Kunskapsplattform turism

Kunskapsplattform fรถr Tourism in Skรฅne VER. MARS 2012

Consultants for Strategic Futures.

Consultants for Strategic Futures

Sammanfattning................................................................................3 Inledning ............................................................................................4 Bakgrund och syfte ................................................................................ 4 Frågeställning ......................................................................................... 4 Tematiska områden ............................................................................... 4 Material .................................................................................................... 4

Omvärldsanalys ................................................................................5 Ökat ekonomiskt välstånd och resande ............................................... 5 Ökande global konkurrens ..................................................................... 5 Övergången från produktionssamhälle till tankesamhälle ................. 6 Från behov till begär – jakten på lycka ................................................. 6 Generation Ordning driver nya värderingar ......................................... 6 Professionalisering av upplevelseindustrin ......................................... 7 Konsekvenser av trenderna ................................................................... 7 Några närvärldsspaningar och händelser ............................................ 8 Köpenhamn: Konkurrent som ger möjligheter .................................... 8 Svag utveckling av antalet gästnätter senaste åren .............................. 8 Europas grönaste storstadsdestination ................................................. 9 Några kända investeringar .................................................................. 10 Sammantaget: Stora möjligheter för den som är på tårna ................ 10

Skånes prestation ...........................................................................11 Antal gästnätter till Skåne .................................................................... 11 Beroende av affärsresenärer ............................................................... 12 Tillväxten sker främst i sydväst ........................................................... 12 En bit kvar till nummer två ................................................................... 13 Ekonomisk effekt .................................................................................. 13 Varumärke ............................................................................................. 15 En bra bit till målet ................................................................................ 16

Tillgångar, Brister, investeringsmöjligheter ................................17 investeringskapacitet ........................................................................... 18

Strategiskt ramverk ........................................................................19 Tourism in Skånes befintliga strategier .............................................. 19 Nationell strategi för svensk besöksnäring ....................................... 19 En internationell innovationsstrategi för Skåne ................................ 21 Regionalt utvecklingsprogram ............................................................ 21 Stockholmsstrategin ............................................................................ 22 Ramverket för strategierna .................................................................. 23

Sammanfattande slutsatser ...........................................................25 Källor................................................................................................26 Använda rapporter ................................................................................ 26 Övriga källor .......................................................................................... 26

OM KAIROS FUTURE .....................................................................28

2(28)

Consultants for Strategic Futures

SAMMANFATTNING Tourism in Skåne arbetar under 2012 med en strategiprocess med målet att Skåne ska bli en av Sveriges två mest besökta destinationer. I den här rapporten sammanfattas kunskapsläget inför arbetet att utforma Tourism Skånes strategier. Slutsatserna av kunskapssammanställningen kan sammanfattas i tre följande punkter: •

•

•

Omvärldsförändringarna innebär stora möjligheter och höga krav. En turismregion som vill vara framgångsrik mot 2020 kan inte luta sig tillbaka och förlita sig på turismens globala tillväxt.

Skåne är inte på väg att bli nummer två. Skåne har ett starkt varumärke på närmarknader och i Sverige, men utvecklingen med avseende på gästnätter och ekonomiska effekter pekar inte på att man är på väg att bli turismregion nummer två i Sverige.

Det är upp till Tourism in Skåne att sätta riktningen. Det strategiska ramverket Tourism in Skåne har att förhålla sig till innebär inga stora begränsningar, tvärtom understöder andra strategier ofta besöksnäringen i Skåne.

Materialet som rapporten baseras på har i huvudsak tillhandahållits av Tourism in Skåne och sammanställts och behandlats av Kairos Future.

3(28)

Consultants for Strategic Futures

INLEDNING BAKGRUND OCH SYFTE Tourism in Skåne arbetar under 2012 med en strategiprocess med målet att Skåne ska bli en av Sveriges två mest besökta destinationer. Vidare ska antalet gästnätter öka med 1,5 miljoner fram till år 2014, vilket kan öka intäkterna från 17,8 miljarder till 24 miljarder per år, och leda till 2 000 nya jobb i näringen1.

Syftet med rapporten är att ge en nulägesbeskrivning, ett utgångsläge inför strategiarbetet. Målet är att ur ett informationsöverflöd av rapporter, statistik och dokumentation destillera det viktigaste inför strategiarbetet så att berörda har en gemensam nulägesbeskrivning.

FRÅGESTÄLLNING Frågeställningen för rapporten är Vilka är förutsättningarna för Skåne att vara en av de två starkaste turismregionerna i Sverige mot 2020?

Tematiska områden De tre huvudsakliga områden som rapporten tar upp är • • •

Omvärldsanalys. Trender och händelser som påverkar Skåne som Turismregion mot 2020.

Skånes prestation igår och idag. Hur ligger Skåne till med avseende på gästnätter, omsättning, varumärkets styrka, m.m.

Strategiskt ramverk. Vilka befintliga strategier har Tourism in Skåne att förhålla sig till?

MATERIAL Materialet som rapporten baseras på har i huvudsak tillhandahållits av Tourism in Skåne. Tre huvudsakliga källor har använts: • • •

Befintliga studier från Tourism in Skåne. Statistik, undersökningar etc. som Tourism in Skåne har beställt eller tagit del av.

Kompletterande information från Kairos Future. Där det är nödvändigt har Kairos Future bidragit med information från egna och andras studier.

Dokumentation från nätverksträffen 25 november 2011. Samlad input från deltagarna på nätverksträffen.

Materialet har behandlats av Kairos Future och sammanställts i denna rapport.

1

http://tourisminskane.skane.com/content/strategi

4(28)

Consultants for Strategic Futures

OMVÄRLDSANALYS En kunskapssammanställning inför ett strategiarbete bör naturligtvis inte bara handla om turismen i Skåne och dess närvärld, utan vad som sker i omvärlden som påverkar både affärsresandet och det privata resandet. I detta avsnitt redovisar vi de trender som presenterades av Kairos Future på nätverksträffen den 25 november med turismaktörerna i Skåne2, samt deltagarnas analys av dessa trender. Vi kommer också ta upp några närvärldsspaningar och kommande händelser.

