

Contact / klassikaal

24 u

Ketenintegratie - make or buy

Student challenge 5

Contact / klassikaal

24 u

Risk management - brexit

College tour 1

Contact / klassikaal

1,5 u

Cloud computing - security & privacy

College tour 2

Contact / klassikaal

1,5 u

People management, EQ en sociale innovatie

College tour 3

Contact / klassikaal

1,5 u

AI in de logistiek - praktijkvoorbeeld

College tour 4

Contact / klassikaal

1,5 u

Ketenintegratie - praktijkvoorbeeld

College tour 5

Contact / klassikaal

1,5 u

Omschakelen naar e-commerce - praktijkvoorbeeld

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Tabel 2 Vergelijkende beschrijving van de casuïstiek

Case eigenschappen

Aardappels

Mosselen

Hard fruit

Fruitsap

Positie focusbedrijf

Internationaal bedrijf met sterke positie aan de voorkant van de keten, is leidend binnen eigen deel van de keten

Mkb in een sector met veel concurrentie en weinig formalisatie van onderlinge relaties

Mkb met leidende rol binnen eigen deel van de keten, keten gedeeltelijk verticaal geïntegreerd

Als dienstverlener afhankelijk van opdrachtgevers

Doel

Procesefficiëntie

Productdifferentiatie

Kwaliteit dienstverlening

Niveau

Operationeel - tactisch

Strategisch

Operationeel

Middel

Oogstvoorspellingen (kwantiteit, kwaliteit, timing) verbeteren en benutten door verwerkingsplanning beter aan te sluiten op de eigenschappen van de geleverde aardappelen en ook inzicht krijgen in succesvolle teeltpraktijken.

Onderscheiden door transparantie te creëren van de milieu-impact van de productieketen en positioneren als duurzame eiwitbron.

Onderscheiden door transparantie te creëren van de milieu-impact van de productieketen

Verminderen van vertragingen, onzekerheid en misverstanden veroorzaakt door gebrekkige informatiebeschikbaarheid en -uitwisseling.

Kenmerken benodigde gegevensdeling

Benodigde gegevens kunnen elk seizoen eenmalig gedeeld worden tussen de telers en het focusbedrijf en andersom. Voor de analyse naar de relatie tussen teeltpraktijken en opbrengst (kwantiteit en kwaliteit) moeten gegevens van de telers (anoniem) samen worden gebracht. Gezien de huidige rolverdeling in de keten kan het focusbedrijf dit op zich nemen. Zelfs wanneer slechts een deel van de telers meedoet wordt al meerwaarde gerealiseerd

Per seizoen of productiebatch is er een eenmalige inzet om de benodigde gegevens van alle ketenpartijen te verzamelen en aggregeren om de impact van de keten inzichtelijk te maken. De vele transacties op de vrije markt maken ketenspecifieke investeringen onaantrekkelijk. Deelname van alle partijen is gewenst om de meerwaarde te bereiken, hoewel in enkele gevallen beschikbare sectorgegevens gebruikt kunnen worden als substituut van missende data.

Per seizoen en plantage is er een eenmalige inzet om de benodigde gegevens van alle partijen te verzamelen en aggregeren om de impact van de keten inzichtelijk te maken. De rol van het focusbedrijf maakt het mogelijk dit op zich te nemen. In enkele gevallen kunnen sectorgegevens worden gebruikt om missende data te vervangen, hoewel ook deze beperkt beschikbaar zijn.

Idealiter is er een real-time informatiebeschikbaarheid tussen opdrachtgevers en het focusbedrijf, waarbij gegevens van verschillende opdrachtgevers niet gekoppeld mogen worden, tenzij deze onderling een transactie uitvoeren. Zelfs wanneer maar een deel van de opdrachtgevers meedoet wordt al meerwaarde gerealiseerd.

Datadelen in levensmiddelenketens

Formalisering en stabiliteit ketenrelaties

Voornamelijk jaarlijkse contracten met langdurige partners

Handel via vrije markt zorgt voor dynamische samenstelling van de keten, pas sinds kort met enkele partijen formalisering van relatie via contracten

Verticale integratie van primaire productie, verwerking en logistiek gecombineerd met vrije samenwerking met twintig andere telers

Digitale systeemintegratie met enkele opdrachtgevers waarmee met hoge frequentie wordt gehandeld. Geen directe integratie met overige opdrachtgevers, ondanks meerjarige contacten.

Huidige ervaring samenwerking

Operationeel uitdaging om gegevens van de verschillende ketenpartijen uit verschillende systemen te koppelen (papieren en digitale telersadministratie www.dacom.nl, www.agrovision.com, enz.)

Beperkte digitalisering aan de voorkant van de keten, waarbij het focusbedrijf aangeeft beperkte bereidheid te zien om daarin te innoveren

Beschikbaarheid van gegevens bij de schakels is hoog, maar er is geen capaciteit beschikbaar deze gegevens goed te koppelen en analyseren om ze zo te verwaarden.

Positie van het focusbedrijf ten opzichte van de opdrachtgevers zorgt voor grote afhankelijkheid van bereidwilligheid van opdrachtgevers om de status quo te veranderen, waarbij te verwachten verbeteringen niet automatisch zorgen voor bereidheid te innoveren

29 Reflectie op de Zeeuwse levensmiddelencases De volgende paragrafen bespreken de fit en het nut van een ketenoverschrijdend platform in het licht van de verschillende cases, gestructureerd volgens de criteria uit sectie 2.3. Binnen de aardappelketen is de betrouwbaarheid en verifieerbaarheid van data die telers en focusbedrijf uitwisselen geen directe bedreiging om het doel te behalen. Vanwege de langdurige contacten en wederzijdse voordelen van de samenwerking is niet te verwachten dat hier grote problemen optreden. Verbeteringen op dit vlak zijn wel nuttig, om het gebruik van de aardappelen te optimaliseren in combinatie met de totale capaciteit en verkoopafspraken. De basisbeschikbaarheid van gegevens in de keten is goed, hoewel deze nauwkeuriger verzameld kan worden. Enkele partijen in de keten maken nog gebruik van analoge gegevensopslag. Over het algemeen is dit echter gedigitaliseerd, hoewel daarvoor verschillende systemen worden gebruikt. Er ligt een uitdaging om de wisselende niveaus van digitalisering en de verschillende systemen met elkaar te koppelen. Het samenwerkingsscenario maakt het mogelijk om extra marge te creĂŤren voor de deelnemers, waardoor er een financiĂŤle prikkel is om deel te nemen. Ondanks dat er in de regio wel vergelijkbare ketens zijn, wisselen partijen maar weinig tussen ketenpartners.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Om binnen de mosselketen een overtuigende claim te kunnen maken richting klanten en consumenten is de verifieerbaarheid en betrouwbaarheid van data essentieel. Het verkrijgen van de benodigde gegevens is een uitdaging, de verschillende schakels in de keten hebben weinig zicht op hun eigen milieu-impact en de informatie die nodig is om dat inzicht te verkrijgen moet nog verzameld worden. Vanuit de sector zijn enkele kengetallen beschikbaar die in een eerste fase als substituut gebruikt kunnen worden. Naast de beschikbaarheid van gegevens is ook de mate van digitalisering een probleem. De meerwaarde van een verbeterde positie in de markt vertaalt zich niet direct in extra financiële marge. Een overtuigend verdienmodel ontbreekt. Dit biedt weinig ruimte in de keten om prikkels te geven mee te doen en te investeren in de ketensamenwerking. Er wordt in deze sector makkelijk tussen ketens gewisseld door partijen. De inzet die het focusbedrijf levert om in de eigen keten te innoveren komt daardoor ook ten goede aan de concurrentie.

Voor een betrouwbaar verhaal richting klant en consument is in de hard fruit keten de verifieerbaarheid van gegevens van groot belang. De beschikbaarheid van gegevens is goed, mede dankzij de verticale integratie en bestaande traceerbaarheidssystemen in verband met voedselveiligheid, maar er is gebrekkige capaciteit deze gegevens te vertalen naar inzicht in de milieu-impact van de productieketen. Gegevens worden zowel analoog als digitaal bijgehouden. In het laatste geval gebeurt dat zowel in generieke als in specifieke software. De meerwaarde van een verbeterde marktpositie vertaalt zich ook in deze keten niet direct tot extra financiële marge. Dit beperkt de prikkels die externe telers ervaren om mee te doen. Door de gedeeltelijk geïntegreerde keten ligt het voor de hand met name ketenspecifiek aan de slag te gaan. In de sector zijn veel parallelle ketens en zijn veel mkbpartijen actief. Ook is er internationaal stevige concurrentie. Daarom kan het op termijn van toegevoegde waarde zijn om als kleine partijen ketenoverschrijdend samen te werken en de internationale concurrentiepositie te verstevigen. In de fruitsapketen is met name de tijdige beschikbaarheid van gegevens van belang. Externe verifieerbaarheid van de data is daarbij niet noodzakelijk, maar wel nuttig. De partijen in de keten hebben de benodigde gegevens beschikbaar, maar delen deze niet tijdig en eenduidig. Er wordt gebruik gemaakt van een breed scala aan digitale systemen. De beperkte onderlinge afhankelijkheid van opdrachtgever en dienstverlener is een barrière om gezamenlijk te investeren in integratie tussen deze systemen. De beoogde meerwaarde binnen de keten leidt niet automatisch tot het creëren van extra financiële marge, waardoor er voor investeringen ook geen concrete business case is. Beperkte ketenintegratie en vrije marktrelaties in de sector maken ketenoverschrijdende standaarden voor gegevensuitwisseling interessant voor opdrachtgevende partijen, terwijl dienstverlenende partijen daarmee een zeker voordeel van keten lock-in verliezen.

Datadelen in levensmiddelenketens

Discussie De ingeschatte fit van de cases met de verschillende criteria wordt weergegeven in Tabel 3. Hier is te zien dat een ketenoverschrijdend ICT-platform voor de betrouwbaarheid en verifieerbaarheid van gegevens passend bij het samenwerkingsdoel nut heeft, maar niet altijd nodig is. Ook de beschikbaarheid van gegevens zou zo’n ICT-platform niet in de weg staan. Er is een duidelijke basisbeschikbaarheid van gegevens, hoewel deze nog niet compleet is. Het niveau van digitalisering in de verschillende ketens is daarentegen een issue. Dit heeft deels te maken met het hoge gehalte aan mkb-partijen in de Zeeuwse levensmiddelenketens. Ook de verdienmodellen die bij de samenwerkingsscenario’s horen vormen een drempel. Er kunnen in de ketens weinig prikkels gegeven worden om partijen te laten investeren in het verzamelen, digitaliseren en uitwisselen van data. Er kunnen daarom slechts kleine stapjes gezet worden. Door de beperkte dynamiek van ketenpartners in de aardappelketen en aan de aanbodzijde van de hard fruit keten ligt het in deze ketens voor de hand te focussen op ketenoptimalisatie. In het geval van de mosselen fruitsapketen biedt een sectorbrede oplossing juist perspectief, maar is deze door fragmentatie van de markt ook lastig te organiseren. Tabel 3 Ingeschatte fit van casuïstiek met de criteria voor ketenoverschrijdende ICT-platformen

31 Criteria fit met ketenoverschrijdend platform

Aardappels

Mosselen

Hard fruit

Fruitsap

+/-

4: verdienmodel samenwerkingsscenario

5: p arallelle ketens en dynamische ketensamenstelling

+/-

1: doel, kwaliteit, verifieerbaarheid en betrouwbaarheid data 2: b eschikbaarheid data 3: niveau van digitalisering

Met betrekking tot het nut of de noodzaak van een sectorbrede oplossing zoals met distributed ledger technologie georganiseerd kan worden geven de Zeeuwse ketens een gemêleerd beeld. In de aardappelketen ligt een ketenoplossing voor de hand. De gezochte meerwaarde in deze keten groeit naarmate de transparantie in de keten en het aantal deelnemende partijen toeneemt. Doordat de meerwaarde variabel is, is er een aanhoudende prikkel om verder te groeien. In de hard fruit keten kan ook ketenspecifiek gewerkt worden aan het beoogde doel. In dit geval is er wel een voorwaarde voor deelname van alle ketenpartijen om een totaalbeeld te kunnen communiceren naar klanten en consumenten. Dezelfde deelname is ook een voorwaarde in de mosselketen, maar de sterkere dynamiek van ketenpartijen maakt een ketenspecifieke oplossing

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

minder aantrekkelijk en een sectorbrede oplossing mogelijk zelfs noodzakelijk. Voor de fruitsapketen zorgt een sectorbrede aanpak voor enkele ketenpartijen voor een duidelijk voordeel, terwijl mogelijk het concurrentievoordeel van de dienstverlenende partij verdwijnt. Cross-overs met andere fruitgerelateerde ketens kunnen wel verdere regionale samenwerking mogelijk maken tussen dienstverlenende partijen.

Het realiseren van de gewenste meerwaarde door slimme ketensamenwerking begint bij elk van de vier ketens met de inzet van een gecommitteerde medewerker van het focusbedrijf. Zonder diens inzet is het niet mogelijk om binnen de keten te ontwikkelen van idee tot en met implementatie: het opzetten van de benodigde structuren om de gegevensuitwisseling te regelen en de ICT-oplossingen om deze mogelijk te maken. Zeker bij de focusbedrijven uit het mkb is er maar beperkt ruimte om hieraan te werken. De kans is daardoor groot dat grote commerciële partijen (vaak uit de VS) een concurrentievoordeel hebben bij het ontwikkelen van dit soort mogelijkheden. Dit kan ertoe leiden dat bedrijven uit het mkb op termijn slechts kunnen aanhaken bij grootschalige initiatieven, zoals bijvoorbeeld het ontwikkelende IBM Food Trust (https://www.ibm.com/blockchain/ solutions/food-trust), dat blockchaintechnologie inzet om informatie-uitwisseling in levensmiddelenketens te faciliteren. Hierop wachten brengt risico’s met zich mee voor wat betreft de zelfbeschikking over gegevens, met mogelijk verminderde controle op mogelijk bedrijfsgevoelige informatie (zie ook TKI DINALOG, 2020). Naast het organisch laten ontstaan van dit soort ketenoverschrijdende of sectorbrede initiatieven kan ook geleerd worden van andere sectoren. Denk daarbij aan de informatieuitwisseling om processen in (lucht)havens te verbeteren via Port Community Systems en sectorstandaarden voor het gestandaardiseerd delen van logistieke gegevens als iSHARE (https://www.ishareworks.org/). Initiatieven als de Data Sharing Coalition (https://datasharingcoalition.eu/) bieden voor de toekomstmogelijkheden om ook sectoroverschrijdend samen te werken aan het creëren van meerwaarde door het delen van gegevens.

Conclusie Bedrijven in Zeeuwse levensmiddelenketens zien concrete mogelijkheden voor het verbeteren van de supplychain door ketensamenwerking en het vergroten van ketentransparantie. Welke meerwaarde door bedrijven wordt nagestreefd en de manier waarop deze te behaald kan worden loopt per case echter uiteen. Zelfs binnen een keten kunnen verschillende soorten van de meerwaarde voorkomen. Het ligt daarom voor de hand om in Zeeland een ketenspecifieke aanpak te hanteren om de kansen voor het creëren van meerwaarde te benutten. Verder blijkt dat de benodigde gegevensuitwisseling en de

Datadelen in levensmiddelenketens

bijbehorende ketentransparantie niet zomaar te organiseren valt. In de basis is er door de ketenpartijen nog een grote digitaliseringsstap te zetten en deze randvoorwaarde voor een goede uitwisseling van gegevens in de ketensamenwerking is nog niet ingevuld. De meerwaarde en haalbaarheid van een sectorbreed open ICT-platform is onderzocht door elke keten en de door de betrokken bedrijven geformuleerde ketendoelstelling te beoordelen op vijf criteria: (i) doel en het belang van verifieerbare en betrouwbare data, (ii) beschikbaarheid van data, (iii) mate van digitalisering, (iv) verdienmodel voor het delen van data en (v) parallelle ketens en dynamische ketensamenstelling. Op basis van deze criteria is het voor geen van de onderzochte ketens op korte termijn opportuun om te streven naar een open ICT-platform. De drijfveren, doelen, en governance lijken geen directe aanleiding te geven om open, sectorbrede ICT-oplossingen (zoals blockchain) te overwegen. De aardappelketen is weinig dynamisch in de partijen die samen de keten vormen en heeft weinig baat bij een open platform. Bij de mosselketen is hier mogelijk meer ruimte vanwege een dynamischer samenstelling van de keten, maar de beschikbaarheid van bron data en digitalisering van ketenpartijen is een bottleneck. In verband met de internationale markt waarin de fruit- en fruitsapketens zich bevinden zou ook hier een ketenoverschrijdende aanpak interessant kunnen zijn. In de mossel, fruitsap en hardfruitketen kunnen er door de onderzochte nauwelijks financiële prikkels gegeven worden aan ketenpartners om verder te digitaliseren om dat de ketensamenwerking op korte termijn niet leidt tot concrete monetaire voordelen die doorgegeven kunnen worden naar andere schakels in de keten.

Literatuur Akkerman, R., Farahani, P., & Grunow, M. (2010). Quality, safety and sustainability in food distribution: a review of quantitative operations management approaches and challenges. OR Spectrum, 32(4), 863–904. https://doi.org/10.1007/s00291-010-0223-2 Allaoui, H., Guo, Y., & Sarkis, J. (2019). Decision support for collaboration planning in sustainable supply chains. Journal of Cleaner Production, 229, 761-774. https://doi. org/10.1016/j.jclepro.2019.04.367 Astill, J., Dara, R. A., Campbell, M., Farber, J. M., Fraser, E. D. G., Sharif, S., Yada, R. Y. (2019). Transparency in food supply chains: A review of enabling technology solutions. Trends in Food Sciences & Technology, 91, 240-247. https://doi.org/10.1016/j.tifs.2019.07.024 Badraoui, I., Van der Vorst, J. G. A. J., & Boulaksil, Y. (2019). Horizontal logistics collaboration: an exploratory study in Morocco’s agri-food supply chains. International Journal of Logistics Research and Applications, 23(1), 85–102. https://doi.org/10.1080/13675567.20 19.1604646

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Bastian J., & Zentes, J. (2013). Supply chain transparency as a key prerequisite for sustainable agri-food supply chain management, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 23(5), 553-570. https://doi.org/10.1080/09593969. 2013.834836 Cruijssen, F. (2020). Cross-Chain Collaboration in Logistics. International Series in Operations Research and Management Science. https://doi.org/10.1007/978-3-030-57093-4 Dabbene, F., Gay, P., & Tortia, C. (2014). Traceability issues in food supply chain management: A review. Biosystems Engineering, 120, 65-80. https://doi.org/10.1016/j. biosystemseng.2013.09.006 Food Delta Zeeland (2017) Haalbaarheidsonderzoek ‘big’ data – smart business in de foodsector, Yerseke Hudnurkar, M., Jakhar, S. & Rathod, U. (2014). Factors affecting collaboration in supply chain: a literature review, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 133, 189-202. https:// doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.04.184 Ministerie van Economische Zaken en Klimaat (2018). Generiek afsprakenstelsel voor datadeelinitiatieven als basis van de digitale economie. Onderzoek naar het bevorderen van datadelen in het mkb. Geraadpleegd van https://www.rijksoverheid.nl/ Medeiros, G., Binotto, E., Caleman, S., & Florindo, T. (2016). Open innovation in agrifood chain: A systematic review. Journal of technology management & innovation, 11(3), 108116. http://dx.doi.org/10.4067/S0718-27242016000300013 Motta, G. A., Tekinerdogan, B., & Athanasiadis, I. N. (2020). Blockchain Applications in the Agri-Food Domain: The First Wave. Frontiers in Blockchain, 3, 6. https://doi.org/10.3389/ fbloc.2020.00006 Parodi, A., Leip, A., De Boer, I. J. M., Slegers, P. M., Ziegler, F., Temme, E. H. M., Herrero, M., Tuomisto, H., Valin, H., van Middelaar, C. E., van Loon, J. J. A. & van Zanten, H. H. E. (2018). The potential of future foods for sustainable and healthy diets. Nature Sustainability, 1(12), 782 -789. https://doi.org/10.1038/s41893-018-0189-7 Pearson, S., May, D., Leontidis, G., Swainson, M., Brewer, S., Bidaut, L., Frey, J.G., Parr, G., Maull, R., & Zisman, A. (2019). Are Distributed Ledger Technologies the panacea for food traceability?. Global Food Security, 20, 145-149. https://doi.org/10.1016/j. gfs.2019.02.002 Pham, H. C., Nguyen, T. T., Mcdonald, S., & Tran-Kieu, N. Q. (2019). Information Sharing in Logistics Firms: An Exploratory Study of the Vietnamese Logistics Sector. The Asian Journal of Shipping and Logistics, 35(2), 87–95. https://doi.org/10.1016/j.ajsl.2019.06.001 Soosay, C. A., & Hyland, P. (2015). A decade of supply chain collaboration and directions for future research, Supply Chain Management: An International Journal, 20(6), 613-630. https://doi.org/10.1108/SCM-06-2015-0217 TKI DINALOG (2020) The logistics data sharing infrastructure, Breda

Datadelen in levensmiddelenketens

Yan, B., Yan, C., Ke, C., & Tan, X. (2016). Information sharing in supply chain of agricultural products based on the Internet of Things, Industrial Management & Data Systems, 116(7), 1397-1416. https://doi.org/10.1108/IMDS-12-2015-0512 Zhao, G., Liu, S., Lopez, C., Lu, H., Elgueta, S., Chen, H., & Boshkoska, B. M. (2019). Blockchain technology in agri-food value chain management: A synthesis of applications, challenges and future research directions. Computers in Industry, 109, 83-99. https://doi. org/10.1016/j.compind.2019.04.002

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Gelderland

Op welke manieren kunnen de inkoopprocessen van facilitaire goederen het beste worden aangepast, zodat de last-milebelevering naar Campus Heijendaal duurzamer wordt in termen van het aantal vervoersbewegingen?

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal Enide Bogers

HAN University of Applied Sciences

Bram Kin

HAN University of Applied Sciences/TNO

DesirĂŠe van der Brug

HAN University of Applied Sciences

Grote organisaties kopen allerhande goederen in ter ondersteuning van hun bedrijfsvoering. Deze goederen moeten uiteraard ook met een voertuig geleverd worden, hetgeen zeker in de laatste paar kilometers tot ongewenste neveneffecten als luchtvervuiling en files kan leiden. Slimme last-milelogistiek kan bijdragen aan het reduceren van deze ongewenste neveneffecten. In dit artikel richten we ons daarbij op de rol van inkoop van facilitaire goederen. We doen dit voor campus Heijendaal in Nijmegen, waar de drie instellingen (het Radboudumc (RUMC), de Radboud Universiteit (RU) en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN)) zich duurzaam willen laten bevoorraden. Om hiermee te experimenteren hebben zij het Living Lab Heijendaal opgericht. Het KennisDC Logistiek Gelderland van de HAN verricht samen met universiteiten en andere hogescholen onderzoek in dit living lab naar de manier waarop de logistiek duurzamer kan worden ingericht.

Het doel van dit onderzoek is om antwoord te geven op de volgende vraag. Op welke manieren kunnen de inkoopprocessen van facilitaire goederen het beste worden aangepast, zodat de last-milebelevering naar Campus Heijendaal duurzamer wordt in termen van het aantal vervoersbewegingen?

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Op basis van een literatuurstudie, interviews en eerder afstudeeronderzoek worden er per organisatieniveau (strategisch, tactisch, operationeel) verschillende mogelijkheden bepaald om last- mileleveringen aan de drie instellingen te verduurzamen. De mogelijkheden op tactisch en operationeel niveau laten zien dat het mogelijk is om het aantal orders en hiermee het aantal leveringen op diverse manieren te verminderen. Een aantal mogelijkheden, zoals het creëren van bewustwording bij personeel, kan relatief eenvoudig geïnitieerd worden. Mogelijkheden zoals het verminderen van leveranciers en orders laten verzamelen door het bestelsysteem vragen een hogere inspanning. Om de negatieve effecten van last-mileleveringen op de campus verder te minimaliseren, is het gebruik van een hub aangeraden. Met de mogelijkheden op strategisch niveau kan het gebruik van een hub door leveranciers meer worden afgedwongen via een aanbesteding. Dit is in een aantal gevallen wel van lopende contracten en juridische voorwaarden afhankelijk.

Tot slot kan geconcludeerd worden dat over alle mogelijkheden en niveaus heen, betrokkenheid en bewustwording bij de betrokken werknemers en het bestuur van belang is. Het is mooi om te zien hoe nu reeds met een aantal mogelijkheden uit dit artikel in het Living Lab Heijendaal wordt geëxperimenteerd.

Inleiding Last-milelogistiek is inmiddels een bekend onderdeel van het logistieke onderzoeksgebied geworden. Hoewel de laatste paar kilometers van een bevoorradend voertuig vaak slechts een klein deel van de totale afstand vormen, veroorzaken deze kilometers een groot deel van de ongewenste neveneffecten van goederenvervoer zoals files en luchtverontreiniging (Macharis & Kin, 2017). Last-milelogistiek wordt ook specifiek in het Klimaatakkoord genoemd en vanaf 2025 worden er zero emissie zones in 30 tot 40 Nederlandse steden ingericht. Maar niet alleen beleidsmakers zetten zich in voor een duurzamere last mile. Ook grote ontvangers kiezen er steeds vaker voor zich duurzaam te laten bevoorraden. Een bekend voorbeeld is de gezamenlijke, en in een hub gebundelde, zero emissie bevoorrading van de Universiteit van Amsterdam (UvA) en Hogeschool van Amsterdam (HvA). De drie instellingen op campus Heijendaal – het Radboudumc (RUMC), de Radboud Universiteit (RU) en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) – willen zich eveneens duurzaam laten bevoorraden. Om hiermee te experimenteren hebben zij het Living Lab Heijendaal opgericht. Het KennisDC Logistiek Gelderland van de HAN verricht samen met universiteiten en andere hogescholen onderzoek in dit living lab naar de manier waarop de logistiek duurzamer kan worden ingericht. Uit eerder onderzoek kwam naar voren dat inkoop een belangrijk aanknopingspunt is voor duurzame last-milelogistiek (Balm, 2020; Ploos van Amstel et al., 2014).

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Dit onderzoek gaat in op de vraag Op welke manieren kunnen de inkoopprocessen van facilitaire goederen het beste worden aangepast, zodat de last-milebelevering naar Campus Heijendaal duurzamer wordt in termen van het aantal vervoersbewegingen? Allereerst gaan we in het volgende hoofdstuk in op de noodzaak om last-milelogistiek bij grote instellingen te verduurzamen door middel van inkoop. Bij de manier waarop inkoopprocessen kunnen bijdragen aan efficiëntere en duurzamere leveringen wordt er een onderscheid gemaakt tussen de mogelijkheden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. In hoofdstuk 3 beschrijven we de onderzoeksaanpak. Vervolgens worden de resultaten beschreven waarbij de verschillende oplossingen aan deze drie niveaus worden gekoppeld. Aangezien er in het Living Lab Heijendaal gebruik wordt gemaakt van een hub van waaruit emissievrij en gebundeld geleverd wordt, zal hierbij expliciet (maar niet uitsluitend) aandacht worden besteed aan het stimuleren van hubgebruik via aanpassing van inkoopprocessen. In de aanbevelingen wordt er aangegeven hoe de drie instellingen op campus Heijendaal van deze mogelijkheden gebruik kunnen maken.

Verduurzamen last mile door inkoopgedrag Inkoop als bron van facilitaire logistieke stromen op een campus Als gevolg van het inkopen van goederen, wordt bij grote instellingen gedurende de dag een veelvoud aan goederen geleverd met allerhande voertuigen. Een deel van de goederenstromen wordt gegroepeerd onder de noemer facilitaire logistiek. Dit omvat ‘alle vervoersstromen die ondersteunend zijn aan het primaire proces’. Het gaat hierbij om een grote diversiteit aan goederen zoals kantoorartikelen, catering en schoonmaakproducten. De bevoorrading is essentieel maar veroorzaakt negatieve effecten waaronder CO2-emissies, luchtvervuiling, opstoppingen en verminderde leefbaarheid. Deze effecten kunnen onder andere worden beperkt door een betere afstemming gedurende het inkooptraject. Verschillende afdelingen binnen grote instellingen bestellen verschillende soorten goederen bij een veelvoud aan leveranciers en willen dit in veel gevallen relatief snel geleverd hebben (‘just in time’). Daarnaast wordt er vaak decentraal besteld (de Radiguès et al., 2019). Degelijke overzichten van het aantal vervoersbewegingen dat hierdoor op instellingsniveau wordt gegenereerd zijn schaars. Twee vergelijkbare studies laten zien dat facilitaire logistiek tot een grote fragmentatie aan vervoersbewegingen op en rond campussen leidt. Op basis van verkeerstellingen laat een studie op de Campus van de Universiteit van Newcastle (80 gebouwen, 144 instituten, 5.000 werknemers en 20.000 studenten) zien dat 27% van al het verkeer op de campus goederenverkeer betreft, waarvan 82% bestelwagens is. In totaal gaat het om 600 unieke goederenvoertuigen per dag. Een analyse van de inkoopdata laat zien dat 3000 leveranciers betrokken zijn bij de bevoorrading (Zunder et al., 2014). Een vergelijkbare studie bij de UvA en HvA laat zien dat er in totaal meer dan 15.000 leveranciers betrokken zijn bij de bevoorrading van 20 locaties (Balm et al., 2015).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Deze fragmentatie van vervoersbewegingen en leveranciers zien we ook op campus Heijendaal. Uit vooronderzoek daar blijkt dat transporteurs met meerdere leveringen vaak meerdere dagen per week naar de campus komen en soms zelfs op dezelfde dag met meerdere voertuigen. Tellingen laten zien dat er op de campus in een week 331 leveringen worden uitgevoerd door 92 transporteurs, waarbij 55% van de leveringen wordt gedaan door 11% van de transporteurs. Van de voertuigen die op een dag werden geobserveerd, kwam ruim 80% slechts één levering brengen. Over de hele observatieweek bekeken, kwam 59% van de transporteurs voor één levering op de campus (Bogers et al., 2019). Ondanks gemaakte afspraken blijkt dat het inkoopgedrag van medewerkers van de instellingen bijdraagt aan die vele leveringen, aangezien zij decentraal en ‘Just in time’ bestellen (Bogers et al., 2019). Elk van de drie instellingen maakt gebruik van een bestelsysteem waarin medewerkers decentraal bestellingen kunnen plaatsen. De bestelsystemen bevatten catalogi waarin producten van geselecteerde leveranciers zijn opgenomen. Daarnaast is het mogelijk dat medewerkers buiten de bestelsystemen om bestellingen plaatsen voor aflevering op de campus. Met leveranciers zijn niet altijd formele afspraken gemaakt over de logistieke dienstverlening. Samengevat leidt dit tot een onnodig hoge aanwezigheid van goederenvoertuigen op de campus hetgeen op zijn beurt leidt tot een verminderde leefbaarheid én extra kosten. Het aantal goederenvoertuigen kan worden teruggedrongen door een andere manier van inkopen, mogelijk in combinatie met een hub. Niveaus van de inkoopfunctie Er zijn verschillende manieren waarop inkoop de last-milelogistiek beïnvloedt. Indien inkoop bijvoorbeeld eist dat de voorraad elke werkdag wordt aangevuld, zal dit tot gevolg hebben dat er elke werkdag een transport plaats vindt. Bij een bevoorrading van eens per week zal dit transport met maximaal een factor 5 worden gereduceerd (afhankelijk van de grootte van de zending). Door in de aanbesteding te eisen dat dit gebundeld en zero emissie via een hub plaats vindt, neemt het aantal vervoersbewegingen en de lokale uitstoot van schadelijke stoffen nog verder af. Om dit te bewerkstelligen via inkoop wordt er in deze studie een overzicht gegeven van de verschillende mogelijkheden waarop inkoop de last-milelogistiek kan beïnvloeden. In navolging van hoe de inkoopfunctie gebruikelijk is georganiseerd in grotere bedrijven, maken we daarbij onderscheid in mogelijkheden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Strategische inkoop gaat over het vertalen van de organisatiedoelen naar uitgangspunten voor de inrichting en uitvoering van de inkoopfunctie. Tactische inkoop gaat over het specificeren van inkoopbehoeften en het selecteren en contracteren van leveranciers. Operationele inkoop gaat over het plaatsen van orders en toezien op de uitlevering van die orders en de naleving van contracten. Figuur 1 geeft een overzicht van de verschillende niveaus en fasen van inkoop. In hoofdstuk 4 worden voor elk van deze niveaus aanknopingspunten gegeven van hoe deze de huidige duurzaamheid van lastmiletransport naar de campus en in het algemeen kunnen verbeteren.

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Strategische inkoop Beleidskaders en richtlijnen

SpeciďŹ ceren

Selecteren

Contracteren

Bestellen

Bewaken

Nazorg

Figuur 1 Verschillende niveaus en fasen van inkoop

Onderzoeksaanpak Het doel van dit onderzoek is om antwoord te geven op de volgende vraag: Op welke manieren kunnen de inkoopprocessen het beste worden aangepast zodat de last-milebelevering naar Campus Heijendaal duurzamer wordt in termen van het aantal vervoersbewegingen? Hierbij wordt expliciet (maar niet uitsluitend) aandacht gegeven aan het stimuleren van het gebruik van een last-milehub, aangezien dit onderdeel van de living-labconstructie is. Om deze vraag te beantwoorden wordt er in de inkoopprocessen een onderscheid gemaakt tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau. Op basis van een literatuurstudie, interviews en eerder afstudeeronderzoek worden er per niveau verschillende mogelijkheden bepaald om last-mileleveringen aan de drie instellingen te verduurzamen door middel van inkoop. Hierbij wordt er tevens ingegaan op de verschillende voor- en nadelen van de mogelijkheden per niveau. In totaal zijn er acht interviews gehouden met betrokkenen van andere initiatieven waarbij duurzaam inkopen in relatie tot bundeling via een hub centraal stond. Voor inzicht in de inrichting van de inkoopfunctie bij de drie campusinstellingen zelf is gebruik gemaakt van eerder afstudeeronderzoek (Goldewijk, 2020). De verschillende mogelijkheden zijn tenslotte getoetst met medewerkers van de drie instellingen om op deze manier aanbevelingen te kunnen doen. Bevindingen In dit hoofdstuk worden de bevindingen gepresenteerd. Voor elk van de drie niveaus â&#x20AC;&#x201C; strategisch, tactisch en operationeel â&#x20AC;&#x201C; worden verschillende mogelijkheden besproken om de logistiek door middel van inkoop te verduurzamen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Duurzaam inkopen op strategisch niveau Aanbesteden – mechanisme om duurzaamheid te stimuleren Het kiezen van een leverancier gaat meestal via een aanbestedingsprocedure. Leveranciers die de opdracht willen hebben, kunnen reageren op de aanbesteding. De inkoper begint met het opstellen van de uitsluitingsgronden, deze zijn bedoeld om niet-integere bedrijven uit te sluiten. Vervolgens gaat de inkoper verder met de geschiktheidseisen. Deze zijn bedoeld om te toetsen of de inschrijvers geschikt zijn om de opdracht uit te voeren. Een inschrijver moet tenminste aan deze eisen voldoen om de opdracht gegund te krijgen, gedacht kan worden aan technische bekwaamheid en financiële draagkracht. Daarna volgen de selectiecriteria. Dit zijn criteria die worden gebruikt om het aantal geschikte inschrijvers te beperken (Pianoo, z.d.). Een inkoper heeft drie mogelijkheden om een aanbesteding te gunnen (gunningscriteria), namelijk: laagste prijs, laagste prijs inclusief kosteneffectiviteit en beste prijs/kwaliteitsverhouding (Kok & Zijp, 2016). De criteria worden bij de laatste twee mogelijkheden beoordeeld op basis van de gewogen-factormethode. Bij deze methode krijgen alle criteria een bepaald gewicht. De scores op de criteria worden vermenigvuldigd met de gewichten die erbij horen om tot het resultaat van de verschillende criteria te komen (Faber-de Lange, Pieters & Weijers, 2019). 42 Het programma van eisen en de gunningscriteria worden meegenomen bij het opstellen van contracten. Een contract geldt specifiek tussen een instelling en een leverancier. Voor deze specifieke contracten tussen een instelling en een leverancier, maakt de instelling over het algemeen wel slim gebruik van een aantal standaardbepalingen die in dat geval van toepassing zijn, zodat niet voor elk contract een compleet nieuwe tekst hoeft te worden geschreven. Op alle contracten zijn de inkoopvoorwaarden van een bepaalde instelling van toepassing. In de aanbestedingsfase dienen zich verschillende kansen aan om de last-milelogistiek te verduurzamen. Het leveren van de leverancier aan de hub/campus kan opgenomen worden in de criteria. Hierbij kan geëist worden dat dit op een efficiënte duurzame manier gebeurt. Gedacht kan worden aan een minimale bezettingsgraad van de voertuigen (wat potentieel tot minder ritten kan leiden) en het aanleggen van voorraad op de hub. Daarnaast kan als criterium opgenomen worden dat de leverancier aan een hub levert, en de kosten gedeeltelijk of in hun geheel voor zijn rekening neemt. Het stimuleren van hubgebruik komt in de volgende paragraaf aan bod. Aanbesteden – stimuleren hubgebruik Om te onderzoeken hoe het gebruik van de hub via de aanbesteding gestimuleerd kan worden, is hiernaar tijdens interviews met ontvangers en hubs in andere steden navraag gedaan. Eén van de genoemde mogelijkheden is dat inschrijvers bij aanbestedingen

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

moeten beschrijven hoe zij invulling geven aan duurzaamheid ten aanzien van het logistieke proces. Hierbij is de wijze van terugdringen van de milieubelasting een belangrijk onderdeel. Een optie is het gebruik van een logistieke hub te verplichten bij aanbestedingen voor goederen waarbij het relevant is1. Een andere optie om kosten te verminderen voor de leverancier is om terug te gaan in het aantal leverdagen, zodat de leverancier bijvoorbeeld geen vijf, maar twee dagen hoeft te leveren. Indien voor het verplichten van hubgebruik is gekozen, kan dit via de selectiecriteria toegevoegd worden in aanbestedingen. De criteria kunnen door middel van de gewogenfactormethode meegenomen worden bij de beoordeling van de inschrijvingen. Hierbij kan er een hoger gewicht toegekend worden aan duurzaamheid en een lager gewicht aan bijvoorbeeld prijs. De Aanbestedingswet 2012 schrijft voor dat de aanbestedende dienst bij opdrachten boven de Europese aanbestedingsdrempel in beginsel kiest voor de beste prijskwaliteitverhouding en niet de laagste prijs of laagste kosten (Pianoo, z.d.). Het (verplicht) gebruiken van een hub kan door de campusinstellingen worden opgenomen in de aanbestedingen. Hiervoor moet eenmalig een tekst geschreven worden, die vervolgens toe te voegen is in alle aanbestedingen. De HAN, RU en het RUMC zouden hier zelfs dezelfde stukken tekst voor kunnen gebruiken. Er kan dan onderscheid gemaakt worden tussen teksten voor aanbestedingen met het verplicht gebruiken en het verzoek om te gebruiken. Het voordeel van de hub opnemen in de aanbesteding is dat de leveranciers gelijk bij inschrijving al weten wat er van ze verwacht wordt en dat ze via de hub moeten gaan leveren. Op deze manier kan de leverancier gelijk al nadenken over de eventuele kosten en baten die dit met zich meebrengt (en eventueel zaken doorbelasten). Daar komt bij dat in 2025 de gemeente Nijmegen met een zero emissie zone gaat werken voor vrachten bestelverkeer in het centrum van Nijmegen en mogelijk ook de campus Heijendaal. Een hub kan emissieloze leveringen faciliteren, omdat transporteurs het zero emissie gebied niet in hoeven als deze aan de rand gelegen is. Er zijn verschillende mogelijkheden om via een hub te leveren: •

Leverancier levert één keer een volle vrachtwagen aan de hub en de hub levert meerdere keren, naar behoefte, aan de organisatie. De hub heeft een voorraadfunctie.

