B&G N°19

anno IV - numero 19 | settembre - novembre 2011 | € 5,00 Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale 45% - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB BERGAMO - COBALTO SRL In caso di mancato recapito inviare al CMP/CPO di BERGAMO per la restituzione al mittente che si impegna al pagamento dei resi. www.businessgentlemen.it

Social Media

Le imprese investono sempre più nel web 2.0

Formazione

Fotografia del settore e nuove prospettive

American Express Al via la nuova Carta Platino per le aziende

Case history

Briko. Consorzio Franciacorta Euro-Dies, Alecom, Ksb Italia

Protagonisti Carlo Barberis Gianluca Borsotti Luigi Catalucci Lucia Galluzzi Tarcisio Riva Marco Roveda

Nuove sfide per Davidoff L’intervista esclusiva di B&G a Hans-Kristian Hoejsgaard nuovo CEO del gruppo di Basilea

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Editoriale di Mauro Milesi Non possiamo più stare a guardare Legenda delle icone di lettura Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “navigazione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

Innanzitutto ogni articolo presenta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto: Giornalistico: servizi, approfondimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collaboratori B&G. Tecnico-scientifico: studi e ricerche che hanno una connotazione tecnicoscientifica e che sono realizzati da

L’estate che lasciamo alle spalle ci ha sbattuto in faccia tutta la drammaticità della crisi che non accenna a mollare la presa. Anzi, dal 2008 la situazione è progressivamente evoluta passando dal piano finanziario all’economia reale, fino a una vera e propria rivoluzione dell’ordine mondiale. In questi ultimi tempi abbiamo visto crollare i mercati, assistito al declassamento del debito pubblico statunitense, constatato la crescente difficoltà dell’eurozona e osservato con preoccupazione i disordini nelle strade della Gran Bretagna.

All’interno di questo panorama l’Italia paga un caro prezzo. Il prezzo drammatico della mancanza di un progetto.

esperti, docenti o studiosi.

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Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico Url: la segnalazione di siti e portali sul tema trattato

Sono stati i mercati e l’Europa a ricordarcelo, svegliandoci di soprassalto dal perfido torpore di una stolta incoscienza. Il governo è dovuto correre ai ripari non per scelta, non per strategia, ma per procedura d’urgenza.

Prima il tonfo della Borsa di Milano, poi il richiamo al rigore della Bce e dei leader di Germania e Francia hanno sottolineato come il Paese debba fare i conti con una sovranità sovranazionale che impone regole precise. Se si vuole stare in gioco.

Argomenti correlati: segnalazione di servizi B&G che trattano argomenti simili Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato Bibliografia: la segnalazione bibliografica collegata all’argomento

In tutto questo, la politica vive uno dei suoi momenti più neri. Mentre le aziende hanno dovuto rimboccare le maniche per sopravvivere e trovare uno sbocco competitivo nell’epoca della crisi, la classe politica italiana ha continuato a vivere di passerelle televisive, bagarre di quartiere e problemi giudiziari che l’hanno allontanata sempre di più dai problemi reali del Paese. La casta si è impantanata, continuando ad avvitarsi su se stessa, vivendo di pproclami senza concretez-

za, nutrendosi dello scontro tra fazioni fine a se stesso.

Per questo chi ci governa non ha saputo pensare a un progetto vero per salvare e rilanciare il nostro sistema, preoccupandosi più a salvaguardare gli equilibri di una cerchia di poltrone che oggi ci appaiono scricchiolare sempre più. Non possiamo dimenticare che nei mesi scorsi il governo ha varato una manovra in cui la maggior parte delle azioni per il pareggio di bilancio erano fissate nel 2014, anno successivo all’attuale legislatura. E’ l’evidente dimostrazione di una politica che vive lo strappo dalla vita vera e dai bisogni veri e improcrastinabili dell’Italia a un passo dal baratro.

Solo il richiamo all’ordine dell’Europa e il crollo dei mercati hanno costretto l’esecutivo a fare un passo indietro e a correggere il tiro pensando a una manovra per il pareggio entro il 2013. Non ce la vengano a dire, questa è la verità. Abbiamo fatto dietrofront non per scelta, ma perché la situazione internazionale ci ha pesantemente tirato per la giacchetta. Tutto questo ci ricorda la nostra fragilità e la nostra impotenza. Ci ricorda che se non siamo in grado di fare i conti con noi stessi, viviamo ormai in un mondo globalizzato che è pronto a ricordarci quali sono i nostri obblighi e i nostri limiti. L’Italia non può più tirare a campare. Però ancora annaspa in mancanza di un progetto per il rilancio, di riforme strutturali e di leader che sappiano guidare la barca in un mare così burrascoso.

Se vogliamo gridare “Terra”, dobbiamo diventare tutti protagonisti del nostro destino obbligando la casta (non solo quella politica) ad abbandonare la nave.

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Sommario numero 19 | settembre - novembre 2011

6.

Editoriale

40.

Non possiamo più stare a guardare

12.

Abstract

L’azienda bergamasca festeggia il quarto di secolo

44.

Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

14.

Rubrica Libri

Top Management Forum

46.

Web e Aziende

50.

Formazione in Lombardia

52.

Briko

56.

Internazionalizzazione

58.

Consorzio Tutela Franciacorta

64.

American Express

94.

Mondo Davidoff

68.

72.

pensata per i top manager

Mondo Golf La solidarietà va in buca con la fondazione Vialli e Mauro

100. Turismo a cinque stella

Lady Economy Intervista a Lucia Galluzzi di Kellogg Italia

La nuova Carta Corporate Platino

Noon Copenaghen e Fiat Stile ed eleganza per l’orologio Noon griffato Lancia

96.

Marco Roveda

Mondo Davidoff Nascono “The Exclusive Experience” e “ITA Academy”

Il successo imprenditoriale del fondatore di Lifegate

Conoscenza e rigore per raggiungere l’eccellenza

38.

90.

Intervista a Hans-Kristian Hoejsgaard, Ceo dell’Oettinger Davidoff Group

Vendere prodotti on line: quali diritti per il distributore?

34.

Processi di vendita

Comunicazione e imprese Coerenza e chiarezza per vendere di più. Le strategie da adottare

L’ottimizzazione nelle fi liali estere della propria azienda

I successi dell’azienda milanese leader nei prodotti per lo sport

32.

92.

KSB Italia

Responsabilità sociale Come garantire il futuro della propria azienda e della comunità

Qualità e risorse umano in primo piano

Il ruolo strategico della formazione per le imprese lombarde

28.

88.

Beni immateriali

Società fiduciarie Il regime del risparmio amministrato dopo la risoluzione di maggio

Il cambiamento del valore di un bene non più solo materiale

Aumentano gli investimenti delle imprese nell’E-Business

24.

86.

Alecom

Simulare per competere L’analisi di Ansys, leader mondiale del settore

Un polo d’acquisto innovativo per il mondo della stampa

Torna l’appuntamento con l’evento di Knowita dedicato ai manager

18.

82.

Focus manager

Tarcisio Riva I successi del Gruppo Riva Auto, storica azienda comasca

Da Manager a imprenditore: propensione al rischio e visione

Angolo dedicato a volumi sul mondo delle imprese

16.

78.

Euro-Dies

Un viaggio alla scoperta del Madagascar

100. Fiere

Luigi Catalucci Il presidente di Manageritalia Milano traccia il profi lo del manager di oggi

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Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

Exclusive interview with the new CEO of Davidoff B&G has obtained an exclusive interview with the new CEO of the Oettinger Davidoff Group, Hans-Kristian Hoejsgaard (52) of Denmark. He was appointed the new helmsman of the cigar giant in the Spring of 2011 and succeeds longstanding CEO Dr Reto.

The new Chief Executive Officer has outlined a framework of his first commitments, highlighting the strategies that the company will pursue for competitive advantage in such a difficult period for the luxury goods sector. One of the goals is to increase sales by strengthening the global position of the brand, which is present in 120 countries worldwide.

English version

The web that companies “like�

Companies believe in e-Business, especially to communicate with customers and for marketing activities. Why? According to the Third Italian Observatory on e-Business by eBit Innovation and Demoskopea, the Web is increasingly 12

becoming the environment used by consumers to make their purchasing decisions by consulting, above all, company or specialised internet sites, blogs and communities. Nearly all (98%) of those surveyed, in fact, get their information

on products or compare prices online and one third (32%) even do this on a daily basis. The importance of social media has been consolidated as the key factor in purchasing choices.

Abstracts

The advantage of being a woman A life and business under the aegis of happiness and nature A professional and entrepreneurial career built on the pursuit of happiness, on living in harmony with nature and the world. This is the life of Marco Roveda, President and founder of LifeGate: at only 22 years of age, he was already the owner of two building firms. A few years later, Roveda realised that the success and wealth he had accumulated in such a short amount of time did not make him happy. He came into contact with nature and its fruits, and in just under three years made the most important decision of this life: to go back to Comasco and to Erba. Together with his wife, he opened a new business: the “Fattoria Scaldasole�, a biodynamic farm with an ecosystem that is capable of meeting nearly all of the system’s requirements.

Scientific studies and a natural passion for marketing and communication, many sacrifices made for the love of her job and the strong desire to create a family.

These qualities have led Lucia Galluzzi to play a strategic role in Kellogg Italia. In these 17 years with the company, she has witnessed firsthand the evolution of the market and changes in consumer tastes, which have allowed her to become an impor-

tant link between the technical department and the marketing and communication department. Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Affairs Director of Kellogg Italia has been working in the multinational company since 1994.

She is a self-assured manager and mother who, in these 17 years, has been dividing her time between the company and her family, getting great satisfaction from both.

A journey into the wild and magical heart of Madagascar. Departing from Taolagnaro to arrive at the private reserve of Berenty, full of unique landscapes and lush vegetation. The tour includes a visit to the most famous parks of the island, its villages and rice paddies.

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13

English version

In discovery of Madagascar

Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011

L’importanza reale

tempo per Marketing e PR

del

“Real-Time Marketing & PR” pubblicato da Hoepli fa parte di una collana dedicata al Web e alle nuove tecnologie.

Una guida pratica su quali siano i rischi e le possibilità del business nell’era della comunicazione in tempo reale Fare business è una questione di comunicazione e saper comunicare in tempo reale è una qualità che assicura in ogni settore un vantaggio competitivo. Questa lezione era valida in passato e lo è ancora di più oggi, nell’era di internet e delle nuove tecnologie.

David Meerman Scott, autore del testo, parte da qui per lo sviluppo di questo libro, una sorta di manuale per chi già si occupa di comunicazione aziendale e per chi vorrebbe farlo.

Internet e le nuove tecnologie hanno profondamente influenzato il modo di fare comunicazione; se da un lato la diff usione capillare dei social network off re enormi possibilità per la promozione di un’azienda dall’altro la reputazione della stessa può crollare in brevissimo tempo. È fondamentale saper reagire in tempo reale in qualsiasi situazione: cogliere le nuove opportunità che si presentano o reagire ad una crisi sono entrambe questioni di un attimo e anche un ritardo minimo può avere gravi conseguenze. Attraverso diverse case history l’autore presenta un metodo di lavoro del tutto nuovo che permette di stare al passo con la velocità dei nuovi mezzi di comunicazione e dimostra come, seguendo queste nuove teorie di marketing in Real-time le aziende abbiano maggiori possibilità di successo. Non è più sufficiente investire nei media tradizionali; il marketing ora si fa giorno per giorno, minuto per minuto, attraverso la comunicazione diretta con i clienti, tenendo sempre in

Attraverso diverse case history l’autore presenta un metodo di lavoro del tutto nuovo che permette di stare al passo con la velocità dei nuovi mezzi di comunicazione e dimostra come, seguendo queste nuove teorie di marketing in Real-time le aziende abbiano maggiori possibilità di successo considerazione la loro opinione, anche per migliorare l’offerta di beni e servizi. Il libro presenta numerosi casi aziendali, tra i quali figurano alcune delle più importanti aziende statunitensi, scelte tra la lista di Fortune 100 e non c’è da stupirsi di come spesso siano proprio le aziende più grandi e con il budget più elevato a reagire più lentamente, a non essersi adeguate a questa nuova situazione e a pagarne in termini di immagine un prezzo altissimo. Le qualità che contano di più ora per avere successo sono velocità e abilità e spesso le aziende più giovani e 14

Real-Time Marketing & PR David Meerman Scott 240 pagine Editore Hoepli (2011) Collana: web&marketing 2.0

Gli Autori David Meerman Scott è da diversi anni uno stimato professionista del mondo del marketing e delle PR nell’era di internet. Laureato al Kenyon College ha passato gran parte della sua carriera occupandosi di Web e nuove tecnologie. Autore di libri che hanno rivoluzionato il modo di fare comunicazione è anche la voce di uno dei blog più influenti nel mondo del marketing. I suoi libri sono diventati dei veri e propri classici del settore diffusi tradotti in oltre 20 Paesi e molte sono le conferenze e i seminari da lui organizzati o a cui partecipa in veste di specialista di business al tempo della comunicazione in rete.

di dimensioni ridotte dimostrano una maggiore dinamicità.

Il libro si sviluppa in 16 capitoli ed è diviso in tre macro parti: Tempo di rivoluzione, Entrare in contatto col vostro mercato e Fate crescere il vostro business adesso.

La prima delle tre parti che compongono il manuale si apre proprio presentando una di queste case history, uno scontro che l’autore stesso definisce “Davide contro Golia” e che dimostra come un singolo, in questo caso accompagnato da due aziende di piccole/medie dimensioni, possa avere la meglio su un gigante come la United Airlines se è in grado di sfruttare al meglio i nuovi mezzi di comunicazione reagendo prontamente, in tempo reale.

Questa sezione, che comprende i primi 9 capitoli, prosegue con altri esempi, da seguire o da evitare secondo i casi, attraverso i quali sono presentate le regole del marketing e delle relazioni pubbliche in tempo reale. La seconda parte, approfondisce il tema della comunicazione istantanea con il cliente.

Partendo sempre da alcuni esempi reali l’autore arriva a presentare i modi migliori per sfruttare le nuove possibilità offerte dai social media e dai dispositivi mobili per mantenere un contatto diretto e attivo con il cliente. In questo capitolo Scott spiega come spesso le aziende instaurino con i clienti

un rapporto del tutto impersonale, con risposte automatiche o rendendo un problema di facile soluzione una questione complicata solo per la complessità della procedura da seguire. Se non si impara a cambiare approccio e ad aumentare la velocità delle comunicazioni con il cliente si perde la possibilità di anticipare i concorrenti. Dopo la presentazione dei punti cardine del Real-time marketing e PR ovvero velocità, agilità e contatto con il cliente, l’autore si concentra sui modi per trasformare un’azienda “tradizionale” in una che agisce in tempo reale. La terza e ultima parte, i tre capitoli conclusivi, approfondisce le tre tappe necessarie per raggiungere questo obiettivo: formazione del personale, che si concretizza nello stimolo a comunicare attivamente e nel lasciare ai propri dipendenti libertà di azione all’interno di linee guida ben definite; trasformazione dell’interfaccia on line per renderla una macchina in tempo e reale; cambiare la mentalità e la cultura aziendale per renderla conforme al marketing in tempo reale. Questo cambiamento deve necessariamente partire dai vertici per poi diffondersi a tutti i livelli della società. |

www.hoepli.it

Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011

Top Management Forum

2011

Il 30 novembre e il 1° dicembre appuntamento a Milano con il Top Management Forum, evento annuale organizzato da Knowita con l’obiettivo di indirizzare l’attività d’impresa verso nuovi modelli di business Una due giorni di approfondimenti e di aggiornamenti sulle ultime tendenze della cultura d’impresa e i suoi più recenti sviluppi. Una due giorni di incontri interamente dedicati a Presidenti di aziende, amministratori delegati, direttori generali, imprenditori, dirigenti, consulenti, professionisti e responsabili di aree aziendali. Mercoledì 30 novembre e giovedì 1° dicembre Milano farà da scenario al Top Management Forum 2011, evento annuale organizzato da Knowita con l’obiettivo di indirizzare l’attività d’impresa verso nuovi modelli di business.

Quest’anno l’iniziativa vedrà come keynote speaker una donna, Reneè Mauborgne - docente di Strategia e Management e coautrice del libro “Blue Ocean Strategy”- e l’evento si caratterizzerà, come da format ormai consolidato, in due giornate di lavori, nell’attribuzione dei Knowità Management Awards e nel coinvolgimento di numerose aziende di successo del panorama nazionale.

Da questa edizione l’evento si caratterizza per un’ancora più spiccata attenzione agli scenari nazionali e internazionali per illustrare trend e previsioni, strategie per interpretarli in modo corretto, nuovi modelli di business e indicare gli strumenti per operare al meglio e valorizzare le opportunità di sviluppo.

Con l’obiettivo di portare all’attenzione i temi di maggior interesse e impatto per l’economia e la società e concrete novità di management, da questa edizione si aggiungono al contributo del Comitato di Indi16

rizzo, costituito dai più autorevoli docenti accademici, manager ed esperti di settore, studi e ricerche condotti durante l’anno che saranno presentati nel corso dell’iniziativa e focus settoriali permanenti per analizzare l’andamento di specifici comparti economici. La prima giornata dell’evento si svolgerà il 30 novembre all’Hotel Michelangelo di Milano e avrà un taglio tecnicooperativo; prevede workshop verticalizzati per funzione, caratterizzati dalla presentazione di best practice e strumenti concreti per rispondere alle esigenze prioritarie e alle nuove sfide delle imprese. I momenti di dibattito e le Tavole Rotonde offrono ai partecipanti importanti momenti di dia-

Da questa edizione l’evento si caratterizza per un’ancora più spiccata attenzione agli scenari nazionali e internazionali per illustrare trend e previsioni, strategie per interpretarli in modo corretto, nuovi modelli di business e indicare gli strumenti per operare

logo e interazione con esperti, manager e imprenditori italiani sulle tematiche di business più attuali. Lo Special Trainign “A to Z” è dedicato come ogni anno all’approfondimento dell’argomento trattato dal keynote speaker internazionale.

Esperti, imprenditori e professionisti interverranno in 5 workshop paralleli sui temi dell’Accounting, Customer, Operation, People e PA, sviluppando complessivamente 15 sessioni tematiche e presentando ben oltre 50 best practice aziendali.

Le sessioni che si aff ronteranno riguarderanno rispettivamente le seguenti tematiche: International Accounting Standards, Customer Experience, Intangible Assets, Supply Shain Management, Accountability e Trasparenza, Treasury Management, Customer Service, Talent Management, Process optimization, Cost saving ed efficienza negli enti locali, Social, mobile & multichannel commerce, Remuneration & Reward strategies, Credit Management, Outsourcing Management, Performance Management e valutazione del personale.

Giovedì 1° dicembre il Top Management Forum si sposterà al Teatro Elfo Puccini di Milano. La giornata ruoterà su tre argomenti principali: scenari competitivi di oggi e di domani; i nuovi paradigmi del Top Management che vedrà leader d’azienda a confronto sulle priorità; From Strategy to Execution con l’intervento di Reneè Mauborgne. |

al meglio e valorizzare le opportunità di sviluppo

www.topmanagementforum.it

EDIZIONE 2011

From Strategy to Execution

Top Management Forum Il punto annuale su scenari, strategie e strumenti per competere

30 novembre e 1 dicembre, Milano www.topmanagementforum.it

Prima giornata

Sessioni tematiche e oltre 50 Best Practice

BEST PRACTICE & LEADERS

WORKSHOP PARALLELI

MANAGEMENT AWARDS

Amministrazione, Finanza e Controllo Marketing e Commerciale Risorse Umane Produzione e Supply Chain Pubblica Amministrazione

PERCORSI SETTORIALI

Consegna Awards 2011

Seconda giornata

Utilities Banche e Assicurazioni Enti Locali Sanità Camere di Commercio

FOCUS ANNUALE SU

Scenari competitivi e nuovi modelli di business traduzione simultanea

LEADER A CONFRONTO SULLE PRIORITA’ Con l’eccezionale presenza di

Renée Mauborgne Professor of Strategy and Management at INSEAD, Co-author Blue Ocean Strategy

KEYNOTE SPEAKER MASTER LECTURE Main Sponsor

Business&Gentlemen

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settembre - novembre 2011

Web e Aziende

social che“piace� alle aziende Il

Le aziende hanno aumentato il loro investimento nel web di circa il 17 per cento. Presente e futuro del settore nell’intervista a Gianluca Borsotti, amministratore delegato e fondatore di eBit Innovation testi di Laura Di Teodoro 19

Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011

Marco Montemagno: il futuro è nei social media “I social media non sono un’onda ma un fenomeno dominante”, un fenomeno in grado di creare nuovi posti di lavoro, portare una marcia in più e maggior efficienza nelle imprese e soprattutto allargare la diff usione del proprio brand. È quanto sostiene Marco Montemagno, co-founder insieme a Marco Antonio Masieri di Augmendy (la società che organizza e-festival, Social Media Week e StartUp School), di Blogosfere (il più grande network europeo di blog d’informazione professionali) e di Codice Internet (associazione no profit per la divulgazione di Internet in Italia). Montemagno, uno dei più popolari divulgatori delle potenzialità di Internet e conduttore di “Io reporter” su Sky Tg 24, crede nelle potenzialità del web ma è anche consapevole delle tante limitazioni che persistono in Italia: da una cultura imprenditoriale del fallimento ancora troppo chiusa alla poca pianificazione nelle aziende di una strategia ad hoc dedicata interamente a Internet.

Augmendy una società che organizza iniziative di divulgazione e di formazione sulle opportunità del digitale, sia per il grande pubblico sia per il mondo delle aziende. Augmendy, organizza in Italia l’E-Festival, la Social Media Week, la StartUp School. I fondatori sono Marco Antonio Masieri e Marco Montemagno, tra l’altro già cofondatori.

Qual è lo stato di salute del rapporto imprese-social media oggi in Italia?

L’Italia purtroppo sconta un ritardo nell’adozione di questi strumenti a causa principalmente di un ritardo culturale. Non esistono ad oggi case histories italiane in grado di fare scuola, tranne qualche rara eccezione tra cui, ad esempio, la Regione Toscana: in questo caso l’ente pubblico è stato molto attento nello spingere verso i social network per far conoscere la Toscana nel mondo e incentivare il turismo. Il motivo di una carenza ancora così forte sta principalmente nella mancanza di una buona progettazione da parte di chi vorrebbe puntare sul web. Oggi assistiamo alla corsa verso e-Business e social media ma spesso si sbagliano i modi.

Non c’è ancora una conoscenza adeguata anche da parte degli interlocutori. Ci sono aziende che lavorano “inhouse”, con un’organizzazione interna formata da un digital manager e da una task force interamente dedicata a questo; altre realtà lavorano in “outsourcing” con consulenti esterni. Sono due strade diverse: con la prima si ha un totale controllo ma i costi sono maggiori, con la seconda i costi sono inferiori ma il brand è comunicato da una società esterna e questo rappresenta un limite.

Gianluca Borsotti, amministratore delegato e fondatore di eBit Innovation

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Quale valore aggiunto possono offrire alle imprese?

I valori aggiunti sono tanti: il primo segue la direttrice del brand per cui attraverso i social media il brand viene diff uso e affinato a costi più bassi e viene veicolato in tempi molto più rapidi. La seconda direttrice è quella dei risultati con un ritorno in termini di vendite per le aziende di prodotti e servizi.

Come utilizzarli in maniera adeguata per raggiungere obiettivi concreti per l’azienda?

Prima di tutto per avere dei risultati adeguati è necessario sviluppare una strategia efficace ed efficiente. Per questo motivo bisogna prevedere un budget rilevante: le strategie dell’online richiedono almeno 6 mesi di tempo perché deve essere sviluppata una campagna permanente del brand e non ci si può permettere di fermarsi.

A una strategia adeguata seguono effettivamente dei ritorni di vendite?

Se il prodotto proposto è interessante e la strategia è giusta allora le ricadute sono un fatto certo. Ne abbiamo avuto la prova personalmente con il nostro EFestival: abbiamo sviluppato una comunicazione completamente on-line che ci ha permesso di riempire 130 eventi spostando quindi le persone dal web al reale. E lo stesso è successo per la StartUp School.

Lei è tra i fondatori della StartUp School, nata per imparare a creare in Italia una startup Internet. Come si sta evolvendo questo settore in Italia?

C’è un grande fermento e un forte interesse da parte dei player. Stiamo intercettando interessi e stiamo mettendo a disposizione una serie di competenze e metodi.

Si tratta di una scuola che permette di lavorare concretamente e proprio per questo è una realtà destinata a crescere. I posti di lavoro ci sono e sono in aumento.

Le aziende credono nell’e-Business soprattutto per comunicare con i clienti e per le attività di marketing.

Il motivo? Secondo il Terzo Osservatorio Italiano sull’e-Business realizzato da eBit Innovation e Demoskopea il Web è sempre più l’ambiente in cui il consumatore matura la decisione di acquisto, consultando soprattutto siti internet aziendali o specializzati, blog e community. La quasi totalità (il 98%) del campione preso in esame raccoglie infatti informazioni sui prodotti o confronta i prezzi sul web e un terzo degli intervistati (il 32%) lo fa addirittura quotidianamente. Ma è soprattutto sui social media che si sta giocando la sfida più interessante: le aziende allocano mediamente il 5% del

budget di marketing sui social media: il 43% delle aziende apre una pagina su Facebook (contro il 28% del 2010) e addirittura il 58% sviluppa azioni di fidelizzazione considerando anche la creazione di gruppi di discussione o la pubblicità sui social media. Complessivamente l’investimento medio nel settore dell’e-Business annuo per le aziende coinvolte dalla ricerca sarebbe cresciuto del 17% dal 2010 al 2011.

Come ci spiega Gianluca Borsotti, amministratore delegato e fondatore di eBit Innovation, è un dato di fatto che “i consumatori italiani nella scelta di un prodotto si fidano sempre di più di internet e delle community”. Ergo prima di acquistare un qualsiasi bene si viaggia sul web e poi si acquista in

Web e Aziende

Quali sono i principali ostacoli che una realtà del genere può incontrare?

Le componenti sono tante: partiamo da una cultura e idea del fallimento che in Italia è percepita negativamente. Per cambiare la prospettiva è necessario un lavoro che coinvolga il sistema mediatico stesso che ad oggi non aiuta la percezione in positivo della rete. Inoltre abbiamo il problema della burocrazia per cui in Italia costa di più lanciare un’azienda e le normative non favoriscono questo iter. Fortunatamente, rispetto al passato, stanno aumentando i business angel, ergo gli investitori che decidono di mettere un capitale iniziale in queste iniziative. Mancano anche i casi di successo che potrebbero aprire la strada ad altre esperienze. C’è inoltre un problema formativo per cui l’Università italiana non è ancora capace di creare una cultura imprenditoriale. Insomma c’è un vero e proprio sistema da creare.

Quali sono le principali novità dell’edizione 2011 dell’E-Festival Social Media Week di Milano?

Esordiremo con un freccia rossa Roma Milano e Milano Roma dedicato alle start up dove potranno incontrarsi imprenditori e media. Nel corso del viaggio inoltre, tutti i partecipanti, singolarmente o a gruppi e con l’aiuto degli esperti, potranno proporre un progetto, che sarà consegnato al termine del percorso. L’E-Festival si caratterizza inoltre per una cinque giorni di eventi e iniziative, rivolte al mondo del business e al vasto pubblico. Sono tre le aree in cui si sviluppa: il Fe-

Da sinistra a destra: Marco Antonio Masieri di Augmendy e Marco Montemagno sono co-founder di Blogosfere (il più grande network europeo di blog d’informazione professionale) e di Codice Internet

stival della Rete, Social Media Week e Start Up Festival. Ci saranno più di 250 ospiti.

Ci sono settori che più di altri possono sfruttare le potenzialità del web?

Direi che non dipende dal settore ma dall’abilità di chi segue le iniziative. È indispensabile la capacità di essere persistenti, con qualità. Sicuramente uno dei settori che potrebbe trarre giovamento da un maggior lavoro “virtuale” è il Made in Italy.

Alla base naturalmente ci vuole una strategia giusta. Al contrario, se non si sa quale strada percorrere e non si hanno in mente gli obiettivi, allora è meglio non fare nulla.

Quali tra gli strumenti proposti dal web vengono maggiormente utilizzati?

I trend dei settori vedono molto in voga Youtube, Twitter per i lanci veloci di notizie, Facebook per la presenza di promozioni e per l’implementazione del social commerce con offerte e flash nell’arco delle 24 ore.

negozio o restando sul web. “Questo è un importante cambiamento – sottolinea Borsotti – per cui essere presenti sul web, o comunque sfruttare le opportunità che il web e il mondo digitale permettono, diventa cruciale per istaurare un dialogo con il consumatore e per guidare all’acquisto vero e proprio”.

Le aziende italiane hanno dichiarato un crescente impiego di strumenti di e-Business, infatti da una media di 4 strumenti digitali utilizzati nel 2009 si è passati a 7 nel 2011. Anche le attività dei navigatori aumentano, passando nell’ultimo anno mediamente da 10 a 12. I settori in cui viene maggiormente sfruttato lo strumento del web sono il CRM (71%), web marketing (71%), social media marketing (58%) e attività su mobile (35%).

“La totalità del campione sfrutta internet per il suo scopo originale ovvero la comunicazione – spiega Borsotti -, l’88% lo usa come strumento di relazione con il consumatore (CRM utilizzato dal 71% area riservata ai clienti dal 53% e invio newsletter dal 74%), il 75% delle aziende sfrutta il web per attività di marketing (71% web marketing e 58% social media marketing), il 63% del campione utilizza la rete per attività legate a transazioni economiche

A monte è necessaria una strategia e una struttura dedicata che sappia capire i valori da proporre e sappia identificare il pubblico di riferimento.

Quale sarà il futuro dei Social Network e dei Social media in generale?

Per dirlo dobbiamo andare a guardare quale sono i settori in cui al momento si sta investendo di più: il mobile social e le applicazioni geolocalizzate che permettono di sapere sempre dove ci si trova, chi c’è intorno, particolari offerte di nostro interesse nelle vicinanza e anche offerte di lavoro. Il futuro è l’internet delle cose per cui tutto è connesso a internet. Il trend dei social non è un’onda ma un fenomeno dominante. Basti vedere il boom di Google + che in sole due settimane ha avuto ben 10 milioni di adesioni. | www.augmendy.it http://e-festival.net

(e-commerce 46% e acquisti b2b 39%), il 35% ha già sviluppato azioni sul mobile ed infine il 54% delle aziende dichiara di utilizzare altri strumenti tipici dell’e-business (tra cui spicca il 20% di materiale interattivo presso il punto vendita, il 9% di web tv e l’11% di QR code).

Ma qual è il comportamento dei consumatori? Secondo quanto spiega Borsotti, il 98% raccoglie informazione sul web e un terzo di loro la fa quotidianamente. Il 67% dei navigatori effettua un acquisto on line al mese mentre l’81% svolge attività sui social network. “Le fonti più attendibili restano i siti aziendali, i siti specializzati e i blog – sottolinea Borsotti -. La pubblicità sta perdendo impatto perché la gente si fida più dei commenti di chi il prodotto lo ha già usato”. Le aziende effettuano un completo restyling del sito ogni 3,5 anni, aggiornano i contenuti con una frequenza media settimanale e off rono spazi crescenti a informazioni su prezzi, sconti e promozioni, soddisfacendo i bisogni del consumatore.