ÖKAT EKONOMISKT VÄLSTÅND OCH RESANDE Globalt ökar välståndet, i synnerhet i världens mindre utvecklade delar. Ökat välstånd och ökat resande är tätt sammankopplat. I volym är Europa som marknad fortfarande stor, men relativt sett ökar resandet från “nya” marknader kraftigt, både affärsresande och privat resande.

För destinationer i norra Europa räknar UNWTO med en ökning från 58 milj ankomster idag till 82 milj. 2030. Peak oil och klimathot kan emellertid få en bromsande verkan.

Deltagarnas analys: Ökande globalt resande innebär främst att det uppstår möjligheter att nå resenärer från nya, ofta snabbt växande marknader. Det innebär även bättre möjligheter att nischa sig och paketera erbjudanden. Men även om prognosen innebär en intressant potential för Skåne så ökar inte gästnätter och omsättning automatiskt. Konkurrensen är global och stenhård.

ÖKANDE GLOBAL KONKURRENS Många länder och regioner både i Sverige och utomlands väljer att satsa på turismen just nu, en naturlig övergång från produktionssamhälle till tanke/servicesamhälle. Många tävlar om en del av den växande kakan. Ökande tillgänglighet (lågkostnadsflyg etc.) medför att Skåne konkurrerar med Sydafrika likväl som med Småland. Det gäller både för inhemsk som för inkommande turism.

Utvecklingen av nya trender och upplevelsekoncept över hela världen skapar konkurrens. Innovationstakten ökar när fler anstränger sig för att ligga i framkant. Det som fungerade bra i Skåne igår räcker kanske inte till för att skapa intresse imorgon. Även affärsturismen påverkas naturligtvis av den ökande globala konkurrensen när nya tillväxtregioner erbjuder nya affärsmöjligheter.

Deltagarnas analys: Här finns risken att vi i Skåne inte är tillräckligt ”kaxiga”, att vi fastnar i gamla hjulspår, att vi är hemmablinda och inte ser värdet av det som finns i Skåne ur ett kundperspektiv. Det krävs förbättringar av standard, nya koncept och kanske även nya spektakulära attraktioner?

2

Nätverksträff 25 november 2011, dokumentation

5(28)

Consultants for Strategic Futures

ÖVERGÅNGEN FRÅN PRODUKTIONSSAMHÄLLE TILL TANKESAMHÄLLE Tilltagande konkurrens på allt fler områden inom traditionell industri medför globala, optimerade produktionssystem och tilltagande outsourcing och offshoring.

Automatisering av arbetsprocesser är också en del i omställningen. Arbetsplatser inom traditionell tillverkningsindustri minskar i Sverige och många andra länder, vilket även påverkar bl.a. affärsresorna till Skåne.

Skiftet går mot ett tankesamhälle, där service och tjänster blir en allt större del av ekonomin och där innovation och idéer får ett allt större mervärde. Tidigare låg fokus på att producera saker så effektivt som möjligt för att bli ett framgångsrikt företag och en framgångsrik region. Nu gäller det ännu mer att spinna värdefulla nätverk (knyta viktig kompetens och talangfulla personer till regionen och projekten), att vara bäst på att utveckla tankar och idéer och presentera nya koncept som attraherar gäster.

Deltagarnas analys: Övergången från produktionssamhälle till tankesamhälle innebär att Skåne kan dra nytta av den potential som finns i befintligt intellektuellt kapital, med ett starkt universitet och tekniskt kunnande – kompetens som matchar tankesamhället. Omväxlingen som lyfter kompetensen bland turismaktörerna i Skåne kräver bättre samarbete och samverkan.

FRÅN BEHOV TILL BEGÄR – JAKTEN PÅ LYCKA De basala behoven är tillfredsställda, de flesta människor i moderna länder behöver inte längre bekymra sig om mat i magen och tak över huvudet. Då börjar vi fundera på meningen med livet. Jakten på det perfekta livet blir allt mer central och vi anstränger oss för att försöka maximera varje tidsenhet. Det gör oss till ständigt sökande människor: Finns det något bättre någon annanstans? Jakten på lycka förändrar också våra konsumtionsvanor, vi lägger alltmer pengar på rekreation och kulturella tjänster.

Deltagarnas analys: Jakten på lycka innebär stora möjligheter för Skåne eftersom det är ”gött att leva” i Skåne. Det finns dock en tendens till liknöjdhet och att man riskerar bli omkörda av andra. Viktigt att man inte förstör det som är genuint i Skåne, t. ex naturen.

GENERATION ORDNING DRIVER NYA VÄRDERINGAR Värderingsskiftet går från det egocentriskt självförverkligande mot mer gemenskap och samhörighet. Många i den yngsta generationen i Sverige signalerar att de värderar stabilitet och familjeliv högre än tidigare generationer unga, vi kan kalla dem för ”Generation Ordning”. Högst i behovspyramiden hamnar nu sammanhållningen av en familj och trygghet. I en orolig värld där vi zappar mellan olika bostadsorter, jobb, partner och roller/identiteter blir tillhörighet och beständighet det åtråvärda.

6(28)

Consultants for Strategic Futures

Deltagarnas analys: Med efterfrågan på gemenskap och samhörighet har Skåne en stor fördel i att det finns något för alla, både stad och land. Problematisk är uppfattningen av otrygghet på sina håll och att människor kan upplevas som instängda. Det gäller att bygga något alla gillar, vilket kräver partnerskap.

PROFESSIONALISERING AV UPPLEVELSEINDUSTRIN Upplevelseindustrin växer, mognar och professionaliseras. Från skäggiga damen och improviserade erbjudanden till genomtänkta upplevelser i världsklass! Ökat fokus på forskning och fler utbildningar runt upplevelser och turism har dykt upp de senaste åren. Kraven på medarbetare inom näringen ökar också. Efterfrågade är inte bara människor med fackkunskaper utan dessutom serviceartister i världsklass.