Voor daadwerkelijk kostenbesparing en milieuwinst is het essentieel dat de leverancier ook zijn andere Nijmeegse klanten via de hub gaat beleveren. Anders moet hij een extra stop maken op de hub en alsnog de stad in. Hiertoe moeten de leverancier en zijn klanten worden gestimuleerd, hetzij door informatieverstrekking, dan wel door wet – en regelgeving (zoals zero emissie zones).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

•

Bij een bestelling levert de leverancier aan de hub. De hub bundelt de leveringen van verschillende leveranciers en brengt deze zo snel mogelijk in één keer naar de campus. De hub heeft een zeer beperkte voorraadfunctie. Leveranciers leveren iedere dag aan de hub zodra bestellingen binnenkomen. De hub levert goederen bijvoorbeeld twee dagen in de week op de campus.

De voornaamste opties die hierbij bekeken moeten worden zijn de leverfrequentie van de leverancier, het aantal leveringen vanuit de hub aan de organisatie en het wel of niet hebben van een voorraadfunctie op de hub. Deze drie opties hebben invloed op de vervoersbewegingen, uitstoot en kosten. Vanaf de hub naar de campus gaat met elektrisch vervoer. Over de levering naar de hub moeten ook afspraken gemaakt worden. De kosten die de leverancier bespaart met het niet naar de campus hoeven rijden maar naar de hub, zouden naar de hub kunnen gaan. Dit dekt de kosten van de hub mogelijk echter niet volledig, vandaar dat een besparing in de long haul nodig kan zijn. In de toekomst kunnen de drie organisaties ook aan leveranciers vragen om zero emissie aan de hub te leveren.

Via de hub leveren is wel een extra handeling. De goederen moeten gelost worden, waarna deze tijdelijk opgeslagen of gelijk overgeplaatst worden op elektrisch vervoer. Daarvoor zijn een ruimte, personeel en elektrische vervoersmiddelen nodig. Daarnaast moet bestelinformatie beschikbaar zijn. Het weten welke goederen besteld zijn en welke geleverd moeten worden, leidt tot twee informatiestromen. Als deze informatiestromen als losse documenten aangeleverd worden (zoals orderbevestigingen), zal op de hub alles handmatig ingevoerd moeten worden. Dit is veel werk hetgeen tot extra kosten leidt. Om dit niet te hoeven doen, is het mogelijk om informatiestromen te koppelen aan goederenstromen. Als dit gebeurt dan gaat alles geautomatiseerd. De verplichting om de informatiesystemen van de opdrachtgever, leverancier en hub aan elkaar te linken kan opgenomen worden in het contract. Track & trace functionaliteit is hierbij gewenst, zodat de besteller weet of zijn zending zich nog op de hub of reeds op de campus bevindt. Bij het gebruiken van een hub is het tenslotte belangrijk dat er goed gekeken wordt naar de SLA’s en KPI’s en gecontroleerd wordt of deze nog mogelijk zijn. ‘Vandaag besteld, morgen in huis’ is niet altijd mogelijk als een hub tussen de levering komt, omdat op de hub eerst leveringen gebundeld worden voordat deze de hub verlaten. Het kan daardoor voorkomen dat de hub een levering een paar dagen later bezorgt. Gezamenlijk goederen inkopen Om te kijken naar de mogelijkheid om gezamenlijk goederen in te kopen is het belangrijk om te weten om wat voor soort goederen het gaat. Dit is gedaan door middel van de Kraljicmatrix. De gedachte achter deze matrix is dat alle producten of diensten die een organisatie inkoopt, onderverdeeld kunnen worden in één van de volgende vier productgroepen:

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

hefboom-, routine-, strategische- en knelpuntproducten. Deze productgroepen hebben een verschillende mate van financieel risico en toeleveringsrisico, waardoor iedere productgroep een eigen inkoopaanpak heeft. Tijdens dit onderzoek is gekeken naar facilitaire goederen. Facilitaire goederen vallen vaak onder routineproducten, omdat de invloed op het financieel resultaat en de toeleveringsrisico’s laag zijn. Met andere woorden: het zijn producten met een kleine invloed op het resultaat en een grote verkrijgbaarheid. Bij routineproducten gaat het om het efficiënt organiseren van de bestelfunctie (Faber et al., 2014). Gelderman (2004) heeft vervolgens negen verschillende strategische keuzes bedacht die men kan maken voor de vier productgroepen. De twee strategische keuzes die horen bij routineproducten zijn reductie van de administratieve ballast en bundeling van inkoopbehoeften. Bundeling van inkoopbehoeften is bij dit onderzoek een belangrijke strategische mogelijkheid. Op het moment dat de HAN, de RU en het RUMC samen goederen gaan inkopen, bundelen zij hun inkoop en ontstaat er volume. Als dit op grote schaal gebeurt, hetgeen het geval is bij deze drie grote organisaties, verschuiven de facilitaire goederen van routineproducten naar hefboomproducten. Het voordeel van hefboomproducten is dat zij in grote hoeveelheden gekocht (moeten) worden en het daardoor mogelijk is om gebruik te maken van concurrentiestelling en een zo laag mogelijke prijs te realiseren (Faber et al., 2014). Door gezamenlijk facilitaire goederen in te kopen, is het mogelijk om de kosten van deze goederen omlaag te brengen. Daarnaast hoeft er bij gezamenlijk goederen inkopen voor de desbetreffende producten maar één leverancier naar de hub of campus te rijden, in plaats van drie (of meer) leveranciers. Dit kan het aantal leveranciers en het aantal ritten verminderen. In de huidige situatie is het in theorie mogelijk dat een organisatie (afdeling bij één instelling) bijvoorbeeld vijf leveranciers heeft voor kantoorartikelen. Door het uitvoeren van een spend-analyse2 zal blijken of de organisaties veelal dezelfde facilitaire goederen gebruiken en daarvoor los van elkaar al dezelfde leveranciers hebben, dan wel meerdere leveranciers hebben voor dezelfde goederen. Bij het samen inkopen van facilitaire goederen verandert het leveranciersbestand van de drie organisaties. Deze zullen vergeleken en op elkaar afgestemd moeten worden. Met name het beoordelen en evalueren van het presteren van de leverancier moet goed afgestemd worden, zodat dit niet drie keer los van elkaar gebeurt. Een mogelijkheid hiervoor is om een aparte medewerker of een apart team op het leveranciersbeleid en de samenwerking te zetten. Dit team kan ook de gezamenlijke inkoop faciliteren.

Het downloaden en analyseren van facturen met bijbehorende gegevens. Ook wel kwantitatieve inkoopdiagnose genoemd (Faber et al., 2014)

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Door samen als inkoopteam aan te besteden, kunnen de drie organisaties volume creëren. Met een grote opdracht is inkoopvoordeel te verkrijgen waardoor de prijs omlaag gaat. Dit wordt ook wel kwantumkorting genoemd. Samen een gezamenlijk inkoopteam opzetten kost bij het opstarten wat meer tijd, maar zal na de opstart juist tijd besparen. Het team zal tijd besparen omdat het de inkoop van bepaalde facilitaire goederen centraal aanbesteedt. Hierdoor hoeven niet drie aparte aanbestedingen geschreven en uitgezet te worden. Ook het contractmanagement en beoordelen kan via dit team gaan. Ook zijn de producten die gezamenlijk ingekocht worden makkelijker te bundelen op de hub, omdat er automatisch volume ontstaat zodra er gezamenlijk ingekocht wordt. Er moet wel worden nagedacht hoe dit team zich tot de inkoopafdelingen van de drie organisaties verhoudt. Een relatief eenvoudige mogelijkheid is om in het team tot overeenstemming te komen over een gemeenschappelijke aanbesteding voor een bepaald product en vervolgens een van de drie organisaties deze aanbesteding uit te laten voeren. In dit geval moeten er wel afspraken worden gemaakt welk van de drie organisaties dat op zich neemt en hoe de kosten met de andere twee organisaties verdeeld worden. Dit kan met gesloten beurzen, waarbij elk van de organisaties een ‘eerlijk’ aantal aanbestedingen op zich neemt, dan wel via interne verrekeningen. In beide gevallen is iets van een verdeelsleutel gewenst om te bepalen wat een eerlijk aantal is, dan wel hoeveel kosten er aan welke organisatie worden doorberekend. Qua verdeelsleutel kan je denken aan inkoopvolume in aantal of euro’s per organisatie per aanbesteding. Inkoopopdrachten mogen echter niet onnodig samengevoegd worden. De Aanbestedingswet 2012 legt in artikel 1.5 aan aanbestedende diensten de verplichting op om na te denken over de grootte van de opdracht. Bij de beslissing ten aanzien van eventueel samenvoegen moet in ieder geval acht geslagen worden op: • • •

de invloed op relevante markt en de toegang van het mkb, de organisatorische gevolgen en risico’s voor zowel aanbestedende dienst als de ondernemer en de mate van samenhang van de opdracht.

De invulling van deze verplichting is de verantwoordelijkheid van een aanbestedende dienst. Als hij opdrachten samenvoegt, dan moet hij in de aanbestedingsstukken de reden daarom motiveren. Duurzaam inkopen op tactisch niveau Bestelprocedure aanpassen – minder leveranciers De bestelprocedure is een breed begrip. Dit omvat namelijk het systeem waarin besteld wordt, maar ook wie dit mag en hoe het hele proces is georganiseerd. In deze paragraaf

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

ligt de nadruk op het aantal leveranciers en het verminderen hiervan. Het verminderen van leveranciers zorgt ervoor dat er minder partijen naar Campus Heijendaal rijden. Daarnaast wordt dezelfde hoeveelheid goederen bij minder leveranciers ingekocht, waardoor de bestellingen groter worden. Grotere bestellingen zijn makkelijker te bundelen op de hub. Elke leverancier vraagt tijd en aandacht zoals bij het opstellen van contracten, onderhouden van bestelgegevens en het controleren van leveringsafspraken. Minder leveranciers betekent minder relatiebeheer. Het relatiebeheer van leveranciers kost gemiddeld tussen de €250 en €350 per leverancier op jaarbasis (Hollenberg, 2013). Het verminderen van leveranciers kost echter wel tijd. Vanuit een spend-analyse kan men zien welke leveranciers het grootst zijn en het meest leveren. Daarnaast is ook te zien hoeveel leveranciers er voor een bepaalde productgroep zijn (bijvoorbeeld van tien naar één of twee leveranciers van kantoorartikelen). Wel is het hierbij belangrijk om te bekijken of het assortiment van de leveranciers precies hetzelfde is, of dat zij net iets anders leveren. Als alle goederen die medewerkers nodig hebben in het bestelsysteem staan, hoeven zij niet meer buiten het systeem om te bestellen. Het verminderen van leveranciers kan per organisatie gebeuren. Een andere mogelijkheid is om als drie organisaties samen te kijken naar de leveranciers. Bestelprocedure aanpassen – verminderen vrije/losse orders Uit het vooronderzoek blijkt dat iedere dag veel leveringen plaatsvinden op de Campus Heijendaal (Bogers et al., 2019). De goederen die dagelijks geleverd worden, moeten op enig moment besteld zijn. Als medewerkers goederen samen of tegelijk bestellen, kunnen deze ook tegelijkertijd geleverd worden. Hiertoe dienen het aantal vrije en losse orders te worden verminderd. Voor het verminderen van de vrije en losse orders zijn verschillende mogelijkheden. Een losse order is een kleine bestelling van een medewerker via het bestelsysteem. Een vrije order is een bestelling van een medewerker buiten het bestelsysteem om. Een mogelijkheid om zowel vrije als losse orders te verminderen is door te zorgen dat een beperkt aantal medewerkers kan bestellen. Als veel medewerkers kunnen bestellen, zullen zij iedere keer als zij iets nodig hebben een order plaatsen. Als alleen leidinggevenden of een aangewezen persoon in het team kan bestellen, kunnen de medewerkers doorgeven wat zij nodig hebben. Deze leidinggevende kan dan één of twee keer per week alle goederen in één keer via het bestelsysteem bestellen. Nadeel is dat hen dit tijd zal kosten en voor weerstand zal zorgen onder medewerkers, omdat zij niet meer kunnen bestellen wanneer zij willen. Ander nadeel is dat dit meer planning en vooruitzien vergt: als er niemand met een bestelbevoegdheid aanwezig is, de bestelling niet op tijd kan worden gedaan en er een kans op misgrijpen ontstaat. Dit is daarom een vrij rigoureuze oplossing.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Een mogelijkheid om het aantal losse orders te verminderen is om het bestelsysteem eerst de orders vast te laten houden in plaats van het gelijk door te sturen naar de leverancier. Het bestelsysteem kan dan alle orders op een vast moment, of twee vaste momenten in de week doorsturen. Op deze manier zijn er nog wel evenveel losse orders, maar deze orders komen dan wel tegelijkertijd bij de leverancier aan, waardoor de leverancier deze orders kan bundelen en in één keer kan versturen. Indien deze grotere orders via de hub in hun geheel naar de campus worden vervoerd, is er wellicht wel meer opslagruimte op de campus nodig. Indien de hub ze tijdelijk opslaat en in kleinere hoeveelheden (maar wel gebundeld!) naar de campus rijdt, geldt dat niet. Het bestelsysteem de orders vast laten houden is een wat gemakkelijkere oplossing dan alleen de leidinggevende laten bestellen en zal voor minder weerstand zorgen. Bovenstaande mogelijkheden worden beide op dit moment nog niet toegepast, dus hier zit ruimte voor verbetering. Er zullen echter wel aanpassingen aan het bestelsysteem moeten worden geprogrammeerd. Daarbij moet er rekening worden gehouden met het juist toe kunnen delen van kosten aan kostenplaatsen, zodat elke afdeling alleen zijn eigen orders betaalt. 48

Een mogelijkheid om het aantal vrije orders te verminderen, tenslotte, is om het bestelsysteem te verbeteren. De HAN maakt op dit moment gebruik van een bestelsysteem waarin medewerkers online een catalogus kunnen inzien die in directe verbinding staat met de leveranciers, ook wel E-ordening genoemd (Faber et al., 2014). Via een bestelsysteem zijn een aantal administratieve stappen geautomatiseerd. Door zoveel mogelijk producten in de catalogus op te nemen, liefst van een beperkt aantal leveranciers die bovendien via de hub leveren, vermindert het aantal vrije orders en het aantal vervoersbewegingen. De RU doet dit ook voor een aantal leveranciers. Bestelprocedure aanpassen – bestelsysteem In de vorige paragraaf is het bestelsysteem van de HAN al aan bod gekomen. Het gebruik van hetzelfde systeem door de drie organisaties bevordert afstemming. Daarnaast hebben verschillende systemen verschillende functionaliteiten (voor bijvoorbeeld een overzicht van leveranciers, dat is gekoppeld aan een ander financieel systeem). Een mogelijkheid is een overkoepelend systeem zodat er niet meer tussen programma’s hoeft te worden geswitcht. Een overkoepelend systeem wordt ook wel ERP-systeem genoemd. Een andere mogelijkheid is een schil over de drie systemen heen te bouwen.

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Als via de hub geleverd gaat worden, scheelt het veel tijd als de systemen van de leveranciers, de hub en de HAN/RU/RUMC gekoppeld zijn. De gegevens hoeven dan niet meer handmatig ingevoerd en/of gecontroleerd te worden. De inkoopsystemen van de drie organisaties hoeven niet aan elkaar gelinkt te zijn, als zij maar met hun leveranciers en de hub gelinkt zijn. Duurzaam inkopen op operationeel niveau Voorraadbeheer Onder voorraadbeheer valt het zodanig houden van voorraad dat de gewenste servicegraad tegen minimale kosten gerealiseerd wordt. Een van de beslissingen binnen voorraadbeheer is de bestelhoeveelheid van een bepaald artikel. Bij de optimale bestelhoeveelheid gaat het om het optimum tussen de kosten van het bestellen en de kosten van het houden van de voorraad. De optimale bestelhoeveelheid wordt ook wel ‘Economic Order Quantity’ (EOQ) genoemd. Bestelkosten zijn kosten die extra worden gemaakt per bestelling, gerelateerd aan het administratieve proces en het transport. Voorraadkosten bestaan uit de drie R’s: Rente, Ruimte en Risico. Nadat de bestelkosten en voorraadkosten zijn berekend, kan door gebruik van de Formule van Camp de optimale bestelhoeveelheid vastgesteld worden (zie voor uitleg van de formule bijvoorbeeld Faber et al., 2014). Er zijn er twee uiterste situaties: 49 •

•

Een winkel in de binnenstad van Amsterdam heeft een klein magazijn, omdat de kosten per m2 daar heel hoog zijn. In een klein magazijn past weinig voorraad en daardoor zullen er vaker kleinere hoeveelheden besteld en geleverd moeten worden. Het is in deze situatie goedkoper om vaker aangeleverd te worden, dan om meer m2 voorraad te houden. Een bedrijf op een industrieterrein in een klein dorp in de Achterhoek heeft een goedkope locatie. Hierdoor is het goedkoop om een groot magazijn te hebben. Door een groot magazijn kan het bedrijf goedkoop heel veel voorraad houden. In deze situatie is het kostbaar om het bedrijf vaak met kleine hoeveelheden aan te leveren. Het bedrijf zal daarom een lage aanleverfrequentie hebben, maar een grote voorraad.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

€

ale

Tot

an nv

Kos

aar

er j

p sten

voo

oud

dh raa

Laagste kosten

Kosten van bestellen

Optimale bestelhoeveelheid

Grootte van de bestelling

50 Figuur 2 Formule van Camp (Faber et al., 2014).

Hoewel de werkelijkheid niet altijd even makkelijk in deze formule te vatten is, kan het besef dat er een afweging tussen de drie R’s gemaakt moet worden, het inkoopgedrag verduurzamen. Bovendien biedt de hub de mogelijkheid om daar goederen op te slaan, zodat grote inkooporders kunnen worden geplaatst, die in één voertuig naar de hub worden gereden, maar alsnog in kleine hoeveelheden zero emissie en gebundeld met andere goederen naar de campus kunnen worden gebracht. Gedrag werknemers verduurzamen Het bestelgedrag van medewerkers kan tot veel losse en vrije orders leiden. Daarom moet niet alleen het systeem of de procedure, maar ook het gedrag van de werknemers veranderen om volume te creëren. Als de procedure en het systeem aangepast worden, kan het gedrag wel gelijk meegenomen worden in het proces, om er één veranderproces of innovatieproces van te maken. Om het gedrag van werknemers te veranderen kan er naar de intrinsieke en extrinsieke motivatie, oftewel interne en externe drijfveren, worden gekeken. Extrinsieke motivatie is makkelijker te stimuleren dan intrinsieke motivatie. Binnen ‘human resource management’ (HRM) zijn er twee bekende modellen over de sturing van medewerkers op extrinsieke en intrinsieke motivatie; het Michigan-model en het Harvardmodel. Het Michigan-model (Fombrun et al., 1984) stuurt op prestaties door middel van belonen en ontwikkelen van medewerkers en is daardoor gericht op extrinsieke motivatie.

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Het Harvard-model (Beer et al., 1984) stuurt op prestaties door middel van het bevorderen van betrokkenheid en is daardoor meer gericht op de intrinsieke motivatie. In het Michigan model staan de beloning en ontwikkeling centraal na de beoordeling. Bij het Harvard model staan als HRM-resultaten betrokkenheid, vaardigheid, congruentie en effectiviteit centraal, waarbij congruentie staat voor de overeenstemming tussen denken, voelen en spreken. Vervolgens wordt ook gelet op de lange termijn consequenties. Het verminderen van het plaatsen van losse orders kan door aanspraak te maken op de extrinsieke motivatie. Losse orders zullen namelijk ontmoedigd worden op het moment dat er sancties op liggen. Een sanctie zou kunnen zijn dat de besteller zijn product zelf moet betalen op het moment dat het niet via het centrale bestelsysteem besteld wordt, en er geen goede reden is om dit buiten het systeem om te doen. Daarnaast kan de medewerker aangesproken worden op dit gedrag. Een optie is daarom ook om de medewerker de eerste keer alleen aan te spreken en een strenge waarschuwing te geven, en de tweede keer het product zelf te laten betalen. Aanspreken op de intrinsieke motivatie kan door de impact en gevolgen van het gedrag onder de aandacht te brengen en duidelijk te maken. Dit is mogelijk door uitkomsten van analyses zoals de leveringenanalyse te delen en te bespreken met de medewerkers. Bij een andere organisatie zagen we dat het bewustzijn van de bestellers wordt vergroot door middel van een pop-up op het beeldscherm bij een bestelling onder een bepaald bedrag. Zo attenderen zij hun medewerkers op hun bestelgedrag. Tot slot kan het een onderdeel van de teambijeenkomsten en jaarlijkse beoordeling worden. Tijdens een teamvergadering kan kort besproken worden hoe het bestellen de afgelopen periode is verlopen. Zo worden de medewerkers bewust gemaakt van hun gedrag en kunnen zij ook tips en feedback inbrengen. Door het bestelgedrag bespreekbaar te maken is het ook gemakkelijker om deze mee te nemen naar de jaarlijkse beoordeling, omdat de medewerker hier meerdere malen op gewezen is. Als de medewerker zich onvoldoende aan de bestelregels en hiermee het sourcingbeleid/inkoopbeleid heeft gehouden, kan bijvoorbeeld een verplichting opgelegd worden om deel te nemen aan een jaarlijkse interne uitleg en training. Het inkoopbeleid kan hierbij als basis gebruikt worden zodat deze ook gelijk goed wordt meegenomen. Ook gewoonte kan een rol spelen bij het plaatsen van losse orders. Medewerkers doen het altijd en blijven het daarom doen. Hierbij kan het zijn dat zij ook niet in de gaten hebben wat de impact daarvan is. Om dit te veranderen zijn bovenstaande mogelijkheden van toepassing. Een gewoonte is moeilijk te veranderen, maar uit onderzoek van de Duke University blijkt dat herhaaldelijk gedrag dat nog geen vastgeroeste gewoonte is, te

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

beïnvloeden is door middel van interventies. Deze interventies veranderen de intenties van iemand en daarmee verandert het gedrag. De intentie wijkt in dit geval niet af van het gedrag (Neal, Wood & Quinn, 2006). Bij een vastgeroeste gewoonte kan het gedrag afwijken van de intentie, maar dat lijkt bij de drie organisaties niet het geval. Als interventie kunnen het teamoverleg, de pop-up melding en de jaarlijkse beoordeling ingezet worden. De organisaties kennen veranderprocessen en intrinsieke- en extrinsieke motivatie. Ook houden zij functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het is echter niet bekend of de organisaties deze onderwerpen aan elkaar koppelen. In de toekomst kunnen losse orders en het inkoopbeleid aan de functionerings- en beoordelingsgesprekken gekoppeld worden. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de kennis over intrinsieke- en extrinsieke motivatie. Het voordeel is dat de gesprekken al plaatsvinden en het daardoor makkelijk toe te passen is. Nadeel is dat het met name in het begin tot weerstand bij medewerkers kan leiden. Het is daarom belangrijk om dit duidelijk en goed door te voeren en hierbij naar de medewerkers te luisteren.

Trainingen duurzaam gedrag Naast het beïnvloeden en aanpassen van het gedrag van de medewerkers, is het ook belangrijk dat zij weten hoe het proces in elkaar steekt en wat de juiste manier is van handelen. In het inkoopbeleid staan de algemene en specifieke uitgangspunten over hoe de organisatie doelmatig en rechtmatig wil inkopen, zoals duurzaam inkopen en het betrekken van het MKB (Pianoo, z.d.). Daarnaast is het handig dat medewerkers terug kunnen vallen op een aantal documenten waarin de processen beschreven zijn. Deze documenten kunnen gezien worden als handleidingen. In zo’n handleiding staat bijvoorbeeld uitgelegd hoe een medewerker via het bestelsysteem producten moet bestellen. Om te voorkomen dat dagelijks dezelfde vragen binnenkomen bij de afdeling inkoop, kan aan het eind van de handleiding een afdeling met FAQ (Frequently Asked Questions) worden opgenomen. Op deze manier wordt de afdeling inkoop ontlast en hebben zij meer tijd voor hun eigen werkzaamheden. Een mogelijkheid zou kunnen zijn om jaarlijks trainingen te geven over het gebruik van de systemen. Om te voorkomen dat medewerkers die alleen gebruik maken van het bestelsysteem naar alle informatie voor inkopers moeten luisteren, kunnen twee soorten trainingen plaatsvinden. Eén over alleen het bestelsysteem en één over alle systemen en hoe deze samen te gebruiken zijn. Tijdens de training is het belangrijk dat niet alleen het proces uitgelegd wordt en verteld wordt wat de regels zijn. Als aanvulling op de training is het mogelijk om de handleidingen online (intranet) te plaatsen.

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Tijdens de training kunnen verschillende onderwerpen aan bod komen. Zo kan de training beginnen met een uitleg over het proces, gevolgd door waarom het proces zo in elkaar zit. Vervolgens kunnen resultaten van analyses getoond worden om het verschil te laten zien in resultaten als medewerkers zich wel of niet aan de procedure houden (oude en nieuwe situatie of huidige en gewenste situatie). Tot slot kan de training afsluiten met het praktische gedeelte. Hieronder valt met name het leren vooruit plannen van bestellen en niet iedere keer één product bestellen en laten zien hoe het bestellen precies in zijn werk gaat. Om effectief op de gewoonte van de medewerkers in te spelen kan gebruik worden gemaakt van de habit-loop van Duhigg. Deze bestaat uit drie onderdelen: Trigger, Routine en Reward (Kouwenhoven, z.d.). De Trigger vertelt de hersenen welke habit ze moeten gebruiken. Routine is de respons en actie op de trigger. Reward is de beloning van het afleggen van de routine. De reward zorgt er dan ook voor dat de hersenen de habit blijven aanroepen. In cirkeldiagram 1 is de habit-loop van inkoop door medewerkers te zien. Er zijn twee manieren om een habit te creëren (Mensink, 2016). •

•

Verander de routine van een huidige loop. Dit doen we door het bestellen via het bestelsysteem makkelijk te maken en te zorgen dat alle benodigde producten opgenomen zijn in het systeem. Medewerkers gaan over het algemeen voor de snelste en makkelijkste weg. Creëer een routine en beloon medewerkers met een bestaande trigger. Deze methode werkt alleen als het een probleem oplost dat van toegevoegde waarde is. Dit is als het ware van toepassing als gevolg van de vorige methode. De bestaande trigger is het moeten bestellen van producten. Het belonen gaat door middel van het bespreekbaar maken tijdens de teamvergaderingen en het beoordelingsgesprek.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Trigger

Routine

Product nodig

Bestellen via bestelsysteem

Reward

Gemakkelijk, snel en duurzaam besteld

Figuur 3 Habit-loop van Duhigg, toegepast op inkoop (eigen bewerking)

Conclusies In totaal zijn er 10 mogelijkheden geïdentificeerd over de drie verschillende niveaus om verduurzaming van de last mile door middel van inkoopgedrag te bewerkstelligen. Deze zijn weergegeven in Tabel 1. De tabel geeft ook de voor- en nadelen voor de drie instellingen op de Campus Heijendaal zoals deze door middel van literatuuronderzoek en interviews zijn geïdentificeerd. De mogelijkheden op tactisch en operationeel niveau laten zien dat het mogelijk is om het aantal orders en hiermee het aantal leveringen op diverse manieren te verminderen. Hierdoor zijn er minder voertuigbewegingen op de campus. Een aantal mogelijkheden zoals het creëren van bewustwording bij personeel kan relatief eenvoudig geïnitieerd worden. Mogelijkheden zoals het verminderen van leveranciers en orders laten verzamelen door het bestelsysteem vergen een hogere inspanning maar kunnen potentieel wel tot een hoge reductie in leveringen leiden. De mogelijkheden zijn veelal complementair. Bij het verminderen van het aantal leveringen, rijden er mogelijkerwijs nog steeds grote (vervuilende), en niet altijd efficiënt geladen, voertuigen rond op de Campus. Om de negatieve effecten van last-mileleveringen op de campus verder te minimaliseren, is het gebruik van een hub aangeraden. In een hub kunnen meerdere leveringen van verschillende leveranciers aan één afleveradres gebundeld worden en vervolgens met een emissieloos voertuig gedistribueerd worden.

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Met de mogelijkheden op strategisch niveau kan het gebruik van de hub door leveranciers meer worden afgedwongen. Dit is in een aantal gevallen wel van lopende contracten en juridische voorwaarden afhankelijk. De mogelijkheden op tactisch en operationeel niveau zijn veelal ondersteunend aan het gebruik van een hub. Dit gebeurt met name doordat er volume gecreëerd wordt. Het gebruik van een hub wordt aantrekkelijker indien er voorraadbeheer aanwezig is. Daar staat tegenover dat dit wel tot extra kosten leidt. Tot slot kan geconcludeerd worden dat over alle mogelijkheden en niveaus heen, betrokkenheid en bewustwording bij de betrokken werknemers en het bestuur van belang is. Het is mooi om te zien hoe nu reeds met een aantal mogelijkheden uit de tabel in het Living Lab Heijendaal wordt geëxperimenteerd.

Strategisch

Tabel 1 Mogelijkheden voor duurzame inkoop met voor- en nadelen Mogelijkheid

Voordelen

Nadelen

Leveren aan de hub opnemen in selectiecriteria in aanbesteding

• Eenmalig een tekst schrijven • Duidelijk voor leveranciers • Dezelfde tekst mogelijk voor HAN/RU/ RUMC

• Duurzaam leveren en gebruik hub kan leveranciers afschrikken/weerstand opleveren • Niet alle productgroepen kunnen via hub geleverd worden, daarom per aanbesteding bekijken • Kan kostenverhogend werken indien leveranciers extra kosten voor de hub (deels) doorbelasten.

Leveren aan de hub opnemen in de contractstandaarden (na aanbesteding)

• Sneller contracten opstellen

• Contacten zien er nooit helemaal hetzelfde uit, daardoor niet optimaal te benutten

Inkoopbeleid en voorwaarden verduurzamen (bijv. eisen aan leverfrequentie en levering aan de hub)

• Verplichte koppeling systemen opnemen • Bespaart tijd en geld • Beleid bestaat al; alleen extra paragraaf toevoegen • Regels voor iedereen duidelijk

• Wijzigingen kunnen tot weerstand medewerkers leiden

Gezamenlijk inkopen door de drie instellingen

• • • •

• Nieuw proces • Kost bij de opstart veel tijd

Eén aanbesteding i.p.v. drie Volume creëren Kwantumkortingen Bespaart tijd en geld op de lange termijn

Tactisch

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Operationeel

Verminderen leveranciers

• Vermindert aantal leveranciers / transporteurs dat naar campus rijdt • Volume creëren • Kwantumkortingen

• Kans dat medewerkers een bepaald merk niet meer kunnen bestellen • Organisaties hebben elk hun eigen voorkeursleveranciers

Verminderen vrije/losse orders (door alleen een aangewezen persoon te laten bestellen)

• Vermindert aantal leveranciers / transporteurs dat naar campus rijdt • Volume creëren • Kwantumkortingen

• Kans dat medewerkers een bepaald merk niet meer kunnen bestellen • Organisaties hebben elk hun eigen voorkeursleveranciers

Bestelsysteem orders laten verzamelen

• Volume doordat losse orders in één keer verzonden worden • Minder rigoureuze oplossing dan alleen aangewezen personen laten bestellen

• Vermindert vrije orders niet • Levertijd kan toenemen • Mogelijk meer opslagruimte vereist op campus

Zelfde overkoepelende systeem bij meerdere instellingen

• Hetzelfde systeem is bevorderlijk bij samen goederen inkopen en koppelen systemen • Een schil over de 3 organisaties heen, is een goedkope oplossing

• Investeringskosten

Gedrag werknemers veranderen

• Gesprekken vinden al plaats • Meer aandacht voor beleid • Poging om de gewoonte van medewerkers te veranderen

• Kan tot weerstand leiden omdat het een verandering is

Trainingen en handleidingen duurzaam gedrag

• Er bestaan al handleidingen daarom niet helemaal opnieuw schrijven • Handleiding dient als naslagwerk • Training maakt medewerkers bewust • Als medewerkers wat van de training opsteken kan het veel vrije orders besparen • Minder vragen aan afdeling inkoop • Inspelen op habit-loop

• Training kost tijd en geld • Herzien handleidingen kost tijd • Er moet meer bekendheid komen voor handleidingen • Medewerkers moeten verplicht naar training • Vrije orders lijken makkelijker dan via bestelsysteem, dit werkt tegen

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Dank Hierbij willen wij de RU, HAN, het UMC en de geïnterviewden van andere last-mile-initiatieven bedanken voor hun medewerking aan de totstandkoming van dit artikel. Dit onderzoeksproject maakt deel uit van het onderzoeksprogramma Duurzame Living Labs dat (mede)gefinancierd is door de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO), Ministerie Infrastructuur & Waterstaat, Nationaal Regieorgaan Praktijkgericht Onderzoek (SIA) en de Topsector Logistiek. TKI Dinalog houdt toezicht op de voortgang en de inhoudelijke aansluiting op de innovatieagenda van de topsector Logistiek. Referenties Balm, S. (2020). Aan de slag met duurzame bevoorrading: een verslag van 5 jaar onderzoek en realisatie van facilitaire logistiek bij UvA-HvA. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam Balm, S., van Amstel, W. P., Habers, J., Aditjandra, P., & Zunder, T. H. (2016). The purchasing behavior of public organizations and its impact on city logistics. Transportation Research Procedia, 12, 252-262. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D.Q. & Walton, R. (1984), Managing Human Assets. New York, The Free Press. Bierensgroup (z.d.). Wat zijn inkoopvoorwaarden?. Geraadpleegd op 1 mei 2020, van https://www.bierensgroup.com/nl/kennisbank/algemene-voorwaarden/wat-zijninkoopvoorwaarden/ Bogers, E., Hofstra, N., & Jordaan, H. (2020). Duurzame bevoorrading campus Heijendaal – een vooronderzoek. Logistiek, Tijdschrijft voor toegepaste logistiek, 8, 11-35. EvoFenedex. (2020). ICC Incoterms 2020. Geraadpleegd op 3 mei 2020, van https://www. evofenedex.nl/kennis/internationaal-ondernemen/icc-incotermsr-2020 Faber-de Lange, B., Pieters, R., & Weijers, S. (2019). Inkoop: Werken vanuit een ketenbenadering (3e druk). Groningen: Noordhoff Uitgevers bv Fombrun, C., Tichy, N.M., & Devanna, M.A. (1984), Strategic Human Resource Management. New York, John Wiley & Sons Gelderman, C.J. (2004). De inkoopportfolio. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Goldewijk, R. (2020). Living Lab Project Heijendaal, Purchase to pay proces HAN-campus Heijendaal, stagescriptie Hollenberg, M. (2013). Tips om het inkoopproces te verbeteren. Geraadpleegd op 4 mei 2020, van https://www.f-facts.nl/topics/inkoop-contractmanagement/nieuws/tips-om-hetinkoopproces-te-verbeteren Kok, L., & Zijp, M.C. (2016). Tools voor Maatschappelijk Verantwoord Inkopen. Bilthoven: Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu. Macharis, C., & Kin, B. (2017). The 4 A’s of sustainable city distribution: Innovative solutions and challenges ahead. International Journal of Sustainable Transportation, 11(2), 59-71.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Mensink, T. (2016). De habit-loop: hoe raken mensen verslaafd aan jouw product. Geraadpleegd op 15 mei 2020, van https://www.frankwatching.com/ archive/2016/01/21/de-habit-loop-hoe-raken-mensen-verslaafd-aan-jouw-product/ Neal, D.T., Wood, D., & Quinn, J.M. (2006). Habits – A repeat performance. Duke University: Association for Psychological Science. Pianoo (z.d.). Beleidsdoelen bij inkoop. Geraadpleegd op 14 mei 2020, van https://www. pianoo.nl/nl/inkoopproces/fase-1-voorbereiden/beleidsdoelen-bij-inkoop Ploos van Amstel, W., Balm, S., Kramer, H., & Doorman, E. (2014). Leveranciersonderzoek Universiteit en Hogeschool van Amsterdam: naar een efficiëntere, slimmere en schonere levering. de Radiguès, P., Verlinde, S., & Macharis, C. (2019). What can procurement information tell about environmental impacts of freight transport?. Transportation Research Procedia, 39, 440-452. Schop, G. (z.d.). Intrinsieke en extrinsieke motivatie. Geraadpleegd op 8 mei 2020, van https:// verandermanagementsite.nl/intrinsieke-en-extrinsieke-motivatie/#.XrZ4B2gzZPY Zunder, T. H., Aditjandra, P. T., & Carnaby, B. (2014). Developing a local research strategy for city logistics on an academic campus. International Journal of Urban Sciences, 18(2), 262-277. 58

Duurzame last-milelogistiek via inkoop voor de Campus Heijendaal

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Limburg/ Gelderland

Als vervolg op het project SILL heeft KennisDC Logistiek Limburg dit jaar het project JOI 2020 uitgevoerd. Binnen JOI 2020 staat Sociale Innovatie in de logistieke sector centraal.