“Per tutte le aziende è indispensabile sviluppare un sito aziendale in grado di veicolare informazioni rilevanti per i consumatori spiega l’amministratore delegato di eBit Innovation -. Prima di 21

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settembre - novembre 2011

Aziende sempre più “multicanali” e “multimediali” Si consolida l’utilizzo di Youtube nella comunicazione on line, mentre Facebook resta il social network più utilizzato. È quanto emerge dalla ricerca “Brands & Social Media.

Osservatorio su 100 aziende e la comunicazione sui social media in Italia”, il primo report relativo al settore Consumer Electronics che comprende 20 aziende attive nella produzione di personal computer, telefoni cellulari, macchine fotografiche, televisori, stampanti e consolle per il gioco. La ricerca, realizzata dal Centro OssCom (Centro di Ricerca sui media e la comunicazione) in collaborazione con Digital Pr, è la prima di una serie di altri quattro studi che coinvolgeranno rispettivamente i settori Automobili, Banche/Assicurazioni, Retail/Grande Distribuzione e Servizi. La vera novità emersa dalla ricerca, come sottolineano Elisabetta Locatelli e Nicoletta Vittadini, docenti all’Università Cattolica e ricercatrici nel Centro OssCom, sarebbe la “strategia mutlicanale e multimediale sviluppata dalle aziende nel mondo dei social”, una strategia in cui la peggio sembrano a verla i blog, sempre meno utilizzati. “I social media oggi rappresentano un ambiente nuovo in cui comunicare tra soggetti privati e non e in cui relazionarsi con il brand – spiega Nicoletta Vittadini -. È un’importante fonte di informazioni da cui non possiamo prescindere”. E sul fronte business il principale valore aggiunto offerto dai social media resta “la possibilità di dare spazio a iniziative di comunicazione non incluse nei media tradizionali – come sottolinea Elisabetta Locatelli -. Quindi più possibilità per tutti”.

Da sinistra a destra: Elisabetta Locatelli e Nicoletta Vittadini, docenti all’Università Cattolica e ricercatrici nel Centro OssCom,

Nel dettaglio, la ricerca condotta sulle 20 aziende del settore Consumer Electronics (tra cui Nokia, Nikon, Samsung, LG, Sony e Hp), ha fatto emergere due risultati rilevanti, come racconta la professoressa Locatelli: “Tutte le aziende hanno un profi lo su Facebook e 12 di queste utilizzano molto Youtube, a dimostrazione della strategia multicanale in atto in molti reparti marketing di queste realtà”. Per il resto, hanno un blog solo LG e Playstation. Si può dire che Facebook abbia dato alle aziende la possibilità di comunicare con i propri clienti, saltando a pie’ pari la fase del corporate blog (percepito come rischioso e oneroso in termini di tempo). Twitter inizia a essere sperimentato e utilizzato soprattutto per rilanciare contenuti (9 aziende su 20 hanno un profilo in lingua italiana). Flickr per la sua specificità è usato solo da aziende del comparto fotografico; ad esempio Canon Italia ha, da tempo, sviluppato una forte community che “coccola” con iniziative di testing ed offerte speciali. Mentre Youtube e Facebook restano i due social media più vicini alle reti sociali. “Twitter permette un’interazione immediata – spiega la professoressa Locatelli -.

Youtube per diffondere video istituzionali e contenuti extra, Facebook viene utilizzato per raccogliere consensi in chiave pubblicitaria”.

Il calo del blog sarebbe legato, secondo la professoressa Vittadini, alla loro stessa essenza: “I blog – spiega – restano lo strumento ideale per raccontare se stessi in maniera più dinamica e con un linguaggio più vicino alla comunicazione dei siti web; assolvono meno alla funzione di essere vicini ai clienti. Oggi al contrario l’esigenza maggiore è quello di essere presenti nelle reti sociali”.

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tutto sul sito bisogna spiegare le caratteristiche delle offerte dei prodotti e perché si differenziano rispetto alla concorrenza. Solitamente alcune aziende fanno l’errore di realizzare un sito troppo autoreferenziale mentre sarebbe meglio realizzarlo mettendosi nella testa di chi vuole informarsi. Inoltre il sito deve essere rintracciabile e trovabile facilmente per cui è necessario sviluppare il sito in una logica friendly per i motori di ricerca”.

Un capitolo a parte viene dedicato al fenomeno dei Social Media, vero boom dell’ultimo anno: il 72% dei navigatori intervistati dichiara di avere un account su Facebook e di questi il 27% è fan di un’azienda, connettendosi alla pagina in media 10 volte al mese. Anche in Facebook i fan delle aziende cercano prevalentemente informazioni commerciali (novità di prodotto e servizio, sconti, indicazioni sui punti vendita) e in misura minore informazioni legate alla condivisione di interessi o al senso di appartenenza alla comunità.

“Negli Stati Uniti – spiega Gianluca Borsotti – oltre il 70% delle aziende ha una pa-

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gina su Facebook, mentre qui in Italia siamo al 43%. I Social Network sono terreno di dialogo e acquisto fondamentali per le aziende, lo dimostra la crescita che sta avendo F-Commerce, ovvero sia, la possibilità di acquistare direttamente su Facebook”.

Crescono anche i dati sul fronte del Web Marketing: l’incidenza sul budget di marketing è arrivata al 12% (rispetto al 9,5% del 2010) e le società che svolgono attività di web marketing sono aumentate dal 68 al 71%.

“Lo strumento maggiormente utilizzato resta il display advertising. Il classico banner – prosegue Borsotti -, seguito dal marketing su Google con l’ottimizzazione del sito per i motori di ricerca (SEO al 70%) e l’acquisto di parole chiave (SEM al 72%). La crescita più importante e rilevante l’abbiamo notata con Youtube”.

Il futuro dell’e-Business si giocherà anche sul terreno del Mobile, motivo per cui il 27% delle aziende ha sviluppato un’applicazione per i telefonini, dove il mondo Apple è in assoluto il più curato (seguono: Windows mobile, Android e Symbian). “La maggior parte sono applicazioni gratuite – prosegue Borsotti -. Queste aziende hanno anche ottimizzato il proprio sito internet per il Mobile. L’utente mobile è una persona più propensa a fare social, a comprare. Si tratta di utenti più aggredibili e con cui è più facile costruire una relazione economica”.

Ben il 41% del campione consumer si collega ad internet da device mobili facendo registrare tassi di attività generalmente più alti di coloro che si collegano da postazioni fisse e una decisamente maggiore propensione ad acquistare online. “A conclusione di questa ricerca – spiega Borsotti – possiamo dire che le aziende iniziano a credere nell’e-Business, lo dimostrano gli investimenti: se nel 2010 il 69% dei top manager intervistati aveva dichiarato una previsione di incremento di investimento dell’11%, quest’anno ben il 76% stima un incremento di budget di quasi il 24%. Il management è più convinto che l’e-business abbia un impatto positivo sulla redditività aziendale, mentre la carenza di interlocutori competenti sia internamente che esternamente all’azienda risulta esserne il principale ostacolo ad una maggiore diff usione dell’utilizzo”. | Internet non è al passo con i tempi, ma con il futuro.

Anonimo www.ebitinnovation.com

Per riuscire a trarre benefici concreti ed effettivi dall’utilizzo dei social media, le aziende sono chiamate a dotarsi di un metodo e di una strategia adeguate. “Devono prima di tutto capire i meccanismi del web per poi rendere i contenuti interessanti – spiega Elisabetta Locatelli -. Questo settore deve essere gestito da figure e personale dedicato, formato e in grado di lavorare in sinergia con i diversi comparti aziendali. Le aziende che riescono a ottenere risultati di successo sono quelle che aggiornano costantemente i propri spazi, con contenuti freschi e vari”. Ma come devono essere questi contenuti? “Curati, in formati diversi a seconda dello strumento. Non devono essere assolutamente autoreferenziali ma interessanti per gli utenti. Il profi lo deve essere ben strutturato per essere efficace”. Le parole d’ordine restano la trasversalità e la multimedialità, pena il rischio di restare “tagliati fuori”: “Le aziende non devono focalizzarsi su un unico strumento perché i comportamenti degli utenti sono diversi – spiega Nicoletta Vittadini -. È necessario intercettarli in più luoghi, attraverso una comunicazione cross mediale e nella real life. Il consumatore si muove tra media, nuovi ambienti virtuali e mondo reale.

L’obiettivo è quello di riuscire a seguire gli utenti in tutti questi movimenti”. Ricerca alla mano, le aziende non si limitano a presidiare il mondo social del web ma appaiono in grado di movimentare i propri profi li e il dibattito che vi si svolge. Su Facebook mediamente viene pubblicato almeno 1 wall post al giorno. All’investimento da parte delle aziende corrisponde, sempre su Facebook, la movimentazione degli utenti. Facebook fa registrare picchi di 70 commenti per wall post aziendale, rispettivamente ottenuti da Blackberry e Playstation nel periodo di analisi.

Ma come si pone il manager di fronte a questa nuova frontiera? Secondo la professoressa Vittadini, “una parte della cultura manageriale sta conquistando la giusta consapevolezza in materia ma sicuramente il margine della conoscenza e quindi dello sfruttamento, possono crescere”. Per farlo OssCom lavora direttamente con le aziende, “con l’obiettivo di arrivare a un’evoluzione della cultura aziendale e trattare i social media come veri strumenti di comunicazione”. OssCom è un centro di ricerca sui media e la comunicazione.

Fondato nel 1994 allo scopo di condurre ricerca teorica e applicata nel campo del sistema dei media e dell’industria culturale italiana, la sua mission principale è quella di fornire un supporto alle imprese e alle istituzioni impegnate nel contesto mutevole del mercato dei media, per accompagnarne le strategie comunicative, la costruzione dell’offerta, l’analisi del consumo e la definizione delle policies in modo consapevole ed efficace. |

centridiricerca.unicatt.it/osscom

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settembre - novembre 2011

Parola d’ordine

“formazione” Intervista a Carlo Barberis, Presidente di Unionformazione e direttore responsabile di Human Training, sulla situazione del settore formativo in Lombardia e in Italia.

Insieme a Fiera Milano ha organizzato EXPOTraining, il primo evento fieristico dedicato al mondo della formazione testi di Laura Di Teodoro

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Focus formarzione

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settembre - novembre 2011

Carlo Barberis, Presidente di Unionformazione e direttore responsabile di Human Training

La formazione in Lombardia? Una realtà consolidata per il 35 per cento delle aziende e un appuntamento saltuario per tutte le altre imprese. Un dato allarmante che emerge da un’indagine condotta da Unionformazione (Associazione sindacale degli Enti di Formazione), partendo da un sondaggio telefonico presso 50 enti di formazione tra i propri associati lombardi.

“Il sistema sta attraversando un cambiamento non regolamentato – spiega Carlo Barberis, Presidente di Unionformazione e direttore responsabile di Human Training -, da un lato l’offerta deve allinearsi agli standard europei. In Italia non esiste, se non in minima parte, un’attività di ricerca nel settore sia sui contenuti che sulle metodologie. E poiché la non ricerca equivale al non sviluppo è chiaro perché le aziende non vedano valore nella formazione e non vi destinino che budget minimi. Dal lato della domanda è necessario attivare un processo di sensibilizzazione all’utilizzo delle pratiche formative: le imprese devono capire che lo sviluppo del proprio business è direttamente proporzionale allo sviluppo delle capacità dei propri dipendenti”.

A sostegno del “sistema formazione”, Fiera Milano e la rivista Human Training, specialista del settore, hanno organizzato per il 30 novembre e il 1 dicembre 2011, nei padiglioni di Fiera Milano City, la prima edizione di EXPOTraining, il primo evento fieristico in Italia dedicato al mondo della formazione, destinato a ripetersi fino al 2015. L’obiettivo è quello di “permettere a queste pratiche di assumere un ruolo strategico per agevolare la ripresa economica e far sì che la formazione diventi uno strumento di competitività del nostro Paese”. Sondaggio di Unionformazione alla mano infatti, il 70% delle aziende intervistate ha risposto che la scelta di fare formazione è subordinata alla possibilità di accedere a finanziamenti, come per esempio i fondi interprofessionali. Il 76% delle aziende con meno di 15 dipendenti fa solo la formazione richiesta dagli obblighi legislativi, ad esempio quella sulla sicurezza o l’apprendistato. Un processo di formazione, più o meno strutturato, è invece presente nelle aziende con oltre 100 dipendenti. Un avvicinamento alle pratiche formative si è riscontrato in momenti particolar-

EXPOTraining, la formazione va in fiera Si svolgerà il 30 novembre e il 1 dicembre 2001, nei padiglioni di Fiera Milano City, la prima edizione di EXPOTraining, il primo evento fieristico in Italia dedicato al mondo della formazione, destinato a ripetersi fino al 2015.

Organizzano Human Training, l’unica testata specialistica del settore, e Fiera Milano.

EXPO Training è il primo evento in Italia in grado di far incontrare le imprese e far fare loro business nel mondo complesso e incredibilmente vario della formazione. Come ha spiegato Carlo Barberis, l’obiettivo è quello di “permettere a queste pratiche di assumere un ruolo strategico per agevolare la ripresa economica e far sì che la formazione diventi uno strumento di competitività del nostro Paese”.

EXPOTraining nasce con l’idea di offrire un’opportunità unica di sviluppo del business per i professionisti della formazione: mettendoli in relazione con i loro mercati chiave, li aiuta a raggiungere i risultati voluti, in termini di crescita e di fatturato. “Essere presenti a EXPOTraining – prosegue Barberis significa poter accedere al ristretto novero delle società capaci di relazionarsi direttamente con le aziende e le istituzioni maggiormente orientate a capitalizzare le risorse umane.

L’iniziativa è stata accolta da subito con piena soddisfazione ed entusiasmo tanto che a oggi hanno già dato la propria adesione circa 50 espositori tra 26

cui primarie scuole di formazione, università e società estere e oltre 500 aziende hanno manifestato interesse ad acquistare servizi rivolti alle risorse umane.

EXPOTraining ha ottenuto i patrocini istituzionali da parte del Ministero del Lavoro, Ministero del Turismo, Regione Lombardia, Provincia di Milano, Comune di Milano e i patrocini associativi da Unionformazione, Assolavoro, Valoreimpresa, Aias. Interesse e disponibilità sono giunti anche dal lato istituzionale tanto da far nascere un apposito Comitato d’indirizzo scientifico composto da Ministero del Lavoro, Isfol, Confindustria e parti sociali, il cui compito è quello di indirizzare il tema di fondo della manifestazione, ossia la formazione per la ripresa.

L’organizzazione della Fiera prevede un’area espositiva di oltre 7.500 mq in Fiera Milano City con oltre 250 stand preallestiti o spazi personalizzabili. Chi espone avrà l’opportunità di entrare in contatto con le oltre 20.000 aziende ed enti invitati alla manifestazione, conoscere nuovi partner, organizzare workshop di presentazione delle proprie attività, avere forte visibilità grazie

Focus formarzione mente delicati nella vita di un’impresa: il 45% delle aziende intervistate ha riferito di aver utilizzato la formazione quando ha dovuto optare per la cassa integrazione. Venendo alle diverse tipologie dei corsi di formazione, le maggiori richieste interessano i seguenti ambiti: corsi sulla sicurezza (30%), corsi d’informatica (20%), corsi di lingue (35%), corsi di management - soprattutto sui temi “come lavorare in team” e “la gestione dei conflitti”- (30%), corsi sulle tecniche di vendita e sulla customer satisfaction (25%). Dall’indagine di Unionformazione è emerso il dato allarmante che solo poche aziende hanno al proprio interno un Responsabile Formazione (35%). Il 65% delle aziende, quindi, non possiede le competenze tecnico scientifiche necessarie per valutare tecnicamente l’offerta di formazione.

Il 76% delle aziende con meno di 15 dipendenti fa solo la formazione richiesta dagli obblighi legislativi, ad esempio quella sulla sicurezza o l’apprendistato. Un processo di formazione, più o meno strutturato, è invece presente nelle aziende con oltre 100 dipendenti Qual è la situazione della formazione in Italia e in Lombardia?

A partire dal 2001/2002 l’opinione pubblica ha dimostrato una maggior sensibilità e consapevolezza nei confronti dell’argomento “formazione”.

Il motivo? In questi anni le politiche finanziarie, attraverso una serie di fondi messi a disposizione alle aziende e a enti, hanno favorito la gratuità e l’accessibilità a questi servizi. Un’altra variabile che ha inciso in maniera considerevole è il cambio generazionale: oggi il management proviene da una scolarizzazione diversa, più propensa a coniugare in qualunque momento il valore che deriva dalla formazione. Nonostante questo i dati italiani sono allarmanti: mentre in Paesi quali Germania e Francia sono state messe in atto politiche concrete a sostegno della formazione, quali ad esempio la defiscalizzazione, in Italia non abbiamo ancora compreso il vantaggio competitivo che può derivare da un’adeguata politica forma-

alla comunicazione sui media.

Un’attività chiave che si svolgerà nei due giorni è il matching, una serie di incontri one to one tra le società di formazione e gli operatori delle risorse umane: agli espositori verrà richiesto di compilare una scheda con le proprie aree di attività aziendale. Le aziende e gli enti interessati segnaleranno l’interesse a incontrare un particolare espositore sulla base di una serie di parametri.

Altro momento decisivo della manifestazione è rappresentato dagli oltre venti convegni tematici. Essi hanno l’obiettivo di produrre contenuti tecnici e scientifici finalizzati a delineare le linee guida per ogni setto-

re produttivo e sociale (sanità, turismo, pubblica amministrazione, grandi imprese, Pmi ecc.). Ogni tema sarà sviluppato con il contributo di speaker e relatori di altissimo profilo professionale e istituzionale e sarà moderato da giornalisti di fama nazionale.

EXPOTraining si concluderà con il Grand Prix della Formazione, un riconoscimento nazionale rivolto alla formazione d’impresa. Per la prima edizione di EXPOTraining si prevedono oltre 30.000 visitatori tra operatori del settore, aziende e organizzazioni pubbliche.

L’ingresso alla manifestazione è gratuito, inclusa la partecipazione ai convegni. |

tiva. Nel nostro Paese i diversi fondi attivati in questi anni, hanno “drogato” il mercato perché oggi, in molti, fanno formazione solo se vengono finanziati i corsi.

Quando parlo di formazione parlo di un mercato che vale più di 5 miliardi di euro all’anno. Ma c’è anche un altro problema: gli operatori della formazione devono essere riqualificati e il sistema deve essere regolamentato perché fare formazione significa prima di tutto gestire intelligentemente e con le giuste competenze una risorsa del Sistema Paese fondata su qualità ed etica.

Non tutti possono fare formazione, la competenza va certificata, ad esempio, con un patentino.

Quali sono le principali carenze del sistema sul fronte dell’offerta?

C’è un buco di comunicazione per cui non ci sono passerelle strutturali tra il mondo del lavoro e le scuole. La formazione dovrebbe essere il cuscinetto tra questi due mondi ma in Italia purtroppo non esiste un’attività di ricerca specifica nel settore e questo determina la poca crescita.

Ci sono settori che più di altri hanno bisogno di formazione?

La formazione è necessaria in tutti i settori. Diciamo che il “problema” è più forte nelle piccole imprese dove i piccoli imprenditori sarebbero chiamati a formarsi per affrontare con gli strumenti adeguati le criticità del mercato ma spesso non c’è tempo. Per questo motivo è necessario innescare un’importante campagna di sensibilizzazione da fare tutti insieme. Per quanto riguarda i settori, la sicurezza resta il ramo più interessato da corsi. Il motivo principale è legato a fatti di cronaca quali la Tyssen Group per cui alla carenza di formazione potrebbe far seguito una sanzione. In questo caso si è accelerato sulla formazione rendendola obbligatoria.

Quindi le aziende investono poco in formazione…

Esattamente. In Lombardia solo il 35 per cento delle aziende ha al suo interno un Reponsabile Formazione, segno che sono in pochi a vedere la formazione come un valore. Con la ripresa molte aziende avevano varato un piano ad hoc per attivare corsi ma i piani sono stati congelati per mancanza di tempo.

Qual è l’obiettivo che vi siete dati con la prima edizione di EXPOTraining?

Vogliamo lanciare un messaggio di riforma per far assumere al settore un ruolo predominante che non è riconosciuto come tale. È necessario aumentare il dialogo tra chi ha bisogno di formazione. In questa piazza politica lanciamo un messaggio di riforma per far assumere al settore un ruolo che non è riconosciuto come tale. Per aumentare il dialogo tra chi ha bisogno di formazione in assenza di un responsabile formazione, la non esistenza di un criterio decisionale. Insegniamo a fare formazione. | Chiunque smetta di imparare è un vecchio, che abbia 20 anni o 80. Chi continua ad imparare, giorno dopo giorno, resta giovane. La cosa migliore da fare nella vita è mantenere la propria mente giovane ed aperta.

Henry Ford www.unionformazione.eu

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settembre - novembre 2011

Carlo Boroli presidente di Briko

beautiful Briko

La “ performance” di

L’azienda milanese ha appena compiuto i suoi primi 25 anni di vita. Negli ultimi due anni ha raddoppiato il fatturato grazie a un consolidamento della presenza internazionale del marchio, a prodotti tecnici di alta qualità e alla presenza di una struttura aziendale resa ancora più agile Un marchio sinonimo di vittorie conquistate e sfide sportive portate a buon fine, dallo sci alla bicicletta passando per il duathlon e il triathlon. Stiamo parlando di Briko, azienda nata nel 1985 per la produzione di scioline per il team italiano di sci e, ben presto specializzatasi con la produzione di abbigliamento, occhiali e caschi per il ciclismo e per gli sport della neve.

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Forte di un fatturato cresciuto dai 3,5 milioni di euro del 2008 ai 7 milioni di euro del 2010 e di una produzione media annua di 200 nuovi articoli, l’azienda attualmente con base a Milano continua ad essere presente a fianco e a sostegno di campioni e di numerosi eventi sportivi italiani e internazionali, scrivendo così, insieme ai suoi atleti, le più importanti pagine della storia dello sport.

«Nell’aprile 2008 il gruppo Bholding, di proprietà della mia famiglia ha acquistato la Briko - racconta Carlo Boroli, attuale presidente dell’azienda - Da allora abbiamo continuato a lavorare per sviluppare il core business dell’azienda, per migliorare il servizio al cliente e al rivenditore e, soprattutto, per consolidare la presenza commerciale a livello internazionale, in oltre 50 Paesi e per costruire un team di

Azienda di successo

lavoro specializzato».

Il tutto mantenendo intatto il valore di un marchio che ha festeggiato nel 2010 i suoi primi 25 anni e da sempre legato alla “Beautiful Performance”, come ha spiegato Carlo Boroli: «Briko ha accompagnato numerose vittorie di altrettanti atleti in campo internazionale, campioni del mondo sia del ciclismo, dello sci di fondo e alpino». Ovviamente sempre mantenendo alta l’attenzione per l’innovazione e la ricerca di nuove soluzioni. «Ogni singolo prodotto viene studiato scientificamente e costruito appositamente sulle esigenze degli atleti e della specifica specialità sportiva, come ad esempio le lenti Thrama sviluppate dai laboratori Briko, un nostro fiore all’occhiello fin dai tempi di Alberto Tomba».

Per questo motivo è stata creata, nel gennaio 2009, una struttura ad hoc dedicata alla ricer-

ca e allo sviluppo: il Briko Lab, sviluppato nella sede di Milano per l’innovazione del prodotto.

La struttura coniuga la tradizione di Briko nel racing con il know-how e le risorse più specializzate nei settori industriali hightech. «L’obiettivo del Briko Lab – spiega il presidente di Briko – è progettare, testare e realizzare soluzioni innovative nello sviluppo di ogni nuovo prodotto destinato ad atleti professionisti e amatori”.

L’attività di ricerca è portata avanti dal personale interno di Briko, da numerosi istituti di ricerca, dalla collaborazione e dal contributo continuo degli stessi atleti professionisti che utilizzano il materiale tecnico dell’azienda. «All’interno del Briko Lab – prosegue Boroli – confluiscono i programmi per la sicurezza, dello style e del design per arrivare a confezionare un prodotto in grado

BRIKO Nel 2010 Briko ha compiuto 25 anni. La passione per lo sport e la continua evoluzione tecnica e stilistica hanno caratterizzato il percorso di Briko in questo quarto di secolo. Nata nel 1985 con la produzione di scioline per il team italiano di sci e allargatasi ben presto a occhiali, caschi e abbigliamento tecnico, Briko ha da sempre sviluppato prodotti in stretta collaborazione con i propri testimonial. Numerose sono le evoluzioni tecniche ottenute in questo percorso ma più di tutti spiccano i successi ottenuti con le lenti Thrama introdotte alla fine degli anni ’80 che consentivano in modo innovativo un ampia gamma di filtri ancor oggi utilizzata nelle competizioni. Gli anni ’90 vedono la presentazione di Kasco rivolto al mondo del ciclismo, seguito nel 2000 dal Forerunner, il casco studiato per le esigenze degli sciatori freeride. Ma è l’abbigliamento che ha trasformato radicalmente la presenza di Briko sul mercato sia nel ciclismo che nello sci di fondo: dall’innovativa collezione Katana per gli amanti delle due ruote alla linea Beitostolen per lo sci nordico. Da sempre nel team Briko spiccano testimonial tra i più prestigiosi nel panorama sportivo internazionale.

Inoltre, l’innovazione dei prodotti, distribuiti in oltre 60 paesi, è garantita da Briko Lab, il centro studi dove si concentra la ricerca e lo sviluppo per l’innovazione del prodotto. I programmi Safety, Kare e Style di Briko Lab coniugano la tradizione di Briko nel mondo racing con il know how e le risorse più specializzate nei settori industriali high tech.

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settembre - novembre 2011

di primeggiare per tempi di realizzazione, per qualità e per estetica». Nel corso di questi ultimi anni l’azienda è cresciuta grazie a una struttura resa ancora più agile e in grado di aff rontare i cambiamenti del mercato. «L’attuale struttura di Briko – spiega il Presidente – è adeguatamente preparata e pronta nel cogliere le molteplici opportunità offerte dai nuovi mercati».

Forte di un fatturato cresciuto dai 3,5 milioni di euro del 2008 ai 7 milioni di euro del 2010 e di una produzione media annua di 200 nuovi articoli, l’azienda attualmente con base a Milano continua ad essere presente a fianco e a sostegno di campioni e di numerosi eventi sportivi italiani e internazionali Ad oggi il fatturato dell’azienda risulta equamente diviso tra mercato italiano ed estero, come ha sottolineato Boroli: «Per quanto riguarda il settore dello sci, l’Italia vale il 50 per cento mentre il resto è diviso tra arco alpino e nazioni del Nord. Sul fronte del ciclo invece i nostri mercati restano Italia, Cina e il resto del mondo per un totale complessivo di più di 50 Paesi». Per proseguire nello sviluppo l’azienda punta al mercato cinese e a consolidare il business nel nord America, in Europa e nel mercato domestico».

La proposta invernale, con abbigliamento e occhiali per sci di fondo, caschi e maschere per sci alpino e snowboard, abbigliamento per ciclismo, rappresenta il 65 per cento del fatturato, mentre caschi, occhiali e la linea d’abbigliamento bike per l’estate vale il restante 35 per cento.

La crisi degli ultimi anni non ha intaccato un settore specializzato e tecnico come quello di Briko: «Ogni anno produciamo 200 prodotti nuovi e il fatturato dal 2008 al 2010 è cresciuto da 3,5 a 7 milioni di euro. L’obiettivo per il 2011 è quello di arrivare a raddoppiare il nostro giro d’affari». |

Tieni sempre a mente che la tua decisione di avere successo è più importante di qualsiasi altra cosa.

Abraham Lincoln www.briko.com

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settembre - novembre 2011

Vendere prodotti on line : quali diritti per il distributore?

La nuova disciplina delle vendite di prodotti on line secondo quanto deciso dall’Unione Europea. Come devono comportarsi il produttore e il distributore e quali le limitazioni testo di Avv. Renzo Maria Morresi e Avv. Antonella Versaci

L’utilizzo di Internet finalizzato alla vendita on line deve essere in linea di principio consentito a qualsiasi distributore. Il divieto generale e assoluto di vendere su Internet imposto da una società produttrice ai propri distributori autorizzati, che ecceda quanto necessario per distribuire i prodotti in maniera adeguata, è restrittivo della concorrenza e vietato dal trattato UE. I limiti alla rivendita e alla distribuzione dei prodotti on line hanno di recente costituito oggetto di grande interesse nell’ambito dell’evoluzione delle norme sulla tutela della concorrenza, in particolare a partire dall’1 giugno 2011.

L’art. 101 del Trattato sul funzionamento dell’Unione europea, TFUE (ex art. 81 CE) vieta “tutti gli accordi tra imprese, tutte le decisioni di associazioni di imprese e tutte le pratiche concordate che possano pregiudicare il commercio tra Stati membri e che abbiano per oggetto e per effetto di impedire, restringere o falsare il gioco della concorrenza all’interno del mercato comune”; e le intese vietate sono nulle di diritto. Tuttavia secondo l’art. 101.3 TFUE tale divieto può essere dichiarato inapplicabile a qualsiasi 32

accordo che contribuisca “a migliorare la produzione o la distribuzione dei prodotti o a promuovere il progresso tecnico o economico, pur riservando agli utilizzatori una congrua parte dell’utile che ne deriva”.

Nuova disciplina delle vendite on line: il Regolamento UE 330/2010 Il Reg. UE 330/2010 della Commissione europea sull’applicazione dell’art. 101.3 TFUE a categorie di accordi verticali e pratiche concordate (ossia agli accordi tra imprese operanti a diversi livelli della catena produttiva e/o distributiva), è entrato in vigore l’1 giugno 2010 ed è applicabile a tutti gli accordi a partire dal termine del periodo transitorio, ossia dal 1 giugno 2011.

Il nuovo regolamento si pone in sostanziale continuità con la precedente disciplina dettata dal Reg. CE 2790/99, ma introduce alcune novità importanti, tra le quali una disciplina specifica sulle vendite di prodotti on line.

Vendita on line

Sono esclusi dal campo di applicazione del regolamento, e dunque non possono essere esentati, gli accordi che hanno per oggetto alcune restrizioni fondamentali indicate all’articolo 4; tra queste sono le restrizioni delle vendite c.d. passive ove, per vendita passiva, si intende “la risposta ad ordini non sollecitati di singoli clienti, incluse la consegna di beni o la prestazione di servizi a tali clienti” (paragrafo 51 delle Linee direttrici della Commissione).

L’utilizzo di un sito web e di Internet ai fini della vendita, considerato un modo ragionevole di consentire ai clienti di raggiungere il distributore (e pertanto dal punto di vista del distributore una forma di vendita passiva), deve essere in linea di principio consentito a qualsiasi distributore e non limitato da parte del produttore. Alcune forme di limitazione delle vendite on line in quanto atte a limitare le possibilità del distributore di raggiungere clienti più numerosi e diversificati - rientrano dunque tra le restrizioni delle vendite passive (paragrafo 52 delle Linee direttrici).

La Commissione identifica comunque alcuni casi in cui il produttore può prevedere restrizioni alla rivendita on line dei propri prodotti.