Deltagarnas analys: Professionalisering av upplevelseindustrin kräver högre kompetens av turismens aktörer. En fördel för Skåne är att det finns en stark akademisk kultur och ett bra näringsliv. Ett problem är att många ”kör sitt eget race”, det finns ingen samlad affärsmodell, inte många samarbeten.

KONSEKVENSER AV TRENDERNA Deltagarnas samlade bedömningar av trendernas konsekvenser framgår av textmolnet nedan. Tydligast är att den nya verkligheten kommer att ställa höga krav på att aktörer i Skåne blir bättre på samarbete. Den ökande konkurrensen ställer krav på kompetensutveckling. Många pekar på möjligheten att lära av varandra, men kanske främst andra. Marknadsföring upplevs som ett område som behöver utvecklas.

Konsekvenser av trenderna enligt deltagarna på nätverksträffen den 25 november 2011.

7(28)

Consultants for Strategic Futures

NÅGRA NÄRVÄRLDSSPANINGAR OCH HÄNDELSER Bortsett från omvärldstrenderna kan det också vara värt att nämna några närvärldstrender som tagits upp i genomgångna rapporter. I rapporterna Turismen i Øresundsregionen och Event og i mødeindustri Danmark. Sverige og Øresund 2010 framförs bl. a följande som kan anses vara aktuellt även framöver: •

•

•

Storstäder går allt bättre. Turister söker sig mot storstäderna och korttidsturism3. Trots höga priser i Köpenhamn har antalet övernattningar ökat mer där än i Danmark. Man ser också en ”strukturomvandling i Skåne, med Malmö-Lund i spetsen, mot en mer storstadsorienterad köpstark turism”. En förklaring till detta anses vara Öresundsbron.

Fler kryssningsturister. Antalet kryssningspassagerare i Köpenhamn har ökat med mer än 370%4. En liknande ökning kan observeras i Stockholm, vllket indikerar en liknande trend Storsatsning på mötesturism. Ett flertal mässo-, kongress- och konferensanläggningar har byggts och planeras att byggas de kommande åren5.

Några viktiga händelser som kommer att inträffa fram till 2020 är bl. a67: • • •

•

ESS och MaxLab IV, 2018 Fehmarnförbindelsen, 2018 Nya investeringar i Skåne, 12-15 miljarder SEK o Nya hotell i Malmö, Lund och Helsingborg o Ny mässanläggning i Malmö o Nya shoppingcentra Senast: Ny flyglinje Barcelona-Malmö, juni 2012

KÖPENHAMN: KONKURRENT SOM GER MÖJLIGHETER Skåne befinner sig i ett speciellt läge, med närhet och god tillgänglighet till en storstad, som befinner sig i ett annat land. Köpenhamn påverkar turismen till Skåne, både i avseendet att det är en konkurrent till främst Malmö, men även i och med att Skåne kan locka turister som i första hand rest till Köpenhamn.

Svag utveckling av antalet gästnätter senaste åren Medan huvudstadsregionen i Sverige har haft en mycket positiv tillväxt sett till antalet övernattningar de senaste åren visar inte Region Hovedstaden samma positiva utveckling, sett till perioden 2007-2010.

3

Turismen i Øresundsregionen Event og mødeindustri Danmark, Sverige og Øresund Event og mødeindustri Danmark, Sverige og Øresund 6 Presentation, Pia Jönsson-Rajgård, Nätverksträff 25 november 2011 7 http://www.mynewsdesk.com/se/pressroom/malmoe-airport/pressrelease/view/vueling-nytt-flygbolagpaa-malmoe-airport-boerjar-flyga-till-barcelona-723344 4 5

8(28)

Consultants for Strategic Futures

4600000 4500000 4400000 4300000 4200000 Danmark

4100000

Udlandet

4000000 3900000 3800000 3700000 3600000 2007

2008

2009

2010

Gästnätter till Region Hovedstaden från Danmark och utlandet 2007-20098.

Danmark har haft en trögare återhämtning efter finanskrisen 2008 än Sverige, vilket sannolikt har påverkat turismen till regionen negativt. Tillväxten i utländska gästnätter har t. ex varit betydligt starkare mellan åren 2007-2010 (senast tillgängliga kompletta statistiken) jämfört med danska gästnätter.

Europas grönaste storstadsdestination I och med COP15 sattes huvudstaden på världskartan som en grön stad och nu har Köpenhamn har som mål att bli Europas grönaste storstadsdestination9. Man ska arbeta för att cementera Danmarks position som internationellt centrum för debatt och vetenskapsutveckling när det gäller den globala klimatutmaningen.

Konkret innebär det att Köpenhamn ska verka för att bli plats för 9 av världens mest betydelsefulla konferenser och kongresser inom miljö- och klimat. Ambitionen är helt klart att få Köpenhamn att framstå som en av världens grönaste storstäder.

8 9

Danmarks Statistik http://www.wonderfulcopenhagen.dk/tal-og-tendenser/analyser/groen-turisme

9(28)

Consultants for Strategic Futures

Några kända investeringar En ny arena ska byggas i Ørestad som rymmer 15 000 besökare. Arenan beräknas vara färdig år 2015 och kostar en miljard danska kronor10. Tanken är att arenan ska vara ett alternativ mellan Parken (55 000 besökare) och mindre anläggningar i Köpenhamn.

Enligt samtal med HORESTA planeras de kommande (ca) tre åren 1500 nya hotellrum på 8 hotell i Köpenhamn, bl a hotellet Cabin Metro (200 rum) och Radisson Blue Scandinavia (450 rum)11.

SAMMANTAGET: STORA MÖJLIGHETER FÖR DEN SOM ÄR PÅ TÅRNA Sammantaget innebär omvärldens förändringar stora möjligheter, främst på grund av ett ökat resande globalt. Utvecklingen visar samtidigt att det inte kommer att vara en lätt resa för turismens aktörer att stå sig i en allt tuffare konkurrens. Utmaningarna handlar om att samarbeta, att utveckla kompetensen i besöksnäringen och att lyfta marknadsföringen ännu ett snäpp.