JOI Learning Community

JOI Learning Community Fred Nooijen

KennisDC Logistiek Limburg

Nienke Hofstra

KennisDC Logistiek Gelderland

Kars Mennens

Maastricht University

Als vervolg op het project SILL heeft KennisDC Logistiek Limburg dit jaar het project JOI 2020 uitgevoerd. Binnen JOI 2020 staat Sociale Innovatie in de logistieke sector centraal. Er is een Learning Community JOI gevormd en er zijn vier bijeenkomsten georganiseerd op verschillende themaâ&#x20AC;&#x2122;s rondom sociale innovatie. Op basis van onderzoek is advies uitgebracht voor de doorontwikkeling van de Learning Community JOI. Daarnaast is de bestaande toolbox sociale innovatie onder handen genomen. De toolbox is geactualiseerd, er is een overzicht gemaakt van de tools, de tools zijn uitgebreid beschreven en er is een handleiding gemaakt voor het gebruik van de nieuwe Toolbox JOI.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Inleiding Eind 2018 is er in Logistiek+ een artikel geplaatst over het project SILL (Social Innovator Logistics Limburg). SILL was een pilotproject waaraan tien bedrijven uit de logistieke sector in Limburg hebben deelgenomen. Tijdens de Logistieke Dag Limburg eind 2018 is SILL op feestelijke wijze afgesloten met de uitreiking van de JOI-trofee aan de SILL-deelnemers. Nadat SILL was afgesloten is de SILL-deelnemers de volgende vraag gesteld: â&#x20AC;&#x2DC;Hoe nu verder met sociale innovatie bij jullie bedrijven?â&#x20AC;&#x2122; Deze vraag heeft erin geresulteerd dat in april 2019 een taskforce JOI is geformeerd, bestaande uit vier HR-professionals (afgevaardigden van de bedrijven Kempen Transport Venlo, KLG Europe Venlo en Wessem Port Services Group) en Fred Nooijen (KennisDC Logistiek Limburg).

De besprekingen binnen de taskforce JOI hadden als doel om de behoeften en mogelijkheden te verkennen voor het verder regionaal en landelijk uitrollen van Sociale Innovatie in de Logistiek. Uiteindelijk heeft de taskforce JOI een aantal acties geformuleerd voor 2020 en de jaren erna. Deze acties zijn:

JOI Learning Community

• • •

• • • •

Ontwikkelen van een Learning Community Sociale Innovatie (JOI), uitrol en opschaling van JOI naar andere regio’s en verankering van JOI landelijk binnen de sector; Doorontwikkelen van de aanpak van het (verander)traject. De basis hiervoor is de blauwdruk die is ontwikkeld in het project SILL; Doorontwikkelen van het diagnose instrumentarium (onder andere de scans voor de nulmeting en de toolbox SI toegepast in SILL), zowel ter ondersteuning van het (verander)traject als een middel om verandertrajecten in relatie tot Sociale Innovatie te monitoren/ evalueren; Train de trainer methodiek ontwikkelen voor begeleiders (van verandertrajecten); MARCOM van het JOI-concept effectueren; Landelijk netwerk uitbreiden vanuit een doelgroep benadering; Landelijk platform bouwen voor het JOI-concept met een focus op sociale innovatie.

Een aantal van deze acties staan centraal in het project JOI 2020 dat is uitgevoerd van februari t/m september 2020.

Project JOI 2020 Nederland is wereldleider op het vlak van logistiek (Arvis et al., 2018), maar heeft te kampen met grote uitdagingen. De sector kent een krapte op de arbeidsmarkt en heeft een tekort aan werknemers met (up-to-date) kennis en vaardigheden (De Wit, 2019; Van Amerongen et al., 2019; Wagner et al., 2019). Dit wordt versterkt door steeds snellere technologische ontwikkelingen die invloed hebben op de inhoud van banen (sommige banen veranderen, andere verdwijnen en nieuwe zullen ontstaan). Deze ontwikkelingen vereisen bovendien veranderingen in het aansturen van organisaties en medewerkers. Echter, de bestaande, ‘vergrijsde’ werknemerspopulatie is weinig gewend aan vernieuwing, en vooral operationeel georiënteerd. Over het algemeen worden vernieuwingen in de logistiek slechts langzaam doorgevoerd.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Bovenstaande ontwikkelingen vragen om verbeteringen in de randvoorwaarden van het werken in de logistiek; meer specifiek Sociale Innovatie (Human Capital Tafel Logistiek). Sociale Innovatie richt zich op een samenhangende vernieuwing in de (arbeids-) organisatie, de manier van managen en in de arbeidsrelaties. Dit leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie, ontplooiing van medewerkers en samenwerking tussen partijen. Sociale Innovatie gebeurt samen met medewerkers en zorgt zodoende voor echte gedragsverandering binnen organisaties. Sociale Innovatie is zelfs cruciaal om technische innovaties goed te laten landen en renderen. In veel onderzoek is aangetoond dat Sociale Innovatie de medewerkersbetrokkenheid, arbeidsproductiviteit, technologie-adoptie, het imago en innovatievermogen van organisaties (nieuwe producten, meer procesinnovatie, groei) verbetert.

Vanwege het belang van Sociale Innovatie in de logistiek is door de Taskforce Sociale Innovatie Human Capital Tafel Logistiek de â&#x20AC;&#x2DC;Roadmap Sociale Innovatie Topsector Logistiekâ&#x20AC;&#x2122;1 opgesteld met als doel om vanuit een gezamenlijke, gecoĂśrdineerde en gerichte visie kennis en aanpakken te ontwikkelen met betrekking tot Sociale Innovatie en om bestaande (regionale) pilots uit te bouwen. Om hier invulling aan te geven is in 2018 het pilotproject SILL uitgevoerd om logistiek dienstverleners en transporteurs uit de provincie Limburg te enthousiasmeren en ondersteunen om hun organisatie sociaal innovatiever te maken. In het vervolgproject JOI (Jointly Organizations Innovate; april-december 2019) zijn vervolgens de behoeften en mogelijkheden verkend voor het verder regionaal en landelijk uitrollen van Sociale Innovatie in de Logistiek. In april 2019 is een taskforce gevormd die hiertoe acties heeft geformuleerd voor de komende jaren. Om invulling te geven aan die acties, is het project JOI 2020 opgezet, bestaande uit een kennisspoor en een pilotspoor. Voor beide sporen is onafhankelijk van elkaar subsidie verstrekt door de Topsector Logistiek/Connekt.

https://topsectorlogistiek.nl/wptop/wp-content/uploads/2019/01/Roadmap-Sociale-Innovatie-voor-eentoekomstbestendige-Logistiek.pdf

JOI Learning Community

Doelstellingen, activiteiten en deliverables JOI 2020 Het project JOI 2020 is opgesplitst in een kennisspoor en een pilotspoor. Voor beide sporen zijn aparte doelen, activiteiten en deliverables geformuleerd. Deze zijn weergegeven in onderstaande tabel 1. Tabel 1 Doelen, activiteiten en deliverables kennis- en pilotspoor JOI 2020 Doelen & Activiteiten

Deliverables

Kennisspoor Doel 1 Het ontwikkelen van een JOI Learning Community in Limburg (afgekort JOI LCL) Activiteiten • Het oriënteren op en de eerste stappen zetten in de ontwikkeling van een JOI Learning Community in Limburg • Inventarisatie en (door)ontwikkelen van (bestaand) instrumentarium omtrent Sociale Innovatie • Ontwikkelen van werkvormen (masterclasses, trainingen, tools, etc.) t.b.v. de JOI Learning Community

Doorontwikkeling (bundeling en uitbreiding) van de bestaande toolbox (instrumentarium) t.b.v. verdere ontwikkeling van Sociale Innovatie in de logistieke sector Middels JOI LCL beogen we dat bedrijven van en met elkaar leren op het vlak van Sociale Innovatie teneinde bij te dragen aan oplossingen voor allerlei Human Capital vraagstukken waar bedrijven mee worden geconfronteerd Deelname aan de JOI LCL levert een bedrijf o.a. concrete kennis en ervaring(en) op om noodzakelijke veranderingen binnen het bedrijf te benoemen, te initiëren en te implementeren Bijdrage aan de (wetenschappelijke) kennisbasis omtrent Sociale Innovatie en aan de landelijke roadmap Sociale Innovatie Topsector Logistiek Bijdrage aan de (wetenschappelijke) kennisbasis omtrent Learning Communities Pilot als basis voor de opzet van een landelijk platform Sociale Innovatie in de Logistiek

Doel 2 Inventarisatie van de mogelijkheden voor het opzetten van een landelijk digitaal platform JOI t.b.v. het verknopen en integreren van de regionale initiatieven JOI Activiteiten • Onderzoeken van de behoeften voor een landelijk digitaal platform JOI • Specificeren van functionaliteiten en eisen gesteld aan het (digitaal) platform • Inventarisatie van bestaande digitale platforms waar mogelijk op kan worden aangehaakt • Projectplan maken voor het integreren op een bestaand platform en het verknopen van de lopende (regionale) initiatieven omtrent Sociale Innovatie (in de logistiek)

Projectplan voor de opzet van een landelijk (digitaal) platform JOI, inclusief inschatting van de kosten voor het opzetten en onderhouden (exploitatie) van dit platform. Dit projectplan is dan uitgangspunt voor de aanvraag van een bijdrage voor de uitvoering van dit plan vanaf najaar 2020 als vervolg op JOI 2020

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Pilotspoor Doel 3 Uitvoering geven aan het programma JOI LCL 2020 Activiteiten • De taksforce JOI stelt een uitvoeringsplan 2020 op • Per gekozen thema uit het uitvoeringsplan wordt minimaal 1 (fysieke) werkbijeenkomst gehouden

Doel 4 Marketingactiviteiten, gericht op: JOI LCL en landelijk t.b.v. landelijke promotie en disseminatie van de JOI Learning Community

Activiteiten • De taskforce JOI stelt een JOI MARCOM-plan 2020 op • Uitvoeren JOI MARCOM-plan 2020 • Opstellen MARCOM-plan t.b.v. landelijke promotie en disseminatie JOI Learning Community vanaf najaar 2020

Onder andere: allerlei communicatie-uitingen via diverse kanalen omtrent JOI en de JOI Learning Community

Nieuw geworven bedrijven t.b.v. de Learning Community JOI, zowel in Limburg als potentiële bedrijven voor de landelijke Learning Community Uitbreiding van het netwerk rondom Sociale Innovatie in de logistiek in Limburg. Met name ook gericht op belangen- en besluitvormende instituties MARCOM-plan t.b.v. landelijke promotie en disseminatie JOI Learning Community vanaf najaar 2020

In de rest van dit artikel wordt doel 1 van het kennisspoor en de activiteiten en deliverables gerelateerd aan dit doel verder toegelicht.

JOI Learning Community

Het ontwikkelen van een JOI Learning Community in Limburg Teneinde doel 1 van het kennisspoor (ontwikkelen van een JOI Learning Community in Limburg) zijn een aantal activiteiten uitgevoerd. Om inzichtelijk te maken hoe de JOI LCL het beste door ontwikkeld kan worden is onderzoek uitgevoerd. Dit is gedaan om de wensen van de JOI LCL leden ten aanzien van de doorontwikkeling van de community in kaart te brengen. Hierbij is gebruik gemaakt van een theoretisch raamwerk uit het project Change Gear: Learning Communities als innovatieversnellers in de logistiek dat belangrijke bouwstenen van LC’s in kaart brengt. Vervolgens zijn er vijf interviews afgenomen bij leden van de JOI LC. Hierbij is gebruik gemaakt van het voornoemde theoretische raamwerk. Daarnaast hebben onderzoekers geobserveerd tijdens een webinar en workshop van de JOI LC. Naast dit onderzoek is het instrumentarium omtrent Sociale Innovatie doorontwikkeld. De eerste opzet van een Sociale Innovatie Toolbox die is opgesteld in het project SILL is verder uitgewerkt.

Onderzoek ontwikkeling JOI LCL – theoretische achtergrond Wat zijn Learning Communities? Learning Communities, of leernetwerken, komen voor in verschillende vormen en in verschillende (wetenschappelijke) disciplines. LC’s hebben hun oorsprong in de Communities of Practice theory (Wenger, 1998). Ze zijn gebaseerd op het idee dat professioneel leren idealiter plaatsvindt in de sociaal-culturele omgeving van de werkcontext (Tynjälä, 2013). In brede zin kan een LC gezien worden als een samenwerkingsverband tussen organisaties waarin mensen regelmatig met elkaar in contact staan om samen te leren, werken en innoveren en om op die manier een gedeeld doel te bereiken (gebaseerd op Topsectoren (2017)). Learning Communities bestaan in verschillende vormen. Denk aan Centers of Expertise (CoE’s), Field Labs, Innovation Labs, Hubs, Campussen en Centra voor Innovatief Vakmanschap (Topsectoren, 2017; Wagner et al., 2019). Waarom Learning Communities? Learning Communities zijn een belangrijke kennismanagement tool voor organisaties. Vanwege onder andere steeds uitdagendere klantvragen, kansen die technologische ontwikkelingen bieden en sterke competitie, is leren en innoveren essentieel voor organisaties. Met innoveren wordt in dit geval bedoeld het implementeren van ideeën die nieuw zijn voor de organisatie om prestaties te verbeteren (Jyoti et al., 2011). Leren en innoveren zijn sterk afhankelijk van de beschikbaarheid, en deling, van kennis in organisaties. Echter, door steeds snellere technologische ontwikkelingen wordt het lastiger over up-to-date kennis en vaardigheden te beschikken. Technologische ontwikkelingen vragen om nieuwe skills die bovendien sneller veranderen waardoor ook continu leren en ontwikkelen steeds belangrijker wordt. Daarnaast vergrijst de werknemerspopulatie in veel landen waardoor een gebrek aan vaardige medewerkers ontstaat. Deze uitdagingen vragen om nieuwe manieren voor het vergaren en ontwikkelen van kennis en vaardigheden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Learning communities lijken een veelbelovende manier om toegang te krijgen tot externe kennis en ontwikkelingen. In een learning community deelt een groep mensen kennis en ervaringen over de professionele praktijk, deelt en ontwikkelt zij ideeën hierover en leert zij van, en met, elkaar. Deze ideeën en inzichten kunnen in de eigen organisatie worden ingebracht om innovaties mogelijk te maken. Vanuit bestaand onderzoek naar externe werkcontacten weten we inderdaad dat de mate waarin medewerkers contacten hebben met individuen of groepen buiten de organisatie innovatief gedrag van medewerkers stimuleert (Preenen et al., 2015). Dergelijke contacten verbreden namelijk het inzicht van medewerkers bijvoorbeeld op het gebied van klantbehoefte, alternatieve probleemoplossingen of de marktpositie. Inzicht vanuit andere perspectieven is belangrijk om nieuwe ideeën op te doen en daarmee innovatie te stimuleren (Kanter, 1998). Verder weten we dat deelname aan professionele netwerken en samenwerking met externe partijen ook op organisatie-overstijgend niveau tot innovaties en prestatieverbetering kan leiden (Oeij et al., 2012). Denk aan samenwerkingen met bijvoorbeeld klanten of leveranciers om samen bedrijfsoverstijgende innovatieve projecten te starten. 68 Over hoe deelname aan een learning community bijdraagt aan het innovatief werkgedrag van medewerkers en het innovatief vermogen van organisaties is nog weinig bekend. Het lopende NWO-project Change Gear: Learning Communities als innovatieversnellers in de logistiek tracht inzicht te krijgen in hoe learning communities kunnen bijdragen aan het innovatief vermogen van medewerkers en organisaties in de logistieke sector. Als onderdeel daarvan wordt in dit project gewerkt aan het ontwikkelen van een raamwerk dat het concept Learning Community en zijn bouwstenen schetst. Net als de vele verschijningsvormen van LC’s en de vele lokale initiatieven die worden ondernomen, is de literatuur over het concept namelijk gefragmenteerd. Daarom is in dit project gestart met het conceptualiseren van LC’s. Een tussentijds resultaat (een werkversie) van dit raamwerk schetst vier pijlers van learning communities. Ten eerste heeft elke learning community bepaalde doelstellingen, door deelnemers gezamenlijk overeengekomen doel(en) voor de community. Ten tweede heeft elke community een bepaalde structuur, een wijze waarop de community is ingericht/vormgegeven. Ten derde kent elke community een bepaald proces, de werkwijze waarop de community-leden te werk gaan. Ten vierde heeft elke community een bepaalde cultuur, een specifieke wijze waarop de leden van de community denken, zich uiten en zich gedragen.

JOI Learning Community

Er zijn twee aspecten uit dit raamwerk die hieronder verder toegelicht worden: (1) (het bepalen van) de doelstellingen van de community en (2) de wijze van bijeenkomen van de community-leden (online/offline) als onderdeel van de pijler Proces. De taskforce JOI 2020 heeft ervoor gekozen om ten aanzien van het actiepunt community-ontwikkeling specifiek aandacht te geven aan deze aspecten. Ten eerste kunnen de doelstellingen en de wijze waarop ze bepaald worden, bepalend zijn voor het succes van een community. Echter, zoals hieronder zal worden uitgelegd, is dit geen triviaal proces. Daarom zal specifiek worden bevraagd hoe JOI learning community-leden hierin staan. Ten tweede vraagt de actuele situatie met gevolgen van de Coronamaatregelen om alternatieve wijzen van bijeenkomen. Voor de verdere community-ontwikkeling en activiteiten die worden ontplooid is het dan ook van belang te verkennen hoe community-leden hierin staan en wat mogelijkheden zijn voor de nabije toekomst.

Doelstellingen De doelstellingen van een learning community kunnen bepalend zijn voor haar succes. Het is belangrijk dat leden van de community betrokken zijn bij het bepalen van de doelen zodat de doelen gedeeld zijn en gedragen worden door de deelnemers maar ook zodat persoonlijke visies van individuen in de groep, aangesloten bedrijven en het netwerk consistent en op elkaar afgestemd zijn (SalojĂ¤rvi et al., 2010). Dit geeft richting en biedt focus voor de activiteiten van de community. Onderzoek laat zien dat duidelijk gedefinieerde doelen een succesfactor van communities zijn (Probst & Borzillo, 2008). Tegelijkertijd moet opgemerkt worden dat er een risico schuilt in het te ver specificeren van doelen. Het gevaar van te ver geconcretiseerde doelen is dat deelnemers zich meer â&#x20AC;&#x2DC;mechanischâ&#x20AC;&#x2122; gaan gedragen, puur gericht op het behalen van deze doelen, en dat daarmee creativiteit wordt geremd (Thomas, 2017). Online/offline samenkomsten Het uitwisselen van kennis, het delen van informatie en inzichten, is wat learning communities drijft. Een grote uitdaging voor virtuele communities is de bereidheid van deelnemers om kennis met anderen te delen (Chiu et al., 2006). Sturing op deze factoren stimuleert kennisdeling in virtuele communities.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Onderzoeksopzet Gezien de brede insteek van de eerste doelstelling van het kennisspoor van JOI 2020 (het oriënteren op en zetten van de eerste stappen in de ontwikkeling van de JOI LC in Limburg) is er gekozen voor een exploratieve onderzoeksopzet. Er werd door twee onderzoekers data verzameld door zowel observaties en aantekeningen te maken tijdens twee inhoudelijke workshops en daarnaast een vijftal interviews af te nemen onder vaste deelnemers van de JOI LC (zie tabel 2). Tabel 2 Onderzoeksopzet en dataverzameling

Datum

Onderzoeksmethode

Wie/wat

05-06-2020

Observaties (veldonderzoek)

Webinar rondom interne communicatie (11 deelnemers, inclusief organisatoren, exclusief observerende onderzoekers)

08-07-2020

Interview

Fred Nooijen, projectleider bij Fontys en KennisDC Logistiek Limburg

09-07-2020

Observaties (veldonderzoek)

Workshop (10 fysiek aanwezige deelnemers & 5 online aanwezige deelnemers – inclusief 2 onderzoekers – via MS Teams) rondom duurzame inzetbaarheid

09-07-2020

Interview

Petra van Leeuwen, HR adviseur bij Wessem Port Services Group

10-07-2020

Interview

Patrick Fricker, manager bedrijfsvoering bij Van Der Heijden Internationale Transporten Venlo

21-07-2020

Interview

Jopy Steeghs en Gillian Timp, HR-medewerkers bij Kempen Transport Venlo

21-07-2020

Interview

Linsey van Leeuwen, HR-coördinator bij KLG Europe Venlo

De focus tijdens de interviews en observatie van de workshops lag op de volgende aspecten die zullen terugkomen in de resultatensectie van deze rapportage: • •

Het in kaart brengen van de top drie organisatiedoelstellingen met betrekking tot het deelnemen aan de JOI LC. Het in kaart brengen van gewenste veranderingen/doorontwikkeling van de JOI LC, met specifieke aandacht voor het fysiek of online organiseren van workshops en andere bijeenkomsten, en de tevredenheid over de manier waarop nu in grote lijnen de inhoud van de thema’s van de JOI LC bepaald wordt.

JOI Learning Community

Resultaten Organisatiedoelstellingen met betrekking tot deelname JOI LC De top drie organisatiedoelen die het vaakst werden genoemd in de interviews met betrekking tot het deelnemen aan de JOI LC zijn: 1. Prestaties verbeteren op het vlak van sociale innovatie Geïnterviewden geven aan dat de workshops triggeren om met bepaalde thema’s op het vlak van sociale innovatie aan de slag te gaan. De belangrijkste reden om deel te nemen aan de JOI LC is dan ook het beter willen worden in sociaal innoveren in de organisatie. Het feit dat er bij een workshop per deelnemer stil wordt gestaan bij hoe learnings uit de vorige workshop praktisch zijn geïmplementeerd, functioneert als een stok achter de deur om er ook echt iets mee te gaan doen. Toch blijft het voor de leden lastig om, wanneer ze vol ideeën en positieve energie terugkomen van een workshop, aandacht en tijd te besteden aan het implementeren van actiepunten door zaken die voorrang vereisen in de waan van de dag. 2. Kennis delen en leren van gelijkgestemden De leden van de JOI LC hebben voornamelijk te kampen met kleine HR-afdelingen binnen hun eigen organisaties. Vaak zijn zij zelfs de enige verantwoordelijke op het gebied van HR, waardoor er binnen de eigen organisatie niet of nauwelijks sparringpartners te vinden zijn op inhoudelijke thema’s. Verder geven zij aan dat vrijwel alle HR-platforms een bredere invalshoek dan de logistieke sector hebben. Juist binnen de JOI LC wordt hen wél de mogelijkheid geboden om kennis te delen en te leren van gelijkgestemden – andere HR-professionals – die te maken hebben met dezelfde problematiek en uitdagingen in dezelfde logistieke context. Dit biedt de leden van de LC niet alleen nieuwe kennis of tools, maar ook een benchmark van de huidige aanpak binnen de eigen organisatie. 3. Beter profileren van het bedrijf, zowel naar de eigen organisatie als ook naar de buitenwereld Deelnemen aan de JOI LC betekent voor de leden ook zichtbaarheid creëren voor de aandacht van het bedrijf voor sociale innovatie. Door communicatie op sociale media (LinkedIn) wordt dit opgemerkt, zowel binnen de grenzen van de eigen organisatie, als ook daarbuiten, in de sector. Dat is positieve publiciteit voor je bedrijf en maakt je aantrekkelijker als werkgever.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Gewenste veranderingen en doorontwikkeling JOI LC In dit deel van de onderzoeksresultaten wordt stilgestaan bij hoe volgens de deelnemers de JOI LC het beste veranderd en daarmee doorontwikkeld kan worden: 1. Omvang Op dit moment zijn er zes bedrijven die lid zijn van de JOI LC. Alle geïnterviewden geven aan dat dit aantal moet stijgen. Belangrijk om aan te geven is dat er een verschil is tussen de ideale omvang voor wat betreft de JOI LC in het algemeen, en de ideale grootte voor de activiteiten zoals de workshops. Waar men voor JOI hoopt op een zo groot mogelijk netwerk van bedrijven op nationale schaal, is de wenselijke grootte voor workshops tussen de 10 en 15 deelnemende bedrijven. Met een dergelijke omvang is het namelijk mogelijk om de interactieve geest en maximale kennisdeling te blijven waarborgen binnen één groep. Voor bepaalde andere activiteiten zoals webinars, of het gebruik maken van een online toolbox geldt een dergelijk maximum niet.

JOI Learning Community

2. Betrokken partijen De leden van de LC geven aan dat de community vooral uit bedrijven moet blijven bestaan, tenzij leden van kennisinstellingen of overheidsinstanties daadwerkelijk nieuwe kennis, inzichten of tools toe kunnen voegen. Hierbij wordt door twee geïnterviewden nog aangegeven dat zij het zelfs als vervelend ervaren als er partijen aanhaken die zelf niets inhoudelijks delen maar wel meeluisteren naar de bedrijven die open vertellen over hun interne issues en struikelblokken. 3. Online versus fysieke workshops en andere bijeenkomsten De meerderheid van de leden van de JOI LC – dus niet iedereen unaniem – is van mening dat inhoudelijke workshops en bijeenkomsten fysiek plaats zouden moeten vinden. Ondanks dat het online samenkomen goed was georganiseerd, plaats-onafhankelijk en laagdrempelig is kleven er een aantal belangrijke voordelen aan het fysiek bij elkaar komen: • Non-verbale communicatie tijdens fysieke bijeenkomsten is erg waardevol, en zorgt ervoor dat men beter op elkaar kan reageren, wat leidt tot wat meer diepgang in de discussies en meer gedeelde kennis. • Tijdens fysieke bijeenkomsten of workshops is het makkelijk om na de inhoudelijke sessie een netwerkmoment te creëren waarbij men elkaar beter leert kennen, vertrouwen gekweekt wordt en extra informatie wordt uitgewisseld. • Je kunt een bedrijfsbezoek aan de bijeenkomst koppelen. De geïnterviewden geven aan dat voor kortere bijeenkomsten het een goede optie is deze online te laten plaatsvinden. Daarnaast geven twee geïnterviewden aan dat zij voor hun gevoel niet minder kennis hebben meegenomen uit de online workshop, en dat wat hen betreft een 50/50 verdeling in online en fysieke bijeenkomsten ideaal zou zijn. Naarmate de LC zich verspreidt buiten Limburg wordt de digitale/online component ook steeds belangrijker. 4. Wijze en frequentie van informatie-uitwisseling Op dit moment vindt kennisoverdracht plaats tijdens de workshops en webinars die ongeveer vier keer per jaar worden georganiseerd. De geïnterviewden zijn van mening dat deze frequentie voor dit soort georganiseerde bijeenkomsten goed bevalt, maar dat ze daarnaast behoefte hebben aan een digitaal platform met toegankelijke opgeslagen kennis en tools, maar waarbij er ook de mogelijkheid is om op ieder moment via een online forum vragen aan elkaar te stellen en te beantwoorden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

5. Zelfsturing binnen de LC Alle geïnterviewden geven aan dat uiteindelijk – wanneer de LC groeit – meer ‘bottom-up’ zelfsturing vanuit de LC gewenst is, in combinatie met ‘top-down’ sturing vanuit de Taskforce (bestaande uit de facilitator vanuit Fontys en een aantal kernvertegenwoordigers van bedrijven). De top-down sturing is nodig om de organisatie in grote lijnen uit te zetten, de LC gaande te houden en voortgang te bewaken. De leden van de LC kunnen vervolgens zelfsturend met bepaalde inhoudelijke thema’s aan de slag gaan, of suggesties voor nieuwe thema’s doen aan de taskforce.

Conclusies en aanbevelingen Over het algemeen zijn de leden van JOI positief gestemd over hun deelname aan de LC. Ze hopen hierdoor de prestaties van hun organisaties op het gebied van sociale innovatie te verbeteren, door kennis te delen en te leren met en van gelijkgestemden en zo hun bedrijf positief te positioneren in de sector. Vooralsnog komt de mate waarin deelname aan de JOI LC hierin faciliteert overeen met de verwachtingen.

Om JOI verder te ontwikkelen en op landelijk niveau door te laten groeien zal er goed nagedacht moeten worden over hoe binnen een grotere LC dezelfde interactie, kennisdeling en diepgang kan worden gerealiseerd. Een oplossing zou kunnen zijn de workshops op kleinere schaal in subgroepen te organiseren, waarbij het mogelijk blijft intensief met elkaar de interactie aan te gaan. Het belang van een vertrouwensband mag hierbij niet onderschat worden. Ook is het vanuit de leden van de LC wenselijk dat wanneer nieuwe partijen of partners aanhaken bij de LC zij ook duidelijk waarde toevoegen aan het verder ontwikkelen van de community: zij het door het delen van eigen ervaringen en vraagstukken als logistiek bedrijf, of door het aanbieden van nieuwe toepasbare kennis door een kennisinstelling of overheidspartij. Daarnaast heeft het de voorkeur van de meerderheid van de leden van de JOI LC om de workshops en andere inhoudelijke bijeenkomsten op een fysieke locatie, face to face, plaats te laten vinden. Idealiter vinden deze bijeenkomsten ieder kwartaal plaats, maar wordt de community versterkt met een online platform met daarop niet alleen alle kennis en tools gebundeld, maar ook een forum waarop de leden online kunnen interacteren. Kort samenvattend zou op basis van dit onderzoek de aandacht voor het doorontwikkelen van de JOI LC moeten uitgaan naar de volgende punten: • Het verder laten groeien van de LC, waarbij de voordelen van een kleine community niet verloren gaan: De diepgaande interactie en het opgebouwde vertrouwen.

JOI Learning Community

• • •

Nieuwe leden van de LC moeten aantoonbaar waarde toevoegen en niet alleen maar ‘mee luisteren’. Workshops en bijeenkomsten vinden idealiter eenmaal per kwartaal en vooral op een fysieke locatie plaats. Er wordt gewerkt aan een digitaal platform waarop alle kennis en tools gebundeld worden, inclusief een online forum waarop de leden van de JOI LC elkaar kunnen helpen met acute vraagstukken.

Ontwikkeling Toolbox In het project SILL is een eerste opzet gemaakt voor een Toolbox Sociale Innovatie met daarin tools die bedrijven kunnen gebruiken zowel ter ondersteuning als voor monitoring van (verander)trajecten in relatie tot Sociale Innovatie. Tijdens het project JOI is een taskforce gevormd om behoeften en mogelijkheden voor een vervolg van het project SILL te verkennen en op basis daarvan actiepunten te formuleren. Een van de gedefinieerde acties was het doorontwikkelen van de eerste opzet van de Toolbox Sociale Innovatie. Uit gesprekken met de leden van de taskforce gehouden in JOI bleek namelijk dat er behoefte is aan een uitgebreidere beschrijving van de tools om zo passende tools te kunnen selecteren voor gebruik. Taskforceleden gaven ook aan behoefte te hebben aan informatie over waar de tool mee helpt en hoe de tool werkt (hoe je ‘m gebruikt). Daarom zijn voor JOI 2020 onder andere de volgende deelactiviteiten geformuleerd: • Inventarisatie van bestaand instrumentarium (scans, tools, etc.) omtrent Sociale Innovatie thema’s en het (door)ontwikkelen van dit instrumentarium op basis van de behoeften van bedrijven; uitgangspunt hiervoor is de ontwikkelde kennis en de ervaringen opgedaan uit het pilotproject SILL. • Ontwikkelen van werkvormen (workshops, masterclasses, trainingen, tools, etc.) ten behoeve van de JOI Learning Community; uitgangspunt voor het aanbod kan het doorontwikkelde instrumentarium uit de hiervoor geformuleerde deelactiviteit zijn. In JOI 2020 is de concept Toolbox die was opgezet in SILL geüpdatet en verder uitgewerkt in een Excel document. De ontwikkeling van de Toolbox heeft in samenspraak met de taskforce plaatsgevonden. Er zijn een aantal aanpassingen gedaan en uitbreidingen toegevoegd: • Tools die inmiddels niet meer aangeboden worden, zijn verwijderd en, waar nodig en mogelijk, zijn alternatieve links naar tools ingevoegd. • De toolbeschrijvingen zijn uitgebreid. Ter verduidelijking van het wat, waarom en hoe van de tools, is, om te voldoen aan de informatiebehoefte aangegeven door de werkgroep, per tool uitgelegd (deze uitgebreide beschrijvingen zijn terug te vinden onder het tabblad ‘Tools uitgelegd’):

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

• • • • • •

• •

welke vraag de tool beantwoordt; welk focus niveau de tool heeft (organisatie, individu); wat de achtergrond voor het gebruik van de tool is; hoe de tool werkt; waar gebruikers de tool kunnen vinden.

Naast de hierboven genoemde uitgebreide toolbeschrijvingen is een overzicht toegevoegd van de tools in de Toolbox. Het overzicht geeft per Sociale Innovatie pijler en onderwerp daarbinnen aan welke tools zijn opgenomen in de Toolbox. Dit overzicht is terug te vinden onder het tabblad ‘Overzicht tools’. Daarnaast is een handleiding toegevoegd die toelichting en informatie geeft over het gebruik van de Toolbox. Deze is terug te vinden onder het tabblad ‘Handleiding Toolbox’. Het Excel document is interactief navigeerbaar ingericht. In de handleiding en het overzicht zijn hyperlinks toegevoegd waarmee doorgelinkt wordt naar de tabbladen en uitgebreide informatie over de tool gegeven wordt.

Deze versie van de Toolbox is besproken met de taskforce. De taskforce-leden gaven aan de uitgebreidere beschrijvingen van de tools prettig te vinden om daadwerkelijk tools te selecteren voor gebruik. De indruk was wel dat het ‘nogal veel is’. Voor de doorontwikkeling van de Toolbox wordt dan ook geadviseerd om bijvoorbeeld gebruikers te laten werken met de Toolbox om vervolgens te inventariseren hoe deze geconcretiseerd kan worden met behoud van de eerder aangegeven gewenste extra informatie en toelichting. Verdere uitbreiding Toolbox Naast de doorontwikkeling van de Toolbox, zijn verschillende additionele tools geïdentificeerd die mogelijk relevant zijn om op te nemen. Binnen de looptijd van JOI 2020 was het niet mogelijk om deze tools in te voegen in de Toolbox. Wel is er een overzicht gemaakt van te overwegen tools. Dit overzicht is opgenomen in onderstaande tabel 3.