Si tratta essenzialmente di casi in cui un determinato uso di Internet come strumento di promozione può dar luogo a vendite attive, e non passive, in territori affidati ad altri distributori.

Qualora gli accordi contengano restrizioni gravi della concorrenza, gli stessi possono eventualmente beneficiare anche di esenzioni individuali da parte della Commissione (paragrafo 64 Linee direttrici), a seguito di apposita istanza.

Il produttore può comunque esigere dal proprio distributore che intenda rivendere on line determinati standard qualitativi in relazione all’uso del sito internet, così come avviene per il punto-vendita fisico nell’ambito della cosiddetta “distribuzione selettiva” (ove il fornitore vende solo a distributori selezionati in un determinato territorio in base a criteri specifici).

Divieto di rivendita on line secondo la Corte di Giustizia UE (caso C-439/09) Pur non essendo allora espressamente previsto dal precedente Reg. CE n. 2790/99 sugli accordi verticali, il divieto assoluto delle vendite on line è stato comunque considerato lesivo dei diritti di concorrenza on line a seguito della questione pregiudiziale sollevata dalla Corte d’appello di Parigi

nella causa promossa dalla società Pierre Fabre Dermo-Cosmétique S.A.S. (Pierre Fabre) sanzionata dall’autorità francese a tutela della concorrenza per aver imposto ai propri distributori autorizzati un divieto generalizzato di rivendita on line.

La società Pierre Fabre ha concluso con i propri distributori selettivi accordi per la distribuzione dei prodotti cosmetici e di igiene personale nei quali si prevedeva chele vendite dovevano essere effettuate unicamente in uno spazio fisico e in presenza di un farmacista.

A seguito di un’indagine, il Consiglio della concorrenza francese aveva dichiarato che tali accordi, vietando di fatto tutte le vendite su Internet, costituivano accordi anticoncorrenziali in violazione del Codice del Commercio francese e del diritto della concorrenza dell’UE. Pierre Fabre si è rivolta alla Corte di Appello di Parigi, la quale ha chiesto alla Corte di Giustizia UE di pronunziarsi in via pregiudiziale chiarendo se il divieto assoluto di vendite su Internet costituisca una

La normativa comunitaria relativa alla concorrenza, ammette i sistemi di “distribuzione selettiva”, a condizione, però, che i requisiti qualitativi imposti ai distributori in relazione alle modalità attraverso le quali deve avvenire la vendita dei prodotti, non eccedano determinati limiti oggettivi.

Nonostante Pierre Fabre affermasse che le restrizioni erano poste al fine di preservare la qualità della distribuzione, l’Avvocato generale ha ritenuto che il divieto assoluto di vendita su internet, non rispondendo direttamente all’esigenza obiettiva di garantire una più adeguata distribuzione dei prodotti, avesse un oggetto restrittivo della concorrenza.

In casi come questi, spetta al giudice nazionale esaminare se un divieto di vendere su Internet sia o meno proporzionato; il produttore può infatti imporre condizioni adeguate, ragionevoli e non discriminatorie sulle vendite via Internet tutelando in tal modo l’immagine dei suoi prodotti.

La normativa sulla concorrenza non poteva dunque che tenere conto dell’evoluzione delle forme distributive; pertanto, un divieto assoluto di vendita su Internet che

Il produttore può comunque esigere dal proprio distributore che intenda rivendere on line determinati standard qualitativi in relazione all’uso del sito internet, così come avviene per il punto-vendita fisico nell’ambito della distribuzione selettiva grave restrizione della concorrenza, vietata dall’art. 101 TFUE e se l’accordo che prevede tale divieto possa beneficiare di un’esenzione per categoria ovvero di un’esenzione individuale a norma dell’art. 101, comma 3 TFUE. Il 3 marzo 2011, l’Avvocato generale della Corte di Giustizia, Ján Mazák, nelle proprie conclusioni, ha confermato che il divieto assoluto di vendite su internet deve ritenersi restrittivo della concorrenza ai sensi dell’art. 81 n. 1 CE (oggi articolo 101.1 TFUE) e che, dunque, non può beneficiare di un’esenzione per categoria: In particolare, un divieto generale e assoluto di vendere su Internet nel contesto di una rete di distribuzione selettiva, che ecceda quanto obiettivamente necessario per distribuire prodotti in maniera adeguata, tenendo conto delle loro caratteristiche materiali, della loro aura e della loro immagine, finisce per restringere la concorrenza e rientra nell’art. 81, n. 1, CE.

restringa sia le vendite attive sia le vendite passive del rivenditore, impedendo a quest’ultimo di avvalersi di un moderno strumento di comunicazione e commercializzazione, costituisce secondo la Commissione e secondo l’Avvocato generale della Corte di Giustizia UE una restrizione grave della concorrenza e, in quanto tale, non può beneficiare dell’esenzione dal divieto di restrizioni dalla concorrenza.

L’apposizione di clausole limitative della facoltà di rivendita on line è dunque da considerarsi con estrema attenzione rientrando, in determinati casi, nell’ambito di clausole restrittive della concorrenza, potenzialmente nulle e sanzionabili dalle competenti autorità in materia di concorrenza. |

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settembre - novembre 2011

Consorzio di tutela del Franciacorta: conoscenza e rigore per raggiungere l’eccellenza Attenzione al rispetto delle procedure di produzione, una continua ricerca e formazione, la tutela del vino Franciacorta e della sua denominazione; il Consorzio per la tutela del Franciacorta riunisce 104 aziende produttrici del vino spumante d’eccellenza in Italia con 10.377.195 bottiglie vendute nel 2010 con una crescita pari al 10% rispetto al 2009 testo di Daniela Lussana 34

Azienda di successo

VENDEMMIA 2011: OTTIME PREVISIONI PER LA PROSSIMA ANNATA Il 5 agosto scorso le aziende vinicole di Franciacorta hanno dato il via alla vendemmia 2011, ancora una volta tra le prime in Italia.

Le condizioni climatiche di quest’ultimo periodo unite alle continue rilevazioni dei tecnici del Consorzio per la tutela del Franciacorta fanno ben sperare in una raccolta abbondante e di elevata qualità. Le previsioni operate dai tecnici parlano di 230.000 quintali di uva fra Chardonnay, Pinot Nero e Pinot Bianco per 2.400 ettari complessivi di superficie vendemmiata.

Viste le ottime previsioni e in linea con la ricerca di una qualità del vino sempre maggiore il Consorzio ha deciso per quest’annata di ridurre la resa dell’uva portandola da 65 a 64 ettolitri per ettaro. In definitiva l’esito della vendemmia, come sempre, si saprà solo tra qualche mese seguendo l’evoluzione dei vini ma il 2011 è partito positivamente per il Franciacorta.

Proteggere e valorizzare il Franciacorta e la sua denominazione per la di origine controllata. È la precisa mission del Consorzio di tutela del Franciacorta, associazione interprofessionale e indipendente di Erbusco, nel Bresciano, nata nel 1990 con il chiaro intento di riunire viticoltori, vinificatori e imbottigliatori di una zona ben delimitata mossi da un’unica passione: il vino franciacortino.

“Dalla sua nascita il Consorzio sta lavorando incessantemente per raggiungere livelli di eccellenza - spiega Maurizio Zanella, presidente del Consorzio per la tutela del Franciacorta -. E possiamo dire che oggi bere un bicchiere di Franciacorta significa bere la denominazione che rappresenta il meglio delle bollicine italiane”.

Tutelare il Franciacorta vuol dire innanzitutto supervisionare tutta la filiera produttiva partendo dal terreno su cui cresce la vite fino alla commercializzazione della bottiglia con il marchio Franciacorta

Maurizio Zanella, presidente del Consorzio per la tutela del Franciacorta

Come già anticipato, la prima e la più importante funzione dell’associazione è la tutela del Franciacorta, primo ed unico brut italiano prodotto esclusivamente con la rifermentazione in bottiglia ad aver ottenuto sin dal 1995 la Denominazione di Origine controllata e garantita. Tutelare il Franciacorta vuol dire innanzitutto supervisionare tutta la fi liera produttiva partendo dal terreno su cui cresce la vite fino alla commercializzazione della bottiglia con il logo del Consorzio, una “effe” merlata, simbolo delle antiche torri medievali che caratterizzano il territorio. “Per la qualità del prodotto finale è fondamentale che tutta la fi liera produttiva segua le direttive stabilite dal Consorzio ovvero il Disciplinare di produzione – afferma Zanella -. Il nostro nel corso degli anni è cambiato ben venti volte in cinque anni fino a diven35

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settembre - novembre 2011

Uno scorcio del territorio

festival del franciacorta

controllo qualità

tare il più severo e rigido al mondo. Questo ci ha permesso di arrivare agli attuali livelli qualitativi”.

Ma far rispettare il Disciplinare non è solo una questione di vigilanza. Far comprendere appieno le regole e le procedure, la loro importanza e il loro valore è determinante.

“Sono i produttori stessi a cercare un livello qualitativo elevato – prosegue il Presidente del Consorzio -. Per sostenerli organizziamo corsi di formazione dedicati e mettiamo a disposizione dei tecnici specializzati secondo necessità”.

E il ruolo del Consorzio non si ferma qui.

Negli ultimi anni la sua attività è diventata sempre più performante e si è estesa alla valorizzazione, non solo del vino ma del territorio della Franciacorta nel suo insieme. “Le oltre 100 etichette che fanno parte del Consorzio non permettono un’attività di promozione visiva – spiega il Presidente -. Per questo abbiamo scelto di puntare su mezzi di comunicazione come la radio e i redazionali su carta stampata. Inoltre contiamo di ottenere product placement nei film e organizziamo diversi festival in giro per l’Italia, per lasciare che siano direttamente le nostre bollicine a promuoversi”.

Per quanto riguarda il territorio invece la promozione passa attraverso il turismo. “Di concerto con i 19 Comuni che compongono la zona – afferma Zanella - stiamo cercando di innalzare il livello dell’offerta turistica delle terre di Franciacorta. Chi beve un bicchiere di una delle nostre etichette, magari in un enoteca di Berlino deve sapere che ve-

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nendo da noi troverà un’accoglienza in linea con il nostro vino”.

Il lavoro svolto in questi anni ha dato ottimi risultati; nel corso del 2010 la commercializzazione delle bottiglie di Franciacorta fra Italia e Mondo è cresciuta del 10% e già nei primi mesi del 2011 si è registrata una crescita del 18,2 per cento. “Abbiamo attraversato la difficile situazione economica mondiale in maniera positiva – dichiara ancora Zanella -. 10.377.195 bottiglie poste in commercio, il 10 per cento in più rispetto al 2009, un risultato davvero soddisfacente”.

Nel corso della storia ventennale del Consorzio molte cose sono cambiate, sia in termini di vino, sia di prodotto che di ettari coltivati. All’origine, nel 1990, gli associati erano 29, oggi sono 104 l’equivalente del 97 per cento delle aziende presenti sul territorio.

“Siamo partiti con vini debuttanti – prosegue Zanella -. Grazie al lavoro che è stato fatto ora sono etichette affermate e dalla qualità indiscussa” “I nostri vini hanno fatto molta strada – ha concluso Zanella –. Ma molta ne devono ancora fare. Franciacorta oggi rappresenta lo spumante per eccellenza nel nord Italia ma c’è molto ancora da lavorare per farlo conoscere nel resto della Penisola. Senza contare che il resto del mondo ci aspetta…”. | Il vino è la poesia della terra.

Mario Soldati www.franciacorta.net

La casa degli imprenditori dĂ piĂš spazio alle imprese e ai servizi...

... flessibili, personalizzati e interdisciplinari per sostenere la competitivitĂ delle imprese.

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settembre - novembre 2011

AMERICAN EXPRESS lancia la

Carta Corporate Platino in Italia.

Una risposta efficace alle nuove esigenze delle aziende

American Express, leader nel settore delle soluzioni di pagamento aziendali con la propria divisione American Express Global Commercial Card, sa bene quanto sia importante offrire alle proprie aziende clienti sia servizi completi e personalizzabili, per supportarle nella gestione dei costi, incentivando il rispetto delle Policy aziendali, sia privilegi esclusivi che aiutino imprenditori e manager a semplificare la loro vita rendendola più produttiva, perché si sa: il tempo è denaro. E’ a questo proposito che American Express ha lanciato la nuova Carta Corporate Platino pensata per offrire ai top manager vantaggi unici, oltre che una serie di benefit associati alle Carte Aziendali di American Express, che forniscono alle aziende un’unica soluzione per gestire le loro spese di lavoro, sia evidenziandole che dando visibilità alle opportunità di risparmio.

“La Carta Corporate Platino è il prodotto di punta ad alto valore del nostro portafoglio; consente alle aziende non solo di prendersi cura dei propri dipendenti in viaggio, ma anche snellire le proprie spese aziendali e gestirle in modo più proficuo - commenta Piotr Pogorzelski, Vice President & General Manager Global Commercial Card Italia di American Express -. Oggi le aziende, infatti, cercano servizi efficaci per aumentare la visibilità e il controllo delle spese, chiedendo ai partner soluzioni specifiche per la gestione non solo dei classici costi di viaggio e intrattenimen38

Imprenditori e top manager in Italia potranno viaggiare in modo più esclusivo, per concentrarsi sugli affari mentre sono in viaggio.

American Express fornisce un servizio completo ai clienti: soluzioni di pagamento adatte alle esigenze delle aziende e servizi di analisi e consulenza che consentono di migliorare la gestione delle spese to, ma anche dei costi indiretti, quali ad esempio forniture di ufficio, telefonia, ecc. Con la Carta Corporate Platino siamo in grado di offrire sia un efficiente servizio di gestione delle spese sia straordinari vantaggi che aiuteranno a rendere ancor più produttivi i viaggi d’affari”.

Uno dei servizi unici è il team dedicato di consulenti di servizi di viaggio e business, a disposizione 24 ore su 24.

Questi consulenti possono fornire supporto ai titolari, prendendosi cura di ogni dettaglio per non far perdere loro tempo prezioso. Allo stesso scopo, tra i vantaggi della nuova Carta c’è la possibilità di avere accesso a più di 600 sale d’attesa negli aeroporti di tutto il mondo, dove, grazie alla connessione Internet Wi-Fi, si potranno sfruttare produttivamente i tempi di attesa, ad esempio accedendo al conto online per revisionare estratti conto o effettuando pagamenti 24 ore su 24 in un ambiente online sicuro.

Upgrade, sconti automatici sul noleggio auto, tariffe spe-

Novità Corporate

“Con la Carta Corporate Platino siamo in grado di offrire sia un efficiente servizio di gestione delle spese sia straordinari vantaggi che aiuteranno a rendere ancor più Piotr Pogorzelski, Vice President & General Manager Global Commercial Card Italia di American Express

ciali per la prenotazione delle camere, checkout posticipato e sconti nei ristoranti offrono ancora una maggiore flessibilità ai titolari della Carta. E come se non bastasse, con la Carta Corporate Platino si ha accesso al prestigioso programma fedeltà di American Express, il Club Membership Rewards, che premia i titolari grazie al semplice utilizzo della Carta.

E’ possibile quindi valorizzare il proprio tempo libero utilizzando i punti accumulati per regalarsi biglietti premio, soggiorni in hotel o uno dei premi messi a disposizione dai partner selezionati. E per viaggiare tranquilli, senza compromettere la trasferta d’affari con ritardi, contrattempi e imprevisti, Carta Corporate Platino offre una copertura assicurati-

produttivi i viaggi d’affari”

va globale. Grazie a Card Defence, in caso di smarrimento di passaporto, patente o carte, il servizio si occuperà di sostituire le carte e inviare tramite fax i dettagli dei documenti all’ambasciata, consolato o autonoleggio più vicini.

American Express offre più di un semplice strumento di pagamento. “La Carta Corporate Platino sta superando le più alte aspettative dei nostri clienti proprio perchè offre non solo un sistema completo di gestione delle spese e strumenti per la semplificazione delle procedure: i privilegi esclusivi di Carta Corporate Platino rendono il prodotto unico nel mercato italiano” conclude Piotr Pogorzelski.

Ad ulteriore conferma del suo costante impegno nell’offrire alle imprese italiane non solo competenza a livello locale, ma anche un accesso a soluzioni globali e a servizi esclusivi grazie al proprio network mondiale, American Express sta sviluppando diverse soluzioni online, fra cui il microsito per l’ottimizzazione delle spese di viaggio e aziendali. |

Le persone non fanno i viaggi, sono i viaggi che fanno le persone.

John Steinbeck www.americanexpress.it

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settembre - novembre 2011

EURO-DIES festeggia il quarto di secolo Traguardo importante per Euro-dies, azienda della bergamasca specializzata nella produzione di matrici per l’estrusione dell’alluminio. 25 anni di attività per consolidare una realtà internazionale a cura della redazione fotografie di Sara Fratus

Felicino Bussini, fondatore e presidente della società

Lunga esperienza maturata sul campo, alta specializzazione dello staff e dei macchinari e un occhio sempre orientato al futuro, sono queste le caratteristiche che hanno portato EURO-DIES a raggiungere con successo il traguardo del quarto di secolo.

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L’azienda con sede a Lurano, nella Bassa bergamasca, nasce nel 1986 per iniziativa di Felicino Bussini, fondatore e presidente della società.

Da allora non ha smesso di crescere, sia a livello economico che

Azienda di successo

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(2) sopra (1) macchinario di ultima generazione; (2) primo macchinario di Euro-Dies sotto (3) Felicino Bussini presidente, Ferruccio Frisoli direttore di produzione, Helene Leiner moglie del presidente; (4) disegnatori all’opera

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produttivo, estendendo le partnership commerciali ad un numero di paesi sempre maggiore.

EURO-DIES è un’azienda specializzata nella produzione di matrici per l’estrusione di alluminio, stampi per la creazione di profi lati impiegati in moltissimi campi, dall’edilizia all’aeronautica passando per i trasporti. La capacità produttiva della società arriva fino a matrici di 680 mm di diametro, una misura legata alle esigenze specifiche di settori come trasporti e automotive.

“Puntare esclusivamente sull’alluminio è stata la scelta vincente – ha affermato il presidente. Ha molteplici impieghi, è riciclabile e garantisce ottime performance quantitative grazie ad una richiesta continua”.

Ripensando ai primi tempi, Bussini ha ricordato gli sforzi iniziali. “Siamo partiti nell’86 con 60 milioni di lire e macchine obsolete, ma con un team estremamente competente e motivato. Ed è proprio grazie

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alla nostra capacità di puntare sulle persone che siamo arrivati dove siamo ora.”

La capacità produttiva della società arriva fino a matrici di 680 mm di diametro, una misura legata alle esigenze specifiche di settori come trasporti e automotive Ma cosa differenzia EURO-DIES dai suoi competitor? In primis i trascorsi del suo presidente: Bussini vanta un’esperienza pluriennale nel settore, che parte dalla produzione e arriva alla vendita. Risale al 1971 infatti la sua prima esperienza sul campo: per conto di un importante gruppo Norvegese, specializzato nella produzione di profi li per alluminio, lavora prima in Austria e in seguito, gra-

zie ai brillanti risultati conseguiti, in Normandia, per aprire una nuova fi liale dell’azienda. E l’eccezionalità di Bussini non si ferma qui; una volta tornato in Italia, forte delle competenze acquisite all’estero e dell’alto livello di specializzazione raggiunto si concentra sulla vendita, inizialmente delle matrici di altri. Il passo successivo è la fondazione di EURO-DIES. “Le scelte fatte mi hanno permesso di ampliare la conoscenza del settore – ha affermato il presidente –, sono partito dalla produzione per arrivare fi no al settore commerciale. Forte della mia esperienza internazionale, che mi ha reso un personaggio direi unico nel panorama europeo, ho deciso di produrre io stesso le mie matrici e di venderle direttamente – ha continuato Bussini -. Così è nata questa azienda.”

Gli altri due fattori che hanno permesso a EURO-DIES di arrivare ai livelli attuali sono l’alta qualità dello staff e il costante aggiornamento dei macchinari. “La tecnologia è fondamentale in un 41

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L’azienda esporta matrici in tutta Europa, dalla Tunisia, alla Repubblica Ceca, dall’Ungheria alla Bulgaria fino al recente accordo con un gruppo svedese, uno tra i leader di settore a livello mondiale

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Azienda di successo

euro-dies, 25 anni di crescita e di internazionalizzazione

sopra Felicino Bussini presidente con la moglie Helene Leiner sotto reparto produzione

settore come il nostro – ha dichiarato ancora Bussini – 25 anni fa siamo partiti con macchine del 1966, che necessitavano dell’apporto umano in ogni fase. Poi ci siamo sviluppati e di recente abbiamo scelto di investire in tecnologie high tech.

Abbiamo acquistato un macchinario ad alta produttività che crea stampi per matrici in totale autonomia partendo solo dall’inserimento dati.”

La tecnologia però non è sufficiente. Tutte le matrici EURO-DIES sono rifinite a mano da tecnici esperti per raggiungere il livello di accuratezza e precisione necessario. “Il nostro personale è altamente specializzato – ha spiegato il presidente –.

Questo è un fattore cardine che ci permette di off rire al cliente un prodotto di vera qualità”: Nel corso di questo quarto di secolo, il volume d’affari di EURO-DIES è cresciuto costantemente. L’azienda espor-

ta matrici in tutta Europa, dalla Tunisia, alla Repubblica Ceca, dall’Ungheria alla Bulgaria fino al recente accordo con un gruppo svedese, uno tra i leader di settore a livello mondiale. “Siamo un’azienda a forte vocazione internazionale infatti il 70% della nostra produzione è destinata al mercato estero – ha spiegato Bussini – principalmente del Nord Europa”.

Nel corso degli anni alcuni episodi chiave a livello mondiale hanno influito sull’andamento della società, dal boom verso l’Est europeo, favorito dal crollo del muro di Berlino, all’attacco alle torri gemelle del 2001, causa di una lieve inflessione della domanda, fino alle recenti vicende finanziare che hanno coinvolto il mercato economico globale e a cui EURO-DIES è riuscita a resistere pagando solo un leggero calo di produzione.

“Gli sviluppi commerciali di partnership

Euro-dies nasce nel 1986 nella Bassa bergamasca per iniziativa di Felicino Bussini, fondatore e attuale presidente della società. L’azienda è specializzata nella produzione di matrici per l’estrusione dell’alluminio, settore questo ad altissima specializzazione. Recentemente l’azienda ha scelto di investire in un nuovo macchinario di tecnologia Finlandese che permette di produrre matrici 24 ore su 24. La finitura avviene per una parte a mano, per questo lo staff di Euro-dies ha un’elevata professionalità.

L’azienda esporta il 70% della sua produzione in Europa; inizialmente l’export si concentrava al Nord (Polonia, Repubblica Ceca, Ungheria, Bulgaria, Svezia solo per citarne alcuni). Negli ultimi anni l’azienda ha esteso le esportazioni anche a Tunisia e Algeria. Euro-dies nel corso di questi 25 anni è cresciuta costantemente e punta a crescere ancora. A testimonianza di ciò ha cambiato 6 impianti produttivi per adeguarsi alla crescita di mercato. L’attuale sede di Lurano è stata progettata pensando al futuro e potrà garantire un potenziale incremento produttivo di oltre il 30% rispetto a quello attuale.

e un’attenta razionalizzazione dei costi ci hanno permesso di superare senza gravi ripercussioni questo particolare periodo economico e ora stiamo ampiamente recuperando”.

Aver oltrepassato i 25 anni di attività e aver visto l’azienda crescere anno dopo anno sono motivo d’orgoglio per Bussini e per i suoi collaboratori ma l’azienda non intende fermarsi qui. La scelta di puntare sui giovani, di ampliare progressivamente lo staff e di ingrandire la sede operativa sono segnali chiari che per EURO-DIES questi 25 anni sono solo un punto d’inizio. |

Il segreto del successo risiede nella costanza con cui si persegue uno scopo.

Benjamin Disraeli www.eurodies.it

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settembre - novembre 2011

Da Manager a

Imprenditore : propensione al rischio e visione Il passaggio da Manager ad Imprenditore necessita di un cambiamento di atteggiamento mentale e di prospettiva in termini di come si vive il lavoro: un’elevata propensione al rischio e una capacità visionaria testo di Giampaolo Rossi, amministratore delegato di Adexia 44

Mondo dei manager

l’atteggiamento mentale proprio dell’essere imprenditore.

L’ostacolo più grande nel passaggio da Manager a Imprenditore sta proprio qui. Non basta conoscere i mercati, avere una rete di conoscenze adeguate e risorse economiche per iniziare un impresa, bisogna avere un’elevata propensione al rischio e una capacità visionaria (nel senso di Vision inglese naturalmente) che devono diventare la base sulla quale porre la capacità realizzativa classica di un ottimo manager.

Propensione al rischio e visione sono le caratteristiche fondamentali necessarie per diventare imprenditore sul quale il manager può poi applicare le già consolidate competenze analitiche e organizzative, che spesso sono il limite dei giovani imprenditori in erba

Nello sviluppo delle competenze professionali ci sono due scuole di pensiero diametralmente opposte. La prima parte dal concetto di rinforzare le competenze naturali che si posseggono con l’obiettivo di eccellere in alcuni aspetti manageriali, la seconda parte dall’acquisire le competenze mancanti con il traguardo nel tempo di completare la propria professionalità.

I cambiamenti degli ultimi anni fanno propendere per la seconda. Più si sale nella scala gerarchica in azienda e più bisogna acquisire un approccio generalista e meno specialistico, sviluppare il pensiero strategico a scapito di quello tattico e incrementare l’apertura mentale per aff rontare i cambiamenti continui esterni all’azienda e di conseguenza adattivi e anticipativi all’interno dell’organizzazione.

Il passaggio da Manager ad Imprenditore necessita di un cambiamento di atteggiamento mentale e di prospettiva in termini di come si vive il lavoro.

Manager e Imprenditore sono due attività molto diverse. Guardando l’etimologia dei due termini si vede subito come il manager sia chiamato a gestire e l’imprenditore a creare. La differenza sostanziale sta nell’aff rontare il rischio che il manager nella maggior parte dei casi è chiamato a ridurre mentre per l’imprenditore è elemento di opportunità. L’atto creativo e l’innovazione sono infatti per loro natura rischiosi. James Cameron, regista di Avatar e Titanic, sostiene che nell’innovazione “l’errore è un opzione la paura no” sintetizzando molto efficacemente

Oltre alla propensione al rischio l’altra caratteristica necessaria per trasformarsi da Manager a Imprenditore di successo è dunque la visione, capacità tipica dei grandi leader visionari come Steve Jobs, Bill Gates, e Barak Obama. Se vogliamo stare in Italia esempi eccellenti, tra i tanti, sono Franco Ziliani (che per primo ha pensato di creare lo champagne in Francia Corta) e Renzo Rosso (che ha pensato di vendere i Jeans agli americani). La capacità di Vision significa, in estrema sintesi, pensare in grande per costruire la visione di un grande traguardo per poi renderlo realizzabile e tangibile ai più in modo da poter far convergere le energie delle persone chiave (fi nanziatori, partner, prospect, soci e collaboratori) verso questo obiettivo ambizioso.

Propensione al rischio e visione sono le caratteristiche fondamentali necessarie per diventare imprenditore sul quale il manager può poi applicare le già consolidate competenze analitiche e organizzative, che spesso sono il limite dei giovani imprenditori in erba. E poi il coraggio, il coraggio di fare il passo che lancia verso una dimensione nuova in cui si diventa artefici di un successo teoricamente illimitato. | 45

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settembre - novembre 2011

Alecom un “polo d’acquisto” innovativo per il mondo della stampa

La società comasca di Publishing Management ha aperto la strada verso un nuovo modo di vivere il settore della “carta stampata”. Il fondatore, Alessandro Rampoldi, ha creato un vero e proprio polo d’acquisto, punto di incontro tra cliente e tipografia

Alessandro Rampoldi fondatore di Publishing Management

Un’azienda nata per rinnovare un “settore vecchio” come quello della carta stampata. Una realtà costruita con l’obiettivo di off rire al cliente un prodotto di qualità a prezzi ridotti e in tempi rapidi. Stiamo parlando di Alecom, società di Publishing Management con sede nel Comasco, frutto di un’intuizione di Alessandro Rampoldi, attuale CEO dell’impresa e presidente del Gruppo Giovani di Confi ndustria Como.

L’azienda, forte di un fatturato costantemente in crescita di 6 milioni di euro e di un organico di 14 persone, nasce dieci anni fa come “polo d’acquisto” e soggetto interlocutore tra cliente e tipografia.

“Lavoravo nell’azienda familiare, una tipografia come molte altre che però non era in grado di offrire risposte adeguate rispetto alle esigenze sempre diverse del mercato – racconta Rampoldi -. Alla luce di un passaggio generazionale complesso e di un momento di crisi che stava investendo il settore, mio padre decise di vendere le quote. Iniziai così a girare tra i concorrenti per capire quale potesse essere la chiave di volta per rilanciare il settore e per colmare 46

Azienda di successo

P Uno degli interni di Alecom

le lacune presenti”. L’analisi di mercato infatti mise in luce alcune criticità quali la “poca specializzazione” e una carente “capacità gestionale”, problematiche fisiologiche che divennero presto le leva da cui Alessandro Rampoldi partì per creare una nuova iniziativa imprenditoriale. “Per dare nuova luce a questa realtà decisi di costruire un polo d’acquisto tecnico in grado di offrire valore a tutta la fi liera, dal cliente alla tipografia, annullando tutti quei compromessi generati dai problemi fisiologici sopra descritti e che causavano la poca trasparenza e leggibilità del settore. Siamo voluti partire dalle esigenze dei clienti per andare a ricercare le tecnologie adeguate al massimo risultato ottenibile sul mercato, in controtendenza alla tipografia tradizionale che, con le tecnologie a disposizione, cerca di fare tutto ciò che gli si propone”.

Nasce così Alecom, una società di Publishing Management orientata a servizi e soluzioni per gli stampati che si pone come gestore e ottimizzatore tra le richieste del cliente e le tipografie. Partendo dalla selezione delle tipografie e dal loro livello tecnologico, Rampoldi è arrivato a creare una rete di 15 fornitori in grado di off rire, complessivamente 180 tecnologie avanzate, praticamente tutte. Il denominatore comune per tutte queste tipografie non cambia: “I nostri benchmark di riferimento sono molto rigidi e sono frutto di una selezione accurata – prosegue il titolare –. Comprendono la tempestività, l’affidabilità e la qualità in linea con le aspettative specifiche di ogni cliente.

Si tratta di un network di fornitori sempre aperto ma più andiamo avanti con il tempo più l’asticella di quanto viene loro richiesto si alza”.

La società, appoggiandosi sulla sua rete di tipografie, offre una vasta gamma di servizi tra cui stampa digitale, offset piana, 47

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settembre - novembre 2011

Alessandro Rampoldi, presidente dei Giovani di Confindustria Como Lo scorso giugno Alessandro Rampoldi è stato eletto presidente del Gruppo Giovani Industriali di Como per il biennio 2011-2013.