10

http://www.denmark.dk/en/servicemenu/News/GeneralNews/CityReadyForNewArenaProponentsSay.ht m 11 Telefonintervju m. HORESTA, 2012

10(28)

Consultants for Strategic Futures

SKÅNES PRESTATION Det strategiska målet för Skåne som besöksregion är att bli en av Sveriges två starkaste turismregioner. I ljuset av det målet redogör vi i detta avsnitt för hur Skåne har presterat som besöksregion fram till idag. Vi har valt att bedöma Skånes styrka som turismregion från tre huvudsakliga perspektiv: antal gästnätter, ekonomisk effekt av turismen och Skånes varumärkesstyrka.

ANTAL GÄSTNÄTTER TILL SKÅNE Enligt publikationen Fakta om turismen i Sverige 2010 råder det ingen större tvekan om att Stockholm är den starkaste turismregionen i Sverige, sett till antal gästnätter på hotell, stugbyar och vandrarhem. Stockholm hade 1998 ett övertag gentemot de andra regionerna som sedan 2000-talets mitt dessutom stärkts.

God tvåa är sedan Västra Götalandsregionen, som också har ökat antalet gästnätter mer än Skåne sedan slutet på 1990-talet. Med andra ord har Skånes mål att bli nummer två i Sverige enligt detta mått på antal gästnätter blivit mer avlägset under 2000-talet.

12000000

10000000

8000000 Stockholm Västra Götaland

6000000

Skåne Dalarna

4000000

2000000

0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Gästnätter i de fyra största regionerna i Sverige på hotell, stugbyar och vandrarhem, 04-1012.

Däremot har Skåne under samma tidsperiod kopplat ett visst grepp på Dalarna, sett till antalet gästnätter på hotell, stugbyar och vandrarhem. Breddar vi definitionen och räknar med camping, samt stugor/rum/lägenheter är utvecklingen mindre positiv för Skåne, som 2010 hade 5027 kommersiella övernattningar (tusental nätter)13 12 13

Fakta om turismen i Sverige 2010 TEM 2010, Skåne

11(28)

Consultants for Strategic Futures

jämfört med Dalarnas 638314. År 2000 hade Skåne med samma mått 5370 kommersiella övernattningar jämfört med Dalarnas 4852, så i det avseendet har Dalarna gått om Skåne.

Ser vi till de allra senaste siffrorna från SCB (2011)15 har emellertid Skåne en mer positiv utveckling från föregående år, med en ökning av gästnätter med 3% för både hotell, resp. camping, jämfört med Dalarnas -2% resp. -17%. För stugby/vandrarhem visar Skåne hittills en minskning med 3%, jämfört med en minskning på hela 11% för Dalarna.

Beroende av affärsresenärer Det är viktigt att påpeka att en stor del av resorna till Skåne är affärsresor, som ytterst beror på regionens näringsliv i stort och därmed är svårare att påverka.

40% 60%

Affär Fritid

Uppskattningsvis runt 60% av de kommersiella gästnätterna i Skåne är företagsrelaterade.

Besöksnäringen är sårbar vid utflyttning och nedläggning av företag. Uppskattningsvis runt 60 procent av gästnätterna i Skåne kommer från affärsresor. Ett talande exempel är nedläggningen av AstraZenecas forskningsverksamhet i Lund 2010, då 900 arbeten försvann. På ett år minskade antalet gästnätter i Malmö och Lund med 10 000 på grund av den enskilda händelsen. Huvuddelen av nedgången berodde på att marknadsföringspersoner från England slutade att besöka anläggningen i Lund. Ett exempel på att också turismen till Skåne är mer sårbar för förändringar i näringslivet i form av t. ex nedläggningar.

Tillväxten sker främst i sydväst Det finns betydande skillnader inom Skåne. Den senaste tillgängliga statistiken i skrivande stund för antalet gästnätter (hotell, stugbyar, vandrarhem och camping) för 2011 visar att det är stora skillnader mellan västra Skåne och södra och östra Skåne.

14 15

TEM 2010, Dalarna Inkvarteringsstatistik december 2011, Skåne

12(28)

Consultants for Strategic Futures

2 000

hsv

c

1 699

1 500

980

1 000

500

378 273

254 230

218

151

153 145

0 Nordost

Nordväst

Sydost

Sydväst

Sydkusten

Gästnätter i Skånes delregioner på hotell, stugbyar, vandrarhem och camping, 2011.

Det är även den region som går klart bäst idag (Sydväst) som procentuellt sett har ökat antalet gästnätter mest sedan 2006, med 12,1%16.

I Malmö/Lund ökar antalet gästnätter och omsättning bättre än den strategiska planen. Utvecklingen är positiv tack vare bron, investeringar i boende, attraktioner och evenemang. Övriga Skåne ligger efter den strategiska planen när det gäller antal gästnätter. I Nordvästra och Nordöstra Skåne står utvecklingen stilla Sydost, sydkusten och mittskåne utvecklas sämre än målen.

En bit kvar till nummer två Sammanfattningsvis kan man inte direkt säga att utvecklingen avseende antalet gästnätter pekar mot att Skåne som turismregion är på väg att bli nummer två i Sverige – tvärtom får man kämpa om att titulera sig som nummer tre, även om 2011 var ett mycket dåligt år för Dalarna.

EKONOMISK EFFEKT TEM-rapporten för Skåne (som även görs för andra regioner) syftar till att visa på ekonomiska och sysselsättningsmässiga effekter av turismen. Omsättningsutvecklingen i miljoner kronor var under 1990-talet och början av 2000-talet positiv, men har under 2000-talets senare hälft stagnerat. 2011 var dock det bästa året någonsin.

16

Presentation, Pia Jönsson-Rajgård, Nätverksträff 25 november 2011

13(28)

Consultants for Strategic Futures

Omsättningsutveckling för turismen i Skåne, exkl. regional shopping17

Jämför vi med den konkurrerande regionen Dalarna kan vi se att omsättningen för turismen i Skåne är betydligt högre än i Dalarna. Liksom i Skåne har omsättningen i Dalarna stagnerat under 2000-talet efter ett betydande hopp i decenniets början.