JOI Learning Community

Tabel 3 Mogelijke additionele tools voor Toolbox JOI Tool

Beschrijving

Link

Leidraad communicatieplan

Communicatie speelt een belangrijke rol bij het verandertraject. Het tijdig informeren van medewerkers en hen betrekken bij plannen zorgt voor draagvlak. Dit is essentieel om initiatieven tot een succes te maken. Deze leidraad biedt ondersteuning bij het vormgeven van goede communicatie met medewerkers.

Link naar download plan: http:// www.socialeinnovatietransport.nl/ toolbox/Communicatieplan.pdf

Implementatieplan voor Sociale Innovatie

Dit implementatieplan beschrijft de stappen die genomen moeten worden bij het implementeren van sociale innovatie.

Link naar download plan: http:// www.socialeinnovatietransport.nl/ toolbox/Implementatieplan.pdf

Innovatief organiseren

Innovatief organiseren houdt in dat het werk zodanig is georganiseerd dat de productiviteit en mens daarbij gebaat zijn. Het begint met anders denken over verhoudingen tussen en binnen organisaties, de inzet van mensen en de manier van leiding geven. Deze informatiepagina beschrijft praktijkvoorbeelden, inzichten, trends en tips over nieuwe manieren van organiseren (bijvoorbeeld slimmer werken, zelfsturing, dynamisch leidinggeven, sturen op verantwoordelijkheid).

Link: https://www.managementsite. nl/kennisbank/innovatief-organiseren

Duurzame inzetbaarheidsindex

De Duurzame Inzetbaarheidsindex meet duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen organisaties. Medewerkers krijgen op individueel niveau adviezen op basis van de DIX-resultaten en organisaties krijgen op groepsniveau terugkoppeling op de verschillende onderdelen in de DIX.

Link: https://www.tno.nl/nl/aandachtsgebieden/gezond-leven/ roadmaps/work/gezond-veilig-en-productief-werken/ duurzame-inzetbaarheid/duurzame-inzetbaarheidsindex/

Werkdruk

Een hoge werkdruk kan leiden tot werkstress. Als dit gedurende een langere periode wordt ervaren, kan dit leiden tot een burn-out, een van de meest voorkomende beroepsziekten.

Link naar Arboportaal met handige tools: https://www.arboportaal. nl/onderwerpen/werkdruk/handige-tools-en-instrumenten

Het Arboportaal bevat handige tools en instrumenten om iets te doen tegen werkdruk: de koerskaart werkstress naar werkplezier, TNO Factsheet werkstress, burn-out en verzuim in cijfers, De Vakbondscheck werkdrukoorzaken en de gespreksleidraad werkstress

Tool Innovatie Leiderschap

De Tool Innovatie Leiderschap is bedoeld voor personen die leiding geven aan een innovatieproces, d.w.z. het invoeren van een vernieuwing van een dienst/product, werkwijze of werkmethode, of organisatievorm, in de logistiek. De tool helpt je te bepalen of je voldoende bekwaam bent voor het leiding geven aan innovatie, helpt leerdoelen ten aanzien hiervan te bepalen en helpt na te gaan of er een passende cursus of ander hulpmiddel is om aan die leerdoelen te werken.

Link naar website: https://www. kennisdclogistiek.nl/publicaties/ til-tool-voor-succesvol-leidinggeven-aan-innovatie#downloads Download de tool: https://www. kennisdclogistiek.nl/system/downloads/attachments/000/000/658/ original/Tool_innovatie_leiderschap_12-6-2020_Digitale_versie. pdf?1592304607

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Referenties

Arvis, J.-F., Ojala, L., Wiederer, C., Shepherd, B., Raj, A., Dairabayeva, K., & Kiiski, T. (2018). Connecting to compete 2018: Trade logistics in the global economy. https://doi. org/10.1596/29971 Chiu, C. M., Hsu, M. H., & Wang, E. T. G. (2006). Understanding knowledge sharing in virtual communities: An integration of social capital and social cognitive theories. Decision Support Systems, 42(3), 1872–1888. https://doi.org/10.1016/j.dss.2006.04.001 De Wit, J. (2019). Transport en logistiek - Factsheet arbeidsmarkt. Jyoti, J., Gupta, P., & Kotwal, S. (2011). Impact of knowledge management practices on innovative capacity. Vision: The Journal of Business Perspective, 15(4), 315–330. https:// doi.org/10.1177/097226291101500402 Kanter, R. (1998). Three tiers for innovation research. Communication Research, 15(5), 509–523. Oeij, P., Klein Hesselink, J., & Dhondt, S. (2012). Sociale innovatie in Nederland: Stilstand is achteruitgang. Tijdschrift Voor HRM, 1, 7–32. Preenen, P., Verbiest, S., Van Vianen, A., & Van Wijk, E. (2015). Informal learning of temporary agency workers in low-skill jobs: The role of self-promotion, career planning, and job challenge. Career Development International, 20(4), 339–362. Probst, G. B., & Borzillo, S. (2008). Why communities of practice succeed and why they fail. European Management Journal, 26(1), 335–347. Rajabion, L., Nazari, N., Bandarchi, M., Farashiani, A., & Haddad, S. (2019). Knowledge sharing mechanisms in virtual communities: A review of the current literature and recommendations for future research. Human Systems Management, 38(4), 365–384. https://doi.org/10.3233/HSM-190516 Salojärvi, S., Tynjälä, P., & Myyry, L. (2010). How can a learning network support organisational development? International Journal of Strategic Change Management, 2(4), 375. https://doi.org/10.1504/ijscm.2010.035852 Thomas, N. (2017). Control and autonomy irony in communities of practice from a powerbased perspective. Journal of Management Development, 36(4), 466–477. https://doi. org/10.1108/JMD-04-2015-0049 Topsectoren. (2017). Onderzoeksrapport - Wat maakt dat het werkt? Tynjälä, P. (2013). Toward a 3-P model of workplace learning: A literature review. Vocations and Learning, 6(1), 11–36. Van Amerongen, B., Banning, B., Swart, A. J., Buiting, K., Mesters, H., & Caris, L. (2019). Het logistiek personeel van de toekomst (Issue Maart). Wagner, M., de Graaf, C., Heeres, H.de Vreede, O., Montenarie, R., Boer, K., Boutkan, E., de Heus, Y., Sieh, M., Rosemeijer, S., & van Terwisga, H. (2019). Samen aan de slag - Roadmap human capital topsectoren 2020-2023. Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning as a social system. Systems Thinker, 9(5), 1–10. http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/lss.shtml

JOI Learning Community

Vervolgstappen Op dit moment wordt een project geformuleerd voor het vervolg op het project JOI 2020. De speerpunten voor dit project zijn: • • • • •

Het doorontwikkelen van de JOI Learning Community Het landelijk uitrollen van het JOI concept via de verschillende KennisDC regio’s Het doorontwikkelen van de Toolbox JOI Het opzetten van een landelijk digitaal plarform JOI. Op basis van een uitgevoerde enquête binnen het project JOI 2020 blijkt hier behoefte aan te zijn Het meten van effecten van de JOI Learning Community

Wilt u meer weten over JOI: • LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/37499305/admin/ • Animatie: https://www.youtube.com/watch?v=_1ZWXhST6L0

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

NoordBrabant

Op welke manier kan vanuit hogescholen met onderwijs en onderzoek ingespeeld worden op de concrete vragen vanuit het werkveld als het gaat om stedelijke logistiek?

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs rond stedelijke logistiek â&#x20AC;&#x201C; een inventarisatie Hans Quak

Breda University of Applied Science / TNO

Er wordt veel gesproken en gedaan rond stedelijke logistiek de laatste tijd, mede door de prominente rol van zero-emissiezones in het klimaatakkoord. Met de groeiende interesse lijkt dit onderwerp ook belangrijker te worden voor hogescholen, zowel qua onderwijs als qua onderzoek. Uit een inventarisatie â&#x20AC;&#x201C; die we hier presenteren â&#x20AC;&#x201C; op het gebied van onderzoek, onderwijs en competenties van studenten blijkt dat stedelijke logistiek op dit moment beperkt terug te vinden is in de logistieke opleidingen. Ook blijken hogescholen maar in beperkte mate ondersteuning te bieden aan bedrijven of (lokale) overheden, al wordt er op bepaalde stedelijke logistieke onderwerpen wel onderzoek gedaan. We gaan hier kort in op wat belangrijk gevonden wordt qua competenties bij studenten die onderzoek op dit thema doen vanuit afstudeer- of stageopdrachten. Op basis van deze inventarisatie geven we aan op welke manier vanuit de hogescholen er met onderwijs en onderzoek ingespeeld kan worden op de concrete vragen vanuit het werkveld als het gaat om stedelijke logistiek.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Aanleiding Vanuit het klimaatakkoord en de ambities van de Green Deal ZES, zijn veel gemeentes in Nederland bezig om zero-emissiezones in te richten voor stedelijke logistiek1. Uiterlijk in 2025 (met uitloop naar 2030) moeten deze zijn ingericht. Veel steden worden daarbij begeleid door consultants, terwijl veel van de onderliggende vraagstukken ook prima door hogescholen zouden kunnen worden opgepakt. Vanuit de hogescholen zou er ondersteuning geboden kunnen worden d.m.v. praktijkgericht onderzoek (in stages, afstuderen of andere opdrachten) en het vergelijken en beschikbaar maken van resultaten uit andere steden en bedrijven die zich afvragen hoe zero emissie logistiek er voor hen uit kan (of moet) zien. Zo zou bijvoorbeeld een gezamenlijke tool / benchmark ontwikkeld kunnen worden die studenten bij gemeentes uitvoeren en die gemeentes niet alleen vertelt hoe ze ervoor staan bij de uitwerking van zero emissie stadslogistiek, maar ook handreikingen geeft hoe ze hierop kunnen verbeteren.

Om deze ondersteuning te kunnen bieden is het wel nodig dat: • deze studenten landelijk beschikbaar zijn (en dus niet alleen in de regio waar een specifieke hogeschool gevestigd is) en • dat deze studenten goed zijn toegerust op de vragen vanuit de gemeentes en (lokale) bedrijven (nu kost het bij stages en / of andere opdrachten per student in-werk tijd op dit specifieke onderwerp, voor ze voor de gemeentes en / of (lokake) bedrijven een meerwaarde kunnen hebben. Een aantal hogescholen doet veel onderzoek op het gebied van duurzame last mile logistiek. Samenwerking vindt nu beperkt plaats. Binnen de nieuwe onderzoeksagenda van het Kennisakkoord Logistiek (het lectorenplatform van het CoE KennisDC Logistiek) is stedelijke logistiek benoemd als één van de vier maatschappelijke thema’s, waarop de betrokken hogescholen regio-overstijgend willen samenwerken. Deze contributie inventariseert wat er op dit moment qua onderwijs wordt aangeboden op de hogescholen op het gebied van stedelijke logistiek en welke onderzoeksactiviteiten activiteiten plaatsvinden en welke resultaten tot nu toe van de verschillende hogescholen beschikbaar zijn op dit terrein. Vervolgens hebben we een benopte uitvraag gedaan om te zien hoe welke competenties bedrijven en lokale overheden het belangrijkst vinden voor studenten met betrekking tot stedelijke logistiek. Hierna gaan we kort in op de hoe we als hogescholen gezamenlijk verder zouden kunnen werken op het gebied van stedelijke logistiek. 1

Stedelijke logistiek is hier niet gedefinieerd. Binnen dit onderzoek omvat het in essentie alle logistiek in de stedelijke gebieden; dat betekent dat we termen als stadsdistributie, last-mile logistiek, stedelijke logistiek hier allemaal door elkaar gebruiken, zoals dat in de verschillende onderzoeken en curriculae ook gebeurt. Bouwlogistiek is ook (deels) onderdeel van stedelijke logistiek; er zijn op verschillende hogescholen aparte vakken die zich hier specifiek op richten (bv. HU, HvA); we laten deze onderdelen buiten deze beschouwing, aangezien ze vaak vooral op de bouw-specifieke zaken van de logistiek gericht zijn.

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

Dit onderzoek is explorerend van aard; het is niet uitputtend (al denken we dat we de belangrijkste onderwijs- en onderzoeksactiviteiten op stedelijke logistiek zeker wel in kaart gebracht hebben). Mochten er delen ontbreken, of andere ideeen zijn over samenwerking en de manier we rond stedelijke logistiek in de (nabije) toekomst vanuit de hogescholen actief willen zijn, dan bij deze de uitnodiging om die ook met ons te delen, zodat we die ook mee kunnen nemen in ons onderwijs en onderzoek! Deze contributie is gebaseerd op Quak ea (2020); de volledige inventarisatie is te vinden in die deliverable.

Stedelijke logistiek in het HBO-onderwijs Om te beginnen hebben we een inventarisatie gedaan van wat er binnen de verschillende hogescholen aan stedelijk logistiek in de verschillende opleidingen zit. Deze inventarisatie laat zien dat de stedelijke logistiek op dit moment maar beperkt wordt behandeld. De Hogeschool van Rotterdam heeft in de minor â&#x20AC;&#x2DC;Distributie in en om Rotterdamâ&#x20AC;&#x2122; wel specifiek aandacht voor stedelijke logistiek in een aantal blokken; dit is mede gekomen door de toenemende hoeveelheid opdrachten waar kennis rond distributie nodig is. Verder is stedelijke distributie, stedelijke logistiek of hoe het ook heet, in de verschillende opleidingen vaak maar een heel beperkt onderwerp. 83 Hierdoor moeten we (helaas) concluderen dat aan de twee genoemde voorwaarden, namelijk (1) deze studenten landelijk beschikbaar zijn (en dus niet alleen in de regio waar een specifieke hogeschool zit) en (2) dat deze studenten goed zijn toegerust op de vragen vanuit de gemeentes en (lokale) bedrijven, nog niet wordt voldaan. Studenten zijn nog onvoldoende landelijk beschikbaar, aangezien op sommige hogescholen dit onderwerp in zijn geheel niet aan de orde komt. Bovendien is er, door het ontbreken van eengezamenlijke aanpak, geen landelijk pool met studenten beschikbaar. Daarnaast lijkt het ook zo dat studenten â&#x20AC;&#x201C; over het algemeen, beperkt zijn toegerust op zowel vragen van lokale overheden als van logistieke bedrijven op het gebied van stedelijke logistiek. Dit zou verbeterd kunnen worden door de minor van de HR gezamenlijk te ondersteunen (en uit te breiden), of door een specifieke (gezamenlijke) minor op dit onderwerp op te zetten. Ook het gezamelijk opzetten / bijhouden van een kennisdatabase zou studenten, docenten en onderzoekers kunnen helpen om up-to-date te blijven. Deze kennisdatabase zou onderdeel uit kunnen maken van en breder platform voor kennisdeling. Een dergelijk platform kan ook gebruikt worden om een gezamenlijke benchmark tool en/ of maturity model te ondersteunen. Uit de verdere inventaisatie komen online cursussen (MOOC van de TU Delft als de CIVITAS-module, enigszins gedateerd, zie Internet1 en Internet2, 2020) naar voren, die de mogelijkheid bieden om in een korte tijd meer over het onderwerp en belangrijke kernconcepten te leren. Hierbij moet wel te worden opgemerkt dat er vaak weinig aandacht

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

is voor actuele kennis (denk aan politieke besluitvorming, maar ook de technische stand van zaken op het gebied van bijvoorbeeld batterij-elektrische voertuigen) noch aan het ontwikkelen van een bepaalde sensitiviteit voor stakeholder-belangen. Dus om ook wat gevoel te krijgen bij de actuele situatie en mogelijke belangenconflicten moet er nog meer worden gedaan dan het volgen van een onlinecursus. Hiervoor zijn op dit moment wel mogelijkheden beschikbaar. Zo is op de websites van TLN (zie Internet3, 2020) en van de Green Deal ZES (zie Internet4, 2020) juist ook recente documentatie te vinden. De inventarisatie laat zien dat studenten vaak maar weinig leren met betrekking tot stedelijke logistiek, maar dat er wel mogelijkheden zijn om relatief snel meer te leren over dit onderwerp.

Praktijk ondersteuning gemeenten en bedrijven rond stedelijke logistiek

Op dit moment worden steden veelal ondersteund door adviseurs als het gaat om stedelijke logistiek, zoals bijvoorbeeld vanuit de SPES-expertpool (zie Internet5, 2020), wat mede de aanleiding van dit onderzoek is geweest. Binnen dit onderzoek hebben we een aantal interviews gehouden met (lokale) beleidsmakers om zo ook een beeld te krijgen van waar volgens hen een ondersteuningsbehoefte zou liggen met betrekking tot onderzoek vanuit hogescholen. Daarnaast hebben we een inventarisatie gemaakt van wat er momenteel qua onderzoek al gebeurt op de verschillende hogescholen op het gebied van stedelijke logistiek.

Ondersteuningsbehoefte Voor steden is er op dit moment veel ondersteuning met betrekking tot de stappen die genomen moeten gaan worden om tot zero-emissiezones te komen (vanuit vooral SPES). Er is nu (nog) weinig aandacht voor de vragen die deze zones – als ze eenmaal zijn vastgesteld – voor het bedrijfsleven gaat opleveren. Dit zijn vragen als: hoe moet ik – als er straks ZE zones zijn – de logistiek gaan organiseren (wat kan er met alternatieve aandrijving (en wat kost dat, wat is daarvoor nodig, etc.), wat kan via andere organisatie (hubs of samenwerking met ZE alternatieven). Een handreiking voor bedrijven is er nu nog niet, en daar ligt een opgave waar de hogescholen zeker een bijdrage kunnen leveren. Naast de (toekomstige) behoefte van bedrijven is er ook behoefte bij gemeenten voor ondersteuning op andere vlakken dan het instellen van of besluiten tot ZE-zones bijvoorbeeld bij financiële aspecten, de link naar andere beleidsterreinen (retail/binnenstadsontwikkeling, omgevingswet, mobiliteit, infrastructuur, energietransitie) en regionale effecten. Ook de provincies zoeken naar hun rol op dit vlak en zijn in veel gevallen ook actief, zoals bijvoorbeeld Noord-Brabant, Gelderland en Overijssel, met een regionaal beleidsplan stadslogistiek voor de komende jaren. Daarin staat stimulering en regulering centraal. Over deze onderwerpen, die ook

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

onder stedelijke logistiek vallen, gaat het SPES niet. Naast deze onderwerpen komen er nog andere mogelijk interessante vraagstukken voor (hbo-)studenten en hbo-onderzoek naar voren. Voorbeelden hiervan (die uit interviews naar voren zijn gekomen) zijn: • •

•

creatieve oplossingen en ideeën bedenken en onderbouwen; regionaal onderzoek, nu blijft veel beperkt tot een stad/stadcentrum, maar het zou interessant zijn om ook regionaal te kijken (bv. in tellingen en zo ook kijken wat de regionale opgave is en of er veel overlap in voertuigen is); Gedetailleerde informatieverzameling: je kunt heel veel met camera’s, maar je kunt een beter in beeld krijgen wat gebeurt door observatie (wat doen vrachtwagens/bestelbussen als ze stilstaan, laden of lossen, pauze, file, echte observaties).

Gegeven de (politieke) actualiteit van zero-emissiezones is het niet gek dat de geboden ondersteuning (vanuit de SPES) zich hierop richt; op beperkte wijze zou er vanuit het hbo een bijdrage geleverd kunnen worden aan dit proces, maar op basis van ervaringen en gesprekken in dit onderzoek lijken de behoeften van gemeenten met betrekking tot toegepast onderzoek van hogescholen zich meer te richten op de mogelijke effecten bij (logistieke) partijen van het instellen van een zero-emissiezone, en dan in het bijzonder naar: 85 •

• •

Wat moeten (lokale) bedrijven gaan doen (of hoe moeten die worden ondersteund) in hun keuze tussen elektrificatie (van voertuigen) of andere concepten (denk aan inzetten van cargofietsen, of LEVVs (licht elektrische vrachtvoertuigen), of hubs of andere mogelijkheden)? Welke soorten bedrijven zijn er in de stad (ZE-zone) en welke logistieke activiteiten voeren zij uit? Kan er een soort algemene handreiking komen voor bedrijven (en dan in het bijzonder de kleinere bedrijven met een beperkt aantal voertuigen) waarin kennis wordt gedeeld rond (technische) mogelijkheden en wat ZE-zones betekenen voor het toekomstig personeel?

Het feit dat de hogescholen zich vooral op deze vragen richten kan ook een kip-eigeval zijn: omdat de hogescholen/studenten (actuele) kennis missen worden gemeenten nu vooral geholpen door consultants. Veel van de onderzoeken (zie boven) die consultants doen kunnen ook door studenten ondersteund en gedaan worden. Om snel op de hoogte te zijn van de huidige stand van zaken in de politieke- en besluitvormingssituatie, of de huidige stand van zaken rond beschikbare voertuigtechnologie, de mogelijkheden voor handhaving, of de benodigde laadinfrastruktuur, etc., of andere vragen rond de actuele stand van zaken is er meer nodig dan een (soms enigszins gedateerde) online cursus (zoals in de vorige paragraaf over onderwijs werd beschreven). Dit kan ook niet (gemakkelijk) in bestaande opleidingen worden ingepast, en er zal dus een andere methodiek ontwikkeld moeten worden die studenten (en hun begeleiders) helpt om snel up-to-date te zijn met

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

betrekking tot het voor hun relevante (deel)onderwerp. Hierbij zou bijvoorbeeld een gezamenlijke benchmark tool (of maturity model), die studenten kunnen inzetten om het kennisniveau van het bedrijf of de overheidsinstantie waar zij stagelopen of afstuderen te inventariseren, om zo ook de juiste (beschikbare) informatie te kunnen koppelen aan het niveau van hun opdrachtgever.

Stedelijk logistiek onderzoek aan de hogescholen Stedelijke logistiek onderzoek vindt wel al veel plaats op de verschillende hogescholen. Hierbij gaat het om een variatie van verschillende afstudeer- en stageonderzoeken, maar ook zijn er verschillende praktijkgerichte onderzoeksprogramma’s, zoals LEVV-Logic, verscheidene bouwlogistieke projecten, zero-emissietrajecten, living labs (zoals CILOLAB en het Heijendaal fieldlab) en onderzoeken waar vooral data wordt verzameld naar wat er nu in bepaalde steden/stadsdelen plaatsvindt aan stedelijke logistiek. Dit zijn vaak losse onderzoekstrajecten en de kennisopbouw blijft beperkt. Op verschillende plaatsen wordt wel geprobeerd de opgedane kennis te verzamelen en beschikbaar te maken, zoals bijvoorbeeld op: 86

• •

KennisDC Logistiek Kennisboxen: City Logistics2, E-commerce & E-fulfilment3, Bouwlogistiek4 Lectoraat city logistiek HvA, zowel projecten als publicaties5, en ook de verzamelde links van Susanne Balm6

Ondanks dat er veel relevant onderzoek wordt gedaan aan en met hogescholen op het gebied van stedelijke logistiek, kunnen we op basis van de inventarisatie concluderen dat de onderzoeksactiviteiten maar op een zeer beperkte mate op elkaar zijn afgestemd. Op basis van de (verwachte toekomstige) behoeften bij bedrijven en (lokale) overheden, de al lopende onderzoeken en de vraag naar praktijkgericht onderzoek en ondersteuning lijken er volop mogelijkheden voor hogescholen om een serieuze rol te spelen in en rond stedelijke logistiek samen met de relevante stakeholders. Op basis van de inventarisatie lijken de volgende (toekomstige) onderwerpen zich uitstekend te lenen voor verdere praktijk ondersteuning gemeenten en bedrijven:

www.kennisdclogistiek.nl/kennisboxen/city-logistics

www.kennisdclogistiek.nl/kennisboxen/e-commerce-en-e-fulfilment

www.kennisdclogistiek.nl/kennisboxen/bouwlogistiek

www.hva.nl/kc-techniek/gedeelde-content/lectoraten/city-logistics/city-logistics.html?origin=w5mvPUssRyKnmJZMLJGAfg

https://susannebalm.wixsite.com/logistiekeninkoop/leesmateriaal

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

• • •

Bij gemeenten: handhaving en evaluatie van de ZE-zones, technieken daarvoor, en de financiering ervan (en de toepassing op lokaal niveau – vanuit een landelijk kader); Bij bedrijven: wat wordt de ZE-logistieke strategie voor het mkb: hoe moet je als mkb omgaan met de komende regels rond stedelijke logistiek (ZE-zone); Hoe en wat moet er gedaan worden rond de laadinfrastructuur.

Naast deze onderwerpen, die op dit moment in de besluitvorming actueel zijn, door de eisen in het klimaatakkoord en de daaruit volgende zero-emissiezones, zijn er ook nog tal van andere relevante onderwerpen waarop ondersteuning geboden kan worden, want stedelijke logistiek gaat niet allen over nul emissies. Juist in het onderzoek zouden hbo’s kunnen bijdragen aan verder kijken dan de (vooral technische) vragen rond zeroemissiezones. Hierbij kan onderzoek zich juist richten op: •

•

Verminderen van het aantal (commerciële) voertuigen in steden: bereikbaarheid, files, maar ook verkeersveiligheid en doorstroming (denk aan dubbelgeparkeerde bestelbussen, etc.) zal niet veranderen als er geen emissies meer uit een ZE voertuig komen. Dus onderzoek op verbeteren van efficiëntie (vanuit stadsperspectief) van stedelijke logistiek is ook een onderwerp om aan te blijven werken. (Bovendien, als er minder voertuigen nodig zijn voor de stedelijke logistiek, is de opgave om die dan ook ZE te krijgen minder groot, is er minder laadinfrastructuur nodig, en worden de eerdergenoemde onderwerpen dus deels al aangepakt). Bundeling van stromen is hierbij het onderwerp, waarbij onderzoek zich kan richten op ondersteunend beleid, hubs (en de modellen daarachter), samenwerking, etc.; Ruimtelijke impact verminderen van stedelijke logistiek. Steden hebben een verdichtingsopgave, waardoor er komende jaren meer woningen komen in de centra, en tegelijkertijd vaak minder infrastructuur beschikbaar komt voor mobiliteit (en logistiek), door denk aan vergroening, autoluwe wijken, etc. Hierbij komen ook onderwerpen aan de orde, zoals: hoe kun je in de ruimtelijke planning stedelijke logistiek faciliteren, maar ook wat is de ruimte vraag van de logistiek (nu en in de toekomst). Met name de toekomstige ruimtevraag, bij een hogere dichtheid aan woningen in (autoluwe) stadscentra en meer thuisleveringen is nog onbeantwoord. Hierbij komen ook vragen rond hoe bouwlogistiek te faciliteren en uit te voeren is binnen deze verdichte steden; Daarnaast is het ontwerp van de last-milelogistiek (ruimtelijk, maar ook de logistieke organisatie zelf, ook een onderwerp waar vanuit hogescholen goed ondersteund kan worden).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Studenten competenties rond stedelijke logistiek Behalve nagaan wat er op de hogescholen gebeurt op het gebied van stedelijke logisiek aan onderwijs en aan onderzoek, hebben we ook gekeken naar hoe er vanuit het werkveld naar deze zaken wordt gekeken. We hebben ons hier specifiek gericht op wat er vanuit bedrijven en lokale overheden wordt verwacht van stage- en afstudeerstudenten en welke ervaring zij hebben met de resultaten van de studenten. Het gaat hier om een beknopte inventarisatie, waarbij slechts een beperkte uitvraag is gedaan. We hebben in augustus 2020 een vragenlijst gestuurd naar een aantal respondenten (15 van de 17 uitgestuurde vragenlijsten zijn ingevuld ontvangen; Figuur 1 laat zien waar de respondenten werkzaam zijn) om zo ook een beeld te krijgen van hoe bedrijven en gemeenten de competenties van studenten uit het hbo beoordelen; we hebben hierbij gekeken naar een aantal specifieke zaken, namelijk: Âˇ Âˇ Âˇ

algemene en logistieke competenties; kennis van stedelijke logistiek; individuele competenties.

88 Gemeente Bedrijfsleven Brancheorganisatie Provincie

Figuur 1 Tot welke categorie behoren de organisaties van respondenten

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

Resultaten algemene en logistieke competenties We hebben de respondenten gevraagd te beoordelen hoe (on)belangrijk, van score ‘1 - helemaal niet belangrijk‘ tot score ‘5 heel erg belangrijk’, ze de een aantal algemene en logistieke competenties vinden voor een stage- of afstudeerstudenten van een hogeschool. Onderstaand noemen we de uitgevraagde competenties en geven we het gemiddelde gewicht (dat aangeeft hoe belangrijk de respondenten gemiddeld deze competentie vinden). We geven de competenties weer van hoogste naar laagste gemiddelde score (afgerond op 2 decimalen achter de komma). • • • • • • •

belang van logistieke competenties: algemeen: transport, productie, opslag, voorraadbeheer, SCM – gemiddelde score: 4,29; belang van algemene competenties (economie, weten regelgeving, IT, marketing, organisatiekunde, management, etc.) – gemiddelde score: 4,20; belang van logistieke competenties: vervoerssystemen: CRM/SCM/MRP systemen, Track& Trace, Internet of Things, Data sharing, Apps, Platforms – gemiddelde score: 3,73; belang van logistieke competenties: kennis weten regelgeving: rij- en rusttijden, milieuwetgeving, venstertijden – gemiddelde score: 3,47; belang van logistieke competenties: kennis van marktpartijen: vervoerders, verladers, overheid, belangenbehartigers, NGO’s – gemiddelde score: 3,43; belang van logistieke competenties: kennis vervoermiddelen: voertuigen en voertuigtechnologie – gemiddelde score: 3,33; belang van logistieke competenties: kennis van in-/aanbesteden goederenvervoer: incoterm, inkoopfunctie, tendering – gemiddelde score: 3,27.

Deze gemiddelde scores komen overeen met de twee vragen die de respondenten hebben beantwoord over de belangrijkste en minst belangrijke algemene en logistieke competentie voor afstudeer- of stagestudenten, zoals weergegeven in Figuur 2. Logistiek algemeen Kennis van in-/aanbesteden Kennis van marktpartijen Vervoermiddelen Wet- en regelgeving Vervoerssystemen

Figuur 2 Belanrgijkste algemene en logistieke compententie (links) en minste belangrijke competentie (rechts)

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Resultaten kennis stedelijke logistiek E volgende serie vragen die we de respondenten hebben gesteld gingen specifiek over hoe belangrijk zij bepaalde kennis vinden voor stage- en afstudeerstudenten op het gebied van stedelijke logistiek. De uitgevraagde competenties en de gemiddelde scores, wederom te scoren op de vijfpuntsschaal tussen ‘1 helemaal niet belangrijk’ en ‘5 heel belangrijk’, zijn (van hoog naar laag): • •

•

• 90

• • •

belang kennis van stadslogistiek: Stadslogistieke oplossingen/concepten: Stadshubs/ microhubs, Fietskoeriers, Pakketkluizen, Stop & Drop – gemiddelde score: 3,87; belang kennis van stadslogistiek: Maatschappelijke en economische ontwikkelingen: Milieuvraagstukken, Overheidsmaatregelen/-instrumenten, Ontwikkeling van platforms en samenwerkingsverbanden, Stedelijke ontwikkeling, E-commerce – gemiddelde score: 3,80; belang kennis van stadslogistiek: stakeholders (rol en positie): verladers, vervoerders, gemeente, provincie, Rijk, belangenbehartigers, binnenstadondernemers, bewoners – gemiddelde score: 3,67; belang kennis van stadslogistiek: Regelgeving/beleid: Venstertijden, Milieuzones / ZE zones, Mobiliteitsbeleid, Omgevingsvisie – gemiddelde score: 3,67; belang kennis van stadslogistiek: Infrastructuur: Voetgangersgebieden, Laad-/ losplekken, Laadinfra – gemiddelde score: 3,64; 17 Belang kennis van stadslogistiek: ICT: Verkeersdata, Talking Traffic, Slimme Verkeerslichten, iVRI’S), Routeplanning/routering – gemiddelde score: 3,60; belang kennis van stadslogistiek: Sectorkennis: Bouw, Horeca, Retail, Pakketten/Ecommerce, Zorg, Service – gemiddelde score: 3,27.

De antwoorden op vraag naar de belangrijkste en minst belangrijke stadslogistieke competentie (Figuur 3) komen niet helemaal overeen met deze gemiddelden: wel is de kennis van stadslogistieke oplossingen veruit het meest gekozen als belangrijkste kennis op dit gebied en heeft deze competentie ook de hoogste score. Minst belangrijk geeft nogal een gevarieerd beeld. Verder valt op dat de gemiddelde scores voor het belang dat de respondenten hechten aan de specifieke kennis op het gebied van stedelijke logistiek precies even hoog is als het gemiddelde van de algemene en logistieke competenties.

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

Stakeholders Maatschappelijke en economische ontwikkelingen Infrastructuur Regelgeving/beleid ICT Stadslogistieke oplossingen/ concepten Sectorkennis

Figuur 3 Belangrijkste stadslogistieke competentie (links) en minste belangrijke competentie (rechts)

Resultaten individuele competenties Het laatste onderdeel van de uitvraag die we hebben gedaan, is het belang te scoren dat de respondenten hechten aan individuele competenties van afstudeer- en stagestudenten. Hierna wordt aangegeven hoe de respondenten het belang scoorden op de verschillende individuele competenties: 91 • • • • •

• • •

Belang individuele competenties: Innovatief en ondernemend: wacht niet af, denkt buiten de kaders, durft nieuwe dingen te doen – gemiddelde score: 4,33; Belang individuele competenties: Diplomatiek: kan met tegengestelde meningen en belangen omgaan, integer, kan zich verplaatsen in ander – gemiddelde score: 4,13; Belang individuele competenties: Adviesvaardig: kan ideeën en adviezen helder en tactvol overbrengen – gemiddelde score: 4,10; Belang individuele competenties: Analytisch: kan problemen/vraagstukken ontleden en logisch vertalen naar oplossingen/adviezen – gemiddelde score: 4,10; Belang individuele competenties: Is gericht op multidisciplinaire samenwerking: kan en wil samenwerken met andere vakgebieden, teamplayer, beseft toegevoegde waarde van anderen – gemiddelde score: 4,00; Belang individuele competenties: Zelfstandig werkend: behoeft weinig sturing, bewaakt eigen agenda/opdracht – gemiddelde score: 3,87; Belang individuele competenties: Communicatief: uitdrukkingsvaardig in woord en geschrift – gemiddelde score: 3,93; Belang individuele competenties: Politieke sensitiviteit en gevoel voor bestuurlijke verhoudingen – gemiddelde score: 3,47.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Figuur 4 geeft aan dat innovatief en ondernemend het belangrijkst wordt gevonden door de respondenten. We kunnen concluderen dat het ondervraagde werkveld de individuele competenties van studenten (gemiddeld nog) belangrijker vinden dan de specifieke stadslogistieke competenties (of de algemene logistieke competenties). Hierbij moet wel de aantekening worden gemaakt dat het grootste deel van de respondenten uit het (logistieke) bedrijfsleven komen, en dat het kan zijn dat het voor opdrachten vanuit lokale overheden anders zou zijn. Aan de individuele vaardigheden die uit deze antwoorden als belangrijk naar voren komen wordt in de bestaande opleidingen al veel aandacht besteed. Daarnaast wordt gemiddeld ook aangegeven dat kennis van stadslogistiek wel belangrijk wordt gevonden.

Politieke sensitiviteit en gevoel voor bestuurlijke verhoudingen Innovatief en ondernemend Adviesvaardig Communicatief

Diplomatiek Multidisciplinaire samenwerking Analytisch Zelfstandig werkend

Figuur 4 Belangrijkste individuele compententie (links) en minste belangrijke competentie (rechts)

Verbeteren onderwijs stedelijke logistiek – gezamenlijkheid Op basis van de inventarisatie (met betrekking tot onderwijs, onderzoek en het belang dat gehecht wordt aan bepaalde competenties) hebben we een aantal plannen gemaakt om de komende periode gezamenlijk op te gaan pakken. Binnen de bestaande samenwerking in het KennisDC Logistiek is in het nieuwe kennisakkoord7 ‘Logistiek in de leefbare stad’ één van de maatschappelijke thema’s waarop de deelnemende hogescholen op willen samenwerken. In het ambitieplan8 wordt de ambitie uitgesproken om gezamenlijk te komen tot programma’s, de onderstaande ideeën zijn hier directe input voor; namelijk: 7 Namelijk: Onderzoeksagenda: Kennisakkoord Logistiek Lectorenplatform van het Centre of Expertise: KennisDC Logistiek, draft – zoals aangeboden aan Topteam Logistiek (dd. 8-10-2020). 8 Het ambitieplan (vanuit het KennisDC logistiek, waarin niet alleen de lectoren vanuit jet kennisakkoord, maar ook LPL en KDC managers vertegenwoordigd zijn) is ook aangeboden aan het Topteam Logistiek (dd. 8-10-2020).