Nato il 2 febbraio 1972, amministratore unico della Alecom srl di Bregnano, Alessandro Rampoldi partecipa attivamente da oltre 10 anni alle attività del Gruppo e negli ultimi due mandati ha ricoperto la carica di vice presidente. Tre gli obiettivi principali che Rampoldi si è posto per questo biennio di presidenza: dare maggior visibilità al Gruppo dei Giovani, creare una vera rete d’impresa fra gli associati e far percepire il reale valore del Gruppo. “Già nel 2010, grazie al progetto Palestra d’eccellenza, abbiamo lavorato per dare maggior visibilità al gruppo ma soprattutto per creare un luogo di scambio di esperienze in merito a problemi specifici che accomunano molte imprese – racconta il Presidente Rampoldi -. Siamo una realtà composta da numerose aziende e realtà e proprio per questo abbiamo a disposizione un patrimonio ricchissimo di informazioni che dobbiamo sapere condividere, fuggendo così al rischio di individualismo a cui rischiamo di abbandonarci”. Rendere fruibile l’esperienza di tutti quindi per dare una prova concreta alla volontà di creare una rete d’impresa. “Per rendere efficace ed efficiente il concetto di rete dobbiamo saperci ascoltare e saper dialogare tra di noi. Vorremmo inoltre ampliare questa contaminazione di esperienze anche ai colleghi di Monza, Milano e Lecco, creando così una vera e propria rete di associazioni, oltre che di aziende”.

rotoffset, cartotecnica, e di prodotti tra cui stampati pubblicitari, cartotecnici, editoriali, modulistica e packaging. “I nostri clienti sono per lo più aziende di medie-grandi dimensioni del Nord Italia anche se nei piani di sviluppo è previsto un ampliamento a tutta Italia e un processo di internazionalizzazione – spiega il fondatore della società -. Una volta che queste aziende ci mandano la richiesta per un determinato lavoro noi le indirizziamo verso i fornitori migliori ”.

Partendo dalla selezione delle tipografie

L’inizio, come ci racconta lo stesso Rampoldi, non è stato per niente facile: “È stata dura riuscire a smuovere i fornitori dalle loro posizioni e far percepire loro il valore aggiunto del nostro servizio. Ci vedevano come dei concorrenti, come un passaggio in più. Il tutto mentre in Europa il Publishing Management stava diventando una realtà consolidata perché in grado di garantire un miglioramento del servizio, un contenimento dei costi e una qualità maggiore. Possiamo dire di aver introdotto nuove logiche produttive”.

L’intuizione di Rampoldi è stata premiata negli anni grazie a una crescita annuale costante tra il 20 e il 30 per cento, soprattutto nel periodo di crisi. “Nelle fasi più critiche gli uffici acquisti si sono chiesti come essere più performanti pagando di meno e così hanno sposato la nostra fi losofia”.

un settore fin troppo vasto da conoscere. “La nostra posizione ci permette di conoscere molte realtà concorrenti tra loro. Abbiamo una visione trasparente e reale e questo ci fa diventare un termometro di riferimento per molti”.

Forte di un osservatorio privilegiato quindi, la società ha deciso di puntare molto sull’attività di formazione nei confronti degli uffici acquisti. “Molte aziende – prosegue Rampoldi – sono cresciute con noi e continuano a farlo. Vorremmo diventare il punto di riferimento in Italia per questo settore e non essere scambiati per concorrenti delle tipografie. Rispetto a loro abbiamo una maggior specializzazione e vorremmo essere considerati loro partner”. |

Una fi losofia diventata per molti una guida e un punto di appoggio, una sorta di “consulenza” a trecentosessanta gradi in 48

e dal loro livello tecnologico, Alessandro Rampoldi è arrivato a creare una rete di 15 fornitori in grado di offrire, complessivamente 180 tecnologie avanzate

Chi segue gli altri non arriva mai primo.

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settembre - novembre 2011

Cosa

compriamo quando acquistiamo un prodotto?

La necessità di innovare ha portato a “trasformare” anche il prodotto materiale più banale in qualcosa di unico e di originale che ne giustifichi un prezzo più alto. Quando ad esempio compriamo un telefono acquistiamo in realtà, in massima parte, il prodotto immateriale fabbricato dagli operatori della conoscenza. I motivi del cambiamento testo di Angelo Pasquarella - Amministratore Delegato di Projectland Tutti sostengono che il mondo del lavoro stia cambiando: nulla di più vero, ma come e perché? Il cambiamento ha radici economiche profonde che si fondano sull’evoluzione delle motivazioni d’acquisto, sui metodi d’offerta, sulle aspettative del pubblico e sulla natura stessa dei prodotti.

Mia madre era in grado di riconoscere al tatto se un tessuto era misto lino, lino o cotone e ne sapeva anche indicare la qualità.

Questa analisi ne determinava il valore e mia madre era in grado, in qualche modo, di figurarsi un prezzo per il quale poteva o meno essere conveniente acquistarlo. Il bene, la roba, era fatta di consistenza materiale e il valore stava in questa più o meno pregiata materia. Possedere abilità di valutazione e di discernimento dei beni materiali che si acquistavano faceva la differenza nelle scelte.

Fino alla prima crisi petrolifera, nel mondo occidentale, abbiamo assistito ad una economia orientata soprattutto a soddisfare bisogni materiali. La grande maggioranza della popolazione ambiva a migliorare il proprio tenore materiale di vita che identificava con la casa, la macchina, l’elettrodomestico o la televisione.

Eravamo di fronte a un mercato di domanda e l’imperativo categorico era quello di produrre, il compratore si sarebbe trovato comunque. In particolare, come ci ricorda il professor Helpman di Harward1 , “Il secondo conflitto è stato seguito dall’ “età dell’oro” della crescita economica, un periodo di rapida espansione che mai si era verificato in precedenza nella storia e che è durato fino agli inizi degli anni settanta. Da quel periodo, progressivamente, il potere è passato dalle mani del produttore a quelle del consumatore. Il problema non era più la carenza di beni da acquistare, ma tenere viva la domanda.

Parallelamente si sono cominciati a sentire i primi segnali di saturazione del mercato in molti settori. L’offerta ha quindi reagito alla crisi della domanda moltiplicando da una parte i servizi e dall’altra accelerando il rinnovamento dei prodotti sia sotto il profi lo tecnologico che sotto quello estetico. Si è passati dalla 1

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Elhanan Helpman, Il mistero della crescita economica, Il Mulino, 2008, p. 18

prevalenza del soddisfacimento di beni materiali alla prevalenza del soddisfacimento di beni immateriali.

Da qui deriva la continua necessità di innovare, di inventare nuovi bisogni, nuovi oggetti, di trasformare, agli occhi del consumatore, anche il prodotto materiale più banale in qualcosa di unico e di originale che ne giustifichi un prezzo più alto. Questo appare oggi il solo modo per sostenere la domanda. Gli operatori della conoscenza, i knowledge worker, il quinto stato, sono i nuovi alchimisti che sono in grado di effettuare questo miracolo trasformando in oro la materia più vile.

Sono loro che hanno il compito di produrre idee, di sviluppare progetti in grado di aprire nuovi mercati o di rivisitare, attraverso la comunicazione e la ricerca di tipo estetico, i nostri prodotti di sempre in qualcosa di desiderabile per la loro bellezza o per il significato che rappresentano di fronte agli altri.

Gli operatori della conoscenza, la classe emergente di lavoratori è molto numerosa e una recente ricerca ha calcolato che in Italia rappresenta oltre il 41% dei lavoratori attivi. Si tratta di una classe trasversale che ritroviamo tra dipendenti, imprenditori, partite iva e professionisti Questa classe emergente di lavoratori è molto numerosa e una recente ricerca ha calcolato che in Italia rappresenta oltre il 41% dei lavoratori attivi. Si tratta di una classe trasversale che ritroviamo tra dipendenti, imprenditori, partite iva e professionisti. Né potrebbe essere altrimenti. Come potremmo mantenere il nostro tenore di vita se contassimo di fondare le nostre fortune su prodotti a basso valore aggiunto, che subiscono la concorrenza di paesi in grado di realizzarli ad un costo molto più basso? Fac-

Beni materiali e immateriali

ciamo un esempio che ben mette in luce il fenomeno. Il dipartimento del lavoro USA ha stimato che, nella produzione di un microprocessore, il 3% del valore è rappresentato dalle materie prime e dall’energia, il 5% è assorbito dai proprietari delle attrezzature e dei macchinari, il 6% va agli operai e il restante 85% circa serve per sostenere i costi di ricerca e sviluppo, marketing, licenze, royalties sui brevetti, ecc. In buona sostanza la stragrande maggioranza del valore del microprocessore serve a remunerare le attività svolte dai knowledge worker. Certamente quello del microprocessore è un caso estremo sul fronte della tecnologia, ma altrettanto potremmo dire di un vestito firmato da Valentino. Quanto incide in questo caso il marchio, il gusto, l’immagine della casa di moda sul costo del prodotto? Quanto spende Valentino in esperti di moda, di comunicazione di pubbliche relazioni o per sfi late in tutto il mondo? E quanto incide invece, sul costo del prodotto, il tessuto e la materia le attività di c on fe z i o namento?

Ecco perché nella nostra società le conoscenze che applicava mia madre nel saper riconoscere le varie tipologie di tessuto lasciano il tempo che trovano. Siamo convinti di acquistare beni materiali, vestiti, scarpe, telefoni, computer ma in realtà acquistiamo cose immateriali: conoscenza, intelligenza, immagine, auto gratificazione, gusto e tecnologia.

Per questo chiamiamo la società in cui viviamo e lavoriamo “società della conoscenza”, perché la ricchezza è in minima parte prodotta dalla tradizionale combinazione di capitale e lavoro e, in massima parte, dalle conoscen-

ze, dal gusto, dalla tecnologia e dall’immagine che nei prodotti sono trasfusi.

Per questo quando compriamo un telefono compriamo in realtà, in massima parte, il prodotto immateriale fabbricato degli operatori della conoscenza. |

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settembre - novembre 2011

KSB Italia, qualità e risorse umane in primo piano L’azienda di Concorezzo oltre a puntare su prodotti di qualità e a elevato livello tecnologico, ha fatto del lavoro di squadra e dell’attenzione ai rapporti umani, i principali punti di forza del suo successo testo di Laura Di Teodoro

Riccardo Vincenti, Consigliere Delegato KSB Italia

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Uno stile manageriale partecipativo, basato sulla condivisione degli obiettivi aziendali, attenzione ai rapporti umani, un alto livello innovativo e tecnologico, nuove assunzioni e investimenti costanti sui giovani. Sono solo alcune delle direttrici su cui KSB Italia, azienda di Concorezzo (MB), fornitrice di pompe, valvole e relativi sistemi e servizi, ha costruito un successo riconosciuto a livello internazionale.

Un successo fatto di riconoscimenti ufficiali e di cifre perché per il 2011 è prevista una crescita di fatturato del 5 per cento, in linea con i risultati positivi di questi ultimi anni. Come spiega Riccardo Vincenti, Consigliere Delegato KSB Italia, i punti di forza che hanno permesso all’azienda di affermarsi come “unica realtà nazionale del settore (pompe, valvole, sistemi di controllo e regolazione, miscelatori e mescolatori, service, sistemi per le stazioni di pompaggio)” hanno come denominatore comune il benessere dei collaboratori e le loro elevate competenze.

“Uno degli ingredienti principali del nostro successo è sicuramente l’elevato appeal e il fatto di svolgere un’attività pensando al benessere di chi lavora con

Azienda di successo

Interno dell’azienda con sede a Concorezzo

noi - spiega Vincenti -. Nel corso degli ultimi anni abbiamo avviato una serie di iniziative importanti in questa direzione tra cui l’allestimento di una mensa fornita di prodotti a “Km zero”, un frutteto e una palestra aziendale”.

“Il benessere dell’azienda per noi è stata la base di partenza per tutto. È indispensabile lavorare in un ambiente sereno, senza conflitti, in un rapporto di collaborazione e costruttivo con i sindacati e soprattutto con l’adeguata formazione tecnica” L’attenzione ai propri dipendenti ha sempre viaggiato di pari passo con una reale lungimiranza, soprattutto in questa fase critica dell’economia nazionale e mondiale. A inizio 2011 infatti sono stati assunti otto nuovi dipendenti, sei impie-

gati, di cui tre uomini e tre donne e due operai. “Abbiamo inserito molti giovani e dato rilevanza alle quote rosa - sottolinea il Consigliere Delegato -. Investire nella professionalità permette di elevare la qualità del lavoro. - Il nostro è uno stile manageriale partecipativo, basato sulla condivisione degli obiettivi aziendali. Su ogni percorso che facciamo, mettiamo l’accento sullo sviluppo del senso di appartenenza all’azienda: il risultato raggiunto è merito del lavoro di squadra, ognuno per la propria parte ha contribuito a rendere questa azienda un’eccellenza del panorama nazionale e non solo”.

KSB Italia si occupa della fornitura di pompe, valvole e relativi sistemi e servizi ma non solo perché negli ultimi anni si è fatta riconoscere a livello internazionale per la produzione di un certo tipo di valvola che, ad oggi, copre il 15 percento del fatturato. “Si tratta di valvole per il settore water, molto richieste soprattutto negli Emirati Arabi - prosegue Vincenti -. I prodotti vengono acquistati a livello grezzo dalla Cina e dall’India e successivamente vengono lavorati e testati nei nostri stabilimenti di Concorezzo. Questo ci ha permesso di ricevere dalla casa madre la nomina di Competent Center”.

I settori di riferimento per l’azienda sono principalmente cinque: industria, acque, edilizia, settore estrattivo e settore energetico. “Siamo gli unici a fornire sia pompe che valvole per tutte le applicazioni industriali, energetiche (centrali elettriche, impiantistica), per l’industria generale e di processo (raffinerie e settore petrolchimico), per le acque pulite e cariche (depurazione), per l’edilizia e le grandi opere (tra cui la Scala di Milano e il Nuovo polo fieristico Milano-Rho) - prosegue Riccardo Vincenti -. Per arrivare a questi risultati serve un elevato grado di specializzazione”.

Una specializzazione e una preparazione garantite dai 213 dipendenti distribuiti

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settembre - novembre 2011

la sede di KSB Italia

Il Gruppo KSB Italia il Gruppo KSB è fornitore a livello mondiale di pompe, valvole e sistemi innovativi per il trasporto affidabile ed economico di tutti i tipi di fluidi. L’azienda fornisce prodotti e servizi per processi industriali, per applicazioni energetiche, per il trasporto di acque cariche, per impianti tecnologici e per il settore estrattivo. È il 1871 quando Johannes Klein, Friedrich Schanzlin e August Becker fondano la società a Frankenthal, in Germania. Qualche anno più tardi, nel 1887, KSB diventa una Società per Azioni e nel 1895 viene quotata. Dopo più di un secolo l’azienda è diventata leader a livello mondiale sul mercato, con un’ampia gamma di servizi, sicuramente grazie all’attenzione rivolta all’innovazione, alla ricerca e allo sviluppo. Nel mondo KSB ha 30 sedi produttive in 19 Paesi, 14000 collaboratori e un fatturato globale di 1900 milioni di euro. In Italia la società inizia a rappresentare gli interessi del gruppo KSB nel 1925, attraverso l’Anonima Lombarda Costruzione Pompe, che aveva uno stabilimento produttivo a Precotto e uffici in centro a Milano. Nel corso degli anni KSB Italia si orienta sempre di più verso l’attività commerciale, estesa a tutto il territorio italiano, affiancata e sostenuta da un valido servizio di assistenza tecnica. Dal 2004 l’attività di KSB ITALIA viene concentrata presso il sito di Concorezzo, appositamente ampliato con la costruzione di un’officina per il montaggio, la customizzazione e la riparazione dei prodotti. Eccoli, in ordine cronologico, i riconoscimenti ottenuti da KSB ITALIA dal 2009 ad oggi: è stata inserita nella pubblicazione del prestigioso libro “Le 100 aziende dove si lavora meglio”; nominata, da una selettiva giuria, nel 2010 la miglior azienda brianzola per quanto riguarda responsabilità sociale d’impresa; è stata menzionata nel premio promosso dall’associazione di categoria ANIMA “Dal Dire al Fare. Premio imprese di successo 2010”, per “La migliore sostenibilità integrata: Utilizzo integrato ed organico di tutte le linee di finanziamento disponibili per la formazione in azienda”. Il tutto, senza perdere di vista gli obiettivi aziendali di natura economica e finanziaria, superati agevolmente anche nel 2010, e certificati dall’autorevole award conferito da Dun&Bradstreet per la massima affidabilità finanziaria.

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tra la sede principale di Concorezzo e KSB Service Italia Srl, con sede a Venezia, che fornisce manutenzione specializzata su valvole e pompe impiegate in diversi settori, come industrie petrolifere, petrolchimiche, cartarie e siderurgiche. Altre due officine di riparazione sono presenti in Puglia e in Sardegna.

Nel futuro dell’azienda sono principalmente due i settori che, a detta del Consigliere Delegato, faranno registrare buoni risultati: il settore energia e quello industriale. “Il nucleare sarebbe stato per noi un’ottima opportunità ma siamo comunque ben attrezzati anche sul fronte dell’energia tradizionale a ciclo combinato e per quanto riguarda le energie rinnovabili.

Abbiamo fornito le pompe per il termovalorizzatore di Brescia dell’A2A e siamo dotati delle giuste attrezzature anche per le torri solari che al momento si trovano solo in Spagna. Tra i nostri prodotti inoltre ci sono anche le pompe turbine per generare energia dal ciclo idrico. Sul fronte dell’industria invece prospettive positive arrivano dalle raffinerie grazie soprattutto alle società italiane di ingegneria che da qualche anno stanno costruendo all’estero”.

La fi losofia aziendale e i conseguenti successi raggiunti, hanno permesso all’azienda di essere inserita nel 2009 nella pubblicazione del prestigioso libro “Le 100 aziende dove si lavora meglio”, un traguardo raggiunto nonostante i minimi investimenti in marketing e comunicazione. “Ce l’abbiamo fatta grazie alle nostre forze - racconta Vincenti -. Il benessere dell’azienda per noi è stata la base di partenza per tutto. È indispensabile lavorare in un ambiente sereno, senza conflitti, in un rapporto di collaborazione e costruttivo con i sindacati e soprattutto con l’adeguata formazione tecnica”. |

Guidate e ispirate le persone. Non cercate di gestirle e di manipolarle. I magazzini possono essere gestiti ma le persone vanno guidate.

Henry Ross Perot www.ksb.it

Since 1902 La prima organizzazione fra imprenditori sorta in Italia

CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA RIANZA

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settembre - novembre 2011

ottimizzazione dei processi di vendita nelle filiali estere

L’

della propria azienda

Una volta ottimizzati i processi di vendita e conseguiti gli incrementi dei ricavi, vediamo come fare in modo di decupiclare i risultati facendo accettare anche agli altri paesi i miglioramenti messi in pratica dall’azienda testo di Massimo Appiotti e Steve Crom Valeocon Management Consulting Nell’articolo scorso abbiamo incominciato a trattare con un esempio pratico come la scelta di ottimizzare tutti i processi di vendita prima di implementare un sistema Customer Relationship Management abbia consentito alla divisione europea di un’azienda leader nella produzione di apparecchiature medicali di conseguire un incremento significativo dei ricavi con un investimento alquanto limitato.

Vi ricorderete sicuramente che essi avevano focalizzato 18 diversi team di progetto nelle varie sales company europee (Francia, Italia, Germania, Repubblica Ceca, Portogallo, UK, Scandinavia e Corporate) su argomenti diversi, quali la definizione dei prezzi, la pianificazione dei contatti commerciali, i processi di gara, la formazione ed il tempo vendita per citarne alcuni.

Utilizzando un metodo strutturato e basato sui dati come il Lean/six Sigma avevano incominciato a erodere alcuni dogmi tipici del loro settore e soprattutto a scoprire parecchie opportunità di miglioramento. Qui di seguito alcune delle più forti di esse: • Non esistono correlazioni fra prezzi e volumi!

• I venditori più bravi puntano alle figure più influenti, mentre quelli con prestazioni medie si basano sul loro network di conoscenze • Sulle gare che abbiamo vinto non riusciamo a fatturare che l’83% delle quantità minime! ...che sarebbero contrattuali!

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Su una giornata lavorativa di 10,4 ore, gli agenti guidano per 3,5 ore e si dedicano ad attività diverse dalla vendita per altre 3,5 ore.

Lavorando duramente sui progetti per circa 6 mesi con un metodo molto strutturato e una forte sponsorship del top management, 17 su 18 dei team europei hanno chiuso con successo la loro fatica, migliorando significativamente le performance aziendali e dando all’azienda un beneficio totale di circa 8 milioni di dollari, tuttavia, ognuna di queste soluzioni era stata sviluppata nel contesto del mercato specifico in cui operava il team. Come fare in modo di decupiclare i risultati facendo accettare anche agli altri paesi i miglioramenti messi in pratica da uno di loro?

SFRUTTARE I RISULTATI LOCALI È stato constatato ben presto che i vantaggi maggiori per l’attività sarebbero derivati dall’estensione delle best practice a tutta la regione. Era responsabilità del comitato guida e del consiglio dei presidenti dei vari Paesi sostenere e favorire l’implementazione a livello regionale. Non era invece chiaro in quale misura i miglioramenti locali potessero essere estesi all’intera regione evitando la sindrome del “non l’abbiamo inventato qui” o le conseguenze negative del confronto (“Perché non siamo bravi come i nostri colleghi?”).

Le aziende distribuite su diversi territori sono ottimi candidati per sfruttare i miglioramenti ottenuti a livello locale.

Le fi liali di vendita e marketing sono tipicamente realtà più piccole con risorse limitate che si barcamenano continuamente fra le richieste dei clienti e quelle della casa madre. Sono sempre pronte ad adottare idee pratiche che comportano un investimento minimo, soprattutto se già collaudate da loro colleghi.

Diciassette dei 18 progetti lanciati sono stati portati a termine con successo con un beneficio netto annuo di 8 milioni di dollari.

Le soluzioni sviluppate sono state estese dai 5 Paesi e dalle due aziende inizialmente coinvolti a un totale di 10 Paesi e 4 aziende, con un beneficio annuo di circa di 50 milioni di dollari In questo caso si tratta più di gestire un cambiamento che non di reingegnerizzare un processo. Pertanto, è essenziale generare coinvolgimento, entusiasmo, interesse e impegno ai massimi livelli dell’organizzazione. Una volta completati i progetti iniziali, i team leader e tutti

Processi di vendita

i direttori generali dell’azienda sono stati riuniti per un “giro d’orizzonte”.

Ogni team di progetto ha illustrato i risultati con una presentazione nella quale veniva descritta la logica che ha condotto alla soluzione. I direttori generali giravano in una sorta di “valzer” passando da una presentazione all’altra a intervalli di 10 minuti, ponendo le seguenti domande per focalizzarsi sulle idee più rilevanti e applicabili al loro business.

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L’idea riguarda un problema o un’opportunità che ho nel mio lavoro?

Il processo “prima” è simile al mio processo attuale?

Le condizioni per un esito positivo, ad esempio le tecnologie necessarie, sono già disponibili o velocemente realizzabili?

Le persone che sarebbero coinvolte nell’adozione della soluzione sono aperte a nuove idee?

I benefici sarebbero paragonabili per noi, oppure superiori o inferiori?

A ogni business leader è stato chiesto di individuare almeno un’idea che avrebbero potuto applicare nel loro mercato locale. Negli incontri successivi con il project manager, hanno sviluppato un piano di implementazione nell’arco di 90 giorni. Per garantire l’applicabilità e l’accettazione a livello locale, a ogni azienda coinvolta è stato chiesto di preparare quanto segue: •

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un documento di progetto che descrivesse il problema da risolvere e la data prevista di completamento; una stima della riduzione di costi e/o dell’incremento di ricavi in rapporto all’investimento necessario per implementare l’idea; una mappa di processo di alto livello che descrivesse il processo corrente nell’organizzazione destinataria del progetto; una stima delle prestazioni del processo attuale; un’analisi delle figure il cui contributo risulta fondamentale, e i possibili rischi dell’implementazione.

procedere all’implementazione della soluzione che aveva funzionato altrove, si è dimostrato cruciale per superare le riserve locali e adattare la soluzione ai requisiti e alle esigenze del mercato locale. Oltre a generare ulteriori risparmi, questo approccio ha permesso di individuare altri possibili miglioramenti alla soluzione iniziale.

Per fare “pieno bottino” sono stati fondamentali alcuni elementi, in particolare dashboard orientati al processo esaminati periodicamente dai business leader locali e la conseguente abilitazione dei processi di pianificazione ed esecuzione delle vendite, che ha permesso di istituzionalizzare i processi ottimizzati.

RISULTATI Nell’arco dell’iniziativa, i project leader hanno attraversato le fasi tipiche di ogni progetto: scetticismo iniziale, speranza, esasperazione, approfondimento e conquista. A posteriori, i partecipanti hanno sottolineato le lezioni apprese con le seguenti affermazioni.

• “Solo osservando i nostri processi di vendita più da vicino attraverso la lente del Lean Sigma si comincia a migliorare.”

• “I venditori sono interessati anche alla scienza e non solo all’arte della vendita.”

• “La mancanza di processi standardizzati (per la formazione professionale) ostacola la diffusione del know-how fra le aziende.”

• “Standardizzando il processo [di gara] abbiamo ridotto gli errori del 20% e i tempi del 40%.”

• “Definizioni chiare dei risultati attesi, degli input e delle fasi di processo sono essenziali per un processo di marketing come la conversione del prodotto.”

• “Meno sono le fasi e le persone coinvolte nel processo (di gara), migliore è la qualità della nostra analisi.”

I partecipanti al progetto erano inizialmente un gruppo molto eterogeneo di persone di diverse nazionalità, in settori differenti, ciascun con una diversa visione di come funzionavano le rispettive attività. In seguito a questa esperienza, il team ha appreso un linguaggio comune che ha permesso a ciascun membro di cogliere la sostanza di ciò che ciascuno di loro fa. Questa è stata la chiave per imparare l’uno dall’altro e per aiutarsi a vicenda a raggiungere nuovi standard di prestazioni.

L’attività di raggruppamento dei progetti attorno a processi di vendita “core”, il consolidamento della formazione e del coaching in una serie di sei workshop hanno coperto un arco di tempo di 10 mesi. Diciassette dei 18 progetti lanciati sono stati portati a termine con successo con un beneficio netto annuo di 8 milioni di dollari. Le soluzioni sviluppate sono state estese dai 5 Paesi e dalle due aziende inizialmente coinvolti a un totale di 10 Paesi e 4 aziende, con un beneficio annuo di circa di 50 milioni di dollari. Applicare la scienza all’arte della vendita può aumentare notevolmente l’efficacia dell’azione commerciale. | B&G - n.18 pag. 68 “Ottimizzare il processo di vendita per raggiungere risultati inimmaginabili” www.valeocon.com

Il tempo dedicato allo studio accurato della situazione locale, prima di 57

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settembre - novembre 2011

La nuova grande sfida per il marchio

Davidoff

L’intervista esclusiva di B&G al nuovo Ceo dell’Oettinger Davidoff Group. Il danese Hans-Kristian Hoejsgaard ha raccontato la sintesi del suo nuovo progetto che punta sull’eccellenza e sul posizionamento del brand ai vertici dell’alto di gamma testi di Mauro Milesi

Un Gruppo con un volume d’affari di oltre 1,3 miliardi di franchi svizzeri e circa 3800 collaboratori in oltre 120 Paesi, che rappresenta una vera e propria multinazionale nel campo del tabacco, con numerosi brand conosciuti in tutto il mondo. E’ l’Oettinger Davidoff Group, che vive in questo 2011 un momento fondamentale in virtù del cambio di guardia al vertice dell’azienda con il 53enne danese Hans-Kristian Hoejsgaard che è divenuto nuovo Ceo assumendo la successione del celeberrimo Reto Cina, con oltre 14 anni da protagonista all’interno del Gruppo.

Ufficialmente in sella dal 1° giugno di quest’anno, Hoejsgaard ha già un progetto ben definito su cui lavorare, frutto di un’ampia esperienza in realtà di primo livello sul fronte internazionale del lusso, da Guerlain a Lancaster fino a Timex Group. Per il nuovo Ceo di Davidoff, appare fondamentale il posizionamento del marchio nell’alto di gamma, puntando sull’eccellenza della produzione, valorizzando il rapporto con i consumatori anche grazie a punti vendita corporate, lavorando per la crescita del personale interno, cuore pulsante e fondamento dell’azienda di Basilea. Di questo e molto altro ha parlato nell’intervista esclusiva rilasciata a B&GBusiness&Gentlemen Lo shop Davidoff di Ginevra fondato nel 1911. A destra: Hans-Kristian Hoejsgaard nuovo Ceo del Gruppo, operativo da giugno di quest’anno

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Storia di copertina

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Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011

Mr Hoejsgaard, come si prepara a vivere questa nuova sfida alla guida del Oettinger Davidoff Group?

Nei miei primi mesi all’interno del Gruppo ho viaggiato per più di 50mila chilometri con l’obiettivo di incontrare quanta più gente e visitare quanti più posti possibili. Ho subito voluto comprendere e conoscere bene la storia di questa azienda prima di intraprendere la rotta verso il futuro e ho voluto ascoltare i desideri, le passioni e le osservazioni di tutta la nostra gente. Se volessi sintetizzare il mio lavoro in qualità di Ceo, direi che è quello di rendere il lavoro dei nostri dipendenti il più facile possibile.

Lei ha conoscenza e dimestichezza con l’industria del tabacco e grande esperienza alla guida di aziende produttrici di marchi nel settore dei beni di lusso. Quanto è importante questo suo background nel nuovo progetto di management all’interno di Davidoff ?

Credo di essere stato assunto per la mia esperienza globale nel settore dei marchi di lusso e nel retail. Il nostro Gruppo nel futuro si focalizzerà su nuove opportunità in Asia, Usa, nel Global Duty Free e Travel Retail, così il mio particolare background potrebbe rilevarsi utile ed essere di aiuto su questo fronte.

A proposito di lusso, il marchio Davidoff si riconosce in questo tipo di concetto?

Assolutamente. La definizione di lusso è autenticità, unicità e qualità.

Questi sono i valori che incarnano i sigari o gli accessori Davidoff.

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Hoejsgaard, la carriera Hans-Kristian Hoejsgaard proviene da una famiglia di imprenditori danesi da generazioni attiva nel settore del tabacco. A partire dal 1980, dopo il diploma in economia e gli studi di scienze politiche all’università di Copenhagen, lavora per diversi anni all’interno dell’azienda di famiglia. Conseguita la formazione in management alla Southern Denmark Business School, assume dal 1986 incarichi direzionali di sempre maggiore rilevanza in una serie di aziende operanti sullo scenario internazionale, detentrici di marchi leader del mercato globale. Per Seagram, una delle maggiori aziende internazionali di liquori, opera in Italia, Hong Kong e da ultimo nella posizione di General Manager in Tailandia. Fino al 1998 è Ceo per la regione Asia-Pacifico di Guerlain, la casa francese di profumi e cosmetici di lusso. Alla Lancaster, altra azienda internazionale tra le più importanti nel settore dei profumi e dei cosmetici, ha diretto nel ruolo di presidente il Lancaster Group internazionale fino al 2002. Infine è Ceo della Georg Jensen, l’importante gruppo danese di gioelli, orologi e argenteria. Dal 2008 riveste la carica di Ceo e di membro del consiglio di amministrazione alla guida del Timex Group, un’azienda familiare americana di orologi forte di una tradizione di successo lunga 150 anni. Hans-Kristian Hoejsgaard ha un’articolata e completa formazione manageriale conseguita nelle Business School di Harvard, Insead e Warthon.