Omsättningsutveckling för turismen i Dalarna, exkl. regional shopping18

Hur ser det då ut för huvudkonkurrenten i kampen om att bli en av Sveriges två starkaste turismregioner? TEM för Västra Götalandsregionen har inte funnits tillgänglig för denna kunskapssammanställning, men Västsvenska Turistrådet meddelar att omsättningen inklusive (obs!) regional shopping för 2008 var 33 miljarder kronor, 33,6 miljarder år 2009 och 34 miljarder år 201019. Motsvarande siffror för Skåne är 17,6 miljarder år 2008, 18,2 miljarder år 2009 och 18,2 miljarder även 2010. På Västsvenska turistrådets hemsida20 kan vi läsa att omsättningen inkl. regional shopping har ökat med 30% sedan år 2000. Detta kan jämföras med Skånes 50%21.

17 18 19 20 21

TEM 2010, Skåne TEM 2010, Dalarna Mailkorrespondens med Monika Fleming-Glogoza, Västsvenska Turistrådet http://www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet/Fakta--Statistik/Artiklar/Turistnaringen-i-siffror/ TEM 2010, Skåne

14(28)

Consultants for Strategic Futures

Skillnaden mellan nuvarande nummer två och Skåne när det gäller de ekonomiska effekterna av turismen är alltså stor, även om Skåne har ökat omsättningen mer sedan 2000.

Sätten att räkna är många, men siffrorna visar samma sak: Ska Skåne gå om Västra Götaland vad gäller ekonomiska effekter av turismen krävs även här ett rejält lyft.

VARUMÄRKE Den tredje dimensionen av en turismregions styrka vi intresserar oss för är platsvarumärkets styrka. Enligt Brand Clinics undersökning från 201022 är Skåne bland svenskar utanför Skåne det näst mest populära resmålet i Sverige. 1000 respondenter i Sverige utanför Skåne anser att Gotland är den attraktivaste regionen att besöka, tätt följt av Skåne (se ”total attraktion” i diagrammet nedan). I samma undersökning anger 500 danska respondenter att Skåne är den mest attraktiva regionen.

Som svar på frågan ”Om du tänker på platser eller regioner/landskap i Sverige som du tycker är så intressanta och attraktiva att du kan tänka dig att besöka dem vilken plats/region/landskap tänker du på i första hand?” nämner även flest svenskar Skåne – i den meningen är Skåne det populäraste resmålet (se ”spontan attraktion i diagrammet”)

Varumärket Skåne är näst populärast bland Svenskar utanför Skåne. Varumärkesundersökning från Brand Clinic.

22

Brand Audit 2010, Skåne

15(28)

Consultants for Strategic Futures

Enligt undersökningen är alltså Varumärket Skåne mycket starkt på hemmaplan och föga förvånande så även i Danmark. En brasklapp i sammanhanget är att Skåningar inte är med i urvalet. Kanske hade siffrorna sett annorlunda ut om så hade varit fallet.

Hur ser det ut utanför landets gränser? I VisitSwedens målgruppsanalyser 2011 ställs frågan om hur pass väl den globala resenären (på marknaderna: Danmark, Finland, Norge, Tyskland, Frankrike, Nederländerna, Storbritannien, Italien, Spanien, USA och Ryssland) känner till Skåne och andra svenska regioner. Frågan ställs till de som känner till Sverige som destination. Det visar sig att 31% av de globala resenärerna som känner till Sverige även känner till Skåne. Detta kan jämföras med 28% som känner till Västsverige och 21% som känner till Dalarna.

Ser man till storstäderna är det 84% som känner till Stockholm, 66% känner till Göteborg, 56% känner till Malmö. Slutsatsen av detta är att Skåne i sin nära omgivning (Sverige och Danmark) är ett mycket Starkt varumärke. Internationellt är varumärket - liksom konkurrenterna Västsverige och Dalarna inte särskilt starkt.

Storstäderna är betydligt mer kända och Göteborg är mer känt än Malmö. Självklart känner närmarknaderna till Sveriges destinationer i allmänhet i mycket högre grad.

EN BRA BIT TILL MÅLET Vad blir då den samlade bilden av Skånes prestation fram till idag? Sett till det hårda, riktigt mätbara – omsättning, gästnätter, sysselsättning är det tydligt att det är en bra bit kvar till att Skåne blir en av Sveriges två starkaste turismregioner.

Dalarna är även en vass konkurrent i kamp om tredjeplatsen.

Varumärket i den nära världen är starkt och det finns viktiga tillgångar som kan hjälpa Skåne på vägen. Samtidigt är det svårt att se att Skåne ska komma ikapp Västra Götaland om allt tuffar på som det har gjort de senaste åren. Frågan är om Skåne idag inte ligger närmare fjärdeplatsen än andraplatsen.

16(28)

Consultants for Strategic Futures

TILLGÅNGAR, BRISTER, INVESTERINGSMÖJLIGHETER På nätverksträffen med turismaktörer den 25 november 2011 fick deltagarna redovisa vilka de såg som Skånes främsta tillgångar och brister. I textmolnet nedan visas vilka tillgångar som aktörerna såg som Skånes främsta som turismregion.

Tydligt är att de två starka korten är närhet och natur. Med närhet avses både inom regionen – till både landsbygd och storstad, samt till kontinenten – till Danmark och Tyskland. Matkulturen upplevs också ofta som en viktig tillgång.

Tillgångar enligt deltagarna på nätverksträffen den 25 november 2011. Ju oftare ett ord förekommer, desto större blir det i textmolnet.

De vanligaste tillgångarna som lyftes fram var sammantaget: • • • • • • •

Skåne är både och, stad och land, ett Sverige i miniatyr Det är nära till kontinenten Naturen och småskaligheten Stark matkultur Kommunikationer, goda möjligheter att ta sig till och inom regionen Innovativa miljöer Unika tillgångar, t. ex den rika förekomsten av flyttfåglar

Bilden av aktörernas syn på Skånes brister som region är inte riktigt lika tydlig.