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

•

Afstudeertafels en verkorte inhoudelijke module: binnen het KennisDC Logistiek wordt gezamenlijk op een aantal thema’s al gewerkt met afstudeertafels. Rond het thema stedelijke logistiek kunnen we ook een dergelijke afstudeertafel organiseren, waarin studenten van verschillende hogescholen, docenten en begeleiders met elkaar in discussie kunnen gaan en kunnen leren van elkaar. Het idee is in eerste instantie komende afstudeerperiode te zien welke studenten samen te brengen zijn op dit onderwerp. Daarnaast plannen we een inhoudelijke module, op basis waarvan een student (afstudeerder of stagiair) in een korte tijd inhoudelijk op de hoogte kan komen van wat er speelt rond stedelijke logistiek. De aanpak om tot deze inhoudelijke module te komen is als volgt: we gebruiken in eerste instantie beschikbare onlinecursussen (zie MOOC van TU Delft, en CIVITAS-cursus) aangevuld met beschikbare webinars (vanuit Topsector Logistiek, of SPES) die online staan om op bepaalde onderwerpen in korte tijd meer te leren. Deze aanpak is dus gewoon te starten met wat beschikbaar is samen te brengen (en te houden) op een locatie (qua links) en vandaaruit later eventueel zelf modules toe te voegen als er bepaalde onderwerpen ontbreken. Minor stedelijke logistiek: het openzetten van minoren voor studenten van andere hogescholen is een eerste mogelijkheid om op dit onderwerp meer te doen voor studenten van andere hogescholen. Daarnaast is er de mogelijkheid om gastcolleges te geven in de verschillende minoren vanuit de verschillende hogescholen. Dit zijn zaken die eigenlijk direct kunnen (of al gebeuren). Maar dit zorgt nog niet voor een gezamenlijke minor; hier wordt volgend jaar een onderzoek naar gepland (mogelijkheden en wensen). Matching vraag en aanbod opdrachten: Vanuit verschillende regio’s zijn er vragen met betrekking tot stedelijke logistiek die interessant kunnen zijn voor afstudeerders en stagiairs. De hogescholen hebben niet altijd capaciteit (in de vorm van studenten) beschikbaar; deels omdat de tijd van de vraag en de tijd waarop een student stageloopt of afstudeert niet overeenkomen, deels omdat de betreffende vraag van een (lokale) overheid of bedrijf geografisch niet handig te matchen zijn met waar een student zich bevindt. Om dit op te pakken nemen de deelnemende partijen zich voor om te komen tot een betere matching van vraag en aanbod qua opdrachten en studenten. We beginnen hier op een lichte manier mee: door elkaar te informeren bij vragen en beschikbaarheid van studenten (door hogescholen).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Landelijk praktijkgericht stedelijk logistiek onderzoek: wat en hoe kan samen? Naast mogelijke gezamenlijke acties op het gebied van onderwijs, komen er ook mogelijke acties voor gezamenlijk onderzoek naar voren uit de gedane inventarisatie (ook aansluitend bij de plannen in het KennisDC ambitieplan en het kennisakkoord 2.0, zoals in de vorige paragraaf ): •

•

94 •

Gezamenlijke onderzoeksinfrastructuur - het verder uitwerken van een gezamenlijke onderzoeksinfrastructuur kan op een kleinschalige manier starten door bijvoorbeeld delen van rapportages, gezamenlijk matchen van vraag en aanbod, etc. Het voornemen is om dit sowieso te gaan doen. Daarnaast wordt er gekeken of het mogelijk is om een verder op zoek te gaan naar mogelijkheden om een gezamenlijke onderzoeksinfrastructuur uit te bouwen. Benchmark/maturity model; een eerste afstudeerder werkt momenteel aan de vraag naar hoe een maturity model er uit zou kunnen zien; op basis van de resultaten zullen we deze verder ontwikkelen om zo tot een volwaardig tool te komen (hier zullen we gezamenlijk financiering voor zoeken). De benchmark tool inzicht moet steden/lokale overheden en/ of bedrijven meer te geven in (1) de huidige stand van zaken (t.o.v.) andere steden/ regio’s en (2) waar de belangrijkste verbetermogelijkheden liggen. Gezamenlijke onderzoekstrajecten op zetten met hogescholen die op dit onderwerk willen werken aan praktijkgericht onderzoek.

Afsluitende opmerkingen en de weg voorwaarts We sluiten hier niet af met conclusies, maar vooral met een kort stukje reflectie. Juist door dit samen op te pakken hebben we als hogescholen, en samen met TLN, logistiek makelaar Freek Boele en een lokale overheid (in de persoon van Joost Roeterdink, provincie Gelderland) eerste stappen gezet om echt meer samen te werken. Helaas was de tijd te kort, de beschikbare capaciteit op korte termijn te beperkt, en het projectbudget te klein om alle acties en ideeën ook al helemaal verder uit te werken en zo neer te kunnen zetten dat we er vanaf 2021 al volop operationeel mee aan de slag kunnen. Maar, belangrijker dan te benadrukken wat er nog net is, is hier om aan te geven wat er in deze korte tijd wel is gebeurd: dit project heeft geleid tot een lijst van concrete acties en ook aan een basis voor verdere samenwerking. Juist door elkaar te ontmoeten (digitaal- zo in de COVID19 tijd) en met elkaar te spreken over wat we wel en niet doen en willen in onderzoek en onderwijs, konden we al een paar eerste stappen zetten naar wat een meer gezamenlijke reis moet gaan worden!

Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs

Erkenning Dit paper is gebaseerd de deliverable ‘Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs rond stedelijke logistiek’ dat het resultaat is uit een project ten behoeve van de KennisDC Logistiek / Topsector Logistiek (PTL10.982) uit het budget van de Human Capital Agenda. Dank gaat uit naar Nina Nesterova (Breda University of Applied Sciences), Enide Bogers, Dennis Moeke & Reinder Pieters (HAN University of Applied Sciences), Nick van den Band & Ron van Duin (Hogeschool Rotterdam), Anne-marie Nelck (TLN), Joost Roeterink (Provincie Gelderland) en Freek Boele (Logistiek makelaar) voor hun medewerking aan het project en de rapportages.

Referenties GDZES (2020). SPES, Zero-emissiezones - https://www.-.nl/gemeenten/ dd.15-09-2020 Internet1 (2020) MOOC VREF CoE SUFS / TU Delft Sustainable Urban Freight Transport: a Global perspective, https://online-learning.tudelft.nl/courses/sustainable-urban-freighttransport-a-global-perspective/ (dd. 19-09-2020) Internet2 (2020) CIVITAS Urban Logistics – Sustainable Urban Freight Transport - https:// civitas-learningcentre.talentlms.com/catalog/info/id:145 (dd. 22-09-2020) Internet3 (2020) TLN Thema stadslogistiek, https://www.tln.nl/thema-stadslogistiek/ (dd. 24-11-2020) Internet4 (2020) Zero emission stadslogistiek, https://www.greendealzes.nl/ (dd. 24-112020) Internet5 (2020) SPES zero-emissiezones, https://www.greendealzes.nl/gemeenten/ (dd. 15-10-2020). Klimaatakkoord (2019), Internet: https://www.klimaatakkoord.nl/mobiliteit Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (2020). Afspraken zero-emissie stadslogistiek. https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2020/10/05/afspraken-zeroemissie-stadslogistiek Quak, H.J., N. Nesterova, E. Bogers, D. Moeke, R. Pieters, N. van den Band, R. van Duin, A. Nelck, J. Roeterink en F. Boele (2020). Landelijke synergie bij hogescholen in onderzoek en onderwijs rond stedelijke logistiek – deliverable 1 (PTL10.982). Project t.b.v. KennisDC Logistiek / Topsector LogistiekMei 2020 t/m oktober 2020 Budget: Human Capital Agenda

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

ZuidHolland/ Gelderland

Een team van onderzoekers en studenten van de Hogeschool Rotterdam en van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen hebben onderzoek gedaan naar het gebruik van hulp- en vervoersmiddelen in de langdurige zorg.

Sharing-concepten in de langdurige zorg

Sharing-concepten in de langdurige zorg Een verkenning van de potentie van het delen van hulpmiddelen en mobiliteit. Mohamed el Ouasghir

Hogeschool Rotterdam

Richard Westerman

HAN University of Applied Sciences

Dennis Moeke

HAN University of Applied Sciences

De afgelopen twee jaar heeft een team van onderzoekers en studenten van de Hogeschool Rotterdam en van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen onderzoek gedaan naar het gebruik van hulp- en vervoersmiddelen in de langdurige zorg. Bij vijf instellingen in het oosten en het westen van het land is onderzocht of de hulp- en vervoersmiddelen ook ‘geshared’ worden of kunnen worden. Dit is mede naar aanleiding van het project ‘Sharing Logistics’ in opdracht van TKI Dinalog. De vijf onderzoeken tonen aan dat er een werkende grondvorm en procesflow is waarlangs de middelen hun weg vinden naar de gebruiker. Ook is er sprake van een functionerend aansturingssysteem dat ervoor zorgt dat afdoende middelen aanwezig zijn voor de hulp aan en het transport van cliënten. Echter, het onderzoek toont ook aan dat er nauwelijks eigenaarschap over de aangeschafte hulp- en vervoersmiddelen is. Daarnaast blijkt dat de onderzochte instellingen niet of nauwelijks middelen

‘locatie

overstijgend’

uitwisselen.

Dit

komt

doordat

inkoopbudgetten veelal locatie gebonden zijn. Dit heeft als gevolg minieme registratie van gebruik, lage bezettingsgraden en relatief hoge voorraden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

De onderzoekers spelen met de gedachte om zowel systematisch als qua locatie het gebruik en de uitwisseling van de hulp- en vervoersmiddelen centraal aan te sturen. Er wordt op middellange termijn gedacht aan een 'sharing-platform' als basis, ondersteund door een interne digitale marktplaats en een centraal mobiliteitssysteem. Daarnaast wordt ter discussie gebracht om op de lange termijn centrale registratie van gebruik van hulp- en vervoersmiddelen en regie over planning en inzet onder te brengen bij een onafhankelijke ‘vierde partij’ op provinciaal niveau. Verondersteld wordt dat dit laatste aanzienlijke schaalvoordelen oplevert voor instellingen voor langdurige zorg, en daarmee onderaan de streep bijdraagt aan doelmatige zorg en een gunstig effect op duurzaamheid.

Inleiding De Nederlandse gezondheidzorg staat voor de uitdaging om de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg te waarborgen voor huidige en toekomstige generaties. "De zorg moet zijn innovatiekracht vergroten en bestaand innovatiepotentieel blijft te vaak onbenut", dit concluderen Idenburg & Van Schaick in 2014.

Een hedendaagse vorm van innovatie is de deeleconomie (ook wel ‘sharing’ genoemd). Deelplatformen als Uber en Airbnb spreken tot de verbeelding. De gedachte achter dit soort platformen is dat bezit en gebruik zijn losgekoppeld. Iemand krijgt via het platform de mogelijkheid om kortstondig gebruik te maken van een product of dienst. Dit in tegenstelling tot leaseconcepten die veelal gebaseerd zijn op langdurende contracten. Sharing-concepten kunnen worden gekarakteriseerd als platformorganisaties waarbij verschillende organisatievormen (peer-to-peer, business-to-business, coöperaties, peer-tobusiness-to-peer), handelsvormen (kopen, huren, lenen, geven, ruilen, delen) en markten (goederen, ruimte, mobiliteit, energie, geld, kennis en diensten) denkbaar zijn. Een belangrijk argument ter ondersteuning van sharing-concepten is een betere benutting van (de binnen het systeem) beschikbare capaciteit. Verondersteld wordt dat ook binnen de gezondheidszorg sharing-concepten een bijdrage kunnen leveren aan het slimmer gebruik maken van beschikbare capaciteit. De recente ontwikkelingen rondom COVID-19 hebben de noodzaak tot meer transparantie in vraag en aanbod duidelijk gemaakt. Het verspreiden van IC-patiënten met COVID-19 over verschillende ziekenhuizen is uiteindelijk geslaagd doordat de IC-capaciteit landelijk is gedeeld. Zelfs onze oosterbuur Duitsland heeft een deel van haar IC-bedden ter beschikking gesteld voor de opvang van Nederlandse patiënten.

Sharing-concepten in de langdurige zorg

Introductie vooronderzoek Sinds een aantal jaren werken de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) en de Hogeschool Rotterdam (HR) structureel samen op het gebied van zorglogistiek. Eind 2019 kwamen er vanuit langdurige zorginstellingen, bij zowel de HAN als de HR, diverse aanvragen binnen voor onderzoeksprojecten waarin het ‘sharen van capaciteit’ een centrale rol speelde. Instellingen als Careyn, ZZG Zorggroep, Carinova en Laurens rapporteerden een tegenvallende benutting van o.a. rolstoelen, matrassen, tilliften en vervoersmiddelen. Dit vormde aanleiding voor de HAN en HR om samen op te trekken en de onderzoeksprojecten in te brengen in het ‘Sharing Logistics’ project van het RDM CeO. In deze paper worden de belangrijkste bevindingen van deze onderzoeksprojecten (in de vorm van casestudies) gepresenteerd. Wordt het wiel opnieuw uitgevonden? Wat zijn de uitkomsten van de verschillende onderzoeken?

Doelstelling en afbakening Het overkoepelende doel van deze paper is om een eerste inzicht te verschaffen in het besparingspotentieel en voordelen van het delen van hulp- en vervoersmiddelen in de context van langdurige zorg.

Casestudies De vraag die in deze paper centraal staat is of (en in welke mate) sharing-concepten kunnen bijdragen aan het slimmer inzetten van beschikbare capaciteit in de langdurige zorg. Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van vijf casestudies. In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 2.1 twee casestudies besproken die zijn uitgevoerd in het westen van het land (Careyn en Laurens). Vervolgens wordt er in de paragrafen 2.2, 2.3 en 2.4 ingegaan op drie casestudies die zijn uitgevoerd in het oosten van het land (ZZG Zorggroep, Carinova en Pleyade). Casestudies: Careyn en Laurens In het voorjaar van 2020 hebben twee studenten (Erkelens, 2020; Renterghem, 2020) onderzoek gedaan naar de benutting van hulpmiddelen binnen twee aanbieders van langdurige zorg, Careyn en Laurens. Bij het onderzoek is uitgegaan van de veronderstelling dat er in de huidige situatie inefficiënt gebruik wordt gemaakt van de beschikbare hulpmiddelen. De gedachte achter deze veronderstelling is dat afdelingen en locaties neigen naar ‘hamstergedrag’ vanwege het gevoel van schaarste. Dit gedrag wordt versterkt door gebrek aan informatie over de beschikbaarheid. In het onderzoek is tevens aangenomen dat het ‘sharen’ van hulpmiddelen (zowel binnen als tussen locaties) bijdraagt aan een meer efficiënte benutting van de hulpmiddelen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

De resultaten uit het onderzoek laten zien dat er op dit moment onvoldoende ‘grip’ is op de beschikbaarheid en het gebruik van de aanwezige hulpmiddelen. Zo blijkt bijvoorbeeld dat Careyn gemiddeld genomen voldoende hulpmiddelen voorradig heeft. Echter, door gebrek aan opslagruimte komt het regelmatig voor dat hulpmiddelen op niet daarvoor bestemde plekken worden opgeslagen waardoor ze ‘onzichtbaar’ zijn. Dit resulteert in (achteraf ) onnodige inkooporders. Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat hulpmiddelen schaarse, voor primaire zorg bedoelde ruimte, innemen. Wat verder naar voren komt uit het onderzoek is dat er verschillend wordt omgegaan met de aanschaf van hulpmiddelen. Sommige hulpmiddelen, zoals tilliften en douchestoelen, worden centraal ingekocht. Andere hulpmiddelen, zoals rolstoelen, worden decentraal geleased. Voor hulpmiddelen in lease geldt ook dat niet altijd duidelijk is of deze na einde gebruik door client, en voor het einde van het leasecontract, nog elders in de organisatie worden ingezet. In veel gevallen gaan de hulpmiddelen dan naar het depot van de leverancier, zelfs als het leasecontract nog niet ten einde is. Een goed doordacht inkoop- en gebruiksbeleid lijkt te ontbreken.

100

De uitkomsten van het onderzoek laten ook zien dat het delen van hulpmiddelen (voor zowel hulpmiddelen in eigendom, als ook hulpmiddelen waarvoor een leasecontract is afgesloten) interessant kan zijn. Om de potentiële meerwaarde van een sharingconcept te kunnen bepalen, is een Business Model Canvas uitgewerkt. In algemene zin kan worden geconcludeerd dat de huidige waardeproposities van Careyn en Laurens een sterk zorginhoudelijk focus hebben en daardoor (nog) onvoldoende ruimte lijken te bieden voor het toepassen van sharing-concepten. Het beschikbaar zijn van hulpmiddelen op het juiste moment is weliswaar een belangrijke voorwaarde voor kwalitatief goede zorg, maar wordt niet beschouwd als kernopgave. Daarnaast is op basis van een aantal interviews met medewerkers op de werkvloer geconstateerd dat de volgende argumenten de bereidheid voor het delen van hulpmiddelen in de weg staat: • • •

Angst voor misgrijpen: zijn de hulpmiddelen daadwerkelijk centraal beschikbaar wanneer nodig? Onzekerheid over retour krijgen van gelijkwaardige hulpmiddelen (algehele staat en veiligheid) Onduidelijkheid over de hygiëne.

Sharing-concepten in de langdurige zorg

Op basis van de twee casestudies bij Careyn en Laurens zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd. • •

•

Organisatiebrede uniformiteit in registratie als het gaat om het gebruik van hulpmiddelen. Nulmeting per locatie om inzicht te krijgen in de benutting van hulpmiddelen. Het vermoeden (harde cijfers ontbreken vooralsnog) bestaat dat de gemiddelde bezettingsgraad van hulpmiddelen niet boven de 60% uitkomt. Verder onderzoek naar het besparingspotentieel van een organisatiebrede ‘digitale voorraadkast’ (oftewel een sharingconcept) voor de volgende hulpmiddelen: • Douchestoelen • Tilliften • Zorgmatrassen • Morfinepompen

Als het besparingspotentieel voor bovenstaande hulpmiddelen is aangetoond dan kunnen ook andere soorten hulpmiddelen, zoals rolstoelen, aan het sharingconcept worden toegevoegd. 101 Casestudie ZZG Zorggroep Eind 2019 is het onderzoek naar de meerwaarde van het delen van hulpmiddelen binnen de ZZG Zorggroep gepresenteerd (Kersten, 2019). Uit dit onderzoek is gebleken dat 10 tot 15% van de hulpmiddelen langdurig onbenut blijft. Aan de hand van het ILC-model (Visser & Van Goor, 2004) is het proces van het bestellen, ontvangen, opslaan, registreren, handelen en afvoeren van hulpmiddelen onderzocht. Dit is gedaan voor de locaties Berg en Dal, Groesbeek, Lent, Nijmegen en Wijchen. De focus lag op de volgende typen hulpmiddelen: til- en transferhulpmiddelen, bedden, zorgmatrassen, rollators transportrolstoelen, standaard douches-/toiletstoelen en elektrische douche-/toiletstoelen. Zie figuur 1 voor een visualisering van het proces van het gebruik van hulpmiddelen en figuur 2 voor een visualisering van het retourproces.

Huren/kopen hulpmiddel

Gang, kamer, elders

Inzet hulpmiddel

Figuur 1 Algemene procesbeschrijving gebruik hulpmiddelen (Bron: Kersten 2019)

Gang, kamer, elders

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

HUUR

KOOP

Opslagruimte, gang

Afmelden hulpmiddel

Leverancier haalt hulpmiddel op

Opslagruimte, gang

Figuur 2 Algemene procesbeschrijving retourproces (Bron: Kersten,2019)

102

Op het gebied van de verpleegkundige hulpmiddelen zijn knelpunten gevonden zoals: • Onvoldoende opslagruimtes op ‘kleine’ locaties. • Ontbreken van een georganiseerde retourstroom voor gekochte hulpmiddelen. • Overbodige voorraad. • Geen samenwerking tussen locaties over het delen (sharen) van hulpmiddelen. • Geen voorraadregistratie (systeem) op locatieniveau. Het kwantificeren van de bezettingsgraad, het besparingspotentieel en de voorraadkosten bleek lastig. De oorzaak hiervan is gelegen in het gebrek aan eigenaarschap voor het beheer van de hulpmiddelen. In het kader van deze deelstudie is ook een benchmark uitgevoerd. De aanpak van de ZZG Zorggroep is vergeleken met twee zorginstellingen in de regio: Pleyade en Dichterbij. Hieronder een korte samenvatting van de uitkomsten van de benchmark: • Er is nog geen ‘kernassortiment’ in gebruik. • Dichterbij gebruikt een intranetmarktplaats. • Er is geen actueel/real-time registratiesysteem. • Er zijn opslagproblemen (door ruimtetekort). • Geen eenduidige keuze voor centrale/decentrale opslag. • Alleen Dichterbij heeft het retourproces adequaat georganiseerd. Met behulp van een enquête is bepaald (vanuit het oogpunt van de zorgverleners) wat de invloed is per onderzocht topic op de inzet van hulpmiddelen (zie figuur 3). De kleur geeft aan of de invloed positief (groen) of negatief (rood) is. De positie van de pijlen geeft aan hoe groot de invloed is.

Sharing-concepten in de langdurige zorg

Topic

Weinig invloed

Veel invloed

Zorgzwaarte cliënten Genodigden verpleegkundige hulpmiddelen Leeftijdsontwikkeling Verblijfsduur cliënten Retourmogelijkheden Beleid (centraal, decentraal gecoördineerd) Vraag en aanbod Samenwerking locaties Registratie hulpmiddelen Opslagruimte (Veiligheids)voorraad Maandelijks/wekelijkse gebruik hulpmiddelen

Figuur 3 Invloedsanalyse inzet hulpmiddelen (Bron: Kersten,2019)

Op basis van de casestudie bij ZZG Zorgroep zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: 1. 2. 3. 4.

Verkoop overbodige hulpmiddelen terug aan de leverancier (dit mag volgens contract). Controleer maandelijks het gebruik van de opslagruimtes. Lanceer een interne, online marktplaats voor het delen van hulpmiddelen. Doe verder onderzoek naar het invoeren van een registratiesysteem.

De kosten voor deze aanbevelingen zijn geraamd op € 4.000,- jaarlijks. De 'best case' opbrengsten van het delen van hulpmiddelen via de marktplaats bedragen € 8.000,- (tegen € 5.000,- worst case). Daarnaast bestaat de potentie om incidenteel nog € 10.000,- op overbodige voorraad te besparen.

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Casestudie Carinova Begin 2020 heeft de HAN (via het Kennis DC Gelderland) een onderzoek afgerond naar het gebruik van personenbusjes voor het vervoer van kwetsbare inwoners in de regio Deventer (Colmschate) (Kivits, Wessels & Guerrero, 2020; Bruntink, 2020). Het doel van dit onderzoek was om inzicht te krijgen in de bezettingsgraad van de personenbusjes en daarmee de potentiële meerwaarde van het toepassen van een (meer duurzaam) sharing-concept. In het kader van deze studie is het gebruik van drie personenbusjes van de volgende drie (regionale) zorg- welzijnsorganisaties onderzocht: Carinova, De Fontein en Helios. De rittenregistratie van de drie busjes (waarvan 2 elektrisch) voor de maand februari 2020 is onderzocht. In deze maand werden in totaal 328 ritten en 106 routes gereden. De geschatte totale kosten in deze maand zijn €4.450,- voor Carinova, €10.830,- voor de Fontein en €18.870,- voor Helios. De gemiddelde bezetting van de busjes lag rond de 30 procent en inzettijden van de busjes varieert sterk. Figuur 4. toont een overzicht van de tijdstippen en het totaal aantal ritten per dagdeel.

104

Figuur 4 Aantal ritten per dagdeel (bron: Kivits, Wessels & Guerrero, 2020)

Sharing-concepten in de langdurige zorg

Figuur 5 Ritten staafdiagram (bron: Kivits, Wessels & Guerrero, 2020)

Een gedeelte van de ritten is push-gestuurd (wekelijks geplande activiteiten) een ander deel pull (spontaan op aanvraag). Als de pull-gestuurde routes worden uitbesteed aan WMO-gefinancierde taxibedrijven, dan bespaart Carinova € 3.000,-, Helios € 6.500,- en De Fontein € 1.100,- per jaar. Tevens blijven er door het uitbesteden van de WMO-gefinancierde taxibedrijven alleen maar planbare routes over. In totaal bespaart Colmschate € 10.600,-. Hieronder een overzicht van de belangrijkste adviezen n.a.v. het onderzoek: • • •

•

Laat de betrokken partijen meer samenwerken vanuit een overkoepelende planning en deel de busjes. Gebruik voornamelijk de bus van Helios, deze heeft de laagste prijs per kilometer. De duurzaamheid van het cliëntenvervoer wordt verhoogd door het combineren van ritten en door het gebruik van de bus van Carinova te verminderen (de bezettingsgraad en het aantal gereden kilometers daalt). Alleen de bus van Carinova heeft een verbrandingsmotor, dus minder gebruik hiervan reduceert de CO2-uitstoot. Stoot uiteindelijk deze bus af en voer met twee bussen alle transporten uit. Ontwikkel een gezamenlijk platform dat de activiteitenplanning en het bijbehorende vervoer regelt. Bij dit platform kunnen kwetsbare burgers ook een vervoersaanvraag doen voor korte ritten. Dit is voor alle partijen tijdswinst en wellicht ook kostenbesparing (alle transportmiddelen onder één eigenaar, geen eigen busjes meer). De partijen besteden het vervoer uit waardoor ze zich kunnen focussen op hun kernactiviteit. Daarnaast betalen ze alleen voor de dienst als ze er gebruik van maken.

105

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Casestudie Pleyade De laatste casestudie die in deze paper beschreven wordt is uitgevoerd bij Pleyade (Van der Stighel, 2019). Binnen Pleyade was er sprake van een gebrek aan inzicht en overzicht in de voorraad hulpmiddelen, met als gevolg het onnodig huren of kopen van hulpmiddelen. Dit was voor het managementteam van Pleyade aanleiding voor de implementatie van een centraal magazijn. Hoewel de primaire focus van het onderzoek lag bij het bepalen van de eisen ten aanzien van het centrale magazijn, gaf het ook een beeld van de situatie omtrent het gebruik en beheer van (medische) hulpmiddelen. Pleyade heeft twaalf locaties waar gebruik wordt gemaakt van hulpmiddelen. In de huidige situatie worden voorraden zowel decentraal (=KOOP 1) als centraal aangehouden en ingekocht (=KOOP 2). Het blijkt dat 42 procent van het ondervraagde verzorgend personeel aangeeft KOOP 2 te hanteren, en 58 procent van het verzorgend personeel hanteert KOOP 1. Pleyade maakt gebruik van Proquro als informatiesysteem, dit is een Purchase-to-Paysysteem. Voor de inventarisatie van de hulpmiddelen wordt echter gebruik gemaakt van de gegevens van de leverancier Harting-bank. 106

Uit een enquête blijkt dat het verzorgend personeel proceseigenaar is van het voorraadbeheer op locatie. Echter, het verzorgend personeel ervaart het als last om proceseigenaar te zijn. In dezelfde enquête geeft het verzorgend personeel ook de redenen waarom hulpmiddelen ongebruikt op bepaalde locaties staan (de uitkomst van de enquête wordt in figuur 5 weergegeven).

Waarom staan ongebruikte hulpmiddelen hier?

Dan kan ik het nog een keer gebruiken in de toekomst Ik weet niet wat ik er anders mee moet doen Ik heb geen tijd om iets te regelen/ Motivatie ontbreekt

Figuur 6 Oorzaak stilstaande hulpmiddelen (bron: Van der Stighel, 2019)

Sharing-concepten in de langdurige zorg

Binnen het onderzoek zijn metingen gedaan naar de tijdsduur van het bestelproces. Hieruit blijkt dat de vraag naar hulpmiddelen onvoorspelbaar is. Het personeel is gevraagd om een schatting te maken om een indicatie te krijgen van de tijd die het verzorgend personeel kwijt is per stap van het bestelproces. In het bestelproces wordt de meeste tijd verloren is met het zoeken naar hulpmiddelen. Jaarlijks is het verzorgend personeel gemiddeld 6,5 weken (250 uur jaarlijks, ca 15 procent) in tijd kwijt aan het bestelproces. Op basis van deze casestudie bij Pleyade zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: • •

•

Er is één geschikte locatie voor een centraal magazijn aangewezen, dit zorgt voor 13,3 procent tijdsbesparing op bestellen, zoeken en verplaatsen. Minimaliseer gebruik van KOOP 1, hanteer juist KOOP 2 (minder stilstaande en onnodig gehuurde of ingekochte hulmiddelen). Hierbij is gezamenlijk budget voor hulpmiddelen belangrijk (in plaats van per locatie). Zo wordt voorkomen dat locaties hulpmiddelen onderling niet willen uitwisselen. Er zijn vier registratiesystemen vergeleken en beoordeeld op prijs en kwaliteit. LBS en RFID bleken te duur, Proquro niet geschikt. Geadviseerd wordt om voor Barcode scanning te kiezen. Hierbij wordt met één administratieve handeling van het verzorgend personeel de voorraad op locatie geregistreerd. Het is van belang dat voor de implementatie van Barcode scanning draagvlak binnen de organisatie gecreëerd wordt (leg uit wat het belang is van voorraadbeheer). De verantwoordelijkheid van het beheren van de voorraad op locatie en bestellen van hulpmiddelen ligt in de huidige situatie bij het verzorgend personeel. Pleyade wordt geadviseerd om deze verantwoordelijkheid te verplaatsen naar de afdeling logistiek/ centraal magazijn. Het verzorgend personeel plaatst bestellingen bij het centraal magazijn, dat op zijn beurt het hulpmiddel levert vanuit de aanwezige voorraad of bestelt bij de leverancier. Dit betekent per jaar een tijdsbesparing van drie tot zeven weken voor het verzorgend personeel.

Cross-caseanalyse: conclusies en discussie De beschreven casussen laten zien dat de onderzochte instellingen voor langdurige zorg op verschillende wijze inzet van hulp- en vervoersmiddelen organiseren. In positief opzicht toont de cross-caseanalyse van alle onderzochte instellingen aan dat de ervaren servicegraad met betrekking tot de beschikbaarheid van hulpmiddelen of vervoer (activiteiten) goed tot redelijk is. Daarnaast tonen de onderzoeken aan dat er 'awareness' is bij zorgprofessionals en facilitair managers over besparingsmogelijkheden door het gebruik van hulp- en vervoersmiddelen anders te organiseren. Tijdens het onderzoek naar het organiseren van de voorziening van hulpmiddelen en vervoersmiddelen zijn bij de betrokken instellingen echter ook knelpunten gevonden die in 3.1 besproken worden, waarna in 3.2 wordt afgesloten met een discussie over mogelijke oplossingen die nog niet zijn onderzocht.

107

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

Conclusies knelpunten Er is bij het organiseren van de inzet van hulp- en vervoersmiddelen in onvoldoende mate sprake van een locatieoverstijgend inzicht in de beschikbaarheid van en de vraag naar deze middelen. Dit komt hoofdzakelijk doordat de beschikbaarheid en het gebruik van deze middelen niet centraal wordt geregistreerd. Moeizame communicatie en verschillen in financiering en budgettering helpen hier ook niet bij. Daardoor is uitwisseling van hulp- en vervoersmiddelen nauwelijks mogelijk. Een ervaring van schaarste wordt hierdoor direct gevoed. Het gevolg is dat er onnodig materiaal wordt ingekocht of wordt geleased.

108

Een verhoogde transparantie in de vraag naar en het aanbod van hulp- en vervoersmiddelen draagt bij aan de mogelijkheid om hulpmiddelen op organisatieniveau uit te wisselen. Dit stelt zorgverleners in staat om effectiever de behoefte van cliënten aan de beschikbaarheid van deze middelen te koppelen. Aangenomen wordt dat het organiseren van een interne marktplaats in belangrijke mate bijdraagt aan meer transparantie in vraag en aanbod. Een belangrijke randvoorwaarde voor de marktplaats is een systeem voor centrale registratie van de middelen. Op dit moment is het inzicht in het gebruik van de hulp- en vervoersmiddelen onvoldoende transparant omdat het gebruik simpelweg niet wordt geregistreerd. Een andere randvoorwaarde is het centraal beheren van de budgetten voor de inkoop van hulp- en vervoersmiddelen. Decentrale budgetstructeren blijken uitwisseling tussen de locaties van een instelling in belangrijke mate te belemmeren. De precieze functionele en technische eisen van een ‘best practice’ digitale interne marktplaats voor instellingen voor langdurige zorg moet nog worden bepaald. Op dit moment (november 2020) wordt het besparingspotentieel van centraal versus decentraal inkopen, plannen en delen van (hulp)middelen onderzocht. Onder andere Careyn geeft aan dat dit intern bijdraagt aan een betere onderbouwing van een businesscase voor het initiëren van sharing.

Discussie Het is een discussie waard om uiteindelijk te pleiten voor één digitale markplaats voor de hulp- en vervoersmiddelen van alle instellingen voor langdurige zorg op provincie niveau. In deze eerste stelling wordt de regierol gelegd bij een onafhankelijke ‘vierde partij’. Dit in navolging van de ontwikkeling in de logistiek van ‘3rd party and 4th party providors’ (4PL of LLP), zij exploiteren het sharing-concept. Instellingen voor langdurige zorg hebben onvoldoende logistieke en technische kennis in huis om op dit terrein te innoveren.

Sharing-concepten in de langdurige zorg

In een tweede stelling is het te verdedigen dat er voor het efficiënt oplossen van het vervoersprobleem van kwetsbare burgers een centraal mobiliteitssysteem nodig is dat zowel eigenaarschap als transparantie oplevert. Op deze wijze worden de laagbezette assets gevuld en is kostenbesparing (minder busjes) óf gebruiksverhoging (meer ritten en activiteiten) mogelijk. De derde discussie gaat over de stelling of het doorbreken van de lokale budgettenstructuur een voorwaarde primus is voor het delen. Het ministerie van VWS kan hierbij een rol vervullen door een beloningsstructuur te initiëren voor het realiseren van schaalvoordelen in de langdurige zorg.

Referenties Broeders, H., Houthuijzen, T., & Niesen (2019) Harting-Bank gaat voor een betere leverbetrouwbaarheid (Stageverslag). Minor Slim Plannen en Organiseren in de Zorg, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Nijmegen. Buur&Zo. (z.d.). Over Buur & Zo. Geraadpleegd op 14-03-020, van https://buurenzo.nl/overbuur-zo/ Kivits, E., Wessels, T., Guerrero, D (2020) Cliëntenvervoer in Colmschate, met een duurzame kijk naar efficiënter vervoer binnen de wijk (Stageverslag). Minor Slim Plannen en Organiseren in de Zorg, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Nijmegen. Kersten, R. (2019) Inzet verpleegkundige hulpmiddelen (Afstudeerscriptie). Logistics Management, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Nijmegen. Van de Glind, P. (2015) The rise of the peer-to-business-to-peer marketspace. Geraadpleegd op 1 oktober 2020, van https://www.sharenl.nl/nieuws/tag/Pieter+van+de+Glind Erkelens, S. (2020) ‘Sharing is Caring’, a study on the sharing economy for the utilization of medical devices at Laurens (master thesis). Rotterdam Business School, Hogeschool Rotterdam Renterghem, T. (2020) ‘Applying sharing economy concepts into the healthcare industry’, a study on the sharing economy for improving the utilization of medical devices at Careyn (master thesis). Rotterdam Business School, Hogeschool Rotterdam Idenburg, P., Van Schaik, M., ‘Diagnose Zorginnovatie’, Scriptum, 2013. Van der Stighel, B (2019), Pleyade krijgt een magazijn, want die mag er zijn (Afstudeerscriptie) Logistics Management, Hogeschool Rotterdam Frenken, K. (2017). Political economies and environmental futures for the sharing economy. Philosophical Transactions of the Royal Society A: Mathematical, Physical and Engineering Sciences, 375(2095), 20160367 Visser, H. M., & Van Goor, A. R. (2004). Werken met logistiek. Groningen: Wolters-Noordhoff.

109

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

ZuidHolland

110

Licht elektrische vrachtvoertuigen (LEVVâ&#x20AC;&#x2122;s) zijn niet meer weg te denken uit het straatbeeld van nu. Het energiezuinige, milieuvriendelijke en wendbare karakter zorgt ervoor dat LEVVâ&#x20AC;&#x2122;s een serieus substituut zijn voor traditioneel licht transport.