Storia di copertina I flagship store e la distribuzione in Italia

Dal 1875 a oggi, la storia I sigari Davidoff vengono commercializzati in ogni parte del mondo attraverso un sistema di distribuzione selettivo. Tra i partner commerciali accuratamente scelti che garantiscono la qualità dei prodotti, assumono una particolare importanza i Davidoff Flagship Stores. I 65 Davidoff Flagship Stores sono organizzati secondo un concetto unitario e offrono l’intera gamma di prodotti Oettinger Davidoff.

Si tratta di negozi corporate ubicati sempre in ottime posizioni nelle più importanti città del mondo, e che si distinguono per qualità, competenza ed eleganza dell’ambiente. A questi si aggiungono circa 500 concessionari Davidoff, realtà non direttamente gestite dal gruppo, ma che rappresentano comunque il marchio e devono rispondere a criteri ben precisi riguardo a ubicazione e layout d’arredo.

In Italia sono circa un centinaio i punti vendita qualificati, i cosiddetti “specialist” e sono oltre 1500 le rivendite in cui è possibile acquistare un prodotto Oettinger-Davidoff: “In questi ultimi anni – ha spiegato il brand manager Davidoff per l’Italia, Enrico della Pietà (a destra nella foto qui sopra) – abbiamo lavorato molto sul processo di qualificazione e crescita delle rivendite specializzate che hanno fatto grandi passi avanti nell’opera di condivisione della nostra filosofia. Purtroppo la normativa ci impedisce di realizzare in Italia dei punti vendita corporate che ci permetterebbero di puntare ancor più sull’eccellenza e il posizionamento del prodotto, ma confidiamo negli appassionati che sono comunque in grado di riconoscere nel panorama del mercato il valore aggiunto di un brand come il nostro”.

La storia del gruppo Oettinger Davidoff inizia nel 1875 a Basilea quando Max Oettinger apre, nella Eisengasse 9, il suo primo negozio specializzato di sigari, dal nome «Habana-Haus», e nel quale vende sigari di importazione, tabacco sciolto, tabacchi per sigaretta, pipe e articoli per fumatori. Quando scoppia la prima guerra mondiale il “Habana-Haus” è ormai considerato tra i negozi svizzeri più prestigiosi operanti nel commercio dei tabacchi.

Negli anni seguenti l’attività prospera e per fi nanziarne l’espansione, nel 1920 Oettinger fonda la società a responsabilità limitata Max Oettinger AG. L’insolvenza di alcuni clienti però causa all’azienda notevoli difficoltà finanziarie tanto che, nel 1926 i creditori, tra cui alcuni produttori di tabacco, affidano il risanamento della Max Oettinger AG all’uomo d’affari George Huppuch. Egli sospende l’importazione, ormai fonte di notevoli perdite, vende i negozi al dettaglio, si concentra sul commercio all’ingrosso e trasferisce la sede nella Nauenstrasse, sempre a Basilea.

All’inizio degli anni quaranta George Huppuch acquisisce tutte le azioni della Max Oettinger AG. Ernst Schneider nel 1961 assume la direzione della Oettinger IMEX AG, società fondata solo due anni prima, e la fa crescere con successo.

Nel 1965 iniziano le acquisizioni del gruppo, dalla Naegeli zum Tabakfass AG di Zurigo, operante nel commercio specializzato al dettaglio di tabacchi alla Säuberli & Cie AG, Suhr, operante in Svizzera nel commercio all’ingrosso di tabacchi e dolciumi nel 1969.

Il 1970 è un anno determinante per la società che acquisisce il negozio ginevrino di Zino Davidoff, e Schneider inizia a far affermare il marchio Davidoff a livello internazionale. Nello stesso anno il gruppo acquisisce una quota importante della Tabac Distribution SA Tadisa di Meyrin (grossista di tabacchi e dolciumi della Svizzera francese) e solo tre anni più tardi la Zabia SA*, Belgio. L’espansione del gruppo continua e così le acquisizioni in vari paesi del mondo. Il gruppo sbarca nel 1988 negli USA con la Fondazione della Davidoff of Geneva Inc.* e l’anno seguente segna l’entrata dell’azienda alla Tabacos Dominicanos SA (stabilimenti di produzione dei sigari di marchio proprio).

Gli anni 90’ sono frenetici per la Oettinger Davidoff Group. Dal 1991 tutti i sigari dell’azienda sono prodotti nella Repubblica Domenicana e continuano le acquisizioni con quella della A. Dürr & Co. AG, Zurigo, nel ’95, società operante nel commercio specializzato al dettaglio di tabacchi.

A due anni di distanza nasce la Fondazione della CIDAV Corporation SA e della OK Cigar Corporation SA nella Repubblica Dominicana.

Negli stessi anni viene però a mancare una figura significativa come quella di Zino Davidoff che nel 1994, all’età di 88, muore a Ginevra. Il 1998 segna un cambio di gestione nella direzione dell’azienda: Ernst Schneider cede la direzione operativa a Reto Cina e anche Harding Joerin si ritira dall’attività operativa. Nel 1999 apre la Distripack Vertriebs - und Handels GmbH di Weil am Rhein, Germania, che subentra al centro di vendita precedentemente ubicato in Olanda. La Distripack si occupa del controllo qualità e rifornisce gli agenti ed i distributori indipendenti nell’Unio-

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settembre - novembre 2011

un’immagine della manifattura davidoff in Repubblica Dominicana

Oggi la crisi costringe le aziende a cambiare prospettiva e ad adottare nuove strategie per vincere la sfida competitiva. Cosa ha Davidoff in più rispetto ai suoi principali competitor? È l’unico, vero marchio internazionale nell’industria dei sigari. A differenza dei competitor di riferimento, il brand Davidoff è l’unico che garantisce agli appassionati più esigenti di ogni parte del mondo la stessa qualità di prodotto, la stessa consistenza, lo stesso piacere. Per quanto riguarda la crisi, mi piace ricordare che il segno cinese per la parola “crisi” è composto da due caratteri: uno significa “pericolo”, l’altro “opportunità”. Come sempre, le crisi offrono opportunità ai veri, autentici marchi che hanno un proprio patrimonio e una propria storia alle spalle.

In un mondo in cui le restrizioni nei confronti del fumo si fanno sempre più forti, il mercato del “fumo lento” percorre una strada differente. Davidoff punta su qualità, fi losofia del prodotto, ritualità nei gesti, savoir vivre. Come pensa di lavorare per rafforzare ancor di più questo valore aggiunto nei confronti dei vostri consumatori?

Comunicando senza sosta proprio questo messaggio, sfruttando tutti gli strumenti a disposizione nonostante le restrizioni. I nostri punti vendita in tutto il mondo saranno fondamentali in questo nostro impegno e sono felice che alla fine di quest’anno presenteremo il nostro nuovo concept nel settore retail che fornirà al consumatore un’esperienza unica nel mondo del tabacco del Ventunesimo Secolo.

Ci dica tre caratteristiche che contraddistinguono il suo modo di guidare l’impresa.

Verità e trasparenza, focus strategico e la valorizzazione del personale.

Se avessimo la possibilità di viaggiare nel futuro, come si aspetta di trovare il Gruppo Oettinger Davidoff tra cinque anni?

Come indiscusso e innovativo marchio, leader nel mondo nell’alta gamma di sigari e leader nel servizio clienti al dettaglio. |

ne Europea. E il 1999 è anche un anno di riconoscimenti per il marchio Davidoff che viene premiato dalla Società Svizzera di Marketing.

Il nuovo millennio coincide con i 125 anni dalla fondazione dell’Oettinger Davidoff Group e la società per festeggiare questo anniversario finanzia la mostra «Starker Tobak - ein Wunderkraut erobert die Welt» (Tabacco – un’erba magica conquista il mondo) al Museo della cultura di Basilea. Lo stesso anno la posizione del gruppo nella Svizzera occidentale viene consolidata con la completa acquisizione della Tabac Distribution SA Tadisa, Meyrin.

Il 2001 è un anno di svolta. Dal 1 gennaio nasce la nuova Contadis AG con sede a Oberentfelden, che riunisce le attività di commercio all’ingrosso della Max Oettinger AG e della Säuberli & Cie AG. Nel 2006 cadono le celebrazioni in occasione del 100º anniversario 62

della nascita di Zino Davidoff, nato a Kiev l’11 marzo 1906.

Il 2006 è anche l’anno in cui Schneider cede la presidenza del consiglio di amministrazione a Riccardo Gullotti. Schneider rimane membro del consiglio di amministrazione della Oettinger Imex AG e presidente della holding controllante SIP Schneider Investments & Participations SA. Gullotti resta in carica però solo un anno perché nell’aprile del 2007 rassegna le dimissioni dal consiglio di amministrazione per motivi di salute. La direzione del comitato viene assunta ad interim dal vicepresidente Rudolf Schaff ner.

Sempre nel 2007 la Wolsdorff Tobacco GmbH di Amburgo festeggia il centenario della sua fondazione. Emil Karl Ferdinand Wolsdorff – commerciante di Amburgo – aprì il primo negozio il 7 maggio 1907 sulla Georgsplatz ad Amburgo.

L’11 giugno dello stesso anno viene festeggiato il ventennale del Flagship Store Davidoff di New York sulla Madison Avenu. Nel negozio di circa 350 mq., all’interno del più grande Humidor del mondo, disposto su due piani, sono immagazzinati oltre 5000 pregiatissimi sigari arrotolati a mano, dai maggiori fabbricanti di tutto il mondo. A dicembre la Oettinger Imex AG elegge Andreas Schmid nuovo membro e presidente del consiglio di amministrazione. Inoltre Olivier Ryhiner entra nel consiglio di amministrazione in qualità di secondo vicepresidente.

Il 2008 è l’anno dei «Winston Churchill» Cigars che nel mese di maggio vengono immessi sul mercato. Il Gruppo Oettinger Davidoff acquisisce solo l’anno prima dai discendenti dell’ex primo ministro britannico Sir Winston Churchill i diritti esclusivi della produzione, la commercializzazione e la vendita di

Storia di copertina

Mi piace ricordare che il segno cinese per la parola “crisi” è composto da due caratteri: uno significa “pericolo”, l’altro “opportunità”.

Quando apro i registri delle ordinazioni, mi rendo conto che nessun uomo su questa terra ha avuto, nella sua clientela e fra i suoi amici tanti re, duchi, miliardari, avventurieri, celebrità o vedettes. Tra loro e me si sono stretti dei veri legami; il sigaro avvicina gli esseri Zino Davidoff

Come sempre, le crisi offrono opportunità ai veri, autentici marchi che hanno un proprio patrimonio e una propria storia alle spalle

www.davidoff.com www.itagency.it

come nel caso di Davidoff Oettinger Davidoff Group - Principali Indicatori di Mercato Volume d’affari (in milioni di CHF) Oettinger Davidoff Group 1

Collaboratori (al 31.12.)

Svizzera Repubblica Dominicana Honduras Altri stati esteri Totale

Produzione totale di sigari

2007

2008

2009

2010

1’273

1’311

1’351

1’319

2007

2008

2009

2010

900

926

962

992

1’522

1’327

1’210

1’262

-

475

361

499

922

960

1’027

1’052

3’344

3’688

3’649

3’805

2007

2008

2009

2010

30,8

28,2

28,1

32,2

(in milioni di unità) Tutte le marche

Sigaro più venduto

(tutte le marche)

dal 1990 al 2001

Davidoff No. 2 (formato Panetela)

dal 2002

Davidoff 2000 (formato Corona)

1 Tabacchi, accessori per fumatori, dolciumi e prodotti «convenience»

sigari, sigarette e articoli per fumatori denominati «Winston Churchill» Cigars. Questo nuovo marchio é l’unico a essere prodotto parallelamente a Davidoff nella manifattura Davidoff appartenente al gruppo nella Repubblica Dominicana. Nello stesso anno riprendono le acquisizioni che continuano fino all’anno seguente: l’azienda familiare Camacho Cigars con sede a Danli in Honduras e a Miami in Florida viene acquisita il 1° ottobre 2008. È un importante operatore del mercato USA dei sigari, la più grande piazza mondiale di questo prodotto dove vengono venduti circa la metà dei sigari prodotti a mano in tutto il mondo. Con questa acquisizione il gruppo aggiunge altri dieci marchi al suo portafoglio, consolida la sua presenza nel mercato statunitense dei sigari, per sé di rilevanza strategica, ed amplia la propria offerta con prodotti provenienti da una importante regione: l’Honduras.

Nel 2009 è invece la volta della Cusano Cigars, una società di Bradenton, Florida, di fatto diretta dalla DomRey Cigar Inc. Con l’acquisto della Cusano Cigars l’Oettinger Davidoff Group si assicura negli Stati Uniti una nuova fonte di reddito nel segmento di prezzo medio e alto e nel marketing multicanale dei tabacchi. Inoltre il gruppo ottiene l’accesso a diversi nuovi canali di distribuzione

negli USA quali i «C-Stores» (Convenience Shops) e altri canali di vendita. Dalla fine del 2007 vengono prodotti articoli sviluppati espressamente per tali canali di vendita nella Fabrik D.R. Global S.A di proprietà dell’azienda nella Repubblica Dominicana. Martedì 13 ottobre 2009, all’età di 88 anni, è morto in seguito a una rapida malattia Ernst Schneider, fondatore dell’Oettinger Davidoff Group.

Dopo l’introduzione di dieci anni fa della serie Davidoff Millennium Blend ed esattamente 20 anni dopo l’avvio della produzione di sigari Davidoff provenienti dalla Repubblica Dominicana, nel 2010 Davidoff immette sul mercato una nuova linea di sigari. La linea «Puro d’Oro» è la prima serie Davidoff realizzata esclusivamente con tabacchi e foglie di copertura provenienti dalla Repubblica Dominicana. Dopo 14 anni nella carica di Ceo dell’Oettinger Davidoff Group Reto Cina va in pensione. La direzione del gruppo è stata assunta da Hans Kristian Hoejsgaard, proveniente egli stesso da una famiglia di imprenditori danesi da tre generazioni attivi nel settore del tabacco. Quest’anno il più antico negozio Davidoff, quello di Ginevra, festeggia il suo 100° anniversario. Con il giubileo della fondazione della casa madre Davidoff festeggia «100 Years of Excellence in Fine Cigar Retailing». | 63

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Una vita e un business nel segno della e della

felicità natura

Marco Roveda, fondatore di LifeGate, è stato tra i primi in Italia a credere e investire nell’agricoltura biologica. Il suo impegno continuo per incentivare il cambiamento verso una società sostenibile testo di Laura Di Teodoro

Una carriera professionale e imprenditoriale costruita seguendo il fil rouge della ricerca della felicità, del vivere in armonia con la natura, con il mondo. È la vita di Marco Roveda, Presidente e fondatore di LifeGate: a soli 22 era già titolare di due imprese edili.

Qualche anno più tardi Roveda si rende conto che quel successo e quella ricchezza che in poco tempo era riuscito a costruirsi gli iniziavano a stare stretti. La vita, per lui, doveva essere altro.

Così decide di cambiare, lascia le sue aziende e insieme alla moglie parte, desideroso di cercare il senso della vita.

Entra in contatto con la natura, con i suoi frutti e in poco meno di tre anni matura la scelta più importante della sua vita: tornare nel Comasco, ad Erba e aprire insieme alla moglie una nuova attività: la Fattoria Scaldasole, un’azienda agricola biodinamica con un ecosistema in grado di provvedere a quasi tutte le necessità del sistema.

Da allora è un crescendo di successi, riconoscimenti, nuove iniziative imprenditoriali ed esperienze unite dal comune denominatore del rispetto della natura e dell’ecosistema in cui viviamo.

La sua carriera di imprenditore è iniziata molto presto, a soli 22 anni, nel settore edile. A distanza di quasi 30 anni, cosa resta di quell’imprenditore e che tipo di imprenditore sente di essere oggi?

Gli anni, la maturità, le esperienze, i successi e le delusioni mi hanno fatto capire che l’obiettivo finale è la felicità. Tutti cercano la felicità, anche quelli che cercano il denaro a qualsiasi costo, l’unica differenza sta nel fatto che non sanno che non è con i soldi che la si raggiunge.

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Marco Roveda fondatore di LifeGate

Personaggio

La sua volontà di ricercare i valori spirituali, vicini alla natura l’ha portata ad avvicinarsi al mondo del biologico e alla nascita della Fattoria Scaldasole. È stato uno dei pionieri del biologico in Italia… come sta crescendo questo settore nel nostro Paese?

Fattoria Scaldasole ha spalancato le porte dell’agricoltura biologica in Italia portando il nostro paese dall’ultimo al primo posto in Europa per produzione bio. E continua a crescere.

Dopo l’incremento dell’11,6 per cento messo a segno nel 2010, si è assestato al +13 per cento nei primi due mesi del 2011.

Le persone stanno acquisendo sempre più consapevolezza.

Sente di aver realizzato quel sogno coltivato a contatto con la natura?

Sì, mi piace pensare che la forza generatrice della natura abbia dato animo alle mie imprese, con lo stesso vigore e con gli stessi principi di rispetto per l’uomo e per l’ecosistema. La cura e l’amore che ho dato alla mia terra e alle mie aziende mi hanno restituito con gli interessi quello che io ho dato loro.

Come e perché nasce il progetto LifeGate?

A 22 anni ero titolare di due imprese edili: 40 operai alle mie dipendenze, una discreta ricchezza. Il tutto era coerente con la fi losofia di vita diff usa allora: “Studia che poi lavori, lavora che poi guadagni,

“Qualità e innovazione devono essere tese alla sostenibilità. È inutile professare rinunce, privazioni, penitenze.

Rispettare l’ambiente non significa vivere come un povero, con calzoni di iuta, sandali di legno e senza frigorifero”

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guadagna che poi sei felice”. Ma la felicità non arrivava. Mollo tutto e creo vicino a Como un’azienda agricola biodinamica.

Poco dopo nasce l’idea di proporre un prodotto, uno yogurt, biologico e biodinamico. Nel 1986 nasce Fattoria Scaldasole con cui abbiamo dimostrato che si può fare business rispettando la natura, che l’ecologia poteva creare profitto. Ma il mio destino prevedeva altro. Non mi interessava più la diff usione di un prodotto, ma la diff usione del puro concetto di qualità della vita.

Nel 2000 fondo LifeGate, portale, radio, network e advisor per lo sviluppo sostenibile.

Che valore ha per lei, oggi, LifeGate?

Oltre a essere oggi la fonte del senso della mia vita, LifeGate diffonde consapevolezza, valori, un nuovo stile di vita, progresso sostenibile. LifeGate è un’iniziativa unica, un’azienda che nella pratica fonde gli elementi People, Planet e Profit. Il mondo è convinto semplicemente di essere in una crisi economica, LifeGate delinea un progetto per suggerire che in realtà la crisi è una crisi di valori, anzi non è semplicemente una crisi, è un cambiamento.

A breve uscirà un e-book che ho scritto con oltre dieci premi Nobel e altri grandi pensatori contemporanei, testimoni della nostra era, su questi temi. Abbiamo spinto l’ecosistema verso il disequilibrio, e oggi più che mai, abbiamo un nuovo bisogno primario: riequilibrarlo, perciò è indispensabile che le persone acquisiscano consapevolezza e le aziende diventino People Planet Profit. Bisogna curare la causa, non solo gli effetti. E la causa è sempre la stessa: la mancanza di consapevolezza dell’uomo. Il valore di LifeGate è quello: diffondere un messaggio di consapevolezza.

Per rendere ancora più concreto il progetto di LifeGate avete avviato il progetto Impatto Zero®. In cosa consiste e quali ri-

sultati avete raggiunto?

Dieci anni fa erano in pochi a parlare di CO2 e carbon credit.

Noi abbiamo creato Impatto Zero®: il primo progetto italiano che concretizza il Protocollo di Kyoto è quindi nato tre anni prima che lo stesso Protocollo entrasse in vigore! Innanzitutto si calcolano le emissioni di gas climalteranti generate da un prodotto, un’attività, un evento con un metodo scientifico basato sugli studi di LCA (Life Cycle Assessment). Il secondo passo è la riduzione di queste emissioni con l’adozione di best practice.

“Gli abitanti civili, rispettosi dell’uomo e dell’ambiente crescono del 2-3 per cento all’anno. Presto la maggioranza diventeremo noi e il mercato e la politica, che producono solo quello che la maggioranza desidera, cambieranno” Il passo finale impone la compensazione delle emissioni rimanenti contribuendo alla creazione e tutela di foreste in crescita che assorbono la CO2. Ad oggi un migliaio di aziende, organizzazioni, enti pubblici e privati hanno aderito al progetto, e i prodotti già sul mercato con il marchio sono più di 350 milioni.

Nel 1997 lei ha vinto il premio di Imprenditore dell’anno per la categoria “Qualità della vita”. Come si raggiunge la vera qualità della vita? È il primo messaggio che trasmettevo su LifeGate Radio, e a quell’epoca era l’unico: la vera qualità della vita si raggiunge nel rispetto dell’uomo e dell’ambiente.

Il suo impegno di questi anni è sempre stato nella direzione di sensibilizzare verso l’ecosostenibilità. In cosa la società deve 66

Personaggio

Premiazione “Un bosco per Kyoto”

cambiare per trasformare questo concetto in un vero e proprio bisogno primario?

Purtroppo oggi troppe persone sono ancora irretite da uno stile di vita materialista-compulsivo. Vogliono sesso, soldi e potere, votano e quindi governano, opponendosi alla nascita di un mondo consapevole, ricco di valori, di sentimenti, di spiritualità e d’amore. Ma le ricerche lo confermano: gli abitanti civili, rispettosi dell’uomo e dell’ambiente crescono del 2-3 per cento all’anno. Presto la maggioranza diventeremo noi e il mercato e la politica, che producono solo quello che la maggioranza desidera, cambieranno.

Come un’azienda dovrebbe e potrebbe conciliare la crescita con il rispetto per l’ambiente?

Bisogna innanzitutto infondere fiducia nel futuro, passando a un’economia sostenibile. Questo vorrebbe dire rifare il mondo da capo, in un’altra maniera.

Come in un “dopoguerra” in cui si ricostruisce tutto. E tutti sanno che nei “dopoguerra” c’è un grande fiorire dell’economia.

Marco Roveda Marco Roveda nasce nel cuore di Milano, a Porta Romana, nel 1951, figlio di un negoziante di tessuti e confezioni. A vent’anni fonda un’impresa di costruzioni insieme al suo geometra capo, e due anni più tardi, ne costituisce una seconda, con un ingegnere edile.

Nel 1978 abbraccia l’agricoltura biodinamica e dal 1981 fonda la Fattoria Scaldasole che diventa immediatamente la prima azienda agroalimentare del biologico in Italia. In breve tempo oltre 60.000 aziende, ispirate dal suo successo, seguiranno l’esempio e iniziano a produrre e trasformare prodotti biologici portando l’Italia dall’ultimo al primo posto per produzione di biologico in Europa. Nel 1997 riceve dalla CCIA il premio di Imprenditore dell’Anno per la categoria “Qualità della vita”. Nel 2000 fonda LifeGate che diventa in breve il centro di aggregazione delle persone e delle aziende che vogliono far propri i princìpi dell’etica e della sostenibilità. Nel 2002 riceve il premio RCS Cenacolo per l’Editoria e l’Innovazione. Nel 2004 pubblica, per Ponte alle Grazie, il libro Perché ce la faremo. Nel 2008 è protagonista della collana “I Sostenibili” di Salerno Editrice con L’ecobusiness ci salverà?, libro-intervista-biografia. Sempre nel 2008 la Fondazione Schwab e World Economic Forum conferiscono a Marco Roveda il premio internazionale “Social Entrepreneur of the Year”. Nel 2010 è stato nominato membro del WorldShift Council.

Oggi vive in provincia di Como, in quella che è stata la prima sede della Fattoria Scaldasole e che oggi ospita il primo parco fotovoltaico ad inseguimento solare d’Italia.

Il risultato più bello e gratificante che sente di aver raggiunto?

Si potrebbe pensare che il traguardo più ambito sia un premio, un riconoscimento al proprio lavoro. Potrei citare alcuni di quelli che ho ricevuto, dal premio del 1997 della Camera di Commercio come “Imprenditore dell’anno per la qualità della vita” al premio Cenacolo Rcs per l’innovazione nell’editoria del 2002, dall’Ethic Award 2006 al prestigiosissimo premio di “Imprenditore sociale dell’anno 2008” conferito dal World Economic Forum. Ma sono un imprenditore, credo nel valore del lavoro, quindi forse il risultato più alto è stato quello di essere l’unico membro italiano del WS20, il WorldShift Council del novembre 2010 a Hong Kong in parallelo con il G20 per spingere a una svolta etica i leader politici mondiali. Non un traguardo, quindi, ma una nuova partenza per un percorso che richiede energie, impegno, nuovo lavoro. Il prossimo appuntamento del WS20 è già fissato, a Cannes, a novembre.

Cosa intende Marco Roveda per qualità e per innovazione dal punto di vista delle aziende?

Qualità e innovazione devono essere tese alla sostenibilità. È inutile professare rinunce, privazioni, penitenze. Rispettare l’ambiente non significa vivere come un povero, con calzoni di iuta, sandali di legno e senza frigorifero. Significa sperimentare soluzioni, cogliere nuove opportunità, tuffarsi nell’innovazione tecnologica e nell’ecoefficienza e tutto questo è possibile solo grazie agli investimenti delle aziende capaci di fiutare il futuro.

Qualche progetto per il futuro?

Sta prendendo il via la nuova iniziativa di LifeGate “Movement for sustainable development”, che ha l’obiettivo di aggregare aziende, enti, associazioni per incentivare il cambiamento verso una società sostenibile. Il progetto riguarda tutte le realtà coinvolte che diventeranno insieme a LifeGate portavoce ed esempio concreto di un modello di sviluppo dove le persone, il pianeta e il profitto vivono in armonia. | La felicità è qualcosa che si moltiplica quando viene condivisa.

Paulo Coelho www.lifegate.it

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settembre - novembre 2011

Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Affairs Director di Kellogg Italia

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Lady Economy

Il

valore aggiunto di essere donna Studi scientifici e una naturale passione per il marketing e la comunicazione, molti sacrifici aff rontati per l’amore per il proprio lavoro e, insieme, il forte desiderio realizzato di crearsi una famiglia. Sono tutte qualità che hanno portato Lucia Galluzzi a ricoprire un ruolo strategico in Kellogg Italia.

In questi 17 anni ha vissuto in primo piano l’evoluzione del mercato e il cambiamento dei gusti del consumatore, arrivando a diventare una figura di collegamento tra il reparto tecnico e quello di marketing e comunicazione.

Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Affairs Director di Kellogg Italia lavora nell’azienda multinazionale dal 1994. Una manager consapevole del proprio valore e madre di famiglia, in questi 17 anni si è divisa tra l’azienda e i suoi familiari ricavando da entrambi grandi soddisfazioni.

Iniziamo a parlare di come è arrivata in Kellogg?

Per me è stato un passaggio naturale. Con il mio background scientifico sono entrata in Hoffman La Roche, nella divisione vitamine e ho lavorato nel reparto tecnico e di marketing. Offrivamo un supporto alle aziende alimentari, farmaceutiche e cosmetiche che volessero aggiungere ai loro prodotti un apporto vitaminico. Quando Kellogg, i cui cereali sono arricchiti con vitamine, decise di aprire una fi liale in Italia, negli anni ’90, si rivolse a noi per una consulenza e fornitura.

Il cliente mi fu affidato e questo rapporto, che iniziò da fornitore si concluse con un’assunzione.

Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Affairs Director di Kellogg Italia ci parla dell’azienda di cui fa parte da ormai 17 anni e di cosa è cambiato da allora. Personalità cardine di una multinazionale da oltre 12 miliardi di dollari; donna e madre di due figli testo di Daniela Lussana fotografie di Sara Fratus

E come si evolve la sua carriera, come è arrivata a ricoprire la sua carica attuale?

Nell’ormai lontano ’94 sono entrata in azienda come Nutrition Manager. Nel ’98 sono entrata nel Comitato Esecutivo con la carica di Nutrition & Communication Manager. Curavo quindi l’aspetto tecnico scientifico e nonostante la mia formazione, anche quello di comunicazione. Da qui ho iniziato a seguire il portfolio prodotti.

Parlando di prodotti, cosa è cambiato secondo lei nei gusti dei consumatori da allora fino ad oggi?

Dal ’94 è cambiato davvero molto. Da sempre i prodotti Kellogg’s si sono distinti per l‘alta qualità e il valore nutrizionale e negli ultimi anni i consumatori sono diventati sempre più esigenti, attenti ad acquistare alimenti a ridotto contenuto calorico e ad elevato valore nutrizionale. Per questo la nostra società ha sempre cercato di stare al passo con i tempi investendo in ricerca e sviluppo e integrando in maniera costante l’offerta di prodotti con proposte sempre nuove. Solo per citarne una: quando sono arrivata in azienda le donne iniziavano a prestare maggiore attenzione alla linea e chiedevano alimenti a basso contenuto calorico. I cereali Special K sono stati la nostra risposta, una risposta vincente.

Il wellness sta diventando quindi sempre più un business redditizio. E se Kellogg sin dagli albori ha proposto alimenti sani, negli ultimi anni molte altre aziende stanno facendo lo stesso.

La sede centrale di kellogg’s negli USA

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settembre - novembre 2011

Il lavoro mi impegna molto e il tempo che posso dedicare alla mia famiglia è limitato, per questo ho imparato a renderlo qualitativamente importante e i miei famigliari in questo mi aiutano molto Cosa vi differenzia secondo lei rispetto ai vostri competitor?

Kellogg si differenzia al 100%, innanzitutto come abbiamo già detto perché proporre un’alimentazione salutare è la mission aziendale fin dalla sua fondazione.

Motto di William Keith Kellogg era “siamo un’azienda di persone dedicate che produce alimenti di qualità per un mondo più sano”. Inoltre siamo da sempre attenti al rinnovamento dei prodotti e alla ricerca per migliorarli.

A Battle Creek, all’interno dell’azienda, abbiamo creato un centro studi, il W.K. Kellogg Institute for Food and Nutrition Research (WKKI) dove lavorano oltre 300 ricercatori e nutrizionisti. Siamo arrivati a produrre cereali con il 50% di sale in meno e siamo riusciti a ridurre gli zuccheri del 20-25%. In più abbiamo sempre cercato di contribuire ad un’educazione alimentare corretta, con progetti realizzati insieme ad istituzioni pubbliche o rivolti al consumatore, promossi direttamente da noi.

Per fare qualche esempio: nel 1996 abbiamo siglato un accordo con la Società Italiana Pediatrica lanciando la campagna “Age+5” per incentivare il consumo di fibre nell’alimentazione dei bambini e anche quest’anno, a settembre, promuoveremo l’importanza della prima colazione con la campagna educazionale “Riparti dalla colazione”. Inoltre per far arrivare il nostro messaggio al consumatore italiano, abbiamo dato vita a partnership con aziende come Parmalat, Noberasco e Mielizia.