Man pekar på sådant som inte finns, eller saknas – ett flaggskepp, kommersiella upplägg, tillräckligt bra kommunikationer etc. Många pekar på bristande samarbete och samverkan mellan olika aktörer. Behov av utveckling av destination och utbud påpekas också.

17(28)

Consultants for Strategic Futures

Brister enligt deltagarna på nätverksträffen den 25 november 2011. Ju oftare ett ord förekommer, desto större blir det i textmolnet.

De vanligaste bristerna som lyftes fram var: • • • • • •

Lite samverkan, ingen samlad syn, svagt ”gemensamt” varumärke Ingen superattraktion, inget flaggskepp Brist på stora anläggningar Turismen ses inte som en resurs Bristande infrastruktur Inte särskilt hög nivå på professionaliteten bland turistaktörerna

Ska man försöka sammanfatta Skånes upplevda tillgångar och brister kan man säga att det finns bredd i utbud, men kanske inte lika mycket spets. Bredden hålls heller inte ihop i ett fungerande samarbete.

INVESTERINGSKAPACITET En utmaning för besöksnäringen i sammanhanget är att det är många små aktörer, vilket gör det svårare att bedöma vilka investeringar som går att göras. VisitSweden utvecklar i nuläget en modell som turismens aktörer kan använda för att bättre analysera detta23. Modellen kan beskrivas som ”the Swedish long-tail” och går ut på att dela in turismens aktörer i fem nivåer, där t. ex Tourism in Skåne, som en större, samlande aktör ligger på den första nivån, destinationer på nivå 2 och 3, hotell på nivå 4 och restauranger längst ut i ”tailen”, svansen, på nivå 5. Genom att dela in aktörerna i olika nivåer efter deras investeringspotential kan den totala investeringspotentialen sedan beräknas genom att multiplicera antalet aktörer på varje nivå. En gemensam bild som förklarar modellen kommer att presenteras inom kort av VisitSweden och kan bli ett värdefullt verktyg.

23

Muntlig briefing, Niels Mouritzen, Carla Aguirre, VisitSweden

18(28)

Consultants for Strategic Futures

STRATEGISKT RAMVERK Vilka befintliga strategier finns som Tourism in Skåne bör ta hänsyn till? Strategidokument som varit återkommande i Kairos Futures och Tourism in Skånes gemensamma arbete med löpande omvärldsanalys, samt andra viktiga strategier presenteras i detta avsnitt.

TOURISM IN SKÅNES BEFINTLIGA STRATEGIER Relevant inför det kommande strategiarbetet är naturligtvis Tourism in Skånes befintliga strategier. Utvecklingen av strategierna har centrerats kring tre steg som beskrivs i publikationerna Strategiskt initiativ för besöksnäringen i Skåne24: • • •

Produkt- och destinationsutveckling Tjänsteinnovation och tillgänglighet Kommunikation och varumärke

Det finns vidare fem strategier inom dessa områden för att nå målet att Skåne blir en av Sveriges två mest besökta regioner:25 • • • • •

Lönsam tillväxt genom volym Kommunikation Kompetens, Produkt- och destinationsutveckling Tillgänglighet Partnerskap och samarbeten

Ovanstående kan beskrivas som Tourism in Skånes interna strategiska ramverk, nedan följer en sammanställning av det externa strategiska ramverket – strategier framtagna av övriga organisationer.

NATIONELL STRATEGI FÖR SVENSK BESÖKSNÄRING Bland de strategier Tourism in Skåne behöver förhålla sig till är Nationell strategi för svensk besöksnäring möjligen den allra viktigaste. I publikationen Strategiskt initiativ framhålls t. ex att Tourism in Skånes strategier ska synkroniseras med den nationella strategin26.

Den nationella strategin har vuxit fram i dialog med näringens olika aktörer och i samarbete med VisitSweden, Tillväxtverket, Swedavia, Stockholm Visitors Board, Nätverket Sveriges Regionala Turistorganisationer/Västsvenska Turistrådet, och 24

http://tourisminskane.skane.com/content/strategi Skåne – en destination i tillväxt!

Strategiska initiativ för utveckling av besöksnäringen i Skåne, tema produkt- och destinationsutveckling 25 26

19(28)

Consultants for Strategic Futures

med finansiellt stöd från Jordbruksverket. I dokumentet27 presenteras visionen för svensk turism mot 2020: att besöksnäringen ska bli Sveriges nya basnäring. Till denna vision hör fyra strategiska mål: • • • •

Attrahera så många utländska besökare som möjligt inom de prioriterade målgrupperna (DINKS, WHOPs, Active Families) Utveckla fler exportmogna destinationer Stödja redan exportmogna destinationer så att de kan öka sina volymer Få fler svenskar att resa och utnyttja besöksnäringens tjänster i Sverige

Strategierna ryms i tre tematiska områden: • • •

Destinationsutveckling och teman Offensiv marknadsföring och försäljning En samordnad besöksnäring

D.v.s inte helt olikt Tourism in Skånes befintliga strategiområden och strategier. En schematisk bild av de tre tematiska områdena och tillhörande strategier visas nedan:

Schematisk bild: nationell strategi för svensk besöksnäring.