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

Nick van den Band

RDMCoE & Hogeschool Rotterdam

Bram Roosendaal

RDMCoE & Hogeschool Rotterdam

Abstract Licht elektrische vrachtvoertuigen (LEVV’s) zijn niet meer weg te denken uit het straatbeeld van nu. Het energiezuinige, milieuvriendelijke en wendbare karakter zorgt ervoor dat LEVV’s een serieus substituut zijn voor traditioneel licht transport. Gerenommeerde bedrijven als PostNL, Picnic, Ziggo, Wehkamp en Coolblue zetten verschillende varianten als cargobikes en compacte elektrische distributievoertuigen steeds meer in voor de eigen operatie. Veel grote bedrijven zetten het in voor de eigen operatie, omdat zij vaak een volledig gebruik van de voertuigen kunnen overleggen, de investeringen kunnen doen en de onzekerheid die inherent is aan innovaties voor lief nemen. Het mkb kan dit vaak niet. DEELLEVV’s zouden een uitkomst kunnen bieden waarbij meerdere partijen één of meerdere LEVV’s delen. Iets wat past binnen het nog te verkennen sharing logistics gebied; waarbij het delen van assets centraal staat en waar ‘use’ het steeds vaker wint van ‘ownership’. LEVV’s delen zou even aantrekkelijk kunnen worden als vervoersdeelconcepten voor particulieren als deelfietsen van GoAbout of deelscooters van Felyx. In dit onderzoek worden mogelijkheden, voor- en nadelen en voorwaarden verkend door middel van theoretisch onderzoek, interviews met pioniers op dit gebied en de eerste ervaringen die op zijn gedaan in een Sharing Logistics City project dat draait in Rotterdam. Uit onderzoek blijkt dat het bedrijfsleven welwillend tegenover DEELLEVV’s staan, omdat het vervoersbewegingen kan verkleinen, kosten kan drukken en aanvullend kan zijn op de eigen vervoersvloot. Er zijn echter ook uitdagingen als het onderling vertrouwen, een goed platform dat het concept ondersteunt en het tijdig onderhoud. Kortom, deellev’s lijken een verrijking voor de (stedelijke) transportwereld, maar er is behoefte is aan praktijkpilots zodat de juiste inzet verder verkend kan worden.

111

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Inleiding Licht elektrische vrachtvoertuigen (LEVV’s) zijn anno 2020 niet meer weg te denken uit het straatbeeld en worden door de steeds meer uitgebreide mogelijkheden vaker gezien als een substituut voor traditionele vervoersmiddelen. Uit grootschalig onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam en partners is gebleken dat LEVV’s grofweg in drie categorieën zijn in te delen op basis van uiterlijke kenmerken, laadvermogen en snelheid; namelijk de elektrische cargobike, elektrische bromvoertuigen zonder pendalen en beschutting voor de bestuurder en compacte distributievoertuigen met elektrische aandrijving (LEVVLOGIC, 2018). De elektrische bestelwagens en bussen worden veelal als een losse categorie beschouwd, maar het onderscheid met de laatstgenoemde categorie LEVV’s is niet altijd eenvoudig te maken. De scheiding zit vooral in het netto laadvermogen waarbij 750 kg de grens lijkt te zijn met een snelheid max 90 km/uur. Dan zou de Nissan e-NV200 bijvoorbeeld met een laadvermogen tot 742 kg in de laatste LEVV-categorie vallen, maar door de snelheid van 123 km/ph valt het erbuiten. Kortom een aandachtsgebied om op te letten.

112

Met verschillende varianten cargobikes, licht gemotoriseerde vrachtvoertuigen en compacte distributievoertuigen is er voldoende keuze en altijd een type LEVV te vinden die goed bij het bedrijf past. Parceldiensten als PostNL, DHL, DPD en UPS maken al gebruik van verschillende varianten, maar denk ook aan bedrijven als Coolblue, Picnic en Wehkamp die al op grotere schaal LEVV’s inzetten. Partijen als Feenstra en Ziggo die service verlenen aan hun klanten zien de elektrische vrachtvoertuigen als een must om tijdig de juiste service te kunnen verlenen (Dijkhuizen, 2018). Wat opvalt is dat vooral grotere organisaties de LEVV’s inzetten, waarschijnlijk omdat naast alle voordelen er ook nog onzekerheden zijn over de techniek, daadwerkelijke levensduur en investeringskosten (Pals, 2018). Het gevolg is dat niet alle marktpartijen, waaronder veel mkb’ers, het aandurven of vermogend genoeg zijn om over te schakelen op een duurzaam transportmiddel. In plaats daarvan wordt er vaker gekozen voor een oudere vervuilendere optie. Er is echter nu een vorm van logistiek die verkend wordt die uitkomst kan bieden; sharing logistics. Sharing logistics is een verschijnsel dat over is komen waaien uit het sociale domein en onderdeel uit lijkt te maken van de deeleconomie (DHL, 2017). Binnen het sociale domein zijn bekende voorbeelden AirBnB, Couchsurfing en Uber waarbij de gemeenschappelijke deler het delen van overcapaciteit lijkt te zijn (Gielen & Withagen, 2020). Het begrip delen in de sharing economy moet wel ruimer worden gezien, want tegenover het delen van overcapaciteit staat veelal een (financiële) vergoeding, maar dan vaak tegen een kostendekkend karakter en niet met een financieel winstbelang (Vanhoye, 2019). Bij AirBnB stelt een partij een kamer beschikbaar, bij Couchsurfing een bank of bed en bij Uber de overige ruimte in een personenvoertuig. In het geval van deze concepten staat er bijna altijd een financiële vergoeding tegenover het gebruik van de overcapaciteit. Sharing logistics lijkt vooral te gaan over het beschikbaar stellen van overcapaciteit om

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

zo onbenutte capaciteit tegen te gaan en hiermee efficiënter te opereren. Beschikbaar stellen van opslagruimte, distributieruimte, kantoorruimte, kennis, personeel, software en vervoersmiddelen behoren tot de mogelijkheden, maar wordt nog niet altijd op grote schaal gedaan (Van Duin, Quack, Anand & Van den Band, 2020). Delen van vervoersruimte voor personen wordt zoals aangegeven al gedaan door onder meer Uber en later is daar het delen van vervoersruimte voor lading op de lange afstand bijgekomen met de lancering van UberFreight (Uber, 2020). Er is echter nog weinig bekend over het delen van de lichte vrachtvoertuigen zelf en het delen van vervoersruimte op de korte afstand. Natuurlijk uitzonderingen daargelaten, want het bedrijf Cargoroo biedt al een aantal jaar elektrische deelbakfietsen aan in onder meer Den Haag en Leuven en is daarmee een pionier in de branche (Cargoroo, 2020). Cargoroo is dan wel een betrekkelijk kleine aanbieder van DEELLEVV’s, maar lijkt zich vooral op particulieren te richten en is bovenal een ‘lone ranger’ in een markt waar nog veel te winnen is. In dit paper ligt de focus op het verkennen van deelmogelijkheden van LEVV’s in en rondom het stedelijk gebied, omdat dit een interessante optie lijkt voor nu, maar vooral voor de nabije toekomst. Staatssecretaris Van Veldhoven – Van der Meer heeft namelijk 5 oktober 2020 een brief aan de Tweede Kamer gestuurd waarin de zero-emissiezone regelingen voor de 40 grootste steden wordt aangekondigd. Vanaf 2025 wordt het voor steden mogelijk om dergelijke zones in te stellen waardoor het toetreden met en inzetten van voertuigen die CO2 uitstoten bemoeilijkt wordt (Van Veldhoven – Van der Meer, 2020). De hoofdreden van dit onderzoek is om te verkennen of er manieren bestaan waardoor alle marktpartijen, dus ook mkb’ers en particulieren gebruik kunnen maken van LEVV’s waarbij volledige of hoge capaciteitsbenutting voorop staat. In deze bijdrage worden eerst praktijkvoorbeelden van vervoersdeelconcepten verkend om zo de basisprincipes en voorwaarden in kaart te brengen, daarna wordt er ingegaan op een praktijkpilot met de naam ‘Sharing Logistics City Project’ waar onder meer onderzoek wordt gedaan naar het delen van LEVV’s. Vervolgens wordt de onderzoeksaanpak uiteengezet waarna de resultaten volgen van de interviews die zijn afgenomen en als laatste volgt de conclusie.

Praktijkvoorbeelden vervoersdeelconcepten In de praktijk zijn er al zoals aangegeven meerdere vervoersdeelconcepten te onderscheiden, maar dan veelal voor particulieren zonder vrachtelement of deelvrachtvervoer op de lange afstand. In deze sectie wordt een aantal bekende concepten uiteengezet om zo de basisprincipes en voorwaarden te verkennen van het delen van voertuigen, zodat dit voor de toekomstige opzet van DEELLEVV-systemen inzichtelijk is.

113

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Misschien wel de bekendste vorm van vervoersmiddelen delen is de deelfiets. Bekende deelfiets aanbieders in Nederland zijn Donkey Republic, GoAbout, GoBike en oBike, maar ook Uber, FlickBike en Urbee die de elektrische varianten aanbieden worden steeds groter. Natuurlijk zijn er verschillen en overeenkomsten. Waarbij de meeste aanbieders zich beperken tot een geografisch bepaald gebied, veelal een (binnen)stad, waarbinnen de deelfietsen gebruikt mogen worden, zijn er ook aanbieders die crossborder pick-up en dropp-off locaties hebben, zoals Donkey Republic (Donkey Republic, 2020). Daarbij hebben de meeste aanbieders vaste pick-up – en dropp-off locaties en bij sommige aanbieders kunnen de deelfietsen overal naar wens in het bepaalde gebied worden opgepikt of gestald. Verder bieden alle aanbieders een eigen website en eigen app aan waar ingezien kan worden waar deelfietsen staan en waar deze ingeleverd kunnen worden. Via de app kan betaald worden, waar betaald wordt voor de gebruiksduur.

114

Vaak bestaan de kosten uit een starttarief en een betaling per tijdseenheid, maar er zijn ook aanbieders die abonnementen aanbieden. Zonder abonnement betalen gebruikers van bijvoorbeeld GoAbout een starttarief van € 1,00 en daarna € 0,40 per 30 minuten. Gebruikers kunnen ook een abonnement nemen van € 9,95 per maand, dan betalen gebruikers de eerste vier uur per rit niets en daarna per 30 minuten € 0,10 (GoAbout, 2020). Andere overeenkomsten die de aanbieders hebben zijn (customer-)servicediensten voor onderhoud en klantcontact, maar de mate waarin service wordt geboden is verschillend. Het kan dus zijn dat een deelfiets door een lekke band langer buiten gebruik is bij Urbee dan bij FlickBike. Een laatste overeenkomst die alle deelfietsen hebben zijn de elektrische sloten en de track- en trace functie, wat bijdraagt aan de veiligheid voor aanbieders. Belangrijke voorwaarden binnen een deelfietssysteem lijken te zijn; een doordacht pick-up en dropp-off systeem, een platform in de vorm een website en een app, lage gebruikerskosten per keer en/of een abonnementsvorm, een (customer-)servicedienst, elektrische sloten en een duidelijke track- en tracefunctie. Naast de (elektrische) deelfiets, die al langere tijd bestaat, zijn de afgelopen jaren de elektrische deelscooters in opkomt. Bekende aanbieders van de deelscooters zijn Felyx, GoSharing en Check. Het systeem van deelfietsen en dat van deelscooters lijkt erg op elkaar, maar toch zijn er een aantal verschillen; namelijk de prijs, de juridische aansprakelijkheid en reserveringsmogelijkheden. Felyx is een innovatieve scale-up met ambitieuze plannen voor duurzaam en gedeeld stadsvervoer. Het idee van Felyx is vrij eenvoudig, via een app kan men voor €0,30 per minuut een elektrische scooter gebruiken en weer ergens parkeren als de gebruiker op de juiste bestemming is aangekomen. Direct daarna kan de scooter weer door een volgende gebruiker gebruikt worden (Felyx, 2020; Seijlhouwer 2020). Daarnaast richt Felyx zich sinds kort op de zakelijke markt waarbij ook abonnementsvormen voorkomen en zijn zij aan het experimenteren met gebruiksprijzen per locatie die afhankelijk is van de vraag. Kortom, als ergens een overschot aan deelscooters is in de stad, daalt de prijs,

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

zodat het aantrekkelijker wordt het voertuig te gebruiken waardoor de verplaatsing naar gebieden met een schaarser aanbod wordt gestimuleerd. Andere bekende aanbieders met vergelijkbare deelscooter concepten zijn Go Sharing en Check. Bij Go Sharing betaal je voor het gebruik van een elektrische scooter €0,29 per minuut. Dit bedrag kan door middel van pakketten worden teruggebracht tot €0,23 per minuut (GO Sharing, 2020). Bij Check betalen gebruikers €0,25 per minuut met een starttarief van 50 cent (Check, 2020). Alle elektrische deelscooters van de drie verschillende aanbieders zijn WA-verzekerd, waarbij een eigenrisico van €500 geldt voor de klant, en kunnen tien tot vijftien minuten voor gebruik gereserveerd worden. In vergelijking met het deelfietssysteem zijn de gebruikersprijzen van een deelscooter logischerwijs hoger, er geldt een vastgestelde aansprakelijkheid en verzekering, er kan kort voor gebruik gereserveerd worden en bij sommige aanbieders is een speciale focus op de zakelijke markt. Een laatste categorie van voertuigen delen die uiteengezet wordt is die van de deelauto. In Nederland staan ongeveer 8 miljoen auto’s gemiddeld 23 uur per dag stil. Hierdoor is er door middel van het toepassen van deelconcepten veel vooruitgang te boeken (Van Wijngaarden, 2020). Een deelconceptvariant die bij deelfietsen en deelscooters niet besproken is, is de variant waarbij het voertuig in het beheer van een gebruiker zelf is en deze deelt via een deelplatform, maar niet in het beheer en eigendom is van een bedrijf. Misschien wel het bekendste voorbeeld is Snappcar, waarbij autobezitters hun auto beschikbaar stellen om te delen. Het huren van een gedeelde auto is al snel 30 tot 50 procent voordeliger dan het huren bij een reguliere verhuurmaatschappij of traditioneel autodelen, terwijl er ook een allriskverzekering geldt (Elektrisch Nederland, 2020). In tegenstelling tot Snappcar heeft een andere aanbieder van deelauto’s, Greenwheels, de auto’s wel zelf in bezit. Bij Greenwheels kunnen gebruikers via het platform voor verschillende tarieven verschillende auto’s delen en laten verzekeren, waaronder een Volkswagen Caddy die als elektrische bestelwagen aangemerkt kan worden. De tarieven voor particulieren verschillen tussen de € 3,00 en € 11,00 per uur en tussen de € 0,12 en € 0,34 per kilometer met een maximale maandelijkse startbijdrage tot € 25,00 per maand afhankelijk van het pakket en de autokeuze. Voor zakelijke gebruikers liggen deze tarieven tussen de € 2,05 en € 9,10 per uur en tussen de € 0,10 en € 0,39 per kilometer met een maandelijkse bijdrage tot € 50,00 per maand (Greenwheels,2020). Het eigen risico bij een schadegeval is € 350 wat zelfs lager ligt dan bij veel deelscooter aanbieders. Ten opzichte van de deelscooters liggen de kosten logischerwijs hoger, is het eigen risico hetzelfde of lager en zijn er bekende concepten waarbij zowel particulieren als bedrijven de voertuigen delen.

115

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Naast het delen van vervoersmiddelen zijn er ook organisaties die inzetten op het delen van vervoercapaciteit, zoals Quicargo en het eerder benoemde UberFreight. Zo biedt Quicargo een platform aan waarbij vraag en aanbod van meerdere transportbedrijven en potentiële klanten aan elkaar gekoppeld worden (De Weerd, 2020). Ongeveer 20 procent van de vrachtwagen rijdt immers helemaal leeg en 30 procent van de vrachtwagens is niet volledig gevuld. Door middel van het platform van Quicargo kunnen transporteurs hun lege ruimte aanbieden en kunnen potentiële klanten hun lading laten transporteren door de transporteurs die deze route toch al rijden, maar dan met gedeeltelijk lege laadruimte. Bij Quicargo is er binnen één minuut te boeken en doordat het zowel de transporteur als de klant wat oplevert is het ongeveer 20 procent goedkoper dan traditionele logistiek dienstverleners en transporteurs (Pals, 2020). De grootste overeenkomsten met aanbieders van deelvoertuigen zijn het deelplatform inclusief app waar vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht, een track-and-tracefunctie, een customerservicedienst, een transparant aansprakelijkheids- en verzekeringsbeleid en vooraf heldere vergoedingen die online voldaan kunnen worden.

Casusbeschrijving Sharing Logistics City Project 010 116

Parallel aan de verkenning van basisprincipes en voorwaarden van deelvervoersmiddelen is er ook een praktijkpilot onder de naam 'Sharing Logistics City Project’ gestart in de stad Rotterdam (RDMCoE, 2020). Dit project is onderdeel van een groot onderzoek dat de Hogeschool van Rotterdam (HR) met partnerscholen en bedrijven uitvoert naar Sharing Logistics (TKI Dinalog, 2020). Partnerbedrijven zijn onder meer: Kappa Koerier, Goederenhubs Nederland, GroenCollect, DOCKR, Routigo, Lokale Markten en Seval E-Cargo. Binnen het project runnen vijf studenten van de opleiding Logistics Management van de HR een sharing-logisticsstadshub van 7 september tot en met 23 januari, zodat zij (praktijk) onderzoek kunnen doen naar sharing-logisticsconcepten in de stad. Onderdeel van dit onderzoek is het verkennen van de potentie en mogelijkheden van het delen van (licht) elektrische vrachtvoertuigen Het projectteam zelf heeft de beschikking over een Urban Arrow XL cargobike en een Seval E-500 die in de laatste categorie LEVV’s valt. De Urban Arrow XL, die aangeboden wordt door bedrijfspartner DOCKR, heeft een laadvermogen van 250 kg, een snelheid van ongeveer 20 km/uur en een actieradius van 60 km met 2 accu’s. De Seval E-500 heeft een laadvermogen van 500 Kg, een snelheid van max 80 km/uur en een actieradius van ongeveer 60 km, afhankelijk van de rijstijl en mate van gebruik van rijcomfortmogelijkheden als de kachel en radio. Daarnaast kan het projectteam voor de onderzoeken en operatie gebruik maken van een Goupil G4 en G5 die door de snelheid in de laatste categorie LEVV’s vallen en een Nissan e-NV200 die aangemerkt kan worden als een elektrische bestelwagen.

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

De voertuigen worden op verschillende manieren gedeeld; enerzijds wordt de laadruimte van de voertuigen gedeeld door meerdere partijen die pick-ups en bezorgingen in de binnenstad van Rotterdam hebben en doen, anderzijds worden de voertuigen gedeeld wanneer een consortiumpartner deze nodig heeft. Vraag en aanbod worden tot dusver bij elkaar gebracht per telefoon, mail of whatsapp. Natuurlijk heeft dat te maken met het karakter van onderzoek doen, de beschikbare middelen en dat het project tijdens het schrijven van dit paper pas halverwege is. Van het Sharing Logistics City project worden de bevindingen en ervaringen meegenomen in de verdere uiteenzetting van dit paper.

Aanpak Na de verkenning van de basisprincipes en voorwaarden om tot een DEELLEVV-systeem te komen en de casusbeschrijving van de praktijkpilot is er een aantal deelvragen opgesteld om zo te verkennen welke ervaringen er al zijn en welke mogelijkheden de leden van het Sharing Logistics City project en marktpartijen zien. De beantwoording draagt bij aan het onderzoeksdoel: de deelmogelijkheden en DEELLEVV-systemen van LEVV’s in en rondom het stedelijk gebied verkennen. Om tot inzichten te komen zijn er interviews afgenomen met marktpartijen, waarvan de meeste betrokken zijn in het Sharing Logistics City project, en het projectteam binnen hetzelfde project. De volgende vragen zijn voorgelegd: 1. In welke mate bent u op de hoogte van de ontwikkelingen met betrekking tot de vrachtvervoersdeeleconomie? 2. Hoe staat u tegenover vervoerslogistieke deelconcepten en in het bijzonder het delen van LEVV’s? 3. Welke ervaringen heeft u met het delen van LEVV’s en welke mogelijkheden ziet u voor uzelf? 4. Welke sterktes, zwaktes, kansen, bedreigen en uitdagingen ziet u bij het delen van LEVV’s? 5. Welke verschillende vormen DEELLEVV-systemen zijn mogelijk? Als toevoeging op deze vragenset zijn er interviews afgenomen met onder meer Groencollect, Goederenhubs Nederland, Seval E-Cargo, Kappa Koerier en DOCKR. Vraag één is open gesteld, voorafgaande aan vraag twee is er een korte toelichting gegeven over wat verstaan wordt onder veroerslogistieke deelconcepten. Hierdoor is er enige richting gegeven en hierdoor kunnen resterende vragen als licht semigestructureerd kunnen worden aangemerkt. In de volgende paragraaf worden de resultaten uiteengezet waarna er een conclusie en discussie volgen.

117

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Resultaten Bekendheid met vervoersdeeleconomie Samengevat zijn alle partijen in min of meerdere mate bekend met de (vracht) vervoersdeeleconomie, maar niet altijd met de ontwikkelingen daarbinnen. Het beeld wat de partijen hebben van de vervoersdeeleconomie is verschillend. Het verschil tussen traditionele dienstverlening en vrachtdeelvervoer is niet altijd helder. Eén van de geïnterviewde partijen vroeg of de activiteiten die het bedrijf Snel Shared Logistics uitvoert, vallen binnen de vrachtvervoersdeeleconomie, terwijl dit bedrijf een dienstverlener pur sang is. Door de gevoerde bedrijfsnaam leverde dit verwarring op bij de geïnterviewde partij. Verder kende het overgrote deel wel bedrijven als UberFreight en Quicargo van naam en een enkele partij haalde Cargoroo aan. Al was het van de laatstgenoemde partij niet duidelijk of deze bezig is met vrachtvervoer of dat het op particulieren is gericht. Deze associatie werd gemaakt, doordat op de website van Cargoroo vooral jonge gezinnen worden afgebeeld.

118

Bedrijven als Greenwheels, Felyx en in het algemeen de deelfiets werden genoemd, maar hierbij waren twijfels in welke mate hier gedeeld vrachtvervoer mogelijk is. Iedereen kent Felyx maar na doorvragen bleek dit te komen door de vele reclame die het bedrijf afgelopen tijd via allerlei kanalen heeft gemaakt. Over DEELLEVV-ontwikkelingen wisten partijen weinig te benoemen, alleen dat de verwachting is dat het een toevlucht gaat nemen door de veranderde maatschappij waarbij ‘use’ boven ‘ownership’ wordt gesteld. Een andere reden die genoemd werd, die mogelijk zorgt voor een vlucht, zijn de steeds drukkere steden en het daarbij horende zero-emissiebeleid. Dit zorgt voor een grotere noodzaak en zet actoren aan het denken. De gesprekpersoon bij DOCKR gaf aan dat zij nu met een pilot DEELLEVV-concept bezig zijn in Amsterdam en die van Seval E-Cargo dat er met partijen wordt gesproken over de opzet van een pilot, hier volgt bij 4.3 meer over. Opvatting vervoerlogistieke deelconcepten. Alle geïnterviewden staan positief tegenover vervoerslogistieke deelconcepten, waaronder het delen van LEVV’s, mits het systeem goed is uitgedacht en dat er zekerheid is binnen het systeem. Met zekerheid wordt bedoeld dat wanneer er wordt gedeeld, op welke manier dan ook, dat op het moment van delen ervan uitgegaan mag worden dat ofwel de ruimte in een vervoersmiddel ofwel het voertuig zelf in goede orde gebruikt kan worden. Anders kunnen er problemen optreden binnen de eigen operatie. Daarnaast juichen vrijwel alle geïnterviewde partijen de ontwikkeling van deelvrachtvervoerssystemen, waaronder het delen van LEVV’s, toe. Met name het delen van LEVV’s en vervoerscapaciteit, omdat het voor veel partijen die leveringen en pick-ups doen in de stad of diensten leveren in het stedelijk gebied een uitkomst kan zijn om tijdafspraken na te komen. Daarnaast kan het bijdragen om op een efficiënte manier de eigen operatie vorm te geven. Als grote winst zien de meeste geïnterviewden de afname van het aantal binnenstedelijke bewegingen en

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

het terugdringen van de uitstoot. Partijen staan niet negatief tegenover het delen, maar hebben nog wel vraagtekens bij de uitvoer hiervan in de praktijk. Praktijkpilots zouden hiervoor een uitkomt kunnen zijn. Ervaringen DEELLEVV’s. Vrijwel alle partijen hebben inmiddels ervaring met het delen van vervoersruimte en een beperkt aantal met het delen van de voertuigen, waaronder LEVV’s, zelf. Daarbij moet vooraf worden aangegeven dat de meeste partijen pas in aanraking zijn gekomen met het delen van vervoersruimte en voertuigen sinds de start van het Sharing Logistics City project. Goederenhubs Nederland (GNL) is expert in het bij elkaar brengen van vraag en aanbod van leveringen en pick-ups in de binnenstad. Zij brengen verladers en leveranciers bij elkaar. In brede zin kunnen verladers en vervoerders elkaar vinden via GNL, waarbij de leveranciers veelal nog ruimte over hebben om te kunnen transporteren. In die zin zou er gesteld kunnen worden dat er sprake is van capaciteitsoptimalisatie en het aanbieden van nog beschikbare ruimte; de vraag is in hoeverre dit gezien kan worden als delen van vervoerscapaciteit. Daarnaast heeft GNL, Kappa Koerier als partner aangedragen in het Sharing Logistics City Project, omdat zij mogelijkheden zagen tot het delen van vrachtvervoersruimte en voertuigen. Kappa Koerier kende het delen van vervoermiddelen al, maar deed dit nog niet tot het Sharing Logistics City project. In het project wordt de Nissan e-NV200 van Kappa Koerier door het projectteam en Kappa zelf gebruikt om goederen te vervoeren en op te halen. Binnen het project is dit zonder vergoeding, de tegenprestatie is dat de LEVV’s die gebruikt worden binnen het project andersom ook gebruikt mogen worden. Het bevalt tot dusver goed, vooral omdat de Nissan e-NV200 op deze manier optimaler benut wordt dan voorheen. Het Sharing Logistics City projectteam zet de Urban Arrow XL en Seval E-500 in als hoofdzakelijke voertuigen en delen deze zoals aangegeven met Kappa Koerier, maar ook met GroenCollect, een partij die actief is op het gebied van reststroominzameling en stedelijke distributieleveringen. De omvang van het delen is kleiner en dit heeft vooral met de geografische ligging te maken. Het projectteam werkt namelijk vanaf de locatie bij Kappa Koerier en Groencollect is een kilometer of zes verderop gevestigd. In deze samenwerking mag er ook met gesloten beurzen gebruik gemaakt worden van elkaars LEVV-vloot en wordt er daarnaast vervoersruimte gedeeld om zo tot een betere capaciteitsbenutting te komen. De samenwerking bevalt tot op heden goed en de verkenning van het delen wordt als interessant ervaren. Een toekomstige mogelijkheid is, wordt dat de LEVV-vloot van GroenCollect gedeeld met bedrijven die gevestigd zijn op de biohub waar GroenCollect de leidende partij is.

119

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

DOCKR, een groot aanbieder van LEVV’s, steunt het onderzoek van het projectteam, omdat zij ook een potentie zien in het DEELLEVV-systeem. Zij zijn onlangs gestart met een pilot in Amsterdam waarin samen wordt opgetrokken met het bedrijf Mobian. In deze pilot wordt er aan bedrijven die servicediensten leveren een parkeerplaats aangeboden aan de rand van de stad waarna vervolgens gebruik kan worden gemaakt van een elektrische cargobike. Dit project is geboren uit de frustratie van servicediensten die niet meer op tijd en met de gewenste kwaliteit hun diensten kunnen leveren. Het deelsysteem is actief sinds oktober 2020 en het is nog wachten op de eerste bevinden. Seval E-Cargo geeft aan dat zij als aanbieder van verschillende typen Sevals al met meerdere partijen gesprekken hebben gevoerd over DEELLEVV-systemen. Eén van de partijen waarmee gesproken wordt is een partij die DEELLEVV’s in zou willen zetten aan de rand van het stedelijk gebied. Vooral in de buurt van bouwmarkten en meubelboulevards, zodat men de LEVV’s kan gebruiken om aankopen op een duurzame manier te transporteren. Het gebruik van een platform met app lijkt ook hier een onmisbare factor te worden.

120

Samenvattend hebben alle geïnterviewde partijen ervaringen met het delen van vrachtvervoersruimte en vrachtvervoersmiddelen, waaronder LEVV’s. Daarnaast worden pilots gedraaid en merken aanbieders van LEVV’s interesse vanuit de markt om deelsystemen op te zetten. Sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen, uitdagingen. De vraag aan alle partijen was wat als sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen wordt gezien met betrekking tot het delen van LEVV’s. Als sterke punten worden het terugdringen van vervoersbewegingen in de stad, verbeteren van de verkeersdoorstroom, het optimaliseren van de bezettings-en beladingsgraden, lagere CO2-uitstoot, wenselijk inschakelen van capaciteit, het doorbreken van het vervoersindividualisme en lagere verwachte kosten genoemd. Tegenover de sterktes staan de zwaktes, waarbij de onduidelijkheid over de systemen, het draagvlak onder partijen en de actieradius van de voertuigen prominent worden genoemd. De bedreigingen die genoemd worden zijn bijvoorbeeld de korte levensduur van innovatieve concepten, het gebrek aan een goede publieke-private samenwerking, het blijvend tekort aan laadpalen, gebrekkige service en de hoge mate van gebruik door bepaalde partijen. Alle partijen hebben ervaringen met innovatieve concepten, maar zien deze ook vaak stranden. Eén van de geïnterviewde partijen wist bijvoorbeeld te vertellen dat deelfiets aanbieder Obike, dat oorspronkelijk uit Singapore komt, failliet is verklaard in het thuisland doordat het systeem in het begin meer geld kostte dan dat het opleverde en dat dit vooral kwam door de ‘kinderziektes’ in het systeem. Verder wordt toch wel als bedreiging een aantal keer het mogelijk gebrek van gedegen publiek-private

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

samenwerking genoemd in brede zin. Zowel centrale en decentrale overheidssteun in de vorm van (ontheffings)regelingen voor het aanjagen van DEELLEVV’s alsmede financiële steun, zeker in de beginperiode, worden als onmisbaar genoemd. Als laatste bedreiging wordt samengevat het gebrek aan onderling vertrouwen en samenwerking genoemd. Een opmerking die voorbijkwam was; "stel ik wil een LEVV gebruiken, alleen de partij voor mij heeft een rotzooi achtergelaten in de vrachtruimte of erger het voertuig heeft een lekke band, wat dan?" Binnen het systeem moet er dus op elkaar vertrouwd kunnen worden. De kansen die partijen zien berusten op de verschillende soorten DEELLEVV-systemen, toenemende technologische ontwikkelingen, de toenemende roep om en steun voor LEVV’s en de steeds meer inspelende weten regelgeving. Alle partijen onderschrijven de toegenomen ontwikkelingen en mogelijkheden in het LEVV-aanbod. Dit draagt eraan bij dat het steeds aantrekkelijker wordt om LEVV’s te gebruiken wat kan bijdragen aan de uitrol van goede DEELLEVV-systemen. Verder draagt ook bij dat er eindelijk harder wordt ingezet op zero-emissiezones en dat het er op lijkt dat de weten regelgevingen rondom elektrisch transport gunstiger worden. Een laatste kans die wordt genoemd, en verder uiteengezet wordt in de volgende paragraaf is dat een veelvoud aan DEELLEVV-systemen mogelijk is en zo voor vrijwel iedere marktpartij wel een interessant deelsysteem tussen zit. Alles tegen elkaar afgewogen lijken uit deze interviews vooral de sterktes en kansen de overhand te hebben, maar wordt ook een aantal serieuze zwaktes en bedreigingen genoemd om goede DEELLEVV-systemen uit te werken en op de markt te brengen. Verschillende DEELLEVV-systemen Wat direct duidelijk werd in de interviews is dat er niet één DEELLEVV-systeem is, maar er meerdere mogelijkheden zijn. Vier van deze mogelijkheden wordt nu uiteengezet. Het eerste DEELLEVV-systeem dat wordt voorgesteld is waar DEELLEVV’s worden gedeeld door een vaste groep partijen. Hierbij worden de LEVV’s gedeeld door een groep bedrijven die geografisch gezien dichtbij elkaar gevestigd zijn. Bijvoorbeeld uit hetzelfde gebouw of bedrijven van hetzelfde terrein. Een voorbeeld is hoe het delen van LEVV’s gebeurt tussen het Sharing Logistics City Project en Kappa Koerier. Hierbij kan er bijvoorbeeld één regievoerder zijn die wisselt per tijdsperiode of er kan meer op een gelijk level worden samengewerkt. Het gebruik van een logistiek platform of minimaal een gedeelde agenda lijkt wenselijk. Binnen dit deelconcept kan naast voertuig ook bundeling van vracht plaatsvinden in het stedelijk gebied. In dat geval zouden partijen geografisch gezien niet heel dicht bij elkaar gelegen hoeven zijn. Het tweede DEELLEVV-systeem dat wordt voorgesteld is waar DEELLEVV’s worden gedeeld door een variabele groep partijen uit één of enkele segmenten. Bijvoorbeeld alleen bedrijven die servicediensten leveren of juist alleen particulieren die vracht te vervoeren

121

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

hebben. Praktijkvoorbeelden zijn de pilot die DOCKR draait met Mobian te Amsterdam of wat het bedrijf Cargoroo aanbiedt in onder meer Leuven en Den Haag. Daarbij moet wel aangegeven worden dat Cargoroo niet per definitie marktpartijen uitsluit. Het beheer van deelvoertuigen en bijbehorende platform ligt dan bij een vaste partij of enkele vaste partijen. In deze situatie is het delen van de vrachtvoerscapaciteit minder voor de hand liggend. Het derde DEELLEVV-systeem dat wordt voorgesteld is waar DEELLEVV’s worden gedeeld door een variabele groep gebruikers zonder vast segment. In dit geval gebruiken zowel particulieren als bedrijven de deellevv. Het beheer van het systeem zou dan net als bij het tweede DEELLEVV-systeem bij een vaste partij of enkele vast partijen liggen. Net als bij het tweede systeem is het delen van vrachtvervoerscapaciteit niet logisch.

122

Een vierde DEELLEVV-systeem dat wordt voorgesteld is waar partijen die zelf een LEVV bezitten, dit kunnen ook grote partijen zijn als Feenstra of Coolblue, deze delen met andere partijen. Dit kunnen bedrijven zijn, zoals mkb-bedrijven, maar ook particulieren. Zo worden de voertuigen beter gebruikt en wordt stilstand tegengegaan. De eigenaar van het voertuig zou dan het systeem kunnen beheren met eventueel een bijbehorend platform. Binnen deze vorm zou net als bij het eerste DEELLEVV-systeem ook het delen van enkel de vrachtvervoerscapaciteit mogelijk zijn. Samenvattend zijn er meerdere DEELLEVV-systemen die goed in de praktijk zouden kunnen werken en het is niet uitgesloten dat er meerdere vormen zijn. Dit onderschrijft ook de potentie van dergelijke systemen en zoals alle geïnterviewde partijen aangeven vraagt dit om meer onderzoek, het liefst in de vorm van praktijkpilots.

Conclusie De conclusie die getrokken kan worden uit dit verkennend onderzoek is dat op kleine schaal al geëxperimenteerd wordt met DEELLEVV-systemen en dat meerdere DEELLEVVsystemen ontwikkeld kunnen worden waardoor alle marktpartijen, waaronder het mkb, en particulieren gebruik kunnen maken van een LEVV. De belangrijkste voorwaarden en basisprincipes die naar voren kwamen in de verkenning van deelvervoersystemen zijn: het deelplatform inclusief app waar vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht, een track-en-trace functie, een customerservicedienst, een transparant aansprakelijkheids- en verzekeringsbeleid en vooraf heldere vergoedingen die online voldaan kunnen worden. De informatieverstrekking over het deelconcept op het platform mag niet onbenoemd blijven. Uit de interviews kwam naar voren dat alle partijen in min of meerdere mate bekend zijn met de (vracht)vervoersdeeleconomie, maar niet altijd met de ontwikkelingen

Tijd voor DEELLEVV’s; een verkennend onderzoek

daarbinnen. Hier lijkt dus nog wel een winst te boeken, de bekendheid mag omhoog en de ontwikkelingen op dit gebied moeten toegankelijker en traceerbaarder worden. Een mooie uitkomst is dat alle partijen wel positief tegenover DEELLEVV-systemen staan, al noemde veel partijen de eigen regie wel fijn. Vraagtekens zijn er nog wel bij de praktische uitvoer, hier zou meer onderzoek naar gedaan moeten worden en de bevindingen mogen, heel toepasselijk, gedeeld worden. Alle geïnterviewde partijen hadden zelfs in meer of mindere mate ervaring met het delen van vrachtvervoersruimte en vrachtvervoersmiddelen, waaronder LEVV’s. Daarnaast worden pilots gedraaid en merken aanbieders van LEVV’s als DOCKR en Seval E-Cargo dat er interesse vanuit de markt is om deelsystemen op te zetten. Hoewel er nog wel zwaktes en bedreigingen worden gezien voor het delen van LEVV’s, lijken de potentiële sterktes en kansen groter. Vertrouwen in betrokken partijen, een goede samenwerking, voldoende (decentrale) overheidssteun, een voldoende schaalgrootte, een rendabel systeem en continue innovatie worden veelal genoemd als kritische succesfactoren binnen stadslogistieke projecten waar een DEELLEVV-systeem onder geschaald kan worden (Van de Munt, Bogers en Weijers, 2017; Pauls-Worm, BloemhofRuwaard & Guo, 2017). Deze succesfactoren zitten min of meer verborgen in de punten die door de geïnterviewde partijen worden aangehaald bij sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor DEELLEVV-systemen. Kortom zijn er ondanks huidige pilots, enkele lopende DEELLEVV-systemen en voelbare potentie voor een goede opzet van één van de genoemde vier deelsystemen, vooraf nog wel meerdere praktijkpilots wenselijk voor verdere verkenning en inzichten. "Speciale dank voor het tot stand komen van dit paper gaat uit naar het projectteam van het Sharing Logistics City project, bedrijfpartners van dit project, geïnterviewde partijen, collega’s van RDMCoE Rotterdam en de organisatoren van de Vervoerslogistieke Werkdagen 2020."