Lavora in uno dei settori strategici dell’azienda, una società conosciuta a livello mondiale. Crede di essere stata penalizzata o favorita nel suo essere donna?

Kellogg ha una struttura fortemente meritocratica. Non conta essere uomo o donna, l’importante è la qualità del proprio lavoro, il contributo che si da all’azienda. Inoltre è una società che da sempre ha compreso l’importanza della diversity intesa sia dal punto di vista femminile/maschile sia da quello culturale. In questo modo si hanno approcci diversi che danno un valore aggiunto al business. Parlando di cifre concrete nella sede Italiana siamo in 130, 50% uomini e 50% donne; il Comitato Direttivo è composto da 7 persone, di cui 3 sono donne e il 20% della forza vendita è femminile, così come il 50% dei quadri aziendali. Una dimostrazione concreta della fi losofia aziendale.

E l’azienda come si pone in relazione alle donne che lavorano? Kellogg è stata una delle prime aziende a istituire negli USA un asilo per i figli delle dipendenti, una chiara politica a sostegno delle donne. È ancora così?

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Da sempre i prodotti Kellogg’s si sono distinti per l‘alta qualità e il valore nutrizionale e negli ultimi anni i consumatori sono diventati sempre più esigenti, attenti ad acquistare alimenti a ridotto contenuto calorico e ad elevato valore nutrizionale

www.kelloggs.it

Lady Economy

LUCIA GALLUZZI, NUTRITION & CORPORATE AFFAIRS DIRECTOR DI KELLOGG ITALIA La carriera di Lucia Galluzzi inizia nel 1989. Con una laurea in Scienze Alimentari entra in Hoffman La Roche dove si occupa dell’assistenza tecnico-nutrizionale e del supporto alle aziende dell’industria alimentare, cosmetica e farmaceutica nelle attività di Public Affairs e nelle comunicazioni istituzionali. Resta in Roche per cinque anni e nel 1994 inizia la sua “avventura” in Kellogg come Nutrition Manager. Nel 1998 assume il ruolo di Nutrition & Communication Manager ed entra a far parte del Comitato esecutivo dell’azienda. Dal 2007 assume il ruolo di Nutrition & Corporate Affairs Director. Ha contribuito in prima persona alla definizione della strategia per l’ottimizzazione e il rinnovamento dei prodotti Kellogg’s sia nel settore dei cereali pronti che in quello, più recente, degli snack.

Ha promosso diverse campagne per “Educare all’alimentazione” e intrattiene rapporti con tutti gli stakeholder dell’azienda, dai consumatori alle istituzioni tecnicoscientifiche. Inoltre ha ricoperto il ruolo di Presidente dell’Associazione Cereali Pronti dalla fine degli anni ’90 fino al 2007.

In Italia le dimensioni non consentono una simile soluzione. Ad ogni modo questa azienda si è sempre distinta per la volontà di sostenere le sue dipendenti. La flessibilità oraria e il part-time post gravidanza ne sono un esempio. E il sostegno dei dipendenti non si limita alle donne; Kellogg, per fare un esempio, dà la possibilità a tutti i suoi dipendenti di fare un check up annuale.

Estendendo la domanda a livello nazionale, in Italia esiste secondo lei un aiuto concreto per le donne?

Direi di no. Kellogg è un’eccezione in questo senso.

In Italia siamo estremamente arretrati da questo punto di vista, manca un sostegno concreto per le donne che lavorano. A mio parere è un problema di mentalità e sarebbe necessaria una politica mirata per cambiarla.

Arrivare dove è ora ha comportato delle rinunce nel corso della sua vita?

Sacrifici ce ne sono stati e ce ne sono tuttora ma la mia posizione unita alla profonda passione per quello che faccio mi danno una soddisfazione enorme. Il lavoro mi impegna molto e il tempo che

posso dedicare alla mia famiglia è limitato, per questo ho imparato a renderlo qualitativamente importante e i miei famigliari in questo mi aiutano molto.

Da recenti studi della Camera di Commercio di Milano è emerso che in Lombardia, un’azienda su cinque è di proprietà di una donna e che queste aziende abbiano resistito meglio alla crisi finanziaria, perché secondo lei?

Direi per la diversity che caratterizza uomini e donne. Le donne sono più determinate e hanno una sensibilità e intuizione maggiore rispetto agli uomini, che sono più pratici. Forse queste sono proprio le qualità necessarie per reagire alla particolare situazione in cui ci ritroviamo.

Concludiamo con una domanda rivolta al futuro, progetti, un sogno che vorrebbe si realizzasse?

Pensando al futuro ho una speranza, che definirei sociale. Mi piacerebbe tra 10 o 20 anni vedere risolto o quantomeno ridotto il problema dell’obesità infantile. Vorrei vedere un cambio di rotta in questo senso e una maggiore consapevolezza nelle famiglie per un’alimentazione corretta e salutare. In questo modo vedrei coronato il lavoro che nel mio piccolo ho fatto in questi anni e che voglio continuare a fare. | Non dobbiamo lasciar credere che ogni progresso scientifico si riduca a macchine e ingranaggi.

Marie Curie

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settembre - novembre 2011

Manager,

la chiave di volta verso il cambiamento I dirigenti nel settore privato in Italia sono solo lo 0,9 percento dei lavoratori dipendenti contro il 3 percento della Francia e della Germania e il 6 percento della Gran Bretagna. Luigi Catalucci, Presidente di Manageritalia Milano traccia il profilo del manager di oggi, alle prese con la gestione della crisi, la diffusione dell’innovazione e l’internazionalizzazione testo di Laura Di Teodoro foto di Sara Fratus Manager al centro del cambiamento. Un manager che oggi più che mai deve avere un ruolo dominante nella gestione della crisi, nello sviluppo e nella diff usione dell’innovazione e nella capacità di lavorare in rete per arrivare a guidare l’imprenditore al successo e alla crescita continua. Parola di Luigi Catalucci, Presidente di Manageritalia Milano che traccia in questa intervista una fotografia del management italiano. Una fotografia che parte da un dato poco rassicurante perché oggi in Italia i dirigenti nel settore privato sono solo lo 0,9 percento dei lavoratori dipendenti contro il 3 percento della Francia e della GerLuigi Catalucci, Presidente mania e il 6 percento della Gran Bretagna. di Manageritalia Milano Cosa fare? Dare al manager il ruolo che gli spetta, soprattutto nelle piccole e medie imprese per “dare organicità, struttura e organizzazione a tutti i processi di business e razionalizzare e organizzare il talento imprenditoriale”.

Qual è il principale ruolo che ricoprono oggi i manager nelle aziende italiane? Quale il loro valore aggiunto?

Manager e imprenditori sono le due facce di una stessa medaglia: la capacità di fare business. Il manager deve garantire la gestione manageriale, mentre l’imprenditore deve sviluppare nuove idee. Ma è una visione riduttiva perché ormai queste due facce sono intrinsecamente correlate e legate e non ci può essere l’una senza l’altra e soprattutto entrambe traggono giovamento da una forte sinergia. Infatti, la strategia e lo sviluppo di nuovi business devono trovare linfa nei vantaggi competitivi attuali e in quelli portati dall’innovazione, tutti aspetti dell’operatività quotidiana.

Quindi, quello che serve è un’ottima integrazione tra imprenditore e management per dar luogo ad un connubio sinergico e virtuoso che porti l’azienda a sviluppare vantaggi competitivi e produrre valore. Ed è sicuramente il management che deve entrare nella gestione strategica piuttosto che l’imprenditore in quella operativa. Il valore aggiunto dei manager nel caso italiano è molteplice, ma prima di tutto il loro obiettivo è quello di dare organicità, struttura e organizzazione a tutti i processi di business. Insomma, razionalizzare e organizzare il talento imprenditoriale guidandolo con una adeguata gestione manageriale al successo e alla crescita continua.

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In cosa si sono rinnovate le competenze manageriali?

Nella gestione della crisi e del cambiamento, sviluppo e diff usione dell’innovazione, nella capacità di lavorare in rete (ormai le aziende vincenti entrano a far parte di catene o reti del valore globali) e internazionalizzazione.

In un contesto di crisi, di cambiamento del mercato e di incertezze come i manager possono valorizzare le realtà in cui operano e guidare l’imprenditore verso nuove prospettive?

Riuscendo a dare certezze in un mondo che non ne ha e offrendo continuità con la gestione della discontinuità. Non sembri un gioco di parole, ma la gestione manageriale è questo. Basti citare le dichiarazioni recentemente fatte in pubblico da Roberto Cavalli,

Mondo dei manager

noto stilista e da Alberto Bombassei, noto imprenditore di Brembo nonché vicepresidente di Confindustria.

Il primo ha detto: “Un anno fa ho affidato la gestione ai manager. Il mio modo di la-

“Fare il manager è diventato ancora più sfidante e rischioso, tantissimi sono i dirigenti che hanno perso l’incarico e stentano a ritrovarlo. Significa gestire il cambiamento continuamente, prima di tutto su se stessi, sviluppare innovazione e guardare e andare sui mercati globali”

vorare è migliorato. E anche i conti”.

Stessa cosa per Bombassei, mai tenero con i manager, ma oggi capace di riconoscerne ruolo e importanza dicendo proprio recentemente: “Con il rafforzamento del team manageriale di Brembo vogliamo accompagnare la forte crescita internazionale del gruppo anche attraverso il contributo di nuove competenze. … Sono convinto che, grazie al lavoro dei nuovi e degli attuali manager della società, sapremo raccogliere ancora meglio le opportunità e le sfide di un mercato sempre più globale e competitivo”. Più in generale, nel nostro paese, il vastissimo mondo delle PMI, potrebbe trarre impulso e tangibili benefici da una forte iniezione di elementi di managerialità.

Quanto la crisi ha cambiato il rapporto manager-imprese? E quanto ha cambiato il modo di lavorare del manager stesso?

La crisi ha cambiato questo rapporto perché ha convinto anche i più scettici che

senza gestione manageriale e senza presenza e cultura manageriale oggi non si riesce a stare sul mercato. In un paese che di manager e managerialità ne ha troppo pochi (basti pensare che i dirigenti nel settore privato sono oggi in Italia lo 0,9% dei lavoratori dipendenti, contro il 3% in Francia e Germania e il 6% in UK).

Quindi, seppure con segnali deboli e ancora da rafforzare parecchio, la crisi ha avuto la forza di innescare un profondo e indispensabile cambiamento culturale che, nel paese dell’imprenditoria diff usa, fa capire agli imprenditori che senza l’apporto dei manager non si va più da nessuna parte. Ha cambiato il modo di lavorare del manager sotto vari aspetti. In primo luogo fare il manager è diventato ancora più sfidante e rischioso (tantissimi sono i dirigenti che hanno perso l’incarico e stentano a ritrovarlo). Inoltre oggi fare il manager vuol dire gestire il cambiamento continuamente, prima di tutto su se stessi, sviluppare innovazione e guardare e an73

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settembre - novembre 2011

dare sui mercati globali. Ultimo, ma non per importanza, anche l’aspetto legato alla sostenibilità ambientale, etica ed economica che sta entrando prepotentemente nella vita del manager.

Quale ruolo possono e devono avere i giovani per la crescita del management nazionale?

I giovani hanno il compito di fornire ricambio e nuova linfa all’attuale classe manageriale e, forti di quanto fatto da chi li precede e dal successo dell’opera di acculturazione per dare anche all’Italia una vera gestione manageriale nel privato e nel pubblico, portare l’Italia e le sue imprese a un ruolo sempre più vincente nello scenario globale. Saranno loro a trovare, insieme agli imprenditori, le strade per riprendere a crescere e a svilupparci.

La mia speranza è che i giovani possano riuscire a trasformare l’Italia nel paese dei manager e della managerialità; ne avremmo bisogno per ridare normalità e competitività all’Italia.

Che tipo di preparazione serve ai giovani che vogliono intraprendere questa strada?

Oggi lauree di tipo economico, giuridico o tecnico come ingegneria vanno benissimo, meglio se abbinate a un master specializzato. Le competenze devono arrivare dall’istruzione ma l’esperienza sul campo è indispensabile, meglio ancora se fatta in realtà multinazionali perché in Italia l’export rappresenta uno dei settori più forti. Più il manager è aperto all’estero, più la sua preparazione è trasversale e globalizzata più le aziende, soprattutto le PMI, possono trarne vantaggi competitivi.

In quali settori specifici la formazione manageriale gioca un ruolo chiave?

In tutti settori e per tutti i business e le aziende, senza ombra di dubbio. Dove non c’è formazione non c’è crescita e sviluppo. Siamo talmente convinti di questo che, primi e ancora unici in Italia e forse nel mondo, nel 1992 abbiamo introdotto la formazione nel 74

Contratto Nazionale dirigenti del Terziario. Abbiamo dato vita al Centro Formazione Management del Terziario (CFMT) proprio per permettere a tutti i dirigenti e alle aziende del settore di fare formazione continua, per essere sempre al passo con i tempi, competitivi, vendibili e spendibili e dare competitività alle aziende e ai manager.

In Lombardia quali sono i settori in cui l’attività manageriale è più richiesta?

Sicuramente il terziario con settori quali moda, editoria, pubblicità e comunicazione.

Quali sono le principali richieste e criticità del mondo dei manager che come Associazione raccogliete?

Negli ultimi anni è diventato molto caldo il problema del lavoro.

Sempre più spesso i dirigenti perdono l’incarico, non per incapacità, ma perché l’azienda chiude, ristruttura ecc. Questo avveniva anche in passato, ma oggi avviene con maggiore frequenza e soprattutto a fronte di un mercato che off re poche possibilità, e comunque molte meno di prima, anche per chi accetta incarichi precari e flessibili. A questo si aggiunge la richiesta di accompagnarli con formazione, informazione e supporti vari in un mondo del lavoro, soprattutto quello manageriale, diventato sempre più mutevole e sfidante. C’è inoltre la richiesta di agire come soggetto collettivo economico e sociale per chiedere e contribuire a dare a questo Paese un futuro fatto di crescita e sviluppo.

Per non parlare di tasse e pensioni: nel nostro paese lavoratori dipendenti e pensionati sono l’ampissima maggioranza di chi dichiara più di 50mila euro lordi annui (l’85% di chi dichiara più di 100mila euro sono dirigenti in attività o in pensione). E tutte le volte che servono soldi la politica mette le mani in tasca a questi soliti noti. Il tutto mentre gli ignoti, ma ben visibili, evasori la fanno franca e continuano ad evadere e a fare il danno di tutto il Sistema. La recente manovra correttiva ha riproposto questo

Finalmente in Italia l’orologio dedicato al mondo del golf.

Da oltre 600 anni si gioca a golf sull’Old Course del St Andrews Links. Molte straordinarie innovazioni che sono oggi alla base di questo sport, sono nate su questi mitici fairway. Questa è veramente la Casa del Golf e Jaermann & Stübi è l’official timekeeper, oltre che fornitore ufficiale. Tuttavia, non è necessario recarsi in Scozia per vivere questa esperienza. Basta uno sguardo al polso del tuo orologio Jaermann & Stübi per avere l’ora precisa, ma non solo: il numero di colpi per buca, il numero totale di colpi su 18 buche e il tuo punteggio comparato al tuo handicap.

Il movimento è meccanico ed è protetto da un ammortizzatore brevettato all’interno della sofisticata cassa.

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settembre - novembre 2011

Manageritalia Manageritalia rappresenta dal 1945 a livello contrattuale i dirigenti del terziario privato e dal 2003 associa anche a quadri e professional. Offre ai manager: rappresentanza istituzionale e contrattuale, valorizzazione e tutela verso la politica, le istituzioni e la società, servizi per la professione e la famiglia, network professionale e culturale. Promuove e valorizza il ruolo e il contributo del management allo sviluppo economico e sociale. Oggi Manageritalia associa 35.000 manager: 22.000 dirigenti in attività che lavorano in 9.000 aziende, oltre a 7.000 dirigenti pensionati, e 2.000 quadri e 4.000 professional. La Federazione è presente sul territorio nazionale con 15 Associazioni che offrono un completo sistema di servizi: formazione, consulenze professionali, sistemi assicurativi e di previdenza integrativa, assistenza sanitaria ai manager e alla famiglia, iniziative per la cultura e il tempo libero. Manageritalia Milano, è l’Associazione lombarda che con quasi 20mila manager associati, opera sull’intero territorio regionale con una sede centrale a Milano e sette sedi provinciali (Bergamo, Brescia, Como, Lecco, Monza, Pavia, Varese). problema andando a colpire le pensioni di tanti nostri associati che dopo anni di duro lavoro, forti responsabilità, rischi e cospicui versamenti previdenziali, maturano rendite superiori a 2.400 Euro lordi al mese e ad ogni piè sospinto (era già successo nel 2008) si vedono bloccata la rivalutazione delle loro pensioni che già perdono potere d’acquisto.

Ma il problema c’è anche per i dirigenti attivi che sono comunque lavoratori dipendenti, che pagano tutte le tasse e hanno retribuzioni lorde medie annue di poco superiori ai 100mila euro e quindi circa 4mila euro netti al mese. Una buona retribuzione certo, ma legata a un ruolo e a determinate responsabilità.

Ma il vero problema di quest’ultima manovra correttiva e di tante finanziarie precedenti è che si chiedono sacrifici sempre ai soliti noti, non si toccano gli evasori ignoti, la politica e le sue corti, senza che questo serva per un vero rilancio del Paese e per dare un futuro alle giovani generazioni.

Come ManagerItalia, quali sono i principali obiettivi che vi siete posti?

Rappresentare i manager oltre che contrattualmente (discutiamo 6 contratti nazionali dirigenti), anche verso politica, istituzioni e società. Vogliamo aggiungere al contributo che i manager danno quotidianamente in azienda quello che in termini di idee, progetti, proposte e azioni possono dare al Paese attraverso le loro associazioni. Noi siamo veicolo e soggetto del contributo che i manager vogliono e possono dare per lo sviluppo del Paese.

Questo a livello nazionale, ma anche territoriale, a livello di regione, provincia e comune.

A proposito di territorio, Manageritalia Milano è presente in Lombardia con sette delegazioni che erogano servizi e rappresentano un punto di ascolto e di iniziativa.

Nella nostra organizzazione un vicepresidente si occupa, specificatamente, del co76

ordinamento delle attività locali.

Off riamo poi anche servizi e appartenenza, cioè valori nei quali riconoscersi e progetti e iniziative per le quali lottare.

“Siamo anche un movimento, o meglio vorremmo diventarlo sempre più.

Negli ultimi anni abbiamo lavorato per far crescere il settore terziario, vero volano delle economie più avanzate, per dare un miglior presente e futuro ai giovani e alle donne nel mondo del lavoro e quindi nella società” In questo senso siamo anche un movimento, o meglio vorremmo diventarlo sempre più. Basti pensare che negli ultimi anni, oltre alla diff usione di una maggiore presenza, competenza e cultura manageriale nelle imprese e nel Paese, abbiamo lavorato per far crescere il settore terziario, vero volano delle economie più avanzate, per dare un miglior presente e futuro ai giovani e alle donne nel mondo del lavoro e quindi nella società. Per arrivare ad un Paese più equo, produttivo e meritocratico.

Insomma, questi sono solo alcuni dei nostri recenti cavalli di battaglia che la dicono lunga sul fatto che vogliamo portare al Paese il contributo dei manager, perché i dirigenti avendo un ruolo importante e vitale in tante aziende possono e devono essere classe dirigente anche fuori dall’azienda e lavorare per un paese migliore.

Quali i principali supporti che off rite ai vostri manager?

Abbiamo costruito in oltre 60 anni di storia un contratto (il contratto collettivo nazionale dirigenti del terziario) moderno e al passo con i tempi, che è un modello a livello europeo. Un contratto che accomuna tutela del lavoratore (ricordiamo che il dirigente è sempre licenziabile) con necessità di flessibilità ecc.. Un contratto che ha un pacchetto di welfare privato contrattuale all’avanguardia e in grado di essere complementare ad un welfare pubblico sempre più in ritirata.

Resta poi il fatto che noi offriamo a dirigenti, quadri e professional del terziario, insomma a tutte le alte professionalità, servizi moderni in ambito di consulenza contrattuale, formazione e sviluppo professionale, previdenza, coperture assicurative da rischi vari e a questo aggiungiamo momenti di incontro, networking, sia fisici (incontri professionali, culturali e sportivi) che virtuali (abbiamo tre blog ecc.).

Crediamo che supportarli per una continua crescita professionale sia il miglior modo per tutelare il lavoro dei manager e delle alte professionalità, per off rire loro opportunità di crescita e di ricollocazione.

A questo aggiunga che il nostro impegno a livello istituzionale e politico per dar voce alle loro esigenze e alle loro aspettative fa sì che tanti si sentano rappresentati, si sentano di appartenere a un’organizzazione della quale sono fieri di far parte (membership) e nella quale si impegnano per dare forza e futuro ai loro valori e alle loro idee. |

È la qualità della leadership, più di ogni altro fattore, che determina il successo o il fallimento di qualsiasi organizzazione.

Fred Fiedler e Martin Chemers www.manageritalia.it

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settembre - novembre 2011

sfida il cambiamento di Riva Auto La verso

La storica azienda comasca creata da Tarcisio Riva affronta il mercato dell’auto cercando nuove opportunità, offrendo nuove soluzioni per creare business e rispondendo in maniera efficiente alle nuove esigenze dei clienti a cura della redazione L’obiettivo è quello di diventare il punto di riferimento per il mercato dell’auto comasco, e non solo. La strada per arrivarci vede come mission principale quella di soddisfare ogni tipo di esigenza dell’automobilista dal pre al post vendita. Stiamo parlando del Gruppo Riva Auto, storica realtà comasca e concessionaria di marchi importanti quali Toyota, Lexus, Chevrolet, Alfa Romeo, Dr Motor e Suzuki. Non solo perché grazie alle intuizioni, alla passione e all’imprenditorialità del suo presidente, Tarcisio Riva, il Gruppo conta oltre alle 8 concessionarie sul territorio comasco, un centro di gestione usato, l’Autostore.it e garantisce una serie di servizi per l’assistenza post vendita e carrozzeria, per il fronte fi nanziarioassicurativo e per le pratiche automobilistiche. Il motivo? “Per controbattere alla crisi la nostra strategia – spiega il Presidente Tarcisio Riva - è quella di cercare nuove opportunità di mercato, nuove soluzioni per creare business, che al tempo stesso possano soddisfare nuove esigenze dei nostri clienti”.

Come e perché nasce il Gruppo Riva Auto?

Gruppo Riva Auto è il nome che riunisce tre concessionarie di automobili operanti nel mercato comasco. La principale è Rivauto concessionaria ufficiale Toyota dal 1988 e Lexus dal 1998. Autorimessa Valbreggia, la storica nata come officina nel 1952 e concessionaria ufficiale prima Daewoo e poi Chevrolet dal 1995. E poi Garage Valbreggia concessionaria ufficiale Alfa Romeo, l’ultima nata nel 2007, con mandato anche per Dr Motor da pochi mesi. Il Gruppo nasce con l’obiettivo di essere un punto di riferimento per il mercato dell’auto che, grazie alle sinergie delle nostre società coinvolte, consenta di soddisfare ogni tipo di esigenza dell’automobilista comasco (e non solo).

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Auto business

Cosa permette al Gruppo Riva Auto di distinguersi in un mercato molto concorrenziale come quello delle concessionarie?

Il Gruppo è presente sul territorio con ben 8 sedi (Como, Cernobbio, Cantù, Erba, Beregazzo con Figliaro e Cirimido) più un centro di gestione usato (sempre a Cernobbio), sotto il nome commerciale di L’Autostore.it. Grazie a questa struttura riusciamo a coprire l’intero territorio della provincia comasca, e questo è sicuramente un nostro vantaggio. “Sempre più vicini ai nostri clienti!” è stato infatti lo slogan con cui abbiamo lanciato l’ultima sede Toyota a Cirimido nel 2007. Oltre al posizionamento, altro elemento di distinzione è la nostra organizzazione: siamo in grado di soddisfare e rispondere alle richieste dei clienti in tutte le fasi del ciclo di vita dell’auto. Accanto agli showroom di vendita (nuovo e usato), ogni sede possiede un’officina autorizzata e un magazzino ricambi ufficiali. Abbiamo due carrozzerie di proprietà all’interno del Gruppo. Siamo in grado di off rire ogni tipo di assistenza post vendita, compreso il servizio revisioni. Con Lexus addirittura, attraverso il servizio Pickup&Delivery

facciamo servizio a domicilio, prelevando la vettura del cliente presso la sua abitazione, lasciandone una sostitutiva e riportando la vettura a tagliando avvenuto. E il tutto è gratuito. Inoltre all’interno del nostro Gruppo abbiamo un reparto completamente dedicato ai servizi fi nanziari e assicurativi (auto e non solo). E ancora, abbiamo il supporto dell’agenzia pratiche auto Erreservice per la gestione di bolli, passaggi di proprietà, rinnovi patenti etc. Il vantaggio per il nostro cliente è che per qualsiasi necessità ha un unico riferimento. Di certo è un gran vantaggio ed è molto apprezzato.

Quali le principali strategie messe in atto per aff rontare con successo un mercato denso di alti e bassi come quello delle auto?

La situazione del mercato auto è sotto gli occhi di tutti. Il calo delle vendite è evidente e ha coinvolto tutti gli operatori del settore. Per cercare di controbattere a questa situazione, la nostra strategia è quella di cercare nuove opportunità di mercato, nuove soluzioni per creare business, che al tempo stesso possano soddisfare nuove esigenze dei nostri clienti. Il primo obiet-

tivo per Gruppo Riva Auto rimane infatti quello della completa soddisfazione del cliente. Soddisfazione che deve essere sia in termini di qualità dei servizi offerti che di varietà di prodotti a disposizione.

All’interno della vostra concessionaria gestite marchi diversi, dalla Toyota a Dr Motor. Con quale criterio avete scelto proprio questi 6 marchi?

Tutte le mie scelte sono mosse da grande passione per i motori e da grande spirito imprenditoriale. Toyota è stata una sfida intrapresa quando ancora il marchio giapponese non era uno tra i principali player del mercato. Lo stesso discorso vale per Chevrolet, un marchio che si sta affermando in Italia allargando la sua gamma. Alfa è stata una scelta fatta col cuore italiano, una vera sfida (non facile) per riportare a Como un concessionario ufficiale del biscione dopo tanti anni di assenza. E poi l’obiettivo è quello di avere una gamma prodotti che ci consenta di rivolgerci a un target di clientela ampio e diverso, in termini di età, tipologia, possibilità economiche e gusto personale. Andiamo dal top di gamma con Lexus, alla novità low cost di Dr Motor, passando per 79

Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011

l’affidabilità giapponese Toyota, la qualità Chevrolet e la sportività tutta italiana Alfa Romeo.

Il Gruppo Riva Auto è una realtà poliedrica. Oltre a gestire e vendere i marchi Toyota, Lexus, Chevrolet, Alfa Romeo, DR Motor e Suzuki, attraverso L’Autostore.it gestite la vendita di vetture usate e nuove multi marche. Come mai questa scelta?

Come detto in precedenza il nostro obiettivo è quello di soddisfare al meglio le esigenze dei nostri clienti. Il pay-off abbinato al marchio L’Autostore.it è proprio “Usato & Nuovo Multimarca”. Infatti L’Autostore.it oltre ad essere il marchio con cui gestiamo l’usato di tutto il gruppo è anche un marchio per vetture di ogni marca e modello. Proponiamo infatti vetture a chilometro zero, aziendali, semestrali e direzionali dei nostri marchi, ma non solo. Su richiesta dei clienti siamo in grado anche di ricercare e off rire vetture nuove di ogni marchio. Siamo anche punto vendita ufficiale Suzuki. La scelta e la strategia de L’Autostore.it rispecchiano in pieno la nostra mission: 80

soddisfare ogni esigenza dei nostri clienti.

Quanto è strategica l’attività di marketing in un settore come il vostro?

Il marketing e la comunicazione nel settore automotive sono fondamentali e sono elementi che possono fare la differenza. A volte basta una buona pubblicità in televisione e subito la gente arriva nei saloni chiedendo di quella specifica offerta o vettura. In ambito locale, le attività di marketing e comunicazione sono spesso gestite direttamente dalle case madri, anche per facilitare il compito delle concessionarie che spesso non sono in grado di avere personale addetto a queste attività. Credo molto in questo strumento e ho voluto differenziarmi anche in questo. Nel nostro gruppo infatti è presente un responsabile marketing che cura le attività del gruppo a 360 gradi, per tutti i marchi e i reparti.

L’analisi del mercato e della concorrenza anche in ambito locale è importante. Ci consente infatti di mirare e ottimizzare gli investimenti, andando a mettere in atto azioni e campagne di marketing mirate e che abbiano una maggiore efficacia.

Qual è il vostro mercato di riferimento?

Il nostro mercato di riferimento, per posiziona-

Auto business

Il Gruppo Riva è presente sul territorio con ben 8 sedi, a Como, Cernobbio, Cantù, Erba, Beregazzo con Figliaro e Cirimido più un centro di gestione usato a Cernobbio, sotto il nome commerciale de L’Autostore.it mento e competenza è chiaramente quello comasco. Grazie alla qualità dei nostri servizi riusciamo a strappare molti clienti dalle province limitrofe. Abbiamo un buon bacino di clienti di Milano, Lecco, Varese e Sondrio. Non ultimo, vista la situazione favorevole della moneta svizzera, stiamo ricevendo parecchie richieste dal Ticino. La nostra strategia è quella di cercare di ampliare anche il nostro mercato di riferimento. Lo strumento su cui puntiamo è internet (costi contenuti e nessun problema di competenze territoriali). Abbiamo da poco rinnovato i nostri siti aziendali, in particolare www.grupporiva.it e www.lautostore.it. In particolare con quest’ultimo, grazie a una strategia mirata a migliorarne la visibilità sui principali motori di ricerca riusciamo a portare le nostre proposte in tutta Italia, e spesso anche fuori dai nostri confini.

I progetti per il futuro?

Continuare nel nostro intento di essere sempre più vicini ai nostri clienti e soddisfare ogni tipo di loro esigenza. Ci saranno alcune novità a breve sia in termini di prodotto che di servizi.

Il reparto dedicato ai servizi fi nanziari e assicurativi amplierà

le sue funzioni, divenendo una vera e propria sub-agenzia assicurativa: avremo la possibilità di off rire polizze assicurative non solo in campo automobilistico, ma anche vita, infortuni, casa etc. Inoltre, in termini di prodotto, avremo a breve nei nostri saloni anche le due ruote del marchio Royal Enfield. Il mio motto è “non esistono problemi, esistono solo soluzioni”. Con questo spirito si può aff rontare questa situazione difficile: la crisi non deve essere un problema, ma una spinta al cambiamento.

E noi siamo in continua evoluzione. |

La passione tinge dei propri colori tutto ciò che tocca.

Baltasar Graciàn

www.grupporiva.it

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settembre - novembre 2011

Simulare per competere: uno strumento sempre più indispensabile per prodotti vincenti Quali sono le tendenze che si stanno verificando nel mondo sull’impiego delle tecnologie di simulazione? Come si muovono le aziende che stanno avendo successo sul mercato nei confronti di questo tema, e perché lo ritengono strategico? ANSYS offre una visione completa che deriva dal suo osservatorio privilegiato di leader mondiale del settore testo di Thierry Marchal - Global Industry Director - ANSYS inc.