27

Nationell strategi för svensk besöksnäring

20(28)

Consultants for Strategic Futures

Sex strategier som ska ta Sverige mot målet att fördubbla svensk turism 2020 har arbetats fram enligt ovan: • • • • • •

Destinationsutveckling, portar (främst storstäderna) och exportmogna destinationer ska utvecklas till bättre dragare för turism Finansiering, befintligt kapital ska användas mer effektivt, nytt kapital ska anskaffas genom t. ex en statlig turistfond, PPP och private equity Samverkan mellan privat och offentlig sektor, Disparata målbilder bland en fragmenterad näring ska vändas till samverkan mellan aktörerna Marknadsföring, genom att nå ut till utvalda målgrupper Entreprenörskap, företagande och kompetens, kompetensen ska höjas för en mer entreprenöriell, innovativ och effektiv besöksnäring Hållbarhet, utbudet för besökare ska anpassas så att det blir miljömässigt hållbart

EN INTERNATIONELL INNOVATIONSSTRATEGI FÖR SKÅNE En annan central strategi som är återkommande i diverse dokument är En internationell innovationsstrategi för Skåne. Skåne ska bli Europas mest innovativa region 202028 och det finns även här sex strategier för detta: • • • • • •

Utveckla det systemiska ledarskapet, utveckla och synliggöra innovationssystemet i Skåne Vidga synen på vad innovation är för något – inkludera flera!, många parter och krafter behöver engageras Effektivisera stödstrukturen för innovation, stödstrukturen ska stärkas och utvecklas Utveckla nya innovativa områden och nya kreativa miljöer, genom systeminnovation och stärka regionens kreativa kapital Utveckla internationell samhandling, genom starka internationella nätverk Stärk innovationskraften i befintligt näringsliv och offentlig verksamhet, genom samverkan mellan företag, högskola och offentlig sektor

REGIONALT UTVECKLINGSPROGRAM Det finns även övriga strategidokument för Skåne som kan vara nödvändiga att ta hänsyn till. Ett är Skånes regionala utvecklingsprogram, med syfte att ”ge uttryck för alla aktörers samlade viljeinriktning”29. Det regionala utvecklingsprogrammet är viktigt att lyfta i detta sammanhang då det bygger på ett underlag av flertalet andra viktiga strategidokument och kan sägas sammanfatta en mängd andra strategidokument.

28 29

Strategiska initiativ för utveckling av besöksnäringen i Skåne, tema kommunikation och varumärke Regionalt utvecklingsprogram för Skåne

21(28)

Consultants for Strategic Futures

I det regionala utvecklingsprogrammet lyfts ett antal centrala utmaningar, som kan ses som strategiska inriktningar. Dessa är: Kunskapen – Skåne ska vara en ledande kunskapsregion, Delaktigheten – utanförskapet ska minska, Miljön och Klimatet – minskad miljöpåverkan, samt klimatanpassning, Tillgängligheten – Skånes tillgänglighet ska utvecklas, samt Öresundsintegrationen – integrationen i Öresundsregionen måste öka.

STOCKHOLMSSTRATEGIN En strategi Skåne kanske inte nödvändigtvis behöver förhålla sig till på samma sätt som nationella och regionala strategier, men däremot kan inspireras och ta intryck av är den s.k. Stockholmsstrategin som Stockholm Visitors board har utvecklat30.

Stockholmsstrategin formulerar ett antal kvantitativa och kvalitativa mål. År 2020 • • • • •

Har antalet gästnätter i Stockholms län ökat till 15 miljoner från dagens 10 miljoner Har Stockholms läns turistekonomiska inflöde ökat med 80 procent Har antalet anställda i besöksnäringen i länet ökat till 27 000 från dagens 18 000 Är Stockholm är 2020 ett besöksmål i världsklass Upplevs Stockholm av besökarna som en säker, öppen, välkomnande och hållbar stad.

De sex strategierna för att nå dessa mål är sedan31: • • • • • •

Öka bäddkapaciteten Öka tillgängligheten från prioriterade marknader med fler direktförbindelser Öka den internationella marknadsföringen Skapa en finansieringsmodell där privata och offentliga aktörer gemensamt ökar sina ekonomiska insatser – främst för internationell marknadsföring Samordna besöksnäringen under en gemensam målbild Säkerställa ett gott värdskap genom delaktighet med innevånarna

Arbetet med strategin leds av projektledaren Eva Elmsäter. Fem arbetsgrupper arbetar med strategierna under ledning av varsin ordförande. Ordförandena och projektledarna är navet i den s.k. samverkansgruppen, som arbetar strategiskt. Implementering sker i resp. verksamhet.

30 31

Stockholmsstrategin 2020 Stockholmsstrategin 2020

22(28)

Consultants for Strategic Futures

Organisationen som arbetar med Stockholmsstrategin32 Eva Elmsäter pekar på att en viktig del i deras strategiarbete är att involvera fler parter, inte bara besöksnäringens aktörer, även att alla deltagare sitter på strategiska positioner. Hon framhåller också vikten av att ha koll på det gamla som är gjort och lära sig av detta, men samtidigt kunna tänka nytt33.

RAMVERKET FÖR STRATEGIERNA Strategierna är i mångt och mycket överlappande och det finns flera återkommande teman. För att sammanfatta det strategiska ramverket har strategierna delats in i de befintliga utvecklingsområden Tourism in Skåne har för strategiutvecklingen, där det har varit möjligt. Andra strategier har placerats i kategorin ”övrigt”.

Denna mycket förenklade översikt av strategierna nedan visar det att finns flertalet centrala strategier i Tourism in Skånes närvärld som stödjer de definierade områdena produkt- och tjänsteutveckling, tjänsteinnovation och tillgänglighet, samt kommunikation och varumärke. Det finns också betydande strategier som inte klart ryms inom de tre områdena. De handlar ofta om miljö och olika typer av samverkan.

Granskar man inventeringen finner man att det finns få centrala strategier som motarbetar Tourism in Skånes nuvarande inriktning i tre strategiska områden.

Tvärtemot understöder en rad strategier besöksnäringen. Detta innebär att Tourism in Skåne har stor ”konstnärlig frihet” inför strategiarbetet. Utmaningen tycks snarare vara att prioritera det viktigaste än att hitta omöjliga lösningar i en snårskog av motstridiga krav.

Urvalet av strategidokument styr naturligtvis var tyngdpunkten på befintliga strategier ligger. Det finns därmed här detaljerade strategier för innovation, men däremot är det svårt att finna tydliga marknadsföringsstrategier, samt strategier för destinationsutveckling. I rapporterna strategiska initiativ finns emellertid en rad förslag på mer konkreta åtgärder. Det finns med andra ord goda anledningar att ta en titt på dessa förslag i utformandet av strategierna framöver.