Referenties Cargoroo. (2020). De elektrische bakfiets die je in de buurt huurt. Verkregen op 17 november, 2020, van https://cargoroo.nl/. Check. (2020). Even de stad in; check. Verkregen op 17 november, 2020, van https:// ridecheck.app/. DHL. (2017). Sharing economy logistics; rethinking logistics with access over ownership. Verkregen op 17 november, 2020, van Trend_Report_Sharing_Economy_FINAL.indd (dhl.com). Dijkhuizen, B. (2018). Levv’s kunnen 10 tot 15 procent van bestelautoritten vervangen. Verkregen op 17 november, 2020, van ‘LEVV’s kunnen 10 tot 15 procent van bestelautoritten vervangen’ - Logistiek.

123

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

124

Donkey Republic. (2020). Hoe het werkt. Verkregen op 17 november, 2020, van Fietsverhuur 24/7 - Nooit zonder een fiets - Donkey Republic. Van Duin, J. H. R., Quack, H. J., Anand, N., Van den Band, N. (2020). Designing sharing logistics as a disruptive innovation in city logistics. Rotterdam, Nederland; Hogeschool Rotterdam. Elektrisch Nederland. (2020). Elektrisch huren is nu nog eenvoudiger door Snappcar. Verkregen op 17 november, 2020, van Elektrisch huren is nu nog eenvoudiger door SnappCar | Elektrisch Nederland Felyx. (2020). Reis snel, betaalbaar en duurzaam door de stad. Verkregen op 23 november, 2020, van Felyx | Reis snel & betaalbaar per felyx scooter door de stad. Gielen, J., & Withagen, W. (2020). Sharing, access en gig economy; wat is wat?. Verkregen op 17 november, 2020, van Sharing, access en gig economy. Wat is wat? - Management Impact Go About (2020). Deze app is het alternatief voor je eigen auto en fiets. Verkregen op 17 november, 2020, van https://goabout.com/. GoSharing. (2020). Stap op en go!. Verkregen op 17 november, 2020, van https://go-sharing. nl/. Greenwheels. (2020). Een auto als het jou uitkomt. Verkregen op 17 november, 2020, van Greenwheels Auto delen | Een auto als het jou uitkomt. Levv-Logic. (2018). Levv-logic; onderzoek naar lichte elektrische vrachtvoertuigen. Verkregen op 17 november, 2020, van 2018_levv-logic-eindpublicatie_28aug2018.pdf (hva.nl). Van de Munt, M. J. C., Bogers, E. A. J., Weijers, S. J. C. M. (2017). Last mile; lokale problematiek telt. Verkregen op 17 november, 2020,van Logistiek__nr.4_Last_Mile_ Lokaal.pdf (kennisdclogistiek.nl). Pals, B. (2018). Bestelauto of elektrische bakfiets voor stadslogistiek. Verkregen op 17 november, 2020, van Bestelauto of elektrische bakfiets voor stadslogistiek? | Nieuwsblad Transport. Pals, B. (2019). Geen lege trucks meer door platform Quicargo. Verkregen op 17 november, 2020,van ttps://www.nieuwsbladtransport.nl/wegvervoer/2019/05/09/geen-legetrucks-meer-door-%E2%80%A8platform-quicargo/ Pauls-Worm, K. G. J., Bloemhof-Ruwaard, J. M., & Guo, X. (2017). Kritische succesfactoren voor het verduurzamen van stadsdistributie. In M. Kraan, & S. Weijers (Eds.), Bijdragen Vervoerslogistieke werkdagen 2017. (Vol. 2, pp. 279-291). University Press. RDMCoE. (2020). Sharing logistics stadsdistributie. Verkregen op 17 november, 2020, Sharing Logistics - Stadsdistributie - RDM Centre of Expertise (rdmcoe.nl). Seijlhouwer, S. (2020). Scale ups in Nederland; de scooters van Felyx zie je op steeds meer plekken. Verkregen op 17 november, 2020, van Scale-ups in Nederland: de scooters van Felyx zie je op steeds meer plekken (duurzaambedrijfsleven.nl) Uber. (2020). Over ons. Verkregen op 17 november, 2020, van https://www.uber.com/nl/nl/ about/ .

Tijd voor DEELLEVVâ&#x20AC;&#x2122;s; een verkennend onderzoek

TKI Dinalog (2020). Sharing logistics in urban freight environment. Verkregen op 17 november, 2020, van Sharing Logistics in Urban Freight Environment - Dinalog. Vanhoye, T. (2019). Senioren en deeleconomie te Mechelen. Verkregen op 17 november, 2020, van Bachelorproef_Tina_Vanhoye_R0568054_0.pdf (scriptiebank.be). Van Veldhoven- Van der Meer. (2020). Kamerbrief over afspraken zero-emissie stadslogistiek. Verkregen op 17 november, 2020, van Kamerbrief over afspraken zero-emissie stadslogistiek | Kamerstuk | Rijksoverheid.nl Van Wijngaarden (2020). 300 procent meer boekingen bij SnappCar. Verkregen op 17 november, 2020, van Automobielmanagement.nl > 300 procent meer boekingen bij SnappCar De Weerd. (2020). Quicargo verdrievoudigt omzet in eerste kwartaal. Verkregen op 17 november, 2020, van Quicargo verdrievoudigt omzet in eerste kwartaal - Logistiek.

125

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

NoordBrabant

126

Process mining voor de optimalisering van de doorstroom van patiĂŤnten met acute buikklachten op de Spoedeisende Hulp (SEH) in het Jeroen Bosch Ziekenhuis.

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH met behulp van Process Mining Dennis van den Eijnden

Avans Hogeschool

Fraukje Geelen

Avans Hogeschool

Dennis Moeke

HAN University of Applied Sciences

Stephan Wouters

Avans Hogeschool

Marcel van Schadewijk

Jeroen Bosch Ziekenhuis

127

In deze bijdrage wordt een casestudie gepresenteerd waarin gebruik is gemaakt van process mining voor de optimalisering van de doorstroom van patiënten met acute buikklachten op de Spoedeisende Hulp (SEH) in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Met behulp van process mining was het mogelijk om knelpunten in de doorstroom van SEH-patiënten op een relatief snelle en eenvoudige wijze te visualiseren, kwantificeren en bespreekbaar te maken. Daarmee is process mining waardevol gebleken ter ondersteuning van bestaande verbeterconcepten als LEAN en de Theory of Constraints.

Inleiding Spoedeisende hulp afdelingen van ziekenhuizen (SEH) hebben steeds vaker te maken met een toename van wachten doorlooptijden door overcrowding (Zorgvisie, 2020; Gakeer et al. 2018; NVSHA, 2016), oftewel "een situatie waarbij de vastgestelde behoefte aan spoedeisende hulp de beschikbare middelen voor patiëntenzorg op de spoedeisendehulpafdeling, het ziekenhuis of beide overschrijdt” (ACEP, 2016). Het ligt volgens de

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) in de verwachting dat de druk op de SEH’s ook de komende jaren zal blijven toenemen (NZa, 2018). De kans op overcrowding kan onder andere worden verkleind door het verbeteren van de doorstroom van SEH-patiënten. Voor het verbeteren van de doorstroom is in de afgelopen jaren veelvuldig gebruik gemaakt van concepten, methoden en technieken uit de LEAN Manufacturing (kortweg: LEAN) (Chan, et al. 2014; David et al., 2009; Dickson et al., 2009a, 2009b; King, Ben‐Tovim & Bassham, 2006; Vermeulen et al., 2014) en de Theory of Constraints (TOC) (Taylor & Nayak, 2012; Rotstein et al.,2002). Een nadeel van LEAN- of de TOC-verbetertrajecten is dat de benodigde data vaak handmatig moet worden verzameld. Daarnaast zijn de gehanteerde methoden voor een belangrijk deel kwalitatief van aard, wat de kans op subjectiviteit en vertekening vergroot.

128

Naast het gebruik van LEAN en de TOC zien we dat er binnen ziekenhuizen de afgelopen jaren meer aandacht is gekomen voor datagedreven verbetermethoden (Bettencourt-Silva et al., 2015; Stone-Griffith et al., 2012; Whitt & Zhang, 2017; Neyshabouri & Berg, 2017). Dit is met name te danken aan verregaande digitalisering van administratieve en logistieke processen en de beschikbaarheid van toegankelijke software. Process mining is een prominent voorbeeld van een datagedreven analysetechniek die kan worden ingezet bij het verbeteren van zorgprocessen (Mans et al., 2008; Rebuge, & Ferreira, 2012; Rojas et al., 2016; Wouters et al., 2018). Met behulp van process mining is het mogelijk om op basis van data (event-logs) het werkelijke verloop van processen en patiëntstromen te visualiseren en te analyseren (Van der Aalst et al., 2007). In deze bijdrage wordt een casestudie gepresenteerd waarin gebruik is gemaakt van process mining ter ondersteuning van bestaande verbeterconcepten als LEAN en TOC met als doel om de doorlooptijden van SEH-patiënten structureel te verkorten. Voor de casestudie is gebruik gemaakt van data van patiënten met acute buikklachten op de Spoedeisende Hulp (SEH) van het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ). De rest van deze bijdrage is als volgt gestructureerd: In de volgende paragraaf wordt de casus nader toelicht. Vervolgens zal in paragraaf 3 worden ingegaan op de gehanteerde aanpak. De resultaten van de studie komen in paragraaf 4 aan bod. Tot slot worden in paragraaf 5 de belangrijkste conclusies gepresenteerd.

Casusbeschrijving Het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) in ’s-Hertogenbosch is een topklinisch ziekenhuis en voorziet ruim 4.000 medewerkers en 250 specialisten van werk. Jaarlijks telt het JBZ ruim 490.000 polibezoeken en meer dan 55.000 ziekenhuisopnames. Daarmee is het JBZ het

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

grootste ziekenhuis in Noord-Brabant. JBZ heeft als missie om de positieve gezondheid van mensen uit Den Bosch en omstreken te bevorderen. Daarvoor zet het JBZ al hun medische expertise in en werken ze samen met personen uit het sociale netwerk van de patiënt, huisartsen, de gemeente en aanbieders van langdurige zorg. De SEH-afdeling van het JBZ heeft als missie om een grote regionale SEH te worden, waar alle patiëntencategorieën worden opgevangen, gestabiliseerd en behandeld (JBZ, 2019). Uit eerder onderzoek, uitgevoerd door de afdeling Kwaliteit en Veiligheid, bleek dat in het eerste kwartaal van 2019 er 537 (19%) van de chirurgische SEH-patiënten acute buikklachten had. Uit ditzelfde onderzoek kwam ook naar voren dat de gemiddelde doorlooptijd van deze categorie patiënten langer was dan de gestelde norm van 4 uur (240 minuten). Deze bevindingen zijn voor het JBZ aanleiding geweest om een verdiepend onderzoek te laten uitvoeren naar de oorzaken van en mogelijkheden tot het verbeteren van de doorlooptijd van deze categorie SEH-patiënten.

Aanpak Om het beoogde onderzoeksdoel te realiseren, zijn achtereenvolgens de volgende vijf deelvragen beantwoord: 1. 2. 3. 4. 5.

Hoe verloopt het huidige proces? Hoe groot is het probleem? Wat zijn de belangrijkste knelpunten in termen van doorlooptijd? Welke hoofdoorzaken liggen ten grondslag aan de geïdentificeerde knelpunten? Met welke tegenmaatregelen kunnen de hoofdoorzaken worden weggenomen?

Als toelichting op deze deelvragen dient te worden vermeld dat ‘doorlooptijd’ is gedefinieerd als het verschil in tijd tussen het ontslag en aankomst van de patiënt op de SEH-afdeling. Voor het beantwoorden van de eerste drie deelvragen zijn process mining analyses uitgevoerd, waarbij gebruik is gemaakt van de Disco applicatie (Fluxicon). De dataset waarop de process mining analyses zijn uitgevoerd bevat het procesverloop van 4.394 patiënten die in 2018 en 2019 met buikklachten via de SEH zijn binnengekomen. De data zijn onttrokken uit het elektronisch patiëntendossier (EPD) HIX en gevalideerd door de manager van de afdeling informatie. Om uitkomsten van de process mining analyses te doorgronden en te valideren zijn er gesprekken gevoerd met de betrokken zorgprofessionals. Ter ondersteuning van de process mining analyses is gebruik gemaakt van concepten en technieken uit de Theory of Constraints (TOC) (Goldratt, 1990) en LEAN Manufacturing (Shah & Ward, 2003). Om deelvragen 4 en 5 te kunnen beantwoorden, is gebruik gemaakt van interviews, een benchmark en data-analyses.

129

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Resultaten Huidige procesverloop Om inzicht te krijgen in het huidige procesverloop en de doorlooptijden is gebruik gemaakt van process mining (zie figuur 1). Ter validatie zijn de process mining uitkomsten voorgelegd en besproken met de direct betrokken medisch specialisten. De gesprekken bleken noodzakelijk om (1) fouten in de data te identificeren en (2) een beter begrip te krijgen van de processtappen en het procesverloop. Het verloop van het SEH-proces kan als volgt worden samengevat (zie figuur 1).

130

Een patiënt met acute buikklachten komt via de huisarts, per ambulance of via zelfverwijzing binnen op de SEH-afdeling (1). Nadat de patiënt is aangemeld, wordt er een triage uitgevoerd door een verpleegkundige (2). De verpleegkundige beoordeelt de ernst van de klachten. Vervolgens wordt de patiënt onderzocht door een SEH-arts die een diagnose stelt en het vervolgplan bepaalt (3). In sommige gevallen is een aanvullend radiologisch onderzoek nodig om een juiste diagnose te kunnen stellen. In het kader van deze casestudie wordt een onderscheid gemaakt tussen een echo-onderzoek (4) en een CTonderzoek (5). Na het stellen van een diagnose en het bepalen van een vervolgplan verlaat de patiënt de SEH-afdeling. In de praktijk betekent dit dat de patiënt naar huis gaat, wordt doorverwezen naar de polikliniek, wordt opgenomen in het ziekenhuis of is overleden (6). Figuur 1 laat tevens zien dat het procesverloop (op hoofdlijnen) kan worden onderverdeeld in een viertal varianten. In variant I (TO) wordt de patiënt na de triage (en een niet in HIX geregistreerd contactmoment) direct ontslagen. Bij variant II (TEO) volgt na de triage een echo-onderzoek. Variant III (TCO) kent een vergelijkbaar verloop als variant II, echter wordt er in deze variant een CT-onderzoek gedaan in plaats van een echo-onderzoek. Tot slot is er variant IV (TECO), waarbij de patiënt zowel een echo- als een CT-onderzoek ondergaat.

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

Aanmaak Instant

(instant) 21,5 mins 17 min

Triage Instant

(instant) 77,3 min 69 mins

Echo order Instant

(instant) 52 min 46 mins

96.9 min 89 mins

Variant III (TCO)

Echo onderzoek Instant

Variant I (TO)

(instant) 33.3 mins 23 mins

2.9 hrs 2.6 hrs

Variant III (TECO)

CT order Instant

Variant II (TEO)

(instant) 47.2 mins 41 mins

115.5 mins 99.5 mikns

CT onderzoek Instant 2.3 hrs 2.1 hrs

Ontslag Instant

Figuur 1 Visualisatie van het SEH-proces

(instant)

131

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Doorlooptijden en belangrijkste knelpunt In tabel 1 wordt per procesvariant een overzicht gegeven van het aantal patiënten en de prestaties in termen van doorlooptijd. De tijden in tabel 1 wijken af van de tijden zoals gepresenteerd in figuur 1. Dit komt omdat voor de totstandkoming van tabel 1 de stromen afzonderlijk zijn geanalyseerd. Tabel 1 Doorlooptijd per variant

132

Variant I TO

Variant II TEO

Variant III TCO

Variant IV TECO

Aantal

2157 patiënten 49,1 %

1284 patiënten 29,2 %

577 patiënten 13,1 %

376 patiënten 8,6 %

Gemiddelde looptijd

3,3 uur (197 minuten)

4,5 uur (267 minuten)

5,2 uur (311 minuten)

5,9 uur (353 minuten)

Mediaan

2,9 uur (173 minuten)

3,9 uur (236 minuten)

4,7 uur (280 minuten)

5,0 uur (299 minuten)

De norm die binnen het JBZ gehanteerd wordt voor de doorlooptijd bedraagt vier uur. Op basis van de processmininganalyse kan worden geconcludeerd dat de norm in het geval van procesvarianten II, III en IV, met respectievelijk 12,5%, 30% en 47,5%, wordt overschreden. Gezien de beperkte tijdsduur van het onderzoeksproject is ervoor gekozen om alleen procesvariant II (TEO) nader te onderzoeken. De keuze voor procesvariant II is gebaseerd op een tweetal argumenten. Ten eerste is de relatieve wachttijd binnen deze procesvariant het grootst (zie tabel 2). Tabel 2 Doorlooptijd en wachttijd per variant Totale doorlooptijd en wachttijd (in minuten) I (TO)

II (TEO)

III (TCO)

IV (TECO)

Minimaal (M)

130

145

175

Norm (N)

128

165

201

311

Gemiddeld (G)

197

267

311

353

Wachttijd (G-N)

102

110

119

Relatieve wachttijd ((G-N)/N)x100%

54%

62%

55%

51%

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

Om de totale doorlooptijdnorm te kunnen berekenen, is alleerst de minimale doorlooptijd bepaald. De minimale doorlooptijd is gebaseerd op interviews met radiologen, een SEHverpleegkundige en een coassitente. Met de minimale doorlooptijd als ondergrens is vervolgens het gemiddelde van de 10% kortste doorlooptijden berekend. De uitkomst van deze berekening vormt de totale doorlooptijdnorm. Een tweede argument voor de keuze van procesvariant II is de omvang in 'aantal patiënten'. Ruim 29% van de patiënten (1.284/4.394) volgt procesvariant II. Hieronder wordt nader ingegaan op de knelpuntanalyse die is uitgevoerd voor procesvariant II(TEO). Voor het indentificeren van knelpunten in het SEH-proces is gebruik gemaakt van de Theory of Constraints (TOC), waarbij knelpunten zijn gedefinieerd als processtappen die de doorstroom van het systeem beperken (Goldratt & Cox, 2016). Figuur 2 toont, voor procesvariant II (TEO), een screenshot van een animatie van de doorstroom van patiënten. Uit deze animatie blijkt dat de vertraging in het proces na de triage ontstaat. Op basis van data-analyse en diverse interviews zijn binnen procesvariant II (TEO) de volgende knelpunten vastgesteld: 133 • • •

Wachttijd tussen Triage en Echo-order (1) Wachttijd tussen Echo-order en Echo-onderzoek (2) Wachttijd tussen Echo-onderzoek en Ontslag (3)

Uit de data-analyse en interviews blijkt dat de wachttijd tussen Triage en Echo-order (1) en tussen Echo-onderzoek en Ontslag (3) mogelijk veroorzaakt wordt door overlegmomenten tussen de AIOS en de achterwacht. Door de COVID-19 uitbraak was het onmogelijk om een verdiepend observatieonderzoek uit te voeren. Bovendien was er ook onvoldoende detaildata om via kwantitatief onderzoek de oorzaken van knelpunten 1 en 3 te achterhalen. Aangezien er voor knelpunt 2 wel voldoende gedetailleerde kwantitatieve data beschikbaar was, is ervoor gekozen om de oorzaken van dit knelpunt te achterhalen en in meer detail te beschrijven.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Aanmaak

Triage

1 Echo order

2 Echo onderzoek

134

Ontslag

Oorzaken Om de oorzaken van knelpunt 2 te achterhalen, is gebruik gemaakt van interviews, een benchmark en een kwantitatieve analyse. Er zijn twee belangrijke oorzaken vastgesteld. Oorzaak 1 - Piek in de instroom van patiënten Op basis van de data-analyse kan de instroom van SEH-patiënten als volgt worden omschreven. Gedurende een gemiddelde ochtend is het relatief rustig op de SEH. Vervolgens ontstaat er aan het begin van de middag een piek in de instroom. In de loop van de middag neemt de drukte af, waardoor het in de avond weer relatief rustig is. Het piekmoment op de SEH ontstaat meestal rond 12:00 uur en valt samen met het einde van het huisartsenspreekuur. In 60,5% van de gevallen kwamen de patiënten via de huisarts op de SEH terecht. Deze piek in de vraag aan het begin van de middag wordt door één van de chirurgen omschreven als de ‘walviscurve’ en komt overeen met de bevindingen van Laheij et al., 2019. Uit een gesprek met de laboranten blijkt dat de walviscurve resulteert in een piekmoment op de afdeling Radiologie tussen 11:00 uur en 15:00 uur.

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

De geconstateerde variabiliteit in de instroom betreft zogeheten natuurlijke variabiliteit en is niet te voorkomen. Er kan in principe niet meer gedaan worden dan er zo goed mogelijk rekening mee houden (Moeke & Bekker, 2020). Uit de interviews blijkt dat er, in de huidige situatie, bij de planning van de spoedechokamer onvoldoende rekening wordt gehouden met de (voorspelbare) piek in de instroom van SEH-patiënten. Oorzaak 2 – Vertraging in de informatievoorziening De tweede oorzaak betreft een onnodige vertraging in de informatievoorziening vanuit de SEH naar de Radiologie-afdeling. In de huidige situatie worden reguliere orders en (onvoorziene) pieken in de instroom van patiënten op de SEH niet tijdig gecommuniceerd met de Radiologie-afdeling. De echo-orders worden pas aan het einde van het SEH-traject ingevoerd in HIX. Hierdoor heeft de Radiologie-afdeling vaak onvoldoende tijd om, mocht het nodig zijn, op te kunnen opschalen. Tegenmaatregelen Op basis van gesprekken met een aantal zorgprofesionals binnen het JBZ en een benchmark met het Haags Medisch Centrum en het Elkerliek ziekenhuis zijn een tweetal tegenmaatregelen geformuleerd. 135 Tegenmaatregel 1- Optimalisatie van de planning en informatieuitwisseling De data-analyse die is uitgevoerd kan worden gebruikt om te komen tot een basisplanning voor de inzet van echocapaciteit, waarbij expliciet rekening wordt gehouden met de reguliere fluctuaties in de instroom van SEH-patiënten. In het kader van het (real-time) kunnen aanpassen van de basisplanning is het van belang om de informatieuitwisseling tussen de SEH- en Radiologie-afdeling te verbeteren. Tegenmaatregel 2- Gebruik van geavanceerde (real-time) voorspelmethodieken Uit het benchmarkonderzoek blijkt dat het waardevol kan zijn om gebruik te maken van een wiskundige model waarmee, op basis van historische data, een voorspelling kan worden gemaakt van de instroom van SEH-patiënten en de benodigde echocapaciteit. Dit model kan in een later stadium worden uitgebreid met een AI-toepassing, waarmee het mogelijk wordt om snel (of zelfs real-time) te kunnen anticiperen op verwachte veranderingen in de instroom.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Conclusies Deze casestudie laat zien dat process mining een krachtige analyse- en visualisatiemethode is. Dankzij de process mining analyses was het mogelijk om knelpunten in de doorstroom van SEH-patiënten in het Jeroen Bosch Ziekenhuis op een relatief snelle en eenvoudige wijze te visualiseren, kwantificeren en bespreekbaar te maken. Wat process mining krachtig maakt, is dat er inzicht wordt verschaft in het werkelijke procesverloop op basis van een grote hoeveelheid historische procesdata. Dankzij deze datagedreven (op feiten gebaseerde) aanpak bleken medisch specialisten eerder bereid om in gezamenlijkheid de resultaten en verbetermogelijkheden te bespreken. Process mining is daarmee uitermate geschikt gebleken om knelpunten binnen het proces te signaleren en de toepasbaarheid en impact van bestaande verbeterconcepten als LEAN en TOC te vergroten. Echter, process mining bleek minder geschikt om oorzaken van procesproblemen vast te stellen; een belangrijk stap in elk verbeterproces. Alleen het gebruik van process mining was dan ook niet voldoende. Kwalitatieve onderzoeksmethoden (interviews, groepsdiscussies en observaties) zijn ingezet om inzicht te krijgen in de belangrijkste oorzaken.

136

Tot slot is process mining alleen toepasbaar als de dataverzameling en -registratie op orde is. Het is dus van belang dat de betrokkenen inzien dat een juiste invoer van gegevens van belang is in het kader van datagedreven procesverbetering.

Referenties American College of Emergency Physicians (2016). ACEP Task Force report on boarding. Emergency department crowding: high-impact solutions. Bettencourt-Silva, J. H., Clark, J., Cooper, C. S., Mills, R., Rayward-Smith, V. J., & De La Iglesia, B. (2015). Building data-driven pathways from routinely collected hospital data: a case study on prostate cancer. JMIR medical informatics, 3(3), e26. Chan, H. Y., Lo, S. M., Lee, L. L. Y., Lo, W. Y. L., Yu, W. C., Wu, Y. F., ... & Chan, J. T. S. (2014). Lean techniques for the improvement of patients’ flow in emergency department. World journal of emergency medicine, 5(1), 24. David, NG., Vail, G., Thomas, S., & Schmidt, N. (2010). Applying the Lean principles of the Toyota Production System to reduce wait times in the emergency department. Canadian Journal of Emergency Medicine, 12(1), 50-57. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) (2018). https://puc.overheid.nl/nza/doc/ PUC_260889_22/1 Dickson, E. W., Anguelov, Z., Vetterick, D., Eller, A., & Singh, S. (2009). Use of lean in the emergency department: a case series of 4 hospitals. Annals of emergency medicine, 54(4), 504-510.

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

Dickson, E. W., Singh, S., Cheung, D. S., Wyatt, C. C., & Nugent, A. S. (2009). Application of lean manufacturing techniques in the emergency department. The Journal of emergency medicine, 37(2), 177-182. Gakeer, M., Van der Erf, S., Van der Linden, C., & Baden, D. (2018). Drukte op de SEH vergt integrale aanpak: Spoedeisende zorg worstelt met een reeks capaciteitsproblemen. Medisch Contact. https://www.medischcontact.nl/nieuws/laatste-nieuws/artikel/ drukte-op-de-seh-vergt-integrale-aanpak.htm Goldratt, E. M. (1990). Theory of constraints. Croton-on-Hudson: North River. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2016). The goal: a process of ongoing improvement. Routledge. King, D. L., Ben‐Tovim, D. I., & Bassham, J. (2006). Redesigning emergency department patient flows: application of lean thinking to health care. Emergency Medicine Australasia, 18(4), 391-397. Laheij, G., Moeke, D., Westerman, R., Hertman, F., & Migchielsen, A. (2019). Onderzoek naar de logistieke inrichting van een acute opname afdeling bij het CWZ: hoeveel bedden zijn er nodig? Logistiek+ Tijdschrift voor Toegepaste Logistiek, 8, 47-61. Mans, R. S., Schonenberg, M. H., Song, M., van der Aalst, W. M., & Bakker, P. J. (2008, January). Application of process mining in healthcare–a case study in a dutch hospital. In International joint conference on biomedical engineering systems and technologies (pp. 425-438). Springer, Berlin, Heidelberg. Moeke, D., & Bekker, R. (2020). Chapter 8: Capacity planning in healthcare: finding solutions for healthy planning in nursing home care. In: L. Lovseth, A.H. de Lange (Eds, 2020). Integrating organization of health services, worker wellbeing and quality of care: Towards ‘healthy healthcare’. Publisher: Springer Academics. Neyshabouri, S., & Berg, B. P. (2017). Two-stage robust optimization approach to elective surgery and downstream capacity planning. European Journal of Operational Research, 260(1), 21-40. NVSHA (2016). https://www.nvshv.nl/2016/06/gezamelijke-brief-nvshv-nvsha-oversluitingen-sehs-door-overmatige-drukte/ Rebuge, Á., & Ferreira, D. R. (2012). Business process analysis in healthcare environments: A methodology based on process mining. Information systems, 37(2), 99-116. Rojas, E., Munoz-Gama, J., Sepúlveda, M., & Capurro, D. (2016). Process mining in healthcare: A literature review. Journal of biomedical informatics, 61, 224-236. Rotstein, Z., Wilf-Miron, R., Lavi, B., Seidman, D. S., Shahaf, P., Shahar, A., ... & Noy, S. (2002). Management by constraints: considering patient volume when adding medical staff to the emergency department. The Israel Medical Association Journal: IMAJ, 4(3), 170-173. Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of operations management, 21(2), 129-149. Stone-Griffith, S., Englebright, J. D., Cheung, D., Korwek, K. M., & Perlin, J. B. (2012). Datadriven process and operational improvement in the emergency department: the ED Dashboard and Reporting Application. Journal of Healthcare Management, 57(3), 167-181.

137

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Taylor, L. J., & Nayak, S. (2012). Goldratt’s theory applied to the problems associated with an emergency department at a hospital. Administrative Sciences, 2(4), 235-249. Van der Aalst, W. M., Reijers, H. A., Weijters, A. J., van Dongen, B. F., De Medeiros, A. A., Song, M., & Verbeek, H. M. W. (2007). Business process mining: An industrial application. Information Systems, 32(5), 713-732. Vermeulen, M. J., Stukel, T. A., Guttmann, A., Rowe, B. H., Zwarenstein, M., Golden, B., ... & Afilalo, M. (2014). Evaluation of an emergency department lean process improvement program to reduce length of stay. Annals of emergency medicine, 64(5), 427-438. Whitt, W., & Zhang, X. (2017). A data-driven model of an emergency department. Operations Research for Health Care, 12, 1-15. Wouters, S., Moeke, D., Michiels, R., Sijbers, Y., Dufour, A., & Van Schadewijk, M. (2018). De doorlooptijd onder de loep: Wachttijdverkorting voor eerstelijns MDL-patiënten van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Logistiek+ Tijdschrift voor Toegepaste Logistiek, 6, 8-21. Zorgvisie (2020). https://www.zorgvisie.nl/overcrowding-op-seh-is-betonrot-voorspoedzorg/.

138

Verkorting van de doorlooptijden op de SEH

139

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 10

ZuidHolland

140

De omgeving stelt uitdagende duurzaamheidseisen aan bedrijven in de bouwlogistieke keten. Daarnaast ervaren de bedrijven in de keten diverse problemen als gevolg van de complexiteit van het netwerk.

Deelconcepten in bouwlogistiek

Deelconcepten in bouwlogistiek Alexander de Vries

Hogeschool Rotterdam

Ron van Duin

Hogeschool Rotterdam

De omgeving stelt uitdagende duurzaamheidseisen aan bedrijven in de bouwlogistieke keten. Daarnaast ervaren de bedrijven in de keten diverse problemen als gevolg van de complexiteit van het netwerk. Vooral voor mkb-bedrijven in de keten zijn er beperkte mogelijkheden om te komen tot oplossingen. De veronderstelling in de paper is dat de deeleconomie kan bijdragen aan het verbeteren van de prestaties van de keten en de individuele bedrijven. Aan de hand van een casestudy, waarin bouwers, toeleveranciers en transporteurs zijn onderzocht is gekomen tot inzicht in businessmodellen van de bedrijven en de kansen voor het toepassen van deelconcepten. De bevinding is dat er mogelijkheden zijn voor de deeleconomie, maar dat onder andere de productkarakteristieken, gebrekkig inzicht in de vraag naar producten en het huidige businessmodel obstakels zijn om een dergelijk concept tot stand te laten komen.

Inleiding De omgeving stelt uitdagende eisen aan bedrijven in de bouwlogistieke keten als gevolg van duurzaamheidseisen en congestie. Daarnaast bestaat de bouwsector uit een complex netwerk van bedrijven, waardoor binnen de bouwlogistieke keten problemen worden ervaren, zoals: onvoorspelbaarheid in vraag, late afroep van producten, vertragingen, onnodige verspilling en lage benuttingsgraden van vrachtwagens, materieel en personeel. Daarbij staan de operationele kosten en de winstgevendheid van bedrijven blijvend onder druk. Voor veel bedrijven in de bouwlogistieke keten rijst de vraag hoe hier in de

141

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

toekomst mee om te gaan. De bouwsector zorgt voor één van de grootste goederen- en personenstromen in de stad, en dit zal in de toekomst toenemen. Het gaat hierbij niet alleen om grote bouwprojecten waarbij grote volumes per keer naar de bouwplaats getransporteerd worden, maar vooral ook kleinere projecten en onderhoudsprojecten. CE Delft stelt dat vooral bouwbusjes bijdragen aan de verkeersstromen in de stad. Volgens TNO leiden deze verkeersstromen tot toenemende congestie, luchtvervuiling, geluidshinder en hebben een effect op de veiligheid in de stad.

142

Recent is er veel onderzoek gedaan naar bouwlogistiek en het toepassen van bouwlogistieke hubs. Deze hubs zijn een manier om de goederenstroom tussen de verschillende partijen te organiseren. Materialen worden naar een dergelijke hub getransporteerd, worden gecontroleerd en dan gebundeld afgeleverd bij de bouwplaats. Een hub zorgt daarmee voor een betere communicatie en coördinatie voor de aanlevering van materialen aan de bouwplaats. Deze hubs zijn veelal gericht op grotere nieuwbouwprojecten op moeilijk bereikbare en/ of kleine bouwplaatsen en worden veelal geïnitieerd vanuit grote bouwbedrijven (TNO, 2018; SUCCESS, 2017). Mkb-bedrijven zijn echter beperkt in de mogelijkheden om een dergelijke bouwlogistieke oplossing te organiseren, onder andere doordat de kosten hiervan relatief hoog zijn en het verdienmodel onduidelijk. Daarom blijft het voor juist deze partijen lastig om manieren te vinden om om te gaan met de onzekerheden die inherent zijn aan de bouw en de toelevering. Vooral voor mkbtoeleveranciers en transporteurs zijn er mogelijkheden om de prestaties te verbeteren middels. De verwachting is dat dit vooral kan door verbeterde coördinatie en communicatie in de bouwtoelevering. De oplossing kan hierbij liggen in het toepassen van deeleconomie principes waarmee productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, busjes en voorraden gedeeld kunnen worden. Het op deze manier slim benutten van productiemiddelen kan leiden tot verlaagde operationele kosten en een duurzamere inzet van deze middelen. Het doel van dit paper is om te inzichtelijk te maken wat de huidige businesscases zijn voor mkb-bedrijven in de bouwlogistieke sector, en inzicht te geven in belangen, randvoorwaarden en kansen voor deelconcepten voor deze bedrijven en in de bouwlogistieke keten.