Paolo Colombo - Marketing Manager - ANSYS Italia

La fase in cui si impiegava la simulazione solo per migliorare le prestazioni dei prodotti e per ridurre il time to market è superata. Le aziende leader hanno tratto dal loro impiego vantaggi importanti in termini di competitività sul mercato e capacità di fare innovazione, e questo nonostante la compressione dei tempi di sviluppo e dei budget disponibili. Come?

Sicuramente tenendo conto del cambiamento radicale di paradigmi che è avvenuto in seguito all’ultima crisi economica, ma anche coinvolgendo il top management aziendale in decisioni come la scelta e l’implementazione dei soft ware di simulazione. Questo perché, se da una parte è l’utente che conosce in dettaglio come vuole impiegarlo, dall’altra parte a questo livello non c’è la visibilità sull’impatto strategico del soft ware stesso, non c’è la visione sul suo utilizzo oltre la verifica ingegneristica, non c’è la possibilità di prendere decisioni in merito alla sua implementazione nel ciclo di sviluppo nella sua interezza ma piuttosto un timore verso un possibile cambiamento nel modo di lavorare e negli strumenti che verranno impiegati. Ed è questo freno che rischia di tenere ferma l’azienda in un momento in cui l’innovazione di prodotto e processo è considerata il driver principale 82

La simulazione di successo sul mercato, il modo in cui si può contrastare la concorrenza estera sempre più forte e non più solo cinese.

1.

ANSYS A SERVIZIO DELLE AZIENDE ANSYS propone ogni anno diversi seminari informativi gratuiti per conoscere le potenzialità della simulazione. Per informazioni è possibile scrivere a italyinfo@ansys.com o consultare il sito internet Se già impiegate la simulazione, potete verificare rispondendo all’indagine di Aberdeen Group se la vostra azienda sta implementando nel modo migliore gli strumenti: alla fine del questionario avrete un breve report con i suggerimenti presi dalle best practice dei leader di mercato.

I trend globali La simulazione è ormai impiegata da moltissime aziende: è il modo in cui viene impiegata che consente di trarne o meno benefici di grande portata, e di creare vantaggi strategici competitivi sostenibili.

Dobbiamo tenere conto di quelli che sono i driver più importanti nello sviluppo di nuovi prodotti: •

•

La necessità di avere prodotti che presentano una dose di innovazione evidente, tale da poter essere utilizzata come elemento di differenziazione. Le aziende si spingono così verso innovazioni sempre più radicali e si aumentano i rischi legati all’esplorazione del nuovo, dove non c’è esperienza. Anche il trend dell’Open Innovation è un punto chiave in queste dinamiche: le aziende sono alla ricerca di idee e abbattono quindi i tradizionali muri che racchiudono gli uffici che si occupano di ricerca e sviluppo, pronti a raccogliere idee che vengono da tutti sia all’interno dell’azienda che, soprattutto, dall’esterno. E’ il modello Unilever, tanto per intenderci, rappresentato da un imbuto in cui entrano centinaia di idee anche “stravaganti” che devono essere filtrate per arrivare alle poche che meritano di essere prodotte. Una mole tale di lavoro oggi è spesso svolta impiegando la simulazione proprio come uno degli ausili alle decisioni strategiche.

La necessità di creare prodotti robusti ed affidabili. Oggi i costi di interventi in garanzia, cause legali, danni di immagine, richiami di prodotti difettosi hanno impatti molto più alti che in passato. In una economia dove la concorrenza cresce di giorno in giorno un errore, o un ritardo nello sviluppo per garantire l’affidabilità necessaria, possono significare perdite significative tanto da segnare il destino di un’azienda. Immaginate cosa può voler dire avere uno strumento che consenta di prevedere il comportamento di un prodotto tra 5 o 10 anni, valutando l’usura e la possibilità di guasto dei componenti. L’obiettivo può quindi essere anche l’ottimizzazione della manutenzione, per esempio, e il conseguente vantaggio competitivo di produrre ad esempio macchinari che richiedono un tempo di fermo inferiore a quello della concorrenza e un costo complessivo di esercizio minore.

www.ansys.com/About+ANSYS/Events http://assessment.aberdeen.com/elWsv5Rbk3/ANS204/sponsor.aspx

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Ecosostenibilità. Non esistono solo consumatori green, più propensi ad acquistare prodotti a basso impatto ambientale, ma anche leggi e regolamenti che impongono limiti sempre più severi su emissioni, rumore, consumi, inquinamento, riciclabilità. Esplorazione di più soluzioni, uso di materiali diversi, ottimizzazione estrema di alcune parti del prodotto, analisi dell’impatto acustico, alleggerimento dei pesi.. i problemi ingegneristici che si aggiungono creano una ulteriore complessità ai nostri prodotti. D’altronde questo è un aspetto che non è trascurabile perché spesso l’ecosostenibilità si coniuga con le possibilità di risparmio: meno utilizzo di plastica perché si è ottimizzato il prodotto e il processo di produzione, minor consumo energetico dei macchinari della nostra azienda, vita del prodotto più lunga... in questi casi le tecnologie che permettono l’ottimizzazione spinta del prodotto creano più di un vantaggio sul mercato.

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Riduzione di tempi e costi dell’ingegneria: non è cambiato il trend che richiede di tenere sotto controllo queste due variabili, che spesso decretano il successo commerciale del prodotto e i margini dell’azienda (quindi la sua capacità di continuare ad investire in innovazione) ma che sono un paletto non indifferente per fare innovazione oggi. Rileggendo quanto espresso sopra, è chiaro che i nostri prodotti stanno aumentando di complessità e che la necessità di innovare in modo non incrementale ma radicale porta a rischi che si moltiplicano quando il passo dell’innovazione è segnato da tempi ridotti e da budget che non permettono di fare tutti i test fisici che ci darebbero sicurezza. E’ chiaro che la simulazione diventa davvero l’unica alternativa, se 83

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settembre - novembre 2011

cia altamente automatizzabile come Workbench di Ansys, ambienti che facilitano enormemente l’utente facendo risparmiare anche molto tempo.

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Dall’analisi di alcuni scenari all’esplorazione sistematica di progetto: anche grazie alla capacità di gestire la parametrizzazione delle geometrie, i soft ware sono in grado di analizzare in modo autonomo un numero elevatissimo di possibili configurazioni di prodotto, per aiutare l’ingegnere ad ottimizzarlo, prendere decisioni informate e ridurre i rischi legati all’innovazione radicale. Le soluzioni permettono di esplorare velocemente idee per verificarne la fattibilità ed evitare di scartare quelle più innovative, per analizzare cosa accade sperimentando materiali diversi, per comprendere come diverse variabili sono correlate fra loro e accelerare la creazione di competenze aziendali che diventano un asset importante in azienda e un valore strategico.

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Dall’analisi statica a quella dinamica nel tempo: sempre di più si analizza il comportamento del prototipo virtuale al passare del tempo per essere certi di non avere problemi durante l’esercizio del prodotto, evitare guasti, ottimizzare le manutenzioni. Il valore dello strumento è inestimabile: possiamo in poche ore capire cosa accadrà al nostro prodotto dopo anni di impiego, dove si possono concentrare i problemi, quando è più probabile cha accadano. Immaginate di testare per esempio un bruciatore per riscaldamento: possiamo farlo funzionare per migliaia di ore in laboratorio, con consumo di tempo e combustibile, o verificare virtualmente la sua bontà in pochi giorni di lavoro.

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Dal team locale al team multidisciplinare delocalizzato: se la piccola azienda ha il problema di gestire il know how acquisito, la media e grande azienda ha spesso la necessità di facilitare il passaggio di informazioni tra team che collaborano sullo stesso progetto da location diverse, tra azienda e fornitori o partner, tra sedi diverse, garantendo un accesso sicuro ai dati e gestendo problemi di proprietà intellettuale. Ci sono anche sempre più richieste di accedere a capacità di calcolo esterne, cluster o cloud computing. Questo permette anche a chi è molto piccolo di beneficiare di tecnologie di alto livello mantenendo basso l’investimento d’entrata.

non si vuole basarsi solo su esperienze passate nella speranza che siano abbastanza simili a quanto stiamo cercando di fare di nuovo.

2.

I trend tecnologici ed organizzativi Per gestire la pressione derivata da queste esigenze, in contrasto tra loro, si assiste a diversi cambi di paradigmi nell’impiego della tecnologia : •

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84

Dalla simulazione del componente alla simulazione del sistema: i componenti di un sistema si influenzano tra loro in maniera spesso importante. Questo significa che è determinante valutare il singolo componente, il componente assemblato, fino ad arrivare al prodotto nella sua interezza o spingersi addirittura oltre prendendo in considerazione l’ambiente in cui verrà impiegato. Immaginate se il vostro cellulare nuovo, in cui sono integrate una antenna per il telefono, una per la connessione wifi e una per il bluetooth prodotte da aziende diverse e poi assemblate, non riesce più a ricevere chiamate quando avete il bluetooth acceso e siete in auto a causa dell’interazione tra diversi campi elettromagnetici che il produttore della singola antenna non ha potuto valutare. Ecco spiegato perchè la simulazione di sistema diventa essenziale.

Dalla simulazione monofisica alla simulazione multifisica: in parte conseguenza della considerazione precedente, in parte facilmente desumibile dal fatto che nel mondo reale non esiste una distinzione tra i fenomeni che influenzano le prestazioni e l’affidabilità del prodotto ma tutte concorrono, con l’unione dei loro effetti nel tempo. Questo rischia di far diventare l’analisi estremamente complessa ed è uno dei motivi per cui le suite multifisiche dei prodotti più avanzati hanno una unica interfac-

Oggi accedere a questo mondo è più semplice di quello che in molti pensano: il grande salto è nella cultura dell’azienda. E’ necessario trovare manager e imprenditori curiosi di comprendere meglio cosa la tecnologia può fare per loro e come implementarla correttamente per ottenere dei benefici importanti in termini di competitività. |

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settembre - novembre 2011

Il regime del

risparmio amministrato per le società fiduciarie

Grazie alla risoluzione del maggio scorso le società fiduciarie potranno applicare il regime del risparmio amministrato per i beni e rapporti fi nanziari esteri. Ecco cosa cambia testo di Marco Bolognesi – Presidente Argos Group 86

Società fiduciarie

nora ogni rapporto finanziario (domestico o meno) era fiscalmente “a se stante”, per cui se il contribuente aveva investimenti o attività finanziarie affidate in parte a un intermediario italiano e in parte a uno estero, il primo poteva provvedere alla sostituzione d’imposta, il secondo no, costringendo il cliente non solo a monitorare l’investimento sul suo Unico, ma anche a procedere per ogni operazione del gestore a calcolare e autoliquidarne l’imposta, operazione questa estremamente complessa e a grave densità di rischio errori, tanto che molti contribuenti hanno preferito rimanere nel mercato domestico pur essendo quello estero spesso più efficiente. Inoltre, da questo tipo di operatività, ne conseguiva la non compensabilità fiscale tra i due diversi rapporti; in altri termini, nel caso in cui il contribuente avesse conseguito un risultato di gestione negativo con la banca italiana e positivo con quella estera, in virtù della fiscalità separata dei due rapporti, il soggetto doveva comunque versare le imposte nel secondo caso pur vantando un credito d’imposta nel primo.

Con la risoluzione n.61, ogni barriera operativa mercato italiano/mercato estero viene abbattuta e il cliente può aprire direttamente rapporti finanziari con molteplici intermediari sia domestici che non, e liberarsi di qualsiasi incombenza affidando alla fiduciaria un mandato di amministrazione con cui essa procede non solo ad adempiere a tutta la normativa sul monitoraggio e alla parte di sostituto d’imposta per tutti i conti, italiani ed esteri, ricorrendone i presupposti, ma anche a consolidare fiscalmente tutti i rapporti evitando qualsiasi esborso al contribuente qualora vi siano posizioni di debito e credito d’imposta che possano trovare compensazione.

Con la risoluzione n.61 del 31 maggio 2011, adottata in seguito a istanza di interpello promossa da Argos Spa, società fiduciaria e di revisione, l’Agenzia delle Entrate ha chiarito che da ora in poi le società fiduciarie potranno applicare il regime del risparmio amministrato (Ndr, vedi sotto definizione) per i beni e rapporti finanziari esteri ancorché intestati al cliente, ma sotto mandato di amministrazione conferito alla società fiduciaria. Ovviamente dovranno essere garantiti e specificati gli obblighi di comunicazione a carico del cliente/intermediario finanziario e di rendicontazione da parte della fiduciaria. Se quindi fino a prima della risoluzione, il regime del risparmio amministrato poteva essere applicato alla fiduciaria solo nel caso in cui i beni e i rapporti finanziari venissero a lei intestati, ora, tutto ciò è possibile sulla base di un semplice mandato di amministrazione, senza intestazione.

Si tratta di una novità estremamente rilevante che comporta una serie di vantaggi. In primis, per il contribuente sia sul fronte riservatezza sia sul fronte ottimizzazione fiscale. Sul fronte riservatezza, infatti, il cliente persona fisica viene esonerato dalla compilazione del quadro RW e in generale dagli obblighi di monitoraggio valutario e fiscale che verranno espletati dalla società fiduciaria.

Sul fronte ottimizzazione fiscale invece bisogna tener presente che fi-

Ma la grande portata innovativa della risoluzione n. 61 consiste nell’essere una grande chance per i private banker e i family office per riuscire a venire in contatto con quei pezzi di patrimonio che i loro clienti hanno affidato ad altri intermediari sia all’estero (per esempio a seguito di rimpatrio giuridico) che in Italia offrendo al loro cliente l’opportunità del consolidato fiscale e, non meno importante, una reportistica e analisi globale del patrimonio in termini di efficienza e di efficacia allocativa.

Glossario Il regime del risparmio amministrato è alternativo al regime dichiarativo e a quello del risparmio gestito per chi ha un contratto di deposito titoli presso una banca. Per quanto riguarda i redditi di capitale (es: interessi incassati dallo stacco della cedola di un btp) il contribuente subisce le normali ritenute di imposta o le imposte sostitutive come nel regime della dichiarazione, mentre per i redditi diversi (es: vendita di un titolo azionario o di una obbligazione prima della scadenza) l’investitore privato che sceglie questo regime delega la banca di cui è cliente il calcolo dell’imposta sostitutiva del 12,5% sulle plusvalenze realizzate. | 87

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settembre - novembre 2011

Azienda come ecosistema per aumentare il valore sociale,

l’impiegabilità in mercati fluidi locali e globali

La Responsabilità Sociale d’Impresa è un paradigma pregnante di qualsiasi attività e da tempo argomento dibattuto a livello mondiale. Un punto centrale per garantire il futuro della propria azienda e della comunità di Alberto Claudio Tremolada, Customer & Supplier Relationship Manager Fonderie – Consigliere e socio Adaci sez.

Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti)

Professionista, commerciante, imprenditore, industriale in economia di concorrenza imperfetta, fra gli scopi principali avrebbero quello di massimizzare il profitto.

La Responsabilità Sociale d’Impresa è un paradigma pregnante di 88

qualsiasi attività e da tempo argomento dibattuto a livello mondiale, collocandosi nella problematica concernente lo sviluppo sostenibile/etico e l’importanza che riveste nelle scelte finali dei consumatori. I risultati di numerose ricerche italiane ed europee

Responsabilità sociale d’impresa

mostrano che i consumatori premiano le imprese valutate socialmente responsabili.

Iniziativa strategica di cittadinanza d’impresa più ampia al mondo è il Global Compact delle Nazioni Unite.

Proposto per la prima volta alla fine degli anni 90 durante il World Economic Forum di Davos, dall’ex segretario delle Nazioni Unite Kofi Annan, nasce dalla volontà di promuovere un’economia globale sostenibile: rispettosa dei diritti umani e del lavoro, della salvaguardia dell’ambiente e della lotta alla corruzione.

Anche la Commissione Europea adotterà entro l’autunno del 2011 una nuova politica pubblica in materia di responsabilità e sostenibilità d’Impresa. In “The Big Idea: Creating Shared Value” pubblicato nel numero di gennaio/febbraio 2011 di Harvard Business Review, Michael E. Porter (economista statunitense e professore della nota Harvard Business School dove dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness) e Mark R. Kramer (senior fellow della Kennedy School Harvard University e co-founder FSG Social Impact Advisors) sostengono che non sono i bisogni economici convenzionali a definire i mercati e creare valore condiviso, ma quelli della comunità. Che difficoltà/problemi sociali creati da un’impresa sono un boomerang e la rendono meno capace di creare valore/ competere; al contrario allineare gli scopi dell’impresa con quelli della comunità garantisce performance migliori, più sostenibili e durature. Per Michael E. Porter la competitività di un’impresa e la comunità sono strettamente interconnessi.

L’impresa sul territorio ha di fatto la stessa funzione delle chaebol Coreane (esempi sono Hyundai, LG e Samsung) o keiretsu Giapponesi (esempi sono Mitsubishi, Mitsui e Toyota) ovvero è raggruppamento di stakeholders che operano insieme ma indipendentemente con lo scopo di perseguire obiettivi comuni e definiti. Brand leader come General Electric, Google, IBM, Intel, Nestlé e Wal-Mart hanno già avviato importanti iniziative per creare valore condiviso.

Come afferma Vandana Shiva fisica ed economista indiana tra i massimi esperti internazionali di ecologia sociale “possiamo sopravvivere come specie solo se viviamo in accordo alle leggi della biosfera, che può soddisfare i bisogni di tutti se l’economia globale rispetta i limiti imposti anche dalla sostenibilità”.

Un’economia ecologica da non confondere con sostenibile, dove in equilibrio simbio-

tico di interessi (o economia di scopo) si crea un ecosistema a vantaggio del benessere stakeholders: prendendo a prestito la bio-economia teoria economica proposta da Nicholas Georgescu-Roegen (è stato un economista rumeno) e Kenneth Boulding (è stato un economista statunitense).

Pensate a personaggi che hanno scritto pezzi della storia economica del nostro paese come Falk e Olivetti; in tempi più recenti Brunello Cucinelli che con la sua impresa umanistica (leader nel cashmere) ha avuto nel 2010 un incremento del 28,3% dei ricavi a quota Euro 203 milioni e un utile di Euro 17,4 milioni (+112,6%).

Per Brunello Cucinelli “è necessario tornare a mettere al centro dell’impresa l’uomo, il rispetto dell’uomo e del suo lavoro rendono un’impresa speciale”.

Come il Gruppo Bonfiglioli attivo da oltre 50 anni con al timone Sonia Bonfiglioli (Presidente e CEO) , fra i leader mondiali nelle trasmissioni di potenza per applicazioni industriali e macchine semoventi.

Ha sviluppato negli ultimi anni una sensibilità ambientale e sociale con competenze specifiche nella green economy (Eolico e Fotovoltaico) e progetti come “Cheerfutureland Bonfiglioli”.

Con il motto “il dare ha lo stesso valore del ricevere” il Gruppo Bonfiglioli ha dato vita al progetto di solidarietà aziendale nato dall’esigenza di realizzare qualcosa di concreto, senza passare attraverso grandi

di crisi, ha deciso di restituire ai suoi lavoratori parte dei compensi venuti meno con la cassa integrazione degli anni 2009/2010.

Riconoscendo come il benessere dei lavoratori sia fondamentale per la crescita e il successo dell’Azienda come eco-sistema.

Esempi che dimostrano come creare ecosistemi simbiotici paga in termini di business, considerato che il valore dell’impresa si è ormai spostato dagli asset tangibili a quelli intangibili.

Fatturato, capannoni, macchinari e giacenze sono valori a bilancio ma in tempi di crisi e, con la svolta epocale in corso, l’offerta sul mercato supera la domanda. Basta fare un giro in molte zone industriali: spesso si aspetta che il concorrente sia in difficoltà/chiuda per acquisire quello che rimane (affitto ramo d’azienda) o direttamente la Clientela in cerca di alternative.

E quello che rimane è praticamente pari a zero se non in molti casi debiti da pagare.

Per prendere a prestito una frase di Sebastiano Zanolli, manager illuminato del gruppo Diesel oltre che noto formatore/ scrittore di successo, bisogna mantenere alta la propria impiegabilità.

Impiegabilità sociale che non riguarda più solo le persone ma anche le Aziende.

Brand storici come Jaguar-Land Rover (di proprietà della società indiana Tata Motors) o Volvo (ora del gruppo industriale cinese Geely), dimostrano come gli asset tangibili sono facilmente acquisibili soprattutto in tempi di crisi; ma quello che interessa, ed è stato compreso da tempo da

La Responsabilità Sociale d’Impresa è un paradigma pregnante di qualsiasi attività e da tempo argomento dibattuto a livello mondiale, collocandosi nella problematica concernente lo sviluppo sostenibile/etico e l’importanza che riveste nelle scelte finali dei consumatori. I risultati di numerose ricerche italiane ed europee mostrano che i consumatori premiano le imprese valutate socialmente responsabili organizzazioni internazionali, ha portato all’inaugurazione della nuova Home For Children, dove ospitare parte dei ragazzi accolti da Prema Vasam (associazione indiana nata dagli sforzi dello psicologo infantile Anto Selvyn Roy).

O realtà come la Geico Spa di Cinisello Balsamo (Mi) leader nel settore impianti completi di verniciatura per il settore automotive. L’illuminato Ali Reza Arabnia presidente e Ceo, dopo la fine del periodo

paesi come Cina ed India, per qualificarsi sul mercato, è l’asset intangibile ovvero brand, know out e tutto l’ecosistema che ruota attorno.

Un’economia di convenienza che diversamente necessiterebbe, per avere successo nelle nuove attività, come scrive Jack Welch ex famosissimo Ceo di General Electric nel suo libro “Vincere”, di “Investire abbondantemente, e affidare i ruoli di leadership ai collaboratori più ambiziosi e più appassionati”. Ma servono molte risor89

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se, tempo e fare cultura mix che non sempre è possibile se non si è già leader (come la General Electric).

Non si può contare più su asset tangibili come valore condiviso localizzato pensando comunque di essere al riparo da difficoltà/problemi sociali creati da eventuali delocalizzazioni, salvo che il brand sia simbiotico con il luogo (Ferrari-Maranello).

Il brand Land Rover ha infatti inaugurato un nuovo stabilimento realizzato a Pune in India per soddisfare il mercato locale: produzione che ovviamente non verrà fatta negli stabilimenti europei. Con perdite per l’ecosistema sociale in termine di valore creato.

James Moore (consulente statunitense) sostiene che per portare le Aziende da un’era all’altra, devono interpretare l’ecosistema evolvendosi e innovando in sintonia con l’ambiente.

Peter Senge (scienziato statunitense e direttore del Center for Organizational Learning presso la MIT Sloan School of Management) famoso per la teoria sulla Learning Organization, sostiene che le aziende apprendono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri.

In sintonia con quanto Henry Mintzberg (accademico Canadese studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia) teorizza che la strategia effettivamente realizzata è quella “emergente”, ovvero sono l’insieme di decisioni che i singoli manager adattano alle circostanze esterne.

Le organizzazioni che apprendono sono quelle con persone che costantemente migliorano per creare il proprio futuro. Descrive l’apprendimento sulla base di cinque discipline che permettono alle persone di apprendere quando sono inserite in un contesto organizzativo: •

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Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i risultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati Modelli mentali: sono la “mappa” implicita di quanto ci circonda, indagabile attraverso la riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. L’indagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi influenzano le nostre azioni e le nostre decisioni Visione condivisa: la creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro, inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il senso di appartenenza al gruppo Apprendimento di gruppo: realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere

e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. In questo modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace all’interno dei sistemi Una terza ondata intangibile impatta sulle Aziende con l’abbattimento di qualsiasi barriera burocratica, organizzativa e spazio-temporale: le persone si interfacciano ovunque con chiunque.

Come sostiene Alvin Tofler (scrittore statunitense e futurologo) in “The Third Wave”: “l’umanità ha di fronte il più profondo sconvolgimento sociale, senza rendercene conto siamo impegnati nella costruzione di una civiltà completamente nuova.”

Un processo di trasformazione innescato dalle nuove tecnologie corrispondente all’affermazione dei self-media.

Dalla standardizzazione di massa alla self-customisation di massa; esempi sono il cohousing (un nuovo modo di abitare con spazi/servizi condivisi tra persone che si sono scelte e con cui si è progettato la comunità residenziale sono più di mille gli insediamenti di questo tipo nel mondo) o il coworking (condivisione comune in affitto a tempo di spazi lavorativi resi disponibili da aziende).

Aziende come eco-villaggi quali “Le Mogliazze” cooperativa bioagricola (antico borgo rurale sui monti della Val Trebbia) del Dott. Piero Mozzi, che dispensa consigli anche su Salute e Natura TV. La guida passa agli eco-sistemi, in tempi di cambiamenti strutturali dell’economia, porre al centro il concetto di responsabilità è determinante.

Come disse Kaoru Ishikawa (è stato professore universitario e influente innovatore della gestione qualità): “Le aziende esistono all’interno di una società per soddisfare le persone che appartengono a quella società”; uno dei requisiti e obiettivo principale dei Sistemi Gestione Qualità (fra cui le iso 9001) è la capacità di soddisfazione dei bisogni di tutti gli stakeholders. |

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settembre - novembre 2011

Coerenza e chiarezza per una comunicazione che porti a vendere di più Investire nella comunicazione significa prima di tutto avere una strategia integrata interna ed esterna. La visione strategica diventa la base su cui costruire tutto e ottenere risultati di business testo di Sara Baroni, presidente Oxigenio

Vendere di più è una necessità molto diff usa. Le azioni delle imprese per raggiungere questo obiettivo si dividono tra aggressive campagne di marketing e pubblicità, formazione e motivazione della forza vendite e interventi aziendali di taglio dei costi finalizzati alla riduzione dei prezzi. E in un momento di investimenti ridotti il conflitto è sulla scelta dell’azione da intraprendere.

Lavorare sull’organizzazione interna o sulla comunicazione verso l’esterno? Molte aziende decidono di giocarsi tutto sulla comunicazione, dedicando l’intero budget a investimenti in pubblicità, salvo poi lamentare la delusione per mancanza di risultati importanti.

Investire in pubblicità è giusto, ma va fatto in prima battuta con consapevolezza aziendale, e in secondo luogo con una strategia integrata di comunicazione interna ed esterna.

Le aziende oggi hanno a disposizione moltissime forme di comunicazione per raccontare di sé al proprio interno e all’esterno. Alle tradizionali brochure, pieghevoli, pannelli e cartelloni stampati, si sono aggiunti non solo nuovi canali (web, tablet, mobile, ...) ma anche nuovi elementi impliciti di comunicazione a cui porre attenzione: l’immagine di sé trasmessa attraverso la propria sede, il modo in cui viene gestita l’organizzazione, a quali ed in che modo ci si presenta 92

ad eventi di settore. L’errore comune è ridurre la strategia di comunicazione alla semplice scelta dei canali, che è sì importante, ma solo quando coerente con una più profonda attività di sviluppo del business. Coerenza è la parola d’ordine in ogni situazione. Coerenza con sé stessi, con il DNA aziendale: è la scelta per una comunicazione efficace che porti a vendere di più.

E allora chiarezza di visione strategica diventa la base su cui costruire tutto il resto: la comunicazione interna, la motivazione della forza vendite, la comunicazione verso l’esterno attraverso i canali più adeguati al target. Fermarsi e riflettere, per riuscire a tradurre gli sforzi aziendali di comunicazione in risultati di business.

Ogni azienda possiede un DNA che la caratterizza.

Un DNA che si è formato nella storia dell’azienda, nelle sue decisioni strategiche, nei suoi prodotti, nelle persone, e nei clienti di sempre. Un DNA che è unico e per questo differenziante su un mercato che oggi richiede valori unici e profondi. Un DNA che spesso è inespresso o si è perso nella fretta della quotidianità. Guardare all’interno dell’organizzazione dunque per aprire nuovi spazi di mercato, capire che cosa identifica la nostra organizzazione per poi comunicarlo al mondo, con coerenza e motivazione.

Ricercare l’eccellenza in ciò che già facciamo bene, piuttosto che imitare altri per uniformarci alla mediocrità di un mercato che oggi non è più disposto a pagare ciò che non ha valore.

“Ricercare l’eccellenza in ciò che già facciamo bene, piuttosto che imitare altri per uniformarci alla mediocrità di un mercato che oggi non è più disposto a pagare ciò che non ha valore” In un’ottica di Strategia Oceano Blu, questo significa smettere di guardare alla concorrenza per trovare spazi di mercato unici (l’oceano blu) attraverso quell’innovazione di valore che aumenta il valore percepito dal mercato riducendo parallelamente i costi, e ridefinisce così i confini del tradizionale mercato competitivo (l’oceano rosso).

Comunicazione e Imprese

Tutto questo è possibile, lavorando a livello di marketing strategico, prima di tutto con un approccio mentale che sappia mettere in discussione le tradizionali regole della competizione. E ancora coerenza e chiarezza dovrebbero diventare le linee guida per la definizione dei contenuti della comunicazione. Ricerca di semplicità che vada all’essenza del messaggio per raggiungere il target con forza. In questo l’offerta delle agenzie pubblicitarie è molto vasta e anche in Italia stanno affermandosi tecniche e strumenti di comunicazione che coniugano immagini e testi per spiegare la complessità di aziende, situazioni, progetti, stimolando contemporaneamente la sfera razionale e quella emotiva del target. Lo diceva anche Napoleone: “Uno schizzo vale più di mille parole”.

La visualizzazione abbatte le resistenze perché porta il linguaggio comune delle immagini e sa delineare il contesto generale, per una comprensione profonda.

Artefatti infografici dunque per comunicare nuovi servizi o nuove applicazioni, modelli d’offerta, manuali di istruzioni, brochure, formazione interna, report – ricordando sempre che il vero valore sta nell’approccio strategico all’origine della scelta infografica e nella

coerenza con il DNA aziendale.

E quando i budget sono limitati, è bene considerare il potere delle presentazioni.

Una presentazione ben fatta può diventare uno strumento di marketing, di comunicazione e di condivisione della conoscenza in ogni situazione. Gli strumenti a disposizione oggi sono tanti (Power Point, Key Note, …), ciò che conta è imparare ad utilizzarli al meglio per valorizzare la creatività, evitando che soffochino la comunicazione. Saper costruire la storia, prima di tutto, e quindi ancora chiarezza di obiettivi e coerenza aziendale. | www.oxigenio.it

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settembre - novembre 2011

Stile ed eleganza per l’orologio

Noon griffato Lancia

Il gruppo Fiat ha scelto Noon Copenhagen per realizzare un orologio esclusivo fi rmato Lancia.

Celebrazione di classe ed eleganza, il modello Lancia by Noon sarà la sintesi perfetta dello stile Lancia e dell’originalità Noon a cura della redazione

Il Gruppo Fiat ha scelto di affidare a Noon Copenhagen la realizzazione di un esclusivo orologio firmato Lancia. Il modello Lancia by Noon entrerà a far parte del merchandising ufficiale Lancia a partire da fi ne ottobre 2011 e verrà prodotto in edizione limitata.

zionato il modo di rappresentare il tempo. Un sistema di dischi colorati ultra-sottili che, sovrapposti, ruotano creando da due a quattro quadranti di sfumature di colore diversi.