32 33

Stockholmsstrategin 2020 Telefonsamtal med Eva Elmsäter, ansvarig för Stockholmsstrategin

23(28)

Consultants for Strategic Futures

Produkt- och destinationsut-

Tjänsteinnovation och

Kommunikation och

veckling

tillgänglighet

varumärke

Destinationsutveckling

Entreprenörskap och

Marknadsföring

Övrigt

Finansiering

kompetens Kunskap

Vidga synen på vad

Samverkan mellan privat och

innovation är för något

offentlig sektor

- inkludera flera Effektivisera stödstruk-

Hållbarhet

turen för innovation Utveckla nya innova-

Delaktighet

tiva områden och nya kreativa miljöer Stärk innovationskraf-

Miljön och klimatet

ten i befintligt näringsliv och offentlig verksamhet Utveckla det systemiska

Öresundsintegration

ledarskapet Utveckla internationell samhandling Tillgängligheten Kunskap

Befintliga strategier i Tourism in Skånes närvärld som stödjer befintliga strategiområden och som går utanför de definierade områdena (övrigt). Svart text = Nationella strategier för svensk besöksnäring, brun text = En internationell innovationsstrategi för Skåne, blå text = Regionalt utvecklingsprogram för Skåne.

24(28)

Consultants for Strategic Futures

SAMMANFATTANDE SLUTSATSER Slutsatserna av kunskapssammanställningen kan sammanfattas i tre följande punkter: •

•

•

Omvärldsförändringarna innebär stora möjligheter och höga krav. En turismregion som vill vara framgångsrik mot 2020 kan inte luta sig tillbaka och förlita sig på turismens globala tillväxt.

Skåne är inte på väg att bli nummer två. Skåne har ett starkt varumärke på närmarknader och i Sverige, men utvecklingen med avseende på gästnätter och ekonomiska effekter pekar inte på att man är på väg att bli turismregion nummer två i Sverige.

Det är upp till turismen i Skåne att sätta riktningen. Det strategiska ramverket man har att förhålla sig till innebär inga stora begränsningar, tvärtom understöder andra strategier ofta besöksnäringen i Skåne.

Slutligen kan det vara värt att inför strategiarbetet fundera på varför Skåne inte redan idag är besöksregion nummer två. Hur stor del som har att göra med befintliga strategier och sätt att arbeta. Vad som är påverkbart av vem i det strategiska arbetet. Hur stor del som ligger innanför och utanför Tourism in Skånes makt.

25(28)

Consultants for Strategic Futures

KÄLLOR ANVÄNDA RAPPORTER Skåne – en destination i tillväxt!, 2009 Strategiska initiativ för utveckling av besöksnäringen i Skåne 1-3, 2010-2011 Nationell Strategi för svensk besöksnäring, 2010 En internationell innovationsstrategi för Skåne, 2011 Regionalt utvecklingsprogram för Skåne, 2009 Näringslivsprogram för Skåne, 2009 Fakta om turismen i Sverige 2010, 2010 Inkvarteringsstatistik november 2011, Skåne, 2012 TEM 2010 Skåne, 2010 TEM 2010 Dalarna, 2010 TEM 2011, Skåne TEM 2011, Sverige Brand Audit 2010, skåne, 2010 Turismen i Øresundsregionen, 2009 Event og i mødeindustri Danmark. Sverige og Øresund 2010, 2010 Skärgårdsstrategin, 2011 Nätverksträff 25 november 2011, dokumentation, 2012

ÖVRIGA KÄLLOR http://tourisminskane.skane.com/content/strategi, 2012 Muntlig briefing, Niels Mouritzen och Carla Aguirre, VisitSweden, 2012 Danmarks statistik, 2012 Presentation, Pia Jönsson-Rajgård, 25 november 2011, 2011 http://www.mynewsdesk.com/se/pressroom/malmoeairport/pressrelease/view/vueling-nytt-flygbolag-paa-malmoe-airport-boerjar-flygatill-barcelona-723344, 2012 Mailkorrespondens med Monika Fleming-Glogoza, Västsvenska Turistrådet, 2012 http://www.vastsverige.com/sv/vastsvenska-turistradet/Fakta-Statistik/Artiklar/Turistnaringen-i-siffror/, 2012 Telefonintervju med HORESTA, 2012

26(28)

Consultants for Strategic Futures

http://www.denmark.dk/en/servicemenu/News/GeneralNews/CityReadyForNewAr enaProponentsSay.htm, 2012 http://www.skanskan.se/article/20110113/LUND/701139752/1012/PRENUMERA TION/*/lokalt-hotellforetag-gor-dubbla-satsningar, 2012 http://www.wonderfulcopenhagen.dk/tal-og-tendenser/analyser/groen-turisme, 2012

27(28)

Consultants for Strategic Futures

OM KAIROS FUTURE Kairos Future hjälper företag och organisationer att förstå och forma framtiden, genom: •

Forskningsbaserad omvärlds- och framtidsanalys

•

Framtidsbaserad affärsutveckling och innovation

•

Genomförande av strategier

Vi kombinerar tankesmedjans och forskningsföretagets förmåga att generera nya insikter och idéer med konsultföretagets fokus på vad som fungerar i praktiken.

Vårt arbete bygger på egen kunskapsutveckling samt egenutvecklade och väl beprövade metoder för analys, strategiutveckling och förändringsarbete.

Arbetet bedrivs i nära samarbete med uppdragsgivarna.

För mer information, besök vår hemsida www.kairosfuture.com eller kontakta oss:

KAIROS FUTURE BOX 804 (BESÖKSADRESS: VASAGATAN 40) 101 36 STOCKHOLM TEL: 08–545 225 00 FAX: 08–545 225 01 E-POST: INFO@KAIROSFUTURE.COM HEMSIDA: WWW.KAIROSFUTURE.COM/SV

28(28)