Bouwlogistieke ketens Bedrijven in de bouwlogistieke ketens, waaronder toeleveranciers, transporteurs en bouwbedrijven, ervaren veel logistieke problemen (Bankvall e.a., 2010). Zo worden materialen regelmatig te vroeg of juist te laat geleverd, worden te veel materialen besteld, worden verkeerde materialen geleverd (Navon en Berkovich, 2006) en wordt er inefficiënt gebruik gemaakt van voertuigen van en naar de bouwplaats (CIVIC, 2016) als gevolg van last-minuteplannen en een gebrek aan gedetailleerde planning (Lundesjo 2015; Duin & Verschoor, 2019, TNO 2018, Papadopoulos et al. 2016). Deze logistieke problemen leiden tot

Deelconcepten in bouwlogistiek

extra vervoersbewegingen, vertragingen in het bouwproces, een lage productiviteit op de bouwplaats en onnodig veel afval. Dit brengt hoge kosten met zich mee, hebben een effect op de veiligheid, bereikbaarheid en luchtkwaliteit (TNO, 2013; CIVIC, 2016) en leiden tot schade aan gebouwen en de infrastructuur door de omvang van de voertuigen en zware belading (CIVIC, 2016). Bouwverkeer omvat circa 25% van het totale getransporteerde gewicht en 30% van het verkeer op de weg (Green Deal, 2017). Dagelijks zijn dit 200.000 busjes en 20.000 vrachtwagens (TNO, 2018). Het bouwverkeer draagt circa 25% bij aan de totale CO2 uitstoot in stadslogistiek (CE Delft, 2016; Ploos van Amstel, 2019) en is daarmee, samen met de retailsector de belangrijkste veroorzaker van Co2-uitstoot in stadslogistiek (CE Delft, 2016). Door het vrachtverkeer in de bouw wordt relatief veel gewicht en over korte afstand vervoerd (CBS, 2019). Gemiddeld wordt 22 ton bouwgoederen per rit vervoerd, terwijl dit bij de andere sectoren 12 ton is. Daarbij vindt bijna de helft van de ritten met bouwgoederen binnen een afstand van 25 kilometer plaats. Door CE Delft (2016) wordt echter geschat dat slechts circa 15% van de CO2 uitstoot door bouwverkeer in stadslogistiek is toe te schrijven aan vrachtverkeer. Ruim 85% is toe te schrijven aan busjes, waarin gecombineerd zowel materiaal, materieel als mensen naar de bouwplaats worden vervoerd. Volgens het CBS (2016) zit in bijna één op drie van de busjes een aannemer, het betreft hier veelal eenmanszaken die met oudere bussen rondrijden. Deze bussen worden vooral in de vroege ochtend (tussen 6:00 en 7:00) en in de middag (tussen 16:00 en 17:00) ingezet (Topsector Logistiek, 2017). Veel van de bouwlogistieke oplossingen die in de afgelopen jaren zijn ontwikkeld zijn gerelateerd aan - vaak grote – nieuwbouwprojecten, gericht op de materiaalstroom. Dit zijn dan ook de bouwprojecten waarvoor veel van het bouw gerelateerde vrachtvervoer plaats vindt (CE Delft, 2016; Verkeersonderneming, 2020). Veel van het bouwverkeer is echter niet gerelateerd aan grote nieuwbouwprojecten, maar betreft vooral onderhoudswerkzaamheden, renovatiewerkzaamheden of kleinere nieuwbouwprojecten. De bijdrage van onderhouds- en verbouwwerkzaamheden is afgelegde kilometers is circa 78% van de totale bouwopgave (CE Delft, 2016; Verkeersonderneming, 2020). Juist bij deze werkzaamheden worden bouwbusjes ingezet en het zijn juist de bouwbusjes die voor een belangrijk deel bijdragen aan de afgelegde kilometers in de bouw (CE Delft, 2016; Verkeersonderneming, 2020). Prestaties van bouwlogistieke ketens Problemen in de bouwlogistieke ketens worden veelal toegeschreven aan de fragmentatie in het netwerk van de bouw (Vrijhoef, 2011; Adriaanse, 2014; Dubois & Gadde, 2000; Segerstedt & Olofsson, 2010). Er is sprake van de fragmentatie op basis van bouwprocessen, partijen en projecten (Adriaanse, 2014). Deze fragmentatie bepaalt de samenwerking

143

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

tussen onder andere bouwers, toeleveranciers en transporteurs en de afhankelijkheid van elkaar. Veel verschillende partijen moeten met elkaar samenwerken aan de realisatie van een bouwproject, zoals de opdrachtgever, architect, bouwer, toeleverancier en transporteur. Bovendien besteedt de bouwer tijdens de uitvoering van de bouw tot wel 90% van het werk uit aan gespecialiseerde partijen (Bemelmans, 2012; Vrijhoef & Koskela, 2000). Zo is in Nederland ook de markt voor bouwmaterialen erg versnipperd. Circa 50% van de markt is in handen van een aantal grotere spelers. Daarnaast zijn er veel kleine spelers, die vaak gespecialiseerd zijn op een bepaald segment. Hierdoor ontstaat een complex netwerk van partijen die gezamenlijk de opdracht hebben om het gebouw op tijd, binnen de gestelde kosten en eventuele andere criteria op te leveren. Dit netwerk is daarbij ook een tijdelijk netwerk, omdat de partijen per project verschillen (Adriaanse, 2014).

144

In een bouwproject en haar bouwlogistieke ketens zijn de verschillende partijen sterk afhankelijk van elkaar. De ene partij kan het werk niet uitvoeren zonder de ondersteuning van de andere partijen (Dubois & Gadde, 2000). Deze wederzijdse afhankelijkheid vraagt om een continue afstemming en aanpassing van de plannen om zo met onvoorziene omstandigheden binnen het bouwproject en in de keten om te gaan (Bankvall, Bygballe, Dubois, & Jahre, 2010). Om met de onvoorspelbaarheid om te kunnen gaan, zijn de bouwlogistieke ketens flexibel ingericht, door het aanhouden van hoge buffers tussen de verschillende schakels in de ketens, waardoor de efficiency en effectiviteit in de bouwlogistieke ketens laag is (Green Deal, 2017; Bankvall, e.a., 2010). Ontwikkelingen bouwlogistiek De prestaties in de bouwlogistieke keten zijn momenteel al aanleiding om slimme bouwlogistieke oplossingen te onderzoeken en door te voeren, maar in het licht van toekomstige ontwikkelingen wordt het verbeteren van de logistieke prestaties in de bouw essentieel. Door de toenemende urbanisering en de groeiende bevolking zal het de bouwopgave alleen maar toenemen (IPCC, 2014). Circa 50% van de bouw vindt momenteel plaats in binnenstedelijk gebied. In de komende 10 jaar zal dit toenemen naar circa 80% (TNO, 2018). De goederenstroom voor de aanlevering aan de bouw zal daarom binnenstedelijk ook sterk toenemen (Duin & Verschoor, 2019). Er ligt een enorme opgave van het bouwen van 1 miljoen nieuwe woningen, het verduurzamen van de woningvoorraad en vernieuwing van rioleringssystemen (Ploos van Amstel, 2017). Daarom ondernemen grote steden in Nederland actie hierop in de vorm van de Green Deal ZES (Green Deal ZES, 2014). Grote steden in Nederland, waaronder Rotterdam willen zero-emissiezones tegen 2025 voor stadslogistiek en in 2030 voor bouwverkeer en mobiele werktuigen (Gemeente Rotterdam, 2019; Green Deal ZES, 2014). Zij willen hiermee onder andere de uitstoot van CO2 en NOx terugdringen door het gebruik van zero-emissievoertuigen in de binnenstad verplicht te stellen.

Deelconcepten in bouwlogistiek

Kansen voor deeleconomie concepten Het delen van fysieke productiemiddelen kan prestaties in de supply chain verbeteren. Bedrijven kunnen hiermee onder andere duurzaamheidsdoelen behalen en tegelijk kosten reduceren (Ocicka & Wieteska, 2017). Ook kan het delen van productiemiddelen leiden tot voordelen in kwaliteit, tijd en flexibiliteit (Ocicka & Wieteska, 2017). Om dit te kunnen bereiken is het echter niet alleen belangrijk de productiemiddelen te delen, maar ook de informatie over de inzet van deze middelen. Het delen van productiemiddelen tussen bedrijven is een onderdeel van de deeleconomie, waarmee een marktmodel wordt bedoeld waarin goederen en diensten worden gedeeld tussen bedrijven of personen (Hu, 2019). Muñoz en Cohen (2018) presenteren een compas om deeleconomie businessmodellen te beschrijven, het Sharing business model compass. Dit compas bestaat uit zes dimensies, namelijk: (1) platform type, waarbij de afweging is welke partijen het platform op gericht is. Keuzes hierbij zijn B2B, B2crowd en P2P; (2) transactie, waarbij de prijs wordt bepaald door de markt of goederen vrij gedeeld worden; (3) Business approach, waarbij het businessmodel missie gedreven of winstgedreven kan zijn; (4) Governance model waarbij de keuze is of het business model vanuit één bedrijf is georganiseerd of op basis van samenwerking opereert; (5) technologie, waarbij het deelconcept technologie gedreven kan zijn of low-tech is georganiseerd; (6) shared resources, waarbij nieuw aanbod geoptimaliseerd kan worden, gebruikte goederen kunnen worden gedeeld of onderbenutte assets kunnen worden gedeeld. In een B2B markt kan het delen van productiemiddelen nieuwe verdienmodellen creëren voor de bedrijven door het verbeteren van het gebruik van de productiemiddelen en het voorkomen van overlappende investeringen bij bedrijven die deelnemen (Choi, 2014). Veel bedrijven hebben capaciteit in productiemiddelen over, welke in samenwerking met andere bedrijven mogelijk gedeeld kunnen worden (Wang & Liu, 2017). Volgens Grondys (2019) worden vooral materieel en voorraden in grondstoffen, halffabricaten en eindproducten onderbenut. Daarmee lijkt het dat bedrijven potentieel de mogelijkheid hebben om deeleconomie concepten te gebruiken voor het delen van materieel en materiaal. Gesing (2017) geeft verschillende richtingen voor deelconcepten in logistiek. Dit heeft betrekking op het delen van ongebruikte warehouse capaciteiten, het delen van personeel om pieken en dalen in logsitieke processen mee op te vangen, het delen van logistieke productiemiddelen, waaronder transportcapaciteit en het delen van logistieke data met andere partijen uit de keten. Daarnaast worden kansen aangegeven voor dienstverlening in uitwisseling van goederen van privépersonen.

145

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

In het afgelopen decennium zijn verschillende vormen van delen opgekomen, de deeleconomie is dan ook geen nieuw concept (Schor & Fitzmaurice, 2015). Desondanks is er volgens Gorog (2018) nog geen algemeen geaccepteerde definitie van de deeleconomie, maar worden naar gelang het doel verschillende definites gehanteerd. De definitie van de deeleconomie die voor deze paper wordt gehanteerd is de definitie van Rinne (2017): ‘’the focus is on the sharing of underutilised assets, monetised or not, in ways that improve efficiency, sustainability and community’’. Deze definitie staat dicht tegen de problematiek in de bouwlogistieke keten aan, waarin productiemiddelen onderbenut zijn en efficiencyen duurzaamheidsverbeteringen te behalen zijn. Deze verbeteringen hebben ook een direct effect op de omgeving door reductie van overlast.

Methode

146

De onderzoeksmethode voor dit onderzoek is casestudieonderzoek met cases uit de bouwlogistieke beroepspraktijk. Er is voor een casestudiebenadering gekozen omdat de theoretische basis nog beperkt is over deeleconomie toepassingen in de bouwlogistieke keten. Casestudies worden in deze situaties gezien als passende onderzoeksmethode (Edmondson & McManus, 2007). De cases die onderzocht zijn, zijn bedrijven die actief zijn in de bouwlogistieke ketens, namelijk de bouwbedrijven, transporteurs en toeleveranciers. Inzicht wordt gegenereerd door in de keten per schakel meerdere cases te bestuderen en ook de verschillende schakels te bestuderen zodat er een holistisch beeld ontstaat van de situatie. Er is dus gekozen voor een meervoudige casestudy. Dit past bij het exploratieve karakter van dit onderzoek (Yin, 2009). De deelnemende bedrijven zijn onderzocht als aparte cases, waarna het inzicht en de resultaten van de verschillende partijen en hun functie in de keten worden vergeleken in een cross case analyse. Deze methode past bij het doel van de paper, omdat diepgaande kennis van de cases nodig is om het doel te kunnen bereiken (Duin & Verschoor, 2019). Eerst zijn de belangrijkste trends in de bouwlogistieke keten en in deeleconomie concepten onderzocht middels een literatuurstudie. Met deze kennis was het mogelijk gericht in de cases op zoek te gaan naar belangen, randvoorwaarden en kansen voor deeleconomie concepten in de bouwlogistieke keten. Vervolgens zijn aan de hand van interviews en kennissessies de cases onderzocht. Centraal in het onderzoeken van de cases stond het in kaart brengen van de omgeving, de processen en de businessmodellen van de bedrijven. Dit laatste is onderzocht aan de hand van het Business Model Canvas. Dit model is een hulpmiddel waarmee de elementen van een bedrijf, waaronder de klanten, processen, productiemiddelen en kostenstructuur in kaart kunnen worden gebracht. In deeleconomie concepten ligt voor dit onderzoek met name de focus op het efficiënt gebruiken van de productiemiddelen omdat de veronderstelling is dat hierin efficiency en duurzaamheidswinst te behalen is.

Deelconcepten in bouwlogistiek

In totaal zijn 22 interviews afgenomen. Er zijn vijf toeleveranciers en zes bouwbedrijven geïnterviewd, variërend van kleinere bedrijven tot grote multinationals. Er zijn grote toeleveranciers onderzocht omdat zij ook kleinere bouwbedrijven en bouwplaatsen beleveren, Er zijn grote bouwbedrijven meegenomen omdat zij opdrachtgever zijn van kleinere bedrijven als onderaannemer of leverancier. Ook zijn er vijf transporteurs geïnterviewd, allen mkb-bedrijven. Daarnaast zijn gemeente Rotterdam, TLN, Bouwend Nederland en Hibin geïnterviewd als belanghebbenden bij het onderzoek en het onderzochte proces. Als partijen buiten de sector is ook gesproken met een transportbedrijf uit de pakket- en retaildistributie en een partij die zich richt op onder andere platform oplossingen in andere sectoren. Hiernaast hebben vier kennissessies plaats gevonden met partijen uit de bouwlogistieke sector waarin het onderzoek is voorgelegd en waar op de tussenresultaten feedback is gegeven. De te nemen stappen in het onderzoek zijn met de deelnemers besproken en de bevindingen uit de interviews zijn tijdens deze sessies gevalideerd.

Resultaten Van de 16 onderzochte cases zal één casus als voorbeeld worden uitgewerkt aan de hand van het Business Model Canvas. Opvolgend zal van de 16 cases een overzicht geven worden van de uitkomsten. Single case beschrijving Eén van de 16 cases betreft een bouwtoeleverancier met landelijke dekking. Het assortiment betreft vooral plaatmateriaal, deuren en kozijnen. Het bedrijf heeft een lange geschiedenis van meer dan 100 jaar. Als ‘unique selling point’ ziet het bedrijf haar kennis van producten en maatwerk oplossingen, ook voor logistiek. Met name het vandaag bestellen, voor morgen leveren is het businessmodel. De kernactiviteiten van het bedrijf zijn het zelf leveren van bouwmaterialen aan bouwbedrijven. Het bedrijf maakt het materiaal op maat voor de klant en monteert gedeeltelijk ook het materiaal op de bouw. De waardepropositie die het bedrijf levert is dat zij onderscheidend zijn op prijs en service, met name op het gebied van kennis van het product is het bedrijf onderscheidend. Circa de helft van de orders worden vandaag besteld om morgen te leveren. Na bestelling vinden vaak nog aanpassingen van de orders plaats. De orders worden voornamelijk doorgebeld. Ook is er een online portal maar deze wordt nauwelijks gebruikt door de klanten. Een reden die daarvoor wordt gegeven is dat via direct contact de klant het idee heeft nog invloed te hebben op de prijs. Ook worden er op maat gemaakte logistieke oplossingen aangeboden,

147

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

maar dit wordt beperkt gebruikt omdat de winst vanuit het oogpunt van de bouwer beperkt duidelijk is. Als kernpartners ziet het bedrijf de inkooporganisatie waar zij onderdeel van zijn. Met andere partijen binnen de inkooporganisatie wordt op inkoopvlak ook samengewerkt. Klanten zijn zowel kleine als grote bouwbedrijven. Specifieke transportoplossingen worden uitbesteed aan transporteurs via aanbesteding. De belangrijkste productiemiddelen zijn de voorraad van het materiaal dat geleverd wordt. Circa 60% van de producten wordt direct uit voorraad geleverd en 40% wordt geleverd via crossdock vanuit de leveranciers. Ook de kennis van de medewerkers van het product wordt gezien als belangrijk. Voor het aanleverproces levert het bedrijf de goederen met eigen vervoer. Hiervoor worden rondritten ingepland. Het bedrijf vindt het belangrijk dit met eigen vervoer te doen om zo direct contact te hebben met de klant op de bouw en als â&#x20AC;&#x2DC;exposureâ&#x20AC;&#x2122;. Ook worden speciale transportoplossingen aangeboden, waarvoor het werk uitbesteed wordt en zodoende de productiemiddelen worden ingehuurd.

148

De belangrijkste onderdelen van de kostenstructuur zijn de eigen mensen, de voorraad en de kosten van het eigen vervoer, zoals afschrijving en brandstof. Om de inkoopkosten te drukken worden goederen middels een inkooporganisatie gezamenlijk ingekocht. Goederen worden franco geleverd, het transport wordt hierbij als percentage opgenomen in de prijs van de producten. Hier bovenop komen toeslagen indien er besteld wordt onder een bepaald drempelbedrag. Ook worden toeslagen gerekend, indien er een specifiek tijdsvenster voor levering wordt gevraagd. De transporttarieven worden globaal bepaald op basis van activity based costing. De doorberekende kosten zijn een vaste verrekenprijs met daar bovenop een opslag. De transportkosten die worden berekend zijn in de branche gelijk. Cross case analyse Op basis van casusbeschrijvingen zoals bovenstaande is gekomen tot een cross case beschrijvingen van de businessmodellen per deelsector, namelijk de bouwers, toeleveranciers en de transporteurs. Deze is te vinden in de bijlage. Op basis van deze cross case beschrijvingen is gekomen tot een overzicht van belangen en randvoorwaarden en kansen van de partijen voor alternatieve businessmodellen met betrekking tot aanlevering van de bouwplaatsen. Dit wordt hieronder verder beschreven. Het belang van de bouwers met betrekking tot aanlevering van de bouwplaats is dat de logistieke oplossingen moeten zorgen voor verhoogde productiviteit op de bouwplaats en dat logistiek kan bijdragen aan beheersing van stromen rondom de bouwplaats. Zij zien met name de productiviteitswinst als winstgebied en zien dat dit de bouwlogistieke oplossing rendabel kan maken. De mogelijkheden van bouwlogistieke oplossingen worden

Deelconcepten in bouwlogistiek

bepaald door de algemene bouwplaats kosten. Hiervan worden deze oplossingen betaald. Als belangrijke randvoorwaarden stellen de bouwers dat elk bouwproject weer verschillend is, hier moet bij de bouwlogistieke oplossing rekening gehouden worden. Bij het uitvoeren van bouwlogistieke oplossingen is het van belang de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen (inclusief overheid) bekend en eenduidig zijn. Ook moeten de mensen, kennis, tijd en geld tijdig beschikbaar zijn. Afsluitend moet met name de business case duidelijk zijn. De kansen voor andere businessmodellen liggen voor de bouwers bij het delen van de aanvoer van mensen (zoals pendelbussen), materiaal en materieel. Ook wordt gezien dat het delen van informatie over de keten heen kan leiden tot een verbetering in de aanvoer. Bouwers zien vooral ook kansen in pilotprojecten geïnitieerd door de overheid en aangepaste regelgeving, zodat er een gelijk speelveld field is voor bouwlogistieke oplossingen. In operationele zin zien bouwers kansen in zelf de functie van ketenregisseur oppakken, in last minute planning vermijden, in samenwerking met toeleveranciers, bouwhubs, nachtbevoorrading van de bouwplaats en in materieellockers op de bouwplaats. Voor de toeleveranciers geldt dat de ad-hoc werking van de bouw, met als gevolg daarvan inefficiënties in de bouwlogistiek vaak het verdienmodel zijn van deze partijen. Spoedorders en afhaal zijn zeker voor de kleinere toeleveranciers een belangrijk deel van de business case. Ook vormt het transport, dat verrekend is in de kostprijs van het product een onderdeel van het verdienmodel. De klant van de kleinere toeleverancier is vaak merktrouw en deze partijen vinden het contact met de klant dan ook essentieel, zowel bij het afhalen van goederen als het leveren. Door het ad-hoc karakter van de bouw hanteren de toeleveranciers wel hoge voorraden, waardoor voorraadkosten een belangrijke kostenpost zijn van deze partijen. De toeleveranciers geven allen aan dat zijn maatwerk oplossingen bieden voor hun klanten zowel op het gebied van het product als het logistieke proces. Productkennis en hoge service worden gezien als ‘unique selling point’. Inefficiëntie bij de toeleveranciers ligt in de momenten van aanleveren van de klanten. De klanten willen de producten bij voorkeur tussen 7:00 en 12:00 op de bouwplaats ontvangen. Aanlevering gebeurt tot 15:00 á 16:00. Dit betekent dat de overige tijd de vrachtwagens onbenut blijven. Randvoorwaarden voor bouwlogistieke oplossingen zijn dat de oplossing algemeen toepasbaar moet zijn en individueel op te pakken. Toeleveranciers kunnen allerhande oplossingen aanbieden maar merken dat de bewustwording bij andere partijen te beperkt is om dit goed op de markt te brengen. Ook toeleveranciers hebben daarom behoefte aan duidelijke business cases. Kansen zien de toeleveranciers vooral in samenwerking met aannemers, een verhoogde planbaarheid van het werk van de aannemer en het ondersteunen van de aannemer daarbij. Samenwerking tussen toeleveranciers zien zij niet als optie, tenzij de andere toeleveranciers complementair zijn. Als er samenwerking tussen toeleveranciers georganiseerd zou worden, moet dit via een onafhankelijke ketenregisseur gebeuren. Ook leveranciers geven aan dat in de regelgeving er mogelijkheden gecreëerd

149

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

kunnen worden voor efficiëntere bouwlogistiek, met name door het creëren van een gelijk speelveld. Als praktische mogelijkheden voor andere businessmodellen worden ‘white labeling’ van vrachtwagens en directe leveringen vanaf de fabrikanten genoemd. Dit laatste gebeurt al veelvuldig, met name bij bulkleveringen.

150

De transporteurs dienen veelal het belang van hun opdrachtgever en geven aan veelal het sluitstuk in de keten te zijn. Vaak rijden transporteurs dedicated voor een opdrachtgever, zoals een producent. Zij zijn gebonden aan contracten met hun klant voor wat betreft bouwlogistieke mogelijkheden. Transporteurs hebben vaak ook een expertise in een bepaalde regio of gebied, zoals een moeilijk begaanbare binnenstad. Zij hebben een expertise in het organiseren van het transport met bijbehorende vergunningen en ontheffingen. Vaak zijn transporteurs ook gespecialiseerd in bepaalde typen transporten, zoals hoogteleveringen. Toch geven transporteurs aan dat veel van de leveringen vandaag voor morgen zijn en dat last minute transport opdrachten de basis zijn voor de bedrijfsvoering. De belangrijkste kostenposten voor transporteurs zijn arbeid en brandstof. Randvoorwaarden voor de transporteurs om te komen tot bouwlogistieke oplossingen zijn dat de klanten bewust moeten worden van regels rondom bouwlogistiek en de omvang van de kosten. Tijdige informatievoorziening kan bij transporteurs leiden tot een betere combineerbaarheid van ritten. Door de veelheid van verschillende soorten producten (buitenmaats, vloeibaar, bulk etc.) blijft de combineerbaarheid echter laag. Kansen zien transporteurs vooral in een meer planbaar proces, waardoor spoedorders afnemen en in een onafhankelijke ketenregisseur of zien mogelijkheden om zelf regisseur van goederenstromen te zijn. Oplossingen hebben vooral effect in de afbouwfase omdat in de ruwbouwfase veelal grote materialen worden geleverd in volle vrachten. In deze fase zien transporteurs ook kansen om gebruik te maken van een hub. Enkele transporteurs hebben opslagruimte en fungeren hiermee al als ‘eigen’ hub. Ook transporteurs zien kansen in ‘white labeling’ zodat goederen vanaf verschillende toeleveranciers gebundeld, in een efficiënte rondrit naar de bouwplaatsen geleverd kunnen worden.

Discussie Uit de cases is gebleken dat bouwbedrijven bouwlogistieke oplossingen per project bepalen. Bekostiging van de oplossingen en het vrijmaken van overige middelen vindt plaats op basis van het project en moet veelal binnen het project terugverdiend worden. Dit zit een structurele aanpak van bouwlogistiek in de weg. Daarnaast is er binnen het bouwproject ook sprake van ad-hoc werking, met als gevolg daarvan inefficiënties in de bouwlogistiek. Deze inefficiënties zijn vaak het verdienmodel van toeleveranciers en transporteurs. Spoedorders zijn een belangrijk deel van de business case voor toeleveranciers en transporteurs. Ook afhaal is, zeker voor de kleinere toeleveranciers belangrijk. Dit staat deeleconomie concepten in de weg, deze bedrijven leven namelijk van

Deelconcepten in bouwlogistiek

de inefficiënties. Zij hebben hier echter ook de kosten van, omdat de onvoorspelbaarheid ook betekent dat zij veel buffers in voorraden en transportcapaciteit moeten aanhouden. De karakteristieken van de aanlevering zorgen er ook voor dat de beladingsgraad van de vrachtwagens alleen in de ochtend hoog is en in het verloop van de dag af neemt. Met deeleconomie concepten, zoals een transportplatform, zouden deze problemen aangepakt kunnen worden, in lijn met de kansen die met name toeleveranciers en transporteurs zien in ‘white labeling’. De combineerbaarheid van de producten in een rit is echter laag door een veelheid aan productkarakteristieken. Hier moet in een deeleconomie concept rekening mee gehouden worden. Zowel de bouwbedrijven als de toeleveranciers bieden al bouwlogistieke oplossingen aan maar deze worden beperkt gebruikt omdat dit veelal betekent dat de kostprijs verhoogd wordt of de veronderstelling is dat dit de service aantast. De roep is daarom van deze partijen om een gelijk speelveld te creëren zodat er geconcurreerd kan worden op dezelfde uitgangspunten. Een deeleconomie concept kan wellicht zorgen voor een gelijk speelveld omdat kosten en investeringen gereduceerd en de flexibiliteit verhoogd kunnen worden door productiemiddelen beter te benutten. Eén van de grote uitdagingen voor de toekomst van de bouw is de toename van het binnenstedelijk bouwen en de toenemende milieueisen. Dit leidt tot grote investeringen van bedrijven op de middellange termijn in ZE voertuigen. Het delen van deze vervoersmiddelen kan een nieuw verdienmodel zijn waarmee overlappende investeringen kunnen worden voorkomen. Vanaf 2025 zal in grote steden in Nederland gefaseerd de ZE zone ingevoerd worden voor stadslogistiek, waaronder bouwbusjes. Deze bouwbusjes zijn nu het middel waarmee het personeel tegelijk met het benodigde materiaal en materieel op de bouwplaats aangevoerd wordt. Deelconcepten kunnen toegepast worden op de materiaal-, materieel- en personeelsstromen uit deze busjes, zoals gedeelde transportcapaciteit en het gebruik van pendelbussen. Het scheiden van de drie stromen leidt echter tot synchronisatievraagstukken wat het gebruik van deelconcepten voor deze stromen bemoeilijkt. Om deelconcepten in de bouwlogistieke ketens toe te kunnen passen is informatiedeling tussen de partijen belangrijk. Met name de bouwbedrijven en de transporteurs geven aan dat hier veel kansen liggen. Bouwbedrijven hebben hierin een belangrijke rol, omdat zij de plannen van de bouw opstellen, beheren en aanpassen. Kleine bouwbedrijven en ZZP’ers werken echter vaak van dag tot dag waardoor zij deze rol niet op zich kunnen nemen. Vanuit een gebiedsperspectief kan echter wel zicht gekregen worden op de bouwprojecten die lopen en hier kan een gebiedsgerichte aanpak bijdragen aan meer inzicht in de vraag en sturing op bundeling van stromen. Lokale overheden kunnen hier een sturende rol in spelen via stimuleringsregelingen, pilotprojecten en lokale regelgeving.

151

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Om deelconcepten in de bouwlogistieke keten te initiĂŤren lijkt vooral het governance model een sleutel te zijn voor de oplossingen. Partijen in de keten zijn zich bewust van de problemen in de sector en begrijpen dat er oplossingen nodig zijn. Het bestaande businessmodel en de concurrentiepositie van de bedrijven alsook de onduidelijke business cases van bouwlogistieke oplossingen leiden ertoe dat bedrijven geremd zijn om oplossingen structureel door te voeren. De resultaten uit het onderzoek zijn aanleiding voor vervolgonderzoek. In het vervolgonderzoek worden deeleconomie concepten, zoals een transportplatform, verder uitgewerkt met what-if-berekeningen in een simulatieaanpak. Aandacht gaat hierbij uit naar belangen van de verschillende partijen en de kosten en baten van deeleconomie concepten voor de verschillende partijen in de bouwlogistieke keten.

Referenties

152

Adriaanse. (2014). Bruggen bouwen met ICT. Twente: Department of Construction and Engineering University of Twente. Bankvall, L., Bygballe, L. E., Dubois, A., & Jahre, M. (2010). Interdependence in supply chains and projects in construction. Supply Chain Management: An International Journal, 385-393. Bemelmans, J. (2012). Buyer-Supplier Relationship Management in the Construction Industry. Enschede. CBS (2016). Drie op tien bedrijfsbestelautoâ&#x20AC;&#x2122;s gebruikt in bouw. https://www.cbs.nl/nl-nl/ nieuws/2016/47/drie-op-de-tien-bedrijfsbestelauto-s-gebruikt-in-bouw CBS (2019). Wegtransport profiteert van toegenomen bouwactiviteit. https://www.cbs.nl/nlnl/nieuws/2019/10/wegtransport-profiteert-van-toegenomen-bouwactiviteit CE Delft (2016). De omvang van stadslogistiek. Choi, H. R., Cho, M., Lee, K., Hong, S. G., & Woo, C. R. (2014). The Business Model for the Sharing Economy between SMEs. Dong-A University. CIVIC. (2016). Smart Construction Logistics. CIVIC. Dubois, A., & Gadde, L. E. (2000). Supply strategy and network effects - purchasing behaviour in the contruction industry. European Journal of Purchasing & Supply Management. Duin, R. van & Verschoor,P. (2019). TKI Dinalog, Sharing Logistics in Urban Freight Environment Project Plan. Rotterdam: RUAS. Gemeente Rotterdam. (2019). Stappen richting Zero Emissie Stadslogistiek in Rotterdam in 2025. Gesing, B. (2017). Sharing economy logistics: Rethinking logistics with acces over ownership. DHL Gorog, G. (2018). The Definitions of Sharing Economy: A Systemtatic Literature Review. Kapsovar University. Green Deal ZES. (2014). Green Deal Zero Emissie Stadslogistiek. Den Haag

Deelconcepten in bouwlogistiek

Green Deal. (2017). Green Deal Duurzame logistiek in de bouw. Den Haag. Grondys, K. (2019). Implementation of the Sharing Economy in the B2b sector. Czestochowa University of Technology. Hinze, J., & Tracey, A. (1994). The contractor-subcontractor relationship: The subcontractor’s view. Journal of Construction Engineering and Management, 120(2), 274-287. Hu, M. (2019). Sharing Economy: Making Supply Meet Demand. Springer Nature Switzerland. IPCC. (2014). Climate Change 2014: Impacts, Adaptation, and Vulnerability. Lundesjo, G. (2015). Supply Chain Management and Logistics in Construction. London: Kogan Page Limited. Matt, D., Dallasega, P., & Rauch, E. (2014). Synchronization of the Manufacturing Process and On-Site Installation in ETO Companies. Elsevier. Muñoz, P., & Cohen, B. (2018). A Compass for Navigating Sharing Economy Business Models. Sage Journals. Navon, R., & Berkovich, O. (2006). An automated model for materials management and control. Construction Management and Economics, 635-646. Papadopoulos, G., Zamer, N., Gayialis, S., & Ilias, T. (2016). Supply Chain Improvement in Construction Industry. Athens: National Technical University of Athens. Ploos van Amstel, W. (2017, March 27). Slimme bouwlogistiek is noodzaak, chaos is een Keuze. Opgehaald van www.Logistiek.nl : https://www.logistiek.nl/distributie/blog/2017/03/ slimme-bouwlogistiek-is-noodzaak-chaos-is-een-keuze-101154017 Rinne, A. (2017). What Exactly is Sharing Economy? Segerstedt, A., & Olofsson, T. (2010). Supply chains in the construction industry. Supply Chain Management: An International Journal, 347 - 353. SUCCESS (2017), Business models for construction logistics optimisation and CCC introduction. TNO. (2013). TKI Logistiek, Projectplan en -aanvraag, 4C in bouwlogistiek. TNO. (2018). Duurzame Bouwlogistiek voor binnenstedelijke woningen utiliteitsbouw: ervaringen en aanbevelingen. TNO. (2020, February 17). De belofte van een duurzamere bouwlogistiek wordt langzaam maar zeker tastbaar. Opgehaald van TNO: Topsector Logistiek (2017). Gebruikers en inzet van bestelauto’s in Nederland. Vrijhoef, R., & Koskela, L. (2000). The four roles of supply chain management in construction. European Journal of Purchasing & Supply Management, 6(3–4), 169–178. Vrijhoef, R. (2011). Supply chain integration in the building industry. Amsterdam: IOS Press. Vroom, M. (2020). Bouwlogistiek 2020. Verkeeronderneming.

153

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

Bijlage Business model canvas cross case overzicht Bouwlogistieke proces

Bouwer

Toeleverancier

Transporteur

Kernpartners

• Opdrachtgevers • (Lokale) overheden • Toeleveranciers (producent en groothandel), met jaarcontracten • Vaste transporteurs voor eigen materieel • Onderaannemers • Vaste onderaannemers • Geen ZZP, direct ingehuurd wel via onderaanneming • Samenwerking in bouwteam • Bij voorkeur geen aanbesteding

• Klanten (Bouwers/ onderaannemers) • Eigen holding (indien van toepassing) • Inkooporganisatie (indien van toepassing) • Leveranciers • Transporteur indien vervoer uitbesteed (ofwel dedicated ofwel obv aanbesteding)

• Klanten (Toeleveranciers; bouwers) • Truckleveranciers • Gemeente voor vergunningen en ontheffingen • Andere transporteurs voor inhuur of nauwe samenwerking

Waardepropositie

• Hoofdaannemer • Bouwen alles van woningbouw tot ziekenhuizen, nieuwbouw en renovatie • Service verleningKans- risico analyse van project • Prefab bouwen • Kwaliteit van het eindprodukt

• Prijs en Service • Kennis van het product en logistiek • verdienmodel is ofwel: 1) Vandaag voor morgen; 2) afhaal van goederen; 3) efficiënt logistiek proces; 4) vooraf meedenken met de klant • Maatwerkoplossingen in product en logistiek • Spoedleveringen

• Totaal oplossing of Dedicated transport • Betrouwbaarheid: op tijd en schadevrij • Inzicht in de prijs • Expertise in bepaalde gebieden/ regio

Kernactiviteiten

• Alle fasen in een bouwproject • Voorbereidende fasen essentieel voor bepalen mogelijkheden bouwlogistiek • Inkoop van materiaal, materieel en mensen • Logistiek als deel van bouwproces • Elk project is anders • Complexer wordende locaties • Voor renovatie is maatwerk dus ander soort logistiek

• • • •

• Dedicated transport voor producent • Speciaal transport • Leveren alle soorten materiaal • Regiefunctie in transport • Vervoer in de regio • Regelen ontheffingen en vergunningen

154

• • • •

Leveren van bouwmaterialen Veelal eigen transport Op maat maken materiaal Montage kan aangeboden worden Klant wil tussen 7:00 en 12:00 beleverd worden Distributie tussen 7:00 en 15:00 Levering aan ruw- en afbouw Consoliditaie voor leveringen

Deelconcepten in bouwlogistiek

Productiemiddelen

• • • • • •

Kostenstructuur

• Logistiek wordt betaald uit ABK. • ABK is 8 a 10% van bouwsom. • kosten worden verschillend ingeschat: arbeid 30-70%; materiaal 25-65%; 5% materieel • Mogelijkheden logistieke oplossingen hierdoor bepaald • Bouwhub als extra kostenpost • Verdeling kosten en baten logistieke oplossingen • 1,5-4% van bouwsom is winst en risico.

Bouwhub 75-80% uitbesteed Medewerkers Onderaanneming Eigen materieel Onderaannemers nemen zelf materieel mee.

• Artikelbestand (veelal >30.000 artikelen) • Voorraad • Personeel • Productkennis • Eigen vervoer • DC’s • Eigen winkels/ afhaallokaties

• (gespecialiseerde) vrachtwagens • Opslagruimte • Personeel • Bundeling lastig door verschillende eenheden (tot 140) • 60% van leveringen vandaag voor morgen • Last minute leveringen

• • • •

• Last minute opdrachten de basis van de bedrijfsvoering (50% van ritten) • Afschrijving vrachtwagen 10 jaar (1mln km, 100.000 km/jaar) • Arbeid (chauffeurs, werkplaats, planners) 40-45% van totale kosten • Brandstof 20-25% van totale kosten • overig rente en afschrijving

Franco levering Voorraad Eigen mensen ABC methode voor bepalen transportkosten • Transport opgenomen in % van de prijs • Toeslagen voor speciale verzoeken levering • Inzicht in kosten van spoedritten is beperkt

155

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr.10

156

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door studenten docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en evofenedex. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zeven KennisDC’s en hun netwerken.