Da sempre attento alle nuove tendenze e all’innovazione ma senza mai dimenticare lo stile e l’eleganza che lo caratterizza, Fiat Group Automobiles Spa ha trovato in Noon Copenhagen il partner ideale.

Questa idea innovativa arriva dall’estro e dalla creatività di Michael Slipsager e Jav Lovmand, fondatori

Due brand che pongono al centro del loro lavoro il valore della distintività, che da sempre hanno scelto di puntare sull’originalità, affermando, attraverso ogni singola idea e creazione, il loro stile unico e inimitabile, rischiando magari, ma non piegandosi ai dettami della moda del momento, anzi contribuendo alla sua definizione.

Classe, eleganza e innovazione; queste le caratteristiche del nuovo orologio Lancia by Noon. Un modello esclusivo, unico nel suo genere, la sintesi perfetta del carattere di questi due marchi, dotato del sistema brevettato Noon e dell’inconfondibile stile Lancia.

Ancora una volta il Gruppo Fiat cavalca l’onda dell’innovazione scegliendo un brand originale, diverso dagli altri, adatto a chi ama distinguersi dalla massa.

Ma cosa rende questi modelli così speciali? Un meccanismo che ha rivolu94

Classe, eleganza e innovazione; queste le caratteristiche del nuovo orologio Lancia by Noon. Un modello esclusivo, unico nel suo genere, la sintesi perfetta del carattere di questi due marchi, dotato del sistema brevettato Noon e dell’inconfondibile stile Lancia dell’azienda, oltre che dalla loro lunga esperienza nel mondo della moda. Insieme ad un team di collabora-

Merchandising d’autore

NOON COPENHAGEN Noon Copenhagen può essere un incredibile strumento di promozione e rappresentanza.

Tutti i modelli del brand danese possono essere rivisitati in chiave aziendale o sportiva grazie alle personalizzazioni realizzabili sia su una parte specifica dell’orologio sia integralmente. Cinturino, quadrante, fondello e gift box diventano in questo modo il supporto perfetto per i colori e il logo caratteristici di qualsiasi azienda, società sportiva e griffe. Gli orologi Noon Copenhagen si prestano sia come gadget aziendale sia come prodotto esclusivo per la realizzazione di merchandising ufficiale.

tori Slipsager e Lovmand hanno sviluppato questo prodotto; non solo il sistema di mostrare lo scorrere del tempo ha ricevuto una nuova forma, ma anche l’intero modo di pensare alla funzione dell’orologio e il suo design sono stati rivoluzionati.

Tredici brevetti stanno alla base

Arrivati in Italia solo nei primi mesi del 2011 gli orologi Noon Copenhagen sono già oggetto di culto tra i giovani. Dopo il successo riscosso in Danimarca, Germania, Spagna, Grecia e Giappone, grazie alla Rusconi s.r.l. - maison specializzata nella distribuzione di gioielli e orolo-

“La collaborazione con Lancia, un marchio che da sempre è stato un simbolo di stile ed eleganza, ma anche di innovazione nel rispetto della tradizione, è motivo di orgoglio per noi – ha dichiarato Gianluca Rusconi -. Un’ulteriore conferma di quello che già sapevamo: il nostro brand ha un altissimo valore e enormi potenzialità” di questa idea: il quadrante e i dischi delle ore e dei minuti, che compongono l’orologio, sono stati progettati per scivolare alla perfezione uno sull’altro in modo da creare quella sovrapposizione di colori che caratterizza tutti gli orologi del brand.

Le lancette ed i numeri potrebbero non esserci, sono del tutto superflui grazie al meccanismo dei dischi rotanti Noon Copenhagen; una grafica spettacolare e un sistema visivamente accattivante mostrano chiaramente che ora è.

gi innovativi con sede a Cantù, in provincia di Como – sono disponibili da meno di un anno anche per il mercato italiano e hanno suscitato sin da subito un enorme interesse sia nel settore orologeria sia nel pubblico.

“Siamo soddisfatti dei risultati raggiunti – ha dichiarato Gianluca Rusconi, amministratore delegato della società -. La collaborazione con Lancia, un marchio che da sempre è stato un simbolo di stile ed eleganza, ma anche di innovazione nel rispetto della tradizione, è motivo di

orgoglio per noi. Un’ulteriore conferma di quello che già sapevamo: il nostro brand ha un altissimo valore e enormi potenzialità”.

Ma l’eccezionalità di questo marchio non si ferma qui; Noon copenhagen, dispone di una vasta gamma di modelli, due linee di orologi perfetti per essere personalizzati. Uno strumento di promozione e rappresentanza estremamente efficace sia per griffe sia per aziende sia per società sportive.

Per il Gruppo Fiat Noon Copenhagen ha ideato e realizzato una versione esclusiva del modello 43. Cinturino in maglia metallica nero, quadrante con i colori tipici di Lancia, blu e acciaio, e il logo, simbolo della casa automobilistica, impresso “a ore 3”; questo orologio esprime appieno lo stile e l’eleganza che da sempre caratterizza Lancia.

E la personalizzazione va anche oltre. La cura dei dettagli arriva fino al Gift Box e al fondello che riporta la scritta “Design for Lancia”, una sorta di dedica che suggella la fusione di questi due brand all’insegna dello stile. |

La moda passa, lo stile resta.

Coco Chanel www.nooncopenhagen.it www.lancia.it

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settembre - novembre 2011

Da sinistra a destra: Gianluca Vialli e Massimo Mauro nella celebre partita di golf organizzata dalla onlus

solidarietà Vialli e Mauro

La va in buca con la fondazione

I fenomeni del golf, le stelle del calcio e i rappresentanti del mondo imprenditoriale uniti per fi nanziare la ricerca sul cancro e sulla SLA. L’VIII edizione della Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup 18 buche per la solidarietà. Si tratta dell’unica manifestazione in Italia capace di riunire su un campo da golf i fenomeni del green, le stelle del calcio di ieri e di oggi e i rappresentati del mondo imprenditoriale con un unico obiettivo: sostenere la ricerca sul cancro e sulla sclerosi 96

laterale amiotrofica. Questo è la Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup arrivata ormai alla sua ottava edizione. Michel Platini, Van Basten, e come sempre Alessandro Del Piero sono solo alcuni dei nomi che questa volta hanno affiancato i “padroni di casa” Gianluca Vialli e Massimo Mau-

ro nella celebre partita di golf organizzata dalla onlus nata nel 2004 allo scopo di sostenere la ricerca e lo sport per iniziativa dei due ex calciatori in collaborazione con Cristina Grande Stevens. Per quest’anno la manifestazione di beneficenza che si è svolta il 5 settembre scorso, è tornata sul

Sport per la solidarietà

Fondazione Vialli e Mauro per la Ricerca e lo Sport onlus Due ex calciatori che al termine della loro carriera hanno scelto di dar vita ad una Fondazione filantropica per la ricerca e lo sport: così è nata nell’inverno del 2004 la Fondazione Vialli e Mauro.

Un’iniziativa di Gianluca Vialli e Massimo Mauro che hanno unito le loro due grandi passioni, il calcio e il golf per dar vita ad iniziative benefiche.

Molte quelle organizzate solo in questo 2011: oltre alla Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup, la Global Day – Giornata mondiale sulla Sla e il Trofeo Stradivari solo per citarne alcune. Due le finalità principali della onlus; da un lato raccogliere finanziamenti per la ricerca medico scientifica, dall’altro diffondere nella società la cultura dello sport. Una fondazione che ha fatto della trasparenza uno dei suoi punti di forza; obiettivi concreti resi pubblici anche attraverso il sito internet e cifre altrettanto concrete che permettono ai benefattori e a chi voglia diventarlo di conoscere come e dove vengono spese le donazioni.

Michel Platini, Alessandro Del Piero e Van Basten sono solo alcuni dei nomi che questa volta hanno affiancato i “padroni di casa” Gianluca Vialli e Massimo Mauro nella celebre partita di golf organizzata dalla onlus green della sua prima edizione, il Royal Park I Roveri di Fiano Torinese. Nella splendida cornice del parco La mandria di Venaria Reale i team di gioco si sono sfidati sul percorso disegnato da Trent Jones Senior per dare il loro sostegno alla Fondazione. Un professionista di golf del Tour Europeo, un personaggio del mondo del calcio e dello spettacolo e due amatori, come di consueto è stata questa la composizione dei team che si sono scontrati sulle 18 buche del Royal Park I Roveri. Molti i personaggi famosi che nelle scorse edizioni hanno collaborato con la Fondazione Vialli e Mauro scendendo in campo; oltre ai già citati Michel Platini, Alessandro Del Piero e Marco Van Basten quest’anno sono stati presenti molti nomi del calcio, alcuni alla loro prima edizione come Christian Panucci altri da sempre fedeli alla manifestazione come Michelangelo Rampulla e Claudio Sclosa. Ma i nomi celebri non si fermano qui. Hanno partecipato anche Alberto Bigon, Gianfranco Zola, Romy Gai e Umberto Gandini insieme ad un presidente d’eccezione come Andrea Agnelli.

Numerosi anche i professionisti del golf che sono intervenuti alla gara. In arrivo direttamente dal Tour europeo Sur Sierre hanno partecipato: Ricardo Gonzales e Brett Rumford vincitori del premio Crans rispettivamente nel 2001 e nel 2007. Insieme a loro Rafael Cabrera-Bello, Alejandro Canizares, Wade Ormsby, Andrew Tampion, Lee Slattery e Silvio Grappasonni arrivati a Torino appositamente per non mancare alla gara e Lorenzo Gagli giovane emergente del

golf italiano che fi nora ha registrato un’annata in ascesa aggiudicandosi cinque piazzamenti tra i top ten e confermandosi a pieno ritmo nell’European Tour; ed ancora Domenico Geminiani enfant prodige del golf come a scuola, a 15 anni ha già terminato l’high school e gioca per il Royal Park I Roveri con il quale (insieme a Matsui, Capra e D’Alessandro) ha appena conquistato il campionato Nazionale Ragazzi.

Capitano dei professionisti è stato per l’occasione Emanuele Canonica.

E i protagonisti d’eccezione non si fermano qui.

Alla Vialli e Mauro 2011 ha partecipato anche un inviato davvero speciale: Valerio Staffelli.

La gara, iniziata alle 12.30 con formula shot gun si è conclusa con la premiazione del team vincitore condotta da Andrea e Michele, voci simbolo di Radio Deejay per l’occasione affiancati dal comico e imitatore Gianfranco Butinar.

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Business&Gentlemen

settembre - novembre 2011 Da sinistra a destra: Platini, Agnelli e Van Basten

La ricerca sul cancro e sul morbo di Lou Gehrig sono da sempre obiettivi della Fondazione Vialli e Mauro, che in questa edizione vuole sostenerli entrambi

Un momento della premiazione

I vincitori Il primo premio netto a squadre dell’VIII edizione della Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup è andato alla squadra con Alberto Bignon, Matteo Ferrero e Marco Gallea capitanata da Rick Kulcz con un netto a fine percorso di 149 colpi. Per quanto riguarda la classifica lorda la squadra di Lorenzo Gagli si è aggiudicata il primo posto con un lordo di 162 colpi. Insieme a lui Domenico Geminiani, Roberto Radaelli e Roberta Tirante. I cinque premi individuali sono andati invece a Lee Slattery (Categoria professionisti), Silvia Grabbi ( Nearest to the pin – cat. donna), Riccardo Grande Stevens (Nearest to the pin – cat. uomo), Anna Pettene (Driving contest – cat. donna), Domenico Geminiani (Driving contest – cat. uomo).

E per quest’anno gli obiettivi raddoppiano. La ricerca sul cancro e sul morbo di Lou Gehrig sono da sempre obiettivi della Fondazione che in questa edizione vuole sostenerli entrambi.

Il ricavato della manifestazione infatti verrà devoluto alla Fondazione Piemontese per la ricerca sul cancro e ad AriSLA, l’Agenzia Italiana di Ricerca per la SLA. Cinquantamila euro sono destinati alla onlus piemontese nata nel 1986 allo scopo di ideare e realizzare l’istituto di Candiolo e con i suoi 25 anni di attività ha promosso diversi progetti di ricerca in ambito oncologico. Il restante ricavato sarà donato ad AriSLA l’Agenzia Italiana di Ricerca per la SLA costituita nel 2008 dalla Fondazione Vialli e Mauro insieme alla Fondazione Telethon, alla Fondazione Cariplo ed ad Aisla onlus.

Scopo primario di AriSLA è il fi nanziamento di progetti di ricerca scientifica di massima eccellenza sulla sclerosi laterale Amiotrofica, malattia degenerativa dei motoneuroni che negli ultimi anni ha colpito pesantemente il mondo del calcio. L’obiettivo è arrivare a capire quali sono i fattori che provocano l’insorgere della malattia, in che modo prevenirla e fi nalmente come curarla. Un evento di beneficenza di tale portata ed eccezionalità non 98

sarebbe stato possibile senza la cosiddetta “19 esima buca”: un insieme di volontari, benefattori e soprattutto aziende partner che con il loro impegno sia fisico sia economico hanno contribuito in modo determinante alla riuscita della manifestazione.

Guido e Mila Celada con la loro R.F.Celada Spa sono stati per il primo anno Presenting Partner della gara. Insieme a loro, solo per citarne alcune, aziende come Breitling, Erg, Intesa San Paolo Private Banking, Gioielleria Serafi no Consoli, H19 srl, T18, Presezzi Extrusion Spa, By Biella, “Cacao” Torino e Consorzio Tutela Lugana Doc. Una formula quella della Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup che negli anni ha saputo conquistare sia gli appassionati di golf sia il grande pubblico. L’unione di due passioni, il calcio e il golf per cercare di dare speranza a chi ancora non ce l’ha. | La vera generosità verso il futuro consiste nel donare tutto al presente Albert Camus

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settembre - novembre 2011

scoperta del Madagascar

Alla

Taolagnaro Berenty

Un viaggio nel cuore selvaggio e magico del Madagascar.

Partendo da Taolagnaro per raggiungere la riserva privata di Berenty ricca di paesaggi unici e di una vegetazione rigogliosa.

Si visiteranno i parchi piÚ famosi dell’isola, i suoi villaggi e le risaie in collaborazione con Hotelplan Italia

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Turismo a cinque stelle

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settembre - novembre 2011

Il sud-est del Madagascar è un’area particolarmente affascinante e selvaggia. Partendo da Taolagnaro in direzione ovest, per raggiungere la riserva privata di Berenty (unico luogo in Madagascar dove l’incontro con un consistente numero di lemuri è garantito) si passano in rassegna paesaggi sempre differenti ed unici: dalle aree caratterizzate da una vegetazione rigogliosa, ricca di palme, alberi di mango e lichees, si passa poi attraverso la favolosa “foresta spinosa”, con i suoi cactus ed arbusti pieni di spine.

Con un volo di linea si raggiungerà poi Toliary, per risalire in auto il cuore del Madagascar, visitando alcuni dei suoi parchi più famosi e gli altipiani centrali, con i villaggi e le risaie che li caratterizzano. Il tour proposto da Hotelplan prevede un viaggio di 10 giorni e 9 notti con partenze giornaliere da Antananarivo, trattamento di pensione completa, trasporto in auto o minivan privato, autista parlante francese (quota valida fino alla fine di ottobre), a partire da 2.075 euro in doppia. L’itinerario parte dalla capitale Antananarivo che conta, ad oggi, più di 2 milioni di abitanti.

La città è custodita da due fortezze costruite rispettivamente una sulle colline ad est e una a sud-ovest. Oltre alle cattedrali, ospita circa cinquanta chiese, così come una moschea musulmana. Il tour prevede la visita delle 12 colline sacre su cui è stata costruita la città. Al termine della giornata ci si imbarcherà sul volo per Taolagnaro, definita la “costa azzurra” del Madagascar.

Il secondo giorno di viaggio prevede l’escursione in barca a moto-

INFO UTILI SUL MADAGASCAR Capitale: Antananarivo Lingue: Le lingue ufficiali sono due, il malgascio ed il francese, che viene parlato per le attività economiche, burocratiche ed amministrative. La lingua inglese è poco parlata.

Religioni: La maggior parte della popolazione segue ancora i culti animisti (47%), è molto diff uso anche il Cristianesimo (26% cattolici e 23% protestanti), vi sono inoltre minoranze musulmane (1,7%).

Norme sanitarie: La profi lassi antimalarica è consigliata. Per ulteriore precauzione è preferibile unire al bagaglio anche alcuni farmaci antipiretici e disinfettanti intestinali, nonché il repellente per zanzare.

Fuso orario: Più due ore quando in Italia c’è l’ora solare, più un’ora quando è in vigore l’ora legale.

Valuta: La valuta è il franco malgascio (Fmg) che è suddiviso in 100 centesimi. I tassi di cambio fluttuano ogni giorno, pertanto stabilire un preciso rapporto di cambio non è facile. Per avere una certa facilità di cambio vi consigliamo di portare con voi dollari americani o euro. Nelle principali città si possono cambiare i traveller’s cheque mentre le carte di credito sono utilizzate solo in pochissimi hotels e negozi.

Documenti: Passaporto valido per almeno 6 mesi. Il visto si ottiene in aeroporto pagando circa 30 Euro. Si consiglia la profilassi antimalarica. Per i turisti provenienti dall’Africa viene richiesto il vaccino contro il colera e la febbre gialla. Per ulteriori informazioni consultare l’Ufficio d’Igiene.

Clima: Sulla costa la temperatura è di 30 gradi durante tutto l’anno. All’interno dell’isola, nella zona degli altipiani, durante la stagione secca (aprile - ottobre) il clima si presenta soleggiato. Da giugno ad agosto di sera la temperatura può abbassarsi in modo sensibile. Da novembre a maggio incombe la stagione delle piogge.

re alla penisola di Lokaro che si trova sull’oceano indiano, vicino alla città di Fort Dauphin. Il terzo giorno inizierà con un viaggio in auto per la riserva di Berenty, una riserva privata di appena 2,5 km², a circa 75 km da Fort Dauphin, nata nel 1936 per iniziativa del francese Henri de Heaulme. Al calar del sole sarà possibile effettuare escursioni alla ricerca della fauna notturna. Nella riserva infatti è facile trovare lemuri, il tenrec, la civetta delle palme indiana, la volpe volante e oltre 80 specie di uccelli differenti e 26 specie di rettili.

Il quarto giorno, dopo la prima colazione in hotel si farà ritorno a Taolagnaro per poi imbarcarsi sul volo di linea Air Madagascar per Toliary dove il giorno successivo si potrà visitare il parco Isalo, formato da rocce di pietra arenaria. Il parco è semplicemente grandioso, ci sono punti d’osservazione dove il panorama si 102

Turismo a cinque stelle

perde a vista d’occhio. Nel corso del sesto giorno di tour si visiterà la foresta d’Anja, dove vivono famiglie di lemuri “catta”; la foresta è diventata una riserva protetta, riconosciuta dal Governo del Madagascar, nel 1999. Al termine dell’escursione si proseguirà il viaggio per Ambalavao, importante centro di lavorazione tradizionale della carta “antaimoro”. La giornata si concluderà con la visita alla parte alta della città di Fianarantsoa, capoluogo della provincia omonima, e della regione di Haute Matsiatra. Il nome, in lingua malgascia, significa “là dove si apprende il bene”.

La settima giornata avrà come scenario il bellissimo parco nazionale di Ranomafana, a 60 km da Fianarantsoa, sul versante orientale degli Altopiani centrali, ad un’altitudine compresa tra i 600 m e i 1.417 m.

Il parco fu istituito con la collaborazione di prestigiose università americane per proteggere la foresta pluviale di altitudine che ospita varie specie di lemuri, come i bellissimi Varecia Variegata, i Sifaka dal Diadema e soprattutto l’Hapalemur Aureus, scoperto solo nel 1987.

La regione è abitata dai Tanala, “coloro che vivono nella foresta”, e ha un rilievo molto accidentato con fiumi e bellissime cascate.

In prossimità del Parco c’è una piscina all’aperto d’acqua calda naturale. Se il tempo lo consente, sarà possibile visitare il villaggio e il centro termale.

Il giorno successivo si partirà per raggiun-

Effettuare un viaggio in Madagascar significa compiere un’esperienza unica ed irripetibile e conoscere un paese che difficilmente scompare dai ricordi e dalle nostalgie di

gere la cittadina di Amositra e visitare i suoi negozi di artigianato. Al termine si proseguirà per Antsirabe. Nella penultima giornata del nostro viaggio si farà ritorno alla capitale Antananarivo per una giornata all’insegna dello shopping e della visita alla città che si concluderà con una cena gastronomica malgascia. La giusta conclusione prima del ritorno in Italia.

L’isola del TClub Tsarabanjina Constance Lodge nell’Arcipelago delle isole Mitsio, è una vera perla nell’Oceano indiano.

L’acqua è cristallina, turchese e le sue spiagge sono di sabbia finissima e borotalcosa.

25 bungalow per assicurarsi una vacanza all’insegna del silenzio, della pace, del relax e a stretto contatto con la natura. Dista un’ora e mezzo dall’isola di Nosy Be, dove si arriva col volo dall’Italia. E’ davvero un posto dal quale è poi difficile separarsi da tanto è meraviglioso. |

chi lo visita; un paese che possiede caratteristiche proprie e differenti dal resto del continente africano

Che i nostri viaggi d’esplorazione non abbiano mai fine.

Paul Wühr www.hotelplan.it

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settembre - novembre 2011

Progetto Casa Dal 17 al 25 settembre 2011 Sede: Centro Fiera del Garda (Bs)

Progetto Casa è la fiera dell’arredamento, dei complementi d’arredo e dell’edilizia. La rassegna organizzata dal Centro Fiera propone una panoramica completa sul mondo della casa, con novità, iniziative e contenuti che non mancheranno di soddisfare le aspettative del pubblico dei visitatori. Pertanto Progetto Casa si conferma una vetrina a 360 gradi che valorizza le aziende del territorio, off rendo alle stesse l’opportunità di un contatto diretto con oltre 25.000 visitatori.

Milano Moda Donna Dal 21 al 28 settembre 2011 Sede: Polo Fieristico Milano

Milano Unica Dal 13 al 15 settembre 2011

Sono oltre 230 le sfi late e le presentazioni di aziende specializzate che invadono il centro città e richiamano a Milano circa 2.500 giornalisti di tutto il mondo e oltre 15.000 buyers. Settembre è, infatti, il mese delle fashion week internazionali e la settimana della moda di Milano si inserisce in calendario dopo quella di New York e Londra e prima di quella parigina.

Sede: Fiera Milano City

Milano Unica 2011 e 2012 è la principale fiera internazionale organizzata in Italia ed interamente dedicata alla presentazione delle collezioni di tessuti e di accessori per abbigliamento. Il nome Milano Unica richiama le tre caratteristiche intrinseche alla manifestazione. Unica è infatti sinonimo di Singolarità, Esclusività, Unificazione.

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Micam Shoevent Dal 18 al 21 settembre 2011 Sede: Polo Fieristico Milano

Negli spazi dell’avveniristico complesso fieristico di Rho-Pero torna ad incontrarsi per la quattro giorni di moda e business l’offerta di circa 1.600 aziende calzaturiere, di cui 582 straniere, con la domanda dei buyer di altissimo livello italiani e internazionali. Micam Shovent allargherà i suoi confi ni anche al di fuori del quartiere fieristico, trasformando la città di Milano, per una settimana intera, nella capitale della calzatura.

Settimana della comunicazione Dal 03 al 09 ottobre 2011 Sede: Milano

La Settimana della Comunicazione si candida ad essere il punto di raccordo delle istanze e soprattutto delle idee che vengono dal basso – agenzie, persone, associazioni – in vista di una maturità dell’evento a 5 anni (Expo 2015). E’ un contenitore di meeting, eventi, mostre, seminari e convegni dedicato a tutto il mondo della Comunicazione. Al suo interno si rincorrono saperi, business, cultura, formazione, entertainment e soprattutto idee utili.

Festival dei motori No Frills

Dal 15 al 16 ottobre 2011

Dal 23 al 24 settembre 2011

Sede: Centro Fiera del Garda (Bs)

Sede: Nuova Fiera di Bergamo

NoFrills è tra i più significativi eventi Business to Business in Italia per il settore turistico. Un’opportunità unica per incontrarsi, promuoversi, realizzare business ed entrare in contatto con la domanda nazionale ed internazionale del prodotto e dei servizi turistici. Nel 2010 presenti ben 9.228 operatori, di cui circa 7.000 agenti di viaggi e 2.350 espositori.

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Il “Festival dei Motori” è la kermesse che accende i riflettori sul mondo dei motori. Una festa di pubblico, nata per soddisfare la curiosità e tutte le esigenze degli appassionati e che, nell’arco di dieci edizioni, si è confermata un appuntamento di grande richiamo per tutto il bacino del Nord Italia. Numerose, come ogni anno, le iniziative in programma, momenti di spettacolo che non mancheranno di incuriosire tanto gli appassionati quanto i semplici curiosi.

I prossimi appuntamenti

Made Expo

L’agenda delle Fiere

Dal 05 all’08 ottobre 2011 Sede: Polo Fieristico Milano

Il meglio della fi liera edile si presenterà a MADE Expo, proponendo un’offerta globale del settore, dal progetto alla costruzione, dai servizi alle soluzioni tecnologiche passando per i materiali e le fi niture, pur mantenendo le specificità dei singoli comparti, e subito ha incontrato il favore del mercato composto da progettisti e operatori specializzati.

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SMAU Milano 2011

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Dal 19 al 21 ottobre 2011 Sede: Fieramilanocity

Ad accogliere gli oltre 50.000 visitatori professionali attesi un calendario denso di appuntamenti, tra premi, workshop, laboratori, contest e occasioni di networking, rivolte ai manager delle imprese, ai funzionari delle Pubbliche Amministrazioni e agli operatori del canale ICT. In tre giorni sarà possibile scoprire tutte le ultime novità presentate dai maggiori player del comparto e le tendenze in crescita nell’ambito dell’innovazione al servizio del business, dal Cloud Computing alle opportunità abilitate per il mondo business dai Tablet e dagli Smartphone di ultima generazione.

Salone del Mobile Dall’11 al 14 e dal 18 al 20 novembre 2011 Sede: Nuova Fiera di Bergamo

Il Salone del Mobile e del Complemento di Arredo della città di Bergamo propone soluzioni di arredo e ristrutturazione. Cucine, arredo bagno, sistemi per il riscaldamento e pavimentazione sono alcune delle proposte del Salone che si rivolge ad operatori del settore e pubblico in generale.

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Greenergy Expo 2011 Visual Communication Italia

Dal 16 al 19 novembre 2011 Sede: Polo Fieristico Milano

Dal 03 al 05 novembre 2011 Sede: Fieramilanocity

Viscom Italia è più di una fiera, è l’evento chiave per condividere esperienze, presentare le novità tecnologiche e stringere relazioni di business. Viscom Italia è una tre giorni di Spazi Espositivi, Forum, Laboratori live, Concorsi e Iniziative sempre nuove a sostegno dei diversi mercati. Un palcoscenico dove gli attori del settore sono i veri protagonisti della comunicazione visiva. L’appuntamento internazionale per incontrare da vicino decision makers, clienti, produttori, fornitori e stabilire nuove partnership.

La terza edizione di Greenergy Expo - Produrre energia risparmiando il Pianeta, il salone dedicato alle energie rinnovabili, accenderà ancora una volta i riflettori su biogas, cogenerazione, geotermia, mini-idroelettrico, biomasse e biocarburanti, con la prevista presenza di oltre 100 espositori.

Anche quest’anno, inoltre, è previsto un fitto calendario di conferenze, corsi, workshop e incontri – organizzati in collaborazione con le associazioni e le aziende, volti a fare il punto sullo stato dell’arte del settore.

Franchising & Trade Dal 04 al 07 novembre 2011 Sede: Polo Fieristico di Milano

Comocrea Textile Design Show Dal 24 al 25 ottobre 2011 Sede: Spazio Villa Erba (CO)

Franchising & Trade, il più grande salone italiano ed uno dei più importanti al mondo, off re al vostro business lo spazio ideale, con la partecipazione anche dei grandi marchi del Franchising. Tra i punti di forza, una maggiore internazionalizzazione e l’attività di master class, scuola di franchising e convegni. Un evento che rappresenta l’intero sistema del commercio, con presenza della GDO e delle società che producono servizi per il mondo del trade.

Torna a Cernobbio l’appuntamento con l’esposizione internazione dedicata ai molteplici aspetti della creatività italiana in materia di: disegni per tessuti, servizi e semilavorati tessili, funzionali all’abbigliamento, ai foulard, alla cravatteria e ai costumi da bagno.

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“NOI CI SIAMO”

settembre - novembre 2011 A

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7-13 novembre 2011

B&G - Business&Gentlemen Pubblicazione trimestrale www.businessgentlemen.it

CAMPAGNA NAZIONALE QUALITÀ e INNOVAZIONE

nell’ambito della 17 ª Settimana Europea della Qualità 7 - 13 novembre 2011

IL GRUPPO GALGANO

invita Aziende e Istituzioni ad aderire alla Campagna Nazionale per testimoniare il ruolo strategico di Qualità e Innovazione a beneficio del Sistema Paese

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Anno IV – numero 19 - settembre/novembre 2011

Direttore responsabile Mauro Milesi mauro.milesi@cobalto.it Redazione Coordinamento redazione e contenuti web: Laura Di Teodoro laura.diteodoro@cobalto.it In redazione Daniela Lussana daniela.lussana@cobalto.it Segreteria: redazione@businessgentlemen.it Impaginazione Stefania Bugada, Sara Fratus , Enrico Benedetti Equipe tecnico-scientifica Andrea Bonalumi, Paolo Colombo, Ivan Consoli, Enrico Della Pietà, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Thierry Marchal, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Alberto Claudio Tremolada Hanno collaborato Massimo Appiotti, Marco Bolognesi, Steve Crom, Daniela Lussana, Renzo Maria Morresi, Alice Sofia Neri, Angelo Pasquarella, Alessandro Rossi, Elena Sottocornola, Antonella Versaci Fotografie B&G Sara Fratus

l’inserimento della tua azienda nell’intero circuito di visibilità media, web, affissioni l’apertura di una vetrina sull’azienda dal sito dell’Iniziativa la partecipazione gratuita ai Convegni organizzati per l’occasione un credito formativo sui temi: Comunicazione, Innovazione, Qualità l’utilizzo personalizzato del Simbolo della Campagna

Archivi fotografici Alecom Srl, Briko, Consorzio Tutela Franciacorta, Fondazione Vialli e Mauro, Hotelplan, Kellogg Italia, Ksb Italia, Lifegate Spa, Noon Copenaghen Immagini uffici stampa Competence Srl, Espresso Communication Solutions, Doppia Elica, Hoepli, Knowita, LDL Comunicazione Editore e Redazione Cobalto Srl via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Pubblicità Nazionale Cobalto Adv via Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamo tel. 035.226599 - fax. 035.3830350 Stampa CPZ Spa via Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG)

Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto, anche non pubblicati non verranno restituiti. per info: tel 02.39605295 fax 02.39605212 | relazioni.esterne@galganogroup.it

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